Szakdolgozat
Takács Enikő 2007
1
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány
Személyzeti tanácsadó cégek ma Magyarországon – célszerű-e igénybe venni szolgáltatásaikat?
Készítette: Takács Enikő Budapest, 2007
2
Tartalomjegyzék 1. Előszó
3. oldal
2. Elméleti áttekintés
6. oldal
2. 1. Emberi erőforrás menedzsment
6. oldal
2. 2. Történeti áttekintés
7. oldal
3. Munkaerőpiac
10. oldal
3. 1. Statisztikák: munkanélküliség, foglalkoztatottsági mutatók 4. Diplomák helyzete Magyarországon
12. oldal 14. oldal
4. 1. Friss diplomások
14. oldal
4. 2. Iskolák megkülönböztetése, nincs hivatalos sorrend
16. oldal
5. Emberi erőforrás hiány
19. oldal
5. 1. Belső toborzás
19. oldal
5. 2. Külső toborzás
19. oldal
5. 3. Fejvadászat: nem összetévesztendő a személyzeti tanácsadó cégekkel 21. oldal 6. Személyzeti tanácsadó cégek
24. oldal
6. 1. Személyzeti tanácsadók felépítése
25. oldal
6. 2. A személyzeti tanácsadó cégek által kínált szolgáltatások
27. oldal
6. 3. Toborzás
27. oldal
6. 4. Kiválasztás
29. oldal
6. 4. 1. Interjú: stressz, kérdéstípusok, stressz interjú
29. oldal
6. 4. 2. Értékelő központok
37. oldal
6. 4. 3. Kiválasztást segítő módszerek: tesztek.
40. oldal
6. 5. Egyéb szolgáltatások
48. oldal
6. 5. 1. Outsourcing
48. oldal
6. 5. 2. Munkaerő-kölcsönzés, jogi háttér
49. oldal
6. 5. 3. Tréningek
53. oldal
7. Diszkrimináció
54. oldal
8. Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége
55. oldal
9. Összegzés
60. oldal
10. Mellékletek
62. oldal
11. Irodalomjegyzék
67. oldal 3
Előszó
Szakdolgozatom témájául a személyzeti tanácsadó cégek szolgálnak, e vállalatok helyzetét kívánom megvizsgálni a magyar piacon. Ezt a témát választottam, mivel mindig is érdekelt az emberi erőforrás menedzsment, a szakirányon is sok érdekes és hasznos információt tanulhattam erről a területről és nemrégiben sikerült a hazai piac legnagyobb részesedésével bíró Grafton Recruitment Kft.-nél elhelyezkedni, ahol alkalmam nyílt idáig, és nyílik mai napig „testközelből” megtapasztalni, hogyan is működik egy külföldi tulajdonú, jó hangulatú és egyre csak növekvő személyzeti tanácsadó cég. Pályakezdőként, álláskeresés közben számos tanácsadó cégnél vettem részt interjúkon, elbeszélgetéseken, kitöltöttem különböző személyiség- és készségfelmérő teszteket, melyek mind-mind hasznos tapasztalatokkal tettek gazdagabbá, így kívülállóként is össze tudtam hasonlítani a különböző cégek interjúztatási szokásait és bizonyos folyamatait. Hipotézis Átfogó képet szeretnék nyújtani a tanácsadó cégekről, mindennapi tevékenységükről, az általuk nyújtott szolgáltatásokról, piaci helyzetükről, a megbízó vállalatok igényeiről, valamint a cégek közötti stratégiai és egyéb különbségekről. Fontosnak tartom ennek a kérdéskörnek a feltárását, hiszen napjainkban egyre nagyobb a kereslet a személyzeti tanácsadó cégek iránt, egyre több vállalat bíz meg külső céget emberi erőforrás hiányának betöltésére – gondolom, ez nem ok nélkül van így. Dolgozatom hipotézisében feltételezem, hogy egy - bármilyen okból - emberi erőforrás hiánnyal küzdő vállalat részéről az a legjobb és legésszerűbb döntés, hogy személyzeti tanácsadó cég szolgáltatásait veszi igénybe a hiány betöltésére.
4
Kutatásaim során arra próbálok fényt deríteni, hogy ez hogyan is valósul meg, jelentős előnyökkel jár-e a tanácsadó cégekkel történő keresés és kiválasztás: gyorsabb-e, költséghatékonyabb-e, megbízhatóbb-e abból a szempontból, hogy a megfelelő ember kerül a megfelelő helyre. Dolgozatom első részében elméleti hátteret kívánok adni témámhoz, továbbá a humán erőforrás-menedzsment történetének érdekesebb részeit fogom bemutatni. Példákkal szeretném illusztrálni, hogy mennyire fontos tényezővé vált napjainkban az ember mint erőforrás, melyre – szerencsére – egyre nagyobb hangsúly tevődik. Ezután egy kisebb bepillantást adnék a hazai munkaerőpiacról, csak a lényegesebb, és dolgozatom témájából fakadóan relevánsabb pontok hangsúlyozásával, mint a munkanélküliség és a foglalkoztatottság. Érdekesnek tartottam megemlíteni a különböző hazai diplomák helyzetét, hiszen mindenkiben él egy kép arról, hogy melyek a legelfogadottabb és legkeresettebb diplomák, mely egyetemeknek, főiskoláknak van jobb presztízsük az országban, és melyeknek kevésbé a vállaltok és a hr szakemberek szempontjából. A továbbiakban – dolgozatom fő részéhez érkezve – bemutatnám azt a szituációt, mikor emberi erőforrás hiány lép fel egy vállalatnál, ennek különbözőképpen történő pótlási módjait. Itt jönnek a képbe a személyzeti tanácsadó és a fejvadász cégek. Fontosnak kitérni a fejvadász és a tanácsadó cégek közötti különbségeket is – bár vannak olyan cégek, ahol egy a két rész egy cégben összpontosul, ám alapvetően két teljesen eltérő dologról beszélünk. Végigveszem a különböző szolgáltatásokat, részletesen megvizsgálom a toborzási és kiválasztási folyamatot részletesebben kitérve az interjúra és egyéb a kiválasztást segítő módszerekre. Betekintést nyerhetünk a különböző interjúztatási technikákba, tesztekbe, valamint a munkaerő-kölcsönzést is górcső alá veszem néhány gondolat erejéig.
5
Elméleti áttekintés
Emberi erőforrás menedzsment Választott témámhoz, a személyzeti tanácsadó cégekhez szorosan kapcsolódik az emberi erőforrás menedzsment, hisz amivel, vagyis akivel foglalkoznak ezek a cégek az nem más, mint maga az ember. Ezért is tartom fontosnak elöljáróban körüljárni ennek a területnek az elméleti hátterét. Az emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével. Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti hatékonyságot támogató célját az emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni – emiatt az ő igényeik egyenrangú feladatot jelentenek a szervezetével. Ez annyit jelent, hogy méltányos viszonyok kialakítására kell törekedni, amellyel fokozható a dolgozói elégedettség Az emberi erőforrás tervezésével meghatározzuk az üzleti célokhoz szükséges emberi erőforrás igényt és alkalmazását, általános célokat fogalmaz meg és összefogja a teljes emberi erőforrás rendszert. Emberi erőforrás stratégia üzleti stratégiai döntések és az emberi erőforrás stratégiai döntései segítik a munkaerő-tervezést, stratégia hosszabb távra szabja meg az adott szervezet küldetését, céljait. A humán erőforrás legfontosabb értéke az ember Napjainkban a vállalatok legfontosabb értéke, valamint az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító forrás, az ember.
6
Minden utánozható és pótolható – szolgáltatás, termék, alapanyag – kivéve az ember. Pénzügyi eszközök (money), piac (market), gyártási módszerek (manufacturing), emberi erőforrás (man) – ez az a négy erőforrás, melynek sikeres kombinálásával képesek lesznek a vállalatok a kívánt teljesítmény eléréséhez. Ez az úgynevezett 4 M modell. Egy erőforrás akkor biztosít versenyelőnyt, ha egyszerre érvényesülnek a következő feltételek: helyettesíthetetlenség, utánozhatatlanság, ritkaság és értékesség. Az ember, mint a 4 M egyik eleme, nélkülözhetetlen a szervezetből, alapvető termelési tényezők, de ezzel egy időben olyan jellemzőkkel bír, olyan magatartása van, mely döntően befolyásolja a cég sikerességét. Ezért is fontos, hogy a megfelelő ember kerüljön a megfelelő helyre – ebben a személyzeti tanácsadó cégeknek nagy szerepük és jelentőségük van, hiszen szakértelemmel és tapasztalattal bírnak a lehető legjobb munkatárs kiválasztásában – csak a megfelelő helyen képes az ember mint erőforrás ritka és szinte helyettesíthetetlen lenni. „ Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet és öt év múlva mindent visszaszerzek” – nyilatkozta egy alkalommal Alfred Sloan, a General Motors elnöke. Hasonló kijelentés sokszor elhangzik a vállalatoknál, mégis kevés cég becsüli meg alkalmazottait, kevesen mutatnak példát a HR területén. Pedig az előzőekből is tisztán látszik, hogy megéri figyelni az alkalmazottakra, megfelelően motiválni, jutalmazni őket, tartalmas és változatos munkát biztosítani számukra.
Történeti áttekintés
A XIX. századra jellemző volt, hogy a gyári munkásokat teljesen kihasználták – ekkor jelentek meg az úgynevezett társadalmi reformerek, akik megpróbáltak szembeszállni a gyárral a kisemmizett munkások érdekében. 7
Ilyen alak volt például Robert Owen, aki a munkáltatói magatartást támadta, ezzel próbálta csillapítani a problémákat. Ez volt az előfutára az első személyzeti osztály megjelenésének, melynek időpontját pontosan nem lehet meghatározni, de körülbelül az 1920-as évek elejére tehető. Ekkor egyre több vállalat figyelt fel az alkalmazottak és a menedzsment közötti problémákra, érdekellentétekre. 1930-40. körül a vezetés az emberi viszonyok felé irányult. Bebizonyosodott, hogy az alkalmazottak teljesítményét döntően befolyásolják a szociológiai és pszichológiai tényezők is. Mayo és Roethlisberger kísérletei kimutatták, hogy a dolgozók érzelmeit, érzéseit, véleményét befolyásolják az olyan tényezők, mint a vezetői stílus, a vezetők felől jövő támogatás vagy a csoportkapcsolatok. A megfelelő bánásmód növeli az elégedettséget, így magasabb termelékenységhez vezet. Ennek hatására egyre szélesebb körben lett elfogadott ez a nézet. A 70-es évektől alakult át a személyzeti vezetés emberi erőforrás menedzsmentté: itt kezdett megvalósulni a szervezeti hatékonyság növelése az alkalmazotti szükségletek kielégítése révén. Elbert ez a következőképp fogalmazta meg:* Az alkalmazottak olyan befektetések, melyek hatékonyan vezetve és fejlesztve kifizetődik magasabb termelékenység formájában. Olyan programok szükségesek, melyek az alkalmazottal gazdasági és érzelmi igényeit egyaránt kielégítik. Olyan munkafeltételeket kell biztosítani, melyek arra ösztönözik az alkalmazottakat, hogy maximálisan kihasználják és fejlesszék szakértelmüket.
*Forrás: Karoliny, Farkas, Poór, László: Emberi erőforrás menedzsment, 1. fejezet
8
Magyarországon a II. világháború előtti időszakban hasonló folyamatok játszódtak le, mint Nyugaton – kisebb időbeli eltolódással természetesen. Azonban 1945. után a szocializmusra jellemző sajátosságok voltak uralkodóak – a személyzeti munkát rendeletekkel irányították nem szakmai, hanem politikai érdekeket tartva szem előtt. Az emberi erőforrás menedzsment terén elindult változások és fejlődés támogatói a nagy személyzeti tanácsadó cégek voltak - főként külföldiek – melyekhez később magyarok is csatlakoztak. A személyzeti tanácsadó cégek megjelenésével a legképzettebb munkaerő felkutatása egyre egyszerűbbnek bizonyult a vállalatok számára – ez járult hozzá leginkább a fejlődéshez. Az oktatást tekintve az ezredforduló táján egyre több főiskola és egyetem kezdett akkreditált humán erőforrás menedzsmentképzést, és 2003-ra hét helyen lehetett egyetemi vagy főiskolai szintű diplomát szerezni. Kutatásaim során bebizonyosodott, hogy a legtöbb tanácsadó cég humán diplomával rendelkező, agilis, rátermett tanácsadókat alkalmaz, mely plusz biztosíték a precíz és nagy szakértelemmel végzett munkára. Érdemes még megemlíteni a szakképzés mellett azt a tényt, hogy az emberi erőforrás menedzsment mint tantárgy ma már a magyar felsőoktatási intézmények majd mindegyikében szerepel, van, ahol kötelező alaptárgyként is. Fontos szempont, hogy a jövő generációi ne csak a puszta számokkal legyenek tisztában, hanem hogy lássák az üzleti élet „humán” oldalát, az ember fontosságát a szervezeten belül is.
9
Munkaerőpiac
Mivel személyzeti tanácsadó cégek tevékenységét, szolgáltatásait vizsgálom dolgozatomban, fontosnak tartom röviden bemutatni a magyar munkaerőpiac főbb jellemzőit, mutatóit, előforduló ellentmondásokat és statisztikákat, mint például a munkanélküliség vagy a foglalkoztatottság.
A HR-szakembereken is múlik, hogyan alakul a munkaerőpiac A magyar munkaerőpiac alakulása azokon a HR szakembereken is múlik, akik értik és jól képviselik az európai foglalkoztatáspolitikai törekvéseket: szerepük nélkülözhetetlen az iskolarendszerű és felnőtt szakképzés keresletvezérelt átalakításában - hangzott el a HR vezetők és HR hallgatók második országos konferenciáján, amelynek a Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kara adott otthont. A munkanélküliség az egyik legfontosabb meghatározója és jellemzője a munkaerőpiacnak.
