Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment sajátosságainak vizsgálata a magyar szervezeteknél

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS

Készítette:

Témavezető:

Obermayer-Kovács Nóra

Dr. Gaál Zoltán

Veszprém, 2007

Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Obermayer-Kovács Nóra Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Gaál Zoltán Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás)** A jelölt a doktori szigorlaton …......... % -ot ért el,

Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …........................ …................. igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) ***Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …..........% - ot ért el Veszprém/Keszthely,

…………………………. a Bíráló Bizottság elnöke

A doktori (PhD) oklevél minősítése…................................. ………………………… Az EDT elnöke

-2-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK ................................................................................................................. 3 ÁBRAJEGYZÉK ............................................................................................................................. 5 TÁBLÁZATJEGYZÉK................................................................................................................... 7 KIVONAT......................................................................................................................................... 9 ELŐSZÓ ......................................................................................................................................... 11 BEVEZETÉS .................................................................................................................................. 13 NAPJAINK MEGHATÁROZÓ TRENDJEI ....................................................................................................... 14 A KUTATÁS CÉLJAI ÉS KÉRDÉSEI ............................................................................................................... 21 A DISSZERTÁCIÓ FELÉPÍTÉSE .................................................................................................................... 23

1. A TUDÁSMENEDZSMENT ALAPJAI................................................................................ 24 1.1 A TUDÁSMENEDZSMENT SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉSE ................................................................. 25 1.1.1 A tudás értelmezése ................................................................................................................... 25 1.1.2 A tudás kategorizálása .............................................................................................................. 28 1.1.3 A tudás egyéni és szervezeti szintjei .......................................................................................... 31 1.1.4 A tudásmenedzsment értelmezése ............................................................................................. 33 1.1.5 A tudásmenedzsment irányzatok............................................................................................... 34 1.2 A TUDÁSMENEDZSMENT-ELEMEK BEMUTATÁSA ............................................................................ 41 1.2.1 A tudásmenedzsment kezdeményezések.................................................................................... 42 1.2.2 A tudásmenedzsment projektek................................................................................................. 43 1.2.3 A tudásmenedzsment programok.............................................................................................. 47 1.2.4 A tudásmenedzsment stratégiák típusai.................................................................................... 49 1.2.5 A tudásmenedzsment technológiák........................................................................................... 50 1.3 A TUDÁSMENEDZSMENT ÉRETTSÉGI MODELLEK ............................................................................ 53 1.3.1 CMM-alapú tudásmenedzsment érettségi modellek................................................................. 54 1.3.2 Nem CMM-alapú tudásmenedzsment érettségi modellek ........................................................ 56 1.4 A TUDÁSMENEDZSMENT KUTATÁSOK .............................................................................................. 59 1.4.1 KPMG nemzetközi kutatások.................................................................................................... 59 1.4.2 KPMG magyar kutatások.......................................................................................................... 62

2. A SZERVEZETI KULTÚRA ALAPJAI............................................................................... 65 2.1 A SZERVEZETI KULTÚRA SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉSE ................................................................ 66 2.1.1 A kultúra értelmezése................................................................................................................ 66 2.1.2 A nemzeti kultúra értelmezése .................................................................................................. 68 2.1.3 A szervezeti kultúra értelmezése ............................................................................................... 70 2.2 SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSOK ...................................................................................................... 71 2.3 SZERVEZETI KULTÚRA KUTATÁSOK ................................................................................................ 75 2.4 A TUDÁSMEGOSZTÓ SZERVEZETI KULTÚRA ÉRTELMEZÉSE ........................................................... 76

3. A KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN ......................................................................... 80 3.1 A HIPOTÉZISEK ................................................................................................................................. 80 3.2 A KUTATÁSI MODELL ....................................................................................................................... 81 3.3 A KUTATÁSI MÓDSZERTAN ............................................................................................................... 83 3.3.1 A kvantitatív felmérés................................................................................................................ 85 3.3.2 A kvalitatív felmérés.................................................................................................................. 90 3.4 „TUDÁSMENEDZSMENT MAGYARORSZÁGON 2005/2006” FELMÉRÉS ............................................ 94 3.4.1 Mintaösszetétel .......................................................................................................................... 94 3.4.2 Megállapítások .......................................................................................................................... 97 3.4.3 Nemzetközi összefüggések......................................................................................................... 98

-3-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Tartalomjegyzék

4. TUDÁSMENEDZSMENT ÉRETTSÉGI MODELL MEGALKOTÁSA ........................ 101 4.1 4.2 4.3

A TUDÁSMENEDZSMENT-FAKTOROK BEAZONOSÍTÁSA ................................................................. 101 A „TUDÁSMENEDZSMENT-PROFIL” FOLYTONOS ÉRETTSÉGI MODELL ........................................ 105 A TUDÁSMENEDZSMENT-INDEX ..................................................................................................... 107

5. A TUDÁSMENEDZSMENT ÉS A SZERVEZETI MÉRET ÖSSZEFÜGGÉSEI.......... 108 5.1 A TUDÁSMENEDZSMENT-ELEMEK ÉS A SZERVEZETI MÉRET KÖZÖTTI KORRELÁCIÓ .................. 108 5.2 A TUDÁSMENEDZSMENT-FAKTOROK ÉS A SZERVEZETI MÉRET KÖZÖTTI KORRELÁCIÓ ............. 111 5.2.1 A rögzítés faktor elemzése....................................................................................................... 112 5.2.2 A megosztás faktor elemzése ................................................................................................... 113 5.2.3 Az információ faktor elemzése................................................................................................ 115 5.2.4 Az infrastruktúra faktor elemzése........................................................................................... 116 5.3 A SZERVEZETCSOPORTOK TUDÁSMENEDZSMENT-PROFILJA ÉS INDEXE ..................................... 118

6. A TUDÁSMENEDZSMENT ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSEI..... 123 6.1 AZ „IRÁNYÍTOTT RAKÉTA” KULTÚRÁJÚ SZERVEZETEK VIZSGÁLATA ......................................... 124 6.1.1 „A” informatikai nagyvállalat esettanulmánya ..................................................................... 124 6.1.2 „B” ipari nagyvállalat esettanulmánya .................................................................................. 127 6.1.3 „C” középvállalat esettanulmánya.......................................................................................... 130 6.1.4 „D” informatikai középvállalat esettanulmánya.................................................................... 132 6.1.5 „E” államigazgatási szervezet esettanulmánya ...................................................................... 135 6.1.6 „F” energetikai kisvállalkozás esettanulmánya ..................................................................... 137 6.1.7 Az irányított rakétájú szervezetek esettanulmányainak értékelése ........................................ 139 6.2 A CSALÁD ÉS AZ EIFFEL TORONY KULTÚRÁJÚ SZERVEZETEK VIZSGÁLATA ................................ 143

7. KUTATÁSI EREDMÉNYEK ÉS KÖVETKEZTETÉSEK .............................................. 147 7.1 HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE ......................................................................................................... 147 7.2 AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE ................................................................................................... 150 7.2.1 A magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlata............................................................ 150 7.2.2 A szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát meghatározó tényezők összefüggései ............... 151 7.2.3 A szervezeti méret és a tudásmenedzsment-gyakorlat fejlettségi szintjének kapcsolata........ 152 7.2.4 A tudásmenedzsment-gyakorlat és a szervezeti kultúra kapcsolatának összefüggései.......... 153 7.3 ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................................................ 154 7.3.1 Az összefüggéseket leíró kutatási modell................................................................................ 154 7.3.2 Tézisek megfogalmazása......................................................................................................... 155 7.3.3 Önálló, újszerű eredmények.................................................................................................... 156 7.3.4 A kutatás gyakorlati alkalmazhatósága.................................................................................. 157 7.3.5 Lehetséges kutatási irányok.................................................................................................... 160

IRODALOMJEGYZÉK.............................................................................................................. 161 MELLÉKLETEK ........................................................................................................................ 174

-4-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Ábrajegyzék

Ábrajegyzék 1. ábra A disszertáció gondolatmenete............................................................................................................ 23 2. ábra A tudás életciklusa Forrás: Firestone, 2003:24.................................................................................. 27 3. ábra A Polányi-féle jéghegy modell Forrás: Saját szerkesztés ................................................................... 28 4. ábra A tudás dimenziói Forrás: Wiig, 1993:75........................................................................................... 29 5. ábra A tudás szintjei Forrás: Rusanow, 2001:9 .......................................................................................... 33 6. ábra A tudáskonverzió folyamata Forrás: Nonaka, 1994:11 ...................................................................... 35 7. ábra A tudásspirál Forrás: Nonaka, 1994:12 ............................................................................................. 36 8. ábra Egy holisztikus tudásmenedzsment program elemei Forrás: Snowden, 1998:48................................ 37 9. ábra A tudásmenedzsment osztályozási rendszere Forrás: Despres/Chauvel, 2000:101............................ 38 10. ábra A Sveiby-féle immateriális javak mérlege Forrás: Gyökér, 2004:53................................................ 40 11. ábra A fejlesztő modell öt érettségi szintje a KMMM modellben Forrás: Ehms/Langen, 2002:2............. 54 12. ábra Scheuss skatulya-modellje Forrás: Scheuss, 1985:87 ...................................................................... 66 13. ábra A kultúra szintjei – Schein modellje Forrás: Opresnik, 1999:26...................................................... 67 14. ábra A kultúra szintjei Forrás: Trompenaars, 2002:22 ............................................................................ 68 15. ábra A szervezeti kultúra típusai Forrás: Trompenaars/Hampden-Turner, 2002:159 ............................. 72 16. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje Forrás: Nonaka/Konno, 2000:10 ...................... 77 17. ábra A kutatás struktúramodellje .............................................................................................................. 81 18.ábra A kutatás központi modellje ............................................................................................................... 82 19. ábra A kutatási terv elemei Forrás: Yin, 1993:110 ................................................................................... 84 20. ábra A foglalkoztatottak száma szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél .................................. 94 21. ábra Az árbevétel nagysága szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél ....................................... 95 22. ábra A munkakör szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezetek képviselőinek vonatkozásában ............ 95 23. ábra Az iparág szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél............................................................ 96 24. ábra Kérdés: „Melyek a legfőbb kihívások, amelyekkel szembe kell néznie a TM-el kapcsolatban?” ..... 99 25. ábra Kérdés: „Mely kezdeményezés van jelen, vagy melyiknek kezdődik meg a kiépítése?”.................. 100 26. ábra Kérdés: „Milyen javulás várható el a TM program révén?”.......................................................... 100 27. ábra Az optimális faktorszám megjelenítése a „Scree” grafikonon ........................................................ 103 28. ábra Egy államigazgatási intézmény Tudásmenedzsment-profilja.......................................................... 106 29. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok rögzítés faktor értéke ........................................... 112 30. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok megosztás faktor értéke........................................ 114 31. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok információ faktor értéke ...................................... 115 32. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok infrastruktúra faktor értéke.................................. 117 33. ábra A 10 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja ........................................... 119 34. ábra Az 5- 10 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja.................................... 119 35. ábra Az 1- 5 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja...................................... 120

-5-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Ábrajegyzék

36. ábra Az 500 Millió - 1 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja ...................... 120 37. ábra A 100 - 500 Millió Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja.................................. 121 38. ábra A 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja ............................................. 121 39. ábra A szervezetcsoportok Tudásmenedzsment-indexének értéke ........................................................... 122 40. ábra A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra kutatások mintáinak összevetése............................... 123 41. ábra Az „A” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006 ........................................................... 126 42. ábra A „B” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006 ............................................................. 128 43. ábra A „C” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006............................................................. 131 44. ábra A „D” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006............................................................. 133 45. ábra Az „E” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006 ........................................................... 136 46. ábra Az „F” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006 ........................................................... 138 47. ábra A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra kutatások mintájának összevetése............................. 143 48. ábra A szervezet mérete/szervezeti kultúra és a tudásmenedzsment összefüggései ................................. 154

-6-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Táblázatjegyzék

Táblázatjegyzék 1. táblázat Az ipari- és a tudásvállalat összehasonlítása Forrás: Sveiby, 1999: www.sveiby.com ................. 18 2. táblázat A tudáshordozók megítélése a szakirodalomban Forrás: Gaál, 2000:11...................................... 32 3. táblázat A tudásmenedzsment irányzatok Forrás: Saját összeállítás .......................................................... 35 4. táblázat A vállalat értékének összetevői Forrás: Sveiby, 1997:12 .............................................................. 40 5. táblázat A tudásmegosztás akadályai és elhárításuk módszerei Forrás: Davenport/Prusak, 2001:111 ..... 48 6. táblázat A tudásvagyon monitorozásának (IAM) felépítése Forrás: Gyökér, 2004:56 ............................... 49 7. táblázat A tudásmenedzsment technológiák Forrás: Bair, 2004:66............................................................ 51 8. táblázat Érettségi szintek a CMM alapú TM modellek esetében Forrás: saját összeállítás........................ 55 9. táblázat KPMG Knowledge Journey Benchmark Forrás: KPMG, 1999..................................................... 56 10. táblázat A Knowledge Journey fázisok Forrás: KPMG, 1999 .................................................................. 56 11. táblázat A Microsoft Knowledge Management Landscape modellje Forrás: Klimkó, 2001:66................ 57 12. táblázat Érettségi szintek a nem CMM alapú TM modellek esetében Forrás: saját összeállítás .............. 58 13. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 1998 főbb eredményei Forrás: KPMG, 1998 .......................... 60 14. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 2000 főbb eredményei Forrás: KPMG Consulting, 2000........ 60 15. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 2002/2003 főbb eredményei Forrás: KPMG, 2003 ................. 61 16. táblázat Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés - 2000 főbb eredményei Forrás: KPMG, 2000.. 63 17. táblázat Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés - 2002 főbb eredményei Forrás: Stocker, 2003. 64 18. táblázat A szervezeti kultúrák jellemzői Forrás: Trompenaars/Hampden-Turner, 2002:178................... 74 19. táblázat A hagyományos és a tudásmegosztó kultúra összehasonlítása Forrás: Bair, 2004:28 ............... 77 20. táblázat A kvalitatív és a kvantitatív kutatási megközelítések Forrás: Creswell, 1994:5.......................... 83 21. táblázat Esettanulmányokra épülő elmélet-építés folyamata Forrás: Eisenhardt, 1998:533.................... 91 22. táblázat A mintavételi szempontok Forrás: Miles/Huberman, 1994:28 .................................................... 92 23. táblázat A korrelációs mátrix Kaiser-Meyer-Olkin indexe és a Bartlett-féle gömbteszt értéke............... 101 24. táblázat A magyarázott szórásnégyzet tábla részlet ................................................................................ 102 25. táblázat A tudásmenedzsment rotált faktormátrix ................................................................................... 104 26. táblázat A tudásmenedzsment-faktorok értelmezése................................................................................ 105 27. táblázat Egy államigazgatási intézmény tudásmenedzsment-faktorainak értéke..................................... 107 28. táblázat Egy államigazgatási intézmény Tudásmenedzsment-indexe ...................................................... 107 29. Táblázat Szignifikáns korrelációk a szervezet mérete és a T-elemek előfordulási gyakorisága között ... 109 30. táblázat Szignifikáns korreláció a szervezet mérete és a Tudásmenedzsment-index között..................... 111 31. táblázat Szignifikáns korrelációk a szervezet mérete és a tudásmenedzsment-fakorok között................. 111 32. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése a rögzítés faktor vonatkozásában........................................... 113 33. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése a megosztás faktor vonatkozásában ....................................... 114 34. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése az információ faktor vonatkozásában .................................... 116 35. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése az infrastruktúra faktor vonatkozásában ............................... 117

-7-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Táblázatjegyzék

36. táblázat A tudásmenedzsment-faktorok átlagértéke a szervezetcsoportok vonatkozásában .................... 118 37. táblázat A T-index értéke az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok vonatkozásában .................. 122 38. táblázat Az „A-F” vállalatok szervezeti kultúrájára vonatkozó értékek Forrás: Kovács, 2006.............. 140 39. táblázat A „G-N” vállalatok szervezeti kultúrájára vonatkozó információk Forrás: Kovács, 2006....... 144 40. táblázat A megvizsgált szervezetek árbevétel és iparág szerinti besorolása ........................................... 145

-8-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Kivonat

Kivonat Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A doktori értekezés fő célkitűzése, hogy a gyakorlatban hasznosítható, ugyanakkor elméletileg és módszertanilag megalapozott megközelítés kerüljön kidolgozásra, amely elősegíti a szervezetek tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeinek tudatos kialakítását és megvalósítását, valamint rámutasson mindezek támogatására alkalmas tudásmegosztó kultúra felépítésének jelentőségére. A PhD kutatás egyrészt empirikusan, kvantitatív kutatási módszerekkel vizsgálja a magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának sajátosságait. Az elemzés a szerző közreműködésével kidolgozott és lebonyolított „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” kérdőíves felmérés adatbázisán alapul. A kutatás kísérletet tesz a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát leíró faktorok modellezésére, továbbá egy folytonos érettségi modell megalkotására, amely a tudásmenedzsment-gyakorlat feltérképezésének eszköze lehet. A tudásmenedzsment sajátosságainak megállapításán túlmenően, a szerző bevezeti a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintjét meghatározó mutatószámot, majd pedig feltárja a szervezet mérete és a tudásmenedzsmentgyakorlatának fejlettségi szintje közötti összefüggéseket. A doktori értekezés kvalitatív, esettanulmány módszerrel vizsgálja a kapcsolatot a tudásmenedzsment programok sikeres alkalmazása és a szervezeti kultúra között. A szerző áttekinti a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra, valamint e kettő kapcsolatának, a kutatás szempontjából releváns szakirodalmát és ismereteit mind magyar, mind pedig idegen nyelven megjelent könyvek, folyóirat cikkek, konferencia előadások, tanulmányok stb. alapján.

-9-


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Kivonat

Abstract Conscious knowledge management in knowledge economy The main goal of this doctoral dissertation is working out an approach which can be used in practice but is also theoretically and methodologically sound, and which can help organisations in their knowledge management activities whilst showing the significance of creating knowledge sharing culture. One aspect of this PhD research is to analyse the knowledge management practices of Hungarian organizations with quantitative research method. The analysis is based on the database of the “Knowledge Management in Hungary 2005/2006” questionnaire survey worked out and conducted in co-operation with the author. The research attempts to model the key features of institutional knowledge management, and to form a continuous maturity model for mapping knowledge management practice. The author introduces an index indicating the level of development of knowledge management practice in organisations, and then explores the correlation between the latter and the size of the organisations. This doctoral dissertation uses qualitative case study method to examine the connection between successful knowledge management programs and organisational culture.

Auszug Wissentliches Wissensmanagement in der Wirtschaft des Wissens Das Hauptziel der Dissertation ist einen praktikablen Denkansatz zu entwickeln was auch theoretisch sowie methodologisch fundiert ist. Diese hilft bei der bewussten Konstruierung und Realisierung der Wissensmanagementaktivitäten von Organisationen und zeigt die Wichtigkeit der Entwicklung von Kulturen die die Verteilung des Wissens unterstützt. Die Ph.D. Forschung untersucht einerseits empirisch, mit quantitative Forschungsmethoden die Eigenschaften des Wissensmanagement bei ungarischen Organisationen. Die Basis der Analyse ist die Datenbank, die anhand der, von der Autorin entwickelte und durchgeführte Erhebung „Wissensmanagement in Ungarn 2005/2006“ mittels eines Fragebogens entwickelt wurde. Die Forschung probiert Faktoren zu bilden die die Wissensmanagementpraxis von Organisationen beschreiben und ein kontinuierliches Maturität-modell zu konstruieren, was ein Mittel der Beschreibung von bewusster Wissensmanagementpraxis sein kann. Neben dem Satz der Eigenschaften von dem Wissensmanagement die Autorin führt ein Kennzeichen ein die der Entwicklungsstand der Wissensmanagementpraxis von Organisationen beschreibt und deckt die Zusammenhänge zwischen die Größe der Organisation und der Entwicklungsstand der Wissensmanagementpraxis auf. Die Dissertation analysiert mit qualitativer Methodologie anhand von Fallstudien die Relation zwischen der erfolgreichen Anwendung von Wissensmanagementprogrammen und der Unternehmenskultur.

- 10 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Előszó

Előszó A PhD kutatás nem volt egyszerű feladat, ugyanakkor érdekes kihívást jelentett számomra. Mielőtt ismertetném a témakört, amellyel értekezésemben foglalkozom, szeretném néhány gondolatban összefoglalni azt az utat, amely a választott téma kutatásához vezetett. 2000-ben műszaki menedzserként végeztem a Pannon Egyetem Mérnöki Karán. Egy informatikai vállalkozásban kezdtem el dolgozni, ahol a feladataim közé tartozott többek között a dokumentum menedzsment üzletág létrehozásának támogatása és a nemzetközi partnerkapcsolatok kiépítése. Ennek kapcsán több elismert szakkiállításon vettem részt (pl. a CEBIT Hannoverben, a Systems Münchenben), ahol megismerkedtem a különféle technológiai újdonságokkal, speciális szoftveralkalmazásokkal a dokumentum menedzsment területéről. A partnerekkel és a potenciális ügyfelekkel való kapcsolattartás során gyakran találkoztam profit és non-profit szervezeteknél egyaránt a dokumentum menedzsment hiányosságaival, nehézségeivel, ugyanakkor megtapasztaltam, hogy egyes szervezetek milyen módszereket és technikákat alkalmaznak a dokumentumok kezelésére, tárolására és megosztására. Vállalkozásunk a Xerox dokumentum-menedzsment rendszerek kialakítására szakosodott partnere lett. A speciális dokumentumkezelő rendszer lehetővé teszi a felhasználók számára az információ megosztást, így a szervezeten belül szabadon áramolhat a felhalmozott tudás. Elkötelezett híve lettem egy olyan rendszernek, amely kiváló választást jelent azoknak a szervezeteknek, amelyek életében a dokumentumés tudásmenedzsment fontos szerepet játszik. Manapság elfogadott jelenség, hogy a szervezetek sikerességének egyik kulcsa a folyamatosan megújuló tudás hatékony kezelésének képességében rejlik. A szervezetek üzleti sikere nagyban függ attól, hogy a munkatársak tudását milyen módon sikerül hasznosítani. Jelentős mértékben növekedett a tudásmenedzsment kezdeményezések száma a gyakorlatban, például egyre több konferenciát szerveznek a tudásmenedzsment témakörében és egyre több szoftveralkalmazással találkozhatunk. A tudás a piaci verseny egyik meghatározó tényezőjévé vált. A tudásmenedzsment körébe tartozó tevékenységek a hazai szervezetek körében még jelentős mértékben függnek az infrastruktúrától és a technikai háttértől. Miután a gyakorlatban megismerkedtem a dokumentum- és egyúttal a tudásmenedzsment szükségességével, késztetést éreztem arra, hogy ezt a területet mélyebben is megvizsgáljam egy PhD kutatás keretein belül. A PhD tanulmányaimat 2001-ben kezdtem meg a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolájában. Teljesítettem a tantárgyi kötelezettségeimet, majd ezután sikeres szigorlatot tettem. A PhD kutatás konkrét témája és alapötlete 2004ben született meg, amikor részt vettem a KPMG-BME Akadémia által szervezett Tudásmenedzsment Mesterkurzuson. A KPMG úgy nemzetközi, mint hazai viszonylatban nagy tapasztalattal rendelkezik a Tudásmenedzsment kutatások és projektek tekintetében. A Mesterkurzuson közelebbről is megismerkedhettem a legutóbbi hazai és nemzetközi Tudásmenedzsment felmérésekkel és azok eredményeivel. Az Akadémia társelnökétől lehetőséget kaptam arra, hogy a PhD kutatási munkám keretében megvalósítsam a legújabb hazai Tudásmenedzsment empirikus felmérést.

- 11 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Előszó

Nagy kihívást jelentett, hiszen számomra ez volt az első alkalom egy elméleti és gyakorlati megközelítésben is komplex felmérés megvalósítására. A kérdőíves felmérést a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a KPMG-BME Akadémia együttműködésében, témavezetőm Dr. Gaál Zoltán és az Akadémia társelnöke, Dr. Tomka János támogatásával valósítottuk meg. Egyéves kitartó kutatómunka következett, amelynek során összeállítottunk a korábbi nemzetközi és hazai felmérések alapján egy olyan kérdőívet, amelynek elemzése által átfogó képet kaphatunk a magyarországi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatáról. A témakörök és kérdések kidolgozása, formai és stilisztikai ellenőrzés és próbalekérdezés után a kérdőív végleges, on-line, Interneten keresztül kitölthető verziója 2005 februárjában készült el. 2006 februárjában zártuk le a felmérést és ekkor kezdődött a doktori kutatás második felvonása. A célmeghatározás, módszertan kiválasztás és a beérkezett kérdőívek kiértékelése után hozzáláttam a kvantitatív és kvalitatív elemzéseknek. Az értekezésem célja, kutatási munkám során elvégzett vizsgálatok és azok eredményeinek bemutatása. Visszatekintve a kutatás néhányéves ciklusára, úgy érzem rendkívül sokat tanultam. Örülök, hogy lehetőségem nyílt egy ilyen releváns ugyanakkor kritikus témakör vizsgálatára. Kettős szempontból tekintek a tudásmenedzsment területére, egyrészt mint kutató, aki az elméleti összefüggéseket keresi, másrészt mint menedzser, aki a gyakorlatban hasznosítható eredményekre fókuszál. Ez a kettős szemlélet segített abban, hogy a realitás talaján maradva megfogalmazzam és értékeljem megállapításaimat. Ezúton szeretnék köszönetet mondani Dr. Gaál Zoltánnak, a témavezetőmnek, aki irányította és többéves szakmai tapasztalatával, valamint értékes tanácsaival támogatta a kutatásomat. Köszönöm Dr. Tomka Jánosnak, a KPMG-BME Akadémia társelnökének, aki lehetővé tette a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés lebonyolítását és rendelkezésemre bocsátotta a korábbi KPMG felmérések eredményeit. Köszönet illeti Dr. Szabó Lajost, aki javaslataival segítette munkámat. Hálás köszönet szüleimnek, testvéremnek és családjának, akik folyamatosan mellettem álltak, átsegítettek a nehézségeken és támogattak tanulmányaim során. Külön köszönet férjemnek, Dr. Kovács Zoltánnak, aki hasznos ötleteivel, észrevételeivel és példamutatásával segített. Végül, de nem utolsósorban köszönet a DOC Hungary Kft munkatársainak, a felmérés résztvevőinek, és mindazoknak, akik segítségemre voltak a kutatásom során.

Ajánlás Doktori értekezésemet szüleimnek ajánlom. Szombathely, 2007. december 12. Obermayer-Kovács Nóra

- 12 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Bevezetés

„Egy olyan gazdaságban, ahol az egyetlen bizonyosság a bizonytalanság, a tartósan versenyképes előny egyetlen biztos forrása a tudás.” 1

Bevezetés Napjainkban egyre népszerűbb az a felfogás, amely szerint a szervezeti tudás értékes stratégiai tőke. A szervezeteknek versenyelőnyük megőrzése érdekében hatékonyan és eredményesen kell létrehozniuk, összegyűjteniük, megosztaniuk és alkalmazniuk a szervezeti tudást. A „tudástőke” vagy „intellektuális tőke” egy egész világra kiterjedő közjószág, amely a végtelenségig kiterjeszthető és kimeríthetetlen (Stiglitz, 1999). Nem vitatható, hogy a nyugati társadalmakban a „második ipari forradalom” zajlik, amelynek alapja nem az energia, hanem a tudás. A technikai forradalom legfőbb jellemzője nem csupán a tudás és az információ, hanem az a jelenség, hogy hogyan alkalmazzák az információt a tudás előállítására és az információtovábbító, kommunikációs egységek létrehozására (Castells, 1996). A tudás szerepe, hasznosítása, az új tudás létrehozása, ezáltal a tudásmenedzsment, mint emberi tevékenységek azon rendszere, amely a tudás feltérképezésére, értékelésére, elosztására és kiaknázására irányul, mindig is létezett a vállalatoknál. A tudásmenedzsment egyik alapvető célkitűzése a szervezet értékteremtő tevékenységének támogatása és hatékonyságának növelése. A tudásmenedzsment tevékenységek a Porter-féle értékláncot alkotó tevékenységek közül a támogató tevékenységek közé sorolhatók (Porter, 1985). A tudásmenedzsment megjelenése nemcsak a szervezetekben végbemenő folyamatokat alakította át, hanem új szemléletet alkotott a munkaerő-gazdálkodásban, a kiválasztásban, a képzésben - a vállalat vagyon-elemei közé sorolva az ügyféltőkét, szervezeti tőkét és kompetenciákat. Az üzleti világban alkalmazott technológiák mára az államigazgatásban, a felsőoktatásban és a civil szervezeteknél egyaránt előfordulnak. Ezért valamennyi állampolgár tudáshordozó és a közös javak és tudás gyarapítására és értékesítésére alkalmas erőforrásnak tekinthető (Z. Karvalics/Kollányi, 2005). A 2000-ben megrendezett lisszaboni csúcson az Európai Unió államfői elhatározták, hogy az Uniót „2010-ig a világ legversenyképesebb és legdinamikusabb tudásalapú gazdasági egységévé kell tenni, amely több és jobb munkahely teremtésével és erősebb társadalmi összetartással képessé válik a gazdasági növekedés fenntartására”. Olyan „digitalizált” gazdaságot és társadalmat terveztek, amelyben az életszínvonal és a munkakörülmények javulnak, bővülnek a munkalehetőségek és a termelékenység folyamatosan nő. A célok eléréséhez szükséges az „infokommunikációs” technológiák (ICT) minél szélesebb körben történő elterjesztése és alkalmazása, valamint a tudásberuházások hatékonyságának növelése. Lisszabonban az államfők olyan strukturális reformokat hirdettek, amelyeknek az egyik kiemelt fontosságú területe a digitális társadalom kiterjesztése és a tudástársadalom megalapozása volt, természetesen az Európai Unió makroökonómiai stabilitását figyelembe véve (Blanke et al., 2002).

1

Nonaka, 1991:96

- 13 -



Napjaink meghatározó trendjei A következő évtizedben az alkotó jellegű munkahelyek elterjedése, és a szolgáltató szektor térhódítása lesz jellemző. Ez utóbbin belül is az oktatás, az egészségügy, a szociális és társadalmi szolgáltatások, valamint az idegenforgalom és vendéglátás (Turner, 2002). Ezen munkakörök esetében a humán erőforrás szakértelme valamint a környezet minősége lesz a legfontosabb érték-meghatározó tényező. A tudásmenedzsment területének megértéséhez széleskörű ismeretek és összefüggések feltárására van szükség, amelyek napjaink egyre globálisabbá váló gazdasági környezetét érintik (Neef, 1998). Thurow megközelítésében öt gazdasági trendet azonosított: A kommunizmus bukása, Elmozdulás a tudásgazdaság felé, Demográfiai változás, Globalizáció, USA hegemóniájának megszűnése (Thurow, 1996). Gibson három folyamatból vezeti le a napjainkban zajló jelenségeket: Technológiai forradalom, Globalizáció, Tömeg (tömegtermelés, embertömeg, információtömeg, energiatömeg) (Gibson, 1998). Zakaria szerint a világ alakulását a demokratizálódás irányítja (Zakaria, 2004). Az elméletek közül Thurow megközelítése áll a legközelebb a saját véleményemhez, ezért az alábbiakban az általa megfogalmazott azon területeket ismertetem, amelyek formálják a gazdaságot (Thurow, 1996): 1. A kommunizmus bukása (The End Of Communism): A kommunizmus összeomlott, véget ért a hidegháború és felbomlott a Szovjetunió. A Baltitengertől a Fekete-tengerig elterülő térség országai visszanyerték függetlenségüket és egy új, demokratikus, a piacon alapuló gazdasági és politikai rendszert hoztak létre. A kommunizmus vége egyben az amerikai kapitalista gazdaság mintája került előtérbe. 2. Elmozdulás a tudásgazdaság felé (A Shift To Brainpower Industries): a tartós versenyelőnyt egyre kevésbé a rendelkezésre álló természeti erőforrások jelentik egy gazdaság számára. A szakértelem és az intellektuális tőke válik a versenyképesség alapjává. 3. Demográfiai változás (Changing Demographics): A populáció a harmadik világ országaiban robbanásszerűen megnőtt, amely egy migrációs hullámot indított el, és a jóléti társadalmakat elárasztotta a jórészt alulkvalifikált munkaerő. A demográfiai változás három alapvető tendenciára vezethető vissza:

Folyamatosan nő a várható átlagéletkor, amely az egészségügy és az életminőség javulásának eredménye. Az egészségben eltöltött várható élettartam folyamatosan növekszik. Nő a 60 évnél idősebb nemzedék létszáma (elöregedés és annak hatása a nyugdíjrendszerre) A születések száma tartósan alacsony. A baby-boom generációnak kevesebb gyermeke született, mint a korábbi generációknak, ennek oka lehet, hogy kevesebb a munkahely, lakhatási nehézségek, az első gyermekvállalás kitolódása, stb. (Európai Bizottság, 2005).

- 14 -



4. Globalizáció (Global Economy): A globalizáció egy új gazdasági rend, amely a technológiai változásokkal, a tőke és a személyek szabad áramlásával és a csökkenő szállítási költségekkel jellemezhető. A globalizációban nincsenek határok, az ötletek, technológiák szabadon vándorolhatnak egyik országból a másikba. A globalizáció hatalmas lehetőséget teremt a növekedésre, hiszen bárki számára hozzáférést biztosít a világszerte rendelkezésre álló erőforrásokhoz és piacokhoz. Új kihívást jelent a gazdaság és annak valamennyi szereplője számára, új tendenciák kerülnek előtérbe, nő az intellektuális tőke szerepe és nő a kreativitás jelentősége is. A jövedelmek országok között és országokon belüli átcsoportosulása során, megindul a gazdasági polarizáció, a jövedelmi különbségek növekedése. Vállalati szinten új kultúrát, új vezetési koncepciókat, technikákat, új szervezeti és működési megoldásokat igényel, a multinacionális nagyvállalat esetében éppúgy, mint a kis- és a középvállalkozásnál vagy intézményeknél. A fennmaradásért küzdő vállalatoknak olyan tudásra kell koncentrálniuk, amely a versenyhelyzetben előnyhöz juttatja. Ez maga után vonja olyan eszközök fejlesztését és alkalmazását, amelyek támogatják a tudás kezelését, a vállalat belső és külső, komplex hálózati kapcsolatrendszerében. 5. USA hegemóniájának megszűnése (No Dominant Power - No World Leader): Egyre több jel utal az USA egyeduralmának vitathatatlanságára – gazdasági, társadalmi, politikai és katonai téren egyaránt. Az elkövetkező néhány évtizedben az Egyesült Államok még megőrzi vezető szerepét. Az idő múlásával várható a többi hatalmi központ felemelkedése. Naisbitt véleménye, hogy a „kínaközpontú” délkelet-ázsiai üzleti hálózatok alkotják majd Ázsia hatalmas régióját (Naisbitt, 1997). Az öt trend közül a legnagyobb figyelem a tudásgazdaság felé történő elmozdulásra összpontosul (Thurow, 1996).

Tudásgazdaság A Princeton közgazdásza, Machlup szerint az 1960-as évek elején kezdett formálódni a „tudásgazdaság” (Machlup, 1962). Drucker 1969-ben továbbfejlesztette Machlup tudásgazdasági alapművét, hogy bevezesse a „tudásmunkások” korszakának kezdetét. A hozzáadott értéket termelő munkához szükséges erőforrásnak nem a természeti erőforrást és nem is a tőkét, hanem a tudást tekintette (Drucker, 1969). Az alapvetően tudástőkére épülő gazdaságot nevezik tudásgazdaságnak, ami nemcsak összhangban van az új kor nyersanyagkímélő igényével, de egyben a jövőt alakító egyik legfőbb erő is (Schwartz, 2004). A szakirodalomban a tudásgazdaság megnevezésére használatos a posztindusztriális gazdaság, az innovációs gazdaság, a hálózati gazdaság, az e-gazdaság, az új-gazdaság vagy éppen a tudás-alapú gazdaság elnevezés is (Masuda, 1988; Castells, 1996; Cohen et al., 2000). A tudásgazdaságban több technológiai „trend” zajlik.

Digitalizálás: segítségével bárki számára, bárhonnan bármi (kép, film, zene, információ, stb.) elérhetővé válik, konvertálható és sokszorosítható. Tulajdonképpen megszűnik a tér és az idő. Alapja minden tudományos kutatásnak, a technológiai megvalósításnak és ezek társadalmi integrációjának.

- 15 -



Mesterséges intelligencia: olyan feladatok megoldása számítógéppel, amelyekhez az emberi intelligenciára lenne szükség; olyan feladatok megoldásával foglalkozik, amelyeket jelenleg az ember jobban tud. A mesterséges intelligencia kétféle rendszert valósít meg: az emberhez hasonlóan gondolkodó rendszert (a létrehozott működés hasonlítson az emberi gondolkodásmódra), valamint az emberhez hasonlóan cselekvő rendszert. Rutinszerű feladatok elvégzésével tehermentesíti az alkotó jellegű tevékenységet végző embert, megnövelve ezáltal a hatékonyságát. Hálózatosodás: Elmozdulás figyelhető meg a hierarchikus szervezeti formáktól a horizontális szervezeti felépítés felé. Egyre nagyobb szerepet kap az innovatív humán erőforrás ötleteinek, kreativitásának kiaknázása, és ez megköveteli a hierarchiamentes „innovatív” szervezet illetve környezet kialakítását. Előtérbe kerülnek a projektközpontú szervezetek, a teamek és a kreatív csoportok. A hétköznapi használatra való, olcsó, ugyanakkor egyre nagyobb teljesítményű számítógépek jelennek meg a piacon. A számítógépek világhálón keresztül történő összekapcsolása révén azonnali, folyamatos és gyors kapcsolatfelvétel válik lehetővé. Az így keletkező kapcsolatrendszer átalakítja a hagyományos társadalmi struktúrákat, létrehozva ezáltal az ún. „hálózatos” szerkezetet. A személyi számítógép és az Internet elterjedtségének elérése elengedhetetlen az információs társadalom alapjául szolgáló hálózatos szerkezetek létrejöttéhez. A hálózatok ideális hátteret biztosítanak információk, ötletek és erőforrások felkutatásához, hozzáférésükhöz és átadásukhoz. Információtechnológia (IT): A világgazdaság az átalakulás periódusában van, kialakulóban van egy tényezőcsoport, amelyre jellemző, hogy a „technológiaintenzív” termelési folyamatok mellett, megjelennek a „tudás-intenzív” szolgáltatási tevékenységek. A változás kiváltója az információtechnológia robbanásszerű átalakulása, amely a teljes gazdasági és társadalmi rendszert új alapokra helyezi. Kiemelten fontos szerepe van a Web technológiáknak, mert új lehetőségeket biztosítanak a tudás kezelésére, elhárítva az akadályokat a kommunikáció és a tudásmegosztás elöl. Csökkennek a költségek, és a szervezetek képesek hatalmas mennyiségű információ gyors megszerzésére és szétosztására.

A tudásgazdaság egyúttal az információs társadalom hatékonysági igényének is sokkal jobban megfelel, mint a tömegtermelésre épülő gazdaság. Toffler hullámelméletében az agrár- és ipari civilizációk után jelentkező harmadik hullám, a tudás társadalma esetében jellemző, hogy a termelő és a fogyasztó egybeesik (Toffler, 1981). Ez pozitív hatással van az innovativitás kialakulására; a végrehajtott munka minősége magasabb, a fogyasztás pedig ésszerűbb lesz (Schumacher/Gillingham, 1980). A tudásgazdaság a szervezeti és termelési innováció tekintetében szintén jelentős változásokat eredményez. Legfontosabbak a munkahelyek és a szervezeti struktúra változása és az innovációs képesség kiszélesedése. Előtérbe kerülnek olyan vállalati stratégiák, mint pl. a TQM, a „just in time” termelés, a tudásmenedzsment, a tevékenységek kihelyezése (outsourcing), a vállalatok fúziója és szétválása, illetve új, high-tech vállalkozások alapítása (start-up).

- 16 -



Amerikában és Európában a vállalatoknak szembe kell nézniük az olcsó távol-keleti termékek térhódításával, így innovációval és a tömegtermelés lehetőségeinek fejlesztésével tudják felvenni a versenyt. A tömegtermelés azonban a legtöbb esetben a minőség romlásához vezet, így egyre nagyobb teret hódít a tudás kezelése. A tudásgazdaság felé történő elmozdulás igénye jelentős mértékben magyarázza a tudásmenedzsment hasznosságát és létjogosultságát a menedzsment kutatások és gyakorlatok területén. A tudásmenedzsment, mint üzleti és információtechnológiai kérdés, a szervezeteknél állandó napirenden szerepelt az elmúlt évtizedben. A legnagyobb szervezetek a kritikus üzleti folyamatok támogatására alkalmaznak tudásmenedzsment-gyakorlatot, és több tudásmenedzsment programot is elindítottak. A Gartner szerint 2006 és 2010 közötti időszakban a szervezetek további fejlesztéseket és beruházásokat hajtanak végre a tudásmenedzsment területén, amelyet kritikus kompetenciának tartanak a hatékony működés fenntartásában (Gartner, 2006).

Tudásvállalat A tudásgazdaságban, ahol az egyetlen bizonyosság a bizonytalanság, a hosszú és tartós versenyképesség egyetlen biztos forrása a tudás lehet. A folyamatos változások, a technológiák fejlődése és a versenytársak számának növekedése a jellemző, így azok a vállalatok lesznek sikeresek, amelyek következetesen új tudást hoznak létre, és a szervezeten belül széles körben terjesztik azt, majd azonnal felhasználják új technológiákhoz és termékekhez. Ezek a tevékenységek határozzák meg a tudásalapú vállalatot, amelynek egyik legfontosabb feladata a folyamatos megújulás (Nonaka, 1991). Az innovatív vagy kreatív munkához magas szintű önállóságra van szükséges, ahol központi szerepe van az egyénnek. Szemben a tömegtermeléssel, a tudásvállalatban a specializált tudásnak, képességnek és egyéniségnek az értéke révén a „tudásmunkás” nehezen pótolható. Marx nézetét tekintve „a hatalom a termelési eszközök birtokosaihoz vándorol”, amely jelen esetben, a tudásgazdaságban a dolgozó fejében található tudást jelenti. A nyugati menedzsment hagyományait nagymértékben az „információ, mint feldolgozó gépezet” felfogás (Taylor nyomán) határozza meg. Az egyetlen hasznos tudás szabályszerű és szisztematikus – mennyiségi adat, egyetemes elvek, stb. Az új tudás értékének mérése számszerűsíthető, például megnövelt hatékonyság vagy alacsonyabb költségek, stb. A japán megközelítés lényege ezzel szemben, hogy az új tudás kialakítása nem csupán az információ „feldolgozásának” kérdése. Legtöbb esetben a dolgozók meglátásainak, intuícióinak és előérzeteinek feltérképezésétől függ. A tudásvállalat ideálokról és ötletekről is szól, amely a folyamatos megújulást ösztönzi, az új tudás létrehozása a vállalat és a dolgozók újjáalakítását jelenti. A tudásvállalatban, az új tudás kialakítása valójában egy létforma, amelyben mindenki „tudásmunkás”, és a folyamat középpontjában a személyes elkötelezettség, valamint a munkatársak vállalatokkal szemben érzett azonosságtudata áll (Nonaka, 1991). A japán vállalatok kiemelkednek az innováció terén, ennek okai több tényezőből adódnak össze. A menedzserek számára azonban könnyen levonható az a tanulság, amely szerint a világ vezető gyárának többsége a japán gyártási technológiákból sajátította el a legtöbbet, minden vállalatnak, amely versenyképes tudással szeretne rendelkezni, ugyanígy a tudáskialakítás japán technikáját kell elsajátítania (Nonaka, 1991).

- 17 -



A tudásvállalat elsődleges tevékenysége a humán erőforrás tudásának hozzáférhetővé tétele, amely a szervezet minden szintjén megvalósítható. A tudásvállalat abban különbözik a hagyományos vállalatoktól, hogy a vállalat piaci értékét tekintve, a tárgyiasult tőke részaránya alacsony. A tárgyiasult tőke szerepét a nehezen mérhető, a számvitel számára láthatatlan tudástőke veszi át (Nonaka, 1991). „A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember, egy megkülönböztető megnevezéssel tudásmunkás. Munkájuk nagyrészt abból áll, hogy az információt tudássá változtatják, leginkább saját kompetenciájukat felhasználva, néha pedig az információt, illetve a speciális tudást szolgáltatók segítségével. Ezeknek a vállalatoknak, kevés dologi vagyonuk van. Immateriális javaik sokkal értékesebbek, mint dologi eszközeik.” 2 Ipari megközelítés (Iparvállalat)

Tudásközpontú megközelítés (Tudásvállalat)

Emberek

Költségalkotó

Jövedelem alkotó

Hatalom alapja

Hierarchia

Tudás

Erőviszonyok

Fizikai munkás vs. tőkés

Tudásmunkás vs. menedzser

Menedzsment feladata

Beosztottak irányítása és felügyelete

Munkatársak támogatása

Információ

Ellenőrzés eszköze

Kommunikáció eszköze

Termék

Kézzel fogható

Megfoghatatlan

Információáramlás

A szervezeti hierarchián keresztül

Hálózatokon keresztül

Elsődleges bevétel

Kézzelfogható (pénz)

Megfoghatatlan (új ismeretek, ötletek, új ügyfelek, etc)

Termelés szűk keresztmetszete

Pénzügyi tőke és emberi képességek

Idő és tudás

Termelés megnyilvánulása

Kézzelfogható termék (pl. hardver)

Megfoghatatlan alkotás (pl. koncepció, szoftver)

Tudás

A vállalat tevékenységének egy eszköze

A vállalat tevékenységének fókusza

A tanulás célja

Új eszközök alkalmazásának képessége

Új tőke létrehozásának képessége

Gazdaság

Csökkenő hozadék elve

Növekvő és csökkenő hozadék elve

1. táblázat Az ipari- és a tudásvállalat összehasonlítása Forrás: Sveiby, 1999: www.sveiby.com

A tudásvállalatok sajátosságai a következő tudásmenedzsment stratégiával írhatók le:

2

A vállalat magkompetenciájának meghatározása - a vállalat tudása globális értelemben úttörő, követő vagy kiszolgáló jellegű-e.

Sveiby, 2001:75

- 18 -



A tudásmenedzsment részfeladatok jelentőségének meghatározása a vállalat versenyképessége szempontjából. Részfeladatok: belső vagy külső tudásgenerálás; tudásáramlás biztosítása a vállalaton belül; a vállalat tudásportfoliójának meghatározása (az eredmény eléréséhez mely területeken, milyen tudásra van szükség); outsourcing; tudásláncok kialakítása; vállalati tudás értékesítése; szervezési és irányítási technikák összeállítása (Hoványi, 2004).

Véleményem szerint nem minden vállalat nevezhető tudásvállalat, de nincs olyan eset a napjaink gazdaságában, hogy egy vállalatban ne lennének tudásvállalatra jellemző sajátosságok. A szervezetek egyre több tudatos tudásmenedzsment tevékenységet folytatnak, egyre több erőforrást áldoznak a „tudásmunkásaik” személyes tudásának kiaknázására.

Tudástársadalom „Ilyen vagy olyan mértékig bármely tudás, különösen az azonos tárgyakról való közös tudás, sokféle módon meghatározza a társadalom részleteit. De végső soron minden tudást a társadalom és annak struktúrája határoz meg.” 3 A „tudástársadalmak” történelmileg nem váratlanul alakultak ki, nem forradalmi fejlődést, hanem folyamatos előrehaladást mutatnak. Korábban a modern társadalmat a tőke és a munka fogalmai határozták meg. A munka és a tulajdon összefüggött a társadalom-, a gazdasági-, és a politikai elméletben. Az „anyagiasult” tulajdonok, mint például a föld, a munka és a tulajdon társadalmi konstrukciói megváltoznak, új elemmel, a „tudással” bővülnek (Stehr, 2000). A „tudásképes társadalom” kifejezést Lane használta elsőként 1966-ban (Lane, 1966). Felfogása szerint, a köznapi észt a tudományos érvelés váltja fel, továbbá a jól informált társadalom tagjait a „valós igazságok” törvényei irányítják (Lerner, 1959). Az általa használt, „jól informált társadalom” fogalom ennek értelmében a tudományos tudás uralomra jutását takarja. Az 1960-as évek vége felé Peter Drucker „The Age of Discontinuity” című könyvében hivatkozik a „tudástársadalomra”. Drucker a modern társadalomban a tudásnak központi szerepet tulajdonít, amely a gazdaság és a társadalmi cselekvés alapja (Drucker, 1969). Bell posztipari társadalomnak tekinti a tudástársadalmat, mivel a tudást a posztipari társadalom alapvető stratégiai erőforrásának tekinti, amelynek létrehozása, megszerzése és megalkotása alapvetően befolyásolja az struktúra, a technológia és az innováció kialakulását, valamint ezen keresztül a gazdasági folyamatokat, amelyeket a már fent is említett szolgáltató szektor térhódításával jellemezhető. A technológiai változások társadalmi változásokat idéznek elő. Véleménye szerint, a posztindusztriális társadalom kétszeresen is tudástársadalom, mivel egyrészt az innováció forrásai a kutatásból és fejlesztésből származnak, másrészt, a társadalom súlya egyre nagyobb a tudás területén (Bell, 1974). Naisbitt, mint ahogyan más szerző is (Masuda, 1988), az információs és tudástársadalom fogalmakat szinonimaként kezeli, és nem tesz különbséget. Megatrendek című művében tíz megatrendet ismertetett, amelyek meghatározzák az a tudástársadalom korszakát (Naisbitt, 1982). 3

Stehr, 2000:23 (Max Scheler, 1924)

- 19 -



Naisbitt megatrendjei a következők:

Ipari társadalom Æ tudástársadalom; Nagyipari technológia Æ high-tech technológia; Nemzetgazdaság Æ világgazdaság; Rövidtáv Æ hosszútáv; Centralizáció Æ decentralizáció; Intézményesített gondoskodás Æ öngondoskodás; Képviseleti demokrácia Æ részvételi demokrácia; Hierarchia Æ hálózatok; Észak Æ dél; Vagy-vagy választás Æ többszörös választási opciók

Később további megfogalmazások következtek, így például poszt-kapitalista éra (Drucker, 1993), virtuális korszak (Rheingold, 1993) vagy tudáskorszak (Savage, 1995). Ezek a megközelítések két szempontból azonosak: egyrészt az új korszakban az ipari gazdaság helyett szolgáltatásokra épülő gazdaság dominál, másrészt az Internet és az ICT mind részei a tudástársadalomnak, de nem a legalapvetőbb jelenségei. Az Európai Unió informatikai törekvése, amely az Európa Tanács 2002. június 2122-ei eEurope 2005 című akciótervében (Lisszaboni terv része) került megfogalmazásra, a magyar politikai élet informatikai gondolkodásának is alapját képezi. Az EU törekvések között is megjelenik a tudás alapú társadalom fogalma, bár itt szinte azonosítják a tudásalapú gazdaság fogalmával. A 2002-es évi akcióterv prioritásai a következők voltak:

Olcsóbb, gyorsabb, biztonságos internet: olcsóbb és gyorsabb internet-hozzáférés; gyorsabb internet a kutatók és diákok részére; biztonságos hálózatok Az emberekbe való beruházás, a készségek fejlesztése: az európai fiatalok beléptetése a digitális korszakba; tudásalapú gazdaságban dolgozni; mindenki részvétele a tudásalapú gazdaságban Az internet használat ösztönzése: az elektronikus kereskedelem terjedésének gyorsítása; online államigazgatás: elektronikus hozzáférés az "államhoz"; online egészségügyi szolgáltatások, európai digitális tartalom a globális hálózatra; Intelligens közlekedés/szállítás (EC, 2002).

A tudástársadalom korszaka számos változást idéz elő:

Oktatási program: A vállalatok képzett és kreatív munkaerőre van szükségük, ezáltal alapjaiban kell megváltoztatni a diákok gondolkodásmódját. Középpontba kell helyezni a „Life long learning” megközelítést, folyamatosan kell bővíteni a meglevő tudást. Az oktatási rendszer kidolgozásánál figyelembe kell venni a munkaerőpiac keresletét is, vagyis a jövőben az egyik legnagyobb feladat a vállalatok és a felsőoktatási intézmények közötti kommunikáció és együttműködés megteremtése és fejlesztése. Munkaerő-piaci stratégia: A tudás előállítása helyhez kötött, viszont a tudás iránti igény szétszórt. Ebből két fontos kérdés következik: egyrészt a munkaerő mobilitása, másrészt a területfejlesztés. Szervezeti változás: A vállalatirányítás egyik legkiemeltebb területe a tudásmenedzsment. A tudásmenedzsment útmutatást ad a vezetőknek, a tudásgazdaságban való hatékony működéshez (EC, 2002). - 20 -



A kutatás céljai és kérdései A doktori értekezésem megírásával a következő célokat szeretném elérni: Empirikusan, kvantitatív kutatási módszerekkel kívánom megvizsgálni a tudásmenedzsment sajátosságait a magyar szervezetek esetében. Közreműködésemmel egy kérőíves felmérés került kidolgozásra és lebonyolításra, amelynek eredménye képezi a vizsgálataim primer adathalmazát. Elemzéseimben kísérletet teszek egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát leíró tudásmenedzsment-faktorok modellezésére, továbbá egy érettségi modell megalkotására, amely a magyar szervezeteknek támogatást nyújtana a tudásmenedzsment tevékenységek bevezetése során. Az ún. folytonos érettségi modell típust választom, amely nem adja meg követendő lépések sorát, hanem a tudásmenedzsment-faktorok meghatározásával azonosítandó területeket nevez meg, amelyeken a tudásmenedzsment-elemek tevékenységeit kell bevezetni és megvalósítani. A tudásmenedzsment sajátosságainak megállapításán túlmenően kísérletet teszek egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata fejlettségi szintjének leírására egy mutatószám megalkotásával. Továbbá megvizsgálom, hogy a szervezet mérete és a tudásmenedzsment fejlettségi szintje között van-e összefüggés. Kvalitatív, esettanulmány módszerrel vizsgálom meg a kapcsolatot a tudásmenedzsment programok sikeres működése és a szervezeti kultúra között. A vizsgálatomban szereplő szervezetek szervezeti kultúra típusának megállapítására egy szekunder adatbázist alkalmazok. Interjút készítek az adatfelvételt és az eredmények feldolgozását követően a primer és a szekunder kutatásban is részt vett emberekkel. Az interjúk célja a szervezeteknél működő tudásmenedzsment-gyakorlat minél alaposabb megismerése. Áttekintem a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra, valamint e kettő kapcsolatának meglévő, a téma szempontjából releváns irodalmát és ismereteit, mind magyar, mind pedig idegen nyelven megjelent könyvek, folyóirat cikkek, konferencia előadások, disszertációk, stb. alapján. Célkitűzéseimet a következőkkel indoklom: Elméleti oldalról a szakirodalomban elsősorban esettanulmányokra alapozó megközelítések találhatók a tudásmenedzsment témakörében, bár előfordulnak statisztikai eszközökkel végrehajtott elemzések és tanácsadó vállalatok viszonylag nagyobb mintás felmérései. Ennek legvalószínűbb oka, hogy az amúgy is többféleképpen értelmezhető fogalmak igen nehezen összeegyeztethetőek. A tudásmenedzsment alapfogalmainak nincs egységes értelmezése, így az egyes tudományterületek képviselői eltérő felfogásuk miatt mást helyeznek a középpontba. Az egyes szerzők kiváló modelleken és esettanulmányokon keresztül mutatják be a tudásmenedzsment kialakulását, ugyanakkor a szakirodalomból hiányzik a kvantitatív módszereken alapuló megközelítés. Dolgozatomban igyekszem feltárni az egyes modelleket, megközelítéseket, és állást foglalni a különböző nézetek között. A tudásmenedzsment irodalmának térhódítása figyelhető meg, napjainkra egyre inkább jellemzőek a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos kutatások, könyvek és publikációk megjelenése, ezért az általam választott kutatási terület időszerű.

- 21 -



Gyakorlati oldalról a legújabb, saját kérdőíves felmérés elvégzését és adatainak elemzését több szempont is indokolja. Egyrészt a legutóbbi 2002. évi magyar felmérés óta bekövetkezett gazdasági változások (globalizáció, növekvő versenyhelyzet, stb.). Másrészt a korábbi magyar felmérések kizárólag a nagyvállalati körre korlátozódtak. Az eltelt időszak azonban a kisebb vállalkozások számára is fejlődést jelentett, így célszerű kiterjeszteni a vizsgálatot ezen célcsoportra is. Harmadrészt pedig az információtechnológia fejlődése és alkalmazásának elterjedése rohamos változáson ment keresztül. Az új eszközök, új lehetőségeket teremtenek a szervezetek számára, ezáltal jelentős változások diagnosztizálhatók. A dolgozat további gyakorlati hasznosítását jelentheti, ha a vezetőkben tudatosítja, hogy a szervezetnek milyen, a tudásmenedzsmentfaktorokkal beazonosított tudásmenedzsment területeken kell fejlődnie. Módszertani oldalról az utóbbi évek kutatásaiban egyre nagyobb szerepet kapnak a kvalitatív kutatások, amelyek a mélyebb megértést, a tudásmenedzsment folyamatának, működési mechanizmusának megértését kísérlik meg. Ugyanakkor a kvantitatív módszereknek továbbra is van létjogosultságuk. Ezen módszerek közül külön kiemelendők a valószínűség-számítási és matematikai-statisztikai adatelemzési módszerek, amelyek kiválóan használhatóak a tudásmenedzsment kutatásánál. Az értekezés gyakorlati részében a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés eredményét használom fel az elemzéseim során. A korábbi KPMG kutatások rendkívül sok, értékes információt szolgáltattak számomra, amelyek az alapját képzik a kérdőívem kidolgozásához és a felmérés lebonyolításához. Az utóbbi néhány két évtizedben megjelentek a Tudásmenedzsment területén is az ún. érettségi modellek. Leginkább informatikai nagyvállalatok (Microsoft, Siemens) tettek kísérletet a tudásmenedzsment folyamatok modellezésére. A doktori értekezés fő célkitűzése, hogy a gyakorlatban hasznosítható, ugyanakkor elméletileg és módszertanilag megalapozott megközelítés kerüljön kidolgozásra, amely elősegíti a szervezetek tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeinek tudatos kialakítását és megvalósítását, valamint rámutasson mindezek támogatására alkalmas tudásmegosztó kultúra kialakításának jelentőségére. A doktori értekezésemben az alábbi kérdésekre keresem a választ: 1. Melyek egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát meghatározó tényezői? 2. Hogyan határozható meg egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje? 3. Van-e összefüggés a szervezet mérete és tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje között? 4. Kimutatható-e kapcsolat a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata és szervezeti kultúrája között? Az értekezésemet kizárólag a magyar szervezetek mintájára korlátozom, kutatási keretként, eszközként a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” 4 felmérés mintáját alkalmazom.

4

Az elemzésekhez felhasznált minta részletes bemutatása a 2. mellékletben található.

- 22 -



A disszertáció felépítése A disszertáció 1-2. fejezeteiben a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra témakörének elméleti áttekintését kívánom bemutatni, az alapfogalmak és a szakirodalom ismertetésével, valamint az értekezés szempontjából releváns korábbi kutatási eredményekre is kitérek. A 3. fejezetben a PhD kutatás hipotézisei, modellje, az alkalmazott módszertan és a közreműködésemmel megvalósított empirikus felmérés leírása következik. A 4-6. fejezetekben a doktori munkám során elvégzett elemzések, összehasonlítások, és összefüggések feltárására kerül sor. A 7. fejezet az eredmények értelmezésének, a tézisek megfogalmazásának, a kutatás gyakorlati alkalmazhatóságának bemutatására szolgál. A disszertáció a további lehetséges kutatási irányokkal zárul.

A témaválasztás indoklása Elméleti áttekintés

Kutatások

Kutatási modell

Kutatási módszertan Kvantitatív módszerek

Kvalitatív módszerek

Eredmények és következtetések 1. ábra A disszertáció gondolatmenete

- 23 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment alapjai

„A tudásmenedzsment a szervezet szellemi tőkéjéből történő értékkovácsolás művészete.” 5

1. A tudásmenedzsment alapjai A tudásmenedzsment (knowledge management) gondolata nem számít forradalminak. A történelem minden korszakában jelentkezett olyan értékes tapasztalat, szakmai ismeret, amelyet valamilyen módon kezelni, rendszerezni kellett, amely felfogható mintegy kezdetleges tudásmenedzselési módszer. Napjainkban azonban a tudásmenedzsment elméletek a tudományos vezetés (menedzsment), a szervezetelmélet, a pszichológia, a szociológia, az informatika tükrén át, új nézőpontból kerülnek tárgyalásra. A tudásmenedzsment kialakulása évtizedeken keresztül zajlott és három generáción keresztül érte el mai formáját (Anklam, 2005). Az első generációban a technológia szerepelt a középpontban. A tudás elsősorban információs erőforrásként és újrahasznosítható termékek formájában volt jelen, mint pl. dokumentumok, adatbázisok és file-ok. Ez a generáció éppen egybeesett a Web-alapú technológiák színrelépésével a vállalati szférában, ilyenek az Intranet, a tartalom menedzsment rendszerek, Web-alapú portálok, kereső rendszerek, stb. 1995-től Nonaka és Takeuchi (Nonaka/Takeuchi, 1995) könyvének hatására a tudásmenedzsment menedzsment témává és informatikai megoldássá vált. A kutatók egyöntetű véleménye volt, hogy a tudásmenedzsment rohamos elterjedése és fejlődése mögött az informatika eszköztárának bővülése áll (Wiig, 1997). A második generáció kifejlődésének mozgatórugója annak a felismerésében rejlett, amely szerint megkülönböztetnek explicit és tacit tudást. Mint ahogy kutatók és gyakorlati szakemberek is felismerték a különbséget, új módszerek kerültek előtérbe, mint pl. a legjobb gyakorlatok megosztása, az ösztönző rendszerek, a változásmenedzsment és a szakmai közösségek. A második generáció megállapította, hogy egy szervezet valódi tudása, annak humán erőforrásában rejlik (Anklam, 2005). Davenport és Prusak javaslata szerint, a szervezetek stratégiai célkitűzései között kell, hogy szerepeljen a kollektív szervezeti tudás kezelése, hiszen a humán erőforrás tudását, értékes vállalati tőkévé kell alakítani, elérhetővé, fejleszthetővé és alkalmazhatóvá kell tenni (Davenport/Prusak, 1998). A harmadik generációban a hálózat játssza a központi szerepet. Ash, az egyik legnagyobb tudásmenedzsment közösség, az AOK hálózat vezetőjének véleménye szerint, a tudás menedzselése egyáltalán nem egy múló szeszély vagy hóbort. Ez egy változás a tudás értékének megítélésében, olyan alapvető politikai, szociális, gazdasági, üzleti átalakulásnak köszönhetően, amelyek a tudásgazdaság kifejlődését eredményezik (Anklam, 2005). Snowden szerint, a tudásmenedzsment a tudás ökológiájának menedzsmentje, ahol a szociális hálózatok és tudáshálózatok állnak a középpontban (Snowden, 1998). 5

Sveiby, 2001: http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html

- 24 -



A tudásmenedzsment fejlődésében több jelentős mérföldkő is megnevezhető (Wiig, 2003):

1959 - Peter Drucker: a „tudásmunkás” fogalmának bevezetése 1966 - Polányi Mihály: a hallgatólagos (tacit) és nyílt (explicit) tudás megkülönböztetése 1970-es évek - AI Promises: Szakértői rendszerek kifejlesztése a tudással kapcsolatos folyamatok automatizálására 1978 - Peter Keen: “Döntéstámogató rendszerek” kifejlesztése 1980-as évek - IBM: Személyi számítógépek megjelenése az üzleti életben 1989 - Karl Erik Sveiby: „ Invisible Balance Sheet” megalkotása 1995 - I. Üzleti konferencia: Tudatosság kiépítése a tudásmenedzsmentben 1998 - World Bank: Tudásmenedzsment megjelenése az éves beszámolóban

A 90-as évek végétől a tudásmenedzsment az üzleti folyamatokkal kapcsolatos információk hatékony kezelésére helyezte a hangsúlyt és a folyamatközpontú megközelítés került előtérbe. A tudást hagyományosan kezelhető erőforrásnak tekintették, és megkísérelték az üzleti folyamatokba illesztve menedzselni azt. A felfogás szerint a tudásmenedzsment felfelé építkező, feltételezi, hogy a menedzserek azzal támogathatják leginkább a tudást, ha reagálnak azokra az improvizatív módokra, ahogyan a feladatokat az érintettek elvégzik. Feltételezi, hogy az értékteremtő tevékenységek nem láthatók át egyszerűen, továbbá, hogy a szervezetek nem kiszámítható környezetben versenyeznek egymással (Brown/Duguid, 2000). A közelmúltban és napjainkban zajló ún. „E-szakasz” legfőképpen a szervezetek-, a szervezeti egységek-, valamint a szervezetek és ügyfelek közötti együttműködésre fókuszál (Wiig, 2004). Ez a megállapítás az értekezésben bemutatásra kerülő legújabb hazai tudásmenedzsment felmérés eredményeiből is kitűnik ((KPMG-BME Akadémia, 2006).

1.1 A tudásmenedzsment szakirodalmi áttekintése A tudásmenedzsment témakörével számos tudományterület kutatói foglalkoznak, éppen ezért nincs egységes szakirodalom, még a definíciók tekintetében sem. A fogalmak értelmezése szubjektív, eltérhet attól függően, hogy mely terület képviselője fejti ki gondolatait, és a legtöbb esetben csak adott helyzetben derül fény arra, hogy mi tekinthető adatnak, információnak vagy éppen tudásnak.

1.1.1 A tudás értelmezése „Végső soron, nem a technológia–legyen az akár a microchip vagy a globális telekommunikáció hálózat–az új gazdaság színtere. Ez a hely az emberi elme.” 6 A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos alapvető fogalmak közé sorolandó az adat, az információ és a tudás hármasán kívül, számos kapcsolódó fogalom, mint a bölcsesség, a komplexitás, a gyakorlati igazság vagy a tapasztalat.

6

Webber, 1993:27

- 25 -



Az alapfogalmak egymásra épülésének szemléltetését szolgálja az ún. létra modell (Weggeman, 1996). A létra legalsó fokán található az adat, amely egy tény, egy jel vagy egy mérési eredmény. Az adatnak önmagában nincs sem jelentése, sem bármilyen szövegösszefüggése, azonban nyilvántartása, feldolgozása, továbbítása és kézben tartása „sokféle és fölöttébb kifinomult eszközt igényel” (Bőgel, 2000). A modern szervezetek valamilyen technológiai rendszerben tárolják az adatokat, azokat meghatározott adatstruktúrákba rendezik, az adatfolyamatok, a statisztikai nyilvántartások és a kereshetőség egységesítése végett. Az adatfolyamatokat ma már elektronikusan, és gyakran integráltan valósítják meg. A felhasználók számára az adatok, valamilyen rendszerezett formákban, munkaállomásokon keresztül is elérhetőek. Általában ott jelentkezik a probléma, hogy az adat nem tartalmaz jelentést, vagyis nem magyarázza az adatot, tehát az adat keletkezésének körülményei ismeretlenek. Nincs utalás az adat jelentőségére, fontosságára. Vonatkozhatnak egy jelenségre, fogalomra, felismerésre, megfigyelésre, tapasztalatra, állapotra, folyamatra, dokumentumra, személyre és csak akkor válnak információvá, amikor valamilyen kapcsolat létesül közöttük. A létra második fokán az információ áll, az „értelmezett adat”, amely adott helyzetben, időpontban és körülmények között kialakult tények, illetve mérési eredmények (adatok) konszolidált halmaza (EIRMA, 1999). Az adatot érték hozzárendelésével, az alábbi eljárásokkal lehet információvá alakítani (Davenport/Prusak, 2001):

Kontextusba helyezés: az adatgyűjtés célja ismert Osztályozás: az elemzés egységei, illetve az adatok fő összetevői ismertek Számítás: az adatok matematikailag vagy statisztikailag elemezhetők Javítás: az adatokból a hibák eltávolíthatók Tömörítés: az adatok sűrített formában összefoglalhatók

A létra harmadik fokán a tudás áll. Megfoghatatlan, ugyanakkor szövevényes természetéből fakadóan, a tudás pontos meghatározása rendkívül nehéz. Egy megközelítés szerint a tudás információk, ötletek, szabályok és folyamatok kombinációja, olyan szakértelem, amely a tudással rendelkezők birtokában van (Davenport/Prusak, 1998). Üzleti szempontból egy szervezet számára tudás mindaz, amit tudni lehet a vevőkről, a termékekről, a folyamatokról, a hibákról és a sikerekről (O’Dell/Grayson, 1997). A tudás egy egység megalapozott hite lehet arra vonatkozóan, hogy meg tud oldani egy problémát; ez pedig növeli az egység alkalmasságát arra, hogy hatékony döntést hozzon a döntési szituációban (Nonaka, 1994). A tudás fogalmával kapcsolatosan az egyik leggyakrabban hivatkozott filozófus Polányi, akinek sokat idézett megállapítása szerint „az ember többet tud, mint amit elmondani képes” („We can know more that we can tell”), és ezen állítás alátámasztására a biciklizés példáját hozza fel. A biciklizés élményét és technikáját szavakban elmondani nem lehet, azt meg kell élni. Polányi lényegében a tudás artikulálhatóságát és megragadhatóságát vizsgálta, továbbá azt az álláspontot képviseli, hogy az legtöbbször nem lehetséges. Hangsúlyozta a tudás szociálisan létrehozott jellegét is, amikor bevezette a személyes tudás fogalmát (Polányi, 1958).

