Varsányi Judit:
ÖSZTÖNÖS VAGY TUDATOS VÁLLALATI STRATÉGIÁK? Megjelent a Marketing folyóirat 1990/3-4. számában Annotáció A tanulmány szerzője a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem adjunktusa, 15 éves ipari gyakorlattal. Tanszéki és ECONOMIX munkatársként az elmúlt évtizedben több iparvállalat stratégiai tervezőmunkáját irányította. A munka a szerző tapasztalataira építve vázolja fel a stratégia sikerének feltételeit, közöttük is az információs alapozást. Utal arra, hogy a távlati tervezőmunkában főként olyan kérdések merülnek fel, melyek a hétköznapi gondolkodástól távol esnek: a tartós előnyöket, a jövőbeni piaci térnyerés mai garanciáit kell keresnünk. Ehhez pedig nélkülözhetetlen az alaposabb piacismeret, nagyobb piaci aktivitás, átgondolt üzletpolitika, és mindenek előtt a piaci információkra épülő innováció. A tartós sikerek kulcsa a szellemi tőke, aminek fontos eleme a jól rendezett, célirányos, naprakész információ. A stratégia információs alapozása a jövőépítés helyes döntéseinek legfontosabb biztosítéka. A szélsőségek keresése (sikerek és kudarcok, erős és gyenge pontok feltárása) nem mehet végbe ötletszerűen - rendszerezni kell az elemzés tárgyát, célját, elvárásait. A tanulmány szól még az információs alapozás egyes gyakorlati kérdéseiről, és az információk rendszerezéséről. Kitér az egyes információk tartalmi kérdéseire is, majd röviden vázolja az információhasznosítás elveit a stratégiában. A hasznosítási lehetőségek szinte végtelen sora bővebb kifejtést érdemelne, ami már meghaladná e tanulmány kereteit.
ÖSZTÖNÖS VAGY TUDATOS VÁLLALATI STRATÉGIÁK A vállalat távolabbi jövőjét alakító tervezőmunkában főként olyan kérdések merülnek fel, melyek a hétköznapi gondolkodástól távol esnek. A tiszavirág-életű sikerek helyett a tartós előnyöket, a látványos mai térhódítások helyett a tartós térnyerés mai garanciáit keressük. Ehhez pedig nélkülözhetetlen az alaposabb piacismeret, nagyobb piaci aktivitás, átgondolt üzletpolitika, és mindenek előtt a piaci információkra épülő innováció. A tartós sikerek gyökerét azonban ennél is mélyebben kell keresni. A vállalat szellemi ütőereje, az emberi tőke a "beruházási javak" között mindinkább rangot kap hazánkban is. Nagysága első közelítésben azzal a szakismeret-tömeggel és tudásszerkezettel jellemezhető, ami akkor is komoly érték, ha változó mértékben felel meg az adott vállalat szükségleteinek. További értékeket hordoznak egyes emberi tulajdonságok, mindenek előtt a kreativitás, kezdeményező készség, kapcsolatteremtő és szervező képesség, vezetői erények. Mindezeket az emberi értékeket a színvonalas vezetési kultúra úgy tudja ésszerűen hasznosítani, ha ütőképes vállalati információs potenciál kiépítésére törekszik, melynek birtokában a mai döntések hatásai - legalábbis arányaiban - felmérhetők. Az újszerű gondolkodás tényezőit végtelen sorban idézhetnénk. Cikkünkben ezúttal a stratégiai gondolkodásnak azokon a „csapásain” vonulunk végig, melyek a helyzetmegítélés és esélyfelmérés információs hátterét szolgáltatják.
1
A stratégiai célra hasznosítható információk arculata és tartalma szokatlan: a megfoghatatlan jövőt kell általuk elképzelhetővé, sőt - igazolhatóvá tennünk. Ezért érdemel különös figyelmet a stratégia információs alapozásának kérdése - úgy is, mint a jövőépítés helyes döntéseinek legfontosabb biztosítéka.
