ÉRVÉNYESÜL-E A FOGOLYDILEMMA A SZERVEZETI TUDÁSMEGOSZTÁSBAN?

ÉRVÉNYESÜL-E A „FOGOLYDILEMMA” A SZERVEZETI TUDÁSMEGOSZTÁSBAN? DR. FENYVESI ÉVA Összefoglalás Az utóbbi években a szervezetek versenyképességét gyakran kapcsolják össze azzal, hogy milyen mértékben tudják kinyerni, mozgósítani a szervezeti tagok tacit tudását a szervezet működése során keletkezett hozzáadott érték növelése érdekében. Az, hogy az egyének miként viselkednek, többek között attól függ, hogy a tudásuk megosztását, vagy „eltitkolását” tartjáke kifizetődőbbnek: azaz elsősorban az együttműködésre hajlandók, vagy inkább a versengést választják. Az együttműködést és a versengést számos esetben egymás ellentéteiként mutatják be. A valóságban azonban ritkán létezik tisztán együttműködő vagy tisztán versengő viselkedés. A két viselkedéstípus sokkal inkább egymás mellett létezik. Minden versengés megkövetel ugyanis egy előzetes kooperációt a tekintetben, hogy mi a cél, amit el kell érni, mik a szabályok, és milyen szankció jár a szabályok megszegéséért. És fordítva is igaz, például a kooperáció időnként nem szolgál egyebet, mint a jobb esélyek biztosítását a túlélésért folytatott harcban. A játékelmélet mivel ennek az alternatív választásnak – együttműködés, versengés – a lehetséges kimeneteit vizsgálja, segítségével közelebb kerülhetünk a szervezeti tagok tudásmegosztás során tanúsított viselkedésének megértéséhez. Abstract

Competitiveness of organizations has been connected very frequently in recent years to how much they can gain, leverage the tacit knowledge of the organization members for increasing the added value during the organization operation. How the individuals act depends on much, among many others, that they find „profitable” to share their knowledge or to hide it, with other words: they prefer to cooperate or choose the competition. The cooperation and the competition are often illustrated as opposite of each. In reality, pure cooperative or competitive attitude can be observed very seldom. The two attitudes are beside each others. Each competition requires „a priori” cooperation in defining the goal to be reached, conditions and sanctions if case of infractions of the rules. And contrary, it is true there are many cases when the aim of cooperation is nothing else just providing better chances in the fight for surviving. The game theory examines the possible outcomes of this alternative decision – cooperation, competition – and we can get closer to understanding organizational members’ attitudes during knowledge sharing with its help. Bevezetés – A tudásmegosztás és tényezői Ebben a tanulmányban a tudásmegosztást úgy értelmezem, mint ami, megmutatja, hogy a szervezeti résztvevők mekkora szerepet hajlandók vállalni a tudás terjesztésében, szabad áramoltatásában – a munkatársak segítésében, továbbképzésében, partnerek, ügyfelek 1