- 26 -



"A tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékekék kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke; szakértelem, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és hasznosul. Ezt a vállalatok nemcsak dokumentumokban és leltárakban őrzik, hanem az - a szervezeti rutin részeként - az eljárásokban, gyakorlati tevékenységekben és normákban beágyazódva is jelen van." 7 A tudást hat tulajdonság különbözteti meg az információtól: a tudás emberi cselekedet, a gondolkodás terméke, az adott pillanat szüleménye, közösségekhez tartozik, a közösségek között áramlik a legkülönfélébb módokon, valamint az új tudás, a régi tudás határmezsgyéjén keletkezik (Gottschalk/Khandelwal, 2003). Több szerző is foglalkozik az adat – információ - tudás hierarchia kiterjesztésével, amelynek egyik legelterjedtebb, ugyanakkor igen sok szerző által egyszerűen figyelmen kívül hagyott szintje a „bölcsesség”. Az információ szintjein alapuló megközelítésben az alapfogalmak kapcsolata piramisban is ábrázolható, ahol az adat szerepel az alsó szinten, a bölcsesség pedig a legtetején. A bölcsesség pedig nem más, mint egy időtlen és végtelen tudás, amely általános érvényű (Fukuda, 1995). A tudás felfogható az információnak képességekké történő transzformálása által is. Firestone modelljében nem szintekről, hanem egy körfolyamatról beszél. Az információ adatok, puszta információk és tudás egyvelege, amelyek a tudás életciklusának részét képezik. A ciklus aktív eleme a probléma és a szituáció, amelyek előidézik a szükségletet az információ és tudás alkalmazására, az új információ és az új tudás megalkotásához. A folyamatábrából egyértelműen látszik, hogy nincs tudás valaminek az ismerete nélkül és anélkül, hogy tudás-folyamatok áramlanának az egyéni gondolatokban. Ahogyan ezek a folyamatok lezajlanak, a tudás szavak formájában tör elő mind szóbeli, mind pedig írott formában, képek vagy illusztrációk segítségével akár számítógépen keresztül, majd ezután a tudás ismét információvá alakul át. A fent leírt folyamat a tudás természetét ábrázolja (Firestone, 2003).

Információ Adat

Probléma

Puszta információ

Tudás

A tudás életciklusa

2. ábra A tudás életciklusa Forrás: Firestone, 2003:24

7

Davenport/Prusak, 2001:21

- 27 -



Látható, hogy a tudás összetett fogalom, ezért érdemes megvizsgálni a legfontosabb összetevőket, a tapasztalatot, az igazságot és a komplexitást is. A tapasztalat történelmi visszatekintést ad az újszerű feladatok, a megpróbáltatások megoldásához és kezeléséhez. A tudás azokon a tapasztalatokon keresztül fejlődik, amelyeket a tanulás során könyvekből és az informális tanuláson keresztül lehet beszerezni. A tudás gyakorlati igazsággal bír. A gyakorlati igazság nem más, mint annak az ismerete, ami a való világban történik. A tudás, a tapasztalat és a gyakorlati igazság révén képes a dolgok komplex kezelésére. A tudás nem egy merev struktúra, jellegzetessége, hogy tudomása van a hiányosságokról is. A tudás meghatározásánál rendkívül fontosnak tartom, hogy nem csupán teoretikus megközelítésben kell vizsgálni, hanem gyakorlati szempontból is. Leginkább Davenport/Prusak megfogalmazásával értek egyet, hiszen nem csupán tapasztalatról és szakértelemről beszélhetünk, hanem olyan eljárásokba és viselkedési normákba ágyazódott tudásról, amely a szervezetek szempontjából nélkülözhetetlen. Talán a legfrappánsabb definíció mégis így hangzik: „A tudás az a tény vagy állapot, hogy valamit tudunk.”

1.1.2 A tudás kategorizálása A tudás fogalmának felfogása és értelmezése nem egységes az irodalomban, a kutatók a tudást a legkülönfélébb módszerek alapján kategóriákba sorolták. A magyar származású Polányi filozófiai megközelítése jelenti a tudás és tudásmenedzsment koncepciójának alapját, azzal a megállapításával, amely szerint különbséget kell tenni az explicit és a tacit tudás között. Az explicit tudás csoportjába tartoznak a rögzíthető, összegyűjthető, szerkeszthető, könnyen átadható, megtanulható, objektív, racionális, szavakban, számokban, képletekben kifejezhető és látható tudáshalmazok. A tacit tudás a „többet tudunk, mint amit el tudunk mondani” gondolattal írható le. A tacit tudás lehet egy szellemi gondolat, egy meggyőződés, egy elképzelés, egy személyes vélemény vagy tapasztalat, intuíció vagy technikai készségek, stb., amely személyes, szövegösszefüggés specifikus, szubjektív és tapasztalat alapú. A tacit tudás a tapasztalatra és a cselekedni tudásra épül (know-how), amely szoros kapcsolatban van a tudás birtokosával. A tudás formalizálása és átadása nehézségeket okozhat. Polányi az emberi tudást egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része explicit, a többi pedig a tacit tudás (Polányi, 1966).

EXPLICIT Rögzíthető

Szerkeszthető

Látható

Átadható Összegyűjthető Nehezen rögzíthető

Nehezen átadható Nehezen formalizálható Láthatatlan

TACIT 3. ábra A Polányi-féle jéghegy modell Forrás: Saját szerkesztés

- 28 -



A tacit és az explicit tudás teljes mértékben nem különíthetők el egymástól, hanem kölcsönösen egymást kiegészítő entitások. Polányi egyszerre tekintette a tudást statikus objektumnak (knowledge) és dinamikus folyamatnak (knowing), és keverten használta a két kifejezést (Polányi, 1966). Polányi nyomdokain számos megközelítés és kategorizálás született a szakirodalomban. A tudás jellemzésére számos dimenziót alkalmaznak, amely tulajdonképpen a tudás különböző szempontokból történő kategorizálását jelenti. A kategorizálás során a többség a tudásra objektumként tekint, ezzel szemben Blackler a tudást, mint folyamatot vizsgálja, a tudást olyan tevékenységnek tekinti, amelyet az egyének végeznek (Blackler, 1995). Wiig dimenziói különböző tudásszinteken érvényesülnek. A tudásszint vizsgálata a tudás átadása szempontjából rendkívül fontos. Az eltérő tudásszintek közötti átadás, más és más technikát és módszert igényel. A koncepcionális tudásszint dimenzió az automatikus, pragmatikus, rendszerezett és célkitűző tudást foglalja magában. A manifesztáció dimenziójában a tudás, a tapasztalaton és készségen át jut el a technológiákhoz, eszközökhöz és eljárásokhoz, amelyek a tudást kodifikálhatóvá teszik. Az információs dimenzió egy skála, amely a jelátadó közegtől a bölcsességig terjed. A tudás részletezettség dimenziója a tudás-területtől a tudás-atomig terjed. Az utolsó a tudásszint dimenziója, amely a kezdőtől a nagymesteri szintig terjed (Wiig, 1993).

4. ábra A tudás dimenziói Forrás: Wiig, 1993:75

- 29 -



Egy adott szituációban a meghozandó döntéshez szükséges tudás vizsgálata is rendkívül fontos. A tacit tudás a célokkal kapcsolatos bizonytalanság és az ok-okozattal kapcsolatos bizonytalanság szerint is besorolható. Az első kategória az intuíció, amelyben a célok és az ok-okozat terén magas fokú a bizonytalanság. Az ösztönös ráérzés, amely esetében a célok bizonytalanok, de a hatásmechanizmus tiszta. Létezik olyan döntés, amelynek a kontextusa változik, a célok tiszták. A stabil környezetbeli döntés esetén (a célok és az ok-okozati mechanizmus stabil) ritkán szükséges tacit tudásra támaszkodni a döntés során. A szervezeteknek a fent említett szempontok szerint különböző helyzetekben kell döntéseket hozniuk (Snowden, 1998). Quinn, Anderson és Finkelstein a tudást szintén objektumként kezelik, és ennek megfelelően négy kategóriát különböztetnek meg. A tárgyi tudás (know-what) az információk birtoklását jelenti, például, amikor valaki ismeri a történelmi évszámokat. A használathoz fűződő tudás (know-how) a gyakorlat-orientált tudást jelenti (Kogut/Zander, 1992). Az értő tudás (know-why) esetében ismertek a tudás mögöttes okai, például az elektromos biztosíték kiolvadásánál ismert a terhelhetőség és az esetleg túlterhelés okai). Végül a motivált tudás (care-why) kategóriájában a tudás birtokosa a tudás folyamatos változtatására és adaptációjára törekszik (Quinn et al., 1997). Collins a tudás átadását vizsgálta, amelynek során négy típust különített el. A kódolt tudás esetében a tudás veszteség nélkül továbbítható, például, ilyen a számítógépek összekapcsolásával átadott tudás. A „testbe ágyazott” tudás az egyének velejárója, vagyis ha egy profi teniszjátékos agyának összes gondolatát „átültetnék” egy vietnami veterán fejébe, attól a tenisztudás nem épülnek át, hiszen hiányoznának a fizikai adottságok, elfáradna a kéz. Ezt a tudást Blackler tevékenység-irányult tudásnak nevezi (Blackler, 1995). A tudatba ágyazott tudás az agy fizikai sajátosságaival kapcsolatos; a kultúrába ágyazott tudás a közösség által elfogadott, környezettel kapcsolatban álló tudás. A teniszjátékos példájában a vietnami veterán nem tudna jól játszani egy grafitütővel, hiszen az akkor még nem volt ismert, nem volt része a tudásnak (a grafitütővel való játék eltérő technikát igényel) (Collins, 1993). Collins kategorizálását Blackler egészítette ki, méghozzá a beágyazott tudás kategóriájával, amely a rendszeres, rutinjellegű tevékenységekben jelentkezik. Blackler kritikai szemléletű írásában a tudást folyamatként azonosítja, amely lehet közvetítő folyamat, szituációs folyamat, átmeneti jelenség vagy pragmatikus (gyakorlati) folyamat (Blackler, 1995). A tudás kategorizálásánál véleményem szerint nem különíthetjük el a tudást, mint objektumot és mint folyamatot. Egyetértek Polányi és Blackler nézetével és a tudást egyszerre tekintetem statikus objektumnak és dinamikus folyamatnak vagy cselekvési képességnek. Az információ statikus, személyektől független, nincsen belső lényegéből fakadó jelentése, míg ezzel szemben a tudás dinamikus, személyfüggő, jelentését személyesen kell meghatározni.

- 30 -



1.1.3 A tudás egyéni és szervezeti szintjei Egyes kutatók elkülönítik az egyéni és a szervezeti szinten osztott vagy birtokolt tudást. Polányi és Weggeman szerint tudásról csak egyének esetében beszélhetünk (Polányi, 1966; Weggeman, 1996), ezzel szemben több kutató külön létező, valóságos fogalomnak tekinti az egyéni és a szervezeti tudást (Nonaka, 1994; Hedlund, 1994; Spender, 1996). A tudás személyenként egyéni és szubjektív, hiszen egyrészt az egyéni látásmódot nem lehet átadni (Wiig et al., 1997), másrészt pedig az egyik ember tudása a másik ember számára csupán adatot jelent (Stewart, 1997). Az egyéntől felfelé haladva azonban több lépcsőfokot is lehetséges megkülönböztetni. A tudás az egyéni mellett megjelenhet, csoportos, szervezeti és szervezetek közötti – ügyfél, beszállítói, versenytársi, partneri tudás - szinteken is (Hedlund, 1994). Csoportos tudást jelenítenek meg a mindennapos interakciók során kifejlődő normák, rutinok és a szakértelem is. A szervezeti szintű tudás az egész szervezetben jelenlévő rutinokat, illetve például, a szervezet által birtokolt know-how-t jelenti (Winter, 1987). A szervezetek azáltal tanulnak, hogy a történetükből eseményeket kódolnak be a viselkedést befolyásoló rutinjaikba. Ezek a rutinok függetlenek az őket végrehajtó egyénektől, akkor is fennmaradhatnak, ha nagyszámú egyén elhagyja a szervezetet (March/Levitt, 1988). A vita a tudás-alapú szervezetfelfogás képviselői között is folytatódik, vannak, akik feltételezik, hogy a szervezeti tudás az egyéni tudások aggregációját jelenti (Grant, 1996), míg mások azt vallják, hogy létezhet az egyéntől független, szervezeti szintű tudás is akár informális rutinokban, akár formális szabályzatokban, akár pedig a technológiai folyamatokban tárgyiasulva (Spender, 1996). A tudás egyéni szinten egy személy által birtokolt hitek csoportja, bizonyos jelenségek ok-okozati összefüggéseiről, a szervezeti szinten pedig megosztott hitek csoportja, amelyet a csoporton belül levő egyének birtokolnak (Sanchez et al., 1996). A tudás nem csupán egyéni és szervezeti-, hanem más megközelítésben meghatározott szinteken is értelmezhető. A belső tudás az, amelyet egy szervezetnél a szükségletek szerint adaptáltak, a külső tudás pedig az, amely még adaptálásra vár mielőtt a szervezetben alkalmazásra kerülne. A tudáshordozók szintjén különbséget kell tenni aszerint, hogy ki a tudás hordozója, vagyis mely tudás tekinthető egy egyén tudásának, mely tartozik egy csoporthoz a vállalaton belül, vagy melyikre mondható, hogy az egész szervezet tulajdona. A csoport tudása nem más, mint az egyének tudásának kombinációja, amely egyének érdeklődése azonos. A szervezeti szintű tudás esetén a tudás beágyazódott a szervezet üzleti folyamataiba, amely magában foglalja a szervezet tejes know-how-ját. Tudáshordozónak tekinthető minden olyan eltárgyiasult elem, amelyben a tudás megjelenhet (Gaál, 2000).

- 31 -



Szerző

Osztályozás

PFEIFFER (1965)

Anyagi jellegű adathordozók Személyes adathordozók Kvázi anyagi jellegű adathordozók Jogi jellegű adathordozók

LITTOW (1978)

Software Hardware Know-how

GESCHKA (1979)

Írások Beszédek Audiovizális média Eltárgyiasult technikák Személycsere

ROPOHL (1979)

Személyes rendszerek emlékei Definiálható információk Szakértői rendszerek

CORSTEN (1982)

Írásművek Személyek Anyagi tárgyak

EWALD (1989)

Személyes hordozók Információs hordozók Anyagi jellegű hordozók

KERSSENS van DRONGELEN (1995)

Brainware Groupware Hardware Documentware

GÜLDENBERG (1997)

Természetes tudáshordozó rendszerek Mesterséges tudáshordozó rendszerek Kulturális tudáshordozó rendszerek

2. táblázat A tudáshordozók megítélése a szakirodalomban Forrás: Gaál, 2000:11

A tudás területi szintjén megjelenik a tudástér, amely lehet horizontális vagy vertikális. A vertikális tudás esetében a tudás a kevésbé elméleti tudástól a tudományos tudásig terjedő skálán helyezkedik el, a horizontális tudás pedig az üzemeltetési/működtetési szint és a vezetési szint között mozog. A tudás mélységi szintjén az egyik végletben találhatóak az alapvető ismeretekkel való rendelkezések, az adatok megfelelő alkalmazásának képessége adott szituációkban, amely a megfelelő folyamatokat indítja el. A másik végletben pedig nem csak az a képesség, amely a megfelelő cselekvést irányítja, hanem az innovációra, a fejlődésre és a növekedésre irányuló magasabb szintű tudás jelenik meg (Rusanow, 2001).

- 32 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban

Tudás mélysége

Innovatív tudás

Tudás területe

Tudáshordozók

Belső vagy külső tudás

A tudásmenedzsment alapjai

Emelt szintű tudás és információ

Alaptudás és általános információk, adatok

5. ábra A tudás szintjei Forrás: Rusanow, 2001:9

A fentiekben ismertetett megközelítések alapján véleményem szerint a tudás nemcsak egyéni, hanem szervezeti tőke is, hiszen napjainkban egyre fontosabb része a vállalati vagyonnak. A szervezeti tudás olyan feldolgozott információ, amely a vállalatok folyamataiban van jelen, és biztosítja egy szervezet számára a működést. Az alapvető tudás az emberek fejében rejlik, ugyanakkor a szervezet sikerének szempontjából fontos, hogy ez a tudás a szervezet rendszereinek, folyamatainak és kultúrájának részévé váljon.

1.1.4 A tudásmenedzsment értelmezése A szakirodalom megszámlálhatatlan definíciót szolgáltat a tudásmenedzsment fogalmára. A definíciók megfogalmazását befolyásolja, hogy a fogalom szerzője mely terület képviselője, mi a szakmai indíttatása és az érdeklődési területe. A technológiai terület képviselői szerint a tudásmenedzsment keretet és eszközrendszert biztosít a szervezeti tudás kezeléséhez, így a tudásmenedzsment feladata a tudás elérhetőségét biztosítani. A tudásmenedzsment olyan folyamatok összessége, amelyek a tudás létrehozását, elterjesztését és felhasználását foglalják magukban (Newman, 1991). A tudásmenedzsment, a kollektív tudás és közös intelligencia megszerzésének folyamata egy szervezetben, valamint azok felhasználása a folyamatos szervezeti tanuláson keresztül az innovációk támogatására (Nonaka, 1991), továbbá az a folyamat, amelynek során a szervezetek értéket teremtenek intellektuális és tudás-alapú eszközeikkel (Sveiby, 2001).

- 33 -



Az üzleti élet szakemberei számára a tudásmenedzsment, tudatos stratégia a megfelelő tudás megszerzésére, a megfelelő személyek számára, a megfelelő időben, továbbá segíti az embereket a tudás megosztásában és felhasználásában, ezáltal fejlesztve a szervezeti teljesítményt (APQC, 1999). A tudásmenedzsment segít a szervezeteknek a versenyképessé váláshoz, azáltal, hogy az új tudás birtokában csökkenti a költségeket, növeli a fejlődési sebességet és közelít a vevői igényekhez (Grayson/O’Dell, 1998), továbbá cselekedetre készteti a szervezetet, a fennmaradás és az átfogó sikerek érdekében (Wiig, 1997). „A tudásmenedzsment olyan üzleti modell, amely a tudást, mint a szervezet vagyonát használja fel versenyelőny eléréséhez. Olyan menedzsment eszköz, amely a szervezet szellemi tőkéjének azonosítását, értékelését, hasznosítását, létrehozását, növelését, védelmét, megosztását és alkalmazását hivatott integrált megközelítésben támogatni.” 8 „A tudásmenedzsment a szervezet tudásmozgósító képességének módszeres és szervezett fejlesztése a teljesítmény növelése érdekében.” 9 A tudásmenedzsment szisztematikus, kifejezett és átgondolt felépítésű tudás alkalmazását jelenti, a vállalati tudás-alapú hatékonyság és haszon maximalizálása érdekében, másrészt pedig olyan tapasztalat, gyakorlat és tudáshoz való hozzáférés, amely új képességeket hoz létre, lehetővé teszi a magasabb szintű teljesítőképességet, ösztönzi az innovációt és növeli a vevői értéket (Liebowitz/Beckman, 1998). A tudásmenedzsment a kollektív bölcsesség eszköze, a felelősségérzet és az innováció serkentése érdekében (Delphi Group, 1998) A fenti meghatározásokat figyelembe véve, a KPMG és az APQC gondolatmenetével egyetértve, a továbbiakban a tudásmenedzsmentet az alábbi értelmezésben használom: a tudásmenedzsment a szervezeti tudás létrehozására, megosztására és felhasználására irányuló képesség kialakításának és fejlesztésének elméleti és gyakorlati vonatkozásait jelenti.

1.1.5 A tudásmenedzsment irányzatok A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos megközelítéseket az alábbi táblázat foglalja össze (Klimkó, 2001):

8 9

Davenport/Prusak, 2001:28 KPMG, 2003:4

- 34 -



Irányzatok Tanulásorientált A szervezet tanulási folyamatára koncentrál Folyamatorientált A tudás életciklusát vizsgálja Technológiaorientált A tudás kodifikálásának módja a kérdés

Fókusz Tudásalkotás Tudásfolyamatok Tudástechnológia

Célorientált Tudás-mérés Az intellektuális tőke mérése a cél

Tudásmenedzsment felfogások Nonaka/Takeuchi (Tudáskonverzió) (Nonaka/Takeuchi, 2000) Porter (értéklánc) (Porter, 1985) Snowden (holisztikus program) (Snowden, 1998) Schreiber (TM rendszer) (Schreiber, 1998) Lotus (Knowledge repository, Lotus Notes) Wormell (Információmenedzsment) (Wormell, 1991) Kaplan és Norton (Balanced scorecard) (Kaplan-Norton, 1996) Sveiby (Intangible Asset Monitor) (Sveiby, 1997)

3. táblázat A tudásmenedzsment irányzatok Forrás: Saját összeállítás

A tanulásorientált irányzat A tanulásorientált irányzat középpontjában a szervezeti tanulás folyamata, az új tudás megalkotása és létrehozása áll. A megközelítés legismertebb képviselője Nonaka, akinek az elmélete meghatározó jelentőségű a tudásmenedzsment elméleti irodalmában. Polányi nyomán a tudás tacit és explicit kategóriákra alapozva dolgozta ki tudáskonverziós megközelítését, amelyben az új tudás létrehozása a tacit és explicit tudás közötti konverzió eredménye. Modelljében az egyéni tudás átadásának négyféle módját különbözteti meg, a tacit-explicit dimenziók közötti váltás szerint.

Szocializáció (S): tacit tudásból tacit tudásba; egyének közvetlen tudásmegosztása Externalizáció (E): tacit tudásból explicit tudásba; személyes tudás kodifikálása Kombináció (C): explicit tudásból explicit tudásba; új kodifikált tudás létrehozása korábbi kodifikált tudások kombinálásával Internalizáció (I): explicit tudásból tacit tudásba; explicit tudás elsajátítása, használata, személyessé tétele a hallgatólagos tudás szélesítése, kiterjesztése vagy újraértékelése céljából (Nonaka, 1994). Tacit tudásba

Explicit tudásba

Tacit tudásból

Szocializálás

Externalizálás

Explicit tudásból

Internalizálás

Kombinálás

6. ábra A tudáskonverzió folyamata Forrás: Nonaka, 1994:11

- 35 -



A szocializáció a tapasztalatok megosztásának folyamata, ahol a rejtett tudás szavak is megszerezhető, leggyakrabban tapasztalatokon keresztül. Az externalizáció egy tudásalkotó folyamat, amelyben a rejtett tudás explicitté válik, és fogalmak, feltevések, modellek formájában jelenik meg. A kombináció a fogalmak tudásrendszerré fejlesztésének folyamata. Az internalizáció, az explicit tudásból rejtett tudásba való átmenetet jelenti, amikor a tapasztalatok beivódnak az egyének rejtett tudásbázisába, és a szocializáción, externalizáción és kombináción keresztül értékes eszközzé válnak. A felsorolt elemek körforgást alkotnak. Új tudás akkor jöhet létre, ha a tudáskonverzió négy módja folyamatos ciklusban zajlik. A tudás-konverziós spirál az óramutató járásával megegyező irányban ismétlődik a 2x2 mátrixban; ez a SECI-modell (Nonaka, 1994).

7. ábra A tudásspirál Forrás: Nonaka, 1994:12

Az újrahasznosított tudás kombinálódik további információkkal, majd új tudásként beépül és ismét átadásra vár. Eközben valamennyi érintett tudása bővül, vagyis egy tanulási folyamat keletkezik. Egy szervezeten belül számos, egymással átfedésben levő tudásspirál jöhet létre. A tudásmenedzsment célja lehet a tudásspirálok számának gyarapítása és a spirálok emelkedésének gyorsítása (Willard, 1999). Egyetértek azzal a megállapítással, hogy a Nonaka modell népszerűsége ellenére a gyakorlati vezetők számára gyakran egyszerűbb, szekvenciális folyamatot jelent, amely az alapmodell mintájára a tudáselemek összegyűjtése, finomítása és elosztása lépésekkel írható le (Maise, 1998). A folyamatorientált irányzat A folyamatorientált irányzat a különböző folyamatokon keresztül modellezi a tudás életciklusát. Az életciklus modellek mindegyike egy-egy tudáselem életét írja le, amelyek a tudás azonosításától kezdődnek, és az alkalmazott tudás törléséig terjednek (Schreiber, 1998).

- 36 -



Az irányzat egyik elméleti forrása Porter értéklánca. A Porter-féle értéklánc koncepció azon a felismerésen alapul, hogy a vállalkozások sikerét döntően az befolyásolja, milyen hatékonyan képes mozgósítani erőforrásait termékei és szolgáltatásai értékének és a hozzáadott érték növelésére. Az értéklánc modellben a tudásmenedzsment tevékenységek a támogató tevékenységek közé sorolhatók (Porter, 1985). Davenport modellje szerint a tudásmenedzsment életciklusa hat résztevékenységből áll. Az első a szervezeti stratégia és küldetés alapján a tudásfejlesztés céljainak meghatározása, ezt követi a tudásfejlesztés, amelyben a tudás létrehozása, megszerzése, a tudáskombináció és a tudás törlése történik. A harmadik lépésben a tudás megőrzése szerepel, amely kapcsolódik a szervezeti memóriához, majd következik a tudás megosztása. Az ötödik lépés a tudás használatára és alkalmazására vonatkozó tevékenységeket foglalja magában, végül az utolsó lépés az értékelés, amely felméri, hogy milyen tudás létezik a szervezetben, és milyen tudás hiányzik (Davenport, 2000). Snowden holisztikus tudásmenedzsment programjában négy tevékenység szerepel. Az első a tudás feltérképezése a tudáselemek egyszerű és átlátható térképének kidolgozásával, amelyben az explicit tudás azonosítható, indexálható és elérhető. A második a kompetencia létrehozása, amelynek alapja, hogy a tacit tudás az egyének fejében létezik és ezen tudáselemek fejlesztésének egyetlen megoldása létezik, a tudásmegosztás. A harmadik elem az intellektuális tőke rendszerei, amelyek segítségével az explicit tudás tárolható és szétosztható, továbbá amelyek biztosítják a tudásátadáshoz szükséges infrastruktúrát. Végül a negyedik lépés a szervezeti változás, amelynek során a cél egy olyan szervezet kiépítése, amely képes a folyamatos tanulásra. Snowden megközelítése a jelenlegi tudás kiaknázására, és az innovációra helyezi a hangsúlyt (Snowden, 1998).

8. ábra Egy holisztikus tudásmenedzsment program elemei Forrás: Snowden, 1998:48

- 37 -



Egyetértek Klimkó véleményével, aki szerint a legtöbb bemutatott modell (kivéve a Snowden modell) gyengéje a szekvenciális volta (Klimkó, 2001). A visszacsatolás azonban feltétlenül szükséges lenne, hiszen folyamatokról van szó, amelyek hatással vannak egymásra. A szerzők (Angus/Patel, 1997) általában úgy kerülik ki a problémát, hogy nem ábrázolják az időbeliséget. A technológiaorientált irányzat A technológiaorientált irányzatban a tudás kodifikálásának módja áll a fókuszban. Az irányzat képviselői számára a tudás, az egyén számára átadható objektumként jelenik meg, és a tudás megosztására alkalmas információtechnológiai eszközöket kutatja. Jelenleg a tudásmenedzsment technológiai támogatásában a következő területek kerültek előtérbe: tudásalapú technológiák, adatbányászat, számítógéppel támogatott csoportmunka. Az információtechnológia jelentős támogatást nyújt a szervezeteknek a problémák kezelésében, pl. az információ-feldolgozó kapacitás növelése útján. A döntéstámogató rendszerek, adattárházak, szakértő rendszerek, adatbányászati eszközök felhasználásával lehetőséget teremt a különféle folyamatok kezelésére, elemzésére, a nagy mennyiségű információ feldolgozására és felhasználására. Az explicit tudás vonatkozásában adattárház alakítható ki, amely egyrészt támogatja a keresést, másrészt hozzáférhetővé teszi a tudást ott és azok számára, akiknek az szükséges. A szakértők elérhetőségének megteremtése, a szakértők „lokalizálása” (pl. tudástérkép segítségével) megkönnyíti tudás elosztását. A szervezeti tanulási folyamatot támogatják a csoportmunkát elősegítő megoldások is, ilyen például a Lotus Notes. Az információtechnológiának fontos szerepe van a bizonytalanság kezelésében (pl. fuzzy rendszerek). A szakirodalomban megjelenik a tudásmenedzsment rendszer kifejezés, a szervezeti tudás menedzselésére használatos eszköz, amely a szervezetek problémamegoldó tevékenységét segíti, valamint támogatja a döntéshozatalt (Schreiber, 1998). Despres és Chauvel grafikusan ábrázolták a technicista megközelítési módszereket, az általuk azonosított tevékenységek, illetve a tudás megjelenési szintjeinek összevetéséből állították össze egy osztályozási rendszert (Despres/Chauvel, 2000).

9. ábra A tudásmenedzsment osztályozási rendszere Forrás: Despres/Chauvel, 2000:101

- 38 -



Az üzleti döntésekhez szükség digitális információ mennyiségének növekedése és annak tárolása minden szervezetben rohamos gyorsasággal növekszik. Az információ feldolgozásának nemcsak a tudásmenedzsmentnek, hanem az információmenedzsmentnek is óriási szerepe van. A magyar származású információs szakértő, Irene Wormell megfogalmazása szerint, az információmenedzsment célja: „Az információs erőforrások hatékony menedzselése és a szervezet képessé tétele arra, hogy gondoskodni tudjon mindarról, amire szüksége van az információs rendszerek alkalmazása, az információhoz való hozzáférés és a végfelhasználók megfelelő segítése tekintetében.” 10 Napjainkban a termékek és szolgáltatások esetében az információs összetevő aránya egyre nagyobb mértékű, az anyagi mellett az információs folyamatok egyre nagyobb súllyal szerepelnek az értékteremtésben. Az a vállalat, amely működésének több területét is informatikai rendszerekkel támogatja, és ezen információrendszereit összekapcsolja (integrálja), és kiterjeszti partnereire (ügyfelek, beszállítók, bankok, állam, stb.) is, annak nagyobb esélye van a környezeti kihívásoknak való megfelelésre. Osztom azonban azon szakértők véleményét is, akik szerint a technológia alkalmazása önmagában nem elegendő. Fontos szerepe van a tudásmenedzsment életciklusban, de nem garantálja, hogy egy szervezet sikeres lesz a tudásmenedzsment területén. Létfontosságú eleme a tudásmenedzsmentnek, de nem jelenti a tudás menedzsmentjét. A szervezeti tudás minél hatékonyabb feltérképezése, kiaknázása és megosztás érdekében van szükség minél hatékonyabban működő, szervezet-specifikus tudásmenedzsment rendszerre. A célorientált irányzat A célorientált irányzat, a tudással kapcsolatos vállalati mutatók mérésével foglalkozik. Az elmélet képviselői szerint a vállalat teljesítményének ezen mutatók által kell javulást és fejlődést elérnie. Ellenőrizhető célok esetén a folyamatok menedzselhetővé válnak. A célorientált megközelítés központi modellje, a Kaplan és Norton féle „balanced scorecard” (Kaplan/Norton, 1996). A tudásmenedzsment témakörében az intellektuális tőke nagysága (Edvinsson/Sullivan, 1997; Sveiby 1997), illetve a tanulás terén elért fejlődés (Kaplan/Norton, 1996) az a terület, ahol mutatókat kell meghatározni. Az intellektuális tőke egyik ismert képviselője Sveiby, aki modelljében azokkal a tudásvállalatokkal foglalkozik, amelyeknél a menedzselendő eszközök főként nem anyagi jellegűek. A termelésben és szolgáltatásban a tudás felhasználásával létrehozott hozzáadott érték jelentősége nagymértékben megnövekszik és a tudás tőkeképző szerepének növekedésével a tudástőke és a pénztőke egymásba átválthatóvá válnak.

10

Wormell, 1991:208

- 39 -



Eszközök Pénzeszközök

Rövid lejáratú köt. Hosszú lejáratú köt.

Vevőállomány

Részvényesek látható saját tőkéje

Tárgyi eszközök

Látható forrás

Könyv szerinti vagyon

Források

Belső struktúra

Külső struktúra

Int an gib le ass ets

Láthatatlan forrás

Tudás vagyon

Részvényesek láthatatlan saját tőkéje + Dolgozókkal szembeni kötelezettség vállalások

Teljes vagyon + piaci érték

Egyéni kompetenciák

10. ábra A Sveiby-féle immateriális javak mérlege Forrás: Gyökér, 2004:53

Az ilyen szervezetek esetében a tőzsde értékítélete és a vállalat könyv szerinti értéke lényeges eltérhet (Sveiby, 1997). Sveiby a Microsoft 1995-ös helyzetét említi példaként, ahol a piac tízszer többre értékelte a vállalatot, mint a számviteli kimutatások szerinti érték lett volna. Sveiby a megfoghatatlan eszközöket három részre osztja, az egyéni kompetencia, a belső struktúra és külső struktúra csoportokra.

Megfoghatatlan eszközök (tőzsdei prémium érték) Könyv szerinti érték Külső struktúra

Belső struktúra

Egyéni kompetencia

4. táblázat A vállalat értékének összetevői Forrás: Sveiby, 1997:12

- 40 -



Sveiby megközelítése szerint a tudás olyan képesség, amely lehetővé teszi a cselekvést. A tudás jellegzetességei: tacit, tevékenység-orientált, szabályok által megalapozott és folyamatosan változik. A tudásalapú szervezetek központi feladat a tudásátadás, amely az információ vagy a tradíció átadásával valósul meg. A tradíció átadása az a folyamat, amelynek során a tanítvány személyesen újra megalkotja a mester tudását. Az új tudás befogadására mindig hatással van a már birtokban lévő tudás. Mivel a tudás fogalma többféleképpen értelmezhető, ezért Sveiby a kompetencia fogalmát használja (Klimkó, 2001). Sveiby az egyéni kompetencia, belső struktúra és külső struktúra mutatóinak keretrendszerét Intangible Asset Monitor (IAM) 11 - nak nevezte el. Az IAM az alkalmazottak kompetenciájának, a belső és a külső szerkezet mérésére kifejlesztett eszköz, amely hét lépésből áll (Sveby, 1997). A vállalatoknak szembe kell nézniük azzal a ténnyel, hogy a piaci értékük egyre növekvő része nem tárgyi eszközökben jelenik meg, hanem szellemi tőke formájában. A tudás nagy része azonban az emberek fejében létezik, amely nehezen hozzáférhető. A különböző tudásmenedzsment projektek központi célja az emberek fejében lévő tudás megragadása, rögzítése, megosztása végső soron pedig az egyéni tudás szervezeti tudássá alakítása. A fent részletezett irányzatok mindegyike alapjául szolgál a későbbi elemzéseimnek, hiszen mind a tudás alkotása, a tudás folyamatok és tevékenységek, a technológia és az intellektuális tőke mérése fontos területek a tudásmenedzsment-gyakorlat vizsgálata szempontjából.

1.2 A tudásmenedzsment-elemek bemutatása A kutatási munkám során a magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát (amely alatt a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek összességét értem) vizsgálom. A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeket Tudásmenedzsmentelemeknek nevezem. Az elemek beazonosítását egyrészt a szakirodalom áttanulmányozásával, másrészt pedig a közreműködésemmel megvalósított „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés kérdőívben vizsgált területek alapján végeztem el. A Tudásmenedzsment-elemeket 5 csoportba soroltam be. 1. Tudásmenedzsment kezdeményezések: 11

Beszállítói közösségek Ügyfélközösségek Szervezeti egységek együttműködési hálózata Kompetencia központ Tudásbázis Információ központ Dokumentumtároló rendszer Szakmai közösségek

http://www.sveiby.com/articles/IntangAss/CompanyMonitor.html

- 41 -



2. Tudásmenedzsment projektek:

Formális információs csatornák kialakítása Tudásmegosztás ösztönzése, jutalmazása Felelősök és tudásközpontok meghatározása Tudásbázis létrehozása Benchmarking Best practice megosztása Tudásmenedzsment tréning, tudatosítás Tudásmenedzsment stratégia kialakítása Szakmai közösségek kialakítása Szellemi tőke mérése

3. Tudásmenedzsment programok:

Tudásbázis kialakító program Tudásmegosztást és hozzáférést javító program Tudásmegosztó kultúrát támogató program Tudásvagyon mérési program

4. Tudásmenedzsment stratégiák:

Rendszerező Szervezet központú és a kapcsolati Termék központú stratégia közül Környezeti ügyfél központú stratégia

5. Tudásmenedzsment technológiák:

Internet Vállalati Intranet Adatbázis rendszer Extranet Mesterséges intelligencia Döntéstámogató rendszer Dokumentum megosztó rendszer Groupware

Az alábbiakban, a Tudásmenedzsment-elemek szakirodalomban publikált és a gazdaságban alkalmazott meghatározásainak kifejtésére kerül sor.

1.2.1 A tudásmenedzsment kezdeményezések A vállalatok számos tudásmenedzsment kezdeményezést indíthatnak el. A megfelelő kezdeményezés kiválasztásának alapja a szervezet stratégiája, hiszen olyan kezdeményezést kell elindítani a vállalaton belül, amely támogatja a stratégiai célok megvalósítását. A tudásmenedzsment kezdeményezések legfontosabb motiválója a versenyelőny megszerzése, a vállalati tudásmegosztás elterjesztése, az elkülönülten dolgozó egységek közti együttműködés támogatása és a vállalati tudás védelme lehet.

- 42 -



Az alábbiakban bemutatásra kerülnek KPMG tudásmenedzsment kezdeményezések (Tomka, 2005):

által

vélt

legfontosabb

Beszállítói közösség (Supplier Communities): egy vállalatot és beszállítóit összekapcsoló szakmai közösség

Ügyfélközösség (Customer Communities): összekapcsoló szakmai közösség

Szervezeti egységek együttműködési hálózata (Center of Excellence): üzleti egységeket, folyamatokat és funkciókat összekapcsoló hálózati csomópont

Kompetencia központ (Competence Center): belső szakértői csoport

Tudásbázis (Knowledge Repository): adatbázis a tudás „just in time” alkalmazásához a munkafolyamatokba illesztve

Információközpont (Information Center): információ portál vagy tárház

Dokumentumtároló rendszer (Document Databank): szerverek, könyvtárak

Szakmai közösség (Communities of Practice): olyan emberek csoportja, akik közös érdeklődéssel rendelkeznek, vagy azonos területen végzik tevékenységüket és az adott szakterületen folyamatosan együttműködnek.

egy

vállalatot

és

ügyfeleit

1.2.2 A tudásmenedzsment projektek A szervezeteknél indított tudásmenedzsment projektek fontos célja az emberek fejében lévő tudás megragadása, rögzítése, megosztása, vagyis az egyéni tudás szervezeti tudássá alakítása. Erre különböző módszerek állnak rendelkezésre. A tudásmenedzsment stratégia kialakítása a szervezetek működése szempontjából elengedhetetlen, hiszen a tevékenysége során felhalmozott szervezeti tudást össze kell gyűjteni, alkalmazni és továbbítani kell. Ehhez szükség van a tudásmenedzsment stratégia létrehozására akár a szervezeti stratégiába építve, akár egy részleg vagy divízió vagy egység részstratégiája ként megfogalmazva. Az egyik legfontosabb projekt típus a formális információs csatornák kialakítására fókuszál. Az információs csatornák formális és informális kategóriákba sorolhatók. Az informális információs csatornák magukban foglalják az információ terjesztését, a pletyka, a folyosói hírek, illetve az egyes egyének közötti véleménynyilvánítás formájában. Ennek egy része hasznos, akár szükséges is lehet a vállalat működéséhez. Nagyobb részt azonban olyan információból áll, amely nem kapcsolódik közvetlenül az egyének munkájához, ezért káros hatással lehet a szervezetekre. Ezt eredményezheti, ha az információ pontatlan torzított vagy összefüggéseiből kiragadott. Ezért a tudásmenedzsment szempontjából, a formális információs csatornák kialakításán van a nagyobb hangsúly. A kommunikáció formális csatornái, amelyeket a vállalat szervezeti struktúrája nyújt.

- 43 -



Leginkább a hierarchikus, illetve azonos szintű kapcsolatokhoz kötődnek, amelyek szükségképpen léteznek a szervezet egyes részei között. A formális csatorna alapvetően lefelé, fölfelé, oldalirányban halad, vagy bizonyos esetekben kisugárzódik.

Lefelé irányuló: amely a hatáskör közvetlen hierarchikus vonalai mentén halad, eligazításokat és utasításokat közvetít. Felfelé irányuló: amely szintén a hatáskör közvetlen vonalai mentén halad, de az alsóbb szintű vezetési tevékenység eredményeire vonatkozó adatokból áll. Piacra és másra vonatkozó információkat is közvetíthet. Oldalirányú: amely a szervezet különböző egységeiben dolgozó vezetők munkatársak között folyik. Kisugárzás: amely az információ általános szétszórását jelenti. Általában a menedzsment irányából indul, de a szakszervezetek, a szakmai érdekvédelmi szervezetek is alkalmazzák (Dobák, 1999).

A tudásmegosztás ösztönzése esetében a projekt valamilyen motivációs és ösztönzési rendszer bevezetésére helyezi a hangsúlyt. A teljesítményértékelési rendszer, a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, és csoportos szintű hozzájárulások mértékének és módjának tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás-menedzsment politikákat, személyzeti irányelveket, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlat (Bakacsi, 2000). A tudásmegosztás sikerességének elérésében, a tudásmunkások motivációjának megteremtésében kiemelt szerepe van az ösztönző eszközök használatának. Ösztönző rendszer egyrészt a pszichológiai ösztönzés, amely a vezetői kiállással, példamutatással, elismeréssel és bevonással jellemezhető, másrészt a saját hasznosság felismerése, ahol személyes érdek fűződik a könnyebb munkavégzéshez, harmadrészt pedig az anyagi ösztönzés jutalom megszerzése, büntetés elkerülése végett. A tudás megosztására motiváló egyéb tényezők lehetnek:

folyamatok részeként osztja meg az információkat munkatársaival, kollégák instruálása, tanítása motiválja, útmutatás, eligazítás motiválja, csapatszellem, légkör erősítése motiválja, visszajelzésért való folyamodás motiválja (Fehér, 2004).

A tudásmenedzsment hatékony működése érdekében új tervező és koordinációs szervezeti egységeket hoznak létre. Ezek az egységek az ún. tudásközpontok, amelyek feladata a szükséges tudás megfelelő formában történő rögzítése és a felhasználókhoz való továbbítása. A tudásközpont munkatársai tanácsadói szerepkört töltenek be, ahol tanácsaikkal, javaslataikkal járulnak hozzá a tudásmenedzsment program sikeres működéséhez (Fehér, 2004). A tudásközpont létrehozása eszköz és nem cél: az erőforrások jobb hasznosíthatását, a felesleges párhuzamosságok csökkentését, az addicionális forrásokhoz történő hozzájutás esélyeinek javítását szolgáló, szellemi és tárgyi infrastruktúrával rendelkező társulások. A tudásközpontoknak számolniuk kell azonban a következő problémákkal. Egyrészt az információk mennyiségi növekedése nem jár együtt a minőség javulásával, így a minőségi információk biztosításában van a legnagyobb lehetőségük az értékhozzáadásra. Másrészt az információdömping speciális információhiányhoz vezet, azonban az Interneten található forrásokban való keresések értékelésére még nem alakultak ki megbízható tudományos módszerek. Harmadrészt pedig a releváns információ minden esetben relatív és személyfüggő.

- 44 -



A hatékony dokumentum megosztó rendszer, az információ és tudás a nap bármely szakában való gyors hozzáférése, a csoportmunkához szükséges rendszerezett központi digitális dokumentumtár megléte előtérbe került az elmúlt néhány évben. Minden szervezet számára kulcsfontosságú, hogy milyen hatékonysággal dolgoznak a munkatársak, hiszen a személyes és csoportos hatékonyság befolyásolja a szervezet piaci versenyben betöltött szerepét. Ehhez azonban szükség van az együttműködés és a dokumentumkezelés hatékonyságának növelésére, ami megköveteli a fejlett technológiai megoldások alkalmazását. A dokumentum megosztó rendszer hivatott megteremteni a szervezeti tudás megosztásának, tárolásának, hozzáférésének, megjelenítésének, felhasználásának és teremtésének elektronikus aspektusait. A rendszer a szervezet, dokumentum formátumban meglevő hivatalos üzleti és döntéshozatali iratai felügyeletének folyamatát is lefedi. Emellett a rendszer azt is biztosítja, hogy a szervezet által használt dokumentumok, a dokumentumokban tárolt információk szabadon és könnyen elérhetővé váljanak a szervezet minden tagja számára. A benchmarking az a folyamat, amelynek során azonosítják és adaptálják az egyes alkalmazásokat a világ bármely területéről annak érdekében, hogy segítse a szervezeteket teljesítményük növelésében (Marr, 2004). A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A tudásmenedzsment területén az APQC benchmarking metodológia szerint (McDermott/O’Dell, 2001) fontos megismerni a hasonló tevékenységet végző szervezetek működését, hiszen a tapasztalatok megszerzésével könnyebben és hatékonyabban lehet bevezetni a tudásmenedzsment gyakorlatot egy szervezeti mindennapi működésébe. A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. A funkcionális benchmarking egy adott funkcionális terület (pl. karbantartás vagy beszerzés) összevetését jelenti más vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével. A folyamat benchmarking esetén teljes vállalati folyamatok összehasonlításáról van szó. A stratégiai benchmarking a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét méri össze, és ezekből von le következtetéseket a saját stratégiájának kialakításához. A külső benchmarking típusba azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával mérik össze a szervezetet, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belüli egységeket és folyamatokat hasonlítják össze. A kompetitív (verseny) benchmarking a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja meg. A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő vállalatokkal való összehasonlítás történik, amelyeknek nem sérti az érdekeit a tevékenységeik tanulmányozása. Az indusztriális benchmarking átmeneti kategóriát jelent a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. A vizsgálandó vállalat ugyanabban az üzletágban végzi tevékenységét, de más piaci szegmenseket, célcsoportokat céloz meg, így nem közvetlen versenytárs (Camp, 1998). A benchmarking projekthez szorosan kötődik az úgynevezett „best practice”-ek (legjobb megoldás/gyakorlat, leghasznosabb tapasztalat) átadása. A benchmarking arra való, hogy a vállalat megtalálja, hogy mely vállalatnál érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat, vagyis a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t).

- 45 -



A szervezeteknek a Szulanski féle négylépéses modell alapján kell végrehajtaniuk a „best practice” szervezeten belüli átadását, amely egytudatos, irányított folyamat. Az első lépés a kezdeményezés, amelyben szerepel minden olyan tényező, amely a tudás átadásához vezet. A lépést megelőzi az igényfelmérés és az átadás módjának meghatározása. A második lépés az alkalmazás, amelyben a tudásátadásról való döntés és annak folyamata található. A harmadik lépés a fejlődés, vagyis az átadott tudás felhasználása, a negyedik és egyben záró lépés pedig az integráció. Ha a felhasználó képes befogadni és elfogadni a kapott tudást, akkor ez mindennapos rutinná válik (Szulanski, 1996). A legjobb gyakorlatok közül a vállalat számára a legmegfelelőbb kiválasztása az alábbi kérdések megválaszolásával történhet (Camp, 1998):

milyen hatást gyakorol a szervezetre? mennyire könnyű megvalósítani az adott gyakorlatot? az eredmények rövid vagy hosszú távúak? az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e? az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra? ellenőrizhetők-e? a legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket?

A tudásmenedzsment egyik leghatékonyabb eszköze lehet a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek megismerését célzó tréning, ahol interaktív módon vesznek részt az érdeklődők, és ahol számtalan módon történhet az információ-transzfer (előadás, vita, kiadványok, közös munka, tanulmányelemzés és értékelés, stb. segítségével). Leginkább a külső tanácsadó szervezetek által indított akár nyílt vagy akár szervezetspecifikus tréningek és kurzusok a jellemzőek, mint például a KPMG-BME Akadémia Tudásmenedzsment Mesterkurzusa 12 , ahol felső- és középvezetők, szakértők vesznek részt különböző szektorokból és iparágakból, eltérő funkcionális és szakmai területekről. A kurzus célja, hogy a résztvevő vezetők egységes képet alkothassanak a tudásmenedzsment témakörével kapcsolatban, megismerkedjenek a tudásmenedzsment szervezetekre gyakorolt hatásával, és az információrendszerek tudásmenedzsmentben játszott szerepével. A kurzus megismerteti a résztvevőket a szervezeti tudás gondozásának és hasznosításának lehetőségeivel, a tudásmozgósítás optimalizálásának módszereivel. Ismereteket nyújt a tudás menedzselésével kapcsolatos képességek fejlesztéséhez és a tudásmegosztó kultúrát segítő kompetenciák kialakításához. A tréning általában koncentrált, néhány napos, kiscsoportos képzési formaként működik, ahol a gyakorlatorientált oktatási módszereket ötvözik az interaktív feladatmegoldásokkal, ezáltal fejlesztve a tudást és a képességeket. A „communities of practice” kifejezést a Xerox kutatóközpontjából kivált, Research on Learning kutatóintézet használta először, amelynek fő kutatási területe az emberek tanulási szokásainak vizsgálata volt. Egy 90-es évek elején megjelent tanulmányukban jelenik meg a „communities of practice” megnevezés az általuk megfigyelt informális csoportokra vonatkozóan.

12

KPMG-BME Akadémia: Képzési portfólió 2006, www.kpmg-bme-akademia.hu

- 46 -



Wenger, a szakmai közösségek kutatásának egyik vezér alakja szerint, az emberek egy egység tagjaiként építőkövei a szervezetnek, az egyes csoportok tagjaiként felelősek a különböző projektekért, a személyes kapcsolatokon alapuló hálózatokban alakítják a szervezet kapcsolatrendszerét, és a szakmai közösségek keretein belül termelik azt a tudást, ami az előzőeket lehetővé teszi (Wenger, 1998). Alapvetően a szakmai közösségek három tényezőn alapulnak, egyrészt az adott szakterülettel kapcsolatos tudás, másrészt olyan emberek közössége, akik ezen a szakterületen végzik tevékenységüket, harmadrészt pedig egy olyan a közös gyakorlat, amelyet azért fejlesztenek ki, hogy hatékonyan tudjanak együttműködni (Wenger et al., 2002). A szellemi tőke vagy intellektuális tőke mérése már az átfogóbb programok között is szerepelt, mint tudásvagyon mérését célzó program. A szellemi tőke menedzsmentje új feladatok elé állítja a menedzsereket. A szellemi tőkének van néhány olyan jellemzője, amely a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltér. A szellemi tőke meghatározása négyféle módszerrel lehetséges. A direkt módszerek a szellemi tőke összetevőit próbálják megállapítani, majd megbecsülik annak pénzben kifejezett értékét. A piaci kapitalizáción alapuló modellek a vállalat piaci értéke és a könyvszerinti értéke különbségére koncentrálnak. A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások esetében a vállalat ROA mutatójának az ipari átlagtól való eltérését megszorozva az eszközök értékével, megállapítható a szellemi tőke hozadéka. A hozam elosztva a megtérülési rátával a szellemi tőke értékeként fogható fel. Végül a Scorecard típusú módszerek meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal (Gyökér, 2004).

1.2.3 A tudásmenedzsment programok A tudásmenedzsment programok alapvetően három csoportba oszthatók: a tudástárak (tudásbázis) létrehozására törekvő, az ismeretekhez való hozzáférést fejlesztő (tudástranszfer) és a tudást körülvevő kultúra és környezet tökéletesítését megcélzó programok (Davenport/Prusak, 2001). Ehhez jön hozzá egy negyedik, napjainkban egyre nagyobb szerepet játszó fogalom, a tudásvagyon mérésére szolgáló program. A tudásbázis kialakító program célja, hogy az ismereteket dokumentumokba ágyazza, majd elhelyezze olyan tudástárakban vagy bázisokban, ahol a tudás könnyen leltározható, visszakereshető. A tudásbázisok három fajtája különíthető el. Az első a külső tudás, amely a versenytársakra vonatkozó ismeretek foglalja magában, a második a rendszerezett belső tudás, amely különféle kutatási beszámolók, marketing anyagok és egyéb módszerek összessége, a harmadik pedig az informális belső tudás, amely fórumok, találkozók, konferenciák anyagaiból tevődik össze (Davenport/Prusak, 2001). A megfelelő tudástárak létrehozásával gyorsítani és bővíteni lehet a hagyományos tudásmegosztás folyamatát, amely az újonnan érkezők szocializációjával, a vállalati mítoszok és történetek megalkotásával és a kulturális rutinok általános közvetítésével történik (Senge, 1990). A tudásmegosztást és hozzáférést javító program célja, hogy elérhetővé tegye a tudást és megkönnyítse az egyének közötti továbbítást. A program középpontjában az ismeretek birtokosai és a lehetséges felhasználók állnak. A kezdeményezés abból indul ki, hogy nehéz feladat megtalálni azt a személyt, aki egy másik személy számára fontos ismeretekkel rendelkezik, és kettejük között létrejöjjön a tudásmegosztás.

- 47 -



A tudásmegosztást és hozzáférést célzó programok technológiai irányultságuktól függően különbözőek lehetnek (pl. szakértői rendszerek, adatbázisok, dokumentum menedzsment rendszerek, stb.) (Davenport/Prusak, 2001). A tudásmegosztó kultúrát támogató program, egy olyan támogató környezet kialakítását célozza meg, amelyben a vállalatok a tudásra irányuló alkalmazotti magatartás formálására törekszenek. Ebben a környezetben a tudásmunkások jól érzik magukat, lehetőségük van a tanulásra, az eredményes munkára és ahol kreatívak, innovatívak lehetnek (Davenport/Glaser, 2002). Számos kutató állítja, hogy egy tudásmegosztó szervezeti kultúra lehetővé teheti a tudásmenedzsment technológiák sikeres alkalmazását. Egy nemzetközi vizsgálat szerint, ha egy szervezetnek olyan kultúrája van, amelyben a munkatársak együttműködnek, csapatban dolgoznak, megbíznak egymásban, támogatják egymást, akkor a tudásmenedzsment sikerességének nagyobb a valószínűsége. A kutatás eredménye szerint a tudásmegosztó kultúra kialakításának kulcstényezője a bizalom. A bizalom serkenti az innovációt, érzelmi stabilitáshoz vezet és ösztönzi a kockázatvállalást is (Ribiere/Park, 2002). A tudásmegosztást többfajta kulturális tényező akadályozhatja, ezek kiküszöbölésére és megoldására szolgálhat a tudásmegosztó kultúrát kialakító program. Akadályozó tényezők A bizalom hiánya Eltérő kultúrák Idő és találkozóhely hiánya A tudás kizárólagos birtokosának státus és jutalom jár A befogadók abszorpciós képességének hiánya Hit abban, hogy a tudás meghatározott csoportok előjoga Intolerancia a hibákkal és a segítségkéréssel szemben,

Akadályok elhárításának módszere Személyes találkozások Oktatás, kurzusok, tréningek, eszmecsere, csapatépítés, vetésforgóban betöltött állások Idő és hely megteremtése, vásárok, konferenciák, összejövetelek Tudásmegosztáson alapuló teljesítményértékelés és ösztönző rendszer Rugalmasságra nevelés, idő biztosítása a tanulásra, ötletekre való nyitottság A nem hierarchikus tudás megközelítések ösztönzése A kreatív hibák és az együttműködés elfogadása és jutalmazása

5. táblázat A tudásmegosztás akadályai és elhárításuk módszerei Forrás: Davenport/Prusak, 2001:111

A tudásvagyon mérésére törekvő program a vállalatban fellelhető tudástőke értékének mérését tűzi ki céljául. A tudásvagyon értékelése jelentős tényező a szervezet piaci értékében, hiszen egy vállalat könyv szerinti értékének akár a tízszeresét is elérheti, ha ennek a tőkefajtának az értékét ki tudja mutatni. A vállalatok versenyképességének egyik alapvető meghatározója lehet a munkaerő szakképzettsége és tudása, valamint ennek a tudásnak a hasznosítása a vállalati célok elérése érdekében. Az alábbi táblázat bemutat néhány mérőszámot, amelyek a tudásvagyon mérésére szolgálnak.

- 48 -



Növekedés Megújulás, innováció Hatékonyság/ Felhasználás Stabilitás

Immateriális eszközök Belső Külső struktúra struktúra indikátorai indikátorai IT beruházások, első Bevétel-növekedés struktúrák fejlesztése Értékesítés új Új termékek aránya, Bevételük ügyfelek számára Profit / ügyfél, A bevételtermelők és ismétlődő támogatók arányának megrendelések változása Vevői elégedettség, Fiatalok Aránya korösszetétel

A kompetenciák indikátorai Szakmai gyakorlat éveinek száma Képzés és tréning ráfordításai Hozzáadott érték/fő Profit / fő Szakértők fluktuációja

6. táblázat A tudásvagyon monitorozásának (IAM) felépítése Forrás: Gyökér, 2004:56

1.2.4 A tudásmenedzsment stratégiák típusai A tudás stratégiai fontosságú eszközként történő kezelése több tanulmányban és kutatásban (Winter, 1987; Liebeskind, 1996; Probst et al., 1998) felmerült. A tudásmenedzsmentet lehet stratégiai távlatban vizsgálni, valamint a funkcionális stratégiákhoz hasonlóan, a szakirodalomban megjelenik a tudásstratégia definíciója is. Megfogalmazódott továbbá a tudásmenedzsment stratégia kifejezés is, amely a vállalaton belüli tudás kezelésére vonatkozó célok, és az azok elérésére irányuló módszerek összességét jelenti (Zack, 1999). A szervezetek alapvetően két stratégiai megközelítésből választhatnak, a rendszerező – szervezet központú és a kapcsolati – termék központú stratégia közül (Hansen et al., 1999). Ezekhez társult egy harmadik, a környezeti – ügyfél központú stratégia (Mikulás, 2005). A rendszerező stratégia jellegzetessége, hogy a tudást adatbázisokban tárolják, és onnan teszik elérhetővé az érdekeltek számára. Elsődleges feladata a tudás kodifikálása, a dokumentálás és különféle módszertanok fejlesztése („PUSH”). A középpontban a kifejezett (explicit) tudás áll, a hangsúly a hatékonyságon van. A tudást vagyonnak tekinti, és elsősorban a szervezet specifikus képzésekbe fektet be. Elektronikus dokumentumkezelő rendszert fejleszt ki, amely tárolja, továbbítja a tudást, és lehetővé teszi az újrahasznosítását, ösztönzi és jutalmazza a tudásbázis rendszer alkalmazóit (Hansen et al., 1999). A kapcsolati stratégia esetében a számítástechnikát arra használják, hogy támogassa az egyének kommunikációját. A középpontban a hallgatólagos (tacit) tudás, a hangsúlyt az innovációra helyezi. A tudást szintén vagyonnak tekinti, de inkább egyedi megoldásokon alapuló beruházásokra költ. A tacit tudás megosztását támogató rendszerek kifejlesztésére törekszik („PUSH-PULL”), jó problémamegoldó képességű szakembereket alkalmaz és személyes mentorálás útján képzi őket. A közvetlen tudásmegosztást jutalmazza és minimális informatikai beruházást hajt végre (Hansen et al., 1999).

- 49 -



A környezeti stratégia összefüggések megláttatásán alapuló tudásmenedzsment alkalmazása. A stratégia tudatosan késztet válaszadásra, eszmecseréket provokál, ami a szervezet munkatársainak tájékozottságát, kritikus gondolkodását fejleszti. A középpontban a produktív tudás található. Elsősorban a szervezet változási képességének fejlesztésére koncentrál, a rendszert a vevői igények alapján építi fel („PULL”). A beruházások decentralizáltak és a terület jellegétől függnek. A vonalbeli szakértők egymás közötti tudáscseréjét preferálja, a hozzáadott üzleti értéket ismeri el és jutalmazza (Mikulás, 2005). A szervezetek működése, a hatékony döntéshozatal, valamint a jövő tervezése érdekében elengedhetetlen a stratégiai gondolkodás beépítése. Függetlenül attól, hogy létezik-e a szervezetnél írott formában, hivatalos tudásmenedzsment stratégia, a tudásmenedzsmentnek akkor is van stratégiai vetülete, hiszen a folyamatok során felhalmozott szervezeti tudást gyűjteni, rendszerezni, alkalmazni és továbbítani kell, a rendszeres felülvizsgálatokkal pedig biztosítható, hogy csak a valóban releváns információ maradjon a tudásbázisban. Ezen fázisok mindegyikének van a vállalati stratégiából következő, vagy arra visszaható eleme (HR értékelési rendszer, termékek fejlesztése, értékesítési stratégia stb.).

1.2.5 A tudásmenedzsment technológiák Annak ellenére, hogy a tudásmenedzsment „új” tudományág, már meglehetősen régen megjelentek olyan programok és szoftverek, amelyek a tudás rögzítését és kezelését próbálták megoldani. Ezek jellemzően egy szűk területre koncentráltak, és a mesterséges intelligencia segítségével próbálták megoldani a problémákat. A ’70-es és ’80-as évek folyamán nagy reményeket fűztek a mesterséges intelligencia alkalmazásához. A mesterséges intelligencia azonban nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, ám a hozzá kapcsolódó kutatások által több olyan alkalmazás fejlődött ki, amelyeket ma sikerrel alkalmaznak a tudásmenedzsment témakörében is. Az emberek és a kutatók többsége, az információtechnológiában látta a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos problémák megoldását. Hosszú ideig abban bíztak, hogy a tudományok fejlődésének eredményei a tudásmenedzsment területén is hatékonynak bizonyulnak. Fontos szerepet szántak az informatikai infrastruktúra kiépülésének, az eredményes menedzsment módszerek és gyakorlatok megtalálásához (Nolan/Croson, 1995). 1999-ben végeztek egy nagyszabású tudásmenedzsment felmérést, amelyben tizennégyezer vállalatot kerestek meg. A hatezer kitöltött kérdőívből csupán száznegyven szervezet válaszai voltak értékelhetők. A többi esetben, tudásmenedzsmentnek nevezett információtechnológiai projektről volt szó (Maitland, 1999). Az információtechnológiának elsősorban az a szerepe a tudásmenedzsmentben, hogy bárki számára könnyen elérhetővé tegye a rögzített ismereteket és a tudást. Infrastruktúrát és keretet biztosít, amelyet az embereknek kell értékes tartalommal megtölteniük. Az információtechnológia szervezeti tudás kezelésében betöltött szerepével kapcsolatban több tényezőt is vizsgálni kell. Az információtechnológia lehetőséget nyújt az információk összegyűjtésére, továbbítására és megosztására.

- 50 -



Az Internet, Intranet, Extranet, a döntéstámogató- és a szakértői rendszerek, adattárházak felhasználása lehetőséget teremt a különböző elemzések lefolytatására, a nagy mennyiségű információ feldolgozására és felhasználására, többek között a döntéshozatalban és a statisztikai elemzésekben. A szervezeti tudás összegyűjtését, tárolását és elosztását támogatják a csoportmunkát elősegítő megoldások és a különféle dokumentum menedzsment rendszerek (pl. Xerox DocuShare, Lotus Notes). A tudásmenedzsment technológiák a platformokra építkezve három szinten léteznek: információkereső technológia, kapcsolatteremtő technológia és információkezelő technológia szintjein (Bair, 2004). Kapcsolatteremtő technológiák Információkereső technológiák Információkezelő technológiák

Platformok

Groupware

Szövegkeresés

Expert-ware

Interpersonalisation

Dokumentum menedzsment

E-mail

Üzleti intelligencia

Indexálás és kategorizálás

Meta adat

Dokumentum és web oldalak

Adatbázisok

Web böngésző Internet/Extranet/Intranet Szerverek és operációs rendszerek 7. táblázat A tudásmenedzsment technológiák Forrás: Bair, 2004:66

A három technológiai szintet egy negyedik, a platformok szintje alapozza meg, amely a Web böngészőkből, Internet/Extranet/Intranetből és az operációs rendszerekből áll. Az Internet, a vállalati Intranet és az Extranet egyre elterjedtebb és fontosabb az üzleti életben. Népszerűségük alapja, hogy alkalmasak az adatok és az információk továbbítására. Az Internet végtelen felhasználószámmal rendelkezik, és meghatározhatatlan, hogy éppen ki használja. Az interaktív, könnyű használat, a grafikus orientáció, a hypertext kapcsolatok, a kliens/szerver architektúra lehetőséget nyújt az elektronikus üzletágak kifejlődésére. A tudásmenedzsment szempontjából a levelezési funkció használható a leghatékonyabban. A megfelelő tudás és információ felkutatására kevésbé alkalmas, mivel hatalmas ismeretanyag található meg a világhálón, viszont nehezen szűrhető, nehezen azonosítható a releváns információ. Az intranet esetében a felhasználók száma véges (pl. egy szervezet munkatársai), és pontosan meghatározható, hogy ki az, aki éppen használja a hálózatot. Az intranet, jellemzően vállalati hálózat, amelyen belül a munkatársak kommunikálnak, információkat gyűjtenek és osztanak meg egymással. A tudásmenedzsment szempontjából egy vállalati intranet jó lehetőséget teremt a tudás felkutatásának, rögzítésének és továbbításának a területén. Az Extranet, a vállalati intranet és az Internet közötti átmenetet képviseli, a két rendszert ötvözi. Kapcsolatot teremt több, fizikailag elkülönített környezetben működő, megosztott szervezet között, Web-alapú technológiákra alapozva. A tudásmenedzsment szempontjából a vállalatok csökkenthetik az információkeresésre fordított költségeiket, együtt tudnak működni például a beszállítókkal és ügyfeleikkel (Bair, 2004).

- 51 -



Az információkereső technológiák a strukturálatlan, leginkább szöveg-alapú tartalommal töltött dokumentumok visszakeresésére irányul. A vezető gyártók az Oracle, IBM, Microsoft, Verity, stb. Különféle lehetőségeket kínálnak a szervezetek számára, mint pl. szövegkeresés, dokumentum menedzsment, és üzleti intelligencia. A szövegkereső alkalmazás megnöveli a felhasználó számára releváns dokumentumok visszakeresését. A dokumentum menedzsment rendszer magába foglalja a vállalat azon funkcióit, amelyek a dokumentumok elkészítésével, megosztásával, elosztásával és megsemmisítésével kapcsolatosak. Az üzleti intelligencia rendszer elsődlegesen egy adatbányászati eszköz, mint például az adatbányászati eszközök, OLAP rendszerek. Az üzleti intelligencia rendszerek azzal foglalkoznak, hogyan lehet az adatokat használható információvá, valóságos tudássá alakítani. Az adatbányászati eszközök segítségével meg lehet állapítani, miként néznek ki egy tipikus hitelét nagy valószínűséggel törleszteni nem tudó ügyfél adatai (Bair, 2004). A kapcsolatteremtő technológiák négy funkcionális komponensből állnak. A groupware az emberek közötti kommunikációt és kollaborációt (együttműködést és feladatmegosztást) lehetővé tevő, csoportos használatra szánt szoftver. Jellemzően valamilyen hálózati megoldáson keresztül biztosítja az információk elérését és megosztását a felhasználók között. A legismertebb csoportszoftverek a Lotus Notes és a Novell GroupWise. Az expert-ware az egyéni szakértelem felderítését szolgáló, szakértői hálózatokat jelent. Az „Inter-personalization” egy csoportos információszűrés, amely lehetővé teszi pl. a vevők vásárlási szokásainak megfigyelését, a vevők múltbeli magatartásának elemzése alapján pedig következtetni lehet a vevők preferenciáira. Az email egy számítógépes hálózatokon keresztül továbbított levél vagy üzenet, amelyhez csatolt állományok is fűzhetőek, így szöveges információ mellett grafika, hang, vagy bármilyen dokumentum továbbítására is lehetőséget adnak (Bair, 2004). Az információkezelő technológiák a dokumentumok teljes életciklusát kezelik a létrehozástól a módosításon és elosztáson át a tárolásig. A dokumentumokhoz különböző indexmezők csatolhatók, amelyek segítségével a dokumentumok visszakereshetők, azonosíthatók. A metaadat az adatra vonatkozó adat, amely más adatot jellemez, dokumentál, illetve arra készült, hogy annak helyes és hatékony felhasználását elősegítse. A metaadat az adatbázisban lévő adatok közötti válogatást teszi egyszerűvé. Az adatbázisba kerüléshez a papír alapú dokumentumok egy digitalizálási folyamaton mennek keresztül (szkennelés). A fax dokumentumok szkenneléssel, vagy közvetlenül elektronikus formában fax-szerveren keresztül, az e-mail-ek és egyéb elektronikus dokumentumok pedig interfészeken keresztül kerülhetnek a rendszerbe. A vállalatokon belüli és a vállalathoz kapcsolódó adatok begyűjtésére egyre nagyobb igény jelentkezett, amelynek hatására kialakultak az adattárházak. Minden nagyobb adatbázis-kezelő szoftvereket gyártó vállalatnak van adattárház alkalmazása is. Az adattárházak mellé kifejlesztenek olyan szoftvereket is, amely segítik az adatbázis feltöltését (Bair, 2004). Az elmúlt években az informatika fejlődése túlszárnyalta a kutatók legmerészebb elképzeléseit is, a tudás menedzselésének problémáira azonban nem született hatékony megoldás. Mint ahogy azt egy korábbi fejezetben már érintettem, a technológia alkalmazása önmagában nem elégséges a tudás-intenzív környezet kialakításához. Fontos szerepe van a tudásmenedzsment folyamatokban, de egy szervezet sikeres tudásmenedzsment-gyakorlata elsősorban nem a technológián múlik.

- 52 -



1.3 A tudásmenedzsment érettségi modellek A szervezetekben a tudásmenedzsment koncepciójának bevezetése többféle megközelítés szerint történhet. A szakirodalomban olvasható több, egymástól gyökeresen különböző megközelítés (Davenport et al., 1998; Skyrme, 1998; Davenport / Smith, 2000). Az ún. érettségi modell („maturity modell”) szerepe, hogy mérhetővé, tervezhetővé és ellenőrizhetővé tegye a tudásmenedzsment bevezetéséhez kapcsolódó folyamatok szabályozottságának, a vezetés általi kézben tartottságának fokát. Az érettségi modellek közös jellemzői az alábbiak (Klimkó, 2001):

egyetlen entitás fejlődését írják le kisszámú szint segítségével, a szintek teljesen rendezettek egy kiinduló szinttől indulva a legfelső szintig, a fejlődés során nem lehet kihagyni egyetlen szintet sem, az egyes szinteket követelmények megadásával lehet jellemezni, egy szint eléréséhez az entitásnak meg kell felelnie az azon szinten támasztott követelményeknek.