SZÁRNYAK PRÓBÁLGATÁSA Az első diagnosztikai próbálkozások során célszerű áttekinteni a vállalat utóbbi évtizedének fontosabb sikerélményeit és kudarcait, és levonni a megfelelő következtetéseket. Közöttük is nagy szerepe van a kudarc-okozók feltárásának. Az sem közömbös, hogy a vállalatvezetés megalapozatlan döntései okozták-e a kudarcot, vagy a valóban kiszámíthatatlan és kritikus hatású környezeti események. A stratégiai tervezőmunka következő lépéseként meg kell ismernünk a vállalat legerősebb pontjait, melyekre komoly fejlődési vonalak építhetők, és azokat a leggyengébb pontokat, melyeken a konkurencia támadása rést üthet. A szélsőségek elemzéséhez csoportosítani kell a vállalati képességeket és esélyeket, mert enélkül a helyzetelemzés a pozitív és negatív vonások és perspektívák áttekinthetetlen halmaza lesz csupán. A „csoportosítás” valamiféle homogenitási elvet követ. Külön kell elemezni pl. az egyes termék/technológia egységek helyzetét és távlatait; a termék/piac szegmentálás ugyancsak nélkülözhetetlen eleme a versenyképesség vizsgálatának. A szakmastruktúrán, információs erőviszonyokon, beszállítói és banki kapcsolatrendszeren belül ugyancsak más-más jellegű erősségek és hiányosságok mutatkoznak meg. Sajátos esély-elemzést érdemel a kooperációs szerkezet (témák, partnerek szerint), a vállalat gazdálkodásának belső szerkezete, tőkeállománya, likviditásának szerkezete (térbeli, időbeli hullámzásai). Jellegzetes erősségei és gyenge pontjai vannak a K+F potenciálnak, és a vállalati fejlesztéspolitikának (szerkezetváltási irányok, arányok; esetlegesség avagy megalapozottság). Arra kell törekedni, hogy ne általánosságban, hanem nagyonis konkrét formában nevezzük meg vállalatunk stratégiai erényeit mint esélyhordozókat, valamint annak gyengéit, mint a veszélyes események céltábláját.
A TÖPRENGÉS TÁRGYA... A stratégiai tervezés igen sokat hasznosíthat a múlt tapasztalataiból, és az átfogó önismeretből, különösen ha az önismeret szigorú önkritikából táplálkozik. A helyzet reális megítélését nagyban segítheti a múltbéli sikerek, kudarcok esetleg törvényszerű ciklusainak tudatos megfigyelése és elemzése. A következő gondolatok sorskérdésként merülnek fel a stratégiai tervezőkben:
az egyszerű túléléshez a vállalatnak mely veszélyes gyenge pontjait kell megerősíteni vagy felszámolni milyen sajátos adottságai vannak a vállalatnak, melyeket eddig nem hasznosíthatott milyen korábbi hagyományokra lehet további értékes tevékenységet építeni mely konkurensek milyen meglepetéseket tartogathatnak
2
szokatlan, de a vállalat profiljához valamely ponton illeszkedő körben milyen szükségletfejlődési motívumok ismerhetők fel a vállalat gazdasági, pénzügyi ütőképessége egy valószínű sávban milyen ütemű fejlődést támogathat mit kíván a piac, és a tágabb környezet?
A jó stratégia mindig szélsőségekben gondolkodik. A vállalat ütőerejének legnagyobb gócpontjait, a legerősebb és a leggyengébb adottságokat, a kisebb méretű, de nagyon hangsúlyos működési elemeket kell figyelni, a prognosztálható változások közül pedig elsősorban a forradalmi jellegűekre, köztük is a nagyobb arányú esélyekre és veszélyekre kell összpontosítani. A sikeres stratégia megalapozásához összefüggő rendszerben kell vizsgálni a vállalati
információk, felelősségi körök, és érdekeltség
helyzetét. Az ideális információs állapot a tevékenységi körök hiánytalan ellátásának alapfeltétele. Az érdekeltség viszont emberi oldalról garantálja az információk legjobb hasznosítását, és felelősségi elemek érvényesülését.
