MUNKAVÉDELEM 1.4
Szervezeti egészség: A munkateljesítmény és a dolgozók életminőségének összefüggései Tárgyszavak: munkaszervezés; munkahelyi légkör; munkakörülmények; szervezetfejlesztés; egészségvédelem; makroergonómia.
Bevezetés A munkaszervezés kérdéseit különböző tudományágak sokféle nézőpontból tanulmányozták már. Miközben egyes kutatások a dolgozók jó munkahelyi közérzetére összpontosítanak, mások az üzleti teljesítmények és a hatékonyság fokozását állítják középpontba. Bár e két szándékot ma még gyakran egymással ellentmondásban lévőknek tekintik, azok valójában a vállalatok hosszú távú nyereségességének egymással kölcsönhatásban lévő változói. A munkavállalók egészségmegőrzésének korszerű koncepciója társítja egymással az egyének jó közérzetét és a szervezeti hatékonyságot. A hagyományos felfogás szerint, ha a dolgozók jó közérzetének, egészségének megőrzésére jelentős erőforrásokat fordítanak, akkor kevesebb marad a vállalati nyereség növelésére. Vállalatvezetői szinten gyakran vetődik fel a produktív, illetve a biztonságos munkamódszerek közti választás problémája. Statisztikai adatokkal azonban bizonyítható, hogy a munkavállalók egészségének romlása mekkora költségekkel terheli meg a nemzetgazdaságot. Azok a közvetlen és közvetett orvosi költségek, amelyek pl. az USA-ban a foglalkozással együtt járó stressz miatt éves szinten felmerülnek, becslések szerint 80–150 Mrd USD-ra tehetők. Ez az összeg még nem tartalmazza azokat a további anyagi veszteségeket, amelyeket a betegség miatt kieső termelés okoz az amerikai gazdaságnak. A vállalatok pénzügyi eredményességét és „egészséges” szervezeti felépítésüket a korszerű vállalatirányítás azonos súlyú kérdéseknek tekinti. Az utóbbi évek kutatásai hatására kezd teret nyerni a felismerés,
hogy milyen jelentős szerepet játszik az alkalmazottak egészségi állapota a gazdasági szervezet mint egész teljesítményében. Ma már az is egyre inkább tudatosul, hogy a vállalati szervezet teljesítménye és a munkavállalók megfelelő egészségi állapota egymást kölcsönösen erősítő, egymásra előnyösen ható tényezők. Hosszú távon az emberi erőforrások jelentik egy adott cég sikerének legfőbb zálogát. Ezért e kérdéskör egyike azoknak, amelyek az USA Országos Munkaügyi Kutatási Programjának (angol rövidítése: NORA) 21, prioritást élvező kutatási témája között szerepel. A szervezeti környezet modellje a munkavégzés eredményének optimumát igyekszik megtalálni (a termelékenységet és a minőséget értve ezen), egyúttal az adott munkaügyi rendszerben résztvevők életminőségének optimalizálását is célul tűzi ki. Erre azonban a tudományos kutatásokban eddig kevés figyelmet fordítottak. Azok a paraméterek, amelyek a szervezet alkotta környezetet meghatározzák – csakúgy, mint azok a koncepciók, amelyekre egy-egy munkaszervezési modell kifejlesztésekor támaszkodnak – élénk viták és terminológiai zűrzavar tárgyát képezik.
