Szakdolgozat. Huszár Boglárka 2007

Szakdolgozat

Huszár Boglárka 2007.

BUDAPESTI GAZDASÁGI FISKOLA KÜLKERESKEDELMI FISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

AZ FHB BANKCSOPORTTÁ ALAKULÁSA AZ OKTATÁS TÜKRÉBEN

Budapest, 2007.

Huszár Boglárka

Tartalomjegyzék El®szó

5

1. Bevezetés az FHB világába

7

1.1. A Jelzálogbank megalakulása, múltja, felfutása . . . . . . . . . . . . .

7

1.1.1. A kezdeti id®szak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.1.2. Az állami lakáspolitika szerepkörének vállalása . . . . . . . . .

8

1.1.3. A jelzáloghitelezés új szakasza . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.1.4. A bankcsoporttá válás korszaka . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.2. Versenytárselemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.3. Az élez®d® verseny következményei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.4. A jelenlegi stratégiaváltás indokai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.5. Az új stratégiai irányvonal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Az átalakulás folyamata a Humán Er®forrás tükrében

14

2.1. A HR elfoglalt helye a stratégiát létrehozó szervezeten belül . . . . . 15 2.1.1. A HR menedzsment kialakítandó rendszereinek stratégiája . . 17

3. Az FHB Bank oktatásának fejl®déstörténete

19

3.1. Az oktatási rendszer alapkövei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.1.1. Az oktatási osztály megalakulása . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.1.2. Oktatási kategóriák, felépítésük . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.1.3. Alkalmazott, és alkalmazni kívánt módszertan . . . . . . . . . 21 3.1.4. Eszközök az oktatási célok elérése érdekében . . . . . . . . . . 21 3.1.5. A rendszer er®ssége . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2. Munkahelyi közvélemény-kutatás elemzése . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2.1. Az oktatási típusok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.2.2. Az oktatás módja, módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.2.3. Az oktatások rendszeressége vizsgáztatás . . . . . . . . . . . . 30 3

TARTALOMJEGYZÉK

4

3.3. Összehasonlító elemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.4. Mélyinterjú a HARMÓNIA Humán Tréning Kft. nev¶ trénercég vezet®jével . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.4.1. Az ideális rendszer jellemz®i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.4.2. A szervezet számára javasolt megvalósítási program . . . . . . 44

4. Konklúzió

60

5. Záró gondolatok

63

Irodalomjegyzék

64

Függelék

66

F.1. Kérd®ív . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Ábrák jegyzéke

70

Táblázatok jegyzéke

71

El®szó Örökös változás. A kifejezés magáért beszél. Nézhetem egyén, csoport, és, akár szervezet szintjén. Mindenki számára más és más a tartalma, de a remélt eredmény megegyezik. A világ minden egyes eleme, minden pillanatban, örökös változáson megy keresztül. Elem, egyén, csoport, szervezet. Az én feladatom igen egyszer¶. Egy szervezet életének bemutatása, fejl®dési szakaszának végigkísérése humán néz®pontból. Egy számomra jól ismert pénzintézet, az FHB Bankcsoport kiválasztásával, ahol, mint minden bankban, nap, mint nap gazdasági problémák merülnek fel. Ez a kett®sség lehet®séget nyújt számomra, hogy bemutassam, egy bank életében is milyen hatalmas szerepet játszik a humán er®forrás, az emberi képzés,fejlesztés, a kommunikáció. Két tényez® játszott szerepet abban, hogy a diplomám, az "Az FHB Bankcsoporttá alakulása az oktatás tükrében" címet kapta. Másfél éve kerültem a pénzintézethez, a hitelezési részlegre. Az izgalmas, és változatos munka mellett, a száraz anyagok, és számvilág maximális dominanciáját emelném ki. Habár más részlegen tevékenykedem, számomra mind az életben, mind munkahelyi szinten elengedhetetlen az emberi kapcsolattartás, a kommunikáció. Ez egy bank életében is nagymértékben jelen van, vagy jelen kellene lennie. Ez ösztönzött els®ként arra, hogy témám kiválasztásában humán szempontok domináljanak. Ezzel párhuzamosan, az FHB bank életében, ebben az id®szakban végbemen® nagy volumen¶ stratégiai változások lehet®séget nyújtottak számomra, hogy bebizonyítsam, a kommunikáció, az oktatás fejlesztése, modernizálása, stratégia-támogatási rendszere elengedhetetlen feltétel a pénzintézet versenyképes m¶ködéséhez. A dolgozat menetét követve, a következ® struktúra rajzolódik ki: A pontosabb megismerés érdekében, a pénzintézet múltjának, történetének felvázolásával képet kaphatunk magáról a cégr®l, m¶ködésér®l, tevékenységi körér®l. Ezt követ®en, a 2005-ös piaci helyzet bemutatásával kirajzolódott kockázatok kielemzése, és ennek okán, a vállalat új, stratégiai irányvonalát szeretném ismertetni. A lényegi téma a következ® fejezetekre összpontosul: Hogyan játszhat szerepet a HR szervezete a 5

ELSZÓ

6

stratégia támogatásában, milyen részlegek létrehozásával lehet a közvetlen segítséget maximálisan megvalósítani. Milyen szorosan is kapcsolódik mindehhez az oktatás tevékenysége. Erre alapozható a problémafelvetés gondolata: Milyen fontos szerepet játszik az oktatás a HR egyes területein belül, mennyire tudja szolgálni a stratégia-támogató elképzeléseket a jelenlegi m¶ködésével. Az esetleges nehézségek felvázolása. Rávilágítás az okra, gyökereire. A problémák feltárása lehet®séget nyújt a lehetséges megoldási alternatívák pontosításához. Végezetül egy jól m¶köd®, a vállalat életét végleteiben szolgáló oktatási jöv®kép kialakítása, amely a bank számára hosszú távú támogatást nyújthat. Befejez® gondolatként, ®szintén remélem, hogy mind a téma, mind a tartalom megfelel® arra, hogy napjaink állandó változásait illusztráljam, egy olyan világban, ahol mindig szükség van egy támogató fél jelenlétére.

1. fejezet Bevezetés az FHB világába 1.1. A Jelzálogbank megalakulása, múltja, felfutása Az FHB Jelzálogbank Nyilvánosan M¶köd® Részvénytársaságot, mint szakosított hitelintézetet 3 Mrd Ft alapt®kével 1997. októberében alapította a Magyar Állam és négy kereskedelmi bank. Megalakulása idején legf®bb célkit¶zéseként egy Magyarországon még kevéssé ismert forma, a jelzálog-hitelintézeti m¶ködés feltételrendszerének hazai megtermetését jelölte ki. A hitelintézet megalapításának célja a hosszú lejáratú nanszírozás meghonosítása, a hosszú távú befektetési lehet®ségek megteremtése és az ingatlanpiac fejl®désének el®segítése volt. Stratégiájának megvalósítását kezdetben a vállalatok, valamint a mez®gazadasági földek jelzáloghitelezésére alapozta. A nanszírozáshoz szükséges forrásokat a t®kepiacról, jelzáloglevél kibocsátás útján tervezte megszerezni. Az FHB Jelzálogbank fejl®désének története négy szakaszra bontható:

• A kezdeti id®szak (1997-1999) • Az állami lakáspolitika szerepkörének vállalása (1999-2001) • A jelzáloghitelezés új szakasza (2001-2005) • A bankcsoporttá válás korszaka (2006- )

7

1. FEJEZET. BEVEZETÉS AZ FHB VILÁGÁBA

8

1.1.1. A kezdeti id®szak Jelen bank hitelezési tevékenysége 1998. májusában kezd®dött, valamint ebben az évben megtörtént az els® jelzáloglevél kibocsátása is.Sikeresen konstatálható, hogy megkezd®dött a pénzintézeti jelzálog-hitelintézeti m¶ködés megteremtése.

1.1.2. Az állami lakáspolitika szerepkörének vállalása A Kormány döntése alapján 1999. év végére született meg a bank konkrét célokat kijelöl® stratégiája.A pénzintézet, a lakossági hitelek piacára koncentrálva, az állami lakáspolitika végrehajtásában kapott f®szerepet. Ez magával hozta az új termékek, tevékenységek megjelenését, összpontosítva a lakossági üzletág meghonosítására. A Bank 2001. év végére a magyar lakásnanszírozás jelent®s szerepl®jévé lépett el®.

1.1.3. A jelzáloghitelezés új szakasza A jelzáloghitelezést szabályozó törvény 2001-es módosításával új lehet®ségek nyíltak meg a Bank számára. Ezeket egy olyan, 2001-ben még egyedülálló szolgáltatás bevezetésével aknázta ki, melynek lényege,hogy az önálló jelzálogjogok adás-vételén keresztül a kereskedelmi bankok hosszú lejáratú lakáshiteleinek renanszírozást szolgálja. A sikeres stratégia megvalósulását a Moody's Nemzetközi Hitelmin®sít® Intézet min®sítése is tükrözi, aki 2002. szeptemberében a hazai bankok közül els®ként min®sítette az FHB Jelzálogbank NyRt-t. A Budapesti Értékt®zsde egymást követ® ötödik évben is a BÉT "legjobb hitelpapír kibocsátója" címmel ismerte el a Bank ezirányú tevékenységét. 2002-ben el®ször, pozitív eredménnyel zárta pénzügyi évét. A 2003-as évben megjelen® új tényez®k, a privatizáció, és a t®zsdei bevezetés jelent®sen változtattak mind a tulajdonosi struktúrán, mind pedig a vállalat hírnevén. A t®zsdei befektet®k megismerték az FHB üzleti modelljét, a részvény jól árazottá vált. A 2004-es t®zsdei felülvizsgálat során, április 1-t®l az FHB tagja a BUXkosárnak. A hirtelen felfutás, és a privatizáció jelent®sen befolyásolta a tulajdonosi struktúrát, az állami szerepvállalás fokozatosan n®tt, és végül, 2002. áprilisában az FHB egyedüli tulajdonosává az ÁPV Rt. vált. A fejl®dés elkerülhetetlen momentuma volt a vállalat Európai Jelzálogszövetséghez társulása, s a szövetségi tárgyalások eredményeképpen 2002 ®szén megalakult a Magyar Jelzálogbank Egyesület, amely a három hazai jelzálog-hitelintézet ( FHB, HVB, OTP bank) szakmai érdekképviseleti szervezete. 2005. májusában az önkéntes


9

európai magatartás-kódexhez való csatlakozási szándékát érvényesítette, amelynek eredményeképpen az idei év struktúrája már ezen elvek tükrében épül fel.

1.1.4. A bankcsoporttá válás korszaka Az FHB sikeres m¶ködése során felhalmozott szakmai tapasztalat és fejlesztési források lehet®séget adtak arra, hogy alaptevékenységéhez szorosan kapcsolódó és a piac hatékonyabb elérését biztosító termék és intézményi fejlesztést hajtson végre. Ennek során azonosítani kellett jelenlegi tevékenységének korlátait és kockázatait, valamint az új üzleti lehet®ségeket.[Strat2006]

1.1. ábra. F®bb mérf®ldkövek

1.2. Versenytárselemzés Az FHB szempontjából, releváns m¶ködési környezetet nem az intézményi forma jelöli ki, hiszen sem az OTP Jelzálogbank, sem a HVB Jelzálogbank nem végez lakossági közvetlen hitelezést. A közvetlen lakossági jelzáloghitelezés terén, a magyar bankpiacon a korábbi OTP banki dominancia 2004-2005 során megváltozott, az új hitelkihelyezésekb®l, a devizahitelezésbe csak kés®bb kezd® OTP részesedése 50% alá csökkent. A piaci részesedés szempontjából, a nagy lakossági bankok közül, jelenleg az Erste Bank számít a legagresszívebb szerepl®nek. Az ügynöki építkezés, az agresszív árazás és


10

díjelengedések miatt, mára a havi lakossági jelzáloghitel növekmény 15-17%-a Erste banki kihelyezés. A harmadik, nagyhálózatos lakossági szerepl® a K&H Bank, 2005-ben arculatot, logo-t és image-t váltott, a atalabb korosztályt vette célba. Szintén jelent®s, körülbelül 10-13% körüli piaci részesedést jegyez a havi jelzáloghitel folyósításokból. A K&H Bank is ügynöki fejlesztéssel, akciókkal, és lakáshitelre koncentráló hirdetésekkel szerez piacot. Mindhárom nagyobb lakossági banki szerepl® esetében, jelent®s tényez®je a b®vülésnek a saját nanszírozású társasházi projektek vev®hitellé alakítása. Ez utóbbi tényez® szintén er®s piacszerzési elem az MKB Bank esetében is, mely az egyik nagy projekthitelez®nek számít a hazai bankpiacon, ügyfelei magasabb jövedelmi kategóriájúak, lakáshitel termékei tömegtermékek. 2005-ben image váltás történt az MKB-ban, melynek célja szélesebb ügyfélkörhöz való eljutás. A CIB és a Raieisen esetében ez a folyamat már korábban lejátszódott, a ókfejlesztéseik üteme is ezt mutatja, a devizahitelezés er®södése szintén el®nyösen érintette piaci pozíciójukat, mindkett® kiépítette biztosítói ügynöki eladási csatornáját, ügyfélszerzésük fókuszába a termékhirdetéseiben, az olcsóság mellett az egyszer¶séget, a gyorsaságot teszik. Ebbe a kategóriába tartozó bank még a HVB és a Budapest Bank is. Ezen bankok részesedése a havi piacnövekményb®l 4-8% körül mozog bankonként. A versenyhelyzet szempontjából a fentiekhez képest kisebb részarányt képviselnek, de megemlítend® szerepl®k a Volksbank és az IEB, és lényeges a szerepe a lakáshitelezésre specializált ELLA Bank Rt.-nek, mely a lakossági jelzáloghitelezés egyik legjobban növekv® hazai szerepl®je, növekedésének nanszírozását az FHB renanszírozása adja. Az FHB lakossági jelzálog stratégiája szempontjából, a felsoroltakon kívül jelent®s versenytényez®t jelentenek azok a jellemz®en banki nanszírozással (speciális céghitelezési konstrukcióval) m¶köd® pénzügyi vállalkozások, melyek jellemz®en ingatlanértékesít® hálózatokra és ügynöki eladásra építve, f®ként Budapesten és környékén fejtenek ki jelent®s aktivitást. 2005-ben a piac növekményének már 2-3%-át ezek a szerepl®k hitelezték együttesen.[(Felkai)2001]


11

1.2. ábra. Bankok piaci részesedése

1.3. Az élez®d® verseny következményei A versenytársak dominanciája egy®rtelm¶vé vált. Ahhoz, hogy az FHB közeljöv®ben célul kit¶zend® tervei megvalósuljanak, számolni kell azzal, hogy az elkövetkezend® id®ben a verseny tovább élez®dik, újabb trendek jelennek meg a piacon. Az egyre er®sebb verseny következményeként deklarálható, hogy középtávon csak diverzikált és nagy portfolióval rendelkez®, költség-hatékony intézetek válhatnak domináns piaci szerepl®vé.


12

1.3. ábra. Az élez®d® verseny következményei

1.4. A jelenlegi stratégiaváltás indokai Egyértelm¶vé vált, hogy az FHB számára a termék-, és intézmény-fejlesztés elengedhetetlen, ha a fennálló piaci verseny élén szeretne maradni. Ehhez azonosítani kellett az aktuális tevékenység hátráltató tényez®it, kockázatait, valamint az új üzleti lehet®ségeket. Három alapvet® tényez® van hatással a piacszerzési folyamatokra. A jogi korlát, ahol a jelzáloghitelezési törvény (1997. évi XXX. Tv.) kötelez® jelleg¶ betartása az FHB számára versenyhátrányt jelent. Olyan jelleg¶ korlátozások ezek, amelyek a kereskedelmi bankoknál egyáltalán nem, vagy csak kismértékben jelentkeznek. Korlátozási kitekint®:

• Maximalizált hitelnyújtási arány (LTV) • A széljegyre történ® hitelezés korlátozottsága • Közokiratba foglalási kötelezettség, adminisztrációs korlátok • Sz¶kebb tevékenységi kör engedélyezése (pénzügyi szolgáltatások nélküli hitelezés) • Befektetési korlátok a speciális intézményi forma-követelések révén A stratégiaváltás miatt hatékonysági problémák merültek fel. A hálózat tovább építése és a versenyképesség fenntartása jelent®s IT fejlesztéseket igényel, az IT


13

fejlesztések hatása szolgáltatási min®ség javulásban mérhet®. Utolsóként a hálózat hiányosságaiból ered® problémákat is orvosolni kell, hiszen a régi jelzálogbanki elvek szerint felépül® ókhálózat, a kevés számú koordinációs irodával nem elegend®. A jelenlegi egynehány ók 100-as nagyságrend¶vé emelése az optimális. Figyelembe véve a makrogazdasági és piaci környezetben bekövetkezett jelent®s változásokat és a jelzálogbanki szabályozásból származó jogi kötöttségeket a stratégia kidolgozása három vezérelv mentén történt:

• olyan stratégiát dolgozott ki a Bank, amelyekben hasznosítható a meglév® szakmai tudás és kapacitás, • amely kapcsolódik a Bank alaptevékenységéhez, a jelzáloghitelezéshez, valamint • a stratégiának hozzá kell járulnia a Bank t®kepiaci helyzetének javításához, a forrásszerzés lehet®ségeinek b®vítéséhez.