tájékoztatásában, stb. –, a csoport, a szervezet teljesítményének emelése és a szervezet hozzáadott értékének növelése érdekében. Tradicionálisan a tudásmegosztás a szervezetekben elsősorban informálisan van jelen. Ezekben az esetekben a tudásmegosztás szubjektív dolog és ösztönösen jön létre. Amikor valakinek valamilyen tudásra van szüksége, igyekszik megtalálni azt a személyt, akitől a legkönnyebben megkaphatja a szükséges választ. Az ilyen típusú tudásmegosztásban kevés állandóság van. A tudás szájról szájra száll, mindig más és más szavakkal. És ha azok, akinek a tudás a birtokában van, egyszer elhagyják a szervezetet, minden tapasztalatukat magukkal viszik. Az egyedüli remény a szervezet számára, hogy sikerült elég tudást átadniuk ahhoz, hogy az ott maradók képesek legyenek használni azt és folytatni a továbbadást. Egy szervezet, ha ezeket a korábban csak informálisan fenntartott kapcsolatrendszereket formalizálni akarja, nincs könnyű helyzetben. A tudásmenedzsmentnek az lenne az egyik feladata, hogy ehhez segítséget nyújtson. A siker érdekében a szervezeteknek azonban több akadályt is le kell győzniük. Chin [2005] szerint ezek az akadályok a technológia, a folyamat és a kultúra. 1. A technológia az az eszköztár, amit a tudásmegosztásra használunk. Ezt az akadályt a legkönnyebb leküzdeni. A technológia sokkal inkább fizikai tényező, mintsem kognitív. Ellenőrizhető és bizonyos mértékig előre jelezhető. A technika az emberek azon szándékának a terméke, amellyel kevésbé stresszessé szeretnék tenni az életüket. A paradoxon az, hogy jó néhány esetben az ellenkezője történt, és sokak élete sokkal stresszesebbé vált. A technológia alapú tudásmegosztás mindaddig sikertelen lesz, amíg a technikát csak eszköznek tartják. E technológiának azonban intuitívnek és felhasználó barátnak kell lennie. Léteznie kell egy gyors és egyszerű adatbeviteli módszernek, mert minél egyszerűbb a tartalom kezelése, annál valószínűbb, hogy elvégzik azt. A technológia, jelentős mértékben javítani tudja az együttműködők munkáját, de nem tudja megoldani a nem együttműködők problémáját. A technológia alkalmazását úgy kell tekinteni, mint a legutolsó fázisát bármelyik tudásmegosztást célzó kezdeményezésnek. Mielőtt elérhetnénk ezt a pontot, biztosnak kell lennünk abban, hogy a többi tényező (folyamat, kultúra) a helyén van-e. 2. A folyamat egy célirányos, specifikus üzleti folyamat, szemben az általánosabb tudásmenedzselési rendszerrel. Egy szervezeten belül meg lehet valósítani a tudásmenedzsmentet úgy, hogy az egy általános célt szolgáljon (például az intranet), vagy egy speciális problémát oldjon meg. Mindkét döntés ugyanannak a végterméknek – egy szervezeti tudásmegosztó rendszernek – a bevezetését eredményezheti, de ezek elfogadása a felhasználóik körében nagyon eltérő lehet. Sok ígéretes tudásmegosztó rendszer azért fulladt kudarcba, mert nem egy megfogalmazott, konkrét üzleti folyamatot célzott meg. Motiváltságot sokkal könnyebb kialakítani a szervezet tagjaiban, ha tudják, hogy mi a megoldandó probléma. 3. A kultúra a szervezet közösségi gondolkodásának a megértése. Egy tudásmegosztó rendszer sikerében vagy kudarcában, talán azoknak a résztvevőknek a közös kultúrája és gondolkodás módja a legmeghatározóbb tényező, akik közös nevezőre hozzák a közösség tudását. A vállalati kultúra azonban a legkevésbé megjósolható része egy tudásmegosztó rendszer bevezetésének. Brink [2001] szintén a tudásmegosztás három tényezőjét emeli ki: az embert, a szervezetet és a technológiát. Szerinte a tudásmegosztás az emberek közötti interakció, ahol a szervezeti kérdéseknek és a technológiának is fontos szerep jut.