A szervezeti egészség elméletének fejlődése Azokban az években, amikor világméretű verseny hiányában az amerikai üzleti vállalkozások felvirágoztak, az egészséges vállalati szervezet puszta mellékterméke volt egy olyan környezetnek, amelyből hiányoztak a fizikai és a vegyi veszélyforrások. Az 1971-ben életbe lépett Foglalkozás-egészségügyi és Munkabiztonsági Törvényt azért alkották meg, hogy garanciát nyújtson a biztonságos és egészséges munkafeltételekre. Ennek köszönhetően a Munkabiztonsági és Foglalkozásegészségügyi Hivatal (OSHA) megköveteli és folyamatosan ellenőrzi a munkahelyek megfelelését a biztonsági és egészségügyi normáknak. Az akkoriban elterjedt foglalkozás-egészségügyi felfogás szerint az a szervezet volt egészségesnek minősíthető, amely nem sértette meg a törvényben előírt normákat. Az egészséges vállalati szervezet koncepciójának gyökerei az USAban az 1960-as évekre nyúlnak vissza, s azoknak a humanista szemléletű kutatóknak az aggodalmai indították el, akik azt vizsgálták, miként bánnak a munkavállalókkal a munkahelyeken. Tudományos munkáikban a munka tartalmát a hatékony vállalati szervezet keretei között kapcsolatba hozták az egyén jó közérzetével és megfelelő egészségi állapotával. A kutatók többsége ekkor még megkérdőjelezte a szervezetek ké-
pességét arra, hogy megfeleljenek a foglalkoztatottak elvárásainak, s eközben még versenyképesek is maradjanak. A különböző vállalatvezetési elméletek azonban egyre gyakrabban vetették fel, hogy a munkahelyi szervezet alkotta környezet szerepe kritikus fontosságú a hatékonyság és a munkavállalók képességeinek legeredményesebb kibontakoztatása szempontjából. Kölcsönhatást fedeztek fel az egyén motivációi és a teljesítmény között. Ezek az elméletek képezték az alapját annak a számos kezdeményezésnek, amelyek a munkahely ún. szervezeti egészségének tökéletesítésére törekednek. A vállalati szervezet egészségének fogalmát mind a foglalkozásegészségüggyel, mind az üzleti élettel foglalkozó, mérvadónak tekinthető szakirodalomban alkalmazni kezdték. Ez előrevetítette a termelés, illetve az egészség és a munkavégzés körülményeinek biztonsága – látszólag ellentétes – értékeinek ötvözését. A hatékonyság mint univerzális munkaszervezési cél a következő tényezőkből áll össze: termékminőség, a vevőszolgálat minősége, rugalmasság, a munkavállalók kezdeményezőkészsége és képesség a határidők betartására. A szervezeti egészséget egyesek szerint fel lehet fogni a szervezeti hatékonyság kibővített jelentéstartalmaként is. Fogalmi meghatározását egy kutató a következőképpen adta meg: egy vállalat egészséges lehet • saját fennmaradása, megélhetése szempontjából, ha hatékonyan működik, képes az alkalmazkodásra és a fejlődésre; • részvényesei viszonylatában, ha növeli részvényeinek értékét; • az általa foglalkoztatottak megítélése szerint, ha egészséges munkahelyi környezetet és képességeiknek megfelelő feladatokat kínál fel számukra; • beszállítói és vevői szempontjából, ha jó minőségű termékeket és szolgáltatásokat nyújt számukra; • a közösségre nézve, ha vállalja, hogy tekintetbe veszi a közösség életképessége megőrzésének és környezete védelmének szempontjait. Mindezeken felül a siker biztosítása érdekében a munkahelyi szervezeti egészségre jótékonyan ható valamennyi tényezőnek egyensúlyban is kell lennie. Az „egészséges” vállalat definíciójába beletartozhat az is, hogy az adott szervezet • humánus alapértékek meghatározott körét tartja magára nézve kötelező érvényűnek,
• • • •
elkötelezett az önismeretet és a fejlődést illetően, szilárdan hisz a tisztességes magatartásban, tiszteletben tartja az egyének közti különbözőségeket, partneri szellem hatja át, nagyfokú prioritást tulajdonít az egészségnek és a jó közérzetnek, • nagyra értékeli a rugalmasságot és a lendületet, s odaadást tanúsít a termékek és a termelési folyamat iránt. A szervezeti egészség négy elemét – más felfogásban – a környezeti tényezők, a fizikai, a mentális (pszichológiai) és a társadalmi egészség alkotják, s ez a foglalkoztatottak egészségének holisztikus megközelítésével párosul. Rövidlátó módon azonban az ilyen meghatározás egyenlőségjelet tesz a foglalkoztatottak egészsége és a vállalat mint szervezet egészséges volta közé. Az egészséges munkavégzés szervezeti feltételeinek reális megítélésekor azonban a munkaügyi rendszer egyéb aspektusaira is tekintettel kell lenni. Ezek: • a feladattal járó fizikai és szellemi