Munkanélküliség
Magyarországon több hivatalos állami és civil szervezet foglalkozik a munkanélküliek számának meghatározásával. Azonban egészen más eredményeket kaphatunk a Foglalkoztatási Hivatal, a Központi Statisztikai Hivatal és a legnagyobb hazai szakszervezet illetékesétől. Eltérő megközelítések A Foglalkoztatási Hivatal csak a regisztrált munkanélküliek számát állapítják meg hónapról hónapra, ezen kívül semmilyen statisztikai módszert nem alkalmaznak. Ez tehát azt jelenti, hogy minden hónap záró napján megnézik, hogy a munkanélküli központokban összesen az adott hónapban hány regisztrált munkanélküli található.
10
Ez természetesen nem fedi a Magyarországon munkával nem rendelkezők számát, hiszen sokan nem regisztrálják magukat ezekben a központokban. Éppen ezért a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) egy egészen más módszer alapján próbálja megbecsülni a munkanélküliek számát. A KSH olyan reprezentatív minták alapján igyekszik statisztikát készíteni, amely a 15-74 éves személyek gazdasági aktivitásáról nyújt tájékoztatást. Ez a munkaerő-felmérés a nemzetközi gyakorlatban elfogadott módszer, amely a foglalkoztatottság, a munkanélküliség és az alulfoglalkoztatottság egyidejű, átfogó mérésének eszköze. Ez a felmérés két csoportba osztja a népességet:
Gazdaságilag aktívak azok, akik megjelennek a munkaerőpiacon, azaz a
foglalkoztatottak és a munkanélküliek.
Gazdaságilag inaktívak azok, akik a vonatkozási héten nem dolgoztak, illetve nem
volt rendszeres, jövedelmet biztosító munkájuk és nem is kerestek munkát, vagy kerestek, de nem tudtak volna munkába állni. Ide tartoznak - többek között - a passzív munkanélküliek.
A KSH módszertana alapján az tekintendő munkanélkülinek, aki
az adott héten nem dolgozott (s nincs olyan munkája, amelytől átmenetileg távol volt),
aktívan keresett munkát a kikérdezést megelőző négy hét folyamán,
rendelkezésre áll, azaz két héten belül munkába tudna állni, ha találna megfelelő
állást. A KSH felmérése kit tekint foglalkoztatottnak? Mindenki az, aki a vizsgált időszakban legalább egy óra jövedelmet biztosító munkát végzett, vagy munkájától csak átmenetileg, szabadság, betegség miatt volt távol.
11
A módszertan szerint az is jövedelmet biztosító munkának számít, amely természetbeni juttatásnak minősül. Így például egy állandó munkával nem rendelkező falusi ember, aki két tyúkért másfél óra alatt felássa munkaadója kertjét, már nem munkanélküli a KSH besorolása szerint. Szakemberek azonban érzékelik az ellentmondást, és azt hangsúlyozzák, hogy egyes statisztikai mutatók önmagukban nem jelentenek semmit, csak egymáshoz viszonyítva lehet következtetéseket levonni.
Ezek alapján három mutatószám értékét kell összevetni, hogy pontos képet kapjunk a munkanélküliségről. 1.
Egyrészt fontos a foglalkoztatási arány, amely megmutatja, hogy a vizsgált
korcsoportnak mekkora része foglalkoztatott. 2.
Másrészt figyelembe kell venni a munkanélküliségi rátát, amely azt mutatja, hogy a
gazdaságilag aktív népességen belül mekkora az aránya a munkanélkülieknek. 3.
Harmadrészt elemezni kell az aktivitási arányt, vagyis azt, hogy a gazdaságilag
aktívak aránya mekkora a vizsgált korcsoportban. Vagyis megnézik, hogy a 15-74 éves korcsoportban hányan nevezhetők gazdaságilag aktívnak, ebből mennyi a munkanélküliek száma, és ehhez viszonyítják a korcsoporton belüli foglalkoztatottak számát.
Statisztikák*
A KSH 2006. decemberi és 2007. januári időszakának gyorsjelentése szerint a fent említett korosztályban a foglalkoztatottak száma 3 millió 926 ezer fő volt, mely 43 ezer fővel volt több, mint egy évvel ezelőtt. * Forrás: Központi Statisztikai Hivatal, www.ksh.hu
12
A foglalkoztatási ráta a vizsgált időszakban 57, 3 % volt, mely 0, 6 százalékponttal magasabb, mint a megelőző évben. A munkanélküliek száma 312,6 ezer fő volt, ami 7,4%-os munkanélküliségi rátát jelentett. A munkanélküliek 19%-a a 15-24 éves korosztályból kerül ki. 49, 3 %-uk egy éve vagy annál régebben keres munkát, és a munkanélküliség átlagos tartama 17, 2 hónap. A pályakezdők körében a legnagyobb munkanélküliségi rátát a keleti régió produkálja, főként, Szabolcs, Nógrád és Borsod megye.
Európai viszonylatban a munkanélküliek száma, de nagyon rossz a foglalkoztatási arány, hiszen a vizsgált népességnek majdnem a fele nem dolgozik! Azzal együtt sem mondható jónak a foglalkoztatási arány, hogy a tavalyihoz képest 0, 6 százalékponttal emelkedett. Ez az ellentmondás is azt jelzi, hogy nem tudják pontosan megmondani a szakemberek, hányan dolgoznak ma az országban és mennyien nem. A bujtatott, lappangó munkanélküliség igen jelentős lehet, akár százezres nagyságrendre tehető azoknak az embereknek a száma, akik bár munkanélküliek, mégsem jelennek meg a felmérésekben. A munkaerő-közvetítő cégek nagyban hozzájárulhatnak ezen mutatók javításához. Például sok esetben a munkavállalók nem is tudnak olyan munkalehetőségekről, melyek érdekelhetik őket – ezen jól kommunikált hirdetésekkel könnyen lehetne segíteni; a nagy adatbázissal rendelkező tanácsadó cégek könnyebben találnak embert akár egy kisebb városban kínált pozícióba is, stb. Összességében az általuk kínált szolgáltatásokkal azt teszik lehetővé, hogy a kereslet és a kínálat találkozzon, tehát a munkaadók megtalálják a legmegfelelőbb munkavállalót, és fordítva.
13
Diplomák helyzete Magyarországon
Mindenképpen szükségesnek éreztem ennek a kérdéskörnek a felvetését, és nem utolsó sorban relevánsnak is témámhoz. Munkám során sokszor hallom a különböző felsőoktatási intézményekről tett megjegyzéseket, ennek szerettem volna egy kicsit utánajárni és feltárni, hogy melyek a „versenyképes” diplomák, melyekkel könnyebb elhelyezkedni a tanácsadók és HR szakemberek véleménye szerint. Egyes nézetek szerint léteznek piacképes és kevésbé piacképes diplomák. Az előbbiekhez tartoznak a villamos-, gépész-, közlekedésmérnöki, az informatikus, a pénzügyi és számviteli diplomák, az utóbbiakhoz pedig a marketing, PR, kommunikáció, művelődésszervező, műszaki menedzser, Európai Uniós végzettségek. Nagyon nehéz elhelyezkedni agrár-, környezet- vagy kertészmérnökként is, valamint egy-két éve már a jogi diploma sem tekinthető piacképesnek, a pedagógus-, illetve bölcsészvégzettségek pedig már régen nem azok. A piacképtelen szakokra járók nem tudják, hogy az oklevél, amiért dolgoznak, majdhogynem értéktelen a munkaerőpiacon. Erre vonatkozó felmérések azonban nincsenek, a kutatás készítői is csak szakértői véleményekre alapoznak. A tanulmány írói által megkérdezett szakemberek javaslata szerint a főiskolákat, egyetemeket kötelezni kellene, hogy kövessék végzett hallgatóik pályakezdő éveit, s vezessenek statisztikákat az elhelyezkedés sikerességéről.
Fiatal diplomások
Manapság a fiatal munkavállalóknak már nem elég egy jó diploma az elhelyezkedéshez, profi álláskeresőkké kell képezniük magukat, el kell tudni adni magukat a munkaerőpiacon. 14
Nekik ugyanis nem csak kortársaikkal, hanem az idősebb munkanélküliekkel is meg kell küzdeniük, akik a szakmai tapasztalat előnyével indulnak az állásért folytatott versenyben. Magyarországon a pályakezdők nem készültek fel erre a harcra - ezt az ez évben regisztrált, rekord számú diplomás fiatal munkanélküli bizonyítja. A tavalyi adatokhoz képest átlagosan ezer fővel több, augusztusban 5524, szeptemberben 5409 felsőfokú végzettségű pályakezdő jelentkezett a munkaügyi központokban. Saját magamon is tapasztaltam, hogy az első állásinterjúmon elég bátortalan voltam, nem tudtam kellően kiemelni erősségeimet, nem is tudtam összeszedetten válaszolni a feltett kérdésekre. Ezért is kell egy tanácsadónak tapasztaltnak és hozzáértőnek lennie – tudnia kell, hogyan lehet kihúzni egy tapasztalatlan pályakezdőből azt, hogy mit is szeretne (mert legtöbbször ezt sem tudják) és hogy valójában mihez lenne leginkább érzéke. Ez rendkívül fontos például a megbízó vállalat szempontjából a megfelelő ember felkutatásakor – időt spórol meg magának, ha egy személyzeti tanácsadó céget alkalmaz, mely jó tanácsadókkal rendelkezik. A tanácsadók és hr szakemberek szerint ma már nincs olyan diploma, ami biztos belépőt jelentene a munkaerőpiacra. A korábban irigyelt jogászok és közgazdászok helyzete sem könnyű, közülük is egyre többen jelentkeznek a munkaügyi központokban. Tapasztalatok szerint a pályakezdő agrármérnökök is sokáig keresnek állást, míg a külkereskedelmi, nemzetközi kapcsolatok szakon végzettek, valamint a gépész- és építészmérnökök könnyebben találnak munkát. A gazdasági képzést adó egyetemről kijövő friss diplomások még mindig könnyebben el tudnak helyezkedni, bár fizetési igényeiket alább kell adniuk, és 3-4 hónapot az aktív álláskeresésre kell áldozniuk. Budapesten és környékén a legnagyobb munkaadók közé tartoznak a hipermarketek, bevásárlóközpontok, ezért jelenleg a logisztikusok, beszerzők,
15
valamint a vevőkapcsolatokban (CRM, Custom Relationship Management) jártas szakemberek például nagyon keresettek a munkaerőpiacon. Ez a trend feltehetően így marad a közeljövőben is, melyet a különböző személyzeti tanácsadó cégek adatai és tapasztalatai is bizonyítanak. Emellett várhatóan az informatika iparág kiskereskedelmi része ismét több munkavállalót fog felszívni. A versenyszféra mellett a közszféra is lassan visszanyeri régi fényét, és bár most éppen a közalkalmazottakat is leépítések fenyegetik, a pályakezdők számára később óriási perspektívát fog jelenteni a közszféra, mondják szakemberek, hiszen ez az a terület, ami kifejezetten szívesen alkalmaz friss diplomásokat. A pályakezdők elhelyezkedését nem csak a gazdasági recesszió nehezíti meg, hanem a magyar oktatási rendszer működése is. Sajnos az egyes felsőoktatási intézményekben képzettek száma nincs egyensúlyban a munkaerő-piaci igényekkel. A túlképzés következtében több cégnél létezik olyan informális lista, amely például a közgazdász végzettséget adó felsőoktatási intézményeket állítja sorrendbe. A pályakezdők között a középfokú szakképzettséggel rendelkezőkből van a legnagyobb hiány, elsősorban a szakmával rendelkező fizikai munkásokat keresik. Az építőipar (kőműves, burkoló, ács, festő), a termelőipar (raktáros, targoncás) sok embert tudna foglalkoztatni. A szellemi végzettségűek körében elsősorban irodai munkára keresnek fiatalokat, például asszisztensi, recepciós, irodavezetői vagy ügyviteli munkakörökre. Iskolák megkülönböztetése A többféle felsőoktatási toplista mellett a HR-esek saját maguk is rangsorolnak. Léteznek olyan főiskolák, egyetemek, melyeket „kevésbé szeretnek”, kevésbé tartanak jónak a többivel összehasonlítva.
16
A cégek a sok jelentkező közül a legjobbat akarják kiválasztani, az első körben azonban még csak önéletrajzokkal találkoznak. Ezért fordulhat elő az, hogy amikor válogatnak, felállítanak egy sorrendet azon intézmények között, amelyekben az álláskeresők végeztek. Így a híresebb, nagy múltú iskolák diákjaival kapcsolatban az a „prekoncepció” fogalmazódik meg a HR szakemberekben, hogy valószínűleg jobban képzettek, nagyobb elméleti háttérrel rendelkeznek, mint a gyengébb vagy fiatalabb főiskolán végzett társaiknál. Ám ez nem csak prekoncepció, hanem a tanácsadó cégeknél javarészt tapasztalatokra épül. A „nehezebb” iskolát végzett jelöltek általában talpraesettebbek, bár ez természetesen nem törvényszerű.
Nincs hivatalos sorrend Teljesen reprezentatív felmérések még nem léteznek azzal kapcsolatban, hogy a cégek mely egyetemeken végzetteket keresik. A közelmúltban megjelent felsőoktatási toplistákban fejvadászokat vagy multinacionális cégek HR-vezetőit is megkérdezték a kedvelt egyetemeikről.* Műszaki téren legszívesebben a Budapesti Műszaki Egyetemről, illetve a Miskolci Egyetemről, a gazdasági végzettségűek köréből pedig a Budapesti Corvinus Egyetemről vagy a Budapesti Gazdasági Főiskoláról alkalmaznának embereket. Amerikában és Nyugat-Európában már bevált az a módszer, hogy az egyetemek ’véndiákegyesületeiben’ nyomon követik a végzettek elhelyezkedését, a fizetésének alakulását, de azt is, hogy egyáltalán mennyi ideig kerestek állást. Magyarországon ez még csak most kezdődött el, vannak próbálkozások, de a rendszer nem egységes.
