2.5. A szervezeti kultúra A szervezet célja, hogy a kultúra meghatározása után: - bemutassa a kultúra alapjául szolgáló értékeket - bemutassa a kultúra jellemzőit és szintjeit - megkülönböztesse a nemzeti, a szervezeti és a szubkultúrát - rámutasson az erős és gyenge kultúrák előnyeire és hátrányaira - elemezze a magyar kultúra néhány meghatározó tényezőjét és jellemzőkét Mi a szervezeti kultúra? A szervezetek elvileg végtelen sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül Ha egy szervezet rátalált a maga viselkedési formájára – és az sikeresnek is bizonyult - , ez megerősíti mind a magatartást, mind a mögöttük levő értékeket és hiedelmeket: a szervezet erőteljesen ragaszkodni fog hozzá. 2.5.1. A szervezeti kultúra fogalma tartalma A szervezeti kultúra: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. A szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintát, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Ezek az előfeltevések lényegében tudat alatt működnek. A kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, és ezáltal csökkenti annak bizonytalanságát, stabilizálja: segít tájékozódni abban, mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen. A kultúra nélkül a szervezet tagja magára lenne hagyva a környezeti és a szervezeti jelenségek felismerésében és értelmezésében Melyek azok az értékek, amelyek a szervezeti kultúrák építőkövéül szolgálnak? Tizenegy ilyen értéket különböztetünk meg. 1. Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezet egészével vagy a szakmával, a szűkebb szakterülettel azonosulás ténye. 2. Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport elé és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelők, és a munka is csoportokba szervezett. 3. Humán orintáció (feladat – kapcsolat): milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit. 4. Belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése, avagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés. 5. Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel. 6. Kockázatvállalás – kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, illetve kerülése): mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás.
1
7. Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben múlnak más tényezőkön (pl.: szenioritás, protekció, nem teljesítményhez kötött egyéb tényező). 8. Konfliktustűrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák 9. Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az eredményhez vezető folyamatokra, technikákra fordít figyelmet 10. Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál 11. Rövid vs. Hosszú távú időorintáció: azt mutatja, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét. 2.5.2. A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata Kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra oszthatjuk: − külső hatások − szervezetspecifikus tényezők − szervezetek történelme Külső hatások: − befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit − a szervezetek ezeket a hatásokat nem tudják befolyásolni − ilyen hatás pl.: természeti környezet, történelmi események, történelmi fejlődés eredményeként kialakuló szélesebb társadalmi kulturális feltételek Szervezetspecifikus tényezők − a szervezeti kultúrák kialakulását alapvetően befolyásolják − e tényezők egyike a szervezetre jellemzi domináns technológia − ez a technológia hatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok alakulnak ki a szervezeti tagok között − a szervezeti tagok kiválasztása is befolyásoló tényező / a dolgozóknak szakképzettséggel kell rendelkeznie amely igazodik a technológiákhoz, amelyek saját szubkultúrákat emelnek be a szervezet keretei közé Szervezet történelme: Számos olyan hatás éri a szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezés Az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és problémákkal szembeni hozzáállás módját. A szervezeti kultúra kialakulása, fejlődése − A kultúra társas tanulási folyamat eredménye − Kialakulása a szervezet megalapításakor kezdődik
2
− A szervezet tagjainak a fennmaradás és a sikeres növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania − Ezek közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív megerősítés formájában a szervezet tagjai számára követendő szabályszerűséggé válnak − A kezdeti időszakban a szervezet több olyan utat itt bejár, amely zsákutcának bizonyul, a helyes viselkedés kialakulásához felhasználják a sikertelen vagy félig sikerült próbálkozások tapasztalatait is − Az, hogy a lehetséges magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalaton túl komoly szerepük van az alapító tagoknak − Az eltérő hiedelmeknek már azt is bizonyítaniuk kell, hogy az alapítók előfeltevései tévesek voltak − Egy hiedelemrendszert megváltozatni viszont jóval nehezebb, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig mélyen otthagyják a lenyomatukat a szervezet kultúrájában − Az alapítók már régen távoztak a szervezetből, amikor az általuk kialakított értékrend még meghatározza a szervezet magatartásmintáit: a szervezetek kultúrája hosszú időn keresztül képes átörökítődni, fennmaradni, miközben az adott szervezet tagjai akar többszörösen is kicserélődnek − Az alapítókat a szakzsargon hősöknek nevezni: a vezetők működtetik, a hősök teremtik a szervezetet − Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak − Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el − Ennek a folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei vannak − Jól előrejelezhető magatartást eredményez: az új tagok átveszik azokat a magatartásmintákat, amelyeknek révén a többiekhez való illeszkedésük zökkenőmentes, és a mindenki által elfogadott hiedelem- értékrendszer is érintetlen marad − Ez pedig olyan kapaszkodó a szervezeti tagoknak, amely segítségével eligazodnak az új környezetben: azok a viselkedések és cselekedetek, az adott szervezetben helyesnek és jónak tekintenek, és amelyek nem elfogadottak − A szocializációs folyamat során az egyén tanulását többnyire az operáns kondicionálás jellemzi: a kultúrához illeszkedő magatartásformákat a szervezet pozitív megerősítéssel jutalmazza − A vezetői magatartás negatív értelemben is igen erőteljes hatású lehet: a vizet prédikáló, de bort ivó vezetői viselkedés pusztítóan képes aláásni a kultúrát, az értékrendet 2.5.3. A szervezeti kultúra szintjei Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező szervezeteknek lehet, kialakulásához ugyanis elkerülhetetlen szükség van arra, hogy a szóban forgó egység nagyon sok közös tapasztalatot szerezzen, hiszen közösen osztott előfeltevések csak ilyen tapasztalati alapú közös tanulási folyamat eredményeként alakulhatnak ki. A közvetlenül tetten érhető 3
magatartási szabályosságok a társadalmi szabályosok a társadalmi egység kultúrájától és az adott szituáció egyéb jellemzőitől egyaránt függenek Vannak azonban olyan ismétlődő, rendszeresen megfigyelhető magatartási minták, szervezeti jelek, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek tujdoníthatunk. A kultúrát szokás jéghegyhez hasonlítani: vannak látható megjelenési formái és vannak közvetlenül nem vizsgálható, a látható felszín alatt meghúzódó jellemzői. Megfigyelhető: -
külső szemlélő számára is megragadható jellemzők közé soroljuk a rendszeresen ismétlődő ceremóniákat
-
a szervezeten belül keringő történeteket, sztorikat
-
a használt nyelvezetet
-
szakzsargont
-
látható viselkedésmintákat
-
a szervezet szimbólumait
-
öltözködést
-
munkahely külső kinézetét.
Ezekből a jelekből azonban csak következtethetünk arra, milyen értékeket vallanak a szervezetek tagjai, mi van valójában a fejükben. az igazi kultúra az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek azonban láthatatlanok maradnak A kultúra megragadható jellemzői: - ceremóniák, szertartások - történetek, sztorik, legendák, mítoszok - nyelvezet, szakzsargon - szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés Ceremóniák, szertartások: -
olyan rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, kik a fontos értékeket magukban hordozó „hősök”, a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők
-
Mintzberg rámutatott: a vezetők nyilvános megjelenési szerepére, ceremoniális kötelezettségeire
-
Vannak ismétlődő szertartások: o közösen megünnepelt események alkalmából rendezett összejövetelek o új létesítmények átadó ünnepségei o iskolai ballagások o díjátadó és búcsúztató ünnepségek o különböző beavatási szertartások o bizonyos pozíciókba kerülést megelőző próbák, viták, meghallgatások
− ezek funkciója többrétű: bemutatják a szervezeti tagok új szerepeit, és bevezetik őket ebbe a szerepbe, státuszt teremtenek számukra 4
Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: − a szervezeti tagok közötti beszélgetésekben vannak olyan visszatérő, ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak − ezek többnyire olyan szervezeti hősőkről szólnak, akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartunk − néha kitalált elemek is keverednek és hiedelmekkel összhangban állókkal is − funkciójuk, hogy olyan cselekvéseket, döntéseket, váratlan megoldásokat meséljenek el, amelyek látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést Nyelvezet, szakzsargon: -
a kultúra másik lényeges verbális megjelenési formája a minden szervezetre jellemző nyelvezet, szakzsargon
-
szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés:
-
a szervezetek értékeit, közösen osztott előfeltevéseit ugyancsak megjeleníthetik szimbólumok
-
fizikailag megjelenő szimbólumok: o cégfilozófiát tükröző logó o egyenlőséget-egyenlőtlenséget kifejező irodaberendezésről, szolgálati autóról o nyitottságot jelképező egy légterű munkahelyről o vagy konzervatív értékeket tükröző öltözködésről