igénybevétel, • a munkavégzés fizikai környezetéből adódó megterhelések, • egyéni jellegzetességek. Mégis mind ez ideig – főként az USA-ban – alig kutatták közvetlenül a munkahelyi szervezeti egészség kérdéseit. A munkahelyi körülmények javítására irányuló legtöbb erőfeszítés csak érintőlegesen foglalkozott a szervezeti egészség kérdésével. A különböző megközelítések egyrészt a teljesítmény optimalizálását (a hatékonyság fokozását) célozták meg anélkül, hogy kiemelten foglalkoztak volna a foglalkoztatottak munkaidő alatti életminőségével. A munkahelyen elszenvedett stressz kutatása viszont – épp ellenkezőleg – az egyén és a konkrét munka jellegzetességeire helyezte a hangsúlyt, mivel ezek függnek össze az egyén egészségi állapotával (pl. fizikai tünetek). Összességében az emberi erőforrások hatékonyságának a dolgozók egészségi állapotára is tekintettel lévő fokozására irányuló korábbi törekvések – a változtatáshoz szükséges beavatkozásra kiszemelt változók alapján – három kategóriába sorolhatók attól függően, hogy az egyénre, a munkakörre vagy a szervezeti keretre összpontosítanak. Figyelemre méltó, hogy a folyamatalapú orientáció hiányzik e besorolásból, miközben a legtöbb divatos vállalatirányítási törekvés – mint pl. a statisztikus folyamatszabályozás, a selejtmentes gyártási folyamatok (lean manufacturing), a technológiai folyamat újraszervezése
(reengineering) vagy a hat szigma továbbképzési módszer – a munkavégzés folyamatának optimalizálását tartja a legfontosabbnak. Ezek a hatékonyság megfelelő alakulására összpontosító módszerek azonban nincsenek tekintettel a termelési folyamat tökéletesítésének és a dolgozók munkában töltött ideje minőségének kölcsönhatásaira. Az 1. ábra az egyénre, a munkakörre, illetve a szervezetre összpontosító megközelítés közötti kapcsolatot szemlélteti, amelyek mindegyike a szervezeti egészség megteremtésére hivatott.
szervezet folyamat munkakör egyén
1. ábra A szervezeti egészség összetevői Bár a szervezeti egészség javítását célzó beavatkozások közül egyik sem a munkavégzés folyamatára összpontosít, a teljesség kedvéért a modell e kategóriát is tartalmazza. E modellben a stratégiai határmezsgyék – a kategóriába sorolások átfedéseinek köszönhetően – átjárhatóak. A legnagyobb kör (a szervezet) magában foglalja, körülöleli a többi kategóriát, mivel a szervezeti körben végrehajtott intervenció hatásait tekintve kihat a többi szférában végrehajtott beavatkozásokra is. Az olyan szervezeti változtatás pl., mint egy gyártási folyamat átszervezése autonóm munkacsoportokba, megváltoztathatja az összes munkakörhöz tartozó feladatokat csakúgy, mint az egyes foglalkoztattak szerepét a munkafolyamatban. Az 1. táblázat a szervezeti egészség szakirodalomban található megközelítési módszereinek áttekintésére szolgál.
1. táblázat A szervezeti egészség megközelítési módszereinek áttekintése Változó
A beavatkozás formája
Hivatkozás
Egyén
egészségvédelem
Matteson & Ivancevich (1988) Murphy (1988)
a vezető jelentősége
Schein (1985) Covey (1990) Bennis & Townsend (1995)
Munkakör
a munkakör átalakítása (bővítés és rotáció)
Herzberg et al. (1959) Maslow (1965) Porter & Lawler (1968) Hackman & Lawler (1971) Hackman & Oldman (1975) Griffin (1982)
Szervezet
autonóm csoportok
Trist & Bamforth (1951) Gardell (1981) Gardell (1982) Sandberg (1982)
Az egyes megközelítési módok kialakulása Az USA-ban a munkahelyi egészséggel kapcsolatos kutatómunka túlnyomórészt az egyénre összpontosított, ami egybevág az ország kulturális hagyományaival. E szemléletmód közvetve azt sugallja: a fizikai és a pszichológiai értelemben egészséges egyének együttese egyet jelent az egészséges vállalattal. Az USA-ban a szervezeti egészség elméletének fejlődéséhez vezető empirikus kutatások zöme a munkahelyi stressz hatásainak tanulmányozásából bontakozott ki. A jó munkahelyi közérzet korai stratégiái szinte kizárólag az egyének fizikai és mentális egészségének megőrzésére irányultak, pl. stresszoldó tréningek és a foglalkoztatottakat segítő, őket egészségük megtartásában vagy visszaszerzésében támogató programok révén. E programok leggyakoribb elemei közé tartoznak: • leszokás a dohányzásról, • a magas vérnyomás kiszűrése és rendszeres ellenőrzése, • a stressz oldása, illetve levezetése technikáinak elsajátítása, • étkezési tanácsadás és testsúlykontroll, • testedzés és fitness, • fellépés a drogok és az alkohol fogyasztása ellen speciális programok segítségével.