* Forrás: Figyelőnet, www.fn.hu
17
Tehát szakemberek szerint egy országos, teljes körű nyomon követési rendszer hatására kiderülne, hogy melyik a legjobb egyetem, honnan kerül jó beosztásba a frissdiplomás – ezzel még jobban megnőne az ázsiója az elitegyetemeknek. A végzetteknek azonban nem lesz kötelező visszaküldeni a pályakövetésről szóló kérdőívet, így kérdés, hogy az mennyire tükröz majd valós adatokat – aki nehezen vagy nem a végzettségének megfelelően talál állást, az nem biztos hogy büszkélkedni akar az eredményeivel.
18
Emberi erőforrás hiány
Ha egy vállalatnál emberi erőforráshiány lép fel, akkor vagy egy pozíció megüresedéséről van szó, vagy a vállalat tevékenységei olyan mértékben bővültek, hogy új ember felvételére van szükség. Ezt az erőforráshiányt kétféle módon orvosolhatja a vállalat: külső vagy belső úton. 1. Belső toborzás Ez annyit jelent, hogy a cég a már meglévő alkalmazottaiból léptet elő vagy helyez át valakit – ez a személy már régóta a cégnél van, széles tapasztalattal rendelkezik, képzést kapott és jól ismerik őt a cégen belül. Belső források közé sorolható még az újraalkalmazás és a visszahívás. 2. Külső toborzás Ebben az esetben „külső” emberrel töltik be a pozíciót, mely többféle képen valósulhat meg. 2. 1. Közvetlen jelentkezés Főleg fizikai munkások és friss diplomások alkalmazzák ezt a módszert. Ők személyesen keresik fel a vállalatot, ahol leadják önéletrajzukat. Általában egy jelentkezési lapot is ki kell tölteniük, mely segít a vállalat számára lényeges információkat kiszűrni. 2. 2. Alkalmazotti közvetítés A vállalat arra ösztönzi alkalmazottait – pénzbeli vagy egyéb juttatásokkal -, hogy segítsenek megfelelő, szakképzett munkaerőt találni. Amikor másik vállalattól csábítanak át valakit, akkor ez a legtöbb esetben dolgozói közbenjárással, kezdeményezésre valósul meg.
19
2. 3. Állásbörze Az egyik legjobb lehetőség a tehetséges fiatalok, tanulók, friss diplomások felkutatására. Itt a legtöbb nagyvállalat képviselteti magát, és a fiatalok bővebb információt tudhatnak meg a cégekről, gyakornoki programokra jelentkezhetnek, vagy csak egyszerűen leadhatják önéletrajzaikat. 2. 4. On-line toborzás Gyors és költségtakarékos a többi toborzási formához viszonyítva. A vállalat saját honlapján hirdetheti meg a megüresedett pozíciókat. Általában egy jelentkezési lapot is ki kell tölteni, így könnyebb a vállalatoknak regisztrálni a jelentkezőket és szűrni bizonyos kritériumok alapján. Ezen kívül kifejezetten erre szakosodott honlapokon is hirdethet a vállalat vagy szűrheti meg az önéletrajzokat. A legnagyobb adatbázissal rendelkező honlap a www.profession.hu. Ám a hirdetéshez is kell megfelelő szakértelem és tapasztalat, amivel egy vállalat nem feltétlen jelentkezik. Már egy jó álláshirdetés is meg tudja szűrni a jelentkezőket, például, ha meg akarunk bizonyosodni róla, hogy nem jelentkeznek a hirdetésre pályakezdők, akkor az 1-3 éves tapasztalat helyett inkább 3-5 éves tapasztalatot írnak a hirdetésbe. Ez nem diszkrimináció, csupán ténylegesen tapasztalt szakembert keres a megbízó. Ebből is látszik, hogy egy „dörzsölt” tanácsadó időt és ezzel együtt pénzt és energiát takaríthat meg a vállalatnak. 2. 5. Külső cégek által végzett toborzás Egyre több vállalat fordul fejvadászokhoz és munkaerő-közvetítő vagy –kölcsönző cégekhez. Egy jó fejvadász vagy személyzeti tanácsadó cég sok időt takarít meg azzal, hogy kiszűri az alkalmas jelölteket.
20
Fejvadászat – nem összetévesztendő a személyzeti tanácsadó cégekkel
Először is a fejvadászokról szeretnék szólni néhány szót, és tisztázni néhány tévhitet. Magyarországon elterjedt, hogy minden közvetítőt vagy bárkit, aki az emberi erőforrásokkal tanácsadóként tevékenykedik, fejvadászként aposztrofálnak. Ez szakmailag nem megalapozott, ezért nem szabad egy lapon, és főleg nem egy néven említeni a személyzeti tanácsadó cégeket, melyek – sok más szolgáltatással együtt – munkaerőközvetítéssel foglalkoznak, és a fejvadász cégeket, melyeknek profilja a vezető-felkutatás. Ha mégis egy olyan fogalmat keresünk, amely mindkét oldalt lefedi, a munkaerőszervezés bizonyul a legmegfelelőbbnek. Létezik még egy téveszme, hogy "fejvadász az, aki meghirdeti a megbízója nevében az adott pozíciót". Ezt nem fejvadászatnak, hanem toborzásnak vagy munkaközvetítésnek hívják. A fejvadászatnak egy fajtája van: a közép- és felsőszintű vezetők, illetve rendkívül nehezen betölthető, különleges munkakörök jelöltjeinek hirdetés nélküli, személyes megkeresésen alapuló elcsábításos felkutatása. Az első szervezési-vezetési tanácsadó cégek akkor jelentek meg, amikor a tengerentúlon beindult a tömegtermelés, tehát a kezdet körülbelül a század elejére tehető, majd pedig a fejvadászat közvetlenül a II. Világháború befejezésekor bukkant fel, amikor a pusztítás nyomában Európa hatalmas felvevőpiacot jelentett az amerikai termékeknek és - erre reagálva - az USA-ban hihetetlenül megugrott az ipari termelés. A munkaerőpiac kínálati oldala viszont kongott az ürességtől, mivel sokan még katonák voltak, így óriási igény jelentkezett a jól képzett szakemberek, különösen a vezetők iránt.
21
Megindult a menedzser-keresés elsősorban a nagy "klasszikus" tanácsadók - a McKinsey, a Boston Consulting Group (BCG) vagy a KPMG - humán részlegei által, mivel a stratégiák gyakorlatba ültetéséhez hozzáértő vezetőket kellett keresni. A személyzeti részlegekből fokozatosan kiválva és saját vállalkozást alapítva önállósították magukat azok, a kik kizárólag a megfelelő vezetők felkutatásával "executive search"-el, vagyis fejvadászattal - foglalkoztak. Példaképpen: 1954 - Spencer-Stuart, 1955 - Heidrick & Struggles. Ez az óta is így működik: a tanácsadók "osztódással szaporodnak". Tipikus példa erre a Spencer-Stuart, mely 1961-ben megalapította első európai leányvállalatát, a Spencer-Stuart Switzerlandet. Ennek a vezetője egy Egon Zehnder nevű úriember volt. Ma az Egon Zehnder International a világ ötödik legnagyobb fejvadász cége. Amerikában a soron következő nagy cégteremtési időszak 1968-69 volt: Korn-Ferry és Russel Reynolds. Utoljára a '70-es évek végén jöttek létre nemzetközileg számottevő vállalkozások: 1978 - Horton International. A '90-es évek végétől viszont komoly egyesüléseknek lehetünk tanúi: Korn-Ferry/Carré Orban fúzió; vagy a Heidrick átvette a Kelet-Európában elsőként 1989-ben jelent meg a Manager Contact Executive Search, majd a H. Neumann, 1990-ben a Horton International, majd 1992-ben a Korn/Ferry és az Egon Zehnder. A módszer fokozatosan átterjedt Európába, mindenekelőtt - már a 60-as évek végén Angliába, Svájcba, majd onnan a 70-es években Németországba, Ausztriába, mígnem a nyolcvanas évek legvégén Magyarországra az AMROP európai irodáinak nagy részét.
A folyamat A következő paramétereket kell tisztázni a keresés előtt:
A keresett pozíció helye a szervezetben
A munkakör részletes leírása 22
A szükséges gyakorlat
Iskolai végzettség
Nyelvtudás
A munkakör ellátásához szükséges képességek, kompetenciák
Karrierlehetőség
Ez az úgynevezett pozíció-leírás. Ezután főként a célcsoportos, közvetlen személyes megkeresést (elcsábítás), másrészt a "személyes kapcsolati hálót" = beajánlás, továbbá saját információs rendszerüket, az adatbankot használják a legalkalmasabb jelöltek felkutatására. Egyáltalán nem hirdetnek. Elsődleges szűrési módszerük, hogy csak az adott területen már sikeres, tapasztalt szakembereket keresik meg, akiket azután többszöri strukturált interjúk, valamint referenciáik ellenőrzésével választanak ki. Általában nem, vagy csak ritkán használnak pszichológiai, grafológiai eljárásokat. Nem ad hoc, hanem stratégiai megoldást kínálnak a megbízóknak. 2-4 hónapos átfutási idővel dolgoznak.
A szolgáltatás ára
A sikerdíj kizárt, tehát az egyszeri honorárium nem függvénye valamely jelölt sikeres munkába-állásának és általában három egyenlő részletben fizetendő. Mértékét vagy a felvett munkatárs éves jövedelmének 33-38%-ában, vagy - a beosztás szintjének, illetve a felkutatás földrajzi kiterjedtségének, nehézségének függvényében – fix összegben határozzák meg. Komoly fejvadász cég a honoráriummal kapcsolatban nem alkuszik, tehát egy komolyabb beosztásban dolgozó, évi 15.000.000 Ft-ot kereső szakember megtalálásának ára mintegy 5.000.000 Ft körül mozog. Elő szokott fordulni, hogy a megbízó sokallja a fejvadászcég díját, ám ha jobban belegondolnak, kiderül, hogy még így is sokkal jobban megéri egy erre a célra szakosodott szakembert, céget felkérni az új munkatárs megtalálására, mint ha a saját idejét szánná erre a feladatra. 23
Garancia A jelöltekre általában 6-12 hónapos garanciát vállalnak, amelyből bizonyos időszak úgynevezett bármely okra vonatkozó garancia, tehát amennyiben a jelölt munkaköre "bármely okból" megüresedik, díjmentesen pótolják. A megbízó felé pedig úgynevezett érinthetetlenségi garanciát vállalnak, mely szerint - egy projekt befejezését követő 24-36 hónapon keresztül - a megbízótól semmilyen más munkatársat nem csábíthatnak el. A projekt keretében odavitt szakemberre pedig ez a garancia időhatár nélküli, vagyis hozzá mindaddig nem nyúlhatnak, míg a megbízó alkalmazásában áll. Tehát - félreértések elkerülése végett - a dolog nem úgy működik, hogy az egyik helyre odavisznek valakit, majd továbbviszik egy másik megbízóhoz.
Személyzeti tanácsadó cégek
A továbbiakban a személyzeti tanácsadó cégekről szeretnék részletesebben szólni, felépítésükről, szolgáltatásaikról, folyamataikról és kutatásaimmal azt próbálom bizonyítani, hogy a vállaltoknak megéri ilyen jellegű cégek szolgáltatásait igénybe venni. A munkaerőpiacon a vállalati humán erőforrás szakemberek jobb esetben a személyzeti tanácsadókkal együttműködve dolgoznak azon, megtalálják a legmegfelelőbb embereket a betöltendő pozíciókra, valamint hogy könnyítsék és segítsék őket az ösztönzésben, és a munkaerő-megtartásban. Idővel Magyarországon is egyre több vállalati vezető ismeri fel a humán erőforrás gazdálkodás fontosságát, és helyezi a humán tőkét annak jól megérdemelt helyére - ebben játszhatnak rendkívül nagy szerepet a személyzeti tanácsadó céget. A személyzeti tanácsadó irodák szélesebb körű és megalapozottabb munka-erőpiaci ismeretekkel, kapcsolatokkal rendelkeznek.
24
Ezek a cégek rendszerint többféle tevékenységet végeznek, többek között munkaerőközvetítést, személyiségértékelést, humántechnikai- és módszertani tanácsadást, munkakör- és teljesítményértékelő rendszer kidolgozását, vezetési kultúra vizsgálatot, különböző tréningek megszervezését és lebonyolítását Hazánkban a tanácsadó cégek rendkívül széles palettáját kínálják a különféle szolgáltatásoknak. A legtöbb hasonló lehetőségeket nyújt a megbízó ügyfelek számára, mint például toborzás hirdetésekkel, adatbanki kereséssel, kiválasztás interjúkkal, tesztekkel, ám akadnak kivételek is, melyek különlegesebb feladatokat is ellátnak, mint például értékelő központok megszervezése és lebonyolítása, karrier-tanácsadás, vagy outsourcing.
A személyzeti tanácsadó cégek felépítése
Napjainkban egyre jellemzőbb, hogy a tanácsadó cégeket kisebb csoportokra osztják, melyeket nevezhetünk csapatoknak, divízióknak is. Ez természetesen a nagyobb cégeknél fordulhat elő, a kisebb, 5-6 alkalmazottal működő cégeknél ez nem áll fenn. A divíziók általában bizonyos munkaterületre, szakmákra szakosodnak. Ezen logika alapján a következő csoportok alakulhatnak ki egy munkaerő-közvetítő cégen belül: fizikai munka – csoport, pénzügyi-számviteli csoport, mérnök – csoport, logisztikabeszerzés - csoport, informatikai csoport, jogi – csoport, adminisztrációs – ügyfélszolgálati csoport. Természetesen ez cégenként változhat, sőt, vannak cégek, ahol a munkaerő-kölcsönzésre is külön csapat jut, valamint a szolgáltató központokra is – attól függően, hogy mekkora hangsúlyt kap a cégen belül az adott piac. A csapatok létszáma is több tényezőtől függ: a vállalat nagyságától, profiljától és természetesen attól is, hogy az adott szakma mennyire keresett manapság a munkaerőpiacon.