-
ezek a jellemzők azért fontosak, mert ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát
-
a ceremóniákban való magatartásváltozásokat
-
a látható jelekből tudunk következtetni a kultúra tényleges tartalmára
-
több-kevesebb biztonsággal teszik hozzáférhetőség a mögöttes értékeket, hiedelmeket, feltevéseket, beállítódásokat
-
Schein:
részvétel
és
a
történetek
megerősítik
az
elért
o A kultúra nem látható szintjét is kettébontotta o Különbséget tett az explicit módon is megfogalmazható és a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek, és az ezek mélyén rejlő, előfeltevések között o Ezeknek a rejtett előfeltevéseknek sokszor tudatában sem vagyunk, olyan kézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogadjuk el o Egy kultúra tagjai sokszor nincsenek is tudatában kultúrájuk e rétegeinek egészen addig, míg egy másik kultúrával közvetlenül nem szembesül -
A gyakorlatban 2 típusú vizsgálatot alkalmaznak: o Az egyik az érzéseket, beállítódásokat, érzelmeket letapogató attitűdvizsgálatok, amelyek a szervezeti kultúra felszíni rétegeire deríthetnek fényt
5
o A másik az alapvető hiedelmeket, feltevéseket, meggyőződéseket feltáró értékekvizsgálatok, amelyek a kultúra mélyrétegeiben engednek bepillantást Nemzeti kultúra - szervezeti kultúra – szubkultúrák A szervezeti kultúrát úgy határoztuk meg, mint a szervezet egyedigését megjelenítő, más szervezetektől megkülönböztető egyedi értékrendet. Két dolgot sejtet, amelyek árnyalásra szorulnak: -
a kultúrát alkotó értékek, hiedelmek kizárólag az adott szervezetben alakulnak ki és csak ott jellemzők
-
a szervezet értékrendje homogén és egyformán határozza meg mindenki viselkedését
Nemzeti kultúra A társadalmi értékrend természetesen olyan általánosabb, elvontabb értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy a jóról és rosszról szóló erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai felfogások: Az egyéni szabadság és a szabad piac, ez a hétköznapi élet szinte minden területre kisugárzó hatású és egyik fontos meghatározója a szervezeti értékrendeknek is. Az egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjait a választhatóságnál, a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során is. Amerikában a menedzser kulturális értelemben hős: komoly döntési felelősséget ruháznak rá, komoly kockázatvállalást várnak el tőle, azt, hogy másokat motiválva vegye rá őket a nagyobb teljesítményre, cserébe igen komolyan társadalmi státuszt vívhat ki magának A német társadalomban inkább a stabilitás, a biztonság a fontosabb érték, a kulturális hős szerepet a német társadalomban a mérnök tölti be. A a főnöktől az várják el, hogy jelölje ki feladatukat és szakértőként segítse őket a technikai problémák megoldásában A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdekeket a közösség, a csoport, a társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. A szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is vállal értük A multinacionális cégek különböző országokban jelentős mértékben eltérő menedzsment módszerek alkalmazására kényszerültek A nemzeti kultúrák leírása Geert Hofstede tett kísérlete világhírűvé vált modelljében a vizsgálat több mint 40 országra kiterjedt. Az empirikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót tudott kimutatni, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók. Ezek a következők: Hatalmi távolság index (HTI): - azt mutatja, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értéküket kifejezni, illetve, hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési stílusát Bizonytalanságkerülés index (BKI): - azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a munkaerő fluktációja Individualizmus – kollektivizmus: − az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőjét írja le egy adott társadalomban 6
− elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi vissza Férfias – nőies értékek: − a legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást mint alapvető szerepet várják el − kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, valamint a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier lehetőségei között − azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább nőies, a gondoskodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben − értékválasztások a szervezeten belüli személyes kapcsolatok jellegét és módját is befolyásolják Hofstede úgy találta, hogy a hatalmi távolság és bizonytalanság kerülése különösen nagy hatással vannak arra, hogy milyen típusú szervezeti struktúrákat részesítenek általában előnyben az adott országban. „Ideális szervezet” képét ugyanis nagymértékben meghatározza az, hogy milyen vezetőbeosztott viszonyt tartanak elfogadhatónak és milyen mértékben képesek tolerálni a környezeti bizonytalanságot. E két dimenzió