Az egészség védelmét és megőrzését szolgáló további eszköz a munkakör átalakítása. Előbb meghatározzák az egészséges munkavégzés követelményrendszerét, majd annak megfelelően módosítják, tervezik újra a munkakörülményeket. A munkaköröket általánosságban független, a szervezeti összefüggésektől elszigetelten szemlélendő entitásnak tekintik. Ebben a felfogásban a munkát olyan eszközként használják fel, amelynek segítségével befolyásolható az egyéni motiváció. Az értelmes és tartalmas munka öt legfontosabb paramétere: • a szükséges szakmai készségek változatossága, • a feladat szakmai tartalma, • a feladat jelentősége, • az önállóság, • a megfelelő visszacsatolás. A munkavégzés során ellátandó feladatok gazdagítása gyakran azáltal fokozza a munka komplexitását, összetettségét, hogy nagyobb fokú önállóságot biztosít a munkavégző számára. Az elvégzendő feladatok körének bővítése, a munkakör nagyobb változatossága és a feladatok rendszeres időszakonkénti változtatása, rotációja a munkára magára irányuló beavatkozások további példái. A feladatkörök ilyen fajta újraszabását olyan eszközként alkalmazzák, amely képes arra, hogy befolyásolja az egyes munkavállalók elégedettségét. Ennek az irányzatnak a bírálói viszont azzal érvelnek: ezek az erőfeszítések nem lehetnek sikeresek, mivel nincsenek tekintettel az egyének közti pszichológiai eltérésekre.
A szervezetre összpontosító megközelítés: az önálló termelőcsoportok A munkában töltött idő minőségének elsődlegesen a szervezeti keretek megváltoztatásával összefüggő javítására összpontosító erőfeszítések először az 1960-as évek közepén Skandináviában váltak ismertté. A legfontosabb lépés az önálló termelőcsoportok szervezése volt, ami egyúttal egyre fontosabbá tett olyan szempontokat is, mint az egyének munkával kapcsolatos elvárásai, az egyéni független, szabad akarat, az erőforrások (műszaki, szervezeti, társadalmi és személyi) kihasználása, valamint az autonómia. A kollektív irányítás és ellenőrzés e csoportok számára lehetővé teszi saját, másokétól jól megkülönböztethető adaptív stratégiáik kialakítását. A munkában töltött idő minőségének javítását célzó erőfeszítések jelentőségét még hangsúlyosabbá tette az 1977-től életbe lépett, a munkavégzés körülményeiről született svéd törvény (Swedish Work
Environment Act), amely kimondja: „a munkakörnek olyannak kell lennie, hogy a munkavállalók maguk képesek legyenek saját munkakörülményeik alakítására” és „a munkakörülményeket az emberek szellemi és fizikai képességeihez kell igazítani”. A szervezetet magát megcélzó beavatkozások újraformálják a munkakör fogalmát azáltal, hogy a vállalati munkaszervezet kontextusán belül módosítják annak teljes szerkezetét. Az e felfogást vallók szerint a munkakör újraformálása (job redesign) a munka megreformálása (work reform) keretében nyer bővített tartalmat. E megközelítés az ún. szociotechnikai tervezés elméletből nőtt ki, amely azt hirdeti, hogy a munkát olyan csoportokba kell szervezni, amelyek ellenőrzést gyakorolnak a döntéshozás felett és egy teljes munkaciklusért viselnek felelősséget. Az autonómia és a társadalmi támogatás fokozása érdekében egymással kölcsönös függőségben lévő autonóm munkacsoportokat hoztak létre, s ezáltal felnagyították, növelték az egyén szerepét a munka környezetének összefüggésrendszerében. Az önálló munkacsoportok előnyei között említhető: a) a csoporton belül az egyén kiteljesítheti saját lehetőségeit; b) bővülnek a tanulási, képzési lehetőségek, javulnak a változtatás, illetve a változatosság és az emberi erőforrások minden irányú felhasználásának lehetőségei; c) az egyén és a csoport képessé válik arra, hogy szélesebb körű ellenőrzést gyakoroljon a munkavégzés rendszere és a munkamódszerek felett; d) a munkatársak között nagyobb valószínűséggel alakulnak ki emberi kapcsolatok és jön létre szolidaritás. Egy svéd kutató később olyan modellt is szerkesztett, amely teljességgel figyelmen kívül hagyja a munkakör szintjén meghatározható tényezőket (pl. az elvégzendő munka mennyiségét, az önállóságot, a betöltendő feladatkörből eredő stresszhatásokat) és a hangsúlyt kifejezetten a makroszintű szervezeti jellemzőkre (pl. a munkahelyi légkör, értékek) helyezi át. Egy másik kutató azt javasolja, hogy az egyéni fejlesztési programokat olyan, a szervezet egészét érintő változásokkal egészítsék ki, amelyek maguk után vonják a munkakörülmények, a munkavállalók által teljesítendő feladatok és az elérhető javadalmazás módosulását. „Megelőző jellegű pszichoszociális munkát” kell tehát végezni mind az egyént, mind a vállalat szervezetét érintő szinten. Ez a beavatkozás különböző irányainak együttműködését igénylő stratégia a szervezeti egészségi modell fejlesztésének kiindulópontja.