25
A Grafton Recruitment Kft. Szervezeti felépítése
A fent említett cég Magyarországon vezető szerepet tölt be, a legnagyobb piaci részesedéssel bír a személyzeti tanácsadók közül. Egy multinacionális cégről van szó, melynek anyavállalata Írországban található, valamint leányvállalatok a következő országokban: Hollandia, Belgium, Nagy-Britannia, Csehország, Lengyelország, Románia és Magyarország. A hazánkban működő cég két részre van osztva: van egy úgynevezett Technologies részleg, amelyben a következő divíziók találhatók: IT és Telecommunications, Logisztika és Beszerzés, valamint Mérnök Divízió. A másik részleget pedig Recruitment-nek hívják, mely magába foglalja: Business Service Center Divízió, Adminisztráció és Jog, Sales és Marketing, Pénzügy és Számvitel, valamint a Kölcsönzés Divízió. Az egyes divíziók létszáma 3 és 6 között mozog, és minden divízióhoz tartozik egy asszisztens is, aki a csapattagok munkáját segíti. Minden divíziót egy teamleader, vagyis csapatvezető fog össze, valamint a Recruitment és a Technologies részlegnek is van egy-egy vezetője, a legfőbb hatalom magyarországi szinten pedig az ügyvezető igazgató kezében összpontosul. Természetesen van irodavezető is, aki az iroda ügyes-bajos dolgait intézi, mint például rendelések, konyha rendben tartása és felszerelése, dolgozói szerződések elkészítése és mindenféle ad hoc feladat és probléma megoldása. A vállalatnak saját pénzügyi csapata van könyvelőkkel, bérszámfejtővel, asszisztenssel, akik az ott dolgozók pénzügyi érdekeltségű ügyeit intézik.
26
Ügyvezető igazgató
Recruitment vezető Temp.
Admin.
Pénzügy
Sales &
&
Marketing
Technologies vezető IT/Telco
Számvitel
Logisztika
Engineering
& Beszerzés
1. számú táblázat: a Grafton Recruitment Kft szervezeti felépítése.
A személyzeti tanácsadó cégek által kínált szolgáltatások
Toborzás
Megelőző lépések • az ügyfél igényeinek és elvárásainak megismerése: a személyzeti tanácsadó cég egy munkatársa felkeresi az ügyfelet és elbeszélgetnek a pozícióról, a vállalatról, a csapatról, amelyben a jövendő munkatárs dolgozni fog. Tisztázzák a munkaköri leírás részleteit, a keresés időtartamát és jellemzőit, az alapvető és ideális kritériumokat.
• a toborzásban résztvevő csapat meghatározása: csapattagok kijelölése, a keresés lépéseinek meghatározása, feladatok kiosztása.
27
Toborzás lépései
• Adatbanki keresés: valamint a meglévő kapcsolatrendszer alapján történő keresés. A tanácsadó cégek rendszerint óriási adatbázisokat kezelnek több ezer önéletrajzzal. Ez a rendkívül nagy adatbázis óriási előnyt jelent a személyzeti tanácsadó cégek számára, hatékonyabb, gyorsabb munkát tesz lehetővé. Viszont a maga hátránya is megvan, hisz legalább évente frissíteni kellene az önéletrajzokat. Internetes oldalakra is feltölthetik a pályázók önéletrajzaikat, ahol a tanácsadók böngészhetnek köztük. Ilyen oldalak például, www.profession.hu, www.cvonline.hu. Szintén fel lehet tölteni a cv-ket a különböző személyzeti tanácsadó cégek honlapjára. A legtöbb helyen ki kell tölteni egy adatlapot, majd ezután lehet feltölteni az önéletrajzokat különböző nyelveken. Ilyenkor ajánlatos legalább 2 nyelvű, magyar és lehetőleg angol változatot alkalmazni.
• Álláshirdetés: a hirdetés tartalmazza a meghirdetett pozíciót, a megbízó vállalat tevékenységi körét – általában a megbízó kéri anonimitásának megőrzését. Ezen kívül a hirdetésnek magába kell foglalnia a jelentkezőtől elvárt kritériumokat – iskolai végzettség, nyelvtudás, informatikai ismeretek, bizonyos kompetenciák. Álláshirdetést magazinokban, hetilapokban (elsősorban HVG), valamint honlapokon tesznek közzé. A legnagyobb és legolvasottabb honlap a www.profession.hu, ezen kívül a Grafton munkatársai leginkább a www.jobline.hu, www.cvonline.hu honlapokat használják. Vannak adatok, melyek nem jelennek meg az álláshirdetésekben. Ezek általában olyan kritériumok az ügyfél részéről, melyek nem publikusak, és melyek felvetnek bizonyos kérdéseket a diszkriminációt illetően. Ezzel a témával később kicsit részletesebben foglalkozom.
28
• A hirdetésekre való jelentkezések kezelése: a jelentkezők a pályázataikat rendszerint többféleképpen is beadhatják: postai levélben vagy e-mailen is. Több személyzeti tanácsadó cégtől szerzett információ alapján a pályázók ma már az emailt részesítik előnyben, a jelöltek elenyésző része, 2-3 %a választja a postai úton történő, vagy a személyes jelentkezést.
Kiválasztás Lépések 1.
Előszűrés: a tanácsadók az önéletrajzok alapján előszűrést végeznek. Rákereshetnek
bizonyos kritériumokra, például végzettségre, nyelvtudásra, ezek alapján tudják legjobban leszűkíteni a kört. 2.
Telefonos interjú általi szűrés: az önéletrajzok alapján megfelelőnek tartott jelölteket
telefonon is előinterjúztatják, ezzel legkönnyebben a nyelvi képességeket tudják felmérni. 3.
A jelöltek személyes meghallgatása:
Az interjú Behívás Az önéletrajzok szűrése és az előzetes telefonos interjú után a kiválasztott jelölteket személyes elbeszélgetésre hívják be a tanácsadók. Ezt a folyamatot a Graftonnál az asszisztensek végzik, melynek kötött menete van, amit ajánlatos betartani. Először is felhívják a jelöltet. Rögtön a jelöltet kérik, nem mutatkoznak be, mivel ha nem ő veszi fel a telefont, hanem mondjuk egy munkatársa, kellemetlen helyzetbe hozhatják 29
azzal, hogy egy személyzeti tanácsadó cégtől keresik – főleg ha nem publikus, hogy munkát keres. Végig nagyon udvariasak és türelmesek– sokféle emberrel beszélnek ilyenkor, ki kedves és közlékeny, de van, aki arrogáns és türelmetlen, ezeket a helyzeteket tudni kell kezelni, és egy jó tanácsadó vagy asszisztens tudja is. A megfelelő időpont kiválasztása után e-mailt küldenek a jelöltnek az elérhetőségekkel és minden az interjúhoz kapcsolódó részlettel. Ezután az adatbázisban rögzítésre kerülnek a jelölt adatai és önéletrajza. A Graftonnál a Gbase rendszert használják.
Stressz állásinterjú előtt
Mindenki átél stresszt állásinterjú előtt. Az optimális mennyiségű izgalom motiváló erő, hozzájárul ahhoz, hogy az elbeszélgetésen jó benyomást keltsünk.. Ha az izgalom túl erős, gátolhatja a teljesítményt, összezavarhatja a viselkedést. Akadnak azonban hasznos módszerek az izgalom mérséklésére. Léteznek ötletek, trükkök a stressz leküzdésére. Ezek közül az egyik legjobb a felkészülés. Egyszerűen át kell gondolni azokat az általános kérdéseket, amelyek munkainterjún fel szoktak tenni, gondolja át, hogy esetleg mit válaszolna ezekre. A következő módon a legegyszerűbb csoportosítani a várható kérdéseket – ez segít a válaszok átgondolásában.
Iskolai végzettségre, képzettségre, továbbképzésekre vonatkozó kérdések.
A hivatás, szakma megválasztásával kapcsolatos kérdések.
A munkahelyre és munkakörre, szakmai tapasztalatra vonatkozó kérdések.
A családra vonatkozó kérdések.
A személyiségre, önismeretre vonatkozó kérdések vonatkozó kérdések.
Emberi kapcsolatokra vonatkozó kérdések.
A motivációra vonatkozó kérdések. 30
Az érdeklődési körre vonatkozó kérdések.
Elképzelésekre vonatkozó kérdések.
A következő kérdések fordulhatnak elő legtöbbször egy állásinterjún – célszerű ezeket még az interjú előtt átgondolni, hisz ha hirtelen nem tud a jelölt semmi értelmes, összeszedett gondolatot mondani, bizonytalannak tűnhet. Íme egy-két jó tanács.
Beszéljen magáról! – pozitív önbemutatás lehetősége
Mit tud a cégünkről? – érdemes az Interneten utánanézni az alapvető adatoknak,
tevékenységi körnek.
Mi késztette önt arra, hogy ezt az állást pályázza meg? – konkrétumokkal érdemes
alátámasztani (tapasztalat, készségek, kompetenciák).
Miért akar ehhez a céghez jönni? – újból csak bebizonyosodik, hogy az Internet
ilyen esetekben rendkívül hasznos.
Mik a távlati céljai? – általában 5 évre előre érdemes gondolkodni.
Mi a véleménye a korábbi munkahelyéről és kollégáiról? – itt nem ajánlatos semmi
rosszat, becsmérlőt mondani, inkább pozitívat, például: nagyon jól jöttem ki a kollégáimmal, ma is tartjuk a kapcsolatot. Ex-főnököket sem szabad szidni.
Miért akar/Miért kellett eljönnie onnan? – szintén nem a lehordás ideje, lehetséges
válasz lehet, hogy új kihívást keresünk, érdekesnek tűnik az új pozíció.
Mi a gyenge oldala? – itt lehetőleg a legkevésbé rossz rossztulajdonságokat
érdemes felsorolni.
Mi az erős oldala? – a legrelevánsabbakat érdemes felsorolni, legalább öttel
készülni kell: jó csapatjátékos, lelkiismeretes, becsületes, lojális, megbízható, stb.
Miért pont önt kellene alkalmaznunk és nem mást? – csak magabiztosan, de csakis
az igazat!
31
Ha megkapná az állást, mit tenne legelőszőr? – ez a pozíciótól függ.
Milyen fizetésre gondolt? – ennél a kérdésnél érdemes egy sávot megadni. A hr-
esek jobban szeretik a bruttó értékeket (ők is bruttóban kapják az információt a fizetésről az ügyféltől). Mikor tudna munkába állni? – itt természetesen a legjobb válasz az azonnal
Az interjúk és kérdéstípusok A legtöbbször használt interjúfajta például a strukturált interjú: kérdései előre meghatározottak, cég- és munkakör specifikusak, kérdései témakörök köré csoportosítható (család, munka, emberekhez való viszony, stb.). Létezik még panel, csoportos és stressz interjú is, melyekről a későbbiekben részletesebben szólok. Egy állásinterjún manapság a kompetenciákra kíváncsiak. Vagyis arra, az illető kvalitásai mennyire alkalmasak rá, hogy az adott munkaterületen dolgozzon. Csakhogy a hr-esek tudják, tökéletes munkatárs nincs. Tehát nem a tökéletességet fogják keresni egy interjún sem, inkább arra lesznek kíváncsiak, hogy a leendő munkatárs mennyire illeszkedik majd a csapatba, és hogyan reagál majd azokra a helyzetekre, amelyekre munkába állása után számíthat. Az interjú lebonyolítása nem könnyű feladat, nagy szaktudást, emberismeretet és gyakorlatot igényel. A jó tanácsadó képes a jelöltből „kihúzni” a legtöbb információt, még a legcsendesebbekből, legvisszahúzódóbbakból is. Ezt megfelelő kérdésekkel érik el. A felvételi interjú kérdései – egy újabb csoportosítás szerint – több fajtába sorolhatok. ¾
Amennyiben a cél a beszélgetés folyamatosságának fenntartása, nyílt kérdéseket
célszerű használni – például: „Beszéljen arról, hogy…”. ¾
Ha a részletek felderítése a célunk, úgynevezett következő kérdéseket alkalmazzunk
– „Mondana néhány szót arról, hogy…”, „És mi a helyzet a…”, „Melyik tantárgyat szerette jobban, a számvitelt vagy az üzleti etikát…”. 32
¾
Precíz és pontos válaszolás tesztelésére direkt kérdésekkel kérdezhetünk – „Miért
hagyta ott az előző munkahelyét?”. ¾
Az úgynevezett A-tól Z-ig kérdésekkel a személyiséget ismerhetjük meg – „Mi az a
három dolog, amit kiemelkedőnek tart az eddigi pályafutása során?”. Ezek a kérdések igen gyakoriak lehetnek és fedetten, de részletesen rákérdezhetnek személyiségjegyeinkre. ¾
A célzott interjúkérdésekre adott válaszokból a gondolkodásra és cselekvési módra
lehet következtetni – „Meséljen olyan esetről, amikor konfliktusba került közvetlen vezetőjével?”. ¾
Esetlegesen elrejtett, ki nem mondott információk feltárására provokatív kérdések
alkalmazhatók „Szakmai karrierjében április óta van egy kihagyás. Talán egészségügyi problémái voltak?”. ¾
Furcsa kérdések állásinterjún: egyéb érdekes helyzetek is adódhatnak
állásinterjúkon a stresszes helyzetbe hozáson kívül. Például az interjúztató meglehetősen furcsának tűnő kérdéseket is feltehet a jelöltnek. Az álláskeresők többsége jól tudja már, hogy állásinterjúkon olyan kérdések is elhangzanak, amelyek hétköznapi beszélgetéseinkben aligha fordulhatnának elő. Mi a legnagyobb hibája, hol szeretne tartani öt év múlva – alig akad olyan rutintalan jelölt, akit meglepnének ilyen kérdések. A tapasztalt állásvadásszal is megfordul a világ azonban, amikor az interjú vezetője megkérdezi:
„Milyen állat szeretne lenni, s miért?”