MI A SIKER TITKA? A sikeres vállalati működésnek biztos „tünete” a magas jövedelmezőség, tartós likviditás és a hírnév ereje, állandósága. A jövedelmezőségre összpontosító vállalati magatartás rövidebb távon a nyereségtömeget igyekszik növelni; napjainkban új értelmet nyer a konvertibilis exportképesség is, határozott exporthatékonysági elvárásokkal, mely utóbbinak záloga a magas szellemi tartalom, és a kiváló minőség. Hosszabb távon azonban arra is kell garanciákat keresni, hogy a vállalat folyamatosan képes legyen a fizetőképességéhez és hiteleinek törlesztéséhez szükséges tőkejavak újratermelésére. A likviditás érdekében törekedni kell a gyors tőkeforgatásra, a magas jövedelmezőséget ígérő befektetésekre, és megfontolt hitelpolitikára (előnyös hitelfeltételek igénybevételére). A hírnév nagyban múlik a vállalat üzletpolitikáján, üzleti megbízhatóságán, munkatársainak magatartásán, márkáinak erősségén, és más olyan tényezőkön, melyek a vállalat üzletpolitikáját, vezetési és emberi kultúráját érintik. A vállalatok számára megkíséreltünk megfogalmazni néhány olyan irányelvet, ami az informáltság, felelősség-megosztás és érdekeltség korrekt kapcsolatát eredményezi, és ami taktikai szinten visz közelebb bennünket a stratégia sikeréhez.
INFORMÁCIÓS CÉLÁLLAPOT Az információs állapotnak, mint minden rendszerállapotnak, alapvetően fontosak a mennyiségi, minőségi és szerkezeti jellemzői. A vállalatok számára a továbbiakban egy olyan rendszersémát kísérelünk meg felvázolni, ami ezt a három jellemzőt helyezi a tárgyalás centrumába.
3
Ideális esetben a fontosabb vállalati információk tömege a szükséges mérték és a kezelhető tömeg közötti sávba esik. A minőségi kritériumok az adott információ reprezentativitását, pontosságát és aktualitását követelik meg. A szerkezeti jellemzők érintik az adott információk típusát, megjelenési formáját, az egyes információk egymáshoz viszonyított arányait, stb. A vállalat üzleti sikerei szempontjából fontos információkat megjelenési formájuk szerint is csoportosíthatjuk:
extenzív mennyiségi mutatókra, ezen belül is naturáliákra, és értékmutatókra, intenzív mutatókra, pl. a változást jelző különféle indexszámokra, valamint a szerkezeti megoszlást, ill. relatív pozíciókat jellemző különféle arányszámokra (részesedési arányok, árarányok, műszaki paraméterek, teljesítménymutatók relatív szorzói, stb.).
A gyakorlatban a megjelenési formák szerinti csoportosítás terjedt el leginkább, holott az információk karaktere szerinti rendszerezés (pl. műszaki, piaci, gazdasági stb. csoportosításban) jobban hozzásegítené a vállalatot az erős információs pozíció kialakításához. A műszaki, piaci és gazdasági-pénzügyi információk egymást követő elemei egy olyan, összefüggő információs láncnak, ami az adott vállalat termékeinek vagy tevékenységeinek:
fizikai összetételét, naturális megjelenési formáját, piaci kelendőségét, árpolitikai, piacpolitikai mozgásterét, ezek kombinációját, valamint a termék, tevékenység realizált gazdasági eredményét, és az általa lekötött tőke forgását jellemzi.