Az egészség és a munkahelyi szervezet összekapcsolásának előtérbe kerülésével a kutatók ráébredtek a munkavállalók jó munkahelyi közérzetének – tehát az egészséges és hatékony munkavégzésre serkentő munkahely megteremtésének – jelentőségére. Az ilyen irányban újonnan megindult kutatómunka főként az embert a középpontba állító szervezetkutatás és a munkahelyi stressz kutatásának hagyományaira épül, miközben két szinten is hiányzik belőle a holisztikus megközelítés. Először: a munkahelyi szervezet biztosította egészség jelenlegi leírásait gazdagítani szükséges annak érdekében, hogy a munkavégzési rendszer valamennyi összetevőjét (fizikai, szellemi, szervezeti, környezeti), valamint azok kölcsönhatásait is magukban foglalják. Másodszor: bár egyes kutatók meghatározták a jó munkahelyi szervezet kritériumait, ezeket egyelőre nem sikerült olyan rendszerjellegű keretbe integrálniuk, ami lehetővé tenné gyakorlati alkalmazásukat a vállalatoknál. A biológiai egészség fogalmával analóg módon az egészséges munkahely meghatározása egymással kölcsönös kapcsolatban lévő és együttesen ható összetevők rendszerére épül, amelyek között egyensúlynak kell lennie. A munkahelyi szervezet biztosította egészség elbírálásához számszerűsíteni kell az azt eredményező munkarendszer egyensúlyát.
A szervezeti egészség modellje A 2. ábra a szervezeti környezet elemei közti kapcsolatokat jeleníti meg. Az adott cég értékei és szervezeti céljai szerint alakulnak a munkavégzés során követett gyakorlati megoldások és az azokkal összekapcsolható vállalatpolitikai irányelvek. A munkafolyamatok vezérlik, alakítják ki a munkakörök tartalmát, azaz a dolgozókkal szemben támasztott szellemi, fizikai és környezeti elvárásokat. Az erőforrások hatással vannak a dolgozók jó közérzetére (pl. mentori rendszer alkalmazása, továbbképzés, szakmai előmeneteli lehetőségek), miközben ellensúlyozzák a dolgozókkal szembeni követelmények (fáradtságérzet, kiégettség) negatív hatásait, s ezáltal egyben ösztönzik is a szervezet céljainak sikeres megvalósítását. A munkavégzési rendszer összetevői közti kölcsönös kapcsolatok végső soron meghatározzák az adott vállalati szervezetnek a munkavállalók egészségére gyakorolt hatásaiban jelentkező állapotát. A munkahelyi kultúra az a premissza, amin a munkahelyi légkör, a napi tevékenység alapul. E naponta ismétlődő gyakorlati ténykedések a munkahelyi légkörön keresztül visszahatnak a munkahelyi kultúrára. A modell két folyamat együttes megvalósulására épít: a cég elé kitűzött cél elérésére és az ott dolgozók – a munkában töltött idő alatt
megélt életminőség által jellemezhető – egészségének biztosítására. A szervezeti egészség definíciója ennélfogva két, történetileg egymásnak ellentmondó célkitűzést ötvöz: a teljesítmény optimalizálását és az általános, mindenkire vonatkozó jó munkahelyi közérzetet és egészséget.