1.5. Az új stratégiai irányvonal A új stratégia kialakítása új küldetést fogalmazott meg. A Bank küldetése, hogy részvényesi értékét növelje úgy, hogy meglév® jelzálogbanki értékeire és tevékenységeire alapozva, hazai és külföldi ügyfelei és befektet®i számára a jelenleginél szélesebb kör¶, magas színvonalú banki, ingatlan-, jelzálog-, és t®kepiaci szolgáltatásokat nyújtson, hatékony intézményi és m¶ködési modell keretei között. Ehhez, egy olyan szint¶ szervezeti együttm¶ködés megvalósítása szükséges, ami csak egy jól felépített Humán Er®forrás rendszer támogatásával, illetve tökéletes továbbképzési szisztéma megalkotásával véghezvihet®.[Vezössz2006]

2. fejezet Az átalakulás folyamata a Humán Er®forrás tükrében Az els® fejezetben felvázolt új stratégiai irányvonal megvalósításához elengedhetetlen feltétel volt egy olyan humán er®forrás stratégia kialakítása, amely minden szemszögb®l képes kivitelezni a temérdek felmerül® problémát és igényt, amit az átalakítás nehézségei támasztanak. A 2005-ös üzleti jelentésben az alábbiak olvashatóak a munkaer®-piaci viszonyokra vonatkozóan:

"A Bank létszáma 2005. december 31-én 270 f® volt, szemben a 2004. december 31-i 199 f®s létszámmal. Az átlagos statisztikai létszám 2005-ben 269,4 f® volt, szemben a 2004. évi 198,8 f®vel. A konszolidált létszám 2005 végén 299 f® volt, amely a 2004. év végihez képest 31,1%-os növekedést jelentett. Az összlétszámból az aktív keres®k aránya 99,0%, a teljes munkaid®sök aránya ugyancsak 99,0%. A munkaer®mozgás mértéke az újonnan felvett munkavállalók nagy számából fakadóan 2005-ben 23% volt. A munkaviszonyban állók 10,6%-a dolgozik a vidéki Koordinációs Irodákban. A Bank munkavállalói között 64,9%, a vezet®k közül 45,8% a n®k aránya. A Bank dolgozói folyamatosan vesznek részt továbbképzéseken. A továbbtanulók képzését tanulmányi szerz®dések kötésével segíti a Bank. A bankszakmai ismeretek elsajátítására az FHB saját bels® oktatást m¶ködtet. Ennek keretében a Bank folyamatosan képzi és továbbképzi a hitelezési területen foglalkoztatott munkatársakat, akik felkészültségükr®l, id®r®l id®re vizsgákon adnak számot."[(Üzleti jel.)2005:p.12]

14

2. FEJEZET. AZ ÁTALAKULÁS FOLYAMATA A HUMÁN ERFORRÁS TÜKRÉBEN15

2.1. ábra. Az FHB Bankcsoport struktúrája

2.1. A HR elfoglalt helye a stratégiát létrehozó szervezeten belül Az FHB Rt. Igazgatósága, 2005. decemberi ülésén döntött a Bank szervezeti átalakulásáról, bankcsoporttá válásáról. Az alábbi ábra szemlélteti az átalakulást követ®en, a majdani FHB Bankcsoport struktúráját. Az átalakulásról szóló el®terjesztésben szerepelt továbbá, egy Járadék Rt. és egy Lízing Rt. megalapítása is. A megvalósításra váró feladatokat, a Bank egy Program Alapító Okiratban deniálta, és azokat tematikusan nyolc, egymástól független projektszervezetbe delegálta. Így jött létre a Humán Er®forrás Projekt. A projekt célja az FHB Bankcsoport stratégiájában meghatározott m¶ködési modell megvalósításához, és a szervezeti struktúra kialakításához szükséges emberi er®források mennyiségi, és min®ségi biztosítása. Célja továbbá, a létrehozandó üzletágak és termékek értékesítéséhez szükséges HR folyamatok kidolgozása, testre szabása, és korszer¶ HR rendszerbe történ® integrálása, majd végül, a bankcsoport tudást®kéjének növelése, és korszer¶ menedzsmentje. Feladata még a kialakítandó kereskedelmi bank termékstruktúráját alapul véve, a jelenlegi értékesítési csatornák m¶ködését biztosító munkatársak to-

2. FEJEZET. AZ ÁTALAKULÁS FOLYAMATA A HUMÁN ERFORRÁS TÜKRÉBEN16 vábbképzése, valamint az új elérési lehet®ségek bevezetésével megnyíló értékesítési, és szolgáltatási csatornákon dolgozó kollégák felkészítése szakmai és eladás-technikai ismeretek oktatásával. 2.1. táblázat. A jelenlegi, és a kialakítani kívánt személyzeti tevékenység összehasonlítása

A jelenlegi helyzet

A kívánt állapot

retein belül zajlik Napi, adminisztratív feladatok ellátása HR rendszer m¶ködése nélkül

tása • A változásokhoz igazodó szervezeti kultúra kialakítása • A vezet®i ismeretek fejlesztése • A különböz® er®források és eszközök integrációja • Hatékony team munka megvalósulása • A stratégiai jelleg¶ tudás minél alaposabb feltérképezése, átadása hasznosítása A kockázati tényez®k a megvalósítás sikerességén, illetve stabilitásán múlnak. Cél egy olyan rendszer megalakítása, ahol a kockázatok minimálisra csökkenthet®k.

Szervezeti környezet Un. Munkaügyi osztály ke- Önálló HR részleg kialakíTevékenység

Kockázati tényez®k

HR kockázatok

• Egyszemélyes tudáskp-ok

• Változások gyelmen kívül hagyása • Oktatási és tréning struktúra hiánya Változás megvalósítása az A stratégiai céloknak megáltalános stratégiai célok - felel® állapot fenntartása, gyelembe vételével folyamatos modernizálása

2. FEJEZET. AZ ÁTALAKULÁS FOLYAMATA A HUMÁN ERFORRÁS TÜKRÉBEN17

2.1.1. A HR menedzsment kialakítandó rendszereinek stratégiája A HR menedzsment hatékony támogatást kíván nyújtani a megfelel® munkatársak megszerzéséhez, megtartásához és motiválásához, szakmai fejl®déséhez, s ezen keresztül a bankcsoport feladatainak minél magasabb színvonalú kiszolgálásához, végs® soron az FHB értékének növeléséhez. Az emberi er®forrásokat, az egyéni- és csoportképességeket, kompetenciákat az FHB Csoport a vagyona legértékesebb részének tekinti, és ennek megfelel®en kezeli. A bank stabil munkahelyet, képességeikkel és teljesítményükkel arányos jövedelmet, folyamatos szakmai fejl®dést, tanulási- és tapasztalatszerzési lehet®ségeket, kihívást jelent® feladatokat, tervezett karrier utakat kíván a munkatársaknak biztosítani. A HR egészének áttekintésével pontos képet kaphattunk arról, milyen problémákkal kell szembenézni a jöv®ben.A misszió és célok eredményeképpen, hat területre koncentrálva kell egy jól m¶köd®, stabil alapokon nyugvó humánpolitikai szervezetet létrehozni:

• Bér- és létszámgazdálkodás, jövedelmi rendszer • HR marketing • Felvételi rendszer • Oktatási rendszer • Teljesítményértékelési rendszer • Személyzeti nyilvántartás Függetlenül attól, hogy mind a hat terület alapköve a fejl®désnek, diplomám az oktatási rendszer részletesebb bemutatására szeretném összpontosítani. A területek strukturált, célt szolgáló m¶ködésének eléréséhez, els®dleges a kiváló oktatási rendszer. Véleményem szerint, egy modern, érdekes tudástranszfer vonzza a dolgozókat, és magasabb szellemi teljesítményre ösztönöz. Mir®l is van szó? Az eddig olvasottak alapján képet kaphattunk a bank aktuális helyzetér®l. Egy vállalat életében történ®, hasonló nagyságrend¶ átalakulások gyakorisága évtizedekben mérhet®. A stabil alkalmazotti létszám majd a duplájára emelkedik, a gyakorlati tudás létfontosságúvá válik mind a meglev®, mind a leend® dolgozók esetében. Az alkalmazott tudás elsajátítása rendszerszer¶en kell, hogy m¶ködjön. Az emberek kialakult

2. FEJEZET. AZ ÁTALAKULÁS FOLYAMATA A HUMÁN ERFORRÁS TÜKRÉBEN18 gondolkodásmódját bizonyos szinten össze kell hangolni. Következtetésképpen, az oktatás egy olyan terület, amely minden szinten jelentkezik. Ha sz¶k körben vizsgáljuk, a HR egészére kihat, közrejátszik mind a felvétel mind a teljesítményértékelés, a bels® kommunikáció, nyilvántartás terén. Ha nagyobb volumen¶ kitekintést teszünk, a felvázolt struktúra m¶ködéséhez,tehát a célok megvalósításához elvárt, egy kiterjesztett, jól funkcionáló tudásfejleszt® rendszer. A következ® fejezet az oktatás fejl®déstörténetét prezentálja.[( Bathelt)2006]

3. fejezet Az FHB Bank oktatásának fejl®déstörténete Kutatásom célja, hogy képet kaphassunk egy ideális, szilárd alapokon nyugvó modernizált oktatási rendszerr®l. Ennek megvalósításához három területet céloztam meg. Az els® állomás a vállalaton belüli dolgozói közvélemény-kutatás végrehajtása. Az alkalmazotti vélemények felmérése, elemzése elengedhetetlen, hiszen ez a réteg az, aki a leginkább érintett az oktatási rendszer alakulásában. Másodsorban a Magyarország területén található egyes bankok oktatási szisztémájának összehasonlító elemzése, mely segít az összes alkalmazható módszert elsajátítani. Végül pedig, egy trénercég tanácsai világítanak rá egy, a bank számára ideális oktatási jöv®képre. A kutatás elvégzésében az alábbi adatgy¶jtési módszerek voltak a segítségemre:

• Primer kutatás: egy teszt-típusú kérd®ív összeállítása a dolgozók részére, melynek segítségével világossá válik mik a munkatársi igények, várakozások az adott témakörben. Egy ötvenf®s dolgozói mintát alapul véve hiteles képet kaphatunk a kutatás céljainak megfelel®en.

• Mélyinterjú: A mélyinterjú négyszemközt készül® kvalitatív eljárás. Konkretizált esetben a személyes interjú hozzájárult ahhoz, hogy a témát mélységeiben áttekintsem. A személyes beszélgetés folyamán szükség volt a megkérdezettek legmélyebb szint¶ gondolatainak, értékeinek megismerésére, annak érdekében, hogy a választott téma lényegi információit tudjam felvázolni.

• Szekunder kutatás: dokumentumgy¶jtéssel, és a már meglev® anyagok részletes vizsgálatával, feldolgozásával végzett elemzés.

19

3. FEJEZET. AZ FHB BANK OKTATÁSÁNAK FEJLDÉSTÖRTÉNETE

20

3.1. Az oktatási rendszer alapkövei Miel®tt belemennénk a tényleges kutatásba, tegyünk egy kis kitér®t a bank oktatásának fejl®désével kapcsolatban, annak érdekében, hogy a dolgozók kialakult véleményvilágát indokolttá tehessük. Az oktatási osztály élén álló személy meginterjúvolásával választ kaptam arra, hogyan épül fel a mostani rendszer, mire specializálódik a tevékenység, mely módszerek segítik az egyszer¶bb oktatást. Miben is rejlik a mostani rendszer er®ssége, illetve hibái.

3.1.1. Az oktatási osztály megalakulása Az els® jelzáloglevél kibocsátásával, és egy új modell, a renanszírozás megjelenésével, kialakult egy háttér, mely új igényeket vetett fel a bels® banki m¶ködésben. Ennek egy következményeként 2001. október 1.-én, oktatási csoport néven létrejött a bank els®, oktatással foglalkozó részlege. Tevékenysége azonban sz¶k keretekre specializálódott. A banki alkalmazottak képzése nem egy szervezett egység által történt. Bels® oktatás nem volt, az új belép®ket a kollégái tanították be. A feladatkör tehát a nagyobb partnercégek képzéséb®l állt, melyet egy banki kolléga bonyolított le, aki ezen alkalmakra ki lett emelve saját szervezeti egységéb®l a feladat megoldására. A 2006-os átalakulás idején jött létre a tényleges oktatási osztály, amely az összegy¶lt új ismeretek átadásának érdekében b®vített létszámmal dogozott (7 személy). A határozott id®tartamra megalakult csoport feladata a 2006-ban és 2007-ben nyíló új ókok, valamint már m¶köd® ókok felkészítése az új, az els® fázisban bevezetésre kerül® kereskedelmi banki termékek értékesítésére, valamint azok feldolgozására. Az új dolgozók betanításával a csoport sz¶kebb létszámban tevékenykedik. Abban az esetben, ha újabb bels® oktatási igények keletkeznek új termékek, új rendszerek bevezetése kapcsán, az épp szükséges információt az adott rendszerek fejleszt®i, illetve termékfejleszt®k adják át a dolgozóknak. Az oktatások módját, min®ségét, környezetét az oktatási osztály szervezi. A vidéki irodák modernizálása érdekében irodánként két ember megjelenése kötelez® az oktatáson. k adják a megszerzett tudásanyagot tovább az illetékes területek felé, illetve az értékesítést támogató osztály munkatársai segítenek tovább képezni a kollégákat az épp aktuális ókokba utazva. Fókuszban az ügynöki oktatás áll. Az ügynöki rendszer egy, az ország egészére kiterjed® értékesítési-partner hálózat. Tagjai nagymértékben hozzájárulnak az FHB sikeres m¶ködéséhez. Oktatásuk els®dleges, hiszen ®k állnak közvetlen kapcsolatban a leend® ügyfelekkel, ®k, a közvetlen információforrás a bank és ügyfelei között.


21

3.1.2. Oktatási kategóriák, felépítésük • Termékoktatás: Az oktatás során ismertetésre kerülnek az egyes termékekhez kapcsolódó alapfogalmak, a termék jellemz®i. Elkülönülten valósul meg a jelzálogbanki és a kereskedelmi banki termékek oktatása.

• Folyamat (eljárási rend) oktatása: A hitelezés folyamatának teljes kör¶ ismertetése egy hitelügylet befogadásától a folyósításig. • A dolgozók munkája során alkalmazott számítógépes programok gyakorlati oktatása • A óknyitásokhoz kapcsolódóan igény merült fel forint, illetve valutapénztáros képzés iránt. A pénz- és értékkezelési munkakörben foglalkoztatott kollégáknak olvasás útján el kell sajátítania a PSZÁF felé leadott Pénz- és értékkezelési szabályzatot, majd az abban foglaltakból vizsgát kell tenniük.

3.1.3. Alkalmazott, és alkalmazni kívánt módszertan A Bankon belül jelenleg csak szakmai jelleg¶ oktatások vannak. A munkához szükséges tananyagok megtanítása azonban nem teljesen elegend®, ahhoz, hogy egy jól szervezett lojális munkacsoport maximális teljesítményt nyújtson. A jöv®beli elképzelések szerint az egyes munkakörökhöz illeszked®, kommunikációs készséget fejleszt® csoportoktatások is létrejönnének, az alábbi kategóriák szerint:

• Telefonos kommunikáció elsajátítása a Contact Centernek • Kommunikációs kapcsolatok a hitelez®k részére • A pro értékesítés technikái az ügyfélszolgálat munkatársainak • És az ügyfélmegtartás praktikái a hitelgondozás számára Célkit¶zésként szerepel továbbá a mostanában elhíresült E-learning módszer bevezetése, hiszen nagy volumen¶ el®relépést jelentene a vállalat számára. Ennek jelent®ségét a kés®bbiek folyamán szeretném részletesebben prezentálni.

3.1.4. Eszközök az oktatási célok elérése érdekében Az oktatott anyagok számonkérése tesztjelleg¶ feladatsorok megoldásán keresztül történik. A teljesítési követelmény a 80%-os szint. A tesztek ismételt megírására


22

lehet®ség nyílik bizonyos kereteken belül. Egyel®re más jelleg¶ dokumentumok nem kerültek kidolgozásra az eredménymérés tekintetében.

3.1.5. A rendszer er®ssége Mivel a kialakulás státuszában tart a rendszer, számos változtatási szándék van tervezetben. A mostani állapot szerint a rendszer jó m¶ködését a képzett oktatói csapat, ezen túl, az oktatás megszervezésének összehangoltsága jelenti. A módszereket fejleszteni kell, annak érdekében, hogy a dolgozók ne fárasztónak találják a kötelez® továbbképzést, hanem örömüket leljék egy-egy el®adás megtekintésében. Az oktatással kapcsolatos ismeretek tudatában reálisabbak, és átláthatók a dolgozói koncepciók, amik nagy segítségére lehetnek a modernizálásra váró rendszernek. [(Cserna)2006]

3.2. Munkahelyi közvélemény-kutatás elemzése A bank számára összeállított kérdéssor 13 tesztjelleg¶, illetve 2 kifejt®s kérdésb®l tev®dik össze. A tesztjelleg¶ kérdések igen jól konkretizálnak egy-egy témában, és könny¶ csoportosításra adnak lehet®séget, míg a kifejt®s kérdés léte lehet®séget nyújt a vélemény-kinyilvánításra. A vélemény kifejtése ösztönöz arra, hogy saját gondolataink leírásával a gyakorlatban is formálhassuk, alakíthassuk a velünk közvetlen kapcsolatban álló rendszereket. Mindezek alapján született meg a dolgozók oktatási preferencia-térképe,amit jól szemléltet a 3.1-es ábra. Az alkalmazottaknak az elmúlt id®szakban egyre több továbbképzésen volt alkalmuk részt venni, amit igen pozitívan konstatáltak. A változás els®számú tényez®je az átalakulás folyamata volt. Az új termékek, konstrukciók oktatása elengedhetetlen. Nem várt lelkesedést váltott ki magának, a továbbképzéseknek a ténye. Ebb®l egyértelm¶ következtetésként levonható, hogy az oktatások gyakoribb alkalmazását realizálni kellene, egy szilárdabb, azonos észjárású és összeszokott munkahelyi együttm¶ködés érdekében. Ez több szempontból is igen lényeges, hiszen az fejl®déssel kapcsolatos észrevételek kimutatják ugyan, hogy észrevehet® bizonyos mérték¶ változás az oktatás alakulásában, de sokak szerint ez még jelent®s mértékben fejleszthet®, alakítható. Ami a csoportokban történ® oktatást illeti a válaszok teljesen egybehangzóan mutatták, hogy a több résztvev®s foglalkozások prioritást élveznek, de ett®l függetlenül az önképzés tényét nem szabad gyelmen kívül hagyni. A kett® tényez®


23

3.1. ábra. Preferencia-diagramm együttes érvényesülésével lehet csak megfelel® tudásanyagot elsajátítani. Ami a csoportok nagyságát illeti, a vélemények igencsak megosztottak. Egyesek szerint kisebb csoportokban jobban átadható a tudás, míg mások a tömeges, illetve a kiscsoportos oktatás együttes jelenlétét részesítették el®nyben. Ez valószín¶síthet®en a tananyag jellegét®l is függ. A legfontosabb a reális összekapcsolás a tananyag stílusa-

csoportnagysága tekintetében. Hátráltató tényez® az oktatásra váró személyek nagy létszáma, és a minimális oktatásra szánt id®tartam. Lehetséges megoldás lenne, ha hosszabb id®szak szolgálna egyes anyagrészek átadására, a témák megemésztésének egyszer¶sége érdekében is. Az elmélet-gyakorlat oldaláról megközelítve az oktatás kérdését, szintén két csoportra bontható a dolgozók köre. Itt fontos megemlítenem a fér-n®i elhatároltságot, a témát illet®en. Az els® csoportba azok a személyek tartoznak, akik az elméleti tudásátadást háttérbe szorítva, csak a gyakorlati oktatást tartják szükségszer¶nek. Ez a válasz inkább a férakra volt jellemz®. A hölgyek esetében a vegyes típus a kedveltebb, azaz az elmélet, és gyakorlat oktatására egyaránt id®t kell szakítani, a megalapozott tudás érdekében. Mivel az igények érezhet®en változóak a témával kapcsolatban, egy, a mindkét szegmens értékeit gyelemmel kisér®, nagy részben

gyakorlatias oktatás megteremtésére van szükség, ami nem hagyja gyelmen kívül az elméleti hátteret. Ha sikerül megtalálni a középutat, már könnyebben megvalósítható a dolgozók számára reális oktatás képe. Az ideális továbbképzés gondolata igencsak személy-specikus. Azok számára, akik a gyakorlatias oktatást jobban preferálják, egyértelm¶en egy lényegre tör®, spe-


