Széchenyi István Egyetem Multidiszciplináris Társadalomtudományi Doktori Iskola
Zsellér Orsolya Veronika Okleveles közgazdász Az életciklus költségelemzés (LCC) alkalmazása az innováció tervezésében Doktori értekezés tervezet
Konzulens: Prof. Dr. habil Józsa László CSc. Gyır 2010. január 1
„Akár azt hiszed, hogy képes vagy valamire, akár azt, hogy nem, mindig igazad lesz.” - Henry Ford
2
TARTALOM
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE.............................................................................................................................. 5 ÁBRA JEGYZÉK ................................................................................................................................................. 6 MELLÉKLETEK JEGYZÉKE........................................................................................................................... 9 1. BEVEZETİ..................................................................................................................................................... 10 1.1. TÉMAVÁLASZTÁS: ... INKÁBB A MÓKUS ...................................................................................................... 10 1.2. AZ ALKOTÓI VÁLSÁG ÉVEI.......................................................................................................................... 11 1.3. A KUTATÁS SORÁN VIZSGÁLT VÁLLALATOK .............................................................................................. 12 1.4. A KUTATÁS KÉRDÉSKÖREI.......................................................................................................................... 13 I: RÉSZ: ............................................................................................................................................................... 17 SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS.................................................................................................................... 17 2. AZ INNOVÁCIÓ, MINT A VÁLLALKOZÁSOK FEJLİDÉSÉNEK ELİSEGÍTİJE ........................ 18 2.1. AZ INNOVÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA, MEGÍTÉLÉSÉNEK VÁLTOZÁSA A KÖZGAZDASÁGTANBAN ..................... 18 2.2. AZ INNOVÁCIÓ SZEREPE AZ UNIÓS STRATÉGIÁKBAN .......................................................................... 24 2.3. AZ INNOVATÍV FEJLESZTÉSEK KATEGÓRIÁI: AZ ÚJ TERMÉK DEFINÍCIÓI .............................................. 28 2.4. AZ INNOVÁCIÓ SZÜKSÉGESSÉGE A VÁLLALKOZÁSOK SZEMPONTJÁBÓL .............................................. 30 2.5. A FEJLESZTÉSEK VESZÉLYFORRÁSAI .......................................................................................................... 35 2.6. AZ INNOVÁCIÓ ÉS A VÁLLALATI STRATÉGIA ÉS SZERVEZET KAPCSOLATAI................................................. 39 2.7. AZ INNOVÁCIÓ TERVEZÉSE ......................................................................................................................... 41 3.
ÉLETCIKLUS ELMÉLETEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ...................................................... 48 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
4.
AZ ÉLETCIKLUS ELMÉLETEK KIALAKULÁSA........................................................................................ 48 A TERMÉK ÉLETGÖRBE A MARKETING SZERINT................................................................................... 50 TERMÉK ÉLETCIKLUSAI A STRATÉGIA MENEDZSMENT ÉS CONTROLLING SZERINT ................................ 56 AZ ÉLETCIKLUS VIZSGÁLATOK POZITÍVUMAI ...................................................................................... 65 AZ ÉLETCIKLUS VIZSGÁLATOK KRITIKÁJA .......................................................................................... 65
AZ ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGELEMZÉS ............................................................................................. 67 4.1. AZ ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGELEMZÉS (LCC) MÓDSZERE ÉS FEJLİDÉSE ................................................. 67 4.2. AZ ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGELEMZÉS ALKALMAZÁSÁNAK KÉRDÉSEI............................................................. 71 4.2.1. Költségnövekedés tervezése ............................................................................................................... 71 4.2.2. A tapasztalat hatása........................................................................................................................... 72 4.2.3. A jövı bizonytalansága...................................................................................................................... 73 4.3. A MÓDSZER ELİNYEI AZ INNOVÁCIÓ TERVEZÉSÉBEN MÁS HAGYOMÁNYOS KÖLTSÉGMENEDZSMENT MÓDSZEREKKEL SZEMBEN ................................................................................................................................ 74 4.4. AZ ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGELEMZÉS MEGBÍZHATÓSÁGÁT NÖVELİ ELEMZÉSEK ........................................... 76 4.5. A MÓDSZER GYAKORLATI ALKALMAZÁSA.................................................................................................. 81
5. AZ INNOVÁCIÓ SIKERESSÉGÉT, VAGY BUKÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK ÖSSZEFOGLALÁSA ......................................................................................................................................... 84 II: RÉSZ: ............................................................................................................................................................. 87 HIPOTÉZISEK ÉS KUTATÁSI TERV ........................................................................................................... 87 6. A KUTATÁS SORÁN VIZSGÁLANDÓ HIPOTÉZISEK MEGFOGALMAZÁSA................................ 88 7. A KUTATÁS TERVEZETE ......................................................................................................................... 91 III: RÉSZ:............................................................................................................................................................ 95 A VÁLLALATI BESZÁMOLÓKBÓL NYERT ADATOK FELDOLGOZÁSA.......................................... 95 8. A SZEKUNDER KUTATÁS MÓDSZERTANA ......................................................................................... 96 9. A SZEKUNDER KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE........................................................ 103 10. A SZEKUNDER ADATOK ALAPJÁN VÉGZETT VIZSGÁLATOK EREDMÉNYEI ..................... 108
3
10.1. A GLOBÁLIS GAZDASÁG TRENDJEINEK HATÁSA A VÁLLALATI INNOVÁCIÓRA ........................................ 108 10.1.1. H1: A MIKROGAZDASÁGI FEJLİDÉS FOLYAMATOSSÁGÁNAK VIZSGÁLATA .......................................... 109 10.1.2. H2: A MAKROGAZDASÁGI ÉS PÉNZPIACI VÁLTOZÁSOK ÖSSZEFÜGGÉSEINEK VIZSGÁLATA .................. 115 10.1.3. H3: AZ INNOVÁCIÓS KÖRNYEZET HATÁSA .......................................................................................... 120 10.2. A VÁLLALATI STRATÉGIAI HATÁSA AZ INNOVÁCIÓRA ÉS AZ ÜZLETI CIKLUSOKRA ................................. 129 10.2.1. H4: A BEVÉTELEK ÉS KUTATÁS-FEJLESZTÉSI KÖLTSÉGEK KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS .............................. 129 10.2.2. H5: A VÁLLALAT BEFEKTETİI MEGÍTÉLÉSE ÉS AZ INNOVÁCIÓ KÖZÖTTI KAPCSOLAT VIZSGÁLATA. .... 139 10.3. A PÉNZÜGYI BESZÁMOLÓKON KÍVÜLI ELEMEK ÉRTÉKELÉSE AZ INNOVÁCIÓ ÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIA TEKINTETÉBEN ................................................................................................................................................ 145 10.3.1. H6: A MENEDZSMENT ÉS A TULAJDONOSOK BEFOLYÁSA AZ INNOVÁCIÓRA ÉS VÁLLALATI ÉLETCIKLUSOKRA ........................................................................................................................................... 146 10.3.2. H7: A VÁLLALAT REAGÁLÁSA A TECHNOLÓGIAI ÉS PIACI VÁLTOZÁSOKRA ......................................... 153 10.3.3. H8: A SZEMÉLYI TÉNYEZİ ÉS A RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ TİKE HELYETTESÍTHETİSÉGE ....................... 159 10.4. SPECIÁLIS INNOVÁCIÓS DÖNTÉSEK VIZSGÁLATA .................................................................................... 165 10.4.2. H9: AZ INNOVATÍV VÁLLALATOK HANYATLÁSA ÉS CSİDJE ................................................................ 165 IV: RÉSZ: .......................................................................................................................................................... 172 A KÉRDİÍVES KUTATÁS ÉS A SZEMÉLYES MEGKERESÉSEK EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA ................................................................................................................................................ 172 11: A KÉRDİÍVES KUTATÁS BEMUTATÁSA ......................................................................................... 173 11.1. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉS CÉLJAI ............................................................................................................. 173 11.2. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉS BEMUTATÁSA .................................................................................................. 173 11.2.1. A KÉRDİÍVES KUTATÁS TERVEZÉSE ÉS ALAPELVEI ............................................................................. 173 11.2.2. MINTA ÉS ADATGYŐJTÉS ..................................................................................................................... 174 11.2.3. A KÉRDİÍV FELÉPÍTÉSE, A SKÁLA ........................................................................................................ 177 12. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE ................................................... 179 13. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉSBEN VIZSGÁLT KÉRDÉSEK EREDMÉNYEI ................................... 182 13.1. H1: A GAZDASÁGI, IPARÁGI, VÁLLALATI ÉS TECHNOLÓGIAI FEJLİDÉS TRENDJEI ................................... 182 13.2. H2: A REGIONÁLIS KÖRNYEZET VIZSGÁLATA ......................................................................................... 186 13.3. H3: A TECHNOLÓGIAI ÉS GAZDASÁGI VÁLTOZÁSOK HATÁSA A KUTATÁS-FEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGRE ........................................................................................................................................................................ 188 13.4. H4: AZ INNOVÁCIÓ ÉS A VÁLLALATI ÉRTÉK KAPCSOLATA ..................................................................... 192 13.5. H5: A VÁLTOZÁSOK KEZELÉSE, MINT AZ INNOVÁCIÓ ALAPELEME ......................................................... 196 13.6. H6, H7, H8: VEZETİ INNOVÁTOROK, TİKE ÉS BEFOLYÁS ..................................................................... 199 13.7. H9: HIBÁS DÖNTÉSEK TAPASZTALATAI .................................................................................................. 201 13.8. H10, H11:: ÉLETCIKLUSOK ÉS TERMÉK-DÖNTÉSEK ................................................................................ 203 13.9. H12, H13: PÉNZÜGYI SZEMLÉLET ÉS FEJLESZTÉSI DÖNTÉSEK ................................................................ 206 14. A SZEMÉLYES MEGKÉRDEZÉSEK EREDMÉNYEI ........................................................................ 212 14.1. A SZEMÉLYES MEGKÉRDEZÉS SORÁN VIZSGÁLT KÉRDÉSKÖRÖK............................................................. 212 14.2. A SZEMÉLYES MEGKÉRDEZÉSES KUTATÁS BEMUTATÁSA ....................................................................... 213 14.3. A SZEMÉLYES FELMÉRÉS EREDMÉNYEI .................................................................................................. 214 15. A TÉMA VIZSGÁLATÁNAK JÖVİBELI LEHETSÉGES IRÁNYAI .............................................. 218 MELLÉKLETEK ............................................................................................................................................. 220 IRODALOMJEGYZÉK................................................................................................................................... 221
TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. sz. táblázat: A leginnovatívabbnak tartott üzleti szereplık a BCG felmérései alapján 2.sz. táblázat: A kérdıíves adatgyőjtés eredményessége 3.sz. táblázat: A minta összetétele nemzetiség és tartózkodási hely szerint 4.sz. táblázat: A minta összetétele végzettség szerint 5.sz. táblázat: A minta összetétele beosztás szerint 6.sz. táblázat: A személyes megkeresések válaszadóinak összetétele iparág és nemzetiség szerint
5
ÁBRA JEGYZÉK
1. ábra: Az SII index alakulása 2005-ben és 2008-ban 2. ábra: Az Uniós országok innovációs teljesítménye az SII index szerint 2008-ban 3. ábra: Az Uniós országok a hazai innovátorok teljesítménye szempontjából 2009-ben 4.ábra: Az innováció folyamata Grant szerint 5.ábra: Az innováció tervezéséhez szükséges infromációs rendszer Schneeweiss szerint 6.ábra: Adam általános modellje a tartós fogyasztási cikkek és technológiák piaci élettartamának rövidülésérıl 7.ábra: Termékéletgörbe Bauer és Berács szerint 8.ábra: Termékéletgörbe Bayer szerint 9.ábra: Termékéletgörbe Józsa szerint 10.ábra: Életgörbe típusok Józsa szerint 11.ábra: Termékéletgörbe és Innováció megtérülés Rickard szerint 12.ábra: A termék életciklus folyamata az ISO 9000 szabvány szerint 13.ábra: Bea és Haas kiterjesztett életciklus elmélete 14.ábra: Schweizer és Küpper életciklus modellje 15.ábra: Crawford és Di Benedetto életciklus modellje a pénzügyi tervezéshez 16.ábra: Az iparági életciklus stratégiai portfoliója Hahn és Taylor szerint 17.ábra: A projekt életciklusok sajátosságai Spermann és Zur szerint 18.ábra: A McKinsey üzleti életciklus modell 19.ábra: A termék életfázisok és termékmenedzser típusok Meffert szerint 20.ábra: A BCG növekedés-részesedés mátrix 21.ábra: A termékek erısség-gyengeség mátrixa Jain szerint 22.ábra: A GAP-elemzés Horváth szerint 23.ábra: Keegan, Schlagemilch és Stöttinger 6 tényezıs információs modellje az innovációs fejlesztésekhez 24.ábra: A kutatás témakörei 25. ábra: A kutatás lépései, az eredmények értékelésének folyamata 26.ábra: Példa a vállalati eredmény változásának ciklikusságára 27.ábra: Példa a vállalati eredmény növekedésére 28.ábra: Példa az iparági ciklikusságra, a bankszektor 29.ábra: Példa az iparági ciklikusság hosszú távú vizsgálatára: a Bank of America 6
30.ábra: A gazdasági növekedés mérıszáma: a GDP növekedés üteme évenként az EURO zóna, az USA és az OECD országok tekintetében 31.ábra: A kutatás-fejlesztésben dolgozók száma 1000 fıfoglalkozású munkavállalóra vetítve Japánban. Az USA-ban, Németországban és Magyarországon 1997-2006 32.ábra: A nemzetközileg jegyzett új innovációk száma 1990-2006 33.ábra: Példa az autóipari vállalatok kutatás-fejlesztésre fordított költségeire az éves nettó árbevétel arányában 1998-2007 34.ábra: Példa az ITC szektor kutatás-fejlesztésre fordított költségeire az éves nettó árbevétel arányában 1998-2007 35.ábra: Példa a K+F költségvetés arányának csökkenésére a luxus- és divatcikkek piaca: STARBUCKS 36.ábra: Példa az innovációs kedv csökkenésére a profit emelkedésével: RLC és HOT 37.ábra: Példa a hagyományos iparágak stabil innovációs stratégiájára: Exxon Mobil Corp. 38.ábra: Példa az ipari klaszterek azonos K+F politikájára: a Ford és két legfontosabb beszállítója 39.ábra: Példa a stagnálás és bevétel visszaesés motiválta innovációra: az APPLE Inc. 40.ábra: Példa a forradalmian új találmányra: KODAK 41.ábra: Példa a korábban stagnáló vállalat újításának hatására: APPLE INC. 42.ábra: A vezetı innovátor és vállalati életciklusok alapján vizsgált vállalatok csoportosítása 43.ábra: Példa a fejlesztés iránt elkötelezett vállalatok fejlıdési görbéjére: WALT DISNEY 44.ábra: Példa múlt eredményeit felélı vállalatok fejlıdési görbéjére: GENERAL MOTORS 45.ábra: A gazdaság, iparág, vállalatok ciklikus fejlıdésére adott válaszok 46.ábra: A technológia ciklikus fejlıdésére adott válaszok 47.ábra: A pénzügyi válság tapasztalatai 48.ábra: A regionális környezet értékelése 49.ábra: Vélemények a lokális hatásokról globális vállalatok esetében 50.ábra: A finanszírozási lehetıségek hatása 51.ábra: A technológiai környezet hatása 52.ábra: Az árbevétel és a fejlesztési költségvetés kapcsolata 53.ábra: Innováció és vállalati érték 54.ábra: Az innováció, mint veszélyforrás 55.ábra: A szubjektív elemek szerepe a vállalat megítélésében 56.ábra: A nem szokványos döntések 57.ábra: Innováció és pénzügyi hatékonyság 7
58.ábra: A vezetı innovátor személye 59.ábra: A tıke helyettesítı szerepe 60.ábra: Hibás döntések tapasztalatai 61.ábra: Hosszú távú szemlélet a gyakorlatban 62.ábra: Életciklus elemzés a gyakorlatban 3.ábra: A termékek szubjektív megítélése a gyakorlatban 64.ábra: Az innováció megtérülésének kérdése 65.ábra: A beszámolási idıszakok hatása 66.ábra: A rövid távú szemlélet szerepe a döntéseknél 67.ábra: Szubjektív elemek szerepe a döntéseknél
8
MELLÉKLETEK JEGYZÉKE 1.sz. melléklet: A pénzügyi adatok vizsgálata során alkalmazott adatlap mintája
9
1. BEVEZETİ
„A kockázat az, amikor nem tudjuk, hogy mit teszünk” Warren Buffett
1.1. Témaválasztás: ... inkább a mókus Doktori értekezésem témája az innováció, valamint a hosszú távú gazdasági tervezés egyik módszere, az életciklus költségelemzés. Az innovációt elsıdlegesen úgy definiáltam, mint a vállalkozás jövıjének és lehetıségeinek forrását. Az életciklus elemzéseket pedig a fejlesztési eredmények elırejelzési módszereként alkalmaztam. Nálam a témaválasztás nem volt olyan egyszerő és egyértelmő, mint általában a PhD hallgatók esetében. Amikor elkezdtem a doktori iskolát mindössze pár hónapos felsıoktatási tapasztalatom volt, korábban kizárólag külföldi tulajdonú vállalatoknál dolgoztam controlling és IT területen. Éppen ezért az elméleti tudományok helyett én kizárólag a gyakorlat-orientált területeken éreztem magam otthon, tudtam, hogy alkalmatlan lennék egy túlnyomó részben teoretikus kutatás kivitelezésére. Ez egyébként a mai napig így maradt, amit nem tudok számszerő adatokkal leírni egy vizsgálat során, azt nem tartom megalapozott információnak. A doktori iskolába elıször egy marketing témával jelentkeztem, ami a hatékony marketing és a vállalatok megítélése közötti kapcsolatot elemezte. Bár ez a téma igen érdekes volt és a „nagyon jól prezentált, de nincs semmi mögötte” vállalatokról és pénzügyi botrányaikról igen terjedelmes mennyiségő anyag állt rendelkezésre, fél év után rá kellett jönnöm, hogy ez mégsem lesz elegendı egy doktori értekezéshez. Az ENRON, PARMALAT és társaik ügyleteirıl született néhány publikációm, amely a hallgatóságot minden esetben nagyon jól lekötötte
és elszórakoztatta, de
Calisto Tanzi, vagy Bernard és Ruth Madoff
megnyilvánulásairól bestsellert lehet írni, de tudományos kutatást nagy valószínőséggel nem. A témaválasztásban és a kutatásban nagyon nagy segítséget nyújtott konzulensem, Dr. Józsa László, aki azt tanácsolta, hogy olyan területet keressek, ahol van szakmai tapasztalatom és ahol ismerek olyan embereket, akik véleményükkel támogatni tudják kutatásomat. Így esett a 10
választás egy olyan területre, amely elsı sorban gazdasági elırejelzésekre és tervezésre épül. Ezúton is köszönöm témavezetımnek, hogy tanácsaival és odafigyelésével támogatta munkámat és akkor is bízott bennem, amikor én kilátástalannak éreztem a dolgozat befejezését, nélküle ez az értekezés valóban nem jött volna létre. Nagyban befolyásolt Dr. Rechnitzer János, a doktori iskola vezetıje is, aki azt tanácsolta az elsı évben, hogy olyan témát válasszuk, amit szeretni tudunk és ami esetlegesen mások érdeklıdését is leköti. Ez a nagyon egyszerőnek tőnı iránymutatás összefoglalja azt, hogy milyen egy kivitelezhetı kutatás: olyan ami leköti a kutatót és sikerélményt ad, mert érdeklıdést kelt. A jó phd. téma igazából olyan mint a mókus. Mert a marketinges vicc szerint a mókus és a patkány között az az legnagyobb különbség, hogy a mókusnak sokkal jobb a marketingje. Ezért ha lehetıség van a mókust választani, akkor az nagyon sok elınnyel jár. Sokkal könnyebb dolgom volt mind a magyar és nemzetköz publikációk, mind a kutatás során egy olyan témával, amirıl rajtam kívül másoknak is volt véleménye és felkeltette az érdeklıdést. Ezért szeretném megköszönni a doktori iskola vezetıjének és oktatóinak az iránymutatást és a lehetıséget, hogy az elmúlt négy évben egy olyan területtel foglalkozhattam, ami ténylegesen érdekelt. Végül
szeretném
még
megemlíteni
üzlettársaim
és
családtagjaim
tanácsát,
akik
egybehangzóan azt javasolták, hogy „valami olyat csinálj, ami eladható”. Ez a lehetı legjobb tanács volt, amit adhattak, mert érdemes volt a doktori tanulmányok négy évét egy olyan területen eltölteni, ahol hasznosítható szakmai ismereteket szereztem.
1.2. Az alkotói válság évei A doktori iskolában az elsı napokban felkészítettek nagyon sok mindenre: arra, hogy nem fogja mindenki befejezni a tanulmányokat, hogy nem lesz könnyő és hogy lesznek idıszakok, amikor semmi nem fog sikerülni és haladni.
11
A valóság ennél sokszor kiábrándítóbb volt... Az elsı és legfontosabb, amit igazából minden hosszabb távú projektre igaz, hogy vannak dolgok, amiket az ember nem tud, vagy nem mer elıre tervezni. A doktori tanulmányok és kutatás egy minimum 3-4 éves idıszakot ölel fel, ami alatt nagyon sok pozitív és negatív változás áll be, megváltozhat a munkahely, a családi állapot, a körülmények és lehet, hogy lesznek olyan pontok, amikor az egész doktori már nem is fog annyira fontosnak tőnni. Ezeket az idıszakokat kell átvészelni. Tapasztalati adatokkal alátámasztott tény, hogy abban a pillanatban, amikor a phd. hallgató létrehozza az elsı fájlt, ami a jövıbeli dolgozata része lesz egyszer, valahonnan az éterbıl megérkezik egy jelentıs mennyiségő „több idıt is szánhatnék rá” típusú lelkiismeret furdalás, ami az értekezés leadásáig bizonyosan meg is marad. Vannak idıszakok, amikor könnyen megy az írás, az adatok az elvárt módon viselkednek, a trendek igazolják a hipotéziseket és minden halad. De aztán jönnek olyan ciklusok, amikor napokig, vagy akár hetekig nem sikerül egyetlen tımondatot sem megfogalmazni, vagy egy jókor érkezı gazdasági válság elavulttá teszi a gazdasági eufória idıszakában megfogalmazott hipotéziseket. És ilyenkor sovány vigasz, hogy Puskin is 9 éven át írta az Anyegint, de a világfájdalmat legalább jobban átérzi a phd hallgató. Az én esetemben a válság nagyban átalakította az értekezés eredeti idıtervét és tartalmát. Az adatok sikeres összegzése után jött egy olyan év, 2008, ami minden addigi trendnek ellentmondott. Kiderült, hogy az innováció és hosszú távú tervezés témában vizsgált tényezık egy része nem is annyira jelentıs, de vannak olyan kiemelten fontos elemek, amiket korábban figyelmen kívül hagytunk. Ez egyébként nem csak a gyakorlatra, de a szakirodalmakra is igaz volt. Ilyen például a cash-flow, a likviditás, a finanszírozás témaköre, valamint a fenntartható fejlıdés mítoszára épülı tervezési rendszerek kérdése.
1.3. A kutatás során vizsgált vállalatok A témából adódóan a kutatás során hosszú távú idısorokat elemeztem. A pénzügyi beszámolóknál minimum 10 éves idıtávon hasonlítottam össze az adatokat, a tızsdei árfolyamoknál ennél átfogóbb, 15-20 és 50 éves trendeket vizsgáltam.
12
Az adatgyőjtésnél már az elsı hónapokban kiderült, hogy ilyen hosszú távon is elemezhetı adatokat csak olyan vállalatoknál fogok találni, ahol az átlagosnál is fontosabb az összehasonlíthatóság. Ezek a tızsdén jegyzett vállalatok voltak, amelyek a kutatás irányelveinek meg is feleltek. A vállalatokat az amerikai, uniós és japán tızsdérıl választottam, iparáganként és régiónként külön csoportosítottam ıket. Az összegek arányainak vizsgálatához minden vállalat minden adatát USA dollárra számítottam át. A vizsgált cégek között nagyon minimális számban jelennek meg a magyar vállalatok az adatok hiánya és nem megfelelı minısége miatt. Sajnos elmondható, hogy az adózási környezet és a számviteli szabályozás folyamatos és sokszor kiszámíthatatlan változása olyan mértékben torzíthatja az információkat, hogy azokat a kutatás céljára nem lehet felhasználni.
1.4. A kutatás kérdéskörei A hipotézisek elsı csoportjában olyan alapfeltételezéseket vizsgáltam, melyet a válság elıtt nyilvánvalóan igaznak tartottunk, azonban az új adatok tükrében már nagyon is megkérdıjelezhetıek. Alan Greenspan ezt úgy fogalmazta meg, hogy “az egész módszertani rendszer összeomlott, mert a kockázat-menedzsment modellekbe bevitt adatok alapvetıen az elmúlt két évtized adatai voltak, a gazdasági eufória periódusából.” (Greenspan, 2008) Az elsı hipotézisnél a fenntartható fejlıdés kérdéseivel kapcsolatosan végeztem elemzéseket. Itt egyértelmően kiderült, hogy a fenntartható fejlıdés mítoszára épülı tervezési rendszerek sikertelenségre vannak ítélve, mert a gazdaság nem folyamatos, hanem ciklikus trendeket mutat: kedvezıbb és kedvezıtlenebb idıszakok követik egymást. Ezért a “nincsenek problémáink, csak kihívásaink” hozzáállás hibás, mert minden vállalat életében vannak sikeres és sikertelen idıszakok, ez a normál üzletmenetbıl, a piac változásaiból ered. Szintén elfogadható, hogy a piaci részesedés, vagy a profit nem növelhetı jelentısen minden idıszakban, így elemzési szempontból fontos lenne különbséget tenni a stabil, és a stagnáló jelzı között, ami magában hordozza a baljós, hanyatló jövı képét. 13
A második hipotézis a makrokörnyezet és a finanszírozási lehetıségek hatását vizsgálta a vállalatok innovációs tevékenységére. Itt kiderült, hogy a pénzügyi erıforrások és lehetıségek sokkal jelentısebb mértékben határozzák meg az innovációs költségvetést és vállalati stratégiát, mint azt korábban feltételeztük. Az erıs cash-flow és likviditás többet ér, mint a jövıbeli lehetséges profit. A kutatás ezen részét érdemes lenne a jövıben önkormányzati és regionális szintre is kiterjeszteni, mert olyan közpénzügyi kérdésekre is választ kaphatnánk, amit eddig talán meg sem fogalmaztunk: például, hogy érdemes-e olyan közutakat építeni, melyek kihasználtsága igen alacsony, vagy hogy egy jóléti államban milyen költségei vannak az egyén érdekeinek védelmének és hogy ez finanszírozható-e egyáltalán. Ha Magyarországon keresünk erre példát érdemes megvizsgálni például a Kıröshegyi Völgyhidat. A beruházás költsége 43 milliárd forint volt, miközben a híd helyett eredetileg tervezett autópálya becslések szerint 3 milliárd forintból épülhetett volna meg (Szilágyi, 2007) A kérdés az, hogy a közelben fekvı 1800 lakosú Kıröshegy település, melynek éves költségvetési bevétele 2009-ben 209 millió forint, költségvetési hiánya pedig 50,8 millió forint (Kıröshegy, 2009), meghozhat-e egy 40 milliárd forintos döntést érdekei védelmében, amely az egész országot terheli. A válság rámutatott, hogy minden döntésnek hosszú távú pénzügyi következményei vannak, a felvett hitelek törlesztése évtizedekig meghatározza lehetıségeinket. Ez igaz az egyénekre, a cégekre és a nemzetgazdaságra is.
A harmadik hipotézisbıl kiderült, hogy a regionális lehetıségek és értékek sokkal jelenısebb szerepet játszanak a vállalatot fejlıdésében és életében, mint azt nagyon sokan értékelik. Több nemzetközi kutatás is bebizonyította, hogy a globálisan mőködı cégekre is hatással van a központi régió és a hipotézis vizsgálata is ezt igazolta. A kedvezı vállalkozási környezetbıl induló vállalatok jóval nagyobb eséllyel lesznek sikeresek, mint az elmaradottabb régiók cégei. Egyszerően a problémát Google kérdéskörnek is nevezhetjük: mi történik, ha két egyetemista összeáll és kifejleszt egy új szoftvert az egyetem számítógépein, majd kap egy nagyobb 14
összegő tagi kölcsönt egy harmadik személytıl még a cégbejegyzés elıtt és egy garázsban nyit egy irodát a még nem létezı cégnek majd bekerül az újságokba a sikeres szoftverrel? A magyar válasz valószínőleg az, hogy pillanatokon belül megérkezik a vagyonosodási vizsgálat. Az amerikai válasz az, hogy 1998-ban így jött létre a Google vállalat. Ez a mérhetı regionális különbség az innovációs lehetıségek tekintetében. A negyedik hipotézis az árbevétel és a fejlesztésre és expanzióra fordított tıke viszonyát vizsgálta. Itt kiderült, hogy a vállalatoknak több típusa van, iparáganként eltér, hogy hogyan reagálnak a bevételek csökkenésére, vagy növekedésére. Vannak szektorok, ahol az árbevétel visszaesése visszafogja a fejlesztéseket és van, ahol ösztönzi azokat. A kutatás további része lehet, hogy a jelenlegi adatokat 4-5 év múlva újra megvizsgáljuk. Ebbıl kiderülhet például, hogy az árbevétel visszaesése csak átmenetileg fogja vissza egyes szektorok esetében a kutatás-fejlesztési ráfordításokat, vagy tartósan ragaszkodnak a vállalatok a megszorításokhoz. Az ötödik hipotézis az innováció és a befektetıi megítélés közötti összefüggéseket elemezte. Fontos eredmény, hogy az innováció nem csak a jövıbeli nyereség forrása, de veszélyeket is hordoz magában. A kutatás egy hosszú távon megtérülı rizikós befektetés, mert nem lehet tudni, hogy sikeresen végzıdik-e és ha igen, akkor azt, hogy a jó technológiából jó termék lesz-e valaha. A vizsgálat során az is egyértelmővé vált, hogy vállalat-specifikus az, hogy a befektetık hogyan értékelik a fejlesztést. Az a vállalat, amelyiktıl nem túl sokat várunk, egy kisebb technológiai újítással is javíthat megítélésén, míg egy innovatívnak tartott cégnél sokszor a forradalmi újítások sem eredményeznek nagyobb részvény árfolyam emelkedést.
A következı csoportban három hipotézist vizsgáltam, mindhárom az innovátor személyének a vállalati lehetıségeknek és életciklusoknak, valamint a változásokra való nyitottságnak a kapcsolatát elemezte. Megállapítást nyert, hogy a vállalatokat 4 típusba lehet sorolni azon szempont szerint, hogy van-e a cégben kiemelkedıen jó vezetı, vagy elkötelezett innovátor. Egyszerően
15
megfogalmazva, céges szinten is igaz, hogy jó, ha mindennek van gazdája, aki felügyeli és irányítja az üzletet és optimális döntéseket hoz. A további vizsgálatok rámutattak, hogy ha van egy felelıs vezetı, aki olyan döntéseket is képes meghozni, amelyek talán ellent mondanak a korábbi vállalati alapelveknek, vagy stratégiának, akkor a cég jobban képes alkalmazkodni a piac és a gazdasági környezet változásaihoz. Az is kiderült, hogy a tıkeerıs vállalatok esetében talán nincs szükség vezetı innovátorra, de felelıs döntéshozóra igen. A kilencedik hipotézis a sikeres innovációt sikeres termékké alakítani nem képes cégeket vizsgálta. Megállapítható, hogy a vezetı innovátorok sokszor felkészületlen menedzserek és nem tudnak profitot termelni újításaikkal. Ezeket az új termékeket és megoldásokat nagyon gyakran más vállalatok viszik sikeresen piacra. Az is bizonyítható, hogy a hibás döntések tapasztalataiból tanulni tudó cégek nagyobb eséllyel vészelik át a nehezebb idıszakokat, mint a tévedésük mellett kitartó vezetık vállalatai.
Az utolsó csoportba olyan hipotézisek kerültek, amelyek az életciklus modell és az innovációra vonatkozó tervezési módszerek gyakorlati alkalmazhatóságát elemezték. A fejlesztés egy hosszú távú befektetés, a termékdöntések mégis nagyon sok esetben rövid távú adatok alapján születnek: ha nincs meg a tervezett árbevétel, az adott termék kikerülhet a termékpalettából. Az innováció veszélyforrás is, ezért a vállalatok általában a hamar piacra dobható, gyorsan megtérülı innovációkat preferálják. A tızsdei vállalatok és a magán tulajdonban lévı cégek innovációs stratégiája jelentısen eltérhet, mert befektetıi nyomás nélkül a vállalatok hosszabb távon elhúzódó fejlesztésekbe is belekezdenek, ha megalapozottnak tartják a kutatás irányát.
16
I: RÉSZ: SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS
17
2. AZ INNOVÁCIÓ, MINT A VÁLLALKOZÁSOK FEJLİDÉSÉNEK ELİSEGÍTİJE „Minden hibáról kiderülhet, hogy a megoldáshoz vezetı legfontosabb állomás volt.” - Henry Ford
2.1. Az innováció meghatározása, megítélésének változása a közgazdaságtanban
Ha megkérdezzük ismerıseinket, barátainkat, kollégáinkat, hogy véleményük szerint mit jelent az innováció és miért és mennyire tartják azt fontosnak, nagyon sok eltérı választ fogunk kapni. Van aki a folyamatos termékfejlesztések elınyeit fogja kiemelni, van aki az ipar negatív hatását a környezetre, de van akinek az innováció egyszerően egy új mobiltelefont,
vagy
fényképes
bankkártyát
jelent.
A
fejlesztések
meghatározzák
mindennapjainkat, bár nagyon sokszor fel sem ismerjük, ha a régebbi termékek helyett valamilyen újdonságot választunk a vásárláskor, vagy egy olyan szolgáltatást veszünk igénybe, amelyet addig nem használtunk. Napjainkban a gazdaságban természetes a folyamatos fejlesztés, a gyors technológiai változás. Azok a termékek, amelyek néhány éve, vagy hónapja a legmodernebb csúcstechnológiát képviselték, mára elavulttá váltak és a helyüket újabb fejlesztések vették át. Például a néhány éve rekord értékesítési volument elérı mobiltelefonok ma már nem elégítenék ki a fogyasztói igényeket. Vagy míg korábban fel sem merült a kérdés, hogy milyen energiahordozókkal biztosítsuk lakásunk főtését, ma megvizsgáljuk a hagyományos gáz, vagy távhı mellett az alternatív energiák hasznosítását is. De mi a közös a mobil telefonpiacban és a napenergiában? Az innováció, az újabb, optimálisabb és hatékonyabb megoldások keresése. A Magyar Feltalálók Egyesülete az innováció meghatározásaként a Frascati Kézikönyv (2002) definícióját fogadja el: a technológiai innováció minden olyan tudományos, 18
mőszaki, szervezeti, pénzügyi és kereskedelmi jellegő tevékenység, beleértve az új ismeretanyagba történı befektetéseket is, amely ténylegesen, vagy szándék szerint mőszakilag
új
vagy
továbbfejlesztett
termékek,
eljárások
és
szolgáltatások
megvalósításához vezet. (Vedres, 2003) A kutatás-fejlesztés az OECD (2007) megfogalmazásában egy szisztematikusan tervezett és végrehajtott kreatív folyamat, melynek célja a tudásszint növelése, egy új tudás létrehozása. A kutatás-fejlesztésnek három ága van, (1) az alapkutatás, (2) az alkalmazott kutatás és (3) a kísérleti fejlesztés. Az OECD 2004-es teljeskörő felmérése szerint az OECD tagállamok átlagosan GDP-jük 2,26%-át fordítják kutatásra, a legnagyobb százalékban (3,95%) Svédország támogatja az innovációt, míg a legkisebb mértékben (0,43%) Mexikó. Magyarország (0,89%) a hátsó mezınyben helyezkedik el. Tehát az innováció a mai gazdaság egyik alappillére, a folyamatos fejlıdés forrása. Azonban az innováció közgazdasági szükségességét és kiemelt szerepét csak az 1900-as években ismerték fel, korábban a fejlesztést olyan üzemi funkcióként kezelték, mint a gyártást, vagy a szállítást. Az innovációt, mint gazdasági tényezıt elıször Schumpeter kezdte elemezni és a közgazdasági modellekben fontos tényezıként figyelembe venni. Schumpeter a gazdasági folyamatok mozgatórugójának tekintette az innovációt és a vállalkozókat. Bár Schumpeter az elsık között volt, akik az innovációt mint változót figyelembe vették, a keynesi közgazdaságtan népszerősége mellett Schumpeter háttérbe szorult. Ulrich Witt, a Jénai Egyetem professzora 2002-es tanulmányában kiemeli, hogy Schumpeter munkássága és tudományos eredményei ellenére a közgazdaságtan –méltatlanul – nem ismer schumpeteri iskolát. Schumpeter szerint (Drucker, 1983) az innováció a modern gazdaságok mozgatórugója, ezért a fejlıdéshez elengedhetetlen egy olyan pénzügyi intézményrendszer megléte, mely hitelekkel tudja finanszírozni a vállalkozók innovatív ötleteit. Ez által a vállalkozók képesek a régi elavult technológiát újra cserélni és a régi iparágak munkahelyeit új munkahelyekké alakítani. A profit célja ennek az innovációs folyamatnak a fenntartása, az új beruházások és munkahelyek pénzügyi alapjának megteremtése.
19
Schumpeter (Drucker, 1983) az innovációval kapcsolatban különbséget tesz a régi elavult ipar és az innováció által létrehozott új ipar között. A kreatív rombolás elmélete szerint az új innováció elavulttá teszi a korábbi innovációkat és iparágakat, vagyis a kreativitás, a fejlıdés „mellékhatásaként” a korábbi berendezések, beruházások és munkahelyek feleslegessé válnak. A mai innovációból szerzett profit tehát azért fontos a gazdaságban, hogy a holnap beruházásait és munkahelyeit finanszírozza. Schumpeter (Drucker, 1983) hosszú távú fejlıdési modelljében az innovációk, az innovatív vállalkozók a gazdaság növekedésének elısegítıi, akik elpusztítva a korábbi fejlesztéseket újat hoznak létre, munkahelyeket teremtenek, beruháznak, javítják a piaci lehetıségeiket. A modellben a profit nem erkölcstelen, mint Marxnál, hanem a jövı biztosításának elengedhetetlen feltétele. A hosszú távú fejlıdés Schumpeter szerint üzleti ciklusokban történik, vagyis az innovációk nem folyamatosan és egyenletesen, hanem hullámokban jelentkeznek, vannak kiemelkedıen magas teljesítményő és visszaesı periódusok, melyek a gazdaságban egymást követik. Erbert (2004) szerint a XIX. És XX. Századot elemezve jól megfigyelhetıek ezek az üzleti ciklusok. Az 1800-as években a vasút feltalálása, az 1900-as években a gépjármőipar fejlıdése tekinthetı jelentıs innovációnak, amely jelentıs ipari és gazdasági fellendülést eredményezett. Az 1990-es évek gazdasági eredményeit pedig nagyban befolyásolták a számítógép iparban megjelenı új fejlesztések. Az innováció elhanyagolása mellett az idıtényezı kérdése az, ami Schumpeter elméleteiben egyedülálló. Keynes (Drucker, 1983) arra a kérdésre, hogy mi is fog történni hosszú távon ennyit válaszolt: „Hosszú távon mindannyian meghalunk.” Peter F. Drucker, a vezetéstudomány nemrégiben elhunyt géniusza a Keynes és pályatársa, Schumpeter szemléletmódját bemutató tanulmányában (Drucker, 1983) arra mutat rá, hogy a keynesi rövid távú szemlélet a mai napig befolyásolja mind a politikai döntéshozók, mind a gazdasági szakemberek gondolkodásmódját, méghozzá nem túl elınyös módon. A keynesi iskola a legtöbb kritikát a módszerek hosszú távú alkalmazhatatlansága miatt kapja. Schumpeter, Keynessel szemben a hosszú távú felelıs döntéseket helyezte elıtérbe, azt a nézetet vallotta, hogy a rövid távú döntéseink határozzák meg hosszú távú jövınk alakulását és ennek figyelmen kívül hagyása nemcsak felelıtlenség, de tévedésekhez is vezet. 20
Az innovációval és a gazdasági döntések idıtávjával kapcsolatosan fontos megemlíteni két közgazdasági problémát, ami Drucker (1983) szerint a mai napig befolyásolja a vállalati döntéshozók szemléletmódját. (1) Az elsı probléma, hogy az innovációt korábban a közgazdászok nem tartották gazdaságilag fontos tényezınek, a közgazdasági modellek az innovációt vagy nem vették figyelembe, vagy külsı zavaró tényezıként kezeltek, melynek hatását és befolyását nem lehet mérni, így veszélyforrást jelent. (2) A másik probléma, hogy a döntéshozókra jelenleg is a legnagyobb befolyással bíró közgazdász, Keynes elméletei a rövid távú szemléletet támogatják, így a vállalati pénzügyi döntések is a rövid távú célok elérésére összpontosítanak. A keynesi iskola alapelveire épülı világgazdaság szereplıi – például a bankrendszer, a tızsde, az államháztartás – mind a rövid távú célokat és kritériumokat vizsgálják, így a vállalkozásokat is belekényszerítik a rövid távú szemlélető döntéshozatalba. Az innováció és az innováció által elért profit viszont nem vizsgálható egy beszámolási periódusban, vagy üzleti évben, csak hosszútávon, a fejlesztés és a forgalmazás teljes idıtartamára átfogóan. Az innováció leírásánál a közgazdságtanban általában a vállalkozót, az egyedi ötlet gazdáját jelölik meg, mint a fejlesztés forrását. Drucker (1985) szerint azonban az innováció nagyon ritkán ered egy zseniális ötletbıl, sokkal inkább megfontolt és jól tervezett kutatásból, a lehetıségek feltérképezésébıl származik. Scotchmer (2004) szintén megállapítja, hogy ma a kutatómunka legnagyobb részben jól szervezett csoportok tevékenysége, amelyek pontosan felismert és meghatározott kérdésekre keresik a választ. Drucker (1985) hét pontban foglalja össze az innováció forrásait: (1) Váratlan történések, melyek új lehetıségeket teremtenek, ezek a történések lehetnek váratlan sikerek, vagy váratlan bukások. A Ford például az Edsel modell bukásakor ismerte fel, hogy a jövıben az újautók piacának szegmentációs kritériuma nem a vásárlók jövedelme, hanem a vásárlók életstílusa lesz, ami évekre megalapozta a Ford késıbbi sikereit. (2) Téves koncepciók, melyek felismerésével és megoldásával új lehetıségek nyílnak. 21
(3) A folyamatok igényeinek felismerése. Ilyen volt például, amikor Pulizer és Hearst felismerte, hogy az újságokban reklámfelületek értékesítésével finanszírozni tudják az újságok elıállítását és kiadását. (4) Az ipar és a piac változásai. (5) A demográfiai változások felismerése (6) Változás a nézıpontban (7) Új tudás – tudományos, technológiai és szociális felfedezések Porter (1990) rámutat, hogy az innováció meghatározásakor értelmezni kell az innovációs környezet és innovációs potenciál fogalmát is.. A regionális kutatások gyakran vizsgálják (Grosz, Rechnitzer, 2005), hogy egyes régiók versenyképessége mennyire függ attól, hogy az adott régió mennyire nyitott és mennyire alkalmas az új fejlesztések befogadására. Porter megközelítésében az innovációs fejlesztések nem egy országhoz, vagy régióhoz, hanem vállalatokhoz kötıdnek. Az, hogy az adott ország, vagy régió mennyire támogatja a fejlesztéseket nagyban meghatározza a helyi vállalatok lehetıségeit, mind a regionális, mind a nemzetközi versenyben. Ha egy vállalkozás kedvezı innovációs környezetben mőködik még nem jelenti azt, hogy sikeres lehet a globális piacon is, de megállapítható, hogy a kedvezıtlen környezetben mőködı cégek jelentıs versenyhátránnyal indulnak. Hátrány lehet például a támogató iparágak hiánya, vagy fejletlensége, vagy a helyi kereslet alacsony fejlettsége. Rechnitzer (1998) regionális kutatási tapasztalatai alapján a regionális stratégia egyik meghatározó elemeként jelöli meg az innovációs milliıt, vagyis az innovációt támogató gazdasági és termelési kapcsolatokat és helyi sajátosságokat. Az innovációs milliıt a gazdasági feltételek, a szervezeti rendszer, a környezet, az endrogén szinergiák és a külsı kapcsolatok befolyásolják Az innovációval kapcsolatosan Luecke (2003) azt is vizsgálja, hogy az ötlet milyen csatornán jut el az ipari elıállításig és alakul fogyasztási cikké. Luecke (2003) az innováció fogalmát vizsgálva megállapítja, hogy a legtöbb új fejlesztés általában három csatornán jut el a lakossági felhasználáshoz: (1) a hadi iparból kerül át a civil szférába, mint például a GPS technológia, vagy (2) a tudományos kutatások eredményeit hasznosítják a fogyasztók, mint például a digitális kép technológia esetében, vagy
22
(3) a korábbi szők körben speciális célokra használt technológiák terjednek el széles körben, mint például a személyi számítógépek. Chesbrough (2006) az innováció folyamatát elemzi és az innovációs stratégia két irányzatát különbözteti meg a zárt és nyílt innovációs folyamatot. A zárt innováció azt jelenti, hogy a termék minden életfázisának minden folyamatát a vállalat egyedül valósítja meg. A nyitott innovációnál ezzel ellentétben több vállalat, több szervezet dolgozik együtt a fejlesztés, gyártás, értékesítés során. Zárt innovációs stratégiát alkalmazott például a Xerox vállalat: az ötleteket, a termék kifejlesztését házon belül oldotta meg, saját gyáraiban állította elı termékeit, saját forrásból finanszírozott és az értékesítést is a vállalat végezte. Chesbrough kutatásai szerint a nyílt innováció midig sokkal célravezetıbb és sikeresebb, mert a szervezeten belülrıl és kívülrıl jövı ötleteket is képes kezelni és a cég erıforrásait és lehetıségeit meghaladó fejlesztések is megvalósulhatnak kooperációkkal. A Boston Consulting Group felmérései szerint jelenleg az üzleti életben nem túl gyakori a kizárólag zárt, vagy egyértelmően nyílt stratégia alkalmazása, hanem három különbözı innovációs modell figyelhetı meg. Az innováció termékké alakítása során a vállalkozások az alábbi stratégiákat követik (Rickard, 2006): (1) Az integrátor: minden üzleti folyamat – a fejlesztéstıl az értékesítésig – a vállalkozáson belül zajlik (2) A karmester: a kulcsfolyamatok és a menedzsment a vállalkozáson belül zajlik, minden mást a cég kiszervez (3) Az ötletgazda: a vállalkozás a sikeres fejlesztés licenszét értékesíti, a további folyamatokban nem vesz részt. Vágási, Piskóti és Buzás (2007) definíciója szerint az innováció nem csak a mőszaki fejlesztési folyamatot foglalja magában, hanem egyéb üzleti tevékenységeket is, mint például a pénzügyi, szervezési, vagy kereskedelmi folyamatot. Egy innováció akkor tekinthetı sikeresnek, ha a kifejlesztett termék a piacra került, vagy az új gyártási technológiát alkalmazni kezdik az iparban. Az új fejlesztésekkel kapcsolatosan felmerül az innováció sikerességének mérésének kérdése is, ami a mai napig fejtörést okoz a közgazdászoknak és gazdasági elemzıknek, mivel 23
eredményeként valami új keletkezik, ami korábban nem létezett. Az új termékek, szolgáltatások, eredmények mérése pedig felveti az összehasonlíthatóság problémáját. Az összhasonlíthatósági probléma egyik példája lehet az infláció mérésére alkalmazott fogyasztói árindex, mely egy reprezentatív fogyasztói árucsoport, a statisztikai fogyasztói kosár termékeinek árváltozásán keresztül írja le az inflációs folyamatokat. Az innováció eredményeként ez a reprezentatív árucsoport azonban folyamatosan változik, mind mennyiségben, mind összetételben, amely miatt az állandó termékösszetétellel dolgozó hagyományos fogyasztói árindex által adott adatok értékelhetısége vitatottá válik, amire az Európai Központi Bank tanulmányai is rámutatnak. (ECB, 2005)
2.2.
Az innováció szerepe az Uniós stratégiákban
Az Uniós stratégiáknál az innováció a 2000-es Lisszaboni Csúcson került elıtérbe, ahol a tagállamok képviselıi célként fogalmazták meg, hogy 2010-re az Európai Unió legyen a világ legversenyképesebb régiója. Ennek megvalósítására a tagállamoknak olyan befektetési környezetet kell kialakítaniuk, mely vonzó az innovatív vállalkozások számára és növeli a vállalkozási kedvet. Ez által az Unió a gazdasági növekedés gyorsulását, új innovatív munkahelyek teremtését kívánja elérni. 2005-ben az Európai Parlament határozatot fogadott el egy verenyképességi és innovációs keretprogram létrehozásáról. (Európai Parlament, 2005) A program lényegét a határozat a következıkben foglalja össze: „A versenyképességi és innovációs keretprogram (VIK) egyedi közösségi támogatási programokat és az európai produktivitás, innovációs kapacitás és fenntartható növekedés fellendítéséhez szükséges területeken mőködı más közösségi programok vonatkozó részeit fogja össze egy közös keretprogrammá, miközben ezzel egy idıben figyelmet fordít a kapcsolódó környezetvédelmi érdekekre.” A program az Unió 2007-2013 között megvalósítandó innovációs stratégiáját támogatja, mely kiterjed az ipar fejlesztés mellett a régiók versenyképességének növelésére, a kis- és középvállalkozások támogatására és a környezetvédelmi beruházások elısegítésére.
24
Az Unió a Lisszaboni Csúcsot követıen kezdte el részletesebben vizsgálni az innováció kérdését és megállapította, hogy az Uniós tagállamok innovációs potenciálja jelenleg elmarad más fejlett országokétól. A GDP százalékában mért innovációs növekedés mind az Amerikai Egyesült Államokban, mind Japánban, mind Ázsia dinamikusan fejlıdı gazdaságaiban meghaladja az európai átlagot. Ezért szükséges egy olyan átfogó innovációs és fejlesztési stratégia kialakítása, mely elısegíti az európai tér globális versenyképességének növelését. Az innováció vizsgálatára az Uniós kutatások egy egységes mérési alapot határoztak meg, ez az összegzı innovációs index (SII). Az index az Uniós tagállamok átfogó innovációs potenciálját vizsgálja és hasonlítja össze más, innováció szempontjából jelentıs országokkal, mint az Egyesült államokkal és Japánnal. 1.ábra: Az SII index alakulása 2005-ben és 2008-ban
Forrás: European Innovation Scoreboard (2005-2009) 25
Az index alakulása jól mutatja, hogy igen jelentıs eltérések tapasztalhatók a tagállamok között. E mellett az ábrából jól látható az Unió lemaradása is, mivel mind a 25, mind a korábbi 15 Uniós tagállam átlaga jóval elmarad a vezetı USA, Japán és Svájc átlagától. A 2005-ös állapothoz képest azt is látjuk, hogy Magyarország index értéke nem változott. Az Unión belül a versenyképesség egyik legjelentısebb problémája a területi fejlettségi és innovációs egyenlıtlenségekbıl ered. A stabilabb gazdasággal és jelentıs innovációs eredményekkel rendelkezı országok, mint Dánia, vagy Svédország képesek megfelelı pozíciót elérni a globális versenyben Több ország, mint Franciaország, vagy Olaszország az Uniós átlagnak megfelelıen teljesít, azonban a tagállamok jelentıs része az átlag alatt marad, mint Csehország, vagy Magyarország, vagy visszaesést mutat, mint Észtország, vagy Lengyelország. A széttagoltság magában hordozza annak veszélyét, hogy az alacsonyabb teljesítményő országok egyre jobban lemaradnak az Uniós átlagtól, ami az Unió teljes egészének versenyképességét negatívan érintheti. 2. ábra: Az Uniós országok innovációs teljesítménye az SII index növekedés szerint 2008-ban
Forrás: European Innovation Scoreboard (2005) 26
Megjegyzés: A PRO INNO EURPOE 2001 óta készíti az EIS jelentéseket, amelyek fontos innovációs mérıszámokat és összehasonlításokat tartalmaznak. A riportot az Uniós országok saját nyelvükre lefordítva is hozzáférhetıvé teszik, ez alól sajnos Magyarország a mai napig kivétel. Ábra magyarázat: •
Színek: zöld = vezetı innovátor, sárga = követı, narancs = mérsékelt innovátor, kék = lemaradók
•
Tengelyek : innovációs teljesítmény index 2008-ban és éves innovációs teljesítmény növekedés százalékban
Az összehasonlításkor jól érzékelhetı, hogy az új Uniós tagállamok innováció szempontjából lemaradnak, ami mélyíti a térségek közötti gazdasági és fejlettségi eltéréseket. Ezért is fontos, hogy a térség országai részt vegyenek az Uniós innovációs stratégia megvalósításában és részesüljenek annak elınyeibıl. Ez mind a vállalkozások, mind a civil lakosság gazdasági és életkörülményeinek javítása szempontjából jelentıs. (European Innovation Scoreboard, 2005) A 2009-es EIS riportból kiderül, hogy Magyarország helyzete 2005 óta egyáltalán nem javult, például az innovátorok teljesítménye szempontjából minden Uniós ország megelız minket Litvánia kivételével. (3. ábra) 3. ábra: Az Uniós országok a hazai innovátorok teljesítménye szempontjából 2009-ben
Forrás: European Innovation Scoreboard (2009)
27
Az Uniós kutatások kiemelik, hogy az Unió lakosainak életminıségét és életszínvonalát a jövıben az fogja elsıdlegesen meghatározni, hogy a térség vállalkozásai mennyire lesznek képesek érvényesülni a globális innovációs versenyben. Steinmann és Schreyögg (2002) rámutat, hogy a korábbi keretekkel ellentétben a technológiai fejlesztés mára globális keretek között zajlik. A technológiák a termékekhez hasonlóan életciklus fázisokat mutatnak. Minden új technológiának korlátos élettartama van, egy bizonyos érettségi idı után más technológia fogja felváltani. Az új technológia akkor képes a régebbit helyettesíteni, ha teljesítmény jellemzıi elınyösebbek, vagy ugyanolyan teljesítményt képes alacsonyabb költséggel elıállítani.