szervezeti célok
egyének központi értékek
munkahelyi kultúra
erőforrások a vállalatnál szokásos gyakorlat
munkakör/ munkafolyamat elvárásai
egészség
munkahelyi légkör
2. ábra Az egészséges munkahelyi szervezeti rendszer modellje
A munkahelyi kultúra A szervezeti kultúra viszonylag új kutatási terület, ami az olyan üzleti tárgyú szakkönyvek révén szerezte új keletű népszerűségét, amelyek a munkakultúrára a hatékonyság elérésének egyik fontos paramétereként tekintenek. Sok energiát szenteltek már a fogalom meghatározásának és leírásának, ám kevés erőfeszítést fordítottak annak empirikus tanulmányozására napjaink munkaszervezeteiben. Az ipari munkakörnyezet számára ezeknek az elméleti erőfeszítéseknek az eredménye ily módon elérhetetlen marad. A szervezeti kultúra definiálásának problémája abból ered, hogy magának a szervezetnek a fogalma sem egyértelmű. A munkaszervezet kultúrájának sokféle meghatározása között eltérés fedezhető fel a fogalom terjedelmében; e definíciók továbbá átfedésben vannak más fogalmakkal (főként a munkahelyi légkörrel), s időnként ellentmondásba kerülnek egyéb definíciókkal is. A munkavégzés rendszerén belüli komplex
és kölcsönös kapcsolatok értékelésekor azokra a kölcsönhatásokra is figyelemmel kell lenni, amelyek azt az összefüggésrendszert alkotják, amelyen keresztül a munkát végző egyének tapasztalataikat interpretálják. A munkahelyi kultúra a szervezeti élet modelljében jelentős változó. Definíciója jelen tanulmányban a következő: azok a közösen vallott értékek, nézetek és meggyőződések, amelyek a munkafolyamatban résztvevők magatartását irányítják. A munkahelyi kultúrát meghatározó értékek a fogalom majdnem valamennyi definíciójában azonosak. Az adott szervezet számára központi jelentőségű értékek kétféleképpen jelenhetnek meg: egyrészt a napi gyakorlatban, üzletvitelben, irányításban ténylegesen érvényesülő értékek formájában, másrészt a hivatalos kommunikációs eszközök (pl. a cég írásos anyagai, beszédek) révén is. Ha ezeket az értékeket anélkül juttatják érvényre, hogy egyértelműen kinyilatkoztatnák azokat, a szervezet tagjainak tapasztalataik alapján következtetniük kell rájuk. Ha a központi értékek jól meghatározottak és folyamatosan kifejezésre is juttatják azokat, akkor olyan előírásokként szolgálnak, amelyek strukturálják a magatartást. Sok kutató abba a csapdába esik, hogy egy sor, előre definiált értéket a vállalati siker receptjeként fog fel. Sok, az üzleti élettel foglalkozó divatos szakkönyv – bár a vállalati környezet perspektívájából íródott – mondanivalója abba az irányba mutat, hogy generikus és gyors megoldásokat javasol, gyakran azt sugalmazva, hogy a munkahelyi kultúrának létezik egy, a hatékonyság célját szolgáló modellje, továbbá azt, hogy bármely szervezet aktuális munkahelyi kultúrája megfelelőképpen formálható az előírt ideál elérése érdekében. A központi értékek azonban az adott cég történetének geneziséből származnak, a szervezet vezetőitől és tagjaitól erednek. Abban az ütemben, ahogyan adott cég növekszik, a központi értékek megfogalmazása alapvető fontosságúvá válik a céghez tartozók felfogásának, elkötelezettségének megszilárdítása és az új tagok integrálása szempontjából. A nagytekintélyű cégek rendszerint 3–6 központi értéket vallanak magukénak. Példaként: Wal-Mart – vevőszolgálat, Procter and Gamble – termékminőség és tisztesség, Hewlett-Packard – az egyén tiszteletben tartása. A munkakultúrát a szervezet céljai is formálják. Ahhoz, hogy autentikusak és a szervezet tagjai részéről teljes elkötelezettségre érdemesíthetőek legyenek, e céloknak erősíteniük kell a cég által vallott központi értékeket. A General Electric célja pl., hogy valamennyi alkalmazottját az ún. hat szigma módszertan szerinti továbbképzésben részesíti és a szakmai
előmenetellel kapcsolatos megfontolásokat a képzés befejezésétől teszi függővé, azt tükrözi, milyen nagy jelentőségű számára a minőség. Az olyan célok, amelyek összeütközésbe kerülnek adott szervezet központi értékeivel, valószínűsíthetően a tagok közötti egyet nem értéshez vezetnek, ami hátráltatja ezen értékek érvényre jutását. A szervezet céljai az általa vallott központi értékekkel együtt a cég stratégiai szándékát jelenítik meg. Ennek elérését – miközben sok tényező (az erőforrások, a piac, a verseny) hat rá – alapvetően a világos, egyértelmű kommunikáció, valamint a központi értékek és a szervezet céljai közötti kapcsolat szilárdsága segítheti elő. Ezek az elemek a munkahelyi kultúra közvetítőeszközei, amelyek befolyásolják a munkahelyi légkör alakulását. Annak érdekében, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak, hatékony munkafolyamatokat kell kialakítani és működésben tartani. E folyamatokat az – azok célkitűzéseinek teljesítése érdekében különféle munkaköröket betöltő – egyéneknek kell működtetniük. A 3. ábra azt mutatja be, hogyan hat a szervezeti egészségre a négyféle beavatkozási irány (az egyéni, a munkaköri, a munkafolyamatot megcélzó és a munkaszervezetre ható).