24

cikus oktatás jelent pozitív kategorizálást. Míg a vegyes oktatás hívei szeretik, ha egy anyagrész kitér a részletekre, annak érdekében, hogy a megtanulandó részek jobban felfoghatóak, könnyedén megérthet®ek legyenek. Gyakorlati tapasztalat azonban, hogy az emberek kevesebb ideig tudnak koncentrálni abban az esetben, ha nagy mennyiség¶, túlontúl részletes anyagok elsajátítására ösztönzik ®ket. Kikerülhet® ez a momentum, ha a száraz elméletet, vizuálisan szemléltetve próbálják rögzíteni az egyénben. Az eredménymérés tekintetében egybehangzó válaszok születtek. Mindenki számára egyértelm¶, hogy általában vizsgákon keresztül lehet, mind tudatosítani az anyagrész lényeges elemeit, mind felmérni az átadott tudás hatékonysági szintjét, attól függetlenül, hogy mindenki számára egyértelm¶ a tudás gyakorlatban való megmutatkozása. A szintfenntartó kérdéssorok alkalmazása nem jellemz® a vállalatra. Meglep® azonban, hogy szinte minden megkérdezett praktikusnak tartaná a bizonyos id®közönkénti, szintfenntartó tesztek alkalmazását. A már megszerzett ismeretek könnyebben rögz®dnek ez által, azon kívül, a ritkán használt tananyagok felelevenítésre kerülhetnének az ilyen jelleg¶ "számonkérések" révén, még ha a sok munka mellett nehezen is kivitelezhet® a tesztek megírása. Egy folyamatos id®közönkénti oktatás igénye a naprakész tudás érdekében szintén pozitívumként merül föl a megkérdezettek körében, hisz számos területen nincs id® rendszeres megbeszélések szervezésére, így, sok új változás nem kerül kell®képpen tudatosításra. Ennek kivédésére a bank intranetes oldala nyújt támaszt, amelynek tartalma minden nap frissítésre kerül. A hozzáférés minden dolgozó számára engedélyezett. Ha egy újabb, az eddigit®l eltér® módszer kerül bevezetésre a vállalat bármely területén, az alkalmazottak írásbeli üzenet formájában gyelmeztetést kapnak az elolvasásra. Azonban ez megköveteli a napi önképzést az egyén szintjén. Megvalósítása a mindennapi munka mellett nehezen kivitelezhet® küls® segítség nélkül. Az el®z® gondolathoz kapcsolódóan kell tárgyalni az E-learning kérdését, hiszen itt nagy szerepet kap az önálló tanulás. Mivel a kérd®ívek áttanulmányozása után világossá vált, hogy nem mindenki számára ismert ez a fogalom, tegyünk egy kis kitér®t az E-learning kifejezésének deniálására. Az E-learning (elektronikus tanulás) fogalmát többféle értelemben használják, magát az angol szót is többféleképpen írják (E-learning, elearning, eLearning). Legtágabb értelemben technológiával támogatott tanulás (technology supported learning), számítógép segítségével történ® tanulás, digitális tananyag segítségével történ® tanulás. Ilyen értelemben jelentheti


25

a CD-ROM segítségével egyénileg történ® tanulást is, multimédiás számítógéppel. Mások els®sorban vagy kizárólag az internet vagy intranet alapú tanulást, a hálózaton szervezett és folytatott oktatást értik rajta. Így az informatikai technológiát hasznosító távoktatást is jelöli. Az internet alapú képzés (Internet-based training), az online tanulás (online learning) kifejezések használata mellett a kilencvenes évek második felét®l, de különösen az ezredfordulótól mindinkább az E-learning kifejezés vált általánossá, felölelve az iskolarendszer¶ oktatás megújítását, a fels®oktatási alkalmazást, a szakmai továbbképzések és az egyes egyén önképzésének új lehet®ségeit. Az oktatás és képzés új koncepcióját hordozza ez a kifejezés, ez, pedig az új alapkészségeket kifejleszt® és azokra épít®, mindenki számára elérhet®vé tett, az egész életen át tartó tanulás programja és lehet®sége. A vélemények ezzel a témával kapcsolatban igen egybehangzóak voltak, bár nem szabad gyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy a módszer egyel®re nem elterjedt hazánkban, és sok területen az intranet szintjére sz¶kítik le fogalmát. Azonban ez csak egy részét képezi a valóságos tartalomnak. A meginterjúvoltak nagy többsége látja ugyan értelmét a módszernek, de sokkal pozitívabban tekint egy tényleges, csoportosan szervezett oktatási órára, és személyek által leoktatott tananyagokra. A kérdéssor legfontosabb része azonban a megkérdezettek hosszabb, kifejt® jelleg¶ válaszát igényl® feladat volt. Hogyan is lehetne fejleszteni, modernizálni a Bankon belüli oktatást. Ez minden személy számára igen nagy jelent®ség¶, hiszen a saját munkáját el®segít®, könnyít® módszerekr®l van szó. Minden emberben kialakul egy gondolat azzal kapcsolatban, hogy, milyen módon lehetne még hatékonyabbá tenni az együttm¶ködést. Az egyetlen probléma azonban, hogy nincsen lehet®ségük és idejük saját véleményük kifejtésére. Ezt, a kérd®ív megválaszolása is igazolja, hiszen mindenki igen hosszan fejtette ki véleményét, sok újító jelleg¶ ötlettel támogatva a Bank ezirányú fejl®dését. A támogató ötleteket négy elkülönül® csoportra lehet bontani. Az els® az oktatási típusok csoportja, a továbbképzések témáira vonatkozóan. Majd az oktatás módja, a tanítási stílus tekintetében. Ezt követi a rendszeresség vizsgálata. Az utolsó témakör, pedig a vizsgáztatás kérdésének tárgyalása.

3.2.1. Az oktatási típusok A kielemzett kérd®ívek közül szeretnék egy pár, számomra tanulságos mondatot kiemelni, amelyek valóban segítségül szolgálnának."Jó ötletnek tartanám a napi mun-


26

3.1. táblázat. A támogató ötletek csoportjai

Oktatási típu- Az oktatás Rendszeresség Vizsgáztatás sok módja •Kommunikációs •Szituációs játé- •Havi szint¶ tutréningek kok dásfrissít® képzések •Nyelvi és egyéb •Gyakorlati ok- •Félévenként jelleg¶ oktatások tatás érdekesen csoportépít® képzések •Személyiség•Figyelemfelkeltés •Csoportos vizsfejleszt® oktatágáztatás sok •Önként választ- •Jobb szemlélteható fejleszt® tés el®adások •E-learning, Int- •Lényegre tör®, ranet fejlesztés tömör példák •Banki területek •Jó vezetés kiterjedtebb ismerete

• Tesztrendszer •Automatikus kiértékel®program

kához nem feltétlenül szükséges ismeretek oktatását, szervezett körülmények között, ez részben csapatépít® jelleg¶ is, és segíti a bankon belüli információ áramlását." Magyarországon általánosan kedvez®tlen vélemény alakult ki az értekezletekr®l. Közel félszáz értekezlet elemzése alapján az okok jelent®s részére is sikerült fényt deríteni. A teljesség igénye nélkül, a fontossági sorrend mell®zésével álljon itt néhány az okok közül: • nem határozzuk meg pontosan az értekezlet célját • az értekezlet résztvev®i nem mind a megfelel® személyek • az értekezletek el®készítése nem megfelel® • az értekezlet megtartásának munkamódszerei nem megfelel®ek • értekezletek levezetésére nincsenek felkészülve az érintettek • az értekezlet résztvev®i nem ismerik a követend® magatartást • a hatékonysághoz szükséges technikai eszközök hiányoznak


27

Az okok elemzése egyértelm¶en bizonyítja, komplex problémarendszerrel van dolgunk. Ez a magyarázata annak, hogy szinte mindenki látja az értekezletek hiányosságait, és mégis szinte semmi sem történik a megoldás irányába. A hatékony értekezletekért a levezet® elnökt®l a résztvev®kig mindenkinek a tudatos, célirányos tevékenységére van szükség. Ez, pedig csak megfelel® képzéssel biztosítható. "El-

engedhetetlen az egyes osztályok (Call Center, személyes ügyfélszolgálat, hitelbírálat, hitelgondozás) közötti rendszeres információcsere és kommunikáció, és ennek oktatott keretek közötti elsajátítása. Nagyon fontos lenne, hogy a dolgozók megismerjék a többi, kapcsolódó terület tevékenységét is, azt, hogy milyen forrásokból dolgoznak. Több információáramlás kell az osztályok között, hogy megérthessük egymás munkáját." Valóságos helyzet az, hogy egy bank számára elengedhetetlen, az együttm¶ködés, a tökéletes, hibátlan információáramlás. Ha minden osztály különálló, önmagában m¶köd® részt képez, hiányos lesz az összkép és a tudás, amit más csoportok könnyedén biztosíthatnának számukra. Erre mindenképpen kell egy szervezett tréning. Ez arra szolgál, hogy a dolgozók tisztában legyenek azokkal a lehet®ségekkel, amit alkalmazhatnak olyan esetekben, amikor egy másik osztály kisegítésére lenne szüksége. Él® példaként szolgál saját munkaterületem problémáinak összeegyeztetése a többi csoportéval. Gyakori jelenség azonban, hogy olyankor is értekezletet tartunk, mikor arra semmi szükség nem lenne. Az értekezletek azonban id®igényesek, és több embert igényelnek, tehát érdemes végiggondolni, mikor is van szükség értekezletre. Kimondva, vagy kimondatlanul jelenleg az információ forradalmát éljük. Igaz ez a vállalatokra is, ahol a piacról, versenytársakról, fejlesztésekr®l, marketing eszközökr®l, termékekr®l, szolgáltatásokról, bels® er®forrásokról, és még hosszasan lehetne sorolni mi mindenr®l kapunk folyamatosan információkat. Az információk rendszerezése, feldolgozása, az információkra épül® döntések meghozatala egyre id®igényesebb feladattá válik. Ma már valóban igaz az a mondás, amit pár éve még mindenki megmosolygott: "Információkkal szinte bárkit tönkre lehet tenni." Tudnunk kell szelektálni. Melyek azok az információk, melyekre szükségünk van, és melyekre nincs. A szükséges információk közül melyeknek van nagyobb prioritása. Végül még így is marad egy fontos kérdés: mely információk igénylik a személyes kommunikáció fórumait, és melyek nem. Vagyis mik azok az információk, melyek feldolgozása személyes jelenlétet igényel. A végeredmények elfogadásával és bevezetésével nagyon sok id® megtakarítható. Személyes találkozókra (értekezletekre) a továbbiakban valóban csak akkor kerüljön sor, ha az információk feldolgozásának ez


28

a leghatékonyabb eszköze. Ezzel a módszerrel lényegében a teljes vállalati információ rendszerezésének, felhasználásának, feldolgozásának metodikája, fórumrendszere kidolgozható. Ugyanakkor konkrét szervezeti egységek (pénzügy, termelés, értékesítés, szállítás stb.) információkezelési metodikáját is eredményesen lehet kialakítani, úgy hogy a más szakterületekhez való kapcsolódási pontokat is rögzítjük, amely megnöveli az Intranetes rendszer szerepét is a Bankon belül."Az intranet egy nagyon jó módszere az okta-

tásnak. Itt minden tudás megtalálható. Ezért a legegyszer¶bb lehet®ség az lenne, ha igényfelmérést készítene a Bank, annak érdekében, hogy kinek milyen képzésre van igazán szüksége. A legválságosabb pontokat kiemelve konkrét oktatási témákkal lehetne el®állni akár él®ben, akár internetes programok segítségével."Ez a gondolat gyakorlatilag az E-learning igényének újabb oldalról történ® megközelítése. Konkrét példa arra, hogyan is nyújthat támogatást egy Internet alapú rendszer, fejlesztve az emberi tudást. Növekv® tendencia a világban ugyanis a kurzusok témáinak deniálása helyett a tanulmányi célok meghatározása. A dolgozónak tudatosítania kell, hogy milyen kompetenciákra szeretne szert tenni, milyen célokat kell kit¶znie és elérnie, csak ezt követ®en érdemes az oktatói tematikát összeállítani. A tanulmányi célok meghatározása "tanuló-közelibb" szemléletet feltételez, mint egy tematika-alapú tanterv. Az utolsó témakör a kommunikációs tréningek alkalmazásának kérdése. Mivel a Bankon belül még nem került sor ilyen jelleg¶ oktatásra, a dolgozók többsége pozitívan konstatálná, ha hasonló típusú oktatások résztvev®je lehetne. Gyakran tapasztalhatjuk, hogy jól képzett emberek nem hozzák azt a teljesítményt, amit tudásuk alapján elvárhatnánk t®lük. Ennek többnyire az az oka, hogy megfelel® elvek hiányában nem tudják m¶köd®vé tenni a bennük lév® tudást. Az elvek kialakítása ugyanis, szoros összefüggésben van az egyén gondolkodásával. Következésképpen minden ember els®dleges érdeke, hogy a gondolkodása megfelel® alapokon álljon. Ehhez nyújtanak segítséget a különböz® típusú tréningek, melyek, ha jól szervezettek, meglehet®sen nagy értéket nyújthatnak egy vállalat számára. Egy hasonló jelleg¶ oktatás szervezése igen költséges, így sok helyen alkalmazni sem tudják. Kutatások alapján azonban kimutatták, hogy az általa létrejöv® munkaer® hatékonyság olyan nagymértékben javít a vállalat színvonalán, hogy hosszú távú alkalmazása mindenki számára jövedelmez®. Ezt a megkérdezettek véleménye is igazolja az adott témát érint®en." A jelszó az életszer¶, specikus oktatás. Ha tréningeket alkalmazunk, mint például a csapatépítés, a kommunikációfejlesztés, vagy esetleg a koniktuskezelés és empátiafejlesztés témájában, a csapatszer¶ együttm¶ködés a bank


29

érdekeit képviselve, gyerekjáték lesz. Ezek akár lehetnének rendszeres id®közönként megtartott egyénileg választható tréningek is, így mindenki maga dönthetné el, mi az, amire igazán szüksége van egyéni fejl®dése szempontjából."

3.2.2. Az oktatás módja, módszerei "Egy oktatás legyen érdekes, ez egyértelm¶. Ha a sok elméletet szituációs játékokkal tesszük emészthet®bbé, a gyakorlati alkalmazás mindenki számára könnyebb lesz. Ezt tárgyakkal, fotókkal esetleg kísérletekkel szemléltetve sokkal hitelesebbé tehetjük, hiszen az emberek nagy többsége vizuális típus. Az oktatásokkal az a gond, hogy nagy általánosságban vagy túl komolykodóak, vagy szervezetlenek. A jelszó az alternatív oktatási eszközök alkalmazása, a részvételre való motiválás." A mindennapi élet során úgy, ahogy különbséget teszünk aktív, illetve passzív szókincs között különbséget kell tenni, aktív és passzív tudás között is. A felhasználható tudásunkat els®sorban az aktív tudás képviseli. Nem mindegy tehát, hogy egy adott témát megértettünk (passzív tudás), vagy egy adott témában képesek vagyunk gondolkodni is (aktív tudás). Az aktív és passzív tanulási módok között jóval nagyobb a különbség, mint ahogy azt gondolnánk. A passzív ismeret az adott mintázat felismerését jelenti, míg az aktív a mintázat el®állításának képességét. Ez az, amit igazán gyelembe kell venni egy továbbképzés alkalmával is. Úgy épüljön fel az el®adás, hogy a hallgatóközönség élvezze, megértse, és alkalmazni tudja a kés®bbiek folyamán a hallottakat. Ehhez, mindenekel®tt jó szemléltetésre van szükség, egy életszer¶, példaspecikus oktatásra. Továbbá gyelemfelkelt® el®adásmódra. Vagyis a módszerek alkalmazásában nagy szerepet játszik maga az el®adó, illetve az oktatási osztály szervez®készsége."Megelégedettséggel tölt el, hogy egy olyan ember vezeti az oktatási osztályt, aki ismeri a területet, és ért is hozzá. Mostmár csak az az els®dleges feladat, hogy megadjanak számára minden támogatást, hogy a konkrét céljait megvalósíthassa." Ami mindenki számára kiemelt helyen szerepel, azok a gyakorlati el®adások. Nem szabad ugyan az elméleti anyagok rovására oktatni, hanem inkább a gyakorlatból történ® levezetésen van a hangsúly."Az olyan oktatások az igazán jók, amelyek a valóban használható tudást közvetítik, azaz, a gyakorlaton legyen a hangsúly, és a száraz elméletet abból vezessék le. Ez egy igen egyszer¶ példával is bizonyítható, csak, hogy érhet® legyen. Biciklizni tanulok. El®bb megcsinálom a gyakorlatban, utána fog csak érdekelni, hogy a fülemben van az a szerv, ami segít az egyensúlyozásban, hogy az agyamon és a gerincvel®mön keresztül utasítom a tagjaimat a mozgásra. Ebb®l a gyakorlati példából is következik, hogy az elméletre nagymértékben alapozó


30

power-point-os slide-ok jelent®ségét csökkenteni kell, hiszen az emberek, nem képesek tetemes mennyiség¶ anyagot elolvasni, és megjegyezni egy felületr®l. Ennek egy továbbfejlesztett változata lehetne, ha mindenki el®zetesen megkapná a tananyagot nyomtatott formában, és bizonyos fejezetekb®l, (persze csak olyanból, ami a munkakörüket érinti) maguk a dolgozók készülnének föl, az oktatóval történ® el®zetes konzultációt követ®en. Így legalább az ért® közönség egy olyan ember el®adásában is hallaná az információkat, akivel nap, mint nap közös nyelvet beszélnek." Mib®l állhat a gyakorlati oktatás egy pénzintézeten belül? A tananyag elég száraz, nehezen emészthet®, és nagy terjedelm¶. A megvalósítás lényege, hogy ezeket a szempontokat gyelembe véve, úgy történjen az oktatási anyag megértetése, hogy a közönség a továbbképzés végén is kell®en meg®rizze gyelmét, és érdekesnek találja az elmondottakat, anélkül, hogy észrevette volna, ha más el®adásban hallgatta volna végig a tananyagot, nem ragadt volna meg benne. A gyakorlati oktatás lényege a megszokott, általános módszerek elhagyása, és attól eltekintve, hogy feln®tt közönségr®l van szó, bizonyos mérték¶ "játékos" továbbadása. Ehhez nagymértékben szükség van persze a tökéletes felkészültségre, hiszen nem csak az anyagot kell tudni, hanem, át is fogalmazni, az ismeretlen hallgatóközönség számára, megtalálni velük a közös nyelvet.