Egy vállalati információ jóságfokát egyrészről az érintett folyamat ismerete befolyásolja erősen, másrészt a nemzetközi összehasonlítás, ami mindenfajta stratégiai megítélésnek alapvető kritériuma. Az információk sorsát jellemző tényezők között nagy szerepe van az információforrás megjelölésének, megkeresésének, megtalálásának, a hatásos információforgalom befolyásoló tényezőinek, az információ-feldolgozás és felhasználás jellemzőinek. Mindezeket azonban megelőzi az az alapvető követelmény, hogy tudjuk, miről kell információkkal rendelkeznünk, tehát, hogy tisztában legyünk az információ-szükségletünkkel, ennek jellegével és mértékével. Az információs állapot fejlesztésének első feltétele tehát a vállalat információszükségletének felmérése - elsősorban a piaci, műszaki és gazdasági területeken. Ezt követheti az információk mennyiségi, minőségi, áramlási és felhasználási jellemzőinek a szükséglethez viszonyított sokoldalú értékelése. Amennyiben az információszükségletet sikerül alaposan feltérképeznünk, óriási lépéssel jutunk közelebb ahhoz a feladathoz, hogy vállalatunk arculatához igazított, versenyképes információállapotot fogalmazzunk meg, és hozzákezdjünk az ehhez kellő feltételek megteremtéséhez. Az üzleti sikerek információs megalapozása érdekében célszerű készíteni egy nagyvonalú tartalmi vázlatot, amiben a stratégiai szempontból fontos helyzetkép-elemeket foglaljuk össze. Egy ilyen anyag nem feltétlenül képes érzékeltetni az egyes fejezetek közötti fontossági, terjedelmi arányokat, de alkalmas lehet arra, hogy felfedjük a legnagyobb információs fehér foltokat, melyek tévútra terelhetik nagy távlatú tervező munkánkat.
4
A PIAC - AZ INFORMÁCIÓK BŐSÉGKOSARA A stratégiai alapozó információk érintik a vállalati működés fontosabb funkcióit, a vállalat és környezete közötti jellemzőbb erőviszonyokat, és ezzel előrebecsülhetővé válnak a vállalat túlélési esélyei, melyek megragadásában az önfejlődés képességének óriási szerepe van. A stratégiai információgyűjtő és elemző munka foglalkozik a vállalat erőforrásainak, műszaki és gazdálkodási folyamatainak, kibocsátásainak, partnerkapcsolatainak és egyéb adottságainak menynyiségi arányaival, minőségével, színvonalával, szervezettségével, és mindezek piaci és gazdasági következményeivel. Az információbázist piaci, műszaki és gazdasági/pénzügyi vetületben célszerű összeállítani. E cikkünkben - elsődlegességét és fontosságát tekintetbe véve - a piaci információknak szeretnénk nagyobb figyelmet szentelni. A piaci információk a vállalat termékei és tevékenységei iránti piaci vonzerőt érzékeltetik, és az ezek változására vonatkozó előrebecsléseket segítik. A piaci vonzerőt alapvetően a következő tényezők befolyásolják:
a vállalat műszaki pozíciói (konstrukciók, termékszínvonal, technikai felszereltség, stb.) az adott profilban elért, aktuális piaci erőviszonyok, a konkurencia tartományában várható olyan mértékű változások, amelyek a már kialakult állapotokra erős hatást gyakorolhatnak, az vállalat kooperációs adottságai, s végül: a termékeket felhasználó vagy továbbfeldolgozó cégek igényszerkezete, műszaki színvonala, termelési kultúrája.