által kifeszített koordináta-rendszerben a négy negyednek megfelelően négy szervezeti „ideáltípust” lehet megkülönböztetni: Piac (alacsony hatalmi távolság – gyenge bizonytalanságkerülés): alacsony a vertikális tagozódást, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat részesítik előnyben. Ebbe a kultúrkörbe tartoznak az angolszász és a skandináv országok. Jól olajozott gépezet (alacsony hatalmi távolság –erős bizonytalanságkerülés): munkafolyamatra orientált bürokrácia, ahol mindenki ismeri a teendőit, minden lehetséges változásra előre elkészített tervek vannak érvényben. A jó szabályozásnak köszönhetően egyedi utasításokra alig van szükség, személyi konfliktusok kialakulása kevéssé valószínű. Ide sorolhatók többek között a német nyelvű és kultúrájú országok. Család (nagy hatalmi távolság – gyenge bizonytalanságkerülés): személyorientált bürokrácia, a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással. A klán jellegű belső kapcsolatok nem akadályozzák a kockázatvállalást, ide tartoznak a délkeletázsiai országok. Piramis (nagy hatalmi távolság – erős bizonytalanságkerülés): teljes bürokrácia, a szervezetre az erőteljes vertikális tagozódás jellemző, ami a kockázatvállalástól való idegenkedéssel jár együtt. A hatalom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely. Ebbe a csoportba kerültek a latin kultúrák, az iszlám országok és néhány távol-keleti országok. Néhány következtetés: -
a magyar vezetők a német kultúrkör közelében helyezkedtek el a nemzeti kultúrák világtérképén
-
a csoportjelenségek különbségét leginkább talán az individuális vs. kollektív, illetve a kicsi vs. nagy hatalmi távolság értékeke mentén magyarázhatjuk
-
a konformitást individuális kultúrákban enyhén pejoratív felhanggal említik, míg a kollektív kultúrákban ugyanez büszkén vállalt alapérték: az egyén önérdekét a közös érdek mögé helyezi 7
-
kollektív kultúrákban az egyének nem igen tanúsítottak társas lógást, ellenkezőleg, csoportban eredményesebben dolgoztak, mint egyedül
-
az individualista kultúrákra viszont inkább az jellemző, hogy az egyedül dolgozók teljesítménye nagyobb
-
csoportban kell dolgozniuk, úgy a társas lógást a személyes számonkérhetőség megteremtésével lehet csökkenteni
Hackman azt javasolja, hogy a jól teljesítő csapatokat nevezzük teameknek, de a tagokat valójában egyénekként vezessük. Személyes számonkérhetőségtől függetlenül nem lógnak, sőt a legnagyobb teljesítményt olyan feltételek között produkálták, ahol a munka közös felelősséggel járt Vezetői szempontból a nemzeti kultúrák ismeretének több haszna is van: -
Egyfelől a saját nemzeti kultúra legfontosabb értékei olyan keretet jelentenek a szervezeti kultúra kialakításakor, amelyet célszerű figyelembe venni, a szervezet a nem építhet olyan értékre, amely a nemzeti kultúrával szöges ellentében áll
-
Más kultúrák ismerete a multinacionális cégek menedzsmentjén belüli együttműködés során, de hasznos lehet a nemzetközi üzleti kapcsolatokban is
-
Fontos ismerni azokat a szervezeti kultúrákat, amelyekből vezetési módszereket, rendszereket, technikákat kívánunk átvenni
Hofstede mutatott rá arra, hogy a vezetési modellek, elméletek kultúrálisan kötötettek és nem ültethetők át közvetlenül más kultúrákba. A származási kultúra és a saját kultúra közötti különbségek tudatosításával azonban megkönnyíthetjük a saját kultúrára való szükséges adaptációt Szubkultúrák A legtöbb szervezetre igaz, hogy a domináns kultúra mellett kialakulnak szubkultúrák is Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékeket, szubkultúrákat pedig az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző „minikultúrákat”, amelyek a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további értékekkel egészíti ki Szubkultúrát kialakíthat: szakmai csoport, szervezeti egység, egy földrajzilag elkülönült divízió Amikor szervezeti kultúráról beszélünk, azon többnyire a szervezet domináns kultúráját értjük A szubkultúrák tartalmazzák: a szervezet alapértékeit. A szubkultúrák önmagukban konzisztens értékrendszert alkotnak Ellenkultúra: szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül konfliktusba A szubkultúrák jelenléte tény, függetlenül attól, hogy jónak vagy rossznak tekinthetjük, ezért célszerű felkészülni értelmezésükre, kezelésükre. A környezetünk komplex és a szervezeteket heterogén értékek veszik körül. A szubkultúrák sajátos értékei a szervezeti környezet komplexitásának egy bizonyos szeletét tükrözik vissza, ennélfogva a szubkultúra a teljes környezeti bizonytalanságnak csak egy részét válaszolja meg a magatartás stabilizálásával. A szervezetek életében előfordulhatnak olyan helyzetek, ahol az alternatív kultúrák vagy akár az ellenkultúrák jelenléte hordozza magába a szervezeti megújulás képességét. A szubkultúrák tehát a változások időszakában a túlélés biztosítékaivá léphetnek elő.