Az érettségi modellek egyik változata az ún. folytonos, amelyben szétválasztották a kulcsfolyamatok és az érettségi szintek fogalmát, és bevezették a folyamat-terület (process area) fogalmát. Minden folyamat területen vannak az adott területre érvényes általános és specifikus célok és technikák. Az érettséget egy folyamat-területre értelmezik, így egy szervezet számos „irányban” fejlődhet egyidejűleg. A folyamat-területekből, egymáshoz való kötődésük alapján csoportokat alkotnak, hiszen a folyamat területek megvalósítása nem teljesen független egymástól. A folytonos érettségi modell azonban nem írja elő, hogy milyen sorrendben kell előrelépni, de megadja, hogy az adott folyamat területen mi lenne a következő lépés, vagyis másként megfogalmazva, a modell nem határozza meg egyértelműen a lépések sorrendjét, csak az egyes területeken való továbblépésre hívja fel a figyelmet (Klimkó, 2001). Az utóbbi néhány évtizedben több, jelentősebb érettségi modellt dolgoztak ki szakértők és kutatók a tudásmenedzsment területén (Knowledge Management Maturity Model – KMMM). Jellemzően 5-8 érettségi szintet azonosítottak be valamennyi modell esetében, amelyeknél a legalsó szinten még nem jelenik meg tudásmenedzsment tevékenység, a legfelső szinten viszont már a tudásmenedzsment mindennapi szervezeti gyakorlatként szerepel. A modellek két csoportba oszthatóak aszerint, hogy az alapmodellnek tekinthető Capability Maturity Model-re (CMM) épülnek-e vagy sem. Capability Maturity Model (CMM) A 80-as évek végén dolgozta ki a Carnegie Mellon University Software Engineering Institute, a szoftverfejlesztő szervezetek megbízhatóságának felmérésére és javítására a CMM (Capability Maturity Model) képesség-érettség modellt. Ez a folyamatjavítás alapú megközelítés mára nemzetközileg, széles körben elfogadott alapmodellé vált. A lépcsős érettségi modell egyik korai képviselője, a CMM első változata egy 110 kérdésből álló kérdőív volt, amely alapján egy ötszintű skálán sorolták be a vizsgált szervezetet.

- 53 -



1. 2. 3. 4. 5.

Kezdeti (initial) Ismételhető (repeatable) Meghatározott (defined) Menedzselt (managed) Optimalizált (optimized)

A CMM mind a szoftver-, mind a rendszerfejlesztésre alkalmazható integrált verziója a CMMI (Capability Maturity Model Integration) a 2000. év második felében jelent meg. A CMM és a CMMI szabványokkal egy adott szervezetet lehet minősíteni. A lépcsős modellek a szervezet egészét vizsgálják, a vezetési és műszaki jellemzőkkel, az alkalmazott technológiákkal egyaránt foglalkoznak. A folytonos modellek az egyes folyamatokra koncentrálnak, és ezekre külön-külön állapítanak meg érettségi szinteket bizonyos jellemzők alapján. A kombinált modellek a lépcsős és folytonos modellek együttes alkalmazásából jönnek létre (Paulk et al., 1993).

1.3.1 CMM-alapú tudásmenedzsment érettségi modellek Siemens KMMM® Az első csoportba tartoznak tehát a CMM-re épülő modellek. Ilyen például a Siemens AG 2002-ben kidolgozott holisztikus KMMM®, amely lehetővé teszi egy szervezet tudásmenedzsment helyzetének feltérképezését. A KMMM három modulból épül fel: elemző (Analysis Model), fejlesztő (Development Model) és értékelő modell (Defined Assesment Model). Az elemző modell segít a szervezetnek megtalálni azokat a tudásmenedzsment területeket, amelyek a jövőben fejlesztésre szorulnak. Nyolc területet azonosítottak, ezek a stratégia, a leadership, a környezet, a struktúra, a személyzet, a technológia, az együttműködés és kultúra, valamint a folyamatok. A fejlesztő modell információt nyújt arra vonatkozóan, hogyan lehet elvégezni a szükséges fejlesztéseket és továbblépni a folyamatban. Öt szintet határoztak meg, amelynek alapötletét a CMM modell szolgáltatta (Ehms/Langen, 2002).

optimalizált menedzselt meghatározott ismételhető kezdeti

11. ábra A fejlesztő modell öt érettségi szintje a KMMM modellben Forrás: Ehms/Langen, 2002:2

- 54 -



Végül pedig az értékelő modell segít kiértékelni az elért eredményeket. A folyamatban sor kerül a tervezésre, az adatgyűjtésre és a visszajelzések, riportok elkészítésére. Az auditálás során különféle módszereket alkalmaznak, pl. interjúk, kérdőíves megkérdezés, stb. (Ehms/Langen, 2002). Az Infosys Technologies által kidolgozott KMMM modell öt tudásmenedzsment érettségi szintet definiál, az Alap, a Reagáló, a Tudatos, a Meggyőződött és a Megosztó szintek. Valamennyi szint jellemezhető a három fő kategória, - az Ember, a Folyamat és a Technológia – valamely megfigyelhető adottságával. A modell valamennyi szintjén meghatároztak speciális területeket (Key Result Areas - KRAs), amelyek a három fő kategória valamelyikére jellemzőek és megmutatják az adott érettségi szinten a szervezet tudásmenedzsment képességét. A modellben a tudás életciklusa három szakaszon megy keresztül:

Tudás megszerzés Tudás megosztás Tudás újrahasznosítás

Ezen szakaszok hatékonyságának értékelését valamennyi érettségi fázisban meg kell állapítani (Kochikar, 2000). A CMM-re épül továbbá a Paulzen és Perc-féle „Knowledge Process Quality Model KPQM (Paulzen/Perc, 2002) és a Kulkarni és Freeze-féle KM Capability Assessment Model – KMCA (Kulkarni/Freeze, 2004). A modellek mindegyike a CMM-nek megfelelően öt érettségi szintet határoz meg. Az alábbi táblázat foglalja össze a modellek érettségi szintjeit.

Szint

CMM

Siemens KMMM

Infosys KMMM

Paulzen/Perc KPQM

Nehéz / Nem lehetséges

Nem alkalmazott

0

Kulkarni/Freeze KMCA

1

Kezdeti

Kezdeti

Alap

Kezdeti

Lehetséges

2

Ismételhető

Ismételhető

Reagáló

Tudatos

Ösztönzött

3

Meghatározott

Meghatározott

Tudatos

Megalapozott

Gyakorolt

4

Menedzselt

Menedzselt

Meggyőződött

Menedzselt

Menedzselt

5

Optimalizált

Optimalizált

Megosztó

Optimalizált

Folyamatosan fejlesztett

8. táblázat Érettségi szintek a CMM alapú TM modellek esetében Forrás: saját összeállítás

- 55 -



1.3.2 Nem CMM-alapú tudásmenedzsment érettségi modellek KPMG Knowledge Journey A másik csoportba tartoznak azok a modellek, amelyek nem a CMM-re épülnek. A KPMG 1999-ben kidolgozott egy ún. „Knowledge Journey” összehasonlító eszközt, amelynek célja, hogy különböző ismérvek alapján megállapítsa, hogy az adott szervezet hol tart a tudásközpontú céggé válás útján. A tudásmenedzsment négy területét definiálták: emberek, folyamatok, tartalom és technológia. Valamennyi területen vannak feladatok, amelyeket el kell végezni, és ezek teljesítése alapján lehet az összehasonlítást végrehajtani (KPMG, 1999). 1. Ember

2. Folyamat

TM tudatosítás megvalósítása (workshop, tréning) Felelősök és tudásközpontok kialakítása Tudásmegosztás ösztönzése, jutalmazása A “szakmai közösségek" kialakítása és fejlesztése Formális TM csatornák kialakítása

A jelenlegi helyzet elemzése (benchmarking) TM stratégia elkészítése Új rendszerek bevezetése szakmai közösségeknek Egyéb TM folyamatok tervezése

3. Tartalom

4. Technológia

Tudástérkép létrehozása Tudásmenedzselés szabályozási környezetének kialakítása A szellemi tőke mérése

TM rendszer-audit vagy felmérés elvégzése A legjobb gyakorlat megosztásának támogatása TM szoftverek használata (pl. Groupware)

9. táblázat KPMG Knowledge Journey Benchmark Forrás: KPMG, 1999

Fázisok 1. fázis - Tudás kaotikus 2. fázis - Tudás felismerő 3. fázis - Tudás támogatott 4. fázis - Tudás menedzselt 5. fázis - Tudás központú

Elvégzett feladok száma 3 vagy kevesebb a fenti elemek közül 4 vagy több elem, legalább 2 területen 6 vagy több elem, legalább 3 területen Több mint 2 elem minden területen Minden elem

10. táblázat A Knowledge Journey fázisok Forrás: KPMG, 1999

A fenti modell csak részben normatív, hiszen nem ír elő pontos sorrendiséget a tevékenységek között. A modellt felmérések során használták (lsd. a Tudásmenedzsment kutatások fejezetben), összehasonlítások elvégzése érdekében. Microsoft KML A Microsoft „Knowledge Management Landscape”-nek (KML) modellt, amely nyolc érettségi szintet tartalmaz (a tudatlantól a vezető szintig) szintén 1999-ben fejlesztették ki. A vállalatok kérdőívek kitöltésével határozhatják meg, hogy hol tartanak a szintek közül. 20 kategóriába csoportosított 77 értékelési szempont szerint értékelik a helyzetüket egy négyfokozatú skálán. A felmérés folyamatát számítógépes eszközzel támogatják (Microsoft, 1999).

- 56 -



1.

Nincs tudatában

A szervezet tudását irrelevánsnak ítélik. A tudást gyakran nem tekintik versenyképességi tényezőnek.

2.

Esetleges kezdeményezés

A tudásmenedzsmentet egyesek lelkesedéssel fogadják, de nem kapnak támogatást.

3.

Elfogadás

A tudásmenedzsment gondolatának elfogadottsága eléri a kritikus tömeget. Megkezdik az egyéni kezdeményezések eredményeinek tudatos kiaknázását.

4.

Hatékonyság keresése

A tudásmenedzsment technológiai eszközökkel ellátva, a jól ismert folyamatok esetében megkezdik a költségek csökkentését.

5.

Tudatos tapasztalatszerzés

A tudásmenedzsmentet költségcsökkentésre használva, az üzleti folyamatok eredményességének javítására törekednek.

6.

Eredményességre törekvés

Egyes üzleti folyamatok eredményességének tudásmenedzsmenttel történő javítása után széles körben alkalmazzák. Chief Knowledge Officer kinevezése.

7.

Növekedésre fókuszáló

A beépült tudásmenedzsment folyamatok és eszközökre támaszkodva.

8.

Vezető

Az intellektuális tőke létrehozása és kiaknázása virágzik, és mindent áthat. A szervezet határai átjárhatóak, és lehetővé teszik a tudás folyamatos cseréjét a külvilággal, ami nagyobb és versenyképesebb virtuális szervezetet eredményez.

11. táblázat A Microsoft Knowledge Management Landscape modellje Forrás: Klimkó, 2001:66

Gallagher és Hazlett által kifejlesztett „Knowledge Management formula” (KMf) a tudást objektumként kezeli, és három komponens: az infrastruktúra, a kultúra és a technológia mentén vizsgálja. Az érettségi modell négy szintet tartalmaz, a figyelemmel kísérő (K-aware), a menedzselő (K-managed), a lehetőségeket teremtő (K-Enabled) és az optimalizáló (K-optimised) szintet (Gallagher/Hazlett, 1999). Klimkó KMMM Klimkó szerint egy tudásmenedzsment funkció bevezetéséhez, a jövőkép megfogalmazásához alkalmas lehet egy KMMM modell, de annak tartalma szervezetenként eltérő. Ezért tulajdonképpen nem a modell a lényeges, hanem a modell közös kialakításának és elfogadtatásának folyamata. A Klimkó által kidolgozott Tudásmenedzsment érettségi modell öt szintből áll. 1. Kezdeti szint: A vezetőség nem tulajdonít kiemelt fontosságot a tudásnak. 2. Feltérképező szint: A vállalat számára fontos a tudás kezelése, de a hangsúly a technológiai alkalmazásokon van. 3. Létrehozó szint: A vállalat az új tudás létrehozására koncentrál, a tudást a versenyképesség forrásának tekintik. 4. Menedzselő szint: A vállalatban a tudásmenedzsment beépült a munkafolyamatokba. 5. Megújító szint: A tudásmenedzsment már nem csupán belső irányultságú, a figyelem a külső a vállalat határain túl is kiterjed a szövetségesekre (Klimkó, 2001).

- 57 -



IHS KMMM Az IHS Support Solutions 2005-ben kidolgozott egy érettségi modellt, amelyet szintén Knowledge Management Maturity Model-nek nevezett el. A modell 10 elemből áll, - cél, támogatás, közösség, ember, kultúra, minőség, technológia, marketing, elemzés, metodológia - amelyek elemzésével megállapítható a szervezet tudásmenedzsment fejlettségi szintje. Egy szervezet négy fejlettségi szintet érhet el: Reagáló, Megelőző, Ügyfélközpontú és Üzletközpontú. A tíz elem mindegyikére meg kell határozni az aktuális és az elérni kívánt helyzetet, majd pedig ki kell dolgozni egy megvalósítási tervet, amely alapján a szükséges fejlesztések elvégezhetőek (Joslin, 2005). A nem CMM alapú érettségi modellek közé tartozik továbbá az öt szintű 5iKM3 KMMM (Mohanty/Chand, 2004) és a WisdomSource’s K3M 8 szintű modellje is (WisdomSource 2004).

Szint

KMf

IHS KMMM

Knowledge Journey

5iKM3

Klimko’s KMMM

KML

K3M

1

Kísérő

Reagáló

Tudás kaotikus

Kezdeti

Kezdeti

Nincs tudatában

Standardizált infrastruktúra a tudásmegosztásra

2

Menedzselő

Megelőző

Tudás felismerő

Törekvő

Feltérképező

Esetleges kezdeményezés

Fentről lefelé történő információáramlás

3

Lehetőséget teremtő

Ügyfélközpontú

Tudás támogatott

Kezdeményező

Létrehozó

Elfogadás

Fentről lefelé történő fenntartás

4

Optimalizáló

Üzletközpontú

Tudás menedzselt

Közvetítő

Menedzselő

Hatékonyság keresése

Szervezeti tanulás

Megújító

Tudatos tapasztalat szerzés

Szervezeti tudásbázis / Intellektuális tőke kezelés

6

Eredményességre törekvés

Folyamat alapú tudásmegosztás

7

Növekedésre fókuszáló

Folyamatos fejlesztés

8

Vezető

Önmegvalósító szervezet

5

Tudás központú

Innovatív

12. táblázat Érettségi szintek a nem CMM alapú TM modellek esetében Forrás: saját összeállítás

- 58 -



Általánosságban az érettségi modellek előnye, hogy világos és egyértelmű jövőképet mutatnak a szervezetek számára. A szintek vagy lépcsők ábrázolása vizuálisan támogatja a szemléltetést és a megértést. A fent ismertetett modellek többsége lépcsős típusú érettségi modell, amely egyszerűbb és könnyebben érthető útmutatást nyújt a szervezetek számára. Egy szervezet működésében azonban ritkán fordul elő, hogy a tudásmenedzsment tevékenységek elkülönített formában létezzenek, ezért felmerül a kérdés, hogy az érettségi modellek képesek-e visszatükrözni a valóságot. Ha ez nem valósul meg, akkor is szükség lehet érettségi modellek felállítására. Nem értek egyet Klimkó azon állításával, amely szerint mindenképpen normatív modellre van szükség, amely leírja a fejlődés egy lehetséges pályáját. Véleményem szerint annak érdekében, hogy a szervezetek támogatást kapjanak a tudásmenedzsment tevékenységek bevezetése során, nem egyetlen fejlődési útra van szükség, hanem irányvonalak felvázolására, amelyek mentén akár párhuzamosan elindulhatnak. Mivel minden szervezet erőforrás gazdálkodása, működése, lehetőségei és korlátai eltérőek (például más az anyagi helyzet, a kapacitás, technológiai háttér, stb.), így más és más útvonalon kell továbblépniük. Ezért én a folytonos típust választanám, amely nem ad egymás után követendő lépéseket, hanem az egyes tudásmenedzsment faktorok meghatározásával azonosíthatóak azok a területek, amelyeken feladatokat végrehajtani a fejlődés érdekében. Hiszen a szervezeteknél előfordulhat, hogy az utolsó szinten megvalósítandó tevékenységet már bevezették, ugyanakkor egy adott tevékenységet a kezdeti szintről még nem.

1.4 A tudásmenedzsment kutatások Az 1995 és 2004 közötti időszak meghatározó jelentőségű a tudásmenedzsment megközelítések, felmérések, és tanulmányok tekintetében. Neves tudósok végeztek kutatásokat kvalitatív és kvantitatív módszertan segítségével. Mivel a disszertáció a KPMG kutatások kérdőíves felméréseire és eredményeire épül, így az egyéb kvalitatív és kvantitatív kutatások részletes ismertetését a 12. számú melléklet tartalmazza. Az alábbiakban a KPMG által eddig elvégzett nemzetközi és hazai kutatások bemutatása következik.

1.4.1 KPMG nemzetközi kutatások KPMG Management Consulting – Tudásmenedzsment felmérés - 1998 1998-ban a nemzetközi felmérés a tudásmenedzsment programok létezését kutatta, az Egyesült Királyság 100 vezető nagyvállalata körében -, az információ tárolására és hozzáférhetőségének technológiai megoldásaira fókuszálva. A tudásmenedzsment a mindennapi üzleti folyamatoktól elszigetelten működött, és hiányzott a hosszú távú stratégiai gondolkodás. A felmérés legfontosabb eredményeit, a válaszadók százalékos arányában kifejezve, az alábbi táblázat foglalja össze:

- 59 -



Kérdéskör

Elvárt előnyök

Kezdeményezések

Problémák

Megállapítások

Jobb döntéshozatal (86%) A költségek csökkentése (70%) Gyorsabb reakció a főbb problémákra (67%) A termelékenység növelése (67%) A legjobb gyakorlat elterjedése (60%) Új üzleti lehetőségek (58%) A profit növelése (53%) Informális TM-hálózatok alapítása (63%) Folyamatok újratervezése (49%) Jelenlegi helyzet auditálása (47%) Formális TM-hálózatok alapítása (40%) TM tréningek (33%) TM stratégia létrehozása (33%) A tudásmunka ösztönzése és elismerése (23%) Nincs idő a tudásmegosztásra (49%) Nem megfelelő technológia alkalmazása (49%) A tudásmenedzsment előnyök ismeretének hiánya (40%) Nem megfelelő technológia (26%) A felsővezetés nem elkötelezett (24%) Finanszírozási nehézségek (24%) A kultúra nem támogatja a tudásmegosztást (27%)

13. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 1998 főbb eredményei Forrás: KPMG, 1998

KPMG Consulting – Tudásmenedzsment felmérés - 2000 2000-ben a nemzetközi felmérést megismételték az Egyesült Királyság, az USA, Franciaország, Németország, Hollandia és a skandináv országok 423 vezető nagyvállalata körében. A felmérés célja kézzelfogható eredmények felderítése volt. A szervezetek tudásmenedzsment programjai rávilágítottak az aktuális problémákra, vagyis a tudás megosztásának időbeli hiányára és a tacit tudás felhasználásának nehézségeire. A 423 európai és észak-amerikai vállalat 64 százalékának van tudásmenedzsment stratégiája, és 68 százalékuknál már elindult vagy éppen most indul tudásmenedzsment program. A felmérés legfontosabb eredményeit, a válaszadók százalékos arányában kifejezve, az alábbi táblázat foglalja össze: Kérdéskör

Elvárt előnyök

Kezdeményezések

Problémák

Megállapítások

Jobb döntéshozatal (86%) Ügyfél-orientáltság fejlődése (83%) Dolgozók fejlesztése (80%) Profitnövelés (76%) A költségek csökkentése (73%) Tudásmenedzsment stratégia létrehozása (58%) Tudásmenedzsment tréningek (53%) Formális csatornák kialakítás (43%) A tudásmunka ösztönzése és elismerése (37%) Nincs idő tudásmegosztásra (72 %) A dolgozók nem használják ki a technológiát (65%) Újra feltalálják a spanyolviaszt (63%) A fejekben levő tudást nehéz megszerezni (63%) Információdömping (69%)

14. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 2000 főbb eredményei Forrás: KPMG Consulting, 2000

- 60 -



A nemzetközi felmérésben a válaszadó szervezetek 43 százaléka a tudás kaotikus fázisba tartozik, 32 százaléka a tudásfelismerő vagy tudás támogatott kategóriába, és 10 százalékuk már elérte a tudás menedzselt vagy tudásközpontú fázist. KPMG Knowledge Advisory Services – Tudásmenedzsment felmérés - 2002/2003 2002/2003-ban a tudásmenedzsment területén elért eredmények, és a gondolkodásmódbeli változások megállapítása került a középpontba, az Egyesült Királyság, Franciaország, Németország, Hollandia 500 vezető nagyvállalata és intézményei körében elvégzett újabb nemzetközi felmérés szerint. A válaszadók többsége stratégiai eszköznek tekintette a tudást, a menedzsment egyre nagyobb százalékban segítette a tudásmenedzsment programok megvalósulását, továbbá a szervezetek elvárták nemcsak a belső, hanem a kifelé történő tudásmegosztást is. A felmérés legfontosabb eredményeit, a válaszadók százalékos arányában kifejezve, az alábbi táblázat foglalja össze: Kérdéskör Elvárások

Előnyök

Kezdeményezések

Problémák

Sikertényezők

Alkalmazási területek

Kihívások

Megállapítások A különböző szervezeti egységek közötti szinergia (83%) Ügyfeleknek nyújtott értékek növelése (74%) A minőség javítása (70%) A költségek csökkentése (67%) Az innováció felgyorsítása (63%) A minőség javulása (73%) Jobb team-munka (68%) Gyorsabb reakció (64%) Tudatosabb, fókuszáltabb szervezet (59%) Jobb döntéshozatal (55%) Pénzügyi előnyök (50%) Szakmai közösségek (45%) Kompetencia központok (42%) Információ központok (42%) Dokumentum adatbázisok (42%) Ügyfélközösségek (14%) A TM nem része a napi munkának (83%) Tudásmegosztó kultúra hiánya (64%) Időhiány, rossz prioritások (felhasználók) (55%) TM nincs integrálva az üzleti folyamatokba (44%) A felsővezetés nincs tisztában a TM jelentőségével (44%) A felsővezetés támogatása (86%) A kezdeményezéssel szembeni elvárások tisztázása (52%) A menedzsment aktív részvétele a kommunikálásában (52%) A tudásigény jó feltérképezése (48%) Marketing, értékesítés, kommunikáció (52%) Szolgáltatások nyújtása (52%) Működtetés (50%) Kutatás + Fejlesztés (42%) Információmenedzsment (42%) Humán erőforrások (42%) Üzleti-szervezeti előnyök bemutatása (64%) Munkatársak motiválása (55%) (Felső)vezetés részvételének fenntartása (55%) A TM beágyazása a napi munkafolyamatokba (45%) A különböző TM megközelítések egységesítése (35%)

15. táblázat A Tudásmenedzsment felmérés - 2002/2003 főbb eredményei Forrás: KPMG, 2003

- 61 -



Az 1998-as és 2003-as tudásmenedzsment felmérések között eltelt 5 év jelentős változásokat eredményezett a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatában. Ezek közül néhány megállapítás (Tomka, 2005):

A menedzserek többségének fókusza a tudásmenedzsmentről, mint menedzsment technikáról áthelyeződött a tudásra, mint stratégiai erőforrásra. Korábban a szervezeti tudás nem megfelelő kiaknázásának okát abban látták, hogy nem ragadták meg a munkatársak tudását. A későbbi felmérés azt mutatja, hogy a menedzserek túlnyomó többségét a tudás kiaknázásának nem megfelelő szintje foglalkoztatja. Jelentős eltolódás történt a legfőbb célokat illetően, az egymástól elkülönülő, könnyen mérhető célokat, az átfogó, az egész szervezetet érintő és nehezebben mérhető elvárások váltják fel. A tudásmenedzsment kezdeményezések tekintetében is változások következtek be, a folyamatok újratervezését, és az informális illetve formális tudásmenedzsment hálózatokat felváltják a szakmai közösségek, a kompetencia illetve kiválósági központok. A tudásmenedzsment előtt álló fő kihívásokat az 1998. évi kutatás még nem vizsgálta, a 2003. évi felmérés eredményeiből az derül ki, hogy a legnagyobb kihívásokat a tudásmenedzsment üzleti előnyeinek meggyőző bemutatása, a munkatársak motiválása és a felsővezetés részvételének fenntartása jelentik.

1.4.2 KPMG magyar kutatások Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés – 2000 A KPMG Magyarország 2000-ben a nemzetközi kutatás során alkalmazott kérdőívekkel elvégezte az első magyarországi KPMG tudásmenedzsment felmérést. A 18, elsősorban pénzügyi, telekommunikációs, vegyipari, és kereskedelmi - magán- és állami, magyar, vegyes és külföldi tulajdonú – szervezetnél, a kérdőívet kitöltők a tudásmenedzsmenttel közvetlen kapcsolatban álló felsővezetők voltak, az emberi erőforrás menedzsment és az informatika területéről. Az alacsony részvételi arány miatt az eredmények iránymutatók, és nem tekinthetők reprezentatív mintának. Az eredményeket értékelve megállapították, hogy a hazai vállalatok is felismerik a tudás jelentőségét és a nemzetközi tendenciák jellemzőek hazánkban is. A tudásmenedzsment napirenden van az üzleti világban, a bevezetéséből származó előnyök ismertek és a tudásmenedzsment programmal rendelkező szervezetek sikeresebbek, mint a többiek. Ugyanakkor a tudásmenedzsment által nyújtott előnyök még nincsenek kihasználva és a vállalatok nem képesek megbirkózni a valódi kihívásokkal. A tudásmenedzsment megítélésére a technológia központúság jellemző. Megállapították, hogy Magyarországon léteznek tudásmenedzsment alapú projektek, de nincsenek programba foglalva (KPMG, 2000). A felmérés legfontosabb eredményeit, a válaszadók százalékos arányában kifejezve, az alábbi táblázat foglalja össze:

- 62 -



Kérdéskör

Elvárt előnyök

Kezdeményezések

Problémák

Megállapítások

Dolgozók fejlődése (81%) Versenyelőny növelése (79%) Hatékonyabb marketing (77%) Ügyfél-orientáltság javulása (68%) Profit növekedése (68%) Költségcsökkenés (51%) Jelenlegi helyzet auditálása (22%) Best practice megosztása (29%) TM tréningek (11%) TM stratégia létrehozása (17%) A tudásmegosztás ösztönzése (6%) Nincs idő a tudásmegosztásra (78%) Technológia hiánya (44%) A TM előnyök ismeretének hiánya (86%) Újra feltalálják a spanyolviaszt (67%) A fejekben levő tudást nehéz megszerezni (73%) Információdömping (50%)

16. táblázat Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés - 2000 főbb eredményei Forrás: KPMG, 2000

A KPMG Consulting által kidolgozott „Knowledge Journey” összehasonlító eszköz (lsd. 1.3 alfejezet) segítségével, a felmérés során kapott válaszok alapján elvégezték az egyes szervezetek besorolását, és megállapították, hogy a szervezeteknek kevesebb, mint 1/3-a éri el a tudásfelismerő szintet, és csak két szervezet közelít a harmadik szinthez (Boda, 2002). Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés - 2002 A KPMG nemzetközi és a 2000-ben Magyarországon alkalmazott kérdőívei alapján, 2002 második felében a magyarországi tudásmenedzsment felmérést megismételték. A célcsoport, a tudásmenedzsmenthez leginkább köthető felső-, és középvezetők, elsősorban a humán és az informatikai terület vezetői. A kutatásba bevonták a pénzügyi-, telekommunikációs-, kereskedelmi-, és vegyipari szektorokat. Az újabb felmérésben 13 magyar nagyvállalat vett részt. A felmérés eredményei azonban korlátozó megszorításokkal értelmezhetőek. Egyrészt a minta mérete miatt másrészt azért, mert a megkeresett cégek közül azok vállalkoztak a felmérésben való részvételre, akik érdeklődtek a tudásmenedzsment iránt. A kérdőív kitöltése interjú keretében történt, és egyórás beszélgetést jelentett (Stocker, 2003). Láthatóvá vált, hogy két év elteltével a szervezetek a tudásmenedzsment problémákat kisebb gondnak értékelik. További előrelépést jelentett a szervezeti kultúra befolyásoló hatásának felismerése. A tudásmegosztó kultúra kialakítása időigényes feladat, ezen a téren még fejlődésre szorulnak a magyar szervezetek. A magyar tudás menedzselése jó úton halad, ehhez azonban szükség van bizonyos tényezők vizsgálatához (tudásmegosztás ösztönzése, a szervezeti kultúra, stb.). A tudásmegosztást támogató szervezeti kultúra kialakítása felé a magyar vállalatok saját bevallásuk szerint megtették az első lépéseket.

- 63 -



A tudásvagyon mérési projektek még nem terjedtek el, ez annak tudható be, hogy a tudásvagyon mérése nem egy egyszerű feladat, hiszen a szervezet „intangible”, azaz megfoghatatlan vagyonáról van szó. Az Intellectual Capital Management, amely a tudásmenedzsment egyik fő területe, azonban már kibontakozóban van (Stocker, 2003). A felmérés legfontosabb eredményeit, a válaszadók százalékos arányában kifejezve, az alábbi táblázat foglalja össze: Kérdéskör

Elvárt előnyök

Kezdeményezések

Problémák

Megállapítások

Dolgozók fejlődése (74%) Versenyelőny növelése (83%) Hatékonyabb marketing (557%) Ügyfél-orientáltság javulása (73%) Profit növekedése (68%) Költségcsökkenés (64%) Jelenlegi helyzet auditálása (100%) Best practice megosztása (39%) Tudásmenedzsment tréningek (39%) Tudásmenedzsment stratégia létrehozása (46%) A tudásmegosztás ösztönzése (31%) Nincs idő a tudásmegosztásra (53%) Technológia hiánya (25%) A tudásmenedzsment előnyök ismeretének hiánya (60%) Újra feltalálják a spanyolviaszt (37%) A fejekben levő tudást nehéz megszerezni (68%) Információdömping (47%)

17. táblázat Tudásmenedzsment Magyarországon felmérés - 2002 főbb eredményei Forrás: Stocker, 2003

A fent ismertetett valamennyi nemzetközi és hazai KPMG tudásmenedzsment felmérés és azok kérdőíve alapját képezte a közreműködésemmel megvalósított „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérésnek.

- 64 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A szervezeti kultúra alapjai

2. A szervezeti kultúra alapjai Ahogy már korábbi fejezetekben is megemlítésre került, napjaink legmeghatározóbb trendje, a globalizáció eredményeképp a verseny jelentősen felerősödött. A termékek és szolgáltatások nemzetközi szinten egyre homogénebbekké válnak, az egyének viselkedésére ható tényezők, és az egyének által képviselt kimondott vagy kimondatlan értékek kiemelt fontossággal bírnak. Egy szervezet számára nem csupán a gazdasági, hanem a kulturális tényezők is jelentős szerepet játszanak. A szervezetek, mint az emberek által alkotott speciális csoportok ugyanúgy létrehoznak és működtetnek kultúrát, mint minden más emberi közösség. A szervezetekben a kultúra központi eleme az értékrend, amelynek mentén megfogalmazódnak a követendő normák, amelyek lehetővé teszik a szervezeti viselkedés minősítését, a jutalmazást és a büntetést, és ezáltal előmozdítják a szervezet céljaival megegyező viselkedések kialakulását. A szervezetben létrejönnek szokások (a szerződéskötés, beszédek, ünnepségek, stb.) mindenki által követett eljárások, amelyek az adott szervezetet a többi szervezettől jól láthatóan elválasztják és megkülönböztetik. A szervezeti kultúra a nyolcvanas évek elején került a szervezés- és vezetés elmélet látóterének központjába, amikor a stratégiai gondolkodás magas színvonala előtérbe került az üzleti életben. A környezeti kihívások előtérbe helyezték a kulturális megközelítéseket, vagyis azok az elvek és értékek kerültek a figyelem középpontjába, amelyek javíthatják a szervezet teljesítményét, és amely által versenyelőnyre tehetnek szert. A koncepció kialakulásának okai azonban több eseményre vezethetők vissza. Egyrészt a 70-es évek közepén a japán vállalatok sikere felhívta a figyelmet az eltérő kulturális adottságokból fakadó előnyökre, továbbá a vállalati működés történelmi és kulturális beágyazottságára. A fejlett ipari államok közti világpiaci erőviszonyok megváltoztak, Japán felemelkedése, gazdaságilag alulfejlett nemzetből elsőrangú gazdasági hatalommá válása mellett a nyugati ipari államokban folyamatos stagnálás volt jellemző (Bleicher, 1991). Másrészt az új, tudás-intenzív technológiák megjelenése és a globalizálódó nemzetközi verseny egyre nagyobb hangsúlyt helyezett a humán erőforrásra, mint a versenyelőny egy lehetséges forrására (Bokor, 2000). Harmadrészt pedig a szervezettudományon belül módszertani vita alakult ki, a hagyományos kvantitatív megközelítéssel szemben, a kvalitatív, időorientált módszerek alkalmazásának irányába. A szervezeti kultúra koncepciójának ismertetésére Pettigrew 1979-ben megjelent publikációjában került sor (Pettigrew, 1979). Mindezen tényezők együttes hatására a szervezeti kultúra rövid idő alatt központi témává vált. Manapság, már nem csupán egy elméleti koncepció a struktúra és a stratégia mellett (Hofstede et al. 1990), hanem bekerült az üzleti világba, mint a szervezeti siker egyik kulcsfontosságú tényezője.

- 65 -



2.1 A szervezeti kultúra szakirodalmi áttekintése A szervezeti kultúra szakirodalmában gyakran találkozni olyan megközelítéssel, amelyben a szerzők áttekintik a kultúra definícióit (pl. House et al., 1997), majd azok átalakításával hoznak létre saját megfogalmazást. Az egyes megközelítések esetében mind a kultúra, mind a szervezet mögött különböző előfeltevések állnak. Smircich a kultúrától elkülönítette a nemzeti és a szervezeti kultúrát (Smircich, 1983). Scheuss skatulyamodellje szemlélteti legjobban az egyes kultúradimenziókat és azok kapcsolatát. Társadalmi kultúra – egy társadalom egészének kulturális sztenderdjei

Iparági kultúra – egy szakmai közösség kulturális sztenderdjei Egyéni kultúra – egy egyén kulturális sztenderdjei

12. ábra Scheuss skatulya-modellje Forrás: Scheuss, 1985:87

A disszertáció a vállalati/szervezeti kultúra témakörét érinti, ezért a többi dimenzió részletes ismertetésére nem kerül sor.

2.1.1 A kultúra értelmezése A kultúra fogalmának meghatározása többféle perspektívából közelíthető meg, ezért egységes kultúra definíció nem létezik a szakirodalomban. Kroeber és Kluckhohn több mint 160 definíciót azonosított (Kroeber/Kluckhohn, 1978). „Kultúra alatt valamennyi kollektíven osztott, implicit vagy explicit viselkedési normát, viselkedési mintát, viselkedési megnyilvánulást és viselkedési eredményt értjük, amelyeket egy szociális csoport tagjai megtanulnak és szimbólumokon keresztül generációról generációra átörökítenek. Ezek – a befelé konzisztenciára törekvő – kollektív viselkedésminták és normák szolgálják a belső és külső összetartást és a szociális csoport funkcionális képességét, valamint egy specifikus, generációk által kipróbált megoldást kínál a természeti, a gazdasági és egyéb környezeti feltételekhez való alkalmazkodás problémáira. A kultúrák hajlamosak a feltételekben bekövetkező változásokhoz való alkalmazkodásra.” 13 13

Keller, 1982:25

- 66 -



A kultúra legáltalánosabb megfogalmazásban az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége, az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke. A kultúra egy rendszer az információ létrehozására, továbbítására, tárolására és átdolgozására. A kultúra a klasszikus világ alapvető eleme, az az irányvonal, amelynek során egy ember felkészíti önmagát a sikeres egyedülálló emberi életre, az az út, amelynek során az emberek megoldják problémáikat, és kiutat találnak dilemmáikra (Hall, 1990). Schein a kultúra definíciójának szemléltetésére egy hierarchikus modellt alkalmaz. A modell három kultúraszintet ábrázol, ahol az egyes szintekhez különböző kultúraelemek tartoznak. A legmagasabb szint a kulturális megnyilvánulásokat tartalmazza, mint például a csoport tagjai által kialakított és fenntartott viselkedésmódok, szokások, kialakult gyakorlatok). Könnyű érzékelni és megfigyelni, nehéz azonban értelmezni, hogy mit jelentenek ezen megnyilvánulások a csoport tagjai számára. A középső szinten az értékek és normák találhatók. Ez a szint is közös elfogadásokon nyugszik. Az értékrend bizonyos célokkal és helyzetekkel kapcsolatos preferenciákat jelképez, a normák pedig magatartási előírásokat tartalmaznak. Az értékek és normák egy része a vállalat munkatársai által tudatosan kerülnek kifejezésre és viselkedés-, valamint gondolkodásmódjukon keresztül megfigyelhetők. A legmélyebb szinten az alapfeltevések helyezkednek el, amelyeket a csoport minden tagja magától értetődőnek tekint, és tudatosan nem kérdőjelez meg (Schein, 1985). Használatuk ösztönös. Ezek az úgynevezett „magelemek” láthatatlanok, továbbvitelükhöz, látható szinten való kifejezésükhöz szükséges a kommunikáció (Opresnik, 1999).

13. ábra A kultúra szintjei – Schein modellje Forrás: Opresnik, 1999:26

- 67 -



Számos kutató hasonlította a kultúrát hagymához (Hofstede et al., 1990), mégis Trompenaars nevéhez fűződik az ún. hagyma modell. A kultúra olyan, mint egy hagyma, rétegeket foglal magába, amelyek lehámozhatók. A külső réteg, az explicit kultúra szintje, amelyet az emberek elsőként azonosítanak a kultúrával, vagyis a viselkedések, ruházat, ételek, nyelv, stb. A középső réteg, amely a szervezet által hordozott normákat és értékeket foglalja magában. A legmélyebb szint az implicit kultúra szintje, amely alapvető feltevéseket rutinokat és módszereket tartalmaz, amelyek szokványos problémák megoldására fejlődtek ki. Ezek a módszerek alapvetővé váltak, és a szervezet tagjai nem kérdőjelezik meg őket. A „kulturális hagyma” belseje nehezen azonosítható, tanulmányozható. Ennek a szintnek a megértése, a más kultúrákkal való munka sikerességének kulcstényezője lehet (Trompenaars/Hampden-Turner, 2002).

14. ábra A kultúra szintjei Forrás: Trompenaars, 2002:22

2.1.2 A nemzeti kultúra értelmezése Egy szervezet kultúrájának kialakítására nagy hatással van annak az országnak, nemzetnek a kultúrája, ahol működik. Még az azonos technológiai elvet alkalmazó szervezeteknél is más megoldások születhetnek egy adott problémára vagy feladatra vonatkozóan attól függően, hogy az adott szervezet milyen nemzeti kulturális feltételek között jön létre. A nemzeti kultúra tekintetében több koncepciói is létezik, amelyek különböző osztályozáson alapulnak, mint pl. az individualizmus és kollektivizmus (HampdenTurner/Trompenaars, 1994), a hatalmi távolság (Hofstede, 1980), a magas és az alacsony kontextus (Hall, 1976) vagy a monokrónikus és polikrónikus osztályozás (Lewis, 1996). Trompenaars az egyes nemzetek kultúráit különböző dilemmák mentén választott specifikus megoldások által különbözteti meg. Az alapvető problémák három csoportba sorolhatók: az emberek kapcsolata másokkal; az emberek viszonyulása az időhöz; az emberek kapcsolata a környezettel.

- 68 -



A modell szerint egy adott nemzet kultúrája hét dimenzió segítségével írható le. Az első öt dimenzió az emberi kapcsolatokra vonatkozik, a hatodik dimenzió az időhöz, a hetedik dimenzió pedig a környezethez való viszonyulást fejezi ki (Trompenaars, 1998).

Univerzalizmus/partikularizmus dimenzió: az univerzalista kultúra esetén az általános szabályok és értékek a barátok és rokonság igényei felett állnak, vagyis a szabályok mindenkire egyöntetűen vonatkoznak. A partikularista kultúra esetén a családi és baráti kötelék a mérvadó, és ezáltal a szabályok adott körülmények között figyelmen kívül hagyhatók. Individualizmus/kollektivizmus dimenzió: az individualista kultúrában az emberek az egyéni érdekek dominálnak, mindennapos elvárás, hogy a dolgozók egyéni döntéseket hozzanak. Az élet minőségét az egyéni szabadság és fejlődés alapozza meg. A kollektivista kultúrában a közösségi érdekek dominálnak, az életminőség akkor fejlődik, ha az egyének gondoskodnak társaikról. Semleges/emocionális orientáció: az érzelmi megnyilvánítást mutatja. A semleges kultúrában tartózkodnak az érzelmek kimutatásától, míg az emocionális kultúrában az egyének kinyilvánítják, amit éreznek. Specifikus/diffúz dimenzió: a specifikus kultúrában az emberi kapcsolatok kialakításánál egy adott területre összpontosítanak és a szabályozott kapcsolatot részesítik előnyben. A diffúz kultúrában az egyének minden alkotórészt az egészhez viszonyítva néznek, az összefüggéseket vizsgálják, amelyek fontosabbak, mint az egyes részek. Szerzett/öröklött státusz dimenzió: a szerzett státuszú kultúrában a státuszt az egyén eredményességéből származtatják, az öröklött státuszú kultúrában pedig a származásából, neméből, életkorából, stb. Idő-orientáció dimenzió: abban különböznek az egyes kultúrák, hogy a múlt, a jelen, vagy a jövő-e a fontosabb az egyének számára. Ha a múlt a domináns, akkor a jövőt úgy tekinti, mint a múltban bekövetkezett tapasztalatok ismétlődését. Legfontosabb jellemvonása az ősök és a közös történelem tisztelete. A jelenorientált kultúra kizárólag a jelenlegi tevékenységekre összpontosít. A jövőorientált kultúrában pedig a hangsúly a jövőbeli kilátásokra helyeződik. Belső/külső orientáció dimenzió: a belső orientációjú kultúrában az egyének a természetet összetett gépezetnek tekintik, és meglátásuk szerint megfelelő szakértelemmel a gépek irányíthatóak. A külső orientációjú egyének szerint az ember alárendelt a természet erőinek, ezért összhangban kell élnie a környezetével. A természet erőit meg kell érteni, és együtt kell működni azokkal (Trompenaars, 1998).

Hofstede tanulmányának eredményeként 4 fő dimenziót határozott meg a nemzeti kultúrák különbségeinek megragadására: hatalmi távolság, bizonytalanság-kerülési index, individualizmus-kollektivizmus, férfiasság-nőiesség dimenzió. A hatalmi távolság dimenziója az emberek közti társadalmon belüli egyenlőtlenségre összpontosít. A bizonytalanság-kerülési index annak mértékét határozza meg, hogy az egyének mennyire érzik magukat fenyegetve a bizonytalan események által, milyen mértékben alkotnak szabályokat, és mennyire ítélik el a természettel való szembefordulást a kockázatok és a bizonytalan lehetőségek elkerülése érdekében. Az individualizmus/kollektivizmus dimenzió az egyén másokhoz való viszonyát fejezi ki.

- 69 -



A férfiasság/nőiesség dimenziója pedig meghatározza, hogy a társadalom magabiztos vagy szerény a nemek vonatkozásában (Bakacsi, 1996). Hall kontextus dimenziója magas és alacsony kontextusú kultúrákat különböztet meg. A magas kontextusú kultúrákban a non-verbális, szituációkon alapuló kommunikáció, az alacsony kontextusú kultúrákban pedig a verbális kommunikáció és az írásbeliség a meghatározó. A tér dimenzió pedig az interperszonális távolságok mértékét jellemzi. Az individualista kultúrák a szabályokat helyezik a barátság és a bizalom elé, az egyéni véleményekre fókuszálnak, szigorúan elkülönítik a magánéletet a munkától, távolságtartók és az embert az általa elért teljesítmény alapján ítélik meg (Hall, 1976).

2.1.3 A szervezeti kultúra értelmezése A szervezeti kultúra megértéséhez több megközelítés és definíció nyújthat segítséget. Elton Mayo már a 30-as évek elején úttörőként lépett fel a szervezeti kultúra kutatásában. Warner segítségével felméréseket végzett a Western Electric Company egyes munkacsoportjainak kultúrájára vonatkozóan (Trice/Beyer, 1993). A tanulmányt követően, szociológusok és pszichológusok vizsgálták a dolgozók viselkedését, magatartását. Abban az időben a szervezetek menedzserei nem értékelték nagyra a kutatások eredményeit. A 80-as évek kezdetén két könyv látott napvilágot, amelyek a szervezeti kultúra jelentőségét és a termelékenységre tett hatásait elemezték. Az egyik könyv az „In search of Excellence” (Peters/Waterman, 1982) a másik pedig a Theory Z (Ouchi, 1981). A szervezeti kultúra fogalmát több megközelítésből, neves szerzők fogalmazták meg. A szervezeti kultúra megszokott, rutinossá vált cselekvésekből tevődik össze, amelyeket az emberek elfogadnak és aszerint élnek. A szervezetnek vannak normái és értékei, amelyek befolyásolják, a munkatársak viselkedését. Ezek a normák megakadályozhatják, vagy akár ösztönözhetik a munkatársakat, hogy maximális erőbedobással dolgozzanak (Blake/Mouton, 1985). A szervezeti kultúra elvárások, történetek, íratlan szabályok és gyakorlatok kombinációja, amely beágyazódott az emberek cselekedeteibe, az egymással szemben támasztott elvárásaikba és az egymás cselekedeteinek elismerésébe (APQC, 1999). Egy csoport kultúrája alapvető feltételezések mintája, amelyet a csoport közös - a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció során felmerülő problémáinak megoldása során tanult (Schein 1994, 1999). A szervezeti kultúra magában foglalja komplex, átfogó és félreértelmezhető tényezők egész sorát. De valamennyi definíció azt állítja, hogy a kultúra szorosan kötődik egy bizonyos csoporthoz, amelynek tagjai hosszú időn át együttműködnek egymással. A kultúra irányítja mindennapi tevékenységüket, kapcsolataikat és meghatározza, hogyan kommunikáljanak egymással a szervezeten belül, melyek az elfogadható viselkedési minták.

- 70 -



2.2 Szervezeti kultúra típusok A szervezeti kultúrákat szinte megszámlálhatatlan csoportokba sorolták az egyes szerzők. Van erős - gyenge (Deal/Kennedy, 1982), pozitív - negatív (Goffee/Jones, 1998), alkalmazkodó - merev (Kotter/Heskett, 1992; Caldwell/O’Reilly, 1995; Nemeth/Staw, 1989), és konstruktív - passzív / védekező - agresszív (Cook/Szumal, 2000). Line például állati metaforákat alkalmaz az egyes típusok jellemzésére: van tigris, csimpánz, farkas, tehén, bárány, macska, elefánt, stb. (Line, 1999). A szervezeti kultúrával kapcsolatban többféle modell is létezik, amelyekben a különbözőségek oka, hogy más-más értékeket tekintettek a szervezeti kultúra szempontjából meghatározónak. A szervezeti kultúra típusának azért van jelentősége, mert hatással van az adott szervezet vezetőjére, valamint a vezető is szerepet játszik abban, hogy a cégnél milyen kultúra alakul ki. Sackmann a menedzsmentirodalom szempontjából legjelentősebb szervezeti kultúrával kapcsolatos nézeteket próbálta meg rendszerezni, három megközelítés kidolgozásával. Az első a változó-megközelítés, amely irányzat képviselői szerint a kultúra egy szándékos vagy nem szándékos „melléktermék”, egy szociális, normatív „ragasztóanyag”, amely összetart egy szervezetet. A holisztikus megközelítés megpróbálta a szervezet kultúrájának különböző megnyilvánulásait egy egységes koncepcióba integrálni. Az irányzat képviselői közös modellekben vizsgálják a vállalatok történetét, fejlődését a jövőbeli evolúciós elképzelésekkel. Végül a kognitív megközelítésben a kultúra a „jelentések rendszere”, kiindulópontja az, hogy az emberek az életüket értelmesen alakítják ki, és ezt ki is fejezik, ezért a kultúra értelem alapján orientált emberi cselekvés eredménye (Sackmann, 1991). A számos megközelítés közül az értekezésem alapjául a kognitív irányzathoz sorolható Trompenaars és Hampden-Turner féle kultúra modell szolgált. Ennek egyik oka, hogy igazoltnak látom a modell értelmezését, másrészt pedig a Pannon Egyetem Gazdálkodási- és Szervezéstudományok Doktori Iskolájában megvalósításra került egy magyar nemzeti kultúra felmérés, amelynek eredményei relevánsak az értekezésem szempontjából. Trompenaars és Hampden-Turner megközelítése szerint a szervezeti kultúra meghatározásához elengedhetetlenek az alábbi tényezők (Trompenaars/Hampden-Turner, 2002):

az alá- és fölérendeltség vertikális vagy horizontális rendszere, a munkatársak véleménye a szervezet rendeltetéséről és céljairól, illetve a saját szerepükről a szervezetben.

Négy szervezeti kultúratípust határoztak meg két dimenzió mentén. A dimenziók mentén keletkező négy típus illusztrálja a munkatársak viszonyát a szervezet megítéléséhez.

- 71 -



Egyenlőségre törekvő Teljesítmény-orientált kultúra

Projekt-orientált kultúra

INKUBÁTOR

IRÁNYÍTOTT RAKÉTA

Személy

Feladat CSALÁD

EIFFEL-TORONY

Hatalom-orientált kultúra

Szerep-orientált kultúra Hierarchikus

15. ábra A szervezeti kultúra típusai Forrás: Trompenaars/Hampden-Turner, 2002:159

A család metaforával illetett hatalom orientált kultúra típus egyidejűleg személyes, szoros szemtől szemben kapcsolatokkal, ugyanakkor hierarchikus, hiszen a „családfő” tapasztalattal és tekintéllyel rendelkezik. A vezető olyan, mint egy gondoskodó „apa”, aki bárkinél jobban tudja, mit kell tenni. A szervezeti légkör az otthoni atmoszférát idézi, ahol a vezető mutatja a jó példát, és elvárja a munkatársaktól, hogy intuitív módon érezzék, hogy mire van szüksége a szervezetnek. A család jellegű kultúrára a diffúz kapcsolatok a jellemzőek. A vezető hatással van valamennyi szituációra, legyen az munkahelyi, szabadidei vagy otthoni esemény. Az érdeklődés középpontjában nem a racionális, hanem az intuitív tudás áll, inkább az emberek fejlődésével törődik, mint azok kihasználásával. Fontosabb, hogy ki végez el egy faladatot, mint az, hogy mi a feladat maga. A környezet változására gyorsan képes reagálni. Mivel a munkatársak élvezik a munkát, és jó kapcsolatot építettek ki, a dicséret nagyobb motiváló erő, mint a pénz. A konfliktusok megoldása általában a vezető képességétől függ. Kritika csak ritkán kerül napvilágra, ha mégis, akkor az valamilyen zűrzavarra utal. A család modellben kisebb szerep jut a teljesítménynek (feladatok megfelelő elvégzése), ugyanakkor elsőbbséget élvez a hatékonyság (megfelelő feladatok elvégzése). A szerep-orientált, Eiffel-torony típusú kultúra szimmetrikus, meredek hierarchián alapuló működést takar, amelynek alapja stabil. A magasabb szinteken egyértelműen kimutatható funkciók találhatók, amelyek összetartják az alattuk levő szinteket. A munkatársak a vezető utasításait követik, hiszen az a szerepe, hogy irányítson, joga van ahhoz, hogy megmondja kinek mi a feladata. A specifikus kapcsolatok és a kapott státusz a jellemző, ez utóbbi a szerepnek tulajdonítható. Valamennyi szerep a hierarchia összes szintjén nehézségekkel és felelősséggel jellemezhető, s ennek megfelelő a bérezés is. Az alárendeltség logikája tisztán racionális és egybehangolt. A tanulás az adott feladathoz szükséges ismeretek elsajátítását és további szakismeret megszerzését jelenti egy magasabb pozíció eléréséhez. A szervezetnél az emberekre, vagyis inkább a humán erőforrásokra úgy tekintenek, mintha pénz vagy tőkeforrások lennének.

- 72 -



A képesítések előre tervezhetőek, fejleszthetőek és egy kis szakértelemmel átszervezhetőek. A változtatásokat különféle szabályok módosításával lehet végrehajtani, így a turbulens környezetre való változás időigényes és bonyolult. A szabályzatokat újra kell fogalmazni, a folyamatokat módosítani kell, a munkaköri leírásokat és az előléptetést át kell gondolni. A munkatársak általában rendkívül precízek és lelkiismeretesek, számukra a kötelesség a legfontosabb. A projekt-orientált „irányított rakéta” típusú kultúra egyenlőségre törekvő, személytelen, feladatokra orientált, jellemzően „team”-ek és projekt csoportok által végzett. Valamennyi munkatárs egyenlő, vagy közel azonos szinten helyezkedik el, mivel a közreműködésük mértéke a kezdetekben nem nyilvánvaló. A csoportok rendelkeznek vezetővel vagy koordinátorral, aki az egységekért felelős, és aki nem feltétlenül specialistája az adott feladatnak. A projekt-orientált szervezet működtetése viszonylag költséges, hiszen a specialisták megszerzése sok pénzbe kerül. A csoportok általában ideiglenesen szerveződnek, a kapcsolatok csupán annyi ideig tartanak, ameddig a projekt zajlik. A munkatársak más csoportokhoz csatlakozhatnak, más célok elérése érdekében, akár napokon vagy heteken belül, és akár egy időben több team-hez is tartozhatnak. Az érzelmek teljes kizárásán alapszik, vagyis a semleges típusba sorolható. A munkatársakkal szemben támasztott alapvető kritérium a teljesítmény, és hogy milyen mértékben járulnak hozzá az elvárt végeredményhez. Valójában a csoporttagok mindegyike részt vesz a probléma megoldásában, így nem teljesen egyértelmű, hogy a tagok milyen mértékben segítik a projektet. Változtatásokat ritkán hajtanak végre a gondolkodásmódban, inkább csupán a felhasznált eszközöket módosítják. Tanulás tekintetében a szervezet a team-tagok elősegítésén dolgozik, a problémaközpontúság és a gyakorlatiasság jellemzi. Az „irányított rakéta” típusú kultúra esetében a változás gyorsan következik be, új célpontok születnek, új csoportok szerveződnek, a hűség és a kitartás nem a szervezet felé, hanem a projektek irányába mutatkozik. A motiválás belső erőből fakad, vagyis a team tagok lelkesedéssel harcolnak a végső eredmények eléréséért. Az individualista szemlélet a jellemző erre a kultúrára, hiszen a legkülönfélébb szakértőkből álló ideiglenesen szerveződött csoport dolgozik egy adott feladaton. A tagok egyéni gondolkodásmóddal rendelkeznek és rendkívül kreatívak. A teljesítmény-orientált inkubátor típusú kultúrában a szervezetek másodlagos fontosságúak az egyéni teljesítményekhez képest. A szervezetek inkubátorként működnek közre az önkifejezés és az önmegvalósítás létrehozásában. A központi cél az, hogy felszabadítsák az egyéneket a rutinmunka fogságából, támogassák a kreatív munkavégzést és csökkentsék az önfenntartásba fektetett időt. Az inkubátor kultúra egyszerre személyes és egyenlőségre törekvő. A munkatársak szerepe a vállalatnál kritikus. Ők bírálnak, fejlesztenek, erőforrásokat találnak és segítik egy innovatív termék vagy szolgáltatás létrehozását. Ezen kultúrákra jellemző az emocionális álláspont. A munkatársak élvezik az újdonság létrehozásának folyamatát. A szoros kapcsolatok, közös célok és lelkesedés miatt, az inkubátor őszinte és eredményes. A változás gyors lefolyású és spontán, ahol a munkatársak összehangoltan tevékenykednek. A tanulási folyamat inkább az újdonság létrehozásán alapszik, nem pedig, igény szerinti módosított minta alapján történő fennmaradást. A motiváció gyakran szívből jövő, valódi és végtelen, a munkatársak örömmel dolgoznak. A vezetőség státusza az elért teljesítménynek köszönhető.

- 73 -



Család

Eiffel-torony

Irányított rakéta

Inkubátor

Munkatársak közötti kapcsolat

Diffúz kapcsolat a szervezeti egységhez, amelyhez kötődnek.

Különleges szerep az elvárt interakciók mechanikus rendszerében.

Speciális feladatok egy közös célalapú kibernetikai rendszerben.

Diffúz, spontán kapcsolatok, amelyek a megosztott kreatív folyamatból fejlődnek ki.

A tekintélyhez való hozzáállás

A státuszt a szülői figurának tulajdonítja, amelyek közel állnak hozzá és erősek.

A státuszt a felsőbb szerepeknek tulajdonítja, amelyek távoliak és mégis erősek.

Státuszhoz azok a csoporttagok jutnak, akik hozzájárulnak a kitűzött cél eléréséhez.

Státuszhoz azok az egyének jutnak, akik a kreativitás és a növekedés példái.

Gondolkodási és tanulási módok

Intuitív, asszociatív és hibajavító.

Logikus, elemző, vertikális és racionálisan hatékony.

Problémaközpontú, professzionális, gyakorlatias, több szempontból közelíti meg a dolgokat.

Folyamat-orientált, kreatív, ad hoc, ösztönző.

Emberek kezelése

Családtagok.

Humán erőforrások.

Specialisták és szakértők.

Alkotótársak.

Változások kezelése

„Apa”-val együtt történő változás.

Szabályok és folyamatok változtatása.

A célpont elmozdulása a legfőbb cél megváltoztatásával jár.

Improvizál és összehangol.

Motiválási és jutalmazási módok

Valódi elégedettség, ha szeretik és tisztelik. Szubjektív menedzselés.

Magasabb pozícióra, nagyobb szerepre való kinevezés. Munkaköri leírással történő menedzselés.

A teljesítményért fizetés vagy jóváírás jár. Célokkal való menedzselés.

Új dolgok létrehozásában való részvétel. Lelkesedés általi menedzselés.

Kritika- és konfliktuskezelés

Másik arcát mutatja, megment másokat, a hatalmi játékban igyekszik nem veszíteni.

A kritika az irracionalitás megvádolása, hacsak nincsenek olyan folyamatok, amelyek döntést hoznak a konfliktushelyzetben.

Konstruktív, kizárólag a feladatra vonatkozó. Beismeri, ha hibázott és igyekszik gyorsan kijavítani.

A kreatív ötletet fejleszteni kell, nem pedig ellenezni.

18. táblázat A szervezeti kultúrák jellemzői Forrás: Trompenaars/Hampden-Turner, 2002:178

Véleményem szerint a fent bemutatott Trompenaars-féle tipológiában az „Irányított rakéta” típusú szervezeti kultúra tulajdonságai azok, amelyek a leginkább támogathatják egy hatékony tudásmenedzsment-gyakorlat kialakítását. A vizsgálataim során esettanulmány módszerrel kívánom ezt majd elemezni.

- 74 -



2.3 Szervezeti kultúra kutatások A szervezeti kultúra meghatározásának metodológiái szerteágazóak. Többféle kutatási és mérési módszer létezik, amelyek hátterében eltérő fogalmi és mérésmódszertani alapfeltevések állnak. A szervezeti kultúra kutatásának módszerei két tágabb kategóriába sorolhatók: kvantitatív és etnográfiai módszerek (Martin et al., 2004). Az elmúlt néhány évben az interkulturális menedzsment témakörében megnőtt a könyvek, tanulmányok és publikációk száma. Leggyakrabban Hofstede és Trompenaars neve merül fel a gyakorlatban. Ahogyan már korábban említésre került, az értekezésem alapját képező vizsgálataim során a Pannon Egyetemen megvalósított 2005. évi, Trompenaars és Hampden-Turner modelljére épülő magyar nemzeti kultúra felmérés eredményeit használom fel, így a Trompenaars és Hampden-Turner modellhez kötőtő kultúra kutatásokat ismertetem részletesen. Fons Trompenaars közép- és felsővezetők körében végzett és végez folyamatosan kérdőíves vizsgálatokat. A nemzeti kultúrákat különböző problémák, dilemmák esetén választott specifikus megoldások által különbözteti meg. Adatbázisának elsődleges célja, hogy segítse a menedzsereket a kultúrák közti tapasztalatok rendszerezésében, annak érdekében, hogy fejlesszék nemzetközi üzleti és menedzsment kompetenciáikat. Az adatbázis a világ egyik leggazdagabb szociális információforrása. A kutatást Trompenaars indította 1993-ban, de ma már egy másik szakértő Hampden-Turner nevéhez is fűződik. Az idők során folyamatosan kifinomultak a vizsgálati módszerek és bővült az adatbázis, egyre több különböző szintű elemzést téve lehetővé. Jelenleg, több mint 50.000 személy adatát tartalmazza, több mint 100 országból. Az elemzéseket multinacionális és internacionális szervezeteknél dolgozó menedzserekre szűkítve 40.000 adat áll rendelkezésre 60 különböző országból. Az adatbázis lehetővé teszi a hét-dimenziós modell összeállítását, tesztelését és validálását (Trompenaars, 1998). Magyarországon először Primecz és Soós végzett kismintás kérdőíves felmérést a Trompenaars modell alkalmazásával. A kutatás egy amerikai multinacionális vállalat hazai leányvállalata és egy részben francia tulajdonú vállalat bevonásával történt, a válaszadók köréhez mindkét esetben 31 közép- és felsővezető tartozott. A minta a vizsgált vállalatok vonatkozásában tekinthető reprezentatívnak, országos szinten nem. A kis mintavétel következtében nagy a hibalehetőség, amely az adott vállalatok specifikus kulturális sajátosságaiból adódhat (Primecz/Soós, 2000). Az értekezésem szempontjából fontos kutatás 2005-ben zajlott, a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a holland Trompenaars Hampden Turner Intercultural Management Consulting támogatásával (Kovács, 2006). Nagymintás kérdőíves kutatás történt, a magyar minta országos szinten 501 egyént foglal magába. A Trompenaars adatbázis többi országra vonatkozó mintáival való összehasonlíthatóság érdekében a célcsoport a magyar közép- és felsővezetők köre volt. A mintavétel során a fő szempont az állampolgárság volt, amely esetében a kizárólagosan magyar nemzetiség volt a feltétel. Továbbá a megkérdezett egyének halmaza olyan vezető beosztásúakra koncentrálódott, akiknek legalább egy beosztottjuk van. A kutatás egyik fő célja az volt, hogy reprezentatív képet alkosson a magyar nemzeti kultúráról a Trompenaars-modell dimenziói segítségével.

- 75 -



A kutatás során megállapításra kerültek mind a magyar nemzeti kultúra sajátosságai, mind pedig az egyének kulturális beállítottságainak jellemzői. A kérdőívet névvel és elérhetőséggel kitöltők esetében személyes kultúraprofil készült. A kérdőívek kiértékelése Amszterdamban a THT Consulting kiértékelő rendszerével zajlott. A személyes visszajelzés tartalmazta az egyének kulturális profiljait, az egyes dimenziókhoz tartozó pontszámokat, egy rövid szöveges értékelést, valamint a jelenlegi és az elérni kívánt szervezeti kultúra besorolását a Trompenaars-féle kultúra tipológia szerint. A kutatás során meghatározásra kerültek a magyar nemzeti kultúra sajátosságai és felrajzolásra került a magyar kultúra profil. A nemzeti kultúra sajátosságai az egyének szintjén végzett kérdőíves vizsgálatok során kapott eredmények összegzéséből adódtak. Az országra vonatkozó adatok az egyének adatainak számtani átlaga. A magyar nemzeti kultúrára jellemző markáns sajátosságok az univerzalizmus, individualizmus valamint a specifikus és semleges orientáció (Gaál et al., 2005). A szervezeti kultúra kutatások esetében megfigyelhető néhány kritikus tényező. Egyrészt nincs a szakirodalomban a szervezeti kultúrára vonatkozó egységes, általánosan elfogadott definíciója, így valamennyi e területen végzett kutatás más megfogalmazásból indul ki. Másrészt nehezen lehet vizsgálni és szemléltetni a szervezeti kultúrát, hiszen itt is több modell közül lehet választani, amelyek között van ugyan átfedés, de mégis mindegyik különböző aspektusokból ábrázolja a szervezeti kultúra típusokat.

2.4 A tudásmegosztó szervezeti kultúra értelmezése „A tudásalapú gazdaság fűtőanyaga tehát maga a tudás, ami a korábbi korok elsődleges erőforrásaival szemben nem csak, hogy kimeríthetetlen, de attól lesz több, ha használjuk. Nem kell másoktól elvenni, hogy több legyen, hanem meg kell osztani, úgy lesz több” 14 A tudás és kultúra kapcsolatát számos aspektusból lehet vizsgálni. Malmgren meggyőződése szerint a szervezetek különböző eszközökkel tudják a tudást koordinálni, pl. informatikai rendszerek, rutinok és mentális eszközök, stb. (Malmgren, 1961), ahol a mentális eszközök szervezeti kultúraként értelmezhetők, amely támogatja a tudás menedzselését, bővítését és átadását (Kreps, 1990). A tudás bővítésének a szervezeti kultúra megközelítésében való szemléltetésére a Nishida filozófus által bevezetett „ba” megfogalmazást alkalmazták. A „ba”, egy olyan segítő tényező, amely hozzájárul az új tudás létrejöttéhez. A Tudásmenedzsment megközelítések fejezetben ismertetett SECI-modell valamennyi szakaszához létezik egy „ba”, amely támogatja és megkönnyíti az új tudás létrehozását, illetve létező tudás bővítését és átadását. A „ba” (egy japán szó, amely olyan „helyet” jelent) az alakuló kapcsolatok színtere, ahol a munkatársak könnyen megoszthatják élményeiket, tapasztalataikat és építhetik kapcsolataikat. Ez lehet valóságos (pl. egy tárgyaló), virtuális (pl. e-mail), mentális (pl. közös gondolatok) vagy ezek kombinációja. A tudás fogalmát egyéni, csoportos és szervezeti szinten (azaz a Nonaka-féle ontologikus dimenzió mentén) vizsgálva, a tudás létrehozásának modelljét módosították (Nonaka/Konno, 2000). 14

Castells, 1996:74

- 76 -



16. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje Forrás: Nonaka/Konno, 2000:10

A SECI modell egyes szakaszainak megfelelő „ba”áll a rendelkezésére. A szocializálást segítő „származtató” „ba” az a hely, ahol az egyének az érzelmeiket, tapasztalataikat és gondolataikat osztják meg. Az externalizálást támogató „kapcsolódó” „ba” esetében az adott csoportokban megvalósított párbeszéd, kifejezésmód használatáról van szó. A kombinálást „kiber” „ba” támogatja, amely a virtuális világban folytatott interakciókra épül. Az internalizálást a „gyakorló” „ba” segíti, ahol a hangsúly az aktív részvételen és a tapasztalatok rögzítésén van (Nonaka/Konno, 2000). A szerzők véleménye szerint a megfelelő „ba” kialakítása újfajta menedzsment gondolkozást és szemléletmódot igényel, de tulajdonképpen a szervezeti kultúra oldaláról történő megközelítést jelenti (Klimkó, 2001). Bair összehasonlítást végzett a „hagyományos” és az ún. „tudásmegosztó kultúra” között (Bair, 2004). A „hagyományos” kultúra az egyes szervezeti kultúratípusok, tudásmegosztás szempontjából közös vonásainak gyűjtőnevét jelenti.

A bizalom szintje Szervezeti határokon átnyúló, munkatársak közötti interakciók Tolerancia a hibákkal és a tájékozatlansággal szemben A perspektívák diverziója Egyének és csoportok közötti versenyeztetés A tudásmegosztás elismerése és jutalmazása

Hagyományos kultúra

Tudásmegosztó kultúra

Alacsony

Magas

Alacsony

Magas

Alacsony

Magas

Alacsony

Magas

Igen

Nem

Nem

Igen

19. táblázat A hagyományos és a tudásmegosztó kultúra összehasonlítása Forrás: Bair, 2004:28

- 77 -



Bair megállapításai szerint a tudásmegosztás elősegítésének módszerei a következők lehetnek:

tudásmenedzsment beágyazás a mindennapi munkába, tudásteremtő tevékenységek létrehozása az üzleti folyamatok részeként, tudásmenedzsment integrálása a szervezet víziójába, célkitűzéseibe, stratégiájába, elismerés azon munkatársaknak, akik létrehozzák és újrahasznosítják a tudást, csoportok szerepének kihangsúlyozása, versenyeztetés, mint motivációs módszer elkerülése, a siker szervezeti szinten való tolmácsolása (Bair, 2004).