a szervezeti erőforrás-allokáció a célok elérését minden beavatkozási szinten lehetővé teszi
a munkafolyamat céljait hozzá kell igazítani a szervezeti célokhoz szervezeti egészség a munkakörök helyes kialakítása elősegíti a termelési célok elérését és az egyének jó közérzetét
az egyén jó közérzetét támogató stratégiák
3. ábra A szervezeti egészség kialakításának négy iránya
A munkahelyi légkör A munkahelyi szervezet légköre többdimenziós fogalom, a szakirodalomban hosszú és szerteágazó a története. Bár a gyakorlati alkalmazás és az empirikus kutatás tekintetében kidolgozottabb fogalom, mint a munkaszervezet kultúrája, meghatározását illetően a szervezeti légkör is ellentmondások tárgyát képezi, és tartalma iránt változó intenzitású érdeklődés nyilvánulhat meg. A szervezetpszichológia területén honos fogalom annak a környezetnek a minősítésére szolgáló eszköz, amely befolyásolja az egyén motivációit, elégedettségét és munkahelyi magatartását az egyéni megfigyelések és észlelések összegzése segítségével. Az utóbbi években sok kutató fáradozott azon, hogy megragadja egyfajta sajátos munkahelyi környezethez szükséges légkör jellemzőit. Egyesek a munkavégzés körülményeinek biztonságát, mások a munkateljesítményre nézve meghatározó jelentőségű konfliktusmegoldást, a motivációt és az irányítást, az elégedettséget a munkakörrel és a szervezet teljesítményét állították a középpontba. A szervezeti egészség modellje esetében a munkahelyi szervezet légkörét meghatározó valamennyi változóra tekintettel lévő, világos meghatározás azokat a jellegzetességeket veszi számba, amelyek segítségével a munkavállalók megítélése szerint szervezetük – az általuk és körülöttük alkalmazott gyakorlati megoldások, eljárások és javadalmazási módszerek segítségével – leírható. A munkakör támasztotta követelményekre és az erőforrásokra is figyelemmel ugyanis a munkavégzési rendszer teljesebb körű jellemzésére nyílik mód. A munkaköri követelmények tartalmazzák mindazokat a – fizikai és szellemi – elvárásokat, valamint környezeti feltételeket, amelyeknek a munkavégzés során a munkavállalók ki vannak téve. Az erőforrások a munkahelyi légkörnek azok a tényezői, amelyek segítik a munkavállalókat abban, hogy ellássák a munkakörükből adódó feladataikat, és ebből eredően elégedettségre tegyenek szert. Az erőforrások lehetnek az egyén szintjén jelentkezők (pl. a dohányzás abbahagyására irányuló programok), a munkakörrel kapcsolatosak (pl. a feladatok tartalmának bővítése), a munkafolyamatra összpontosítóak (pl. a munkavégzés tökéletesebb technikái) vagy a szervezettel kapcsolatosak (a főosztályok, nagyobb szakmai részlegek átszervezése). A munkahelyi kultúra és légkör közti kapcsolat sok zavart okozott már, és a szakirodalomban élénk vita tárgyát képezi. Miközben egyes kutatók az egyik fogalmat úgy határozzák meg, hogy az nem azonos a másikkal, mások, akik a munkahelyi kultúra kutatására specializálódtak,