8
2.5.4. Néhány kultúramodell Ezek eltérő kultúratipológiákat mutatnak. A különbözőség fő magyarázó oka az, hogy a felsorolt értékek közül más-más értékeket tekintettek a szervezeti kultúra szempontjából meghatározónak. 2.5.4.1. Handy kultúratipológiája Handy abból indul ki, hogy a különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendeket fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbözőség olykor a szervezeten belül is megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű embereket vonzanak, eltér a szervezetek belső atmoszférája, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak az adott kultúra jellemzőiről. Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jól köthetők egyes szervezeti formákhoz A.) Hatalomkultúra: (metaforája a pókháló) -
meghatározó eleme egy központi szereplő, akiből a hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik, s megpróbálja kitalálni és teljesíteni a központi szereplő kívánságait. Kevés a szabály, az ügyrendi előírás, csekély a bürokrácia: inkább az egyénben, mint a rendszerben, testületekben hisznek.
-
a szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, ez azonban alapvetően a középpontban álló személy képességeitől függ. A viszonylag kisebb, vállalkozás típusú szervezetek jellegzetes kultúrája.
B.) Szerepkultúra: (metaforája a görög oszlopcsarnok) -
a logika és az ésszerűség alapján működik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. A tartóoszlopok és együttműködésük kontrollját, a szerepeket szabályzó ügyrendek (munkaköri és hatásköri leírások, utasítások és jelentések szabályai, a szolgálati út előírása) biztosítják.
-
E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. A személyt a szerep betöltésére választják ki, a hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik.
-
A teljesítmény letéteményese nem a személy, hanem a munkamegosztáson és a szabályokon alapuló személytelen rend.
-
A szerepkultúra a stabil, változatlan környezetben működik jól, a változást lassan észlelik, és nehezen alkalmazkodnak hozzá. Belül is stabilitás jellemzi.
C.) Feladatkultúra: (metaforája a háló) -
Munkakör- és projekt-irányultságú kultúra, leggyakoribb strukturális megjelenése a mátrix-szervezet.
-
A feladatkultúra legfőbb törekvése a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionális alapon hozzárendelni az erőforrásokat.. A befolyás forrása a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentősége van. A hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban. Kifejezetten jó alkalmazkodóképességű kultúra, csoportjai, projektjei a konkrét célok függvényében rugalmasan átalakíthatók, vagy akár meg is szüntethetők.
-
A változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra, ahol a termékéletgörbék rövidek, a gyors reagálás elengedhetetlen. Az emberek nagyfokú önállósággal cselekszenek és ellenőrzik saját magukat. 9
-
A kultúra sebezhető pontja a szervezet kontrollja: ennek legfontosabb eszköze az emberek, erőforrások, eszközök projektekhez való hozzárendelése.
D.) Személyiségkultúra: (metaforája a halmaz) -
Ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemző szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája.
-
Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki. Szervezetük végsőkig leegyszerűsített: leginkább az egyének halmazának tekinthető. Az egyetlen kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése, ez a szervezet nem tűr semmiféle vezetői hierarchiát.