Az a kultúra, amely bizalomra, együttműködésre épül, döntő fontosságú a sikeres tudásmenedzsment szempontjából. Ha a meglevő szervezeti kultúra nem egyeztethető össze a tudásmenedzsmenttel, akkor tenni kell a kultúraváltás elősegítésére (Bair, 2004). A kultúrát valójában nem megváltoztatni, hanem fejleszteni kell. A kulturális fejlődés, egy különösen bonyolult, időigényes és frusztráló folyamat a szervezetek számára. A sikerre való esély csekély, ha a fejlődés célja nem érthető vagy nem elfogadható a munkatársak számára. A kulturális fejlődés lehetősége hatékonyabb, mint egy drasztikus és radikális váltás (Schein, 2000). Egy 2001-ben végzett tanulmány Schein gondolatának alátámasztására amerikai nagyvállalatok példáján keresztül mutatja be, hogy a tudásmenedzsment kezdeményezés működtetéséhez nem a kultúrát kell megváltoztatni, hanem olyan tudásmenedzsment kezdeményezést kell bevezetni, amelyik illeszkedik az adott szervezet kultúrájához. Az Amerikai Egyesült Államokban egy nagyvállalat létrehozott egy Web oldalt a munkatársak számára a tudás megosztásának elősegítésére. A honlap lehetőséget nyújtott „chat”-elésre (interaktív beszélgetésre), dokumentumtárolásra, valamint a vezetőség utasításainak fogadására. Az oldal alkalmas volt az információkeresésre is. A honlap tervezése során megkérdezték a leendő felhasználók véleményét is. A többsége jó ötletnek tartotta és lelkesedéssel várta a bevezetést. A vezetőség azt remélte, hogy a munkatársak nagy mennyiségben töltenek majd fel dokumentumokat a Web oldalra. A vállalat azonban a Web oldal „aktiválása” során nehézségekbe ütközött. Annak ellenére, hogy az oldal érdekes és rendkívül könnyen kezelhető volt, szinte senki sem látogatta, és a legtöbb dokumentum tárhely üresen tátongott. A felhasználók meglátása szerint a Web oldal jó, azonban nincs idejük annak alkalmazására. A vezetőség hosszas töprengés után rájött, hogy a kultúra láthatatlan falának ütköztek. Bár a munkatársak jó ötletnek tartották a tudás megosztását, mégis az ellenállás okát abban látták, hogy a tudásmegosztást célzó kezdeményezés nem illeszkedett az emberek kultúrájához, így semmi sem ösztönözte őket arra, hogy időt szánjanak a Web oldal használatára. Hogyan lehet áthidalni a kulturális akadályokat? Az APQC benchmarking tanulmány célja az volt, hogy felderítse, a legnagyobb amerikai szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát, megvizsgálja, hogyan támogatják a tudásmegosztást. Megvizsgálva a vezető óriásvállalatokat és azok stratégiáját, megfogalmaztak öt kulcsterületet, amelyek leírják és befolyásolják a tudás megosztását (McDermott/O’Dell, 2001):

- 78 -



Tudásmegosztás az üzleti problémák megoldására Tudásmegosztás, amely illeszkedik a szervezet szemléletmódjához Tudásmegosztás a szervezet központi értékeire építve Tudásmegosztás a meglévő hálózatokra építve Tudásmegosztás a menedzsment ösztönzésére

A szervezetek különbözőképpen valósítják meg a tudásmegosztás és a célok összekapcsolását, abban azonban egyetértenek, hogy a tudásmegosztó kultúra létrehozásához látható kapcsolatot kell teremteni a tudásmegosztás és az üzleti célok, problémák megoldása és az eredmények elérése között. A szervezetek tapasztalatai szerint a tudásmenedzsment programok kudarcának oka az üzleti célokkal való kapcsolat hiányában keresendő. Az egyik legfontosabb megállapítás, hogy a tudásmegosztásnak a szervezet átfogó szemléletmódjához kell illeszkednie, az azonban nem vezet megoldáshoz, ha egy másik szervezetnél bevált módszert próbálnak meg adaptálni. Ahhoz, hogy természetes legyen a tudás megosztása, össze kell illeszteni a szervezet kultúrájának látható jegyeit a tudásmegosztással. Annak ellenére, hogy az emberek nem beszélnek a szervezet alapját képező értékekről, ezek az értékek mégis befolyásolják a munkatársak viselkedését. Az értékrendszer a teljes szervezeten belül ismert, a tudásmegosztással való összekapcsolása logikusnak tűnik. A szervezet központi értékei jelenthetik a kulcsot egy olyan kultúra kialakításához, amely támogatja a tudásmegosztást, hiszen mindannyian hisznek a közös értékekben. Az emberi hálózatok jelenthetik az egyik legfőbb mozgatórugóját a tudásmegosztásnak. Egy tudásmegosztó kultúra kiépítéséhez a már meglevő hálózatokra lehet építeni, támogatni kell őket megfelelő eszközökkel, erőforrásokkal és lehetőséget kell biztosítani a hálózat legalizált működésére. Befolyásos embereket kell megkérni arra, hogy ösztönözzék a munkatársakat tudásuk megosztására. A menedzsment hozzáállása döntő szerepet játszik abban, hogy a munkatársak a mindennapi munka során alkalmazzák-e a tudásmegosztást vagy sem (McDermott/O’Dell, 2001). Véleményem szerint azok a vállalatok működtetnek sikeres tudásmenedzsment programokat, amelyek nem próbálták meg megváltoztatni a szervezeti kultúrát, hanem a kultúrájuknak megfelelően építették be a rendszerbe a tudásmegosztó megközelítést.

- 79 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A kutatási modell, módszertan

3. A kutatási modell, módszertan Az értekezésem kutatási hipotéziseinek, modelljének kidolgozásához és módszertanának kiválasztásához a kutatás témakörét és az elérhető, kutatható környezetet vizsgáltam meg. Egyrészt a tudásmenedzsment területének egyik legjellemzőbb tulajdonsága, hogy alapfogalmainak nincs egységes értelmezése, az egyes megfogalmazások a szerzők eltérő felfogása miatt mást helyeznek a középpontba. A szakirodalmi áttekintésben ezért fogalmaztam meg az általam is elfogadott és alkalmazott tudásmenedzsment definíciót. Másrészt a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos feladatok és tevékenységek nem reáltevékenységek, így nem lehet azokat elválasztani a szervezet további tevékenységeitől. Ezt figyelembevétele választottam a folytonos érettségi modell kidolgozását, amely a kutatási munkám fő célkitűzése. Harmadrészt a szakirodalomban főként kvalitatív esettanulmányokon alapuló megközelítések találhatók, csupán néhány tanácsadó szervezet végzett nagymintás felméréseket (KPMG, 1998; KPMG, 2000). 2004ben a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a KPMG-BME Akadémia együttműködésével közösen kidolgoztunk és lebonyolítottunk egy kérdőíves felmérést a magyar szervezetek körében, amelyhez felhasználtuk a korábbi KPMG nemzetközi és hazai felméréseit. Az értekezés során a felmérésünkre 2005/2006” felmérésként fogok hivatkozni.

„Tudásmenedzsment

Magyarországon

3.1 A hipotézisek A felállított hipotézisek 3 kérdéskörbe sorolhatók:

A szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát meghatározó tényezők összefüggései A szervezet méretének és a tudásmenedzsment-gyakorlat fejlettségi szintjének kapcsolata A tudásmenedzsment-gyakorlat és a szervezeti kultúra kapcsolatának sajátosságai 1. Hipotézis

Egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata determináns faktorok segítségével jellemezhető, amelyekből egy folytonos érettségi modell vázolható fel. A tudásmenedzsment faktorokból megállapítható továbbá a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje. 2. Hipotézis A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményeinek elemzésével bebizonyítható, hogy a felmérés adatbázisában szereplő szervezetek esetében a tudásmenedzsment fejlettségi szintje szorosan összefügg a szervezet méretével. 3. Hipotézis Feltételezhető, hogy a domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek sikeresen alkalmaznak tudásmenedzsment programokat.

- 80 -



3.2 A kutatási modell A kutatási munkám célja az volt, hogy megvizsgáljam a magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát, felállítsak egy folytonos érettségi modellt, meghatározzam a szervezet mérete és a tudásmenedzsment fejlettségi szintje közötti összefüggést, továbbá vizsgáljam a kapcsolatot a tudásmenedzsment programok működése és a szervezeti kultúra között. A kutatási munka lefolytatásának előzményeként kidolgozott és lebonyolított „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” kérdőíves felmérés és az eredményeinek részletes ismertetésére a későbbiekben kerül sor. A kutatási munkám egyetlen struktúramodellben ábrázolható, amelyben az alakzatok jelentése a következő:

Téglalap: az alkalmazott primer (KPMG) és szekunder (THT) kutatások Rombusz: a kutatási adatok a szervezeti kultúrára, a tudásmenedzsmentre és a vállalat általános mutatóira vonatkozóan Ellipszis: kvantitatív és kvalitatív elemzések Háromszög: hipotézisek

Szekunder: Pannon Egyetem és a THT Consulting kutatása

Szervezeti kultúra jellemzők

Primer: Pannon Egyetem és a KPMG-BME Akadémia kutatása

Elemzések

Tudásmenedzsment jellemzők

Elemzések

Elemzések

H3

H2

H1

17. ábra A kutatás struktúramodellje

- 81 -

Szervezeti jellemzők



A tudásmenedzsment-gyakorlatot meghatározó tényezők megállapításához a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés eredményeit használtam fel. Vizsgálatom célja, hogy meghatározzam a vizsgált magyar szervezetek esetében a tudásmenedzsment-gyakorlatot leíró faktorokat. Az elemzés a kutatás struktúramodelljében (17. ábra) a 1. hipotézis (H1) alátámasztására szolgál. A tudásmenedzsment fejlettségi szintje és a szervezetek mérete közötti összefüggések felderítéséhez szintén a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés eredményeit használtam fel. A felmérésben az árbevétel nagyságára és a foglalkoztatottak létszámára vonatkozó kérdések segítségével határoztam meg az egyes szervezetcsoportokat. Vizsgálatom célja, hogy megállapítsam van-e összefüggés a vizsgált szervezetek esetében a tudásmenedzsment fejlettségi szintje és a szervezetek mérete között. Az elemzés a kutatás struktúramodelljében (17. ábra) a 2. hipotézis (H2) alátámasztására szolgál. A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra összefüggéseinek vizsgálatához a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés adatait, mint primer adathalmazt, másrészt a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a holland Trompenaars Hampden Turner Intercultural Management Consulting együttműködésében megvalósított 2005. évi magyar nemzeti kultúra kutatás adatai (Kovács, 2006), mint szekunder adathalmazt használtam fel. Vizsgálatom célja, hogy megállapítsam a kiválasztott szervezetek esetében van-e összefüggés a tudásmenedzsment programok alkalmazása és a Trompenaars-féle („irányított rakéta”) szervezeti kultúra típus között. Az elemzés a kutatás struktúramodelljében (17. ábra) a 3. hipotézis (H3) alátámasztására szolgál.

Szervezeti jellemzők

Tudásmenedzsment

Szervezeti kultúra jellemzők

18.ábra A kutatás központi modellje

A kutatási munkám központi modellje pedig a szervezet tudásmenedzsmentgyakorlatának feltételezett befolyásoló tényezőit hivatott bemutatni. A központi modellben szereplő nyilak a feltételezett hatásmechanizmust szemléltetik.

- 82 -



3.3 A kutatási módszertan Az empirikus kutatás megvalósítását több tényező befolyásolja, amelyek közül a kutatási kérdések szerepe, valamint a hipotézisek empirikus alátámasztása kiemelkedő, hiszen ezek határozzák meg az alkalmazható kutatási megközelítéseket. Két kutatási irány közül kellett választanom. Kérdés Milyen a valóság? Milyen a kutató és a kutatás tárgyának viszonya? Mi az értékek szerepe?

Kvantitatív Objektív, a kutatótól elválasztható

Kvalitatív Szubjektív, több-szempontú, a résztvevőktől függően

A kutató független

A kutató interakcióban van a kutatás tárgyával

Érték-semleges és torzíthatatlan

Értékvezérelt és torzított

Milyen a kutatás nyelvezete?

Formális, definíciókon alapuló, személytelen, számszerű

Informális, személyes

Milyen a kutatás folyamata?

Ok-okozati összefüggéseket vizsgál Statikus Kontextus-független Általánosítások, előrejelzések Pontos és megbízható

Induktív Formálódó kutatás Kontextus függő Az elméletek a megértés érdekében Pontosság és megbízhatóság

20. táblázat A kvalitatív és a kvantitatív kutatási megközelítések Forrás: Creswell, 1994:5

A kvantitatív kutatás, változók közötti ok-okozati kapcsolatok meglétéről és erősségéről ad információkat, míg a kvalitatív kutatás akkor alkalmazható sikeresen, ha a kiváltó okokat és a hatásmechanizmusokat nem ismerjük (Babbie, 1996). A kutatási módszertan, társadalomtudományokban történő alkalmazásakor (így a tudásmenedzsment vizsgálata során is), az eredmények relevanciája szempontjából fontos több, olyan elemzési módszertan használata, amely kevésbé torzítja az eredményeket (Ramsey, 1999). Gyakori eszköz a módszertani trianguláció alkalmazása is, amelyben lehetőség van többféle módszer alkalmazására a kvantitatív módszereken belül, a kvalitatív módszereken belül, továbbá a kvantitatív és kvalitatív módszerek kombinációja is lehetséges (Balaton/Dobák, 1991). A módszertanok keverésének előnyei négy csoportba sorolhatók:

komplementaritás: a vizsgált jelenség különböző, egymással átfedő és egymást kiegészítő részletei merülnek fel, fokozatosság: az elsőként alkalmazott módszer támogatja a másodikat, ötletek: ellentmondások, esetleg újabb perspektívák felmerülése pozitív hatással lehet a további kutatásokat illetően, kiterjedtség: a módszerek keverése révén átfogóbb kép nyerhető (Creswell, 1994)

- 83 -



A kutatási kérdések, hipotézisek meghatározása után összegyűjtöttem a kutatás elemeit, majd pedig elkészítettem a kutatási tervemet (Yin, 1993). Kutatási erőforrások (pl. idő, pénz)

Elméleti szempontok és modellek

Kutatási célok és kérdések

Kutatási terv

Az empirikus kutatás terepének azonosítása

Célpont eset(ek) Elemzési egységek

Adatgyűjtési folyamat

Változók Elsődleges adatok Másodlagos adatok

Kutatásvezetési folyamat

Pilot kutatás Adatelemzés Adatközlés

19. ábra A kutatási terv elemei Forrás: Yin, 1993:110

A kutatásomat az alábbi megközelítések szerint végezhetném el:

Kísérlet: a kutató, szabályozott környezetben vizsgálja adott tényezők hatását a kimenetre; a kísérlet arra irányul, hogy az egyes tényezők hatása és összefüggései megállapíthatók legyenek. Hatásvizsgálat: az egyes beavatkozások hosszú távú vizsgálatát jelenti. Kérdőíves felmérés: egy adott objektumhoz kapcsolódó jellemzők részletes megismerését jelentik. Ez a megközelítés kvalitatív és kvantitatív felmérések esetén is alkalmazható. Helyszíni vizsgálat: a kutató a kutatás tárgyát közvetlenül vizsgálja meg. A helyszíni vizsgálat konkrét számadatokat szolgáltat. A kutató passzív és aktív részvevőként is végezheti a kutatást, adatgyűjtést, interjúkat és mélyinterjúkat készíthet. Beavatkozás-mentes vizsgálat: a kutató nem befolyásolja a kutatás tárgyát, sem interjúval, sem megfigyeléssel. Eszköze a dokumentumelemzés (Babbie, 1996).

A tudásmenedzsment területén végeztek már néhány kvantitatív kutatást (Hendriks/Virens, 1999; KPMG, 2002/2003), de leginkább a kvalitatív, esettanulmányokra épülő felmérések a jellemzőek (Daventport, 1997; Zack, 1999). A kvalitatív és kvantitatív „kevert” módszertannal való kutatás példája is ismert a menedzsment területén (Child et al., 1999).

- 84 -



A kutatási munkám a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérésre épül, így elsősorban kvantitatív, statisztikai módszerek kerülnek alkalmazásra. Az eljárást megfelelő elemszámú mintán (130 szervezet) elvégezve, az eredmények megbízhatósága és pontossága meghatározható, a mérhetőség követelményének megfelelő kérdőív használatával. A kvalitatív módszer, jelen esetben az esettanulmány elemzés, mélyebb és árnyaltabb ismeretek megszerzésére irányul néhány kiválasztott szervezet esetében.

3.3.1 A kvantitatív felmérés A kutatási munkám középpontjában a leíró jellegű felmérés, a megkérdezéses vizsgálat áll, amelynek sajátossága, hogy a minta nagyságából és a mintavétel módszeréből adódóan alkalmas az eredmények statisztikai módszerekkel való mérésére (Eibel, 1994). Az adatfelvétel során a megkérdezést kérdőív használatával végeztük el, amelynek segítségével meghatározhatjuk az alapsokaság bizonyos csoportjellemzők szerinti behatárolását és a különböző csoportok meghatározott ismérvek szerinti jellemzését és összehasonlítását, összefüggések feltárását. A kérdőív fő témaköre a tudásmenedzsment, amelynek egyes témái logikai sorrendben kapcsolódnak egymáshoz. A résztémák tartalmilag egymásra épülnek, továbbá egy-egy kérdéskörről, és a konkrét kérdések keretében minden lényeges információt begyűjtenek. A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés Web-alapú on-line, Internetes kutatás formájában valósult meg. Az on-line kérdőíves megkérdezés előnyei többek között a gyorsaság, a hagyományos módszerekkel nehezen elérhető csoportok könnyű elérése, a multimédia alkalmazásának lehetősége és a rugalmasság. Hátrányai az on-line és a teljes populáció eltérő demográfiája, nem ellenőrizhető a válaszadó személye, valamint a kérdőív kitöltése alatti befolyásolás lehetősége. A kérdőíves felmérés lebonyolítása A kutatási kérdések megválaszolásához szükség volt tehát egy saját kérdőíven alapuló felmérés elkészítésére. A korábbi hazai tudásmenedzsment kutatások után, kérdőíves felmérésünk elvégzését és eredményeinek elemzését az alábbi szempontok indokolták:

A legutóbbi (Stocker, 2003) magyar felmérés óta bekövetkezett gazdasági változások (globalizáció, növekvő versenyhelyzet, stb.)

A korábbi magyar felmérések kizárólag a nagyvállalati körre korlátozódtak. Az eltelt időszak azonban a kisebb vállalkozások számára is fejlődést jelentett, így célszerű volt kiterjeszteni a vizsgálatot ezen célcsoportra is.

- 85 -



Az információtechnológia fejlődése, és alkalmazásának elterjedése rohamos változáson ment keresztül. Az új eszközök, új lehetőségeket teremtenek a szervezetek számára, ezáltal jelentős változások diagnosztizálhatók.

A kérdőív összeállítása A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés, a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a KPMG-BME Akadémia együttműködésében, Dr. Gaál Zoltán, a Pannon Egyetem egyetemi tanára irányításával és Dr. Tomka János, a KPMG-BME Akadémia társelnökének támogatásával valósítottuk meg. Az empirikus felmérés kérdőívét 2004. második felében dolgoztuk ki. A felmérés résztvevői 4 fő témakörben, összesen 26 kérdésre adhattak választ, az Általános információk, a Tudásmenedzsment, a Tudásmenedzsment program sikeressége és a Tudásmenedzsment-technológia és beruházás témakörökben. A kérdőív elkészítése során figyelembe vettük egyrészt az előzőekben említett szempontok, valamint a korábbi hazai és nemzetközi felmérésekkel való összehasonlíthatóságot is. A kérdőív az alapkérdésekben megegyezett a korábbi kérdőívekkel, a változások miatt azonban új, eddig még nem szereplő kérdéseket építettünk be. Figyelembe vettük azt is, hogy a célcsoport, vagyis a felső-, és középvezetők köre állandó időhiánnyal küzd, ezért úgy állítottuk össze a kérdéseket, hogy a kérdőív kitöltése ne vegyen túl sok időt igénybe. A gyors kitölthetőség akár a válaszadási hajlandóságot is növelheti. A kérdőívszerkesztés megfelelőségének alapja a kérdőív validálása, vagyis a próbalekérdezés volt, amely egy visszacsatolási folyamat a teljes mintás kérdőíves lekérdezés lebonyolítását megelőzően. A kérdőív ellenőrzését két lépésben végeztük el. Az első lépésben több konzultáció és egyeztetés zajlott, majd ezután készítettük el a végleges verziót. Az ellenőrzésnél az volt a cél, hogy a kérdezés technikai részletei is átvizsgálásra kerüljenek. A próbalekérdezés során eldőlt, hogy a vizsgálathoz megfelelő kérdezési módot, kérdésformákat, válaszvariációkat és helyes sorrendet választottunk. A próbalekérdezés lebonyolításának feltételei azonosak voltak, vagyis megfeleltek a teljes mintás lekérdezés körülményeinek. A próbakérdezés során ugyanazt a kérdőívet alkalmaztuk, a nagy mintához hasonló kismintán (10 szervezet) elvégezve a megkérdezést. A kapott adatok alapján nem volt szükség újbóli próbakérdezés lebonyolítására. A kérdőív és a lekérdezési feltételek véglegesítése után pontosítottuk az adatfeldolgozási tervet. A visszaérkezés becsült aránya a szervezetek számosságát tekintve 100 és 150 közé esett. A kérdőív összeállítása és levéglegesítése után, egy elektronikus kérdőívszerkesztő program, a Dipolar - Professional Quest 3.5. segítségével készítettem el az on-line, Interneten keresztül kitölthető kérdőívet. A postai úton történő megkeresés érdekében papír alapú verzió is készült. 15

15

A Tudásmenedzsment 2005/2006 felmérés kérdőíve az 1. mellékletben található.

- 86 -



A célcsoport kiválasztása A megkérdezettek köre főként profit-orientált vállalatok közép- és felsővezetői, valamint tulajdonosai és kisebb részben non-profit szervezetek, államigazgatási intézmények vezetői voltak az ország egész területéről. A minta véletlenszerű kiválasztás eredménye volt. A potenciális válaszadók elérhetőségeinek összegyűjtését több csatornán keresztül, párhuzamosan végeztük.

Pannon Egyetem hálózata (pl. Alumni, MBA, Felnőttképzési Intézet) KPMG és a KPMG-BME Akadémia ügyfélköre, partnerei Korábbi felmérések részvevői Cégadatbázisok Szövetségek adatbázisai (pl. IVSZ – Informatikai Vállalkozások Szövetsége) Személyes kapcsolatrendszer

Adatgyűjtés A kérdőíves felmérést 2005 februárjában kezdtük el, és 2006 februárjában fejeztük be. Az elektronikus kérdőívet feltelepítettük egy Internetes honlapra (www.doc.hu/tm), ahol bárki ki tudta tölteni és elektronikus úton visszaküldeni. (A honlapon jelenleg már nem a kérdőív érhető el, hanem a felmérés eredményeit összefoglaló jelentés.) A kitöltés önkéntes volt, az Internetes eléréssel rendelkező számítógépen kívül más eszköz és szakértelem nem kellett hozzá. A felmérésben való részvételre történő felhívás és megkeresés elsősorban elektronikus úton, e-mail formájában történt. Az e-mail tartalmazott egy rövid leírást a kérdőíves felméréssel kapcsolatban, valamint egy hivatkozást, amely átvezetést biztosított arra a honlapra, amelyen a kérdőívet ki lehetett tölteni. Az elküldött e-mailek száma közel háromszáz volt. Másodsorban postai úton közel 100 levél került kiküldésre, amely szintén tartalmazta a webes elérhetőséget. Az elektronikus változat egy algoritmust tartalmazott, amely ellenőrizte a név, vállalatnév és néhány további mezőn kívül valamennyi kérdés esetén a válasz meglétét. Ellenkező esetben egy üzenet kérte a kitöltő személyt az adott kérdés megválaszolására. A papír alapon visszaérkezett, hiányos kérdőívek nem kerültek feldolgozásra. A kérdőíves felmérésben szerepelt egy, a kitöltést segítő jelmagyarázat a kérdéstípusokra vonatkozóan. A kérdések egy részénél lehetőség volt az „Egyéb” kategória megjelölésére, illetve akár annak kifejtésére és pontosítására. A kitöltött kérdőív adatai ezt követően Interneten keresztül kerültek elküldésre, egy központi e-mail címre. A kérdőív elemzése Statisztikai értékelés A felmérés során 130 szervezet válaszai kerültek az adatbázisba, és váltak a kutatási munkám alapjává. A kérdőívek statisztikai kiértékelését a Dipolar - Professional Quest 3.5. és a Microsoft Office Excel 2003 szoftverek segítségével végeztem. A kiértékelés a szervezet megnevezése nélkül történt, biztosítva az anonimitást. A kiértékelést a leíró statisztika eszközeinek felhasználásával, grafikus megjelenítéssel végeztem, az ábrázolásnál az adathalmazban való előfordulási arány kerül bemutatásra (relatív gyakoriság) %-os formában.

- 87 -



Az adathalmaz szerkezetétől és az adatok típusától függően különböző diagramokat készítettem. A legmegfelelőbb grafikon elkészítéséhez több szempontot is figyelembe vettem, a legfontosabb, hogy nem adatok, hanem tartalom kerül bemutatásra. Ökonometriai elemzés A kutatási munkám első elemzése egy korrelációanalízis a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006 kérdőíves felmérés teljes adatbázisának felhasználásával. A korrelációanalízis segítségével megállapítható, hogy egy adott állapot milyen tényezők hatására jött létre, az egyes tényezők milyen mértékben befolyásolják a jelenség alakulását, és milyen szoros kapcsolatban vannak egymással (Kerékgyártó/Mudruczó, 1987). A korrelációanalízis során megállapítom az ún. determinációs együtthatót (korrelációs koefficiens), amelynek az értéke minél inkább közelít a 0-hoz, annál lazább a kapcsolat a változók között. A legelterjedtebb, Pearson-féle korrelációs koefficiens értékét határozom meg. Ha a korrelációs koefficiens 1-hez közeli értéknek adódik, akkor a két változó között szoros összefüggés áll fenn. A korrelációs eljárás alkalmazásánál az adott koefficiens értékéhez mindig társul egy p érték is, amely a statisztikai szignifikanciát jelzi. A p<0,05 esetében szignifikáns korreláció mutatható ki a két változó között. A kutatási munkám szempontjából fontos megjegyezni, hogy a korrelációanalízis csupán a kapcsolatot jellemzi, de semmit nem mond az oksági viszonyról. Tehát két, vagy több változó közötti sztochasztikus kapcsolat megállapításából nem következik, hogy a változók oksági összefüggésben vannak, azaz, hogy az egyik tényező változása oka a másik tényező változásának. Az oksági kapcsolatot alapos szakmai és statisztikai vizsgálattal kell megállapítani. A második lépésben a faktoranalízis módszerét alkalmazom. A bonyolult valószínűség-számítási és matematikai-statisztikai összefüggésekből építkező módszer, a faktoranalízis, leegyszerűsítve egy dimenziócsökkentési eljárás. A módszer meghatározott matematikai feltételek mellett alkalmas arra, hogy egyszerűen mérhetővé tegye az összetett fogalmakat. A faktoranalízis eredményeként olyan új, komplex („látens”) változók számíthatók, amelyek kapcsolatban vannak a kiinduló adatokkal, azokkal mérhető a korrelációjuk, és így azonosítható a tartalmuk is. A faktoranalízis fázisai a következők (Jakobi, 2005): 1. A standardizált változók korrelációs – vagy kovariancia – mátrixának előállítása, és vizsgálata: a tudásmenedzsment jelenséget leíró adatmátrix összeállítása. A megfigyelési egységek száma jóval nagyobb, mint a változók száma. A számítás során az alapadatok standardizált formája kerül alkalmazásra, továbbá standardizáltak — 0 átlagúak, I szórásúak — az eredményül kapott faktorok is. Probléma, ha túlságosan kicsik a korrelációs együtthatók (KMO mérték túlságosan kicsi, Bartlett-féle gömbteszt nem szignifikáns), vagy ha azok csaknem egységnyiek (multikollinearitás), illetve pontosan egységnyiek (szingularitás), ekkor a ð változók elhagyása segíthet. 2. A faktorok azonosítása: a korrelációs mátrixból — összetett matematikai lépéssorozattal — új változók, a faktorok kerülnek kiszámításra. Ez a főkomponens analízissel (Principal components) történik, amely az SPSS-ben alapértelmezés. A faktorok az alapadatok közül az egymással szoros korrelációban lévő tényezőket tömörítik új dimenziókba.

- 88 -



Az új dimenziók, a faktorok egymással korrelálatlanok, ellenben korrelációban vannak az általuk tömörített eredeti alapadatokkal (ezek a korrelációk az ún. faktorsúlyok), ezek segítségével azonosítható a tartalmuk és nevezhetők el. A számítások során meghatározható, hogy a faktorok az eredeti adatmátrixban tömörített információk mekkora hányadát fedik le (ezt jelzik a faktorok sajátértékei, illetve az általuk magyarázott szórásnézet). Szabályok: csak az 1-nél nagyobb sajátértékű főkomponensek megtartása vagy az értelmezett kumulatív variancia csak kb. 70 százalékig való összegzése. 3. A faktorok rotációja: az első lépésben kapott faktorok általában nem értelmezhetőek könnyen, de a faktorok megfelelő rotációjával ez a probléma gyakran megoldható. A cél, a rotációval kapott új faktorokra nézve az eredeti változók korábbi, viszonylag nagy faktorsúlyai legyenek még nagyobbak, a korábbi, viszonylag kis faktorsúlyok pedig legyenek még kisebbek. Az így kapott markánsabb faktorszerkezet könnyebben értelmezhető, az egyes faktorok a nagy terhelésű változók alapján elnevezhetők. A rotáció Varimax módszerrel történik. Minden megfigyelési egységhez a számítás eredményeként k darab új változó értékei (faktorértékek) tartoznak, ezek azok az adatok, amelyeket a további vizsgálatokban értelmezni és magyarázni fogok. A faktoranalízis elvégzéséhez az SPSS 13.0 statisztikai programot használtam fel. A beállítások részletességétől függően számos táblázat jeleníthető meg (Jakobi, 2005):

16 17

„Correlation Matrix” - a vizsgálatba bevont változók korrelációs mátrixa. A szignifikancia és korrelációs együtthatók értékei alapján kiszűrhetők a vizsgálatba nem illeszkedő, vagy az objektív feltételek alapján nem alkalmazható változók. Communalities — a kommunalitások táblája. A kommunalitás-értékek megmutatják, hogy az egyes változók standardizált formában hány egységnyi szórással lépnek be az elemzésbe (Initial), illetve a létrehozott faktorok vagy főkomponensek a mért változók szóródásának hány százalékát magyarázzák (Extraction). A tábla kiemeli azokat a változókat, amelyek nagyon kicsi magyarázott információtartalommal szerepelnek (0,25 alatt), és amelyeket ezért ki kell venni a vizsgálatból. Módosítani kell a változókészletet akkor, ha a hibaüzenet szerint egy vagy több változó esetében a becsült kommunalitásértékek az iterációs lépések során meghaladták az 1,0 értéket. 16 Total Variance Explained — a teljes magyarázott szórásnégyzet táblák. A kiindulási (Initial), a kiszámított (Extraction) és a rotálást követő (Rotated) eredménytáblák oszlopaiban a faktorhoz tartozó sajátérték (Total), a magyarázott szórásnégyzet (% of Variance) és az összesített magyarázott szórásnégyzet (Cumulative °/o) értékei szerepelnek. A táblázatokból leolvasható az eredményül kapott faktorok száma, magyarázó ereje és a teljes analízis magyarázó ereje.17 Factor Matrix illetve Rotated Factor Matrix — faktormátrix illetve rotált faktormátrix. A mátrixból az egyes változók és az eredményül kapott faktorok közötti korreláció mutatható ki, amely érték a faktorsúly. A faktorok elnevezése ezen tábla értékei alapján végezhető el. Rotáció végrehajtásakor, ha egynél több faktor szerepel az eredményben, akkor a rotált faktormátrix tábláját kell értékelni.

A teljes kommunalitás tábla a 4. mellékletben található. A teljes magyarázott szórásnégyzet tábla az 5. mellékletben található.

- 89 -



A kvantitatív kutatás bázisa A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés keretében elvégzett kérdőíves felmérés adatbázisa (130 szervezet) képezi a kvantitatív kutatási munkám, ezáltal a vizsgálataim és elemzéseim alapját.

3.3.2 A kvalitatív felmérés A kvalitatív módszertan a kvantitatívhoz képest kevésbé strukturált eljárásai miatt nagyobb rugalmasságot biztosít, célja, hogy közvetlenül a megfigyelési egység „szemével” lehessen vizsgálni a folyamatokat (Bryman, 1996). A kutatási munkám során a sokváltozós statisztikai elemzések rendkívül hasznos eszközt jelentettek az adatbázis elemzésére, de a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra közötti összefüggést feltáró kérdéseket komplex módszertan segítségével célszerű elemezni. Ennek oka, hogy a vizsgálat többféle célt tűz ki maga elé, leíró, feltáró és magyarázó elemek egyaránt jelen vannak (Babbie, 1996). A kvalitatív felmérés lebonyolítása Először kiválasztottam a Yin-féle kutatás stratégiák közül (Yin, 1994) azt, amelyik a vizsgált fogalmak tekintetében a legcélravezetőbb. A kísérleten alapuló, kérdőíves felmérésen alapuló, másodlagos elemzésen alapuló, történeti elemzésen alapuló és esettanulmány feldolgozáson alapuló stratégiák közül, a kvalitatív kutatásom az esettanulmány készítés módszerét alkalmazom. Yin szerint akkor érdemes esettanulmányokat használni, amikor a ”…hogyan és miért kérdéseket teszünk fel olyan jelenbeli események kapcsán, melyeket a kutató kevéssé képes kontrollálni” (Yin, 1994). Az esettanulmány elemzésem alapját primer és szekunder kutatások képezik. Primer kutatás „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisa

Kutatócsoport: Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék, Veszprém – KPMG-BME Akadémia, Budapest A felmérés időszaka: 2005/2006; mintanagyság: 130 szervezet Megkérdezettek: felső- és középvezetők, tulajdonosok

Szekunder kutatás Magyar nemzeti kultúra kutatás adatbázisa (Kovács, 2006)

Kutatócsoport: Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék, Veszprém – Trompenaars Hampden Turner Consulting, Amsterdam A felmérés időszaka: 2004/2005; mintanagyság: 501 válaszadó Megkérdezettek: felső- és középvezetők

- 90 -



Az esettanulmány feldolgozása Az esettanulmány módszer az alábbiakkal jellemezhető (Yin, 1994):

valós élethelyzetben, a vállalati szférában aktívan működő szervezeteket vizsgál, a puszta adatvételnél lényegesen nagyobb számú tényezőt elemez, összefüggéseket keresve a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra között, több forrásból származó adatokra támaszkodik, amelyeket a trianguláció módszerével kísérel meg összefoglalóan értelmezni, támaszkodik az elméleti feltételezésekre az adatgyűjtés és az értelmezés során is.

A kvalitatív kutatásom lépéseinek tervezésekor Eisenhardt strukturális modelljét használtam (Eisenhardt, 1989). A következő táblázat tartalmazza az esettanulmányokra épülő elemzés egymás utáni lépéseit (dőlt betűkkel jelölve azokat a tevékenységeket, amelyeket a kutatásom során alkalmaztam). Lépés Indulás

Esetek kiválasztása

Tevékenység

Indok

Kutatási kérdés definiálása Lehetséges apriori konstrukciók Nincs elmélet és hipotézis

Összpontosítás Mérések jobb megalapozása Elméleti rugalmasság megtartása

Meghatározott populáció Elméleti, irányított választás

Eszközök és eljárások kidolgozása

Többszörös adatgyűjtési módszerek Kvalitatív és kvantitatív adatok felvétele Több vizsgálódó személy

Megjelenés a helyszínen

Átfedő adatgyűjtés, elemzés, jegyzetek Rugalmas és opportunista adatgyűjtés

Adatok elemzése Hipotézisek kialakítása Irodalmi összevetés

Zárás

Eseten belüli elemzés Esetek közötti elemzés Iteratív kialakítás minden elméleti alkotórészre Replikáció, esetek közötti logika A kapcsolatok mögötti “miértek” feltárása Összevetés az ellentmondó irodalommal Összevetés hasonló irodalommal Elméleti "telítettség" (saturation) lehetséges

Szükségtelen variációk kizárása, külső érvényesség növelése Elméletileg érdekes esetekre való összpontosítás Trianguláció Szinergisztikus érvelés Hozzájárul a jelenség több oldalról történő vizsgálatához Elemzés gyorsítása, adatgyűjtés javítása Felbukkanó témák, egyedi esetjellemzők kihasználása Ismerkedés az adatokkal, előzetes elméletgenerálás Túllépés a kezdeti benyomásokon, bizonyítékok gyűjtése Finomítja a definíciót, érvényességet és mérhetőséget Megerősítés, kiterjesztés, finomítás Belső érvényesség kialakítása Belső érvényesség, elméleti szint növelése, definíciók finomítása Általánosíthatóság növelése, definíciók javítása, elméleti szint növelése A folyamat lezárása, ha a hozzáadott érték már kicsivé válik

21. táblázat Esettanulmányokra épülő elmélet-építés folyamata Forrás: Eisenhardt, 1998:533

- 91 -



Indulás Az első lépésben megfogalmazom a kutatási célokat és kérdéseket. A kutatás céljára vonatkozó Yin-féle megközelítés három kategóriát különböztet meg, a felfedező, a leíró és a magyarázó. Kutatásom során, annak jellegéből adódóan felfedező esettanulmány elemzése lehetséges, amely ok-okozati összefüggéseket nem vizsgál, csupán feltárja a lehetséges hatásmechanizmust (Yin, 1993). A kvalitatív felmérésre vonatkozó kutatási kérdésem: kimutatható-e kapcsolat a tudásmenedzsment-gyakorlat és a szervezeti kultúra között? Esetek kiválasztása Az esettanulmány módszerével részletesen vizsgálandó esetek kiválasztásakor nem a véletlenszerű mintavétel a célom, hanem az elméleti szempontból érdekes esetek megtalálása (Eisenhardt, 1989). Ez az ún. theoretical sampling, amelynek alapjai a „grounded theory” megközelítésben, vagyis az elméletépítő kutatásban (elmélettesztelés) jelennek meg (Strauss/Corbin, 1990). Miles és Huberman több lehetőséget is összegez a kvalitatív kutatások mintaválasztásaira vonatkozóan (Miles/Huberman, 1994): Szempont

Cél

Maximális különbözőség

Közös mintázat kiszűrés

Homogenitás

Egyszerűsítés

Kritikus eset

Logikai általánosítás

Elméleti indíttatás

Elméleti modell példáinak megkeresése és finomítása

Megerősítő és cáfoló esetek

Elemzés pontosítása

Hógolyó vagy lánc alapú

Emberi, személyes kapcsolatok kihasználása

Extrém vagy deviáns esetek

Szokatlan eseményekből való tanulás

Tipikus esetek

A normális kiemelése

Intenzitás

Információ intenzív esetek, amelyek nem szélsőségesek

Politikai szempontból fontos esetek

Kívánatos figyelem felkeltése

Véletlenszerűen csoportosított

Mintavétel érvényességének növelése

Célszerűen csoportosított

Alcsoportok megjelenítése, összehasonlítások támogatása

Kritérium

Előfeltételek teljesítése

Opportunista

Új információk követése

Kombinált, kevert

Trianguláció

Kényelem

Idő és pénz takarékosság

22. táblázat A mintavételi szempontok Forrás: Miles/Huberman, 1994:28

A bemutatott mintavételi szempontok közül elsősorban a kritériumokon alapuló eljárás és a kombinált, kevert szempontnak való megfelelés feltételei érvényesülnek. Az esetek kiválasztásához a primer és a szekunder adatbázis összevetését kell elvégeznem. A vizsgálati egység huszonegy lehetséges szervezet közül kerül kiválasztásra.

- 92 -



A mintát olyan szervezetek alkotják, amelyekről mindkét terület szempontjából elegendő pontos és összehasonlítható adat áll a rendelkezésemre. A választási szempontok a kulturális összefüggések feltárásánál az alábbiak voltak:

Kiválasztani azon személyeket, akik a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés és a 2005. évi magyar nemzeti kultúra felméréseket egyaránt kitöltötték.

A szervezet egy kiválasztott Trompenaars-féle szervezeti kultúra típussal rendelkezik.

Eszközök és eljárások kidolgozása Az esettanulmányok módszerénél alkalmazható források lehetnek szervezeti dokumentumok, archívumok, interjúkészítés, közvetlen megfigyelés, résztvevő megfigyelés és egyéb információk (Yin, 1994). A hiteles adatgyűjtés lehetséges módszereinek Yin-féle hatos csoportosításából az alábbiak kerülnek alkalmazásra a kutatási munkám során:

Interjúkészítés: az interjúalanyok természetesen a primer és szekunder kutatásban egyaránt részt vett személyek. Szervezeti dokumentumok gyűjtése: a vállalat éves jelentései, beszámolók, hírlevelek, pénzügyi és számviteli adatok és egyéb dokumentáció. Egyéb információk gyűjtése: a nyomtatott és elektronikus sajtó, valamint egyéb Internetes források segítségével elérhető adatok.

Megjelenés a helyszínen A vizsgálati egység huszonegy elemű mintájából a kiválasztott domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek száma hat. A hat szervezetről összegyűjtöm az elérhető és nyilvános szervezeti dokumentumokat, és egyéb információkat töltök le az Internetről. Ezután kerül sor az interjúk lebonyolítására. Az interjúk során négyszemközti beszélgetéseket folytatok le az interjúalanyokkal, amelyek átlagban 1 órás időtartamra tervezek. Az interjúk során feljegyzéseket készítek, amelyek a későbbi elemzések alapjául szolgálnak. Adatok elemzése A szervezeti dokumentáció, az egyéb információk, a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményei és az interjúk során készített feljegyzéseket alapján hat esettanulmányt készítek és elemzem azokat. Hipotézisek kialakítása Az esettanulmányok vizsgálata, a hasonló és eltérő vonások feltárása, és az általános, valamint elméleti következtetések alapján megfogalmazom a hipotézisemet.

- 93 -



3.4 „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés Az értekezésem további vizsgálatainak ismertetése előtt fontosnak tartom bemutatni az általam irányított és lefolytatott empirikus felmérés eredményeit, főbb megállapításait, összehasonlításokat végezve a legutóbbi nemzetközi felméréssel. Az elemzéssel képet kaphatunk a magyarországi vállalatok és intézmények tudásmenedzsment-gyakorlatáról, feltérképezhetjük, hogy hol tartanak a tudásmenedzsment fejlesztésében és alkalmazásában, valamint megállapíthatjuk, hogy mennyire foglalkoznak tudatosan a szervezetnél felhalmozott tudás kezelésével.

3.4.1 Mintaösszetétel A korábbi hazai felmérések kizárólag nagyvállalatokra összpontosítottak, ezért a szélesebb körű mintaösszetétel érdekében a felmérés célcsoportja kiterjedt a kis- és középvállalkozásokra, intézményekre is. A válaszadó szervezetek jellemzőinek megállapítását szolgálta az „Általános információk” fejezet, amelyben kérdések szerepeltek a foglalkoztatott munkatársak létszámára, az árbevétel nagyságára, az elvégzett munkakörre, az iparági szegmensre és a külföldi anyavállalat nemzetiségére vonatkozóan. A teljes munkaidőben foglalkoztatott munkatársak létszáma A felmérésben résztvevő magyarországi szervezetek között megtalálhatók magántulajdonban levő magyar társaságok, külföldi és magyar vegyes tulajdonú vállalkozások, globális nemzetközi társaságok magyarországi leányvállalatai, továbbá oktatási-, egészségügyi- és államigazgatási intézmények is. A mintában szereplő szervezetek közel fele 100 fő alatti teljes munkaidőben foglalkoztatott munkatárssal rendelkezik, a további besorolások esetén közel azonos mértékben 10 százalék körüli a részvételi arány. 100 alatt 9%

9%

100-250 között

10%

48%

250-500 között 500-1000 között

11% 13%

1000-2500 között 2500 felett

20. ábra A foglalkoztatottak száma szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

- 94 -



Az árbevétel nagysága A felmérésben résztvevő szervezetek 30 százaléka 10 Milliárd Ft feletti, 17 százaléka 1 és 5 Milliárd Ft közötti, 19 százaléka pedig 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkezik. (Az állami intézmények esetében nem árbevételről, hanem költségvetési összegről van szó.) A válaszadók 5 százaléka nem osztotta meg az információt az árbevételre vonatkozóan. 100 Millió Ft alatt 5%

100 Millió - 500 Millió Ft között

19%

30%

500 Millió - 1 Milliárd Ft között

13% 7%

17%

1 Milliárd - 5 Milliárd Ft között 5 Milliárd - 10 Milliárd Ft között

9%

10 Milliárd Ft felett Nincs válasz

21. ábra Az árbevétel nagysága szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Munkakör A válaszadók főként felsővezetők, tulajdonosok, továbbá a humán, a stratégiai valamint az informatikai terület vezetői voltak. A résztvevők között vannak gazdasági, pénzügyi, marketing, beszerzési és logisztikai, valamint a tanácsadási területek középvezetői is. Egyes esetekben több osztály vezetője is kitöltötte a kérdőívet, illetve 2 százalék esetében a tudásmenedzsment részleg vezetői adtak választ a kérdésekre. Felső vezetés Tulajdonos 2% 5%

5% 4%

4%

HR menedzsment

20%

Stratégia és tervezés

7%

IT menedzsment Gazdaság/pénzügy 18%

10% 12%

Marketing menedzsment Beszerzés/Logisztika

13%

Tanácsadás Egyéb Tudásmenedzsment

22. ábra A munkakör szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezetek képviselőinek vonatkozásában

- 95 -



Iparági szegmens A felmérésben részt vett 130 szervezet között valamennyi iparág képviselteti magát különböző arányban. A válaszadók többsége az információtechnológia (IT), az ipari termelés, az üzleti szolgáltatások és a kiskereskedelem területén végzi tevékenységét. Jelentős arányban az államigazgatás is szerepel a mintában, továbbá az energiaforrások, a pénzügyi szolgáltatások, az építés és kivitelezés, az egészségügyi ellátás, valamint az utazás és szállítás szektorok szervezetei is jelen vannak.

IT, kommunikáció és szórakoztatás Ipari termékek

5%

6%

6%

2% 1%

Üzleti szolgáltatás és egyéb

22%

Kisker. és fogyasztói termékek Államigazgatás és oktatás Energiaforrások és term. erőforrások

13% 10%

22% Pénzügyi szolgáltatások

13%

Építés és kivitelezés Egészségügyi ellátás Utazás és szállítás

23. ábra Az iparág szerinti %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

A minta nem nevezhető statisztikailag reprezentatív mintavételnek, vagyis nem követi le teljes mértékben a Magyarországon működő vállalkozások iparági szegmens szerinti eloszlását. Külföldi anyavállalat nemzetisége A felmérésben szervezetek harmada jelezte, hogy külföldi tulajdonban van. Legnagyobb arányban német, amerikai, valamint osztrák nemzetiségű anyavállalatokkal rendelkező szervezetek szerepelnek a mintában, de megjelenik még norvég, svéd vagy a francia nemzetiség is. A ”Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés statisztikai eredményeinek részletes ismertetését a 2. melléklet tartalmazza.

- 96 -



3.4.2 Megállapítások A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés eredményeinek elemzésekor a következő megállapításokra jutottunk. A magyarországi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát összességében leginkább az jellemzi, hogy a szervezetek már felismerték a tudás hatékony menedzselésének jelentőségét, rendelkeznek hasznosítható tudással és az ehhez szükséges infrastruktúrával is. Átfogó vállalati szintű stratégiával még kevesen rendelkeznek, ugyanakkor szinte valamennyi szervezet tett már meg lépéseket a tudásmenedzsment programokban rejlő értékek kiaknázására. A hazai szervezetek a tudásmenedzsment alkalmazásától leginkább a szervezeti együttműködés hatékonyságának fejlődését, a minőség javulását, a hozzáadott érték növelését, valamint a költségek csökkenését várják. Az alkalmazott tudásmenedzsment programokkal csaknem minden területet javítani kívánnak: a rangsort a marketing és az értékesítés, a szolgáltatások, és az információmenedzsment vezeti. A válaszadók közel egyharmadának nincs információja a szervezetnél működő tudásmenedzsment programról. A programmal már rendelkezők legnagyobb arányban a tudásmegosztást és -hozzáférést javító programot, a tudásbázist kialakító és tudásmegosztó kultúrát támogató programot említették, a tudásvagyon mérési programot alkalmazó szervezetek aránya jelentéktelen. A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legfőbb akadálynak legtöbben azt tekintik, hogy „nem ismerik a tudásmenedzsment előnyeit”, „nincs idő a tudás megosztására”, és „nehéz hozzáférni a fejekben lévő tudáshoz”. Előkelő helyen szerepel a problémák rangsorában az is, hogy „a munkatársak nem akarják megosztani tudásukat”. A magyar szervezeteknél még gyakori a félelem, hogy a tudás megosztása a befolyás, a hatalom csökkenéséhez vezet. Az intézményesített tudásmegosztást célzó fejlesztések leginkább a pozícióját féltve őrző középvezetői rétegen akadnak el. A beosztottak és felsővezetők általában nyitottabbak: a felmérés eredményei alapján megállapítható, hogy a tudásmenedzsmentkezdeményezéseket általában a felsővezetés támogatja leginkább, míg a munkatársak többnyire közvetlenül egymástól kérnek segítséget, ha egy probléma megoldásához információra van szükségük. A válaszadók nem tekintik jelentős problémának a szervezetnél rendelkezésre álló kutatás-fejlesztés alacsony költségvetését, nem gondolják azt, hogy ne lenne elegendő tudás a szervezetben, és nem a technológiát okolják a nehézségekért. A szervezetek nagy többsége, alkalmazza az Internetet, vállalati Intranetet és a különböző adatbázisrendszereket, ugyanakkor a speciális alkalmazások, a dokumentummegosztó- és döntéstámogató rendszerek alkalmazása és tervezett bevezetése még alacsony mértékű. A kutatás alapján megállapítható, hogy a tudás hosszú távú menedzselése legfőbb feltételének a munkaerő motiválását és a tudásmenedzsment munkafolyamatokba integrálását tekintik.

- 97 -



A hazai szervezeteknél a tudásmenedzsment kezdeményezések között a dokumentumtároló rendszer, az információközpont és a szervezeti egységek együttműködési hálózatának kialakítása szerepelnek az elsők között. Az elmúlt 15 évben három jellemző szakasz azonosítható be: az elsőben a szervezeti tudás szervezett és strukturált dokumentálása volt a meghatározó, a másodikban annak elősegítése, hogy az egyes munkatársak ismeretei, tapasztalatai megoszthatóak és hasznosíthatóak legyenek a szervezeten belül, míg a jelenlegi, harmadik szakaszban már a szakmai közösségek, a kompetencia-, illetve kiválósági központok hálózatainak együttműködése a cél. A felmérés eredményéből arra lehet következtetni, hogy a hazai szervezetek többsége a második szakasznál tart (KPMG-BME Akadémia, 2006).

3.4.3 Nemzetközi összefüggések A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” (KPMG-BME Akadémia, 2006) és a „KPMG nemzetközi kutatások” című fejezetben ismertetett 2002/2003-as KPMG felmérés (KPMG, 2002/2003) eredményeinek összehasonlításával a magyar és a nemzetközi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának összefüggései mutathatók ki. Az eredmények értékelése során figyelembe kell venni, hogy míg a magyar felmérés kiterjed a nagyvállalatokon kívül a kis- és középvállalkozások körére is, addig a nemzetközi felmérés kizárólag a nagyvállalatok elemzésére szorítkozott, így a két adatbázis közötti összehasonlítást is ezen tény ismeretében értékelem. Az alábbiakban, néhány kérdés tekintetében rövid áttekintés található a hazai és a nemzetközi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatára vonatkozóan, a részletesebb elemzés a 18 Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006 című jelentésben található. Az összehasonlításokat elemezése után az alábbi megállapításokat fogalmaztuk meg. Mind nemzetközi, mind pedig hazai viszonylatban a menedzserek többségének fókusza a tudásmenedzsmentről – mint menedzsment technikáról – magára a tudásra – mint stratégiai erőforrásra – helyeződött át. A nemzetközi eredménnyel szinte megegyezve a hazai felmérés válaszadóinak a 77 százaléka szerint szervezete stratégiai eszköznek tekinti a tudást, ugyanakkor csupán 37 százalék szerint rendelkezik szervezete tudásmenedzsment stratégiával. Ez a jelentős különbség – a fontosság felismerése és a stratégiai szándék között – komoly kockázatokat jelenthet a szervezetek számára. A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legnagyobb kihívások tekintetében jelentős a különbség a két felmérés eredménye között. Nemzetközi szinten a tudásmenedzsment üzleti előnyeinek meggyőző bemutatása a döntéshozók felé, a munkatársak motiválása és a felsővezetés részvételének fenntartása jelentik a legnagyobb kihívást, míg Magyarországon a tudásmenedzsment munkafolyamatokba történő integrálása szerepel az első helyen.

18

A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” című jelentés megtalálható a 11. mellékletben.

- 98 -



Magyar 2005/2006

Nemzetközi 2002/2003

Üzleti előnyök prezentálása

63%

27%

Best Practice alkalmazása

45%

12%

55%

A munkaerő motiválása a TM használatára

61%

Részvétel a tudás megőrzésében

24%

Felsővezetés közreműködésének fenntartása TM kezdeményezések egyesítése

31% 55%

34% 36%

17%

45% 61%

TM integrálása a munkafolyamatokba Egyéb 0%

6% 6% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

24. ábra Kérdés: „Melyek a legfőbb kihívások, amelyekkel szembe kell néznie a TM-el kapcsolatban?”

A tudásmenedzsment programmal kapcsolatos kudarc lehetséges okainak rangsorolásakor a magyar válaszadók első helyen jelölték meg az „idő hiányát”, amelyet a „felhasználók elkötelezettségének hiánya” követ. A nemzetközi felmérés eredményeként a hazánkban harmadik helyre sorolt probléma, vagyis hogy „a Tudásmenedzsment nem része a mindennapi munkának” kimagasló eredménnyel az első. Érdemes kiemelni a felmérésben ötödikként megadott megvalósítást akadályozó tényezőt, amely „a tudásmegosztó kultúra hiányát” mutatja. Bár a kultúrát nagyon sokféleképpen értelmezik, abban egyetértés van, hogy alapvetően meghatározza egy csoport „közös” gondolkodását, normáit, viselkedési formáit. A felmérés szerint a szervezetek úgy gondolják, hogy a tudásmegosztó magatartás nem tartozik a kötelezően elvárt viselkedésformák közé, hiszen a tudásmenedzsment nem fontos része a mindennapi munkának, és nem biztosítanak időt a tudással kapcsolatos tevékenységekre. A szervezetnél tervezett vagy elindított kezdeményezések tekintetében, a nemzetközi eredményekben hangsúlyváltás történt a korábbi felmérések eredményeihez viszonyítva, hiszen a folyamatok újratervezését és az informális, illetve formális, egymástól elkülönült tudásmenedzsment-hálózatokat felváltják a szakmai közösségek, a kompetencia, illetve kiválósági központok, ugyanakkor hazánkban még mindig a technológia jellegű kezdeményezések (dokumentum menedzsment rendszer, információ központ, tudásbázis létrehozása) megvalósítása kerül előtérbe.

- 99 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A kutatási modell, módszertan Magyar 2005/2006

Nemzetközi 2002/2003 42%

Dokumentum tároló rendszer 10%

Tudásbázis Kompetencia központ

14%

Szervezeti egységek együttműködési hálózata

50%

29% 42%

21% 30%

42%

Információ központ Beszállítói közösségek

30%

14% 14% 12%

Ügyfélközösségek

45%

Szakmai közösségek 0%

35%

29% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

25. ábra Kérdés: „Mely kezdeményezés van jelen, vagy melyiknek kezdődik meg a kiépítése?”

A felmérés szerint a hazai szervezetek– a nemzetközi társaságokkal összhangban – a tudásmenedzsment alkalmazásától leginkább a szervezeti együttműködés hatékonyságának fejlődését, a minőség javulását, a hozzáadott érték növelését, valamint a költségek csökkentését várják. Magyar 2005/2006

Nemzetközi 2002/2003

82%

Szervezeti egységek közötti együttműködés

73% 73%

A hozzáadott érték növelése a fogyasztók és ügyfelek számára

62% 70%

Minőség javulása

68% 68%

Költségcsökkenés

62% 62%

Innováció felgyorsulása

57%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

26. ábra Kérdés: „Milyen javulás várható el a TM program révén?”

Míg korábban tudásterületeket határoztak meg a vállalatok, ma sokkal inkább az üzleti terület szemlélet az elterjedtebb. A nemzetközi eredményekhez hasonlóan az alkalmazott tudásmenedzsment programokkal csaknem minden területet javítani kívánnak: a rangsort a marketing és értékesítés, a szolgáltatások, és az információ-menedzsment vezeti. Bár kevesen vállalkoztak a költségek becslésére, a válaszadók túlnyomó többsége hazánkban is úgy gondolja, hogy a tudásmenedzsment költsége nem haladja meg árbevételük két százalékát (KPMG-BME Akadémia, 2006).

- 100 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Tudásmenedzsment érettségi modell megalkotása

4. Tudásmenedzsment érettségi modell megalkotása A kutatási munkám a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisán alapszik. Legfőbb célom egy olyan folytonos érettségi modell megalkotása, amelynek területei egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatában végzett tevékenységeit gyűjtik össze. Az érettségi modell megalkotásához szükség van a tudásmenedzsment-elemekből származtatott faktorok azonosítására. Az első vizsgálatom a felmérésben részt vett szervezetek körében a tudásmenedzsment-elemek előfordulási mértékének megállapítására összpontosít.

4.1 A tudásmenedzsment-faktorok beazonosítása A tudásmenedzsment-gyakorlatát leíró változók összefüggéseinek megismeréséhez elsőként keresztkorreláció elemzést végzek. A vizsgálatot az empirikus felmérés 130 elemű mintanagysága teszi lehetővé. A korrelációelemzést SPSS program segítségével folytatom le, ahol változóként szerepel valamennyi tudásmenedzsment-elem. Két folytonos változó lineáris kapcsolata a Pearson-féle lineáris korrelációs együttható értékével vizsgálható. A korrelációanalízis eredményeként számos esetben szoros összefüggést tapasztaltam. 19 A tudásmenedzsment-elemek keresztkorrelációs vizsgálata során számos szignifikáns korreláció mutatkozott, amelyek következtében, a korrelációs mátrixra vonatkozó KaiserMeier-Olkin (KMO) index és a Bartlett-féle gömbteszt vizsgálata indokolt. Ha a KMO 0,5 feletti értéket vesz fel (minél jobban megközelíti 1-et), akkor faktoranalízis elvégzése javasolt. Ha pedig a Bartlett-féle teszt eredménye minimum 0,05 szinten szignifikáns korrelációt mutat, akkor szintén javasolt a faktoranalízis lefolytatása. Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

,769 1289,199

Df

496

Sig.

,000

23. táblázat A korrelációs mátrix Kaiser-Meyer-Olkin indexe és a Bartlett-féle gömbteszt értéke

A KMO 0,769-es értéke és a Bartlett-féle gömbteszt 0,01 szinten szignifikáns korreláció értéke alátámasztja faktoranalízis elvégzésének szükségességét. A faktoranalízis lefolytatását főkomponens analízis módszerével végzem el. A faktorok meghatározása olyan szélsőérték-számítási feladat, amely egy sajátérték-probléma megoldása. Eszerint a standardizált eredeti változók korrelációs mátrixának sajátértékeit és a hozzájuk tartozó normál sajátvektorokat kell meghatároznom.

19

A teljes keresztkorreláció-analízis megtalálható a 3. mellékletben.

- 101 -



A megoldás során a korrelációs mátrix főátlójában 1 helyett a becsült kommunalitások állnak, ahol is a kommunalitások egy-egy eredeti változó részesedését mutatják be a teljes szórásnégyzetből. A kommunalitás táblázatban szereplő kommunalitás-értékek megmutatják, hogy az egyes változók standardizált formában hány egységnyi szórással lépnek be az elemzésbe (Initial), illetve a létrehozott faktorok a mért változók szóródásának hány százalékát magyarázzák (Extraction). A táblázatban nem szerepelnek kiemelt változók, azaz nincs 0,25 alatti értékű változó, így nem kell eltávolítani egyetlen változót sem a vizsgálatból. 20 A faktorok beazonosítását a magyarázott szórásnégyzet tábla segítségével végzem. A kumulatív variancia %-os értéke mutatja, hogy hány százalékát magyarázza az adott számú faktor a teljes változókhoz képest. A kiindulási (Initial), a kiszámított (Extraction) és a rotálást követő (Rotated) eredménytáblák oszlopaiban a faktorhoz tartozó sajátérték (Total), a magyarázott szórásnégyzet (% of Variance) és az összesített magyarázott szórásnégyzet (Cumulative °/o) értékei szerepelnek. A táblázatokból leolvasható az eredményül kapott faktorok száma, magyarázó ereje és a teljes analízis magyarázó ereje. Extraction Sums of Squared Loadings % of CumulaTotal Variance tive %

Rotation Sums of Squared Loadings % of CumulaTotal Variance tive %

Component

Initial Eigenvalues % of CumulaTotal Variance tive %

1

8,166

25,519

25,519

8,166

25,519

25,519

3,556

11,114

11,114

2

2,561

8,004

33,523

2,561

8,004

33,523

2,976

9,299

20,413

3

1,992

6,224

39,747

1,992

6,224

39,747

2,778

8,682

29,095

4

1,546

4,832

44,579

1,546

4,832

44,579

2,712

8,476

37,571

5

1,450

4,530

49,110

1,450

4,530

49,110

2,327

7,273

44,844

6

1,345

4,204

53,314

1,345

4,204

53,314

2,082

6,507

51,352

7

1,192

3,724

57,038

1,192

3,724

57,038

1,820

5,687

57,038

Extraction Method: Principal Component Analysis.

24. táblázat A magyarázott szórásnégyzet tábla részlet 21

A faktorszám kiválasztásának szabálya értelmében az értelmezett kumulatív variancia nem haladja meg a 70 százalékos értéket. Az összesített magyarázott szórásnégyzet oszlopából kiolvasható, hogy a hét faktor több mint 57 százalékban magyarázza a változókat, ebben az esetben az előző faktorszámhoz képest már kevesebb, mint 4 százalék a különbség, így ezt a hét faktort kell beazonosítani. A „scree” grafikon szintén segít az optimális faktorszám megtalálásában. A grafikonon szerepel mind a harminckét változó, egyenként jelölve azok helyzetét. A görbe ellaposodásának pontjában van az ideális faktorszám.

20 21

A teljes kommunalitás tábla megtalálható a 4. mellékletben. A teljes magyarázott szórásnégyzet tábla megtalálható az 5. mellékletben.

- 102 -



Scree Plot

10

Eigenvalue

8

6

4

2

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Component Number

27. ábra Az optimális faktorszám megjelenítése a „Scree” grafikonon

A faktormátrix létrehozásával az egyes változók és a kapott faktorok közötti korreláció, vagyis a faktorsúly mutatható ki. Mivel egynél több faktor szerepel az eredményben, így a következő lépés a faktorok rotációja. A rotált faktormátrix létrehozására azért van szükség, mert az első lépésben kapott faktorok általában nem értelmezhetők könnyen, de a faktorok megfelelő rotációjával ez megoldható. A rotáció célja, hogy az új faktorokra nézve az eredeti változók korábbi viszonylag nagy faktorsúlyai legyenek még nagyobbak, a korábbi viszonylag kis faktorsúlyok pedig legyenek még kisebbek. Az így kapott markánsabb faktorszerkezet könnyebben értelmezhető, az egyes faktorok könnyebben elnevezhetők. A rotációt a Varimax módszerrel végzem, amely egy ortogonális rotáció, azaz korrelálatlan faktorokat eredményez. A rotáció eredményeképpen egy új komponens mátrix keletkezett. A Varimax rotáció végrehajtása után a rotált faktormátrixban a faktorsúlyok segítségével meghatározom az egyes faktorok összetételét. Az alábbi ábrán az egyes tényezőkhöz tartozó legmagasabb faktorsúlyokat emeltem ki. Az adott faktorhoz a legmagasabb értékkel szereplő tényezők tartoznak, ezek határozzák meg a faktort.

- 103 -



Component 1

2

3

4

5

TM stratégia

,724

,099

,162

,083

,161

,041

-,068

TM program megléte

,666

,426

,273

,136

,096

-,008

,109

Tudásvagyon mérési program

,105

,509

-,352

,068

-,073

,280

,054

Tudásmegosztó kultúrát támogató program

,162

,217

,613

,079

-,078

,297

,122

Tudásbázis kialakító program

,336

,500

,315

-,004

-,082

,213

,079

,238

,107

,672

,123

-,011

-,035

-,110

,346

,123

,085

,009

-,157

,659

,245

Dokumentum tároló rendszer

-,214

,482

,212

,128

,392

,070

,082


-,104

,078

,115

,041

,326

,691

-,017

Kompetencia központ

,006

,383

,473

,256

,255

,177

,055

Beszállítói közösségek

,004

,011

,011

,295

,279

,458

-,143

Tudásbázis

,265

,705

,213

-,061

,138

,053

-,104

Információ központ

,195

,034

-,036

-,033

,662

,243

,034

,040

,515

,097

,042

,067

,050

,353

-,028

,071

,368

,237

,317

,016

,460

TM stratégia kialakítása

,772

,179

,015

,211

,176

,118

-,021

Best practice megosztása

,108

,282

,596

,115

,316

,196

,109

TM tréning, tudatosítás

,756

,016

-,139

,174

,038

,178

,181

Formális információs csatornák kialakítása

,434

,164

,237

,198

,443

,048

,080

Tudásmegosztás ösztönzése, jutalmazása

,399

-,043

,058

,612

,116

-,034

-,174

,199

,368

-,111

,224

,567

,057

-,118

,341

,249

,015

,215

,169

,546

,072

Tudásbázis létrehozása

,323

,576

,071

,350

,245

,073

-,073

Szellemi tőke mérése

,282

,189

-,640

,347

,112

,130

,055

-,028

-,017

-,194

,168

-,026

,092

,711

Vállalati Intranet

,347

,371

,230

,110

,123

-,161

,433

Adatbázis rendszer

,201

,004

,103

,092

,598

,022

,421

Extranet

,144

,315

,194

,537

-,035

,144

,188

Mesterséges intelligencia

,141

,014

-,063

,825

-,011

,130

,110

Döntéstámogató rendszer

,094

,054

,040

,608

,240

,061

,290

Dokumentum megosztó rendszer

,069

,123

,212

,439

,018

,378

,306

Groupware

,104

,295

,309

-,081

,293

,120

,352

Tudásmegosztást és hozzáférést javító program Szakmai közösségek

Szervezeti egységek együttműködési hálózata Benchmarking

Felelősök és tudásközpontok meghatározása Szakmai közösségek kialakítása

Internet

6

7

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 21 iterations.

25. táblázat A tudásmenedzsment rotált faktormátrix

- 104 -



Hét faktort azonosítottam be. Az alábbi táblázat összefoglalja az egyes faktorokhoz tartozó tudásmenedzsment-elemeket.

Faktor megnevezése 1. Tudatosság faktor

2. Rögzítés faktor

3. Megosztás faktor 4. Technológia faktor 5. Információ faktor 6. Közösség faktor 7. Infrastruktúra faktor

Elemek megnevezése

Stratégia Program megléte Stratégia kialakítása Tréning, tudatosítás

Tudásvagyon mérési program Tudásbázis kialakító program Dokumentum tároló rendszer Tudásbázis Szervezeti egységek együttműködési hálózata Tudásbázis létrehozása Tudásmegosztó kultúrát támogató program Tudásmegosztást és hozzáférést javító program Kompetencia központ Best practice megosztása Szellemi tőke mérése Extranet Mesterséges intelligencia Döntéstámogató rendszer Dokumentum megosztó rendszer Tudásmegosztás ösztönzése, jutalmazása Információ központ Formális információs csatornák kialakítása Felelősök és tudásközpontok meghatározása Adatbázis rendszer Szakmai közösségek Ügyfélközösségek Beszállítói közösségek Szakmai közösségek kialakítása Benchmarking Internet Groupware Vállalati Intranet

Leírás A tudatos tudásmenedzsmentgyakorlat kialakítását megteremtő alapvető tényezők összessége. Az intellektuális tőke és a dokumentumok tárolására, rögzítésére szolgáló tényezők összessége. A tudás kapcsolódó összessége.

megosztásához tényezők

A tudásmenedzsment-gyakorlat speciális információtechnológiai hátteréhez kapcsolódó tényezők összessége. Az információ kapcsolatos összessége.

kezelésével tényezők

A tudásmenedzsment „közösségek”-hez tartozó tényezők összessége. A tudásmenedzsment-gyakorlat alapvető informatikai háttérével kapcsolatos tényezők összessége.

26. táblázat A tudásmenedzsment-faktorok értelmezése

4.2 A „Tudásmenedzsment-profil” folytonos érettségi modell A faktoranalízis eredményeként a tudásmenedzsment-gyakorlatra vonatkozó tudásmenedzsment-elemeket hét faktorba sorolom be. A faktorokat sugárdiagramon ábrázolom, és a kapott grafikont „Tudásmenedzsment-profilnak” 22 nevezem, amely szemlélteti egy adott szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatában végzett tevékenységeit, vagyis az érettségi modellem folyamat-területeit.

22

Saját elnevezés

- 105 -



7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

28. ábra Egy államigazgatási intézmény Tudásmenedzsment-profilja

Az ábrán egy államigazgatási intézmény tudásmenedzsment-profilja látható. Megállapítható, hogy a megosztás és a tudatosság vonatkozásában a Tudásmenedzsmentfaktorok értéke kiemelkedő és a szervezet az átlagosnál magasabb érteket ért el az infrastruktúra és a rögzítés faktorok területén. A technológia, az információ és a közösség faktorok azonban rendkívül elmaradnak az átlagtól. Az eredmények a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisára érvényesek. A megállapított Tudásmenedzsment-faktorok értékei az empirikus felmérés teljes mintájának átlagától való eltérést mutatják, így az eredmények a teljes mintára nem értelmezhetők. A faktorok értéke a -1 és 1 közötti skálán mozog, ahol a „0” érték az empirikus felmérés teljes mintájának átlagát jelenti, a -1 a jelentős lemaradást, az 1 pedig a kiemelkedő eredményt mutatja. A Tudásmenedzsment-profil a tudatos tudásmenedzsment-gyakorlat feltérképezésének eszköze lehet, amelynek alapját képező tudásmenedzsment-faktorok meghatározzák a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata során kidolgozandó és fejlesztendő területeket, a faktorokat alkotó tudásmenedzsment-elemek pedig a konkrét tudásmenedzsment tevékenységeket jelenítik meg. Az érettséget egy faktorra értelmezem, így egy szervezet számos faktor „irányában” fejlődhet tovább egyidejűleg, ezért a modell nem lépcsős típusú, tehát nem életciklust jelenít meg, hanem az ún. folytonos érettségi modell típusába tartozik. Minden szervezet számára a sikeresség és hosszú távú fennmaradás szempontjából kritikus jelentőségű a tudásmenedzsment és a tudásmenedzsment-gyakorlatában végzett tevékenységek eredményes alkalmazása. A hazai szervezetek, ahogyan ez a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményeiből is látható, felismerték a tudásmenedzsmentben rejlő előnyöket, ugyanakkor a lehetőségeket hatékonyan kiaknázó, sikeres szervezetté csak azok válhatnak, amelyek képesek felismerni és kezelni a tudásmenedzsment-gyakorlat tevékenységeit. A siker előfeltétele tudásmenedzsment-gyakorlat tudatos kiépítése. A Tudásmenedzsment-profil egy olyan keretrendszer, amely nem határozza meg a fejlesztés időbeli sorrendjét, csupán meghatározza az egyes folyamat-területeket.