Az álláskeresők szerte a világon ezt a kérdést tartják az egyik legostobább állásinterjúkérdésnek. A kérdésnek különböző változatai ismertek, az állatot szerszám, bútor, testrész, vagy bármi egyéb is helyettesítheti a kérdésben. Nekünk, magyaroknak a legmegdöbbentőbb talán az egyik amerikai verzió, amely azt tudakolja a jelölttől, milyen autó lenne a legszívesebben. Természetesen az évjárat és szín is érdekelni szokta az interjúztatót. 33
A látszólag ostoba interjúkérdés mögött Jacqueline Royer francia pszichológus által kidolgozott Metamorfózisok teszt áll, amelyben hasonló kérdésekkel próbálják a vizsgált személy motívumait föltérképezni. A választott állat, tárgy értelmezése annak kulturális jelentése (például delfin = intelligencia, segítőkészség) alapján történik. A delfint választó ember nem feltétlenül intelligens és segítőkész, de legalább szeretne az lenni. A HR szakember nem tesz mást, minthogy a választott állat, vagy tárgy kulturális jelentéséből próbál következtetni a jelölt személyiségére. Pontosabban arra, hogy a jelölt személyisége illik-e a megpályázott pozícióhoz. Példának okáért egy pénzügyi állásra jelentkezőnél jó válasz lehet „a milyen állat szeretne lenni” kérdésre a sas. A sas ugyanis minden meglát. Rossz válasz a sas azonban olyan pozíciónál, amelynél csapatjátékot várnak el. Legrosszabb válasznak az számít, ha a pályázó nem tud, vagy nem akar felelni.
Mit kérdez a jelölt?
Még egy kis ideig a kérdéseknél maradva – mit is érdemes a jelöltnek megkérdeznie? Mert kérdezni szabad, de nem mindegy, hogy mit és hogyan. Vannak dolgok, amelyek csak a munkába állással derülnek ki – ám ezek néha elég kellemetlenül is kivehetik magunkat. Ezért is felsorolok néhány nagyon hasznos kérdést, amelyre érdemes rákérdezni még az interjú alatt.
Milyen gyakorisággal fordulnak elő
Hétvégén, ünnepnapokon kell-e
belföldi/külföldi utazások?
dolgozni?
Helyileg hol található a
Mekkora a próbaidőre járó
munkahely?
jövedelem?
Mettől meddig tart a munkaidő?
Pénteki napon korábban vége van-e
tenni?
a munkaidőnek?
34
Milyen támogatásokra lehet szert
A stressz interjú
Az interjúk közül kiemelkedik egy igen érdekes „fajta”, a stressz-interjú. A stressz-interjú eleinte úgy néz ki, mintha egy normális dialógus lenne. A kérdező illedelmesen bemutatkozik, mosolyog, hellyel kínálja a jelentkezőt, és kedélyesnek tűnik. Aztán egyszer csak belevág, hirtelen vált, és nagyon észnél kell lennie az interjúalanynak, ha állni akarja a sarat. Az ilyen interjúk feladata, hogy föltérképezzék a leendő munkatárs stressztűrő képességét, teherbírását, önkontrollját, gyenge pontjait. Mindenki szereti magáról a legjobb képet mutatni, pláne egy olyan helyzetben, mint egy felvételi beszélgetés. Azonban vannak olyan állások, ahol a későbbi munkavégzés során lehet, hogy hasonló megpróbáltatások érik a munkatársat és ilyen munkahelyekre érthetően, nem lehet olyan embert felvenni, aki már az állásinterjú során sem tűri a stresszes helyzeteket.
Ez a helyzet egyébként nem könnyű feladat az interjúztatónak sem – előzetes tapasztalatok, saját élmények nélkül nem ajánlatos alkalmazni ezt a technikát. Egy rosszul levezetett „sokkinterjú” komoly károkat okozhat a jelölt lelkében. Némely esetben csupán az amúgy is meglévő vizsgadrukkot erősítik föl olyan apró húzásokkal, hogy harmincötnegyven percig várakoztatják az alanyt. Más esetekben a HR munkatárs durvább módszerekhez folyamodik, elbátortalanítja, megfélemlíti, kritizálja a jelentkezőt. Ezen kívül vannak egészen összetett, megrendezett helyzetek is, mint például a következő, amelyet egy munkatársam mesélt el: egy álláspályázaton az utolsó három-négy bennmaradt jelöltet a nagyfőnök is látni akarta.
35
Egyenként meghívta őket beszélgetni az irodájába. Beinvitálta a jelentkezőt, és szólt a titkárnőjének, ne zavarják őket, ne is telefonáljanak, szeretnének nyugodtan csevegni. Csak egyetlen kivétel lehetséges, hogyha az anyacég vezérigazgatójának régen várt hívása érkezik. Odabent az irodában kedélyes beszélgetést kezdeményezett a főnök, majd negyed óra elteltével megjelent a titkárnő, és egy jól kigondolt indokkal kihívta a vezetőt. A pályázó így egyedül maradt leendő vezére irodájában. Majd egy-két perc után megszólalt odabenn a telefon. A csőbe húzott illető előtt nyilvánvaló volt, hogy csak a nagyfőnök telefonálhat, élet-halálkérdésben, külföldről. A készülék többször is csöngött, a titkárnő szobájában, és a folyósón senki. Aztán csakhamar visszatért az igazgató, és folytatta a beszélgetést, persze nem kérdezett a telefonról. Itt a főnök döntheti el, hogy a pályázó jól cselekedett-e. Ha felvette a telefont, mit mondott, ha nem vette fel, akkor miért nem, de valószínűleg az a legrosszabb eset, ha nem is mondja, hogy csengett a telefon.
A helyes viselkedés Egyesek azt javasolják, hogy a jelölt bátran vegye föl a kesztyűt. Vagyis kérdezzen vissza, ha kell, legyen agresszívebb a szokottnál. Ne hagyja kizökkenteni magát a gondolatmenetből. Határozza el, és vigye is véghez, hogy mindent elmond, ami fontos lehet – fő az önbizalom és adja önmagát, nem szabad megijedni!
Non-verbális kommunikáció Egy jó toborzási munkatárs éles szemét nem kerüli el egy apró jel sem. Vagyis figyeli a testtartást, a szem mozgását, a tekintetet és a kéztartást is. Nem ajánlott tehát a fészkelődés, a vakarózás, a gyakori testhelyzet változtatás és a sóhajtozás sem.
36
Értékelő központok (Assessment Center)
A személyes meghallgatás egy másik módja az értékelő központok alkalmazása. Ez egy olyan módszer együttes, amit potenciális jelöltek csoportos viselkedésének megítélésére fejlesztettek ki. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy sokféle értékelési technikát használ, melyek között a szimuláció alapvető kellék. Az értékelő központot (assessment center) eredetileg az amerikai és az angol hadseregnél alkalmazták, hogy a legmegfelelőbb személyeket válasszák ki különleges feladatok elvégzésére. Az emberi erőforrások menedzsmentje az értékelő központ fogalma alatt munkaerőkiválasztási módszert ért, amelynek során olyan munkapróbák sorozatát alkalmazzák, melyek egy adott munkakör legfontosabb feladatait modellezik. Az értékelők (megfigyelők) a munkakör sikeres ellátásához szükséges készségek meglétéről a jelentkezők csoportos és egyéni feladatmegoldásaiban adott teljesítménye alapján kapnak információt. Általában az értékelő központra már akkor hívnak vissza valakit, ha egy előzetes interjún, vagy tesztsorozaton felkeltette a munkáltatók érdeklődését. Egyes cégeknél az értékelő központok több napig is eltartanak, de legalább 4-5 órás megmérettetésre kell számítani. Bizonyos esetekben a szükséges készségek és képességek fejlesztésével is kiegészítik az értékelő központot, amit fejlesztő központnak (Development Center) neveznek.
Mi történik az értékelő központokban?
Az értékelő központi gyakorlatok összeállítását munkakörelemzés előzi meg: kialakítanak egy készség- és képességprofilt, aminek alapján vizsgálják a jelentkezők alkalmasságát – kommunikációs képesség, világos kifejezésmód, frusztrációtolerancia, együttműködőképesség, szervezőkészség, stb.
37
A gyakorlatok úgy vannak összeállítva, hogy a munkakörhöz szükséges kompetenciákat vizsgálja. Például értékesítő pozícióknál értékesítési, telefonos időpont egyeztetési szimulációkra, vezetői munkakör esetén döntési, idő-menedzsment feladatokra lehet számítani. A jelentkezőket több képzett megfigyelő értékeli, előre felállított szempontok szerint. A legtöbb értékelő központ során alkalmaznak szituációs játékokat*, ahol konkrét munkahelyi vagy fiktív helyzetekbe kell, hogy beleképzeljék magukat a résztvevők. Ilyenek például: csökkenteni kell a cég költségeit 25 %-kal, sivatagi kommandósbevetésen vesznek részt, építsenek egy állatkertet. Ezen kívül vannak úgynevezett „irattárca-gyakorlatok”, melyek a következők lehetnek: a külföldi kiküldetésbe ment vezető helyére kell belépni, és annak a feladatait kell ellátni, valamint az iratai közt rendet rakni, döntéseket hozni. Vannak információgyűjtési gyakorlatok – a jelölt részére eleinte minimális információ áll rendelkezésre, s egy informátortól kell megfelelő kérdezési stratégiával kiderítenie a tényeket, aminek alapján döntést kell hoznia -, prezentációs feladatok, szerepjátékokat, kreativitást vizsgáló feladványokat, intelligencia és személyiségvizsgáló tesztek. Célszerű betartani a következőket: •
Spontaneitás
•
Próbálja mindig önmagát adni, önérvényesítés, egyes szám első személyben való
fogalmazás •
Magabiztosság, konstruktivitás vitahelyzetben – kerülni kell a vádaskodást
•
Még kávészünetben, ebédszünetben is figyelik a jelölteket, ezért ajánlatos
„szocializálódni”, barátkozni a többiekkel. •
Önbizalom: azért hívták be az értékelő központba, mert a cég számára érdekesnek
bizonyult. Még ha nem is önt választják ki, sok tapasztalattal lett gazdagabb.
* NASA világűr játék, melléklet
38
Saját tapasztalat
Jómagam is részt vettem egy AC-n munkakeresésem során. Egy brit tulajdonú multinacionális vállalat szolgáltató központjába kerestek angolul és spanyolul beszélő jelentkezőket négy különböző pozícióra. Délelőtt fél 9-re kellett a cég hazai központjába érkezni, mindenkiről fényképet készítettek, majd mikor – kisebb késéssel – befutott a behívottak nagy része, bevezettek minket egy nagy tárgyalóba, ahol egy részletes prezentáció keretén belül bemutatták a vállalatot, a keresett pozíciókat, ahhoz kellő kompetenciákat. A megfigyelők száma a nap során mindig változott, de általában minden jelöltre jutott legalább egy megfigyelő. Ezután kétfelé osztottak minket, az egyik csoport a tesztekkel kezdett, a másik a szituációs játékkal. Én a tesztes csoportba kerültem. Koncentrációt és monotonitást tűrő feladatokat kellett megoldani, mely nagy odafigyelést igényelt. A könnyebbtől haladtunk az egyre nehezebb felé. Az időkorlátról előre szóltak – természetesen úgy van beállítva, hogy a feladat gyakorlatilag elvégezhetetlen legyen ennyi időn belül hibátlanul. Ez plusz stresszt jelentett: sietni kellett, hogy minél több feladatot oldjunk meg, viszont koncentrálni is, hogy helyesek is legyenek a megoldások. Majd cseréltünk a másik csapattal és a szituációs játék következett. A játékban felmérték kommunikációs készségeinket, ki mennyire tud érvelni, vitatkozni (nem veszekedni), konfliktust kezelni, logikusan gondolkodni. A játék közben az egyik megfigyelő bejelentette, hogy ezek után angolul folyjon a megbeszélés. Így sikerült meggyőződni arról, hogy ki milyen szinten beszél angolul, és mennyire mer idegen nyelven kommunikálni. Később mindenki személyes interjún vett részt, mely hozzávetőleg egy órát vett igénybe. Ez egy strukturált interjú volt, előre összeállított kérdésekkel, megszabott sorrend szerint haladva. 39
Összességében körülbelül 5 órát töltöttünk az értékelő központban, ám ezzel nem értek véget a „megpróbáltatások”. Egy félórás spanyol nyelvi teszt következett telefonon pár nappal később. Ilyenkor általában egy spanyol nyelviskolában tanító tanár kérnek fel a nyelvtudás felmérésére. Ezek után következhet még további személyes interjú, majd pedig az illetékesek meghozzák döntésüket.