A piaci információk között a legfontosabb a főpiacok jellemzése, és a saját piaci pozíciók megadása piaci részarányok formájában a főpiacok összforgalmához, illetőleg az ott szereplő erősebb versenytársak éves forgalmához viszonyítva. További fontos információ az árpozíció, ami az azonos műszaki tartalmat feltételező, hasonló rendeltetésű termékek, tevékenységek összehasonlító értékítéletét tükrözi. Lényeges alapozó információ az is, hogy a kulcstermékeket mely vevők milyen arányban vásárolják, mely vevőnél áll fenn a kiszolgáltatottság, avagy a saját vállalat monopol helyzete. A vállalat termékeinek és fogadó piacainak mai részarány-megoszlása alapján becslést kell adni a részarány-eltolódás várható eseteire, okaira, mértékére is. A mai mennyiségbeni és értékbeni arányokat a vállalat összforgalmán belül, és a fontosabb fogadó piacokon külön-külön is meg kell határozni. Fontos tudni, hogy az egyes tevékenységeken belül mely piacokon mely konkurensek milyen erősek hozzánk képest, illetőleg hogy a hasonló cégek milyen arányban foglalkoznak hasonló tevékenységgel. Rangos információt nyújt az igényszerkezet szerinti elemzés is. A konkurenciaelemzés célja elsősorban annak meghatározása, hogy az vállalat milyen távol van egy kívánatos versenypozíció betöltésétől; másrészt, nagyon fontosak a konkurencia várható fejlődésére, piaci terjeszkedési törekvéseire utaló másodlagos információk. A hosszabb távú piaci lehetőségeket meghatározó vonzerő-tényezők közül különösen az igényszerkezet felismert réseit kell feltérképezni, valamint azokat a területeket, ahol a megrendelő nem elégedett a szállítói szolgáltatásokkal. A piaci jelenlét megoszlásának árfüggő elemzéséből levont következtetések utalnak arra, hogy mely szükségleti területekre lehetne behatolni magasabb műszaki színvonallal, és melyekre alacsonyabb árakkal.
5
ADATIGÉNY A SZERKEZETI ARÁNYOK ELEMZÉSÉHEZ A stratégiai főirányok, és a sajátos stratégiai nívótervek kidolgozásához első lépés a vállalat tevékenységi körének felosztása stratégiai üzleti egységekre. Az üzleti egységek legfontosabb pozíció-jellemzője a vezértermékek termelésének tömege és értéke, valamint a forgalom főpiacok szerinti megoszlása. Az üzleti egység erőviszonyait a verseny-mezőnyben jól jellemzi továbbá a kulcstermékek fontosabb hazai és nyugati konkurenseinek felsorolása, a belföldi és export értékesítés főpiaci megoszlása, valamint a további tőkés export bővülésének esélyei és akadályai. A tervező munkában azért kell igen nagy súlyt helyeznünk a termelési szerkezet szegmentálására, mert a stratégia sikerének egyik kulcskérdése, hogy egymástól jól elhatároljuk a nemzetközi versenyképességre nézve egyértelműen értékelhető termékek, technológiák körét. A szerkezeti arányok elemzéséhez az értékelemzésben, és más korszerűbb gazdaságossági vizsgálatokban ma már igen elterjedt, de sajnos mégsem széles körben ismert Pareto-féle ABCelemzést célszerű felhasználni, ami a fontosabb szerkezeti elemek kiemelésének (a "módszeres szűkítésnek") igen hasznos eszköze. A gazdálkodási szerkezet felülvizsgálatához szükség van üzletegység szintű, viszonylag részletes költségszerkezeti kimutatásokra, melyekből a különféle ABC-elemzések elkészülhetnek. Gondolunk itt a költségnemenkénti felosztásra, a legnagyobb súlyú költségek további bontására, pl. az anyagköltségre, és ezen belül a legfontosabb anyagok költségviselési hányadára, stb. Az "ABC" elemzés eredményeként kapott szerkezeti arányokból kizárólag a vállalati értéktömegek nagy hányadát képviselő, de csekély számú tételekkel érdemes foglalkozni. Az e körbe tartozó termékeknél, technológiáknál, erőforrásoknál döntő szerepe lesz a vetített hatékonysági mutatók alakulásának, valamint az ezek változtatásához szükséges erőfeszítések előzetes becslésének. Ilyen mélységű elemzéseket természetesen csak akkor tudunk végezni, ha a vállalati adattár tartalma e célra alkalmas. Fontos információ az általános költségek felosztása költségviselési fajták szerint, szintén minél részletesebben. A készletezési és szállítási költségek kimutatása külön-külön is érdekes, lehetőleg kulcstermékek szerinti bontásban. A