3.2.3. Az oktatások rendszeressége vizsgáztatás A véleménykifejt®k egyértelm¶ álláspontja az volt, hogy az oktatások gyakoriságát növelni kell annak érdekében, hogy a megszerzett tudás rögzüljön, illetve, hogy a friss, újonnan bevezetett információkról -amik tudvalev®en a bankokon belül napi szinten végbemennek- még hatályba lépésük el®tt tudomást szerezzenek az érintettek, és könnyedén alkalmazni tudják."Több id®t kellene szakítani az információk

átadására, és ennek rendszeres gyakorlására annak érdekben, hogy igazán rögzüljenek az addig ismeretlen anyagok." Azzal tisztában kell lenni, hogy egy nagy létszámú vállalat különböz® csoportjainak összehangolása nagyon nehéz feladat. Egyértelm¶en igény van arra, hogy havi szint¶ képzések legyenek, de ezt globális szinten nehéz megvalósítani. A tudás megfelel® rögzítésére alternatív megoldásokat kell találni, amellyel a rendszeres tanulás folyamata nem szakad meg. A legésszer¶bb ebben az esetben az Intraneten, illetve levelez®rendszeren keresztül továbbított anyagok önálló áttanulmányozása. Ez a szisztéma megfelel®, de önmagában hiányosságokat feltételezhet. Munkaid®n belül nagyon nehéz egy újabb ismeret önálló elsajátítása. Ha új információk kerülnek


31

napvilágra, mindenképpen meg kell adni a lehet®séget egy nyugodt körülmények közötti feldolgozásra. Ahhoz, hogy ezt az id®t mindenki valóban a feldolgozandó anyag elolvasására, megtanulására fordítsa, szükség van egy ellen®rz® rendszerre, melynek segítségével a megszerzett tudás mérhet®. Egy konkrét gyakorlati példa bizonyítja ennek hitelességét. Egy bizonyos vállalatnál, -melynek f® prolja a megszerzett ügy-

félkör telefonon keresztül történ® tájékoztatása, ügyfélszolgálati kapcsolattartás voltnapi szint¶ változások mentek végbe. A munkatársaknak kölességük volt az újításokat gyelemmel kísérni, hiszen a legnehezebb feladat hárult rájuk: Közvetlen kapcsolattartás a vállalat számára legfontosabb személyekkel, az ügyfélkörrel. A vállalat a következ®képpen oldotta meg a problémát: Megfelel® szünetid®t biztosítva elérte, hogy az alkalmazottak feldolgozzák az új információkat. Ezt követ®en egy számítógépes tesztprogramot vezettek be, heti kérdésfrissítéssel. A dolgozóknak minden héten egyszer, szabadon választható napon, ki kellett tölteniük egy tesztsort, bármiféle segítség nélkül. Ezt a csoportvezet®jüknek küldték el. A felettes átvizsgálva a teszteket, kiírta a legf®bb hibákat, és személyesen megbeszélte az adott kollégákkal az egyes problémákat. Így rávilágított a hiányosságokra, és ismételt tudatosítással a dolgozóban feltétel nélkül megmaradt az információ hosszú távon. A módszer gyakorlati alkalmazása számtalan helyen sikert aratott. Ezen cégekb®l képzett, magas tudású emberek kerültek ki, amely szintén növelhette az adott vállalat hírnevét. A módszer egyfajta vizsgáztatásnak is tekinthet®, hiszen magát az elméleti tudást méri fel, ráadásul heti szinten. Egy feln®ttképzésen történ® vizsgáztatás igen bonyolult. Tekintettel kell lenni arra, hogy a feln®tt emberek a munkájuk mellett, már igen nehezen képesek a nagy mennyiség¶ tananyag rövid id® alatti elsajátítására. Erre jó a heti szint¶ ellen®rzés. Abban az esetben, ha egy nagyobb volumen¶ továbbképzésr®l van szó, mint ahogy láthatjuk a bank átalakulását is, a továbbképzéseket követ® vizsgasorok általában tesztjelleg¶ek. Ez több szempontból is hasznos. Rávilágít a lényegre, és nem annyira kimerít®, mint egy esszé típusú feladatsor. A javítása könnyen kivitelezhet®, és gyors eredmények születnek, ami a bank m¶ködése szempontjából igen lényeges, hiszen, az adott programok, témák addig nem alkalmazhatóak gyakorlatban, amíg ezt egy pozitív vizsgaeredmény nem igazolja. Még egy lehet®ség merül fel az ilyen típusú oktatásoknál. A csoportos vizsgáztatás fogalma. A gyakorlati életben a különböz® osztályok, csoportok egymással egy környezetben dolgoznak, hasonló munkát végeznek. Els®dlegesen egymásnak nyújtanak segítséget a hétköznapi életben. A csoportos vizsgáztatás lényege éppen ezen alapul. A dolgozói együttm¶ködés, és kölcsönös információ-megosztás. Ha az


32

információt problémamentesen tudják az alkalmazottak egymás között áramoltatni, egy biztos alapot teremtenek a hatékony munkavégzéshez. A következ® típus, amit külön meg kell említeni, a számítógépes programok elsajátításának ellen®rzése. Ahhoz, hogy egy gyakorlatban alkalmazott program vizuálisan rögzüljön az ember számára, nem elég egy papír-alapú vizsgáztatás. Gyakorlatban kell, számítógépek el®tt konkrét feladatokat végrehajtani annak érdekében, hogy mind az oktató, mind a dolgozó biztos legyen abban, hogy a program megértése sikeres volt, hogy a gyakorlati alkalmazással problémák nem lesznek. Ezt kiegészítve, a program elméleti részeit tesztjelleg¶en érdemes kikérdezni. A kett® módszer együttes alkalmazása garantálja a tökéletes megértést, és a való életben történ® sikeres alkalmazást. A munkatársi vélemények sikeres kielemzése rávilágít arra, melyek azok a pontok, amelyek a banki oktatás terén tökéletesen m¶ködnek, és melyek azok a területek, amelyek továbbfejlesztésével még biztosabb alapokon nyugodhatna a rendszer. 3.2. táblázat. Oktatási SWOT-analízis

Er®sségek

Lehet®ségek

Gyengeségek

Veszélyek

•Jó vezet®i, és oktatói csa- •E-learning bevezetése pat •Képzett alkalmazottak •Kommunikációs-tréning alkalmazása •Kidolgozott vizsgáztatási •Gyakorlati oktatás bevezerendszer tése •Intranet •Szilárd alapok biztosítása •Rendszeres oktatás kialakítása •Csapatépít® tréning alkalmazása •Frissen kialakult rendszer

•Esetleges munkaer® mobilitás mennyiség¶ •Fels®bb szabályzatok

•Megfelel® pénz hiánya •Kevés továbbképzési óra •Küls® piaci versenyhelyzet •Az elméleti órák száma meghaladja a gyakorlati órák számát


33

3.3. Összehasonlító elemzés Két, Magyarországon piacvezet®nek számító bank oktatási részlegének vezet®jével folytatott beszélgetés során, konkrét képet kaptam arról, milyen módszerek alkalmazása lehet hasznos egy éppen kialakulónak számító oktatási rendszer életében. Szeretném mindkét pénzintézet m¶ködését röviden ismertetni az oktatás tükrében, majd egy kisebb, összehasonlító táblázat segít konkretizálni az egyes bankok mérvadó el®nyeit. Végül konklúzióként a számomra hatásosnak ítélt gondolatokat, tevékenységeket emelném ki, az olyan egyedi megoldásokat, amelyek szinte egyedülállónak számítanak.

Az els®, meginterjúvolt bank több, mint 25 éves m¶ködése során a hazai piac meghatározó szerepl®jévé vált. Mindezt magas színvonalon, az ügyfelek érdekeit messzemen®en szem el®tt tartva. Az oktatási tevékenység a részleg megalakulása el®tt is már aktívan m¶ködött, 2004-ig f®leg szakmai oktatásokra specializálódva. Ezen id®szakot követ®en egy kisebb váltással, a fókusz áttev®dött a készségfejleszt®, összhangot teremt® továbbképzésekre. A bank hivatalos oktatási osztálya 2005-ben jött létre, jelenleg 6 f®vel m¶ködik. A létszám 3 bels® trénerb®l, 2 oktatásszervez®b®l, és egy képzési osztályvezet®b®l tev®dik össze. A képzési osztály küldetése szerint az általuk nyújtott, szervezett vagy támogatott képzési programok hozzásegítik a vállalatot az üzleti célok és versenyel®ny eléréséhez, a résztvev®ket pedig személyes és szakmai fejl®désükben támogatja. A képzési portfolio tekintetében igen széles a skála mind szakmai, mind készségfejlesztés szempontjából. Mivel évr®l évre folyamatosan n® a Bank alkalmazottainak létszáma, a szervezet, a vállalati kultúra megismertetése az új munkatársaknak -a miel®bbi eredményes munkavégzése érdekében - létfontosságú. Ezért nagy hangsúlyt fektetnek az úgynevezett orientációs programokra, melynek f® üzenete az együttm¶ködés. Itt elhangzik, hogy minden egyes munkakör hozzátesz valamit a bank sikeres m¶ködéséhez, többek között ezért kell er®síteni az összefogást, a csapatban való gondolkodást, hiszen minden csak együtt, közösen sikerülhet. A készségek fejlesztését célzó programok közül említést érdemelnek az ügyfélkezelési technikák elsajátítását és begyakorlását célzó tréningek, amelyek több munkakörben (call center, vállalati üzletköt®k, lakossági értékesít®k, stb) kerülnek rendszeresen megtartásra. A tréningen elsajátított technikákat azonban kés®bb a gyakorlatban is kell alkalmazni. A fejlesztési folyamatba itt lépnek be az erre kiképzett vezet®k, szakmai coach-ok, mentorok, akik végighallgatva az adott éles értékesítési szituációt, azonnal


34

visszajelzést adnak az értékesít®knek a pozitívumokról és a fejlesztend® készségekr®l. A szakmai jelleg¶ oktatások esetében többféle képzési megoldást alkalmaz a vállalat. Egyrészt minden évben a divízióvezet®k rendelkezésére áll egy ún szakmai oktatási keret, amely a munkaköri igényekhez kapcsolódó szakmai ismeretek fejlesztését célzó rövid id®tartamú szakmai tanfolyamokon, konferenciákon való részvételhez használható fel, a divízió vezet®jének jóváhagyása alapján. Fontos része az oktatási tevékenységnek a Hr által kezelt jogszabályi képzésekre fordítható keret, amely a jogszabályokban el®írt kötelez®en elvégzend® oktatásokra fordítható (pld: értékpapír-jogi valamint, valutapénztárosi tanfolyam és vizsga). A tanfolyamokra, vizsgákra történ® jelentkezéseket a Képzési szakterület intézi, a munkatárs közvetlen felettesének javaslata alapján. Számítástechnikai és egyes banki rendszerek oktatását a képzési osztály bels® trénerei tartják. Az oktatók az ECDL-hez igazodó tematika szerint oktatják az modulokat egy napos id®tartamban munkaid® alatt. Minden dolgozó jogosult az oktatást igénybe venni, jelentkezni az Intranet-en lehet. E-oktatás formájában az ún MultiLearn rendszerben lehet®ség van önálló tanulásra is. Itt többek között Word, Excel, PowerPoint, Access multimédiás oktatóanyagok segítségével lehet számítástechnikai ismeretekre szert tenni. A képzési osztály bels® trénerei foglalkoznak egyes banki rendszerek oktatásával. Ezek a programok els®sorban a nagyobb összbanki projektek oktatási kiterjesztéséhez kapcsolódnak. Az elektronikus távoktató rendszerüket azzal a céllal fejlesztették ki, hogy mindenki számára gyorsan, távolról is elérhet® oktatóanyagokkal és vizsgasorokkal segítsék a munkavégzést. Nagy általánosságban elmondható, hogy az E-learning rendszer inkább olyan témakörökkel azonosítható, ahol nem következik be nagy mérték¶ változás. Tökéletesen megfelel® példaképpen t¶zvédelmi, illetve munkavédelmi témák elsajátítására. Az oktatási anyagokra ez nehezen elmondható. Erre az esetre intranetes anyagok állnak rendelkezésre. Szintén a képzési szakterület felel®s a fels®fokú tanulmányok támogatásához kapcsolódó tanulmányok támogatásáért. A Bank csak az üzleti céloknak megfelel® és a munkaköri igényekkel egybees® tanulmányokat támogatja a Képzési szabályzatban felsorolt fels®fokú intézményeknél. A banki támogatás - tanulmányi szerz®dés keretében - a tandíj részbeni átvállalását jelenti. A fentieken túl egyre nagyobb fókusz helyez®dik a tréningek eredménymérésére. Talán ez az a terület, amit a legnehezebb maximális szintre tökéletesíteni. Egy kiter-


35

jedt, nagy létszámú intézmény minden tagjára összesített kimutatások szükségesek, amelyek konkrét képet adnak a munkavégz®k fejl®désér®l. Végezetül elmondható, hogy a képzési portfolio szinte minden területet lefed. Oktatás szempontjából azonban a vezet®képzést mindenképpen er®síteni szeretnék. Szisztematikáját tekintve ezeket az oktatásokat felülr®l kell elindítani, aminek igen egyszer¶ a magyarázata. Általában vezet® úgy lesz valaki, hogy munkakörében kiemelked® eredményeket ér el. Amikor irányító pozícióba kerül, lényegi feladata teljes mértékben megváltozik. A pontos munka helyett az irányítás módszereit kell elsajátítani. A vezet®i hajlam nem minden jó szakemberben van meg. Erre szolgálnak a vezet®i tréningek, melyek elvégzését érdemes kötelez®vé tenni a m¶ködési hatékonyság érdekében. Fejlesztési lehet®ség, továbbá mindenkinek tanácsolt, egy egységesített, integrált HR- rendszer bevezetése. Sok kisebb, különálló rendszerb®l nehezen összehangolható, összeilleszthet® a tudás. Egy ilyen integrált program segít rendszerbe foglalni az oktatással kapcsolatos költségvetést, akár egyénekre lebontva. A számszer¶ eredmények rávilágítanak az er®sségekre, gyengeségekre, segítenek kialakítani a legel®nyösebb oktatási koncepciót. Ezek az újítási célkit¶zések el®rébb viszik a bank oktatási jöv®képét, melynek az alapja egy egységes, a bank egészére kiterjed® együttm¶ködés megvalósítása.

A következ® pénzintézet egyid®s a hazai kétszint¶ bankrendszerrel. Az indulása óta egyenletesen, és meggy®z® dinamikával növeked® bank mára a magyar pénzügyi szféra egyik meghatározó, univerzális pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó szerepl®jévé vált. Eredményeit, a hatékonyságot javítva, új termékeket bevezetve, a bels® szervezetet folyamatosan megújítva érte el, mindvégig szem el®tt tartva vállalati, önkormányzati, és magánügyfeleinek magas színvonalú kiszolgálását. A bank oktatási tevékenysége a Humánpolitikai F®osztályon belül zajlik. Négy személy szakosodott a kapcsolódó feladatok ellátására. A HR-ben lev® 4 f® munkamegosztása a következ®:

• 1 rendszeroktató • 1 szervez® • 2 képzési felel®s Az országos hálózat minden egyes beosztottjának egyenl® színvonalú oktatást kell biztosítani. A feladat ellátását képzési felel®sök végzik minden egyes régióban. A pozíciót, a bank m¶ködési környezetét jól ismer® munkatársak gyakorolják. Ezirányú


36

munkájuk az új belép®knek nyújtott szakmai segítség garantálása, mind elméleti, mind gyakorlati síkon. Így biztosítható egy személyre szabott képzés, ami által az egyéni hibák könnyedén kiküszöbölhet®k. A divizionális tagolódás tehát itt is m¶ködik. Az adott divíziók feladata, a képzés anyagi oldalról történ® megszervezése, illetve a folyamatosság, a rendszeres oktatás biztosítása. A szakmai oktatás alapvet®en két területre bontható. A lakossági, illetve a vállalati értékesítés csoportjára. A továbbképzések jellege hasonló módon zajlik. F®állású mentorok segítenek az oktatási anyag elsajátításában. Továbbítják, illetve tudatosítják beosztottjaikban az elsajátításra váró anyagokat. Munkájukat egy jól kidolgozott adatbázis segíti, ahol minden lényeges információ megtalálható, adott témakörökbe csoportosítva. Ez természetesen mindenki számára hozzáférhet®, nincs specializáció, magukra a témákra vonatkozóan. Nagy hangsúlyt fektetnek a készségfejleszt® oktatásokra. Egy, a bels® hálózati rendszeren elérhet® programnaptár segít eligazodni a tréning-típusok között. Itt mindenki kiválaszthatja a számára ideális tréning-id®pontot, ami nagymértékben megkönnyíti az adminisztratív ügyintézést. A tréningek nagy általánosságban "házon belül" zajlanak. Csak a beosztottak részére, külön kialakított program alapján létrehozott oktatásokról van szó. Ennek értelmében kikerülhet® a más színhelyen, más társaságban tartott továbbképzések elvégzése. Minden bankon belüli tevékenység összekapcsolható az eredményes munka fogalmával. A kiegészít® jelleg¶ oktatások is ilyen céllal m¶ködnek. A munka nyelve az angol, így angol nyelv¶ továbbképzések biztosítottak a hatékony munkavégzés érdekében. A Cafeteria-rendszer keretein belül a továbbtanulás lehet®sége is garantált az igényl®knek. Az úgynevezett TRAINE-program a atal pályakezd®k lehet®ségeit javítja. Rotáció jelleg¶ féléves id®szakokról van szó. A program résztvev®i az el®zetes tesztek és interjúk után egy Assessment Center keretében kerülnek kiválasztásra. A 6 hónapos program során megismerkedhetnek a Bank különböz® területeivel, egyegy hónapot eltöltve az egyes f®osztályokon és bankókokban, részt vesznek azok munkájában, így széles betekintést nyerhetnek a pénzintézet m¶ködésébe. A 6 hónap összteljesítménye alapján állásajánlatot kaphatnak a Banktól. A vállalat jelszava a csapatmunka, az együttm¶ködés. A fejl®dés elkerülhetetlen momentuma volt az alkalmazotti létszám hirtelen megugrása. A jól kialakított csapatszellem életben tartása a szükségszer¶ség igényével jelentkezett. Egy bizonyos Kultúra-Team létrehozása segített áthidalni a problémákat. Lényegi feladata olyan ötletek, lehet®ségek rögzítése, illetve kés®bbi alkalmazása, ami hozzájárul egy nagyobb létszámú csapat összetartásához. Ezt egy "Kultúra-kódexbe" foglalva eljut-