- 106 -



A Tudásmenedzsment-profil érettségi modell központi feladata a tudásmenedzsmentgyakorlat és a tudásmenedzsment tevékenységek helyzetének megállapítása. A modell alkalmazása segítheti az együttműködés és a tudásmegosztás fejlődését a tudásmenedzsment problémák felismerésének és megoldásának folyamatában. A szervezetek újradefiniálhatják a teljes szervezetet átfogó vagy a tudásmenedzsmentgyakorlatra vonatkozó stratégiát. Amennyiben egy szervezet még semmilyen tudásmenedzsment-gyakorlattal nem rendelkezik, akkor a modell segíthet megtalálni és kialakítani a szervezet üzleti céljainak leginkább megfelelő tudásmenedzsment-elemeket. A modell nem csupán a teljes szervezetre, hanem egyes divíziókra vagy osztályokra is értelmezhető. A Tudásmenedzsment-profil érettségi modell továbbfejleszthető, hiszen jelenleg csupán a tudásmenedzsment-gyakorlat belső folyamataival foglalkozik, és nem veszi figyelemben a szervezetet körülvevő környezeti hatásokat. Beépítésre kerülhetnének az egyéb, a tudásmenedzsmentre ható tényezők, mint pl. a szervezeti kultúra, a struktúra vagy a leadership.

4.3 A Tudásmenedzsment-index A faktoranalízis során kapott faktorértékek átlagából származtatom a „Tudásmenedzsment-indexet” 23 , amely megmutatja a szervezet tudásmenedzsmentgyakorlatnak fejlettségi szintjét. Az index a Tudásmenedzsment-faktorok súlyozás nélküli számtani átlagából adódik. Súlyozásra véleményem szerint nincs szükség, mert egy szervezetnél más és más terület kerülhet előtérbe, nem lehet egyértelműen meghatározni, hogy melyik terület fontosabb a másiknál. Az alábbi táblázatokban előbb a példaként szolgáló államigazgatási intézmény Tudásmenedzsment-faktorainak értéke, majd pedig a faktorok átlagából számított Tudásmenedzsment-index értéke látható.

Államigazgatási Intézmény

1. Tudatosság

2. Rögzítés

3. Megosztás

4. Technológia

5. Információ

0,646

0,299

0,811

-0,969

-0,640

6. 7. Közösség Infrastruktúra -0,435

0,442

27. táblázat Egy államigazgatási intézmény tudásmenedzsment-faktorainak értéke

Államigazgatási intézmény

Tudásmenedzsment-index 0,022

28. táblázat Egy államigazgatási intézmény Tudásmenedzsment-indexe

A Tudásmenedzsment-index 0 körüli értéket mutat, így a megvizsgált államigazgatási intézmény tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje a teljes, országos minta átlagához közelít. A Tudásmenedzsment-index egy olyan mutatószám, amelynek segítségével értékelhetővé, ezáltal összehasonlíthatóvá válnak a felmérés adatbázisában szereplő szervezeteket, hiszen, mindegyik minta vagy mintacsoport esetén generálható egy saját index érték. 23

Saját elnevezés

- 107 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment és a szervezeti méret összefüggései

5. A tudásmenedzsment és a szervezeti méret összefüggései „Mind a gazdaság versenyképessége és a munkaerőpiac, mind az európai polgárok lehetőségei személyiségük kibontakoztatására egyre kevésbé fognak az anyagi javak előállítására épülni. A mi valódi gazdagságunk már szorosan a tudás létrehozásához és elterjesztéséhez kötődik, főként az érte folytatott kutatástól, az általános és a szakmai képzés területén kifejtett erőfeszítéseinktől és az innovációs képességeink fejlettségétől függ. Ezekből ered feladatunk: a „tudás Európájá”-nak létrehozása.” 24 Világszinten, nagyvállalati környezetben bontakozott ki a hetvenes évek végétől kezdve a menedzsmentnek a tudással és a tudáshordozókkal foglalkozó friss irányzata, amely a szervezetek vezetési kultúrájába, lépésről lépésre új elemeket, technikákat, és eljárásokat épített, és jelentős szervezeti átalakításokat eredményezett. Magyarországon tíz-tizenöt éves késéssel indultak el a tudásmenedzsment-folyamatok. A 2000-es KPMG felmérés szerint a vállalatok ugyan tettek próbát a tudás hatékonyabb menedzselése érdekében, indítottak és indítanak egyedi projekteket, de általában nem kezelik tudásmenedzsment programként a törekvéseiket. A fejlett nyugati országok gyakorlata nagy előrelépést mutat, a tudásmenedzsment módszerek átterjedtek a nagyvállalati körből a kisvállalati körbe (Z. Karvalics/Kollányi, 2005). A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményeinek elemzését, a fenti megállapítás mentén elindulva a Magyarországon működő, különböző méretű szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának feltérképezésével folytatom.

5.1 A tudásmenedzsment-elemek és a szervezeti méret közötti korreláció A KPMG által 2000-ben végzett kutatás kizárólag a nagyvállalatok körére korlátozódott. Ennek oka, hogy a megkeresett szervezetek közül csupán a nagyméretű vállalatok - azon szervezetek, amelyek számára nem volt ismeretlen a tudásmenedzsment fogalma - vállalkoztak a felmérésben való közreműködésre. Olyan szervezeteket vizsgáltak, amelyek alkalmazotti létszám és/vagy árbevétel alapján a nagyvállalatok közé tartoznak, és többnyire a versenyszférában tevékenykednek (KPMG, 2000). Mivel a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés célcsoportját kiterjesztettük a kis- és középvállalkozások körére is, így a minta lehetővé teszi, hogy megvizsgáljam van-e kapcsolat a szervezetek mérete és a tudásmenedzsment-elemek alkalmazása között. A tudásmenedzsment-elemek előfordulási gyakorisága, valamint az árbevétel nagysága és a foglalkoztatottak létszám aközötti kapcsolat vizsgálatára végzett korrelációanalízis alapja a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés 130 elemű mintája. 24

Z. Karvalics/Kollányi, 2005:5

- 108 -



A változók közötti kapcsolat a Pearson-féle lineáris korrelációs együttható értékével jellemezhető. A táblázat összefoglalja azon tudásmenedzsment-elemeket, amelyek összefüggésbe hozhatók az árbevétellel vagy a teljes foglalkoztatású munkatársak számával. A * jelölés 0,05, a ** jelölés 0,01 szinten szignifikáns korrelációt mutat.

Éves árbevétel

Tudásmenedzsment stratégia

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Tudásmenedzsment program megléte


Tudásmegosztó kultúrát támogató

Pearson Correlation

Program

Sig. (2-tailed)



Dokumentum tároló rendszer


Kompetencia központ Információ központ

Pearson Correlation

,000

,002

,189(*)

,136

,024

,097

,171(*)

,150

,042

,067

,201(*)

,058

,017

,483

,156

,211(**)

Sig. (2-tailed)

,065

,010

,235(**)

,212(**)

Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Formális információs csatornák

Pearson Correlation

Kialakítása

Sig. (2-tailed)

Tudásközpontok meghatározása

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Groupware

,308(**)

,000

Pearson Correlation


,351(**)

Pearson Correlation

Benchmarking

Extranet

,069

,282(**)

Sig. (2-tailed)

Adatbázis rendszer

,042

,000

együttműködési hálózata

Vállalati Intranet

,156

,429(**)

Szervezeti egységek


,179(*)

Sig. (2-tailed)

Pearson Correlation


Teljes foglalkoztatású munkatársak száma


,005

,009

,335(**)

,241(**)

,000

,003

,274(**)

,024

,001

,769

,180(*)

,090

,032

,275

,213(*)

,173(*)

,011

,034

,179(*)

,126

,034

,126

,458(**)

,414(**)

,000

,000

,236(**)

,205(*)

,005

,012

,273(**)

,132

,001

,108

,181(*)

,058

,031

,483

,329(**)

,215(**)

,000

,008

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

29. Táblázat Szignifikáns korrelációk a szervezet mérete és a T-elemek előfordulási gyakorisága között

- 109 -



A tudásmenedzsment stratégia 0,05 szinten szignifikáns korrelációt mutat a szervezet éves árbevételével, vagyis minél nagyobb a szervezet árbevétele, annál jellemzőbb a tudásmenedzsment stratégia megléte. A tudásmenedzsment programok jelenléte esetén szintén szignifikáns korreláció figyelhető meg. A szervezetben a tudásmenedzsment program kialakítására vonatkozó különböző fázisok 0,01 szinten szignifikáns korrelációt mutatnak mind az árbevétel, mind pedig a foglalkoztatottak létszáma tekintetében. A nagyobb szervezetek esetében a tudásmenedzsment program kialakítása előrehaladottabb állapotban van. A konkrét tudásmenedzsment programok közül a tudásmegosztó kultúrát támogató és a tudásbázist kialakító programok alacsonyabb szintű, szignifikáns korrelációt jeleznek az árbevétellel. A megvalósított tudásmenedzsment jellegű lépések vonatkozásában az elemzés több esetben is szignifikáns korrelációt mutat. A benchmarking szoros összefüggésben áll a szervezet bevételével és létszámával is. A nagyobb szervezetek esetében nagyobb szükség van a szervezett keretek között működtetett versenytárselemzésre. A „legjobb gyakorlatok” megosztása az árbevétellel szignifikáns korrelációban van, a kisebb szervezetek esetében igaz az, hogy szinte mindenki belelát a többi munkatárs munkafolyamataiba, nincsenek elhatárolt munkakörök és munkafeladatok, a méret növekedésével azonban egyre valószínűbb, hogy a különböző elkülönített osztályok, a viszonylagos elszigeteltségben tevékenykedő részlegek munkatársai hasznos információkkal szolgálhatnak a szervezet más területén dolgozók számára. A formális információs csatornák és a tudásbázis kialakítására tett erőfeszítések az árbevétellel, míg a tudásközpontok meghatározása, az árbevétellel és foglalkoztatottak létszámával is alacsonyabb szintű szignifikáns korrelációt mutatnak. A technológiai eszközök közül a vállalati Intranet és a groupware az árbevétellel és a létszámmal is, az Extranet, valamint az adatbázis rendszer pedig csak az árbevétellel eredményezett 0,01 szintű szignifikáns korrelációt. 0,05 szinten szignifikáns összefüggés mutatható ki az adatbázis rendszer és a létszám, valamint a döntéstámogató rendszer és az árbevétel között. A tudásmenedzsment kezdeményezések tekintetében magas szintű a korreláció a kompetencia központ és a szervezeti egységek együttműködési hálózata, valamint a két szervezeti méretet leíró mutató között. Az információ központ a létszámmal mutat 0,01 szinten szignifikáns korrelációt, a dokumentumtároló rendszer pedig az árbevétellel 0,05 szinten jelez összefüggést. A szignifikáns korrelációértékek minden esetben pozitívak, vagyis a szervezet méretének – az árbevételnek és/vagy a foglalkoztatottak létszámának – a növekedésével a tudásmenedzsment-elemek előfordulásának a gyakorisága nagyobb. Célszerűnek láttam az elemzést tovább folytatni és megvizsgálni, hogy a szervezetek mérete milyen összefüggésben van a Tudásmenedzsment-index, valamint a tudásmenedzsment faktorok értékével. Az elemzés alapját továbbra is a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisa szolgáltatja, ahol a szervezet méretének a megállapítása a kérdőív árbevételre és foglalkoztatottak létszámára vonatkozó kérdéseiből történik.

- 110 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment és a szervezeti méret összefüggései Éves bruttó árbevétel

Tudásmenedzsment-index


Teljes foglalkoztatású munkatársak száma

,541(**)

,325(**)

,000

,000

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

30. táblázat Szignifikáns korreláció a szervezet mérete és a Tudásmenedzsment-index között

A korrelációanalízis eredményeként 0,01 szinten szignifikáns korreláció jelentkezett a Tudásmenedzsment-index valamint a szervezetek mérete között. A tudásmenedzsment és a szervezet mérete közötti korrelációt mind az árbevétel, mind pedig a foglalkoztatottak létszáma alátámasztja, azonban az árbevétel esetében magasabb szintű korreláció jelentkezik. Ennek okáért, a továbbiakban a szervezeti méret jellemzésére az árbevétel értékét alkalmazom.

5.2 A tudásmenedzsment-faktorok és a szervezeti méret közötti korreláció A korrelációanalízist a tudásmenedzsment-faktorokra is elvégzem annak megállapítására, hogy mely faktor mutat szignifikáns korrelációt a szervezet árbevételével. Árbevétel Tudatosság Rögzítés Megosztás Technológia Információ Közösség Infrastruktúra

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

,137 ,156 ,281(**) ,003 ,358(**) ,000 ,097 ,315 ,313(**) ,001 ,033 ,734 ,341(**) ,000

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

31. táblázat Szignifikáns korrelációk a szervezet mérete és a tudásmenedzsment-fakorok között

A korrelációanalízis eredménye szerint a hét tudásmenedzsment-faktor közül 4 esetben, - a rögzítés, a megosztás, az információ és az infrastruktúra faktorok esetében 0,01 szinten szignifikáns korreláció figyelhető meg a szervezet éves árbevételével.

- 111 -



A következőkben a szoros összefüggést mutató tudásmenedzsment-faktorok elemzésére és összehasonlítására kerül sor az egyes szervezetcsoportok vonatkozásában. A vizsgálatok során 109 szervezet válaszait elemzem, mert egyes válaszadók bizonyos kérdésekre nem adtak választ, így a tudásmenedzsment faktorok értékeinek kiszámításához nem állt rendelkezésre adat. Az 500 Millió – 1 Milliárd Ft közötti és az 5 – 10 Milliárd Ft árbevételt realizáló szervezetcsoportok vonatkozásában a faktorok értéke „kiemelkedik” a többi csoportétól, ennek oka a csoport alacsony részvételi arányára vezethető vissza.

5.2.1 A rögzítés faktor elemzése A rögzítés faktor az intellektuális tőke és a dokumentumok tárolására, rögzítésére, tudásbázis létrehozására és a tudásvagyon mérésére szolgáló tudásmenedzsment-elemeket tartalmazza. A mintában szereplő árbevétel szerint képzett 6 szervezetcsoport átlagos rögzítés faktor értékét a következő ábra mutatja. 1,0

Mean +- 2 SE Rögzítés

0,5

0,0

-0,5

-1,0

-1,5 100 Millió Ft alatt

100 Millió - 500 500 Millió - 1 1 Milliárd - 5 5 Milliárd - 10 Millió Ft között Milliárd Ft között Milliárd Ft között Milliárd Ft között

10 Milliárd Ft felett

Éves bruttó árbevétel 29. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok rögzítés faktor értéke

Az 5 Milliárd Ft-nál nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetek átlagon felüli értékekkel rendelkeznek, míg az 5 Milliárd Ft-nál kevesebb árbevételű szervezetek rögzítés faktorának értéke átlag körüli illetve átlag alatti.

- 112 -



N

100 Millió Ft alatt 100 Millió - 500 Millió Ft között 500 Millió - 1 Milliárd Ft között 1 Milliárd - 5 Milliárd Ft között 5 Milliárd - 10 Milliárd Ft között 10 Milliárd Ft felett Total

Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound

Minimum

Maximum

17

-,4034376

,86355455

,20944274

-,8474364

,0405611

-2,09618

,98511

16

,0630206

1,22900478

,30725120

-,5918698

,7179110

-1,86449

3,05530

9

-,6047533

,64336835

,21445612

-1,0992900

-,1102166

-1,31821

,63817

18

-,1332022

,79215010

,18671157

-,5271292

,2607248

-1,60460

1,02958

8

,6963875

,34744436

,12284013

,4059167

,9868583

,12163

1,07319

41

,3180902

,93998706

,14680132

,0213937

,6147868

-1,67171

3,31121

109

,0451584

,95743962

,09170608

-,1366189

,2269358

-2,09618

3,31121

32. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése a rögzítés faktor vonatkozásában 25

A táblázat eredményei alátámasztják a grafikonon látottakat, azaz a kisebb árbevételű szervezetek rögzítés faktor értéke különbözik a nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetekétől. A 100 Millió Ft és az 5 Milliárd Ft közötti árbevételt realizáló szervezetek átlagos rögzítés faktorának értéke átlag körüli illetve az átlagosnál alacsonyabb.

5.2.2 A megosztás faktor elemzése A megosztás faktor azon tudásmenedzsment-elemeket összegzi, amelyek az intellektuális tőke megosztásához kapcsolódnak. A mintában szereplő, árbevétel szerinti 6 szervezetcsoport átlagos megosztás faktor értékét a következő ábra mutatja.

25

A részletes elemzés megtalálható a 6. Mellékletben.

- 113 -



1,0

Mean +- 2 SE Megosztás

0,5

0,0

-0,5




Éves bruttó árbevétel 30. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok megosztás faktor értéke

Az 1 Milliárd Ft-nál nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetek átlagon felüli értékekkel rendelkeznek, míg az 1 Milliárd Ft-nál kevesebb árbevételt realizáló vállalatok megosztás faktorának értéke átlag alatti. N


Mean

Std. Deviation

Std. Error


Minimum

Maximum

17

-,1787741

,86134487

,20890682

-,6216368

,2640885

-1,53955

1,79028

16

-,4090125

1,01663692

,25415923

-,9507401

,1327151

-2,51684

1,17920

9

-,6040033

,52310532

,17436844

-1,0060977

-,2019090

-1,45195

,17829

18

,1175811

,90501130

,21331321

-,3324704

,5676326

-1,02250

1,68629

8

,5881663

,24742186

,08747684

,3813164

,7950161

,36080

1,04179

41

,4872490

1,01387408

,15834053

,1672309

,8072672

-2,74127

2,52352

109

,1080698

,97664166

,09354531

-,0773532

,2934928

-2,74127

2,52352

33. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése a megosztás faktor vonatkozásában 26 26

A részletes elemzés megtalálható a 7. mellékletben.

- 114 -



A táblázatban szereplő számadatok igazolják a grafikonon látott eredményeket, amely szerint a megosztás faktor tekintetében a nagyobb árbevételű szervezetek fejlettségi szintje jelentősen magasabb az átlagnál, míg a kisebb árbevételt realizáló szervezetek az átlagosnál jelentősen alacsonyabb értékkel rendelkeznek.

5.2.3 Az információ faktor elemzése Az információ faktor azon tudásmenedzsment-elemek összessége, amelyek az információ kezelésével kapcsolatosak, mint például az információ központ és a formális információs csatornák kialakítása, tudásközpont meghatározása vagy adatbázis rendszer alkalmazása. A mintában szereplő, árbevétel szerinti 6 szervezetcsoport átlagos információ faktor értékét a következő ábra mutatja.

Mean +- 2 SE Információ

2

1

0

-1

100 Millió Ft alatt 100 Millió - 500 500 Millió - 1 1 Milliárd - 5 5 Milliárd - 10 Millió Ft között Milliárd Ft között Milliárd Ft között Milliárd Ft között


Éves bruttó árbevétel 31. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok információ faktor értéke

Az ábra alapján megállapítható, hogy a mintában szereplő szervezetek körében az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok eltérnek a rájuk jellemző információ faktor értékében. Az 1 Milliárd Ft-nál magasabb árbevétellel rendelkező szervezetekre az átlagosnál magasabb faktorérték jellemző.

- 115 -



N


Mean

Std. Deviation

Std. Error


Minimum

Maximum

17

-,2579088

1,12258907

,27226784

-,8350909

,3192732

-1,96974

1,72505

16

-,6617775

,83156203

,20789051

-1,1048856

-,2186694

-1,82448

1,19517

9

-,3003178

,77344177

,25781392

-,8948377

,2942022

-1,91727

,80242

18

,4983944

1,00248580

,23628817

-,0001300

,9969189

-1,02140

3,06901

8

,8181275

1,03890679

,36730902

-,0504203

1,6866753

-,15316

2,22025

41

,2234768

,67188614

,10493099

,0114034

,4355503

-2,13652

1,29795

109

,0642470

,95448156

,09142275

-,1169688

,2454627

-2,13652

3,06901

34. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése az információ faktor vonatkozásában 27

A táblázatban található szervezetcsoportokhoz kapcsolódó információ faktor átlagértékei és a konfidencia-intervallumok alsó és felső határai alátámasztják a grafikon alapján megfogalmazott feltevést, amely szerint az információ faktor esetében az 1 Milliárd Ft-nál nagyobb árbevételt realizáló szervezetekre magasabb fokú fejlettségi szint a jellemző, mint az 1 Milliárd Ft-nál alacsonyabb árbevételű szervezetekre.

5.2.4 Az infrastruktúra faktor elemzése Az infrastruktúra azon tényezőket foglalja magában, amelyek a tudásmenedzsment alapvető technikai háttértámogatását nyújtják, ide tartozik az Internet, a vállalati Intranet, továbbá a versenytárselemzés, mint a szervezetek alapvető eszköze. A mintában szereplő, árbevétel szerinti 6 szervezetcsoport átlagos információ faktor értékét a következő ábra mutatja.

27


- 116 -



1,0

Mean +- 2 SE Infrastruktúra

0,5

0,0

-0,5

-1,0




Éves bruttó árbevétel 32. ábra Az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok infrastruktúra faktor értéke

A grafikon alapján megállapítható, hogy az egyes szervezetcsoportokra eltérő infrastruktúra faktorérték a jellemző. A 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkező szervezetek az átlagosnál jelentősen alacsonyabb, a 10 Milliárd Ft feletti árbevételt realizáló szervezetek pedig az átlagosnál jelentősen magasabb faktorértéket mutatnak. A többi csoport esetében a faktorérték átlag körüli. N

Mean

Std. Deviation

Std. Error


Minimum

Maximum

100 Millió Ft alatt

17

-,6651912

1,33330804

,32337470

-1,3507149

,0203326

-3,58806

1,78506


16

,1140288

,61144868

,15286217

-,2117893

,4398468

-1,24945

,88775


9

,0167989

,66393574

,22131191

-,4935473

,5271451

-1,20451

,71240

1 Milliárd - 5 Milliárd Ft között

18

-,1038161

1,14944047

,27092572

-,6754194

,4677872

-3,88787

1,59023


8

-,2808275

,97485169

,34466212

-1,0958239

,5341689

-1,79063

,74756

41

,5197890

,73960804

,11550737

,2863399

,7532381

-,79520

1,81061

109

,0721417

,99832934

,09562261

-,1173989

,2616823

-3,88787

1,81061

10 Milliárd Ft felett Total

35. táblázat A szervezetcsoportok jellemzése az infrastruktúra faktor vonatkozásában 28 28


- 117 -



A táblázatban szereplő adatok a grafikonon tapasztaltaknak megfelelően nem mutatnak egységes képet. A magyar minta alapján a legkevesebb árbevétellel rendelkező és a legnagyobb árbevételt realizáló szervezetek faktorértéke jelentősen eltér, a köztük levő szervezetcsoportok esetében azonban megállapítható, hogy a 100 Millió Ft – 1 Milliárd Ft bevétellel rendelkező szervezetek átlagos vagy kissé magasabb értéket mutatnak, míg az 1 Milliárd Ft – 10 Milliárd Ft-os bevételhatárig a szervezetekre az átlagosnál kissé alacsonyabb faktorérték a jellemző. A fenti megállapítások a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisán végzett elemzésekre támaszkodnak, így csak azon szervezetek vonatkozásában tekinthetők érvényesnek és megalapozottnak. Az eredmények alapján megállapítom a megvizsgált faktorok vonatkozásában az alacsonyabb árbevételt realizáló három csoportra alacsonyabb (átlag alatti), míg a magasabb árbevétellel rendelkező három csoport magasabb (átlag feletti) faktorértékek jellemzők.

5.3 A szervezetcsoportok Tudásmenedzsment-profilja és indexe A szervezetcsoportok Tudásmenedzsment-profiljainak alapját, a csoportba tartozó egyes szervezetek egyedi faktorértékeinek számtani átlaga adja meg.

>10 Milliárd Ft 5-10 Milliárd Ft 1-5 Milliárd Ft 500 Millió - 1 Milliárd Ft 100-500 Millió Ft <100 Millió Ft alatt

1. Tudatosság

2. Rögzítés

3. Megosztás

4. 5. 6. Technológia Információ Közösség

7. Infrastruktúra

0,2123 -0,0546 -0,0108

0,3181 0,6964 -0,1332

0,4872 0,5882 0,1176

0,1981 0,4354 -0,2469

0,2235 0,8181 0,4984

0,2758 -0,8227 0,0128

0,5198 -0,2808 -0,1038

-0,0426 -0,0944

-0,6048 0,0630

-0,6040 -0,4090

0,6366 -0,1436

-0,3003 -0,6618

0,0302 0,0179

0,0168 0,1140

-0,1520

-0,4034

-0,1788

-0,0315

-0,2579

0,1573

-0,6652

36. táblázat A tudásmenedzsment-faktorok átlagértéke a szervezetcsoportok vonatkozásában

A faktorértékeket az árbevétel szerint besorolt hat szervezetcsoport esetében ábrázolom sugárdiagramon, vagyis felrajzolom a Tudásmenedzsment-profilokat. 10 Milliárd Ft árbevétel feletti szervezetek A 10 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetekről általánosságban elmondható, hogy valamennyi tudásmenedzsment-faktor érték átlag feletti, ezek közül az infrastruktúra és a megosztás faktorok értéke emelkedik ki.

- 118 -



7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

2. Rögzítés

6. Közösség

5. Információ

3. Megosztás

4. Technológia

33. ábra A 10 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

5-10 Milliárd Ft árbevétel közötti szervezetek Az 5-10 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek, a közösség és az infrastruktúra faktorok esetében az átlagosnál jelentősen alacsonyabb értéket mutatnak, a tudatosság faktor tekintetében átlagkörüli, a megosztás, a rögzítés, a technológia és az információ faktorértékek tekintetében pedig az átlagosnál jelentősen magasabb szinten helyezkednek el.

7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

34. ábra Az 5- 10 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

1-5 Milliárd Ft árbevétel közötti szervezetek T-profilja Az 1-5 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek az információ faktor esetében jelentősen az átlag felett teljesítenek, a további faktorok értékei pedig az átlag körül mozognak.

- 119 -



7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

35. ábra Az 1- 5 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

500 Millió - 1 Milliárd Ft árbevétel közötti szervezetek Az 500 Millió és 1 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek, a technológia faktor esetében jelentősen átlag feletti értéket mutatnak, a tudatosság, a közösség és az infrastruktúra faktorértékek átlagkörüliek, a rögzítés, a megosztás, az információ pedig átlag alatti értékeket vesz fel.

7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

36. ábra Az 500 Millió - 1 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

100 – 500 Millió Ft árbevétel közötti szervezetek A 100 - 500 Millió Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezeteknél az információ és a megosztás faktorok esetében jelentősen átlag alatti értékek tapasztalhatók, a többi faktor tekintetében pedig átlag körüli értékeket mutatnak.

- 120 -



7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

37. ábra A 100 - 500 Millió Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

100 Millió Ft árbevétel alatti szervezetek T-profilja A 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkező szervezeteknél a közösség és technológia faktorértékei átlag körüliek, míg a további faktorok esetében az értékek jelentősen az átlag alatt helyezkednek el.

7. Infrastruktúra

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

6. Közösség

2. Rögzítés

3. Megosztás

5. Információ

4. Technológia

38. ábra A 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkező szervezetek T-profilja

Az elemzéseket eredményei alapján megállapítom, hogy a legnagyobb árbevételt realizáló szervezetek valamennyi faktor vonatkozásában átlag feletti értékkel rendelkeznek, az ezt követő két csoportra a magas információ faktor a jellemző. Az 500 Millió – 1 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező szervezetek a technológia faktor vonatkozásában mutatnak kiemelkedő eredményt, míg az utolsó két csoport valamennyi faktor esetében átlag körüli, illetve jelentősen átlag alatti értékkel rendelkezik. Az alábbiakban a szervezetcsoportokra vonatkozó faktorértékek számtani átlagából származtatott Tudásmenedzsment-indexek segítségével összehasonlíthatom a szervezetcsoportok tudásmenedzsment-gyakorlata fejlettségi szintjét.

- 121 -



Tudásmenedzsment-index 10 Milliárd Ft felett

0,3193

5-10 Milliárd Ft között

0,1975

1-5 Milliárd Ft között

0,0194


-0,1244

100-500 Millió Ft között

-0,1600


-0,2182

37. táblázat A T-index értéke az árbevétel szerint képzett szervezetcsoportok vonatkozásában

Mean +- 2 SE Tudásmenedzsment-index

0,4

0,2

0,0

-0,2

-0,4




Éves bruttó árbevétel

39. ábra A szervezetcsoportok Tudásmenedzsment-indexének értéke

Az elvégzett elemzések eredményei alapján megállapítom, hogy a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérésben részt vett szervezetek, az árbevételük nagysága szerint eltérő tudásmenedzsment fejlettségi szinttel rendelkeznek. A Tudásmenedzsment-index értékei alapján látható, hogy a nagyobb árbevételű szervezetek átlagos Tudásmenedzsment-indexének értéke magasabb. Az 1 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetek átlag feletti az 1 Milliárd Ft-nál kevesebb árbevétellel rendelkezők átlag alatti Tudásmenedzsment-index értékkel rendelkeznek. A kapott eredmények alátámasztják a két változó közötti szignifikáns korrelációra vonatkozó eredményeket.

- 122 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra összefüggései

6. A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra összefüggései A szervezeti tudás nem más, mint feldolgozott információ, amely a vállalatok folyamataiban van jelen és biztosítja egy szervezet számára a működést. Az alapvető tudás az emberek fejében rejlik, ugyanakkor a szervezet sikere szempontjából fontos, hogy ez a tudás a szervezet rendszereinek, folyamatainak és kultúrájának részévé váljon (Myers, 1996). A doktori munkám következő vizsgálatának célja, hogy megállapítsam van-e összefüggés a szervezeti kultúra (ezen belül is a Trompenaars-féle tipológiából az „irányított rakéta” projekt orientált szervezeti kultúra típus) és a szervezetek tudásmenedzsment programjának alkalmazása között. A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra összefüggéseinek vizsgálatához a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés adatbázisát, valamint a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke és a holland Trompenaars Hampden Turner Consulting együttműködésében megvalósított magyar kultúra kutatást, mint szekunder adatbázist alkalmazom (Kovács, 2006). Azért választom a Trompenaars-féle kultúra modellt, mert egyrészt igazoltnak látom a modell értelmezését, másrészt pedig a szekunder kutatás eredményei relevánsak az értekezésem szempontjából. A kvalitatív felmérésben részt vevők anonimitást kértek, így a szervezeteket betűjelekkel neveztem el. A vizsgálatomban szereplő szervezetek kiválasztásához elvégeztem a két felmérés összevetését. Összesen huszonegy szervezet esetében találtam egyezőséget, huszonegy válaszadó vett részt mindkét felmérésben. Az elemzésem szempontjából érdekes domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek száma hat. Ezen vállalatok esetében fogom elemezni a tudásmenedzsment-gyakorlat helyzetét. Mivel kis elemszámú mintáról van szó, az esettanulmány módszer alkalmazását választom. Úgy vélem, hogy az egyenlőségre törekvő, személytelen, feladatokra orientált, jellemzően „team”-ek és projekt csoportokkal jellemezhető szervezeti kultúrával rendelkező szervezet sikeresen valósít meg és alkalmaz tudásmenedzsment programokat. A választott hat szervezet eltér az iparág, árbevétel, teljes foglalkoztatottak létszáma és a működésének helyszíne tekintetében is.

Nemzeti kultúra kutatás 2005/2006 501 elemű minta

21 elemű minta 6 elemű minta „Irányított rakéta”

TM felmérés 2005/2006 130 elemű minta 40. ábra A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra kutatások mintáinak összevetése

- 123 -



6.1 Az „irányított rakéta” kultúrájú szervezetek vizsgálata Hat esettanulmányt dolgoztam ki és elemeztem az eredményeket. Minden eset ismertetését a szervezet általános bemutatásával kezdem, amelyhez az adatokat a vállalati dokumentumok és egyéb dokumentumokban fellelhető adatok szolgáltatták. Ezután a szervezet tudásmenedzsmenthez kapcsolódó tevékenységeit mutatom be a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés eredménye, valamint a felmérésben résztvevőkkel készített interjú alatt összegyűjtött információk alapján. Az esetek leírását összefoglaló értékeléssel zárom le.

6.1.1 „A” informatikai nagyvállalat esettanulmánya A vállalat általános ismertetése Az „A” vállalat az Információtechnológia, kommunikáció és szórakoztatás iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele meghaladja a 10 milliárd Ft-ot, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 250-500 fő közé esik. A vállalat a magyarországi informatikai piac egyik legnagyobb múltra visszatekintő vállalata, a hazai iparág meghatározó szereplője. A társaság aktív résztvevője több, államigazgatás támogatásával megvalósult informatikai programnak is. Az „A” vállalat az informatika minden területén a legkisebb alkatrésztől a legösszetettebb vállalatirányítási rendszerig használható megoldásokat kínál ügyfelei számára. Az évek során hardvergyártó szerepének megtartása mellett a hazai piac egyik legnagyobb rendszerintegrátorává fejlődött, nagy tapasztalatokkal rendelkező tanácsadói üzletágat alakított ki, országos szervizhálózatot hozott létre, és az IT számos más területén épített ki olyan kompetenciákat, amelynek révén napjaink követelményeinek megfelelő, összetett informatikai és telekommunikációs rendszereket tervez, fejleszt, szállít és üzemeltet. Hatékony működésének hátterében kiváló szakembergárdája áll, amely a szoftverfejlesztés, a tervezés, a gyártás, az implementálás, a tanácsadás és az értékesítés területén egyaránt magas szintű munkájával biztosítja a legtöbbször több területre kiterjedő projektek sikerességét. Az „A” vállalat több mint 20 éves történelmét végigkísérte az informatika újonnan megjelenő és folyamatosan fejlődő területeinek megismerése. Napjainkra a világ vezető informatikai szállítóival kialakított és szakmai minősítésekkel megerősített partneri együttműködések igazolják az informatikáról alkotott átfogó szemléletük eredményességét. A 20 év alatt felhalmozott ismeretek révén az üzleti folyamatok és az informatika összehangolásával segítenek az egyes feladatok megoldásában. Az „A” vállalat országos szervizhálózattal is rendelkezik. Szolgáltatásait többszintű saját illetve alvállalkozói szervizhálózat, és magasan képzett szervizmérnöki és -technikusi szakembergárda biztosítja. Az ügyfelek kiszolgálását magyar nyelvű, központosított telefonos ügyfélszolgálat is támogatja. Hazai viszonylatban szinte egyedülálló módon– az informatikai paletta szinte minden elemére stratégiai megoldást kínálnak.

- 124 -



A konzultációs üzletág informatikai stratégiai csoportjának alapvető célkitűzése, hogy átfogó, magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtson mind az üzleti szféra, mind az államigazgatás szereplői számára. A csoport tanácsadói különös figyelmet fordítanak az ügyfelek specifikus igényeire és elvárásaira, ennek megfelelően testre szabott megoldásokat kínálnak a szervezetek és intézmények számára. A széles termékskálát felölelő kereskedelmi tevékenysége a megyei és fővárosi központokkal működő kereskedelmi csapatra, és az egyedülálló, országos lefedettséget biztosító vidéki kirendeltségre épül. Az ügyfeleket felsőfokú végzettséggel rendelkező kereskedelmi munkatársak segítik a képviselt termékek minél jobb megismerésében, és segítséget nyújtanak számukra nem csak a beszerzési, hanem a későbbi üzemeltetési feladatok szervezésében is. Szakképzett kereskedelmi tanácsadóik munkájának záloga a beszállítók által előírt és rendszeresen megújuló termékismereti, technológiai és kereskedelmi tudás, amelynek magas színvonalát ügyfeleik nap mint nap visszaigazolják. Az „A” vállalat stratégiai üzletágként kezeli az oktatást. 2005-ben létrehozta saját oktatási üzletágát. Jól felszerelt oktatóközpontjaik megtalálhatóak az ország minden régiójában. Az oktatási infrastruktúra lehetővé teszi, hogy magas szakmai színvonalon, egységes tematika alapján vállalják – akár nagy volumenű, az egész országra kiterjedő – képzések hatékony lebonyolítását. A társaság kereskedelmi folyamataiba szervesen beépülő, rugalmas, felhasználói rendelésekre épülő PC gyártóbázissal rendelkezik. Kereskedelmi, gyártási folyamataik részeit képezik az integrált vállalatirányítási rendszernek, amelynek eredményeképpen, a minőségbiztosítási rendszernek megfelelően a nyomon-követhetőség, ismételhetőség és a stabil minőség kritériumainak megfelelnek. Felismerve, hogy az európai uniós csatlakozás és a tudásalapú társadalom kiépítése idején az önkormányzatok számára is egyre fontosabb, hogy az informatikában és az Internet használatában is lépést tartsanak a fejlődéssel, a vállalat felvállalta, hogy integrált informatikai megoldásszállítóként támogatja az önkormányzatokat a helyi e-közigazgatás kiépítésében. A lezajlott minőségbiztosítási és környezetirányítási audit során megszerezte az ISO 14001:2004 környezetirányítási tanúsítványt, valamint megújította ISO 9001:2000 minőségbiztosítási tanúsítványát. Az ISO minősítésre alapozva a Honvédelmi Minisztérium Technológiai Hivatala a cég minőségirányítási rendszerét auditálta az AQAP 110 (MSZ K 1174) szabvány követelményei szerint, amelynek eredményeképpen a cég megszerezte a "NATO elfogadott szállítója" minősítést. A vállalat szervezeti kultúrájának bemutatása A dominánsan „irányított rakéta” (projekt-orientált) kultúratípussal rendelkező „A” vállalat esetében még a család típusú (hatalom-orientált) kultúra is meghatározó. Az ábra alapján megállapítható, hogy sem az inkubátor, sem pedig az Eiffel torony típusú kultúrák tulajdonságai nem jelennek meg a szervezetnél.

- 125 -



41. ábra Az „A” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

A vállalat tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása Az „A” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, ugyanakkor még nem rendelkezik átfogó tudásmenedzsment stratégiával, a vállalaton belül írásos tudásmenedzsment stratégia nincs. Több osztály is foglalkozik a tudásmenedzsment témájával, a tudás fogalma általában objektumként, kodifikálható elemként jelentkezik. A tudásmenedzsmentet a technológia oldaláról közelítik meg, hiszen saját információ és dokumentum menedzsment rendszerrel rendelkeznek. A vállalat szerint a rendszer bevezetése megkönnyíti a szervezet vezetőinek az irányításhoz szükséges információk összegyűjtését, hatékonyabbá teszi a folyamatokat. Mindezek révén a szervezet jelentős előnyre tehet szert, időt és költséget takaríthat meg. Az elektronikus dokumentum menedzsment rendszer szolgáltatásait egy szervezetben - beosztástól, feladattól függetlenül - mindenkinek igénybe veheti. A vállalat különös figyelmet fordít a megszerzett tudás megfelelő módon történő rögzítésére és megosztására. A tudás elérhetővé tétele minden döntéshozó számára nagy kihívást jelent, ezért törekednek a szellemi tőke minél jobb kihasználására és védelmére. A vállalaton belüli tudásmegosztásra az Intranetet is alkalmazzák, amely összeköti a fővárosi és a vidéki egységeket. A vállalatnál a tudásmenedzsment program bevezetése már megtörtént, rendelkeznek különféle (tudásmegosztó kultúrát támogató-, tudásbázist kialakító- és tudásmegosztást valamint hozzáférést javító) programokkal, amelyek mind azt a célt szolgálják, hogy a vállalatban fellelhető tudást minél több helyen alkalmazzák, főként döntéstámogató vagy eligazodást segítő céllal. A tudásmenedzsmenttől a vállalat hatékonyságának növekedését várják.

- 126 -



A tudásmenedzsment hatékonyságát a vállalati kultúrába beágyazva szemlélik, felismerve a tudás megosztását elősegítő szemlélet meghatározó fontosságát, valamint a vezetői elkötelezettség nélkülözhetetlen voltát. A menedzsment közreműködése jelentősen növekedett a tudásmenedzsment programokkal kapcsolatosan az elmúlt két évben. A tudásmenedzsment kezdeményezések a felsővezetéstől indulnak ki. A bevezetett tudásmenedzsment program révén már kézzelfogható eredmények is születtek. Szinte teljes mértékben megvalósult a szervezeti egységek közötti együttműködés megteremtése, sikerült hatékonyabb marketingstratégiát kialakítani és a csoportmunka fejlődése is érzékelhető. Teljes mértékben sikeresnek bizonyult a tudásmenedzsment program a hozzáadott érték növelése, az innováció felgyorsulása, az árbevétel növekedése és a munkaerő megtartása szempontjából. A vállalaton belül létrehoztak különböző szakmai közösséget, alkalmaznak dokumentumtároló rendszert, kompetencia központot és kiépítették a szervezeti egységek együttműködési hálózatát. Számos tudásmenedzsment kezdeményezést vezettek be. Az informatikai stratégiai csoport rendelkezésére álló módszertanok hatékonyan támogatják a projektek „legjobb gyakorlatok” szerinti lebonyolítását. Foglalkoznak a tudásmegosztás ösztönzési rendszerének kidolgozásával, felelősök és tudásközpontok meghatározásával, és további tudásmenedzsment kezdeményezések bevezetését tervezik a közeljövőben. Összefoglalva a vállalaton belül technicista megközelítés figyelhető meg, amely egyrészt a szervezet informatikai jellegéből, másrészt a saját fejlesztésű dokumentum menedzsment rendszernek köszönhető. A rendszer beleépült a vállalat mindennapjaiba, új, innovatív eszközeivel sokat lendíthet előre. A tudás rögzítése és megosztása tudatosan valósul meg. A válaszadó megítélése szerint a bevezetett tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.2 „B” ipari nagyvállalat esettanulmánya A vállalat általános ismertetése A „B” vállalat az Ipari termékek iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele meghaladja a 10 milliárd Ft-ot, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 500-1000 fő közé esik. A „B” vállalat a magyar papír- és csomagolóanyag gyártás meghatározó szereplőiből jött létre. Az elmúlt időszak lendületes fejlődésének köszönhetően mára, több országra kiterjedő cégcsoporttá bővült, és a közép-kelet-európai régióban papíralapú csomagolóanyagok előállítása terén piacvezető pozíciót szerzett. A tevékenységek során kibocsátott csomagolóeszközöket visszagyűjtik, illetve visszavásárolják, majd papírgyáraikban és feldolgozó üzemeikben újrahasznosítják. Ügyfeleik számára olyan komplex szolgáltatásokat nyújtanak, amelyben elsődleges a kívánt csomagolási funkció gazdaságos, esztétikus és környezetkímélő megvalósítása, a lehető legkisebb anyagmennyiség és teljes mértékben újrahasznosítható anyagok felhasználásával. Ez a szolgáltatás a gyártáson túl kiterjed a tervezés, raktározás, szállítás, valamint a csomagolásból képződő hulladék hasznosítására, könnyen hozzáférhető, pontos és naprakész információk átadására. Magyarországon 4 nyereségközpontja működik.

- 127 -



Hazai gyáraik mellett jelentős üzemeik vannak Romániában, Lengyelországban, Bulgáriában, Ukrajnában és Horvátországban. Ezeket egy kivételével zöldmezős beruházás útján hozták létre, termékeik és szolgáltatásaik egyaránt megfelelnek a legmagasabb elvárásoknak. Küldetésük, hogy a vevőik eredményességét elősegítve a csomagolási szolgáltatások teljes körét nyújtsák, nemzetközi színvonalú teljesítménnyel, az igényelt minőségben. Eredményesen kívánnak működni, megfelelve tulajdonosok és munkatársak elvárásának. Környezetbarát termékeikkel hozzájárulnak az egészséges természeti környezet megőrzéséhez és a csomagolási kultúra formálásához. A „B” vállalat központi feladatai között szerepel a termék teljes életútjának végigkövetése: a szolgáltatások teljes köre a terméktervezéstől a gyártáson, logisztikai szolgáltatásokon, közvetlen információn és kommunikáción keresztül a csomagolási hulladék újrahasznosításáig. Üzemeik modern gépein, gépsorain a különféle termékeket a lehető legrövidebb idő alatt legyártják. Korszerű nyomógépeikkel a legbonyolultabb grafikai jeleket, ábrákat is képesek megjeleníteni a csomagoláson. Gyors és hatékony kommunikációval az ügyfeleik számára fontos és naprakész információk a nap 24 órájában bármikor elérhetők, a világ bármely pontjáról. Elektronikus kereskedelmi rendszert hoztak létre gyorsabb és színvonalasabb kapcsolattartás érdekében. A 2006-os évben új megoldásokat, eszközöket terveznek és kívánnak bevezetni a hozzáadott érték és a szolgáltatások színvonalának növelése érdekében, a gépparkot több gyárban jelentős beruházásokkal modernizálják, hogy jobb minőségű termékek előállítására legyenek képesek, az eddigieknél is hatékonyabban. A szervezet számos hazai és nemzetközi díj tulajdonosa, az integrált irányítási rendszerek terén megfelel az ISO 9001 és 14001 nemzetközi szabványoknak. A vállalat szervezeti kultúrájának bemutatása A „B” vállalatra az „irányított rakéta” típusú kultúra dominanciája a jellemző, és a család és az inkubátor típusú kultúrák jellegzetességei is fellelhetők. Az Eiffel torony típusú kultúrák tulajdonságai azonban egyáltalán nem fedezhetők fel a szervezetnél.

42. ábra A „B” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

- 128 -



A vállalat tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása A „B” vállalat sikeresen bonyolítja le a jövőbeni céljainak elérését támogató szervezeti kultúra átalakítást. Ennek keretében szorosabbra fűzték tagvállalataik és munkatársaik kapcsolatát, közösen alakítják a jövőt és az ahhoz vezető utat, új alapokra helyezték a közös munkát, és olyan regionális projektekben összesítik szakembereik másmás országokban megszerzett tapasztalatait, amelyek eredményei az ügyfelek számára is láthatók és hasznosak lesznek. A „B” vállalat egy olyan átfogó projektet indított, amelynek része volt egy „Tudásbázis kialakító” program, és egy „Tudásmegosztást és hozzáférést javító” program. Mára a vállalat mérete és tagoltsága szükségessé tette a vállalatok és divíziók új szervezeti struktúrába sorolását, amelynek köszönhetően a jövőben az erős versenyhelyzet mellett is eredményesen tudnak működni. Célszerű volt újrafogalmazni a jövőképet és a küldetést is. A szervezeti kultúraváltáson a vállalatok teljes felsővezetése több mint egy éve dolgozik. A projekt fontos eleme, hogy a piacon a nemzetközi sokszínűség megtartásával, a helyi sajátosságok figyelembevételével, de mégis egységes szellemiségű vállalatként lépjenek fel. A céltudatos személyzet- és menedzsmentfejlesztés hosszú távon is biztosítja a szakértelmet és a magas szolgáltatási termékszínvonalat, amelyet vevőik sikeressége érdekében kívánnak kamatoztatni. A projekt egyik elemeként feltárták a szervezeti kultúrák különbözőségeit és hasonlóságait. A vállalat egységes jövőképe a termékeik és szolgáltatásaik minél magasabb szinten való tartása mellett, az innováció, a személyzetfejlesztés és a tudásmegosztó szervezeti kultúra fenntartása is kiemelt fontosságú. A közös értékek a csoportban történő együttműködés, tudásmegosztás azon szempontjait írják le, amelyekre minden munkatárs minden esetben hagyatkozhat, amelyek fontosak számunkra az egymással és környezetünkkel kialakított kapcsolatokban. Közös értékeik közé tartoznak a kreativitás és az innováció támogatása, a vevői sikerekhez való hozzájárulás, a tudásközpontú gondolkodás, a munkatársak folyamatos fejlődésének biztosítása. Az egységes jövőkép és alapértékek megfogalmazása, valamint az egyes divíziók küldetésének meghatározása után a teljes folyamatról és az eredményekről munkatársaik számára megrendezett dolgozói fórumokon keresztül kaptak személyes tájékoztatást. Az aktív párbeszédeket az egész vállalatra kiterjedően egységes kérdőíves felmérés, dolgozói elégedettség-vizsgálat követte. A „B” vállalat minőségpolitikájában kinyilvánítja, hogy a vevők érdekeinek érvényesülése elsőbbséget kell, hogy kapjon minden más szemponttal szemben. Értékrendjük kimondja hogy a tevékenységük középpontjában a vevő áll, ezért minden olyan információt begyűjtenek, amely ennek megvalósítását szolgálja. Minden évben megkérdezik ügyfeleiket, mondjanak véleményt termékeik, szolgáltatásaik, a gyár és a vevők kapcsolatának színvonaláról. A felmérés módszere telefonos vagy faxon küldött önkitöltős, kérdőíves megkérdezés volt. Az elégedettség kutatás során mért vevői vélemények visszaigazolják termékeik, szolgáltatásaik fejlesztésére fordított munka eredményét. Termékeikre vonatkozóan sikerült megtartani a vevők által elvárt színvonalat. A vevők véleménye szerint tovább javult szolgáltatások színvonalai is. Javulás tapasztalható a szállítási határidők betartása, a tanácsadás, a kapcsolattartó reagálási készsége a problémákra, az információ elérésének hatékonysága területén.

- 129 -



Ez utóbbi annak köszönhető, hogy közvetlen kommunikációs csatornát alakítottak ki ügyfeleikkel, és így mindig naprakész információkat nyújtanak. A vállalat termelésirányítási és értékesítési rendszerére épülő adatbázis kis- és középméretű üzletfeleik saját nyilvántartásaként is funkcionál. Weboldaluk minden a vállalattal kapcsolatos információt tartalmaz, és onnan a leányvállalatok és partnerek is könnyen elérhetők. A „B” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, továbbá rendelkezik átfogó tudásmenedzsment stratégiával, amely egy önálló részterület stratégiájaként működik. A lebonyolított projektnek köszönhetően megvalósult a szervezeti egységek közötti együttműködés és a csoportmunka fejlődése, költségcsökkenés és a rugalmasabb problémamegoldás. A vállalatnál működnek szakmai közösségek, létezik dokumentumtároló rendszer, kompetencia központ és információ központ. Alkalmaznak versenytárselemzést, és hatékonyan működik a szervezeten belül a „best practice” megosztása a munkatárak között. A szervezet szinte valamennyi technológia eszközt bevezette, kezdve az Internettel, a vállalati Intraneten és az adatbázis rendszeren át a döntéstámogató és dokumentum megosztó rendszerekig. A válaszadó megítélése szerint a lebonyolított tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.3 „C” középvállalat esettanulmánya A vállalat általános ismertetése A „C” vállalat az Üzleti szolgáltatások és egyéb iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele 1-5 milliárd Ft közé esik, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 250-500 fő közé esik. A vállalat az ország legrégebbi, jogfolytonossággal működő nyomdája, amelynek dolgozói a minőséget tekintik meghatározó tényezőnek. Törekszenek magas minőség elérésére, a vonatkozó környezetvédelmi – és egyéb – jogszabályi megfelelés, és a környezettudatos vállalkozásműködtetés mellett. Céljaik közé tartozik, egyrészt a minőség, megbízhatóság, pontosság és az ár alapján - megőrizve meghatározó szerepüket a könyvgyártásban - a hazai és az exportpiacokon a könyv és könyv jellegű termékek tekintetében megszerezni a kiadók megrendeléseinek minél nagyobb számát; továbbá a minőség- és környezetközpontú integrált vállalatirányítási rendszerének – és ezáltal a működési hatékonyság és a környezeti teljesítmény - folyamatos javítása, fejlesztése. Céljuk a tevékenységeikre, illetve azok környezeti tényezőire vonatkozó mindenkor érvényes jogszabályok, szabványok, illetve a megrendelői és hatósági előírásokat, követelményeinek teljesítése. A munkatársak szakmai felkészültségére és képességeire, valamint a vevői igények kielégítésében való alkotó közreműködésére alapozva kívánják erősíteni a szakmai igényességet, a minőségközpontú és környezettudatos szemléletet, ismereteik folyamatos bővítésével. Szállítóikkal, alvállalkozóikkal hosszú távú munkakapcsolat megerősítésére, kiépítésére törekszenek. Az egyes szakterületek közötti együttműködést, információ- és tudásmegosztás kívánják javítani annak érdekében, hogy a szervezet működésének hatékonysága ez által is növekedjék.

- 130 -



A legtöbb könyvet a német piacra és Oroszországba, ezen belül is Moszkvába szállítják, de Romániába és más térségekbe is szállítanak. A könyvkötészet bármilyen feladat házon belüli megoldására alkalmas, a speciális igények megvalósítására alvállalkozókkal kooperálunk. Nagyra becsülik a munkatársak lojalitását a céghez, és elvárják a szakma iránti alázatot. Több dinasztia is dolgozik a nyomdában. A hazai piacon versenyképes a vállalat, ugyanakkor szükség van az eszközpark fejlesztésére. A felsővezetés számít az emberek tenni akarására, meghallgatják a véleményüket, a kollektív bölcsességet hagyják kibontakozni. A cég vezetősége gondot fordít a szakmatörténeti emlékek megőrzésére is. A kiadók felé a kiváló minőség, a rövid határidő és a kedvező ár a legfontosabb követelmények, amelyeknek mindenkor meg kell felelni. Magyarország egyik vezető nyomdaipari vállalata többféle kötészeti technológiával rendelkezik, teljes körű nyomdai szolgáltatást nyújt, beleértve az integrált kép- és szövegfeldolgozás, egy és többszínes íves B1 és tekercses ofszet nyomtatást, amely mind szerepel a termék- és szolgáltatás palettán. Minőségbiztosítási rendszere rendelkezik az ISO 9002, ISO 9001:2000 minősítéssekkel. A vállalat szervezeti kultúrájának bemutatása „C” vállalat meghatározóan az „irányított rakéta” típusú kultúra jellemzőit hordozza magán, továbbá a család típusú kultúrák sajátosságai is érvényesülnek, kisebb mértékben. Az Eiffel torony és az inkubátor típusú kultúrák tulajdonságai nincsenek jelen a szervezetben.

43. ábra A „C” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

A vállalat tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása

- 131 -



A „C” vállalatnál az emberek fejében meglévő tudás egyre kevésbé papírformában, sokkal inkább elektronikus formában ölt testet. Az elektronikus forma komoly információtechnológiai hátteret igényel, amelyet a vállalat komoly számítógépparkkal elégít ki. A számítógépes hálózatot két tartományra osztották. Az egyik tartomány az irodai munkákra használt gépeket fogja össze, a másik tartomány azokat a munkaállomásokat tartalmazza, amelyek a nyomdai előkészítést szolgálják. A vállalat az utóbbi évtizedben gyakorlatilag kicserélte a gépparkját. Igazodtak a gazdasági-piaci körülményekhez, vagyis az elmúlt évtizedekben a nagy példányszámú, de kevés címszámú könyvek gyártására rendezkedtek be. A vállalat rendelkezik az alapvető technológiai eszközökkel, Internet, a vállalati Intranet és az adatbázis rendszer. A „C” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de átfogó stratégia kidolgozására még nem került sor. Tudásbázist kialakító tudásmenedzsment program bevezetése megtörtént. A szervezeti tudás és információ digitálisan rögzített formában létezik, amelyet egy adatbázisban tárolnak meghatározott elv és logika alapján, ahonnan több évre visszamenően lehet keresni. A tudáshoz való könnyű hozzáférés megkönnyíti a vállalat munkatársainak és ügyfeleinek a munkáját. Az információk keringése és folyamatosan frissen tartása elengedhetetlen feltétele a vállalat tudásalapú működéséhez. A weboldalukon létrehoztak egy Információs központot, amely tartalmaz minden olyan információt, ami megkönnyíti az együttműködést a vállalat és az ügyfelek között. A weboldalon keresztül az ügyfelek az üzletkötőkkel is felvehetik a kapcsolatot, amennyiben mégsem találnak rá a keresett információra. Szakmai közösségeket hoztak létre és a szervezeti egységek együttműködési hálózata is működik a vállalatnál. A tudásmenedzsment kezdeményezéseik között szerepel a benchmarking eszköz alkalmazása, és a formális információs csatornák kialakítása. A közeljövőben tervezik a tudásmenedzsment stratégia kidolgozását és tréningek bevezetését a tudásmegosztás ösztönzése érdekében. Mivel speciális területen végzik tevékenységüket, így a tapasztalt, magasan kvalifikált munkavállalók elvesztése érzékenyen érintené a vállalatot, éppen ezért fontos az általuk „őrzött” információk, tudás, tapasztalat rögzítése. A válaszadó megítélése szerint a bevezetett tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.4 „D” informatikai középvállalat esettanulmánya A vállalat általános ismertetése A „D” vállalat az Információtechnológia, kommunikáció, szórakoztatás iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele 1-5 milliárd Ft közé esik, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 100 alá esik. A vállalat kezdetben csak a számítástechnikai eszközök javításában gondolkodott. A kezdeti szakembergárdát mérnökökből toborozták. Az érték előállítás folyamatát a fejlesztés, a gyártás, majd a gyártási tapasztalat alapján a módosítás és ismét a fejlesztés jelentette. A helyzet azonban úgy alakult, hogy kizárólag az érték előállítással kezdtek foglalkozni gyártás nélkül. Amiben hittek, az csak a naprakész szakmai tudás volt.

- 132 -



Floppyegységek és winchesterek javításával kezdték, és napról napra újabb és újabb kihívásokkal kerültek szembe. Alapgondolatuk nagyon egyszerűnek tűnt: erősségeiket tovább kell fejleszteni, kudarcainkat túlélni. Lépésről-lépésre találták ki magunkat, és most is van elképzelésük a következő évekre. Mai tevékenységük az informatikai katasztrófák okozta károk csökkentése mellett (adatmentés) az informatikai katasztrófák megelőzésére összpontosít. A megelőzésre kidolgozott rendszer ma már több mint negyven önállóan is alkalmazható terméket foglal magában. Több mint 15 éve van jelen a hazai adatmentési és információbiztonsági piacon. Az elmúlt évek legnagyobb eredményének tekintik, hogy két saját tulajdonú leányvállalattal jelentek meg a nemzetközi színtéren, egyrészt Németországban, majd pedig Ausztriában. A szervezet kizárólagos erőforrása a szellemi tőke. Humánpolitikájuk alapja a személyes fejlődés, a munkatársak képességeinek és tudásának folyamatos fejlesztése, különféle szakmai továbbképzések és készségfejlesztő programok biztosítása és szervezése. Kiemelt jelentőségű a teljesítmény menedzsment működtetése az egyéni és a szervezeti eredményesség és fejlődés érdekében, valamint a speciális juttatások biztosítása. A „D” vállalat szervezeti kultúrájának bemutatása „D” vállalatra az „irányított rakéta” típusú kultúra a legjellemzőbb, megtalálható kis mértékben az inkubátor, nagyobb mértékben pedig a család típusú kultúrák jellemzői is. Az Eiffel torony típusú kultúrák sajátosságai nincsenek jelen a szervezetben.

44. ábra A „D” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

- 133 -



A „D” vállalat tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása A vállalat hitvallása szerint humán tőkébe történő befektetés az egyik legjobb befektetés. A tudás-intenzív iparágakban a versenyképesség fenntartásához és további versenyelőnyök megszerzéséhez elengedhetetlen a folyamatos fejlesztés, képzés, hiszen a megszerzett tudás elavulásának üteme egyre gyorsabban növekedik. Ezért a vállalat képzési lehetőségeket biztosít felsőfokú szakképesítés megszerzésére, nyelvi-, szakmai- és számítógépes tanfolyamokat, személyiségfejlesztő tréningeket finanszíroz, illetve a vezetők részére „coach” és mentor tréningeket szervez. A profiljába nem illő továbbtanulási elképzelés esetén előfordulhat, hogy a szervezet csak a költségek bizonyos részét vállalja át, de a szakmai képzések időben és költségekben is teljes mértékben támogatást élveznek. Számukra a legértékesebb erőforrás maga az ember. Munkatársaik tudásából, tapasztalataiból profitálnak. Költségeik legnagyobb részét az élőmunka képezi, így humánpolitikájukban kiemelt szerepet kap a munkatársak jóléte mellett a szellemi és testi egészségük karbantartása. Kultúrájára nem csak a szervezeten belüli közös kikapcsolódásra lehetőséget adó programok szervezése a jellemző, hanem egy családcentrikus szemlélet is. Évente több alkalommal szerveznek a munkatársak részére csapatépítő programokat is. Rendszeresen rendeznek fórumokat és összejöveteleket, amelyek a tudásmegosztó kultúra kialakítását célozzák. A szervezet rendelkezik az alapvető technológiai eszközökkel, sőt alkalmazzák az Extranetet és Groupware-t is. Hitvallásuk szerint magas teljesítményük, a változásokra való gyors reagálásuk és versenyképességük megtartása csak úgy érhető el, ha működésünk az egyén és a szervezet céljainak összhangjára épül. Online rendszert működtetnek az Interneten, amelynek segítségével ügyfeleik figyelemmel kísérhetik a szolgáltatásaik teljes folyamatát. Véleményük szerint az információ és a tudás alapvető erőforrás. Más szervezeti erőforrásokhoz (munkaerő, pénz) hasonlóan körültekintő tervezést, védelmet és irányítást igényel annak érdekében, hogy mindig a leghatékonyabban lehessen felhasználni a szervezet céljainak megvalósítására. Az informatikai rendszereknek a mindenkori követelményeket kielégítő, hatékony felhasználása, a szervezetek működésének és politikájának támogatása, valamint az informatika által kínált új lehetőségek kiaknázása változásokkal jár együtt. Ezek az adott szervezet egészére vagy jelentős részére hatással vannak. Emiatt szükséges e változásokat előre jelezni, tervezni és irányítani. A bizalmas információk lehalászásán fáradozó „szakemberek” rendkívül kifinomult eszközökkel igyekeznek kihasználni a munkatársak hiányos felhasználói ismereteit, jóhiszeműségét. Az adathalászat például egy ma már közismert módszer arra, hogy egy szervezet bizalmas adatait megszerezzék. A vállalat biztonsági képzései a tudásbeli hiányosságokat pótolják, ezáltal csökkentve a fenyegetettséget, amit felhasználóik, alkalmazottaik hiányos ismerete jelent vállalatunk számára. Számos eredményes projektjük bizonyítja, hogy a vállalatnál felhalmozott tudás és technológia mindenütt magas hozzáadott értékkel bír. Ennek megfelelően, komoly erőfeszítéseket tesznek a nagy mennyiségű tudás megtartására és alkalmazására. A vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de átfogó tudásmenedzsment stratégia kidolgozására még nem került sor. A szervezet rendkívül speciális tevékenységgel foglalkozik, és nagy jelentősége van, hogy megosszák egymással tudásukat, és kiépítsenek egy együttműködési rendszert.

- 134 -



Ennek érdekében egy tudásmegosztó kultúrát támogató program került kidolgozásra. Ismereteik, tudásuk tárolásának érdekében pedig egy tudásbázis kialakító programot vezettek be. Szakmai közösségek, tudásbázis, dokumentumtároló rendszer és kompetencia központ is működik a szervezetben. Tudásmenedzsment kezdeményezéseik egyik legfontosabb eleme a benchmarking, ennek segítségével határozták meg a telephelyet, amelyekben leányvállalatokat hoztak létre. Az ausztriai telephely kiválasztási projekt lebonyolításával egy egyetemi tudásközpontot bíztak meg. A csapattagoknak lehetőségük volt csoportos, másodlagos, interneten keresztüli kutatásra. Tervezik tudásmenedzsment stratégia kialakítását, a „legjobb gyakorlatok” megosztását, tudásközpontok meghatározását, és tudásbázis létrehozását. A válaszadó megítélése szerint a bevezetett tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.5 „E” államigazgatási szervezet esettanulmánya A szervezet általános ismertetése Az „E” szervezet az Államigazgatás és oktatás iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele 100-500 millió Ft között található, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 100 alá esik. Az „E” szervezet közhasznú társaságként működik, döntés-előkészítő valamint a végrehajtással összefüggő feladatokat lát el, emellett jelentős szerepet vállal a regionális „Jövőkép” alakításában, és céljának tartja, hogy minél több szereplőt vonjon be a közös gondolkodásba és munkába. Széleskörű együttműködési kapcsolatokat alakított ki regionális, országos és nemzetközi szervezetekkel, számos újító kezdeményezést indít, stratégiai megközelítést alkalmaz, programdokumentum elkészítését koordinálja, továbbá pályázati forrásokat menedzsel. A hálózatelvű működés, valamint a feladatok végrehajtásában is gyakorolt nyitott partnerségi gyakorlat teszi lehetővé, hogy az „E” szervezet munkájában számos régióbéli szervezet támogató közreműködésére támaszkodhat. Tevékenységei sokrétűek, részt vesz az alapító munkaszervezetének titkársági és adminisztratív típusú feladatainak ellátásában, valamint döntés-előkészítési, végrehajtási feladatokban, ideértve a szakértői ülésekkel és munkacsoportok működtetésével kapcsolatos előkészítő munkát és adminisztrációt. Feladata a régióban érintett szereplők együttműködésének elősegítése, a közös érdekek és feladatok feltárása. Támogatást nyújt a régió intézményrendszereinek kialakításához, annak fejlesztéséhez, valamint hozzájárul a különböző feladatokat ellátó szervezetek munkájának összehangolásához. Regionális programok készítésével kapcsolatos koordinációs munkákat lát el, és biztosítja a program országos, regionális, megyei és kistérségi kapcsolatait. Közreműködik a regionális programok pénzügyi megalapozásában, a régió fejlesztésére irányuló hazai és nemzetközi erőforrások koncentrálásában, befektetések területi hatékonyságának fokozásában. Koordinálja és ellátja a régiót érintő európai uniós támogatási programokat, valamint hazai támogatási forrásokhoz kapcsolódó programozási és végrehajtási feladatait. A szervezet tevékenységi területei a programvégrehajtás, a stratégiai tervezés, a projektfejlesztés, országos hálózat felállítása és működtetése, regionális koordináció, regionális marketing, nemzetközi kapcsolatok, szervezeti együttműködések elősegítése, regionális klaszter szerveződések létrehozásában való közreműködés, regionális innováció.

- 135 -



A szervezet tevékenysége partneri kapcsolatain keresztül hatással van a régió lakosságának életére, a regionális fejlesztésben résztvevő vagy érdekelt szakmai szervezetek tevékenységére, a helyi települési, kistérségi és megyei szintű döntéshozó szervezetek működésére, a régió üzleti szereplőinek tevékenységére, az országos és nemzetközi döntéshozó szervek munkájára. Jelentős szerepe van régióbeli és országos együttműködési hálózatok kialakulásában, mint pl.: határon átnyúló nemzetközi hálózatok, magyar régiók együttműködési hálózata, régión belüli többszörös partner-szervezeti hálózatok (ágazati szervezetek, kistérségek, szakmai munkacsoportok), gazdaságfejlesztési szervezetek regionális hálózata. Az „E” szervezet szervezeti kultúrájának bemutatása Az „E” szervezet 100%-ban az „irányított rakéta” típusú kultúra jellemzőit hordozza magán, kizárva minden további típus jellemzőit, sem az inkubátor, sem a család, sem pedig az Eiffel torony kultúrák tulajdonságai nem érvényesülnek.

45. ábra Az „E” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

Az „E” szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása Az „E” szervezet stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de átfogó tudásmenedzsment stratégia kidolgozása még nem történt meg. Néhány éve bevezettek egy centralizált dokumentummenedzsment és iktatási rendszert, amely Internetes környezetben működik. A rendszer alapjául szolgál a tudásmegosztást és hozzáférést támogató tudásmenedzsment program kiépítésének. Tudásmenedzsmenttel kapcsolatos feladataik között szerepel a régió tudásbázisának fejlesztése, a tudás terjedésének ösztönzése, továbbá kistérségi szereplők szakmai és gyakorlati tudásának bővítése.

- 136 -



Részben közvetlenül a tanácsadók tájékoztatták a kistérségi szereplőket az aktuális információkról, részben a szervezet által szervezett képzések adtak lehetőséget a kistérségi polgármesterek munkaszervezeti munkatársak tudásának bővítésére. Intézkedéseik között szerepel olyan, kiemelt regionális hatású konstrukciók nevesítése, amelyek megvalósítása központi intézkedés keretében történik. Ilyen a lisszaboni célokhoz igazodóan a tudásalapú információs gazdaság fejlesztése, valamint a jelenleg is már futó hatékony innovatív partnerségi projekt továbbfejlesztése illetve kiterjesztése. A szervezet egy Egyetemmel közösen részt vesz egy Tudásközpont megvalósításában. Egy speciális projekt keretében regionális „workshop”-ot szerveztek, amelynek célja a klaszter specifikus célok és stratégiai prioritások meghatározása volt, míg második alkalommal e célokhoz rendelt indikátorok és sikertényezők meghatározása történt meg. A projekt keretében szellemi tőke jelentés elkészítése volt a feladat, amely lehetővé tette, a hálózatban meglévő tudásállomány feltérképezését, valamint mérhetővé tette a klaszter szellemi teljesítményének mérését. A felmérés elektronikus kérdőívekkel történt, a kérdésekkel a meglévő tudást próbálták feltárni különböző szempontok alapján. Szakmai fórumokat szerveznek, amelyek a képzéseken megszerzett elméleti készségekre alapozva lehetőséget adtak, hogy a gyakorlatban is kialakuljanak a regionális hálózatok és a régió jövőjét biztosító partnerség. Az „E” szervezet munkája során nagy hangsúlyt fektetett a partnerségre, a közvetlen kapcsolatokra. A tanácsadás formáját az igényeknek megfelelően alakították ki, a személyre/szervezetre szabott tanácsadás és információszolgáltatás mellett konzultációs lehetőségeket biztosítanak, információs napokat szerveznek. Regionális területfejlesztési dokumentumrendszer nyilvántartását, regionális elektronikus dokumentumtárat létesítettek. A szervezet számára kiemelt jelentőségű az együttműködés, a koordináció, valamint az információkhoz való gyors, hatékony hozzáférés. A hatékony projektmegvalósítás szintén igényli a dokumentumokhoz tértől, időtől független hozzáférését. A formális információs csatornák kialakítása megtörtént, a tudásmenedzsment stratégia bevezetését, a „best practice” megosztását és a szakmai közösségek kiépítését tervezik. A szervezet az Interneten és a vállalati Intraneten kívül, a már fent említett dokumentum megosztó rendszert alkalmazza a mindennapi munka során. A munkatársak több megyében dolgozhatnak együtt ugyanazon projekten, akár egy időben is a rendszer segítségével, amely nagymértékben megkönnyíti feladataik elvégzését. A szervezet az iktatás mellett a szervezeten belüli, és a partnerekkel folytatott kommunikációhoz is hatékonyan használja a rendszert. Külső partnereinek széleskörű hozzáférést biztosít a szükséges dokumentumokhoz szigorúan lehatárolt jogosultságok mellett, elősegítve és hatékonyabbá téve az együttműködést és a kommunikációt. A válaszadó megítélése szerint a bevezetett tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.6 „F” energetikai kisvállalkozás esettanulmánya A vállalkozás általános ismertetése Az „F” vállalkozás az Energiaforrások és természeti erőforrások iparági szegmensben végzi tevékenységét, éves bruttó árbevétele 100-500 millió Ft között található, a teljes foglalkoztatású munkatársak száma 100 alá esik.