2

1. Az emberekkel kapcsolatosan kiemeli a gondolkodást, mint az őszinte érdeklődés és hibák felismerésének eszközét. Fontosnak tartja, hogy az emberek felhatalmazást kapjanak, és ez által bevonják őket a változásokba. A tudásmegosztáshoz, illetve a megosztott tudás felhasználásához szükség van megfelelő szakértelemre, kompetenciákra, amely a szervezet tagjait képessé teszi bizonyos feladatok végrehajtására. Az embereket ösztönözni kell a tudás átadására, és értékelni kell azokat, akik hajlandók tudásuk megosztására. A munkatársak közötti bizalom megléte különösen hangsúlyos a tudásmegosztás során. 2. A szervezettel kapcsolatban különös hangsúlyt helyez a stratégiára, a struktúrára, a tagok összetételére, képességére. A közös értékek, stílus, azaz a szervezeti kultúra Brink számára is meghatározó tényezője annak, hogyan valósul meg a tudásmegosztás. 3. A technológiával támogatott tudásmegosztás sikeréhez az is szükséges, hogy már létezzen egy adott szintű közösségi szellem és együttműködési szándék a szervezettel. Tomka János [2005] a tudásmegosztás higiénés tényezőiként a bizalmat, a hatalmi forrásokat valamint a strukturális és kulturális határok átjárhatóságát emeli ki. 1. A tudásmegosztás egyik higiénés tényezője a bizalom egészséges szintjének megteremtése. A bizalom egyaránt jelenti a személyes (az adott szó betartása, jó indulat, a bizalmas információk körültekintéssel történő kezelése, stb.), a szakértői (naprakész ismeretekkel rendelkezés, képesség a szakértelemnek a szervezet sajátos helyzeteiben való alkalmazására, stb.) és a strukturális (a rálátást módosulása, illetve az információk alakulása a szerepek és az ambíciók ráhatásaként) bizalmat. 2. Hatalmi források (szakértelem, pozíció, személyiség, jellem) egyensúlya. 3. Strukturális és kulturális határok átjárhatósága. Anyag és módszer – A tudásmegosztás, mint „fogolydilemma” helyzet Az előzőekben ismertetett három elméletben az egyik közös, hogy mindegyik nagy hangsúlyt helyez az egyénre. Az egyén szakértelme (van-e mit megosztania) és hozzáállása (hajlandó-e megosztani tudását) olyan tényezők, amelyek nagyban meghatározzák a tudásmegosztás milyenségét és annak hozadékát a szervezetben. A munkatársak várható viselkedés vizsgálatának egy lehetséges eszköze a játékelmélet. A játékelmélet egyik alaphelyzetének a „fogolydilemma” nyereségmátrixának felhasználásával képet kaphatunk a tudásmegosztásból nyerhető egyéni és közösségi relatív hasznok alakulására a szervezeti tagok hozzáállásától függően. Ezen kívül a játékelméleti kísérletekből levont következtetések segítséget jelentenek annak megmagyarázásában, milyen tényezők befolyásolják az egyének kooperatív vagy kompetitív magatartásának hangsúlyosabbá válását. A „fogolydilemma” az 1950-s években vált ismertté [Flood – Drescher, 1950; Tucker, 1951]. Rendszerint a „fogolydilemma” alaphelyzetének bemutatása két bankrablással gyanúsított ember várható viselkedéseinek következményeit leíró nyereségmátrixon keresztül történik. A két ember elítéléséhez nincs elegendő tárgyi bizonyíték. Ezért a vizsgálóbíró legalább az egyiküket megpróbálja beismerő vallomására bírni. A gyanúsítottakkal külön-külön beszél, és a következőket mondja nekik: - Amennyiben beismered a bankrablást, de a társad tagad, téged szabadon bocsátalak, a társadat azonban 10 év börtönbüntetéssel sújtom. - Ha a társad tesz vallomást, és te tagadsz, akkor ő szabadlábra kerül, s rád 10 év börtönbüntetést szabok ki. - Amennyiben mind a ketten vallomást tesztek, akkor 5-5 év büntetés vár rátok. 3

Ha egyikőtök sem vall, akkor a bankrablással kapcsolatos büntetést megússzátok. Egyéb apróbb ügyek miatt azonban 1-1 év börtönbüntetést kaptok. A gyanúsítottaknak 24 óra áll a rendelkezésükre a válaszadásig. Ez idő alatt azonban nem érintkezhetnek semmilyen módon egymással. -

Úgy tűnik kézen fekvő a megoldás. Erről tanúskodik az 1. ábrában bemutatott nyereség mátrix. A gyanúsítottak akkor járnak a legkevésbé rosszul, amennyiben mind a ketten tagadnak. Valójában még sincs így. Ez az eredmény nem stabil, hisz mind a kettőjüknek lehetősége van arra, hogy még azt az egy évet se töltsék fogságban. A gyanúsítottak két stratégia közül választhatnak: vagy tagadnak, vagy vallanak. Egyszeri és egyidejű választásra van csak módjuk. Döntésükkor nem tudják, milyen megoldás mellett határozott a másik, és az eredmény fontos, mert ezzel dől el a közeljövő számukra. A másik fogoly

Az egyik fogoly

Nem vall

Vall

Nem vall

-1, -1

-10, 0

Vall

0, -10

-5, -5

1. ábra. A fogolydilemma mátrix formájában Saját szerkesztés. A játékelmélet kidolgozói feltételként határozták meg, hogy a szereplők racionálisan gondolkodnak. A racionális döntés pedig az, hogy akár hogyan gondolkodik a másik az adott helyzetben, ehhez viszonyítva mi a legkedvezőbb, illetve a legkevésbé rossz megoldás. A gyanúsítottak azt választják, ami a másik döntésétől függetlenül minden más döntésnél jobb. Mindegyik gyanúsított két helyzetet vizsgál meg. Mi történik, ha vall, illetve nem vall a másik? Amennyiben a társa nem vall, akkor jár jobban, ha ő vall. Így a büntetése egy év helyett 0 lehet. Ha a társa vall, szintén az a racionális döntés, hogy ő is vall, hisz így a rabság legfeljebb öt év lehet a 10 helyett. Ebből következően, akár hogyan cselekszik a másik az ő racionális választása az, hogy vallani fog. Mivel a társa hasonlóan gondolkodik, ezért ugyanígy dönt, és mind a ketten 5-5 évet töltenek rabságban az 1-1 év helyett. A többi munkatárs