2.3.
Az innovatív fejlesztések kategóriái: az új termék definíciói
Az új technológiák tehát akkor lesznek várhatóan sikeresek, ha a korábbiaknál hatékonyabbak,
költségtakarékosabbak,
elérhetıbbek.
Az
új
termék
tartalmát
a
szakirodalomban más-más tipizálás alapján sorolják kategóriákba. Booz (1982), a nyolcvanas évek egyik legsikeresebb menedzsment tanácsadó vállalatának alapítója ügyfélkörének vizsgálata alapján hat osztályba sorolja az új termékeket: (1) világújdonságok, új találmányok, (2) új termékvonalak, olyan új termékek, melyek lehetıvé teszik, hogy a vállalkozás olyan új piacokon is megjelenjen, ahol korábban még nem, (3) termékvonal-kiegészítések, olyan termékek, melyek a már a piacon lévı termékekhez kapcsolódnak, (4) továbbfejlesztett termékek, a korábbi termékek javított változatai, (5) újra pozícionált termékek, a meglévı termékek új piacokon és szegmensekben való értékesítése és (6) költséghatékonyabb termékek, melyek alacsonyabb áron a korábbi termékekkel azonos jellemzıkkel rendelkeznek. Keegan (1989) az újdonságokat négy kategóriába sorolja, figyelembe véve azt, hogy az adott fejlesztés a vállalkozás és a piac számára mennyire bír újdonság tartalommal: 28
(1) olyan termékek melyek teljesen újak a piacon és a vállalkozás számára is, (2) egy meglévı termék továbbfejlesztése, (3) a termék új a vállalkozás termékpalettájában, de nem újdonság a piacon, (4) a termék nem új a vállalkozás számára, de az adott piacon újdonságnak számít Józsa (2006) a fejlesztési lehetıségek négy csoportját határozza meg, kiemelve, hogy az innovációs döntéseket vevıi elégedettség vizsgálatokkal kell megalapozni, mert csak a fogyasztói igények pontos ismerete esetén tud a vállalkozás megalapozottan dönteni az innováció irányáról. A potenciális fejlesztési források négy csoportja a következı: (1) Lehetséges új termékek (2) Létezı termékek minıségjavítási lehetıségei (3) Termelési folyamat lehetséges jobbítási lehetıségei (4) Termékeket támogató szolgáltatási rendszerek fejlesztési lehetıségei Robertson (1967) az innováció folyamatát és elfogadását elemezve határozta meg az új termékek csoportját, az alapján, hogy azok mennyire térnek el attól a korábbi terméktıl, melyet a piacon a jövıben helyettesíteni fognak: (1) Korábbi termék folyamatos fejlesztése, mint például az új generációs termékek (2) A korábbi termék alapjaira épülı, de merıben más, dinamikus fejlesztések (3) A korábbi technológiát elvetı, korszakalkotó újítások Freeman (1988) az innovációt négy osztályba sorolja a változás mértékének szempontjából: (1)
Fokozatos,
vagy
módosító
innovációk,
melyek
költségcsökkenést,
vagy
teljesítmény javulást eredményezı kisebb változtatások (2)
Radikális innovációk, melyek teljes szakítást jelentenek a hagyományokkal
(3)
Termelésfolyamat változások, melyek termelési technológia váltást jelentenek és
(4)
Paradigma váltások, melyek eredményeként a régi technológiákat és módszereket teljesen újak váltják fel, melyek szemléletváltást is eredményeznek.
Szabó (2006) a fejlesztéseket az alapján sorolja három csoportba,, hogy azok milyen vállalati innovációs stratégia alapján jönnek létre: (1) kezdeményezı innováció (2) követı innováció (3) a kettı kombinációja 29
Buzás (2007) az innováció megjelenésének három formáját határozza meg: (1) a piacon bevezetett új, vagy korszerősített termékek, (2) az iparban, vagy kereskedelemben alkalmazott új mővelet, valamint (3) egy szolgáltatás újfajta megközelítése. A BCG kutatói (Andrew, Sirkin, Haanaes, Michael, David, 2007) az innováció célját tekintve 4 különbözı típust különböztetnek meg, ezek az alábbiak: (1) Termék és szolgáltatás innováció (2) Vásárlói tapasztalati innováció (3) Folyamat innováció (4) Üzleti modell innováció A felmérés szerint a vállalkozások 74% elégedett saját teljesítményével a termék és szolgáltatás fejlesztés területén, 64% gondolja úgy, hogy sikeres a vásárlói tapasztalati innovációban, 63% tartja magát hatékonynak a folyamat innovációban, de mindössze 50% válaszolt úgy, hogy képes új üzleti modell kifejlesztésére.
2.4.
Az innováció szükségessége a vállalkozások szempontjából
Az innováció a vállalkozások szempontjából kiemelkedı stratégiai fontossággal bír, a Boston Consulting Group 2005-ös felmérése szerint (Andrew, Sirkin, 2005) a vállalatok legtöbbje a folyamatos fejlesztésben látja piaci sikere alapját. Azonban a folyamatos innováció, a piacon gyorsan megjelenı új termékek és fejlesztések lerövidítik a termékek életciklusát, például jelenleg a fogyasztási cikkek, háztartási gépek, mobil távközlési eszközök jóval hamarabb válnak elavulttá és eladhatatlanná, mint 5-10 évvel ezelıtt. A Boston Consulting Group vezetı tanácsadó szerint az innováció az a megkülönböztetı kulcs az üzleti életben, ami megkülönbözteti a nyertes cégeket a „futottak még” vállalkozásoktól. (Andrew, Sirkin, Haanaes, Michael, David, 2007) Andrew, Sirkin, Haanaes, Michael és David (2007) kutatásai szerint az üzleti élet szereplıinek viszonya az innovációhoz folyamatosan változik. A legutolsó, 2007 augusztusi
30
BCG felmérés szerint, melyben 58 ország 2468 felsıvezetıjét kérdeztek meg az innováció szerepérıl, az innovációs stratégiát jelenleg az alábbiak jellemzik: (1) Az innováció továbbra is a vállalatok többségének stratégiai prioritásai között szerepel, a megkérdezettek 66% nevezete meg a három legfontosabb stratégiai elem egyikeként. (2) A vállalkozások jelentıs többsége (67%) az innovációs költségvetés növelését tervezi a közeljövıben. (3) A vezetık több, mint fele elégedetlen az innováció pénzügyi megtérülésésvel és eredményeivel. (4) Az innováció legfontosabb veszélyforrásai az elhúzódó fejlesztési periódus, valamint a tervezés hiányosságai (5) Az öt leginnovatívabb cégként 2007-ben az (1) Apple, a (2) Google, a (3) Toyota Motor, a (4) General Electric és a (5) Microsoft vállalatokat jelölték meg a felsı vezetık. 1. sz. táblázat: A leginnovatívabbnak tartott üzleti szereplık a BCG felmérései alapján
31
Forrás: Andrew, Sirkin, Haanaes, Michael, David (2007), pp.21., Saját szerkesztés Iványi és Hoffer (1993) szerint a vállalkozások versenyképességének alapja az innovációs fejlesztésekre való nyitottság, melynek három ismerve (1) a szakmai és tudományos újdonságok befogadása, (2) a kreatív szemlélet, valamint (3) a hatékony új megoldások folyamatos keresése. Brealey, Myers és Marcus (2001) a vállalati gazdaságtan alapvetı kérdéseként emeli ki az innovációs döntéseket. A vállalkozások elınyös, vagy hibás fejlesztési koncepciói évekre determinálják a cég teljesítményét. A Walt Disney Company például a nyolcvanas években határozta el a Disneyland Paris megnyitását, amelytıl az amerikai Disney parkokhoz hasonló üzleti sikert várt. Azonban az EuroDisney projekt nem teljesítette a hozzá főzött elvárásokat, a 2 milliárd dolláros beruházás 1992-tıl 1994-ig 200 millió dolláros veszteséget termelt, a cég pedig rákényszerült, hogy újabb beruházások árán átszervezze a projektet. Ellenkezı példa a Boeing gyár, ahol az új generációs repülıgépek kifejlesztésére fordított 3 milliárd dollár néhány év alatt 8 milliárd dollár bevételt hozott. Mindkét példán érzékelhetı, hogy az innovációs döntés hosszú távon hatott a vállalati eredményre. Rekettye (1994) szerint az új fejlesztések gazdasági elınye az, hogy a fejlesztı, bevezetı cégek jelentıs versenyelınyhöz jutnak általuk, ami mindaddig fennmarad, míg a versenytársak nem képesek az újdonság másolására, utánozására. Az új termék a vállalat számára mindig valamilyen piaci lehetıséget teremt.
32
McCarty, Tsinopoulos, Allen és Rose-Andersen (2006) szerint new product development (NPD), vagyis az új termékek fejlesztése a hosszú távú üzleti sikeresség alapja, olyan kompetenciákat szerezhet meg általa a vállalkozás, ami késıbb megkülönbözteti versenytársaitól, vagy olyan tartalék tudást (termékeket) eredményez, mely segíti a vállalat túlélését a gyorsan változó innovatív környezetben. Az innováció kiemelkedı szerepet kap a jelenlegi gazdaságban, mivel az új fejlesztések, technológiailag fejlettebb termékek a befektetık számára a jövıbeli árbevétel növekedést és ez által a vállalat nyereségességének emelkedését biztosítják.
Egy új
termék, vagy új módszer a vállalatot kimozdíthatja stagnáló, vagy hanyatló helyzetébıl, ezért a tızsdei vállalatok jelentıs összegeket fordítanak fejlesztésre. A sikeres fejlesztés a befektetıi megítélést pozitívan befolyásolja. Az Apple vállalat esetében például a 2005-ös évben a részvényárfolyamok több, mint 270%-ot emelkedtek, melynek oka egy új fejlesztéső termék, az Apple IPod megjelenése volt. A termék által elért árbevétel növekedése jelentısen emelte a részvények árfolyamát, volt olyan periódus, amikor egyetlen kereskedési napon belül a terven felüli árbevétel-növekedés hatására a részvények árfolyama megközelítıleg 6%-ot emelkedett (Wong, 2005). Steinmüller, Haring és Jórasz (1999) szerint az új fejlesztéső termékek átveszik a régi termékek helyét. Ez nem csak a fogyasztók szempontjából igaz, de a vállalkozások termelési struktúrájára is. A helyettesítés, fejlıdés alapvetı mozgatórugója az innováció. A vállalkozásoknak feltétlenül tisztában kell lenniük azzal, hogy az új innovációval milyen régebbi, piacon lévı terméket, vagy termékeket kívánnak helyettesíteni. Ez lehet saját termék, vagy a versenytárs terméke is. Grant (2005) megfogalmazása szerint a kutatás-fejlesztés (feltalálás) az a kreatív folyamat, mely során új termékek és módszerek keletkeznek új tudás felhasználásával, vagy a meglévı tudás új kombinációjával. Az innováció a kutatás elsıdleges üzleti értékké alakítása, mely során a fejlesztett terméket gyártani és a piacon forgalmazni kezdik. A kutatás és innováció folyamata a következı: (1) alap tudás, (2) feltalálás, (3) innováció, (4) diffúzió: a keresleti oldalon elfogadás, a kínálati oldalon másolás Az innováció haszonélvezıi (1) a vásárlók, (2) a innovátor vállalkozás, (3) a követı és másoló vállalkozások, valamint (4) a kereskedık.
33
Az innováció profitabilitása az innovátor vállalkozásnál attól függ, hogy milyen értéket képvisel az új fejlesztés és ezt az értéket a vállalkozás hogyan képes menedzselni, kiaknázni és megóvni. 4.ábra: Az innováció folyamata Grant szerint
Forrás: Grant (2005) pp. 331., saját szerkesztés Piskóti (2005) szerint a vállalkozások versenyképességének és piacon maradásának kulcsa az, hogy a szervezetek folyamatosan keressék az új innovációs lehetıségeket. Az elmúlt évtizedekben a piaci és technológiai környezet változása felgyorsult, ezért csak a folyamatos kutatás-fejlesztésben gondolkodó vállalatok tudnak sikeresek maradni. A piac és környezet gyors változása az innovációs lehetıségeket és veszélyeket is eredményezett, egyre nehezebb a telítetlen piacokat feltárni, az új technológiáknak egyre magasabb fogyasztói és szabályozási elvárásoknak kell megfelelnie és a fejlesztési kiadások növekedése növeli az innovációs kockázatot. Kotler (1986) megállapítja, hogy a technológia és a piac gyors változásai miatt a vállalkozás nem tud hosszú távon fennmaradni csak a meglévı termékei forgalmazásával. A vásárlók mindig új, továbbfejlesztett termékeket igényelnek. A cégek új termékekhez licenszek megvásárlásával, vagy saját fejlesztéssel juthatnak. Az új termékek fejlesztése azonban rizikó is a vállalkozások számára, mivel biztosan nem elıre jelezhetı a termékek sikeressége. Az USA-ban 1986-ban a mindennapi fogyasztási cikkek 40%-a, az ipari fejlesztések 20%-a, az új szolgáltatások 18%-a bizonyult sikertelennek. Átlagosan a fejlesztések és innovációk mindössze 65%-a hozza meg az elvárt, tervezett eredményt. A termék innováció két fontos kérdés elé állítja a vállalkozásokat: (1) a régi termékeket milyen új termékkel lehet és érdemes felváltani és 34
(2) a régi termék jelenleg milyen életciklusban van. Kotler és Bliemel (2001) azonban figyelmeztet arra is, hogy a kutatás-fejlesztés nem csak a vállalkozás fejlıdését segítheti elı, de jelentıs veszélyeket is hordoz magában. Minden vállalkozásnak fel kell ismerni a piaci elvárásokat és lehetıségeket és azokra megfelelı termék-megoldásokkal kell reagálnia. Az új termékek határozzák meg a vállalkozások jövıjét. A cégek növekedési céljaikat saját termékek fejlesztésével, vagy mások által fejlesztett licenszek megvásárlásával érhetik el. Az innováció csak akkor eredményez sikeres terméket, ha a kutatás-fejlesztés periódusát gondos tervezés és piackutatás elızte meg. Ellenkezı esetben megtörténhet, hogy a technológiailag egyébként kifogástalan termék mégsem nyeri el a vásárlók tetszését. Erre jó példa a FORD Edsel modellje, amin a cég 250 millió dollárt vesztett, vagy a DuPont egyik speciális Cofram nevő mőanyagterméke, melynek fejlesztési költségei 100 millió dollár összegben sohasem térültek meg.
2.5. A fejlesztések veszélyforrásai
Albach és Weber szerint a kutatás-fejlesztés és innováció a vállalkozások növekedésének alappillére. Azonban az innováció igen magas veszélyforrás is lehet, mivel a fejlesztések sikeressége és hatékonysága elıre nem látható, ami bizonytalanságot eredményez. A fejlesztések igen magas tıkebefektetést igényelnek, ami csak az innováció sikeressége esetén térül meg. A technológiai és gazdasági rizikó csökkenthetı megfelelı tervezéssel, felmérésekkel, célpiaci vizsgálatokkal. Ezért fontos a fejlesztések hosszú távú tervezése, a bizonytalansági források minimalizálása. Az innováció tehát hosszú távon megtérülı befektetés, amely sikertelensége negatívan befolyásolja a vállalkozás gazdasági helyzetét és piaci megítélését. Azonban a késıbbiekben egy eredménytelen fejlesztés is hozhat elınyöket. Adam (1997) szerint a beruházások és innovációk sikeressége és haszna két tényezı alapján vizsgálható. Az egyik tényezı az üzleti és gazdasági sikeresség, az, hogy az új fejlesztés mennyire képes teljesíteni a tervezett profit- és értékesítési mennyiség elvárásokat. A másik tényezı az ún. Transzformációs haszon, vagyis az, hogy az adott kutatás-fejlesztés által a 35
vállalkozás milyen speciális, új információkat szerzett és milyen új technológiai tudásra tett szert. A két tényezı elkülönül, mivel egy sikertelen, új terméket nem eredményezı fejlesztés is lehet egy késıbbi innováció biztos alapja. Józsa (2006) szerint az új ötlet létrehozása csak az elsı lépés, értékelni is kell azt, hogy az ötlet elutasításának és megvalósításának milyen veszélyforrásai vannak. Az értékelést a vállalkozások általában két szempont, (1) a stratégiai beilleszthetıség és (2) a kereskedelmi megvalósíthatóság alapján végzik, legtöbb esetben pontozásos módszerrel. A termékötletek szőrése e két szempont alapján nagyban csökkenti a hibás innovációs döntés veszélyét. Samuelson és Nordhaus (1995) szerint ha alternatívák között kell választani, számolni kell a haszonáldozat költséggel. A haszonáldozat költség (opportunity cost) az elérhetı legjobb alternatíva értéke, ami akkor merül fel, amikor a rendelkezésre álló szőkös erıforrások miatt a vállalkozás döntésre kényszerül a lehetıségek között. Ebbe a költség-csoportba a ténylegesen felmerült költségek mellett azok a tényezık is beletartoznak, melyek azért merültek fel, mert az adott termelési tényezıt más módon is fel lehetett volna használni. A vállalatok Ulwick (2005) szerint a lehetıségek közötti választásnál gyakran abba a hibába esnek, hogy azt a lehetıséget favorizálják, melynek kihasználása a legegyszerőbben megvalósítható és nem azt, amely hosszú távon a legtöbb elınyt hozza a cég számára. Ezek a téves fejlesztési döntések az alábbi módokon nyilvánulhatnak meg: (1) Olyan területek fejlesztése, melyekkel a jelenlegi állapotban is elégedettek a fogyasztók (2) Olyan fejlesztések, melyek a fogyasztók számára érdektelenek (3) Olyan fejlesztések, melyek más területekre negatív hatással vannak. A téves fejlesztési döntés mellett igen nagy veszélyforrás a hibás tervezés. A BCG átfogó felmérése szerint (Bogert, Harsaae, Hsu, 2007) a termék portfolióban gondolkodó vállalatok az alapján hozzák meg innovációs döntéseiket, hogy az adott fejlesztés mennyire illeszkedik stratégiai terveikbe és mennyire felel meg a piac elvárásainak. Általános hiba ezeknél a cégeknél, hogy kutatás-fejlesztésre szánt költségvetésüket szétdarabolják a portfolióban szereplı termékek között, így keveset költenek a még kis jelentıségő, de magas növekedési potenciállal bíró termékekre és túl sokat a stabil, nagy bevételt hozókra. A BCG 2007-es
36
kutatásai szerint a kutatás-fejlesztésre szánt összegek megfelelı allokációjával a profitabilitás 9%-kal növelhetı. Hawn 2004-ben megjelent cikkében azt vizsgálta, hogy a leginnovatívabb amerikai vállalatok gazdaságilag miért sikertelenek és megállapította, hogy a fı ok az, hogy ezek a vállalatok kizárólag a fejlesztésre koncentrálnak és a lehetıségeket, veszélyeket, piaci problémákat nem térképezik fel. Hawn példaként több olyan vállalatot sorol fel, mely vezetı volt az innovációban, de kiszorult a piacról a tervezés és ellenırzés hiánya miatt. A 2005-ben a leginnovatívabbnak választott Apple például megteremtette a személyi számítógépek piacát, mikor 1977-ben kihozta az elsı személyi számítógépet, az Apple II-t. Ám mivel nem volt hosszú távú stratégiája, a kevésbé innovatív, de jóval hatékonyabban tervezı cégek kiszorították a saját maga alkotta piacról, 2004-ben a piaci részesedése mindössze 2% volt. Az Apple példája nem egyedi. A lézernyomtatót és ethernetet feltaláló Xerox cég sohasem lett nyereséges, a gyorselıhívást kifejlesztı Polaroid 2001-ben csıdeljárás alá került és a pénzügyi szolgáltatások területén egyedi konstrukciókat alkalmazó Enron összeomlott. Ezeknek a vállalatoknak a példája is jól mutatja, hogy nem elég valamit kitalálni, kifejleszteni és megtalálni hozzá a fogyasztót, hanem a vállalati tevékenységek minden egyes lépését meg kell tervezni és elemezni kell a lehetıségek és veszélyek szempontjából. Henderson (1972) megállapítja, hogy az elsıdleges innovációt végzı cégek sokszor sikertelenek, mert a termék érettségével kiszorítják ıket a piacra belépı új cégek. Ennek oka, hogy új termékek esetén elıször látványos sikereket ér el a vállalkozás, mivel nincsenek versenytársai. A vásárlóknak új a termék, ezért azt a kifejlesztı céghez kötik, ami jelentıs versenyelınyt jelent. Késıbb a vállalkozás a terméket általában továbbfejleszti, több termékverziót fejleszt ki. Ez által bıvül a piac és a vásárlói kör, ami viszont lehetıséget ad versenytársak belépésére. A terméket utánzó versenytársak sokszor jobb áron képesek értékesíteni, ezért az elsıdleges innovációt végzı cég veszít piaci részesedésébıl. Piskóti (2005) rámutat, hogy mivel a fejlesztéseknél egyre magasabb technológiai, szabályozási és piaci elvárásoknak kell megfelelni, a fejlesztési költségek is emelkednek. A beruházási összeg emelkedése nagyban növeli a pénzügyi kockázatot. Valamint a piacok telítettsége, a nemzetközi verseny erısödése és a fogyasztói preferenciák gyors változása
37
miatt egyre bizonytalanabb, hogy az új fejlesztéső termék megfelel-e majd a vevıi igényeknek. Amikor Edison kilenc éves korában két macskát összedörgölve próbált elektromos áramot elıállítani nem gondolt arra, hogy eljöhet az az idı, amikor már nem csak a pénzügyi erıforrások és a technológiai lehetıségek, de a részvényesi elvárások is korlátot jelenthetnek a fejlesztésekben. Jelenleg a sikeres innovációk a vállalat értékét rendkívüli módon növelhetik, azonban egy kutatás elhúzódása akár a cég válságához is vezethet. Ezért a vállalati döntéshozók ma egy fejlesztési projekt jóváhagyásakor nem csak a várt eredményt, de a folyamat tervezhetıségét is mérlegelik. A tızsdei vállalatoknak negyedévente átfogó riportot kell készíteniük pénzügyi-vagyoni helyzetükrıl. Egy hosszabb idıt igénylı fejlesztés mindig problémát jelent, hiszen az aktuális beszámolóban csak a kutatásra fordított összegeket tudjuk bemutatni, az árbevétel csak a fejlesztés sikeres lezárása után, több periódussal késıbb fog megjelenni. Az Amerikai Egyesült Államokban készített felmérések alapján ez elbizonytalanítja a vállalati vezetıket és a cégek az innovációs költségek csökkentésére törekszenek és a rövid távon megvalósítható kutatásokat részesítik elınyben. Az USA-ban például a vállalatok árbevételének folyamatos emelkedése ellenére a kutatásra szánt költségvetés folyamatosan csökken, 2000-rıl 2005-re például 6%-os csökkenés volt tapasztalható a jelentısebb iparágakban (Hansen, 2005). Ez a trend megjelent a kutatásban dolgozók számának drasztikus csökkenésében is, amely a munkaerıpiacot negatívan befolyásolta. A befektetık folyamatos nyereségigénye tehát korlátja lehet a fejlesztéseknek. Befektetıi szempontból nem elınyös, ha egy kutatás évekig elhúzódik, ugyanis sohasem lehetünk benne teljesen biztosak, hogy a költségek a jövıben biztosan megtérülnek. Lehet, hogy a fejlesztés nem fog eredményt hozni, mint például sok gyógyszerkutatás. (Lawyer, Kirstein, Koush, 2004) Vagy megtörténhet az is, hogy a kifejlesztett új termék nem fog megfelelni a piaci igényeknek, mint például egyes mosóporok, vagy személyautók, melyek esetében sohasem térült meg a kifejlesztésre fordított pénz. Ezért a tızsdei megítélést általában rontják az elhúzódó fejlesztések, a megítélés csak a fejlesztés utolsó szakaszában, az eredmény bizonyossá válásakor áll helyre.
38
A tızsdei cégek esetében tehát nem csak az innováció, de annak lehetı leghatékonyabb és leggyorsabb lefolytatása is szempont. A befektetıi elvárások nem kedveznek a nagy tıkeigényő kutatásoknak, mivel ezeknél még magasabb a rizikó, több lehet a veszteség a kutatás sikertelensége esetén. A tızsdei cégek óvatossága az innovációs költségvetés tervezésénél is jól látható. A szoftveriparban például három jelentıs részesedéssel rendelkezı vállalatot összehasonlítva megfigyelhetı, hogy a magántulajdonban lévı SAS jóval nagyobb összegeket áldoz innovációra, mint a tızsdén lévı Microsoft, vagy Oracle. Míg az SAS 2005-ben adózott eredménye 25%-át forgatta vissza innovációra, a Microsoft esetén ez az arány csak 16%, volt, az Oracle esetén pedig ennél is kevesebb, 13% (BCG, 2006) Brealey, Myers és Marcus (2001) szerint a veszélyeket, kockázatokat vizsgálva meg kell különböztetni a vállalkozási kockázatot és a projekt kockázatot. A vállalkozási kockázat az adott szervezetet jellemzı kockázati szint, melyet az iparági, technológiai, piaci és szervezeti sajátosságok határoznak meg. Ettıl jelentısen eltérhet egy-egy projekt kockázata. A projekt kockázat az adott fejlesztési beruházás veszélyeit jellemzi, az innováció pénzügyi és üzleti kockázata attól függ, hogy az adott projekt környezete, a benne rejlı lehetıségek és veszélyek határoznak meg.
2.6. Az innováció és a vállalati stratégia és szervezet kapcsolatai Az innováció sikerességét a veszélyforrások ismerete mellett a szervezet és a vállalati stratégia is befolyásolja. A szervezeti kultúra meghatározó a fejlesztések szempontjából. E mellett a termékek érettségi periódusa nagyban függ attól, hogy az adott termék mennyire illeszkedik a cég profiljába és mennyire van összhangban a cégrıl kialakult fogyasztói megítéléssel. A termékek életciklusát befolyásolja az is, hogy a vállalaton belül az adott termék elfogadottsága és támogatása milyen, vagyis, hogy a menedzsment mennyire elkötelezett a termék támogatása iránt. Valamint sok esetben a termék hanyatlását nem a fogyasztói elvárások változása, hanem a nem megfelelı marketing- és értékesítési tevékenység eredményezi. Porter (1996) szerint az innovációs folyamatban nagyon fontos szerephez jut a szervezet és a vállalati stratégia. A versenytársak minden esetben képesek lesznek elıbb-utóbb arra, hogy új fejlesztéső termékeinket technológiában, hatékonyságban és árban utolérjék, vagy 39
lemásolják. Azonban sohasem fogják tudni pontosan lemásolni a vállalati stratégiát, ezért ez az az elem, ami mindig meg fogja cégünket különböztetni a többi piaci szereplıtıl. A stratégia kialakítása azt jelenti, hogy egy egyedi, értékes pozíciót hoz létre a vállalkozás, ami magában foglal különbözı tevékenységeket. A vállalat három különbözı stratégiai pozíciót választhat : (1) Minden fogyasztói csoport néhány igényének kielégítése (2) Egy bizonyos fogyasztói réteg minden igényének kielégítése (3) Minden fogyasztó széles körő igényeinek kiszolgálása egy szők piacon A stratégia ezért megkívánja, hogy a cég döntést hozzon arról, hogy mely fogyasztókat kívánja kiszolgálni és mely fogyasztói csoportokat nem. Ez által meghatározza az innovációs fejlesztések irányát is. Porter figyelmeztet rá, hogy az operatív hatékonyságot nem szabad összetéveszteni a stratégiával. A vállalkozás csak akkor tud a versenytársainál jobban teljesíteni, ha olyan elınyös megkülönböztetı tulajdonságokat képes kialakítani, melyeket hosszú távon fenn tud tartani. A lényegében stratégia azt jelenti, hogy a vállalkozás saját döntése alapján egyes tevékenységeket máshogy végez, mint a többi piaci szereplı. Varsányi (2006) rámutat, hogy az új termékek sikeressége nagyban függ a vállalkozás által elért korábbi piaci pozíciótól, például a piaci részaránytól, az áralku pozíciótól és a vevıi márkahőségtıl. A vállalkozásoknak ismerniük kell termékeik piacát és fogyasztóit ahhoz, hogy megalapozott fejlesztési döntéseket tudjanak hozni. Koppelmann
(1997) szerint
az utóbbi idıben egyre
nagyobb
szerephez jut a
termékmenedzsmentben az ún. Corporate Identity, vagyis a vállalati identitás. Az innovációk cégen belüli elfogadását már nem csak az határozza meg, hogy az új termék bele illik-e a vállalkozás korábbi termékpalettájába, hanem az is, hogy az összhangban van-e a vállalati kultúra alapelemeivel. A termékfejlesztés elfogadását a következı öt elem is lényegesen befolyásolja: (1) Vállalati identitás, az innováció elısegíti a vállalat technológiai és személyi erıforrásainak fejlesztését, (2) vállalati kultúra, az új termék beleillik-e a vállalkozás által kialakított értékrendbe, (3) vállalati kommunikáció, a kommunikációs hierarchia kedvezı-e a fejlesztés megvalósításához, (4) corporate design, az új termék beilleszthetı-e a vállalkozás standard termékdesign palettájába, (5) corporate image, az új termék és a vállalkozás imázsának összhangja megteremthetı-e. 40
Pervaiz (1998) rámutat, hogy a vállalkozások többsége nem ismeri fel, hogy a kutatásfejlesztés sikerességének alapja a vállalkozás technológiai és szervezeti érettsége. A szervezeti kultúra és környezet határozza meg, hogy az adott fejlesztés milyen támogatottságot kap a cégen belül, ezért a jövıben várhatóan azon vállalkozások lesznek sikeresen fejleszteni, melyek kultúrája, hierarchikus felépítése és kommunikációs rendszere innováció központú. Cottham, Ensor és Band (2001) szintén kiemeli, hogy az innováció tervezésénél és megvalósításánál összhangot kell teremteni a vállalati szervezet és kultúra, valamint az új fejlesztés között. Ezért négy fontos kérdést kell tisztázni: (1) Az innovációnak a cég stratégiai céljainak megvalósulását kell támogatnia (2) Az innováció sikerességének értékelésére pontos mérési rendszert kell létrehozni (3) A szervezet egészével el kell fogadtatni a fejlesztést és fel kell ismertetni annak jelentıségét (4) Ha az új innováció úgy kívánja, a korábbi, tradicionális szervezeti hierarchiától eltérı innovációs team felépítést kell alkalmazni.
2.7. Az innováció tervezése Levitt (1983) szerint az emberek nem árukat, hanem megoldásokat vásárolnak. A globalizáció hatására a vevıi igények és preferenciák összetetté válnak, ezért azok a vállalatok lesznek vesenyképesek, melyek a marketing és innovációs tevékenységüket is globálisan képesek kezelni. Levitt globális piaci teóriája szerint a jövıben a média és a technológia fejlıdése miatt a világ összeszőkül és egy globális piac fog létrejönni, mely piacon csak a legjobb márkák és termékek lehetnek sikeresek. A teória sok kritikát kapott a nyolcvanas és kilencvenes években, azonban Mitchell (2003) szerint fel kell ismerni, hogy napjainkban csak a globálisan tervezı és fejlesztı cégek képesek extra profitot elérni. Eschenbach szerint az innováció tervezése a controlling tudomány szerint azért fontos, mert a tervezés és elemzés teremt kapcsolatot a vállalkozás erıforrásai és lehetıségei, valamint a piac új iránti igénye iránt. Az innováció a vállalkozások fennmaradásának alapköve.
41
A vállalkozásoknak a Porteri modell szerint döntést kell arról hozniuk, hogy a három lehetséges piaci stratégia közül mely üzletágukban melyiket alkalmazzák és ehhez kell igazítaniuk az innovációs – fejlesztési tervüket és termékstruktúrájukat Meffert és Bolz (1997) szerint a kudarc veszélye nagyban csökkenthetı, ha a tervezés során a vállalkozás pontosan definiálja az új termék célpiacát. A tesztelés fázisában az új fejlesztések jelentıs részérıl derül ki, hogy azok nem életképesek a piacon. Meffert szerint az új élelmiszer termékek esetén például a termékek 70% sohasem kerül a boltokba, mivel e tesztelés során kiderül, hogy nem felel meg a fogyasztói igényeknek. Ennek elkerülésére a fejlesztés megkezdése elıtt pontosan választ kell adni a következı kérdésekre: (1) Milyen fogyasztói, vagy termelıi kör számára fejlesztünk új terméket, (2) a termék milyen tulajdonságában hordoz újdonságot a korábbi, helyettesíteni kívánt termékhez képest (technológiai, piaci, ár-érték arány), (3) mennyi ideig fog a termék újdonságnak számítani, (4) térben mely piacon lesz a termék újdonság A Német Üzleti Tanácsadók Szövetségének alapelvei szerint (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 2000) egy projekt akkor lesz sikeres, ha (1) a projekt egyértelmően definiált, minden technológiai, mind gazdasági szempontból, (2) a projektszervezetben a felelısségek, célok és költségvetés pontosan meghatározott, (3) a projekt vezetıje mind gazdaságilag, mind technológiailag felkészült és rendelkezik kellı tapasztalattal az adott témában, (4) a projekt életciklusai egyértelmően definiáltak és (5) környezeti feltételek gazdaságilag, technológiailag és szervezetileg megfelelıek. A beruházások jellemzıje Kruschwitz (2000) szerint, hogy a jövıbeli pozitív pénzáramok mértéke bizonytalan. A pénzáramok két alapvetı tényezı függvényei: (1) a termék iránti kereslet növekedésnek üteme és mértéke, (2) a gyártási kapacitás lehetséges bıvítése. A vállalkozások fix és flexibilis
tervezési rendszert alkalmazhatnak a
pénzáramok
kalkulálásánál. A fix tervezésnél a cég megbecsüli a jövıbeli várható piaci volument és ehhez igazítja erıforrásait. A flexibilis tervezésnél több lehetséges piaci volumen fejlıdési trendet vizsgálunk és mindegyikhez készítünk erıforrás tervet. A flexibilis tervezés folyamatos információigénye magasabb, azonban az erıforrás tervezés kockázatát csökkenti.
42
Schweizer és Küpper (2003) szerint a fejlesztési költségek és bevételek transzparens elszámolása és szembeállítása a vállalkozások stratégiai alapköve. Ehhez három fontos kérdésre kell választ adni: (1) Olyan költség-elszámolási rendszer kialakítása, mely támogatja a stratégia megvalósítását. (2) A termékek és projektek esetén az egész életciklusra kiterjedı bevétel-költség tervezés és vizsgálat (3) Kapcsolat teremtése a stratégiai célok és költséghatékonysági intézkedések, bevételnövelı módszerek között Steinmüller, Haring és Jórasz (1999) arra keresi a választ, hogy a cégek hogyan válasszák meg a fejlesztés irányát. Kutatásaik szerint a vállalkozásoknak azon termékek és termékcsoportok fejlesztésébe kell invesztálniuk, ahol a piaci aktivitás magas és a vállalkozás terméke erıs. Közepes aktivitás és csökkenı termékteljesítmény esetén választani kell a fejlesztési alternatívák között. Abban az esetben, ha a piac csökken és a termék a versenytársak termékeihez képest gyenge, ki kell vonni a tıkét a termékfejlesztésbıl. Bogert, Harsaae és Hsu (2007) szerint fontos meghatározni, hogy a termékeket pontosan milyen vásárlói réteg számára fejleszti a vállalkozás, mivel csak pontos célcsoport meghatározással lehet sikeres a termék. A BCG kutatásai szerint ha egy átlagos fogyasztási cikket vizsgálunk a következı vásárlási utat definiálhatjuk: a vásárlók 75%-a ismeri a terméket, ezeknek 50%-a fontolja meg vásárlását, ezek 25%-a keresi meg az üzletben a terméket, ezek15%-a vásárol az adott termékbıl legalább egy alkalommal és ezek 10% vásárol belıle ismét. Schneeweiss (1989) szerint egy termék fejlesztése esetén stratégiailag három fontos elemet kell figyelembe venni: (1) a piaci lehetıségeket, (2) a termelési programot, valamint (3) a termelési lehetıségeket. A piaci lehetıségek esetén mind a beszerzési piacot, mind a felvevıpiacot vizsgálni kell. A termelési program a termékpalettát és a versenytársak termékeihez viszonyított piaci pozíciót jelenti. A termelési lehetıségek alatt a vállalkozás erıforrásait értjük. Ahhoz, hogy mindhárom elemet megfelelıen értékelni tudjuk tapasztalati információk szükségesek
43
5.ábra: Az innováció tervezéséhez szükséges infromációs rendszer Schneeweiss szerint
Forrás: Schneeweiss (1989) pp. 112., saját szerkesztés A tervezésnél figyelembe vett információknak mindig naprakésznek kell lenniük, a gyors piaci és technológiai változások félrevezetıek lehetnek. Adam (1998) a technológiák és termékek átfogó elemzésénél arra a következtetésre jutott, hogy a fejlesztések gazdasági tervezésére olyan módszereket kell választani, melyek nagy bizonyossággal képesek elıre jelezni a termékek piacképességi idıtartamát. A kutatás-fejlesztés tervezése során figyelembe kell venni, hogy a korábbi tapasztalati információkat csak korrekciókkal lehet alkalmazni. Ennek elsıdleges oka az, hogy a termékek piaci periódusa, vagyis a marketing tudomány által definiált életciklusa egyre rövidül, hamarabb váltják fel a régi termékeket újabb innovációk, mint korábban. Adam példaként a telefontechnológia fejlıdését mutatja be: a HDW technológia 1908-tól 1945-ig volt használatban, az azt felváltó EMD technológia már jóval rövidebb ideig, 1945-tıl, 1955-ig, az ESK és EWSA, valamint az azokat követı EWSD technológiák kevesebb, mint 5-8 évig, jelenleg a távközlést a rendszeres technológiaváltás jellemzi. Így a fejlesztéseknek jóval rövidebb idı alatt kell megtérülniük és a termékeknek gyorsabban el kell érniük a tervezett piaci volument. Adam vizsgálataiban olyan tartós fogyasztási cikkeket és technológiákat hasonlított össze, melyeknek elsı generációját egy tovább fejlesztett második generációs termék követte. Ez alapján megállapította, hogy a 44
piacon a termékek értékesítése egyre intenzívebb, hamarabb érik el a termékek az érettségi fázist, de a hanyatlás is hamarabb következik be.
6.ábra: Adam általános modellje a tartós fogyasztási cikkek és technológiák piaci élettartamának rövidülésérıl
Forrás: Adam (1998) pp. 165., saját szerkesztés Reiner és Ghosh (1988) rámutat, hogy a termékfejlesztési periódus drámaian lerövidült az utóbbi évtizedekben, ezért minden iparágban fontossá vált a jól tervezett, átgondolt, precízen végrehajtott innováció. A jövıben a fejlesztéseket bizonyosan egyre rövidebb idı alatt kell megvalósítani, mivel az innováció gyorsulása egy önmagát gerjesztı folyamat, mivel a kifejlesztett új technológiák – például a számítógépes tervezési rendszerek – tovább rövidítik a tervezési periódust. Reiner és Ghosh szerint az innováció tervezésének hat alaptörvénye van: (1) Az innovációt úgy kell menedzselni, hogy az egy hosszú távú folyamat, nem egy elszigetelt esemény (2) Az innovációs folyamat gyorsításához az idıt kell kulcstényezınek választani. Ez eredményezhet költségemelkedést, azonban a gyors fejlesztés és megvalósítás a sikeresség záloga (3) A vállalati beruházások alapvetı célja az legyen, hogy az új beruházás támogassa a fejlesztési folyamat lerövidülését 45
(4) Az innovációt olyan teamnek kell menedzselnie, melynek tagjai különbözı területekrıl rendelkeznek tapasztalatokkal és szakértelemmel (5) A team tagjainak nem versengve, hanem közös célért együtt kell dolgoznia (6) A team tagjainak megfelelı döntési jogosultságokkal kell rendelkezniük Staehle (1999) kiemeli, hogy a jövıbeli pénzáramok tervezésének bizonytalanságát nagyban csökkenti, ha ismerjük, hogy a termék életciklusok alatt a termékünk milyen várható értékesítési volument fog elérni és ez által mekkora bevételünk és nyereségünk fog keletkezni. Azonban a módszer egy lehetséges hibát is magában hordoz: amennyiben a cég hibásan határozza meg, hogy terméke mely fázisban van, vagyis hibásan interpretálja a piaci információkat, az hibás termelési tervhez és profitelvárásokhoz vezet. Ezért a módszer csak úgy alkalmazható, ha más döntéstámogató módszerekkel is feldolgozza a cég az információkat és összeveti az életciklus elemzés adataival. Mivel az életciklus módszer igen látványos és közérthetı a menedzserek gyakran preferálják más, hagyományos módszerekkel szemben. Andrew és Sirkin (2007) a BCG több évtizedre visszanyúló kutatásai alapján megállapítja, hogy vállalkozások számára az életciklus alatt fontos a pénzáramok folyamatos menedzsmentje. Az életciklus elemzés és tervezés a projektek pénzügyi sikerességének alapja. Az innováció periódusai (1) az ötletek ciklusa, (2) az ötletek üzleti megvalósíthatóságának vizsgálata, valamint (3) a megvalósítás. A három periódus alatt négy tényezı merül fel, ami meghatározza a megtérülést és ez által a projektek sikerességét. Ezek a tényezık (1) a beruházási költségek, (2) a sebesség, vagyis, hogy az ötletbıl mennyi idı alatt lesz a piacon forgalmazott termék, (3) a volumen, azaz az értékesített mennyiség növekedési üteme az idı függvényében, valamint (4) a támogatási költségek, amelyek az elsı beruházás fejlesztése, a termék-innováció kiterjesztése miatt merülnek fel. A globalizáció hatására Hünerberg (1994) szerint a know-how, a technológiai tudás is globálissá vált. Míg korábban egy vállalkozásnál adott személyhez, vagy csoporthoz kötıdött a termék gyártási és piaci tapasztalata, a vállalkozások nemzetközivé válásával ez átalakult. 46
Megváltozott a tapasztalat fogalma is, ugyanis különbséget kell tenni a különbözı piacokon megszerzett tapasztalatok között, az egyik régióban negatívan szereplı termék nem biztos például, hogy más régiókban és piacokon is sikertelen lesz. Így a tesztelések és tervezések során megszerzett tapasztalatokat átfogóan, minden tényezıt figyelembe véve kell értékelni Brealey és Myers (2003) a tervezésnél felhívja még a figyelmet arra, hogy el kell különíteni az innovációs beruházási döntést és a finanszírozási döntést. A projekt tervezésnél a költségeket mindig úgy kell tervezni, mintha a beruházás teljes mértékben saját forrásból valósulna meg. E mellett kell készíteni egy finanszírozási tervet, ahol a finanszírozás költségeit kell összegezni. Ez által elkülönül az innovációs és a finanszírozási döntés, a költségek transzparensek, elkülöníthetık lesznek és a finanszírozási alternatívák nem torzítják a projekt költségeket.
47
3.
ÉLETCIKLUS ELMÉLETEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK „ A hatékonyság azt jelenti, hogy jól csináljuk a dolgokat. A hatásosság pedig azt, hogy jó dolgokat csinálunk.” - Peter Drucker
3.1.
Az életciklus elméletek kialakulása
A termékek értékelésekor nem csak azt kell figyelembe venni, hogy adott gazdasági évben az adott termék mennyi nyereséget, vagy veszteséget termelt, hanem azt is, hogy teljes életciklusa során milyen befektetéseket igényelt és mekkora eredményt hozott. A vállalkozások akkor tudják termékeik jól menedzselni, ha gazdasági év helyett életciklusokban gondolkodnak. Az egyes termékeknél és iparágaknál eltér, hogy a fejlesztéshez mekkora kezdeti tıke kell és az, hogy a termék elıállítása és marketingje folyamatosan mekkora összeget igényel. A termékek megtérülése ezért csak a teljes életciklus figyelembe vételével értékelhetı. A termékek piaci viselkedését vizsgálva elıször Raymond B. Prescott fedezte fel 1922-ben (Prescott, 1922), hogy a termékek az idı elırehaladtával különbözı fázisokon mennek keresztül. Prescott az autógyártás adatait elemezte 1900 és 1920 között és egy S-alakú grafikonon ábrázolta a fejlıdést, ami nagyban hasonlít a késıbbi életgörbe ábrákhoz. A termékéletgörbe elméletek a hatvanas években kerültek az elemzések középpontjába. A globalizáció miatt megváltozott a piaci struktúra, a vállalkozásoknak már nem csak a lokális, de a globális versenyben is helyt kellett állniuk. Sok cég felismerte, hogy a globális lehetıségek kihasználásával – például a termelés kiszervezésével – csökkenthetık a költségek, ez által javítható a piaci pozíció. Az életciklus vizsgálatokat az tette szükségessé, hogy a globális piacon a korábbi lokális tapasztalatokat nem lehetett alkalmazni, ezért új tervezési módszerekre volt szükség a piaci lehetıségek és veszélyek modellezésére. Az új elemzési és tervezési módszerek kifejlesztésére, az életciklus szemlélet alkalmazására az üzleti verseny, a célpiacok és a fogyasztói csoportok átalakulása miatt volt szükség. A 48
termékek már nem csak egy piacon jelentek meg, hanem több ország fogyasztóihoz is eljutottak. A különbözı piacokat elértı fejlettség, kereslet, jövedelem és fogyasztói elvárások jellemezték. Ahhoz, hogy a vállalkozás pontos piaci terveket tudjon készíteni modellezni kellett, hogy termékei a jövıben mely piacokon milyen volumenben és milyen áron fognak elkelni. Az életciklus modellek megalkotását a fogyasztói oldal átalakulása mellett nagyban befolyásolta a termelési folyamatok nemzetközivé válása is, az outsourcing és off-shoring tevékenységek alkalmazása. Vernon (1966) életciklus vizsgálatainak is kiinduló kérdése a termelési folyamat kiszervezésének (outsourcing, off-shoring) modellezése volt. Az outsourcing a vállalati folyamatok alvállalkozókhoz történı kiszervezését jelenti, melynek elsıdleges motivációja az volt, hogy a speciális vállalati tevékenységeket egy szakosodott, tapasztalatokkal rendelkezı alvállalkozó lássa el, aki nagyobb kompetenciával rendelkezik az adott területen, mint a cég alkalmazottai és ezért költséghatékonyabban is tud dolgozni. Outsourcing során a nagyvállalatok elıször jellemzıen a létesítmény- és flottamenedzsment funkciókat szervezték ki, így például az irodaházukkal kapcsolatos karbantartásokat, vagy a céges autópark fenntartását és üzemeltetését bízták szakosodott alvállalkozó látta el. (Sharma, 2004) Az off-shoring az egyes vállalati tevékenységek külföldre való telepítését jelenti. Az offshoring fı motivációja a költségcsökkentés. A fogadó országok alacsonyabb bérszínvonala és más költségek csökkentése által a cégek jelentıs megtakarításokat érhetnek el. A PriceWaterhouseCoopers könyvvizsgáló cég felmérése szerint (Sharma, 2004) az európai nagyvállalatok 72%-a, az amerikaiaknak pedig 77%-a alkalmaz off-shoring megoldásokat. Általában a vállalatok a gyártási tevékenység mellett a pénzügyi tevékenységeket, a kutatásfejlesztést, valamint a IT szolgáltató központokat telepítik ki az anyaországi központból. Vernon elméletét többen kiegészítették és továbbfejlesztették. Ezen életciklus elméletek alapvetı különbsége a fázisok és a teljes életgörbe hosszának meghatározási módja. Stark (2005) a termék életciklus menedzsment alapkérdésének tekinti az életciklus meghatározását. Egyes iparágak – mint az energiaipar, vagy a repülıgépgyártás – melyek termékeit a hosszú élettartam jellemzi, már régen alkalmazzák az életciklus költségtervezést, míg más iparágakban a termékmenedzsment lezárul annál a pontnál, amikor a termék elhagyja 49
a gyárat. Sokszor nem tisztázott, hogy a termék életgörbe meghatározása, mivel a marketing, a fogyasztók, vagy a termékmenedzsment szempontjai alapján más-más életciklus modell definiálható. A fogyasztók szerint a termék életciklusa a használatbavétellel kezdıdik és a kiselejtezéssel végzıdik. A marketing a termék piaci életét vizsgálja. A termékmenedzsmentben a termék élete az ötlet megszületésétıl a gyártósor végsı kiselejtezéséig tart.
3.2.
A termék életgörbe a marketing szerint
A marketingtudomány leggyakrabban a négy fázisos életciklus elméletet alkalmazza, amelyet Raymond Vernon (1966), a Harward Business School professzora alkotott meg. Vernon a nemzetközi piacokat és a globális versenyt vizsgálva fejlesztette ki a négy ciklusos nemzetközi termékéletgörbe modellt, amiben a piaci volumen mellett bemutatta azt is, hogy fázisonként hogyan változik a termék elıállításának színhelye. A négy fázis a (1) bevezetés, (2) növekedés, (3) érettség és (4) hanyatlás ciklusa. Az egyes ciklusok jellemzıi Vernon szerint: (1) A bevezetés szakaszában a terméket a helyi piacon vezeti be a vállalkozás, majd olyan országokban, melyek jellemzıi nagyban hasonlítanak a lokális piacokhoz. Az új fejlesztéső termékek általában elıször a legfejlettebb országokban kerülnek a vásárlókhoz. (2) A növekedés fázisában a vállalatok a gyártást kihelyezik (outsourcing, off-shoring formában) költségcsökkentési céllal és a külföldön elıállított termékekkel látják el a hazai piacokat. (3) Az érettség szakaszában a piac átszervezıdik, a legjobb árakat kínáló vállalatok nyernek. (4) A hanyatlás ciklusában a terméket már csak a legelmaradottabb országok piacán lehet eladni, a fejlett országok piacán már más, új fejlesztéső termékek váltják fel azt. Bauer és Berács (1996) megfogalmazásában a termékéletgörbe a termék értékesítését írja le az idı függvényében, a termékéletgörbe-elmélet pedig az ehhez kapcsolódó leíró rendszer. Minél pontosabban definiáljuk a terméket, annál pontosabb lesz az életgörbe. Az életgörbeelmélet szerint a termékek piaci életük alatt négy szakaszon mennek át: (1) a bevezetés, (2) a növekedés, (3) az érettség, valamint (4) a hanyatlás, vagy elhúzódás szakaszán.