- 137 -



A vállalkozás a hulladékok káros hatásai elleni környezetvédelemmel, vízminőség védelemmel, talajvédelemmel, szennyvíz- és hulladékkezeléssel, a természetvédelemmel kapcsolatos tevékenységekkel foglakozik. A feladatai közé tartozik a víz keretirányelv végrehajtásának elősegítése, kohéziós alaptámogatás kérelméhez előzetes megvalósíthatósági tanulmány készítése, projekt menedzsment, vízminőség szabályozási hatásvizsgálat készítése, erőművek vízi környezetének vizsgálata, környezetvédelmi auditálás, beruházás előkészítés, környezeti hatásvizsgálat elkészítése és Környezeti Irányítási Rendszer (KIR) bevezetése. A vállalkozás több mint 15 éve végez szakértői tevékenységet a vízgazdálkodás és a környezetvédelem területén. Fennállása alatt megbecsülést szerzett az önkormányzatok, a minisztériumok és az iparvállalatokkal való együttműködés területén. Tevékenysége során gyakran összekötő szerepet játszott a vitás felek érdekegyeztetésében. E területen végzett tapasztalatait kívánja felhasználni a közvetítői szolgáltatás során. A vállalkozás szervezeti kultúrájának bemutatása Az „F” vállalkozásra a nagymértékű „irányított rakéta” típusú kultúra a jellemző, továbbá az inkubátor típusú kultúrák jellemzői is érvényesülnek, de csak kismértékben. Az Eiffel torony típusú kultúrák tulajdonságai nincsenek jelen a szervezetben.

46. ábra Az „F” vállalat szervezeti kultúrája Forrás: Kovács, 2006

A vállalkozás tudásmenedzsment-gyakorlatának bemutatása A vállalkozás történetének egyik legfőbb sajátossága az, hogy az ügyvezető igazgató éveken át egyszemélyes, illetve családi vállalkozásként működtette a céget. Tapasztalataira építve, a saját maga által megszerzett tudást kamatoztatta, fejlesztette, és adta át később a munkatársaknak. Ez nem nevezhető tudatos tevékenységnek, hiszen a piacon való megmaradás, a túlélés eszközeként szolgált.

- 138 -



A dolgozói létszám emelésével elkerülhetetlenné vált munkavégzés során megszerzett tudást továbbítani, így belső indíttatásból adódó kezdeményezés indult meg. A munkatársak egymás iránti bizalma szolgáltatja a tudás megosztásának alapját. Az elmúlt években egyre jobban érezhető a csapatszellem megjelenése, a szakmai közösségek összetartása. A vállalkozás stratégiai eszköznek tekinti tehát a tudást, sőt, átfogó tudásmenedzsment stratégiával is rendelkezik, amely a vállalati stratégia része. Tudásbázist kialakító tudásmenedzsment program kiépítése folyamatban van. Szakmai közösségek, dokumentumtároló rendszer, tudásbázis, információ központ és szervezeti egységek együttműködési hálózata is működik a szervezetben. A vezetőség igyekezett kialakítani a formális információs csatornákat, támogatni a szakmai közösségeket és tudásbázis kialakítását. A tudásmegosztást az ügyfélkörről nyilvántartott adatok bővítésére és regisztrálására is alkalmazzák. Intranetet és az adatbázisokat alkalmaznak, és előszeretettel fordulnak munkatársaikhoz információért, hiszen sok esetben speciális tudásról van szó. Eleinte informális, baráti jellegű közösségek jöttek létre, amelyek segítették egymást, majd később, amikor tudatosult, hogy a tudásmegosztás megkönnyíti a munkájukat, szakmai közösségeket alkottak a vezetőség támogatásával. A szakmai közösségek elnyerték a felettesek elismerését és szoros személyes kapcsolatok is kialakultak. A vállalkozás fejlett információtechnológiai hálózattal rendelkezik. A vezetőség hálózatba csatlakoztatható laptopokon dolgozik, amelynek hordozhatósága biztosítja számukra a munkavégzés lehetőségét bárhol. A szervezet valamennyi alapvető technológiai eszközt a munkatársak rendelkezésére bocsátja, sőt a dokumentum megosztó rendszert és a groupware-t is bevezették már, a döntéstámogató rendszer kialakítását pedig tervezik. A tudásmenedzsment kezdeményezések széles skáláját alkalmazzák, megvalósult a tudásmenedzsment tréning és tudatosítás, kialakították a formális információs csatornákat, meghatároztak tudásközpontokat. A jövőben tervezik a benchmarking eszközök alkalmazását és a „best practice” megosztását. A vezetőség elkötelezett a tudásmenedzsmenttel kapcsolatosan, nem zárkóznak el az új ötletek felől, sőt reagálnak a különböző találékony feladat és problémamegoldásokra. Úgy látják, hogy a munkatársak többsége hajlandó megosztani tudását. Igyekeznek tájékoztatni a munkatársakat a tudásmenedzsment program előnyeiről. Különböző juttatásokon keresztül motiválja a dolgozókat a részvételre, igyekszik azonban elkerülni a versenyeztetést, kihangsúlyozni a csoportok szerepét. A tudásmenedzsment program hozzájárul a munkatársak képességének a fejlődéséhez. A szakmai közösségek létrejötte jó példa erre, ahol mód nyílik a tapasztalatok és szaktudás megosztására. A válaszadó megítélése szerint a bevezetett tudásmenedzsment program sikeres.

6.1.7 Az irányított rakétájú szervezetek esettanulmányainak értékelése A megvizsgált „irányított rakéta” típusú, projekt-orientált szervezeti kultúra dominanciával rendelkező szervezeteknél az Eiffel torony - szerep-orientált kultúratípus tulajdonságai egyáltalán nem jelennek meg.

- 139 -



Szervezet

Szervezeti kultúra értékek Inkubátor


Család

Eiffel torony

„A”

0

53

47

0

„B”

14

68

18

0

„C”

0

75

25

0

„D”

11

58

31

0

„E”

0

100

0

0

„F”

17

83

0

0

38. táblázat Az „A-F” vállalatok szervezeti kultúrájára vonatkozó értékek Forrás: Kovács, 2006

A megvizsgált szervezetek különböző iparágak képviselői, eltérő tevékenységi körrel rendelkeznek, közöttük semmilyen egyéb kapcsolat nincs. Méretüket, árbevételüket és a foglalkoztatottak létszámát tekintve szintén eltérőek. A vizsgálatban szerepelnek 10 Milliárd Ft feletti árbevételt realizáló nagyvállalatok, 1 és 5 Milliárd Ft közötti árbevétellel rendelkező középvállalatok és 100 és 500 Millió Ft árbevételű kisvállalkozás is. Területi elhelyezkedésüket tekintve négy a fővárosban található, két szervezet pedig vidéken végzi tevékenységét. Az esettanulmányok kielemzése után, a vizsgálatban részt vett személyek véleménye, az interjúk során elhangzottak és az empirikus felmérés eredményei alapján megállapítom, hogy valamennyi „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezet esetében a tudásmenedzsment programok alkalmazása sikeresnek nevezhető. Az alábbiakban ismertetem az „irányított rakéta” típusú kultúrának a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát befolyásoló sajátosságait. Szakmai közösségek létrehozása „A szakmai közösség három alapvető építőelem egyedülálló kombinációja: az adott szakterületre vonatkozó tudás, mely a kérdések egy adott körét határozza meg; azon emberek közössége, akik ezt a szakterületet művelik és a közös gyakorlat, melyet annak érdekében fejlesztenek ki, hogy a szakterületükön hatékonyak legyenek.” 29 Az „irányított rakéta” kultúrákban speciális feladatok köré alakuló, közös cél alapú rendszerben történik a munkavégzés, amelyre szakmai közösségeket is alkalmaznak. A három alapvető építőelem integrálásával a szakmai közösségek jelentős támogatást nyújtanak a tudásmenedzsment-gyakorlat sikeres megvalósításához. A közösség tagjai kölcsönös tiszteletet és bizalmat táplálnak egymás iránt, ennek következtében megosztják egymással az ötleteket, eszközöket, információkat, stílusokat és dokumentumokat. A közösség specifikus tudással rendelkezik, amely közösen fejlesztenek, és karban tartanak. 29

Wenger et al., 2002:27

- 140 -



Tudásmegosztás A szakmai közösségekhez szorosan kapcsolódik a tudásmegosztásra való képesség, amely az „irányított rakéta” kultúra egyik alapvető jellemvonása. A szervezeti tudásmegosztás alapvetően két fajta lehet: spontán és kikényszerített tudásmegosztás (Kautz/Thanning, 2001). Az „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek esetében spontán tudásmegosztásról beszélhetünk. A spontán tudásmegosztás kényszer nélkül történik meg, a team tagok, illetve a munkatársak önként osztják meg tudásukat kollégáikkal, és önként bocsátják a vállalat rendelkezésére azt. Ehhez magas fokú tudás alapú szemlélet elérése szükséges a vállalat alkalmazottai részéről, amelynek egy támogató vállalati kultúra megléte a feltétele. Ezzel szemben a kikényszerített szervezeti tudásmegosztás esetén a vállalatvezetés valamilyen motivációs rendszer vagy adminisztrációs szabályozás segítségével a munkatársait rákényszeríti arra, hogy azok az üzleti folyamatok meghatározott szakaszaiban olyan információkat és tudáselemeket osszanak meg a vállalattal, amelyek fontosak a sikeres vállalatvezetéshez, de ezt egyébként önként nem tennék meg. Motiváció Az „irányított rakéta” kultúrában a munkatársak a kiemelt pozícióra, előléptetésre, jutalmakra jogosultak, abban az esetben, ha hozzájárulnak a kitűzött cél eléréséhez. A tudásmegosztás motivációs tényezői: a reciprocitás, a hírnév és az altruizmus (Davenport/Prusak, 2001).

Reciprocitás: a tudást átadó idő és energiát áldoz arra, hogy eredményesen ossza meg tudását, ha azt reméli, hogy ha a munkatárs rendelkezik olyan ismeretekkel, amelyekre a jövőben szükség lehet. Hírnév: a tudást átadó azt szeretné, ha mások értékes szaktudással rendelkező, nagy tudású emberként ismernék („guru”-nak tekintenék). Altruizmus: egy szakmai szeretet, amely a vállalat érdekeinek maximális szolgálatán vagy a másik segítésének természetes vágyán alapulhat. Bizalom

Az „irányított rakéta” típusú kultúrával rendelkező szervezetben a munkatársak egyenlő, vagy közel azonos szinten helyezkednek el, személyes kapcsolatban vannak, amely a kölcsönös bizalomra épül. A bizalom a tudásmegosztás alapja, amelyet gyakran csak a fizikai kapcsolatfelvétel teremthet meg. Felfogható úgy, mint egy érzelmi alapú elfogadása egy ember vagy tárgy megbízhatóságának a múltban tanúsított, a jelenbeli és a remélt jövőbeli viselkedésére vonatkozóan. A bizalom teremti meg a team tagok kapcsolatának elsődleges alapját, és így elengedhetetlen feltétele annak, hogy az emberek megosszák ötleteiket, információikat és tudásukat. A tudásmegosztás megfelelő működéséhez a bizalmat három módon tudják tovább építeni (Davenport/Prusak, 2001):

- 141 -



A bizalom láthatósága: a munkatársaknak látniuk kell, hogy a tudásmegosztást érdemnek tekintik a vezetők. A bizalom jelenléte: ha a munkatársak között van olyan, aki megbízhatatlan, akkor nem lesz hatékony a tudásmegosztás. A megbízhatóság felső szinten való érvényesülése: a bizalom a szervezeten belül a felülről lefelé történő irányban mozog. A szervezetben a normákat jelentős mértékben befolyásolja a felsővezetés példamutatás. Ösztönzésmenedzsment

Az „irányított rakéta” kultúrára jellemző, hogy a szervezet munkatársaival szemben támasztott alapvető kritérium a teljesítmény. A teljesítménynövelést az ösztönzésmenedzsment rendszeren keresztül lehet megvalósítani. Az ösztönzésmenedzsment alkotóelemei az ösztönzési politika, az ösztönzési stratégia és az ösztönzési gyakorlat. Az ösztönzésmenedzsment támogatja az üzleti célok megvalósulását, a szükséges munkaerő megszerzését és megtartását, a munkaidő kihasználását ezáltal a hatékonyság fejlesztését, a tudás és képességek fejlesztését, a szakmai előmenetelt és a rugalmas alkalmazás lehetőségét. Az ösztönzési rendszer három alapelemre bontható. Egyik oldala ún. feltételrendszer, amelyik a munkavállalókkal szemben támasztandó követelményeket fogalmazza meg (munkaköri követelmények, normák, egyedi előírások, feladatok, stb.). A másik oldala az ellenszolgáltatás, a juttatási, fizetési rendszer, amelyik a feltételek teljesítése esetén megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezést, azok különböző formáit tartalmazza. Az ösztönzés eszközei három szempont szerint vizsgálhatók. Egyrészt vannak az anyagi - nem anyagi ösztönzők, másrészt az egyéni csoportos ösztönzők, harmadrészt pedig az input-output jellegű ösztönzők (Gyökér, 2007). Az „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek esetében a teljesítményhez kapcsolódó ösztönzésnek kiemelt jelentősége van. Az anyagi ellentételezésen belül a teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez, vagy ezek valamilyen kombinációjához köti. Céljai közé tartozik a szervezeti teljesítmény fokozása, és ennek érdekében a munkaerő motiválása, az elkötelezettség növelése, a teljesítményorientált szervezeti kultúrát és értékrend megerősítése vagy megteremtése. Emberi erőforrás fejlesztés és karriermenedzsment A szervezetek sikeres és hatékony működése érdekében folyamatosan kell a munkaerőt képezni és fejleszteni. (Beardwell/Holden, 1994). „Az emberi erőforrás fejlesztés tanulási, fejlesztési lehetőségek biztosítása, tréning beavatkozások és tervek készítése, lebonyolítása és a tréning programok értékelése. Alapvetően stratégiai folyamat, amely az üzleti és egyéni szükségletek elérését egyaránt szolgálja” 30 Az „irányított rakéta” kultúrájú szervezetben a team tagok szakmai előmenetele és fejlesztése elsődleges feladat.

30

Armstrong, 1999:479

- 142 -



Az emberi erőforrás fejlesztés négyféle tevékenységen keresztül valósítható meg: tanulás, oktatás, fejlesztés és tréning. A szellemi tőke megújítását célzó intézkedéseket nem csak a piaci változások indítják meg, hanem fontosak a munkatársak igényei és elvárásai, hiszen megfelelő személyzetfejlesztési módszer kiválasztásával nagyobb lehet a motiváció. Egy teljes körű emberi erőforrás fejlesztési rendszer eleme a karriermenedzsment, amely magába foglalja a karriertervezést és a munkaerő utánpótlásának biztosítását. A karriertervezés során ezért a szervezeti törekvések és az egyéni célok összehangolásán van a hangsúly, csak a kettő egyeztetése hozhatja meg a kívánt eredményt (Armstrong, 1999). Az egyéni karriermenedzsment esetében az egyének irányítják és szervezik karrierjüket teljes életpályájuk alatt. Önálló döntéseket hoznak a szakképzettségre, foglalkozásra, munkahelyre, stb. vonatkozóan. A szervezeti karriermenedzsment során a személyzet munkahelyi életpályájának (a belépéstől a kilépésig) nyomon követése, a szervezeti célokkal való azonosulás feltételeinek a megteremtése és támogatása, a munkaerő képességeinek és készségeinek a fejlesztése szerepel a középpontban. A folyamat lefedi a szakszerű felvételt és a folyamatos teljesítményértékelési rendszer működtetését (Koncz, 2004).

6.2 A család és az Eiffel torony kultúrájú szervezetek vizsgálata A tudásmenedzsment programok alkalmazása és a szervezeti kultúra típus összehasonlításának vizsgálata a domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek elemzésére fókuszált, ugyanakkor az elemzés alapjául szolgáló kultúra kutatás és a hazai tudásmenedzsment felmérés összevetésével a huszonegy elemű mintahalmazban nyolc szervezet található, amelyben a család vagy az Eiffel torony típusú szervezeti kultúra típus a meghatározó; hat esetben a család típusú, két esetben pedig az Eiffel torony típusú értékek a meghatározóak. A huszonegy szervezet között nem szerepel olyan, amelyiknek a kultúrája meghatározó mértékben az inkubátor típus jellemzőit hordozná magán. A fennmaradó hét szervezet esetében nem jelentkezik egyik szervezeti kultúra típus dominanciája sem.

Nemzeti kultúrakutatás 2005/2006 501 elemű minta 21 elemű minta 8 elemű minta „inkubátor, család, Eiffel torony”

TM felmérés 2005/2006 130 elemű minta

47. ábra A tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra kutatások mintájának összevetése

- 143 -



A nyolc szervezet esettanulmányának elkészítése már nem képezi az értekezésem részét, csupán néhány megállapítást tennék, amelyeket vállalati dokumentációkból, egyéb információkból és a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményei alapján fogalmazok meg. A célom az, hogy a rendelkezésre álló információk alapján megvizsgáljam, hogy a család és Eiffel torony típusok esetében szintén sikeres-e a tudásmenedzsment programok alkalmazása. Véleményem szerint a tudásmenedzsment program sikerességéhez a hatalom és a szerepkultúra hierarchikus szervezeti felépítése nem kedvez, hiszen a szervezeten belüli hatékony tudásáramlás nehezen valósítható meg. Napjainkban nem azok tudnak érvényesülni, akik bizonyos tudás birtokában vannak, hanem azok, akik gyorsan és hatékonyan fejlesztik tovább a saját és mások tudását. Ha tehát a szervezeti és a tudás hierarchia nem egyeztethető össze, akkor olyan konfliktushelyzet alakulhat ki, amelyet a vezetés nem visel el és a tudásmenedzsment sikerességét hátráltatja. A kreativitás és önállóság visszatartása nehezíti a tudásmenedzsment programok alkalmazásának sikerét, hiszen ha a vezető utasításai szerint kell eljárni, annak ötleteit kell megvalósítani, akkor fennáll a veszélye, hogy a hatékonyságot javító megoldások háttérbe szorulnak.

Szervezet

Szervezeti kultúra értékek Inkubátor


Család

Eiffel torony

„G”

0

13

71

15

„H”

0

0

82

18

„I”

12

12

63

13

„J”

21

22

57

0

„K”

11

23

15

51

„L”

21

22

57

0

„M”

0

25

17

58

„N”

0

0

54

46

39. táblázat A „G-N” vállalatok szervezeti kultúrájára vonatkozó információk Forrás: Kovács, 2006 31

A szervezetek árbevétel szerinti besorolását követően megállapítható, hogy több csoport is képviselteti magát a mintában, a 100 Millió Ft alatti árbevétellel rendelkezőtől a 10 Milliárd Ft feletti árbevételt realizáló szervezetekig. Az iparági megoszlás tekintetében szintén több típus megtalálható. A mintában szerepelnek vállalatok az ipari termékek, az energiaforrások és természeti erőforrások, az információtechnológia és a pénzügyi szolgáltatások szektorból is, sőt, még az államigazgatás is jelen van a megvizsgált szervezetek között.

31

A „G-N” vállalatok szervezeti kultúrájának Trompenaars-féle ábrázolása megtalálható a 10. mellékletben.

- 144 -



Szervezet

Árbevétel

Iparág

„G”

500 Millió – 1 Milliárd Ft

Ipari termékek

„H”

1 - 5 Milliárd Ft

Energiaforrások és természeti erőforrások

„I”


Ipari termékek

„J”


Információtechnológia

„K”


Pénzügyi szolgáltatások

„L”


Államigazgatás

„M”

1 - 5 Milliárd Ft

Utazás és szállítás

„N”

5 – 10 Milliárd Ft

Pénzügyi szolgáltatások

40. táblázat A megvizsgált szervezetek árbevétel és iparág szerinti besorolása

A „G” vállalat képviselője szerint a szervezet nem tekinti stratégiai eszköznek a tudást, átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkeznek. Nincs információja tudásmenedzsment programról, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja. A „H” vállalat átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Nincs tudásmenedzsment programjuk, nem is tervezik a bevezetését, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja. Az „I” vállalat stratégiai eszköznek tekinti ugyan a tudást, de átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Nincs információja tudásmenedzsment programról, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja. A „J” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, ugyanakkor átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Tudásmenedzsment program kialakítása folyamatban van, kétféle program típust vezetnek be, egyrészt a tudásbázis kialakító-, másrészt pedig a tudásmegosztást és -hozzáférést javító programot. A válaszadó megítélése szerint a szervezeténél a tudásmenedzsment program kevésbé sikeres, sok lehetőség még kihasználatlan. A „K” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Nincs tudásmenedzsment program, és nem is terveznek ilyen jellegű fejlesztést, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja.

- 145 -



Az „L” szervezet nem tekinti stratégiai eszköznek a tudást, és átfogó tudásmenedzsment stratégiával sem rendelkezik. Nincs tudásmenedzsment program, és nem is terveznek ilyen jellegű fejlesztést, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja. Az „M” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Tudásmenedzsment program kialakítása folyamatban van, ugyanakkor program típusokat nem nevezett meg. A válaszadó megítélése szerint a szervezeténél a tudásmenedzsment program kevésbé sikeres, sok lehetőség még kihasználatlan. Az „N” vállalat stratégiai eszköznek tekinti a tudást, ugyanakkor átfogó tudásmenedzsment stratégiával nem rendelkezik. Nincs információja tudásmenedzsment programról, így program típusokat sem nevezett meg. A felmérés résztvevője nem adott választ a tudásmenedzsment program sikerességének megítélésére vonatkozóan feltett kérdésre, hiszen nincs a szervezetnek tudásmenedzsment programja. A vállalati dokumentációk, egyéb információk és a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés kérdőívére adott válaszok alapján megállapítom, hogy egyik szervezet sem rendelkezik átfogó tudásmenedzsment stratégiával, hat szervezet esetében egyáltalán nincs tudásmenedzsment program, vagy a programról a válaszadónak nincs információja. Mindössze két szervezet képviselője állítja, hogy a szervezeténél folyamatban van tudásmenedzsment program kialakítása. A tudásmenedzsment programok sikerességére vonatkozó konkrét kérdésre hat szervezet képviselője nem adott választ, hiszen egyáltalán nincs tudásmenedzsment program a szervezetnél, kettő résztvevő pedig a szervezetnél kialakítás alatt álló tudásmenedzsment programot kevésbé sikeresnek ítélte meg. Feltételezésem beigazolódott, a megvizsgált esetek alapján arra lehet következtetni, hogy a szerep-orientált - Eiffeltorony és a hatalom-orientált - család kultúratípusok sajátosságai esetleg kevésbé támogatják a tudásmenedzsment programok sikeres alkalmazását.

- 146 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Kutatási eredmények és következtetések

7. Kutatási eredmények és következtetések 7.1 Hipotézisek ellenőrzése 1. Hipotézis Egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata determináns faktorok segítségével jellemezhető, amelyekből egy folytonos érettségi modell vázolható fel. A tudásmenedzsment faktorokból megállapítható továbbá, a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje. A keresztkorreláció elemzés során megállapítottam, hogy a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatában végzett tevékenységei, vagyis a saját elnevezésemben, a tudásmenedzsment-elemek között sok esetben szignifikáns korreláció mutatható ki. Ennek következtében faktoranalízis segítségével elvégeztem a faktorok beazonosítását. Az elemzés eredményeként, a harminckét tudásmenedzsment-elemet hét faktorba soroltam. A hét determináns faktor meghatározza egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát. A faktorok sugárdiagrammal történő ábrázolása adja a „Tudásmenedzsment-profilt”. A tudásmenedzsment-faktorok súlyozás nélküli számtani átlagából származtatom a „Tudásmenedzsment-index” értéket. Súlyozásra véleményem szerint nem volt szükség, mert egy szervezetnél más és más terület kerülhet előtérbe, nem lehet egyértelműen meghatározni, hogy melyik terület fontosabb a másiknál. A mutatószám leírja egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatnak fejlettségi szintjét, továbbá összehasonlíthatóvá teszi a felmérés adatbázisában szereplő szervezeteket, hiszen, mindegyik minta vagy mintacsoport esetén generálható egy saját index érték. Az elemzések a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés adatbázisára érvényesek. Bizonyítást nyert megállapítások:

Egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata determináns faktorok segítségével jellemezhető. Æ Hét determináns faktor: a tudatosság, a rögzítés, a megosztás, a technológia, az információ, a közösség és az infrastruktúra.

A tudásmenedzsment-faktorok felhasználásával egy folytonos érettségi modell vázolható fel. Æ „Tudásmenedzsment-profil”: a hét faktor sugárdiagrammal történő grafikus ábrázolása.

A tudásmenedzsment faktorokból megállapítható a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje. Æ „Tudásmenedzsmentindex”: a tudásmenedzsment-faktorok súlyozás nélküli számtani átlaga; mutatószám, amely összehasonlíthatóvá teszi a felmérés adatbázisában szereplő szervezeteket.

- 147 -



2. Hipotézis A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményeinek elemzésével bebizonyítható, hogy a felmérés adatbázisában szereplő szervezetek esetében a tudásmenedzsment fejlettségi szintje szorosan összefügg a szervezet méretével. A tudásmenedzsment-elemek előfordulási gyakorisága, valamint az árbevétel nagysága és a teljes munkaidőben foglalkoztatottak létszáma közötti kapcsolat vizsgálatára elvégeztem egy korrelációanalízist, amelynek alapja a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés teljes adatbázisa volt. A vizsgálat eredményeként szinte valamennyi tudásmenedzsment-elem esetében pozitív szignifikáns korrelációértékek adódtak, vagyis a szervezet méretének – az árbevételnek és a foglalkoztatottak létszámának – növekedésével a tudásmenedzsment-elemek előfordulásának a gyakorisága nagyobb. Elvégeztem az elemzést a Tudásmenedzsment-index esetében is. A Tudásmenedzsment-index és a szervezet mérete közötti korrelációelemzés során mind az árbevétel, mind pedig a foglalkoztatottak létszáma esetén szignifikáns korrelációt tapasztaltam. Az árbevétel esetében magasabb szintű korreláció jelentkezett, ezért a szervezeti méret jellemzésére vonatkozó elemzéseket az árbevétel segítségével végeztem. A tudásmenedzsment faktorok és a szervezet éves árbevételének korrelációanalízise eredményeként négy faktor - a rögzítés, a megosztás, az információ és az infrastruktúra esetében 0,01 szinten szignifikáns korrelációt mutattam ki. Ezután elvégeztem a szoros összefüggést mutató tudásmenedzsment-faktorok elemzését és összehasonlítását az egyes szervezetcsoportok vonatkozásában. Egységes tendenciát nem tudtam megállapítani a megvizsgált faktorok vonatkozásában, az azonban látható, hogy az alacsonyabb árbevétellel rendelkező szervezetcsoportokra alacsonyabb (átlag alatti), míg a magasabb árbevétellel rendelkező szervezetcsoportokra magasabb (átlag feletti) faktorértékek jellemzők. Végül a szervezetcsoportok Tudásmenedzsment-index értékei és az árbevétel vonatkozásában végeztem korrelációanalízist, amelynek eredménye alapján megállapítottam, hogy a nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetek átlagos Tudásmenedzsment-indexének értéke magasabb. Az 1 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetek átlag feletti az 1 Milliárd Ft-nál kevesebb árbevétellel rendelkezők átlag alatti Tudásmenedzsment-index értékkel rendelkeznek. Bizonyítást nyert megállapítások:

A felmérés adatbázisában szereplő szervezetek esetében a tudásmenedzsmentgyakorlat fejlettségi szintje összefügg a szervezet méretével. Æ Szignifikáns korreláció: 0,01 szinten szignifikáns korreláció a Tudásmenedzsment-index és mind az éves árbevétel, mind a foglalkoztatottak létszáma között. Æ Minél nagyobb a szervezetcsoportok éves árbevétele, annál nagyobb a Tudásmenedzsment-index értéke.

- 148 -



3. Hipotézis Feltételezhető, hogy a domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek sikeresen alkalmaznak tudásmenedzsment programokat. A hipotézis alátámasztását esettanulmány módszerrel végeztem el. Lefolytattam hat interjút azon szervezetek munkatársaival, akik részt vettek mind a primer („Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006”), mind pedig a szekunder (Magyar nemzeti kultúra 2005) kutatásban. Megvizsgáltam a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményeit, részletesen elemezve a kérdőív releváns kérdéseire adott válaszokat, áttanulmányoztam a helyszíni szemle során összegyűjtött szervezeti dokumentációkat, valamint letöltöttem az Internetről egyéb, a szervezet minél alaposabb szemléltetését alátámasztó információkat. Az esettanulmányok kielemzése, a vizsgálatban részt vett személyek véleménye, az interjúk során elhangzottak és az empirikus felmérés eredményei alapján megállapítottam, hogy valamennyi megvizsgált, „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezet esetében a tudásmenedzsment programok alkalmazása sikeresnek nevezhető. Bár nem képezi a hipotézisem részét, mégis megvizsgáltam a primer és szekunder kutatások közös 21 elemű adathalmazában található nyolc szervezetet is, amelyek esetében szintén domináns kultúratípus jellemző; hat esetben a család típusú, két esetben pedig az Eiffel torony típusú értékek a meghatározóak. (A huszonegy szervezet között nem szerepel olyan, amelyiknek a kultúrája meghatározó mértékben az inkubátor típus jellemzőit hordozná magán. A fennmaradó hét szervezet esetében nem jelentkezik egyik szervezeti kultúra típus dominanciája sem.). Rövid esettanulmány elemzéssel, főként a primer kutatás kérdőívére adott válaszok tanulmányozásával megállapítottam, hogy a domináns családi vagy Eiffel torony kultúrájú szervezetek kevésbé sikeresen vagy nem alkalmaznak tudásmenedzsment programokat. Ez megfelel azon előzetes feltételezésemnek, amely szerint mindkét kultúratípus rendelkezik olyan sajátossággal, mint pl. a hierarchikus, merev szerkezet, amely nem támogatja a tudásmegosztást, ezáltal hátráltathatja a tudásmenedzsment programok sikerességét. (Az esettanulmányokkal vizsgált domináns szervezeti kultúrával rendelkező szervezeteket a Tudásmenedzsment index alapján nem tudtam összehasonlítani, mert a szervezetek között volt olyan, amelyik nem adott valamennyi kérdésre választ, így az index értéke nem generálható.) Bizonyítást nyert megállapítások:

Kvalitatív elemzéssel kimutatható, hogy a domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek sikeresen alkalmaznak tudásmenedzsment programokat. Æ Esettanulmány módszer: a hat domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek mindegyike sikeres a tudásmenedzsment programok alkalmazása tekintetében. Æ a nyolc domináns család vagy Eiffel torony típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek kevésbé sikeresen vagy egyáltalán nem alkalmaznak tudásmenedzsment programokat. - 149 -



7.2 Az eredmények értelmezése 7.2.1

A magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlata

A doktori értekezésem primer adatbázisát a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés eredményei alkották. Ezért elsőként, a felmérés alapján a megvizsgált magyarországi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatából levonható következtetéseket értelmezem. A magyarországi szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát összességében az jellemzi, hogy a szervezetek már felismerték a tudás hatékony menedzselésének jelentőségét, rendelkeznek hasznosítható tudással és az ehhez szükséges infrastruktúrával is. Átfogó stratégiával még kevesen rendelkeznek, ugyanakkor szinte valamennyi szervezet tett már lépéseket a tudásmenedzsment programokban rejlő értékek kiaknázására. A hazai szervezetek a tudásmenedzsment alkalmazásától leginkább a szervezeti együttműködés hatékonyságának fejlődését, a minőség javulását, a hozzáadott érték növelését, valamint a költségek csökkentését várják. A válaszadók közel egyharmadának nincs információja a szervezetnél működő tudásmenedzsment programról. A programmal rendelkezők legnagyobb arányban a tudásmegosztást és - hozzáférést javító, valamint a tudásbázist kialakító és tudásmegosztó kultúrát támogató programot említették, ugyanakkor a tudásvagyon mérési programot alkalmazó szervezetek aránya jelentéktelen. A felmérésben részt vevő szervezetek nem tekintik jelentős problémának a rendelkezésre álló kutatás-fejlesztés alacsony költségvetését, nem gondolják azt, hogy ne lenne elegendő tudás a szervezetben, és a technológiát sem okolják a nehézségekért. A felmérés megállapította, hogy a tudás hosszú távú menedzselése legfőbb feltételének a munkaerő motiválását és a tudásmenedzsment munkafolyamatokba integrálását tekintik. A szervezetek nagy többsége, alkalmazza az Internetet, vállalati Intranetet és a különböző adatbázis-rendszereket, ugyanakkor a speciális alkalmazások, a dokumentummegosztó- és döntéstámogató rendszerek használata és tervezett bevezetése még alacsony mértékű. A hazai szervezeteknél a tudásmenedzsment kezdeményezések között a dokumentumtároló rendszer, az információközpont és a szervezeti egységek együttműködési hálózatának kialakítása szerepelnek az elsők között. Az elmúlt 15 évben három jellemző szakasz azonosítható be: az elsőben a szervezeti tudás szervezett és strukturált dokumentálása volt a meghatározó, a másodikban annak elősegítése, hogy az egyes munkatársak ismeretei, tapasztalatai megoszthatóak és hasznosíthatóak legyenek a szervezeten belül, míg a jelenlegi, harmadik szakaszban már a szakmai közösségek, a kompetencia-, illetve kiválósági központok hálózatainak együttműködése a cél. A felmérés eredményéből arra lehet következtetni, hogy a hazai szervezetek többsége a második szakasznál tart (KPMG-BME Akadémia, 2006).

- 150 -



7.2.2

A szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát tényezők összefüggései

meghatározó

A szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlata fejlettségi szintjének meghatározásához szükség volt egy mérőszám rendszerre, amely alapján korrelációanalízist és összehasonlításokat lehet elvégezni a tudásmenedzsment-elemekre vonatkozóan. Faktoranalízis segítségével meghatároztam a hét determináns faktort. A faktorértékek sugárdiagramon történő ábrázolásával megalkottam a „Tudásmenedzsment-profilt”, amely egy folytonos érettségi modellnek tekinthető. A hét faktor mindegyike egy-egy területet ölel fel, amelyek tudásmenedzsment-elemei szorosan kapcsolódnak egymáshoz. A tudatosság faktor azon tényezőket foglalja magában, amelyek tudásmenedzsmentgyakorlat tudatos kialakításának alapvető elemei. Ide tartozik a tudásmenedzsment stratégia, programok, tréning és tudatosítás. A rögzítés faktor, a szervezetben fellelhető szellemi tőke tárolására és rögzítésére szolgáló tényezőket gyűjti össze, mint például a tudásvagyon mérési és a tudásbázis kialakító programok vagy a dokumentumtárolás. A megosztás faktor a tudás transzferhez kapcsolható programokat és kezdeményezéseket foglalja magában, élén olyan programokkal, mint a tudásmegosztó kultúra kiépítését támogató vagy a tudásmegosztást és hozzáférést támogató programok. A technológia faktor speciális információtechnológiai alkalmazásokat és megoldásokat tartalmazza. Itt található többek között a dokumentum megosztó rendszer és a döntéstámogató rendszer is. Az információ faktor azon tényezők összessége, amelyek a szervezetben megtalálható információ kezelésével kapcsolatosak, ilyen például tudásközpont, az adatbázis rendszer és a formális információs csatornák. A közösség faktor azon tudásmenedzsment kezdeményezéseket gyűjti össze, amelyek speciális „közösségek” létrehozására koncentrálnak. Ide tartoznak a beszállítói közösségek, és az ügyfélközösségek. Végül az infrastruktúra faktor, amelyben azon tényezők szerepelnek, amelyek a tudásmenedzsment alapvető technikai támogatását nyújtják, elsősorban számítástechnikai oldalról (Internet, vállalati Intranet). A Tudásmenedzsment-profil modell segítségével meghatározhatók egy szervezet esetében azok a tudásmenedzsment területek, amelyek kiemelkednek, lemaradást mutatnak, vagy éppen megfelelnek a magyar átlagnak. Lehetővé teszi az összehasonlítást más szervezetekkel vagy szervezet csoportokkal, továbbá meghatározhatók azon tudásmenedzsment területek, amelyek esetében fejlesztésre van szükség. A modell nem írja elő, hogy milyen sorrendben kell kidolgozni és alkalmazni az egyes területekhez tartozó tudásmenedzsment-elemeket, csak az egyes területeken való továbblépésre hívja fel a figyelmet. A Tudásmenedzsment-profil faktorértékei átlagából származtattam a „Tudásmenedzsment-index” mutatószámot, amely a szervezet tudásmenedzsmentgyakorlatának fejlettségi szintjét szemlélteti. Az index értékek nemcsak szervezetekre, hanem különböző szempontok szerint besorolt szervezetcsoportokra is elvégeztem, így lehetőségem nyílt összehasonlításokat végezni az árbevétel nagysága szerint képzett szervezetcsoportok között.

- 151 -



7.2.3

A szervezeti méret és a tudásmenedzsment-gyakorlat fejlettségi szintjének kapcsolata

Az értekezésem második hipotézise a szervezetek méretének és a tudásmenedzsmentgyakorlat fejlettségének összefüggését kutatta. A primer kutatás teljes adatbázisán elvégeztem a korrelációanalízis, és megállapítottam, hogy szignifikáns korreláció van mind a szervezet árbevétele, mind pedig a foglalkoztatottak létszámára vonatkozóan. Az árbevétellel jelentkezett szorosabb összefüggés miatt, az árbevételt választottam a további elemzések alapjává. Az árbevétel szerint hat csoportot képeztem, a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” kérdőívében szereplő besorolás szerint. Ezután, elvégeztem a korrelációanalízist az egyes szervezetcsoportok Tudásmenedzsmentindexe és az árbevétel között és azt tapasztaltam, hogy a tudásmenedzsment-gyakorlat fejlettségi szintjét leíró Tudásmenedzsment-index értéke, az árbevétel mértékének növekedésével nő. A vizsgálatban résztvevő szervezetek vonatkozásában kijelenthető, hogy, minél nagyobb a szervezet árbevétele, annál fejlettebb a tudásmenedzsment-gyakorlata. Ennek több magyarázata is lehetséges. A kisebb szervezeteknél a tudásmenedzsment tevékenységek sokszor ad hoc jellegűek, de a méret növekedésével a tevékenységek egyre sokrétűbbek, ami a növekvő munkamegosztást, a folyamatok standardizálását, formalizálását és dokumentálását eredményezi. A nagyobb szervezetben nagyobb mértékű specializációra van szükség, amely lehetővé teszi, hogy az egyes feladatokat magas szintű szaktudás alapján végezzék. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik a tudásmenedzsment tevékenységek összehangolásának követelménye, amelyben fontos szerepet játszanak az anyagi lehetőségek. Minél nagyobb méretű a vállalat, annál többet kell költenie a feladatok elvégzéséhez szüksége infrastruktúra és egyéb feltételek megteremtésére és minél nagyobb az árbevétele, annál könnyebben teremti elő a szükséges fedezetet. A munkaerő létszámának növekedésével egyre nagyobb hangsúly kerül a csoportos munkavégzésre. A csoport azonban csak akkor képes hatékonyan működni, ha a csoport tagjai között a tudástranszfer lehetősége biztosított. Az információtechnológiai rendszerek hatékony támogatást nyújtanak az információ és tudás áramoltatásához, ez azonban nem csupán technikai, hanem anyagi jellegű kérdés is, így a nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetek könnyebben tudják megvalósítani a rendszerek integrálását a szervezet mindennapi működésébe.

- 152 -



7.2.4

A tudásmenedzsment-gyakorlat kapcsolatának összefüggései

és

a

szervezeti

kultúra

A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felméréssel a szinte párhuzamosan zajló magyar nemzeti kultúra kutatás (Kovács, 2006) közös mintahalmazán elvégeztem a tudásmenedzsment-gyakorlat és a szervezeti kultúra összefüggéseinek vizsgálatát esettanulmány módszer alkalmazásával. A vizsgálatok előtt kiválasztottam egy szervezeti kultúra típust a Trompenaars-féle tipológiából, amelynek sajátosságai, véleményem szerint a leginkább támogatják a tudásmenedzsment programok megvalósításának sikerét. Ez a típus az „irányított rakéta” elnevezésű szervezeti kultúra, amely projekt-orientált, egyenlőségre törekvő, feladatokra összpontosító és jellemzően csoportok által végzett tevékenységeket folytat. A munkatársakkal szemben támasztott alapvető kritérium a teljesítmény. A munkatársak közel egyenlő szinten helyezkednek el, tevékenységük a kölcsönös bizalomra épül. A motiválás belső erőből fakad, jellemző az individualista szemlélet, a kreativitás és az egyéni gondolkodásmód. Hat szervezet esetét vizsgáltam, tanulmányoztam a tudásmenedzsment-gyakorlatukat a megvalósított és alkalmazott tudásmenedzsment-elemek mentén. Megállapítottam, hogy mind a hat szervezet sikeresen alkalmaz tudásmenedzsment programot. Az esettanulmányokon kívül, röviden áttekintettem a további szervezeti kultúra típussal jellemezhető szervezeteket. A domináns családi vagy Eiffel torony kultúra jegyeit magán hordozó szervezetek kevésbé sikeresen, vagy nem alkalmaznak tudásmenedzsment programokat. Ez utóbbi megállapítást nem teljes körű esettanulmány elemzéssel alátámasztott módszerrel végeztem, így ennek eredményét tézisszerűen nem fogalmaztam meg. Az eredmények alapján azt a következtetést vontam le, hogy a szervezeti kultúra összefüggésben állhat a szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatával. A projekt orientált, csoportos munkavégzésen alapuló kultúratípus feltételezett hatásmechanizmusa pozitív a tudásmenedzsment-programok sikeres megvalósítása tekintetében. Az „irányított rakéta” típusú kultúra jellemzői felelnek meg leginkább a Bair által megfogalmazott tudásmegosztó kultúra követelményeinek (Bair, 2004). Az „irányított rakéta” szervezeti kultúrában a munkatársak közel azonos szinten helyezkednek el, munkavégzésük az ismeretek megosztásán alapul, a kreativitás, az önálló munkavégzés, a belső erőből fakadó motiváltság, a karrier lehetőség gondolat, a fejlődésre, tanulásra való késztetés, stb. mind megfelelő környezetet teremtenek a tudásmenedzsment programok sikeres megvalósításához. A tudásmenedzsment-gyakorlat sikeres megvalósítása szempontjából fontos ismérvek megtalálása hasznos információ a szervezetek vezetői számára a tudásmegosztó kultúra kiépítéséhez vezető úton.

- 153 -



7.3 Összefoglalás „ A tudás végső célja nem maga a tudás, hanem a tett.” 32

7.3.1

Az összefüggéseket leíró kutatási modell

A kutatási modellem a tudásmenedzsment összefüggéseit ábrázolja egyrészt a szervezet méretéhez, másrészt pedig a szervezeti kultúrához viszonyítva. Az modell szemlélteti a kutatás során megalkotott Tudásmenedzsment-profil érettségi modellt, amely magában foglalja a hét determináns faktort. Ezen faktorok határozzák meg egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát. A modellben ábrázolásra került a tudásmenedzsment faktorokból származtatott Tudásmenedzsment-index és a szervezet árbevétele közötti összefüggés, amelynek eredményeként szignifikáns korreláció jelentkezett a rögzítés, a megosztás, az információ és az infrastruktúra faktorok tekintetében. A modell szemlélteti továbbá a szervezeti kultúra tudásmenedzsment programok sikerességére tett hatásmechanizmusát. A megvizsgált esetek elemzése során megállapítottam, hogy valamennyi domináns „irányított rakéta” típusú kultúrával rendelkező szervezet sikeres tudásmenedzsment programok alkalmazása tekintetésben.

7. Infrastruktúra

Szervezet mérete (Árbevétel)

1. Tudatosság 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1

2. Rögzítés

Tudásmenedzsment 6. Közösség

5. Információ

Szervezeti kultúra („Irányított rakéta”)

3. Megosztás

4. Technológia

48. ábra A szervezet mérete/szervezeti kultúra és a tudásmenedzsment összefüggései 32

T. H. Huxley gondolata, Forrás: Davenport/Prusak, 2001:175

- 154 -



7.3.2

Tézisek megfogalmazása

1. Tézis Egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata hét determináns faktor – a tudatosság, a rögzítés, a megosztás, a technológia, az információ, a közösség és az infrastruktúra segítségével jellemezhető. A determináns faktorok alkotják a „Tudásmenedzsment-profil” folytonos érettségi modellt, amely a tudásmenedzsment-gyakorlat feltérképezésének eszközeként alkalmazható. A determináns faktorok értékeinek átlagából meghatározható a „Tudásmenedzsmentindex”, amelynek segítségével összehasonlítható a szervezetek tudásmenedzsmentgyakorlatának fejlettségi szintje. 2. Tézis A vizsgált magyar szervezetek vonatkozásában a tudásmenedzsment fejlettségi szintje szorosan összefügg a szervezet méretével. A nagyobb árbevétellel rendelkező szervezetekre magasabb Tudásmenedzsment-index érték jellemző. A hét tudásmenedzsment faktor közül a rögzítés, a megosztás, az információ és az infrastruktúra faktorok mutatnak szignifikáns korrelációt a szervezet árbevételével. 3. Tézis A vizsgált magyar szervezetek vonatkozásában a domináns „irányított rakéta” típusú szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek esetében a tudásmenedzsment programok alkalmazása sikeres. Thesis 1 Knowledge management practice of an organisation can be characterised by considering seven determining factors: consciousness, storage, sharing, technology, information, community, and infrastructure. These determining factors construct “Knowledge Management Profile” continuous maturity model, which can be used as a tool for mapping knowledge management practice. From the average of the determining factor values „Knowledge Management Index” can be defined, which enables to make comparison amongst the level of development of knowledge management practice of organisations. Thesis 2 Among the Hungarian organisations examined, the level of development of knowledge management was found to be closely connected to the size of the organisation. Organisations with a high turnover are characterised by a higher Knowledge Management Index value. Of the seven knowledge management factors, the storage, sharing, information and infrastructure factors show a significant correlation to an organisation’s turnover. Thesis 3 Of the Hungarian organisations examined, those with a dominant “guided missile” type organisational culture have realized successful implementation of knowledge management programs.

- 155 -



7.3.3

Önálló, újszerű eredmények

A doktori értekezésemben a magyar szervezetek tudásmenedzsment sajátosságait vizsgáltam meg. A közreműködésemmel megvalósult egy empirikus kérdőíves felmérés, amelynek eredménye képezte a vizsgálataim primer adathalmazát. A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos korábbi hazai felmérések egyike sem végzett hasonló mintanagyságú kutatást. Mind a részvételi arányban (130 szervezet), mind pedig a válaszadók széles vertikumában (100 Millió Ft alatti és a 10 Milliárd Ft feletti árbevétellel rendelkező szervezetek jelenléte) egyedülálló, új eredmények születtek. Meghatároztam egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát leíró hét faktort, amelyek modellezésével megalkottam a Tudásmenedzsment-profil érettségi modellt. A modellt alkotó hét faktor a következő: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tudatosság Rögzítés Megosztás Technológia Információ Közösség Infrastruktúra

A folytonos érettségi modell a tudásmenedzsment-faktorok segítségével azonosítandó területeket nevez meg, amelyeken belül az egyes tudásmenedzsment-elemek bevezetésével és alkalmazásával tudja a szervezet fejleszteni tudásmenedzsment-gyakorlatát. A tudásmenedzsment faktorok értékéből létrehoztam egy új mutatószámot, a Tudásmenedzsment-indexet, amely egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintjét mutatja meg. Az empirikus felmérésben résztvevő szervezet esetében ez a mutatószám a teljes minta átlagához való viszonyt fejezi ki, vagyis megmutatja, hogy egy szervezet átlagos, átlag alatti vagy éppen átlag feletti tudásmenedzsment-gyakorlattal rendelkezik-e. A szervezet mérete, ezen belül is a szervezet árbevétele és a tudásmenedzsment fejlettségi szintje között összefüggést találtam. Megállapítottam, hogy egy szervezet minél nagyobb árbevétellel rendelkezik, annál nagyobb a Tudásmenedzsment-index értéke, vagyis tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje annál magasabb. Megvizsgáltam Trompenaars-féle szervezeti kultúra típusok közül az „irányított rakéta” kultúrával rendelkező szervezetek esetében a tudásmenedzsment programok alkalmazását. Interjúkat készítettem a primer és a szekunder kutatások közös résztvevőivel. Megállapítottam, hogy az „irányított rakéta” szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek sikeres tudásmenedzsment programot folytatnak, amelyből következtethető, hogy ezen kultúratípus sajátosságai támogatják a tudásmenedzsment-gyakorlat ideális működését. Az általam megalkotott új definíciók, következtetések és megállapítások korábban, más szerző által nem kerültek bemutatásra, azokat elemzéseim, vizsgálataim alapján fogalmaztam meg, valamennyi saját, önálló eredménynek tekinthető.

- 156 -



Kutatási kérdések megválaszolása 1. Melyek egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát meghatározó tényezői? 9

Tudásmenedzsment-faktorok: hét determináns tudásmenedzsment-faktort határoztam meg: tudatosság, rögzítés, megosztás, információ, technológia, közösség, infrastruktúra.

9

Tudásmenedzsment-profil: folytonos érettségi modell, amely vizuálisan szemlélteti egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatát.

2. Hogyan határozható meg egy szervezet tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje? 9

Tudásmenedzsment-index: leírja gyakorlatának fejlettségi szintjét.

a

szervezet

tudásmenedzsment-

3. Van-e összefüggés a szervezet mérete és tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje között? 9

Szignifikáns korreláció: a Tudásmenedzsment-index értéke és a szervezet éves árbevétele között.

4. Kimutatható-e kapcsolat a szervezet tudásmenedzsment-gyakorlata és szervezeti kultúrája között? 9

7.3.4

Az „irányított rakéta” típusú kultúra: a tudásmenedzsment programok alkalmazása sikeres.

A kutatás gyakorlati alkalmazhatósága

Mielőtt rátérnék a doktori munkám eredményeinek a gyakorlatban történő alkalmazására, bemutatnék néhány érdekes kutatást és azok eredményeit. A tudásmenedzsment kvantitatív alapokon történő vizsgálata napjainkban egyre népszerűbb. Több kutató a világ más országaiból hasonló nézeteket vall a tudásmenedzsment kutatásokra vonatkozóan, és elemzéseit ökonometriai módszerek segítségével valósítja meg. Hurley és Green kutatása a hatékony tudásmenedzsment kultúra kiépítésének feladatát tűzte ki célul. 135 szervezet vett részt az empirikus felmérésben, amelynek adatbázisán végeztek korreláció és faktoranalízist. A tanulmány Leavitt 1965-ös szervezeti változás modelljére épül, amelyben négy faktor - feladat, struktúra, technológia és emberi erőforrás – szerepel. A vizsgálatok azt eredményezték, hogy ezen négy komponens fejlesztése és fenntartása jelenti a hatékony tudásmenedzsment kultúra kialakításának sikerét.

- 157 -



A szervezeteknek a hatékony tudásmenedzsment kultúrát a Leavitt-féle modell szerint a szervezet a feladat (a szervezet problémamegoldó képességét biztosító elemek); a struktúra (hatalmi, felelősségi, irányítási stb. mechanizmus); technológia (kommunikációs és ellenőrzési mechanizmus) és az emberi erőforrás (interperszonális kapcsolatok, motiváció, attitűdök) oldaláról kell megközelíteniük, mégpedig úgy, hogy az egyes komponensek egyszerre érvényesüljenek. Nem elegendő csupán az egyik faktorra, például a technológiára fókuszálni (Hurley/Green, 2005). Tasmin és Woods 2007-ben publikált felmérésének középpontjában a NyugatMalaysiai nagyvállalatok tudásmenedzsment-gyakorlata és az innovációval való kapcsolata állt. A tudásmenedzsment felmérést amerikai és európai modellek és keretrendszerek alapján alkották meg. 149 malaysiai ipari nagyvállalat vett részt az empirikus kutatásban. Ökonometriai módszereket alkalmazva, (T-test, One-way ANOVA, KMO és Bartlett's Tests, stb.) azonosították a tudásmenedzsment-gyakorlat szintjeit és vizsgálták a különbségeket a demográfiai változók tükrében. Faktoranalízis segítségével öt tudásmenedzsment faktort azonosítottak: leadership, kultúra, technológia, folyamat és mérés, majd pedig vizsgálták ezen faktorok és az innováció kapcsolatát. Az elemzések eredményei azt mutatták, hogy a kultúra, a folyamatok és a leadership faktorok mutatnak szignifikáns korrelációt az innovációval, vagyis ezen faktorok vannak a legnagyobb befolyással az innováció alakulására. Bebizonyították, hogy ahol jól működő tudásmenedzsment-gyakorlat van, ott hatékonyabb az innovációs képesség. Ez rendkívül fontos, hiszen napjaink tudásgazdaságában az innováció, a megújulás az új tudás létrehozásából, a meglévő tudás újrahasznosításából vagy átértékeléséből adódik, éppen ezért szükség van arra, hogy a szervezetek sikeres tudásmenedzsment-gyakorlatot folytassanak (Tasmin/Woods, 2007). Sharimllah Devi et al. a szervezeti kultúra és a tudásmenedzsment kapcsolatát vizsgálta a felsőoktatásban. Kutatásuk célja volt, hogy azonosítsák a tudásmenedzsment folyamatok fejlettségi szintjét, meghatározzák a vizsgált szervezetek kultúrájának típusát (Cameron-Quinn-féle tipológia), valamint megvizsgálják a kapcsolatot a tudásmenedzsment folyamatok és a szervezeti kultúra típusok között. Kérdőíves felmérés formájában 185 malaysiai oktatási intézményt vizsgáltak meg. Faktoranalízis segítségével öt tudásmenedzsment szintet határoztak meg: tudásalkotás, tudásgyűjtés, tudáskezelés, tudástárolás, tudásterjesztés, tudásalkalmazás. Beazonosították a szervezetek kultúratípusát, a Cameron-Quinn féle tipológia szerint (klán, hierarchikus, adhokrácia, piaci); majd pedig összefüggést kerestek a tudásmenedzsment folyamatok fejlettsége és a kultúratípusok között. Az eredmények azt mutatták, hogy pozitív szignifikáns korreláció van a tudásmenedzsment folyamatok és adhokrácia, valamint a piac típusú szervezeti kultúrák. Ezen kultúrák legfőbb sajátosságai összhangban vannak a tudásgazdaságban elvárt tulajdonságokkal, nevezetesen teljesítményközpontúság, a versenyképességre való törekvés, az innováció, a kreativitás, stb. Bebizonyították, hogy a kultúra fontos szerepet játszik a tudásmenedzsment folyamatok sikerét tekintve. A kutatás alapján a gyakorlatban hasznosítható stratégiákat dolgoztak ki a szervezeti kultúra optimális kihasználása mellett a tudásmenedzsment folyamatok sikeres kezelésére (Sharimllah Devi et al., 2007).

- 158 -



Doktori kutatásom lebonyolítása során fontos szempont volt a gyakorlatban is hasznosítható eredmények kidolgozása. Az empirikus felmérés, amelynek eredménye a vizsgálataim alapját képezte, képet ad a magyarországi vállalatok és intézmények tudásmenedzsment-gyakorlatáról, bemutatja, hol tartanak a tudásmenedzsment fejlesztésében, alkalmazásában, és mennyire foglalkoznak tudatosan a szervezetnél felhalmozott tudás kezelésével A Tudásmenedzsment-profil a tudatos tudásmenedzsment-gyakorlat feltérképezésének egy eszköze lehet, amelynek alapját képező tudásmenedzsment-faktorok meghatározzák a tudásmenedzsment-gyakorlat során kidolgozandó és fejlesztendő területeket, a faktorokat alkotó tudásmenedzsment-elemek pedig a konkrét tevékenységeket jelenítik meg. Minden szervezet számára a sikeresség és a hosszú távú fennmaradás szempontjából kritikus jelentőségű a szervezeti tudás és a tudásmenedzsmentgyakorlat eredményes alkalmazása. A siker a tudásmenedzsment-gyakorlat tevékenységeinek tudatos kiépítésében rejlik. A Tudásmenedzsment-profil egy olyan keretrendszer, amely nem határozza meg a fejlesztés időbeli sorrendjét, csupán meghatározza az egyes területeket. A modell továbbfejleszthető, hiszen jelenleg csupán a tudásmenedzsment-gyakorlat belső folyamataival foglalkozik, és nem veszi figyelemben a környezeti hatásokat. Feltételezve, hogy a tudásmenedzsment-gyakorlat egyes területeinek nincs fontossági sorrendje, a tudásmenedzsment-faktorok átlagából származtatott Tudásmenedzsment-index segítségével a szervezetek vagy szervezetcsoportok tudásmenedzsment-gyakorlatának fejlettségi szintje állapítható meg, ezáltal összehasonlítások végezhetők, akár a közös iparágba tartozó vagy a hasonló mérettel rendelkező szervezetek között. Meghatározó gyakorlati jelentősége van a tudásmenedzsment és a szervezeti kultúra összefüggését igazoló megállapításnak is. A fentiekben bemutatott legújabb kutatások is azt bizonyítják, hogy a szervezeti kultúrának kiemelt szerepe van a tudásmenedzsment program sikeres alkalmazására. A szervezeteknek stratégiát kell kidolgozni a tudásmegosztó kultúra kialakítására. A kutatás bebizonyította, hogy az „irányított rakéta” típusú szervezetek sikeres tudásmenedzsment programot alkalmaznak, míg az egyéb típusok esetén ennek ellenkezője került igazolásra. Azok a szervezetek fognak sikeres tudásmenedzsment-gyakorlatot folytatni, amelyek nem próbálják meg megváltoztatni a szervezeti kultúrát, hanem a kultúrájuknak megfelelően építették be a rendszerbe a tudásmenedzsment-gyakorlat területeit, figyelembe véve azon sajátosságokat, amelyek támogatják a tudásmegosztó kultúra kiépülését. Az „irányított rakéta” szervezeti kultúrában a munkatársak közel azonos szinten helyezkednek el, munkavégzésük az ismeretek megosztásán alapul, a kreativitás, az önálló munkavégzés, a belső erőből fakadó motiváltság, a karrier lehetőség gondolat, a fejlődésre, tanulásra való késztetés. A sikeres megvalósítás szempontjából fontos ismérvek fejlesztése hasznos lehet a szervezetek vezetői számára a tudásmegosztó kultúra kiépítéséhez vezető úton.

- 159 -



7.3.5

Lehetséges kutatási irányok

A tudásmenedzsment kutatás további lehetséges kutatási irányvonalakat vetít előre, amelyek a következők:

A közeljövőben kutatási téma lehet a „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” empirikus felmérés megismétlése reprezentatív mintavétellel (amely leköveti a hazai vállalati szféra iparági megoszlását), a mintanagyság növelésével. A kutatás célja a magyar szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatának minél pontosabb megismerése, a változások és a fejlődés irányának beazonosítása.

A Tudásmenedzsment-profil érettségi modelljének továbbfejlesztett változatába beépítésre kerülhetnének az egyéb, a tudásmenedzsmentre ható külső tényezők, mint pl. a szervezeti kultúra, a struktúra vagy a leadership.

Egy korábbi fejezetben említett Z. Karvalics és Kollányi gondolata szerint: „feladatunk: a „tudás Európájá”-nak létrehozása”. (Z. Karvalics/Kollányi, 2005:5) Ezen gondolat továbbfejlesztéseként a kutatás kiterjeszthető a 2004-ben az Európai Unióhoz csatlakozott országok szervezeteire is, hiszen fontos lenne megállapítani az egyes országok tudásmenedzsment-gyakorlata fejlettségi szintjének különbözőségeit.

A tudásmenedzsment rendszeres időközönként való megismétlése és kiterjesztése az Európai Unió valamennyi országára, lehetőség nyílna a versenyképesség és a tudásmenedzsment közötti összefüggések feltárására, hiszen az országok versenyképességi indexe hozzáférhető. Felmerül a lehetősége egy olyan kutatásnak is, amely azt megvizsgálná, milyen összefüggés van a tudásmenedzsment-faktorok és a versenyképesség között.

A tudásmenedzsment felméréssel párhuzamosan nemzeti kultúra kutatás lebonyolítása is lehetséges, hiszen ha nagyobb minta állna rendelkezésre, akkor nem csupán esettanulmányok módszerével, hanem statisztikai elemzésekkel is kimutatható lenne az összefüggés a szervezeti kultúra és a tudásmenedzsment között.

- 160 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Irodalomjegyzék

Irodalomjegyzék 1.

ANGUS, J. / PATEL, J.: Knowledge Management: Great Concept, But What Is It?, Information week, 58-70, 1998

2.

ANKLAM, P.: The social network toolkit: Building Organisational Performance through Collaborative Communities, Ark Group, 2005

3.

APQC (American Productivity & Quality Center): Creating a Knowledge-Sharing Culture Consortium Benchmarking Study, Best Practice Report, Houston, 1999

4.

ARMSTRONG, M.: A Handbook of Human Resource Management Practice, London, Kogan Page, 1999

5.

ASH, J.: Are there laws of knowledge management?, Next generation knowledge management, Chapter 1, 1-6., Ark Group, 2006

6.

ASOH, D. / BELARDO, S. / NEILSON, R.: Knowledge Management: Issues, Challenges and Opportunities for Governments in the New Economy, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, 2002

7.

BABBIE, E.: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, 1996

8.

BAIR, J.: Making Knowledge Work, Chapter 4. KM technologies that work, How to Maximise the Value of Portals, Collaboration and Information Systems; Ark Group, London, 63-79, 2004

9.

BAKACSI, GY.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2000

10.

BAKACSI, GY.: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996

11.

BALATON, K. / DOBÁK, M.: Mennyiségi és minőségi módszerek az empirikus szervezetkutatásban, (Antal-Mokos, Z., Drótos, Gy., Kovács, S. (szerk.): Módszertani gyűjtemény a vezetés és szervezés tárgyhoz) Aula Kiadó, Budapest, 1991

12.

BEARDWELL, I. / HOLDEN, S.: Human Resource Management, A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1994

13.

BELL, D.: The Coming of the Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting, Heinemann, London, 1974

14.

BLACKLER, F.: Knowledge, Knowledge Work and Organisations: an Overview and Interpretation. Organization Studies, Vol. 16., 1021-1046, 1995

15.

BLAKE, R. R. / MOUTON, J. S.: The managerial grid III: The key to leadership excellence, Gulf Publishing Co, Houston, 1985

16.

BLANKE, J. / CORNELIUS, P. K. / METTLER, A. / MUNDSCHENK, S. / PAUA, F. / VON HAGEN, J.: The Lisbon Review 2002-2003. An Assessment of Policies and Reforms in Europe. World Economic Forum, Geneva, http://www.weforum.org/pdf/Gcr/LisbonReview/LisbonReview_2002.pdf, 2002

17.

BLEICHER, K.: Organisation: Strategien – Strukturen – Kulturen, 2. kiadás, Wiesbaden, 1991

- 161 -



18.

BODA, GY.: Információértékesítés és „értékelés” az üzleti tanácsadásban, 2. MIBE konferencia, Budapest, 2002

19.

BŐGEL, GY.: Verseny az elektronikus üzletben. Melyik békából lesz herceg?, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000

20.

BOISOT, M. H.: Knowledge Assets, Oxford University Press, New York, 1998

21.

BOKOR, A.: Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája, PhD értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2000

22.

BONTIS, N.: Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital, International Journal of Management Reviews, 3, 41-60, 2001

23.

BRESNENA, M. / EDELMANB, L. / NEWELL, S. / SCARBROUG, H. / SWAN, J.: Social practices and the management of knowledge in project environments, International Journal of Project Management, 21, 157-166, 2003

24.

BROOKING, A.: Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International Thomson Business Press, London, 1996

25.

BROWN, J. S. / DUGUID, P.: Balancing Act: How to Capture Knowledge Without Killing It, Harvard Business Review, May-June, 73-80, 2000

26.

BRYMAN, A.: Quantity ad Quality in Social Research, Routledge, 1996

27.

BUKOWITZ, W. R. / WILLIAMS, R. L.: The Knowledge Management Field book, Prentice-Hall, London, 1999

28.

CALDWELL, D. F. / O’REILLY, C. A.: Promoting team-based innovation in organizations: The role of normative influence, Proceedings of the Fifty-fourth Annual Meeting of the Academy of Management, Texas, 1995

29.

CAMP, R. C.: Üzleti folyamat benchmarking Műszaki könyvkiadó Budapest, 1998

30.

CASTELLS, M.: The Information Age: Economy, Society and Culture, Blackwell, Publishers, Oxford, 1996

31.

CHANGCHIT, C. / HOLSAPPLE, C.W. / VIATOR, R.E.: Transferring Auditors Internal Control Evaluation Knowledge to Management, Expert Systems with Applications 20, 275-291, 2001

32.

CHILD, J. / PITKETHLY, R. / FAULKNER, D.: Changes in Management Practice and the Post-Acquisition Performance Achieved by Direct Investors in the UK, British Journal of Management, 10 (3): 185-198, 1999

33.

CHOURIDES, P. / LONGBOTTOM, D. / MURPHY, W.: Excellence in Knowledge Management: an Empirical study to identify critical factors and performance measures, Measuring Business Excellence 7, 29-45, 2003

34.

COHEN, S. / DELONG, J. / ZYSMAN, J.: Tools for Thought: What is new and important about the E-economy, BRIE Working Paper Vol. 138, Berkeley University, USA, 2000

35.

COLLINS, H. M.: The Structure of Knowledge, Social Research, 95-116, 1993

36.

COOK, R. A. / SZUMAL, J. L.: Using the organizational culture inventory to understand the operating cultures of organizations, Handbook of Organizational Culture & Climate, Sage Publications, Beverly Hills, 147–162, 2000

- 162 -



37.

CORTADA, J. W. / WOODS, J. A.: The Knowledge Management Yearbook 1999– 2000, Butterworth-Heinemann, Boston, 1999

38.

CRESWELL, J. W.: Research Design Qualitative & Quantitative Approaches, Sage Publications, Thousand Oaks, 1994

39.

DAVENPORT, T. H. / DE LONG, D. W. / BEERS, M. C.: Successful Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, Winter, 43-57, 1998

40.

DAVENPORT, T. H. / GLASER, G.: Just-in-time delivery comes to knowledge management, Harvard Business Review, 80, 107-111, 2002

41.

DAVENPORT, T. H. / PRUSAK, L.: Tudásmenedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest, 2001

42.

DAVENPORT, T. H. / PRUSAK, L.: Working knowledge: how organizations manage what the know, Harvard Business School Press, Boston, 1999

43.

DAVENPORT, T. H.: Information Ecology, Oxford University, New York Press, 1997

44.

DEAL, T. E. / KENNEDY, A. A.: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading, MA, 1982

45.

DEFILLIPPI, R. J.: Project-based learning, reflective practices and learning outcomes, Management Learning, 32, 5–10, 2001

46.

DELPHI GROUP: The Delphi Group, http://www.delphigroup.com, 1998

47.

DESPRES, C. / CHAUVEL, D.: Knowledge management(s), Journal of Knowledge Management, 2/1999, 110-120, 1999

48.

DOBÁK, M.: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 150-154., 1999

49.

DRUCKER, P.: Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1993

50.

DRUCKER, P.: The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society, Harper & Row, New York, 1969

51.

DRUCKER, P.: The next society – a survey of the near future, The Economist 361, 2001

52.

EC: European Council eEurope 2005: An information society for all, Sevilla, 2002

53.

EDVINSSON, L. / MALONE, M.S.: Intellectual capital, The proven way to establish your company's real value by measuring its hidden brainpower, Judy Piatkus (Publishers) Limited, London, 1997

54.

EDVINSSON, L. / Sullivan, T. Intellectual Capital, Harper Collins, New York, 1997

55.

EDVINSSON, L.: Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning, 30, 366-353, 1997

56.

Ehms, K. / Langen M.: Holistic Development of Knowledge Management with KMMM®, Siemens AG / Corporate Technology, Knowledge Management & Business Transformation, http://www.kmmm.org, 2002

57.

EIBEL, K.: A marketing eszközök alkalmazása, Raktárgazdálkodás, XXXII. évfolyam, 1. és 2. szám, 1994

- 163 -

Anyaggazdálkodás

és



58.

EIRMA: The Management of Corporate Knowledge, Working Group, Reports 54, Paris, 1999

59.

EISENHARDT, K. M.: Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, 532-550, 1989

60.

FARKAS, F. / KÜHNEL, S.: Knowledge Transfer within a Professional Service Firm, Organizacija Letnik 35, 43-48, Slovenia, 2002

61.

FEHÉR, P.: Tudásmenedzsmentet támogató tényezők szerepe szoftverfejlesztő szervezetekben, Budapesti Corvinus Egyetem, Információrendszerek tanszék, Budapest, 2004

62.

FENYVESI, É.: A tudásmenedzsment (TM ) jelenléte a magyarországi vállalatoknál, http://www.menedzsmentforum.hu/cikkek/tanulmany.php?article=1684&page=1&ter=8, 2003

63.

FIRESTONE, J. M.: Enterprise Information Portals and Knowledge Management, KMCI Press/Butterworth Heinemann, Boston, 2003

64.

FORD, D. P. / CHAN Y. E.: Knowledge sharing in a multi-cultural setting: a case study, Knowledge Management Research & Practice, Vol. 1, 11-27, 2003

65.

FUKUDA, Y.: Variations of Knowledge in Information Society, In Proceedings ISMICK 95, 3-8, 1995

66.

GAÁL, Z. / SZABÓ, L. / KOVÁCS, Z.: Nemzetközi vállalati stratégiák és a nemzetivállalati kultúrák összefüggései. Vezetéstudomány, XXXVI. évfolyam 7-8. szám 2005

67.