Kiválasztást segítő eszközök
Tesztek A munkatevékenységeknek van egy meghatározott követelmény struktúrája, melyek a képességek, a szakértelem, a tehetség, valamint a személyes jó és rossz tulajdonságok határoznak meg. Az adott munkakörre mindig az a személy a legalkalmasabb, aki a legjobb teljesítményt fogja nyújtani. Aki valaha is volt személyzeti tanácsadó cégnél, vagy fejvadásznál, az biztos találkozott már valamilyen teszttel vagy kérdőívvel. A tesztek használatának előnye, hogy részben megerősítést nyújtanak a képességeid felől, részben pedig fényt deríthetnek arra is, hogy milyen rejtett képességeket fejleszthetsz ki magadban. Amire viszont tesztek nem alkalmasak, az annak kimutatása, hogy ki mire alkalmatlan. Ez ugyan hátrány, de az előnye jelentős mértékben az, hogy a tesztek alapján megjósolható, hogy egy ember milyen jellegű munkában milyen teljesítményt fog nyújtani. A régebbi típusú IQ-tesztek kissé egyoldalúak voltak, hiszen azonos szintet elért emberek más és más okból érték el. Világosabban: a közöttünk lévő különbségek jellemeznek bennünket nem a hasonlóságaink. Egy munkatársamtól hallottam az egyik jelölt esetét, aki erős számtévesztő volt.
40
Egy IQ teszten, amiben számos feladatokat kellett megoldani, nagyon alacsony százalékot ért el, viszont egy másik teszten, ahol a verbális készségeket mérték, kimagasló eredményt nyújtott. Egy harmadik teszten, ahol a logikát önállóan nézték, matematikai kérdések nélkül, szintén kimagasló eredménye lett. Amikor valaki elér egy bizonyos eredményt a tesztek megoldásában, rengeteg információhoz juthat hozzá arról, hogy milyen képzési, oktatási és munkamód viszi célhoz.
Intelligenciatesztek Azt, hogy mennyire képes a vizsgált személy felismerni és reprodukálni a kultúra által már hozzáférhetővé tett verbális információt, a szókincsteszttel (Mill Hill) mérhetjük. Számos feladat sikeres megoldásához e képességre van szükség. A teszt olyan szavakból áll, melyeket egy intelligens ember ismerhet, de nem feltétlenül tudja, hogy mit jelentenek. A vizsgált személy feladata az, hogy a válaszlehetőségek közül válassza ki a szó helyes szinonimáját. A 75 feladat során megjelölendő helyes megoldások kiválasztására 20 perc áll rendelkezésre. A feleletválasztásos forma, a válaszlap és az értékelő kulcs a tesztet objektívvá, gyorsan kitölthetővé és könnyen értékelhetővé teszi. A szókincsteszt jól kiegészíti a Raven Progresszív Mátrixokból kapott információkat: összességükben mérik az általános intelligenciát. John Raven Progresszív Mátrixok tesztje napjainkban egyike a világ legnépszerűbb tesztjeinek. Logikai gondolkodást vizsgáló non-verbális teszt, mely 5 sorozatból áll, melyek mindegyike 12 táblát tartalmaz. A kiválasztási folyamatban jól használható olyan munkakörök esetében, ahol fontos a gyors, pontos ítélethozatal. Csoportos vizsgálatra is alkalmas. Célja az általános intelligencia két fő összetevője, a reproduktív és az úgynevezett eduktív képességek közül az utóbbi mérése.
41
Arra mutat rá, hogy a vizsgált személynek milyen képessége van új, nem verbális képzetek alkotására. A tesztben egy ábrasorozat hiányzó elemét kell megtalálni hat vagy nyolc megadott válaszlehetőség között. Képességtesztek A képességvizsgáló tesztek igyekeznek kiszűrni a tanulás eredményeképpen létrejött adottságokat, és felszínre hozni, a tudatosság szintjéig emelni azokat a területeket, amelyek ismeretlenek számunkra. Mindenkinek, aki nem pszichológus bizonyára furcsa, hogyan lehet kimutatni valamit, ami maga a szellemi kapacitás. Minden emberi vállalkozás, legyen az versírás, vagy egy egyenlet megoldása elektromos és vegyi folyamatok eredménye, amely folyamatok az agyban mennek végbe. A képességvizsgáló tesztek által könnyen ki lehet szűrni, hogy, hogy X. Y. logikai gondolkodása magasabb szinten áll Z. A.-é, és ennek alapján könnyű levonni a következtetést, hogy X. Y.-nak van nagyobb esélye, hogy megszerezzen egy magas tudományos fokozatot. Ami annyit jelent, hogy a kapacitása megvan hozzá, bár ahhoz, hogy ténylegesen megszerezze, függ a motiváltságától és a körülményeitől. A képességtesztek szinte mindenféle munkára való alkalmasság vizsgálatához használhatók a fizikai dolgozóktól a felső szintű vezetőkig. A munka szempontjából kell kiválasztani, hogy milyen képességet mérjünk. Adatbeviteli tesztek - Gépírás teszt - Adatbeviteli teszt (alfanumerikus és numerikus) - Szoftver-alkalmazás szimulációk (pl. MS Windows 95, Office 97 és DOS pillanatnyilag idegen nyelven elérhetők).
42
Személyiség-, motiváció- és kompetencia kérdőívek Elmondható, hogy a munka világában használatos eljárások közül a személyiségvizsgáló kérdőíveket használják a legszélesebb körben. Ideális eszközök a személyzeti munka hatékonyabbá tételére, kiválasztás, a képzés és a tanácsadás során egyaránt. A kérdőívek többsége önjellemzésre ad lehetőséget, azonban vannak olyan kérdőívek is, melyekkel a vizsgált személyt mások jellemezhetik, mint barátaik, családtagjaik, vagy feletteseik. A sokféle változat alapján szinte mindenfajta munkatevékenység esetén képet kaphatunk a jelölt lényeges tulajdonságairól. A tesztek felhasználóbarátok, mentesek mindenfajta szakmai zsargontól, az eredmények közérthetőek. Csökkentik a kiválasztási hibák valószínűségét, s így hatékonyabbá teszik az emberi erőforrások kihasználását.
CPI (Californian Psychological Inventory) Az egészséges, érett személyiségek mindennapos társas viselkedésének jellemzésére alkalmas, leggyakrabban használt személyiségteszt. A 480, ill. 300 kérdést tartalmazó változatok értékelése 18 skála mentén történik, melyek négy csoportot alkotnak: - Interperszonális hatékonyság - Szocializáltság, felettes-én funkciók, felelősségérzet - Teljesítménymotiváció - Az érdeklődés irányultsága. A teszt a kóros személyiség elváltozásokat nem vizsgálja. Az alapskála mellett a vezetői képességeket vizsgáló elemzésekre is van lehetőség.
Bass-féle motivációs teszt Az egyén motivációs szintjének, irányultságának mérésére használatos módszer, mely a teljesítménymotiváció, a közösségi motiváció és az egyéni érdek egymáshoz viszonyított arányát mutatja
43
Predictive Index
A Grafton által leginkább használt személyiség kérdőív Predictive Index kérdőív, mellyel számos kérdésre választ lehet kapni: mennyire tűri a monotonitást a jelölt, mennyire kreatív, mennyire társasági ember. Ez a kérdőív úgy működik, hogy a jelölt kap egy lapot, amin körülbelül ötven melléknév, tulajdonság van felsorolva. Itt azokat kell bejelölni, amelyeket elvárják a jelölttől a munkatársak – a jelölt szerint. Majd megkapja ugyanazt a lapot, itt pedig azokat kell bejelölni, amely tulajdonságokkal a jelölt ténylegesen rendelkezik. A kérdőív az egyes szócsoportokat vizsgálja, ezek alapján a program görbéket generál, melyek alapján el lehet végezni az elemzést.
Xpert nyelvi és készség tesztek
Érdekes megemlíteni, hogy az egyik legnagyobb nemzetközi személyzeti tanácsadó cég, az Adecco saját nyelvi tesztet fejlesztett ki. Képességek/készségek tesztelésére nyújt lehetőséget ez a speciális tesztelő program, az Xpert, mely mind irodai kontrollált környezetben, mind on-line, irodánk kívül, esetleg otthonról kitölthető. Eddig több mint 3000 jelölt nyelvi tesztelését végezték el nemzetközi standardok alapján. A teszt 7 nyelven érhető el (angol, francia, német, holland, flamand, olasz, spanyol) és mind írásbeli, mind pedig szóbeli (beszédértés) képességet mér. A rendszer mindkét területet külön értékeli és az eredményről 1 oldalas jelentést készít. Ezt a tesztet jómagam is kitöltöttem angol és spanyol nyelven. Könnyebb nyelvtani kérdésektől indul az egyre nehezebbek felé haladva. Rövid idő áll rendelkezésre, minden válaszra megszabott időt osztottak és nincs sok idő gondolkodásra, ezzel is a magas szintű nyelvtudást méri.
44
Ezután következtek a hallás utáni szövegértést vizsgáló kérdések. Érdekes volt azt tapasztalni, hogy az angol tesztben még arra is ügyelnek, hogy különböző országokból különböző dialektussal beszélő anyanyelvi angolokat szólaltatnak meg. Ez azért is fontos, mert aki megért egy amerikai angolt, az nem biztos, hogy megérti a skót, vagy akár az ausztrál angolt.
Egyéb tesztek - Kézügyességet - Kéz-szem koordinációt - Színtévesztést mérő tesztek - Koncentrációt mérő tesztek
Egyéb kiválasztást segítő módszerek Referencia ellenőrzés Munkaminta-próba Poligraph (hazugságvizsgáló) Grafológia Orvosi alkalmassági vizsgálat
Az alábbi táblázatban azt láthatjuk, hogy egyes európai országokban 100 esetből hányszor használják a kiválasztásnál a következő módszereket. Láthatjuk, hogy az interjú szinte kivétel nélkül fontos szerepet kap. A grafológia egyedül Franciaországban van jelen erősen, az értékelő központok pedig általánosságban nem túl elterjedtek.
45
Módszerek
Anglia
Franciaország
Portugália
Svédország
Interjú
71
92
97
85
Referenciák
92
73
55
54
Önéletrajz
8
26
62
12
AC
18
9
2
18
Tesztek
46
22
58
60
Grafológia
1
57
2
8
2. számú táblázat: Kiválasztási módszerek Európa különböző országaiban*
Az ideális jelöltek kiválasztása A hr szakemberek az imént felsorolt módszereket alkalmazva kiválasztja azokat az embereket, akiket a legmegfelelőbbnek tart a pozíció betöltésére. Számuk eltérő lehet, de ha elegendő „jó” jelölt jelentkezett, akkor elérheti az ötöt is. Ez az úgynevezett „rövid lista”. Ezután eljuttatják a jelöltek önéletrajzát a megbízóhoz, és ezt követően szervezik meg az ügyfélnél történő interjút. Ha nagyobb vállalatról van szó, akkor általában egy az interjú egy HR-essel és a leendő közvetlen főnökkel történik, esetlegesen csapattagokat is bevonhatnak. Ha kisebb a vállalt, akkor rendszerint az igazgató interjúztat. Ezután a tanácsadó vár a megbízó visszajelzésére. Ez kétféle lehet: jó esetben a megbízó cég igent mond az egyik jelöltre, és fel kívánja ajánlani a pozíciót. Ekkor értesítik a szerencsés jelöltet, és hamarosan sor kerülhet a szerződés aláírására, amennyiben a jelölt elfogadja az ajánlatot. A munkába állás a kiválasztott felmondási idejétől függ elsősorban. Ez pályakezdőknél akár azonnali kezdést is jelenthet, tapasztaltabbaknál ez a felmondási idő általában 30 nap, de akadnak olyan cégek, ahol akár 3 hónap is lehet.
*Forrás: Karoliny, Farkas, Poór, László: Emberi erőforrás menedzsment, 5. fejezet
46
Kevésbé kedvező esetben egyik jelölt sem „tetszik neki”, nem kívánja egyiküket sem alkalmazni, akkor gyakorlatilag indul az egész előröl. Ajánlattétel Az ajánlattételben - a munkáltató és a munkavállaló későbbi nézeteltérését elkerülendő célszerű az összes munkaviszony-létesítéssel kapcsolatos feltételt szerepeltetni, melyek közül a legfontosabbak a következők: - A munkakör pontos megnevezése - Munkáltatói jogkör gyakorlója - Közvetlen felettes - A munkavégzés helye - Alapbér - Pótlékok - Béren kívüli juttatások felsorolása (pl. gépkocsi használat, költségtérítés, mobil telefon használat, nyugdíjpénztár, egészségpénztár, cafeteria összege, ezek jogosultságának pontos meghatározása) - Korábbi kötelezettségek (lakáshitel, tanulmányi szerződésből fakadó tartozás) átvállalása - Munkába állás tervezett időpontja Az ajánlattétel érvényességét a munkáltatónak; a feltételek elfogadását pedig a jelöltnek kell aláírásával igazolnia, melyből mindkét félnek eredeti példánnyal kell rendelkeznie.
47
A személyzeti tanácsadók által nyújtott egyéb szolgáltatások
Outsourcing A 90-es évek elején vette kezdetét ez a folyamat. Outsourcing-ról (erőforrás kihelyezésről) beszélünk, amikor egy szervezet alaptevékenységeibe nem tartozó speciális feladatok ellátására külső szakmai partnerekkel köt hosszú távú megállapodásokat. Az outsourcing célja az említett szervezet hatékonyságának, nyereségének növelése. A jó outsourcing együttműködés eredménye a feladatok maradéktalan és szakszerű elvégzése oly módon, hogy az igénybevevő számára az adott részterületre specializálódott szakmai partner révén hosszú távon biztosítottá válik a kiszervezett terület ellátásához szükséges szakmai kompetencia (tudás-tőke) az alaptevékenységeire koncentráljon, ezáltal vevőit a lehető legmagasabb színvonalon szolgálja ki, költségcsökkentés. Ezeket a kiszervezési folyamatokat számos személyzeti tanácsadó vállalja magára. A legtöbb esetben a következő területeket szervezik ki: könyvelés, humán erőforrás, call centerek, informatikai szolgáltatások. Veszélyekkel is járhat az outsourcing, hiszen a piacképes munkatársak elhagyhatják a vállalatot, a megmaradtak között pedig romolhat a hangulat, mivel elveszíthetik biztonságérzetüket.