szállítási költségek a fogadó területek szerinti bontásban is érdekesek lennének, mert biztosak vagyunk benne, hogy esetenként nagy szórást mutat a szállítás költségtömege. A vállalat szellemi kapacitásának hasznosítását jól jellemzi az, hogy hányan foglalkoznak alap-, és alkalmazott kutatással, gyártmányfejlesztéssel, gyártásfejlesztéssel, technológiák üzemesítésével, minőségvédelemmel. Célszerű megbecsülni azt is, hogy a vállalat komolyabb szakemberei munkaidejüknek kb. hány százalékát fordítják az egyes kulcstermékek, kulcstechnológiák továbbfejlesztésére. Ehhez az egyes kijelölt üzleti egységek szellemi kapacitását külön-külön kell jellemezni, majd az itt működő szellemi kapacitás teljes idejét 1-nek véve megadni, hogy ennek az időnek (energiának) hány %-a fordítódik arra a néhány kiemelt termékre, amit a vállalatvezetés megjelölt, és hány %-a marad az általános tevékenységek ellátására, illetőleg a többi termék fejlesztésére. A technikai felszereltségre, szakismereti szintre és szervezettségre utaló, fontos közvetett mérőszám a kulcsüzemekben megtermelt termékek egy főre eső árbevétele is, amit egybe kell vetni a korszerűbb nyugati gyártók egy főre eső termelésének értékével. Az ilyen típusú termelé-
6
kenységi adatok összehasonlítása nélkülözhetetlen ahhoz, hogy az európai színvonal eléréséhez szükséges termelékenység-növekedési ütemet körvonalazhassunk. A kulcstermékeknél szakértői csapatmunkában kell meghatározni a termelékenység növelésének fontosabb útjait és akadályait (pl. az eladható mennyiség növelése, minőségjavítás, áremelés (?), és a forgalom szerkezetének megváltoztatása az értékesebb, magasabb feldolgozottságú, vagy színvonalasabb termék irányában. A termelékenységi összehasonlításokhoz az egy főre eső termelést és forgalmat mennyiségben, értékben, kulcstermékek szerinti bontásban úgy kell megadni, hogy abból az egy főre eső, illetőleg az egységnyi állóeszközértékre eső termelékenységet is meghatározhassuk. Szerencsés esetben azt is becsülni lehet, hogy a fejlettebb versenytársak milyen értékű állóeszközzel hozzák létre saját egységnyi termelésüket. Amennyiben a termelékenységre termékszintű adatok kimunkálva nincsenek, az üzleti egységek összlétszámát, és teljes árbevételét kell megadni. A becslésekhez ebben az esetben a teljes árbevétel és a teljes létszám hányadosát kell felhasználni. Az egyes termékeknek az átlagos termelékenység alakulásában játszott szerepét, súlyát szakértői pontszámokkal célszerű minősíteni. A fejlett versenytársak termelékenységi adatai, vagy az ezek számításához szükséges kiinduló adatok, becslések nélkülözhetetlenek a stratégiai nívótervek igényes elkészítéséhez. A különféle szerkezeti részarányok elemzéséhez célszerű összeállítani olyan üzletági törzsanyagokat, melyekben a fontosabb termékek, tevékenységek, szolgáltatások minimálisan szükséges műszaki, piaci és gazdasági-pénzügyi adatai jól áttekinthető formában megtalálhatók. Az adatlapok egy része termékszintű, más része üzletágankénti, összegző ill. átlagolt adatokat tartalmazzon. Ilyen és hasonló, tudatos információépítő munkával lassanként elérhető, hogy a vállalat rendelkezzék minden fontosabb belső adottságot önkritikusan értékelő, nemzetközi megmérettetésre is alkalmas, naprakész, de a perspektívák felvázolására is módot adó, megbízható piaci és műszaki információkkal. A termékek, piacok, technológiák és erőforrások szerkezeti arányainak elemzése a „békés”, kiegyensúlyozott stratégiai főirányok megalapozásául szolgál. A stratégiának ez lenne a nyugodt ága. Emellett az aktív ágon nemzetközi versenyképességi elemzés-sorozattal kell megvizsgálni, hogy mik azok a perspektivikus termékek, melyek függetlenül aktuális forgalmuktól és árviszonyaiktól hosszabb távon is megtarthatják piaci pozícióikat (mivel azt a többi között a ma már elért erős piaci hatalom, a termék jó hírneve, a vevők ragaszkodása, a magas műszaki színvonal, az előnyös, versenyképes árak, és más tényezők együtt, tartósan garantálják). Az ilyen, szélsőségekre épített stratégia egyidejűleg törekszik a meglévő gazdasági, pénzügyi pozíciók megtartására, és a dinamikus fejlődésre.