tudományos munkáikban teljességgel figyelmen kívül hagyják a szervezeti légkört. Egyesek azt a meggyőződésüket hangoztatják, hogy a két fogalom egymástól jól elkülöníthető. Mások a munkahelyi szervezet kultúrája és légköre közti kapcsolatot oly módon kísérlik meg leírni, hogy megállapítják: a kultúra magában foglalja a légkört. E magyarázat ugyanakkor adós marad a két fogalom közti határvonal kijelölésével. Megint más kutató a két fogalom egymást kiegészítő voltára helyezi a hangsúlyt és úgy érvel: a munkahelyi szervezet légkörének kutatása arra összpontosít, hogy a szervezet keretében folyó tevékenységeket és magatartásokat miként értékelik és ismerik el, miközben a kultúra a mélyebben rejlő okokat, vagyis azt tanulmányozza, miért mennek végbe a szóban forgó folyamatok, és alakulnak ki bizonyos magatartások. Az „egészséges” munkahelyi szervezet modelljében (2. ábra) a munkahelyi kultúra kifejezetten meghatározza a munkavégzés légkörének feltételeit. E modellben a légkör leírására szolgáló tényezők a két, középpontba helyezett kérdés: a teljesítménycélok hatékonysága, illetve a munkában töltött idő minőségével mérhető szervezeti egészség szempontjából relevánsak. A munkakultúra olyan alapvető érték, amire egy szervezet egészének működése épülhet, illetve olyan, mélyen gyökerező struktúra, amiből a napi gyakorlatok és a konkrét célok levezethetők. Egy amerikai feldolgozóipari cégnél készült tanulmányban olvasható: a szervezet által vallott értékek és a munkahely mint szervezet légköre hatással van a szervezet működésének hatékonyságára, miközben a munkavégzés gyakorlati megoldásai a dolgozók elégedettségének mértékét és stresszállapotát befolyásolják. Sok kutató állapítja meg a kulturális értékek, a szervezet céljai és a napi gyakorlat közti összhang pozitív hatásait. Bevezetésre javasolt módszerek és gyakorlatok előzetes értékelésekor a kulcskérdés nem az, hogy „Jó-e a gyakorlat?”, hanem az: ”Vajon megfelel-e nekünk – összeillik-e ideológiánkkal és céljainkkal?”
Összegzés Összegezve: az egészséges szervezet itt bemutatott modellje olyan új gondolkodásmódot javasol a munkavégzés optimalizálására, amelyben az egyének egészsége, biztonsága és elégedettsége a folyamat- és szervezeti hatékonyság jele. A beavatkozásra a munkavégzés rendszerébe a munkahelyi környezetnek a munkavállalók biztonságára, teljesítményére és egészségi állapotára bizonyítottan káros következményeinek elhárítása céljából kerülhet sor.
A Szervezeti Egészség Modellje az egyéni és szervezeti egészségvédelem kereteként szolgál a korszerű szervezési módszereket alkalmazó vállalatok számára a változó demográfiai viszonyok (a nők, az etnikai kisebbségek és az elöregedő munkavállalók növekvő száma) közepette. E modell továbbfejlesztése ösztönzi majd az empirikus adatgyűjtést, és elősegíti az egészséges és versenyképes vállalatok kialakulásának folyamatát. Összeállította: Nagy Károlyné Shoaf, C.; Karwowski, W. stb.: Improving performance and quality of working life: A model for organizational health assessment in emerging enterprises. = Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 14. k.1. sz. p. 81–95. Genaidy, A.; Karwowski, W.; Christensen, D.: Principles of work system performance optimization: A business ergonomics approach. = Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 9. k. 1. sz. 1999. p. 105–128. Shoaf, C.; Genaidy, A. M.; Shell, R. L.: A perspective on work system analysis: Classification and evaluation of methods. = Ergonomics, 41. k. 6. sz. 1998. p. 881– 898. Lim S.; Murphy, L.: The relationship of organizational factors to employee health and overall effectiveness. = American Journal of Industrial Medicine, 36. k. 1. sz. 1999. p. 64–65.
BME OMIKK
INNOVÁCIÓK – TRENDEK – PROGNÓZISOK Havonta a műszaki–gazdasági világ újdonságairól, aktualitásairól, jövőjéről
[email protected] ● 061/457-5322