Try & Hire A munkáltatónak lehetősége nyílik munkaerő kölcsönzés keretében "kipróbálni" új munkavállalóját, s amennyiben elégedett, felveheti a kölcsönzött munkavállalót saját állományba. 48
Munkaerő-kölcsönzés
Manapság egyre nagyobb teret hódit magának a munkaerő-kölcsönzés, ezt a Foglalkoztatási Hivatal statisztikái is mutatják. A legfrissebb adatok szerint több mint kétezer-kétszáz cég 76 ezernél is több kölcsönmunkást alkalmazott tavaly, a kölcsönzöttek közel 8, 3 millió munkanapot dolgoztak tavaly - ez az elmúlt három év alatt ötmillióval nőtt - egy kölcsönzött átlagosan 109 napra jutott álláshoz. Az összes ideiglenes munkaerő több mint egyharmada szakmunkás volt, és közel ugyanennyien voltak a 8 általánost végzettek vagy az ennél kevésbé iskolázottak.
1. számú ábra: Munkaerő-kölcsönzés Magyarországon*
A hazai társaságok főleg a szezonmunka elvégzésére, betegállomány, gyes, szabadságolás idején a munkaerő pótlásához foglalkoztatnak kölcsönzötteket. Egyre gyakrabban fordul azonban elő, hogy másfajta üzleti előnyök motiválják a cégeket, így például a bérköltség minimalizálása.
* Forrás: http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=munkaero_piac&SID
49
Ugyanez a helyzet akkor is, ha az anyavállalat létszám- vagy bérstopot hirdet. Ilyenkor ugyanis, ha új kollégára van szükség, kölcsönmunkást alkalmaznak, akinek az "ára" nem minősül bérjellegű kifizetésnek. A kölcsönzést, mint egyre inkább terjedő foglalkoztatási formát kívánta biztonságosabbá tenni a munkaügyi tárca, amikor januártól szigorította a munka törvénykönyvének idevonatkozó szabályait. Így például a törvény megtiltja a kölcsönzést, ha a dolgozó korábban a kölcsönvevőnél állt munkaviszonyban. Magyarországon az egyik legnagyobb munkaerő-kölcsönzéssel foglalkozó személyzeti tanácsadó cég az Adecco.
2. számú ábra: Az Adecco által kínált szolgáltatások
Az időszakos kölcsönzés előnyei
gyorsaság,
flexibilitás,
a megbízó elkerüli a munkáltatói terhekkel együtt járó adminisztratív és ügyintézési
terheket, valamint költségeket,
50
Igénynek megfelelően akár hosszabb időtartamra (létszámstop, project munkák, GYES), néhány hónapra (betegség, szezonalítás, sürgős munkák), akár néhány hétre, napra (szabadságolás, akciók, alkalmi munkák) is képesek megfelelő munkaerőt biztosítani.
a lehető legrövidebb időn belül kiválasztják, és rendelkezésre bocsátják a megfelelő
képesítéssel és tapasztalattal rendelkező munkaerőt
A kiválasztott személlyel munkaerő-kölcsönzési célú munkavégzésre irányuló
munkaszerződést kötnek
A munkáltatói jogokat és kötelezettségeket a Munka Törvénykönyve szerint
megrendelő és a tanácsadó cég megosztva gyakorolja
A bérszámfejtési és TB ügyintézői feladatok teljes körű ellátását a tanácsadó cég végzi
rendszerint, valamint vállalja a munkaügyi adminisztrációs és munkajogi kötelezettségek teljesítését, a munkavállaló bérének, valamint a bérrel kapcsolatos összes adó és járulék megfizetését, melyről bármikor igazolást ad
A kölcsönzött munkaerőt betegség, szabadság idején pótolja a tanácsadó cég
Igény esetén on-site irodát működtet
A munkaerő-kölcsönzés jogi háttere* A kölcsönbeadó és kölcsönvevő közötti jogviszony A kölcsönbeadó és a kölcsönvevő közötti megállapodást írásba kell foglalni, és annak tartalmaznia kell legalább:
a munkaerő-kölcsönzés időtartamát,
a munkavégzés helyét,
az elvégzendő munka jellegét.
* Forrás: Az Adecco Magyarország honlapja: www.adecco.hu
51
Ezen túl a kölcsönvevő írásban köteles tájékoztatni a kölcsönbeadót: •
az irányadó munkarendről,
•
a munkáltatói jogkört gyakorló személy megnevezéséről [193/E. § (2) bekezdés],
•
a munkabérfizetés alapjául szolgáló adatok közlésének módjáról és határidejéről,
•
az elvégzendő munkára vonatkozó alkalmazási feltételekről, továbbá
•
minden olyan körülményről, amely a munkavállaló foglalkoztatása szempontjából
lényeges. A kölcsönvevő - eltérő megállapodás hiányában - köteles legkésőbb a tárgyhónapot követő hónap ötödik napjáig a kölcsönbeadóval közölni mindazokat az adatokat, amelyek legkésőbb a munkabér tárgyhónapot követő hónap tizedik napjáig történő kifizetéséhez szükségesek. Ha a munkaviszony a hónap közben szűnik meg, a kölcsönvevő az utolsó munkában töltött napot követő három munkanapon belül köteles a munkabérfizetéshez szükséges adatokat a kölcsönbeadónak átadni. Eltérő megállapodás hiányában a kölcsönbeadó viseli a foglalkoztatással kapcsolatos jogszabályban meghatározott költségeket, így különösen a munkavállaló utazási költségeit és a munkavégzéshez szükséges egészségügyi alkalmassági vizsgálat díját. A munkavégzés időtartama alatt a kölcsönvevő minősül munkáltatónak: o
a munkavállaló munkavédelmére,
o
a nők, a fiatal munkavállalók, a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására,
o
a hátrányos megkülönböztetés tilalmára,
o
a munkavégzésre,
o
a munkakör átadás-átvételére,
o
a munkaidőre és pihenőidőre, illetve ezek nyilvántartására vonatkozó szabályok
betartása tekintetében.
52
Tréningek A legtöbb HR tanácsadó cég Magyarországon fontosnak tartja, hogy teljes körű szolgáltatást nyújtson megbízói részére, amibe a képzést, a tréninget és a tanácsadást is bele érti – általában a karrier tréning és tanácsadási tevékenységet kínálja az ügyfelei részére. A vezetői, a kommunikáció és az értékesítési tréningek területén önállón dolgozó trénerekkel, tanácsadókkal vannak partneri kapcsolatban, akiknek több éves sikeres gyakorlat van a hátuk mögött. Íme a leggyakoribb tréningek listája:
Kommunikációs tréning
Ügyfélkapcsolat
Csapatépítő tréning
Csapatvezetés
Értékesítési tréning
Kreativitás tréning
Személyiségismeret
Önérvényesítés tréning
Stresszkezelő tréning
Prezentációs tréning
Időgazdálkodás
Személyes tanácsadós
Telefonos értékesítés
Tárgyalástechnika
Ügyfélszolgálati képzés
53
Diszkrimináció Ez a téma is – mint a legtöbb manapság – felvet bizonyos diszkriminációval kapcsolatos kérdéseket. A megbízók a legtöbb esetben olyan igényekkel állnak a személyzeti tanácsadó cég elé, mely bizonyos jelöltekre negatívan hat. Sajnos sokszor előfordul, hogy megkötik a jelölt nemét – ez általában a nőket különbözteti meg negatívan. Léteznek olyan pozíciók, amelyekbe kifejezetten férfit képzel el a megbízó, és még akkor sem felel meg egy nő, ha egyébként minden egyéb kritériumot teljesít. Érdekes megnézni a nők helyzetét Európa többi országában is. Vannak államok, ahol kínosan ügyelnek arra, hogy a nőket ne érje hátrányos megkülönböztetés. Ilyenek: Svédország, Egyesült Királyság, Németország, Svájc és Hollandia. Ám a többi országban erre kevesebb figyelem fordul. A nők aránya országonként és vezetői szintenként eltér, ám egységesen növekvő tendenciát mutat. A legtöbb női vezető a marketing, a humán erőforrás és az értékesítés területén tevékenykedik. Vannak egyéb sajátosságok is, ami alapján valakit negatívan diszkriminálhatnak: például sok esetben kérik a jó megjelenést. Ebbe nem csak a jól ápoltság tartozik bele, hanem elvárják – főleg nőktől – hogy csinosak is legyenek. Bizonyos esetekben a tetoválást és a piercinget sem tolerálják.
54
Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége
A Szervezet 2004-ben jött létre azzal a szándékkal, hogy a hazai munkaerőpiacon működő személyzeti tanácsadó cégek részvételével olyan érdekvédelmi fórumot hozzon létre, amely megfelelő potenciállal tudja e szegmens érdekeit képviselni és előmozdítani. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy létezik egy ilyen cég, mely összefogja a legjelentősebb tanácsadó cégeket, és amint a későbbiekben látjuk, sikeresen is képes működni.
Tagok A szervezet tagjai olyan személyzeti tanácsadó cégek lehetnek, amelyek rendelkeznek a szakember-, vezető-, munkaerő–kiválasztás, közvetítés, kölcsönzés területén nyújtott szolgáltatásokhoz szükséges működési engedéllyel és árbevételük több mint felét e tevékenység folytatásából realizálják. Többek között a Grafton Recruitment Kft. is a tagok között található. Általános célja a Szövetségnek, hogy az ágazatot érintő szakmai, etikai kérdésekben olyan általános érvényű állásfoglalások kerüljenek kialakításra, amelyek egy társadalmilag elfogadott, tisztességes, ugyanakkor dinamikusan fejlődő munkaerő-piac működéséhez járulnak hozzá. A Szövetség további fontos tevékenysége egy kiterjedt külföldi kapcsolatrendszer kialakítása, elsősorban a szomszédos országokban és a többi EU tagállamban működő érdekvédelmi szervezetekkel, valamint egyéb nemzetközi szövetségekkel. Ennek első lépése az volt, hogy az SZTMSZ a CIETT (International Confederation of Temporary Work Business) teljes jogú tagjává vált.
A Szervezet általános céljai
1.
a munkaerő-piaci súlynak megfelelő társadalmi szerep felvállalása, modern-európai
írott és íratlan szabályok érvényre juttatása és folyamatos betartatása; 2.
a szakma hitelének védelme a magyarországi személyzeti tanácsadó cégek és azok
ügyfelei által közösen elfogadott szakmai és etikai standardok betartása révén; 55
3.
olyan belső fórum létrehozása, amely a vitás, etikai kérdésekben, illetve az ágazatot
érintő szakmai kérdésekben állást foglal (önszabályozás), ezzel is elősegítve a tagok fejlődését és a szakma társadalmi elfogadottságának növekedését; 4.
magas szakmai követelmények felállításával (ajánlások) védeni a megbízók, a
jelöltek és a tagvállalatok érdekeit; 5.
tisztességes piaci magatartás elősegítése, piacvédelem;
6.
a tagok és a társadalom érdekében összefogja a személyzeti tanácsadó cégeket és
védjegy jellegű garanciát nyújt tagvállalatai részére.
A működéshez szükséges költségek forrásai: • tagdíjak, • pályázati pénzek, támogatások, • egyéb szervezetek támogatása.
Az egyesület feladatai
1. Általános, globális feladatok
A szolgáltatások elfogadottságának növelése a társadalomban és a gazdálkodó
szervezetek körében;
A szervezeti tagok gazdasági érdekeinek képviselete, véleménynyilvánítás a szervezet
tagjait érintő kérdésekben (pl.: a munkaerőpiac változásait szabályozó ügyekben);
Aktív bekapcsolódás a kormányzat oktatási, foglalkoztatási és gazdasági döntéseinek
előkészítésébe;
Állásfoglalások közzététele a szervezeten belül és a nagynyilvánosság felé;
Szakmai kapcsolatok építése hazai és nemzetközi szinten.
56
2. Belső, szervezeti szintű feladatok 2. 1. Legfontosabb cél a szakmai minimum és az etikai követelmények kialakítása, illetve azok megtartása.
A Szövetség kidolgozott egy Etikai Kódexet, amely révén elkerülhetőek lesznek az
olyan problémák, mint a jogtalan előnyszerzés, tisztességtelen árverseny, visszajelzés hiánya a jelentkezőknek, a jelölt beleegyezése nélküli kiajánlás, adatvédelmi szabálytalanságok, szerződéses szabályok be nem tartása, feketemunka-kölcsönzés;
A Szövetség javítani kíván a szolgáltatás színvonalának megítélésén, melynek
keretében: ¾ működési ajánlások megfogalmazása a tagvállalatok felé; ¾ a tagvállalatok panaszainak kezelése „házon belül”; ¾ egységes HR fogalomtár kidolgozása; ¾ egységes tagvállalati értékelési szempontrendszer létrehozása, hiteles információk biztosításával a tagokról; valós és hiteles referenciák feltüntetése; engedélyek bemutatása, másolat letétbe helyezése által.