-
Kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát. E szervezet sajátos pszichológiai szerződése a szervezetet rendeli az egyén alá.
2.5.4.2. Quinn szervezeti kultúra modellje: − Quinn elméletében azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen hatékonyságot magyarázó értéket azonosított: − Befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsősorban a szervezeti tagok és a szervezet belső hatékonyságára, folyamataira koncentrál, míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezethez való illeszkedés. − Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti. Az elmélet egy modellbe vonja össze a szervezeti hatékonyság két igen különböző magyarázó tényezőjét. Magát a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát (ezért nevezik a versengő értékek modelljének). Fajtái: Támogató kultúra jellemzői (befelé összpontosító-rugalmas): -
kölcsönös bizalom és felelősség
-
részvétel
-
az együttműködő, kooperatív magatartás
-
jó csoportszellem
-
erős csoportkohézió
-
az egyéni fejlődés, önkiteljesítés megvalósítása
-
informális és döntően szóbeli kommunikáció
-
a szervezet iránti elkötelezettség
-
központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése
-
a vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások.
10
Szabály orientált kultúra jellemzői (befelé összpontosító – szoros kontroll): -
formális pozíciók tisztelete
-
folyamatok racionalitásának fontossága
-
munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság
-
szabályozottság
-
hierarchikus szervezeti megoldások
-
írásos kommunikáció
-
központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelelő formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok.
-
A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.
Célorientált kultúra jellemzői (kifelé összpontosító – szoros kontroll): -
racionális tervezés
-
központi célmeghatározás
-
hatékonyságteljesítmény kiemelt fontossága
-
vezetők központi szerepe
-
többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése
-
feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció
-
központi értéke a termelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálják a racionális célkitűzés és tervezés.
-
A vezetés a célok és az azt elősegítő részcélok teljesítésére fordítja a fejét.
Innováció orientált kultúra jellemzői (kifelé összpontosító – rugalmas) -
külső környezet szüntelen figyelemmel kísérése
-
kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés
-
kreatív problémamegoldás
-
versenyszellem
-
jövőbe tekintés
-
előrelátás
-
szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás
-
teamek, feladatcsoportok
-
állandó képzés és tanulás
-
központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése, ezt szolgálják a rugalmasság, az állandó készenlét
-
a vezetés a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál. 11
2.5.4.3. Szakma közösséghez kapcsolódó szervezeti kultúra: Schein több szervezet megfigyelésére alapozva három olyan kultúrát tudott megkülönböztetni valamennyiben, amelyek közül kettő egy-egy szakmai közösséghez kapcsolható. Központi kérdése, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez. a.) A „melósok” (operators): -
a vezetéstől és a törzskartól is jól megkülönböztethető vonalbeli vezetők és a végrehajtás szintjén lévő munkások sorolhatók ebbe a körbe, akik a szervezet alaptevékenységét végzik: előállítják a terméket, a szolgáltatást.
-
A dolgozók minden változási program és szervezeti tanulás „céltáblái”; másrészt a fölöttük álló szintnek tartott vezetőfejlesztési tréningek általában annak elsajátítására irányulnak, hogyan lehet kezelni az operátorokat.
b.) A „műszakiak” (enginers): -
minden szervezetben van egy alaptevékenységet biztosító alaptechnológia, amelyet egy sajátos szakmakultúrával rendelkező „műszaki” csapat tervez meg és kísér figyelemmel.
-
A „műszaki” szakmakultúra közös előfeltevése: szeretik azokat a megoldásokat, ahol nem kell emberrel foglalkozniuk. Előnyben részesítik a rendszereke, gépeket, rutinokat, szabályokat.
-
A csapatmunka, kapcsolatépítés, bizalom, elkötelezettség: valamennyi az emberi természetből adódó szükséges rossz, amit el kell kerülni, mert nehezen irányíthatók és ellenőrizhetők.
c.) A „vezérek” (executive): -
szerepük lényege a pénzügyi részvényárfolyamot, az osztalékot.