GAÁL, Z.: Tudásmenedzsment: a HR-szakemberek úton a siker felé?!, A Pécsi Tudományegyetem TTK Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetének periodikája, II. évfolyam, 1. szám, 2000

68.

GIBSON, R. (ed.): Rethinking the Future, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998

69.

GOFFEE, R. / JONES, G.: The Character of a Corporation, How Your Company’s Culture can Make or Break your Business, Harper Business, New York, 1998

70.

GOTTSCHALK, P. / KHANDELWAL, V. K.: Determinants of knowledge management technology projects in Australian law firms, Journal of Knowledge Management, Vol. 7, 92-105, 2003

71.

GRANT, R. M.: Toward a Knowledge Based Theory of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17, 109-122, 1996

72.

GRAYSON, C. J., / O'DELL, C.: If we only knew what we know: The transfer of internal knowledge and best practice, The Free Press, New York, 1998

73.

GYÖKÉR, I. - Emberi Erőforrás Menedzsment MBA jegyzet http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/7/hum_09_berezes_095446.ppt, 2007

74.

GYÖKÉR, I.: A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon, Harward Business Manager, 6. szám, 2004

75.

HALL, E. T.: The Silent Language, New York, 1991

76.

HALL, E.T.: Beyond Culture, New York: Doubleday, 1976

- 164 -



77.

HALL, E. T.: Understanding Cultural Differences, Germans, French and Americans, Intercultural Press, Yarmouth, 1990

78.

HAMPDEN-TURNER, C. / TROMPENAARS, F.: Building Cross Cultural Competence: how to create wealth from conflicting values, Yale University Press, New Haven, 2000

79.

HANSEN, M. T. / NOHRIA, N. / TIERNEY, T.: What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March-April, 106-116, 1999

80.

HARRIS, K.: Knowledge Management Enables the High-Performance Workplace, Gartner Research, Stamford, 2006

81.

HARRIS, K.: Knowledge Management vs. Information Management, Gartner Research, Stamford, 2000

82.

HASAN, H. / GOULD, E.: Support for the Sense-Making Activity of Managers, Decision Support Systems, 3, 71-86, 2001

83.

HEDESSTROM, T. / WHITLEY, E. A:. What Is Meant by Tacit Knowledge?, Towards a Better Understanding of the Shape of Actions, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS, 2000

84.

HEDLUND, G.: A Model of Knowledge Management and the N-form Corporation. Strategic Management Journal, 15, 73-90, 1994

85.

HENDRIKS, P. / VIRENS, D.: Knowledge-based systems and knowledge management: Friends or Foes?, Information & Management, Vol. 35, 113-125, 1999

86.

HERTZUM, M.: The importance of trust in software engineers assessment and choice if information sources, Information and Organization, 12, 1–18, 2002

87.

HOFSTEDE, G. / NEUIJEN, B. / OHAYV, D. D. / SANDERS, G.: Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, 30, 1990

88.

HOFSTEDE, G.: Culture and organizations: Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991

89.

HOFSTEDE, G.: Culture’s Consequence: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills, 1980

90.

HOLT, D.T. / BARTCZAK, S.E. / CLARK, S.W. / TRENT, M.R.: The Development of an Instrument to Measure Readiness for Knowledge Management, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences, 2004

91.

HOUSE, R. J. / WRIGHT, N. / ADITYA, R. N.: Cross cultural research on organizational leadership: A critical analysis and a proposed theory, In P.C. Earley & M. Erez (Eds.). New perspectives on international industrial and organizational psychology, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997

92.

HOVÁNYI, G.: Mikrogazdasági értékváltás - makrogazdasági mértékváltás, Vezetéstudomány, XXXV. Évfolyam, 11. szám, 2-18, Budapest, 2004

93.

HURLEY T. A. / GREEN C. W.: Creating a Knowledge Management Culture: The Role of Task, Structure, Technology and People in Encouraging Knowledge Creation and Transfer, in Proceedings Collaborative Improvisation: The Playful Intersection of Jazz and Work (Composing a Masterpiece Knowledge Creation and Transfer at Work), Midwest Academy of Management, Chicago, March 31 - April 2, 2005

- 165 -



94.

JAKOBI, Á.: Faktoranalízis az SPSS programban, ELTE Regionális Földrajzi Tanszék, Budapest, 2005

95.

JIMES, C. / LUCARDIE, L.: Reconsidering the tacit-explicit distinction – A move toward functional (tacit) knowledge management, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 1, Issue 1, 23-32, 2003

96.

JOSLIN, R.: The Knowledge Management Maturity Model, Striving for KnowledgeCentered Support, InFocus Series, HDI, http://www.bacs.uq.edu.au/intranet/ICT/focusbooks/TheKMMaturityModel.pdf, 2005

97.

KAPLAN, R. S. / NORTON, D. P.: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996

98.

KASVI, J.J. / VARTIAINEN, M. / HAILIKARI, M.: Managing knowledge and knowledge competences in projects and project organizations”, International Journal of Project Management, 21, 571-582, 2003

99.

KAUTZ, K. / MORTEN, T. V.: Knowledge sharing as spontaneous order : on the emergence of strong and weak ties, ROCK Working Papers, 2001

100. KEEN, P. G. W. / MORTON, S.: Decision Support Systems: An Organizational Perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1978 101. KERÉKGYÁRTÓ, GY. / MUDRUCZÓ GY.: Statisztikai módszerek a gazdasági elemzésben, KJK, Budapest, 1987 102. KLIMKÓ, G.: A szervezeti tudás feltérképezése, PhD értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2001 103. KOCHIKAR, V P: The Knowledge Management Maturity Model - A Staged Framework for Leveraging Knowledge, presented and published at the KM World 2000 conference, 2000 104. KOGUT, B. / ZANDER, U.: Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology, Organisation Science, 383-397, 1992 105. KONCZ, K.: Karriermenedzsment. Aula Könyvkiadó, Budapest, 2004 106. KOTTER, J. P. / HESKETT, J. L.: Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992 107. KOVÁCS, Z.: Kultúrák versengése a globalizáció korszakában: A nemzeti kultúra jellemzőinek és összefüggéseinek vizsgálata a Trompenaars-modell alapján, PhD értekezés, Pannon Egyetem, Veszprém, 2006 108. KPMG Consulting: Knowledge Management Research Report, London, 2000 109. KPMG Knowledge Advisory Services: Insights from KPMG’s European Knowledge Management Survey, Amsterdam 2002/2003, Amsterdam, 2003 110. KPMG Management Consulting: Knowledge Management Research Report, London, 1998 111. KPMG: A KPMG értékrendszere, Riport, Budapest, 1999 112. KPMG: Tudásmenedzsment Magyarországon - Felmérés, Budapest, 2000 113. KPMG-BME Akadémia: Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006, KBA Oktatási Kft, Budapest, 2006

- 166 -



114. KREPS, D. M.: Corporate culture and economic theory, (In: Shepsle, J. E. (ed.), Perspectives on Positive Political Economy), Cambridge University, New York, 90143, 1990 115. KROEBER, A. L. / KLUCKHOHN, C.: Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, New York, 1978 116. KÜHNEL, Á. / FARKAS, F.: A tudásmenedzselés sajátosságai németországi és magyarországi professzionális szolgáltató szervezetek három csoportjában, Tudásmenedzsment IV/1, http://www.feek.pte.hu/tudasmenedzsment/index.php?ulink=646, 2002 117. KULKARNI, U. / FREEZE, R. D.: Development and Validation of a Knowledge Management Capability Assessment Model, in Proceedings of the Twenty-Fifth International Conference on Information Systems, Washington, 657-670, 2004 118. LANE, R. E.: The decline of politics and ideology in a knowledgeable society, American Sociological Review, Vol. 31, 649-662, 1966 119. LENGYEL, CS.: A tudásmenedzsment helyzete Magyarországon, Hol tart a tudásmenedzsment Magyarországon c. workshop, MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottsága Tudásmenedzsment Albizottság, 2004 120. LERNER, D. (ed.): The Human Meaning of the Social Sciences, Meridian, New York, 1959 121. LEWIS, R. D.: When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing Limited, 1996 122. LIEBESKIND, J. P.: Knowledge Strategy and Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 17 Winter Special Issue, 93-107, 1996 123. LIEBOWITZ, J. / BECKMAN, T.: Knowledge Organisations – What Every Manager Should Know, CRC Press, LLC, Bota Racon, 1998 124. LINE, M. B.: Types of organizational culture, Library Management 20, 73–75, 1999 125. LONGBOTTOM, D. / CHOURIDES, P.: Climbing New Heights: Conquering K2, Knowledge Management Magazine, June, Bizmedia, 2002 126. MACHLUP, F.: The Production and Distribution of Knowledge in the United States, Princeton, New Jersey, 1962 127. MAISE, E.: Knowledge Management TakesIndustry’s Center Stage. Computer Reseller News. February 16, 1998 128. MAITLAND, C.: Global diffusion of interactive networks: The impact of culture AI & Society, Vol. 13, 341-3, 1999 129. MALMGREN, H. B.: Information, Expectations and the Theory of the Firm, Quarterly Journal of Economics 75, 399-421, 1961 130. MARCH, J. G. / LEVITT, B.: Organisational learning, Annual Review of Sociology, Vol. 14, 319-340, Palo alto, CA, 1988 131. MARR, B.: Measuring and benchmarking intellectual capital, Benchmarking, Vol. 11, 559-570, 2004

- 167 -



132. MARTIN, J. / FROST, P.J. / O’NEILL, O.A.: Organizational Culture: Beyond Struggles for Intellectual Dominance. Research paper, Stanford Graduate School of Business, 2004 133. MARTINSONS, M. / DAVISON, R.: The Balanced Scorecard: a Foundation for the Strategic Management of Information Systems, Decision Support Systems 25, 71-88, 1999 134. MASUDA, Y.: Az információs társadalom, OMIKK, Budapest,1988 135. MCDERMOTT, R. / O'DELL, C.: Overcoming Cultural Barries to Sharing Knowledge, Journal of Knowledge Management, 76-85, 2001 136. MICROSOFT: IT Advisor for Knowledge Management, http://www.microsoft.com/enterprise/building/advisor/KM/index.asp, 1999 137. MIKULÁS, G.: A kultúra kérdése – lépések a tudásmenedzsment felé, Könyv Könyvtár Könyvtáros 14, 37-46, 2005 138. MILES, M. B. / HUBERMAN A. M.: Qualitative data analysis, Sage, London, 1994 139. MOHANTY, S. K. / CHAND, M.: 5iKM3 Knowledge Management Maturity Model for Assessing and Harnessing the Organizational Ability to Manage Knowledge, TATA Consultancy Services, http://www.tcs.com/NAndI/default1.aspx?Cat_Id=154&DocType=324&docid=419, 2004 140. MYERS, P. S.: Knowledge Management and Organizational Design, ButterworthHeinemann, Boston, 1996 141. NAISBITT, J.: Megatrends – Ten new directions Transforming Our Lives, Warner books, Inc., New York, 290,1982 142. NAISBITT, J.: Megatrends Asia: The Eight Asian Megatrends That Are Changing The World, Nicholas Brealey Publishing Ltd, London, 1997 143. NEEF, D.: The Economic Impact of Knowledge, Butterworth-Heinemann, 1998 144. NEMETH, C. / STAW, B.: The trade off of social control and innovation in groups and organizations, Advances in Experimental Social Psychology 22, 175–210, 1989 145. NOLAN, R.C. / CROSON, D.C.: Creative Destruction: A Six Stage Process for Transforming the Organization, Harvard Business School Press, Boston, 1995 146. NONAKA, I. / KONNO, N.: The Concept of „Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation, California Management Review, 40, 40-54, 1998 147. NONAKA, I. / TAKEUCHI, H.: Classic work: Theory of organizational knowledge creation, (Maybury, M. / Morey, D. / Thuraisingham, B. (Eds.), Knowledge Management –Classicand Contemporary Works), Institute of Technology, Massachusetts, 139-182, 2000 148. NONAKA, I. / TAKEUCHI, H.: The Knowledge-creating Company, Oxford University Press, New York, 1995 149. NONAKA, I. / TOYAMA, R. / KONNO, N.: SECI, “Ba” Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, 33, 5-34, 2000 150. NONAKA, I.: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science, 5/1, 11-37, 1994

- 168 -



151. NONAKA, I.: The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, Boston, 1998 152. NONAKA, I.: The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, November-December, 1991 153. O’DELL, C. / GRAYSON, J.: If we only knew what we know, Identification and transfer of Internal Best Practices, APQC, Houston, 1997 154. OHMAE, K.: The Evolving Global Economy. Boston, Harvard Business School Press, 1995 155. OUCHI, W. G.: THEORY Z. How American Business can meet the Japanese Challenge, Reading, 1981 156. PAULK, M. C. / WEBER, C. V. / CURTIS, B. / CHRISSIS M. B.: The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, Mellon University, Software Engineering Institute, Addison-Wesley, Reading, 1995. 157. PAULZEN, O. / PERC, P.: A Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge Management, Enabling Organisations and Society through Information Systems, in Proceedings of the 13th Australasian Conference on Information Systems, 243-253, 2002 158. PEMBERTON, J. D. / STONEHOUSE, G. H. / YARROW, D. J.: Benchmarking and the role of organizational learning in developing competitive advantage, Knowledge and Process Management, 8, 123-135, 2001 159. PETERS, T. J. / WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982 160. PETTIGREW, A. M.: On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly 24, 570-581, 1979 161. PIKE, S. / ROOS G.: Intellectual Capital Measurement and Holistic Value Approach (HVA), Works Institute Journal (JAPAN), Volume 42, 2000 162. PIRC, A. S.: How leaders can create knowledge supporting culture, Proceedings of the 2nd European Conference on Knowledge Management, MCIL Publication, Nr Reading, England, 435–447, 2001 163. POLÁNYI, M.: Personal Knowledge, University of Chicago Press, Chicago, 1958 164. POLÁNYI, M.: The Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, London, 1966 165. PORTER, M.: Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985 166. PORTER, M.: The Competitive Advantage of Nations, London, Macmillan, 1990 167. PRIMECZ H. / SOÓS Á.: Kulturális különbségek és kultúrák közötti együttműködés vizsgálata egy Magyarországon működő multinacionális és egy magyar vállalatnál kismintás kérdőíves lekérdezés alapján, Vezetéstudomány 21. évfolyam 6.szám, 2000 168. PROBST, G. / BÜCHEL, B. / RAUB, S.: Knowledge as a Strategic Resource, (In: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms), Sage Publications, London, 1998 169. PRUSAK, L.: Introduction to knowledge in organisations, Knowledge in Organisations, Butterworth-Heinemann, 1997

- 169 -



170. QUINN, J.B. / ANDERSON P. / FINKELSTEIN, S.: Managing Intellect, (In: M. L. Tushman and P. Anderson (ed.): Managing Strategic Innovation and Change), Oxford University Press, New York, 1997 171. QUINTAS, P. / LETVERE, P. G.: Knowledge Management: a Strategic Agenda, Long Range Planning, 30/3, 1997 172. RHEINGOLD, H.: The Virtual Community. Addison-Wesley, Boston, 1993 173. RIBIERE, V. / PARK, H.: Critical attributes of organizational culture promoting knowledge: Sharing & KM technology implementation successes, Proceedings of the 3rd European Conference on Knowledge Management, MCIL Publication, Nr Reading, England, 527–540, 2002 174. RUSANOW, G.: Culturing lawyers in knowledge management, Knowledge Management, 2001 175. SACKMANN, S.: Cultural Knowledge in Organizations, Exploring the Collective Mind, Newbury Park/London/New Delhi, 1991 176. SANCHEZ, R. / HEENE, A. / THOMAS, R.: Dynamics of Competence-based Competition, Elsevier Pergamon, Oxford, 1996 177. SAVAGE, C.: 5th Generation Management. Digital Press, 1995 178. SCHEIN, E. H.: Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985 179. SCHEIN, E.H.: Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading, MA: Addison-Wesley, 1999 180. SCHREIBER, A.: Knowledge Engineering and Management: The Common KADS Methodology Version 1.1, University of Amsterdam, 1998 181. SCHUMACHER, E. F. / Gillingham, P. N.: Good Work, Harper and Row, Publishers, New York, 1980 182. SCHÜPPEL, J. / MÜLLER-STEWENS, G. / GOMEZ, P.: Knowledge as a Strategic Resource, (In: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms), Sage Publications, London, 1998 183. SCHWARTZ, P.: Inevitable Surprises, A Survival Guide For The 21st Century, The Free Press, London, 2004 184. SENGE, P.: The fifth discipline: The art and practice of the learning organization, Double-day, Currency, New York, 1990 185. SHARIMLLAH DEVI. R. / CHONG, S. C. / LIN, B.: Organisational culture and KM processes from the perspective of an institution of higher learning, International Journal Management in Education, Vol. 1, No. 1/2, 57–79, 2007 186. SKYRME, D. J. / AMIDON, D. M.: The knowledge agenda, Journal of Knowledge Management 1, 27–37, 1997 187. SKYRME, D. J.: Knowledge Networking, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999 188. SMIRCICH, L.: Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, 28, 1983

- 170 -



189. SMITH, P.: Organizational Behaviour and National Cultures, British Journal of Management, Vol. 3, 39-51, 1992 190. SMITS, M. / MOOR, A.D.: Measuring Knowledge Management Effectiveness in Communities of Practice, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences, 2004 191. SNOWDEN, D.: A Framework for Creating a Sustainable Knowledge Management Program, (In: Cortada, J. W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000), Butterworth-Heinemann, Boston, 1998 192. SPENDER, J. C.: Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm, Strategic Management Journal, 17 Winter Special Issue, 45-62, 1996 193. STEHR, N.: The Fragility of Modern Societies: Knowledge and Risk in the Information Age, Sage, London, 2000 194. STEIN, E.W. / MANCO, M. P.: A Knowledge-based System to Assist University Administrators in Meeting Disability Act Requirements, Expert Systems with Applications 21, 65-74, 2001 195. STEWART, T. A.: Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday, New York, 1997 196. STEWART, T. A.: Your company’s most valueable asset: Intellectual capital, Fortune, 68-73, 1994 197. STIGLITZ, J. E.: Knowledge in the Modern Economy, The economics of the knowledge driven economy, Department of Trade and Industry and the Centre for Economic Policy Conference, London, 27 January 1999 198. STOCKER, M.: Hol van a tudásmenedzsment a hype görbén?, Menedzsment fórum, www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=10174, 2003 199. STRAUSS, A. / CORBIN J.: Basics of qualitative research, Sage, London, 1990 200. SVEIBY, K. E.: Welcome to the Knowledge Organisation! http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/K-era.htm, 1999 201. SVEIBY, K. E.: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001 202. SVEIBY, K. E.: What is Knowledge Management? http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html, 2001 203. SVEIBY, K.E.: The New Organizational Wealth, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1997 204. SZULANSKI, G.: Exploring internal stickness: Impediments to the transfer of best practice within the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17. Winter special issue, 27-43, 1996 205. TAPSCOTT, D.: The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw Hill, 1996 206. TASMIN, R. / WOODS, P.: Relationship between corporate knowledge management and the firm’s innovation capability. International Journal of Services Technology and Management, 8(1), 62-79, 2007

- 171 -



207. THUROW, L. C.: The Future of Capitalism, How Today's Economic Forces Shape Tomorrow's World, Penguin Books, 1996 208. TIWANA, A.: The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall Inc., New Jersey, 2000 209. TOFFLER, A.: The Third Wave, Pan Books, London, 1981 210. TOMKA, J.: A szakmai közösségek (Communities of Practice) hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéséhez, PhD értekezés, Budapesti Műszaki Egyetem, 2005 211. TRICE, H. M. / BEYER, J. M.: The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall, Englewood,1993 212. TROMPENAARS, F. / HAMPDEN-TURNER, C.: 21 Leaders for the 21st Century, Capstone, 2001 213. TROMPENAARS, F. / HAMPDEN-TURNER, C.: Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey, London, 2002 214. TROMPENAARS, F.: Did the Pedestrian Die? Capstone, Oxford, 2003 215. TROMPENAARS, F.: From Knowledge Management to Knowledge Leadership: The cultural dilemmas of Knowledge Management, KM Europe 2003 Conference, Amsterdam, 2003 216. TROMPENAARS, F.: Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Chicago, Irwin, 1994 217. TURNER, A.: Just Capital, The Liberal Economy, Pan Books, 2002 218. VON KROGH, G.: Care in Knowledge Creation, California Management Review, 40, 133-153, 1998 219. WAH, L.: Making Knowledge Stick. In The Knowledge Management Yearbook 1999–2000, Butterworth-Heinemann, Boston, 1999 220. WEBBER, A. M.: What’s So New About the New Economy?, Harvard Business Review, January-Febrary, 27, 1993 221. WEGGEMAN, M. Knowledge Management: the modus operandi for a learning organization, Science, 273, 595–603, 1996 222. WENGER, E. / MCDERMOTT, R. / SNYDER, W. M.: Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press, Boston, 2002 223. WENGER, E.: Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998 224. WIIG, K. / DE HOOG, R. / VAN DER SPEK, R.: Supporting Knowledge Management: A Selection of Methods and Techniques, Expert Systems With Applications, 13, 15-27, 1997 225. WIIG, K. M.: Knowledge Management Foundations, Schema Press, Arlington, 1993 226. WIIG, K.: Knowledge Management 20 years after ... The evolution and increasing significance of Knowledge Management, Knowledge Research Institute, Inc. Arlington, 2003

- 172 -



227. WIIG, K.M.: Knowledge Management: Where Did it Come from and Where Will it Go?, Expert Systems with Applications, 13, 1-14, 1997 228. WILLARD, N.: Knowledge management foundations for a secure structure, Managing Information 45, 47-49, 1999 229. WINTER, S. G.: Knowledge and Competence as Strategic Assets, (In: Teece, D.J. (ed), The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal), Ballinger, New York, 1987 230. WISDOMSOURCE: K3M Knowledge Management Maturity Model, Wisdomsource News, Vol 2, No. 1, http://www.wisdomsource.com/contentassets/K3M%20Overview.pdf, 2004 231. WORMELL, I.: Az információbrókerek szerepe a gazdasági szervezetekben: oktatási és képzési szempontok. Tudományos és Műszaki Tájékoztatás, 5/6, 1991 232. YIN, R. K.: Application of Case Study Research, Sage Publications, Thousand Oaks, 1993 233. YIN, R. K.: Case Study research: Design and Methods, Thousand Oaks, Sage, 1994 234. Z. KARVALICS, L. / KOLLÁNYI B.: Humán tőke és versenyképesség www.magyarorszag2015.hu/tanulmanyok/Z.Karvalics_Kollanyi.pdf, 2005 235. ZACK, M.H.: Developing a knowledge strategy, California Management Review, 41, 125-145, 1999 236. ZAKARIA, F.: The Future of Freedom, Illiberal Democracy at Home and Abroad, Norton paperback, New York, 2004

- 173 -


Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban Mellékletek

Mellékletek 1.

„Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” felmérés kérdőíve

2.

„Tudásmenedzsment

Magyarországon

2005/2006”

felmérés

statisztikai

eredményei 3.

A tudásmenedzsment-elemek keresztkorrelációja

4.

A tudásmenedzsment változókra vonatkozó teljes kommunalitás tábla

5.

A tudásmenedzsment változókra vonatkozó teljes magyarázott szórásnégyzet tábla

6.

A rögzítés faktor elemzése

7.

A megosztás faktor elemzése

8.

Az információ faktor elemzése

9.

Az infrastruktúra faktor elemzése

10.

Egyéni kultúraprofilok és a szervezeti kultúra jellemzők a „G”-„N” szervezeteknél

11.

Nemzetközi és hazai kutatások a tudásmenedzsment területén

12.

A „Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006” című KPMG-BME Akadémia jelentés

- 174 -

1. MELLÉKLET - Tudásmenedzsment 2005/2006 felmérés kérdőíve

Tudásmenedzsment felmérés 2005-2006 Kiemelkedő jelentőségű kutatáshoz szeretném az Ön segítségét kérni, amely a Veszprémi Egyetem, Szervezési és Vezetési Tanszéke, és a KPMG-BME Akadémia együttműködésével, Dr. Gaál Zoltán, a Veszprémi Egyetem rektorának irányításával és Tomka János, a KPMG-BME Akadémia társelnökének szakmai támogatásával kerül megvalósításra. Köszönöm, hogy időt szakít a kérdőív kitöltésére. A tapasztalatok alapján kb. 15 perc alatt lehet a kérdéseket megválaszolni. A kérdőív online verziója a következő Web címen érhető el: http://www.doc.hu/tm Napjainkra jellemző mérvadó trendnek, a globalizáció térhódításának egyik következményeként a vállalatoknak, versenyelőnyük megőrzéséhez a fogyasztók egyre növekvő igényeinek kell megfelelniük, ehhez azonban szükség van a versenyben oly nagy jelentőséggel bíró tudásra, annak kezelésére. A tudás hasznosítása, szerepe a gazdaságban, az új tudás létrehozása és legfőképpen a kezelése a tudásmenedzsment központi témája. A KPMG 1998-ban, 2000-ben és 2002-ben nemzetközi felmérést végzett a tudásmenedzsment (Knowledge Management) helyzetéről, jelentős méretű cégek és intézmények tudásmenedzsment gyakorlatáról. A felmérések között mindössze két év telt el, mégis minden esetben jelentős előrelépés mutatkozott. A KPMG munkatársai a nemzetközi minta alapján 2000-ben majd 2002-ben magyarországi szervezeteket kerestek fel a felmérés során alkalmazott módszerekkel. Az azóta eltelt több mint 2 év gazdasági fejlődése teszi indokolttá egy újabb magyarországi felmérés elvégzését. Ez egyrészt képet ad arról, hogy a magyarországi cégek és intézmények hol tartanak a tudásmenedzsment fejlesztésében és alkalmazásában, mennyire foglalkoznak tudatosan a társaságnál felhalmozott tudás kezelésével, másrészt nemzetközi összehasonlításokat is lehetővé tesz. A kérdőívek feldolgozását követően valamennyi válaszadó szervezet megkapja a felmérésről készített összefoglalót. Kérem, hogy a kérdőív kitöltésével járuljon hozzá a kutatás sikerességéhez, és amennyiben lehetősége van, kérje meg munkatársait is! Ha a kérdőívvel kapcsolatban bármilyen kérdés merülne fel, forduljon hozzám bizalommal. Óvári Nóra, PhD hallgató Cím: 9700 Szombathely, Vörösmarty u. 17. * Mobil: 30/520-1414 * Fax: 94/501-203 E-mail: [email protected]

Szombathely, 2005. február 15. Köszönettel, Óvári Nóra PhD hallgató KPMG - BME Akadémia Cím: 1139 Budapest, Váci út 99. Tel.: 1/887-7240 www.kpmg.hu

Veszprémi Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék Cím: 8200 Veszprém, Egyetem u. 10. Tel.: 88/422-022 www.vein.hu

Tudásmenedzsment felmérés 2005-2006

Útmutató

A kutatás az Ön véleményére kíváncsi a Tudásmenedzsment témakörével kapcsolatban. A kérdések az Ön megítélésére kérdeznek rá, így nincs sem jó, sem pedig rossz válaszlehetőség. Kérem, hogy saját ítélőképességére alapozzon, és hagyja figyelmen kívül mások elvárásait. Természetesen adatait bizalmasan kezeljük, és garantáljuk a teljes titoktartást. A vállalat/szervezet neve semmilyen hivatalos fórumon, disszertációban, publikációban nem kerül megemlítésre! Kérdés típusok Több válasz megjelölése is lehetséges. Kérem, használja ezt a jelzést: Egyetlen válasz megadása lehetséges. Kérem, használja ezt a jelzést: 9 Kérem, írja be a megfelelő sorszámot. , , , stb. Egyéb esetben, kérem, válasszon a megadott lehetőségek közül. (pl. százalék érték megadása) I. ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓK Név: ______________________________________________________________________________ Vállalat / Szervezet neve: ______________________________________________________________ Részleg / Osztály / Divízió neve: ________________________________________________________ Munkakör / Pozíció (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!): IT menedzsment

Stratégia és tervezés

Marketing menedzsment

Tulajdonos

HR menedzsment

Egyéb (Kérem, részletezze!):____________________________

Iparági szegmens (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!): Pénzügyi szolgáltatások

Energiaforrások és természeti erőforrások

Építés és kivitelezés

Információtechnológia, kommunikáció és szórakoztatás

Ipari termékek

Kiskereskedelmi és fogyasztói termékek

Kormányzat és oktatás

Egészségügyi ellátás

Utazás és szállítás

Üzleti szolgáltatások és egyéb

Éves bruttó árbevétel (Kérem, X-szel jelölje választását!): 100 Millió Ft alatt






Teljes foglalkoztatású munkatársak száma (Kérem, X-szel jelölje választását!): 100 alatt

500 - 1000 között

100 - 250 között

1000 - 2500 között

250 - 500 között

2500 felett

Külföldi anyavállalat nemzetisége (Kérem, nevezze meg az országot!): __________________________________

Tudásmenedzsment felmérés 2005-2006 II. TUDÁSMENEDZSMENT (TM) "A tudásmenedzsment tudatos stratégia a megfelelő tudás megszerzésére, a megfelelő személyek számára a megfelelő időben, továbbá segíti a munkatársakat az információ megosztásában és felhasználásában, ezáltal fejlesztve a szervezeti teljesítményt." (Grayson and O'Dell, 1997)

1. Az Ön szervezete rendelkezik átfogó TM stratégiával? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Igen, a vállalati stratégia része

Igen, egy önálló terület részstratégiája

Nem

Nem tudja

2. Ön szerint a szervezete stratégiai eszköznek tekinti a tudást? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Igen

Nem

Nem tudja

3. Az Ön szervezetének van TM programja? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Nincs információm TM programról.

Most mérjük fel, hogy van-e igény a program iránt.

Van TM programunk.

Nincs TM programunk és nem is tervezünk ilyen fejlesztést.

A TM program kialakítása folyamatban van.

Gondolkoztunk a program bevezetésén, de elvetettük.

4. Az alábbi TM programok közül, melyik található meg szervezeténél? (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!) Tudásvagyon mérési program


Egyéb (Kérem, részletezze!):


Tudásmegosztást és hozzáférést javító program ______________________________

5. Az alábbiak közül, melyik van jelen vagy melyiknek kezdődik meg a kiépítése az Ön szervezeténél? (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!) Szakmai közösségek (Communities of Practice)

Szervezeti egységek együttműködési hálózata (Center of Excellence)

Ügyfélközösségek (Customer Communities)

Kompetencia központ (Competence Center)

Beszállítói közösségek (Supplier Communities)

Tudásbázis (Knowledge Repository)

Információ központ (Information Center)

Dokumentum tároló rendszer (Document Databank)

6. Az Ön szervezeténél ki a TM programok fő kezdeményezője? (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!) Felsővezetés

Anyavállalat

Munkatársak

Középvezetők

Nem tudja

Egyéb (Kérem, részletezze!): ____________________

7. Az elmúlt 2 évben hogyan változott a menedzsment közreműködése a TM programokkal kapcsolatban? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Növekedett

Csökkent

Nem változott

Nem tudja

8. Ha egy probléma megoldásához információra van szüksége, akkor kihez/mihez fordul legelőször az alábbiak közül? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Munkatársához fordul.

Külső forrásokhoz fordul (pl. Internet).

Megnézi a szervezeti adatbázist.

Egyéb (Kérem, részletezze!): _________________________

9. Miért fordul legelőször az előző kérdésnél megjelölt forráshoz? (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!) Gyors eredmény

Részletes eredmény

Megbízható eredmény

Pontos eredmény

Könnyű elérhetőség

Egyéb (Kérem, részletezze!):______________________

10. Ön szerint melyek a TM-el kapcsolatos legnagyobb problémák? (Kérem, rangsorolja a problémákat (1-12) fontossági sorrendben! - „1.” a legfontosabb, „12.” a legkevésbé fontos probléma) TM előnyök ismeretének hiánya

Információ dömping

A fejekben levő tudáshoz nehéz hozzájutni

Nincs idő a tudás megosztására

Nincs elegendő erőforrás

Az emberek nem akarják megosztani a tudásukat

K+F-re kevés pénzt költenek

Nincs meg a megfelelő tudás

Nem használják ki a technológia lehetőségeit

A vezetőség nem elkötelezett

Nem megfelelő technológia

A szervezeti kultúra nem támogatja


III. TUDÁSMENEDZSMENT PROGRAM SIKERESSÉGE 11. Milyen javulás várható el a TM program révén, és melyek valósultak már meg a szervezeténél? (Kérem, válasszon értelemszerűen a megadott lehetőségek közül!) Jellemző

Elvárt

Megvalósult

Igen/nem

10-20-30-40-50-60-7080-90-100%

Nem valósult meg

Szervezeti egységek közötti együttműködés, szinergia A hozzáadott érték növelése a fogyasztók és ügyfelek számára Munkatársak képességének fejlődése Minőség javulása Költségcsökkenés Innováció felgyorsulása Árbevétel növekedése, új piaci lehetőségek Hatékonyabb marketing Jobb döntéshozatal Rugalmasabb és gyorsabb problémamegoldás Munkaerő megtartás Csoportmunka és a folyamatok fejlődése Üzleti kockázat csökkenése, hatékonyabb beruházások Egyéb (Kérem, részletezze!): _________________________________

12. Melyek a TM program kudarcának lehetséges okai? (Kérem, rangsorolja választásait (1-10) fontosságuk sorrendjében!) Az idő hiánya

A TM nem része a mindennapi munkának

Tréning hiánya

A menedzsment támogatásának hiánya

A felhasználók elkötelezettségének hiánya

Túl bonyolult rendszer

A szakértők túl elfoglaltak

A rendszer nem tud beilleszkedni a munkafolyamatokba.

Technikai problémák

Tudásmegosztó kultúra hiánya

13. Milyen TM jellegű lépéseket tettek már meg, és melyeket terveznek a jövőben? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Megvalósult Benchmarking TM stratégia kialakítása Best practice megosztása TM tréning, tudatosítás Formális információs csatornák kialakítása Tudásmegosztás ösztönzése, jutalmazása Felelősök és tudásközpontok meghatározása Szakmai közösségek (Community of Practice) kialakítása Tudásbázis létrehozása, tudásmegosztó rendszer kiépítése Szellemi tőke mérése Egyéb (Kérem, részletezze!): ___________________________________

Tervezett

Nem tudja


IV. TUDÁSMENEDZSMENT TECHNOLÓGIA ÉS BERUHÁZÁS 14. Az alábbi technológiai eszközök közül, melyik áll (fog állni) rendelkezésre az Ön szervezeténél? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Mechanizmusok

Alkalmazott

Tervezett

Nem tudja

Internet Vállalati Intranet Adatbázis rendszer Extranet Mesterséges intelligencia Döntéstámogató rendszer Dokumentum megosztó rendszer (pl. Xerox DocuShare) Groupware (pl. Lotus Notes) Egyéb (Kérem, részletezze!) _________________________________

15. Az Ön szervezeténél az éves árbevétel hány %-át teszik ki a TM-el kapcsolatos költségek? (Kérem, X-szel jelölje választását!) 0-2 %

2-4 %

4-6 %

6-8 %

8-10 %

10 % felett

Nem tudja

16. Mely üzleti egységet kívánják javítani a TM segítségével az Ön szervezeténél? (Kérem, X-szel jelölje választását/ választásait!) Marketing, értékesítés, kommunikáció

Kutatás + Fejlesztés

Jog

Üzemeltetés

Stratégia

Logisztika

Információ menedzsment

Pénzügy és Kontrolling

Beszerzés

Emberi erőforrás menedzsment

Szolgáltatások

Egyéb (Kérem, részletezze!) ________________

17. Melyek a legfőbb kihívások, amelyekkel szembe kell nézni a TM-el kapcsolatban? (Kérem, X-szel jelölje választását/választásait!) A TM üzleti előnyeinek prezentálása

A munkavégzés során „best practice” alkalmazása



A felsővezetés közreműködésének fenntartása

A szervezet egyes TM kezdeményezéseinek egyesítése

A TM integrálása a mindennapi munkafolyamatokba

Egyéb (Kérem, részletezze!) _______________________

18. Ha a szervezetének van TM programja, akkor összességében mennyire van megelégedve vele, figyelembe véve a program potenciális lehetőségeit is? (Kérem, X-szel jelölje választását!) Nagyon sikeres, maximálisan kihasználva a lehetőségeket.

Kevésbé sikeres, sok lehetőség kihasználatlan.

Sikeres, de még vannak kiaknázatlan lehetőségek.

Teljes kudarc.

KÖSZÖNÖM AZ IDEJÉT ÉS AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSÉT! Ha a kérdőívvel kapcsolatban bármilyen kérdése vagy javaslata lenne, kérem, írja le: _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

Óvári Nóra, PhD hallgató Cím: 9700 Szombathely, Vörösmarty u. 17. * Mobil: 30/520-1414 * Fax: 94/501-203 E-mail: [email protected]

2. MELLÉKLET - A tudásmenedzsment 2005/2006 felmérés statisztikai eredményei A tudásmenedzsment helyzete Tudásmenedzsment-stratégia A tudásmenedzsment empirikus felmérés résztvevőinek 37 százaléka állítja, hogy szervezete rendelkezik tudásmenedzsment stratégiával. A szervezetek 30 százaléka esetében a vállalati stratégia része, 7 százalék vonatkozásában pedig egy önálló részterület stratégiájaként van jelen a szervezetben. A válaszadók 55 százaléka szerint szervezetük nem rendelkezik tudásmenedzsment stratégiával, 9 százalékának pedig nincs róla tudomása. Tudás, mint stratégiai eszköz A felmérés arra is választ keresett, hogy a szervezetek stratégiai eszköznek tekintik-e a tudást. A válaszadók 77 százaléka szerint igen, ugyanakkor csupán 37 százalék rendelkezik átfogó tudásmenedzsment stratégiával. Ez a jelentős különbség – a fontosság felismerése és a stratégiai szándék között – komoly kockázatokat jelenthet a szervezetek számára.

77% Igen 17%

Nem Nem tudja

6% 0%

20%

40%

60%

80% 100%

A tudás, mint stratégiai eszköz megítélésére vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Tudásmenedzsment-programok helyzete A felmérésben résztvevők közel egyharmadának egyáltalán nincs információja tudásmenedzsment-programról, és csupán 22 százalék állítja, hogy rendelkezik tudásmenedzsment-programmal. A válaszadók 24 százaléka szerint folyamatban van a program kialakítása, és csupán 14 százalék vallja, hogy nem terveznek ilyen jellegű fejlesztést.

Van tudásmenedzsment programunk.

22%

A program kialakítása folyamatban van.

24% 6%

Most mérjük fel, hogy van-e igény a program iránt. 14%

Nincs programunk és nem is tervezünk ilyen fejlesztést.

3%

Gondolkoztunk a program bevezetésén, de elvetettük.

31% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Nincs információm tudásmenedzsment programról.

A tudásmenedzsment-program előfordulása a vizsgált szervezeteknél

A tudásmenedzsment-program típusai A felmérés a tipikus tudásmenedzsment programok (tudásmegosztást- és hozzáférést javító-, tudásbázist kialakító-, tudásvagyon-mérési-, tudásmegosztó kultúrát támogató-, és egyéb program) meglétére kérdezett rá. Az elemzés során kiderült, hogy a felmérésben részt vett szervezetek közel egyharmada rendelkezik tudásmegosztást- és hozzáférést javító programmal, egyharmada tudásbázist kialakító programmal, 17 százaléka tudásmegosztó kultúrát támogató programmal, és mindössze 4 százaléka tudásvagyon-mérési programmal. A fennmaradó 18 százalék az „egyéb” kategóriát választotta, ezen belül is a válaszadók közel fele állítja, hogy nincs információja semmilyen programról, vagy nincs a felsorolt programok közül egyik sem a szervezetnél; másik felük pedig egyéb programokat nevezett meg, mint pl.: kompetenciamenedzsment-rendszer, e-learning rendszer, coaching, stb. Tudásmegosztást és hozzáférést javító program

18%

31%

4%

Tudásbázis kialakító program Tudásmegosztó kultúrát támogató program

17% 30%

Tudásvagyon mérési program Egyéb

A tudásmenedzsment-program egyes típusainak előfordulása a vizsgált szervezeteknél

Tudásmenedzsment-kezdeményezések Az alkalmazott tudásmenedzsment kezdeményezések vonatkozásában, a magyar szervezeteknél a dokumentumtároló rendszer a megkérdezettek felénél, az információközpont 35 százalékuknál, a szervezeti egységek együttműködési hálózata 30 százalékuknál, a szakmai közösségek pedig 29 százalékuknál bevezetésre kerültek.

Dokumentumtároló rendszer 50% 35%

Szervezeti egységek együttműködési hálózata

30%

Szakmai közösségek

29%

Tudásbázis

29% 21%

Kompetencia központ

14%

Beszállítói közösségek

12% 0%

10%

Információ központ

20%

30%

40%

50%

60%


Az alkalmazott tudásmenedzsment kezdeményezésekre vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Tudásmenedzsment-programok kezdeményezői Az alábbi grafikonon jól látható, hogy a felsővezetés támogatja leginkább a tudásmenedzsment-program bevezetésére irányuló törekvéseket, de jelentős a munkatársak kezdeményező szerepe is. Valószínűsíthető, hogy kezdetét vette a szervezeteknél a munkatársak széles körének bevonása, részvételük biztosítása a programok megvalósításában, elkötelezettségük kialakítása és fenntartása. 50%

Felső vezetés

20% Közép menedzsment

21%

Munkatársak

10%

Anyavállalat

10% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Egyéb

A tudásmenedzsment-programok fő kezdeményezőjére vonatkozó %-os megoszlása a vizsgált szervezeteknél

A menedzsment közreműködése a tudásmenedzsment-programokban A magyarországi szervezetek esetében a menedzsment közreműködése a tudásmenedzsment-programokkal kapcsolatban, az elmúlt 2 évben a válaszadók 42 százaléka szerint nem változott, 30 százaléka szerint pedig növekedett. A válaszadók mintegy 27 százaléka azonban nem vállalkozott a menedzsment hozzáállásának becslésére.

42%

Nem változott

30%

Növekedett

1%

Csökkent 27%

0%

10%

20%

30%

Nem tudja 40%

50%

A menedzsment közreműködésének %-os megoszlása a vizsgált szervezeteknél

Problémamegoldás A korábbi kutatásoktól eltérően, új kérdésként szerepelt a felmérésben, hogy a résztvevők kihez fordulnak először, ha egy probléma megoldásához információra van szükségük. A válaszadók több mint fele a munkatársához fordul először, és mindössze 15 százalék állítja, hogy szervezeti adatbázisban keres megoldást. Elsősorban azok keresik először különféle adatbázisokban a választ, akiknek nagyon speciális, egyedi a munkakörük vagy a többiektől elszigetelten dolgoznak, vagy tudásmenedzsment gurunak számítanak. A külső forrásokhoz fordulókról hasonlóak állapíthatók meg, továbbá az, hogy kisvállalkozások vezetőinek nincs más lehetőségük. Érdemes megemlíteni, hogy a tudásmenedzsment-programok elterjedése ellenére a személyes kapcsolatokon keresztül megvalósítható tudásmegosztásnak óriási jelentősége van a szervezeti együttműködésben. Munkatársához fordul 58% Külső forrásokhoz fordul

22% 15%

Megnézi a szervezeti adatbázist

6%

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Egyéb

A problémamegoldás lehetőségeire vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Eredményesség A magyar szervezetek leginkább a gyors eredmény, a könnyű elérhetőség és a megbízható eredmény érdekében fordulnak a fent megnevezettek lehetőségekhez. A pontosság és a részletes eredmény a háttérbe szorul. Valószínűsíthető, hogy az idő hiányára vezethető vissza, hogy minél gyorsabban, minél egyszerűbb megoldásokhoz kívánnak jutni a szervezetek vezetői.

Gyors eredmény

65%

Könnyű elérhetőség

53%

Megbízható eredmény

51% 19%

Pontos eredmény

14%

Részletes eredmény

4% 0%

Egyéb 20%

40%

60%

80%

A problémamegoldás lehetőségeinek céljára vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legnagyobb problémák A válaszadóknak rangsort kellett felállítaniuk, aszerint, hogy a megadott lehetséges problémák közül, melyiket tartják a legfontosabbnak, illetve a legkevésbé fontosnak. A problémákat súlyozott átlagok rangsora adja, amelyet a tudásmenedzsment előnyök ismeretének a hiánya vezet, második helyen az idő hiánya, harmadik helyen pedig a fejekben levő tudáshoz való nehéz hozzáférés szerepel. Előkelő helyen áll az erőforrás hiánya, a vezetőség elkötelezettségének hiánya és jelentős probléma, hogy az emberek nem akarják megosztani a tudásukat. A válaszadók nem gondolják, hogy nincs elegendő tudás a szervezetben valahol, és a technológiát sem okolják a nehézségekért. TM előnyök ismeretének hiánya

8,69

Nincs idő a tudás megosztására

8,55

A fejekben levő tudáshoz nehéz hozzájutni Nincs elegendő erőforrás

8,35 7,39 7,24

Információ dömping

7,03

A vezetőség nem elkötelezett

6,84

Nem akarják megosztani a tudásukat

6,68

Nem használják ki a technológia lehetőségeit A szervezeti kultúra nem támogatja

6,55 6,26 6,18

K+F-re kevés pénzt költenek

5,43 0

2

4

6

Nem megfelelő technológia 8

10

Nincs meg a megfelelő tudás

A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legnagyobb problémák rangsora súlyozott átlagokkal kifejezve a vizsgált szervezetek vonatkozásában

A tudásmenedzsment program sikeressége A tudásmenedzsment potenciális szerepe A tudásmenedzsment-program révén elérhető javulás vonatkozásában az eredményekből egyértelműnek tűnik, hogy a tudásmenedzsmenttel szemben nagyon erős az elvárás a szervezeti együttműködés javulása, a minőség javulása, a hozzáadott érték növelése, valamint a költségcsökkenés iránt.

73% 68% 62%

Szervezeti egységek közötti együttműködés Minőség javulása A hozzáadott érték növelése a fogyasztók és ügyfelek számára

62%

Költségcsökkenés

57% Innováció felgyorsulása 0%

20%

40%

60%

80%

A tudásmenedzsment-programok révén elvárt javulás területei a vizsgált szervezeteknél

A tudásmenedzsment-program kudarcának lehetséges okai Számos akadálya van a tudásmenedzsment-programok szervezetbe való beillesztésének. Általában a tudást a nem menedzselhető problémafajták közé sorolják, és olyan problémaként azonosítják, amely nem kezelhető hagyományos menedzsment módszerekkel és technológiákkal. A tudásmenedzsment-programmal kapcsolatos kudarc lehetséges okainak rangsorolásakor a válaszadók leginkább az idő hiányát, a felhasználók elkötelezettségének hiányát és azt tartják legnagyobb kudarcnak, hogy a tudásmenedzsment nem része a mindennapi munkának. Előkelő helyen szerepel a tréning hiánya, valamint a tudásmegosztó kultúra hiánya. 7,01

Az idő hiánya A felhasználók elkötelezettségének hiánya

6,84

A TM nem része a mindennapi munkának

6,1 6,01

Tréning hiánya

5,86

Tudásmegosztó kultúra hiánya

5,82

A menedzsment támogatásának hiánya

5,78

A szakértők túl elfoglaltak

5,44

A rendszer nem tud beilleszkedni a munkafolyamatokba Túl bonyolult rendszer

5,41 4,44

Technikai problémák 0

2

4

6

8

A tudásmenedzsment-programmal kapcsolatos kudarc lehetséges okainak rangsora súlyozott átlagokkal kifejezve, a vizsgált szervezetek vonatkozásában

Tudásmenedzsmenttel kapcsolatos lépések megtétele A magyar szervezeteknél a megvalósított tudásmenedzsmenttel kapcsolatos lépések közül a formális információs csatornák kialakítása a legnépszerűbb, amelyet a válaszadók közel fele megjelölt. A második és a harmadik helyen a tudásközpontok létrehozása, valamint a szakmai közösségek kialakítása szerepel. Legkisebb arányban a szellemi tőke mérését valósították meg, összhangban azzal, hogy a szervezeteknek csupán a 4 százaléka rendelkezik tudásvagyon mérési programmal.

Formális inf. csatornák kialakítása

47%

Tudásközpontok meghatározása

33% 29%

Szakmai közösségek kialakítása

29%


26%

Benchmarking

24%


20%

Tudásmegosztás ösztönzése

20%


17%


10%

Szellemi tőke mérése 0%

10%

20%

30%

40%

50%

A megvalósított tudásmenedzsmenttel kapcsolatos lépésekre vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

A tudásmenedzsment technológia és beruházás Technológia eszközök A grafikonon jól látható, hogy a szervezetek többsége alkalmaz Internetet, vállalati intranetet és adatbázis-rendszert, ugyanakkor a dokumentummegosztó-, döntéstámogató rendszer és a groupware alkalmazása, és tervezett bevezetése alacsony mértékű. 92%

4% 4%

Internet

12%

Intranet

69% 19% 76%

14% 10%

Adatbázis rsz.

Tervezett

22% 20%

Döntéstámogató rsz.

59%

27% 23%

Dokumentummegosztó rsz.

18%

Groupware 0%

20%

Alkalmazott

Nem tudja

50%

33% 49% 40%

60%

80%

100%

A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos technológiai eszközök alkalmazására vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezetek esetében

A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos költségek A magyarországi felmérésben szereplők közül még kevesebben vállalkoztak a tudásmenedzsmentre fordítandó költségek becslésére, a szervezetek túlnyomó többsége azonban úgy gondolja, hogy a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos költség nem haladja meg az árbevétel 2 százalékát. A tudásmenedzsment által érintett területek A tudásmenedzsment révén javítható területekkel kapcsolatban a felmérés megállapította, hogy valamennyi területet javítani kívánják a magyar szervezetek a tudásmenedzsment programok segítségével. A szerveztek fele a marketing és értékesítés, közel negyven százalékuk a szolgáltatások, és az információmenedzsment területét fejlesztené.

Marketing, értékesítés

50%

Szolgáltatások

39%

Információ menedzsment

38% 30%

Emberi erőforrás menedzsment

28%

Pénzügy és Kontrolling

27%

Stratégia

25% 24%

Kutatás + Fejlesztés Beszerzés

22%

Üzemeltetés

20% 7% 0%

Logisztika

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Jog

A javítani kívánt területekre vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Kihívások Az alábbi eredmények felhívják a figyelmet arra, hogy a tudás hosszú távú menedzseléséhez elengedhetetlen a tudásmenedzsment integrálása a munkafolyamatokba, a munkatársak motiválása a tudásmenedzsment használatára, a felsővezetés közreműködésének fenntartása és az üzleti előnyök meggyőző bemutatása. TM integrálása a munkafolyamatokba

61%


61% 34%

Felsővezetés közreműködésének fenntartása

27%

Üzleti előnyök prezentálása

24%


17% TM kezdeményezések egyesítése

12% 6% 0%

Best Practice alkalmazása 20%

40%

60%

80%

Egyéb

A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos kihívásokra vonatkozó %-os megoszlás a vizsgált szervezeteknél

Megelégedettség A szervezetek közel 45 százaléka nem vállalkozott arra, hogy véleményt alkosson a tudásmenedzsment-program alkalmazására vonatkozóan. 1 százalékuk nagyon sikeresnek ítéli, 33 százalékuk sikeresnek. A válaszadóknak az 5 százaléka szerint teljes a kudarc. Nagyon sikeres, maximálisan kihasználva a lehetőségeket.

1%

Sikeres, de még vannak kiaknázatlan lehetőségek.

33% 17%

Kevésbé sikeres, sok lehetőség kihasználatlan.

5%

Teljes kudarc. 45% Nincs válasz

0%

10%

20%

30%

40%

50%

A vizsgált szervezet tudásmenedzsment programok sikeres alkalmazására vonatkozó %-os megoszlása




Ügyfélközössége k (Customer Communities)


Szakmai közösségek (Communities of Practice)

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,000 103

,000

136

103

136 ,423**

,459

,170

,329**

,074

103

136

,118

,000

,005

103

136 ,415**

,227

,062

,241**

,120

103

136

,160

,059

,076

103

136 ,186

,003

,022

,153

,292**

TM program megléte

,196*

TM stratégia

150

,003

,242**

150

,143

,120

150

,071

,148

150

,084

,142

150

,408

,068

150

,031

,176*


150

,000

,358**

150

,603

,043

150

,000

,361**

150

,021

,188*

150

,007

,218**

150

,000

,295**


Correlations

150

,000

,518**

150

,553

,049

150

,000

,394**

150

,258

,093

150

,012

,205*

150

,000

,381**


150

,001

,280**

150

,183

,109

150

,000

,285**

150

,759

,025

150

,005

,229**

150

,167

,113

Tudásmego sztást és hozzáférést javító program

150

,007

,218**

150

,832

,017

150

,001

,268**

150

,015

,199*

150

,470

,059

150

1


150

,000

,322**

150

,634

,039

150

,000

,346**

150

,020

,189*

150

1

150

,470

,059





Benchmarking




,000

136

103

136 ,496**

,000

,000

,457**

,410**

103

136

,306**

,000

,000

103

136 ,601**

,063

,110

,593**

,184

103

136

,138

,002

,121

103

136 ,302**

,078

,015

,134

,174

TM program megléte

,207*

TM stratégia

150

,021

,188*

150

,381

,072

150

,001

,270**

150

,445

,063

150

,003

,238**

150

,424

,066


150

,010

,209*

150

,000

,436**

150

,000

,328**

150

,003

,242**

150

,005

,230**

150

,086

,141


Correlations

150

,002

,250**

150

,000

,398**

150

,000

,383**

150

,001

,268**

150

,023

,185*

150

,003

,238**


150

,031

,177*

150

,000

,409**

150

,002

,248**

150

,009

,211**

150

,171

,112

150

,110

,131


150

,000

,378**

150

,000

,297**

150

,000

,325**

150

,033

,175*

150

,003

,240**

150

,038

,170*


150

,517

,053

150

,000

,371**

150

,067

,150

150

,026

,182*

150

,007

,218**

150

,016

,196*





Felelősök és tudásközpontok meghatározása




,370

136

103

136 ,151

,000

,000

,077

,585**

103

136

,336**

,000

,001

103

136 ,342**

,001

,000

,289**

,330**

103

136

,354**

,009

,000

103

136 ,258**

,000

,000

,351**

,486**

TM program megléte

,408**

TM stratégia

150

,000

,311**

150

,006

,224**

150

,012

,206*

150

,035

,173*

150

,687

,033

150

,169

,113


150

,864

-,014

150

,001

,275**

150

,012

,205*

150

,199

,105

150

,045

,164*

150

,003

,241**


Correlations

150

,194

,107

150

,000

,439**

150

,000

,420**

150

,000

,291**

150

,006

,224**

150

,001

,278**


150

,788

-,022

150

,001

,271**

150

,091

,139

150

,110

,131

150

,024

,185*

150

,001

,273**


150

,007

,218**

150

,003

,240**

150

,000

,541**

150

,001

,276**

150

,002

,254**

150

,001

,271**


150

,333

,080

150

,001

,257**

150

,028

,180*

150

,000

,282**

150

,144

,120

150

,034

,173*



Extranet

Adatbázis rendszer

Vállalati Intranet

Internet

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,194* ,050 103

,018

136

103

136

,202*

,001

,002

103

136 ,336**

,009

,018

,266**

,255**

103

136

,202*

,000

,004

103

136 ,522**

,729

,716

,244**

,035

TM program megléte

-,031

TM stratégia

150

,059

,155

150

,287

,088

150

,486

,057

150

,290

,087

150

,490

,057


150

,053

,158

150

,009

,212**

150

,246

,095

150

,023

,186*

150

,652

,037


Correlations

150

,035

,172*

150

,000

,303**

150

,223

,100

150

,000

,299**

150

,597

,044


150

,052

,159

150

,434

,064

150

,194

,107

150

,002

,256**

150

,923

-,008


150

,141

,121

150

,005

,228**

150

,297

,086

150

,154

,117

150

,034

,174*


150

,249

,095

150

,157

,116

150

,010

,211**

150

,041

,167*

150

,452

,062


Groupware



Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,261** ,008 103

,115

136

103

136

,136

,006

,002

103

136 ,268**

,009

,001

,268**

,256**

TM program megléte

,282**

TM stratégia

150

,344

,078

150

,033

,175*

150

,094

,137


150

,002

,248**

150

,003

,245**

150

,026

,181*


Correlations

150

,000

,306**

150

,001

,258**

150

,005

,229**


150

,153

,117

150

,042

,166*

150

,028

,180*


150

,093

,138

150

,024

,184*

150

,076

,145


150

,002

,254**

150

,000

,330**

150

,007

,221**


Tudásmegosztás t és hozzáférést javító program




TM program megléte

TM stratégia

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N


,000 150

,759 150

150

150 ,285**

,000

,258

,025

,394**

150

150 ,093

,000

,021

150

150 ,361**

,071

,084

,188*

,148

103

103 ,142

,000

,227

136

136 ,415**

,005

,062

,120

,241**


,160

Ügyfélközös ségek (Customer Communitie s)

150

,183

,109

150

,553

,049

150

,603

,043

150

,143

,120

103

,459

,074

136

,170

,118

Beszállítói közösségek (Supplier Communitie s)

150

,001

,280**

150

,000

,518**

150

,000

,358**

150

,003

,242**

103

,000

,423**

136

,000

,329**


Correlations

150

,110

,131

150

,003

,238**

150

,086

,141

150

,424

,066

103

,078

,174

136

,015

,207*


150

,171

,112

150

,023

,185*

150

,005

,230**

150

,003

,238**

103

,002

,302**

136

,121

,134

Szervezeti egységek együttműköd ési hálózata (Center of Excellence)

150

,009

,211**

150

,001

,268**

150

,003

,242**

150

,445

,063

103

,063

,184

136

,110

,138

Benchm arking

150

,002

,248**

150

,000

,383**

150

,000

,328**

150

,001

,270**

103

,000

,601**

136

,000

,593**









,089 150

150

150 ,358**

,022

,000

,139

,187*

,355**

150

,263

,092

150

1

150

150

150

,187*

150

,022

1

150

,000

,027

,027

,181*

150

,355**

150

,634

,039

150

,832

,017


,181*

150

150 1

,000

,020

150

150 ,346**

,001

,015

,189*

,268**


,199*


150

1

150

,263

,092

150

,000

,358**

150

,089

,139

150

,000

,322**

150

,007

,218**


Correlations

150

,003

,238**

150

,123

,126

150

,008

,216**

150

,005

,226**

150

,016

,196*

150

,038

,170*


150

,002

,249**

150

,298

,086

150

,012

,205*

150

,104

,133

150

,007

,218**

150

,003

,240**


150

,002

,251**

150

,141

,121

150

,000

,411**

150

,024

,185*

150

,026

,182*

150

,033

,175*

Benchm arking

150

,000

,456**

150

,051

,160

150

,000

,309**

150

,218

,101

150

,067

,150

150

,000

,325**





Benchmarking




,288 150

150

150 ,091

,000

,000

,087

,457**

150

150 ,289**

,000

,218

150

150 ,309**

,000

,024

,101

,411**

150

150 ,185*

,012

,104

150

150 ,205*

,008

,005

,133

,216**


,226**


150

,309

,084

150

,168

,113

150

,051

,160

150

,141

,121

150

,298

,086

150

,123

,126


150

,000

,328**

150

,000

,436**

150

,000

,456**

150

,002

,251**

150

,002

,249**

150

,003

,238**


Correlations

150

,003

,237**

150

,003

,239**

150

,000

,311**

150

,033

,175*

150

,044

,165*

150

1


150

,004

,236**

150

,000

,306**

150

,003

,240**

150

,007

,219**

150

1

150

,044

,165*


150

,021

,189*

150

,000

,545**

150

,000

,297**

150

1

150

,007

,219**

150

,033

,175*

Benchm arking

150

,000

,684**

150

,000

,384**

150

1

150

,000

,297**

150

,003

,240**

150

,000

,311**









,749 150

150

150 -,095

,000

,029

,026

,337**

150

150 ,178*

,002

,000

150

150 ,251**

,000

,007

,327**

,299**

150

150 ,218**

,004

,746

150

150 ,234**

,005

,008

,027

,228**


,215**


150

,226

,099

150

,077

,145

150

,054

,158

150

,291

,087

150

,135

,122

150

,097

,136


150

,194

,107

150

,000

,512**

150

,002

,249**

150

,000

,327**

150

,006

,224**

150

,000

,332**


Correlations

150

,000

,293**

150

,001

,269**

150

,001

,263**

150

,001

,266**

150

,024

,184*

150

,000

,322**


150

,050

,161*

150

,001

,274**

150

,001

,267**

150

,007

,220**

150

,618

,041

150

,002

,254**


150

,744

-,027

150

,000

,307**

150

,001

,263**

150

,004

,236**

150

,029

,178*

150

,000

,319**

Benchm arking

150

,000

,339**

150

,000

,440**

150

,000

,452**

150

,000

,411**

150

,000

,449**

150

,000

,428**



Extranet

Adatbázis rendszer

Vállalati Intranet

Internet

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,157 ,055 150

,689 150

150

150 ,033

,000

,142

150

150 ,355**

,016

,122

,120

,197*

150

150 ,127

,000

,246

150

150 ,283**

,126

,225

,095

-,125


,100


150

,138

,122

150

,030

,177*

150

,028

,179*

150

,349

,077

150

,438

,064


150

,683

,034

150

,000

,283**

150

,223

,100

150

,000

,317**

150

,766

-,024


Correlations

150

,130

,124

150

,032

,175*

150

,007

,219**

150

,074

,147

150

,376

,073


150

,252

,094

150

,004

,232**

150

,008

,217**

150

,008

,215**

150

,070

,149


150

,010

,209*

150

,001

,276**

150

,012

,205*

150

,000

,289**

150

,335

,079

Benchm arking

150

,000

,289**

150

,002

,250**

150

,047

,163*

150

,001

,258**

150

,357

,076


Groupware



Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,302** ,000 150

,087 150

150

150 ,140

,009

,000

150

150 ,214**

,003

,007

,368**

,238**


,219**


150

,083

,142

150

,003

,243**

150

,177

,111


150

,002

,256**

150

,003

,241**

150

,301

,085


Correlations

150

,034

,173*

150

,117

,128

150

,004

,237**


150

,031

,176*

150

,019

,192*

150

,015

,198*


150

,000

,330**

150

,000

,308**

150

,000

,341**

Benchm arking

150

,016

,197*

150

,002

,248**

150

,000

,297**






TM program megléte

TM stratégia



,031 150

,000 150

150

150 ,177*

,002

,000

,409**

,250**

150

150 ,398**

,010

,000

150

150 ,209*

,021

,381

,436**

,188*

103

103 ,072

,000

,000

136

136 ,496**

,000

,000

,410**

,457**


,306**


150

,001

,273**

150

,001

,278**

150

,003

,241**

150

,169

,113

103

,000

,486**

136

,000

,408**


150

,024

,185*

150

,006

,224**

150

,045

,164*

150

,687

,033

103

,009

,258**

136

,000

,351**

Tudásmegosztá s ösztönzése, jutalmazása

Correlations

150

,110

,131

150

,000

,291**

150

,199

,105

150

,035

,173*

103

,001

,330**

136

,000

,354**

Felelősök és tudásközp. meghatározása

150

,091

,139

150

,000

,420**

150

,012

,205*

150

,012

,206*

103

,000

,342**

136

,001

,289**


150

,001

,271**

150

,000

,439**

150

,001

,275**

150

,006

,224**

103

,000

,585**

136

,000

,336**


150

,788

-,022

150

,194

,107

150

,864

-,014

150

,000

,311**

103

,128

,151

136

,370

,077









,000 150

150

150 ,328**

,309

,168

,436**

,084

150

150 ,113

,267

,000

150

150 ,091

,288

,000

,457**

,087

150

150 ,289**

,517

,000

150

150 ,053

,000

,000

,371**

,378**


,297**


150

,000

,332**

150

,097

,136

150

,005

,228**

150

,008

,215**

150

,034

,173*

150

,001

,271**


150

,006

,224**

150

,135

,122

150

,004

,234**

150

,746

,027

150

,144

,120

150

,002

,254**


Correlations

150

,000

,327**

150

,291

,087

150

,000

,299**

150

,007

,218**

150

,000

,282**

150

,001

,276**


150

,002

,249**

150

,054

,158

150

,002

,251**

150

,000

,327**

150

,028

,180*

150

,000

,541**


150

,000

,512**

150

,077

,145

150

,000

,337**

150

,029

,178*

150

,001

,257**

150

,003

,240**


150

,194

,107

150

,226

,099

150

,246

-,095

150

,749

,026

150

,333

,080

150

,007

,218**





Benchmarking



Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 150

150

150

,362**

150

,000

1

150

,000

,007

,007

,221**

150

,374**

150

,000

,428**

150

,000

,319**

150

,002

,254**

150

,000

,322**

,221**

150

150 1

,000

,000

150

150 ,684**

,021

,000

,384**

,189*

150

150 ,545**

,004

,000

150

150 ,236**

,003

,003

,306**

,237**


,239**



150

,000

,366**

150

,007

,221**

150

,000

,449**

150

,029

,178*

150

,618

,041

150

,024

,184*


Correlations

150

,000

,313**

150

,000

,392**

150

,000

,411**

150

,004

,236**

150

,007

,220**

150

,001

,266**


150

,000

,370**

150

,000

,394**

150

,000

,452**

150

,001

,263**

150

,001

,267**

150

,001

,263**


150

,000

,448**

150

,000

,430**

150

,000

,440**

150

,000

,307**

150

,001

,274**

150

,001

,269**


150

,000

,396**

150

,717

-,030

150

,000

,339**

150

,744

-,027

150

,050

,161*

150

,000

,293**









,717 150

150

150 ,396**

,000

,000

-,030

,448**

150

150 ,430**

,000

,000

150

150 ,370**

,000

,000

,394**

,313**

150

150 ,392**

,000

,007

150

150 ,366**

,000

,000

,221**

,362**


,374**


150

,009

,211**

150

,000

,479**

150

,000

,400**

150

,000

,450**

150

,000

,410**

150

1


150

,000

,320**

150

,000

,330**

150

,000

,305**

150

,000

,398**

150

1

150

,000

,410**


Correlations

150

,000

,365**

150

,000

,489**

150

,000

,415**

150

1

150

,000

,398**

150

,000

,450**


150

,000

,325**

150

,000

,424**

150

1

150

,000

,415**

150

,000

,305**

150

,000

,400**


150

,000

,289**

150

1

150

,000

,424**

150

,000

,489**

150

,000

,330**

150

,000

,479**


150

1

150

,000

,289**

150

,000

,325**

150

,000

,365**

150

,000

,320**

150

,009

,211**



Extranet

Adatbázis rendszer

Vállalati Intranet

Internet

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,365** ,000 150

,056 150

150

150 ,156

,015

,001

150

150 ,199*

,014

,009

,278**

,199*

150

150 ,214**

,003

,000

150

150 ,241**

,058

,478

,283**

,155


-,058


150

,002

,252**

150

,010

,211**

150

,000

,294**

150

,001

,266**

150

,036

,172*


150

,000

,318**

150

,004

,236**

150

,072

,147

150

,096

,136

150

,369

,074


Correlations

150

,003

,238**

150

,006

,222**

150

,000

,294**

150

,004

,237**

150

,145

,120


150

,000

,336**

150

,000

,281**

150

,004

,232**

150

,003

,238**

150

,059

,154


150

,000

,347**

150

,000

,363**

150

,011

,206*

150

,000

,317**

150

,092

,138


150

,000

,338**

150

,866

,014

150

,241

,096

150

,198

,106

150

,031

,176*


Groupware



Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,116 ,158 150

,000 150

150

150 ,318**

,001

,000

150

150 ,280**

,000

,000

,352**

,300**


,322**


150

,000

,321**

150

,000

,364**

150

,000

,351**


150

,611

,042

150

,001

,272**

150

,000

,308**


Correlations

150

,096

,137

150

,066

,150

150

,000

,308**


150

,000

,288**

150

,000

,325**

150

,003

,240**


150

,043

,165*

150

,001

,278**

150

,000

,371**


150

,944

-,006

150

,078

,144

150

,002

,249**






TM program megléte

TM stratégia



,002 150

,923

150

150

150 ,256**

,000

,597

-,008

,299**

150

150

,044

,023

,652

150

150 ,186*

,290

,490

,037

,087

103

103

,057

,000

,729

136

136 ,522**

,004

,716

,035

,244**

-,031

Internet

Vállalati Intranet

150

,194

,107

150

,223

,100

150

,246

,095

150

,486

,057

103

,009

,255**

136

,018

,202*

Adatbázis rendszer

150

,434

,064

150

,000

,303**

150

,009

,212**

150

,287

,088

103

,001

,336**

136

,002

,266**

Extranet

150

,052

,159

150

,035

,172*

150

,053

,158

150

,059

,155

103

,050

,194*

136

,018

,202*


Correlations

150

,028

,180*

150

,005

,229**

150

,026

,181*

150

,094

,137

103

,009

,256**

136

,001

,282**

Döntéstám ogató rendszer

150

,042

,166*

150

,001

,258**

150

,003

,245**

150

,033

,175*

103

,006

,268**

136

,002

,268**


150

,153

,117

150

,000

,306**

150

,002

,248**

150

,344

,078

103

,008

,261**

136

,115

,136

Group ware








,766

150

150

150 ,317**

,349

,438

-,024

,077

150

150

,064

,000

,126

150

150 ,283**

,246

,225

-,125

,095

150

150

,100

,041

,452

150

150 ,167*

,154

,034

,062

,117

,174*

Internet

Vállalati Intranet

150

,223

,100

150

,028

,179*

150

,016

,197*

150

,122

,127

150

,010

,211**

150

,297

,086

Adatbázis rendszer

150

,000

,283**

150

,030

,177*

150

,000

,355**

150

,142

,120

150

,157

,116

150

,005

,228**

Extranet

150

,683

,034

150

,138

,122

150

,055

,157

150

,689

,033

150

,249

,095

150

,141

,121


Correlations

150

,301

,085

150

,177

,111

150

,003

,238**

150

,007

,219**

150

,007

,221**

150

,076

,145


150

,003

,241**

150

,003

,243**

150

,009

,214**

150

,000

,368**

150

,000

,330**

150

,024

,184*


150

,002

,256**

150

,083

,142

150

,000

,302**

150

,087

,140

150

,002

,254**

150

,093

,138

Group ware




Benchmarking




,058

150

150

150 ,241**

,000

,478

,155

,283**

150

150

-,058

,001

,357

150

150 ,258**

,000

,335

,076

,289**

150

150

,079

,008

,070

150

150 ,215**

,074

,376

,149

,147

,073

Internet

Vállalati Intranet

150

,014

,199*

150

,009

,214**

150

,047

,163*

150

,012

,205*

150

,008

,217**

150

,007

,219**

Adatbázis rendszer

150

,015

,199*

150

,001

,278**

150

,002

,250**

150

,001

,276**

150

,004

,232**

150

,032

,175*

Extranet

150

,000

,365**

150

,056

,156

150

,000

,289**

150

,010

,209*

150

,252

,094

150

,130

,124


Correlations

150

,000

,300**

150

,000

,322**

150

,000

,297**

150

,000

,341**

150

,015

,198*

150

,004

,237**


150

,001

,280**

150

,000

,352**

150

,002

,248**

150

,000

,308**

150

,019

,192*

150

,117

,128


150

,158

,116

150

,000

,318**

150

,016

,197*

150

,000

,330**

150

,031

,176*

150

,034

,173*

Group ware








,031

150

150

150 ,106

,000

,092

,176*

,317**

150

150

,138

,003

,059

150

150 ,238**

,004

,145

,154

,237**

150

150

,120

,096

,369

150

150 ,136

,001

,036

,074

,266**

,172*

Internet

Vállalati Intranet

150

,241

,096

150

,011

,206*

150

,004

,232**

150

,000

,294**

150

,072

,147

150

,000

,294**

Adatbázis rendszer

150

,866

,014

150

,000

,363**

150

,000

,281**

150

,006

,222**

150

,004

,236**

150

,010

,211**

Extranet

150

,000

,338**

150

,000

,347**

150

,000

,336**

150

,003

,238**

150

,000

,318**

150

,002

,252**


Correlations

150

,002

,249**

150

,000

,371**

150

,003

,240**

150

,000

,308**

150

,000

,308**

150

,000

,351**


150

,078

,144

150

,001

,278**

150

,000

,325**

150

,066

,150

150

,001

,272**

150

,000

,364**


150

,944

-,006

150

,043

,165*

150

,000

,288**

150

,096

,137

150

,611

,042

150

,000

,321**

Group ware


Extranet

Adatbázis rendszer

Vállalati Intranet

Internet

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,143 ,081 150

,110

150

150

150

,131

,000

,036

150

150 ,336**

,000

,001

,171*

,316**

,271**

150

,060

,154

150

,012

,204*

150

1

150

150

150

,316** ,000

1

150

,001

,005 150

,271**

,230**

Adatbázis rendszer

,005

,230**

150

1

Internet

Vállalati Intranet

150

,000

,378**

150

1

150

,012

,204*

150

,000

,336**

150

,036

,171*

Extranet

150

1

150

,000

,378**

150

,060

,154

150

,081

,143

150

,110

,131


Correlations

150

,000

,532**

150

,001

,277**

150

,001

,257**

150

,008

,217**

150

,018

,193*


150

,000

,371**

150

,000

,289**

150

,001

,260**

150

,000

,293**

150

,015

,199*


150

,143

,120

150

,034

,174*

150

,000

,290**

150

,001

,260**

150

,980

-,002

Group ware

Pearson ,193* ,217** Correlation Sig. ,018 ,008 (2-tailed) N 150 150 Dokumentum Pearson ,199* ,293** megosztó Correlation rendszer Sig. ,015 ,000 (2-tailed) N 150 150 Groupware Pearson -,002 ,260** Correlation Sig. ,980 ,001 (2-tailed) N 150 150 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


Internet

Vállalati Intranet ,277** ,001 150 ,289** ,000 150 ,174* ,034 150

,001 150 ,260** ,001 150 ,290** ,000 150

Extranet

,257**

Adatbázis rendszer

150

,143

,120

150

,000

,371**

150

,000

,532**


Correlations

150

,024

,185*

150

,000

,415**

150

1


150

,002

,247**

150

1

150

,000

,415**


150

1

150

,002

,247**

150

,024

,185*

Group ware

4. MELLÉKLET – A tudásmenedzsment változókra vonatkozó teljes kommunalitás tábla

Communalities Initial

Extraction

TM stratégia

1,000

,600

TM program megléte

1,000

,740


1,000

,486


1,000

,565


1,000

,520

Tudásmegosztást és hozzáférést javító program

1,000

,548


1,000

,662


1,000

,506

Ügyfélközösségek (Customer Communities)

1,000

,616


1,000

,536


1,000

,396


1,000

,648


1,000

,539

1,000

,410

Szervezeti egységek együttműködési hálózata (Center of Excellence) Benchmarking

1,000

,510


1,000

,718


1,000

,610


1,000

,688


1,000

,516


1,000

,584


1,000

,576


1,000

,556


1,000

,634


1,000

,678

Internet

1,000

,581

Vállalati Intranet

1,000

,551

Adatbázis rendszer

1,000

,595

Extranet

1,000

,504


1,000

,733


1,000

,528


1,000

,494

Groupware

1,000

,424

Extraction Method: Principal Component Analysis.