2. 2. Tagjainak a következő szolgáltatásokat nyújtja: •
a tagok felkészítése az EU-val kapcsolatos változásokra, illetve egyéb jogszabály
módosításokra (önköltségen); •
egy belső e-mail levelező rendszer kialakítása, ezáltal az egymás közötti
folyamatos kapcsolattartási lehetőség biztosítása; •
hiteles felmérések, statisztikák készítése az aktuális piaci trendekről, a piac
nagyságáról; •
közös beszerzések, árkedvezmények biztosítása;
•
HR klub: lehetőség a szakmai eszmecserék lefolytatására. 57
A Szövetség tagjainak bevételi statisztikái
Nettó árbevétel (ezer
Kölcsönzöttek /
2003
Ft)
közvetítettek száma (fő)
Munkaerő-kölcsönzés
10 865 235
10 460
Munkaerő-közvetítés
944 023
1 974
Összesen
11 809 258
12 434
3. számú táblázat: Az SZMTSZ 2003-as bevételi adatai
Nettó árbevétel (ezer
Kölcsönzöttek /
2004
Ft)
közvetítettek száma (fő)
Munkaerő-kölcsönzés
16 229 686
15 609
Munkaerő-közvetítés
1 201 838
2 572
Összesen
17 431 524
18 181
4. számú táblázat: Az SZMTSZ 2004-es bevételi adatai
58
Nettó árbevétel (ezer
Kölcsönzöttek /
Ft)
közvetítettek száma (fő)
kölcsönzés
24 784 429
28 068
Munkaerő-közvetítés
1 457 682
3 485
Összesen
26 242 111
31 553
2005 Munkaerő-
5. számú táblázat: Az SZMTSZ 2005-es bevételi adatai
A statisztikákból szemmel láthatóan kitűnik a növekedés, főként a 2004-es és 2005-ös éveknél mutatkozik szignifikáns növekedés. A munkaerő-kölcsönzés a kiközvetítettek számából és az árbevétel szempontjából is erősebbnek bizonyul, mint a közvetítés. Ezt természetesen a tag cégek profiljától is jelentős mértékben függ. Vannak csak kölcsönzéssel foglalkozó cégek, és vannak, amelyek mindkét területet lefedik.
59
Összegzés Kutatásaim során megbizonyosodtam róla, hogy a vállalatoknak megéri külső cégek, fejvadászok vagy személyzeti tanácsadó cégek segítségét igénybe venni munkaerő-hiány fellépése esetén, főként, ha több embert keres a vállalat, vagy ha nagyon sürgősen van szükség az új munkatársra. Íme néhány tény összegyűjtve, mely a fenti állítást igazolja: 1.
a személyzeti tanácsadók többéves szakmai tapasztalattal rendelkeznek a
munkaerőpiac különböző szektoraiban, plusz speciális piacismerettel. 2.
szakmai elhivatottság, professzionalizmus és maximalizmusra törekszenek.
3.
gyors és mégis minőségi keresés, kiválasztás, határidő betartása.
4.
általában rendkívül nagy, naprakész adatbázissal rendelkeznek.
5.
megbízhatóság, diszkréció és titoktartási kötelezettség.
6.
széleskörű testre szabott szolgáltatásokat nyújtanak, rugalmasság az ügyfél
igényeihez igazodva. 7.
hosszú távú együttműködésre törekszenek.
8.
nemcsak megbízó-, hanem egyaránt jelölt-orientáltság.
9.
megfelelés a szakmán belüli etikai és erkölcsi szabályoknak, kiemelt diszkréció.
10.
garanciavállalás
11.
megfelelő embert kizárólag a megfelelő helyre helyezik el.
12.
tanácsadás a HR különböző területein belül
Ezen kívül nem csak hosszabb ideje és elmélyültebben foglalkoznak személyzeti/szervezeti problémák megoldásával, hanem nagyon sok, eltérő jellegű és eltérő környezetbe ágyazott projektben vettek már részt és folytattak le,
60
ezért a problémákat szélesebb körét, összetettebben látják át és olyan, már bevált megoldásokat is ismernek, amelyek nem feltétlenül kézenfekvőek. Valamint az objektivitás is fontos szempont, hisz a személyzeti tanácsadó cég kívülállónak tekinthető a szervezetek esetleges belső problémái és konfliktusai szempontjából ezért objektívebb szempontból tudják megítélni az ellentéteket és a szervezet valódi érdekeit.
61
1. számú melléklet Személyzeti tanácsadó cégek Magyarországon Accord Group Hungary Ad Sidera Csoport Adecco Magyarország Agilitas-Group Kft. Aim To Please Személyzeti Tanácsadó Iroda Anabour Consulting Humán Erőforrás Tanácsadó Kft. Arthur Hunt Kft. ASIO Személyzeti Tanácsadó Iroda AT WORK Tanácsadó és Szolgáltató Kft. Beck & Partners International HR Consulting BIZNISZ - MANAGER Humán Tanácsadó és Szervező Kft. Carriera Munkaerő-Közvetítő és Tanácsadó Iroda Cegos Tanácsadó és Tréning Kft. Chronos International Kft. Classis Human Vezetési Tanácsadó Iroda Club Select Személyzeti Tanácsadó Iroda Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. Consulting Services International Tanácsadó Kft. CV Contact Kft. D and D No.1. Jogi és Vezetési Tanácsadó Kft. Dacum Humánszolgálati Tanácsadó Betéti Társaság Dipol Humánpolitikai Intézet Kft. Dr. Bodó Training és Tanácsadó Kft. EastEuroCo Vezetési Tanácsadó Kft. Easy Learning TRÉNING/TANÁCSADÁS ECODEV Kft. Emtrek Kft. eSense Tanácsadó és Szolgáltató Kft. Explosive Consulting Kft. Focus Consulting Fodor Human Resources Kft. Gap Consulting Személyzeti Tanácsadó GBB Tanácsadó Kft. Grafton Recruitment GWH Személyzeti Tanácsadó Zrt. Gylen Tanácsadó Kft H.Neumann International Kft. HaRp Consulting Humánerőforrás Tanácsadó Kft. 62
Hay Group Magyarország Hertzog és Bárdos Kft. Hewitt Humán Tanácsadó Kft. Hill International Homo Regius Tanácsadó Iroda Honos Labor Kft. Horváth Recruitment Ltd. HouR Személyzeti Tanácsadó Iroda HR Development Személyzeti Tanácsadó Iroda HR NAVIGÁTOR Hubert Mózes & Partners Human Centrum Kft. Humán Dimenzió Tanácsadó Kft. Human Matrix Személyzeti Tanácsadó Kft. Human Mercurius HUMÁN RENT Magyarország Kft. Human Resource Service Személyzeti Tanácsadó Iroda Hunyadi & Dr. Hunyadi Kft. IdeaCom Menedzsment és Kommunikációs Bt. Ident Szervezet- és Emberi Erőforrásfejlesztő Kft. IMMC CONSULTING Személyzeti és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft. InteHRface Humánerőforrás Tanácsadó Kft. IQ ConsultinG SzervezetFejlesztő és Tanácsadó Kft. IQA Consulting Kft. - A képességfejlesztés specialistája IVENTA Hungary Management Consulting Kft. Job Impex Személyzeti Szolgáltató Kft. Job-Center Személyzeti Tanácsadó Kft. Jobserver Személyzeti Tanácsadó Kft. Karrier Mentor Tanácsadó Iroda Lilium Konzultáns Kft. LIONSON Consulting Kft. Lux & Partners Humánfejlesztési Tanácsadó Kft. Macz és Társa Személyzeti Tanácsadó Kft. Magic Management Int. Majer & Field Consulting Man At Work Humánszolgáltató és Személyzeti Tanácsadó Kft. Man In Time Consulting Manmore Consulting Mathias Institut MERCER Magyarország Munkatárs Munkaközvetítő és Személyzeti Tanácsadó Iroda Neosys Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. 63
Neumann & Partners Vezetői Tanácsadó Kft. NEXT-Consulting Személyzeti Tanácsadó Kft. Opportunity Vezetői Tanácsadó Kft. P&Bert Management Consulting Group Kft. P&S Szervezetfejlesztő és Vezetőképző Társaság Pacific Személyzeti Tanácsadó Iroda Pannon-Work Rt. Pannonjob Humán Szolgáltató és Tanácsadó Kft. Perfekt-Power Kft. PerforMAN Tanácsadó Kft. Personal Select Személyzeti Tanácsadó Kft. Procreo Személyztefejlesztési és Tanácsadó Iroda PSP Siklóssy & Partner Vezetői Tanácsadói Kft. RANI Slovakia s.r.o. SALESMANcenter Samling Gazdasági Továbbképző Kft. Select Appointments Magyarország Személyzeti Tanácsadó Kft. SHNP Kft. Sixhouse HR Constulting Smaroglay & Tóth Személyzeti Tanácsadó Iroda SMARTENS Tanácsadó Iroda Solana Kft. Solutions Driven Spring Tanácsadó Iroda Stáb 1990 Kft. Személyzeti Tanácsadó Iroda Szabó International Consultants Kft. SZENZOR Gazdaságmérnöki Kft. TARGET Hungária Kft Telkes Tanácsadó Rt. TMP Hudson Global Resources Trenkwalder-Multiman Személyzeti Szolgáltató Kft. Trummer Személyzeti Tanácsadó Kft. Virág-Consider Személyzeti Tanácsadó Kft. VISTAS Vezetőkiválasztó és Személyügyi Tanácsadó Iroda Watson Wyatt Data Services West Hungary Consulting
64
2. számú melléklet Egy példa az Értékelő központokban alkalmazott szituációs játékokból: NASA – Világűr játék A kényszerleszállást végrehajtó űrhajó legénységének közösen és egybehangzóan kell döntenie a túlélés érdekében. 1. Egyéni instrukció a csoport tagjainak: Az űrhajótok a Holdon kényszerleszállást kellett végrehajtanotok. Valójában az anyahajóval kellett volna találkoznotok, amely a Hold világos, napos oldalától 200 mérföldre található. A landolás az űrhajótokat teljesen széttörte. Túlélésetek ebben a pillanatban attól függ, hogy el tudjátok-e érni az anyahajót. A felszerelésből mindössze 15 tárgy maradt épségben. A feladatotok ezen tárgyak fontosságának rangsorolása a túlélés szempontjából. Az anyahajóhoz való csatlakozáshoz a legfontosabbnak tartott tárgyat az 1. helyre, a második legfontosabbat a 2. helyre, a legkevésbé fontos tárgyat pedig a 15. helyre sorold! 10 perc áll rendelkezésetekre! A tárgyak listája: Gyufa, élelmiszer-sűrítmény, 50 láb nejlonkötél, ejtőernyőselyem, önmagától felfújódó, életmentő tutaj, hordozható fűtőtest, 2 db 0,45-ös kaliberű pisztoly, tejpor, 2x100 font oxigén, csillagtérkép (Hold helyzetképpel), mágneses iránytű, 5 gallon víz, fényjelző golyók, elsősegély-láda injekciós tűkkel, napenergiával működő URH sugárzóvevő
2. A játék második szakaszában a jelentkezők feladata a közös rangsor kialakítása úgy, hogy minden csapattagnak a véleményét figyelembe kell venni a döntés során, és a döntésnek a lehető legegyhangúbbnak kell lennie.
65
A vita során a megfigyelők beazonosíthatják a munkacsoportban leginkább képviselt szerepmintákat (praktikus szervező, elnök, feladatelosztó, elemző, csapattag, ötletforrás). Az értékelők képet kaphatnak arról is, hogyan szerepel csoporthelyzetben a jelentkező, hogyan kezeli a fokozott stresszel járó helyzeteket. Ki lehet számolni azt is számszerűen, hogy kinek sikerült a leginkább befolyásolni a csoport döntését: az egyéni rangsor és a csoport által meghatározott sorrend különbségeit összeadjuk. Minél kisebb ez az érték, annál inkább sikerült a csoportot döntésében befolyásolnia.
66
Irodalomjegyzék Könyvek: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrás menedzsment, 1. , 2. és 5. fejezet. Klein Balázs, Klein Sándor: A szervezet lelke 5. fejezet: Interjú Hewlett: HR a 21. században, 2., 3., 6. fejezet Cikkek: Kis Miklós: Értékes és haszontalan diplomák (Figyelőnet: www.fn.hu) 2007-02-28. Csedő Csaba: Kiválasztás: személyiség helyett a diploma dönt? (Figyelőnet: www.fn.hu) 2007-02-20. Ismeretlen szerző: Pályaválasztás: csak az önismeret segít. (Figyelőnet: www.fn.hu) 200703-28. Durbák Ildikó: Tiltólistán néhány egyetem (Figyelőnet: www.fn.hu) 2007-03-26. Zöllei Katalin: Felvétel indul! - Új típusú elvárások a toborzás-kiválasztásban 2006.07.03. www.hrportal.hu Ismeretlen szerző: Hogyan találjuk meg az ideális alkalmazottat? www.hrportal.hu Ismeretln szerző: A pályakezdőktől is elvárják a gyakorlatot a cégek www.hrportal.hu 2007.04.17. Dr. Poór Ferenc: A tréning és gyakorlata 2007.01.31. www.hrportal.hu Napi Gazdaság: Több szakképzett munkaerőre lenne szükség 2007.04.26. www.hrportal.hu Ismeretlen szerző: Nőtt a foglalkoztatottság és munkanélküliség is 2007.04.27. http://www.privatbankar.hu/html/cikk/kommentar.php?kommentar=13907
67
http://www.karrier-iskola.hu/fejvadasz http://www.karrier-iskola.hu/trening.html http://www.standard-team.com/index.php?keret=hr-tanacsadas&lang=hu http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/hu-HU/OurServices/What_We_Do.aspx http://hrportal.hu/index.phtml?page=munkaero_kolcsonzes&SID http://www.hr-pakai.hu/munkaltatok/outplacement.html http://hrportal.hu/index.phtml?page=toborzas&SID http://origo.hu/uzletinegyed/hirek/vilaggazdasag/20060601magyarorszag.html?pIdx=1 http://www.adecco.com / services, letöltés 2007-02-20. http://www.adecco.hu/?item=dynamic_pages&page=adeccorol&mmid=2 http://www.allas.lap.hu http://www.fn.hu / http://www.grafton.com http://www.grafton.hu/news/4-id.679477273.html/ szolgáltatások, 2007-03-28. http://www.hrclub.hu/ letöltés dátuma: 2007-03-17. http://www.hr.lap.hu/ http://www.hrportal.hu http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,580931&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.manpower.hu/site/main.php?active=2 http://www.profipower.hu/index.php?fm=1&am=2 www.trekwalder.hu/ szolgáltatások, letöltés: 2007-03-01. http://www.mfor.hu/cikk.php?article=27033&pat=3
68