50
A termék életciklusa alatt a vásárlások volumenének tervezéséhez segítséget nyújt a termékelfogadási folyamat ismerete, annak vizsgálata, hogy az elsı vásárlást mennyi idın belül és milyen százalékban követi az elsı újravásárlás, majd a további újravásárlások. Az életgörbe tervezésénél figyelembe kell venni az iparági sajátosságokat, más például egy élelmiszertermék, mint egy tartós fogyasztási cikk életfázisainak alakulása. 7.ábra: Termékéletgörbe Bauer és Berács szerint
Forrás: Bauer, Berács (1996) pp. 128, saját szerkesztés Meffert (1989) rámutat, hogy az egyes fázisokban más-más tényezık fogják a terméket és a vállalkozást sikeressé tenni. Új technológiák és termékek esetén az életciklus elején a sikerfaktorok az idı és a technológia birtoklása, a növekedés periódusában a piaci részesedés, a termelési kapacitás, valamint a beruházási források megléte, az érettségi szakaszban
és
a
hanyatlási
ciklusban
a
vevık
kiszolgálásának
színvonala,
a
költséghatékonyság, valamint a kapcsolódó szolgáltatások jelentenek elınyt. Rickard (2007) rámutat, hogy a termékjellemzık és piaci szereplık mellett az életciklus elırehaladtával egyre nagyobb szerephez jut a vásárlói tapasztalat. Ahogy a termék egyre szélesebb körben kezdik használni, a versenytársak termékeinek megkülönböztetı jegyei elhalványulnak és a vásárlói döntést elsıdlegesen az ár, valamint az adott termékkel kapcsolatos korábbi vevıi tapasztalatok fogják befolyásolni. Ezért a vállalkozásoknak meg kell érteniük a vevıi elvárásokat, preferenciákat, melyek folyamatosan változnak a termék életciklusa során. 51
A négyfázisos életgörbe modellt többen továbbfejlesztették. Bayer (1991) a termék életciklust öt fázisra osztja: (1) a gyártás-elıkészítés, (2) a bevezetés, (3) a növekedés, (4) a telítettség és (5) a kifutás fázisaira osztja. Az életciklus függvények (1) a nemzetközi piacperiódus, valamint (2) a vállalati piaci periódus, melyek az igény volumenének idıbeli változását írják le. A termékélettartam elıre jelzése azért fontos, hogy a vállalkozás idıben gondoskodni tudjon az új fejlesztésekrıl. 8.ábra: Termékéletgörbe Bayer szerint
Forrás: Bayer (1991) pp. 16, saját szerkesztés Józsa (2000) a termékek életciklusainak alakulását a vizsgálva egy hat fázisos életgörbe modellt alkotott meg. Az életciklusok (1) a piaci bevezetés, (2) az erıteljes fejlıdés, (3) a turbulens verseny, (4) az érettség-telítettség, (5) a hanyatlás, valamint (6) a maradványkereslet periódusa. Az egyes fázisokban más-más marketing-mixet kell alkalmazni ahhoz, hogy a termék menedzsmentje sikeres legyen.
52
9.ábra: Termékéletgörbe Józsa szerint
Forrás: Józsa (2000) pp. 155, saját szerkesztés Józsa (2000) életciklus modelljében rámutat, hogy a termékek életciklusai piaci létük alatt sokszor elıre nem láthatóak. A termékek életgörbéje a termékek tulajdonságaitól, piaci helyzetüktıl és az iparági jellemzıktıl is nagyban függ. Más életgörbe jellemez például egy divatcikket, mint egy tartós fogyasztási cikket. Józsa hat alapvetı életgörbe típust különböztet meg: (1) Az ideális életgörbe: a termék kereslete hosszú idın keresztül tartósan magas (2) A divat életgörbéje: a termék kereslete idıszakosan ingadozik a divat változásától függıen (3) A szeszély életgörbéje: a termék kereslete hirtelen felível, majd hanyatlik (4) Az újrapozícionált termék életgörbéje: A hanyatlás szakaszát újra felfutás követi az új, hatékonyabb marketing-mixnek köszönhetıen (5) A katasztrófa életgörbéje: a termék életgörbéje az ideális életgörbét követi, de az érettség szakaszában az értékesítés megszőnik (pl. betiltott termékek, vagy forradalmi technológiai változás miatt) (6) Az elvetélt termékek életgörbéje: az értékesítés a felfutás szakaszában megáll, nem teljesíti az elvárásokat.
53
10.ábra: Életgörbe típusok Józsa szerint
Forrás: Józsa (2000) pp. 158-160, saját szerkesztés Rickard (2006) a termék életciklusát két nagy fázisra osztja, a fejlesztésre és a piaci periódusra és ez alapján vizsgálja az innováció megtérülését. A két fázison belül összesen nyolc életperiódust különböztet meg. Mindkét fázisnak része a termelési menedzsment
54
mellett az értékesítési stratégiai tervezés és a piaci fázis fontos eleme az életciklus menedzsment. 11.ábra: Termékéletgörbe és Innováció megtérülés Rickard szerint
Forrás: Rickard (2006) pp. 3, saját szerkesztés Rekettye (1997) szerint a termék életgörbék tervezésénél figyelembe kell venni, hogy a fejlıdés felgyorsulása miatt a termék piaci élete lerövidül, hamarabb válik elavulttá. A tudományos és technológiai fejlıdés hatásai az alábbiak: (1) A tudományos és technológiai haladás egyre gyorsabb, amit bizonyít az is, hogy az idıt azonos intervallumokra osztva megállapíthatjuk, hogy minél közelebb jutunk a jelenhez, annál több találmány születik azonos idıszak alatt (2) Felgyorsult a fejlesztések üteme, a piac dinamikus változása miatt kevesebb idı alatt kell a kutatás-fejlesztési ciklusnak pozitív eredményt hoznia. Míg a 80-as években például a Xerox 5 évet szánt egy új fénymásoló típus kifejlesztésére, a 90-es években ez 3 évre csökkent. (3) Az innovációk egyre gyorsabban kerülnek hasznosításra a termelésben és a termékek piacra jutása is gyorsabb. (4) A termékfejlesztéssel együtt felgyorsult a termékváltás üteme is: egyre több új termék jelenik meg és egyre több régebbi termék válik elavulttá. 55
Toffler (1970) a fejlıdés felgyorsulást szociológiai problémaként elemzi és megállapítja, hogy egy “egyszer használatos” társadalomban élünk. Megváltozott az emberek viszonya a termékekhez, míg korábban addig használtak valamit, ameddig az végleg el nem használódott, ma egy új design, vagy fejlesztés megjelenése elég a korábbi, még sokszor hibátlan termék lecseréléséhez. A fogyasztók korábban a tartósságot, ma a folyamatos változást tartják értéknek. Szántó szerint (Eszes, Szabóné, Szántó, Veres, 2001) az életgörbe elemzésnél figyelembe kell venni a piac globalizálódását is, így a termékek érettségét nem csak a hazai piacon kell vizsgálni. A nemzetközi-termékciklus koncepció szerint a termék elıször a bevezetı ország piacán van jelen, aztán a többi fejlett országba is forgalomba kerül, amikor pedig elavulttá válik átkerül a fejlıdı országok piacára. Ebben az utolsó szakaszban általában a bevezetı ország már nem gyártja, hanem importálja a terméket. A piac globalizálódásának eredményeként a vállalkozásoknak olyan piacokon is helyt kell állnia, melyekrıl nem rendelkezik korábbi tapasztalati adatokkal. Ilyen például Kína, amely a világon jelenleg a legnagyobb piac, ezért a cégek számára kiemelt fontossággal bír. Azonban a legtöbb cég számára a kínai piac teljesen új terület. Hemerling, Jin és Chen (2005) a Kína autópiacát vizsgálva megállapítja, hogy a világ legjelentısebb piaca, Kína, a vállalatos számára egyrészt ismeretlen, másrészt folyamatosan és gyorsan változik. A vevıi elvárások egyre összetettebbek, a kereslet-kínálat aránya gyorsan változik és az ár egyre nagyobb szerepet játszik a beszerzési döntésekben.
3.3. Termék életciklusai a stratégia menedzsment és controlling szerint Az életciklus költségelemzés a marketing tudomány által meghatározott életgörbénél tágabb termékéletpályát határoz meg, valamint a termék környezetének életciklusát is vizsgálja. Az ISO 9000 szabvány szerint minden termék, vagy projekt életfázisokon, vagy állapotokon megy keresztül a koncepció megszületése és a kiselejtezés közötti idıszakban. Az ISO 9000
56
szabvány szerint az életciklus ismerete és tervezése elısegíti a tudatos innovációt és termékmenedzsmentet. Az ISO szabvány értelmezésében az életciklus folyamata nem egy lineáris, hanem egy körkörös fejlıdés.
12.ábra: A termék életciklus folyamata az ISO 9000 szabvány szerint
Forrás: ISO 9000 (2004) pp. 5., saját szerkesztés Bea és Haas (1999) a marketing által definiált életgörbébıl indul ki, de a piaci szakasz mellett más fázisokat is definiál: a termékek életciklusokon haladnak át, melyek a bevezetés, növekedés, érettség és hanyatlás. A termékek innovációk eredményeként jönnek létre, a fejlesztések szintén periódusokra oszthatók, melyek az ötletek ciklusa, a definiálás ciklusa, a megvalósítás ciklusa és a tesztelés ciklusa. Egy teljes projektet vizsgálva három nagy periódus különíthetı el: az elıállítási szakasz, melybe a fejlesztés négy periódusa tartozik, a piaci ciklus, melybe a termék négy periódusa tartozik, valamint a kifutás ciklusa, amikor a termék már nincs a piacon, a vállalkozás a gyártási kapacitás és a kapcsolódó szolgáltatások leépítését végzi. Egyes termékek esetében a garancia idı, vagy az alkatrész utánpótlás miatt ez a szakasz igen hosszú lehet, a termék már nem megvásárolható, de a kapcsolódó szerviz- és szolgáltatási tevékenységet még sokáig fenn kell tartani.
57
13.ábra: Bea és Haas kiterjesztett életciklus elmélete
Forrás: Bea, Haas (1993) pp. 123., saját szerkesztés
A termék-életciklust Schweizer és Küpper (2003) három fı szakaszra osztja, a (1) Elıfázisra, a (2) Piaci, vagy használati fázisra, valamint az (3) Utófázisra. Az elıfázis szakaszai a következık: (1) Megoldások keresése egy meglévı problémára, vagy piaci lehetıségre, (2) Alternatívák értékelése és választása, (3) Fejlesztés elıkészítése, (4) Szériagyártás technológiai fejlesztése, (5) Termelés, elıállítás megkezdése, (6) Beruházás a projekthez szükséges speciális eszközökbe és erıforrásokba. A piaci, vagy használati fázis szakaszai (1) a piaci bevezetés és termelés felfuttatása, (2) a piaci áttörés, (3) a piac lefölözése és (4) a piac hanyatlása. Az utószakaszban három folyamat zajlik azonos idıben (1) a termelı berendezések kiselejtezése, (2) a garanciális idı alatt javítások és alkatrész-utánpótlás, valamint (3) az elhasználódott termékek megsemmisítése, újrahasznosítása.
14.ábra: Schweizer és Küpper életciklus modellje
Forrás: Schweizer, Küpper (2003) pp. 217., saját szerkesztés
A vállalkozások sokszor esnek abba a hibába Crawford és Di Benedetto (2006) vizsgálatai szerint, hogy egy új ötletet, vagy termék fejlesztést azért vetnek el, mert még nem látják 58
elérkezettnek az idıt az új projekt megvalósítására. Ennek oka lehet a piac fejletlensége, vagy a termelési kapacitás elégtelensége. Azonban egy új ötlet elemzése még nem jelent végsı elkötelezettséget a termék késıbbi gyártására és a csak az ötletek elemzése és feltérképezése esetén tud a vállalkozás helyesen dönteni az innovációs alternatívák között. Az alternatívák vizsgálatánál hatékony módszere Crawford és Di Benedetto (2006) szerint az életciklus költségelemzés, melyek nagy bizonyossággal elıre jelezhetı, hogy a termék sikeres lehet-e késıbb. A termék életciklusát Merle és Crawford 7 periódusra osztja: (1) a piaci lehetıségek felismerése és a lehetıségek közül választás, (2) koncepciók elıkészítése, (3) koncepciók értékelése, elızetes tesztelés, (4) technológiai fejlesztés, (5) marketing koncepció kidolgozása, (6) bevezetés, (7) a termék további élete a piacon
15.ábra: Crawford és Di Benedetto életciklus modellje a pénzügyi tervezéshez
Forrás: Crawford, Di Benedetto (2006) pp. 241, saját szerkesztés
A kibıvített életpálya mellett több kutató és gazdasági szakember felismerte, hogy nem elég csak az adott termék életpályáját vizsgálni. A termékek és szolgáltatások piaci lehetıségeit 59
befolyásolják még az adott iparág életciklusa, a technológia újdonsága és a versenytársak termékeinek érettsége. Hahn és Taylor (1997) kutatásai alapján a termék életciklus vizsgálatoknál fontos tényezı az is, hogy az adott iparág milyen életciklusban van. Az iparági életciklus fázisok a következık: (1) megjelenés, (2) korai növekedés, (3) késıi növekedés, (4) érettség, (5) hanyatlás. Minden fázisban más a növekedési és profit potenciál, a tıkeszükséglet, a piaci növekedés módszere, a menedzsment célok, valamint eltér a termék és értékesítési technológiai is. Az iparág életciklusa határozza meg a termékek és vállalatok piaci lehetıségeit. Az iparág életciklusának ismerete elengedhetetlen a termékfejlesztések tervezéséhez.
16.ábra: Az iparági életciklus stratégiai portfoliója Hahn és Taylor szerint
Forrás: Hahn, Taylor (1997) pp. 382., saját szerkesztés 60
Homburg és Krohmer (2006) az életgörbe jellemzıit vizsgálva szintén kiemeli az iparági környezet befolyását. A termékek bevezetési szakaszát az érzékelhetı piaci bıvülés, a növekedési szakaszt a jelentıs piaci bıvülés, az érettséget a stagnálás és a szakasz végén a visszaesés, a hanyatlás szakaszát pedig a negatív növekedési ráta jellemzi. Nem elegendı azonban csak az adott termék értékesítési mutatóinak elemzése, a termékek életciklusa szoros összefüggésben van az adott iparág életgörbéjével is. Az életciklus modellt sok kutató kritizálja azért, mert nem veszi kellıen figyelembe a környezet változásait. Ezért kell, hogy az adott terméket ne a vállalat tervei szempontjából, hanem a piaci és iparági környezetet vizsgálva elemezzük abból a szempontból, hogy teljesítie az adott életciklusban elvárható terveket. Az elemzéshez támpontot nyújthat, hogy a piacon lévı hasonló termékek életgörbéi és piaci teljesítményei hogyan alakulnak. Kérdéses azonban, hogy az iparági környezet mekkora befolyással bír és hogy a piacon lévı hasonló termékek életgörbéi mennyire tudnak iránymutatást adni termékünk életgörbéjének tervezésében. Porter (1985) vizsgálatai szerint az iparágban általános életgörbe és egy adott termék életciklusai közötti kapcsolatot az iparági technológia, a piac és a termék specifikációi határozzák meg. Vannak iparágak, ahol a versenytársak termékei iránymutatást adhatnak a tervezésben, mert a termékek annyira hasonló jellemzıkkel bírnak, de vannak olyan piacok is, ahol az ugyanazt az igényt kiszolgáló termékek életgörbéje teljesen eltér. Azt, hogy az iparági szokásos termékéletgörbe mennyire alkalmazható a vállalkozás új termékére az alábbi tényezık határozzák meg: (1) Mennyire differenciálható a termék a design és a tulajdonságok alapján. A kevéssé differenciálható termékek általában a fogyasztók szempontjából azonosak, így életgörbéik is az iparági átlagos életgörbével egyeznek meg. Differenciálható termékek piacain – például az autógyártásban – a versenytársak termékéletgörbéi igen eltérıek lehetnek. (2) Mennyire lehet specializálni a terméket, hogy a piac más-más szegmensei számára megfelelı legyen. (3) Az iparág méret- és fejlıdésérzékenysége. (4) A technológiák összekapcsolódása a vállalati értékláncban. Például, hogy a termelési technológia változása miatt mennyire kell a beszerzési, vagy logisztikai rendszert átalakítani. Laza kapcsolatnál egyszerőbb a technológia változtatása, fejlesztése és ez által a termékek új generációinak elıállítása
61
(5) A helyettesítı termékek megjelenésének lehetısége, melyek alacsonyabb költségekkel hasonló termékjellemzıket ígérnek. (6) Technológiai korlátok foka a költségek és kapacitás tekintetében. (7) A technológia forrásai, a technológia helyettesíthetı, vagy fejleszthetı-e más iparágak technológiának alkalmazásával. Spermann és Zur (1992) szerint az innováció különbözı életciklusaiban, vagyis a termékfejlesztés különbözı fázisaiban a lehetıségek, kihívások eltérnek. A vállalkozásoknak figyelembe kell ezt venniük ahhoz, hogy sikeresek lehessenek. Fontos szem elıtt tartatni, hogy (1) a projekteknél a kiadások és bevételek, a költségek és bevételek eltérı idıpontban jelentkeznek (elıször a fejlesztési költségek vannak túlsúlyban, késıbb az értékesítési bevételek) és hogy (2) az egyes üzleti egységek specifikációi annyira eltérıek, hogy minden projekthez külön elszámolási és értékelési elvárásokat kell rendelni. Ezért Spermann és Zur (1992) szerint a vállalkozásoknak nem periódusokban, vagyis beszámolási évben kell gondolkodniuk, hanem projekt életciklusokban, mivel csak így menedzselhetı és értékelhetı egy-egy fejlesztés. 17.ábra: A projekt életciklusok sajátosságai Spermann és Zur szerint
Forrás: Spermann, Zur (1992) pp. 369., saját szerkesztés
62
Steinmann és Schreyögg (2002) rámutat, hogy a vállalati innovációs stratégia szempontjából fontos felismerni, hogy a szervezeteknek is életciklus fázisaik vannak, ami befolyásolja, hogy egy szervezet mennyire hajlandó és képes újdonságok fejlesztésére, vagy elfogadására. Az alapítási ciklusban néhány meghatározó személy irányítja a vállalkozást, a struktúrát úgy kialakítva, hogy a döntésekben minél nagyobb szabadságuk legyen. A növekedı szervezetre jellemzı a formalizálás, a hierarchikus szintek kialakítása. Az érettség fázisa már magában hordozza a hanyatlást, ezért kell ebben a szakaszban a cégeknek mindig új piacokat, termékeket, szervezeti megoldásokat felkutatniuk. A termékek és projektek mellett a vállalatoknak és üzleti egységeknek is életciklusaik vannak. Brandimarte, Fallon, és McNish, (2007), a McKinsey Consulting vezetı tanácsadói szerint minden nagyvállalat üzleti egységekbıl áll össze, melyeknek önálló életük van. A vállalatnak ismernie kell, hogy az egyes egységek milyen fázisban vannak, mert csak így biztosítható a hatékony menedzsment és tervezés. Az üzleti életgörbe négy fázisa (1) a létrehozás, (2) a terjeszkedés, (3) a mőködés, valamint (4) az átszervezés. Ahogy a termék életgörbe esetén, az üzleti életciklus modellben is minden ciklusnak más sajátosságai vannak. Mások például a célok, a kritikus kompetenciák és az értékteremtés lehetıségei. 18.ábra: A McKinsey üzleti életciklus modell
Forrás: Brandimarte, Fallon, McNish, (2007) pp. 4., saját szerkesztés
63
A különbözı életciklusokban más és más vezetıtípus szükséges a termékmenedzsmenthez. Meffert (1994) szerint. A termékmenedzser kompetenciái és felkészültsége alapvetıen befolyásolja a termék sikerességét. Meffert megállapítja, hogy az egyes életciklusok speciális feladatai és kihívásai, valamint a termék és vállalat piaci pozíciója határozza meg, hogy mely életciklusban milyen beállítottságú vezetı képes a terméket hatékonyan menedzselni. 19.ábra: A termék életfázisok és termékmenedzser típusok Meffert szerint
Forrás: Meffert (1994) pp. 462., saját szerkesztés Cottham, Ensor és Band (2001) azt vizsgálta, hogy a vállalkozások mennyire ismerik fel azt, hogy a stratégiailag felkészült és elkötelezett menedzsment elısegíti az innováció sikerességét. 100 brit vállalkozást elemezve megállapították, hogy az ipari innovatív vállalkozások elenyészı része hajlandó az innovációt irányító felkészült szakembereket alkalmazni, a cégek jelentıs része a korábbi üzletág-, vagy termelési vezetıket bízza meg az új fejlesztések irányításával.
64
3.4.
Az életciklus vizsgálatok pozitívumai
Kreikerbaum (1993) szerint az életciklus elemzés a vállalati stratégiai célok támogatásának kiemelkedıen hatékony eszköze. A marketing a termék életciklusa alatt a piaci periódust érti, de vezetési-stratégiai szempontból az életciklusba a fejlesztési periódus, valamint a piaci fázist követı tevékenységek is beletartoznak. Az átfogó életciklus szemlélet elısegíti a vállalat hosszú távú stratégiai céljainak megvalósítását. Kreikenbaum szerint az életciklus költségelemzés elınyei és vívmányai a következık: (1) prognózist ad termékenként a várható bevételek alakulásáról (2) az életciklus alapján biztosabban tervezhetıek a marketingakciók, mivel minden fázisban más értékesítési ösztönzés a hatékony (3) a termék sikeressége jobban értékelhetı, mivel az életciklus elmélet támpontot ad az elvárásokról (4) támogatja a hosszú távú termelési és kapacitás tervezést (5) irányt ad a kutatás-fejlesztéshez (6) információkat ad a lehetséges piaci növekedésrıl és diverzifikációról
3.5.
Az életciklus vizsgálatok kritikája
Az életciklus vizsgálatok kritikájánál el kell különíteni a marketing által definiált termék életgörbe elemzéseket és a controllingban alkalmazott életciklus költségelemzés módszert. A következı kritikákat a hagyományos életciklus elmélettel szemben fogalmazták meg, de mivel a controlling módszer is az életgörbe elméletbıl indul ki, a kritikákat a módszer alkalmazásánál figyelembe kell venni. Porter (1980) a marketing által definiált életciklussal kapcsolatosan a következı kritikai észrevételeket teszi: (1)
a termékek életciklusa iparáganként és terméktípusonként változó, ezért sokszor nehéz
meghatározni, hogy termékünk éppen melyik fázisban van (2)
az iparág életciklusa nagyban befolyásolja a termék piaci lehetıségeit, valamint az
iparági ingadozások – például gazdasági krízis, új technológiák megjelenése – szintén hatással van a piacra
65
(3)
az életgörbe nem egy fix tényezı, a vállalkozások fejlesztéssel és innovációval
befolyásolni tudják azt (4)
az iparág életciklusától függ a piaci verseny, ami meghatározza, hogy egy új termékkel
a vállalkozás mekkora volument és piaci részt képes megszerezni. A kritikák igen nagy hányada azt a problémát fogalmazza meg, hogy igen nehéz megállapítani a vállalkozás termékeirıl, hogy melyik milyen életciklus fázisban van. Hax és Majluf (1991) szerint a marketing döntések alapjául választani az életciklust nem megbízható, mert egyértelmően nem megállapítható, hogy a termék mely fázisban van. A vállalkozás befolyásolni tudja a termék növekedését és érettségét, ezért nem az információk alapján meghatározott életciklushoz kell a marketing akciókat alakítani, hanem a vállalkozás által kívánt fázishoz kell marketing támogatást adni. A kritikák másik része arra mutat rá, hogy a termékek életciklusát sok olyan külsı hatás is befolyásolhatja, például alapjaiban új technológia megjelenése, melyeket a vállalkozás sem elıre jelezni, sem befolyásolni nem tud. A termék életgörbe elméletnek Meffert (1986) szerint három alapvetı problémája van: (1) az életgörbe modell túlságosan általános, a modell csak akkor alkalmazható, ha adott üzletág, adott termékeinek életciklus kutatásaira alapozzuk azt, (2) a termékek életciklusait nem csak a vállalat erıforrásai és a piaci igények befolyásolják, hanem a vállalkozás gazdasági tervei, profitelvárásai is, (3) nincs egyértelmő kritériumrendszer az egyes ciklusok elhatárolására Ezért a módszert nem lehet általános érvényően alkalmazni, hanem speciálisan az adott termékre, termékcsoportra kell azt vetíteni.
66
4.
AZ ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGELEMZÉS „Nézz szembe a valósággal, úgy ahogy van, ne úgy, ahogy lennie kellene, vagy ahogy szeretnéd, hogy legyen” Jack Welch
4.1.
Az életciklus költségelemzés (LCC) módszere és fejlıdése
A termékek életciklusa iparáganként eltérı, egyes iparágakban – például építıipar – a fejlesztések eredménye több évig, vagy évtizedig mőködik, míg más iparágakban – például mobil távközlés – a termék életciklusa rövid. A termékek életciklusa egyre rövidül, mivel a folyamatos fejlesztési verseny miatt hamarabb válik egy eszköz elavulttá, mint régebben. A rövidebb életciklus miatt az innovációra fordított összegeknek is rövidebb idı alatt kell megtérülniük. A technológiai változás mellett a termék életciklusát nagyban befolyásolja a fogyasztói elvárások változása is, a fogyasztók szubjektív értékítélete. Egyes iparágaknál megfigyelhetı, hogy a fogyasztók nem a technológiai paraméterek miatt, hanem szubjektív okokból tekintenek egy terméket elavultnak. Ezeket a tényezıket a vállalkozásoknak pontosan ismerniük kell ahhoz, hogy termékeiket sikeresen menedzselhessék. Új iparágaknál – például zöldenergia – nem állnak rendelkezésre korábbi adatok az innováció megtérülésérıl és a termékek életciklusáról, de az üzleti tervezés során szükséges ezeket elırejelezni. Norman (2000) szerint az életciklus költsége a termék, vagy rendszer teljes költségének értelmezését jelenti a teljes életciklus alatt, ami alkalmazható bármilyen iparág és szolgáltatási szektor termékeire és projektjeire. Bull (1993) az életciklus költségelemzést döntéstámogató matematikai módszerként definiálja, melyet leggyakrabban olyan esetekben alkalmaznak, amikor több alternatíva között kell választani. A módszer úgy is leírható, mint a pénzügyi konzekvenciák elırejelzési metódusa. 67
Dhillon (1989) szerint az életciklus költségelemzés a projektköltségek megállapításának, csökkentésének és ellenırzésének támogató eszköze. Dhillon több példát kiemel, ahol a módszer más elemzéseknél jóval hatékonyabban alkalmazható: (1) A legjövedelmezıbb stratégia kiválasztása (2) A költségforrások feltérképezése (3) Stratégiai alternatívák közötti választás (4) Alternatívák közötti választás (5) Beszerzési források közötti választás (6) Technológiai lehetıségek közötti választás (7) Továbbképzések irányának elıre tervezése (8) Költségvetés tervezése Az életciklus-költségelemzés az USA Energiahivatala szerint (Fuller, Petersen, 1995) egy olyan költségkontrolling módszer, mely segítségével nemcsak a rövid távú jövedelmezıség és megtérülés vizsgálható, hanem az is, hogy az adott termék teljes élete során fejlesztéstıl a gyártósor kiselejtezéséig –
a
mennyibe kerül és milyen bevételeket képes
termelni. A módszer segítségével így már a tervezés szakaszában elıre jelezhetı, hogy az adott termék, szolgáltatás, létesítmény mekkora hozamot fog jelenteni a vállalkozásnak. Így eldönthetı, hogy érdemes-e a termékfejlesztésre és az innovációra költeni, az várható árbevétel fedezni fogja-e kiadásainkat. Minden vállalkozás esetében alapvetı kérdés, hogy termékei, szolgáltatásai képesek-e nyereséget termelni és hogy beruházásai megtérülnek-e. A jelenleg széles körben alkalmazott költségtervezı módszerek általában elsıdlegesen azt vizsgálják, hogy az adott gazdasági évben, vagy meghatározott tervidıszakban ez a profitelvárás teljesül-e. Az életciklus költségelemzés egy olyan controlling módszer, mely a termék, szolgáltatás, létesítmény rövid távon megtermelt hozamai mellett figyelembe veszi a teljes életciklus alatt felmerülı költségeket és keletkezı nyereségeket. Létesítmények tervezése során a módszer alkalmas a hosszú távú költséghatékonyság és energiahatékonyság tervezésére, mivel segítségével kiválasztható a lehetı legoptimálisabb energiafelhasználási stratégia. A módszer azért jelentıs a vállalati tervezések szempontjából, mert nemcsak azt veszi figyelembe, hogy az adott üzleti évben a vállalkozás milyen eredményt ér el, hanem hosszú 68
távú tervezésekhez, elırejelzésekhez is segítséget nyújt. Jelenleg a vállalkozások egyik legjelentısebb kérdése, hogy hogyan lehet a hosszú- és rövid távú célokat összeegyeztetni, a vállalat teljesítményét mérni. Hansen (2005) szerint az amerikai és európai gazdaság egyik legnagyobb ellentmondása, hogy a vállalatokat negyedéves, féléves, éves teljesítményük alapján minısítik – ugyanis ezek a tızsdei jelentések periódusai – viszont a kutatás-fejlesztés eredményessége, ami a vállalat hosszú távú életképességét nagyban meghatározza csak több éves periódusokban értékelhetı. Az 1960-as évek végén a World Resource Foundation a világ energiakészleteinek feltérképezésére, a hosszú távú energiahordozó felhasználás becslésére és a termékek környezetvédelmi besorolására fejlesztette ki az elemzést.(Fuller, Petersen, 1995) A World Resource Foundation kutatói azt tőzték ki célul, hogy egy úgynevezett Eco Labeling rendszert fejlesszenek ki, melynek segítségével minden termékrıl egyértelmően megállapítható, hogy milyen hatással van a környezetre és mekkora energiafelhasználás szükséges az elıállításához. Az Eco Labeling lényegi eleme, hogy nem csak a termék használatából eredı környezeti károkat vizsgálja, hanem a termék élete során okozott minden hatást elemez. Például egy gép esetében az Eco Labeling besoroláshoz
nem elég az üzemeltetéssel
kapcsolatos káros anyag kibocsátást figyelembe venni, hanem azt is elemezni kell, hogy a gép elıállítása során milyen nyersanyagokat használtak és azok bányászása, kitermelése hogyan hat a környezetre, valamint azt is, hogy a kiselejtezés után a gép alkatrészei milyen módon hasznosíthatók és mennyi veszélyes hulladék keletkezik. Ahhoz, hogy mindezt meg tudjuk válaszolni, fel kell térképezni a termék életciklusait a tervezéstıl a kiselejtezésig, amelyhez az életciklus költségelemzést dolgozták ki, melyet késıbb a controlling vállalati szinten is átvett és továbbfejlesztett. Mearing, Coffee és Morgan (1999) definíciója szerint az életciklus költség számítása (LCC) azon az elven alapul, hogy egy beruházás, vagy termék, szolgáltatás gazdasági megtérülése legpontosabban akkor értékelhetı, ha minden költséget és árbevételt figyelembe veszünk, mely a termék, vagy létesítmény élettartama alatt felmerül. Ez által nem csak az állapítható meg, hogy az adott évben érdemes-e termelni például azt a terméket, vagy megéri-e fenntartani a raktárépületet, hanem az is kimutatható, hogy az hogyan fog hatni a vállalkozás eredményére a teljes életciklus alatt. A módszer elınye, hogy a hosszú távú pénzügyi gondolkodást támogatja a rövid távú döntésekkel szemben. 69
Életciklus alatt Fuller (2006) szerint azt az idıszakot értjük, mely a termék, létesítmény tervezésétıl a termelés végleges beszüntetéséig, vagy a létesítmény lebontásáig tart. Az életciklus fontosabb állomásai a tervezés, a kutatás-fejlesztés, a termelés-elıállítás, az üzemeltetés-értékesítés, a fenntartás, végül pedig a kiselejtezés. Ezen szakaszokban kell megvizsgálni, hogy milyen fix és változó költségek kapcsolódnak a termék elıállításához, vagy a létesítmény fenntartásához, valamint azt, hogy ciklusonként milyen nettó árbevétel, egyéb bevétel és rendkívüli bevétel keletkezik. A módszer elınye, hogy még a tervezés idıszakában el tudjuk dönteni segítségével, hogy érdemes-e a kérdéses beruházást végrehajtani, vagy egy új terméket kifejleszteni és bevezetni a piacra. Az elemzés e mellett segítséget ad a hosszú távú pénzügyi tervek kidolgozásában is, mivel elıre jelzi, hogy az adott árucsoport, vagy termelı berendezés, szállító jármő milyen költségeket és bevételeket fog hozni életciklusai alatt. Az életciklus elemzésnél azonban azt is figyelembe kell vennünk, hogy a hosszú távú becslésbıl és tervezésbıl eredıen a bizonytalanság is megnı, ezért a számításoknál és az adatok értékelésénél igen körültekintıen kell eljárni. A módszerrel kapcsolatos problémák Götze (2004) szerint az alábbiak: (1) Az elsı probléma az életciklus idıtartamának becslése. A kérdés, hogy milyen hosszú ideig lesz a termékünk piacképes, vagy a létesítményünk, szállítóeszközünk gazdaságosan üzemeltethetı. Ezt nagyon sok külsı tényezı befolyásolja. A termékek esetében fontos szem elıtt tartani, hogy a korábban kifejlesztett hasonló árucsoportjaink életciklusa nem mindig ad megfelelı kiinduló pontot az elemzéshez, mert globális szinten a kutatás-fejlesztés felgyorsulásával a termékek életciklusa lerövidült. Míg korábban a vállalatok és a háztartások akár évtizedekig is ugyanazt a terméket vásárolták, a mai fejlesztési ütem mellett a termékek hamar elavulttá, és így eladhatatlanná válnak. Ez ugyanúgy érvényes a számítástechnikai berendezésekre, vagy az autógyártásra, mint az élelmiszeriparra. Ezt a problémát Bill Ford (Kiley, 2006), a Ford Motor Company elnöke is megfogalmazta a tervezési rendszerek bizonytalanságával kapcsolatosan. (2) A második kérdés a bevételek és költségek tervezése. Feltételezhetı, hogy az idı elırehaladtával az egységre jutó elıállítási költségeink csökkenni fognak a tapasztalatok és a termelt mennyiség emelkedése miatt. Az árbevétel becslése azonban nem egyértelmő, 70
ugyanis bizonyos termékek esetében megfigyelhetı, hogy az érettség szakaszában – amikor a termék a piacon jól pozícionált és jól eladható – az átlagár csökken, mert a termék már nem egyedi és nem újdonság. Például a Parmalat cég, amely a világon elıször alkalmazta az UHT technológiát és a dobozos csomagolást addig tudott extra profitot termelni, míg versenytársai hasonló termékkel nem álltak elı. (Smith, 2005) Az életciklus költségelemzés tehát egy átfogó, hosszú távú tervezést támogató módszer, mely alkalmas a létesítmények és termékek hosszú távú mőködési költségeinek becslésére és a legoptimálisabb mőködési, vagy innovációs stratégia kialakítására. A költségek és bevételek elırejelzése mellett az életciklus-költségelemzéssel már a tervezés során elıkerülnek a potenciális veszélyek, amelyek kialakulását így a vállalat meg tudja elızni. Ez az innováció szempontjából azért fontos, mert a kutatásba fektetett jelentıs összegek csak a fejlesztés sikeres lezárása és a termék piaci bevezetése után térülnek meg, tehát egy viszonylag hosszú periódus lehetıségeit és veszélyeit kell számba venni a pénzügyi számítások során. Colander (1994) a termelési folyamatot elemezve rámutat, hogy különbséget kell tenni a hosszú távú és a rövid távú termelési döntések között. A hosszú távú döntések középpontjában a lehetséges termelési technológiák közötti választás áll, míg a rövid távú döntések pedig a termelés volumenének, összetételének meghatározására irányulnak. A hosszú távú döntések határozzák meg a rövid távú alternatívákat. Például egy adott technológia, vagy termelési eszköz választása behatárolja a termelési kapacitást, valamint a költségek szintjét.
4.2. Az életciklus költségelemzés alkalmazásának kérdései
4.2.1. Költségnövekedés tervezése Az életciklus költségelemzés a termékek, projektek költségeit és bevételeit vetíti elıre a termék teljes tervezési, piaci és utófázisában. A hosszú táv miatt az elırejelzésnél több bizonytalansági tényezı merül fel. 71
Az egyik kérdés a költségek elıre jelzése. Az elıre jelzésnél számolni kell egyrészt a költségek emelkedésével az infláció és egyéb tényezık miatt, másrészt a költségek várható csökkenésével a tapasztalati hatásnak köszönhetıen. Tracy (1996) szerint a költségek emelkedését több tényezı befolyásolhatja. A költségnövelési tényezık ismerete nagyban megkönnyíti az innováció és a termékéletciklus pénzügyi tervezését. Tracy szerint a költség emelkedésére az alábbi tényezık hatnak: (1) Infláció, ami lehet általános és lokális típusú. Az általános infláció a gazdaság egészét érinti, a lokális infláció csak néhány termék árát befolyásolja. (2) A termék innovációból, az esetleges továbbfejlesztésekbıl eredıen új technológiákat, vagy nagyobb kapacitású gépsorokat kell alkalmazni, ami magasabb költségszintet eredményezhet. (3) A termékhez kapcsolódó többletszolgáltatások szintén emelik a proporcionális költségeket. Ilyen lehet, például egy autógyár esetén az Assistance szolgáltatás program üzemeltetése, vagy egy szoftvercégnél például a support szolgáltatás. (4) Az új termékhez szükséges többlet szakértelem, menedzsment tapasztalat a személyi költségeket emeli (5) A magasabb kapacitás és technológia többletberuházást igényel, így a beruházási, finanszírozási költségeket is figyelembe kell venni.
4.2.2. A tapasztalat hatása A vállalkozásnak a termék életciklus elırehaladtával, a gyártási és piaci tapasztalat növekedésével esélye van a költségek csökkentésére is, amit szintén figyelembe kell venni a tervezésnél. Hirsch (1967) Vernon négy fázisos nemzetközi életgörbe elméletét a termelési technológia változásának vizsgálatával egészítette ki és megállapította, hogy a termék életének elırehaladtával más és más a humánerıforrás igény. A bevezetés és az azt megelızı fejlesztés alatt szükség van a magasan képzett munkaerıre, de a humántıke szükséglet az életgörbe során folyamatosan csökken. A magasan képzett szakembereket gépek, és alacsonyabban képzett munkaerı váltja fel a gyártási tapasztalat növekedése miatt. Ez a változás a költségek
72
csökkenését eredményezi. A közgazdaságtanban definiált tapasztalat-költség elmélet is alátámasztja Hirsch kutatásait. A termelési költségek Hoitisch (1993) megfogalmazásában három csoportba oszthatóak: az output orientált, az input orientált és a folyamat orientált költségek közé. A költségeket részletesen kell tervezni és elemezni ahhoz, hogy mindhárom költségcsoport hosszú távon elıre jelezhetı legyen a termék élete során. A tervezésnél figyelembe kell venni, hogy az idı elırehaladtával a vállalkozásnak egyre több tapasztalati információ áll rendelkezésére, ezért azok felhasználásával a költségek csökkenthetık. Ez a tapasztalati költségmodell (BCG 1966), amely leírja, hogy a termelt mennyiség növekedésével és a gyártás kezdetétıl eltelt idı elırehaladtával a költségek csökkennek, mivel a tapasztalat optimálisabb termelést eredményez. Henderson a tapasztalat-költség összefüggést a következıkben határozza meg: A tapasztalati hatás elmélete szerint a nettó (nem inflált) darabköltségek konstansan 20-30%-kal csökkennek a termelés elırehaladtával, vagyis a termelési tapasztalat növekedésével. Ennek feltétele, hogy a vállalkozás tapasztalatai alapján felismerje és ki is használja az összes költségcsökkentési lehetıséget. A termékek hosszú távú gazdasági tervezésénél ezt figyelembe véve kell elıre jelezni (1) a költségek hosszú távú tervezett növekedését, (2) az árak hosszú távú változását és (3) a hosszú távú profit lehetıségeket.
4.2.3. A jövı bizonytalansága A másik kérdés a hosszú távból eredı tervezési bizonytalanság. Brealey, Myers és Marcus (2001) megfogalmazásában ez a bizonytalansági forrás azt jelenti, hogy több esemény tudna bekövetkezni, mint amennyi ténylegesen meg is fog történni. Ezért kell érzékenységi vizsgálatokat végezi – például LEAP és scenario módszerekkel támogatni a tervezést – melyek által a vállalkozás képes lesz feltérképezni, hogy mely események milyen valószínőséggel fognak bekövetkezni és milyen hatást fognak gyakorolni a projektre. A tervezési bizonytalanságot növeli a gyorsan változó üzleti környezet, az innovációs és piaci periódus rövidülése. Lawyer (2007) az életciklus költségeket és a pénzáram görbét vizsgálva rámutat, hogy az innováció felgyorsulása a pénzáramok módosulását eredményezte. Az 73
amerikai gyógyszeripari vállalatoknál készített felmérések alapján az alábbi megállapításokat teszi: (1) A rövidülı termékéletciklus miatt csökken a profitabilitás, míg 1996-ban az átlagos profitráta 16% volt, 2006-ban ez már csak 10% (2) A fejlesztés és elıállítás költségei emelkednek. Egy elvárt 15%-os belsı megtérülési rátához jóval 70%-kal magasabb értékesítési volument kell produlálmi 2006-ban, mint amely 1996 szükséges volt. (3) Csökken a fedezet és emelkednek a fejlesztési költségek, a gyógyszergyártók esetén például 1996 és 2006 viszonylatában 10%-kal csökkent a fedezet és 30%-kal emelkedtek az innovációs költségek. (4) A rövidebb életciklus miatt az egyes fázisok is rövidülnek, míg 1996-ban 10 év alatt jutott el egy gyógyszer termék az érettség periódusába, 2006-ban ez az idıtáv csak 6 év. Ezért a tervezésnél a korábbi évek tapasztalati adatait csak részben lehet figyelembe venni.
4.3. A módszer elınyei az innováció tervezésében más hagyományos költségmenedzsment módszerekkel szemben
Nieschlag, Dichtl és Hörschlagen (1997) rámutat, hogy a termék életciklusban gondolkodás nagyban elısegíti a kutatás-fejlesztés tervezését. Új termékek esetében a vállalkozásnak több olyan kérdésre kell választ találnia, melyek késıbb a nagyban befolyásolják a termék piaci sikerességét: (1) a lehetséges fejlesztési alternatívák közül melyiket érdemesebb elıbb, melyiket egy késıbbi idıpontban megvalósítani, (2) a termék mely életciklusában mekkora mennyiséget képes a vállalkozás elıállítani, (3) mikor a legoptimálisabb megkezdeni a termék piaci bevezetését, (4) elıreláthatólag milyen hosszú lesz a termék életciklusa, mikor kell azt a piacról végleg kivonni, (5) a vállalkozás rendelkezik-e megfelelı forrásokkal a kapacitás növelésére, ha azt a piac igényli, (6) make or buy: saját fejlesztés, vagy vásárolt licensz gyártása az optimálisabb. Götze (2006) szerint az utóbbi években a költség-elszámolási modellek fejlıdésének egyik legfontosabb ága az olyan rendszerek kifejlesztése, melyek alapjaiban térnek el a hagyományos gondolkodásmódtól. Ezek a módszerek, mint például az életciklus költségelemzés szemléletükben nem a hagyományos könyvelés-centrikusságot követik, 74
hanem a vállalati menedzsment döntéseihez szükséges adatok elıállítására fókuszálnak. Az életciklus költségelemzés proaktív és a költségek hosszú távú tervezését és irányítását teszi lehetıvé. A módszer három terület vizsgálatára alapul: (1) az erıforrások, (2) a termékek, és (3) a vásárlók. A számítások fontos tényezıje a lehetséges környezeti változások figyelése és elırejelzése, mely által csökken a jövı bizonytalansága. Coenberg (2003) véleménye szerint az életciklus költségelemzés olyan hatékony módszer, mely képes áthidalni azokat a problémákat, melyeket a hagyományos költségelszámolási rendszerek nem tudtak kezelni. A fejlesztési és termelési folyamat során a költségek felmerülése és elszámolása idıben eltér. A hagyományos költségmenedzsment a felmerült, leszámlázott költségeket vizsgálja és ez alapján elemzi a projekt sikerességét. Az életciklus költségelemzés a költségek keletkezésének idıpontját és okait képes elıre jelezni, így csökkenti a bizonytalansági kockázatot és támogatja a költségek folyamatos befolyásolását a projekt során. Heinen (1990) az elemzés gyakorlatiasságát tartja jelentıs elınynek: Az életciklus elemzés abból a piaci tapasztalatból indul ki, hogy a termékek, szolgáltatások kereslete nem konstans a termék piaci élete során, hanem ciklikus változásokat mutat. A másik üzleti tapasztalati alapja a módszenek, hogy a termékek életük során nem állandó pénzáramokat termelnek, hanem a piaci kereslet és a gyártási tapasztalat függvénye a vállalkozás által megtermelhetı profit. Az értékesített mennyiség és cash-flow folyamatos figyelésével a vállalkozás meg tudja határozni, hogy termékei mely életciklusban vannak és mikor lesz szükség új fejlesztésekre a kifutó termékek helyettesítésére. Klieger (1985) megállapítja, hogy az új projekteknek és alapkutatásoknak legtöbbször nincs sok közös jellemzıjük a korábbi innovációkkal és termékekkel. Ezért a hagyományos, tapasztalati adatokon alapuló osztókalkuláció és egyéb költség-elszámolási módszerek itt nem adnak pontos támpontot a költségek kimutatására. A hagyományos költség-elszámolási módszerek e mellett a felmerült költségeket és bevételeket rendelik egymáshoz, azonban a projektek, kutatások kezdeti szakaszában még bizonytalan, hogy a jövıben mikor és milyen gazdasági haszon fog keletkezni az adott innovációnak köszönhetıen. Klieger, Pampel és Vikas (2007) a módszer legnagyobb pozitívumának az elemzés speciális szemléletmódját tartja. Az életciklus költségelemzés központi döntéstámogató funkciója a 75
termelési menedzsmentnek, mivel folyamatos információt és támpontot ad a gazdaságossági számításokhoz és a bizonytalansági kockázatok csökkentéséhez. E mellett a vezetési funkciót is támogatja azzal, hogy folyamatos képet ad arról, hogy a vállalkozás mely terméke és projektje milyen életciklusban van, még meddig lesz a piacon és a jövıben milyen kapacitást igényel az elıállítása. Klieger, Pampel és Vikas szerint az életciklus költségelemzés szemlélete azért merıben új, mert átmenetet jelent a költségközpontú elszámolásról a projektközpontú elszámolásra. Zäpfel (1989) vizsgálatai azt mutatják, hogy a kutatás-fejlesztési döntéseknél elsıdlegesen a vállalkozások azt mérlegelik, hogy mely lehetséges innovatív fejlesztéshez rendelkeznek megfelelı erıforrásokkal és elégséges pénzeszközökkel. Ezek után azt kell elemezni, hogy a lehetséges fejlesztési alternatívák közül mely fogja hosszútávon legoptimálisabban teljesíteni a vállalkozás stratégiai és profit elvárásait. Az életciklus elemzéssel a vállalkozások már a fejlesztés fázisában elıre tudják jelezni ezen elemeket. Fontos, hogy az életciklus alatt ne csak a marketing tudomány által definiált termék életciklus értsük, hanem a fejlesztési ciklust is. Zäpfel szerint még figyelembe kell azt is venni, hogy a már piacon lévı termék életciklusa termék innovációval meghosszabbítható, vagy így egy teljesen új termék elıállítását támogathatja a korábbi fejlesztés.
4.4. Az életciklus költségelemzés megbízhatóságát növelı elemzések Az életciklus költségelemzés hosszú távra vetíti elı az adott projekt pozitív és negatív pénzáramait. A hosszú távú elırejelzés pontosságát támogató módszerek alkalmazásával, kiegészítı hatástanulmányok elvégzésével lehet növelni. Az életciklus tervezés fontos része, hogy a vállalkozás pontosan ismerje piaci pozícióját és fejlıdési lehetıségeit. A helyzet meghatározásának és elemzésének széles körben elfogadott módszere a BCG növekedés-részesedés mátrix elemzési módszere. A BCG növekedés-részesedés mátrixát 1970-ben publikálta Henderson. Henderson megállapítja, hogy a pénzáramok vizsgálatából pontosan meghatározható, hogy az adott termék mennyire sikeres a piacon. A piaci részesedéssel nı a pénztermelés, a vállalat növekedésével pedig nı a pénzfelhasználás, mert például bıvül a szolgáltatás és nı a termelési volumen. 76
Ennek alapján öt tipikus üzleti modell különböztethetı meg (Henderson, 1970): Néhány vállalkozás/projekt a magas piaci részesedésnek
köszönhetıen
jelentıs
mennyiségő pénzt termel, de a gyors növekedés miatt jelentıs a pénzigénye is.
Vannak vállalkozások/projektek, melyek több pénzt termelnek, mint amennyit gazdaságosan vissza lehet forgatni az üzlet fejlesztésére. Sok
vállalkozás/projekt
sokkal
több
pénzbefektetést igényel, mint amennyit valaha
is
képes
lesz
megtermelni.
A legtöbb vállalkozás/projekt folyamatos pénzigénye alacsony, viszont pénztermelı képessége
is
kevés.
vállalkozásokat
nevezi
Ezeket
a
Henderson
készpénz-csapdának. A négy kategória mellett megfigyelhetı egy bizonytalan pozíció is, ami nem tartható
77
fenn
sokáig.
Henderson a BCG ügyfélkörének elemzése alapján foglalta rendszerbe kutatásait és alkotta meg mátrixát. A mátrix a vállalati stratégia kialakításának és a pénzügyi tervezésnek fontos támogató eszköze. A vállalat helyzetének ismerete segítséget ad a fejlesztéshez, valamint ahhoz, hogy az adott, esetlegesen kedvezıtlen pozícióból elmozduljon a vállalat. A BCG mátrix négy vállalattípust különböztet meg (Henderson, 1970): (1) Sztárok (stars): magas növekedés, magas részesedés, (2) Fejıstehenek (cash cows): lassú növekedés, ezért a pénzigény is relatívan alacsony. Magas piaci részesedés, ezért magas pénztermelési ráta (3) Döglött kutyák (dogs): alacsony piaci részesedés, lassú növekedés (4) Kérdıjelek (question marks): erıs növekedés, ami jelentıs pénzigényt eredményez, alacsony piaci részesedés, ami miatt a pénztermelés viszont alacsony.