-
Övék a végső felelősség.
felelősség
a
tulajdonosok
felé:
növelni
a
Schein rámutat, hogy a két utóbbi szakmakultúra legfontosabb előfeltevései a szervezeten kívüli világban gyökereznek – s leginkább ott is lehet megváltoztatni azokat. Ha a három szakmakultúra között a konfliktust nem lehet feloldani, nehéz hatékonyabb, tanuló szervezeteket létrehozni. 2.5.4.4. Erős - gyenge kultúra A szervezet kultúráját alááshatja az, ha a szubkultúrák túlságosan erősek, és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. A szervezeti kultúrát ilyenkor gyengének nevezhetjük, aminek ellentettje az erős kultúra. Az erős kultúra fogalmát Deal és Kennedy vezették be. Az erős kultúra, a domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek a hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. A kultúra erejét tehát magatartásbefolyásoló képessége adja. Barnard szervezeti személyisége az erős szervezeti kultúra előfutárának tekinthetők: olyan értékeket fogadtatnak el a szervezet tagjaival – lojalitás, megbízhatóság, következetesség -, amelyek szervezeti cselekvéseiket alapvetően meghatározzák. Erős szervezeti kultúra: -
kiszámítható viselkedést eredményez, amellyel a vezető tartósan számolhat, mindezt rendszeres vezetői beavatkozás és ellenőrzés nélkül. 12
-
Erős szervezet iránti lojalitást, elkötelezettséget, azonosulást eredményez
-
Nő a szervezet megtartóképessége, kisebb a fluktuáció.
-
Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában.
Az erős szervezeti kultúra kockázatai, hogy rugalmasan változó magatartásra, dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új válaszokra van szükség. Dinamikus, változó környezetben a szubkultúrák sokszínű rendszere jobb alkalmazkodóképességet biztosíthat. A kultúra nem az egyetlen a szervezeti magatartás befolyásolására: engedelmességet érhetünk el hatalmi eszközökkel, követést megfelelő vezetői stílussal. Kialakíthatunk szabályokat, előírásokat és érvényt szerezhetünk nekik, szankcionálva be nem tartásukat. Az elmúlt néhány évben a magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van, amely számos korlátot emel a szervezeti kultúrára támaszkodó vezetésfelfogás elé. Számos szervezetünk van nehéz gazdasági helyzetben, vagy akár válságos piaci vagy inkább pénzügyi szituációban, s a krízis menedzselése rendszerint – és ésszerűen – inkább centralizált, autokratikus vezetésfelfogással jár együtt. A központosított pénzügyek, finanszírozás, a közvetlen utasítások és a gyakori jelentések igénylése, a divíziók tevékenységébe történő operatív beavatkozás nem mindig a megrögzött magatartásmintákra vezethető vissza, hanem a válsághelyzet kezelése követeli így. Ezek az okok oda vezettek, hogy a régi magatartásminták lebontása és újakkal való felváltása helyett éppen a régi magatartásmintákat erősítik meg. A kulturális vagy magatartási tehetetlenségi nyomaték a szervezeti tagok rezisztenciáját eredményezheti, ideértve mind a vezetőket, mind a beosztottakat. Következményei lehetnek a tiltakozás, vagy a passzív kizárás is, ritkán a kivonulás is előfordul. A külföldi tulajdonosok két érdekes megoldást fejlesztettek ki az eltérő kultúra és a szervezeti ellenállás problémájának kezelésére: -
anyavállalattól „importált” menedzsment csapattal kezdenek, majd egy lassú folyamat keretében fokozatosan körültekintően kiválasztott magyar vezetőkkel váltják fel őket. A kiválasztandó magyar vezetőket rendszerint szakmai továbbképzésre, tréningekre küldik.
-
Eleve olyan fiatalokat, frissen végzett diplomásokat vesznek fel, akik beállítódásaikban még nyitottak, nincs olyan internalizált kulturális „kályha”, amelyhez ragaszkodnának, és korábban elképzelhetetlen karrierlehetőséget nyitva előttük hihetetlen felelősséggel ruházzák fel őket.
Összefoglalóan: a magyar szervezetek erős kultúrákat örököltek a múltból, amelyek tehetetlenségi nyomatéka a változások egyik kritikus tényezője. Emellett a szervezeti környezet válságjelenségekkel terhes – piaci nehézségek, finanszírozási problémák, hatékonysági követelményekből adódó karcsúsítás -, amelyek inkább a korábbi kulturális jellemzők megerősítését, semmint új értékrend kibontakozását segítenék.
13