37

tatják az alkalmazottakhoz. Ismerete a csoportos értékeket er®síti. Fordulópontot jelentett a Kultúra-tréning bevezetése. A program lényege egy szervezett, interaktív beszélgetés eddig ismeretlen munkatársak körében. Beszélgetés mindenr®l, ami a szervezeti kultúra, együttm¶ködés, csapatmunka fogalomkörébe beleesik, miközben éppen az er®södik, amir®l kommunikálunk. Ezzel összefüggésben tárgyalható a vizsgáztatás témaköre. A bankban sokkal inkább nagy hangsúlyt fektetnek a motivációra, az ösztönzésre, mint a vizsgáztatásra. A széleskör¶ kommunikáció segíti az el®relendülést. A két fogalom ett®l függetlenül nem zárja ki egymást. Évente két nagyobb általános felmér® tesztet kell eredményesen megírniuk a beosztottaknak. A vizsgáztatás az E-learning rendszerén alapul. A rendszer tananyaga próbavásárlói szempontok alapján, illetve küls® cégekkel való egyeztetéssel jött létre. A vizsgák sikertelensége esetén, újabb tréningeken van lehet®ségük részt venni a dolgozóknak. A vizsgáztatás egy külön válfajának tekinthet® a próbavásárlás. A különböz® témakörökben jártas szakemberek járják az országot, és ügyfélként mennek be egyes irodákba. Így lehet®ségük van felmérni a hiányosságokat, és persze a kiemelend®, pozitív pontokat is egyaránt. A folyamat lényege a visszajelzés, amellyel javítható az adott régió piaci helyzete. A mostani oktatási rendszer eredményessége liberalizmusából fakad, ami a szervezeti kultúra alapköve. Mivel nagyon gyors ütem¶ a növekedés, elég nehéz a kimunkált koncepciók megvalósítása, hiszen nehezebb az információ áramlása. Ezért van szükség az interaktív kapcsolatok er®sítésére, aminek a kommunikáció a legfontosabb eszköze. A rendszer er®sségét ebb®l fakadóan a gyorsaság, a motiváció, illetve a bevonás, az információ szabad áramlása képezi. "Legyünk gyorsak minden téren, a gyors reakciókészség hozzájárul az ügyfél-lojalitás biztosításához. Szükség van az ösztönzésre, így a vállalat iránt érzett h¶ség is biztosabb talajon nyugszik. Végül ne feledjük a bevonás lehet®ségét. Nem kellenek sz¶k, lehatárolt területek a bankon belül. Ezzel kiküszöbölhetjük az elégedetlenség tényét." Egy jól megszervezett alapokon nyugvó oktatási rendszer, jól megszervezett banki struktúrát von maga után. Ez a sikeresség alapja. Az elhangzott lehet®ségek halmaza hozzásegít egy üt®képesen m¶köd® oktatási rendszer kidolgozásához. Mint az észrevehet®, minden bankra jellemz® egy speciális, egyedi stílus. Az FHB modernizálási tevékenységénél is ez a f® tényez®, amit szem el®tt kell tartani. Meglev® információk alapján, egy új, egyéni vonásokat képvisel® rendszer kidolgozása a cél. Úgy gondolom, hogy minden tanács bizonyos mértékben hozzájárul ezekhez a célkit¶zésekhez.


38

3.3. táblázat. Összehasonlító táblázat

Szempontok I. II. Rendszer m¶kö- •Képzési osztály(6 f®) Humánpolitikai F®dése osztály részeként •Divizionális tagolódás •Kp-i keret a szervezésre Tevékenység •Szakmai oktatás •Készségfejlesztés "Kiegészít®" okta- •Nyelvoktatás

tások

•Divizionális tagolódás •Képzési felel®sök •Szakmai oktatás •Készségfejlesztés •Nyelvoktatás

•Továbbtanulás támo- •Cafeteria-rendszer: gatása választható továbbtanulási támogatás Rendszeresség •Szakmai oktatás: fo- Szakmai oktatás: folyamatos lyamatos •Készségfejlesztés: évi •Készségfejlesztés: évi 2-3 1-2 Gyakorlat/Elmélet •Gyakorlaton a hang- •Gyakorlaton a hangsúly súly Vizsgáztatás •Aktuális változások •" Évi 2 általános felellen®rzésére mér® teszt •Terméktesztek •Próbavásárlás E-learning kérdése •Vizsgáztatás esetén •Vizsgáztatás esetén •Változatlan oktatási •Havi tesztelés esetéanyagok esetében ben Egyedi jellegzetes- •Hideghívás-tréning •Programnaptár

ségek

Fejlesztési ségek

•Orientációs képzés •Együttm¶ködési programok lehet®- •Vezet®képzés

•Kultúra-tréning •TRAINE-program •Tudásmenedzsment

•Speciális HR- •Önkiszolgáló HR rendszer bevezetése

Az elmondottak alapján az alábbi szisztémát érdemes követni. Az FHB-n belül egyértelm¶en a szakmai oktatásra helyez®dik a hangsúly. Pozitívumként tudható be, a szakmai továbbképzéseket tárgyalva, hogy a két bankkal összehasonlítva, az FHB is hasonló koncepciókat követ. Azonban, eredményes lenne az el®z® két eset-


39

hez hasonlóan a divizionális tagolódás, hiszen ez, egy könnyebben átlátható rendszert eredményez. A szakmai anyagokhoz kapcsolódó vizsgáztatást tekintetében az e-learning rendszer használata egyértelm¶ el®nyt biztosit. Könny¶ kezelés, átláthatóbb ismeretek. Azonban ez csak a szakmai oktatások kérdése. A matematika nyelvén, ez szükséges, de nem elégséges feltétel. Az interjúk során világossá vált, mennyire nagy szükség van a készségfejlesztésre. Dinamikus, a bank érdekeit képvisel®, minden esetben együttm¶köd® dolgozókra kellenek. A magvalósítás nagyon egyszer¶. A következ® fejezetben leírtak ezt az utat építik ki a Bank számára.

3.4. Mélyinterjú a HARMÓNIA Humán Tréning Kft. nev¶ trénercég vezet®jével A vállalat, mely a segítségemre volt a Bank oktatási lehet®ségeinek feltárásában, bels® és küls® tréningjeivel, tanácsadóik szakmai tapasztalatával, felkészültségével, illetve folyamatos fejlesztéssel biztosítja képzéseinek színvonalát, hatékonyságát. A HARMÓNIA név arra utal, hogy a sikeres cégek, m¶ködésük során folyamatosan egészséges küls® és bels® harmóniára törekszenek. A küls® harmóniát mindenképpen a cég ügyfeleivel, vásárlóival, együttm¶köd® partnereivel kell megteremteni. Még a versenytársakkal is korrekt kapcsolatot kell kialakítaniuk. Hasonlóan a cég munkatársai között is, harmonikus együttm¶ködésre, csapatmunkára van szükség, hogy optimálisan kihasználhassák er®forrásaikat. A név szoros kapcsolatban áll a vállalat céglozóájával. Ennek alapja az emberekre való építkezés. Egy szervezet hatékonysága meghatározóan az emberekt®l függ. A vezet®k és munkatársaik készségeinek fejlesztésével, az ügyfelek, a vev®k, partnerek és a Cég munkatársai közötti kapcsolatok színvonalának emelésével, a pozitív gondolkodásmód elmélyítésével, jelent®s fejl®dés, kimagasló eredmények érhet®k el. Mindehhez elengedhetetlen az emberek tisztelete. A humánpolitika lényege a többszempontúság, és a harmóniára való törekvés. Piacgazdaságban a harmóniával szemben számtalan küls® és bels®, emberi és technikai tényez® hat. A piaci verseny hatásai, a tudatos és folyamatos fejl®désre való törekvés ezt a harmóniát súlyos koniktusokká képes változtatni. Ennek értelmében kell®képpen érzékenynek kell lenni a felismerésében, és kell®en felkészültnek a harmóniát visszaállító módszerek megteremtésében.


40

3.4.1. Az ideális rendszer jellemz®i Nagy általánosságban a továbbképzések két csoportra bonthatók. A szakmai jelleg¶, illetve, a készségfejleszt® oktatásokra. Az FHB-n belül, a szakmai jelleg¶ oktatások kérdése viszonylag rendezett, szisztematikus rendszerre épül. A készségfejleszt® oktatások tekintetében azonban jelent®s mérték¶ változtatásokat igényel. Ezen szisztéma kialakitásában nyújtott hatalmas segítséget az említett trénercég. A gondolatok, tanácsok gyakorlati kivitelezése nagy volumen¶ hatékonyságnövelést idézhet el®.

Hogyan épül fel egy strukturált oktatási rendszer Az oktatást, annak feladatait, céljait semmiképpen nem szabad csak, és kizárólag felülr®l továbbított instrukciók alapján kialakítani. Egy strukturált oktatási modell létrehozásában hatalmas szerepet játszanak maguk az emberek, akiket képezni kell. Az egyén szintjén két tényez®t kell megvizsgálni. Els®sorban ki kell ismerni a személy igényeit, elvárásait. Föl kell mérni, hogyan, és milyen témákkal lehet az adott munkahelyen dolgozók gyelmét maximálisan lekötni. Következésképpen a legjobb módszer, ha mind a vezet®i tanácsokat, mind az alkalmazottak nézeteit összevetjük, és egy közös, mindkét oldalt támogató rendszert tudunk kialakítani. A második lényeges szempont a személyes kompetenciák föltérképezése. A kompetencia térkép szakmai felépítése a következ®: Az adott cégen belül föl kell mérni, melyek azok az alapvet® fontosságú tulajdonság-elemek, melyek a vállalat m¶ködése számára elengedhetetlenek. Következ® lépésként arra kell rálátást szerezni, hogy a kiválasztott csoporton belül, melyik igényel fejlesztést, melyek a gyenge pontok. Vagyis a kompetencia-térkép segítségével kell meghatározni, hogy melyek azok a területek, amelyeknél az alkalmazottak az adott vállalaton belül továbbképzésre szorulnak, továbbá azok a területek, ahol a vállalatnak, a leger®sebbnek kell mutatkoznia. Egy bank esetében ez egyértelm¶en a személyes kommunikációs képesség, az empatikus készség köré csoportosul, de ezen kívül, számos elengedhetetlen tulajdonság megléte szükséges. Ezeket a "gyenge" pontokat kell fejleszteni, maximális szintre emelni, az ügyfélkör megtartása, illetve az ügyfélkör b®vítése érdekében. Az oktatás tekintetében, a Bank számára els®dleges a mostani, változó helyzetben egy biztos ügyfélkör kialakítása. Ez csak jól képzett, értelmes, jól kommunikáló emberekkel valósítható meg.


3.2. ábra. Kompetencia-térkép

41


42

Így teremthet® meg a kapocs a bank humán-er®forrás stratégiája, és az ezen belül kialakított oktatási rendszer szerepvállalása között.

Mire helyezzük oktatási szempontból a f® hangsúlyt A válasz nagyon egyszer¶. Fel kell térképezni, mi is a Bank oktatási rendszerének célja, illetve mik az alapvet® problémák. Ezekb®l a problémákból kiindulva, fel kell vázolni a legfontosabb célkit¶zéseket, melyek elengedhetetlenek a Bank dinamikus fejl®dése szempontjából. Minden egyes vállalatnál más, és más szempont szerint kell szelektálni, és kialakítani egy, az adott cég számára szükséges tervezetet. A lényeget összefoglalva, tisztában kell lenni a Bank nehézségeivel. Ennek tudatában egyértelm¶ útmutatást lehet kialakítani a jöv®re vonatkozóan.

Mit jelent a dolgozók folyamatos képzése Az emberi tudás elengedhetetlen feltétele a rendszeres oktatás. Folyamatos képzést kell biztosítani minden személy számára a célok elérése érdekében. Mit nevezünk folyamatos oktatásnak? Ha egy csoport negyedéves, esetleg féléves bontásban részesül továbbképzésben, akkor valószín¶síthet®en elég felkészült lesz a Bank elvárásainak teljesítésére. Ez az id®szakos bontás megfelel® a tudás elmélyítésére, de egyben újabb ismeretek rögzítésére is alkalmas. Egy rendszeres oktatás ezen kívül teret biztosit csoportszinten, egy felh®tlen légkör¶, segít®kész munka-csapat kialakulásához. Ez, pedig feltétele a munkahelyen belül, az információ akadálytalan áramlásának. [(Kindzierszky1)2007]

A gyakorlati oktatás jelent®sége Mint minden területen, egy bankon belül is egyértelm¶en a gyakorlati oktatásra kell alapozni minden téren. A gyakorlati oktatás speciális megjelenési formája az outdoor tréning. Az outdoor tréning kifejezés gy¶jt®fogalom: az elnevezés arra utal, hogy a tréningmódszer szabadban végzett zikai gyakorlatokra épül. Jelenleg az ilyen jelleg¶ tréningek széles skáláját alkalmazzák szerte a világon. Az outdoor tréning tulajdonképpen egy speciális "laboratórium", mely a résztvev®k viselkedésének fejlesztését szolgálja. E fejlesztés alapelve az ún. tapasztalati tanulás. Ezen a tréningen a résztvev®k nem hallgatnak elméleteket, nem tanítják ®ket a "megfelel®bb" magatartás elsajátítására. A résztvev®k inkább "felfedez®k"; olyan feladatokat és gyakorlatokat végeznek el, melyek tapasztalataiból, a tapasztalatok feldolgozásából


43

és megértéséb®l maguk tanulnak. A tapasztalati tanulás módszere még nem indokolja azt, hogy a gyakorlatok feltétlenül zikai jelleg¶ek legyenek, vagy azt, hogy a szabadban végezzék ®ket. Tapasztalatokat szerezni lehet tanteremben, írásos, vagy szerepjátékszer¶ feladatok elvégzéséb®l is, mint ahogy az számos tréningen történik. A különböz® tréningmódszereket elemezve azonban általános az a vélemény, hogy ezek hatékonysága és a kiváltott hatás maradandósága alapvet®en függ attól, hogy a gyakorlatok mennyire "érintik meg" a résztvev®ket: mennyire jelentenek számukra kihívást, mennyire egyértelm¶ a feladatmegoldás sikeressége vagy eredménytelensége, mennyire tudnak azok az intellektuális tapasztalatokon kívül az érzelmekre is hatni. Az outdoor tréningek egy másik f® sajátossága, hogy az élmények intenzitása miatt mód van a magatartás olyan mélységeiben is tapasztalatokat szerezni (és ezáltal el®segíteni a pozitív változást), melyek már a viselkedésváltozás és a fejl®dés gyökereihez is eljutnak, és emiatt támogatják a résztvev®k kés®bbi tanulási és fejl®dési esélyeit. Ilyenek, pl. az önértékelés, a sikerorientáció, a nagyobb, reálisabb önismeret, a társas kapcsolatok megfelel®bb kezelése: segítségnyújtás másoknak és segítség kérése másoktól, másokra való odagyelés, tolerancia mások gyengeségei, er®sségei iránt, együttm¶ködési készség fejl®dése stb. A Cég pozitív megítélése, végs® soron sikeressége azon múlik, hogy milyen szinten képes megvalósítani a szervezeti egységeken belüli és egymás közötti együttm¶ködést. Ez, pedig els®sorban a csapatok vezet®inek szemléletét®l és készségeit®l függ. A szemlélet és készség fejlesztéséhez nagyon hatékony eszköz a gyakorlati tanulás.[(Kindzierszky3)2007]

Ki foglalkozzon egy vállalaton belüli szakmai oktatással A lehet® legjobb megoldás egy erre kialakított, önálló csoport megalakítása. Szükségessége több okra is visszavezethet®. Megértése talán az oktatási osztály nélküli továbbképzések bemutatásán keresztül a legegyszer¶bb. Létezik az a módszer, amikor a cégek küls®s szakemberek megbízásával bonyolítják le az oktatást. A vállalat bels®, szisztematikus rendszerét csak az ott dolgozók láthatják át. A munkájukból adódóan minden apró változással tisztában vannak, a hétköznapjaikban is ezzel foglalkoznak. Ha egy olyan embert kérnek fel, aki nem jártas a témában, valószín¶leg nem tudja kell®képpen továbbadni az anyagot a dolgozóknak. Az alkalmazottak nem is igazán fogadják el, egy szinten, talán idegennek is érzik, hiszen, nincsen velük nap, mint nap azonos légtérben. Egyes területeken, a leoktatni kívánt tananyag szakterületének vezet®i tartanak el®adást. Itt talán tanítási módszerekkel kapcsolatos problémák merülhetnek fel. Egy jó vezet® feladata egy adott szakterület kiváló irányítása. Ez nem zárhatja


44

persze ki, hogy mindemellett jó oktató legyen, de nem minden esetben valósulhat meg.

3.4.2. A szervezet számára javasolt megvalósítási program Mivel a Bank számára elengedhetetlen a kifelé alkotott pozitív kép, az ügyfelekkel kialakított emberséges kapcsolat megteremtése, a megvalósítási módszereknek ehhez kell igazodniuk. Ez alapján egy három részre bontható tervezetet érdemes követni. Egyrészt, a vezet®ség kompetenciáinak fejlesztésére alapuló képzésekre van szükség. Ezzel egyenérték¶ek az alkalmazottak számára kialakított speciális tréningek, majd végs® soron említést kell tenni a Bank modernizálásához, jövedelmez® átalakulásához szükséges változási programokról.