20.ábra: A BCG növekedés-részesedés mátrix
Forrás: Henderson (1970), pp. 3., Saját szerkesztés Jain (1999) szerint a termékek stratégiai tervezésénél ismerni kell a termék, vagy termékvonal erısségeit és gyengeségeit. A termék piaci pozícióját a jelenlegi piaci stratégia, a múltbeli piaci teljesítmény, a marketing hatékonyság, a marketing környezet, valamint a versenytársak határozzák meg. Jain modellje abban tér el a SWOT elemzés erısség78
gyengeség,
lehetıség-veszély
vizsgálataitól,
hogy
az
erısségek
és
gyengeségek
feltérképezésébıl határozza meg, hogy a vállalkozásnak milyen változtatásokat kell bevezetnie a lehetıségek maximalizálására és a veszélyek csökkentésére. 21.ábra: A termékek erısség-gyengeség mátrixa Jain szerint
Forrás: Jain (1999) pp. 166. saját szerkesztés A piaci stratégia meghatározásához a vállalkozásnak tudnia kell, hogy mekkora a piaci részaránya és hogy vannak-e a piacnak még telítetlen szegmensei. A múltbéli teljesítmény elemzéséhez ismerni kell a termék értékesítésének növekedési rátáját, a profitabilitást, az értékesítési volument és a termékhez kapcsolódó pénzáramokat. A környezet ismerete és a marketing hatékonyságának mérése segítséget nyújt az új termékek árának, pozicionálásának tervezésében. Jain (1999) azt javasolja, hogy a lehetıségek és veszélyek feltérképezése után, a vállalati kompetenciák figyelembe vételével határozza meg a cég piaci lehetıségeit. Így növelhetı a hosszú távú tervezés részletessége és pontossága. Horváth (1997) a stratégiai tervezés támogatására többek között a gap-elemzést javasolja. A gap elemzés azon a tapasztalati megfigyelésen alapul, hogy az idı elırehaladtával a kitőzött stratégiai célok és ténylegesen elért teljesítmény között egyre nagyobb eltérés (gap) keletkezik. A gap kialakulását az erısségek-gyengeségek, valamint a lehetıségek-veszélyek befolyásolják, melyek ismeretével ez az eltérés minimalizálható. 79
22.ábra: A GAP-elemzés Horváth szerint
Forrás: Horváth (1997) pp. 146. saját szerkesztés
Keegan, Schlegelmilch és Stöttinger (2002) szerint a SWOT és PEST analízisek mellett a globális piacokban gondolkodó vállalatoknak szélesebb körő hatástanulmányokat is el kell végezniük a fejlesztések technológiai és gazdasági tervezése során. A globális versenyben részt vevı vállalatoknak a következı hat tényezıt kell részletesen vizsgálni: (1) Technológiai környezet, (2) Politikai tényezık, (3) Törvényi szabályozás, (4) Szabványok, (5) Szociális és kulturális környezet, (6) Gazdasági környezet és versenytársak
80
23.ábra: Keegan, Schlagemilch és Stöttinger 6 tényezıs információs modellje az innovációs fejlesztésekhez
Forrás: Keegan, Schlagemilch, Stöttinger (2006) pp. 165., saját szerkesztés
4.5. A módszer gyakorlati alkalmazása Az életciklus költségelemzés tehát egy átogó, hosszú távú tervezést támogató módszer, mely alkalmas a létesítmények és termékek hosszú távú mőködési költségeinek becslésére és a legoptimálisabb mőködési stratégia kialakításáta. A módszert a Világ fejlett országaiban egyre többször alkalmazzák új közintézmények, bevásárlóközpontok és egyéb jelentıs beruházások elıre tervezésénél. Az Egyesült Államok Energiahivatala például a Federal Energy Management Program keretében támogatja az épületek energiahatékonyságának javítását. A projekt keretében vissza nem térítendı támogatásban részesülnek azon épületek építtetıi, tulajdonosai, melyek a kivitelezés, vagy felújítás során energiamegtakarításra törekszenek. A projekt értékelési módszere
az
életciklus-költségelemzés,
ezzel
vizsgálják
az
energiahatékonyság
megvalósulását. Az Európai Közösség tagállamaban is több energiahatékonységi projekt és tervezés épül az életciklus költésgelemzés módszerére. Nagy-Britanniában a Henrietta House irodaház 81
tervezésénél alkalmazták, ahol azt vizsgálták, hogy az eltérı nyílászárók milyen módon és milyen költségösszegben befolyásolják az épület főtés- és klímaigényét. Így a létesítmény teljes
élettartamára
meghatározható
volt
az
egyes
alternatívákhoz
kapcsolódó
energiafelhasználás, melyek közül a kivitelezés során a leghatékonyabbat alkalmazták. Épületek mellett a módszer városi terek és középületek kialakításánál is hasznosítható. Kanadában például iskolák, közintézmények, városi parkok és terek burkolatainak megválasztásakor alkalmazzák (Bishop, 2002). A választási kritérium az, hogy a burkolat minél tartósabb legyen és a lehetı legkevesebb karbantartást igényelje, így a városi térburkolatok és közintézményi belsı terek pusztulása ne jelentsen napi problémát. Az életciklus-költségelemzéssel általában a várostervezık több burkolattípust vizsgálnak és azt értékelik, hogy hosszabb idıtávon mely alternatíva a legmegfelelıbb karbantartási és idıtállósági szempontból. A módszer Magyarországon is alkalmazható lenne a parkok, terek és közutak burkolatának megválasztásakor. A fejlett Uniós országokban az életciklus vizsgálat az energiagazdálkodási kutatások és szabályozás egyik alapvetı módszere. A jövı kulcskérdése, hogy a termékek életciklusának rövidülése miatt növekvı hulladék kibocsátást hogyan lehet korlátozni, a fenntartható fogyasztást hogyan lehet elérni. Az OECD (2002) megfogalmazásában a fenntratható fogyasztás fogalma azt jelenti, hogy a termékek fogyasztása és a szolgáltatások igénybe vétele kielégíti az alapvetı fogyasztói szükségleteket és biztosítja a jelenlegi életminıséget, de nem veszélyezteti a jövı generációk létét. Ehhez arra van szükség, hogy a jelenlegi lineáris gazdasági modellrıl cirkuláris gazdaságra térjünk át,
vagyis az egyik iparágban keletkezı hulladékot más iparágak
energiaforrásként, vagy alapanyagként tudják hasznosítani. Az életciklus költségelemzés ezt a cirkuláris szemléletet alkalmazza, a termék életét az innovatív ötlettıl a kiselejtezésig, újrahasznosításig vizsgálja. Cooper (2005) rámutat, hogy a fenntartható fogyasztás mindaddig elérhetetlen cél marad, amíg a világ iparilag fejlett országaiban a hulladéktermelés folyamatosan emelkedik. A probléma egyik fı aspektusa a termékek életciklusának rövidülése, vagyis az a trend, hogy a fogyasztók egyre rövidebb ideig használnak egy adott eszközt, fogyasztási cikket, hamarabb cserélik újabbra, mint a korábbi évtizedekben, ezért nagyobb mennyiségben keletkezik 82
hulladék. Az életciklus költségelemzés Cooper szerint alkalmas lehet a fogyasztók környezettudatosságra nevelésére is, mivel az elemzés transzparensen bemutatja a termék életfázisait, rávilágít a fenntartható fogyasztás szükségességére.
83
5. AZ INNOVÁCIÓ SIKERESSÉGÉT, VAGY BUKÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZİK ÖSSZEFOGLALÁSA „Az, hogy a dolgok úgy vannak, ahogy vannak, nem jelenti azt, hogy úgy is fognak maradni.” Bertold Brecht Az elızı fejezetekbıl kiderült, hogy az innovációt és a tervezéséhez alkalmazott életcilusköltségelemzést is sokan, sokféle megközelítésbıl, más-más módon definiálták. Ennek oka, hogy az innováció valami új létrehozását jelenti, aminek tervezéséhez, sikerességének elırejelzéséhez a korábbi adatok sokszor nem elegendıek, mivel a korábbi gyakorlattól merıben új tényezıket kell figyelembe venni, új, korábban nem használt módszerek használhatóságát szükséges elıre jelezni. Az innováció sikerességének mérésekor elsıdleges kérdés, hogy mit tekintünk a sikeresség mérıszámának, mihez viszonyítunk a tervezés és értékelés során. Az életciklus költségelemzés egy olyan módszer, mellyel hosszabb távon is hatékonyan elıre jelezhetı, hogy mi fog történni egy termékkel, vagy szolgáltatással, a vállalkozásnak milyen költségei és bevételei fognak a fejlesztéssel, a piaci szakasszal és a kifutás periódusával kapcsolatosan keletkezni. Az innováció sikerességét elsıdlegesen meghatározza, hogy tervezéséhez megfelelı rendszert alakítsunk ki, mely hosszútávon vizsgálja a vállalat és a piac lehetıségeit, veszélyeit, valamint képes a költségek és bevételek számszerő becslésére. Az életciklus költségelemzés csak a számszerően kifejezhetı adatokat képes mérni és elıre jelezni, azonban az innováció sikerességét nagyon sok szubjektív tényezı is befolyásolja. Ezért az életciklus tervezése során és a számszerő értékelés mellett szükséges olyan vizsgálatokat is elvégezni, melye képesek például elıre jelezni, hogy az adott iparágban hogyan alakul a termékek átlagos piaci periódusa, vagy a vásárlók milyen értékeket tartanak fontosnak. Adam (1998) például arra figyelmeztet, hogy a legtöbb iparágban a termékek életciklusa folyamatosan rövidül, ezért az innováció megtérüléséhez rövidebb piaci periódust kell figyelembe venni, valamint a termék-innovációk sikerességének mérésére nem lehet 84
10-15 évvel ezelıtti hasonló termékeket alkalmazni viszonyítási alapul, mivel azok esetében jóval hosszabb idı állt rendelkezésre a kívánt árbevétel eléréséhez. Fontos kérdés az is, hogy hogyan lehet mérni annak az innovációs fejlesztésnek a sikerességét, mely valamilyen merıben új dologra irányul, ezért korábbi tapasztalati adatok nem állnak rendelkezésre. A legtöbb esetben azok a fejlesztések hozzák a vállalkozások számára meg a régen várt kiemelkedı sikert, vagy pozitív változást, melyek a meglévı technológiától, szokásoktól lényegesen eltérı új termékeket, vagy szolgáltatásokat hoznak létre. Ilyen volt például a korábbi fejezetekben már említett Apple Ipod példája. Azonban ezeknek a fejlesztéseknek az esetében a legnehezebb elıre jelezni az innováció azt, hogy a termék sikeres lesz-e, mivel tapasztalati adatok a legtöbb esetben nem állna rendelkezésre. A viszonyítási alap definiálása mellett az innováció esetében másik kérdés az innováció veszélyeinek ismerete és vizsgálata. Az innováció mindig egy hosszabb távon megtérülı kockázatos befektetés. A fejlesztésre fordított erıforrások csak akkor térülnek meg, ha a termék, szolgáltatás megfelel a hozzá főzött elvárásoknak. A mai gazdaságban csak az a vállalkozás képes fejlıdni, mely folyamatosan fejleszt. Azonban az innováció veszélyeket is hordoz, egy rosszul megválasztott termékfejlesztés hosszú távon negatívan befolyásolhatja a cég pénzügyi helyzetét és megítélését. Ezért az innovációs döntéseknél ismerni kell a kockázat mértékét és forrását, azt, hogy egy esetleges hibás fejlesztési döntés milyen hatással lesz a vállalkozásra. Egyes esetekben a hibás innovációs döntések lesznek a késıbbi sikeres fejlesztések alapjai, mint például a korábbi fejezetekben már említett Ford Edsel model esetében. Az innováció kockázata eredhet a hibás, a fogyasztók által nem preferált fejlesztések mellett az idıkorlátokból is. A fejlesztés hosszú távú folyamat, a befektetık azonban rövid távú, folyamatos sikereket várnak el a vállalkozásoktól. Ahhoz, hogy a vállalkozás meg tudja ırizni piaci pozícióját és mindenek elıtt pozitív tızsdei megítélését folyamatosan bizonyítania kell, hogy innovációs befektetései bizonyosan meg fognak térülni. Az elhúzódó innováció a befektetık bizalmának csökkenését eredményezheti, mely legalább olyan veszélyeket rejteget, mint egy hibás fejlesztési döntés. 85
A megalapozott és megfelelıen tervezett fejlesztés azonban csak a kiindulópont, az innováció késıbbi sikerességét a piaci periódus alatt a termékmenedzsment sikeressége határozza meg. A kezdeti fejlesztési döntés után az innováció sikerességét nagyban befolyásolja, hogy az elészült terméknek mennyire hatékony a menedzsmentje a piaci periódus alatt. Ide tartozik például, hogy megfelelı-e a marketing tevékenység a bevezetés szakaszában, a termék pozicionálása optimális-e, vagy hogy az új termék beleillik-e a cég profiljába, azt a menedzsment elfogadja-e. Nem elég egy fogyasztói elvárásoknak megfelelı terméket kifejleszteni, azt folyamatosan menedzselni is kell. Összefoglalva az innováció sikerességének vizsgálatakor el kell választani a döntésifejlesztés szakaszt és az új termék piaci periódusát, mivel a két fázisban más-más tevékenységek és szempontok határozzák meg az innováció sikerességét. Az innováció sikeressége mellett figyelembe kell venni azt is, hogy az innovációs döntés hogyan fogja befolyásolni a vállalat értékét a befektetık szemszögébıl. Damodaran (2002) azt vizsgálva, hogy az egyes életciklusokban lévı vállalatoknál a tızsdei megítélésnél mekkora mértékben meghatározó az innováció és az új innovációk által elérhetı jövıbeli növekedés az alábbi megállapításokra jutott: (1) Az új vállalkozásoknál, valamint azokban az iparágakban, melyek sikeressége az új ötletektıl függ a cégérték forrása kizárólag az elıre jelzett jövıbeli növekedés. (2) A gyorsan növekvı vállalatoknál a cégérték forrása legjelentısebb részben a jövıbeli növekedés. (3) A bevezetett, de magas növekedést mutató vállalatoknál a cégérték forrása nagyobb részben a növekedési potenciál, kisebb részben a vállalat eszközeinek értéke (4) Az érett vállalatoknál a növekedési potenciál még mindig szerepet játszik a cégérték megállapításában, de nagyobb részt az eszközérték a meghatározó. (5) A hanyatló cégeknél a cégérték forrása kizárólag az eszközök értéke. Ebbıl a kutatásból jól látható, hogy a sikeres innováció és a várható jövıbeli növekedés milyen jelentıs mértékben határozza meg a vállalatok megítélését és értékelését.
86
II: RÉSZ: HIPOTÉZISEK ÉS KUTATÁSI TERV
87
6. A KUTATÁS SORÁN VIZSGÁLANDÓ HIPOTÉZISEK MEGFOGALMAZÁSA „A ma tudományos eredménye a holnap technológiája.” Teller Ede
A szakirodalom feldolozását követıen megfogalmaztam azokat a kérdéscsoportokat, amelyket a kutatás során vizsgálni kívántam, majd ezek részletes elemzéséhez fogalmaztam meg a hipotéziseket. A kutatás témaköreit a 24. ábra mutatja: 24. ábra: A kutatás témakörei
Saját szerkesztés 88
1. csoport: A gazdaság és a regionális környezet hatása a vállalatok innovációs tevékenységére H1 A gazdaságban folyamatos technológiai fejlıdés tapasztalható, ami folytonos innovációra ösztönzi a vállalatokat a piaci pozíció megırzése és a fenntartható növekedés érdekében. Minden hatékony stratégiai tervezés alapja az állandó technológiai fejlesztés. H2 A makrokörnyezet, valamint a pénzügyi szektor, amellyek alapvetıen meghatározzák a vállalkozások lehetıségeit és a technológiai innovációk sikerességét, folyamatos fejlıdést mutatnak, ösztönözve a technológiai és üzleti fejlesztéseket. H3 A regionális innovációs környezet jelentısen meghatározza a vállalati innovációs lehetıségeket, terveket, sikerességet és a regionális értékrend és fejlettség a nagyvállalatok innovációs stratégiájára is hatással van.
2. csoport: A vállalati eredmény, stratégia és innovációs tevékenység összefüggései H4 A vállalatok kutatás-fejlesztési költségvetése és elızı idıszaki árbevételük között összefüggés van. H5 A vállalat befektetıi megítélését, vagyis részvényeinek értékét befolyásolják a jelentıs innovációk, mert ezek adják a jövıbeli profit alapját.
3. csoport: A személyi tényezı szerepe az innovációs folyamatban H6 Bár számadatokkal nem mérhetı és kifejezhetı, a vállalati menedzsment, az innovátor személye, a tulajdonosok elkötelezettsége igen nagy hatással van a fejlesztések sikerességére, a termék- és vállalati életciklusok alakulására.
89
H7 Alapvetıen meghatározza egy vállalkozás sikerességét, hogy vezetıi és innovációért felelıs tagjai miként viszonyulnak a változásokhoz. A technológiai és üzleti változásokra nyitottabb, a paradigma váltásokat könnyen kezelı cégek jóval sikeresebbek, mint a konzervatív szemléletőek. H8 A jelentıs tıkével rendelkezı vállalatok esetében a pénzügyi erıforrások helyettesíthetik a vezetı innovátor személyét, a piaci befolyás és a tıke elegendı az innováció folyamatos elırelendítéséhez.
4. csoport: Speciális innovációs helyzetek H9 Az innováció önmagában nem biztosítja a vállalat sikerességét, gyakran a leginnovatívabb vállalatok kerülnek csıdeljárás alá, míg a követıik lefölözik a piacot.
5. csoport: Az életciklus szemlélet alkalmazhatósága a gyakorlatban
H10 A termékek értékelésekor nem csak azt kell figyelembe venni, hogy adott gazdasági évben az adott termék mennyi nyereséget, vagy veszteséget termelt, hanem azt is, hogy teljes életciklusa során milyen befektetéseket igényelt és mekkora eredményt hozott. A vállalkozások akkor tudják termékeik jól menedzselni, ha gazdasági év helyett életciklusokban gondolkodnak. H12 A tızsdei vállalkozásoknál jelentıs tényezı az is, hogy a részvénypiac a befektetések gyors megtérülését várja, ezért ezek a vállalkozások egyre inkább a gyorsan megtérülı, rövid életciklusú termékek irányába mozdulnak el. H13 A rövid távú pénzügyi szemlélet nem kedvez az innovatív cégeknek, mivel a bevezetés periódusában lévı, még veszteséges termékek negatívan érinthetik a vállalat megítélését. Ezért a tızsdén lévı és a tızsdén kívüli cégek fejlesztési stratégája között jelentıs eltérés van.
90
7. A KUTATÁS TERVEZETE „Nem számít, hogy valami milyen gyakorisággal sikeres, ha a sikertelenség költségei elviselhetetlenül magasak.” Nassim Nicholas Taleb
A szakirodalom összefoglalásával 2008 januárjában készültem el. A szekunder kutatáshoz szükséges adatokat 2007 novemberében kezdtem összegyőjteni, ekkor az adatgyőjtés és rendszerezés idıszakát maximum egy maximum 3 hónapos idıszakra tervezetem. Aztán jött a pénzügyi válság, ami nagyon sok mindent megváltoztatott: a szakirodalmi áttekintés a tapasztalatok tükrében hiányosnak tőnt, az adatok már nem mutattak olyan egyértelmő trendeket, mint korábban és olyan kérdések kerültek elıtérbe, melyek korábban nem, vagy csak igen kis mértékben befolyásolták az innovációval kapcsolatos döntéseket. Ezért 2008-2009-ben a szakirodalmi áttekintést folyamatosan kiegészítettem és átdolgoztam a kutatással egyidejőleg. Nagyon sok olyan irodalmat tekintettem át, melyek újabb kérdéseket vetettek fel és nem tartoztak az úgynevezett „mainstream” közgazdasági elméletek közé. Ezeket a szekunder kutatás bemutatásánál használtam fel, mert általuk közérthetıbbé és könnyebben bemutathatóvá váltak az amúgy néha váratlan kutatási eredmények.
Ha néhány mondatban akarom megfogalmazni a kutatással kapcsolatos problémákat akkor az így szól: (1) Milyen változásokat hozott a válság és ezek a változások hogyan befolyásolták a gondolkodásmódot? (2) Hogyan lehet különbséget tenni a válság átmeneti és tartós hatásai között? Mely tényezık hoznak hosszú távú változások és melyek tartoznak az átmeneti kilengések közé?
91
A legnagyobb kihívást talán az értékelési módszerek megbízhatatlansága jelentette. Alan Greenspan (Greenspan, 2008) egy Kongresszusi meghallgatáson 2008 végén ezt úgy fogalmazta meg, hogy a teljes intellektuális rendszer összeomlott, mert a kockázat értékelı modellek kizárólag az elmúlt idıszak adataira épültek, amely idıszak a folyamatos fejlıdésbe vetett elvakult hit periódusa is volt. A második kérdés az adatok megbízhatósága volt. A válság bebizonyította, hogy a beszámolási rendszerek nincsenek felkészülve a megszokottól nagy mértékben eltérı gazdasági feltételekre. Ezért a tradicionális pénzügyi adatokkal sem elıre jelezni, sem egyértelmően leírni nem tudjuk azt, ami történt. A harmadik problémát a szemléletmód hirtelen változása jelentette. Megváltozott az innováció megítélése, a szőkösebb pénzügyi keret befolyásolta a stratégiát és a döntéshozók átértékelték a prioritásokat. Például korábban elsısorban a mérleg és eredménykimutatás adatai alapján számoltuk a mutatókat, a válság hozta likviditási problémáknak köszönhetıen a cash-flow adatok is kiemelten fontossá váltak. A magasabb fokú gazdasági és szemléletmódbeli bizonytalanság miatt a hipotézisek megfogalmazása hosszabb idıt vett igénybe. Végül 15 hipotézist, melyek már tartalmazzák az innováció és a hosszú távú tervezés kérdései mellett a gazdasági változások hatásainak vizsgálatát is. A bizonytalanság miatt a kutatási tervet is úgy készítettem el, hogy minden kérdést több szemszögbıl vizsgáljak, szekunder adatok, kérdıíves megkérdezések és személyes megbeszélések során elemeztem a hipotéziseket. A kutatás lépései az alábbiak voltak: •
Elızetes személyes interjúk a disszertáció témáját, irányait, szemléletét illetıen
•
Szekunder adatok alapján végzett elemzés, 10 évre visszamenıleg pénzügyi adatok, valamint esettanulmányok alapján
•
Kérdıíves felmérés a szekunder kutatás eredményeirıl, kizárólag gazdasági tapasztalattal rendelkezı szakemberek bevonásával
•
Személyes megkeresés által az elızı két lépés eredményeinek tesztelése csoportos találkozókkal, brainstorming módszerrel. 92
Az eredmények értékelésének menete: •
A kiinduló hipotézisek tesztelése szekunder adatok alapján, ahol lehetséges volt, ez alapján tényállítások megfogalmazása.
•
A tényállítások tesztelése kérdıíves felméréssel, ez alapján az állítások korrigálása, finomítása és kiegészítése
•
Az elsı két kör alapján kapott eredmények véleményeztetése személyes megkereséssel
•
Tézisek felállítása
93
A kutatás folyamatát az alábbi ábra mutatja: 25. ábra: A kutatás lépései, az eredmények értékelésének folyamata
Saját szerkesztés 94
III: RÉSZ: A VÁLLALATI BESZÁMOLÓKBÓL NYERT ADATOK FELDOLGOZÁSA
95
8. A SZEKUNDER KUTATÁS MÓDSZERTANA A dolgozatban vizsgált hipotézisek az elırejelezhetı pénzáramok – várható bevételek, kiadások, kutatás-fejlesztés költségei – és az innováció tervezésének összefüggéseit írják le. A kutatás célja annak értékelése, hogy milyen kapcsolat áll fenn a pontosan tervezett fejlesztés és a vállalkozás sikeressége között, valamint, hogy a marketingre fordított költségek és a marketing stratégia hogyan befolyásolják az új, innovatív termék, vagy szolgáltatás „eladhatóságát”. A vizsgálat az életciklus alapú tervezés, elırejelzés hatékonyságát értékeli marketing és stratégiai menedzsment szempontból.
A kutatás lépései: 1. Az innovációval kapcsolatos hipotézisek vizsgálata szekunder adatok alapján. 2. Az életciklus elmélet gyakorlati alkalmazhatóságával kapcsolatos hipotézisek vizsgálata primer adatok alapján kérdıíves felméréssel. 3. Az összes hipotézis felhasználásával létrehozott innovációs életciklus modell tesztelése mély interjúkkal.
A kutatáshoz szükséges adatok a vállalkozások pénzügyi adatai, stratégiai és üzleti céljai, az értékesítés alakulásának adatai, valamint a vállalkozás értékének változását bemutató számsorok. Az adatok értékeléséhez az iparági statisztikák szolgálnak összehasonlító adatként. Az adatok forrásai a következık: (1) Éves beszámolók – mérleg, eredménykimutatás, cash-flow, kiegészítı melléklet (2) Idıszaki – például negyedéves – tızsdei beszámolók (3) Befektetıi tájékoztatók, elemzések (4) Vállalkozási belsı riportok, beszámolók, prezentációk (5) Iparági lokális és globális statisztikák (6) Tızsdei árfolyam adatok, vállalati érték számítások (7) Vállalkozás minısítések A kutatás idıtávját a vizsgált hipotézisek tartalma határozza meg. Mivel a fejlesztések és az életciklus fázisok általában hosszú távon értékelhetık és a cégérték változásának trendje is 96
csak hosszú távon vizsgálható, a kutatás idıtávját a maximálisan megszerezhetı múltbéli adatokhoz kell igazítani. Az adatgyőjtés korlátja, hogy csak ténylegesen összehasonlítható adatokat érdemes vizsgálni. Ezért a pénzügyi adatok esetében korlátot jelent a könyvelési szabványok változása, vagy esetleges korábbi hiánya. A kutatás-fejlesztés költségeinek összehasonlítása esetében például csak akkor kapunk megalapozott választ az elemzett kérdésekre, ha a kutatás-fejlesztés éves költsége alatt kimutatott összegek minden esetben, minden idıszakban és minden vizsgált cégnél ugyanazokat a tételeket összesítik, azonos elvek alapján lettek elszámolva és bemutatva. A US-GAAP és az IAS/IFRS beszámolási szabvány bevezetése biztos alapot ad arra, hogy a céges adatok összehasonlíthatóak legyenek, ezért a kutatásnak azt az idıszakot kell lefednie, amióta a vállalkozások ezeket a szabványokat alkalmazzák. A megelızı idüszaki adatok félrevezetıek lehetnek, mivel az egyes tételek elszámolási elvei nem ismertek, vagy eltérıek a jelenlegi szabványok által definiált módszerektıl. A kutatás idıtávja ezért: (1) Pénzügyi adatok esetében az elmúlt 10 év, vagyis az 1998-2007 közötti idıszak éves beszámolóinak adatai (2) Tızsdei árfolyamok, vállalati érték az elmúlt esetén 15-30 év, az iparág sajátosságaitól függıen, havonként rögzítve, hó végi adat. A kutatás során kérdés, hogy figyelembe vehetıek-e azon cégek adatai, ahol nem áll rendelkezésünkre 10 évre visszamenıleg adat, csak rövidebb idıtávra, mert a vállalatot késıbb alapították, vagy korábban nem a US-GAAP vagy az IAS/IFRS alapján készítette beszámolóit. Mivel a cél minél több vállalkozás és iparág vizsgálata, fontos, hogy az újabban alapított, vagy tızsdére került vállalkozásokat is lefedje a kutatás, ezért ezek a cégek is helyet kapnak az elemzésben. Több olyan szektor van, ahol a fejlıdés csak az elmúlt években indult meg látványosan – például zöld energia – ezeknél a cégeknél szintén a maximálisan fellelhetı összehasonlítható adat összegyőjtése a cél. A pénzügyi és tızsdei adatok pénzneme usa dollár. A pénznem választást az euroval és a forinttal szemben több szempont befolyásolta: (1) Jelenleg a legtöbb vállalat a helyi pénznem mellett usa dollárban és euroban teszi közzé pénzügyi adatai, azonban korábban fıleg a dollár volt jellemzı.
97
(2) Minél kevesebb adatot kell átszámolni – és a fellelhetı adatok megközelítıleg 70%-a dollárban áll rendelkezésre – annál kisebb mértékben torzítja az elemzéseket az árfolyam-ingadozások hatása (3) A tızsdei árfolyamok 15-30 évre visszamenıleg dollárban állnak rendelkezésére (4) Az ázsiai és afrikai vállalatok dollárra számítják át beszámolóikat, az eurót nem használják Az átváltásnál a beszámoló fordulónapi hivatalos árfolyam használatos. A minta választásának elsıdleges szempontjai az adatok megbízhatósága, teljessége és összehasonlíthatósága. Ezért a kutatásba olyan hazai és külföldi cégek kerültek bele (1) melyeknél az adatok ismert beszámolási szempont szerint készültek, így az adatok tartalma ismert, (2) melyeknél így az adatok más cégek adataival és az iparági statisztikákkal összehasonlíthatóak, (3) melyeknél több évre visszamenıleg rendelkezésre álltak auditált adatok, (4) és melyek a számadatok mellett elegendı információt biztosítottak a kutatáshoz, az információ kiértékeléséhez. Az adatgyőjtés módszere: (1) Vállalkozások megkeresése – megközelítıleg 100 cég – az éves beszámolók, belsı riportok, menedzsment prezentációk, felmérések beszerzése céljából (2) USA tızsdefelügyelet (US SEC) adatbázis használata – éves beszámolók (10-K405 bevallás), közlemények, negyedéves jelentések (3) Iparági statisztikák beszerzése a vezetı tanácsadó és vállalatértékelı cégektıl – Boston Consulting Group, Vanguard, stb. Az adatgyőjtés az európai, japán és amerikai cégek tekintetében körülbelül 95%-os hatásfokkal megvalósult, vagyis majdnem az összes megkeresett cég hajlandó és képes volt a kért információkat megosztani, valamint nagyon sok esetben olyan elemzéseket és elırejelzéseket is megadni, melyek az adatok – innovációs stratégia, marketing költségek felhasználása – késıbbi részletes kutatását is lehetıvé teszik. Ilyen például a BMW AG. esetében az innovatív marketing stratégia leírása és elırejelzı hatástanulmánya, vagy a STARBUCKS esetében a fogyasztói preferenciák változásának trendje a gazdasági recesszió hatásra.
98
A kutatás során problémát jelentett a hazai vállalatok adatainak beszerzése és értékelése az alábbi szempontok miatt: (1) nem állnak rendelkezésre 10, vagy akár 5 évre visszamenıleg auditált, IFRS szerinti adatok (2) ha vannak adatok, nem értékelhetıek, mivel nincs elkülönített nyilvántartás például a marketing költségeknek, (3) az elszámolás módja évenként változott (4) a vállalatok a megkeresésre nem válaszoltak (5) a költségek és beruházások elkülönítése több esetben nem a kutatás tényleges megvalósulása, hanem a tulajdonosok profitelvárása alapján történt. Az adatgyőjtés elsı lépése a vizsgálni kívánt iparágak meghatározása volt, a második lépés pedig az iparágon belüli vállalatok kiválasztása és megkeresése. A vizsgált iparágak az alábbiak: (1) Technológia: olyan szektor, ahol nagyon jelentıs szerepet játszik az innováció, a gyors fejlesztés a piacon maradás alapja, az új termékek értékesítése intenzív, hamar eléri az érettség fázisát, viszont a teljes életciklus rövid, mert a termékeket hamar új innovációk váltják fel. Fı kérdés, hogy a termékek életciklusuk alatt megtermelik-e a várt eredményt, vagy az iparági technológia gyors változása egy idı után veszteségessé teszi a vállalatokat. (2) Energia szektor: ebben az iparágban jelentıs tıkével és befolyással vannak jelen a hagyományos energiaforrásokra épülı cégek – olajkitermelık, finomítók, stb. – de mellettük egyre nagyobb szerephez jutnak a megújuló energiaforrásokkal foglalkozó vállalatok. A kutatás szempontjából fontos terület, mivel itt vizsgálható, hogy az új, innovatív fejlesztések milyen sikeresek tudnak lenni egy olyan iparági környezetben, ahol az új fejlesztés a hagyományos ipar hanyatlását eredményezheti hosszú távon. (3) Autóipar: ebben a szektorban a fogyasztók folyamatos új fejlesztéseket várnak el, az iparági új belépık száma minimális, mivel a termék elıállításához jelentıs tıke, értékesítéséhez maximális fogyasztói bizalom és hosszú távon kiépített értékesítési hálózat szükséges. Az iparág a kutatás szempontjából azért érdekes, mert vizsgálható a több generációs termékek (például VW Golf) innovációs és értékesítési trendje, életciklusa, valamint a fogyasztók számára ismert autógyárak mellett azok beszállítói, vagyis a szervezetközi piac fejlesztési stratégiája is elemezhetı. 99
(4) Luxus: ez a szektor tekinthetı úgy is, mint a ciklikus cégek és termékek szektora, vagyis a gazdaság trendjeivel azonos módon viselkedı vállalkozások összessége. A kutatás fı kérdése ebben az ágazatban, hogy a gazdasági trendek, vagy a hatékony fejlesztés és marketing befolyásolja jobban a vállalatok sikerességét, vagyis, hogy egy ciklikus vállalat sikeres lehet-e recesszió idején is egy megfelelı értékesítési stratégiával. (5) Fejlıdı piacok (emerging markets): azon vállalatok tartoznak ide, melyek valamely gazdaságilag elmaradottabb, azonban dinamikusan fejlıdı országban találhatóak – például Kína, Dél-Afrika. A kutatás fı kérdése ebben a szektorban az, hogy maga a gazdaság dinamikus felzárkózása, vagy az egyes vállalatok hatékony kutatási és értékesítési stratégiája a kiemelkedı siker kulcsa és hogy ez hosszabb távon is fenntartható-e. Vagyis az ország gazdasági életciklusa hogyan befolyásolja a cégek életciklusát. A kutatás során vizsgált vállalkozások kiválasztása az innováció – életciklus – elırejelzés kapcsolatra épült, az alábbi szempontok alapján: (1) Olyan vállalatok vizsgálata, melyek globálisan a legnagyobb befolyással bírnak az adott iparágban. Ezeknek a vállalatoknak a sikeressége, vagy sikertelensége meghatározza az egész ágazat jövıjét, a versenytársak és a beszállítók lehetıségeit. Például az autógyártás esetén a legjelentısebb amerikai autógyárak (GM, Chrysler, Ford) gazdasági problémái a beszállítóik mellett a versenytársakat is érinti, mivel a fejlesztéseket és a precíziós alkatrészeket ugyanazok a cégek szállítják a Fordnak, mint például a Toyotának. A beszállítók bevételének visszaesése a Ford értékesítésének csökkenése miatt így a Toyotát is érinti. (2) Olyan vállalatok vizsgálata, melyek a leginnovatívabbak, vagy a közelmúltban a legjelentısebb növekedést érték el. Ezeket a cégeket az elismert és széleskörben alkalmazott nemzetközi kutatások alapján összeállított aktuális listák alapján választottam, mint például a 2008 novemberében publikált BusinessWeek Scorecard: Hot Growth Europe 2008, ami a 100 legdinamikusabban fejlıdı európai vállalatot tartalmazza. (3) Olyan vállalatok vizsgálata, melyek a múltban a leginnovatívabb cégek közé tartoztak, azonban jelenleg válságban vannak. Itt a központi kérdés, hogy az innováció hogyan befolyásolta a vállalat hosszú távú jövıjét és sikerességét, a hibás fejlesztési stratégia, vagy valamilyen más tényezı vezetett a hanyatláshoz. 100
A vállalkozásokról szükséges pénzügyi adatok: (1) Az értékesítés alakulása: értékesítés nettó árbevétele, ami több év adata alapján megmutatja, hogy a fejlesztések milyen bevételnövekedést eredményeztek (2) Az alaptevékenység eredménye: Az értékesítés nettó árbevételének és költségeinek különbözete. Azért ez az eredménykategória fontos a kutatás szempontjából, mert ez tisztán tartalmazza az alaptevékenységgel elért bevétel és költséget, nem torzítják ez egyéb tételek, mint például a rendkívüli bevételek, vagy a nem folytatott tevékenységek veszteségei. (3) A vállalkozási nyereség/veszteség. Ez mutatja meg, hogy összességében a cég az adott évben milyen eredményt ért el. (4) Kutatás-fejlesztés. Ennél a kategóriánál mind a kutatás-fejlesztés éves költsége, mind a kutatás-fejlesztés adott évben aktivált értéke fontos, mivel ez a két tétel adja meg összességében az innovációra fordított összeget. Csak a költség, vagy csak az aktivált érték figyelembe vétele nem elegendı, mert például az eszközként nyilvántratásba vett új fejlesztések mellett a kutatás kiterjed a téves, hibás fejlesztésekre is. (5) Marketing költség (6) A vállalat értéke: piaci érték, hozzáadott érték A primer kutatás során alkalmazott adatlap mintát az 1. számú melléklet tartalmazza.
Értelmezési kérdések: (1) A kutatás-fejlesztés aktiválásának adatforrása a cash-flow jelentés beruházási cashflow része, melybıl a tényleges beruházási tételek (eszköz beruházás, know-how vásárlás, stb) fontosak, a befektetési tételek (pl. értékpapír befektetés) nem képezik a kutatás részét. (2) A pénzügyi adatok rögzítésének és feldolgozásának menete a visszafelé haladó kutatás, vagyis minden esetben a 2007-es beszámolóból származó adathalmaz került elıször a táblázatba, majd az azt megelızı évek. Ennek oka, hogy az utolsó beszámolókban található elızı évi adatok a végleges auditált eredmények. Vagyis, ha az 1998-as beszámoló adatai eltérnek a 2000-ben készített beszámoló 1998-ra vonatkozó adataitól, akkor a 2000-ben közölt adatokat kell figyelembe venni. Az eltérés oka az adatok korrekciója (restatement) feltárt jelentıs hibák miatt. 101
A kutatás második lépése az életciklus elmélet és a hosszú távú tervezés gyakorlati alkalmazhatóságának vizsgálata volt. Ezt azért tartottam fontosnak, mert bár a közgazdasági – számviteli – pénzügyi szakirodalom egyértelmően leírja a hosszú távú tervezés fontosságát és az életciklusokban gondolkodás jelentıségét, a gyakorlatban a vállalati döntéseket mégis inkább a rövid, vagy közép távú szemlélet jellemzi.
102
9. A SZEKUNDER KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE „Az innováció tesz különbséget a vezetık és a követık között.” Steve Jobs
A szekunder kutatásban az elsı kilenc hipotézist vizsgáltam, a részletes kutatási leírást a következı fejezet tartalmazza. A következı összegzés a vállalati adatok elemzésébıl levont következtetéseket tartalmazza. A gazdasági trendek ciklikusságára vonatkozó megállapítások: •
A vállalati, iparági és globális gazdasági adatok alapján megállapítható, hogy a gazdasági fejlıdés nem konstans, hanem ciklikus változásokat mutat.
•
A gazdasági ciklusok csak hosszabb távon értékelhetıek, mivel rövidebb, például 5 éves idıtávon téves következtetésre juthatunk.
•
Nem csak a termékeknek, de a vállalatoknak, iparágaknak és a gazdaságnak is életciklusai vannak.
•
Az iparági ciklusok ismerete megbízható kiindulópontot adhat a vállalati tervezéshez.
•
A gazdasági ciklusok nem egyformák és az sem jelenthetı ki, hogy a ciklusok mélypontjának vizsgálatából folyamatos, fenntartható fejlıdés rajzolódik ki.
•
A makrokörnyezet nem konstans fejlıdést és stabilitást mutat hanem ugyanúgy ciklikusan változik, mint a mikrokörnyezet.
•
A makrokörnyezet és a pénzpiacok nem állandó felfelé haladó pályát mutatnak, hanem drasztikus visszaesések tapasztalhatók, melyeket dinamikus fejlıdés követ.
Az innovációs környezetre vonatkozó megállapítások: •
A nemzetközileg elismert új találmányok számának éves növekedése ugyanolyan ciklikusságot mutat, mint a gazdasági, iparági és vállalati eredmények.
•
A makrogazdasági számok – kutatásban dolgozók aránya, nemzetközileg elismert új találmányok száma – nem elegendıek az adott ország innovációs potenciáljának
103
elemzéséhez, a kutatások csak iparági szinten, a vezetı szektorok vizsgálatával adnak megfelelı eredményeket. •
A regionális innovációs környezet jelentısen meghatározza a vállalati innovációs lehetıségeket, terveket, sikerességet és a regionális értékrend és fejlettség a nagyvállalatok innovációs stratégiájára is hatással van..
•
A hipotézis állítását nem csak a kutatásra fordított összegek tekintetében kell értelmezni, hanem a regionális fejlettség és szerepvállalás, valamint innovációs központok szerepe viszonylatában is.
•
A regionális innovációs központok szerepe meghatározó: ahol valamilyen iparág jelentıs kutatási-fejlesztési potenciállal rendelkezik, ott az onnan induló vállalatok is hordozzák az innováció iránti elkötelezettséget, ebben látják jövıbeli növekedésüket és ez által érnek el nemzetközi sikereket.
Az árbevétel, a gazdasági kilátások és az innováció közötti kapcsolat megállapításai: •
Vannak iparágak, ahol vállalatok kutatás-fejlesztési költségvetése és elızı idıszaki árbevételük között összefüggés van: egyes szektorokban az árbevétel visszaesése, vagy stagnálása serkenti az innovációt.
•
A ciklikus iparágakban az eredmény növekedése csökkenti a fejlesztési motivációt.
•
A tradicionális termelı vállalatoknál az árbevétel változása és az innováció között ilyen összefüggés az eddigi adatok alapján nem figyelhetı meg, de a jövıre vonatkozóan a gazdasági változások miatt nem lehet bizonyosan ennek a trendnek a folytatását elıre jelezni.
A befektetıi megítélés és az innováció közötti kapcsolat megállapításai: •
A sikeres innováció növeli a vállalat és az iparág értékét
•
Az értéknövekedés nagyban függ a vállalat korábbi helyzetétıl és a jövıbeli kilátásaitól.
•
Az innováció veszélyeket is hordoz magában, mivel a fejlesztésre fordított összegek jövıbeli megtérülése bizonytalan, ezért új iparágak, elhúzódó kutatások, vagy a gazdaság visszaesése esetében a befektetık inkább negatívan értékelik az innováció hatását.
104
A vezetı innovátor szerep és a vállalati életciklusok közötti kapcsolat megállapításai: •
Az ötletgazda innovátor aktív jelenléte és elkötelezettsége általában elısegíti a vállalat folyamatos fejlıdését, ezek a cégek általában a növekedés ciklusában vannak.
•
Az innovátor visszavonulása után jellemzı a stagnálás, majd ha nem követi megfelelı utód, akkor a cég a hanyatlás ciklusába léphet.
•
Vannak vállalatok, amelyeknél a kezdeti innovátor személye és ötlete már nem bír jelentıs befolyással, a cégek mérete, tıkeereje és üzleti tapasztalata garantálja a fejlıdést.
•
Azok a vállalatok, melyek tıkével és befolyással képesek helyettesíteni az emberi tényezıt, olyan iparágakban tevékenykednek, ahol a tıkeerısség jóval jelentısebb adottság, mint az innovatív stratégia.
•
Az elsı hipotézisek között elemzett kutatás-fejlesztés és árbevétel kapcsolat itt is igazolódott: ha a szektor helyzete és szereplıi nem motiválják a vállalatok kutatási tevékenységét,
akkor
azok
általában
törekszenek
az
innovációs
költségek
minimalizálására. •
A magas mőködési áttétel a változtatás és fejlesztés korlátja.
•
A gazdaság ciklikus változása, a pénzpiac helyzete és az esetleges helyettesítı termékek által okozott változásokra a vállalatok nincsenek felkészülve.
•
A vezetı innovátor átmenetileg helyettesíthetı tıkével és befolyással, de az innovatív vezetı semmi esetre sem.
A vállalati kommunikáció és a vállalat megítélése közötti kapcsolat megállapításai: •
A vállalat piaci értékét, befektetıi megítélését nagyban befolyásolja az, hogy az adott cég milyen céget képes kialakítani magáról.
•
A hatékony marketing kommunikáció képes növelni a vállalkozás értékét, a leginnovatívabbként, vagy vezetı fejlesztıként elismert vállalatok és személyek képesek a cégrıl kialakított fogyasztói és befektetıi véleményt pozitív irányba befolyásolni.
•
Ez visszaélésekre is lehetıséget ad.
A változás-orientáltság és sikeresség közötti összefüggésekre vonatkozó megállapítások: •
A vállalat stratégiáját, vagy az alkalmazott technológiát, a fennálló mőködési profilt megváltoztató döntéseket nem minden vállalati menedzsment képes meghozni. 105
•
A változásokat, paradigma váltásokat nyitottan kezelı vállalatok lesznek a vezetı innovátorok, amely helyzet magában hordozza a kiemelkedı teljesítmény és meghatározó piaci helyzet lehetıségét.
•
Azok a vállalatok, melyek egyszer képesek voltak egy gazdaságilag, vagy technológiailag meghatározó újításra, belekerülhetnek abba a csapdába, hogy ezen a sikeren nem képesek túl lépni, amely a vállalat stagnálását, vagy hanyatlását okozhatja.
A hibás innovációs döntésekkel kapcsolatos megállapítások: •
Az alaposan, átgondoltan megtervezett fejlesztések esetében is elıfordulhatnak elıre nem látható események, melyek kudarchoz vezethetnek.
•
A hibás döntéseket feltárni és felvállalni képes vállalatok olyan üzleti tapasztalatokhoz jutnak, melyek tényleges versenyelınyt jelentenek.
•
A tévedések értékelése elıbbre viszi a vállalatot.
Az innovatív vállalatok sikertelenségére vonatkozó megállapítások: •
A vezetı innovatív vállalatok kiemelkedıen jó lehetıségekkel és kiemelkedıen magas veszélyekkel néznek szembe.
•
A sikeres kutatás és elkötelezett vezetı innovátor nem elég a pénzügyi eredményhez, hatékony marketing kommunikáció nélkül az innovációból nem lesz eladható termék.
•
Sok vállalat esik abba a hibába, hogy az egykor sikeres termékétıl várja a jövıbeli fejlıdést és nem tudja, vagy nem akarja felismerni, hogy a környezet és a piac folyamatosan változik.
•
A hírnév és sikeres innováció nem jelent minden esetben biztos pénzügyi megtérülést.
•
A köztudatban sikeres cégként nyilvántartott vállalatok könnyen kihasználhatják hírnevüket és visszaélhetnek a befektetık bizalmával.
Az életciklusokkal kapcsolatos megállapítások: •
Nem csak a termékeknek, de a vállalatoknak, iparágaknak és a gazdaságnak is életciklusai vannak.
106
A gazdasági döntések idıtávjával kapcsolatos megállapítások: •
Az adatok csak hosszabb, 8-10 éves idıtávon adnak megbízható értékelési eredményeket.
•
A rövidebb idıtáv, még az 5 év is, torzítja a trendeket, vagy csak egy igen kicsi részeredményt lehet látni ilyen esetekben.
107
10. A SZEKUNDER ADATOK ALAPJÁN VÉGZETT VIZSGÁLATOK EREDMÉNYEI
10.1. A globális gazdaság trendjeinek hatása a vállalati innovációra A 2007-2008-as pénzügyi válság, a fogyasztás lassulása és a fogyasztói bizalom változása olyan kérdéseket vetett fel, amelyek az elmúlt években, a folyamatos növekedés idıszakában háttérben voltak. A kutatás, az adatok rögzítése és elemzése során észre vettem, hogy a vállalati innovációs döntéseket, a tervezési módszereket és stratégiát jóval jelentısebben határozza meg a globális gazdaság változása, mint azt korábban gondoltuk. Ezért fontosnak tartottam kiegészíteni a kutatást olyan vizsgálatokkal, melyek a makrogazdasági változásokat vetik össze a vállalati adatokkal, ugyanis a globális gazdasági trendek elemzése nélkül sokszor értelmezhetetlenek a vállalatok innovációs döntései. Miért fontos a globális trendek hatásait vizsgálni: •
Az úgynevezett nem-ciklikus iparágak esetében is mélyebben és átfogóbban érezhetı a visszaesés, mint azt elıre tervezni lehetett. (Arnold, 2002)
•
A krízis megmutatta, hogy az adatok csak hosszabb, 8-10 éves idıtávon mutatnak trendeket, 3-5 év adataiból nem tudunk pontos elemzést adni egy vállalkozás, vagy iparág helyzetérıl és jövıjérıl. (Ferguson, 2008)
•
A fogyasztók optimizmusa, vagy pesszimizmusa is nagyobb szerepet játszik a vállalatok és innovatív fejlesztéseik sikerességében, mint ahogy azt elmúlt években értékeltük. (Lewis, 2008)
•
A gazdasági visszaesés mindenhol érzékelhetı, de nem minden régióban azonosan. Különbség mutatkozik a különbözı székhelyő – amerikai, japán, európai – multinacionális vállalatok között, ami azt jelzi, hogy a vállalat székhelyéül szolgáló régió fejlettsége szintén nagyobb hatással van globális vállalatok lehetıségeire is, mint azt korábban érzékeltük.
A vizsgált területek: •
A gazdaság fejlıdési trendjének meghatározó szerepe a vállalati innovációk sikeressége szempontjából. 108
•
A regionális innovációs környezet hatása a globális piacon mőködı vállalatok innovációs és fejlıdési lehetıségeire.
10.1.1. H1: A mikrogazdasági fejlıdés folyamatosságának vizsgálata
A H1 hipotézis esetében az volt a célom, hogy igazolást keressek arra, hogy az állítás, mely szerint a fejlıdés folyamatos és fenntartható, nem lehet igaz. A vállalati döntéshozók általában abból az alapfeltételezésbıl indulnak ki a jövı tervezésekor, hogy a fejlıdés fenntartható, az árbevételt és a profitot minden évben növelni lehet és a vállalkozások folyamatosan bıvülnek és növekednek. A makrogazdaságot tekintve hasonló helyzetet látunk: elvárjuk a GDP folyamatos növekedését, az államadósság és a munkanélküliség csökkenését, a minimálisan ingadozó árfolyamot és hosszú távon is stabilan alacsony inflációt. A világ azonban sajnos nem ilyen. Ha ezek a feltételezések igazak lennének, nem lennének nagyobb pénzügyi válságok, az életszínvonal folyamatosan javulna és nem kellene izgulni minden féléves értékelésénél az árbevétel növekedéshez kötött prémiumunk miatt. A kutatás ezt a problémát vizsgálja és arra keresi a választ, hogy milyen fejlıdési trendek jellemzik a piacot és a gazdaságot.
H1: A gazdaságban folyamatos technológiai fejlıdés tapasztalható, ami folytonos innovációra ösztönzi a vállalatokat a piaci pozíció megırzése és a fenntartható növekedés érdekében. Minden hatékony stratégiai tervezés alapja az állandó technológiai fejlesztés.
A vizsgálat célja, problémái, az eredmények hasznosíthatósága Az innovációval és az életciklus költségelemzéssel kapcsolatos szakirodalom feldolgozásánál megállapítottam, hogy mind a kutatók, mind a vállalatvezetık jelentıs része abból indul ki az innovációs stratégia kialakításánál, hogy a gazdaság, a fogyasztás folyamatos fejlıdést mutat, a technológiai elırehaladás töretlen és megállíthatatlan. Nagyon sok kutatás született a 109
fenntartható fejlıdés, fenntartható fogyasztás témakörében is, mely tanulmányok alapvetése, hogy a világgazdaság, az ipar, a szolgáltatási szektor folyamatos, állandó növekedést mutat. (CEC, 2001) Ezt a feltételezést az elmúlt évtized trendjei is alátámasztották: a lakossági és szervezeti fogyasztás folyamatos növekedése, a technológiai fejlıdés gyorsulása, vagy a vállalatok eredményének konstans emelkedése. Azonban a 2008-as év gazdasági eseményei olyan változásokat hoztak, melyek megkérdıjelezték a folyamatos, fenntartható fejlıdés alapelvét és ez által új problémákat vetettek fel az életciklus kutatással kapcsolatosan: •
Kiindulhat-e a kutatás abból, hogy a világgazdaság folyamatosan növekszik?
•
Milyen mértékben határozta meg a kutatók értékrendjét és gondolkodásmódját az elmúlt évtized dinamikus gazdasági fejlıdése, a közelmúlt tanulmányai hogyan alkalmazhatók a megváltozott gazdasági körülmények között?
•
Vannak-e olyan tényezık, melyek meghatározzák a gazdasági fejlıdést, az innovációs lehetıségeket, azonban eddig viszonylag korlátlanul rendelkezésre álltak és ezért nem ismertük fel és nem vizsgáltuk hatásukat?
•
A jövıben milyen korlátai lehetnek az innovációnak, a gazdasági növekedésnek?
A kutatás alapjaként ezért fontosnak tartom megvizsgálni, hogy valóban beszélhetünk-e folyamatos, fenntartható technológiai fejlıdésrıl, vagy figyelembe kell vennünk a piac szőkülésének, a fogyasztás visszaesésének, az innovációs lehetıségek csökkenésének lehetıségét is. Schumpeter (Drucker, 1983) már az 1930-as évek válsága idején vizsgálta és leírta a gazdaság ciklikusságának jelenségét. Azonban a fejlıdés-orientált mai gazdaságban a visszaesést, a gazdaság drasztikus lassulását egyre kevésbe tekintettük reális veszélynek. Az euró zóna gazdaságpolitikája – például a maastrichti konvergencia kritériumok is – a gazdaság stabilitására épül, a nagyobb ciklikus kilengéseket minden áron elkerülendı rosszként ítéli meg. (Afxentiou, 2000) A kutatás bemutatása A fejlıdés folyamatosságát három szinten vizsgáltam: a globális gazdaság, az egyes iparágak, valamint cégek szempontjából. Az egyes vállalatokat a pénzügyi beszámolók adatai, valamint a vállalat piaci értéke, vagyis tızsdei árának változása alapján értékeltem. A vizsgálat során több, mint 50 üzleti vállalkozás 110
elmúlt 10 éves teljesítményét értékeltem és 200 cég cégértékét 15-30 éves idıtávon, az adatok rendelkezésére állásának függvényében. A vállalatok fenntartható fejlıdésénél mérıszámként az értékesítés nettó árbevételének változását vizsgáltam, valamint a vállalat tızsdei értékének alakulását. A vizsgálatból kiderült, hogy az adatokat hosszabb távon vizsgálva megállapítható, hogy a cégek eredménynövekedése nem állandó, abban folyamatos, jelentıs ingadozás tapasztalható. A vállalatok értékében szintén nyomon követhetı a ciklikus ingadozás. A vizsgált vállalatok közül talán leginkább transzparens a NOKIA és a PANASONIC példája. Azért tartom kiemelkedı jelentıségőnek ezeknek a cégeknek és az iparágaknak a vizsgálatát, mert az utóbbi években talán a mobiltávközlés, valamint a képrögzítés, televíziók és kamerák piacán figyelhetı meg a leggyorsabb technológiai fejlıdés és paradigma váltás, amit a fogyasztók már természetesnek is tartanak. Például 6-7 éve még az adta el a mobiltelefont, ha színes, cserélhetı elılappal rendelkezett, vagy nem merült le az akkumulátora a megbeszélés közepén, ma már a legtöbb telefon zenét játszik, GPS-ként üzemel és olyan minıségő fényképeket készít, mint a legtöbb digitális kamera . Összefoglalva, hogy miért tekintem benchmark-nak a high-tech elektronikai iparágak vezetı vállalatait az innováció kutatásánál: •
Az iparág minden szegmensében – a háztartási ügyfelektıl a szervezeti vásárlókig – mindenhol a folyamatos technológiai fejlesztés a piacon maradás alapja.