5. MELLÉKLET – A tudásmenedzsment változókra vonatkozó teljes magyarázott szórásnégyzet tábla

Total Variance Explained

Component Total

Initial Eigenvalues % of Cumulative Variance %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulativ Total Variance e%

Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumula Total Variance tive %

1

8,166

25,519

25,519

8,166

25,519

25,519

3,556

11,114

11,114

2

2,561

8,004

33,523

2,561

8,004

33,523

2,976

9,299

20,413

3

1,992

6,224

39,747

1,992

6,224

39,747

2,778

8,682

29,095

4

1,546

4,832

44,579

1,546

4,832

44,579

2,712

8,476

37,571

5

1,450

4,530

49,110

1,450

4,530

49,110

2,327

7,273

44,844

6

1,345

4,204

53,314

1,345

4,204

53,314

2,082

6,507

51,352

7

1,192

3,724

57,038

1,192

3,724

57,038

1,820

5,687

57,038

8

1,155

3,608

60,646

9

1,040

3,251

63,897

10

1,009

3,154

67,051

11

,974

3,043

70,093

12

,908

2,836

72,930

13

,824

2,576

75,505

14

,790

2,469

77,975

15

,732

2,287

80,262

16

,696

2,176

82,438

17

,679

2,123

84,561

18

,590

1,843

86,404

19

,528

1,651

88,055

20

,501

1,565

89,620

21

,448

1,401

91,021

22

,431

1,346

92,366

23

,390

1,220

93,586

24

,324

1,012

94,598

25

,296

,924

95,522

26

,268

,837

96,359

27

,251

,784

97,143

28

,242

,756

97,899

29

,228

,712

98,612

30

,181

,567

99,179

31

,138

,431

99,610

32

,125 ,390 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

6. MELLÉKLET - A rögzítés faktor elemzése Descriptives Rögzítés

N 100 Millió Ft alatt 100 Millió - 500 Millió Ft között 500 Millió - 1 Milliárd Ft között 1 Milliárd - 5 Milliárd Ft között 5 Milliárd - 10 Milliárd Ft között 10 Milliárd Ft felett Total

17

Mean -,4034376

Std. Deviation ,86355455

Std. Error ,20944274

16

,0630206

1,22900478

,30725120

9

-,6047533

,64336835

,21445612

18

-,1332022

,79215010

,18671157

8

,6963875

,34744436

,12284013

41 109

,3180902 ,0451584

,93998706 ,95743962

,14680132 ,09170608

Descriptives Rögzítés


95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound -,8474364 ,0405611

Minimum -2,09618

Maximum ,98511

-,5918698

,7179110

-1,86449

3,05530

-1,0992900

-,1102166

-1,31821

,63817

-,5271292

,2607248

-1,60460

1,02958

,4059167

,9868583

,12163

1,07319

,0213937 -,1366189

,6147868 ,2269358

-1,67171 -2,09618

3,31121 3,31121

Test of Homogeneity of Variances Rögzítés Levene Statistic 1,423

df1

df2 5

Sig. ,222

103

ANOVA Rögzítés

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 14,247 84,755 99,003

df 5 103 108

Mean Square 2,849 ,823

F 3,463

Sig. ,006

7. MELLÉKLET - A megosztás faktor elemzése Descriptives Megosztás


17

Mean -,1787741

Std. Deviation ,86134487


16

-,4090125

1,01663692

,25415923

9

-,6040033

,52310532

,17436844

18

,1175811

,90501130

,21331321

8

,5881663

,24742186

,08747684

41 109

,4872490 ,1080698

1,01387408 ,97664166

,15834053 ,09354531

Descriptives Megosztás



Minimum -1,53955

Maximum 1,79028

-,9507401

,1327151

-2,51684

1,17920

-1,0060977

-,2019090

-1,45195

,17829

-,3324704

,5676326

-1,02250

1,68629

,3813164

,7950161

,36080

1,04179

,1672309 -,0773532

,8072672 ,2934928

-2,74127 -2,74127

2,52352 2,52352

Test of Homogeneity of Variances Megosztás Levene Statistic 1,520

df1

df2 5

Sig. ,190

103

ANOVA Megosztás


Sum of Squares 17,981 85,033 103,014

df 5 103 108


F 4,356

Sig. ,001

8. MELLÉKLET - Az információ faktor elemzése Descriptives Információ


17

Mean -,2579088

Std. Deviation 1,12258907


16

-,6617775

,83156203

,20789051

9

-,3003178

,77344177

,25781392

18

,4983944

1,00248580

,23628817

8

,8181275

1,03890679

,36730902

41 109

,2234768 ,0642470

,67188614 ,95448156

,10493099 ,09142275

Descriptives Információ



Minimum -1,96974

Maximum 1,72505

-1,1048856

-,2186694

-1,82448

1,19517

-,8948377

,2942022

-1,91727

,80242

-,0001300

,9969189

-1,02140

3,06901

-,0504203

1,6866753

-,15316

2,22025

,0114034 -,1169688

,4355503 ,2454627

-2,13652 -2,13652

1,29795 3,06901

Test of Homogeneity of Variances Információ Levene Statistic 2,457

df1

df2 5

Sig. ,038

103

ANOVA Információ


Sum of Squares 20,373 78,019 98,392

df 5 103 108


F 5,379

Sig. ,000

9. MELLÉKLET - Az infrastruktúra faktor elemzése Descriptives Infrastruktúra


17

Mean -,6651912

Std. Deviation 1,33330804


16

,1140288

,61144868

,15286217

9

,0167989

,66393574

,22131191

18

-,1038161

1,14944047

,27092572

8

-,2808275

,97485169

,34466212

41 109

,5197890 ,0721417

,73960804 ,99832934

,11550737 ,09562261

Descriptives Infrastruktúra


95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound -1,3507149 ,0203326

Minimum -3,58806

Maximum 1,78506

-,2117893

,4398468

-1,24945

,88775

-,4935473

,5271451

-1,20451

,71240

-,6754194

,4677872

-3,88787

1,59023

-1,0958239

,5341689

-1,79063

,74756

,2863399 -,1173989

,7532381 ,2616823

-,79520 -3,88787

1,81061 1,81061

Test of Homogeneity of Variances Infrastruktúra Levene Statistic 1,139

df1

df2 5

Sig. ,345

103

ANOVA Infrastruktúra


Sum of Squares 19,068 88,572 107,639

df 5 103 108


F 4,435

Sig. ,001

11. MELLÉKLET – Nemzetközi és hazai kutatások a tudásmenedzsment területén Kvalitatív nemzetközi kutatások A századforduló környékén több tanácsadó és kutató-elemző tett próbát a tudásmenedzsment témakörének kvalitatív eszközökkel történő vizsgálatára, amelynek középpontjában a szervezetnél fellelhető tacit tudás felderítése állt. A kvalitatív felmérések széles eszköztárral rendelkeznek, alkalmazhatók különféle kérdőívek, szakértői vagy mélyinterjúk. A kutatások alátámasztását esetenként próba tanulmányok (pilot study) segítségével végzik. A tudásmenedzsment egyik alappillére a tudásmegosztó szervezeti kultúra kialakítása, amelynek sikere nagymértékben függ nemcsak a technológiai, hanem a viselkedésbeli tényezőktől is (Hertzum, 2002). Changchit egy szakértői rendszer feltérképezését tűzte ki célul, amelyhez mélyinterjúkat és kérdőíves felmérést is alkalmazott. Az eredmények azt mutatták, hogy a szakértői rendszerek életképes segédeszközök a tudás átadásához és megosztásához (Changchit et al., 2001). Longbottom és Chourides mélyinterjúk segítségével különböző szervezeti szinteken végzett vizsgálatokat (Longbottom/Chourides, 2002). A kutatás elemezte a kritikus sikertényezőket és a tudásmenedzsment mérhetőségét, továbbá megfogalmazott gyakorlati javasoltakat a sikeres megvalósíthatóság érdekében. Azonosították a megfelelő mérési módszereket, és kiválasztottak öt kulcsterületet, amelyek fejlesztését a tudásmenedzsment kiépítésével támogatnák: stratégia, emberi erőforrás menedzsment, információtechnológia, minőség és marketing (Chourides et al., 2003).

Dimenziók és folyamat

A Trompenaars Hampden-Turner (THT) Consulting megközelítés a tudásmenedzsment kulturális beállítottságát vizsgálta. A tanulmány alapja abban az összefüggésben rejlik, amely szerint az adat akkor bír jelentéssel, amikor szerkesztett formába öntik, és információ válik belőle; az információ strukturálása tudáshoz vezet; a tudás továbbalakítása pedig a tudományt eredményezi. Ez egy strukturálási folyamat, amelynek során hozzáadott jelentés és érték születik. Amíg az egyes kultúrák különféleképpen végzik el a tudásteremtés folyamatát, addig a tudásmenedzsment kulturális alkotás marad. A hatékony tudásmenedzsment a szervezeti kultúra típusától függ, ahol dilemmák feloldására van szükség (Trompenaars /Hampden-Turner, 2002).

Elfogadás / Respect A kulturális különbségek figyelembevétele

Összehangolás / Reconciliation A kulturális különbségek integrálása

Felismerés / Recognition A kulturális különbségek felismerése

Dimenziók és idő A Trompenaars-féle 3R modell Forrás: Trompenaars/Hampden-Turner, 2003

A THT Consulting, kutatásai során 75 központi dilemmát definiált, amelyek a kihívást jelentik a tudásmenedzsment területén (Trompenaars, 2003. nov.). Dilemma Univerzális – Partikuláris A szervezet tagjai a sztenderd szabályokat követik, vagy a rugalmas megközelítésre hajlanak az egyedi szituációkban? „Team” tudás - Egyéni tudás A szervezet az egyéni teljesítményt és kreativitást díjazza, vagy a nagyobb csoport konszenzusára, kohéziójára fókuszál? Semleges - Emocionális Kontrollálják az érzelmeket vagy kimutatják azokat? Diffúz - Specifikus A személyes kapcsolat mennyire játszik szerepet az üzletben? Fentről lefelé - Lentről felfelé A státusz és a hatalom teljesítményen alapul vagy a személyes háttér határozza meg? Időorientáció szekvenciális - párhuzamos Egyszerre egy dolgot végeznek, vagy párhuzamosan többet? Belülről kifelé - kívülről befelé / Belső - Külső kontroll Saját belső indítékok vezérlik vagy alkalmazkodnak a külső eseményekhez?

Kihívás Tudás gondozása, a „lehet hibázni és nem tudni” elv alkalmazása, a hibák toleranciája és javítása. Kreatív, innovatív egyének támogatása egy csoporton belül. Nem a versenyre, hanem az együttműködésre kell helyezni a hangsúlyt. Az egyéneket a csoport, a csoportokat a szervezet teljesítményéért kell jutalmazni. Magas bizalmi szint kialakítása, szakértői, személyes és gyakorlati bizalom az érzelmek kinyilvánításával. Szervezeti határokon átnyúló, rendszeres interakciók a munkatársak között. A tacit tudáshoz való hozzáférés és felhasználás biztosítása A tudásmegosztás elismerése és jutalmazása, középvezetők előtérbe helyezése; kiemelt szerep a felső vezetés és a munkatársak kapcsolatteremtésében Különböző nézőpontok és vélemények egyidejű ütköztetése, konszenzus kialakítása Kontroll megteremtése támogatással

A tudásmenedzsment dilemmák Forrás: Trompenaars, 2003.

2001-ben a Gartner tanácsadó vállalat informatikai rendszerek specialistái között végzett felmérést. Azt tapasztalta, hogy a tanácsadó-iparág kivételével a résztvevők nem tartották sikeresnek az általuk alkalmazott tudásmenedzsment-programot. Mivel az intellektuális vagyon jelentős része üzletileg kritikus folyamatokban van jelen, a kezelt szellemi tőke értékelésekor azt veszik figyelembe, hogy melyek hozhatók összefüggésbe a stratégia szempontjából kritikus üzleti funkciókkal. 2003-ban szintén a Gartner tanácsadó vállalat készített egy globális hype-görbe elemzést a tudásmenedzsmentre, valamint a tudásmenedzsmenttel kapcsolatos technikákra. A „hype” görbe azt fejezi ki, hogy minden új „dolog” életében van egy elkerülhetetlen válság. Az új dolgokban előbb mindenki csodaszert lát, majd miután várakozásaiban csalódik, elfordul a valójában meg sem értett újdonságtól. Ezt fejezi ki a „hype” görbe gyorsan fellendülő, majd lehanyatló szakasza. A Gartner megvizsgálta, hogy a tudásmenedzsment hol áll a „hype” görbén. 133 „tudásmenedzser”, főként felsővezetők által kitöltött kérdőívre alapult a felmérés, ahol a válaszadó, a szervezeteknek a tudásmenedzsment technikába kellett befektetéseket eszközölniük legkésőbb, az interjút követő 1 évben, továbbá a menedzsernek aktív szerepet kellett játszaniuk a döntéshozatalban. A hype-görbe egyes szakaszai mentén a tudásmenedzsment technikákat az érettség és a felhasználás elterjedtségének függvényében elemezték.

Első szakasz - technológiai trigger: egy áttörő felfedezés, találmány, termék bevezetése: személyes tudáshálózatok, a vállalati blogging (ötletnaplózás), az ötletmenedzsment és az információ-kinyerő eszközök. Második szakasz - felduzzasztott várakozások csúcsa: lehetetlen elvárások fázisa. A technológia vezető vállalatai hirdetik sikeresek, az idő elteltével azonban a technológiát több kudarc érte, mivel elérte lehetőségeinek határát. A virtuális közösségek és az egyéni tudásmenedzsment elindult a várakozások csúcsa felé vezető úton. A csúcshoz közel helyezkednek el pl. a szakértői rendszerek. Harmadik szakasz - a kiábrándulás vályúja: mivel a technológia nem élt a felduzzasztott várakozásokkal, elavulttá válik, és a sajtó vagy felhagy a témával, vagy azért hibáztatja, mert nem teljesítette a hozzá fűzött reményeket. A Gartner elemzés szerint az üzleti intelligencia helyezkedik el ebben a szakaszban, az elearning és az automatizált értékelő rendszerek épp kilábalni készülnek a kátyúból. Negyedik szakasz - a megvilágosodás emelkedője: a fókuszált tapasztalatszerzés és a munka révén sikerült a technológia alkalmazhatóságát, veszélyeit és hasznát megérteni. „Polcra kész” eszközök váltak elérhetővé, amelyek megkönnyítik a fejlesztési folyamatot és az alkalmazások integrációját. A csoport szintű együttműködés-támogatás, a virtuális csoportok, valamint az információ-kereső szoftverek már a megvilágosodás emelkedőjén jártak. Ötödik szakasz - a termelékenység fennsíkja: megjelenik a technológia valós haszna, elfogadottá válik a nagyközönség számára. Az eszközök és a módszerek egyre tartósabbá válnak. A fennsík végső magassága attól függ, hogy a technológia széles körben alkalmazható-e. A fennsíkot elérő technikák: a tartalom-menedzsment, a „best practice” programok, a dokumentummenedzsment rendszer.

A Gartner elemzés leginkább a tudásmenedzsment IT eszközeire összpontosít. A felmérésben, a vezetők az alábbi legfontosabb tudásmenedzsment célokat nevezték meg:

üzleti folyamatok javítása a jobb tudásfelhasználás által, jobb koordináció és együttműködés a szervezeti egységek és a partnerek között, a tudásmegosztó kultúra bátorítása és megerősítése, a beruházás-megtérülés bizonyítása, üzleti folyamatok, vagy akár a szervezet átszervezése.

A Gartner elkészítette a tudásmenedzsment hype-görbéjét is. A tanulmány szerint a tudásmenedzsment túljutott a kiábrándulás szakaszán és a megvilágosodás emelkedőjén halad. A tudásmenedzsmentnek több mint tíz évre volt szüksége ahhoz, hogy a megvilágosodás emelkedőjére érjen. A Gartner elemzés arra a következtetésre jutott, amely szerint a jövőben a tudástőke mérése egyre fontosabb szerephez fog jutni.

Kvantitatív nemzetközi kutatások A kvantitatív felmérés meglevő adatok vizsgálatára koncentrál, amelyek könnyen elérhetőek, relevánsak, pontosak és időszerűek, ezért ezen kutatások a megfogható, a látható és az összehasonlítható tudásra összpontosítanak. A kvantitatív felmérések alkalmasak egy szervezet vagy egyén explicit tudásának mérésére, pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámokkal.

Pénzügyi felmérések A hagyományos kvantitatív módszerek a jól ismert pénzügyi mutatószámokon alapulnak, pl. s pénzügyi állapot felmérés, beruházás megtérülés (the return on investment) (ROI), nettó jelenérték (NPV), tudás megtérülés (ROK), és a Tobin féle q modell. Ezen módszerek a legalkalmasabbak a napi tranzakciók értékének mérésére. Pike és Roos szerint egy vállalat intellektuális tőkeértékének becslésére a vállalat piaci és könyvszerinti értékének különbsége szolgál leginkább. A könyv szerinti érték magában foglalja a szervezet mérhető vagyonértékét, a tényleges értéket azonban a piac határozza meg (Pike/Roos, 2000). Stein kidolgozott egy tudás-bázisú rendszert, amely automatizálja az előzetesen rögzített feladatokat, támogatja a munkatársak képzését, összegyűjti és tárolja az információkat a szervezet fejlesztése és tanulása érdekében. A teljesítményértékeléshez az NPV-t alkalmazták, ezzel a mutatószámmal diagnosztizálták a projekt eredményét. Végül megállapították, hogy a rendszer egy becslési eszköz, amely versenyelőnyt nyújthat a szervezetek számára (Stein/Manco, 2001). A Tobin féle q mutató a vállalat piaci értékének és eszközei összesített helyettesítési értékének hányadosa. Ha q egynél nagyobb, a szervezet valamiért a normálnál magasabb hozamot ér el, vagyis értéket teremt. Eredetileg a befektetési döntések előrejelzésére használták a mutatót, - alacsony értéke esetén árcsökkenést, magas értéke esetén pedig hogy drágulást jelezzenek előre (Stewart, 1997). A tudásmenedzsment területén, a tapasztalatok szerint a magas q érték, továbbá magas piaci és könyv szerinti érték arány esetén a szervezeteknek nagy a szellemi tőkebefektetésük. Nem pénzügyi alapú felmérések A nem pénzügyi mutatószámokkal történő elemzések élesen elkülönülnek a hagyományos pénzügyi elemzésektől. Nem pénzügyi mutatókat használnak, hanem a gyakoriságot, a számosságot vizsgálják, pl. „Hány Szakmai Közösség (Community of practice) létezik a szervezeten belül?” Smits és Moor által kidolgozott modell, a „Knowledge Governance Framework” arra fókuszál, hogyan lehet megfogalmazni, mérni és alkalmazni a teljesítménymutatókat a tudásmenedzsment területén, a szakmai közösségeken belül. Az eredmény rendkívül sikeres volt, hasznos útmutatóként szolgál a tudásmenedzsment folyamatokhoz (Smits/Moor, 2004). Holt négyféle mértékrendszert használt a szervezeti tudás felméréséhez, az egyéni, az összefüggésbeli, a tartalmi és a folyamat méréseket. Ezen megközelítések lehetővé teszik a tudás és az üzleti teljesítmény közötti összefüggések még nyilvánvalóbb kimutatását, és értékes meglátásokat tárnak fel, hogyan lehet stratégiailag kezelni a tudást (Holt et al., 2004). Belső teljesítmény megközelítések A belső teljesítmény mérését szolgáló módszerek a folyamat hatékonyságára összpontosítanak. A legismertebb módszer a „balanced scorecard” (BSC). Az intellektuális tőke mérését elsőként a Skandia svéd vállalat kísérelte meg. Edvinsson vezetésével kifejlesztették a „Skandia Navigator” rendszert (Stewart, 1994). A Skandia modell öt dimenzióban méri az intellektuális tőkét: pénzügyi, ügyfél-, alkalmazotti, folyamatokhoz kötődő és a megújuláshoz és fejlesztéshez kapcsolódó mércéket használnak. A modell célja a szellemi tőke változásának nyomon követése (Bontis, 2001).

A modell 91 újonnan definiált szellemi tőkemutatót alkalmaz a hagyományos 73 mellett. A Skandia példáját követve számos svéd vállalat egészítette ki pénzügyi beszámolóját az intellektuális tőke változását bemutató adatokkal (Lynn, 1998). Piaci érték

Pénzügyi tőke

Intellektuális tőke

Humán tőke

Strukturális tőke

Ügyféltőke

Ügyfélbázis

Szervezeti tőke

Innovációs tőke

Folyamat tőke

Ügyfél kapcsolatok Ügyfélpotenciál

A Skandia Navigator rendszer Forrás: Edvinsson, 1997

A rendkívül sok mutató egyidejű alkalmazása miatt Edvinsson és Malone leegyszerűsített rendszerében 112 mutató található, ahol három nagyobb egységre osztották az intellektuális tőkét: az emberi tőke (képességek, tapasztalat, tudás, stb.), a strukturális tőke (infrastruktúra, folyamatok, IT módszerek, stb.) és a kapcsolati vagy ügyfél tőke (ügyfélkapcsolatok, védjegyek, márkák, stb.) (Edinsson/Melone, 1997). Stewart véleménye szerint a fontos mutatószámokra kell helyezni a hangsúlyt, a monitoring rendszert a lehető legegyszerűbben kell kifejleszteni. Az általa kidolgozott modell az „Intellectual Capital Navigator”. A Kaplan and Norton által kifejlesztett BSC technika segítséget nyújt a szervezeti teljesítmény megfigyelésében négy területen: a pénzügy, az ügyfelek, a folyamatok és a tanulás. A mutatószámrendszer a hagyományos reálfolyamatokon túl megpróbálja befolyása alá vonni a szervezeti tényezők feletti ellenőrzést, mint pl. a képességek vagy a szervezeti tudás (Kaplan, 1996). Több iskola is alkalmazza a Balanced Scorecard technikát, az üzlet-orientált kapcsolatok feltárására, a stratégiai tudásmenedzsment alkalmazás, az IT stratégia és a megvalósítás között (Martinsons/Davison, 1999).

A BSC követői IT beruházáshoz kötik a tudásmenedzsmentet egy ún. „tudásmenedzsment scorecard” létrehozásával, amely fókuszál mind az intellektuális tőke pénzügyi hatásaira a kulcsfolyamatok esetén, mind pedig a humán tőkére és a strukturális jövedelmezőségre. A tudásmenedzsment felfogható egy tevékenységként is, amely egy alkotóeleme a közösségnek, végrehajtva egy feladatot a megfelelő eszközök és technológia alkalmazásával (Hasan/Gould, 2001). Külső teljesítmény felmérések A külső teljesítmény mérési módszerek mindig hasonlításokat végeznek a szervezetek elsődleges versenytársaival vagy az iparággal. A benchmarking vagy „best practice” metodológiákkal a szervezetek össze tudják vetni tudásmenedzsment teljesítményüket a vetélytársakéval. 1999-ben az APQC által végzett benchmarking tanulmány célja az volt, hogy felderítse, a legnagyobb amerikai szervezetek tudásmenedzsment-gyakorlatát, hogy megvizsgálja, hogyan támogatják a tudásmegosztást. Megvizsgálva a vezető óriásvállalatokat (pl. Apple, Ford, Lotus, PricewaterhouseCoopers, stb.) és azok stratégiáját, megfogalmaztak hat kulcstényezőt, amelyek leírják, és befolyásolják a tudás kezelését és megosztását (APQC, 1999):

tudásmegosztás és üzleti stratégia, emberi kapcsolatrendszerek szerepe, vezetők és menedzserek szerepe, szervezeti kultúra, tudásmegosztás és a mindennapi munka, motivációs eszközök intézményesítése.

Az APQC által kifejlesztett benchmarking metodológia egy rendkívül hatékony eszköz a legjobb és leginnovatívabb gyakorlatok (best practice) azonosítására.

1. Plan/Tervezés 2. Collect/Összegyűjtés 3. Analyze/Elemzés 4. Adapt/Adaptálás

Az APQC benchmarking metodológiája Forrás: APQC, 1999:10

A szervezeti tanulás megközelítésében a benchmarking is a szervezeti teljesítmény kiterjesztésére szolgál, a különféle folyamatok elé sztenderdek felállításával, amelyeket azután rendszeresen összehasonlítanak és fejlesztenek (Pemberton et al., 2001). A “Best Practice” megközelítés szintén elengedhetetlen eleme a tudásmenedzsmentnek.

Lehetőséget nyújt a tudás megtartására és használatára még akkor is, ha egy szakértő elhagyja a szervezetet. Egy vizsgálat azt kutatta, hogyan tudnak a kormányzatok innovatívabb szolgáltatásokat nyújtani a lakosság számára. Arra a megállapításra jutottak, hogy a kormányzatoknak új szolgáltatásokat kell kifejleszteniük, mint pl. az e-Kormányzat (e-Government) és e-kereskedelem (e-Commerce) (Asoh/Belardo/Neilson, 2002). Project orientált felmérések Az évezredforduló környékén a tudásmenedzsment tanulmányok a projektek környezetében a projektekből történő tanulás nehézségeire helyezték a hangsúlyt (DeFillippi, 2001). Egy vizsgálat kimutatta, hogy a tudás megszerzésének, átadásának folyamatai szociális mintákon, gyakorlatokon és folyamatokon alapulnak. Kiemelt szerepet játszik a közösség alapú megközelítés, amely befolyásolja a tudás menedzselését (Bresnena, et al., 2003). A projekt szervezetek különösen szisztematikus és hatékony tudásmenedzsmentet igényelnek, ha el akarják kerülni a tudás szétszóródását. Kasvi a tudásmenedzsment és a tudáskompetenciák kérdésével foglalkozott projekt szervezetek esetében, és kiemelten vizsgálta a programozók nézőpontját (Kasvi, 2003). Kidolgozta a „Learning Programme Model”-t, továbbá tapasztalataira alapozva megfogalmazta, hogyha szisztematikusan tudják kezelni a tudást a projekten belül, akkor a projektnek szisztematikusan kell kezelnie a modellt.

Kvantitatív magyar kutatások Farkas/Kühnel kutatás A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara, valamint a Rostocki Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kara 2001–2002-ben elvégzett egy kutatást, amelyet részben a Deutsche Akademische Austauschdienst (daad) finanszírozott. A kutatás a magyarországi és a németországi professzionális szolgáltató szervezetek (könyvvizsgálók, tanácsadók, projekt-irodák) tudásmenedzselésének sajátosságait elemzi, célzottan gyűjtött, primer adatbázis alapján (Kühnel/Farkas, 2002). A tanulmány azon tényezőket vizsgálta, amelyek lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy valamennyi munkatárs egyéni tudását kollektív tudássá alakítsák át, és azt vállalkozó szellemben alkalmazzák. Ez a folyamat a tudás transzferálása, amely a tudásmenedzsment egyik fontos eleme. A tudásmenedzsmentben, legfőképpen az egyéni tudás kollektív tudássá történő átalakításában, a csoportoknak kiemelt szerep jut. A csoportalapú szervezeti struktúrák sikerességében nem a csoport tagjainak problémamegoldó képessége játssza a legfontosabb szerepet, hanem a csoportok közötti tudástranszfer. A korábbi egyetemi kutatások tapasztalatai (Szűcs, 1999) azt mutatják, hogy a tudásmenedzsment a gyakorlatban sokszor azért sikertelen, mert a szervezeten belüli és kívüli tudástranszfert nem a megfelelő eszközökkel valósítják meg. A vizsgált sokaság, a professzionális szolgáltató szervezetek közös jellemzője, hogy a tudás szervezeten belüli fejlesztése és kifelé történő továbbadás kiemelt jelentőségű: a szervezetek az általuk eladott tudásból élnek. A vizsgált mintában, mindkét országban 3-3 ágazatot vontak be a vizsgálatba: tanácsadó cégek, a könyvvizsgálók, illetve az ezzel foglalkozó cégek és a projekt-irodák, mérnöki szervezetek. A megállapítások a professzionális szolgáltató szervezetek ezen ágazataira vonatkoznak.

A gyakorlati módszertan egyrészt kérdőíves megkérdezés, másrészt esettanulmányok elkészítésére épült. A kérdőíves megkérdezésben összesen 157, ebből 82 magyar és 75 német válaszadó szervezet vett részt, az esettanulmányok pedig országonként 3-3 szervezet bevonásával történtek (Kühnel/Farkas, 2002). A nemzetközi viszonylatban is nagyszámúnak tekinthető minta számos statisztikai elemzést tett lehetővé. A kutatás főbb megállapításai:

A magyar szervezetek közel azonos mértékben és mélységben alkalmazzák a modern eszközöket német társaikhoz képest. Az egyetlen kimutatható „nemzeti” különbség az „iparágban” dolgozók kora, illetve tapasztalata tekintetében volt. A magyar szervezetek jobban igénylik infrastruktúrát, az informatikai hátteret, és a munkatársak tapasztalatát, mint Németországban. Az ágazatok között a könyvvizsgálók a legkevésbé nyitottnak, működésük a legerőteljesebben szabályozott, tradicionális. A menedzsment–tudományok, az információ-technológia újításai elsőként a tanácsadók között jelentek meg, a másik két ágazatban a know-how beépülése lassabb. Bár a professzionális szolgáltató szervezetek is rendelkeznek hierarchikus struktúrával, a projektszerű működés valamennyi szervezet jellemző sajátossága. A professzionális szolgáltató szervezetekben a tudástranszfer két aspektusból értelmezhető. Az egyik, hogy a szervezet hogyan közvetíti a tudást a partnerek irányába (külső tudástranszfer), a másik, hogy a szervezeten belül hogyan működik a meglevő, vagy megszerzett tudás átadása (belső tudástranszfer). A kérdőívek és az esettanulmányok egyaránt megerősítették azt a feltételezést, hogy a tudástranszferben a projektvezetőknek kiemelt szerepük van. A vizsgálat tárgyát képező szervezetek mindhárom típusára jellemző, hogy az ügyfelek számára a tudás átadása szerződéses kooperációban valósul meg. Mivel a tanácsadó és a könyvvizsgáló cégek legfőbb vagyona a tudás, belátható, hogy a vizsgált vállalatok közül ők fordítják a legtöbb figyelmet a tudásmenedzsmentre és a stratégiaalkotásra. A tanácsadók és a könyvvizsgálók két, egymástól lényegesen különböző tudásmenedzsment stratégiát követhetnek, a kodifikációs és a kapcsolati stratégiát. A vizsgált professzionális szervezetek többségének stratégiája a kapcsolati jellegű stratégiához áll közelebb. A tanácsadó és a könyvvizsgáló cégek egyaránt nagy jelentőséget tulajdonítanak a megfelelő munkatársak kiválasztásának. De amíg a könyvvizsgálók főként a tudást alkalmazni képes fiatal munkaerőket részesítik előnyben a kiválasztásnál, addig a tanácsadók inkább a tudásgenerálókat keresik.

A felmérés eredményei alapján megállapítható, hogy a tudásmenedzsmentben, a professzionális szolgáltató szervezeteknél a vezetésnek fontos stratégiaalkotó szerepe van. Ez a végső megállapítás érvényes mindkét vizsgált országban (Kühnel/Farkas, 2002). AAM felmérés 2002-ben az AAM (AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó zRt) belső felmérést végzett, amelynek célja a tudásmenedzsment stratégia megalkotása, akciók megfogalmazása és végrehajtása volt. Az AAM a Know-Net nevű, EU által támogatott program eredményeire építő módszertant használta a siker mércéjeként. 2003-ban ismét elvégezték a belső felmérést, sőt, kiterjesztették ügyfeleikre is, úgymond piaci felmérést végezve.

Felkeresték a TOP 200 szervezetet, egyetemeket, ügyvédi irodákat, tanácsadó vállalatokat, bankokat és biztosítókat. 62 szervezetet vizsgáltak, amelyben valamennyi szektor vállalata képviseltette magát (Lengyel, 2004). A vizsgálat középpontjában a kritikus sikertényezők (tudásmenedzsment tudatosság, felsővezetői elkötelezettség, tudásmegosztó kultúra, tudásmenedzsment mérése, motiváció, jutalmazás), a tudásmenedzsment infrastruktúra (stratégia, folyamatok, struktúra, szervezet, informatikai rendszerek), valamint a tudás gyarapítása (személyes, csapat, szervezeti, szervezeten kívülről) állt. 2.4 2.2 2.0 1.8 1.6

Mean

1.4 1.2 1.0 tti zö kö k te ze ve er eti Sz vez er Sz t pa sa t C i n ze k y é re ve Eg s ze z er s d en a, R úr kt k r u to a St ma lm a ly a uta j Fo g i s té é r ra ó l tú St ác i ku e iv s ot tó M éré s z tel m go k ö e l TM s m ői e dá zet Tu ve s ág ze s ő ls t os öss Fe uda nti t ké TM len fe gy Ü

A kritikus sikertényezők megoszlása Forrás: AAM, 2004:12

Sikeresség (számszerű és nem számszerű)

A felmérés eredményeként pozitívumként értékelhető a kimagaslóan jó infrastrukturális ellátottság, a tudásmegosztó kultúra kialakítására tett törekvések és a tudás gyarapítása, negatívumok közé sorolható azonban, a gyenge felsővezetői elkötelezettség és a tudásmenedzsment infrastruktúra további, informatikai rendszereken túli elemei. W

3.00

W

W

W

W

W W W W

W

W

W

W

W

2.00

W W W

W

W

W

W W W W W

W

W W W W

W

W

W

W

1.00

W

W

W W W

W W W

W

W

0.00 0.00

W

W

W W

1.00

2.00

3.00

Ügyfelenkénti összesített átlag

A sikeresség és a tudásmenedzsment kapcsolata Forrás: AAM, 2004:15

A felmérés eredményeként erős korrelációt tapasztaltak a tudásmenedzsment megléte és az üzleti sikeresség között. A felmérés eredményeiből többféle következtetés is levonható. Egyrészt a tudásmenedzsment még nem része a magyar vállalati gyakorlatnak és jelentős a technológiai fókusz, továbbá szükséges a felsővezetők jelentősebb mértékű bevonása. Fenyvesi felmérés Fenyvesi 2003-ban végzett elemzésének célja az volt, hogy a vizsgált szervezeteknél néhány tudásmenedzsment kategória közötti lehetséges összefüggést mutasson ki. A kérdőívet 14 szervezet töltötte ki, így a felmérés nem tekinthető reprezentatív kutatásnak. A célcsoport kiválasztásánál az elsődleges szempont az volt, hogy különböző gazdasági területet képviseljenek. A megfigyelési változói:

a munkához szükséges információk hozzáférhetősége, a tudás megosztása egy csoporton belül, technológiai háttér megfelelősége, az adott technológia kihasználtsága, a tudás megosztása csoportok között megfelelő fórumokon keresztül.

Az elemzés szoros összefüggést mutatott ki a tudás megosztása és a technológia fejlettsége között, amely szerint annál nagyobb mértékű a tudásmegosztás, minél jobb a vállalat információtechnológiai háttere. A tudásmenedzsment feladata a rendelkezésre álló IT eszközök oly módon való felhasználása, amely az adott szervezet részére versenyelőnyt biztosít. A technológia fejlettsége és kihasználtsága között negatív korreláció mutatkozott, vagyis minél fejlettebb a technológiai háttér, annál kevésbé használják ki. Ennek több oka is lehet:

nincs elegendő felhasználói ismerete a dolgozóknak, nem azok számára hozzáférhetőek az eszközök, akik a legjobban kihasználnák, nem volt szükség ilyen szintű technológiára.

A megkérdezettek információhoz való hozzájutásának elégedettsége és a munkahelyi „tudás fórumok” megléte között a korreláció pozitív, vagyis minél több lehetőséget teremt a vállalat a munkatársak tájékoztatására, és az egymás közötti kommunikációra, elégedettségük is nőni fog (Fenyvesi, 2003).

Tudásmenedzsment Magyarországon

2005/2006

ELÔSZÓ A túlélésért küzdô intézmények vagy akár a piacszerzésért harcban álló vállalatok esetében nagy szerepet játszik a differenciálódás. Sokan csak egy kulcsfolyamatra koncentrálnak (core competence), és a kevésbé fontos tevékenységeiket „kiszervezik” (outsourcing). Azon kulcstevékenységek, amelyeket a szervezetek maguknál tartanak, speciális szaktudásra épülnek, amelynek felismerése, megtartása, fejlesztése és védelme a további mûködés alapja. Egy szervezet szellemi tôkéje nyújthatja azt az elônyt, amely a küzdelemben a túlélést biztosítja, így felmerült az igény a szervezetekben a tudás menedzselése iránt. A szervezetek sok idôt, energiát és pénzt áldoznak arra, hogy a szakemberekkel együttmûködve megtalálják a választ olyan kérdésekre, mint pl. hogyan lehet minél hatékonyabban feltérképezni, alkalmazni és bôvíteni a szervezeti tudást? A KPMG 1998-ban, 2000-ben és 2002-ben nemzetközi felmérést végzett a tudásmenedzsment (TM) helyzetérôl, jelentôs méretû cégek és intézmények tudásmenedzsment-gyakorlatáról. A KPMG szakértôi 2000-ben, majd 2002-ben magyarországi szervezeteket kerestek fel a nemzetközi felmérés során alkalmazott kérdôívekkel. A 2002 óta eltelt több mint 3 év gazdasági fejlôdése tette indokolttá egy újabb magyarországi felmérés lefolytatását. A felmérésben 130 szervezet vett részt, összesen 150 válaszadó töltötte ki a kérdôívet. A 2005. évi kutatást, a KPMG-BME Akadémia és a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékének együttmûködésével, Dr. Tomka János, a KPMG-BME Akadémia társelnökének irányításával és Dr. Gaál Zoltán, a Pannon Egyetem rektorának szakmai támogatásával Óvári Nóra PhD hallgató végezte. Köszönjük mindazon szervezetek tulajdonosainak, vezetôinek, munkatársainak a segítséget, akik részvételükkel hozzájárultak a felmérés sikerességéhez. Reméljük, hogy a kutatás eredményeit jól tudják majd hasznosítani tudásmenedzsment-programjuk fejlesztésében. Amennyiben a jelentéssel/felméréssel kapcsolatban kérdése merülne fel, forduljon hozzánk bizalommal: Óvári Nóra PhD hallgató ([email protected]) Dr. Tomka János KPMG-BME Akadémia társelnöke ([email protected]) KPMG - BME Akadémia 1139 Budapest, Váci út 99. Tel.: +36 1 887 7370 www.kpmg-bme-akademia.hu Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék 8200 Veszprém, Egyetem u. 10. Tel.: +36 88 624 215 www.vein.hu

TA RTA L O M

1. VEZETÔI ÖSSZEFOGLALÓ

3

2. BEVEZETÔ

4

3. TUDÁSMENEDZSMENT-HELYZETKÉP

7

4. TUDÁSMENEDZSMENT-PROGRAMOK

8

5. TUDÁSMENEDZSMENT-TAPASZTALAT

10

6. ELVÁRT ELÔNYÖK

12

7. TUDÁSMENEDZSMENT-TECHNOLÓGIA ÉS -BERUHÁZÁS

13

8. TUDÁSMENEDZSMENT-KIHÍVÁSOK

14

9. JÖVÔKÉP

16

1

1. VEZETÔI ÖSSZEFOGLALÓ 1.1 Tudásmenedzsment-helyzetkép A felmérésben részt vett 130 szervezet (150 válaszadó) között valamennyi iparág képviselteti magát. A válaszadók 21%-a az ipari termelés, 23%-a az információtechnológia, 15%-a az üzleti szolgáltatások és 11%-a a kiskereskedelem területén végzi tevékenységét. A kormányzat 11%-os értéket képvisel a kutatásban. A résztvevôk 77 %-a véli úgy, hogy szervezete stratégiai eszköznek tekinti a tudást, ugyanakkor csak 37 %-a állítja, hogy rendelkeznek tudásmenedzsment-stratégiával. Ez a jelentôs különbség a fontosság felismerése és a stratégiai szándék között komoly kockázatokat jelenthet a szervezetek számára. 1.2 Tudásmenedzsment-programok A résztvevôk 31%-ának egyáltalán nincs információja TM-programról, és csupán 22%-a állítja, hogy rendelkezik valamilyen tudásmenedzsment-programmal. Ezek közül legnagyobb arányban a tudásmegosztást és -hozzáférést javító program valamint a tudásbázist kialakító program szerepelt.

A TM-programokkal kapcsolatban a menedzsment közremûködése 42% szerint nem változott, 30% állítása szerint pedig nôtt az elmúlt 2 évben. 1.3 Tudásmenedzsment-tapasztalat A TM-mel kapcsolatban felmerülô problémák rangsorát a „TM-elônyök ismeretének hiánya” vezeti. Elôkelô helyen szerepel, hogy „nincs elegendô erôforrás”, illetve a válaszadók szerint jelentôs probléma, hogy a „vezetôség nem elkötelezett”, és hogy „az emberek nem akarják megosztani a tudásukat”. A TM-program megvalósítása során felmerülô nehézségek közül a legfontosabbak, hogy „nem találnak idôt a tudásmegosztásra” és „nem ismerik eléggé a TM-bôl származó elônyöket”. Nem tekintik jelentôs problémának a K+F alacsony költségvetését, továbbá nem a technológiát okolják a nehézségekért. 1.4 Elvárt elônyök A TM-program révén elérhetô javulás tekintetében a felmérésbôl egyértelmûnek tûnik, hogy a tudásmenedzsmenttel szemben nagyon erôs az elvárás a szervezeti együttmûködés javulása (73%), a hozzáadott érték növelése az ügyfelek számára (62%), valamint a minôség javulása (68%) iránt. 1.5 Tudásmenedzsment technológia és beruházás A szervezetek nagy többsége alkalmazza az internetet, intranetet és a különbözô adatbázis-rendszereket, ugyanakkor a dokumentummegosztó és döntéstámogató rendszerek alkalmazása és tervezett bevezetése alacsony mértékû. A felmérésben szereplôk többsége - aki vállalkozott a költségek becslésére - úgy véli, hogy a TM-re fordított költség nem haladja meg az árbevétel 2 %-át. 1.6 Tudásmenedzsment-kihívások A tudás hosszú távú menedzseléséhez elengedhetetlen a „TM integrálása a munkafolyamatokba”, a „munkaerô motiválása a TM használatára”, a „felsôvezetés közremûködésének fenntartása” és az „üzleti elônyök prezentálása”. 3

2. BEVEZETÔ 2.1 A Tudásmenedzsment 2005/2006 felmérés célja A kutatás célja, hogy képet adjon a magyarországi vállalatok és intézmények tudásmenedzsmentgyakorlatáról, bemutatva az elmúlt években lezajlott felmérések valamint a legújabb nemzetközi felmérés eredményeitôl való eltérést is. 2.2 A felmérés módszere A Tudásmenedzsment 2005 empirikus kutatás kérdôíve a KPMG nemzetközi és hazai felmérései alapján 2004 második felében készült. A felmérés résztvevôi 4 fô témakörben (Általános információk, TM, TM-program sikeressége, TM-technológia és beruházás), összesen 26 kérdésre adhattak választ. A kutatás 2005 februárjában kezdôdött, a válaszadás online módon, interneten keresztül történt, és 2006 februárjában fejezôdött be. A felmérésben részt vevô szervezetek között megtalálhatók állami, illetve magántulajdonban levô magyar társaságok, külföldi és magyar vegyes tulajdonú vállalkozások, valamint nemzetközi társaságok magyarországi leányvállalatai is.

1. ábra: Éves árbevétel nagysága A válaszadók fôként felsôvezetôk (20%), tulajdonosok (18%), továbbá a humán- (13%), stratégiai (12%) valamint az informatikai terület vezetôi (10%). Egyes esetekben több osztály vezetôje is kitöltötte a kérdôívet, sôt jelentôs elôrelépés az eddigi felmérésekhez képest, hogy már több szervezetnél hoztak létre tudásmenedzsment-részleget, s ezen terület vezetôi is választ adtak a kérdésekre.

2. ábra: Munkakör/Pozíció

4

Az azonos vállalat vagy intézmény több munkatársától érkezett válaszok egyes esetekben eltérnek egymástól. Ez valószínûleg az alábbi okokra vezethetô vissza: pozícióban lévô különbségek, szakterületi eltérések, a szervezet átfogó ismeretében megnyilvánuló különbségek és egyéni preferenciák. Megállapítható, hogy a magasabb beosztásban lévôk és a tudásmenedzsmentért közvetlenül felelôsséget vállalók optimistábban ítélik meg ugyanannál a szervezetnél a TM helyzetét, mint az alacsonyabb beosztásúak, illetve a TM-felhasználók. Ezek a véleményeltérések arra is felhívják a figyelmet, hogy a tudás és a tudás kezelésének megítélése erôsen szubjektív. Sok esetben a TM-program, -kezdeményezés vagy TM-stratégia létezése ismeretlen a munkatársak számára, amely a nem megfelelô belsô kommunikációból, hiányos tájékoztatásból adódik. 2.3 Definíciók Tudás Megfoghatatlan, ugyanakkor szövevényes természetébôl fakadóan a tudás pontos meghatározása rendkívül nehéz. Egy szervezet számára a tudás mindaz, amit tudni lehet a vevôkrôl, termékekrôl, folyamatokról, hibákról és sikerekrôl. Nonaka szerint „a tudás egy egység megalapozott hite arra vonatkozóan, hogy meg tud oldani egy problémát; ez pedig növeli az egység alkalmasságát arra, hogy hatékony döntést hozzon egy adott szituációban.” Tudásmenedzsment (TM) A szakirodalom megszámlálhatatlan definíciót szolgáltat a TM fogalmára. A KPMG általánosan elfogadott definíciója szerint „a tudásmenedzsment a szervezet tudásmozgósító képességének módszeres és szervezett fejlesztése a teljesítmény növelése érdekében.”

2.4 Trendanalízis A KPMG egyes nemzetközi felméréseinek középpontjában más célok fogalmazódtak meg, amely egyrészt a változó gazdasági háttérnek, másrészt a szervezetek fejlôdésének tudható be. 1998-ban a felmérés a TM-programok létezését kutatta (az Egyesült Királyság 100 vezetô nagyvállalata körében) az információ tárolására és hozzáférhetôségének technológiai megoldásaira fókuszálva. A TM a mindennapi üzleti folyamatoktól elszigetelten mûködött, és hiányzott a hosszú távú stratégiai gondolkodás. 2000-ben a kézzelfogható eredmények felderítése volt a cél (az Egyesült Királyság, az USA, Franciaország, Németország, Hollandia, a skandináv országok 423 vezetô nagyvállalata körében). A szervezetek TM-programjai rávilágítottak az aktuális problémákra, vagyis a tudás megosztásának idôbeli hiányára, a tacit tudás felhasználásának nehézségeire. 2002/2003-ban a TM területén elért eredmények és gondolkodásmódbeli változások megállapítása került a középpontba (az Egyesült Királyság, Franciaország, Németország, Hollandia 500 vezetô nagyvállalata és intézményei körében). A válaszadók többsége stratégiai eszköznek tekintette a tudást, a menedzsment egyre nagyobb százalékban segítette a TM-programok megvalósulását, továbbá a szervezetek elvárták nemcsak a belsô, hanem a kifelé történô tudásmegosztást is. A fent leírt nemzetközi trendhez hasonlóan a magyarországi felmérések is jelentôs eltéréseket mutatnak.

5

2000-ben a KPMG szakértôi a nemzetközi kutatás során alkalmazott kérdôívekkel elvégezték a magyarországi felmérést (Magyarország 18 nagyvállalata körében). Az eredményeket értékelve megállapították, hogy a hazai vállalatok is felismerik a tudás jelentôségét és annak fontosságát, hogy a tudást hatékonyan kezeljék. A nemzetközi tendenciák jellemzôek hazánkban is. 2002-ben a kérdôíves felmérést megismételték (Magyarország 13 nagyvállalata körében). Láthatóvá vált, hogy két év elteltével a szervezetek úgy értékelték, hogy a TM napirenden van az üzleti világban. További elôrelépést jelentett a szervezeti kultúra befolyásoló hatásának felismerése. A tudásmegosztó kultúra kialakítása idôigényes feladat, ezen a téren még fejlôdésre szorulnak a magyar szervezetek. A 2005-ben elvégzett, aktuális felmérés rávilágít arra, hogy a szervezetek próbát tesznek a tudásmenedzsment-programokban rejlô értékek kiaknázására, a tudást stratégiai eszköznek tekintik, és elismerik, hogy a tudás hosszú távú menedzseléséhez elengedhetetlen a TM integrálása a napi munkába, a munkatársak motiválása, a tudás megosztása és az új tudás létrehozása.

6

3. TUDÁSMENEDZSMENT-HELYZETKÉP 3.1 Iparági szegmens A felmérésben részt vett 130 szervezet (150 válaszadó) között valamennyi iparág képviselteti magát, különbözô arányban. A válaszadók 21%-a az ipari termelés, 23%-a az információtechnológia (IT), 15%-a az üzleti szolgáltatások és 11%-a a kiskereskedelem és fogyasztói termékek területén végzi tevékenységét. Érdemes megjegyezni, hogy több minisztérium és a közszolgálati intézmény részvételével a kormányzat 11%-os értéket képvisel a kutatásban.

3. ábra: Iparági szegmens 3.2 Tudásmenedzsment-stratégia A megkérdezettek 37%-a állítja, hogy szervezete rendelkezik TM-stratégiával. Ez a kérdés az 5 milliárdnál nagyobb árbevétellel rendelkezô nagyvállalatok esetében 46%. 2000-ben kizárólag nagyvállalat vett részt a felmérésben, így a 39%-hoz képest látható az elmozdulás.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

4. ábra: Ön szerint a szervezete rendelkezik TM-stratégiával? A felmérés arra is választ keresett, hogy a szervezetek stratégiai eszköznek tekintik-e a tudást. A nemzetközi eredménnyel szinte megegyezve a válaszadók 77 %-a szerint igen, ugyanakkor csupán 37% szerint (4. ábra) rendelkezik szervezete TM-stratégiával. Ez a jelentôs különbség – a fontosság felismerése és a stratégiai szándék között – komoly kockázatokat jelenthet a szervezetek számára.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5. ábra: Ön szerint a szervezete stratégiai eszköznek tekinti a tudást?

7

4. TUDÁSMENEDZSMENT-PROGRAMOK 4.1 Tudásmenedzsment-programok helyzete A résztvevôk 31%-ának egyáltalán nincs információja TM-programról, és csupán 22%-a állítja, hogy rendelkezik TM-programmal. A 2000-es felméréshez képest jelentôs elôrelépés, hogy már a válaszadók 24%-a vallja, hogy folyamatban van a program kialakítása, és csupán 14% állítja, hogy nem terveznek ilyen jellegû fejlesztést.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

6. ábra: Az Ön szervezetének van TM-programja? 4.2 Tudásmenedzsment-programok kezdeményezôi Az alábbi grafikonon jól látható, hogy az elmúlt magyar felmérésekkel összhangban a felsôvezetés támogatja leginkább a tudásmenedzsment-program bevezetésére irányuló törekvéseket. Jelentôs elôrelépést jelent azonban a munkatársak kezdeményezô szerepe, azaz a 2000-es felmérés 0%-os értéke 2005-re 21%-ra emelkedett. Kiemelt figyelmet érdemel ezáltal a munkatársak széles körének bevonása, részvételük biztosítása a programok megvalósításában, elkötelezettségük kialakítása és fenntartása.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

7. ábra: Az Ön szervezeténél ki a TM-programok fô kezdeményezôje? 8

4.3 A menedzsment közremûködése a TM-programokban A magyarországi szervezetek esetében az utóbbi 2 évben a válaszadók 30 %-a szerint növekedett, 42%-a szerint pedig nem változott a menedzsment közremûködése a TM-programokkal kapcsolatban. Az összehasonlításból kitûnik, hogy a magyar eredmény közelít a nemzetközi értékekhez, ugyanakkor a válaszadók mintegy 27%-a nem vállalkozott a menedzsment hozzáállásának becslésére.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

8. ábra: Az elmúlt 2 évben hogyan változott a menedzsment közremûködése a TM-programokkal kapcsolatban? 4.4 A tudásmenedzsment-program típusai A tudásmenedzsment-programok típusainak vizsgálata során kiderült, hogy a válaszadók 31%-a rendelkezik tudásmegosztást és -hozzáférést javító programmal, 30%-a tudásbázist kialakító programmal, 17%-a tudásmegosztó kultúrát támogató programmal és mindössze 4%-a tudásvagyon-mérési programmal. A fennmaradó 18% az „egyéb” kategóriát választotta, ezen belül is a válaszadók közel fele állítja, hogy nincs információja semmilyen programról, vagy nincs a felsorolt programok közül egyik sem a szervezetnél; másik felük pedig egyéb programokat nevezett meg, mint pl.: kompetenciamenedzsment-rendszer, e-learning rendszer, coaching, stb.

9. ábra: Mely TM-program található meg szervezeténél?

9

5. TUDÁSMENEDZSMENT-TAPASZTALAT 5.1 Tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legnagyobb problémák A résztvevôknek egy rangsort kellett felállítaniuk 1-tôl 12-ig, aszerint, hogy a megadott lehetséges problémák közül, melyiket tartják legfontosabbnak, illetve legkevésbé fontosnak. A grafikonon látható, hogy a rangsort a „TM-elônyök ismeretének a hiánya” vezeti, éppúgy, mint a 2002. évi magyar felmérés során, sôt, a második és harmadik helyre sorolt problémák sem változtak az eltelt évek során. Új problémaként elôkelô helyen szerepel, hogy „nincs elegendô erôforrás”, illetve fontosabbá vált az, hogy a „vezetôség nem elkötelezett”. Magyarországon még mindig jelentôs problémaként szerepel, hogy „az emberek nem akarják megosztani a tudásukat”. Érdemes azt is megfigyelni, hogy a válaszadók nem tekintik jelentôs problémának a K+F alacsony költségvetését, nem gondolják azt, hogy nem lenne elég tudás – valahol – a szervezetben, és nem a technológiát okolják a nehézségekért.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10. ábra: Melyek a TM-mel kapcsolatos legnagyobb problémák? 5.2 Problémamegoldás Új kérdésként szerepelt a felmérésben, hogy a résztvevôk kihez fordulnak elôször, ha egy probléma megoldásához információra van szükségük. A válaszadók 58%-a a munkatársához fordul elôször, és mindössze 15% vallja, hogy szervezeti adatbázisban keres megoldást. Az eredmény meglepô, figyelembe véve, hogy a felmérés egy másik kérdése (15. ábra) kapcsán a válaszadók 76%-a nyilatkozta, hogy alkalmaznak adatbázis rendszert a szervezetnél. Az egyes válaszokat részletesen elemezve vélhetô, hogy azok keresik elôször a választ a szervezeti adatbázisban, akiknek nagyon speciális, egyedi a munkakörük, a többiektôl elszigetelten dolgoznak, vagy tudásmenedzsment gurunak számítanak. 10

A külsô forrásokhoz fordulókról hasonlóak állapíthatók meg, kiegészítve azzal, hogy a kisebb (100 fô alatti) cégek vezetôinek nem nagyon van más lehetôségük. Érdemes megemlíteni, hogy a TM-technikák és -programok fejlôdése és elterjedése ellenére a személyes kapcsolatokon keresztül megvalósítható tudásmegosztásnak óriási jelentôsége van a szervezeti együttmûködésben.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

11. ábra: Kihez fordul elôször, ha egy probléma megoldásához információra van szüksége? 5.3 A tudásmenedzsment-program kudarcának lehetséges okai A tudásmenedzsment-programmal kapcsolatos kudarc lehetséges okainak rangsorolásakor az alábbi eredmény született: a válaszadók elsô helyen jelölték meg az „idô hiányát”, amelyet a „felhasználók elkötelezettségének hiánya” követ. A nemzetközi felmérés eredményeként a hazánkban 3. helyre sorolt probléma, vagyis hogy „a TM nem része a mindennapi munkának” nemzetközi szinten kimagasló eredménnyel az elsô. Érdemes kiemelni a felmérésben ötödikként megadott megvalósítást akadályozó tényezôt, amely „a tudásmegosztó kultúra hiányát” mutatja. Bár a kultúrát nagyon sokféleképpen értelmezik, abban egyetértés van, hogy alapvetôen meghatározza egy csoport „közös” gondolkodását, normáit, viselkedési formáit. A felmérés szerint a szervezetek úgy gondolják, hogy a tudásmegosztó magatartás nem tartozik a kötelezôen elvárt viselkedésformák közé, hiszen a tudásmenedzsment nem fontos része a mindennapi munkának, és nem biztosítanak idôt a tudással kapcsolatos tevékenységekre.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

12. ábra: Melyek a TM-program kudarcának lehetséges okai?

11

6. ELVÁRT ELÔNYÖK 6.1 A tudásmenedzsment potenciális szerepe A TM-program révén elérhetô javulás tekintetében az eredményekbôl egyértelmûnek tûnik, hogy a tudásmenedzsmenttel szemben nagyon erôs az elvárás a szervezeti együttmûködés javulása (73%), a minôség javulása (68%), a hozzáadott érték növelése (62%), valamint a költségcsökkentés (62%) iránt. Érdemes megfigyelni, hogy a 2003. évi európai felmérés eredménye nagyon közel esik az itt bemutatott értékekhez.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

13. ábra: Milyen javulás várható el a TM-program révén? 6.2 A tudásmenedzsment által érintett területek A TM segítségével javítható területekkel kapcsolatban érdemes kiemelni, hogy míg korábban tudásterületeket határoztak meg a vállalatok, ma sokkal inkább az üzleti terület szemlélet az elterjedtebb. A felmérésbôl az is kiderül, hogy minden területet javítani kívánnak a tudásmenedzsmentprogramokkal. A rangsort a marketing, értékesítés (50%), a szolgáltatások (39%), és az információmenedzsment (38%) vezeti. Látható, hogy az eredmények a nemzetközi felmérés értékeihez hasonlóak, több esetben szinte megegyeznek.

0%

12

10%

20%

30%

40%

50%

14. ábra: Mely üzleti egységet kívánják javítani a TM segítségével?

60%

7. TUDÁSMENEDZSMENT-TECHNOLÓGIA ÉS -BERUHÁZÁS 7.1 Technológia eszközök Az alábbi grafikonon jól látható, hogy a technológiai eszközök alkalmazása tekintetében a magyarországi szervezetek fejlôdésre szorulnak. A 2003. évi nemzetközi felmérés konkrétan nem foglalkozik a technológiai eszközök kérdésével, hiszen feltételezi, hogy azok alkalmazása elfogadott. Azonban a technológiai eszközök jelenléte egyáltalán nem jelenti azt, hogy megfelelôen ki is használják azokat. A TM-mel kapcsolatos problémák rangsorolásánál a megkérdezettek a 8. helyre sorolták a technológiai eszközök kihasználatlanságát, és csupán 11. helyen szerepel a nem megfelelô technológia alkalmazása (10. ábra). Az alábbi ábrán megfigyelhetô, hogy a szervezetek nagy többsége alkalmaz internetet, intranetet és adatbázis-rendszereket, ugyanakkor a dokumentummegosztó- és döntéstámogató rendszer alkalmazása és tervezett bevezetése alacsony mértékû. Meglepô eredmény, hogy a „nem tudja” válaszok aránya is rendkívül magas.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

15. ábra: Az alábbi technológiai eszközök közül melyik áll (fog állni) a rendelkezésére? 7.2 A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos költségek A magyarországi felmérésben szereplôk közül még kevesebben vállalkoztak a költségek becslésére, mint az európai felmérés esetében, ugyanakkor a válaszadók túlnyomó többsége itt is úgy gondolja, hogy a TM költsége nem haladja meg az árbevétel 2 %-át.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

16. ábra: Az éves árbevétel hány %-át teszik ki a TM-mel kapcsolatos költségek?

13

8. TUDÁSMENEDZSMENT-KIHÍVÁSOK 8.1 Legfôbb kihívások A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos kihívások tekintetében az alábbi eredmények felhívják a figyelmet arra, hogy a tudás hosszú távú menedzseléséhez elengedhetetlen a TM integrálása a munkafolyamatokba (61%), a munkatársak motiválása a TM használatára (61%), a felsôvezetés közremûködésének fenntartása (34%) és az üzleti elônyök meggyôzô bemutatása (27%). A kihívások jelentôségének megítélése jelentôs különbségeket mutat az európai felmérés eredményeihez képest.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

17. ábra: Melyek a legfôbb kihívások, amelyekkel szembe kell néznie a TM-el kapcsolatban? 8.2 Tudásmenedzsment-kezdeményezések A szervezetnél tervezett vagy elindított kezdeményezések tekintetében, a nemzetközi eredményekben hangsúlyváltás történt, a folyamatok újratervezését és az informális, illetve formális, egymástól elkülönült TM-hálózatokat felváltják a szakmai közösségek, a kompetencia-, illetve kiválósági központok. Látható, hogy a magyar eredmények ebben a kérdésben is jelentôsen eltérnek a nemzetközi értékektôl. A magyar szervezeteknél a dokumentumtároló rendszer (50%), az információközpont (35%) és a szervezeti egységek együttmûködési hálózata (30%) szerepelnek az elsôk között, ugyanakkor nemzetközi szinten a szakmai közösségek (45%) kerültek az elsô helyre.

0%

14

10%

20%

30%

40%

50%

60%

18. ábra: Mely kezdeményezés van jelen, vagy melyiknek kezdôdik meg a kiépítése?

8.3 Tudásmenedzsmenthez köthetô lépések megtétele A jövôben tervezett TM jellegû lépések közül elsôsorban a formális információs csatornák kialakítása (47%), a felelôsök és tudásközpontok meghatározása (33%), a szakmai közösségek kialakítása (29%) és a tudásbázis létrehozása (29%) került elôtérbe a 2000-es magyar felmérés óta. A felmérés során megkérdeztük a szervezeteket, hogy az alábbiakban felsorolt konkrét lépések, feladatok közül melyeket valósították már meg. Az alábbi grafikon jól mutatja a fejlôdést hazánkban, ugyanakkor ezeken a területeken még jelentôs lemaradásaink vannak.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

19. ábra: Milyen TM jellegû lépéseket tettek meg?

15

9. JÖVÔKÉP Az elmúlt néhány évtizedben a tudást hagyományosan kezelhetô erôforrásnak tekintették, és megkísérelték – a többi erôforrással együtt – a gondosan tervezett üzleti folyamatba illesztve menedzselni. Azonban az újjáalakítás és a tudásmenedzsment két egymástól eltérô megközelítés. A különbség a következôkben mutatkozik meg: az újjáalakítás az emberek és az információk strukturált koordinációja. Felülrôl lefelé halad; feltételezi, hogy egyszerû feladat az értékképzés kodifikálása. A tudásmenedzsment azonban inkább az eredményességre, semmint a hatékonyságra koncentrál. Felfelé építkezô, feltételezi, hogy a menedzserek azzal támogathatják a tudást a leginkább, ha reagálnak azokra az improvizatív módokra, ahogyan a feladatokat az érintettek ténylegesen elvégzik. A tudásmenedzsmenttel kapcsolatos legnagyobb kihívások a tudásmenedzsment üzleti elônyeinek meggyôzô bemutatása a döntéshozók felé, a munkatársak motiválása és a felsôvezetés részvételének fenntartása jelentik. Elmozdulás figyelhetô meg a belsô orientációtól (adatbázis, munkaerô) a külsô irányába (beszállítók, ügyfelek, partnerek), valamint egyre nagyobb szerepet kap a tudásmenedzsment beágyazása a mindennapi munkafolyamatokba. A menedzserek többségének fókusza a tudásmenedzsmentrôl – mint menedzsmenttechnikáról – magára a tudásra – mint stratégiai erôforrásra – helyezôdik. A fôbb célokban is jelentôs eltolódás történik. Az egymástól elkülönülô, viszonylag könnyen mérhetô célokat az átfogó, az egész szervezet lényegét érintô, nehezebben mérhetô elvárások váltják fel. A szervezetek stratégiai eszköznek tekintik a tudást, ugyanakkor kevesen rendelkeznek tudásmenedzsment-stratégiával. Ez a jelentôs különbség – a fontosság felismerése és a stratégiai szándék között – komoly kockázatokat jelenthet a szervezetek számára. A szervezetnél tervezett vagy elindított kezdeményezések területén az elkövetkezô néhány évben hangsúlyváltás történik, a folyamatok újratervezését és az informális, illetve formális, egymástól elkülönült tudásmenedzsment-hálózatokat felváltják a szakmai közösségek, a kompetencia-, illetve kiválósági központok.

16

www.kpmg-bme-akademia.hu

Az itt megjelölt információk általános és tájékoztató jellegûek, nem vonatkoznak valamely meghatározott természetes, jogi vagy jogi személyiség nélküli személy vagy szervezet körülményeire, adataira. Jóllehet mindent megteszünk pontos és idôszerû információk közlése érdekében, ennek ellenére nem vállalunk felelôsséget a közölt információk hatályosságáért. A Társaság nem vállal felelôsséget az olyan tevékenységbôl, tanácsadásból, eljárásból eredô károkért, amelyek az itt közölt információk felhasználásából erednek és nélkülözik a Társaság által, a Társaság által támasztott speciális szempontrendszer szerint lefolytatott szakértôi vizsgálatot és a Társaságnak kifejezetten a vizsgálat tárgyára irányuló eljárását, tanácsadását.

© 2006 KBA Oktatási Kft., Magyar korlátolt felelôsségû társaság. Minden jog fenntartva.

Tudatos tudásmenedzselés a tudásgazdaságban

Recommend Documents