A vezet®ség kompetenciáinak fejlesztésére az alábbi tréningtípusok szolgálhatnak:

• Coach- Vezet®i támogatás, fejlesztés • Vezet®i prezentációk • Személyes hatékonyság, id®gazdálkodás • Projektmenedzsment [(Kindzierszky4)2007]

Coach- Vezet®i támogatás, fejlesztés A tapasztalatok azt mutatják, hogy a fels®vezet®k, csúcsvezet®k képzése a feln®ttoktatás legnehezebb feladata. A középvezet®knél is kiválóan alkalmazható hagyományos tréning módszerek a csúcsvezetésnél kudarcot vallanak, vagy hatékonyságuk nem megfelel®. A csúcsvezet®k felmérések szerint nagyon magányosak. Problémáikat, koniktusaikat, sikereiket alig tudják érdemben megosztani valakivel. A vezet®ket terhel® stressz, feszültség egyik oka itt található. Szinte nincs olyan élsportoló, aki ne edz® segítségével készülne, edzene, versenyezne. Ki segíti a gazdasági élet "élsportolóit", a csúcsvezet®ket munkájukban? A csúcsvezetés képzésének leghatékonyabb ma ismert módszere a coaching. A coach angol szó és edz®t jelent, hasonlóan, mint a trainer. A coaching azonban egy sz¶k-kör¶ és bens®ségesebb kapcsolatot jelent. A módszer lényege egy négyszemközti vagy sz¶k-kör¶ beszélgetés, mely a csúcsvezet®k kudarcélményeinek, problémáinak,


45

sikereinek feldolgozására irányul, és a lehetséges megoldások kimondását a csúcsvezet®re bízza. A coach mindenekel®tt kérdésekkel segít a kudarcok, problémák, sikerek okait, befolyásoló tényez®it aprólékosan feltárni. Ezek a beszélgetések új realitásokat tárnak fel, megmutatják a vezet® számára a követend® és elkerülend® magatartásformákat, vagyis fejlesztik a vezet® személyes szemléletét, készségeit. A coaching hatékonyságát növelni lehet, ha a vezet® bizonyos tevékenységeinél a coach végig a vezet®vel együtt van. A coach "póker arccal", vagyis mindennem¶ tetszés-nemtetszés, érzelem mell®zésével meggyeli a vezet® munkáját. Az ezt követ® beszélgetésen a coach a szituációk ismeretében irányított kérdéseivel hatékonyabban képes a vezet®vel közösen kiértékelni a munkanap eseményeit. A rendszeresen coachingot igényl® vezet®k önfejlesztési igénye, önkontrollja jelent®sen magasabb, nincs bennük állandó feszültség, magabiztosságuk er®södik, emberekkel való kapcsolatrendszerük az asszertivitás irányába fejl®dik. Jobban tudják a koniktusokat kezelni, egy id® után tudatosan képesek a koniktusok megel®zésére, elkerülésére. A coaching alkalmas arra is, hogy feltárja a vezet®k fejlesztend® készségterületeit, melyeket a coaching keretein belül azonnal lehet fejleszteni.

Vezet®i prezentációk A vállalatok bels® és küls® megítélését, és természetesen eredményességét jelent®s mértékben a kulcspozícióban lev® munkatársai alakítják. Minden cég m¶ködését alapvet®en befolyásolja, hogy milyen mértékben sikerül bevonni a munkatársait a döntések el®készítésébe, a tervek kidolgozásába, illetve mozgósítani a megvalósítás folyamataiba. Nem közömbös miként tudják a cég vezet®i a munkatársaiknak szükséges szakmai és egyéb információkat átadni. Minden egyes vállalat része a bonyolult piacgazdasági rendszernek. Óriási jelent®sége van kapcsolatuknak ezzel, a m¶ködésüket alapvet®en befolyásoló külvilággal. A piacon, szakmai rendezvényeken, gazdasági fórumokon, médiákban többnyire a vezet®k, vagy megbízottaik képviselik a céget. Ezek a vezet®k egyéniségükkel, viselkedésükkel, ismereteikkel, saját magukon keresztül a Cégüket képviselik. Ezek a prezentációk minden esetben fontosak, sokszor dönt® jelent®ség¶ek a Cég további eredményei és kapcsolatai szempontjából. A tréning célja ennek a prezentációs készségnek a fejlesztése, a vezet®k még hatékonyabb, eredményesebb munkájának el®segítése.


46

Személyes hatékonyság, id®gazdálkodás Id®zavar, id®hiány, rohanás, átcsaptak a fejem felett a hullámok, késés, elmulasztottam. Megannyi kifejezés, melyek mindegyike egyetlen dologra vezethet® vissza. Nem bánunk jól az id®nkkel. Ez mindenhol, mindenkinél id®r®l id®re felszínre kerül® súlyos probléma. Azoknak az embereknek különösen fontos ez a kérdés, akik saját maguk irányítják a tevékenységüket. Ez csak fokozódik, ha a mi tevékenységünkt®l még mások munkája, jövedelme, sikere vagy kudarca függ. A tréningen a résztvev®knek lehet®ségük van végiggondolni, mivel töltik el általában a napjaikat. Olyan dolgokkal, melyek valóban hozzájárulnak céljaink feladataink magas szinvonalú elvégzéséhez? Olyan dolgokkal, melyeket valóban nekünk kell elvégezni? Az eredmény általában rádöbbent bennünket arra, hol vannak tartalékaink a személyes hatékonyságunk javítására. A vezet®knek a fontos dolgokkal kell foglalkozni. Ahhoz, hogy ezeket meg tudjuk különböztetni a kevésbé fontosaktól pontos céljainknak kell lenni. Az a vezet®i magatartás, melyet az "ezt is nekem kell csinálni, mert más képtelen rá" szemlélet jelképez biztosan a vezet® túlterheltségéhez, a beosztottak ellustulásához, érdektelenségéhez, végs® soron a cég sikertelenségéhez vezet. A vezet®nek meg kell bíznia munkatársaiban, fel kell készíteni ®ket bizonyos feladatok felel®sségteljes ellátásához, önálló gondolkodásra kell ®ket késztetni. Ekkor a vezet® feladata valóban a vezetés lesz. Fontos eleme a tréningnek, hogy megismerjük az id®gazdálkodásunkat akadályozó tényez®ket. Csak akkor tudunk hatékonyan fellépni ezek ellen, ha pontosan ismerjük ®ket. A résztvev®k szituációs játékokon keresztül ismerik meg ezeket az eszközöket, módszereket. A tréning rendszerezi azokat a szempontokat, szemléleti és módszertani elemeket, melyek segítenek a leghatékonyabban felhasználni az idejüket. Nagyon sok elméletileg megalapozott ismeret is a résztvev®k rendelkezésére áll. A tréning bevallott célja, hogy mindezek alapján a résztvev®k nem csak egy tudatosabb id®gazdálkodásra legyenek képesek, hanem segítsenek a munkatársaiknak is hatékonyabban dolgozni. Az id®gazdálkodás egy életforma, módszerei segítenek emlékezni, növelni a kreativitást, elvégezhet®vé tenni a feladatokat, rendszerezni, áttekinthet®vé tenni, vagyis irányítani a tevékenységeinket. A tréningen bemutatjuk azokat a kereskedelemben kapható segédeszközöket, melyek az id®gazdálkodási szemlélet gyakorlati megvalósítását megkönnyítik a mindennapi munkájuk során. Ezekkel a segédeszközökkel véget vethetünk a "cetlik" alkal-


47

mazásának, rengeteg további id®t takaríthatunk meg, hogy ezeket a "cetliket" többé nem kell keresnünk.

Projekt menedzsment Egyre gyakoribb feladat egy vállalat életében bizonyos jól körülhatárolt, tehát más tevékenységekt®l pontosan elkülöníthet®, határid®höz kötött és rendszerint jelent®s, fontos, komplex munkafolyamat megvalósítása, mely a szervezeti struktúrába általában nem illeszthet®. Az ilyen munkafolyamatokat projekteknek nevezzük, melyek megvalósítása sok tekintetben más követelményeket támaszt a projekt vezetésével szemben. Ez tipikusan illeszkedik az FHB példájához. A bankon belül kialakult projekt-csoport számára maximálisan megfelel® lenne ez a módszer. Ezeknek a projekteknek egyik jellegzetessége lehet, hogy a megvalósításra speciális munkacsoportot hoznak létre. A munkacsoport - az adott feladatnak megfelel®en - a vállalat személyi állományából "kölcsönvett" munkatársakból épül fel. A projektek megvalósítására létrehozott munkacsoportok általában nem illenek bele a vállalat hierarchikus szervezeti felépítésébe. Ugyanakkor viszont igénylik a hierarchikus szervezet szolgáltatásait. A projekt vezetésével megbízott munkatárs viszont csak korlátozott utasítási jogokkal rendelkezik. A projekt másik fontos jellemz®je, hogy a vállalat életében jelent®s feladatról van szó és ennek megfelel®en a projektek bizonyos prioritásokat, el®nyöket élveznek a vállalat egyéb feladataival szemben. Ez, az el®z®ekhez hasonlóan könnyen kiváltja a kapcsolódó szakterületek gáncsoskodásait. Ezeknek a problémáknak a megoldása is részben a projekt menedzser feladata. Végül a projektek megvalósításának egy jól meghatározott határideje és id®tartama van, a rendelkezésre álló tárgyi és pénzeszközök behatároltak. Miután a projekt rendszerint egy bonyolult, összetett feladat ezért a project megvalósítása különösen gondos tervezést, a tervek megvalósulásának folyamatos ellen®rzését, gyors és hatékony beavatkozásokat igényel. Éppen a feladat jellegéb®l adódik, hogy a megvalósításához összehangolt csapatmunkára van szükség. A megfelel® csapat összeállítása ismételten szakértelmet igényel. Kívánatos, hogy a projekt menedzser rendelkezzen ezzel a készséggel. Nem véletlen tehát, hogy a projektek megvalósítása gyakori bels® és küls® koniktusokkal jár. A koniktusok jelent®s része a projekten kívüli kapcsolatokban alakul ki. A kritikus pontnak nyugodtan nevezhetjük a projekt vezet®jét. A projekt sikere nagymértékben az ® projekt-vezet®i készségeit®l függ.


48

A képzés célja ezeknek a projektmenedzseri készségeknek a tudatos fejlesztése. A projektmenedzsereknek ismerniük kell a csoport kiválasztásának különféle eszközeit, hogy azt a legrövidebb id®n belül csapattá tudják formálni. Képeseknek kell lenniük a csapatot hatékonyan m¶ködtetni, a bels® és küls® koniktusokat kezelni, illetve minimalizálni. Alkalmazniuk kell a korszer¶ tervezési, ellen®rzési módszereket. A hatékony id®gazdálkodás mellett jó emberi kapcsolatteremt®, motivációs vezet®i, kommunikációs és tárgyalástechnikai készségekkel kell rendelkezniük. A fejlesztend® (fejleszthet®) készségek olyan szerteágazóak, hogy célszer¶bb a képzésnél ezeket egy rendszerbe foglalni. A konkrét tréning igények esetén ezekb®l lehet kiválogatni a Cég számára legfontosabbakat.

Az alkalmazottak készségfejleszt® gyakorlatai legalább ennyire fontosak, és kiemelt jelent®séget kell tulajdonítani ezen továbbképzésekre. Itt d®l el, mennyire sikerül megfogni az ügyfelet, pozitív hatást gyakorolni rá. A legfontosabb tréningek, amelyeket semmi esetre sem szabad gyelmen kívül hagyni egy bank életében:

• Stressz-menedzsment • Professzionális értékesítés • Professzionális ügyfélkezelés

Stressz-menedzsment A munkahelyi stressz kiváltó okai igen széleskör¶ek. A túlzott megterhelést®l, a bizonytalanság kezelését®l a koniktus helyzeteken keresztül a nem megfelel® munkahelyi körülményekig. Tapasztalatok azt mutatják, hogy az emberek nap, mint nap beszélnek a stresszr®l, azonban alig akad olyan, aki pontos ismeretekkel rendelkezne a stressz mibenlétér®l. A stresszel való megküzdés els® lépése, hogy ismerjük meg pontosan az "ellenfelet". A stressz menedzsment tréningjeink els® feladata tehát, pontos szembesülés a stressz jelenségével. Lényegesen egyszer¶bb dolguk van a résztvev®knek, ha pontosan látják, milyen folyamatok játszódnak le bennünk, amikor stresszesek vagyunk. Ennek ismeretében logikusan felépíthet® azoknak a módszereknek a teljes rendszere, melyek alkalmasak a stresszel való megküzdésre. A sokéves tapasztalat alátámasztja, hogy a stresszel való megküzdés hatékonyan csak a módszerek széles körének tudatos alkalmazásával érhet® el. Nagyon gyakran a jelentkez® stressz megfelel® zikai gyakorlatokkal levezethet®, s a felgyülemlett


49

feszültség megsz¶nik. Sok stresszes helyzet van, amit tudatos odagyeléssel el tudunk kerülni. Bizonyos stressz-helyzetek jól begyakorolt módszerekkel kezelhet®ek. A rendszeresen (naponta) el®forduló stresszorokkal szembeni megküzdésnél már komoly "er®kifejtés" szükséges. Itt az attit¶djeinket kell tudni megváltoztatni, ami viszont csak hosszas gyakorlással sikerül. Vannak módszerek, melyekkel szervezetünk stresszt¶r® képessége fejleszthet®, aminek hatására a megjelen® stresszor csak alacsony szint¶ reakciókat vált ki a szervezetünkb®l. A módszereknek ezt a komplex körét alkalmazó szemléletet és technikát nevezik "stressz-menedzsmentnek" A stressz-menedzsment alapvet®en az alábbi célokat t¶zi maga elé:

• A résztvev®k ismerjék meg a stressz jelenségét • Döbbenjenek rá a stressz ziológiai és pszichikai következményeire • Tanulják meg felismerni a stressz jelzéseit • Pontosan tudják meghatározni a stressz kiváltó okait • Ismerjék meg az ösztönös stresszoldók m¶ködési mechanizmusát • Tanulják meg a stressz levezetésének módszerit, és alkalmazzák azokat • Tanulják meg fejleszteni az egyéni stresszt¶r® képességüket • Alkalmazzák rendszeresen a stresszt¶rést fejleszt® módszereket • Keressék meg az elkerülhet® stressz helyzeteket • Tudatosan tegyenek a stressz helyzetek elkerüléséért • Ismerjék fel a megel®zhet® stressz helyzeteket • Sajátítsák el az attit¶djeik megváltoztatásának módszerét • Alkalmazzák az attit¶djük megváltoztatását gyakran ismétl®d® stresszoroknál • Sajátítsák el a stressz kezelésének módszereit • Tudatosan alkalmazzák a srtesszkezelés módszereit • Tudatosan lépjenek fel a jöv®ben a stresszel szemben


50

Mint az a célrendszerb®l látható egy ilyenfajta tréning a megel®zés, elkerülés, levezetés, kezelés, valamint a stresszt¶r® képesség területén olyan gazdag eszközrendszert nyújt, hogy aki a distressz negatív hatásait ki akarja küszöbölni az életéb®l, az teljes sikerre számíthat Minden készségfejlesztésre igaz, hogy a tréning csak a folyamat elindítására képes. A készségfejlesztés a munkatársak folyamatos és tudatos odagyelését igényli. Ezt a folyamatot frissít® tréningekkel, utánkövetéssel, megfelel® vezet®i magatartással lehet ösztönözni, illetve motiválni.[(Kindzierszky5)2007]

Professzionális értékesítés Ezt a képzést a korszer¶ értékesítési szemlélet elfogadtatására, és meger®sítésére kell alapozni. A résztvev®k nyitottabbak és befogadóbbakká válnak, ha az értékesítési szemlélet kialakításában maguk is részt vesznek, belátják súlyát és helyét a Cég életében. A kereskedelem, az értékesítés az elmúlt évtizedekben óriási fejl®désen ment keresztül szemléletében és módszereiben egyaránt. A korszer¶ értékesítési szemléletet az aktivitás, a vev®k, partnerek igényeinek megismerésére és kielégítésére való törekvés jellemzi, miközben felhasználja a befolyásolás (de nem manipulálás), az igényfelkeltés módszerét. Ezt az aktív értékesítési szemléletet kell feltétlenül meger®síteni. Az értékesítés egy bonyolult folyamat, melynek irányítása az üzletköt® feladata. Azért, hogy ennek meg tudjon felelni, pontosan ismernie kell a folyamat egyes - jól elhatárolható - fázisait. Minden egyes fázisnak ugyanis más a célja, más készségeket és természetesen más eszközöket, technikákat igényel az üzletköt®t®l. A tréning résztvev®inek ezt a teljes értékesítési folyamatot kell a tréningen megismerni, feldolgozni és begyakorolni. Az értékesítési folyamathoz kapcsolódva a résztvev®k megismerik önmaguk elfogadtatásának eszközeit és módszereit. Nagyon fontos, hogy a leend® ügyfél az üzleti tárgyaláson jól érezze magát. Ennek egyik feltétele, hogy az üzletköt® megfelel® partnere tudjon lenni az ügyféljelöltnek. Ehhez azonban "más szemmel" kell tudnunk a másik emberre nézni. Úgyszintén fontos kitér® a hatékony kommunikáció. Külön lehet bontani az igényfelmérési fázisban a kérdezés m¶vészetével kapcsolatos anyagokat, és külön a termék, vagy szolgáltatás bemutatás fázisában a tudatos kommunikációval s a haszonérveléssel összefügg® témákat. Az értékesítési folyamat sok üzletköt® számára legnehezebb feladata a partner ellenvetéseinek kezelése. Ennek megfelel®en nagy súly fektethet® a különböz® ellenvetés-kezelési technikák megismerésére és begyakorlására.


51

Az üzleti tárgyalás nem lehet egy végtelenbe nyúló beszélgetés, sem egy "örülök, hogy láttam" lezáratlan találkozó. A tárgyalás megfelel® lezárása magabiztosságot, nagy felkészültséget igényl® feladat. A résztvev®k tevékenységéhez leginkább alkalmazható módszereket szituációs gyakorlatok fogják bemutatni. Az élesed® piaci versenyben egyre nagyobb jelent®sége van annak, hogy az ügyfelek mennyire h¶ségesek Cégük szolgáltatásaihoz. Az értékesítésnek jelent®s feladata van az ügyfél-h¶ség kialakításában, fenntartásában és er®sítésében. Az elvesztett ügyfelet visszaszerezni rendszerint nagyon nehéz feladat. A tréning tehát az ügyfél megtartásának módszereire helyezi a hangsúlyt.

Professzionális ügyfélkezelés Nagy általánosságban, a frontemberek képzésénél a tevékenység-orientált képzési lozóát ajánlott követni. Ez azt jelenti, hogy a képzést megel®z®en pontosan be kell határolni a vállalati vezet®k segítségével, hogy mi is a beosztottak tényleges feladata. Tehát a tevékenységüket akarjuk pontosan megismerni. Az adott tevékenység, vagy tevékenységek folyamatábrái alapján lehet meghatározni azt a szemléletet, azokat a készségeket, melyek a tevékenység magas színvonalú végzéséhez elengedhetetlenek. A másik nagyon fontos képzési alapelv, hogy a képzés során mindvégig szükséges gyelembe venni a hármas elégedettségi követelményt:

• Elérni az ügyfelek elégedettségét • Elérni a tulajdonosok elégedettségét • Elérni a Cég munkatársainak elégedettségét Könny¶ belátni, hogy viszonylag egyszer¶ és hálás feladat a képzés során például csak az ügyfelek elégedettségére koncentrálni. A valódi feladat azonban az, hogy a Cég eredményes tevékenységével, a munkatársak örömteli munkájával párhuzamosan is sikerüljön ezt megvalósitani. Ezek az ügyfélszolgálati tréningek tehát alapvet®en három célkit¶zést valósítanak meg. Az els®, és az egymásra épülés következtében legfontosabb, az ügyfélközpontú szemléletmód elfogadtatása és kialakítása. A magas színvonalú ügyfélkezelés alapját ez a szemlélet képezi. A következ® cél az ügyfélkezelési folyamat pontos megismerése, azoknak a módszereknek, eszközöknek a begyakorlása melyek az ügyfelet elégedetté teszik, még az olyan "éles" helyzetekben is, mint a panaszkezelés, reklamáció. Külön említésre méltóak az ingerült, dühös ügyfelek kezelésének leghatékonyabb módszerei.