•
Az iparágakat jelentıs tıkével rendelkezı nagyvállalatok uralják, kisebb cégeknek a belépés csak beszállítóként/alvállalkozóként lehetséges, ezért a nagyvállalatok stratégiája határozza meg a piacot, vizsgálatuk az iparág általános üzleti modelljét is tükrözi.
•
A
folyamatos
technológiai
innovációkhoz
szükséges
tıke
a
piacvezetı
nagyvállalatoknak áll rendelkezésére, ezért a jövıbeli fejlesztések irányát és dinamizmusát is ık fogják meghatározni. A két vállalat tehát olyan iparágakban vezetı – mind eladások, mind technológiai fejlesztések, mind cégérték tekintetében - ahol a folyamatos technológiai innováció jellemzı. A mobil távközlés és a high-tech elektronikai ipar az elmúlt évtizedben folyamatosan fejlıdött, a hipotézis értelmében a két hasonló paraméterekkel rendelkezı iparágban 111
meghatározó szerepet játszó vállalkozás adatainak is folyamatos fejlıdést kell mutatniuk. Az adatok azonban nem ezt tükrözik. Az eredmény növekedése ingadozó, ciklikusság figyelhetı meg benne, amely ciklikusság vállalatonként eltérı. (26.ábra) Általában a vizsgált vállalatoknál az éves 10%-25% közötti ingadozás volt a leggyakoribb tartomány néhány kivétellel. Megfigyelhetı volt az is, hogy a kisebb növekedések, vagy visszaesések éveit az esetek megközelítıleg 65%-ában nagyobb kilengések követték. Ennek egyik okaként azonban a pénzügyi adatok hiányosságait, torzításait is figyelembe kell venni.
26.ábra: Példa a vállalati eredmény változásának ciklikusságára
Nokia Corp. (NOK) 42.8% 38.5% 34.1% 27.5% 18.2% 13.1% 6.9% 1.8%
0 1998
1999
2000
2001 -2.4%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Panasonic Corporation (PC) 16.0%
18.3%
16.6%
12.2% 5.1% 0.9%
0 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2.4% 2006
2007
-9.9% -13.5%
Saját szerkesztés, Forrás: PANASONIC és NOKIA SEC beszámolók 1998-2007
112
A növekedés folyamatosságát megfelelı idıtávon értékelve szintén megállapítható, hogy az adatok a vállalatok döntı többségében nem folyamatos fejlıdést, hanem ciklikusságot mutatnak. Ha viszonylag rövid távon (maximum 5 évre) vizsgáljuk az adatokat, akkor azt a téves következtetést vonhatjuk le, hogy a mai gazdaságban a vállalatok eredménye folyamatos emelkedést mutat. Azonban, ha hosszabb távon (minimum 10 év) elemezzük az adatokat kiderül, hogy a fejlıdés szintén ciklikus. Az PANASONIC esetében (26.ábra) például megállapítható, hogy a vállalat értékesítési eredménye ingadozó. A NOKIA és a PANASONIC vizsgálatánál kapott adatokat összehasonlítottam az iparágak más vállalataival, amelyeknél hasonló eredményeket kaptam. Kérdés, hogy ez a jelenség általánosan megfigyelhetı a gazdaságban, vagy csak az erısen innováció-centrikus piacokon érzékelhetı. Ezért a vizsgálatot kiegészítettem néhány ciklikus, valamint nem ciklikus piac vállalatainak elemzésével. Ha ciklikus iparágakat vizsgálunk – például a luxus cikkek, vagy autóipar – ez az ingadozás még jobban látható, mint például a SAKS INC. (27.ábra) esetében, ami magasabb árkategóriájú divatáru márkákat forgalmaz.
Azonban a nem ciklikus,
folyamatosan fejlıdınek tartott szektorok vállalatai is hullámzó teljesítményt mutatnak.
27.ábra: Példa a vállalati eredmény növekedésére Panasonic Corporation (PC)
1998
1999
2000
2001
2002
113
2003
2004
2005
2006
2007
Saks Inc. (SKS)
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Saját szerkesztés, Forrás: PANASONIC és SAKS INC: beszámolók 1998-2007, belsı riportok Ha iparágakat vizsgálunk a ciklikusság szintén megfigyelhetı és megállapítható az is, hogy az egyes szektorok szereplıi – vagyis a versenytársak – vállalatonként eltérı mértékő és idıben sokszor késıbb, vagy korábban bekövetkezı ciklikus változásokat mutatnak, azonban trendek minden iparágban megfigyelhetık. Az eredmények értékelése •
A vállalati, iparági és globális gazdasági adatok alapján megállapítható, hogy a gazdasági fejlıdés nem konstans, hanem ciklikus változásokat mutat. A gazdasági ciklusok csak hosszabb távon értékelhetıek, mivel rövidebb, például 5 éves idıtávon téves következtetésre juthatunk. Például a 2003-2007 közötti idıszakban folyamatos fejlıdés, az eredmények konstans és dinamikus emelkedése tapasztalható, azonban hosszabb távon látható, hogy a fellendülést minden esetben visszaesés követi.
•
A vizsgálatból egyértelmően látható, hogy nem csak a termékeknek, de a vállalatoknak, iparágaknak és a gazdaságnak is életciklusai vannak.
•
Az iparági ciklusok ismerete megbízható kiindulópontot adhat a vállalati tervezéshez.
Következtetés A H1 hipotézis módosítva: a vizsgálatok a konstans helyett ciklikus fejlıdést igazoltak minden iparágban.
114
10.1.2. H2: A makrogazdasági és pénzpiaci változások összefüggéseinek vizsgálata
A H2 hipotézis a H1-hez hasonlóan egy olyan témát vizsgál, ami nyilvánvalóságnak tőnhet. A vizsgálat célja ebben az esetben szintén egy olyan kérdés vizsgálata, amely a pénzügyi válságot megelızıen nem kapott kiemelt figyelmet a hosszú távú döntések során. Ez a kérdés a finanszírozás. Korábban, ahogy ezt a feldolgozott szakirodalom is mutatja, az innovációs döntéseket elsı sorban a termékkel kapcsolatos tényezık határozták meg: milyen újításokat várnak a fogyasztók, melyik új termék fog gyors pénzügyi sikert hozni, melyik fejlesztéssel tudjuk megelızni a versenytársainkat és lefölözni a piacot? A válság és a finanszírozási lehetıségek változása azonban rákényszerítette a vállalatokat, hogy jobban odafigyeljenek a likviditási kérdésekre, fel kellett ismerni, hogy az eredménykimutatás adatai alapján mért pénzügyi profit, megtérülés és gazdaságosság nem egyenlı az erıs és stabil cash-flow-val. A kutatás-fejlesztésnek nem csak az innovatív ötletek hiánya lehet a korlátja, mert még a nagyvállalatok esetében is gondot jelenthet egy elhúzódó innováció finanszírozása. A kutatás célja a finanszírozási kérdések szerepének és súlyának vizsgálata az fejlesztési döntések esetében.
H2:
A
makrokörnyezet,
valamint
a
pénzügyi
szektor,
amelyek
alapvetıen
meghatározzák a vállalkozások lehetıségeit és a technológiai innovációk sikerességét, folyamatos fejlıdést mutatnak, ösztönözve a technológiai és üzleti fejlesztéseket.
A kutatás kezdetekor vizsgálataimat kizárólag üzleti vállalkozásokra akartam korlátozni, mivel igazán a cégek piaci magatartása írja le, hogy milyen üzleti modellek és döntési folyamatok jellemzik az adott iparágat. Azonban a pénzügyi válság rávilágított arra, hogy a makrokörnyezet és a pénzpiaci, finanszírozási lehetıségek jelentısebb hatást gyakorolnak a vállalatok jövıjére, mint bármilyen más tényezı. Hitelek hiányában, a
115
finanszírozási feltételek romlásával nagyon sok korábban vezetı innovatív vállalat került nehéz helyzetbe, vagy szőnt meg teljesen. Ezért fontosnak tartottam megvizsgálni a pénzügyi piac szereplıit is. Ha a legtöbb általam megvizsgált ciklikus és nem ciklikus cégnél bizonyítható a profit és cégérték változásának ciklikussága, akkor ez igaz-e a pénzügyi szektor vállalataira is. Ha a pénzintézetek teljesítménye ciklikus, akkor ez mekkora mértékben befolyásolja a vállalatoknál a fejlesztések finanszírozását. A kérdés elemzésére hat vezetı globális pénzintézet tızsdei értékét hasonlítottam össze. Azért tekintettem ezt a hat bankot benchmarknak, mert ık a legjelentısebb hitelezıi az üzleti vállalkozásoknak, tehát a pénzintézetek sikeressége, vagy negatív eredménye a vállalati hitelpiacot és így az innováció finanszírozását is befolyásolja. A banki szektor cégeinek tızsdei értékét vizsgálva 2003-tól megállapítható, hogy a 2003-as vállalati értékhez képest hasonló tızsdei trendeket írtak le a globális banki piac szereplıi. (28. ábra) Ha a banki részvények árfolyamának alakulását, vagyis a szektor értékének megítélését vizsgáljuk hat vezetı bankot összehasonlítva, hasonló ciklikus fejlıdést tapasztalunk. Mivel a részvények árfolyamösszege eltérı, minden bank esetében a 2003. évi nyitóárfolyamot vettem 100%-nak és ehhez viszonyítottam az árfolyamok késıbbi alakulását, amelyet a grafikon is bemutat. A vizsgálatból mind a bankszektor, mind más iparágak esetében kiderült, hogy a fejlıdés ciklikus és a jelenlegi ciklus mélypontja (2009) jóval a korábbi mélypont (2003) alatt található.
116
28.ábra: Példa az iparági ciklikusságra, a bankszektor
600 500 RBS
400
Lloyds 300
Barclays UBS (splittel korrigált) Deutschen Bank Commerzbank
200 100
01/01/2009
01/09/2008
01/05/2008
01/01/2008
01/09/2007
01/05/2007
01/01/2007
01/09/2006
01/05/2006
01/01/2006
01/09/2005
01/05/2005
01/01/2005
01/09/2004
01/05/2004
01/01/2004
01/09/2003
01/05/2003
01/01/2003
0
Saját szerkesztés, forrás: RBS, Lloyds, Barclays, UBS, Deutschen Bank, Commerzbank árfolyamadatok A ciklikusság kérdése azért érdekes, mert ez által nem csak az üzleti lehetıségek, a technológiai innovációk iránya jelezhetı elıre, de ha hosszabb távon vizsgáljuk az iparágat például a Bank of America esetében 23 évre visszamenıleg rendelkezésre állnak napi tızsdei adatok – szintén ciklikus ingadozások figyelhetıek meg. (29. ábra) 29.ábra: Példa az iparági ciklikusság hosszú távú vizsgálatára: a Bank of America
Saját szerkesztés, forrás: Bank of America árfolyamadatok 117
29/05/2008
29/05/2006
29/05/2004
29/05/2002
29/05/2000
29/05/1998
29/05/1996
29/05/1994
29/05/1992
29/05/1990
29/05/1988
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 29/05/1986
USD
Bank of America splitekkel korrigált árfolyama
Az iparágak fejlıdésének elemzése mellett a vizsgálatot kiterjesztettem a globális gazdaságra is, ebben az esetben is a fenntartható, folyamatos fejlıdés kérdését kutattam. A vizsgálatok során az Unió, az USA valamint az OECD tagországainak fontosabb mutatóit elemeztem 2025 éves idıtávon. A gazdasági növekedés széles körben elfogadott mutatószámát, a GDP növekedést vizsgálva jól látható, hogy a GDP növekedése ugyanolyan ciklikus tendenciákat követ, mint a vállalati és szektor adatok. (30. ábra) A GDP adatokhoz az OECD adatbázist használtam, mivel annak definiált számítási módja összehasonlíthatóvá teszi az egyes országok, régiók adatai. 30.ábra: A gazdasági növekedés mérıszáma: a GDP növekedés üteme évenként az EURO zóna, az USA és az OECD országok tekintetében
2001
2003
2005
2001
2003
2005
1999
1997
1995
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1979
1977
1975
1973
7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2
1971
Euro zóna GDP növekedés százalékban
OECD országok GDP növekedés százalékban
118
1999
1997
1995
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1979
1977
1975
1973
1971
7 6 5 4 3 2 1 0
USA GDP növekedés százalékban 8 6 4 2 2005
2003
2001
1999
1997
1995
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1979
1977
1975
1973
-2
1971
0
-4
Saját szerkesztés, forrás: OECD adatbázis
Eredmények értékelése: •
A gazdasági ciklusok nem egyformák és az sem jelenthetı ki, hogy a ciklusok mélypontjának vizsgálatából folyamatos, fenntartható fejlıdés rajzolódik ki. Például a bankszektor vállalatait elemezve jól látható, hogy az elızı, 2003-as visszaeséshez képest 2008 januárjára 7-40 százalékára esett vissza a cégek értéke.
•
A makrokörnyezet nem konstans fejlıdést és stabilitást mutat – ahogy azt sok közgazdász elvárná – hanem ugyanúgy ciklikusan változik, mint a mikrokörnyezet.
•
A makrokörnyezet és a pénzpiacok nem állandó felfelé haladó pályát mutatnak, hanem drasztikus visszaesések tapasztalhatók, melyeket dinamikus fejlıdés követ.
•
Az adatok hosszabb idıtávon is a ciklikus fejlıdést és így a változó környezetet és lehetıségeket igazolják.
Következtetés A H2 hipotézis módosítva elfogadva: a vizsgálatok a konstans fejlıdés helyett ciklikus változásokat mutatnak, mind a makrogazdasági adatok, mind a pénzügyi piac szereplıi tekintetében
119
10.1.3. H3: Az innovációs környezet hatása
A H3 hipotézis a regionális politika, lehetıségek és értékek hatását vizsgálja. A szakirodalom feldolgozása során feltőnt, hogy a regionális hatásokat sok kutató a nagyvállalatok esetében nem vizsgálja, mert a globális cégekrıl azt feltételezzük, hogy az anyaország, a központi régió befolyása a vállalat méretének növekedésével, az üzlet globalizálódásával egyre csökken. Azonban már a vállalati stratégiai prioritások összehasonlításakor kiderül, hogy ez a feltételezés nem helytálló. Ha a lokális gazdasági lehetıségeket és a regionális politikák irányelveit vizsgáljuk, akkor még szembetőnıbbek a különbségek: jóval valószínőbb, hogy egy kedvezı innovációs és finanszírozási helyzetbıl és vállalkozásokat támogató adózási környezetbıl induló cégbıl globális vállalat lesz, mint az, hogy egy olyan vállalattal történik, amely már az alapításkor akadályokba ütközik.
H3: A regionális innovációs környezet jelentısen meghatározza a vállalati innovációs lehetıségeket, terveket, sikerességet és a regionális értékrend és fejlettség a nagyvállalatok innovációs stratégiájára is hatással van.
A vizsgálat célja, az eredmények hasznosíthatósága A mai gazdaság meghatározó vállalatai jellemzıen globálisan mőködı multinacionális vállalatok. Ezért kérdéses, hogy a regionális innovációs környezet hogyan befolyásolja a nemzetközi szinten mőködı vállalatok innovációs lehetıségeit. A szakirodalom is megosztott abban, hogy a cégek globalizálódásával fennmarad-e az a hatás, amit az anyaország, vagy az a régió gyakorol, ahonnan a vállalat elindult. A kis- és középvállalkozások tekintetében egyértelmő, hogy a regionális értékrend, az innovációs potenciál determinálja a vállalatok jövıjét: azokban a régiókban, ahol érték a fejlesztés és megfelelı támogatottságot kap jóval kedvezıbb feltételei vannak az innovatív vállalkozásoknak. (Rechnitzer-Smahó, 2005)
120
Kérdéses, hogy ez igaz-e a nagy, multinacionális vállalatokra is. Elmondható-e, hogy egy adott ország innovációs stratégiája meghatározza hosszú távon a vállalati innovációs stratégiát. Például különbség van-e a német, az amerikai és a japán székhelyő multinacionális vállalatok innovációs döntéseiben, fejlesztési stratégiájában és ez a különbség összefüggésben van-e az anyaország fejlesztési politikájával. A vizsgálat fı célja megállapítani, hogy helyesen értékeljük-e a regionális gyökerek szerepét. Igaz-e, hogy a szervezet globalizálódásával a székhelyül szolgáló ország, vagy régió hatása csökken? Vagy alul értékeltek ezek a regionális hatások és ténylegesen a vállalatok hosszú távú jövıje és stratégiája is függ attól, hogy a cég milyen értékrendő régióból indult? Rugman (Rugman, 2008), az Indiana Egyetem professzora például 2005-ben megvizsgálta a Világ 500 jelentıs globális vállalatát és megállapította, hogy a regionális hatások jóval jelentısebbek, mint az a gazdaság szereplıi gondolják. A vállalatok többségének még mindig a kiinduló lokális piac jelenti a fı bevételi forrást és ezért ez határozza meg a fejlesztési irányelveket is. A nemzetközi jelenlét feltőnı, de volumene arányaiban kisebb, mint a hazai bevételek, fejlesztési ráfordítások részaránya.
A kutatás bemutatása A kutatás elsı lépése a regionális különbségek meghatározása az innováció területén. Ehhez az OECD által elfogadott mérıszámokat és az OECD adatbázist használtam. Ezekbıl a mutatókból mérhetı, hogy egy adott ország, vagy régió mennyire tartja fontosnak a fejlesztések támogatását, a GDP hány százalékát fordítja erre és mekkora a kutatás-fejlesztés területén dolgozók részaránya. Az OECD STAN adatbázis lekérdezéseibıl azt is elemeztem, hogy országonként melyik a vezetı innovatív ipar, az innovációs központok szerepe mennyire meghatározó a vállalatok innovációs döntéseiben. A kutatások egyik fókusza az információs és telekommunikációs szektor (ITC), amelynek mérete, növekedése elfogadott mérıszáma az adott ország, vagy régió integráltságának a technológiai innovációban. (OECD, 2008) A másik vizsgált iparág az autóipar, mely a vezetı ipari országok gazdaságának meghatározó eleme, azonban jövıje, fejlıdési lehetıségei kérdésesek.
121
A második lépés a vállalati innovációs stratégia vizsgálata és a regionális hatások mérése. Itt az autóipar, valamint az ITC szektor 30 vállalatánál végeztem kutatásokat az elmúlt 10 évre visszamenıleg (1998 és 2007) között a vállalatoktól beszerzett belsı riportok, tızsdei jelentések, éves beszámolók, üzleti jelentések és elırejelzések alapján. Az adatokból azt vizsgáltam, hogy az egyes országok meghatározó multinacionális vállalatai éves nettó árbevételük hány százalékát fordítják kutatás-fejlesztésre, ez hogyan változott az elmúlt tíz évben és felfedezhetıek-e regionális és iparági különbségek. Az adott országban az innovációs környezet egyik mérıszáma, hogy hányan dolgoznak a kutatás-fejlesztés területén. Az OECD adatbázisából kiderül, hogy ez a mutatószám – az 1000 teljes munkaidıs foglalkoztatottra jutó kutatók és fejlesztık száma – az EU országokban és az USA-ban viszonylag stabil, a ranglista élén álló Japánban pedig folyamatosan nı. (31.ábra). Az Uniós országokra is igaz, hogy ez a szám viszonylag állandó, az Uniós átlag 5-6 fı között mozgott, a fejlettebb gazdaságú országokban az arány minden évben meghaladta az Uniós átlagot, az új tagállamok pedig minden évben az átlag alatt maradtak.
122
31.ábra: A kutatás-fejlesztésben dolgozók száma 1000 fıfoglalkozású munkavállalóra vetítve Japánban. Az USA-ban, Németországban és Magyarországon 1997-2006
2006
2005
2004
2003
Magyarország
2002
EU Németország USA
2001
Japán
2000
1999
1998
1997
0
2
4
6
8
10
12
Saját szerkesztés, forrás: OECD adatbázis
Az innovációs környezet másik elfogadott mérıszáma a nemzetközileg is jegyzett sikeres innovációk száma. Az Uniós országok ebben a tekintetben is elmaradnak az USA és Japán mögött (32.ábra), valamint igen nagy eltérés mutatkozik az Unió régi és új tagállamai között. Míg Németországban az elmúlt 10 évben évente körülbelül 6000 új nemzetközileg is elismert találmányt jegyeztek be, addig Magyarországon ez a szám 20 és 30 között mozgott, Szlovákiában pedig 2 és 3 között. A nemzetközileg is jegyzett találmányok
123
évente, a gazdasági ciklusoknak megfelelıen emelkedik, a szakadék a dinamikus fejlesztık elınyére folyamatosan nı. 32.ábra: A nemzetközileg jegyzett új innovációk száma 1990-2006 USA 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Japán 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Németország 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Saját szerkesztés, forrás: OECD adatbázis
124
A makrogazdasági mutatókból az derül ki, hogy Japán és az Egyesült Államok az innováció tekintetében jóval megelızik az Uniós országokat, mind a kutatásban alkalmazott humán erıforrás, mind a kutatás eredményességét mérı új találmányok számában. A céges adatok vizsgálatából az derült ki, hogy egyes iparágakban érzékelhetı, hogy a vezetı országokhoz képest az Uniós országok vállalatai jóval kevesebbet költenek fejlesztésre, míg más iparágakban éppen az ellenkezıje tapasztalható. Ezért kezdtem vizsgálni a meghatározó szektorokat és az iparági vizsgálatok pontosan kimutatták az innovációs környezet hatását. Az autóipar vállalatai például a makrogazdasági trendekkel ellentétes adatokat mutatnak. A német és japán autógyárak az elmúlt években 13-15%-át fordították éves nettó árbevételüknek kutatás-fejlesztésre, míg az amerikai autógyárak esetében ez az arány mindössze 7-8% körül mozgott. (33.ábra). A japán és a német autógyárak fejlesztési költségvetésén a gazdaság ciklikussága is észrevehetı, ami valószínőleg a vállalatok hitelpiaci pozíciójával is összefügg. 33.ábra: Példa az autóipari vállalatok kutatás-fejlesztésre fordított költségeire az éves nettó árbevétel arányában 1998-2007 18.00%
Ford Motor Co. (F) USA
16.00% 14.00%
General Motors Corporation (GM) USA
12.00% 10.00% 8.00%
Toyota Motor Corp. ( TM) Japán
6.00% 4.00% 2.00%
BMW AG. Németország
0.00% 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Saját szerkesztés, forrás: Toyota, GM, Ford, BMW belsı beszámolók és éves jelentések A számadatok idısorai mellett a cégek fejlesztési stratégiájából és belsı beszámolóiból más is kiderül: Az amerikai és távol-keleti cégek a jövıjüket egy globális piacon látják biztosítottnak, ahol a rövid távú célok között elsıdleges a fejlıdı piacokon az agresszív terjeszkedés. Ezzel szemben az európai vállalatoknál a lokális innovációs központok fejlesztését és a 125
költségek optimalizálását tartják legfıbb prioritásnak, mert ebben látják a jövıbeli fejlıdés kulcsát, amihez egy jóval hosszabb távú szemlélet is tartozik. Például a GM amerikai autógyár 2008-as üzleti mottójaként a globális piac majdnem minden szegmensében és régiójában való jelenlétet, egy globális dizájn kialakítását fogalmazta meg célként. (GM SEC 2007) A BMW német gyár a 2020-ig terjedı intervallumra fogalmazta meg mottóját: a világon vezetı prémium márkákat és szolgáltatásokat nyújtani és megvalósítani a hosszú-távú értékteremtést. (BMW AR 2007) Az európai székhelyő multinacionális vállalatok nagyobb hangsúlyt helyeznek a regionális tudásközpontokra és a hazai régió központi szerepének megırzésére. A BMW fejlesztı központjainak túlnyomó többsége a hazai régióban, Münchenben Landshutban és Steyrben találhatók és a kutatás legfontosabb erıforrásaként a cég a motivált, szakértı munkaerıt tartja. Ezzel összhangban támogatja az oktatást, több német egyetemmel tart fent közös kutatólaboratóriumokat. Az olasz Fiat gyár szintén a hazai régióban tartotta fejlesztési divízióját, máig az 1975-ben Turinban létrehozott kutatási központ és a környezı városokban épített egységek végzik a fejlesztések majdnem száz százalékát. Az amerikai és a japán gyártók ezzel szemben gyakran kiszervezik az innovációs egységüket alacsonyabb bérkategóriájú országokba. Ennek jó példája a Ford és a Mazda által létrehozott thaiföldi kutatási centrum, ami mindkét autógyárnál a vezetı fejlesztéseket szolgáltatta a 2007-es pénzügyi válságig, amikor a Ford eladni kényszerült Mazda részesedését és ezzel a kutatási kooperáció is veszélybe került. Az ITC szektor vizsgálata az autóipari innovációs költségekkel ellentétes eredményeket mutat. Itt az iparág vállalatai között jelentıs eltérések láthatóak, nem mérhetı, hogy országonként, vagy régiónként hasonló elvek alapján alkotnák meg a vállalatok kutatási terveiket, alapelveiket és költségvetésüket (34.ábra) Az éves beszámolókból és az üzleti tervekbıl kiderül, hogy a vállalatok többsége elégedetlen a kutatás-fejlesztés megtérülésével, valamint az iparág fejlıdési ütemével, ezért az ITC szektorból származó bevételeit más szektorokban kívánja a jövıben befektetni, például a webkeresırıl ismert Google, vagy a floppy lemezeirıl és a post-it cetlikrıl híres 3M a jövıben a megújuló energiaforrások kutatásában és elıállításában akar jelentısebb piaci részesedéshez jutni. (3M, 2009; Google, 2007) Ebbıl az látszik, hogy a 126
gyorsan változó iparágak vállalatai jóval nyitottabban a változásokra, a profil átalakítására, mint a tradicionális szektorok cégei. 34.ábra: Példa az ITC szektor kutatás-fejlesztésre fordított költségeire az éves nettó árbevétel arányában 1998-2007 2007
Synergon Rt. Magyarország
2006
3D Systems Corp. (TDSC) USA
2005
Panasonic Corporation (PC) Japán
2004
3M Co. (MMM) USA
2003
Sony Corporation (SNE) Japán
2002
Nokia Corp. (NOK) Finnország
2001
Seagate Technology (STX) USA
2000
Yahoo! Inc. (YHOO) USA
1999
Autodesk, Inc. (ADSK) USA
1998 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%
SimCorp A/S (SIM) Dánia
Saját szerkesztés, forrás: SimCorp, Autodesk, Yahoo, Seagate, Nokia, Sony, 3M, Panasonic, 3D Systems, Synergon Rt. belsı beszámolók és éves jelentések
127
Az eredmények értékelése •
A nemzetközileg elismert új találmányok számának éves növekedése ugyanolyan ciklikusságot mutat, mint a gazdasági, iparági és vállalati eredmények.
•
A makrogazdasági számok – kutatásban dolgozók aránya, nemzetközileg elismert új találmányok száma – nem elegendıek az adott ország innovációs potenciáljának elemzéséhez, a kutatások csak iparági szinten, a vezetı szektorok vizsgálatával adnak megfelelı eredményeket.
•
A hipotézis állítását nem csak a kutatásra fordított összegek tekintetében kell értelmezni, hanem a regionális fejlettség és szerepvállalás, valamint innovációs központok szerepe viszonylatában is.
•
A regionális innovációs központok szerepe meghatározó: ahol valamilyen iparág jelentıs kutatási-fejlesztési potenciállal rendelkezik, ott az onnan induló vállalatok is hordozzák az innováció iránti elkötelezettséget, ebben látják jövıbeli növekedésüket és ez által érnek el nemzetközi sikereket.
Következtetés A H3 hipotézis elfogadva: A regionális innovációs környezet jelentısen meghatározza a vállalati innovációs lehetıségeket, terveket, sikerességet és a regionális értékrend és fejlettség a nagyvállalatok innovációs stratégiájára is hatással van.
128
10.2. A vállalati stratégiai hatása az innovációra és az üzleti ciklusokra A kutatás és a szakirodalom feldolgozásának fı célja egy tervezési – elırejelzési modell létrehozása, mely azokat a tényezıket vizsgálja, melyek befolyásolhatják egy iparág, cég, vagy termék jövıjét a fejlıdés, érettség, hanyatlás szempontjából. Az egyik legfontosabb elem a vállalati stratégia, az, hogy az adott cég hogyan látja jelenlegi helyzetét és jövıjét képzeli el. A stratégiával kapcsolatosan az alábbi elemeket vizsgálatam: •
Költségek és bevételek: Milyen összefüggések figyelhetıek meg a vállalati profit, vagy árbevétel és az innovációra fordított összegek között. Az árbevétel növekedése ösztönzi a fejlesztést, vagy elbizakodottá teszi a cégvezetıket és háttérbe szorítja az innovációt?
•
A tervezés idıtávja: A tızsdei vállalkozásoknál jelentıs tényezı az is, hogy a részvénypiac a befektetések gyors megtérülését várja, ezért ezek a vállalkozások egyre inkább a gyorsan megtérülı, rövid életciklusú termékek irányába mozdulnak el. Ez hogyan jelenik meg az új termékekkel kapcsolatos döntésekben?
•
A befektetési döntések idıtávja: A termékek életciklusa egyre rövidebb, mivel a folyamatos fejlesztési verseny miatt hamarabb válik egy eszköz elavulttá, mint régebben. A rövidebb életciklus miatt az innovációra fordított összegeknek is rövidebb idı alatt kell megtérülniük. Fenntartható ez a tendencia, vagy lesz egy pont, ahol a felgyorsult technológia-váltások a vállalatok jövedelmezıségét, a befektetések megtérülését fogják veszélyeztetni?
•
Vállalati érték: A rövid távú pénzügyi szemlélet nem kedvez az innovatív cégeknek, mivel a bevezetés periódusában lévı, még veszteséges termékek negatívan érinthetik a vállalat megítélését. Eltérés van-e a
tızsdén lévı és a tızsdén kívüli cégek
fejlesztési stratégája között, vagyis a befektetıi nyomás befolyásolja-e a termékekkel kapcsolatos döntéseket?
10.2.1. H4: A bevételek és kutatás-fejlesztési költségek közötti összefüggés
129
A H4 hipotézis a kutatás-fejlesztésre fordított keret és az árbevétel közötti összefüggéséket vizsgálja. A kutatásnál egy mutatószámot számítottam ki minden vizsgált vállalat esetében
minimum
10
éves
idıtávra
visszamenıen
és
ebbıl
vontam
le
a
következtetéseket és soroltam csoportokba a cégeket. A mutatószámom, amit RD1 mutatónak neveztem a K+F növekedés teljes éves összegét hasonlítja az adott év árbevételéhez. A mutató értékének változásával kimutatható, hogy az árbevétel növekedése, vagy csökkenése hogyan befolyásolja a vállalatok növekedési stratégiáját. A
mutató
definálásakor
a
kutatás-fejlesztés
növekedésénél
nem
csak
az
eredménykimutatásban megjelenı K+F költséget vettem figyelembe, hiszen ez a költség általában csak a fejlesztésre fordított összegek egy részét tartalmazza. A mutatóban megjelenik a cash-flow kimutatás beruházási tétele is, ami a hosszú távú ezsköz-számlák változását, vagyis a fejlesztések trendjeit írja le. A mutatószám természetesen, mint minden gazdasági elemzés támadható, mert tartalmazhat torzításokat, vagy lehetnek benne hiányos adatok. Indokaim az RD1 mutatószám választására: •
A kutatás során különbözı módszerekkel alakítottam ki mutatókat és az RD1 bizonyult a legalkalmasabbnak a trendek precíz mérésére.
•
A nagy mennyiségő és hosszabb idıtávot felölelı adathalmaz csak úgy maradhatott következetesen összehasonlítható, ha olyan tételeket vizsgáltam, amelyek definíciója az idıszakok és a vállalatok között nem változott.
•
Az egyes cégek innovációs riportjaiból nyert részletes adatok nem adnak tisztább képet, mint a költség és cash-flow adatok, mert minden vállalatnál egyedi módszerekkel vizsgálják az innováció, vagy az expanzió sikerességét, ezért az aprólékosabb kimutatások nem jelentenek összehasonlíthatóbb adathalmazt.
•
A cash-flow kimutatás adatait a hagyományos pénzügyi mutatószámok nem túl nagy gyakorisággal használják, de jelen esetben így nyerhetıek a legértékesebb információk.
130
H4:A vállalatok kutatás-fejlesztési költségvetése és árbevételük között összefüggés van
A vizsgálat célja, problémái, az eredmények hasznosíthatósága A kutatás ezen részének célja, hogy kapcsolatot keressen a vállalati eredmény és a vállalati innováció között. A BCG felmérései szerint (Andrew, Haanaes, Michael, Sikrin, 2008) a vállalatok fontos prioritásnak tartják az innovációt. A megkérdezett közel 3000 nagyvállalati vezetı 23%-a elsıdleges prioritásként jelölte meg a kutatást, további 43% pedig az elsı három prioritás közé sorolta 2008-ban. Korábban – amit a feldolgozott szakirodalom is egyértelmően megmutatott – a vállalati vezetık egyértelmő, hosszú távú elkötelezettséget mutattak a fejlesztés, mint stratégiai alapelem iránt. Azonban a pénzügyi- és hitelválság mélyülésével kiderült, hogy ez az elkötelezettség csak átmeneti volt, a vállalatok jelentıs része a költségcsökkentést a K+F keret visszaszorításával kezdte. (Mulholland, 2009) A Citigroup bankcsoport például a válságkezelés elsı lépéseként az IT fejlesztési költségkeret 15-20%-os redukálását jelölte meg (Raskino, 2008) Kérdéses, hogy ez csak egy átmeneti visszaesés, vagy a cégek hosszú távon is csak jóval átgondoltabban és a biztos profit reményében fognak nagyobb fejlesztési projektekbe fogni. Ezért a hipotézis vizsgálatát újra kellett értelmeznem és kiegészíteni az aktuális napi adatokkal, ad-hoc jelentésekkel. Kiderült, hogy jelenleg egy jelentıs szemléletváltás megy végbe a gazdaságban, amely szektoronként eltérı irányú és mértékő, de minden esetben az innovációs stratégia átértelmezéséhez vezet. (Shulman, 2008)
A kutatásban az alábbi kérdésekre kerestem választ: •
Van-e összefüggés a vállalatok eredménye és az innovációs költségek között?
•
Igaz-e, hogy a bevételek ingadozása motiválhatja a vállalkozásokat, hogy a kutatás-fejlesztés
elıtérbe
helyezésével,
pozíciójukat?
131
új
termékekkel
erısítsék
piaci
•
Milyen innovációs stratégiát alkalmaznak azok a vállalatok, melyek tartósan magas árbevételt generáló iparágban tevékenykednek?
A kutatás bemutatása A kutatást több iparág 50 vállalatán végeztem 10 éves idıintervallumban: 1998 és 2007 között. Azt vizsgáltam, hogy az éves nettó árbevétel változása, valamint az alaptevékenység árrésének alakulása hatással van-e a cégek innovációs döntéseire és ha igen, akkor milyen változások hogyan befolyásolják a K+F költségvetést. A kutatásból egyértelmően megállapítható, hogy a bevétel és profit, valamint az innováció között összefüggés van, valamint, hogy általános szabály nincs, iparáganként eltérı, hogy a cégek hogyan reagálnak az eredmény változására. Az elsı eset, ahol az iparági növekedés és biztos profit hatására a vállalatok kevésbé motiváltak az új fejlesztésekre. Ennek transzparens példája a luxus- és divatcikkeket, vagy szolgáltatásokat nyújtó vállalatok elmúlt 10 éve: az árbevétel és a profitráta folyamatos emelkedésével a cégek az innovációra ugyan többet fordítanak összegben, azonban ez meg sem közelíti az árbevétel növekedését. Az éves nettó árbevétel százalékában kifejezett kutatás-fejlesztési költségvetés folyamatosan csökken. (35. ábra) Az ábra a STARBUCKS Amerika és világszerte kávézókat üzemeltet egyedi termékekkel, igen magas árakkal, a célközönsége a magas beosztású, magas keresető menedzserek csoportja. A STARBUCKS 2003-tól a pénzügyi piac fellendülésével együtt kezdett igazán fejlıdni, mivel egyrészt célközönségének száma megnıtt, másrészt a STARBUCKS kávé presztizs fogyasztási cikké vált. Ezzel árbevétele és profitja dinamikus fejlıdésnek indult, míg 2002-ben 2,3 milliárd dollár éves árbevétele volt, 2007-re ez elérte a 9,4 milliárd dollárt. A biztos piac és növekedés hatására azonban a vállalat már nem volt annyira motivált új fejlesztésekre, mint korábban, míg az árbevétel 1998 és 2007 között hétszeresére nıtt, az ebbıl innovációra fordított arány a korábbi 17% körüli éves volumenrıl 8-10%-os átlagra esett vissza. (STARBUCKS SEC) Az innovációs hajlandóság hiánya pedig a gazdaság lassulásakor a cégek hirtelen, gyors hanyatlását eredményezik. Ennek mérhetı eredménye, hogy a fogyasztás átlagos visszaesésénél jóval jelentısebb mértékben, 97%-kal esett vissza a vállalat profitja 2008-ban (Clark, 2008), valamint, hogy az elmaradt környezetvédelmi fejlesztések, mint a például a víztakarékosság hiánya egyre több negatív visszhangot és a fogyasztók elpártolását eredményezik. (Balakrishnan, 2008) 132
35.ábra: Példa a K+F költségvetés arányának csökkenésére a luxus- és divatcikkek piaca: STARBUCKS Starbucks (SBUX) részvényárfolyam 1992-2009
Starbucks Corp. (SBUX)
10,000,000 9,000,000 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0
26/06/2008
26/06/2007
26/06/2006
26/06/2005
26/06/2004
26/06/2003
26/06/2002
26/06/2001
26/06/2000
26/06/1999
26/06/1998
26/06/1997
26/06/1996
26/06/1995
26/06/1994
26/06/1993
26/06/1992
40 35 30 25 20 15 10 5 0
Értékesítés nettó árbevétele 20.00% 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
RD1
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Saját szerkesztés, Forrás: STARBUCKS SEC beszámolók 1998-2007
A STARBUCKS példája nem egyedi. A kutatásokból az derül ki, hogy a szektor minden vizsgált vállalata ugyanezt a trendet követte: a profit és az árbevétel növekedésével csökkent az innovációs kedv, a szolgáltatás és a termékek minıségének javítása már nem szerepelt az elsıdleges prioritások között és sok vállalat még a törvényileg kötelezı fejlesztéseket sem hajtotta végre.
133
Hasonló transzparens példaként említhetı a Royal Caribbean Cruises Ltd. (RCL), ami utoljára a 2000-2001-es idıszakban áldozott jelentısebb összeget a szolgáltatás és az eszközök fejlesztésére, vagy a Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. (HOT), ahol a fejlesztési költségvetés 1998 és 2007 között 19,31%-ról 7,51%-ra csökkent. (36.ábra)
36.ábra: Példa az innovációs kedv csökkenésére a profit emelkedésével: RLC és HOT
Royal Caribbean Cruises (RLC) 7,000,000
60.00%
6,000,000
50.00%
5,000,000
Értékesítés nettó árbevétele RD1
40.00%
4,000,000
30.00%
3,000,000
20.00%
2,000,000
10.00%
1,000,000 0
0.00% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Starwood Hotels and Resorts Worldwide (HOT) 7,000,000
25.00%
6,000,000
20.00%
5,000,000 4,000,000
15.00%
3,000,000
10.00%
2,000,000
Értékesítés nettó árbevétele
RD1
5.00%
1,000,000 0
0.00% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Saját szerkesztés, Forrás: RLC és HOT SEC beszámolók 1998-2007 A második eset az, ahol a vállalatok innovációra fordított költségvetésének volumene nem változik az árbevétel és a profit változásával. Ezeknél a cégeknél azonban figyelembe kell venni, hogy a gazdasági krízis nagyon sok korábbi tradíciót meg fog 134
változtatni és a cégek a túlélés érdekében valószínőleg elıtérbe fogják helyezni a fejlesztéseket. A tradicionális iparágara jellemzı, hogy az árbevétel és a profit változása nem ösztönzi a vállalatokat az innovációs stratégia változtatására, az innovációs költségek és beruházások árbevételhez viszonyított aránya 10 éves viszonylatban állandó, mindössze néhány százalékkal ingadozik. Erre az egyik példa a hagyományos energia ipari cégek csoportja – például olajvállalatok – ahol a cégekre igaz, hogy az innovációra az árbevétel meghatározott százalékát fordítják. Ha például az Exxon Mobil (XOM), a világ vezetı olajvállalata, amely az elmúlt 10 évben az árbevételébıl 5-9%-ot fordított fejlesztésre. (37.ábra) Az olajipar más cégeire is a meghatározott százalékú K+F jellemzı, vagyis a tradicionális, jövedelmezı iparágakban az innovációs stratégia a múltban meghatározott és állandó, az árbevétel ingadozása kevésbé befolyásolja, mindössze 1-2 százalékkal. 37.ábra: Példa a hagyományos iparágak stabil innovációs stratégiájára: Exxon Mobil Corp.
Exxon Mobile Corp. (XOM) 450,000,000
12.00%
400,000,000
10.00%
350,000,000 300,000,000
8.00%
250,000,000 200,000,000
6.00%
150,000,000
4.00%
100,000,000
Értékesítés nettó árbevétele RD1
2.00%
50,000,000 0
0.00% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Saját szerkesztés, Forrás: Exxon Mobil SEC beszámolók 1998-2007 A hagyományos energiaipar mellett megvizsgáltam az autóipar 14 vállalatát is és megállapítottam, hogy rájuk is a stabil innovációs stratégia jellemzı. Az autógyáraknál, ugyanúgy, ahogy az energiaiparban is, cégenként és régiónként eltér a K+F költségek és beruházások százaléka, de volumenük a 10 éves adatsor alapján állandó. A német cégek, például a BMW, 9-13% között fordítanak fejlesztésre, az amerikai vállalatoknál ez 7-8% körül mozog. 135
Az autóiparban mérhetı az is, hogy a vezetı autógyár és azok a beszállítók, amelyek hosszú távon kötıdnek hozzá azonos innovációs stratégiát követnek: az innovációs költségek volumene azonos. Például ha összevetjük a Ford (F) és két legfontosabb beszállítója a Dana Holding Corporation (DAN) és a Johnson Controls (JCI) adatait kiderül, hogy hogy a két alvállalkozó a Forddal azonos K+F költségkeretet alkalmaz. (38. ábra) Mindhárom vállalatnál 5-10% között mozog az innovációs költségek és beruházások volumene az éves nettó árbevételhez képest.
38.ábra: Példa az ipari klaszterek azonos K+F politikájára: a Ford és két legfontosabb beszállítója
Ford Motor Co. (F) 200,000,000 180,000,000 160,000,000 140,000,000 120,000,000 100,000,000 80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0
10.00% 9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%
Értékesíté s nettó árbevétele RD1
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Dana Holding Corporation (DAN) 14,000,000
12.00%
12,000,000
10.00%
10,000,000
8.00%
8,000,000
6.00%
6,000,000
4.00%
4,000,000
2.00%
2,000,000 0
0.00% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
136
Értékesítés nettó árbevétele RD1
Johnson Controls Inc. (JCI) 40,000,000
8.00%
35,000,000
7.00%
Értékesítés nettó árbevétele
30,000,000
6.00%
RD1
25,000,000
5.00%
20,000,000
4.00%
15,000,000
3.00%
10,000,000
2.00%
5,000,000
1.00%
0
0.00% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Saját szerkesztés, Forrás: Ford, DAN, JCI SEC beszámolók 1998-2007 Az autóipari cégeknél figyelembe kell venni, hogy az elmúlt években a fejlıdı országoknak köszönhetıen folyamatosan nıtt a kereslet. Ennek megtorpanása 2007-ben a legtöbb cégnél likviditási problémákat okozott és felszínre hozta a kutatás-fejlesztési stratégia hosszú távra visszanyúló hibáit is. (Wartzman, 2008) Ezért a jövıben valószínő, hogy a stabil innovációs költségkeret változni fog, a cégeknek a túlélés érdekében a látszat fejlesztések – például hőthetı kesztyőtartó – helyett nagyobb befektetést igénylı kutatásokat kell végezniük, mint például az üzemanyag-takarékosabb jármővek elıtérbe helyezése. (Kiley, 2009, Mayer-Kuckuk, 2009) A vállalatok harmadik csoportjára pedig az jellemzı, hogy az eredmények visszaesése, vagy egy tervezett jelentısebb növekedés érdekében hajlandóak többet áldozni az innovációra. A csökkentı bevételek, vagy profit melletti fejlesztéseket az üzleti világban sokszor felelıtlen döntésnek tartják (Hawn, 2004) , azonban a legtöbb esetben ezek a fejlesztések – amennyiben tényleges technológiai, vagy minıségbeli újdonságot hoznak – meghozzák a várt növekedést. (Jobs, 2007) Ennek a céghalmaznak egyik talán legjobban ismert példája az Apple Inc. (Kahney, 2008) A vállalat 1976-os alapítása óta nagyon sok meghatározó újdonságot fejlesztett ki, mint például a MAC számítógépeket, vagy az APPLE operációs rendszert. A vállalat azonban az erısödı piaci versenyben 1998-2000 között egyre inkább visszaszorult, a bevételek stagnáltak és a vállalat értéke sem emelkedett, a részvények árfolyama 1988 és 1998 között alig változott. 137
1996-ban Steve Jobs, a vállalat egyik alapítója visszatért a menedzsmentbe és a stagnálásból való kimozdulás érdekében 1998-ban a magasabb profithoz való visszatérést tőzte ki célul. Ennek eszköze az innováció lett. 2000-tıl a cég jelentısen megemelte kutatás-fejlesztési költségvetését, ebben az idıszakban alkották meg például az iPod-ot, ami mind az eredmények, mind a vállalat értékének dinamikus emelkedését hozta. (Young, Simon, 2005) Az Apple példáján (39. ábra) jól látható, hogy a vállalat egy hosszú stagnálás után meghozott merész, de megalapozott kutatás-fejlesztési döntéssel kimozdította az eredményeket és a cég értékét a holtpontról. 39.ábra: Példa a stagnálás és bevétel visszaesés motiválta innovációra: az APPLE Inc. Az Apple Inc. (APPL) részvényárfolyama 1984-2009 250 200 150 100 50 07/09/2008
07/09/2006
07/09/2004
07/09/2002
07/09/2000
07/09/1998
07/09/1996
07/09/1994
07/09/1992
07/09/1990
07/09/1988
07/09/1986
07/09/1984
0
Apple Inc. (APPL) bevétel és kutatási költségkeret 1988-2007 35,000,000
14.00%
30,000,000
12.00%
25,000,000
10.00%
20,000,000
8.00%
Értékesítés nettó árbevétele
15,000,000
6.00%
RD1
10,000,000
4.00%
5,000,000
2.00%
0
0.00% 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Saját szerkesztés, Forrás: APPLE SEC beszámolók 1998-2007, APPLE tızsdei adatok archívuma
138
Az eredmények értékelése •
A kutatás megmutatta, hogy a vállalatokat innovációs költségvetésük kialakítása alapján négy csoportba lehet sorolni: Azok a vállalatok, amelyek nagyobb hangsúlyt fordítanak az innovációra, ha eredményük visszaesést mutat Azok a vállalatok, melyek állandó innovációs költségvetéssel rendelkeznek. Itt az ipari klaszterek tagjai is sok esetben azonos K+F költségkeretet alkalmaznak. Azok a vállalatok, melyek az iparági növekedés és biztos profit hatására a kevésbé motiváltak az új fejlesztésekre, vagyis csökkentik K+F költségvetésük arányát más kiadásaikhoz képest.
A K+F költségvetések és az árbevétel viszonyában iparági sajátosságok tapasztalhatók
Következtetés A H4 hipotézis részben elfogadva: Vannak iparágak, ahol vállalatok kutatás-fejlesztési költségvetése és elızı idıszaki árbevételük között összefüggés van: egyes szektorokban az árbevétel visszaesése, vagy stagnálása serkenti az innovációt. A ciklikus iparágakban az eredmény növekedése csökkenti a fejlesztési motivációt. A tradicionális termelı vállalatoknál az árbevétel változása és az innováció között ilyen összefüggés az eddigi adatok alapján nem figyelhetı meg, de a jövıre vonatkozóan a gazdasági változások miatt nem lehet bizonyosan ennek a trendnek a folytatását elıre jelezni.
10.2.2. H5: A vállalat befektetıi megítélése és az innováció közötti kapcsolat vizsgálata.
A H5 hipotézis az innovációt a vállalat tulajdonosai, befektetıi, hitelezıi szemszögébıl vizsgálja. Arra a kérdésre, hogy miért is szükséges fejleszteni és új termékekkel, szolgáltatásokkal, vagy üzleti megoldásokkal megjelenni, leggyakrabban válaszokat kapunk,
139
amelyek a fogyasztókkal és a piaccal kapcsolatos célokat jelölnek meg: a vásárlók megtartása, a piaci részesedés növelése, a versenytársak megelızése, a profit emelése. De az innovációnak a vállalat más érintettjeinek érdekét is kell szolgálnia: a befektetık, hitelezık és tulajdonosok érdekeit. A sikeres fejlesztések és hatékony növekedés biztosítják a vállalat jövıjét, a kutatás ennek a tényezınek a számszerősítésére és leírására irányul.
H5: A vállalat befektetıi megítélését, vagyis részvényeinek értékét befolyásolják a jelentıs innovációk, mert ezek adják a jövıbeli profit alapját.
A vizsgálat célja, az eredmények hasznosíthatósága A vizsgálat ezen részében arra kerestem a választ, hogy van-e kapcsolat a jelentısebb innovációk, valamint a vállalat tızsdei megítélése között. A kutatás-fejlesztés célja valamilyen új termék, vagy szolgáltatás létrehozása, mellyel a cég a jövıben versenyelınyre tehet szert, növelheti árbevételét és profitját. A kérdés, hogy a befektetık látnak-e kapcsolatot az innováció és a pozitív vállalati jövıkép között, valamint, hogy ez mely vállalat típusokra, iparágakra igaz. Nicholas M. Donofrio, az IBM egyik alelnöke az innováció értékérıl tartott beszédében (Donofrio, 2004) rámutatott, hogy ha a vállalatok és az ipar nagy felfedezéseit megvizsgáljuk, akkor nem csak maga az új innovatív termék teremt új értéket, hanem jóval jelentısebb hatással van a gazdaságra a változás, amit magával hoz. Az autó feltalálása például nem csak az autógyáraknak, de az összes kapcsolódó iparnak, szolgáltatásnak és infrastrukturális beruházásnak is teret nyitott. Tehát az új innovációk hatását nem elég egy vállalatra vizsgálni, elemezni kell a kapcsolt termékek és szolgáltatások elıállítóit is. A másik fontos kérdés, hogy az innováció kinek fog értéket teremteni. Amar Bhidé a Columbia Business School professzora szerint nem az a fontos, hogy ki találja fel, hanem az, hogy ki fog belıle pénzt csinálni. (Bhidé, 2009). Vagyis az innováció értékét sokszor nem annál a cégnél kell vizsgálni, ahol az eredetileg keletkezik, hanem ott, ahol képesek sikeresen piacra vinni a terméket.