AZ INFORMÁCIÓK HASZNOSÍTÁSA A kulcspiacokon elért vállalati részarányokat, és a piaci pozíciókra vonatkozó egyéb információkat a vállalat néhány fős marketing részlegének kell tudatos és folyamatos munkában feldolgoznia, és közvetíteni egy üzletpolitikai ill. fejlesztő team felé az így kapott értékes, naprakész és megfelelően súlyozott információkat. Az üzleti sikerek érdekében nagy gondot kell fordítani az idegennyelvű reklám-propaganda anyagok készítésére és terjesztésére.
7
A piaci információs anyagok között hasznosak a különféle nemzetközi forgalmi statisztikák, a piaci mozgások figyelése, konjunktúraelemzések az adott iparág és a kapcsolódó iparágak piacáról. Foglalkozni kell a vállalat alapanyagellátási perspektíváival, anyagárakkal, a külpiacokon várható esélyekkel. Elemzéseket kell készíteni arról, hogy a féltermékek milyen importtartalmúak, és azokból milyen bonyolultsági fokú végtermék készíthető. A vállalat export-import forgalmának, és a forgalom szerkezetének elemzése alapján sajátos átlagárak számíthatók a forgalom naturális egységére (pl. dollár/tonnában). Ezek alapján egyfajta előnyösségi "ABC" rangsor állítható fel a termékek között. Ez az elemzés természetesen csak részinformációt szolgáltat, mivel az ideális termékösszetételt más szempontok is erőteljesen befolyásolhatják. Előnyösebb árak érvényesítésére annál nagyobbak az esélyeink, minél feldolgozottabb, és minél eredetibb termékekkel kísérelünk meg bejutni a piacra. A vállalat kulturált és magas információs értékű termékismertetői nagyban elősegíthetik a termék piaci sikereit. Ehhez - a kiváló minőség mellett - garantálnia kell egyes környezetvédelmi előírások betartását is, és növelnie szállítási megbízhatóságát. A közvetlen piaci visszajelzések mellett egyes, fejlettebb kooperációs partnerkapcsolatok is kiválóan alkalmasak arra, hogy közvetítsék a gyártó vállalat felé a fejlettebb technológiát, és a szükségleti fejlődésről szóló, értékes információkat. A marketing aktivitás növelése, erőteljesebb piackutatás mellett nagyobb exportképes árualap biztosítására is kell törekedni a keresett termékekből. Szorgalmazni kell a gyártók és a kereskedelmi kirendeltségek, szervezetek, vállalatok közötti közvetlen kapcsolattartást, szakmai tapasztalatcseréket. Mindezek érdekében a nagyobb kereskedelmi szervezetek piaci információit a megszokottnál aktívabban kell hasznosítani. A partnerkapcsolatokra vonatkozó ismeretek birtokában vizsgálni kell pl. a további potenciális partnerek megnyerésének esélyeit, módjait. A szocialista relációban a KGST üzletek tartóssági esélyeit kell elemezni, valamint az árképzés, árkalkuláció javításának, s egy racionálisabb piacpolitika érvényesítésének lehetőségeit. A vállalat készletgazdálkodásának stratégiai szempontok szerinti, nagyvonalú elemzése olyan fontos információkat szolgáltathat, mint pl. az elfekvő készletek értelmes felszámolásának hosszabb távú lehetőségei, valamint a készletigényes termelés körének visszaszorítása, esetleg az anyag-, és alkatrész-gazdálkodás