52

Végezetül a résztvev®k nyitottságának és tudatosságának er®sítése a további fejl®dés érdekében. A tréningen csak az els® lépéseket lehet megtenni a hatékony és eredményes ügyfélközpontú ügyfélkezelés érdekében. Az önfejlesztés iránti nyitottság, a tudatos gyakorlás nélkül azonban nincs továbblépés. Az ügyfelekkel való kapcsolattartás alapvet®en három módon történhet:

• Személyesen • Telefonon • Levélben Ezek nem egyenérték¶ek. A leghatékonyabb, ugyanakkor a legid®igényesebb a személyes ügyfélkezelés. A telefonon történ® ügyfélkezelés napjainkban egyre jelent®sebb éppen a gyorsaságának köszönhet®en. Ez azonban már sokkal személytelenebb, és más technikákat igényel, mint a személyes ügyfélkezelés. A telefon gyors kapcsolatteremtést és nagyfokú kényelmet biztosít. Nem alkalmas azonban az ügyfélkezelés teljes palettájának kiszolgálására. Bizonyos helyzetekben az ügyfelekkel való kapcsolat szinte egyedüli formája a levél. "Jó" levelet írni nagyon nehéz. Nem véletlen, hogy még manapság is kevés olyan levél készül, amit az ügyfél szívesen olvas el. Ugyanakkor jogi értelemben a levélnek van a legnagyobb jelent®sége. A levél a leginkább személytelen formája az ügyfélkezelésnek. Ezeken a továbbképzéseken tehát lehet®ség van mindhárom ügyfélkapcsolati forma eszközrendszerének megismerésére és gyakorlására.[(Kindzierszky2)2007] Ahhoz, hogy a Bank a jelenlegi változásokat kell® módon követni tudja, egy jól kidolgozott fejlesztési programra van szükség. Ami ezen a területen a leginkább dominál:

• Szinergia • Változásmenedzselés

Szinergia A "szinergia" együttm¶ködést jelent, s ez a név egy gy¶jt®fogalomként is deniálható. Azokat a tréningeket nevezik így, ahol a tréner moderátor, katalizátor szerepet tölt be, s a cél a résztvev®k együttm¶ködésére alapozva vállalati feladatok megoldása. Ilyen lehet például az er®sségek, gyengeségek feltárása, vállalati folyamatok


53

kidolgozása, jöv®kép felvázolása, küldetés meghatározása, ötletek, javaslatok összegy¶jtése vagy az információs hálóstruktúra meghatározása. A vállalatoknál tartott szinergia tréningek tapasztalatai azt bizonyítják, hogy a küls® moderátor közrem¶ködésével a legbonyolultabb folyamatok is jól kezelhet® és átlátható folyamatábrákban öltenek testet. Egy cég vezet®je jegyezte meg egy bizonyos szinergia tréning után: "Nem értem miért nem tudtuk mi ezt véghezvinni néhány hét után sem, mikor Nektek sikerült egy nap alatt végeznetek az egésszel?" Az illet®nek csak abban nem volt igaza, hogy nem mi, hanem k hoztak létre egy nap alatt mindent. Ahhoz, hogy a vállalatnál zajló változásokat, folyamatokat könnyebben elfogadtassuk ki kell mondatni a munkatársakkal, hogy mi az ami a vállalatnál megvan és jól m¶ködik? Ezekre a jöv®ben biztosan lehet építeni. Mi az, ami ugyan megvan, de nem, vagy nem kielégít®en m¶ködik? Ezeken nyilván változtatni kell. Az egyes munkakörök betöltéséhez milyen munkatársakra van szükség? A munkatársak ma mennyire felelnek meg ezeknek az elvárásoknak? A különbségt®l függ®en kell meghozni a döntéseket: képezni kell a munkatársakat, át kell csoportosítani, elbocsátani és újakat felvenni. Mik az egyes területek er®sségei? Ezek az er®sségek mennyiben támogatják a vállalat stratégiai célkit¶zéseit, akciótervét? Mik a gyengeségek? Mi a leggyengébb pont? Egy vállalat piaci pozícióját alapvet®en a leggyengébb pontja határozza meg. Fontos feladat tehát ennek pontos ismerete, hiszen a legnagyobb fejl®dést ennek a pontnak a megemelésével lehet elérni. Mi a munkatársak víziója a saját és a vállalat jöv®jér®l? Hol szeretnék a vállalatot és saját magukat látni a beosztottak, mondjuk öt év múlva? Fontos támpontot jelentenek ezek az információk a cég vezetésének. Egyben ez az az er®forrás, amit a professzionális vezetés ki is használ. Ha ugyanis valakinek víziói, elképzelései vannak a jöv®r®l - ezek nyilvánvalóan pozitívak - akkor szívesen tesz is azok elérése érdekében. Most már csak segíteni kell a munkatársakat, és a többség a maga területén er®feszítéseket tesz a célok megvalósítása érdekében. Tehát, Önmagunk megismerésén keresztül kialakíthatók azok az egyéni célkit¶zések, melyek a vállalati célkit¶zésekkel összhangban bels® motorjaivá válnak a Cégnek. Amennyiben az egyéni célkit¶zéseket sikerül bizonyos f® irányokba csoportosítani, akkor kialakíthatók azok a min®ségi körök, melyek most már belülr®l munkálkodnak a Cég m¶ködésének jobbításán. Ennek a megismerésnek és vizionálásnak egy kiváló módszere a Szinergia-változás támogatása. Azt, hogy a megismerés pontosan milyen területekre terjedjen ki, mi-


54

lyen kérdésekre kell választ kapni, mely területekre irányul a résztvev®k gyelme, azt mindig az adott vállalattal közösen érdemes kidolgozni, a Megrendel® igényeinek megfelel®en.

A változásmenedzselés A változások menedzselésének hatékony módszere az emberek ellenállásának leküzdésén, feloldásán keresztül vezet. Az emberek mentalitását, hozzáállását kell mindenekel®tt fogadókésszé tenni a változások iránt. Ezek után sikeresebben, és rövidebb id® alatt tudunk változásokat elérni. Régi tapasztalatokból kiindulva, abban az esetben, ha tartós változásokat szeretnénk elérni, fel kellett szabadítani az emberekben a saját tevékenységükkel kapcsolatos önálló és csoportos gondolkodást, el kell érni, hogy saját maguk jussanak el arra a következtetésre, hogy a jelenleg alkalmazott módszerek, technikák, szemlélet nem biztos, hogy a legjobb. Persze mindig vannak visszajelzések. El®fordul, amikor ez az alkotó gondolkodás, hozzáállás olyan problémákat is felvet, melyekre sem a vállalat vezetése, sem egy oktató cég nem gondol. Olyan változások szükségességét fogalmazták meg a résztvev®k, melyek mellett eltörpültek a tervezett fejlesztések. Ez sokszor a másik véglet felé viheti a változások menedzselését: "amit eddig csináltunk az teljességgel rossz!" Az a végs® tapasztalat, hogy tudatosan kerülni kell a ma alkalmazott módszerek teljes elutasítását. Eddig valahogyan végezték a dolgukat az emberek. Biztosan sok mindenben lehet másképpen, jobban dolgozni, de ahogyan eddig csinálták azt azért nyilvánvalóan a magukénak érzik. Ezt teljességgel elvetni annyit jelentene, hogy k alkalmatlanok az adott feladat megoldására, eddig mindent rosszul csináltak. Ez egyébként sem igaz. Más oldalról, pedig egy ilyen beismerés legalább olyan ellenállásba ütközik, mint a változtatás elfogadtatása. A fenti példák is bizonyítják, hogy egy cég munkatársainál senki sem tudja jobban, hogy milyen változásokra van szüksége az adott cégnek. Ahhoz, hogy ezekhez az információkhoz hozzáférhessünk, elengedhetetlen a vezet®i szemlélet és vállalati kultúra. Nagyon leegyszer¶sítve, a változásokkal szembeni ellenállás legy®zésének képlete az alábbi: EL x EL x EL > EL Az els® EL a jelenlegi gyakorlat Elutasítását jelenti, A második EL a változás Elfogadását. A harmadik EL pedig az Els® lépés megtételét jelenti a változás irányába.


55

Kialakulas ´

Fejlodes ˝ ´

Hanyatlas ´ (stagnalas) ´ ´

Megujulas ´ ´ (Rendsz. Megujulas) ´ ´

3.3. ábra. Szervezetek életgörbéjének szakaszai Bármelyik tényez® is nulla ezek közül, akkor a szorzat maga is nulla lesz, vagyis nem lehet legy®zni a minden változással szemben megjelen® Ellenállást, ami az egyenl®tlenség jobb oldalán található. A szervezetekkel foglalkozó szakemberek számára különösen az elmúlt évtizedekben vált rendkívül fontos kutatási területté a szervezetek életgörbéje, szervezetek diagnózisa. Hosszú id®n keresztül a szervezetekben a változások igen lassúak voltak ahhoz, hogy a végbemen® változások felkeltették volna a szakemberek érdekl®dését. A rohamos változások azonban el®térbe helyezték a vállalatok életgörbéinek jellegzetességeit. A meggyelések alapján a szervezetek életgörbéjén négy jól elkülöníthet® szakasz található. Ezek az alábbiak: A változások menedzselése szempontjából leginkább a fejl®dés végs® szakasza a legfontosabb. Ebben a fázisban ugyanis a szervezetek rendszerint komoly piaci és pénzügyi sikereket tudhatnak maguk mögött. A sikerek mögött, pedig hatékony üzleti tevékenység, színvonalas ügyfélkapcsolati munka, min®ségi termékek és szolgáltatások vannak. A szervezet jól reagált a piaci kihívásokra. Éppen ezekre a sikerekre alapozva, a szervezetek igyekeznek most már megfogalmazni mindazokat a módszereket, melyekkel a sikereket elérték. Igyekeznek ezeket a szervezet értékeiként, irányelveiként, m¶ködési szabályiként feltüntetni. Céljuk az eddigi sikerek folytatásának garantálása. Ezek, miután egy meghatározott szabályrendszert alkotnak, végs® soron a szervezet tevékenységét bizonyos korlátok közé szorítják. Ameddig a piac változásai lassúak, ameddig a versenytársak nem jelentenek komoly veszélyt, addig ezek a korlátok nem jelentenek nagy akadályt, hiszen van id®


56

ezek megváltoztatására. Amikor a változások gyorsan következnek be, a szerepük és kezelésük élet-halál kérdésévé válik. A megváltozott piaci feltételek mellett ugyanis a korábban sikeres m¶ködést biztosító korlátok a további eredményes m¶ködés gátló tényez®ivé válhatnak. A korlátok lebontását (lebonthatóságát) több tényez® befolyásolja:

• Mennyire tekinti a szervezet sérthetetleneknek a korlátokat • Mennyire látják a szervezetben a változások szükségességét • Mennyire sikerül a szervezetben aktivizálni az embereket a változás irányába • Mennyire épít a szervezet a munkatársak véleményére, javaslataira A változások szükségességét bizonyos tüneti jelek mutatják. Ezek lehetnek:

• csökken® piaci részesedés, • prot csökkenése, • a min®ségi kifogások növekedése, • termelékenység csökkenése, • állandósult likviditási problémák, • ügyfelek elégedetlensége, • bels® és küls® kommunikációs zavarok, és így tovább. Ezek a tüneti jelek nagyon jól érzékelhet®ek, számszer¶síthet®k. Gyakori jelenség, hogy ilyen esetekben a vezet®k a tüneti jelek szintjén próbálják megoldani a problémákat. A példa kedvéért nézzünk meg néhány jellemz® "problémamegoldást" a fenti tünetek kezelésére:

• növeljük a reklámtevékenységünket • emeljük az árainkat • technológia fegyelem szigorítása vagy a szervízhálózat fejlesztése • új gyártósor beszerzése • jelent®sebb hitel felvétele


57

• ügyfélszolgálati irodák b®vítése • kommunikációs eszközök korszer¶sítése, és így tovább. Természetesen nem arról van szó, hogy egy cégnek nem lehetnek hatékony eszközei az el®bb felsoroltak. Nagyon is lehetnek. A probléma a tapasztalatok szerint az, hogy amikor egy cég a tüneti jeleket tapasztalja, akkor

• Nem vizsgálja meg alaposan a tüneti jelek mögött gyakorta meghúzódó emberi problémákat. • Nem vonja be ebbe a vizsgálatba azokat az embereket, akiknek a tüneti jelek kialakulására befolyásuk van. • Nem veszi gyelembe ezeknek az embereknek a véleményét, javaslatait. Vitathatatlan tény, hogy lényegesen egyszer¶bb például a piaci részesedésre hatni a reklámtevékenység fokozásával, mint például az értékesítésben dolgozó munkatársak gondolkodásmódjával, beállítottságával. Az igazi nagy probléma, hogy a reklám tevékenység fokozásával valószín¶leg tudjuk is növelni a piaci részesedésünket. Ennek hatására könnyen igazolva látjuk, hogy jó úton haladunk, s eközben megfeledkezünk a sok esetben mélyebben gyökeredz® valódi problémákról. Példaként szerepeljen itt egy hazai nagyvállalat, ahol bizonyos termékek értékesítése messze elmaradt a reális lehet®ségekt®l. A vállalat vezetése úgy gondolta, hogy a probléma abból adódik, hogy az értékesítéssel foglalkozó munkatársaik nincsenek felvértezve megfelel® értékesítési készségekkel. A vezet®k képzést akartak indítani, ennek javítására. Ekkor derültek ki az alábbi információk:

• Ezeknek az embereknek a feladata bizonyos termékeknek a vev®khöz történ® eljuttatása volt. (Erre vették ®ket fel, nem értékesíteni!) • Szinte kivétel nélkül ezt a munkát kiegészít® jövedelemszerzés céljából, vagy azért választották, hogy legyen egy bejelentett munkahelyük. (A munkavégzés id®pontja hajnaltól kora reggelig) • Az üzletkötésre a munkaidejük alatt (hajnalban, kora reggel) gyakorlatilag nem volt lehet®ségük.

• Az üzletkötésben ellenérdekeltek voltak, hiszen a megszerzett üzletek termékeit is nekik kellett volna kiszállítani.


58

• A tréningen hallottak el®ször arról, hogy mit várnak t®lük. Mi történt valójában? A vállalat vezetése tisztában volt a tüneti jelekkel. Valóban a lehet®ségekhez képest csapnivalóan alacsony volt az értékesítés volumene. Ezért úgy döntött, hogy a termékek vev®khöz eljuttatásával foglalkozó munkatársait további feladattal, új ügyfelek megszerzésével bízza meg. Az érintettekkel nem beszélt, véleményüket nem kérdezte meg, javaslataikra nem tartott igényt. Az emberek teljesítménye óriási mértékben függ attól, mit gondol arról amit csinál. Milyen a hozzáállása, bels® motiváltsága, gondolkodásmódja, hangulata, viszonya a vezet®ihez és magához a céghez. Egy másik szakmai vizsgálat is nagyban segíti a rendszerezést. Egy gyakorlati példa, ami rávilágít a hozzáállás, a beállítottság jelent®ségére. Egy adott munkahelyen kísérletképpen, viszonylag bonyolult munkadarabot kellett esztergályozással elkészíteni. Ugyanazt a feladatot megkapta két közel azonos képesség¶ esztergályos. Az egyik a munkahelye iránt messzemen®kig elkötelezett, lelkiismeretes ember, aki egy kiselejtezés el®tt álló öreg, egyszer¶ esztergán végezhette munkáját. A másik pedig, amolyan fenegyerek. egy új, korszer¶, vezérorsós esztergapadon dolgozott. Nem tudtak egymás feladatáról. Mindkett®jüknek ugyanazt a határid®t adták a munka elvégzésére. A két szakember munkavégzését meg kellett gyelni. A lelkiismeretes kolléga lényegesen több id®t fordított a felkészülésre, viszont mindvégig az esztergapad mellett maradt. Ezenkívül sokkal rövidebb id® alatt készült el. A modern géppel dolgozó személy három alkalommal hagyta abba a munkát az esztergapadnál hosszabb rövidebb id®re. Miután elkészült, a munkadarabot rajzzal együtt letette az asztalára és mással kezdett foglalkozni. A másik, a kész munkadarabot és a rajzot azonnal elvitte a m¶hely vezet®jéhez. A vizsgálat is bizonyítja, hogy két azonos készségekkel rendelkez® ember hozzáállásától függ®en lényegesen eltér® teljesítményre, min®ségre képes. Egy pozitív beállítottság még a rosszabb munkafeltételek túlkompenzálására is képes. Talán az egyik legszembet¶n®bb különbség a két szakember között a munka lezárásakor volt. Míg az egyik magatartásából az volt kiolvasható: na kész, ha kell majd jöttök érte, a másik arcáról az elégedettség volt leolvasható: sikerült és viszem is, biztos örülni fognak neki. Összességében tehát a szervezeteknek a változások menedzselése során nagyobb gondot kell fordítaniuk az emberi tényez®kre. A tüneti problémák megoldása nem várható kizárólag a szervezeti, program vagy egyéb rendszerek megváltoztatásától. Természetesen csupán az emberi tényez®k megváltoztatása sem jelenti az egyetlen


59

megoldást. Tapasztalataink egyértelm¶en azt igazolják, hogy az emberi tényez®kkel mindig el®bb kell foglalkozni, mint a különféle szervezeti és egyéb változások bevezetésével. Ennek a módszernek az el®nyei az alábbiak:

• Lehet®ségünk van az emberek hozzáállásbeli tartalékait kihasználni. • Megismerjük az emberek véleményét a változások szükségességér®l. • Támpontokat, javaslatokat kapunk a szükségesnek ítélt változásokról. • Változások jobban megtervezhet®ek. • A változásokat a munkatársak magukénak tekintik és mellé állnak. Bár Magyarország az elmúlt 10 évben hatalmas változásokon ment keresztül, s ezek hatással voltak a vállalatokra, a nagyon nagy átalakulások még el®ttünk állnak. Az ezt megel®z® évtizedekre azonban nem a változások voltak jellemz®ek. Sokkal inkább a stabilitás, az egyhangúság. Az emberek évtizedeken keresztül a stabilitáshoz, a változatlansághoz szoktak hozzá. Ez természetesen egyfajta biztonságérzetet is adott az embereknek. Ma számtalan cégnél tapasztaljuk, hogy az emberek értetlenül állnak a rengeteg változtatással szemben. Még sok multinacionális cégnél is azt tapasztaljuk, kísérletet sem tesznek az emberi tényez®k gyelembevételére. Nem csoda, hogy ezeket a változtatásokat értetlenség, passzivitás, elutasítás, ellenállás kíséri.[(Kindzierszky6)2007] A változás menedzselésének Magyarországon még az a súlyos feladata is megvan tehát, hogy nem csak az újításokhoz kell megnyerni az embereket, hanem ki kell alakítani azt a szemléletet, hogy a változás nem más, mint egy következ® átalakulás kiinduló pontja. Talán azt is mondhatnánk: Az egyetlen változatlan igazság az életben, hogy mindig minden változik.