140
Például nem sokan emlékeznek Tim Patersonra, vagy a Seattle Computer Product vállalatra, akik a DOS operációs rendszerrel valódi áttörést hoztak a személyi számítógépek világában, de mindenki ismeri a MICROSOFT-ot és Bill Gates-t, aki 1980-ban kerek 25 000 dollárért megvette a programot és piacra dobta a licenszet. A kutatás bemutatása A kutatás során az innováció és a tızsdei érték között kerestem a kapcsolatot. Olyan vállalatokat, valamint új termékeket és üzleti megoldásokat vizsgáltam, melyek jelentıs változásokat hoztak. A vizsgált innovációk között olyanokat is elemeztem, melyek nem hozták meg a várt eredmény-növekedést a vállalat számára. A minta választás alapja a Business Week és a BCG által összeállított 50 leginnovatívabb cég rangsora, melyet minden évben kérdıíves felméréssel készítenek el. Elsısorban ezeket a vállalatokat vizsgáltam, majd a listát kiegészítettem olyanokkal, melyek a listában szereplı vállalatok üzleti partnerei. A vizsgálat során kiderült, hogy az innováció érték, azonban az, hogy mekkora érték a vállalat profiljától, kilátásaitól, a gazdaság helyzetétıl is függ. Vannak olyan innovatív fejlesztések, melyek alapvetıen változtatnak meg egy teljes iparágat. Ezeknél a fejlesztéseknél nem csak a bevezetı innovátor, de a követık is profitálnak az újdonság értékébıl. Az iparág azon cégei, amelyek pedig ragaszkodnak a régi technológiához, háttérbe szorulnak. Ez történt például a digitális képrögzítés elterjedésével. Bár a technológia már jóval korábban rendelkezésre állt, a fogyasztók számára a KODAK vállalat tette elérhetıvé a digitális kamerákat az 1990-es években. 1995-ben jelent meg a KODAK elsı ilyen fényképezıgépe, de egy évre rá már több vállalat követte, mint például a CANON, az OLYMPUS és CASIO. Ezeknek a cégeknek jelentıs nyereséget és értéknövekedést hozott ez az újítás, nem csak a kezdeti innovátor, de a teljes iparág profitált belıle. Azok a cégek pedig, melyek nem reagáltak változásra és más technológiákhoz ragaszkodtak, mint például a POLAROID, eltőntek a piacról. (40.ábra)
141
40.ábra: Példa a forradalmian új találmányra: KODAK
Saját szerkesztés, forrás: KODAK tızsdei adatok archívuma A fejlesztéseknél az érték növekedése általában arányos a vállalat korábbi kilátásaival. Ha egy olyan cég áll elı egy forradalmian új termékkel, amelytıl korábban nem sokat vártak a befektetık, akkor az értéknövekedés jóval jelentısebb lesz, mint egy olyan vállalatnál, amely az új innováció elıtt is sikeres volt. Ennek nagyon jó példája az évek óta leginnovatívabb cégnek választott APPLE. A cég 1972es alapításakor hamar sikeres lett, azonban lemaradt versenytársaitól és stagnált. 2005-ben egy teljesen új szegmensbe tört be az Ipod kifejlesztésével, ennek hatására egy év alatt több, mint 270%-ot emelkedett részvényárfolyama. (41.ábra)
142
41.ábra: Példa a korábban stagnáló vállalat újításának hatására: APPLE INC.
Saját szerkesztés, forrás: APPLE tızsdei adatok archívuma Kiderült a kutatásokból az is, hogy az új technológia sok esetben csak jóval késıbb hozza meg a vállalati érték növekedését, mivel a befektetık szkeptikusak a termék jövıjét és lehetıségeit illetıen. Általában ez a kétely akkor oszlik el, amikor ismertebb vállalatok is alkalmazni kezdik az adott technológiát. Ez történik jelenleg például a megújuló energiaforrások szektorában, egyre több korábban magán kézben lévı vállalat megy a tızsdére és az iparág megszilárdulásával a befektetık is nagyobb bizalommal vannak a cégek iránt. Ezt az eredményt a viselkedési közgazdaságtan (behavioural economics) elméletei is leírják: a befektetık csak korlátozottan racionális döntéseket képesek hozni és az értékítéletet nagyban befolyásolja a közvélemény és a tömeg-hatás. (Shefrin, 2002) Ezért az innováció tekintetében is igaz, hogy a tıkepiaci szereplık azt a vállalatot, vagy iparágat fogják preferálni, amelyet a jelentısebb véleményformálók, például pénzügyi elemzık is pozitívan értékelnek. Az elhúzódó kutatás-fejlesztés veszélyt jelent, mert jövıbeli megtérülése bizonytalan, ezért csökkentheti a cég értékét. Amikor egy vállalat nem képes elkészülni egy tervezett innovációval a tervezett idıben, vagy a fejlesztés nem hozza meg a várt eredményeket, akkor az nagyot ront a cég megítélésén.
143
A gazdaság visszaesésekor változnak a befektetıi preferenciák, az innováció megítélése nem egyértelmő, sok befektetı inkább veszélyforrásként értékeli a fejlesztésre fordított összegeket és nem jövıbeli lehetıségként. A recesszió hatására 2008-ban a legtöbb vállalat visszafogta innovációs költségeit, mivel a bizonytalan gazdasági kilátások és a drágább finanszírozás jelentısen rontották a profit lehetıségeket. A befektetık is ezt várták el a vállalatoktól, mert a bizonytalan idıszakban a kockázatok csökkentése volt az elsıdleges szempont. Kérdéses azonban, hogy ez a stratégia hova vezet hosszú távon. A visszaesés idıszakában is elegendı tartalékkal rendelkezı vállalatok, mint például a Toyota, a fejlesztések folytatásával rendkívüli elınyre tettek szert. Nagyon sok példa mutatja, hogy a recesszió alatt is folytatott kutatások és fejlesztések a válság enyhülésével meghozzák eredményüket. Az eredmények értékelése: •
A sikeres innováció növeli a vállalat és az iparág értékét
•
Az értéknövekedés nagyban függ a vállalat korábbi helyzetétıl és a jövıbeli kilátásaitól.
•
Az innováció veszélyeket is hordoz magában, mivel a fejlesztésre fordított összegek jövıbeli megtérülése bizonytalan, ezért új iparágak, elhúzódó kutatások, vagy a gazdaság visszaesése esetében a befektetık inkább negatívan értékelik az innováció hatását.
Következtetés: H5 hipotézis részben elfogadva: az innováció általában növeli a vállalat értékét, de ez az értéknövekedés csak egy lehetıség, amely nagyban függ a vállalat és a gazdaság helyzetétıl és jövıbeli kilátásaitól.
144
10.3. A pénzügyi beszámolókon kívüli elemek értékelése az innováció és fejlesztési stratégia tekintetében
Az elızı fejezetekben olyan tényezıket vizsgáltam, melyek a pénzügyi beszámolókból nyomon
követhetık,
így
elemzésükbıl
tredeket
tudunk
leírni
és
megalapozott
következtetéseket hozhatunk. Azonban vannak olyan elemek, melyekrıl bizonyosan tudjuk, hogy meghatározzák a vállalkozás jövıjét és sikerességét, azonban a pénzügyi-számviteli elszámolásokban nem tudjuk ıket bemutatni. Ilyen lehet például a cégtulajdonos, vezetı, vagy innovátor személye. Például nem kérdéses, hogy egy felkészült, kellemes modorú, szolgálatkész üzletkötı jóval eredményesebb, mint az, aki nem tud megfelelı tájékoztatást adni az adott termékrıl. Ezt azonban nem tudjuk a hagyományos mérési és elemzési módszerekkel kifejezni. Ebben a fejezetben az ehhez hasonló kérdéseket vizsgáltam meg, üzleti példákkal és összehasonlításokkal, a teljesség igénye nélkül. Mivel a vizsgálatok részben szubjektív elemekre épülnek, a hipotézisek sokszor a tradicionális pénzügyi-számviteli módszerekkel nem értékelhetıek. A vizsgált területek az alábbiak: •
A vezetı innovátor szerepe: Hogyan befolyásolja az innovációs döntéseket, a fejlesztések sikerességét az innovátor személye? Bár számvitelileg nem kifejezhetı egy vezetı, vagy tulajdonos szaktudása, vagy elkötelezettsége, mérhetı-e pozitív hatása?
•
Paradigma váltás: Miként befolyásolja a cég sikerét az, hogy a vállalat vezetıi mennyire képesek elfogadni és lehetıségként használni a változásokat? A paradigma váltások és a vállalati értékrendbıl eredı tanulási folyamatok hogyan határozzák meg a vállalat jövıjét
•
Személyi kontra pénzügyi tényezık: Helyettesíthetı-e a személyi tényezı, a vezetı innovátor elegendı mennyiségő tıkével? Miként változik ez a magasabb és az alacsonyabb tıkeigényő vállalatoknál?
145
10.3.1. H6: A menedzsment és a tulajdonosok befolyása az innovációra és vállalati életciklusokra
A H6 hipotézis a vállalati életciklusok és a vezetı innovátor személye közötti kapcsolatot vizsgáltja. Ez egy olyan terület, ami monetáris adatokkal nem leírható, mégis igen jelentıs szerepet játszik abban, hogy egy vállalkozás fennmarad-e hosszú távon, vagy sem. Nagyon sok olyan tényezı van, amit számszerő adatokkal nem tudunk leírni, ezért sem a pénzügyi beszámolókban, sem a vállalati statisztikákban nem jelenik meg. De lehet, hogy éppen ezek az információk azok, amelyekbıl elıre jelezhetı, hogy az adott céggel, divízióval, vagy iparággal mi fog történni a közeljövıben. A kutatás során két elemet vizsgáltam: a vállalat életciklusát és sikerességét, valamint a vállalat vezetı, vagy tulajdonos személyét. Az elsı kérdésben a beszámolókból egyértelmő adatokhoz jutottam a cégek helyzetérıl és múltbéli teljesítményükrıl. A második kérdés számadatok nélkül jóval szubjektívebb, itt a vállalat vezetı személyét elemeztem az innováció, közéleti megjelenés és publikus jó, vagy rossz döntések alapján.
H6: Bár számadatokkal nem mérhetı és kifejezhetı, a vállalati menedzsment, az innovátor személye, a tulajdonosok elkötelezettsége igen nagy hatással van a fejlesztések sikerességére, a termék- és vállalati életciklusok alakulására.
A vizsgálat célja, problémái, az eredmények hasznosíthatósága A vizsgálat célja, hogy valamilyen módon képes legyen a modell kezelni az innovátor személyének, a menedzsment elkötelezettségének kérdését. Számvitelileg nem tudjuk kifejezni, hogy egy hozzáértı szakember milyen pozitív hatással van a cég, vagy egy adott termék sikerességére, azonban tapasztalatok alapján bizonyosan állítható, hogy például egy motivált fejlesztı csapat sokkal hatékonyabb munkát képes végezni, mint egy alul motivált, a saját munkáját nem értékelı team. A kérdést már több nemzetközi kutatás is vizsgálata és sokan rámutattak, hogy a személyi tényezı sokszor fontosabb minden más elemnél, azonban nehezen kifejezhetı, vagy elırejelezhetı a hatása. Ennek egyik oka, hogy a szaktudás, vagy a felelısségtudat pénzügyi 146
mutatószámokkal nem mérhetı. A másik ok, hogy a személyi kérdések minden vállalkozás életében kényes pontot jelentenek. Kees Cools (Cools, 2005) például a személyi tényezıt úgy modellezte, hogy megvizsgálta az elmúlt évek 25 legnagyobb vállalati csıdjét és pénzügyi botrányát és minden egyes eset mögött egy általa celeb ügyvezetınek (celebrity CEO) nevezett személyt talált. Ilyen esetek például az Enron, az Ahold, vagy a Parmalat. Cools definíciója szerint celeb ügyvezetı az menedzser, aki sokszor szerepel sikerei miatt a médiában, magas bónuszokat kap és így érdekelt a saját és cége pozitív megítélésében. Tehát a kutatásnál figyelembe kell venni, hogy a köztudatban sikeres vezetıként, vagy innovátorként kezelt személy nem mindig azonos a ténylegesen elkötelezett és felelısségteljes vezetıvel.
A kutatásban az alábbi kérdésekre kerestem választ: •
Van-e összefüggés a vállalat innováció iránti elkötelezettsége és az innovátor / vezetı személye között?
•
Bizonyítható-e, hogy kapcsolat van a vállalkozások életciklusai, például a felfutás idıszaka és a vállalati vezetı személye között?
•
A befektetık fontosnak tartják-e, hogy a vállalat menedzsmentje kikbıl áll és ık mennyire elkötelezettek, mekkora tapasztalattal és szaktudással rendelkeznek?
•
Hogyan lehet különbséget tenni a celeb ügyvezetı és a ténylegesen elkötelezett innovátor között?
A kutatás bemutatása A kutatást olyan vállalatokon végeztem, melyek valamilyen nemzetközileg elismert mérés alapján a világ leginnovatívabb vállalatai közé tartoznak. Ezeknél a vállalatoknál vizsgáltam meg, hogy az innovátor, vagy vezetı személye milyen hatással van a vállalat ismertségére és jó hírére, valamint a fejlesztési stratégiára. A második lépésben a vállalat pénzügyi megítélése és az innovátor, vagy vezetı személye között kerestem kapcsolatot. Mivel a kutatás ezen része elég szubjektív – számadatokkal sok tényezı nem írható le – igyekeztem olyan vállalatokat választani, melyek közmegítélése egyértelmő és jelentıs mennyiségő cikk és irodalom foglalkozik velük. 147
A kutatás során 56 céget vizsgáltam meg, többségükben tızsdén bevezetett vállalatokat és a kutatás eredményei alapján több csoportba soroltam ıket az innovátor személye és a vállalati megítélés kapcsolatának tekintetében. A kutatás során az alábbi összehasonlító elemzéseket végeztem: •
Kiválasztási szempont: benchmarkként a BusinessWeek Világ leginnovatívabb vállalatai listáját használtam 10 évre visszamenıleg, elsıdlegesen ebbıl választottam olyan vállalatokat, melyek több évben is szerepeltek a 25 legjobb között.
•
Vállalati történet és kultúra vizsgálata: milyen szerepet játszanak és játszottak a vezetı fejlesztık a vállalat életében a kezdetektıl napjainkig. Celeb ügyvezetı válik-e a vezetıbıl, vagy a márka hírneve lesz fontos?
•
A vállalat ismertsége és elismertsége: az innovátor elkötelezettsége mérhetıen megjelenik-e a vállalat sikerességében? Milyen a kapcsolat a cég és az innovátor között?
•
A vállalat és az iparág: a cég milyen innovációs stratégiát követ és képes-e az adott piac üzleti folyamatainak és fogyasztói elvárásainak alakítására?
•
Problémák: A vállalati csıdök és botrányok köthetıek-e egy vezetı innovátorhoz, milyen szerepet játszik ebben az esetben a személyes befolyás? 42.ábra: A vezetı innovátor és vállalati életciklusok alapján vizsgált vállalatok csoportosítása
Forrás: Saját szerkesztés 148
Az elsı csoport az úgynevezett cult brand vállalatok csoportja. Ide tartozik például a svéd IKEA, a korábbiakban már vizsgált NOKIA, APPLE, FACEBOOK, MACDONALD’S vagy a NIKE. A közös ezekben a cégekben: •
A fogyasztói elégedettség az innováció tekintetében, a fejlesztések széleskörő elismertsége és elfogadása.
•
Ezek a cégek határozzák meg, hogy az adott iparágban mely fejlesztési irányok és trendek lesznek sikeresek, mivel a cégek termékei képesek a fogyasztói szemlélet és ízlés alakítására. Például az APPLE, vagy a NIKE új termékeit sokan utánozzák, követik.
•
A vállalatok Szabó (2006) definíciója szerint a kezdeményezı innovációs stratégiát követik, például az IKEA alapjaiban változtatta meg a lakberendezés piacát és a fogyasztói attitődöt.
•
Mindegyik vállalat esetében a kezdeteknél egy elkötelezett vezetı fejlesztı, vagy egy csoport innovatív ötlete volt az, amely a céget létrehozta és a fejlesztések által világhírővé tette. A vezetı innovátor személye a vállalat sikereivel, vagy kudarcaival vált ismertté – mint például Steve Jobbs az APPLE esetében, vagy Kamprad az IKEA alapítója.
•
Azonban ezeknél a cégeknél nem az innovátor vált celeb ügyvezetıvé, hanem maga a márka lett cult brand.
Összefoglalva, ezeknél a vállalatoknál mind a stratégián, mind a fogyasztókkal való kapcsolat minıségén érzıdik a vezetı innovátor befolyása, még akkor is, ha az már nem vesz részt aktívan a cég életében. A vállalatok felfutása egyértelmően a kezdeti újdonságnak és a jó menedzsmentnek volt köszönhetı. A második csoportba azokat a vállalatokat soroltam, melyek korábban piacvezetık, vagy kiemelkedıen sikeresek voltak, de a korábbi innovátor személyének változásával a vállalatok fejlesztési stratégiája is változott és így fogyasztói megítélésük és pénzügyi helyzetük is sokat romlott. Ebbe a csoportba tartozik például a HERVÉE LEGER, ahol a névadó vezetı tervezı ötlete tette a márkát és a vállalatot a nyolcvanas évek cult brand-jévé, de késıbb, mikor Leger a céget eladta és az új tulajdonossal való összetőzése után a tervezıi gárdából is távozott, a vállalkozás gyakorlatilag évtizedekre kiírta magát a divatvilágból és az
149
üzleti életbıl. Az APPLE szintén akkor került a hanyatlás periódusába, mikor Steve Jobbs elhagyta a céget és visszatérésével kapott a vállalat új lehetıséget. (La Monica, 2002) A közös ezekben a cégekben: •
A vállalatok piacvezetık és vezetı fejlesztık voltak az adott a szektorban, de az alapító tulajdonos és vezetı innovátor távozott a cégbıl.
•
A távozás után a vállalat értékrendje, stratégiája átalakult és a cég a fejlıdés ciklusából átkerült az érettség, sok esetben a hanyatlás periódusába.
•
A vezetı innovátor esetleges visszatérése a vizsgált esetek mindegyikében bizonyítottan a vállalat újabb felfutását eredményezte.
•
A vezetı innovátor távozásával a vállalkozások jóval óvatosabb fejlesztési stratégiára tértek át, inkább követıkké és másolókká váltak, a cégek forradalmian új innovációkat már nem hoztak létre.
•
A stratégiai prioritások között az elsı helyet már nem a fejlesztés, hanem a fenntartható nyereség-növelés foglalja el.
•
A változásra a befektetık negatívan reagálnak, a cég megítélése és értéke romlik. Például az Oracle esetében, amikor 2000-ben a vezetı innovátor Ellison két potenciális utódja távozott a cégtıl a vállalat értéke esésnek indult, melynek végére a részvények az eredi áruk 80%-át elvesztették.
Összefoglalva, a vezetı innovátor távozásával általában betölthetetlen hiányt hagy maga után, az utódok inkább a fenntartásra, mint a merıben új fejlesztésekre koncentrálnak. Az innovátor, vagy vezetı távozása a befektetıi megítélésben is érzékelhetı, a vállalatok értéke romlik, mivel a piac az innovatív fejlesztési korszak végét látja a változásban. Fontos megjegyezni, hogy a két csoport – az innovációs vezetı és lemaradó cégek – nem mindig különíthetıek el, a két halmaz között könnyen lehetséges átjárás. A GE esetében például John F. Welch távozása nem rengette meg a céget, mivel ı 20 éves ügyvezetése alatt nagy hangsúlyt fektetett a jövı felkészült menedzser gárdájának kinevelésére, az edisoni örökség továbbvitelére. Welch több interjúban maga is rámutatott az utódok kiválasztásának problémájára, amely a szakértelem és felkészültség mellett személyi kérdéseket is felvet. Welch (Welch, 2007) szerint például a cég érdekében félre kell tenni minden személyes és érzelmi szempontot, mert nagyon nehéz kiválasztani a potenciális utódok közül azt a megfelelı személyt, aki a korábbi vezetı és innovátor távozása után újra tudja szervezni és sikerre tudja vinni a vállalatot. Ez azért is bonyolult kérdés, mert a korábbi ügyvezetınek a saját maga által kinevelt csoport 150
tagjairól kell dönteni, akiknek szakmai elımenetelét eddig ı támogatta és az utód választásnak mindig lesznek vesztesei is. Felmerül az a kérdés is, hogy mi különbözteti meg az elsı és a második csoportot, miért tartozik a WALT DISNEY még mindig a világ leginnovatívabb vállalatai közé, miközben az MGM, amely hasonló cégtörténettel rendelkezik már nem. Erre talán csak a vállalatok részletes vizsgálatából kapnánk választ, de azért egy alapvetı különbség megfigyelhetı: az innovációs vezetı cégek, mint a WALT DISNEY folyamatosa új szegmenseket és piacokat fedeznek fel – például a szállodaipar, vagy a szórakoztató parkok – míg a lemaradók, mint az MGM nagyrészt csak az alapító vezetı innovátor örökségét viszik tovább és nem kezdenek merıben új üzleti újításokba. A harmadik csoportba azok a cégek tartoznak, amelyeknél a kezdeti innovátor személye nem ismert, a sikeres innovációk nem köthetık személyekhez. Ezeknél a vállalatoknál a jelentıs tıke, a méret és a piaci befolyás határozza meg a vállalat sikerességét. Ilyen például az EXXON, vagy a BANK OF AMERICA. Ezek a vállalatok mind szerepelnek a leginnovatívabbak között és sikerük nem köthetı egy vezetı innovátorhoz, vagy az alapító ötletgazda személyéhez. Sok cégre jellemzı ebben a csoportban, hogy korábban különálló, egymás versenytársaiként, vagy alvállalkozóiként mőködı vállalatok fúziójából jött létre. A negyedik csoport a Kees Cools által is vizsgált problémás cégek csoportja. Itt olyan vállalatokat elemeztem, melyek valamilyen pénzügyi-vállalati probléma miatt váltak hírhedtté. Ebben a csoportban elıször a cég történetét és sikerességét vizsgáltam, majd késıbb elemeztem a tulajdonos, vagy innovátor szerepét. Ide tartozik például a PARMALAT, az ENRON, vagy a TYCO. A közös ezekben a cégekben: •
A pénzügyi botrányok elıtt a vállalatokat innovációs vezetıként tartották nyilván, melyek új gyártási, vagy üzleti megoldásai világelsık voltak. A PARMALAT például kidolgozta az UHT technológiát, melyet a tejipar a mai napig használ.
•
Minden cég esetében a vállalat döntéseit egy személy, vagy egy szők csoport hozta, legtöbbször a kezdeti innovátor részvételével.. Például a PARMALAT-nál Calisto Tanzi a vállalat alapítója és sikerre vivıje.
151
•
A vállalatok a sikeres innovációk megítélését használták a pozitív befektetıi vélemény kialakítására és ezzel éltek vissza.
Összefoglalva, ezeknél a cégeknél is fontos szerepet játszott az innovátor személye, a befektetık, piaci elemzık és pénzintézetek a kezdeti innovátor, vagy cégtulajdonos jelenlétét a bizalom forrásának tekintették.
Az eredmények értékelése: •
Az ötletgazda innovátor aktív jelenléte és elkötelezettsége általában elısegíti a vállalat folyamatos fejlıdését, ezek a cégek általában a növekedés ciklusában vannak.
•
Az innovátor visszavonulása után jellemzı a stagnálás, majd ha nem követi megfelelı utód, akkor a cég a hanyatlás ciklusába léphet.
•
Vannak vállalatok, amelyeknél a kezdeti innovátor személye és ötlete már nem bír jelentıs befolyással, a cégek mérete, tıkeereje és üzleti tapasztalata garantálja a fejlıdést.
•
A vállalat piaci értékét, befektetıi megítélését nagyban befolyásolja az, hogy az adott cég milyen céget képes kialakítani magáról. A hatékony marketing kommunikáció képes növelni a vállalkozás értékét, a leginnovatívabbként, vagy vezetı fejlesztıként elismert vállalatok és személyek képesek a cégrıl kialakított fogyasztói és befektetıi véleményt pozitív irányba befolyásolni. Ez visszaélésekre is lehetıséget ad.
Következtetés: H6 hipotézis elfogadva, a vezetı innovátor és a vállalat sikeressége közötti kapcsolat mind a növekvı, mind a hanyatló vállalatok esetében bizonyítható.
152
10.3.2. H7: A vállalat reagálása a technológiai és piaci változásokra
A H7 hipotézis a paradigma váltások szerepét vizsgálja a vállalati fejlıdésben, valamint az innováció folyamatában. Az elemzés itt arra irányult, hogy a vállalatok életciklusát modellezve összefüggést találjak a változások iránti nyitottság és a gazdasági sikeresség között. A kutatás során az elızı fejezetben vizsgált cégeket modelleztem a vállalati történetük alapján életciklus grafikonokon. A modellezés alátámasztotta az elızı hipotézis során kialakított csoportok helyességét és csoportonként jellegzetes életciklus modelleket mutatott.
H7: Alapvetıen meghatározza egy vállalkozás sikerességét, hogy vezetıi és innovációért felelıs tagjai miként viszonyulnak a változásokhoz. A technológiai és üzleti változásokra nyitottabb, a paradigma váltásokat könnyen kezelı cégek jóval sikeresebbek, mint a konzervatív szemléletőek.
A vizsgálat célja, problémái, az eredmények hasznosíthatósága A kutatás célja, hogy valamilyen bizonyítható kapcsolatot találjon a vállalatok sikeres, vagy sikertelen innovációs döntései, valamint a cég változásokhoz való hozzáállása között. Az elızı alfejezetben ismertetett vizsgálatból kiderült, hogy bár számvitelileg nem tudjuk kifejezni a jó vezetı, vagy elkötelezett innovátor hatását a vállalat értékére és megítélésére, ám az bizonyíthatóan meghatározza a vállalat sikerességét. A kérdést abból a szemszögbıl is elemezhetjük, hogy milyen elınye van annak, ha a vállalat képes merıben új innovációkra, a korábbi technológia, vagy üzleti modelltıl elszakadásra. Sikeresebbek-e azok a cégek, melyek képesek a folyamatos megújulásra, melyek a termékeiket már a felfutás és az érettség szakaszában továbbfejlesztik és nem félnek elszakadni a korábban alkalmazott megoldásoktól. A paradigma váltás kifejezést elıször Thomas Kuhn (Kuhn, 1962) használta a technológiai fejlıdéseket és váltásokat vizsgálva. Kuhn szerint a technológia fejlıdés nem 153
egyértelmően lineáris, ahol a felgyülemlett tudás vezet el egy magasabb fokú innovációhoz, hanem periódikusan forradalmi változásokon megy át és a korábbi feltételezések elvetésével jut el az újabb technológiákhoz. Horgan (1991) rámutat arra is, hogy a Kuhn által leírt paradigma-váltás nem csak építı, de destruktív jellegő is, mivel elavulttá teszi a korábbi technológiai vívmányokat. Tehát a vállalkozások esetében az a kérdés, hogy képesek és hajlandóak-e vezetı innovátoraik elvetni azt a technológiát, vagy terméket, amely korábban a cég biztos jövıjét jelentette, hogy egy merıben új innovációt helyezzenek elıtérbe. A kutatás során vizsgált problémák: •
Mennyiben különböznek a merıben új innovációkat bemutató cégek a követıktıl?
•
Hogyan befolyásolja a vállalat sikerességét és fejlıdését a paradigma válásra való hajlandóság, mind technológiai téren, mind az üzleti modell, vagy esetleg vállalati profil esetében?
•
Okozhatja-e a vállalkozás hanyatlását, ha nem képes folyamatosan új technológiák kifejlesztésére?
A kutatás bemutatása A vizsgálatokat az elızı csoportban kutatott vállalatokon végeztem. A vizsgálat során iparáganként elemeztem a cégeket az alábbi szempontok alapján: •
Milyen iparágból indult a vállalat és milyen alap tevékenységi körrel?
•
Bıvítette-e a cég a tevékenységét, részt vesz-e más szektorokban is?
•
A fejlesztései között vannak-e merıben új innovációk?
•
Mérhetı-e ennek hatása?
•
Milyen hatással voltak ezek az új innovációk a vállalat életciklusaira?
A vizsgálatok eredményeként a vállalatokból két jól elkülöníthetı csoportot tudtam képezni, melyek bizonyítják, hogy az innováció, a merıben új technológiákra való nyitottság megkülönbözteti a cégeket versenytársaiktól. A két csoportot kiegészítettem egy harmadikkal, amelybe a kivételek tartoznak. Végül életciklus görbével modelleztem a három csoport közötti alapvetı különbségeket.
154
A vállalatokat iparáganként is megvizsgáltam, mert a szektor sajátosságai nagyban meghatározzák a cég mozgásterét, lehetıségeit, valamint a fejlesztések tıkeigényét is. Az elsı csoportba azok a vállalatok tartoznak, melyek képesek a folyamatos megújulásra, nyitottak az alapvetıen új technológiai fejlesztésekre, vagy üzleti modellekre. Ebbe a csoportba tartozik például a WALT DISNEY, az APPLE, a FORD, vagy a NOKIA. Mi a közös ezekben a cégekben: •
A
vállalatok
többsége
vagy egy dinamikusan fejlıdı szektorban
kezdte
tevékenységét, vagy egy olyan alapvetın új technológiai találmánnyal lépett be a piacra, mely megváltoztatta a gondolkodásmódot. •
A cég nem ragaszkodott kizárólag alaptevékenységéhez, bár legtöbb esetben megırizte azt, de más szektorokban, vagy szegmensekben is megjelent.
•
A cégek többsége a technológiai innovációk mellett sok esetben az iparágra jellemzı hagyományos üzleti modellen is változtatott.
•
A vállalat fennállása óta legalább egy, de inkább 4-6 olyan üzleti, vagy technológiai innovációt mutatott be, mely átalakította az iparágat, néhány esetben a gazdaság, vagy éppen a munkaerıpiac rendszerét.
•
A vállalat szervezeti értékei között az elsık között szerepel a fejlesztés támogatása.
•
A vállalat alapítói, vezetı innovátorai és menedzserei ismertek és elismertek, a cég hosszú távú kapcsolatokra törekszik és hagyományait és értékeit folyamatosan hirdeti PR tevékenysége során.
•
Amikorra az alaptevékenység eléri az érettség, vagy a hanyatlás szakaszát, a vállalatnak már vannak új termékei és ötletei annak pótlására, vagy kiegészítésére.
Ezeknek a vállalatoknak az életciklus görbéje több elembıl áll össze, mivel a kifutó termékeket, vagy hanyatló iparágakat elhagyják és forradalmian új fejlesztésekbe kezdenek. Ezek a fejlesztések lehet, hogy csak egy jó üzleti döntést jelentenek, de hosszú távra meghatározzák a cég sikerességét. Például 1914-ban Henry Ford elhatározta, hogy a futószalag mellett dolgozó munkások bérét az ipari átlag kétszeresére emeli (Ford Motor Company, 2009), valamint a munkaidıt egy órával, 8 órára csökkenti, mert a kiemelkedıen jól megfizetett munkaerı motiváltabb és lojálisabb. Ezzel a vállalatnál megszőnt a munkaerı hiány, a fluktuáció csökkent, így a 155
betanítás költségei minimalizálódtak és a 8 órás munkanapnak köszönhetıen a cég már nem 2, hanem 3 mőszakban termelt, ami egyedülálló volt a nehéziparban és az autógyártásban. A vállalatokra jellemzı fejlıdési görbét a WALT DISNEY. életciklusaival modelleztem (43.ábra): 43.ábra: Példa a fejlesztés iránt elkötelezett vállalatok fejlıdési görbéjére: WALT DISNEY
Saját szerkesztés, forrás: Walt Disney Co. 2009 A második csoportba a követı és lemaradó vállalatok tartoznak. Mi a közös ezekben a cégekben: •
A vállalatok általában ugyanabban a szegmensben és ugyanabban az iparágban tevékenykednek, ahol elkezdték.
•
A vállalatokhoz nem köthetı forradalmi újítás már hosszú idı óta, a cégek felélik korábbi eredményeiket.
•
A cégek nem nyitottak az új fejlesztésekre, inkább másolják, követik a technológiai változásokat, vagy lemaradnak attól.
156
•
Az érettség szakaszának elérése után a vállalat stagnál, a korábbi eredményeire épít, új szegmenseket, iparágakat, technológiákat csak nagyon nehezen, vagy egyáltalán nem keres.
•
A
vállalatok
történetében
nem
ritkák
a
nagyobb
jogi,
pénzügyi
és
fogyasztóvédelmi botrányok. Ebbe a csoportba tartozik például a BOEING, a BLOOMINGDALES, vagy a jelenleg felszámolás alatt álló GENERAL MOTORS. Ezeknek a vállalatoknak alapvetıen más a hozzáállása a kutatás-fejlesztéshez, mint az elızı csoportnak. Korábbi sikereik miatt piaci pozíciójukat biztosnak érzik, így az új belépıkre, vagy forradalmian új fejlesztésekre nincsenek felkészülve, a piac gyors változásaira nehézkesen reagálnak. A BOEING például 1997 és 2001 között 44%-kal csökkentette K+F költségvetését és technológiai fejlesztések helyett a vállalat méretét növelte más cégek, mint például a McDonell Douglas megvásárlásával, valamint a cég nagyságát szimbolizáló központot épített. (Hamilton, 2001) Ez a szemlélet vezetett oda, hogy a korábban piacvezetı cég lemaradt versenytársaival szemben. A második csoportra jellemzı életgörbét GM életciklusaival modelleztem (44.ábra): 44.ábra: Példa múlt eredményeit felélı vállalatok fejlıdési görbéjére: GENERAL MOTORS
Saját szerkesztés, forrás: Walt Disney Co. 2009 157
A harmadik csoportba soroltam azokat a vizsgált vállalatokat, melyek eltérı fejlıdést mutatnak mindkét elızı típustól. Ilyen kivételek például azok a cégek, melyek egy forradalmi újítással jelentkeztek, ez sikeressé tette ıket, majd a termék, vagy szolgáltatás elavulásával a vállalatot innovatívabb versenytársai kiszorították a piacról. Ilyen cég például a POLAROID, vagy a HERVÉ LÉGER. Az 1937-ben alapított, évtizedeken keresztül meghatározó POLAROID például 2001-ben felszámolás alá került. A vállalat 1986-ban megnyert a Kodak ellen egy védjegy pert, ami évekre meghatározta vezetı pozícióját a piacon. Azonban a cég vezetıi olyan mértékben ragaszkodtak forradalmi újításukhoz, az azonnali fényképezéshez, hogy nem vettek tudomást a technológia dinamikus változásáról, a digitális képkészítésrıl, hanem továbbra is ragaszkodtak a polaroid technológiához, ami a vállalat hanyatlásához és csıdjéhez vezetett. Ebbe a csoportba soroltam azokat a vállalatokat is, melyek tudatosan nem változtatnak technológiájukon, mert ezzel biztosítják, hogy a piacon ne legyen esélyük új belépıknek ls a meglévı technológia, vagy üzleti modell is igen jövedelmezı. Ennek tipikus példái a hagyományos energia szektor vállalatai: az olajcégek, mint az EXXON, vagy a SHELL. Ezek a cégek egy gyorsan fejlıdı, a kezdetekkor innovatív iparágban szereztek befolyásos piaci pozíciót és a mai napig ez a vállalatok mőködésének alapja. A kereslet növekedése folyamatos, a profit növekedését ez nem, csak az esetleges árváltozások befolyásolják. Az eredmények értékelése: •
A vállalat stratégiáját, vagy az alkalmazott technológiát, a fennálló mőködési profilt megváltoztató döntéseket nem minden vállalati menedzsment képes meghozni.
•
A változásokat, paradigma váltásokat nyitottan kezelı vállalatok lesznek a vezetı innovátorok, amely helyzet magában hordozza a kiemelkedı teljesítmény és meghatározó piaci helyzet lehetıségét.
•
Azok a vállalatok, melyek egyszer képesek voltak egy gazdaságilag, vagy technológiailag meghatározó újításra, belekerülhetnek abba a csapdába, hogy ezen a sikeren nem képesek túl lépni, amely a vállalat stagnálását, vagy hanyatlását okozhatja.
158
Következtetés: H7 hipotézis elfogadva, a változásokhoz való hozzáállás és a vállalat fejlıdése és profittermelı képessége közötti kapcsolat mind a növekvı, mind a hanyatló vállalatok esetében bizonyítható.
10.3.3. H8: A személyi tényezı és a rendelkezésre álló tıke helyettesíthetısége
A H8 hipotézisben a tıke és a személyi tényezı közötti kapcsolatot és a két tényezı helyettesíthetıségének kérdését vizsgáltam. Az elemzés itt az elızı két hipotézisben definiált harmadik csoportra, a „tıke és befolyás” címszóval jellemzett vállalatokra irányult.
H8: A jelentıs tıkével rendelkezı vállalatok esetében a pénzügyi erıforrások helyettesíthetik a vezetı innovátor személyét, a piaci befolyás és a tıke elegendı az innováció folyamatos elırelendítéséhez.
A vizsgálat célja, az eredmények hasznosíthatósága Az elızı hipotézisek elemzése alapján kiderült, hogy van a vállalkozásoknak egy olyan csoportja („tıke és befolyás”), ahol nem nevezhetı meg egyértelmően olyan vezetı innovátor, aki folyamatosan tesz a vállalat fejlıdéséért, azonban a cég szilárd pénzügyi helyzete, piaci befolyása és meghatározó szerepe az iparágban mégis sikeressé teszi a vállalatot. Ide tartozik például az EXXON MOBILE, az AIG, vagy a NOVARTIS. Ez a vállalati csoport felveti azt a kérdést, hogy helyettesíthetı-e a vezetı innovátor tıkével és befolyással, ha igen akkor meddig és milyen körülmények között. A vizsgálatot kiterjesztettem azokra a cégekre is, melyek korábban ebbe a csoportba tartoztak, de jelenleg pénzügyi problémákkal küzdenek, mint például a GM, vagy a DryShips vállalatok. A kutatás bemutatása A kutatás során azt vizsgáltam, hogy melyek azok a vállalatok, ahol egyértelmően bizonyítható, hogy a tıke és a befolyás és nem az innovátor személye viszi elıre a céget. A 159
kutatásokból egyértelmően kiderült, hogy a gazdaság visszaesésével nagyon sok ilyen vállalat kerül csıdeljárás, vagy felszámolás alá, ezért az elemzést kiterjesztettem ennek a kérdésnek a vizsgálatára is. A kutatás kérdései: •
Mi a közös azokban a vállalatokban, ahol a tıke és a piaci befolyás helyettesíti a vezetı innovátor személyét?
•
Vannak-e jellemzı iparágak, ahol ezek a vállalatok jelen vannak?
•
Mekkora szerepet játszik ezekben az iparágakban a fejlesztés és az innováció?
•
Fenntartható-e ez az állapot hosszú távon?
•
Mi vezethet ezeknek a vállalatoknak a hirtelen hanyatlásához?
A vizsgált vállalatok Kutatásom ezen részében a korábbi hipotézisben „tıke és befolyás” csoportba sorolt vállalatokat elemeztem elsıdlegesen, majd ezt a csoportot egészítettem ki olyan vállalatokkal, melyek hasonlóságot mutatnak, vagy mutattak korábban ezzel a csoporttal. Ezeket a cégeket hasonlítottam össze olyanokkal, melyek ugyanabban az iparágban tevékenykednek, jelentıs tıkével rendelkeznek, de vállalati értékeik között elsıdleges szempont a fejlesztés és az innováció. A részletes vizsgálatot erre a hipotézisre összesen 30 vállalaton végeztem el:
A vizsgálat eredményei Elsı lépésként azt vizsgáltam, hogy milyen közös jellemzıi vannak az elemzett vállalatoknak. A hipotézis alapja, hogy a tıke és piaci befolyás helyettesítheti a vezetı innovátort, ezért mindenképpen közös ezekben a cégekben, hogy jelentıs tıkével rendelkeznek, pénzügyi helyzetük kedvezı és a hitelpiacon is könnyen jutnak szabad pénzeszközökhöz. A másik fontos tulajdonság, hogy az adott iparágban jelentıs piaci befolyással bírnak, meghatározzák az üzleti feltételeket és magas a piaci részesedésük. A kérdés, hogy ezeken az adottságokon kívül milyen hasonlóságot mutatnak ezek a cégek, van-e valami közös jellemzı stratégiájukban és profiljukban.
160
Megállapítások: 1. Az iparági struktúra sajátosságai A vállalatok közös jellemzıje, hogy nagyon magas tıkeigényő iparágakban vannak jelen. A bankszektorban, az energiaiparban, vagy a szállítmányozásban a kezdeti szükséges befektetés kiemelkedıen magas, valamint a folyamatos üzletmenethez és fejlesztésekhez is igen jelentıs pénzeszköz állomány szükséges. A magas tıkeszükséglet a piacra lépés korlátja, ezért nem várhatók új belépık, az induló vállalkozásoknak nincs lehetısége ezekbe a szektorokba bejutni. Ezért a piaci szereplık összetétele és befolyása hosszú távon is viszonylag stabil, nem jelentenek igazi veszélyt a kisebb, innovatív vállalkozások. A legtöbb vállalat olyan szektorban tevékenykedik, ahol az innováció kisebb jelentıséggel bír, egy jól bevált technológia, vagy üzleti modell alapján folyik a tevékenység, minden piaci szereplı ezt alkalmazza. Az üzleti kapcsolatok, szokások, szerzıdések is viszonylag stabil képet mutatnak, így a vállalati költségvetés és üzleti tervezés kockázata is viszonylag alacsony. Kivételt képezhetnek elsı ránézésre a gyógyszeripari vállalatok, mint például a NOVARTIS, ahol a folyamatos kutatások biztosítják a jövıbeli bevételek alapját. Azonban, ha részletesebben megvizsgáljuk a kutatási irányelveket, akkor megállapítható, hogy a kutatás itt egészen más funkcióként jelentkezik, mint más vállalatok esetében az innováció, mivel nem egy egyszeri, rendkívüli tevékenységet takar, hanem a szokásos üzletmenet része. Mind a vizsgált iparágak, mint a vizsgált vállalatok az értettség szakaszában vannak. Az iparágakat Porter 5 tényezıs modelljével vizsgálva (Porter, 1979) egyértelmővé vált, hogy a szektorok jelentıs hasonlóságokat mutatnak: •
Az új piaci belépık veszélye más szektorokhoz képest nagyon alacsony a magas tıkeigény miatt.
•
A vevık alkupozíciója gyenge, például a gyógyszeripar, vagy a bankok esetében még a gazdaság ciklikus változásai sem igazán képesek befolyásolni az árszínvonalat.
•
A beszállítók alkupozíciója szintén gyenge, mivel a jelentıs befolyással bíró nagyvállalatok viszonylag könnyen válthatnak beszállítókat. 161
•
A versenytársak rivalizálása szintén speciális, ugyanis több szektorban – például az energiaipar – a vállalatok közös érdeke a hagyományos technológia fenntartása és kiaknázása
•
A helyettesítı termékek veszélye alacsony, mivel nagyon magas az új innováció tıkeigénye is, azonban a helyettesítı termék esetleges megjelenése az egész szektor és a vezetı vállalatok végét jelentheti.
2. A mőködési áttétel összefüggései Az iparági vizsgálatokból kiderült, hogy a vállalatoknak ezen csoportja általában statikus környezetben, magas tıkeigénnyel mőködik. Mivel a statikusság számvitelileg és pénzügyileg nehezen kifejezhetı a jövı tekintetében, ezért az elemzés alátátmasztására megvizsgáltam a cégek mőködési áttételét. A mőködési áttétel (operating leverage) azt vizsgálja, hogy az árbevétel változása hogyan hat a mőködési eredményre, vagyis az értékesítési bevétel növekedése, vagy csökkenése milyen hatással lesz a vállalat elsıdleges profittermelı képességére. (Weston, Birmingham, 1972). A mőködési áttétel azért fontos a kutatás szempontjából, mert a fix és változó költségek arányából indul ki. A fix költségek fedezete az értékesítési eredmény és a változó költségek különbsége. Minél magasabb a fix költségek aránya, annál nagyobb a vállalat mőködési kockázata, mivel az árbevétel csökkenésével hamarabb jutunk el a fedezeti pont alá, mint egy alacsony mőködési áttételő vállalatnál. A mőködési áttétel tehát kifejezi a fix és változó költségek arányát. Minél magasabb az értéke, annál nagyobb a fix költségek aránya. A fix költségeket rövid távon nem tudjuk megváltoztatni, ezért a mőködési áttétel információt ad arról is, hogy a vállalat pénzügyileg mennyire alkalmas és felkészült a változásokra és az innovatív változtatásokra. A kutatásból kiderült, hogy a vizsgált vállalatokra magas mőködési áttétel, vagyis magas fix költség arány jellemzı. Ez azt jelenti, hogy a vállalati költségstruktúra is az innováció és a változások ellen van, mivel a fix költségek átalakítása – gépek, infrastruktúra – rövid távon szinte lehetetlen. A szervezeti és mőködési felépítés ebben az esetben a fejlıdés és változás korlátja. 162
A magas mőködési áttétel, vagyis magas fix költségek problémájára és korlátaira a DELTA AIRLINES 2005-ös csıdje is rámutatott. A Delta és a
Northwest Airlines
összeolvadása után a cég akkori elnöke, Gerald Grinstein csıdvédelmet kért, amely eredményeként hónapokra fizetési haladékot kapott a beszállítóktól, vagyis átmenetileg mentesült a költségek alól, így jelentıs versenyelınyre tett szert. (Gong, 2007) Ed Bastian, a társaság jelenlegi elnöke egy 2009-es nyilatkozatában elmondta, hogy a csıdeljárás alatti csıdvédelem tette a vállalatot az egyik legerısebb piaci szereplıvé, mivel az hónapokra mentesítette ıket a fix költségek terhei alól. A DELTA AIRLINES csıdjébıl az is kiderült, hogy ha vezetı innovátorral nem is rendelkezik a vállalat, egy innovatív vezetıre azért mindenképpen szükség van, hogy olyan döntések is megszülessenek, melyek ellentmondanak a normál vállalati üzletmenetnek. 3. Külsı tényezık és fenntarthatóság A vizsgálat harmadik része arra irányult, hogy ezek a vállalatok mennyire képesek a változásokra reagálni, valamint, hogy a tıke és befolyás adta versenyelıny meddig képes helyettesíteni az emberi tényezıt. Ebben a szakaszban azokra a cégekre összpontosítottam, melyek már átestek egy nagyobb krízisen, vagy jelenleg is ebben a szakaszban vannak. Egyértelmően kiderült, hogy mivel az innováció nem elsıdleges prioritás a vállalatoknak és a változásokat igyekeznek elkerülni, nem is képesek megfelelni a megváltozott körülményeknek. A 2007-ben kezdıdött gazdasági visszaesés megmutatta, hogy ezek a vállalatok nagyon sok esetben életképtelenek a megváltozott piaci és pénzügyi körülmények között. A GENERAL MOTORS autógyár, vagy a DRYSHIPS hajózási cég példája jól mutatja, hogy a tıkére és befolyásra alapozó vállalatok nagyon nehezen ismerik fel a változó környezet veszélyeit és még nehezebben képesek alkalmazkodni ahhoz struktúrájuk és értékrendjük miatt.
163
Az eredmények értékelése •
Azok a vállalatok, melyek tıkével és befolyással képesek helyettesíteni az emberi tényezıt, olyan iparágakban tevékenykednek, ahol a tıkeerısség jóval jelentısebb adottság, mint az innovatív stratégia.
•
Az elsı hipotézisek között elemzett kutatás-fejlesztés és árbevétel kapcsolat itt is igazolódott: ha a szektor helyzete és szereplıi nem motiválják a vállalatok kutatási tevékenységét,
akkor
azok
általában
törekszenek
az
innovációs
költségek
minimalizálására. •
A magas mőködési áttétel a változtatás és fejlesztés korlátja.
•
A gazdaság ciklikus változása, a pénzpiac helyzete és az esetleges helyettesítı termékek által okozott változásokra a vállalatok nincsenek felkészülve.
•
A vezetı innovátor átmenetileg helyettesíthetı tıkével és befolyással, de az innovatív vezetı semmi esetre sem.
Következtetés A H8 hipotézis kiegészítve elfogadva: A tıke és a befolyás meghatározott ideig helyettesítheti a vezetı innovátort és a személyi tényezıt, olyan iparágakban, amelyek tıkeigénye magas, a szereplık és az üzleti kapcsolatok hosszabb ideig változatlanok. Azonban ez a stabilitás, vagy stagnálás magában hordozza annak veszélyét, hogy egy külsı gazdasági hatás, vagy helyettesítı termék megjelenése rövid idı alatt a vállalat hanyatlásához vezethet.
164
10.4. Speciális innovációs döntések vizsgálata
Ahhoz, hogy az életciklus tervezési és elırejelzési modell teljes legyen, meg kell vizsgálni olyan eseteket is, melyek az általános üzleti modellektıl eltérnek. Nem állíthatjuk egyértelmően, hogy egy kiemelkedıen jó fejlesztés, vagy üzleti modell minden esetben sikeressé tette a vállalatokat. Nagyon sok esetben elıfordult az is, hogy a leginnovatívabbnak tartott vállalkozások téves döntéseket hoztak, vagy elszalasztották lehetıségeiket. Ebben a fejezetben ezeknek az eseteknek a tanulságait vizsgálom. Speciális innovációs döntési helyzetek vizsgálata: •
Hibás döntések tanulságai: A hibás fejlesztési döntések tapasztalatai segíthetik a vállalkozások hatékony innovációs stratégiájának kialakítását és a hosszú távú eredményességet. Ez hogyan jelenik meg a vállalati innovációkban?
•
Az innováció és hanyatlás: Nagyon sok olyan vállalat ismert, melyeket sokáig a világ, vagy az adott régió vezetı innovátorának tartottak és meghatározta az adott iparág fejlıdési irányát, ám üzletileg sohasem lett sikeres. Milyen összefüggés van az innováció, a kutatások és a cégek pénzügyi hanyatlása között?
10.4.2. H9: Az innovatív vállalatok hanyatlása és csıdje
A H9 hipotézisnél a pénzügyi megtérülés és a sikeres innováció összefüggéseit vizsgáltam. A kutatás ezen részében azokat a kiemelkedıen innovatív vállalatokat vizsgáltam, amelyek nem voltak képesek hosszú távon fennmaradni és profitot termelni. A vállalatok életciklus modellezése során kiderült, hogy az innovatív de sikertelen vállalatoknak van egy közös vonásuk: eljön a cég életében egy pont, ahol születik egy hibás döntés és a késıbbiekben a hibák korrigálása helyett a menedzsment eltökélten ragaszkodik a döntés megvalósításához. A vizsgálat így kiterjedt arra is, hogy az elhibázott innovációs döntésekbıl tanulni képes szervezetek milyen versenyelınyhöz jutnak és ez milyen hatással lesz késıbbi innovációs stratégiájukra. Kimutatható az is, hogy a hibás döntések tanulságait a szervezetek sokszor nem képesek értékelni, mert a tévedések 165
vizsgálata ellentmond a szervezeti kultúrának, feszültségeket szül és felveti a felelısség kérdését is.
H9: Az innováció önmagában nem biztosítja a vállalat sikerességét, gyakran a leginnovatívabb vállalatok kerülnek csıdeljárás alá, míg a követıik lefölözik a piacot.
A vizsgálat célja, az eredmények hasznosíthatósága A kutatás célja, hogy közös elemeket találjon a kiemelkedıen innovatív, ám pénzügyileg mégis sikertelen vállalatok döntéseiben. Nagyon sok esetben az iparági fejlıdést meghatározó innovatív vállalatok nem képesek új találmányaikkal, termékeikkel pénzügyi eredményt elérni. A vizsgálat célja az okok feltárása. A szakirodalom nagyon sok elemet felsorol, ami hibás döntésekhez vezethet, mint például a felesleges fejlesztések, a piac és a fogyasztói elvárások figyelmen kívül hagyása, vagy a rossz marketing kommunikáció. Én nem ezeket a tényezıket vizsgáltam, hanem olyan cégekre összpontosítottam, melyek termékei sikeresek voltak, a fogyasztók pozitívan értékelték a vállalatot, de valamilyen okból ez mégsem vezetett nyereséghez. Scott szerint (Scott, 2009) az innováció mindig magában hordozza a bukás lehetıségét, az egyetlen dolog, amire
vállalatok törekedhetnek az, hogy az elhibázott innováción
keveset bukjanak. Ennek módszerei (1) a kutatás költségeinek csökkentése, (2) a veszélyek felmérése a kutatás megkezdése elıtt és (3) a döntési folyamat felgyorsítása.