szervezettebb formában, kisebb ráfordítással történő megoldása. A hulladékfeldolgozás és újrahasznosítás nemcsak költségcsökkentési, hanem környezetvédelmi célból is szerepet kaphat a stratégiai döntésekben. Azzal a kérdéssel is foglalkozni kell, hogy ugyanolyan kiinduló termék-technológiai adottságok mellett (anyagfajta, anyagminőség, technológiai műveletsor, megjelenési forma, konstrukció, szilárdság és egyéb képességek, stb.) milyen más fogadó iparágakat, piacokat lehetne megcélozni, melyek esetleg több szellemi tartalommal, ötletesebben tennék realizálhatóvá az egyes termékeket. Meg kell vizsgálni, hogy a vállalat milyen módon teheti sokszínűbbé termékpalettáját, technológiai felkészültségét, és tevékenységi struktúráját. Megfelelő piaci információk birtokában végiggondolhatjuk, hogy a vállalat által gyártott termékek jellege és kivitele mennyiben kötődik olyan speciális szakmai ismeretekhez, melyek esetleg kapcsolt szolgáltatásként, vagy más formában is felhasználhatók (pl. a technológiai tu-
8
dás eladása termékeladással kombinálva). Fontos téma a termelés exportképességének vizsgálata a különféle relációkban, és ennek importfeltételei, valamint devizakitermelési gazdaságossága. A termékek feldolgozottsági foka pl. két szempontból is érdekes: egyrészt tudni kell, hogy a vállalat nem értékesíti-e túl alacsony feldolgozottsági fokon egyes termékeit, másrészt hogy nem értékesíti-e azokat olyan bonyolult formában, amihez már nincs kellő szakértelme, vagy piaci rutinja. Az EGK piacok megnyerése a hazai vállalatok legvonzóbb stratégiai pozíciócélja. Ausztriai piacunkra pl. többnyire alacsony fuvarköltség, alacsony vámteher és minimális értékesítési költség jellemző. Ezen a piacon tehát erősíteni kellene a közvetlen partneri kapcsolatokat a termékek tartós pozíciójának megteremtése érdekében. A világkiállításra való felkészülés kiváló alkalom erre, és az ennek keretében megszülető kapcsolatok az információáramlásnak is fontos csatornái lehetnének.
AJÁNLOTT IRODALOM Hegedűs József (1983): Értékelemzés a termékfejlesztésben. Műszaki Könyvkiadó, Budapest Horváth László (1987): Stratégia – vállalati tervezés a gyakorlatban. KJK, Budapest Horváth László–Csath Magdolna (1983): Stratégiai tervezés. Elmélet és gyakorlat. KJK, Budapest Iványi Attila Szilárd (1980): A gyártmányok versenyképességének fokozása értékelemzéssel. KJK, Budapest Lenkey Miklós (1982): Értékelemzés. MKKE KTI, Budapest Miles, L. D. (1973): Értékelemzés. KJK, Budapest Varsányi Judit (1983): Esetjáték termelési ágak versenyképességének minősítésére. Stratégiai döntések előkészítése portfólióelemzéssel. OVK kiadvány. Vállalatgazdasági ismeretek vezetők számára/1 Varsányi Judit (1986): AGISTRA – Forgatókönyv, folyamatmodell és módszertani ajánlás a vállalati stratégiai tervezéshez. Tanulmány. Economix, Budapest Varsányi Judit (1988): Stratégiai poziciómátrix, és szerepe a marketingakciók megfogalmazásában. Marketing, 1988/12. Varsányi Judit (1990): Alapkövek a jó stratégiához. Marketing, 1990/2.
9