4. fejezet Konklúzió Az FHB Kereskedelmi Bankban végzett kutatásaim, összehasonlítva más pénzintézetek körében folytatott vizsgálatokkal, egyértelm¶en rávilágítottak az FHB oktatási rendszerének fejlesztési lehet®ségeire, illetve arra, hogy egy ilyen volumen¶ hitelintézet tekintetében milyen óriási jelent®séggel bír egy jól strukturált, szisztematikus továbbképzési részleg kialakítása. Egy kisebb bankról lévén szó, a hirtelen föllendülés gyorsan jött lehet®ségeket biztosított az induláskor. Az akkori szinten kialakultak a vállalat m¶ködéséhez igazodó normák. Azonban minden újonnan létrejött szervezetnek els®dleges célja a növekedés, és minél nagyobb piaci térhódítás. Hiszen nem lehet sohasem megrekedni a már elért szinten. A mai felgyorsult, nagyobb teljesítményt és eredményeket követel® világban, mikor a verseny kiélezetté válik, hajszálnyi momentumok is befolyásolhatják egy cég életének következ® állomásait.Nagy átalakulás megy végbe, de az apró befolyásoló tényez®k jelenlétére is nagy gonddal kell odagyelni. Észrevétlenül elsiklani felettük nem szabad. Akár úgy is fogalmazhatnánk, ezek a kisebb léptékek jelentik az alapköveket, amelyekre építeni kell. Következtetésképpen megállapítható, hogy a változás örökérvény¶, a folyamatosságot biztosítani kell. Ennek tudatában az FHB is törekedett lépést tartani, amelyért maga is jelent®s változásokat eszközölt. A kezdeti jelzálogbanki tevékenységét a piac elvárásaihoz igazítva, a versenytársakkal lépést tartva, szélesíteni, modernizálni kellett. Ehhez a kereskedelmi bankok szélesebb piaci lehet®ségei, kínálták a megfelel® utat. A modernizálással egybekötött átalakulások számos szervezési problémát vetettek fel. Az adott akadályozó tényez®k kialakulása abból adódott, hogy a bank termékpalettája b®vült, ez, pedig számos új szabályozás és utasítás megalkotását követelte. Méreteit tekintve duplájára növekedett az alkalmazásban állók létszáma, és ugyanilyen mérték¶ volt a növekedés a ókhálózat tekintetében. Az új eljárásren60

4. FEJEZET. KONKLÚZIÓ

61

deket, mind a már alkalmazásban lév®, mind, pedig az újonnan belép® személyeknek azonos szinten kellett megismernie. Elkerülhetetlen tény, hogy a régi alkalmazottak számára nehezen emészthet® volt a folyamat, hiszen a régi szabályozás mellett, már az új elvárások fokozatos alkalmazását is egyszerre megkövetelték. Az újonnan belép®k körében alapvet®en két dologra kellett fókuszálni. Az olyan személyeknek, akik még nem álltak a banki szféra alkalmazása alatt, egy, a gyökerekig visszanyúló képzés lehet®ségét kellett megteremteni. Míg azon dolgozóknak, akik már, ha felületesen is, de ismerték a banki alapfogalmakat, egy mélyebb, összefüggéseire rávilágító oktatási rendszer kereteit volt szükséges kiépíteni. Az eddig leírtak egyértelm¶vé teszik, hogy a fejl®dés keretében, egy megfelel® oktatási osztály kialakítására is fokozottan hangsúlyt kellett, illetve kell is fektetni. Témáját tekintve két csoport különíthet® el. A szakmai oktatások köre, és a készségfejleszt® tréningek csoportja. Az el®bbiek, szakmai szervezettségüket tekintve elérték a vállalat számára kívánt hatást. Mivel, azonban semmi sem igazán tökéletes, mindig törekedni kell a maximumra. A kérd®ívek kielemzéséb®l valóságosan kirajzolódik, hogy a legtöbb esetben, szükséges a továbbképzések léte. A szervezett oktatások rögzítik az alapvet® tényeket, segítenek eligazodni az információáradatban. Ha a szervezettség általánosul, a további teend® ebben az esetben, az oktatási stílus fejlesztése, gyakorlatiasabb, konkretizált tananyagok biztosítása. Ha ez a stílus párosul az E-learning alapú vizsgáztatás lehet®ségével, szakmai szempontból elmondható, hogy minden tényez® biztosított az alkalmazotti tudás tökéletesítéséhez. Egy intelligens beosztott, így képes lehet a szellemi munkája maximumára. A tréningcéggel folytatott megbeszélések alapján, olyan instrukciók birtokába jutottam, amelyeknek banki szinten való alkalmazása megkönnyítené az alkalmazottak, és a vállalat életét egyaránt. Olyan tanácsok ezek, amelyek teljes mértékben alkalmazkodnak a pénzintézet átalakulási proljához, stratégiaváltásához. Megkönnyítik a beosztottak számára a változási ponton történ® átlendülést. Az újdonságok kifelé történ® kommunikálásának hatásossága, jól szervezett tréningeken keresztül kivitelezhet®. Az utóbbi, készségfejleszt® továbbképzések kérdését tekintve sokkal nagyobb teend®k várnak a Bankra. A készségfejlesztés fontossága igen sok emberben nem is tudatosul, pedig az emberi személyiség, és stílusjegyek formálásával ugyanakkora hatást érhetünk el, mint például, a ókhálózat növelésével. Az alkalmazottak ilyen irányú motiválása az ügyfélkör bizalmát javítaná. Az együttm¶ködés, a koniktuskezelés, a problémamegoldás hatékonysága visszatükröz®dik a vállalat eredményében. Az emberi tényez®k legalább akkora szerepet játszanak a gördülékeny m¶ködésben,

4. FEJEZET. KONKLÚZIÓ

62

mint megannyi szabályzat. Ha ezt sikerül tudatosítani, és fölértékel®dne az alkalmazotti készségfejlesztés szerepe, az ügyfélkör meg®rzése akadálytalanná válna. Egyel®re még Bankon belül nincsenek ilyen jelleg¶ oktatások. Tervezet szintjén már felmerült a vezet®i készségfejlesztés gondolata, azonban a konkrét, szervezett tréningek még nem zajlottak le. A vezet®képzés még így is, csak egy kisebb válfaja a tömérdek lehet®ségnek. Végig kell gondolni melyek azok a területek, ahol igazán szükséges az emberi készségfejlesztés, és ide koncentrálni az er®ket. A legfontosabb talán az ügyfélkörrel kapcsolatban állók szervezettsége, és a vezet®ség kompetenciáinak fejlesztése. Ezek a célkit¶zések könnyen megvalósíthatóak az erre specializált tréningek bevezetésével. Ide tartozik a vezet®i támogatás, fejlesztés, a személyes hatékonyság és az id®gazdálkodás elsajátításának lehet®ségei. Az alkalmazottak készségfejleszt® gyakorlatai legalább ennyire fontosak, és kiemelt jelent®séget kell tulajdonítani ezen továbbképzésekre. Itt d®l el, mennyire sikerül megfogni az ügyfelet, pozitív hatást gyakorolni rá. A stressz-menedzsment, a professzionális értékesítés, valamint a professzionális ügyfélkezelés technikáinak elsajátításával kiküszöbölhet®ek a fennálló problematikák. Ez bizonyosodik be a történetét tekintve id®sebb bankok oktatási koncepcióiban is. Fejl®déstörténetükben hasonló volumen¶ változásokon estek át, mint ami most, az FHB életében is tapasztalható. Létszámnövelés, ókfejlesztés, új rendszerek, átalakult eljárásrendek. Ehhez kellett alkalmazkodnia az alkalmazotti csoportnak, és elfogadnia a változás tényét, azt, hogy minden nap újabb információkat kell elsajátítani, és a megszerzett tudást hatékonyan érvényesíteni a gyakorlatban. Munkájukat az alkalmazandó készségfejleszt® továbbképzések maximálisan el®relendítették. Számukra az alkalmazkodás sikeres volt. A stratégia követése meghozta a várt eredményeket. Szembe kell nézni a nehézségekkel, nem szabad félni az újító gondolatoktól. A változások menedzselésének hatékony módszere, az emberek ellenállásának leküzdésén, feloldásán keresztül vezet. Az emberek mentalitását, hozzáállását kell mindenekel®tt fogadókésszé tenni a változások iránt. Ezek után sikeresebben, és rövidebb id® alatt tudunk változásokat elérni a pénzintézet életében. Itt tudatosul, hogyan és milyen mértékben is függ össze az emberi kompetenciák kérdése egy pénzügyi tevékenységet folytató bank fejl®désével, átalakulási koncepciójával. Dolgozatom célja is ez volt. Rávilágitani az emberi kompetenciák fontosságára. Legyen szó akár egy üzletr®l, egy szórakoztatóipari cégr®l, vagy akár egy bankról. Változó világunkban az egyetlen biztos és változatlan érték az emberi jelenlét. Erre támaszkodjunk, és használjuk ki az emberadta lehet®ségeket. A siker garantált lesz.

5. fejezet Záró gondolatok Utolsó soraimat éppen azzal szeretném zárni, amellyel elindítottam a dolgozat menetét. Örökös változás. Az eddig átolvasott majd hetven oldalt végigkísérve, a gondolat valódi képet ölt. A mai, lendületes világban ez így is van rendjén. Ez a fejl®dés motorja. De sz¶kítsük le a változás kérdését egy sz¶kebb körre. A pénzügyi szektor változó világára. Olyan hatalmas elvárások telepedtek erre a területre, hogy állandó újítások nélkül lehetetlen lenne talpon maradni. Az FHB Bankcsoport is ehhez alkalmazkodott. Új stratégiájával er®s piaci jelenlétet akar kieszközölni, mely az elkövetkez® években er®sen megmutatkozik. Az elképzelések megvalósítása persze lehetetlen lenne tökéletes együttm¶ködés nélkül. Az együttm¶ködés alapja pedig egy üt®képes, és rugalmas csapat. Olyan alkalmazotti gárda, aki a bank érdekeit szem el®tt tartva minden újabb változást pozitívan konstatál. Annak érdekében, hogy ez megvalósuljon, mindent lehet®séget biztosítani kell a dolgozóknak, hogy lojalitásuk fokozatosan er®södjön. Erre alapozva lesz képes az FHB is versenytársai mellett a fejl®désre, a kiemelked® sikerekre. Hiszen jól tudjuk:

Emberi m¶vet csak abbahagyni lehet befejezni: nem.

63

Irodalomjegyzék Szakirodalom [(Zrinszky)2006] Zrinszky László., A feln®ttképzés tudománya, Okker Oktatási Iroda, Budapest, 2006. [(Dávid)2005] Dávid János., Munkaer®-piaci igények és a szakképzési rendszer kö-

zelítése, Nemzeti Feln®ttképzési Intézet, , 2005. [(Csoma)2005] Csoma Gyula., Andragógiai szemelvények. Bevezetés a feln®ttképzés

tanulmányozásába, Nyitott Könyv, Budapest, 2005.., [(Henczi)2005] Henczi Lajos., Feln®ttképzési menedzsment. Elmélet és gyakorlat, Perfekt, Budapest, 2005.

AZ FHB Bankcsoport bels® értkezései [(Felkai)2001] BBW Hungary and Felkai Consulting., Stratégiai tanulmány a

Földhitel- és Jelzálogbank Rt. részére2000 [(Strat)2006]

., Az FHB Bank 2006-2010-es stratégiája2006

[Vezössz2006] ., Vezet®i összefoglaló2006 [GyJ2006]

., Az FHB Jelzálogbank Nyrt. 2006. évi gyorsjelentése2006

[(Üzleti jel.)2005:p.12] ., Az FHB Bank 2005. évi üzleti jelentése2006 [Taj2006]

., Tájékoztató az FHB Bankcsoport 2007 évi pénzügyi tervér®l2006

[( Bathelt)2006] Dr. Bathelt Sándor., Az FHB csoport Humánpolitikai stratégi-

ája 2006 64

IRODALOMJEGYZÉK

65

[(Cserna)2006] Cserna Katalin., Oktatási Tervezet2006

A HARMÓNIA Humán Tréning Kft. értekezései [(Kindzierszky1)2007] Kindzierszky Emil., Szakmai tematikai ajánlat2007 [(Kindzierszky2)2007] Kindzierszky Emil., A hatékony kommunikáció és konik-

tuskezelés 2007 [(Kindzierszky3)2007] Kindzierszky Emil., Az Outdoor módszer története és m¶kö-

dése 2006 [(Kindzierszky4)2007] Kindzierszky Emil., A HARMÓNIA Humán Tréning Kft.

tréning-tipusai2006 [(Kindzierszky5)2007] Kindzierszky Emil ., Stresszoldó gyakorlatok2006 [(Kindzierszky6)2007] Kindzierszky Emil., A változásmenedzselés módszere2006

Internetes oldalak [FHBfejl]

, Az FHB fejl®déstörténete, http://www.fhb.hu, 2007

[CIBfejl2007] , Az CIB bank fejl®déstörténete, http://www.cib.hu, 2007 [Raiejl2007] , A Raieisen fejl®déstörténete, http://www.raieisen.hu, 2007 [OTPfejl2007] , Az OTP fejl®déstörténete, http://www.otp.hu, 2007 [IEBfejl2007]

, Az IEB fejl®déstörténete, http://www.ieb.hu, 2007

[hit2006]

, Hiteltermékek, http://www.qwqw.hu/hu/devizahitel/, 2006

[Bank2007]

, Banktörténeti adatok http://www.eco.hu/hirek/cikk, 2007

[E-lear2007]

, Az E-learning értelmezése http://www.rmki.kfki.hu/elearning/, 2007

Függelék

66

FÜGGELÉK

67

F.1. Kérd®ív Diplomám megírása érdekében készítettem ezt a kérd®ívet. A dolgozat címe: Az

FHB bankcsoporttá alakulása az oktatás tükrében. A kérd®ív arra irányul, hogy mi a dolgozók véleménye a jelenlegi felépítésr®l, az oktatás stílusáról, és vannake újító jelleg¶ ötletek a modernizáláshoz. Ennek érdekében kérem a segítségeteket a kitöltéshez. A megadott adatokat persze név nélkül kezelem, és a részvétel teljesen önkéntes. El®re is köszönöm a segítséget!

KÉRDÍV 1. Nemed:

• N® • Fér 2. Életkorod:

• 20-25 év között • 25-30 év között • 30 év felett 3. Hány éve dolgozol a bankban? 4. Munkád során vettél már részt továbbképz® órákon?

• Igen, rendszeresen • Az elmúlt id®szakban egyre többször • Nem, a munkám ellátásához nem szükséges 5. Észrevettél-e valami változást az oktatás alakulásában?

• Igen, tudatosabb az oktatás • Igen, de még fejleszthet® • Nem

FÜGGELÉK 6. Hatékony lehet-e az oktatás csoportos tanítás nélkül?

• Az önképzés elegend® • Csak csoportos oktatással lehet tudatosítani az újdonságokat • Mindkett®re egyaránt szüksége van 7. A kiscsoportos blokkokat, vagy a tömeges oktatást tartod el®nyösebbnek?

• Kisebb csoportokban jobban átadható a tudás • A tömeges oktatás praktikusabb • A tananyag jellegét®l függ 8. Mennyire vonz a gyakorlatias oktatás?

• Számomra sokkal hasznosabb • Inkább az elméleti tanításra kell alapozni • Mindkett®re id®t kell szakítani 9. Hogyan jellemeznéd a számodra ideális továbbképzést?

• Lényegre tör®, és specikus • Kitér a részletekre, hogy jobban felfogható legyen • Egyéb: 10. Szükség van szintfelmér® tesztekre?

• Igen, mindenképpen • Kell a dokumentáció, bár a tudás a gyakorlatban mutatkozik meg • Nincs szükség rá, tudásunk viszonylagos 11. Mi a véleményed a szintfenntartó kérdéssorokról?

• Praktikus lenne, a megszerzett ismeretek könnyebben rögz®dnek • A sok munka mellett nehezen megvalósítható • Nincs szükség rá, nincs sok értelme

68

FÜGGELÉK

69

12. Munkaterületeden felmerülnek-e problémák, ill. erre irányuló megbeszélések?

• Igen, heti szint¶ megbeszélések vannak • Nem, de nincs szükség rá • Nincsenek, pedig kellene 13. Mi a véleményed a kommunikációs tréningekr®l?

• A bankon belüli könnyebb együttm¶ködéshez elengedhetetlen • Még nem volt alkalmam ilyen tréningeken részt venni • Nem látom értelmét alkalmazásuknak 14. Hogyan vélekedsz az E-learningr®l?

• Számítógépen keresztül lehetetlen az információk átadása • Látom értelmét, bár az önkéntes tanulás számítógépen keresztül nehezebben m¶ködik • A leghasznosabb tanulási-tanítási módszer 15. Munkádtól elvonatkoztatva, milyen típusú tananyagok kötötték le a gyelmedet? (Mind témáját, mind szerkezetét tekintve)

16. Van-e ötleted arra, hogyan lehetne fejleszteni, modernizálni a bankon belüli oktatást?

Köszönöm, hogy segítettél!

Ábrák jegyzéke 1.1. F®bb mérf®ldkövek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.2. Bankok piaci részesedése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3. Az élez®d® verseny következményei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1. Az FHB Bankcsoport struktúrája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.1. Preferencia-diagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2. Kompetencia-térkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.3. Szervezetek életgörbéjének szakaszai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

70

Táblázatok jegyzéke 2.1. A jelenlegi, és a kialakítani kívánt személyzeti tevékenység összehasonlítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.1. A támogató ötletek csoportjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2. Oktatási SWOT-analízis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.3. Összehasonlító táblázat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

71

Szakdolgozat. Huszár Boglárka 2007

Recommend Documents