A kutatás bemutatása A vizsgálatra olyan vállalatokat választottam ki, melyeket hosszú idın keresztül a leginnovatívabb cégek között tartottak nyilván, ám egy, vagy több hibás döntésük hanyatláshoz és sok esetben csıdhöz vezetett. A vizsgált vállalatok jelentıs része, mint például a POLAROID, vagy a XEROX azért indult hanyatlásnak, mert nem ismerte fel, hogy hibás technológiai fejlesztést követ. Ezeket a vállalatokat az jellemzi, hogy nagyon hosszú ideig a piac és a kutatás 166
meghatározói az adott iparágban és tudják kezelni, amikor ez a helyzet megváltozik egy téves fejlesztési irány miatt. A POLAROID vállalat évtizedeken keresztül volt az optikai ipar és a fényképezés vezetı innovátora. Alapítói, Land és Wheelwright egyetemi karrierjüket hátra hagyva alapították meg kutató laboratóriumukat 1932 és 1937-ben találmányaik forgalmazásásra létrehozták a POLAROID céget. Kutatásaik meghatározták a szektor innovációs irányelveit, a lakossági termékek mellett az ipari és állami megrendelık részére is fejlesztettek különféle optikai berendezéseket, 3D technológiás szemüvegeket és egyéb dolgokat. Land és menedzsmentje kiemelkedıen újszerő innovációkat hozott létre, de állandóan problémát jelentett, hogy nem voltak képesek megfelelı marketing kommunikációval eladni termékeiket. Ezért 1946-ra a vállalat a csıd szélére került. Land ekkor hozta azt az döntés, hogy minden erıforrást az instant kamera fejlesztésére fordít, amelynek eredményeként 1947-ben bemutatták a Polaroid instant kamerát. Ez az instant fényképezıgép mentette meg a céget a csıdtıl és tette igazán híressé, 1970-re több, mint félmillió darabot adtak el belıle. A vállalat fejlesztéseinek jelentıs része erre az egy termékre irányult, ami az eladásokból meg is térült. A fényképezés magas kutatási költségeinek finanszírozásáért a vállalat az 1980-as években felhagyott más innovációs tevékenységeivel, például az orvosi képalkotó mőszerekkel, ami pedig egy igen sikeres szegmens volt. Aztán az 1990-es években megváltozott a piac: egyre több cég ajánlott egy órás határidejő képelıhívást, ami újra divatba hozta a hagyományos fényképezıgépet. E mellett a Kodak kifejlesztette a lakosság számára is elérhetı digitális fényképezıgépet, amely mellett a polaroid technológia egyik napról a másikra vált elavulttá. A POLAROID sokáig nem ismerte fel, hogy az a termék, amely világhírővé tette, már nem piacképes. A cég 2001-es csıdjéig folyamatosan fejlesztette az instant képkészítést. A vizsgált vállalatok másik csoportja szintén kiemelkedıen innovatív volt, ám a fejlesztései sokszor nem hozták meg a várt eredmény növekedést. Mivel a köztudatban az új fejlesztések összekapcsolódtak az extra profittal, több vállalat ezt kihasználva, pénzügyi 167
csalások sorozatával tartotta fent a látszatot, ilyen vállalatok például az ENRON, a PARMALAT, vagy a A PARMALAT céget négy évtizede alapította Calisto Tanzi Pármában családi kisvállalkozásként. A vállalatot sokáig az innováció által elért növekedés iskolapéldájaként emlegették, ugyanis Tanzi ötletei és marketingkommunikációja által a cég tényleges gyors fejlıdést mutatott. Például a PARMALAT volt az elsı olyan cég, amely a Svédországban kifejlesztett papírdobozos csomagolási technológiát és az UHT tartósítási módszert alkalmazta, melyek által a tej hat hónapig hőtés nélkül is eltarthatóvá vált. A vállalat nem csak az eladásokban, hanem a technológiai innovációban is piacvezetıvé vált Európában. E mellett a menedzsment nagy hangsúlyt helyezett a befektetıi bizalom erısítésére, vagyis a fejlıdés folyamatos kommunikálására. A PARMALAT alapozta meg a szponzorálás mai intézményét, amikor 1975-ben szerzıdést írt alá a FERRARI-val, hogy a csapat FORMA 1-es versenyzıi – többek között Niki Lauda - PARMALAT emblémával ellátott sisakot viseljenek. Az autóversenyek mellett a cég más sporteseményeket is szponzorált, így a neve hamar ismertté vált és ehhez a névhez mindenki a fejlıdést, a nyereséges vállalat képét társította. A 90-es években Tanzi elhatározta, hogy vállalkozását globális szinten is ismertté és elismertté teszi. A cég korábbi sikereinek és profittermelı képességének köszönhetıen ehhez hamar talált befektetıket és gyors fejlesztésekbe kezdett. A fejlesztések, beruházások azonban veszteségesnek bizonyultak,
amit Tanzi és menedzsmentje pénzügyi
csalásokkal, off-shore cégek közbeiktatásával tüntetett el a könyvelésben. Mindemellett folyamatosan fenn tudta tartani a kiemelkedı pénzügyi sikeresség látszatát és a befektetıi bizalmat, amihez természetesen szükséges volt könyvvizsgálója és bankja közremőködése is. (Tran, 2003) A zuhanás 2003-ban következett be, amikor a PARMALAT nem tudta tovább fizetni kölcsönei havi törlesztırészleteit és kiderült, hogy a kölcsönök egyik biztosítékául felajánlott fedezetigazolás hamisítvány. A cégcsoport részvényei ekkor órák alatt értéktelenedtek el. Jelentıs elemzıi vélemények szerint ha a PARMALAT ekkor újabb hitelhez jut, akkor a csalásokra talán a mai napig nem derült volna fény. (Smith, 2005)
168
A vizsgált vállalatoknál jellemzı, hogy egyértelmően megkülönböztethetı a hibákból tanulni képes vállalatok és a hibás fejlesztésekhez ragaszkodó cégek fejlıdési modellje. A szakirodalom sok esetben említi pozitív példaként a Ford Edsel modellt, ami ugyan az amerikai autógyártás egyik legnagyobb bukása volt, azonban a tapasztalatai megváltoztatták gyártója stratégiáját. A szakirodalmi áttekintésben példaként említett Ford Edsel modellt az XX. századi autógyártás legnagyobb tévedéseként jelölik a mai napig. A gyártó cég több ponton hozott hibás döntést, ami hatalmas anyagi veszteséget és a fogyasztói megítélés drasztikus romlását eredményezte. Azonban a sikertelen innovációból olyan tanulságokat vont le a vállalat menedzsmentje, amelyek hosszú távra iránymutatást adtak és a következı fejlesztések sikerességét biztosították. Az 1950-es évek közepén a Ford cég magán tulajdonúból tızsdei vállalat lett, ami nagyban megváltoztatta az értékrendet és a lehetıségeket is. A tızsdei bevezetés és a Ford Thunderbird modell hatalmas sikerének köszönhetıen a menedzsment jövıképe igen pozitív volt, a fogyasztók kedvezı véleményt alkottak a cégrıl és a vállalat nagyon nagy mennyiségő felesleges pénzeszközzel rendelkezett. Ekkor született a fejlesztési döntés, hogy egy olyan modellt kell megalkotni, amely felveszi a versenyt a felsıbb kategóriás Cadillac-kel is. Az ötlet átgondolt és megalapozott volt, a vállalat finanszírozni tudta az innovációt és a vevık nyitottak voltak az új termékre. A Ford a várakozásokat még egy bevezetést megelızı hatalmas marketing kampánnyal is növelte, amely alapján a fogyasztók egy merıben új típusú, kiemelkedıen új tervezéső autót vártak. Az Edsel-t végül 1957-ben vezették be és már a bemutató gálán kiderült, hogy a vevık valami egészen mást vártak. Az autó kinézetében semmi újdonságot nem hozott, a korábbi modellek tervezését követte és nem sok technológiai újdonságot tartalmazott. A Ford 400 millió dollárt költött az Edsel fejlesztésére és három év után 350 millió dollár veszteséggel zárta le az Edsel projektet. Az új autók olyan hamar veszítettek értékükbıl, hogy a vállalat csekkekkel kompenzálta a vevıket a felháborodás elkerüléséért. A dealerek hitelt kaptak a Fordtól, hogy az eladhatatlan Edsel készleteket finanszírozni tudják. (Deutsch, 1976)
169
Az Edsel bukásából a Ford menedzsmentje rájött, hogy az autóvásárlók preferenciái alapvetıen megváltoztak és csak egy teljesen új koncepcióval lehet a piacon maradni. Ez a tapasztalat tette a vállalatot az USA vezetı autógyárává. Az Edsel projekt tanulságai: •
Deutsch szerint (Deutsch, 1976) az Edsel „a rossz autó volt a rossz idıben”: annak a példája, hogy az (amerikai) gazdaság nem képes megérteni az (amerikai) fogyasztó elvárásait
•
„A célzás jó volt, csak a célpont közben elmozdult”: A Ford menedzsmentje késıbb felismerte, hogy hibás döntés volt egy magas árkategóriájú termékkel megjelenni egy recesszióba hanyatló gazdaságban, amikor a piac folyamatosan szőkült.
•
A gazdaság változásával a vevıi preferenciák hirtelen változtak meg, a gyors, de drágán fenntartható autók helyett a vevık az alacsony fogyasztású modelleket preferálták, mint a VW Beetle
Az eredmények értékelése: •
A vezetı innovatív vállalatok kiemelkedıen jó lehetıségekkel és kiemelkedıen magas veszélyekkel néznek szembe.
•
A sikeres kutatás és elkötelezett vezetı innovátor nem elég a pénzügyi eredményhez, hatékony marketing kommunikáció nélkül az innovációból nem lesz eladható termék.
•
Sok vállalat esik abba a hibába, hogy az egykor sikeres termékétıl várja a jövıbeli fejlıdést és nem tudja, vagy nem akarja felismerni, hogy a környezet és a piac folyamatosan változik.
•
A hírnév és sikeres innováció nem jelent minden esetben biztos pénzügyi megtérülést.
•
A köztudatban sikeres cégként nyilvántartott vállalatok könnyen kihasználhatják hírnevüket és visszaélhetnek a befektetık bizalmával.
•
A hibás döntéseket feltárni és felvállalni képes vállalatok olyan üzleti tapasztalatokhoz jutnak, melyek tényleges versenyelınyt jelentenek.
170
Következtetés: A H9 hipotézis kiegészítésekkel elfogadva: Az innováció önmagában nem biztosítja a vállalat sikerességét, gyakran a leginnovatívabb vállalatok kerülnek csıdeljárás alá, míg a követıik lefölözik a piacot. A hibák oka lehet az elégtelen marketing kommunikáció, a környezet és piac változásainak figyelmen kívül hagyása, vagy a hibás pénzügyi tervezés és elemzés. A hibás fejlesztésekbıl a vállalatok olyan tapasztalatokhoz juthatnak, melyeket hatékonyan fel tudnak használni a késıbbi innovációs döntéseik során.
171
IV: RÉSZ: A KÉRDİÍVES KUTATÁS ÉS A SZEMÉLYES MEGKERESÉSEK EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA
172
11: A KÉRDİÍVES KUTATÁS BEMUTATÁSA
11.1. A kérdıíves felmérés céljai A szekunder adatok feldolgozása után végeztem el a kérdıíves felmérést. Itt a vizsgálat elsıdleges célja az eredmények ellenırzése, finomítása volt. Ezért minden korábban vizsgált hipotézisnél a kapott eredményeket állításokként fogalmaztam meg és a válaszadók egy ötös skálán értékelték azt, hogy milyen mértékben értenek ezekkel egyet. A kérdıíves felmérés másodlagos célja az volt, hogy mérni tudjam, hogy a gazdasági szakemberek, döntéshozók hogyan látják az innováció és az üzleti környezet kérdéseit, véleményük megegyezik-e a kutatásban a tényadatokból levont következtetésekkel. Ezt azért tartottam fontosnak, mert a 2008-2009-es pénzügyi válság alapjaiban változtatta meg sok területen a szemléletmódot és a feltételeket, így nem tartottam elegendınek az általam A felmérés harmadlagos célja további, olyan hipotézisek elemzése volt, melyek kapcsolódtak a korábbi vizsgálatokhoz és az elsıdlegesen megfogalmazott hipotéziseket egészítették ki.
11.2. A kérdıíves felmérés bemutatása
11.2.1. A kérdıíves kutatás tervezése és alapelvei A kérdıív felépítését, a mintát és az adatgyőjtés módszereit úgy határoztam meg, hogy minél inkább megfeleljenek a kutatás sajátosságainak. Az értékelhetı eredmény érdekében meghatároztam azokat a kritériumokat és irányelveket, amelyek minıségi és tartalmi szempontból biztosították a kutatás sikerességét.
173
A kérdıíves felmérés alapelvei: •
A kutatás a gazdaság egy igen speciális területére vonatkozik, ezért csak olyan válaszadók véleménye döntı a kutatás szempontjából, akik rendelkeznek gazdasági képzettséggel és minimum 3 év releváns szakmai gyakorlattal.
•
A kutatás elsıdlegesen globális vállalatokat és nemzetközileg megjelenı trendeket és alkalmazott módszereket vizsgál, ezért a külföldi és külföldön élı és dolgozó magyar személyeket is minél nagyobb arányban meg kell kérdezni.
•
A kutatás inkább gyakorlati, mint elméleti kérdésekre keresi a választ, ezért a kérdıívnek is ezt kell tükröznie: világos, egyértelmő, könnyen eldönthetı állításokkal kell a felmérést végezni.
•
A kérdıív terjedelme akkora kell, hogy legyen, hogy azt a válaszadók minimális idıráfordítással meg tudják válaszolni, mert ellenkezı esetben a felmérés sikertelen lesz.
•
A kérdıívnek minden vizsgált résztémára ki kell terjednie.
•
Az adatok gyors és egyszerő feldolgozása érdekében a kutatást a lehetıségekhez mérten minél nagyobb arányban elektronikusan kell végezni.
11.2.2. Minta és adatgyőjtés Az adatgyőjtést 2009. novemberében végeztem. A kérdıívet október végén és november elején teszteltem összesen 35 fı bevonásával. A tesztelés tapasztalatai szerint az üzleti szférában dolgozók a kérdıívet közérthetınek és könnyen kitölthetınek találták. A gazdasági tapasztalattal, vagy elıképzettséggel nem rendelkezık a kérdések egy részét meg tudták válaszolni, azonban több állítást nem tudtak értelmezni. Mivel a felmérésben kizárólag szakmailag felkészült válaszadókat kívántam szerepeltetni, ezért a kérdıív elsıdleges tervezetén jelentısen nem változtattam, összesen három kérdéshez főztem zárójeles kiegészítéseket. Ezek a kérdések a regionális környezetre (6), a termékekkel kapcsolatos döntésekre (29) és a rövid távú szemlélet hatására (38) vonatkoztak.
174
A kérdıív tartalmaz olyan szakkifejezéseket, definíciókat, melyekhez szükséges a vállalati gazdálkodás, tervezés ismerete. Ez által biztosított, hogy a válaszadók ténylegesen az elıre meghatározott mintából fognak kikerülni. A minta meghatározása: •
Minimum 3 év szakmai gyakorlat az üzleti szférában
•
Felsıfokú gazdasági, vagy mőszaki területen szerzett végzettség
•
A fejlesztésekkel és a termékekkel, szolgáltatásokkal kapcsolatos tervezés alapvetı ismerete
A kérdıívet kitöltésére 370-400 személyt kértem fel, a pontos szám a hólabda módszer miatt nem megállapítható, mert nem lehet tudni, hogy pontosan hány kiküldött kérdıívre nem érkezett válasz. Összesen 243 kérdıív érkezett vissza, ebbıl 189 volt az elsı ellenırzés alapján megfelelı. A részletes ellenırzés után 127 darab volt alkalmas arra, hogy szerepeljen a felmérés kiértékelésében. A felmérési eredményekben nem szerepeltetett kérdıívek és a visszaérkezett kérdıívek közötti eltérés okai: •
Hiányosan kitöltött válaszok, vagy adatok (54) – elsıdleges ellenırzés során kirostált kérdıívek
•
Nem egyértelmően jelölt válaszok (3)
•
Egynél több válasz megjelölése a skálán (28)
•
Az adatok alapján nem az elıre definiált mintának megfelelı válaszadók (31) 2.sz. táblázat: A kérdıíves adatgyőjtés eredményessége
Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
175
A lekérdezést az ismeretségi körben és másoddiplomás egyetemi képzésben résztvevı hallgatók között kezdtem és ezt a kört a hólabda módszerrel bıvítettem ki. A kérdıív magyar és angol nyelven készült. A felmérésben kizárólag olyan adatokra kérdeztem rá, amelyek segítségével el tudtam dönteni, hogy a válaszadó megfelel-e a minta kritériumainak. A kutatás szempontjából nem volt fontos, hogy a kor, nem és családi állapot szerinti összetétel. A minta összetételére vonatkozó kérdések: •
Az elsı kérdés a válaszadó nemzetiségére és jelenlegi tartózkodási helyére vonatkozott. A megoszlást az alábbi táblázat mutatja, a válaszadók többsége külföldön élı nem magyar nemzetiségő személy volt. 3.sz. táblázat: A minta összetétele nemzetiség és tartózkodási hely szerint
Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A második kérdés a szakmai gyakorlatra vonatkozott, a mintába csak az üzleti szférában minimum 3 év gyakorlatot szerzett válaszadók kerültek bele. A minta nem tartalmazza a magánszektorban gyakorlattal nem rendelkezı felsıoktatási oktatókat és azokat a másoddiplomás hallgatókat sem, akiknek nem volt meg a minimum kritériumként szabott tapasztalata. Ezt azért tartottam fontosnak, hogy a lekérdezést ne torzítsák olyan válaszok, melyek nem tényleges tapasztalatokra épülnek.
•
A harmadik kérdés arra vonatkozott, hogy a válaszadó milyen végzettséggel rendelkezik. A mintában 127 fıbıl 93 fı rendelkezett gazdasági és 34 fı mőszaki végzettséggel. A gazdasági végzettségnél a felsıfokú szakirányú képzéssel rendelkezıket is figyelembe vettem.
176
4.sz. táblázat: A minta összetétele végzettség szerint
Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A negyedik és utolsó kérdés arra vonatkozott, hogy a válaszadó jelenleg milyen milyen beosztásban dolgozik. Ennek összetételét az alábbi táblázat mutatja. 5.sz. táblázat: A minta összetétele beosztás szerint
Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
11.2.3. A kérdıív felépítése, a skála A kérdıív végleges formáját a 2. számú melléklet tartalmazza. A kérdıív felépítése az alábbi tagolást követi: 1. csoport: A gazdasági, iparági, vállalati és technológiai fejlıdés trendjeinek megítélése 2. csoport: A regionális környezet és lehetıségek meghatározó szerepének értékelése 3. csoport: A technológiai és gazdasági változások és a kutatás-fejlesztés közötti kapcsolat elemzése 4. csoport: Az innováció és a vállalati érték, a befektetıi megítélés összefüggéseinek véleményezése 5. csoport: A változásokra való nyitottság megítélése 6. csoport: A vezetı innovátor, valamint a tıke szerepének összehasonlítása és értékelése 7. csoport: A hibás döntések tapasztalatainak elemzése 8. csoport: Az életciklus szemlélet alkalmazhatóságának kutatása 177
9. csoport: A pénzügyi szemlélet és a fejlesztési stratégia kapcsolatának vizsgálata A kérdıívben a gazdasági felmérésekben gyakran alkalmazott öt értékes skálát használtam, mert a jelentısebb gazdaságkutató cégek, mint például a BCG, hasonló felméréseiknél döntı többségben ezzel végzik a vizsgálatokat. A skála értékei: 1: teljesen egyetértek vele 2: általában egyetértek vele 3: semleges 4: nem értek vele egyet 5: nagyon nem értek vele egyet
178
12. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE „A jó dizájn nem tudja rendbe hozni a hibás üzleti modelleket.” Jeffrey Veen
A kérdıíves felmérés részletes bemutatását és kérdésenkénti elemzését a következı fejezet tartalmazza.
Az
alábbi
következtetések
foglalják
össze
ezeket
az
eredményeket
témakörönként.
A gazdasági trendek ciklikusságára vonatkozó megállapítások: •
A válaszadók többsége ciklikusan trendeket érzékel a gazdaság és az iparágak fejlıdésében.
•
Ha ugyanezt a kérdést vállalati szinten vizsgáljuk, már jóval alacsonyabb azok száma, akik ezzel egyetértenek.
•
A technológiai fejlıdés ciklikusságát nem ismerik fel egyértelmően a válaszadók
•
A pénzügyi válság megváltoztatta a válaszadók nézeteit a gazdaság fejlıdésérıl és trendjeirıl.
Az innovációs környezetre vonatkozó megállapítások: •
A válaszadók igen magas százaléka meghatározónak tartja a regionális környezet hatását.
•
A lokális hatások a globális vállalatok esetében is érzékelhetık.
Az árbevétel, a gazdasági kilátások és az innováció közötti kapcsolat megállapításai: •
A finanszírozási lehetıségek és a hitelpiaci helyzet befolyásolja az innovációt, azonban a gazdasági kilátások hatására a válaszadók nem adtak egyértelmő választ
•
A technológiai környezet hatása az innovációs stratégiára nem egyértelmő. 179
•
Az árbevétel visszaesése gátolhatja az innovációt, mert óvatosabbá teszi a döntéshozókat.
A befektetıi megítélés és az innováció közötti kapcsolat megállapításai: •
A válaszadók nem látnak egyértelmő összefüggést a vállalat részvényárfolyama és az innováció között.
•
A válaszadók szerint a kutatás-fejlesztés egyértelmően veszélyforrás is és negatív gazdasági kilátások esetén a befektetık a kockázatot és a bizonytalanságot még erısebben érzékelik.
A vezetı innovátor szerep és a vállalati életciklusok közötti kapcsolat megállapításai: •
A válaszadók jelentıs része nem tartja kiemelten fontosnak a vezetı innovátor személyét a cégben.
•
A válaszadók szerint az elkötelezett vezetı innovátor helyettesíthetı tıkével és piaci befolyással, azonban arról már megoszlanak a vélemények, hogy ez magára az innovációs folyamatra is igaz-e.
A vállalati kommunikáció és a vállalat megítélése közötti kapcsolat megállapításai: •
A vállalat által magáról közvetített kép befolyásolja a befektetık döntéseit és a cég tızsdei árát.
A változás-orientáltság és sikeresség közötti összefüggésekre vonatkozó megállapítások: •
A szokásostól eltérı módszereket, vagy szemléletet igénylı döntési helyzeteket a cégek nehezen kezelik
•
A válaszadók szerint az ilyen döntésekre is képes vállalatok sikeresebbek lehetnek.
•
A korábbi sikerek és a változások kezelése között a válaszadók nem látnak egyértelmő kapcsolatot
180
A hibás innovációs döntésekkel kapcsolatos megállapítások: •
A válaszadók kiemelkedıen magas százaléka szerint a döntéshozók általában nem képesek tanulni kudarcaikból, pedig ha ezt megteszik nagyon értékes információkhoz jutnak, melyek csökkenthetnék a jövı bizonytalanságát.
Az innovatív vállalatok sikertelenségére vonatkozó megállapítások: •
nem állítható, hogy a vezetı fejlesztı vállalatok pénzügyileg eredményesebbek, viszont sokan látják úgy, hogy sokszor a követık fölözik le inkább a piacot, mint a kezdeti innovátorok.
Az életciklusokkal kapcsolatos megállapítások: •
A válaszadók általában nem találkoznak az életciklus szemlélettel a termék-döntések esetében és bizonyosan állítható, hogy a hosszabb idıszakok termékhez kapcsolódó költségei és bevételei nagyon kis szerephez jutnak.
A gazdasági döntések idıtávjával kapcsolatos megállapítások: •
Egyértelmően nem állítható, hogy a termék-döntéseknél a hosszú távú gazdasági szemlélet érvényesül és a válaszadók több, mint fele vélekedik úgy, hogy a rövid távú adatok erısen befolyásolják a döntéseket.
•
A befektetık az innováció gyors megtérülését várják, ami nem kedvez a hosszabb távon elhúzódó fejlesztéseknek. Ez nem a beszámolási ciklusok rövidsége miatt van ez így.
•
A termék döntéseknél a rövid távú szemlélet érvényesül, ahogy ez már az elıbbiekbıl is kiderült.
181
13. A KÉRDİÍVES FELMÉRÉSBEN VIZSGÁLT KÉRDÉSEK EREDMÉNYEI
13.1. H1: A gazdasági, iparági, vállalati és technológiai fejlıdés trendjei A kérdések elsı csoportja makrogazdasági hatásokat vizsgáló hipotézis-csoporthoz kapcsolódott, melyet korábban már vállalati adatsorok elemzésével is kutattam. A felmérés célja ennél a hipotézis csoportnál annak mérése, hogy operatív szinten felismerhetı-e a gazdasági ciklusok hatása a cég, vagy az iparág helyzetére, vagy a döntéshozók inkább más, konstans fejlıdési modellben gondolkodnak. Ennél a vizsgálati kérdésnél az állítások a gazdaságra, az iparágra és a vállalatra vonatkoztak, valamint azt is vizsgáltam, hogy a pénzügyi válság megváltoztatta-e a megkérdezettek véleményét a fejlıdési trendekrıl.
1. kérdés: “A gazdaság ciklikus változásokat mutat, hullámhegyek és hullámvölgyek követik egymást.” Az állítással a válaszadók 55,91%-a értett egyet, 32,28% százaléka vetette el és a maradék 11,81% semleges maradt a kérdésben. A legmagasabb a teljesen egyetértık száma volt, 127 fıbıl 42 fı. Tehát a többség a gazdasági változások trendjeit nem konstans fejlıdésként, vagy hanyatlásként, hanem ciklikus ingadozásként látja, amit a szekunder adatok vizsgálata is alátámasztott. Fontos észere venni azt is, hogy igen magas azoknak az aránya, akik nem látnak egyértelmő trendeket a változásban.
2. kérdés:
“Az iparágak fejlıdése ciklikus, a növekedési szakaszokat visszaesések
követik.” Az állítás a gazdaság után a szőkebb környezet, az iparág érzékelhetı trendjeit vizsgálta. Itt a válaszadók hasonló aránya, 55,12%-a értett egyet az állítással, 29,92%-a elutasította azt és 14,93%-a maradt semleges. A többség tehát a ciklikus iparági ingadozásokat is érzékeli, itt szintén az állítással teljesen egyetértık száma volt a legmagasabb: 48 fı. 182
3. kérdés: “A vállalatok fejlıdése ciklikus, a növekedési szakaszokat visszaesések követik.” A harmadik állítással eljutottunk a vállalatokhoz. A kérdés a kutatás szempontjából azért kiemelkedı fontosságú, mert ebben a kérdésben a szakirodalom megoszlik, a ciklikus fejlıdési modellek az utóbbi években sokszor háttérbe szorultak a fenntartható fejlıdési elméletekkel szemben. A szekunder adatok értékelése hosszabb távon egyértelmő ciklikusságot bizonyított: általában a vállalatok életében sikeres és kevésbé sikeres idıszakok követik egymást, ez jól mérhetı a profittal, vagy az árbevétel ingadozásával. Itt a válaszadók jóval alacsonyabb aránya, 41,73% értett egyet az állítással, 33,86%-a semleges maradt és 24,41%-a adott elutasító választ. A legtöbben itt a semleges csoportba tartoztak, 43 fı.
4. kérdés: “A technológiai környezet ciklikusan változik, a nagyobb fejlesztések idıszakait általában kevésbé innovatív korszakok követik.” A negyedik állítás az innovációs és technológiai környezet változására vonatkozott. A kérdés a teljes kutatás szempontjából azért lényeges, mert ha valóban léteznek gazdasági és innovációs ciklusok, akkor ezek bizonyosan hatással lesznek a kutatások, új termékek sikerességére. A kérdés, hogy ezek mennyire felismerhetıek és kihasználhatók operatív szinten. Itt a válaszadók többsége, 40,94% semleges maradt, vagyis nem utasította el a ciklikus változást, de nem is látta annak egyértelmő jelét. A egyetértık aránya 37,01% volt, az elutasítók aránya pedig 22,05%. 5. kérdés: “A pénzügyi válság tapasztalatai megváltoztatták nézeteimet a gazdaság, az iparág, a vállalatom és a fejlesztések trendjeirıl.” Az ötödik kérdés arra vonatkozott, hogy a válaszadók véleményét, nézeteit, gondolkodásmódját befolyásolta-e a pénzügyi válság. A szekunder adatokból hirtelen, korábban nem látott visszaesés látszik, de változtatott-e ez a gondolkodásunkon, azon, ahogy a gazdaságról vélekedünk?
183
Az eredmény ennél a kérdésnél egyértelmő: válaszadók 76,38%-a fejezte ki, hogy a válság megváltoztatta nézeteit, mindössze 16,54% jelezte, hogy nem és 7,09% maradt semleges. A legtöbben, 127 fıbıl 59 fı teljesen egyetértettek az állítással.
Értékelés: •
Az 1-4. kérdésekre adott válaszokat összevetve megállapítható, hogy a válaszadók többsége ciklikusan trendeket érzékel a gazdaság és az iparágak fejlıdésében.
•
Ha ugyanezt a kérdést vállalati szinten vizsgáljuk, már jóval alacsonyabb azok száma, akik ezzel egyetértenek, de az egyet nem értık aránya lényegesen nem változik, hanem a semlegesek aránya nı. (45.ábra) 45.ábra: A gazdaság, iparág, vállalatok ciklikus fejlıdésére adott válaszok 60 50 40
Gazdaság
30
Iparágak
20
Vállalatok
10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A technológiai környezet ciklikusságát illetıen még magasabb a semlegesek száma, az igen válaszok száma csökken és az egyet nem értık száma is alacsonyabb, mint a megelızı kérdéseknél. (46.ábra) 46.ábra: A technológia ciklikus fejlıdésére adott válaszok
184
Technológiai környezet
11
17
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges
21
26 52
4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
Az 5. állítás értékelésébıl egyértelmő, hogy a pénzügyi válság megváltoztatta a válaszadók nézeteit a gazdaság fejlıdésérıl és trendjeirıl. (47.ábra) 47.ábra: A pénzügyi válság tapasztalatai A pénzügyi válság tapasztalatai megváltoztatták nézeteimet 1 teljesen egyetértek vele 2 általában 15 egyetértek vele 6 3 9 59 semleges 4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
38
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
185
13.2. H2: A regionális környezet vizsgálata Az állítások második csoportja a regionális hatásokra vonatkozott, ahol azt akartam elemezni, hogy a vállalatokra értékelhetıen hat-e a regionális fejlettség, értékrend, az innováció támogatottsága és elismertsége. A szekunder adatok elemzésébıl az derült ki, hogy a regionális hatások jóval jelentısebbek, mint azt általában feltételezzük. A vizsgálat itt arra irányult, hogy ez mennyire jelenik meg a cégek életében, a megkérdezettek hogyan vélekednek a lokális környezet meghatározó szerepérıl. 6. kérdés: „A regionális környezet (város, megye, ország, régió) meghatározza a vállalat kutatás-fejlesztési lehetıségeit.“ A hatodik állítás a regionális környezet és a vállalat lehetıségei közötti összefüggésre vonatkozott. A kérdés ebben az esetben az, hogy általában a vállalati fejlesztések sikeresebbek-e azokban a régiókban, ahol a környezeti feltételek kedvezıbbek, mint például a regionális innovációs központok esetében. Itt a válaszadók 64,57%-a válaszolt igennel, 11,07%-a nemmel és 24,41%-a volt semleges. A legmagasabb az általában és teljesen egyetértık száma volt: 42 és 40 fı.
7. kérdés: „Jobb esélyekkel indulnak azok az innovatív vállalkozások, melyek gazdaságilag fejlettebb régiókban mőködnek.“ A hetedik állítás az innovatív vállalkozásokra vonatkozott, szintén a regionális környezet szerepét illetıen. A kérdés itt az, hogy a fejlettebb régiók érzékelhetıen jobb lehetıségeket biztosítanak-e az innovatív cégeknek, vagyis nagyobb eséllyel lesznek-e sikeresek a gazdaságilag jobb helyzetben lévı térségek innovatív cégei. Itt a válaszadók 66,14%-a adott igen választ, 14,17%-a nem értett egyet az állítással és 19,69% volt semleges a kérdésben. A legmagasabb a teljesen egyetértık száma: 51 fı
8. kérdés: „A globális vállalatok esetében is érzékelhetı az anyaország értékrendjének hatása: a kiinduló piac és régió határozza meg a vállalat mőködési és fejlesztési alapelveit.“ A nyolcadik állítás a Rugman globális vállalatokra vonatkozó elméletére alapult (Rugman, 2008), amely szerint a lokális kiinduló piac elvárásai, értékrendje jóval nagyobb 186
befolyással van a globális vállalatok mőködésére, mint azt feltételezzük. Az elméletet sokan vizsgálják, saját szekunder kutatásomból az derült ki, hogy az anyaország hatása meghatározó: számadatokkal bizonyítható, hogy eltér az amerikai, európai és japán vállalatok innovációs stratégiája. Itt a válaszadók 67,72%-a értett egyet az állítással, 13,39%-a utasította el azt és 18,90%-a maradt semleges. A legmagasabb azok száma, akik általában egyet értenek vele: 56 fı.
Értékelés: •
A 6-7. kérdésekbıl kiderül, hogy a válaszadók igen magas, 64-66% körüli aránya meghatározónak tartja a regionális környezet által biztosított lehetıségeket. Ez igaz mind az innovatív vállalkozásokra, mint a vállalati kutatás-fejlesztésre általában. (48.ábra) 48.ábra: A regionális környezet értékelése 60
A regionális környezet (város, megye, ország, régió) meghatározza a vállalat kutatásfejlesztési
50 40 30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Jobb esélyekkel indulnak azok az innovatív vállalkozások, melyek gazdaságilag fejlettebb régiókban
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 8. kérdésbıl megállapítható, hogy a lokális hatások a globális vállalatokra is érzékelhetıen hatással van, itt a válaszadók több, mint 67%-a értett egyet ezzel. (49.ábra)
187
49.ábra: Vélemények a lokális hatásokról globális vállalatok esetében
A globális vállalatok esetében is érzékelhetı az anyaország értékrendjének hatása: a kiinduló piac és régió határozza meg a vállalat mőködési és fejlesztési alapelveit. 14
3
30
24
56
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges 4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
13.3. H3: A technológiai és gazdasági változások hatása a kutatás-fejlesztési tevékenységre
Az állítások harmadik csoportja olyan tényezıkre vonatkozott, melyek a szekunder adatok kutatása alapján befolyásolják a vállalatok kutatás-fejlesztési tevékenységét. Ide tartoznak a külsı gazdasági és technológiai hatások, valamint a vállalat gazdálkodásával kapcsolatos kérdések, mint a finanszírozás és bevétel termelı képesség. Ez a kérdéscsoport azért speciális, mert amikor doktori tanulmányaim elején elkezdtem foglalkozni az innovációval és a hosszú távú tervezéssel lényegesen eltérı prioritások érvényesültek a vállalati fejlesztési stratégiákban, mint jelenleg. A válság eredményezte szőkösebb pénzügyi erıforrások rámutattak a szabad pénzeszközök és folyamatos likviditás fontosságára és átértékelték az innováció szerepét is. A korábbi hitelpiaci bıség és olcsó kölcsönök idıszakában a fejlesztési döntéseknél a mibıl és hogyan finanszírozzunk kérdés jóval kisebb szerepet játszott, mint most, a finanszírozás a nagyvállalatok esetében ritkán volt az innováció korlátja. 188
9. kérdés: “A gazdaság helyzete meghatározza, hogy a vállalatok mennyire tartják fontosnak az innovációt.” A kilencedik kérdés arra vonatkozott, hogy a gazdasági kilátások változtatnak-e a döntéshozók fejlesztéssel kapcsolatos elgondolásain, a stratégiai célokon. Itt az igen, nem és semleges válaszok megoszlása érdekesen alakult, majdnem ugyanannyian értettek egyet az állítással, mint ahányan elvetették: 33,86% volt az igen és 31,50% a nem válaszok aránya. A legmagasabb a semleges csoport létszáma: 34,65%, ami 44 fıt jelent.
10. kérdés: “Ha egy cégnek szőkösebbek a pénzügyi lehetıségei, nehezebben, vagy drágábban jut hitelhez, akkor kevesebbet fog fejlesztésre fordítani.” A tizedik kérdés azt vizsgálta, hogy a finanszírozási lehetıségek hogyan befolyásolják az innovációt és kilencedik állításhoz hasonlóan az innováció és a pénzügyi helyzet hatását elemezte. Míg a kilencedik kérdés általánosan a gazdaságra vonatkozott, ez a hitelpiaci lehetıségeket vizsgálta. Itt a válaszadók túlnyomó többsége, 66,14% egyetértett az állítással, 11,81% volt semleges és 22,05% adott nemleges választ. A legtöbben az általában egyetértı voltak, 51 fı.
11. kérdés: “A technológiai környezet változása a vállalatokat folyamatos innovációra ösztönzi. A tizenegyedik kérdés a technológiai környezet és a vállalati fejlesztések kapcsolatát vizsgálta. A kérdés arra irányult, hogy a technológiai változás motivációt jelent-e a vállalkozásoknak arra, hogy folyamatosan új kutatásokba kezdjenek. Itt a válaszadók 37,80%-a értett egyet az állítással, 29,90%-a vetette el azt, és szintén nagyon magas arány, 32,28% volt semleges. A legmagasabb számban, 41 fı a semleges választ jelölte meg az elızı kérdéshez hasonlóan.
12. kérdés: “Az árbevétel visszaesése ösztönzi az innovációt.” A tizenkettedik kérdés az innováció és az elmúlt idıszak árbevétele között keresett kapcsolatot. Itt lényegében azt akartam vizsgálni, hogy a rövid távú tapasztalatok,
189
vagyis az elmúlt év árbevétele, befolyásolja-e a hosszú távú döntéseket, vagyis az innovációt. Itt a válaszadók legnagyobb hányada, 40,94% nemmel válaszolt, az igen válaszok aránya 26,77% volt, ami nem haladta meg a semlegeseket 32,29%-kal. A semleges csoport létszáma volt a legmagasabb, 41 fı.
13. kérdés: “Az árbevétel visszaesése óvatosabbá teszi a döntéshozókat és gátolja az innovációt.” A tizenharmadik kérdés szintén az árbevétel és a fejlesztések kapcsolatára vonatkozott, de más szemszögbıl. Itt azt vizsgáltam, hogy a vártnál rosszabb eredmény visszafogja-e az innovációt, korlátozza-e a fejlesztéseket. Itt a válaszadók 49,61%-a értett egyet az állítással, 32,28% válaszolt nemmel és 18,11% volt semleges. A legmagasabb az általában egyetértık száma volt: 39 fı.
Következtetések: •
A 9-10. kérdés eredménye, hogy a megkérdezettek igen nagy százaléka gondolja, hogy a finanszírozási lehetıségek és a hitelpiaci helyzet befolyásolja az innovációt, azonban a gazdasági kilátások hatásánál megközelítıleg azonosan oszlanak meg az eredmények az igen, nem és semleges válaszok között. (50.ábra) 50.ábra: A finanszírozási lehetıségek hatása
60
Gazdasági kilátások
50 40
Hitelhez jutás feltételei
30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november 190
•
A 11. állításból kiderül, hogy a válaszadók a technológiai környezet hatását hasonlóan értékelik, mint a gazdasági kilátásokat, vagyis a makrokörnyezetet nem tartják annyira jelentıs tényezınek, mint a szőkebb környezet meghatározó szerepét. (51.ábra) 51.ábra: A technológiai környezet hatása
A technológiai környezet változása a vállalatokat folyamatos innovációra ösztönzi. 1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges
23
29
9
25 41
4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 12-13. kérdés alapján megállapítható, hogy az árbevétel visszaesése gátolhatja az innovációt, mert óvatosabbá teszi a döntéshozókat. (52.ábra)
191
52.ábra: Az árbevétel és a fejlesztési költségvetés kapcsolata 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Árbevétel visszaesés, mint motiváció
1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Árbevétel visszaesés, mint óvatosságra intı tényezı
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
13.4. H4: Az innováció és a vállalati érték kapcsolata A negyedik kérdéscsoport az innováció vállalati értékre gyakorolt hatását vizsgálta. Az innováció a jövıbeli bevételek alapja, mert általa jönnek létre új termékek. Azonban ezek az új termékek korántsem biztos, hogy sikeresek lesznek, ezért a fejlesztés igen magas bizonytalanságot is hordoz magában. A kutatás itt arra irányult, hogy ez hogyan jelenik meg a befektetık döntéseiben.
14. kérdés: “Az innováció, új termékek és technológiai elırelépések befolyásolják a vállalatok befektetıi megítélését és részvényárfolyamát.” A tizennegyedik állítás arra vonatkozik, hogy van-e közvetlen kapcsolat a vállalat új, innovatív fejlesztései, valamint befektetıi megítélése és részvényárfolyama között. Itt a válaszadók többsége, 51, 68 % a semleges választ jelölte meg, ez a csoport volt a legmagasabb létszámú is, 65 fı. Az igen válaszok aránya 18,90% volt, ami alacsonyabb a nemmel válaszolók hányadánál, ami 29,92% volt.
192
15. kérdés: “A sikeres fejlesztések jövıbeli nyereséget jelentenek, ezért pozitív irányban befolyásolják a részvényárfolyamokat.” A tizenötödik kérdés szintén az innováció és a részvényárfolyam kapcsolatát vizsgálta, de más szemszögbıl. Itt az volt az elemzés fı fókusza, hogy a látnak-e a befektetık konkrét kapcsolatot a sikeres fejlesztések és a jövıbeli profit között. Itt a válaszok hasonlóan alakultak, mint az elızı kérdésnél. A válaszadók 44,88%-a volt semleges, ez volt itt is a legmagasabb létszámú csoport: 57 fı. Az igen válaszok itt meghaladták az egyet nem értık arányát: 31,50% válaszolt igennel és 23,62% nemmel.
16. kérdés: “A kutatás-fejlesztés veszélyforrás is lehet, mert megtérülése bizonytalan, ez negatívan befolyásolja a vállalat részvényeinek értékét.” A tizenhatodik állítás az innováció veszélyeire és bizonytalanságára vonatkozott. A kutatás itt arra irányult, hogy a fejlesztések bizonytalan kimenetele, vagy megtérülése hat-e a vállalat részvényeinek értékére, vagyis a befektetık érzékelik- e ezt az innovációs rizikót. Itt a válaszadók többsége, 57,48% egyetértett az állítással, 23,63% válaszolt nemmel és a semleges válaszok aránya 18,90% volt. A legnagyobb csoport az általában egyetértık volt 46 fıvel.
17. kérdés: “Ha a gazdasági kilátások kedvezıek, akkor az innovációt pozitívabban értékelik a befektetık és kevésbé tekintik veszélyforrásnak.” A tizenhetedik kérdés az elızı állítás finomítása volt, ami figyelembe vette a gazdasági kilátásokat is. A kérdés arra irányult, hogy az innovációs kockázat megítélése összefüggésben van-e az általános befektetıi kilátásokkal. Itt a válaszadók legnagyobb csoportja 51 fıvel a teljesen egyet értık volt. 53,54% válaszolt igennel, 29,13%-a nemmel és 17,32% maradt semleges.
18. kérdés: “A vállalat piaci értékét, befektetıi megítélését nagyban befolyásolja az, hogy az adott cég milyen céget képes kialakítani magáról.” A tizennyolcadik állítás arra vonatkozik, hogy a vállalat által magáról közvetített kép befolyásolhatja-e a vállalat megítélését, részvényeinek árfolyamát. Ez a kérdés azért
193
speciális, mert nem számszerősíthetı elemek, sokszor szubjektív vélemények hatását méri. Itt a válaszadók nagyon magas aránya, 75,59% értett egyet az állítással, mindössze 18,11% volt a nem válaszok aránya és 6,30% maradt semleges. A legmagasabb a teljesen egyetértık halmazának száma volt, 52 fı és az általában egyetértek választ is 44 fı jelölte meg.
Következtetések: •
A 14-15. állításból kiderül, hogy a válaszadók nem látnak egyértelmő összefüggést a vállalat részvényárfolyama és az innováció között, mert mindkét válasznál nagyon magas a semlegesek aránya. (53.ábra) 53.ábra: Innováció és vállalati érték 70 60 50
Új termék és innováció
40 30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Sikeres fejlesztés, mint a jövıbeli nyereség alapja
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 16-17. kérdés alapján jól látható, hogy a válaszadók szerint a kutatás-fejlesztés egyértelmően veszélyforrás is és negatív gazdasági kilátások esetén a befektetık a kockázatot és a bizonytalanságot még erısebben érzékelik. (54.ábra)
194
54. ábra: Az innováció, mint veszélyforrás 60 50 40 A kutatás, mint veszélyforrás
30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
A gazdasági kilátások hatása
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 18. kérdés egyértelmően rámutat, hogy szubjektív elemek, mint a vállalat által magáról közvetített kép befolyásolják a befektetık döntéseit és a cég tızsdei árát. (55.ábra) 55.ábra: A szubjektív elemek szerepe a vállalat megítélésében
A vállalat piaci értékét, befektetıi megítélését nagyban befolyásolja az, hogy az adott cég milyen céget képes kialakítani magáról. 9
14
52
8
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges 4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
44
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november 195
13.5. H5: A változások kezelése, mint az innováció alapeleme Az ötödik csoportban olyan állításokat fogalmaztam meg, melyek a változásokra fókuszálnak. Az alapkérdés, hogy a változásokat könnyebben kezelı, a paradigma váltásokra is nyitott vállalatok sikeresebbek-e, mint konzervatívabb társaik. Azaz lehet-e egyértelmő kapcsolatot találni a változás menedzsment elvei és hatékonysága, valamint a cég életképessége, fejlıdése között.
19. kérdés: “A vállalati stratégiával, értékrenddel, vagy korábban alkalmazott technológiával ellentétes döntést nehéz meghozni.” A tizenkilencedik állítás a szokásostól eltérı döntési helyzetekkel foglalkozik. A kutatás célja itt annak vizsgálata, hogy a válaszadók szerint képesek-e a vállalati döntéshozók kezelni az olyan problémákat, ahol a bevett szokásokkal, módszerekkel ellentétes döntést kell hozni. Itt a válaszadók egyértelmően az állítás mellett foglaltak állást, 76,38% válaszolt igennel, ebbıl 51 fı volt az általában egyetértık csoportjában és 46 fı a teljesen egyetértık csoportjában. A nem válaszok aránya 15,75% volt és 7,87% maradt semleges.
20. kérdés: “A technológiai és üzleti változásokra nyitottabb vállalatok könnyebben érvényesülnek, mint azok, amelyek kerülik a változást hozó helyzeteket.” A huszadik kérdés azt vizsgálta, hogy azok a vállalatok, melyek képesek hatékonyan kezelni a szokásostól eltérı reakciót igénylı döntési helyzeteket, sikeresebbek-e. Itt a válaszadók 59,06%-a választotta az igent és 25,98%-a a nemet. A semlegesek aránya 14,96% volt. A legtöbben, 52 fı, az általában egyetértık közé tartoztak.
21. kérdés: “Azok a vállalatok, amelyek egyszer vezetı innovátorok voltak egy iparágban, nehezebben hoznak meg olyan döntéseket, amelyek gyökeres változásokat eredményeznek.” A huszonegyedik állítás arra vonatkozott, hogy a korábban sikeres, piacvezetı vállalatok képesek-e továbblépni és új utakat keresni. A szekunder kutatásból kiderült, hogy sok esetben a cégvezetık nem érzékelik idıben, ha sikeres termékeik és üzleti
196
megoldásaik felett eljár az idı és nagyon nehezen hoznak olyan döntéseket, melyek alapvetı változásokat eredményeznének. Itt a válaszadók véleménye nagyon megoszlott: 39,37% értett egyet az állítással, 31,50% volt semleges és 29,13% válaszolt nemmel. A legtöbben, 40 fı a semleges csoportba tartoztak.
22. kérdés: “Azok a vállalatok, melyek folyamatosan fejlesztenek és új termékekkel jelentkeznek, pénzügyileg sikeresebbek.” A huszonkettedik kérdés az innováció és a siker között kereste a kapcsolatot. Igaz-e, hogy a folyamatosan fejlesztı vállalatok eredményesebbek, vagy a fejlesztések iránti elkötelezettség és a pénzügyi siker között nincs ilyen kapcsolat? Itt a válaszadók legtöbbje, 46,46%, vagyis 59 fı semleges maradt. Az igen és a nem válaszok között nincs jelentıs különbség, 29,92% nem értett egyet az állítással és 23,62% fogadta el azt.
23. kérdés: “Sok esetben a merıben új termékeket kifejlesztı vállalatok nem lesznek nyereségesek, míg követıik igen.” A huszonharmadik kérdés az elızı állításhoz hasonló témát vizsgált, egy kicsit más szemszögbıl. Itt az állítás arra vonatkozik, hogy nem minden esetben az innovatív cég lesz sikeres, hanem igen gyakran a követık fölözik le a piaci hasznot. Itt a válaszadók 52,76%-a adott igen választ, legtöbben az általában egyetértek csoport tagjai voltak: 44 fı. A nem válaszok aránya 33,07%, míg a semlegeseké 14,17%.
Következtetések: •
A 19-20. kérdésre adott válaszokból kiderül, hogy a szokásostól eltérı módszereket, vagy szemléletet igénylı döntési helyzeteket a cégek nehezen kezelik és az is, hogy a válaszadók szerint az ilyen döntésekre is képes vállalatok sikeresebbek lehetnek.
•
A 21. állítás alapján a válaszadók szerint egyértelmően nem állítható, hogy a vállalatok nem tudnak túl lépni korábbi sikereiken. (56.ábra)
197
56.ábra: A nem szokványos döntések 60
A gyökeres változások kezelése
50 40 30
Gyökeres változások és sikeresség
20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 5 nem értek nagyon nem vele egyet értek vele egyet
Gyökres változások a korábban sikeres vállalatoknál
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
A 22-23. kérdés válaszai azt mutatják, hogy nem állítható, hogy a vezetı fejlesztı
•
vállalatok pénzügyileg eredményesebbek, viszont sokan látják úgy, hogy sokszor a követık fölözik le inkább a piacot, mint a kezdeti innovátorok. (57.ábra) 57.ábra: Innováció és pénzügyi hatékonyság 70 60 50
Folyamatos fejlesztés és pénzügyi siker
40 30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
198
Kezdeti innovátorok és követık pénzügyi eredményess ége
13.6. H6, H7, H8: Vezetı innovátorok, tıke és befolyás Az hatodik kérdéskör a vezetı innovátor fontosságát vizsgálja. A szekunder adatok vizsgálatából kiderült, hogy a vezetı fejlesztı jóval jelentısebb szerepet játszik a cégek fejlıdésében, mint az általában gondolják. A személyi tényezı hatása ugyan monetárisan nem írható le, de befolyása nagyon fontos. Kérdéses, hogy a személyi tényezı helyettesíthetı-e tıkével és piaci befolyással. 24. kérdés: “Biztosabb annak a vállalatnak a jövıje, amelynek a vezetıje támogatja a fejlesztéseket és az innovatív változásokat.” A huszonnegyedik kérdés a vezetı innovátor személyére vonatkozik. Igaz-e, hogy a személyi tényezı alapjaiban határozza meg a vállalatok jövıjét és az elkötelezett és szakmailag felkészült fejlesztık elısegítik a vállalat sikerességét. Itt a válaszadók 53,54%-a válaszolt nemmel, 24,41%-a értett egyet az állítással és 22,05% maradt semleges. A legmagasabb a nem értek egyet vele választ jelölık száma volt, 55 fı. 25. kérdés: “Ha a vállalat elég tıkeerıs és jelentıs a piaci befolyása, akkor sikeresen mőködhet elkötelezett és tapasztalt fejlesztık nélkül is.” A huszonötödik állítás hasonló témát vizsgál, ám más szemszögbıl: helyettesíthetı-e a személyi tényezı elegendı tıkével és piaci befolyással. Igaz-e, hogy ha elég nagy és stabil egy cég, akkor már maga a méret és az eszközvagyon is biztosítja a jövıbeli sikerességet. Itt a válaszadók meghatározó többsége, 63,78% egyetértett az állítással, 29,13% vetette el azt és 7,09% volt semleges. A legnagyobb csoport a teljesen egyetértık halmaza, 57 fı.
26. kérdés: “Ha a vállalat elég tıkeerıs és jelentıs a piaci befolyása, akkor sikeresen mőködhet kiemelkedı fejlesztések nélkül is.” A huszonhatodik kérdés az elızı állításhoz hasonló témát vizsgál, de itt nem a személyi tényezı, hanem maga az innovációs folyamat, a fejlesztések kiválthatósága a kérdés. Itt a válaszadók több, mint fele, 51,58% választotta az igent, de a nemleges vélemények aránya is jelentıs volt, 41,73%. A semlegesek százaléka megegyezik az elızı kérdés számával, 7,09% volt. A legtöbben itt is a teljesen egyetértek lehetıséget jelölték meg, összesen 42 fı.
199
Következtetések: •
A 24. kérdés alapján a válaszadók jelentıs része nem tartja kiemelten fontosnak a vezetı innovátor személyét a cégben. (58.ábra) 58.ábra: A vezetı innovátor személye
Biztosabb annak a vállalatnak a jövıje, amelynek a vezetıje támogatja a fejlesztéseket és az innovatív változásokat. 13
12 19
55
28
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges 4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 25-26. állításra kapott eredmények azt mutatják, hogy a válaszadók szerint az elkötelezett vezetı innovátor helyettesíthetı tıkével és piaci befolyással, azonban arról már megoszlanak a vélemények, hogy ez magára az innovációs folyamatra is igaz-e. (59.ábra)
200
59.ábra: A tıke helyettesítı szerepe 60 50 40
Tıke vs. Vezetı innovátor
30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Tıke vs. Kiemelkedı fejlesztések
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
13.7. H9: Hibás döntések tapasztalatai Az hetedik csoportba azok a kérdések tartoznak, melyek a hibás és megalapozatlan fejlesztési döntések tapasztalatait kutatják. A szakirodalomból kiderült, hogy a kutatásfejlesztéseknek csak egy nagyon alacsony százalékából lesz ténylegesen termék és a termékek közül sem lesz mindegyik sikeres. A szekunder adatok megmutatták, hogy a cégek nem egyformán kezelik ezt a kérdést, vannak amelyek hajlandóak tanulni hibáikból, míg mások inkább igyekeznek minél hamarabb elfelejteni azokat.