Az egyik munkatárs

Kooperál

Verseng

Kooperál

3, 3

1, 4

Verseng

4, 1

2, 2

2. ábra: A tudásmegosztás haszna a „fogolydilemma” általános nyereségmátrixa alapján. Saját szerkesztés. A „fogolydilemma” logikája kiterjeszthető a szervezetekben dolgozók viselkedésének vizsgálatára is (2. ábra). Feltételezve, hogy a szervezeti tagok racionálisan gondolkodnak, a tudásuk megosztása során is azt a magatartást választják, amivel a maximális hasznot képesek 4

realizálni az adott helyzetben. A nyereségmátrix szerint, ha a tudásukat hatalomként kezelik és nem törekszenek a tudásuk megosztására (azaz versengenek) nagyobb egyéni hasznot realizálhatnak, mint együttműködés esetén. Míg a legrosszabb választás az egyoldalú kooperáció. Az egyén és a szervezet számára a legjobb megoldás nem egyezik meg. A szervezetnek abból származna a legnagyobb haszna, ha az alkalmazottak hajlandók lennének a kooperációra. Mivel ez nem esik egybe az egyéni haszon maximalizálásával, az egyén a versengést választja. Amennyiben mindenki az egyéni hasznának növelésével foglalkozik, a nyereségmátrix szerint a szervezet haszna kevesebb lesz, mint együttműködés esetén. Könnyen belátható, hogy az egyén és a szervezet nyeresége azonban nem független egymástól. A szervezet hasznának zsugorodása kihat az egyén hasznára is. A folyamat többszöri ismétlődésének következménye lehet, hogy mind a szervezet, mind az egyén az eredetihez képest egyre rosszabb helyzetbe kerül, és ennek következtében akár az egész szervezet összeomolhat egy idő után. Eredmények – A játékelméleti kísérletek főbb megállapításinak érvényessége a tudásmegosztás folyamatában Egy szervezetben tehát a meglévő tudás szűkössége csökkenthető azzal, ha tagjait együttműködésre ösztönzi! Ezért szükséges megkeresni azokat a tényezőket, amelyek növelik az együttműködést, illetve csökkentik a versengést. A vizsgálatot a játékelméleti kísérletekkel kapcsolatos megállapítások és a szervezeti tagok tudásmegosztás során tanúsított magatartásának összehasonlításával végeztem el. Az előbbinél Mérő László [1996] „Mindenki másképp egyforma” című könyvében leírtakra támaszkodtam. A tudásmegosztás során tanúsított viselkedés leírását pedig egy több mint 200 fő által kitöltött kérdőív válaszai és a különböző szervezeti tréningek tapasztalatai alapján állítottam össze. 1. táblázat: A játékelmélet és a tudásmegosztás közötti hasonlóságok Saját szerkesztés. Játékelméleti kísérletek

A tudásmegosztás gyakorlata

Az első döntés jelentősen Egy versengő környezetbe csöppent munkatárs sokkal inkább meghatározza a következő versengővé válik, míg egy együttműködő környezetben választás(oka)t. hajlamosabb a kooperációra. Ez a viselkedés annál biztosabb minél kisebb a csoport, ahova belépett. A hosszabb kapcsolat, és a A régebben együtt dolgozó munkatársak hajlamosabbak a többszöri választás növeli kooperációra. Bár ha esély van arra, hogy nem lepleződik le az együttműködési arányt. versengő magatartásuk a kooperációs hajlandóságuk jelentősen csökken. Alapvető szerepe van a kialakult bizalom szintjének és helyi kultúrának. Az egyre nagyobb Azt, hogy melyik magatartást választják a szervezeti tagok, nyeremény lehetősége nagymértékben függ attól, hogy melyik magatartást egyre inkább versengésre „jutalmazza” inkább a vezetőség. ösztönöz.