27. kérdés: “A fejlesztések kudarcait a vállalatok nehezen kezelik, így a hibás fejlesztések tapasztalatait sokszor nem hasznosítják.” A huszonhetedik állítás arra irányul, hogy megvizsgáljuk, hogy a vállalati döntéshozók képesek-e korábbi hibáik tapasztalatait felhasználni. Véleményem szerint ez az egyik legkényesebb kérdése a kutatásnak, mivel általában a vállalati kultúra a kudarcokat negatívan értékeli, ezért elemzésük is nagyon sok esetben elmarad.
201
Itt a válaszadók egyértelmően, 73,23%-ban az állítás mellett foglaltak állást, a nem válaszok aránya mindössze 16,54% volt és 10,24% maradt semleges. A legtöbben, 49 fı a teljesen egyetértık csoportjába tartoztak. 28. kérdés: “A hibás, vagy megalapozatlan fejlesztési döntésekbıl tanulni képes szervezetek olyan információkhoz jutnak saját vállalatukról, amelyek biztosabbá teszi a jövı tervezését.” A huszonnyolcadik kérdés az elızı állítás finomítása: a kutatás kérdése, hogy a kudarcok tapasztalatai elıre viszik-e a vállalatok és biztosabbá teszik-e a jövı tervezését. Itt a válaszadók az elızı állításhoz hasonlóan vélekedtek, 69,29% értett egyet az állítással, a legmagasabb a teljesen egyetértı csoport száma volt, 52 fı. A nem válaszok aránya 14,96% volt, a semlegeseké pedig 15,75%. Következtetések: •
A 27-28. állítások vizsgálatából kiderül, hogy a válaszadók kiemelkedıen magas százaléka szerint a döntéshozók általában nem képesek tanulni kudarcaikból, pedig ha ezt megteszik nagyon értékes információkhoz jutnak, melyek csökkenthetnék a jövı bizonytalanságát. (60.ábra) 60.ábra: Hibás döntések tapasztalatai
60 50 40
Kudarcok kezelése
30 20 10
Kudarcok tapasztalatai
0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
202
13.8. H10, H11:: Életciklusok és termék-döntések A nyolcadik csoport állításai a termékekkel kapcsolatos döntésekkel foglalkoznak. Egy kutatási döntés meghozásakor mi a fontos, tervezzük-e az életciklus jellemzıit és érvényesüle a hosszú távú szemlélet. Ez a kérdéskör azért kiemelkedıen fontos, mert az életciklus modell gyakorlati alkalmazhatóságát vizsgálja az innováció tekintetében.
29. kérdés: “A termékekkel kapcsolatos döntéseknél (fejlesztés, marketing, stb.) általában hosszú távú szemlélet érvényesül.” A huszonkilencedik állítás azt elemzi, hogy a termékekkel kapcsolatos döntések esetében milyen tervezési szemlélet érvényesül. A termékek fejlesztése általában egy hosszabb távú innováció eredménye, azonban a szekunder adatok azt mutatják, hogy a késıbbi termékdöntéseket sokszor a rövid távú adatok befolyásolják, mint például az elmúlt idıszaki árbevétel. Itt a válaszok igen megoszlottak: 47,24% értett egyet az állítással, 30,71% utasította el azt és 22,05% maradt semleges. A legnagyobb számban a válaszadók az általában egyetértek lehetıséget jelölték meg: 40 fı.
30. kérdés: “A termékeknél a legfontosabb szempont, hogy adott gazdasági évben mekkora árbevételt, vagy értékesítési volument produkálnak.” A harmincadik kérdés a rövidtávú szemlélet érvényesülését vizsgáltja: igaz-e az a feltételezés, hogy a legtöbb termékdöntést a rövid távú eredmények alapján hozzuk meg. Itt a válaszadók többsége, 54, 33% egyetértett az állítással, 27,56% volt semleges és mindössze 18,11% válaszolt nemmel. A legnagyobb számban a válaszadók itt is az általában egyetértek lehetıséget jelölték meg: 41 fı.
31. kérdés: “A döntéseknél tudatában vagyunk a termék életciklusok alakulásának és jelentıségének.”
203
A harmincegyedik kérdés az életciklusokra vonatkozik: gyakorlatban a termékdöntéseknél mérlegelési szempont-e az életciklus alakulása, a termékek eredményeit ez alapján értékeljüke. Itt a válaszadók legnagyobb számban semlegesek maradtak, 59 fı, vagyis 46,46% nem tudta egyértelmően eldönteni a kérdést. Az igen és a nem válaszok százaléka érdekes módon nem tér el, mindkettı 26,77%.
32. kérdés: “A termékekkel kapcsolatos döntéseknél figyelembe vesszük, hogy teljes életciklusuk alatt milyen bevételek és költségek kapcsolódnak hozzá.” A harminckettedik állítás az elızı kérdés kiterjesztése: azt vizsgálja, hogy a döntéshozók hosszú távú bevételi és költség adatok alapján választanak, vagy ezek nem játszanak fontos szerepet. Itt a válaszadók az elızı kérdéshez hasonlóan igen nagy számban jelölték a semleges választ: 46 fı, ami 36,22% volt. A nemleges válaszok részaránya szintén magas volt 40,94%, míg az igenek mindössze 22,83%-ot tettek ki.
33. kérdés: “A termékek sikerességét és életciklusaik alakulását meghatározza, hogy a vállalaton belül milyen a termék támogatottsága.” A harmincharmadik kérdés szubjektívebb elemeket vizsgál, mint az elızı életciklus költség és bevétel adatok: a termék támogatottságát. Igaz-e, hogy a menedzsment, a döntéshozók és a vezetı innovátor hozzáállása adott termékhez, vagy termékcsoporthoz meghatározó szerepet játszik. Itt a válaszadók 41,73%-a válaszolt igennel, de a semlegesek hányada is magas volt: 37,80%. Mindössze 20,47% jelölte meg a nemleges feleletet. A legmagasabb itt is a semlegesek száma volt: 48 fı.
Következtetések: •
29-30. állítások vizsgálatából kiderül, hogy egyértelmően nem állítható, hogy a termék-döntéseknél a hosszú távú gazdasági szemlélet érvényesül és a válaszadók több, mint fele vélekedik úgy, hogy a rövid távú adatok erısen befolyásolják a döntéseket. (61.ábra) 204
61.ábra: Hosszú távú szemlélet a gyakorlatban 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Hosszú távú szemlélet
Adott évben elért eredmény
1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 31-32. kérdések eredménye, hogy a válaszadók általában nem találkoznak az életciklus szemlélettel a termék-döntések esetében és bizonyosan állítható, hogy a hosszabb idıszakok termékhez kapcsolódó költségei és bevételei nagyon kis szerephez jutnak. (62. ábra) 62.ábra: Életciklus elemzés a gyakorlatban
70 60 50
Életciklusok jelentısége
40 30 20
Hosszú távú adatok jelentısége
10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
205
•
A 33. állítás alapján a válaszadók hajlandóak elfogadni azt az állítást, hogy a termék szubjektív megítélése a vállalaton belül nagyban befolyásolja a termék jövıjét. (63.ábra) 63.ábra: A termékek szubjektív megítélése a gyakorlatban
A termékek sikerességét és életciklusaik alakulását meghatározza, hogy a vállalaton belül milyen a termék támogatottsága. 18
8
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges
30
23
48
4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
13.9. H12, H13: Pénzügyi szemlélet és fejlesztési döntések A kilencedik és egyben utolsó állítás-csoportba azok a kérdések kerültek, melyek a vállalati beszámolási rendszerek és a hosszú távú innovatív tervezés kapcsolatait és ellentmondásait vizsgálják. A kutatás célja itt meghatározni, hogy a beszámolók alapelvei, formája és gyakorisága hogyan hat a fejlesztésekre, a rövid távú eredményszemlélet befolyásolja-e a kutatási stratégiát.
206
34. kérdés: “A befektetık a kutatás-fejlesztés gyors megtérülését várják.” A harmincnegyedik állítás az innováció befektetıi megítélését vizsgálja. Az innováció egy hosszú
távú
folyamat,
azonban
befektetıként
azt
várjuk,
hogy
a
cég
gyors
eredménynövekedést, rövid távon hasznosítható fejlesztéseket generáljon. Itt a válaszadók kiemelkedı hányada 69,29% egyetértett az állítással, a legtöbben, 52 fı, az általában egyetértek vele választ jelölték meg. A semlegesek aránya 10,24% és 20,47% vetette el a kérdést.
35. kérdés: “A rövid távú eredmény-szemlélet nem kedvez a hosszabb távon elhúzódó innovációs folyamatoknak.” A harmincötödik állítás az elızı kérdés finomítása: ha feltételezzük, hogy érvényesül a rövid távú szemlélet, hogyan fogja ez befolyásolni az innovációs döntéseket. Igaz-e, hogy háttérbe szorulnak a több üzleti éven keresztül elhúzódó innovációk és a cégek a rövid, gyors fejlesztéseket fogják preferálni? Itt a válaszadók hasonlóan vélekedtek, mint az elızı kérdésnél. Nagyon magas arányban, 70,87%-ban értettek egyet az állítással, 16,54% maradt semleges és mindössze 12,60% adott elutasító választ. A legtöbben, 61 fı, itt is az általában egyetértık voltak.
36. kérdés: “Ha az eredményeket hosszabb távon értékelnénk, a fejlesztık bonyolultabb, jelentısebb tıke- és idıigényő kutatásokat és beruházásokat is végezhetnének.” A harminchatodik kérdés szintén ehhez a témakörhöz kapcsolódott és a hosszabb távú pénzügyi értékelés lehetséges hatását elemezte. Itt a válaszok eltérıen alakultak: 40,26% volt az igen, 35,43% a nem és 24,42% a semleges feleletek aránya. A legtöbben itt a nagyon nem értek egyet csoportban voltak, 38 fı.
37. kérdés: “A jelenlegi beszámolási rendszerek nem támogatják a hosszú távú pénzügyi szemléletet.” A harminchetedik kérdés a beszámolási rendszerek szemléletét vizsgálta. A szakirodalom feldolgozása és a szekunder adatok elemzése során sokszor szembe kerültem azzal a problémával, hogy a pénzügyi beszámolók tartalma és idıtávja nem adott elegendı teret az
207
innováció bemutatásához és elemzéséhez. Az állítás a válaszadók véleményét vizsgálja ebben a témakörben. Itt a válaszok a 34-35. kérdéshez hasonlóan alakultak, de nem volt annyira szignifikáns az egyetértık és az elutasítók közötti arány: 54,33% volt az igen, 37,01% a nem és 8,66% a semleges feleletek aránya. A legtöbben itt az általában egyetértek csoportban voltak, 54 fı.
38. kérdés: “Ha egy termék rövid távon (1-2 év) nem képes teljesíteni az eredmény és értékesítési terveket, akkor általában töröljük a termékpalettából.” Itt a válaszok szintén a 34-35. kérdéshez hasonlóan alakultak: 60,60% volt az igen, 20,47% a nem és 18,90% a semleges feleletek aránya. A legtöbben itt a nagyon nem értek egyet csoportban voltak, 38 fı.
39. kérdés: “A statisztikák és a pénzügyi kimutatások jól szemléltetik, hogy az adott termék mennyire sikeres.” A harminckilencedik kérdés arra vonatkozott, hogy a vállalati statisztikákból és kimutatásokból mennyire tudjuk bizonyosan eldönteni, hogy az adott termék sikeres-e. Itt a válaszadók kiemelkedı hányada 83,64%-a egyet értett az állítása, a legtöbben, 45 fı, az általában egyetértık csoportjába tartoztak. 10,24% volt a nem válaszok aránya és mindössze 6,30% maradt semleges.
40. kérdés: “A termékek sikerességét olyan tényezık is befolyásolják, melyeket nem tudunk számszerően kifejezni, így nem jelennek meg a kimutatásokban.” A negyvenedik kérdés a nem számszerősíthetı tényezık befolyását vizsgálta. Itt a válaszadók legnagyobb számban, 53 fı, vagyis 41,73% semlegesek maradtak. Az igen válaszok aránya 25,20% volt, az elutasítók hányada pedig 33,07%
208
Következtetések: •
A 34-35. állítások értékelésébıl egyértelmő, hogy a válaszadók szerint a befektetık az innováció gyors megtérülését várják, ami nem kedvez a hosszabb távon elhúzódó fejlesztéseknek. (64.ábra) 64.ábra: Az innováció megtérülésének kérdése 70 60 50 40 30 20 10 0 1 teljesen egyetértek vele
2 általában egyetértek vele
3 semleges
4 nem értek vele egyet
5 nagyon nem értek vele egyet
A befektetık a kutatás-fejlesztés gyors megtérülését várják. A rövid távú eredmény-szemlélet nem kedvez a hosszabb távon elhúzódó innovációs folyamatoknak.
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 36-37. kérdés elemzése azt mutatja, hogy nem a beszámolási ciklusok rövidsége miatt van ez így. (65.ábra)
209
65.ábra: A beszámolási idıszakok hatása
60 50 40 30 20 10 0 Ha az eredményeket hosszabb távon értékelnénk, a fejlesztık bonyolultabb, jelentısebb tıke- és idıigényő kutatásokat és beruházásokat is végezhetnének. A jelenlegi beszámolási rendszerek nem támogatják a hosszú távú pénzügyi szemléletet.
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
•
A 38. állítás szerint a termék döntéseknél a rövid távú szemlélet érvényesül, ahogy ez már az elıbbiekbıl is kiderült. (66.ábra) 66.ábra: A rövid távú szemlélet szerepe a döntéseknél
Ha egy termék rövid távon (1-2 év) nem képes teljesíteni az eredmény és értékesítési terveket, akkor általában töröljük a termékpalettából. 14
12
34
24 43
1 teljesen egyetértek vele 2 általában egyetértek vele 3 semleges 4 nem értek vele egyet 5 nagyon nem értek vele egyet
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
210
•
A 39-40. kérdés azt mutatja, hogy a beszámolókból pontosan mérhetı, hogy egy termék mennyire sikeres és a szubjektív, beszámolón kívüli tételek nem játszanak jelentıs szerepet. (67.ábra) 67.ábra: Szubjektív elemek szerepe a döntéseknél 70 60 50 40 30 20 10 0 A statisztikák és a pénzügyi kimutatások jól szemléltetik, hogy az adott termék mennyire sikeres. A termékek sikerességét olyan tényezık is befolyásolják, melyeket nem tudunk számszerően kifejezni, így nem jelennek meg a kimutatásokban.
Saját szerkesztés, Forrás: kérdıíves felmérés 2009. november
211
14. A SZEMÉLYES MEGKÉRDEZÉSEK EREDMÉNYEI „A tények makacs dolgok.” Ronald Reagan
14.1. A személyes megkérdezés során vizsgált kérdéskörök A személyes megkérdezések alkalmával azokat a kérdéseket vizsgáltam meg, melyek kiegészítésre szorultak, vagy a szekunder kutatás és a kérdıíves felmérés után nem adtak egyértelmő eredményt. Ezek az alábbiak voltak: •
A technológiai fejlıdés trendje a gazdasághoz hasonlóan ciklikusságokat mutat-e?
•
A pénzügyi válság hatására megváltozott-e a szemléletmód?
•
Érzékelhetı az anyavállalat regionális értékrendjének hatása globális vállalatok esetében?
•
Befolyásolja a vállalat innovációs stratégiáját az, hogy milyenek a finanszírozási lehetıségek?
•
Befolyásolja a vállalat innovációs stratégiáját az, hogy milyenek a gazdasági kilátások?
•
Hogyan hat a technológiai környezet az innovációra?
•
Milyen összefüggés van az innováció és a vállalat befektetıi megítélése között?
•
Lehet-e az innováció veszélyforrás?
•
Van-e összefüggés a vállalat tızsdei értéke és a magáról közvetített kép között?
•
Van-e kapcsolat a vállalat korábbi sikeressége, valamint a változásokhoz való hozzáállása között?
•
Van-e valamilyen kapcsolat a pénzügyi sikeresség és az innováció között, milyen egyéb elemeket kell megvizsgálni, hogy ezt pontosan elemezni tudjuk?
•
Mennyire fontos az elkötelezett vezetı innovátor személye a vállalatban?
•
Helyettesíthetı-e a vezetı innovátor tıkével?
•
Alkalmazható-e az életciklus szemlélet a gyakorlatban? 212
•
A döntéseknél milyen adatok kerülnek elıtérbe?
•
A rövid távú befektetıi elvárások befolyásolják-e a vállalatok innovációs stratégiáját?
Mivel nagy számú további kutatást igénylı téma volt, ezért csoportokba soroltam ıket és a személyes megkeresések alkalmával mindig az adott személy, vagy csoport szakterületéhez, vagy tapasztalatához való kérdéseket tettem fel.
14.2. A személyes megkérdezéses kutatás bemutatása A személyes megkérdezéseket az ismeretségi körben végeztem, kizárólag olyan személyekkel, akik megfelelı szakmai tapasztalattal rendelkeztek a kérdések megvitatásához. A találkozók során egyaránt alkalmaztam a személyes interjút és a csoportos megkérdezést, attól függıen, hogy az adott személyeknek melyik volt inkább megfelelı. A csoportos megkérdezést azért tartom fontosnak, mert így olyan döntéshozók és tanácsadók véleményét is lehetıségem volt meghallgatni, akikkel egyébként egy személyes interjú talán nem jöhetett volna létre. A személyes megkérdezéses kutatást 2009 novemberében és decemberében végeztem, összesen 29 személy bevonásával. Az elsı interjú során a megkérdezett anonimitást kért, mivel a kérdések között több kényes téma is szerepelt, mint például a vállalati eredmény alakulásáról alkotott vélemény, vagy a hibás döntések tapasztalatainak elemzése. Ebbıl a tapasztalatból okulva minden megkeresettnek felajánlottam, hogy név nélkül fejtse ki véleményét. A jelen kutatásnál az anonimitás az alábbi elınyökkel járt: (7) Olyan válaszadók véleményét is rögzíteni tudtam, akik egyébként névvel nem vállalták az interjút. (8) A kényes kérdések esetében nem torzítja a válaszokat a megkérdezett vállalatának kultúrája és felettesei elvárásai.
213
A felmérésben 29 személy vett részt, ebbıl 15 magyar és 14 külföldi volt. A válaszadók az ipar és a szolgáltatások különbözı területein dolgoznak.
6.sz. táblázat: A személyes megkeresések válaszadóinak összetétele iparág és nemzetiség szerint
Saját szerkesztés, személyes interjúk 2009. november-december A személyes és csoportos interjúkat közös módszerrel, a brainstorming alkalmazásával végeztem. Eredetileg egy kérdıív megbeszélését terveztem, de az elsı találkozásoknál kiderült, hogy (1) sokkal hatékonyabb néhány, a válaszadó által részletesen ismert területre fókuszálni, valamint (2) ha a megkérdezettet meghallgatjuk és saját véleményét a kérdıív formális korlátai nélkül fejtheti ki, akkor a kapott információ sokkal részletesebb, árnyaltabb és pontosabb.
14.3. A személyes felmérés eredményei A technológiai fejlıdés trendjei és a vállalati innováció közötti összefüggések: •
A technológiai fejlesztéseket iparáganként a vezetı nagyvállalatok határozzák meg. Ezért nem a technológiai haladás ciklikussága hat a vállalatokra, hanem a vállalati és ipari gazdálkodás ciklikusságából adódnak a technológiai hullámzások.
•
A technológiai fejlesztés gyakran egy kényszerbıl ered: magasabb biztonsági követelmények, vagy a fogyasztói elvárások hirtelen változása idézi elı. 214
A gazdasági és finanszírozási lehetıségek és az innováció közötti kapcsolat: •
A kutatás-fejlesztésre fordítható keretet egyértelmően meghatározza a cég mozgástere a finanszírozás tekintetében.
•
A válsággal nıtt a befektetık óvatossága, ezért jelenleg a legtöbb vállalat csak a nagy bizonyossággal sikeres terméket, vagy technológiát eredményezı fejlesztésekbe kezd bele.
•
A gazdasági kilátások a vállalat szintjén azt jelentik, hogy mekkora kereslet lesz az új fejlesztésre. Ez határozza meg a fejlesztési stratégiát.
A befektetıi megítélés és az innováció közötti kapcsolat: •
A befektetık között sokszor a viselkedéstani közgazdaság tételei érvényesülnek: a csordaszellem egyértelmő
•
Ha egy fejlesztésnek, innovációnak pozitív a megítélése, akkor az még a kutatás sikeres lezárása elıtt a vállalat tızsdei értékének növekedését fogja eredményezni.
•
Iparáganként változik a sikertelen kutatás megítélése, mivel más-más arányban várjuk el a cégektıl az innováció sikeres lezárását.
•
A vállalati kommunikáció szerepe jelentıs, mivel amíg nincsenek tényadatok, ez határozza meg az elırejelzéseket.
A pénzügyi válság hatása a gazdasági szemléletmódra: (3) A válság sokként érte a vállalatok nagy részét, ezért a válaszok is, amit a problémára adtak sokszor túlzottan szélsıségesek voltak. (4) Nagyon sok menedzser és vállalkozó nem akar tanulni a tapasztalatokból, csak egyszerően visszatérni a gazdasági felfutás idıszakába és mindent ugyanúgy tovább folytatni. (5) A likviditás jóval nagyobb hangsúlyt kap ma, mint néhány évvel ezelıtt, ez a finanszírozási lehetıségek változására vezethetı vissza. (6) Vannak olyan mutatószámok, amelyek a nyolcvanas évek pénzügyi visszaeséséhez hasonlóan most is elıre jelezték a problémákat. A regionális környezet hatása: •
A magyar megkérdezettek jóval kisebb szerepet tulajdonítottak a regionális környezet és értékrend hatásának a vállalatokra. 215
•
A külföldi, elsısorban a német és osztrák válaszadók egyértelmően azon a véleményen voltak, hogy a város, vagy régió, ahonnan a cég indul, egyértelmően determinálja a vállalat lehetıségeit és jövıjét.
•
Az innovációs és ipari központokba települt vállalatok jóval elınyösebb helyzetben voltak a válság idején, mert sok helyen a tartományi vezetés elsıdleges prioritásként kezelte a munkahelyek megırzését és a cégek átsegítését a nehéz idıszakon.
•
A magyar válaszadók jelentıs része kifejezte, hogy a kis- és középvállalkozások innovációs támogatásának hiányosságai a magyar gazdasági problémák gyökerei, valamint, hogy a globális vállalatokat nem csak „megszerezni” kell, de „megtartani” sem lenne hátrány.
•
A civil szféra sokkal jelentısebben hat a régió és a vállalatok életére, mint sokan gondolják. Nagyon sok új szektor jött létre civil kezdeményezések alapján.
A vezetı innovátor személye: •
A vezetı innovátort inkább felkészült menedzserként kell definiálni, aki megtalálja az egyensúlyt a fejlesztések lehetséges kockázatai és potenciális jövıbeli megtérülése között.
•
A fejlesztı csapatot le lehet cserélni, a divíziót ki lehet szervezni, de ha nincs olyan személy, aki hosszabb idın keresztül stabilan irányítani tudja az innovációt, akkor a cég jövıje kétséges.
•
Ha a vezetı innovátor tıkével helyettesíthetı lenne, akkor nem születne annyi kutatás és céges elemzés a kihelyezett fejlesztési tevékenységek problémáiról.
Innováció és pénzügyi sikeresség: (1) Más szemlélető menedzsment kell egy sikeres technológiai fejlesztéshez és más a piacon sikeres termékhez. (2) A vezetı innovátorok kiemelkedıen magas kockázatot vállalatnak, mivel új termékek esetén nincs tényadat a fogyasztói elvárásokról. A felmérések sokszor pillanatnyi képet mutatnak a piacról, ami lehet, hogy 3-5 hónap múlva, amikor a termék forgalmazását megkezdik, már nem lesz igaz. (3) Jobb követınek lenni, de lemaradónak sosem.
216
Az életciklus szemlélet gyakorlati alkalmazhatósága: •
Az életciklus költségelemzés sok olyan tényezıt tartalmaz, melyeket nem tudunk pontosan elıre jelezni, ezért igen magas a bizonytalansági faktor.
•
A módszer inkább összehasonlításokra, mint konkrét értékelésekre használható.
•
Az innováció tervezésénél az életciklus költségelemzés megfelelı módszer, mert összehasonlítja az alternatívákat és irányvonalakat ad az amúgy igen bizonytalan jövı elırejelzéséhez.
•
Bizonyos iparágakban a módszer nagyon jól használható.
A beszámolási rendszerek kérdései: •
A jelenlegi számviteli rendszerek a vállalatok folyamatos, fenntartható mőködését veszik alapul, a nagy kilengéseket sok esetben nem tudják kezelni.
•
Ez az értékelés korlátja lehet.
A pénzügyi döntések idıtávja: •
Nagyon sokszor rövid távú adatok felhasználásával születnek hosszú távú döntések.
•
A gazdaság gyors változásai és a termékpaletta folyamatos dinamikus átalakulása miatt sokszor nem is áll rendelkezésre 2-3 évnél hosszabb idıtávra összehasonlítható és elemezhetı adat.
•
A termékekkel kapcsolatos döntéseknél nagy szerepet játszik, hogy az adott termék elmúlt idıszakban, akár hónapokban, vagy negyedévekben is, milyen eredményt produkált.
217
15. A TÉMA VIZSGÁLATÁNAK JÖVİBELI LEHETSÉGES IRÁNYAI „ A kérdés nem az, hogy képesek vagyunk-e változni, hanem az, hogy képesek vagyunk-e elég gyorsan változni.” Angela Merkel Az innováció a mai gazdaságban kiemelten fontos szerepet játszik, mivel a befektetık a késıbbi növekedés és profit-termelés zálogának tekintik. Damodaran (2002) szerint a vállalat értékét az határozza meg, hogy a jövıben milyen pénzáramokat képes termelni, valamint, hogy ezeknek a pénzáramoknak a bizonyossága mekkora. Az innovációval kapcsolatosan is ezeket a kérdéseket kell megvizsgálni: (1) milyen hasznot várhatunk el az új fejlesztéstıl – ez a haszon lehet pénzben kifejezett bevétel-növekedés, vagy egyéb haszon, mint például a vállalati fejlesztési stratégia támogatása, vagy egy új piaci szegmens kiszolgálása, valamint (2) hogy ez a haszon, jövıbeli pozitív pénzáram mekkora bizonyossággal fog realizálódni. Az innovációs döntések sajátossága, hogy minden esetben hosszú távra kell tervezni, a költségek és a bevételek több elszámolási periódusban fognak megjelenni. Ezért az innováció sikerességét nem lehet rövid távon vizsgálni, ami több kérdést is felvet. Miért annyira fontos a sok részletre kiterjedı hosszú távú tervezés az új fejlesztések, expanziók esetében: (1) A hosszú táv miatt az innováció jelentıs veszélyeket hordoz magában, mivel megtörténhet, hogy egy több éves pénzigényes fejlesztés nem, vagy csak részben térül meg a jövıben. (2) Az innováció sikerességének bizonyossága nagyban növelhetı hosszú távú tervezések, ilyen tervezési módszer az életciklus költségelemzés is. (3) A legjelentısebb fejlesztési kapacitása a tıkével rendelkezı vállalatcsoportoknak van. Azonban ezen vállalatoknál az innovációnak sokszor korlátot szab az, hogy a vállalat tızsdei megítélését egy elhúzódó, költségigényes, több beszámolási idıszakkal késıbb megtérülı fejlesztés negatívan érintheti.
218
(4) A rövid távú pénzügyi elszámolási szemlélet nem kedvez az innovatív cégeknek, mivel a bevezetés periódusában lévı, még veszteséges termékek negatívan érinthetik a vállalat megítélését. Ezért a tızsdén lévı és a tızsdén kívüli cégek fejlesztési stratégája között jelentıs eltérés van. (5) Az innovációnak ezért a jelenlegi gazdaságban nem csak a szőkös erıforrások szabhatnak gátat, hanem a befektetıi elvárások és kockázatvállalási hajlandóság is.
Az értekezés az innováció és fejlesztési döntések vizsgálata közben kitér néhány olyan speciális területre is, mely egyedi helyzeteket, döntési szituációkat elemez. Ezek az egyedi üzleti esetek véleményem szerint azért fontosak, mert a legsikeresebb fejlesztések általában azok, melyeknél a vállalat egy merıben új szemléletet, technológiát alkalmaz, vagy egy addig ki nem szolgált fogyasztói igényt kíván kielégíteni. Ha esély van arra, hogy ezeknek az új szemléletet és módszereket igénylı innovációknak a sikerességét nagyobb pontossággal tudjuk elıre jelezni az ismertetett módszer és szempontok vizsgálatával, akkor a kutatást érdemes folytatni.
219
MELLÉKLETEK
1.sz. melléklet: A pénzügyi adatok vizsgálata során alkalmazott adatlap mintája
Forrás: saját szerkesztés, Panasonic Corporation. SEC adatbázis
220
IRODALOMJEGYZÉK 3M Press Center (2009) New division focused on renewable energy at 3M. 2009.02.02. St. Paul, Minnesota Adam, Dietrich (1997): Investitionscontrolling, Oldenburg, München pp. 280-283 Adam, Dietrich (1998): Produktions-Management, Gabler, Wiesbaden pp. 163-167 Afxentiou, Panos C. (2000) Convergence, the Maastricht Criteria and Their Benefits). University of Calgary Press, Calgary Albach, Horst – Weber, Jürgen (1991) Controlling, GABLER, Wiesbaden pp.147-148 Andrew, James P. – Haanaes, Knut – Michael, David C. – Sikrin, Harold L. – Taylor, Andrew (2008) Innovation 2008: Is the Tide Turning? BCG, Boston Andrew, James P. – Sirkin, Harold L. (2007) Payback: Reaping the Rewards of Innovation, Harward Business School Press, Boston, pp.59. Andrew, James P. – Sirkin, Harold S. – Haanaes, Knut – Michael, David C. (2007) Innovation 2007, BCG Senior Management Survey, BCG, Boston, pp. 6., pp.18., pp. 21 Andrew, Jim – Sirkin, Harold L. (2005) Innovation 2005. BCG Senior Management Survey, Boston Consulting Group Arnold, Glen (2002) Valuegrowth Investing, Prentice Hall, New York Backhaus, Klaus – Büschken, Joachim, Voeth, Markus (1996) Internationales Marketing, Schaffer-Poeschel, Stuttgart Balakrishnan, Angela (2008) Starbucks wastes millions of litres of water a day. Guardian, 2008.10.06. 221
Bauer, András – Berács, József (1996) Marketing, Aula Kiadó, Budapest, pp.119-152. Bayer, József (1991) Piac, verseny, stratégia, Vinton Kft., Budapest, pp 16.-17. Bea, Franz Xaver – Haas, Jürgen (1999): Strategisches Management, Lucius & Lucius, Stuttgart pp.122-125 Bishop, Jeff (2002) A Life-Cycle Cost Analysis for Floor Coverings in School Facilities, Institute of Inspection, Vancouver Bhidé, Amar (2009) Where Innovation Creates Value. McKinsley Quarterly, 2009/1 Blohm, Hans – Lüder, Klaus (1995) Investition, Verlag Franz Vahlen, München Bogert, John – Harsaae, Jens – Hsu, Hubert – Manget, Joe (2007): Smarter Marketing for Toucher Times, The Boston Consulting Group, BCG Consumer Opportunities for Action, 2007.06. pp. 2-3 Booz, Edwin (1982): New Products Management for the 1980s, Booz-Allen-Hamiltom Consulting, New York Brandimarte, Jay P. – Fallon, William C. – McNish, Robert S. (2007): Trading the Corporate Portfolio, In: McKinsey Quarterly, 2007. január, pp. 4. Brealey, Richard A. – Myers, Stewart C. – Marcus, Allan J. (2001) Fundamentals of Corporate Finance, McGraw-Hill Primis Custom Publishing, Phoenix pp. 8-9, pp.422-423., pp. 469-480. Brealey, Richard A. – Myers, Stewart C. (2003) Principles of Corporate Finance, McGrawHill, New York pp. 126. Brendt, Ralph (1996): Marketing 1.-2., Springer Verlag, Berlin
222
Brendt, Ralph – Altobelli, Claudia Fantapié – Sander, Matthias (1997) Internationale Marketing-Politik, Springer, Berlin Bull, John W. (1993) Life Cycle Costing for Construction, Taylor & Francis Group, London, pp. 1-4. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (2000): Controlling, Erich Schmidt Verlag, Berlin pp.131 Buzás, Norbert (2007) Innovációmenedzsment a gyakorlatban, Akadémiai Kiadó, Budapest, pp. 14. CEC, 2001: A Sustainable Europe for a Better World: A European Union Strategy for Sustainable Development. Communication from the Commission. COM(2001) 264 final, Commission of the European Communities, Brussels Chesbrough, William Henry (2006 ): Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston pp.4 Clark, Andrew (2008) Ditching Starbucks to save bucks. Guardian, 2008.11.17. Cools, Kees (2005) The Dilemma of the Successful CEO, BCG, 2005.05. Coenberg, Adolf G. (2003): Kostenrechnung und Kostenanalyse, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart pp.26. Cooper, Tim (2005) Slower Consumption: Reactions on Product Life Spans and the ”Throwaway Society”, In: Journal of Industrial Ecology, Vol. 9., No. 1-2, pp. 51-67. Colander, David C. (1994) Economics. Irwin, Boston, pp.110 Cottam, Angela – Ensor, John – Band, Christina (2001) A benchmark study of strategic commitment to innovation, In: European Journal of Innovation Management, Vol. 4., 2001/2, pp. 88-94. 223
Crawford, Merle – Di Benedetto, Anthony (2006) New Products Management, McGraw-Hill, Singapore pp.240-241 Deutsch, Jan G. (1976) Selling the People's Cadillac: The Edsel and Corporate Responsibility. Yale University Press Damodaran, Aswath (2002) Investment Valuation, McGraw-Hill, New York , pp. 638-639. Dhillon, B. S. (1989) Life Cycle Costing, Gordon and Breach Science Publishers, New York, pp. 30. Dinkelbach,
Werner
-
Rosenberg,
Otto
(1994)
Erfolgs-
und
umweltorientierte
Ptoduktionstheorie, Springeer Verlag, Berlin Donofrio, Nicholas M. (2004) The Value of Innovation. The Royal Academy of Engineering Drucker, Peter F.(1983): Schumpeter and Keynes: Modern Prophets?, Forbes, 1983.05, forrás: Richard Brem: Peter F. Drucker, peterdrucker.at Drucker, Peter F. (1985) The Discipline of Innovation, In: The Innovative Enterprise, 2002 August, pp. 95-103. ECB (2005) Price Stability. European Central Bank, ISBN 92-9181-706-6 Ellinger, Theodor – Haupt, Reinhard (1990): Produktions- und Kostentheorie, Poeschel Verlag, Stuttgart Erbert, Robert R. (2004): Innovation, Creative Destruction and Business Cycles: Some Reflections, 2004., Business and Economy Eschenbach, Rolf (1995): Controlling SCHAFFER – POESCHEL VERLAG, Stuttgart pp.81, pp.288.
224
Eszes István – Szabóné Streit Mária – Szántó Szilvia – Veres Zoltán (2001) Globális Marketing. Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 348.o. Európai Parlament (2005) Versenyképességi és innovációs keretprogram 2007-2013 European Innovation Scoreboard (2005) European Innovation Scoreboard (2006) European Innovation Scoreboard (2007) European Innovation Scoreboard (2008) European Innovation Scoreboard (2009) Evans, Jeff (2006) Counterfeiting: Faked in China, CSO riport Fazekas, Ildikó –
Harsányi, Dávid (2003) Marketing-kommunikáció, Szókratész
Külgazdasági Akadémia, Budapest Fandel, Günter (1994): Produktions- und Kostentheorie, Springer Verlag, Berlin Ferguson Niall (2008) The Ascent of Money: A Financial History of the World. Penguin Press Ford, David (2002) Business Marketing, John Wiley, New York Ford Motor Company (2009) Henry Ford's $5-a-Day Revolution. Frascati Manual (2002) OECD, Paris, pp.14. Freeman, C. (1988) Japan: a new national system of innovation?, Pinter Publishers, London, pp.330-348.
225
Fuller, S. – Petersen, S. (1995) Lyfe-Cycle Costing Manual for the Federal Energy Management Program, Governemt Printing Office, Washington Fuller, Siegelinde (2006) Life-Cycle Cost Analysis (LCCA). National Institute of Building Sciences, Charleston Georgiadis, Margo – Seshadri, Raj – Yulinsky, Corey (2001): Tactical CRM: Three Steps to Mining Profits, Not Data, McKinsey Marketing Solutions, New York Gong, Stephen X. H. (2007) Bankruptcy protection and stock market behavior in the US airline industry. Journal of Air Transport Management, Vol.13 Issue 4, 2007. 03.03. Google Press Center (2007) Google's Goal: Renewable Energy Cheaper than Coal. 2007.11.27. Mountain View, California Gözte, Uwe (2004) Kostenrechnung ung Kostenmanagement. Springer-Verlag GmbH, Berlin Götze, Uwe (2006): Investitionsrechnung, Springer, Berlin pp.165 Greenspan, Alan (2008) Kongresszusi meghallgatás jegyzıkönyve 2008.10.23. Grant, Robert M. (2005) Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, Cornwallpp. 331-333 Grossman, Lev (2005) How Apple Does It. TIME, 2005.10.16. Grosz, András – Rechnitzer, János (2005): Régiók és nagyvárosok innovációs potenciálja Magyarországon, MTA RKK, Pécs-Györ Hamilton, Scott (2001) Boeing: Mortgaging the Future, The Seattle Post, 2001.03.28. Hansen, Fay (2005) Economic Disadvantage, In: Business Finance, 2005 október
226
Hawn, Carleen (2004) If He is So Smart ... Steve Jobbs, Apple, and the Limits of Innovation, Fast Company, 2004. jamuár, 78.szám Hax, Arnoldo C. – Majluf, Nicolas, S. (1991) Strategisches Management, Campus, Frankfurt am Main pp. 224 Helfert, Erich A. (2000) Financial Analysis Tools And Techniques, McGraw-Hill, New York Hemerling, Jim – Jin, David – Chen, Forrest (2005): Winning Today’s Chinese Automotive Market, BCG, Boston, pp.7. Henderson, Bruce D. (1970) The Experience Curve, BCG, Nr. 135., Boston, pp.1-3. Henderson, Bruce D. (1972) The Life Cycle of the Industry Leader, BCG, Nr. 113., Boston, pp.1-2. Henderson, Bruce D. (1974): Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Springer, Frankfurt pp.19 Heinen, Edmund (1990): Industriebetriebslehre, Gabler, Wiesbaden pp.550-551 Hirsch, Seev (1967) Location of Industry and International Competitiveness, Clarendon Press, Oxford, pp. 85.-97. Hoitisch, Hans-Jörg (1993) Produktionswirtschaft, Vahlen Verlag, München pp.55-56 Homburg, Christian – Krohmer, Harley (2006) Marketingmanagement, Gabler, Wiesbaden pp. 451-452. Horgan, John (1991) Profile: Reluctant Revolutionary: Thomas S. Kuhn Unleashed 'Paradigm' on the World. Scientific American, 1991.05. pp. 40-49. Horváth & Partner (1997): Controlling, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest pp.146.
227
Hölz, Martin (1997) Anwendungssystem-Planung im Grossunternehmen, Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden Hünerberg, Reinhard (1994) Internationales Marketing, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech pp. 75-76 ISO 9000 szabvány (2004) pp. 5, ábra 1. Iványi, Attila – Hoffer, Ilona (1993) Innovációs menedzsment, Aula Kiadó, Budapest, pp.12. Jain, Subhash C. (1999): Marketing Planning and Strategy, South-Western Educational Publishing, USA pp.161-173. Jewell, Mark (2008) After 60 years, Polaroid quits instant film business. The Boston Globe, 2008.02.08. Jobs, Steve (2007) Thoughts on Music, Apple, 2007.02.06. Józsa, László (2000): Marketing. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, pp. 154-161. Józsa, László (2005): Marketingstratégia, Akadémiai Kiadó, Budapest, pp.192. Józsa, László (2006): Marketing, HEFOP, Gyır pp.67. Jung, Alexander – Schultz, Thomas – Wagner, Wieland (2009) Shipping Industry Fights for Survival, Business Week, 2009.08.11. Kahney, Leander (2008) How Apple Got Everything Right By Doing Everything Wrong. Wired Magazine, 2008.03.18. Keegan, W. J. (1989): Global Marketing Management, Englewood Cliffs, New York pp.385 Keegan, Warren J. – Schlegelmilch, Bodo B. – Stöttinger, Barbara (2002) Globales Marketing Management, R. Oldenburg Verlag, München pp.206. 228
Kiley, David (2006) Bill Ford on Turning the Corner, Business Week, 2006. január 12 Kiley, David (2009) 2009 Detroit Auto Show: More Steak, Less Sizzle. Business Week, 2009.01.10. Klieger, Wolfgang (1985) Einführung in die Kostenrechnung, Gabler, Wiesbaden pp.381 Klieger, Wolfgang – Pampel, Jochen – Vikas, Kurt (2007) Flexible Planungskostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, Gabler, Wiesbaden pp. 27 Koppelmann, Udo (1997) Produktmarketing, Verlag Springer, New York pp.269 Kreikebaum, Hartmut (1993): Strategische Unternehmensplanung, Kohlhammer, Köln pp.7376 Krugman, Paul R. – Obstfeld, Maurice (2003) International Economics: Theory and Policy, Pearson Education Inc., Boston Kotabe, Masaaki – Hlesen, Kristiaan (2004) Global Marketing Management, John Wiley & Sons Inc., USA Kotler (1986): Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersey pp.334-335. Kotler, Philip – Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing-Management, Schaffer – Poeschel Verlag, Stuttgart pp. 507-509. Kruschwitz, Lutz (2000) Investitionsrechnung, R. Oldenburg Verlag, München pp.297-305 Kuhn, Thomas (1962) The Structure of Scientific Revolutions. University of Chicago Press La Monica, Paul R (2002) Beware of the Celebrity CEO, CNN, 2002.09.05.
229
Lawyer, Peter- Kirstein, Alexander- Koush, Douglas (2004) High Science: a Best-Practice Formula for Driving Innovation. In: IN VIVO Business and Medicine Report, 4. évfolyam, 22.szám Lawyer, Peter (2007) Payback: Making Innovation Count in Uncertain Times, In: IN VIVO, Vol. 25, No. 1., 2007 január, pp. 51-57. Lewis, Alan (2008) The Cambridge Handbook of Psychology and Economic Behaviour. Cambridge University Press, Cambridge Lewitt, Theodore (1983) The Globalization of Markets, In: Harvard Business Review, 1983 May/June, pp. 92-102. Luecke, Richard (2003):Harvard Business Essentials: Guide to Managing Creativity and Innovation, Harvard Business School Press, Boston pp. 17. Mankiw, N. Gregory (2004): Principles of Economics, Thomson, USA Mayer-Kuckuk, Finn (2009) Für Toyota beginnt neue Zeitrechnung, Handelsblatt, 2009.02.05. McCarty Ian P. – Tsinopoulos, Christos – Allen, Peter – Rose-Andersen, Christen (2006): New Product Development as a Complex Adaptive System of Decisions, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 23, Nr. 1, January 2006, pp.437-456 Meffert, Heribert (1986): Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik, Gablet, Wiesbaden pp.373 Meffert, Heribert (1989): Handbuch des Marketing, Springer, München pp.281 Meffert, Heribert (1994): Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Gabler, Wiesbaden pp. 462
230
Meffert, Heribert – Bolz, Joachim (1997) Internationales Merketing-Management, Kohlhammer, Suttgart pp.164-165 Mearing, Tim – Coffe, Nathan – Morgan, Michael (1999) Life Cycle Cost Analysis Handbook. State of Alaska Department of Education and Early Development, Anchorage Meissner, Hans Günther (1995) Strategisches Internationales Marketing, R. Oldenburg Verlag, München Minzberg, Henry – Ahlstrand, Bruce – Lampel, Joseph (1998): Strategy Safari, The Free Press, New York Mitchell, Allen (2003) Why Ted Levitt wasn't wrong about globalisation. In: Marketing Week, 2003 June, pp. 75-79. Mulholland, Andy (2009) Innovation is dead; long live cost cutting! Capgemini, 2009.01.05. OECD Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics - ISBN 92-64-04054-4 - © OECD 2008, Párizs Navarro, Peter (2004) When the Market Moves Will You Be Ready? McGraw-Hill, New York Nieschlag, Robert – Dichtl, Erwin – Hörschgen, Hans (1997) Marketing, Dunker und Humbolt, Berlin pp. 257 Norman, George (1990): Life cycle costing, In: Property Management, Vol. 8., 1990/4, pp.1117. OECD (2002) Towards Sustainable Household Consumption, OECD, Paris OECD Factbook (2007) Science and Technology, OECD, Paris, pp. 46-94. Piskóti, István – Dankó, László – Schupler, Helmut (2002): Régió- és településmarketing
231
Piskóti, István (2005) Innovációk marketingje, In: Marketingoktatás és kutatás a változó Európai Unióban, konferencia kiadvány, Gyıri Egyetem, Gyır, pp. 364-374. Pervaiz, K. Ahmed (1998): Culture and climate for innovation, In: European Journal of Innovation Management, Vol. 1., 1998/1. pp. 30-43. Porter, Michael E. (1979) How Competitive Forces Shape Strategy. Harward Business Review, 1979/2, pp. 137.-145. Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy, Free Press, New York, pp.156-161. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York, pp 192-196. Porter, Michael E. (1990): New Global Strategies for Competitive Advantage, In: Planning Review, 1990 May/June, pp.4-14. Porter, Michael E. (1996): What is Strategy? In: Harvard Business Review, 1996 November/December, pp. 58-79. Prescott, Raymond B. (1922) Law of Growth in Forecasting Demand, In: Journal of the American Statistical Association, Vol. 18, No. 140 (Dec., 1922), pp. 471-479. Raskino, Mark (2008) Innovation and Transformation Through Radical Cost Cutting. Gartner Symposium ITExpo 2008 prezentáció Rechnitzer, János (1998) Területi stratégiák, Dialóg Campus Kiadó, Pécs, pp.32-35. Rechnitzer, János – Smahó, Melinda (2005) A humánerıforrások regionális sajátosságai az átmenetben. MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Budapest Reiner, Gary – Ghosh, Shikhar (1988) A New Product Every Week? Lessons From Magazine Publishing, BCG, Boston, pp. 1-2.
232
Rekettye, Gábor (1994): Nemzetközi marketing, Janus Pannonius Tudományegyetem, Pécs, pp. 186. Rekettye, Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, pp.115-118. Rickard, David (2006): Innovation to Cash: Orchestrating the Process, BCG, Boston, pp.3. Rickard, David (2007): Winning by Understanding the Full Customer Experience, BCG, Boston, pp.1-7. Robertson, Thomas S. (1967): The Process of Innovation and the Diffusion of Innovation, Journal of Marketing, 1967.01.31., pp. 14-19. Robertson, T. (1968), Prediction of consumer innovators: application of multiple discriminant analysis, Journal of Marketing Research, Vol. 5 No.1, pp.64-69. Rudyard, L. Istvan (1984) The Business Chess, BCG, Nr. 267., Boston Rugman, Alan M. (2003) The Reality of Globalisation: The Rise of the Regional Multinational. Tempelton College, Oxford University Rugman, Alan M. (2005) The Regional Multinationals. Cambridge University Press, Cambridge Samuelson, Paul A. – Nordhaus, William D. (1995) Közgazdaságtan, II. Mikroökonómia, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, pp. 667-671. Schneeweiss, Ch. (1989): Einführung in die Produktionswirtschaft, Springeer Verlag, Berlin pp.112-116 Schweizer, Marcell – Küpper, Hans-Ulrich (2003) Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, Verlag Franz Vahlen, München pp. 208, pp.217
233
Scotchmer, Suzanne (2004) Innovtion and Incentives, MIT Press, Cambridge, MA, pp.227. Scott, Anthony (2009) Three Ways to Fail Cheap. Harvard Business Publishing, 2009.03.30. Sharma, Dinesh C. (2004) Firms see mixed results in outsourcing. PriceWaterhouseCoopers, New York Shefrin, Hersh (2002). Beyond Greed and Fear: Understanding behavioral finance and the psychology of investing. Oxford University Press. Smith, Matt (2005) The Parmalat Syndrome, FS Weekly, 2005. január 7. Spermann, Klaus – Zur, Eberhard (1992): Controlling Grundlagen – Informationssysteme – Anwendungen, Gabler, Wiesbaden pp.363-381 Staehle, Wolfgang (1999) Management, Verlag Vahlen, München pp.642 Stark, John (2005) Product Lifecycle Management, Springer, New York, pp.17-19. Steinmann, Horst – Schreyögg, Georg (2002): Management, Gabler Verlag, Wiesbaden pp. 441, pp. 163 Steinmüller, Peter H. – Hering, Ekbert – Jórasz, William (1999): Die neue Schule des Controllers, Schaffer-Poeschl Verlag, Stuttgart pp. 557, pp. 538 Stross, Randall E. (2007) The Wizard of Menlo Park: How Thomas Alva Edison Invented the Modern World, Randomhouse, New York Szabó, József (2006) Vállalati gazdaságtan, HEFOP, Gyır, pp.144. Szilágyi, Károly (2007) Kıröshegyi völgyhíd: 21 millió fejenként, Figyelı, 2007.07.13. Taylor, Alex (2008) GM: Death of the American Dream, CNN Money, 2008.11.25.
234
Toffler, Alvin (1970) Future Shock, Random House, New York, pp.55. Törıcsik Mária (2003): Fogyasztói magatartás trendek. KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest Tracy, John A. (1996) The Fast Forward MBA in Finance, John Wiley and Sons, New York pp. 161-165. Tran, Mark – Jay, Adam (2004) Key players in the Parmalat scandal. Guardian, London, 2004.10.07. Ulwick, Anthony W. (2005) What Customers Want, McGraw-Hill, New York pp. 41-48. U.S. Department of Energy (2006) Federal Energy Management Program. U.S. Department of Energy, Washington Vágási, Mária – Piskóti, István – Buzás, Norbert (2007) Innováció-marketing, Akadémiai Kiadó, Budapest, pp. 20. Varsányi, Judit (2006): Vállalati Menedzsment, HEFOP, Gyır, pp. 104. Vedres, András (2003) Az innováció és létalapja valamint támogatása, Magyar Feltalálók Egyesülete, Budapest Vernon, Raymond (1966) International Investment. and International Trade in the Product Cycle, In: Quarterly. Journal of Economics, May, 1966, Vol. 80, No. 2, pp. 190-207 Walt Disney Company (2009) The History of Walt Disney Company Wartzman, Rick (2008) Auto Bailout: What Drucker Would Have Said. Business Week, 2008.11.21. Welch, John F. (2007) Bosses Who Get it All Wrong, Business Week, 2007.07.23. Welch, John F. (2007) Picking a Successor, Business Week, 2007.02.05 235
Westland, Jason (2006) The Project Management Life Cycle, Kogan Page, New York Weston, J. Fred – Birmingham, Eugene F. (1972) Managerial Finance. Dryden Press, Hinsdale Illinois pp. 68. Will-Burt esettanulmány: Jeffrey O. Evans, ügyvezetı elnök vallomása az Ohioi Vizsgálóbizottság elıtt. 2005 június 14. Witt, Ulrich (2002): How Evolutionary is Schumpeter’s Economic Development?, 2002/9, Industry and Innovation Wolf,
Klaus
–
Runzheimer,
Bodo
(2001)
Risikomanagement
und
KonTraG,
PriceWaterhouseCoopers, Göttingen Wong, May (2005) Apple share rise near 6 percent. In: Business Week, 2005. október 19. Young, Jeffrey S. – Simon, William M. (2005) iCon Steve Jobs: The Greatest Second Act in the History of Business, Wiley, New York Zäpfel, Günther (1982): Produktionswirtschaft, Operatives Produktions-Management, Johannes-Kepler-Universität Verlag, Linz Zäpfel, Günther (1989) Taktisches Produktions-Management, Johannes-Kepler-Universität Verlag, Linz pp.77
236