5

Játékelméleti kísérletek

A tudásmegosztás gyakorlata

A (teljes) kommuniká- A kommunikáció számos esetben segíti a tudás megosztást. ciónak kiemelt szerepe van Erre vonatkozó felmérések szerint a munkatársak szívesebben a kooperáció létrejöttében. kérnek egymástól információt, mint, hogy fellapozzanak egy kézi könyvet, vagy belépjenek egy adattárba. Sok esetben azonban a kommunikáció a manipuláció eszközévé válik. Pl.: tudatos ködösítéssel még hasznosabbnak tűnteti fel magát az illető. A közvetlen kommunikáció inkább a kisebb csoportok esetében válik az informális tudásmegosztás eszközévé. Az együttműködés és a A szervezeti kultúra nagymértékben meghatározza, hogy egy versengés közötti választást adott szervezetnél a kooperatív vagy a kompetitív magatartásbefolyásolja az adott ország e a „norma”. kultúrája, tradíciói. A tanítás hosszú távon A szervezetek a munkaerő kiválasztásánál egyre fontosabbnak befolyásolhatja a döntés tartják a csapatban való együttdolgozásra való nyitottságot, irányát. amit a cégek például (csapatépítő) tréningekkel és egyéb programokkal igyekeznek növelni. A büntetés is eredményes A kutatásban ezzel kapcsolatban nincs konkrét információ. A lehet a megfelelő eredmény tudásmegosztásban valószínűleg nem lenne kellő elérésében. hatékonyságú. A tudásátadás sokkal inkább ösztönözhető, ha az átadót megbecsülik, „jutalmazzák”. Következtetések A tudásmegosztásban is gyakran előfordulnak „fogolydilemma” helyzetek, ez azonban nem jelenti azt, hogy immanens sajátja kell, hogy legyen. Annak érdekében, hogy minél kevesebbszer alakuljon ki „fogolydilemma” helyzet, át kell gondolni néhány összefüggést. - A következő években sokkal inkább azok kezébe kerül a „hatalom”, akik képesek tudásukat megosztani. Az elzárkózó, „magányos” tudásbirtokosok ideje lejárt. A szervezetek életében egyre jelentősebbé válnak azok a tudásközösségek, amelyek szakmai fejlődésre ösztönöznek, segítik az innovációt, a tapasztalatok megosztását és segíthetik a szakmai közösségek munkáját. - Az együttműködés nem kell, hogy egyenlő legyen a naiv, mindent megosztok viselkedéssel. A versengés legalább annyira feltétele a tudásgyarapodásnak, mint a kooperáció. A két magatartási forma nem zárja ki egymást, sőt megfelelő alkalmazásuk mellett, sokkal inkább kiaknázható az emberek által hordozott tudás. - A munka világában is nagyon sok múlik azon, hogy a „fogolydilemma” nyereségmátrixa hogyan van „kitöltve”, azaz kit jutalmaz. Azokat-e, akik versengenek, vagy inkább az együttműködést támogató munkatársakat. Hivatkozott források Brink, P. [2001]: Measurement of Conditions for Knowledge Sharing. In: Proceedings of the 2nd European Conference on Knowledge Management, ECKM ed.: Dan Remenyi, pp. 677693 Chin, P. [2005]. Knowledge sharing: The facts and the myths, Part http://www.intranetjournal.com/articles/200502/ij_02_08_05a.html 6

Fenyvesi Éva [2010]: A tudásmegosztás „játékelmélete”. Fejlesztés és Finanszírozás, Negyedévenként megjelenő közgazdasági szaklap, MFB Zrt. 2010/1. 32-40. oldal Flood, M. – Drescher, M. [1950]: in: http://plato.stanford.edu/entries/prisoner-dilemma/ Mérő L. [1996]: Mindenki másképp egyforma. A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája. Tericum Tomka János [2005]: A szakmai közösségek (Communities of Practice) hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéséhez. PhD értekezés. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Tucker, A. – Kuhn, H. [1951]: Nonlinear programming, Proc. of the Second Berkeley Symposium on Mathematical Statistics and Probability. University of California Press, Berkeley Szerző Név: Dr. Fenyvesi Éva Tudományos fokozat: Ph.D. Beosztás: főiskolai docens Intézményi adatok (megnevezés, cím): BGF KVIK, 1054 Budapest, Alkotmány u. 9-11. E-mail cím: [email protected]

7