Systém jakosti jako nástroj trvalého zvyšování podnikové efektivity Úvod Společný trh Evropské Unie vyvolává silný tlak na zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti českých podnikatelských subjektů. Objevuje se zcela radikální požadavek na formulaci ofenzivní podnikatelské strategie. S tím úzce souvisí potřeba optimalizace portfolia produktů podniků z hlediska jejich rentability a orientace na produkty s vyšší přidanou hodnotou (podmínka dalšího rozvoje zahraničního obchodu). Jako kardinální se ukazuje potřeba vytvářet produkty s vyšší užitnou hodnotou (rozhodující je vnímání jakosti a zdravotní nezávadnosti nabízeného produktu zákazníkem v komparaci k ceně produktu). Samozřejmý je požadavek přiměřených nákladů a trvalého zvyšování produktivity práce. Výše uvedené předpokládá používání jakostních standardů a limitů. Důležité je rovněž zvládnutí podnikových finančních procesů a efektivní hospodaření s aktivy. Na významu nabývá podnikové vzdělávání a učení ve vazbě na řízení znalostí, dále rychlé a promyšlené zavádění nových IT, nových metod nákupu, ale i metod aktivního vytváření poptávky na základě odlišení. Úspěšná realizace výše uvedených předpokladů vyžaduje vrcholový management a vlastníky, kteří chápou důležitost procesu strategického řízení podniku, doceňují klíčovou roli marketingového procesu pro úspěch podniku, a kteří jsou si vědomi nedocenění role systémů jakosti v procesu trvalé změny podniku. Cíl a metodika Na základě komparativní analýzy systémové normy ISO 9000:1994 a ISO 9000:2000, vlastních empirických poznatků vysvětlit filosofii revidované normy a objasnit vlastníkům a vrcholovému managementu podnikatelských subjektů její synergický implementační efekt z hlediska adaptability a rozvoje podniku.
Výsledky Nová filosofie ISO 9000:2000 Zamysleme se nyní nad filosofií systémové normy ISO 9000:2000, která vychází z konceptu systému komplexního řízení jakosti ( TQM). Položme si otázku:
Proč se může stát v rukou managementu účinným souborem nástrojů podnikových změn, tj. přispět k zvýšení jeho adaptability a konkurenceschopnosti? 1. Revidovaná norma vychází z nové účelové definice jakosti: „Jakost, kvalita je definována jako schopnost souboru inherentních znaků výrobku, systému nebo procesu plnit požadavky zákazníků a zainteresovaných stran“. Pojem inherentní znaky nahradil původní pojem entita, který představuje širší pojmovou kategorii. Co je důležité, že jakost je důsledně vztažena k plnění požadavků zákazníka! Je tedy evidentní, že stanovené požadavky na jakost musí být přiměřené a to jak z hlediska potřeb a očekávání zákazníků, tak i z hlediska relevantních faktorů. Neadekvátní stanovení požadavků na jakost produktů vede ve svých důsledcích ke ztrátě konkurenční výhody1, ať již byly požadavky nadsazeny, nebo podceněny. Každé nadsazení požadavků znamená také růst podnikových nákladů a může blokovat možnost vytvoření nákladové výhody. Relativně objektivním nástrojem pro explicitní deklaraci požadavků na jakost produktu a jejich promítnutí do procesu vývoje, výroby, distribuce a servisu je právě matice QFD. Rozumné stanovení požadavků na jakost produktů dále úzce souvisí s hodnotovou křivkou produktu (odvětví) a odráží ocenění kritických faktorů úspěšnosti. Jestliže shrneme výše uvedené, pak lze učinit závěr, že přiměřené stanovení požadavků na jakost by mělo vést také k přiměřené dokumentaci systému jakosti, za předpokladu racionálního přístupu tvůrců systému a externích auditorů! Jinými slovy: vede ve svém důsledku k rozumné standardizaci relevantních podnikových procesů.
1
“Podstatou vytvořené konkurenční výhody je schopnost podniku nabídnou zákazníkovi produkt s vyšší užitnou hodnotou než konkurence, eventuelně se stejnou užitnou hodnotou, vyrobený ale s nižšími náklady, eventuelně v kratším produkčním cyklu”
Schéma 1 Systémový rámec pojmu užitná hodnota 1. 2. 3.
• Podpora zákazníka • Servis produktu • Podpora produktu • Flexibilita při plnění zákaznické poptávky • Flexibilita při přizpůsobení tržním změnám
• Splnění požadavků zákazníka • Způsobilost pro užití • Procesní integrita • Minimum odchylek • Snížení plýtvání • Neustálé zlepšování
Kvalita
Hodnota =
Cena
x x
Servis Čas cyklu
• Návrh a engineering • Úpravy • Zajištění jakosti • Distribuce • Administrativa • Zásoby • Materiály
• Doba do prodeje - od nápadu k dodávce - od objednávky k dodávce • Reakce na tržní síly • Doby (návrhu, úprav, engineeringu, dodávky) • Materiálu • Zásob
2. Na rozdíl od normy ISO 9000:1994, která se orientovala na podnikové funkce a jejich bezchybné zvládnutí je zaměření revidované normy výlučně procesní. Procesní koncept je převzat z výše zmíněného systému TQM. Procesní orientace předpokládá
zvládnout
na
celopodnikové
úrovni
postupně
problematiku
managementu procesů. Pojem procesní management je ale pro řadu našich manažerů pojem relativně nový a spíše neznámý. Je třeba otevřeně upozornit, že současné chápání transformace stávajících systémů jakosti představiteli vrcholového managementu podniků je velmi často spojeno s představou jakéhosi víceméně mechanického překlopení do šablony nového systému, které by měli zajistit vlastními silami manažeři jakosti. V rámci této představy základní podnikové funkce jednoduše definujeme jako procesy, tj. stanovíme jejich cíle (použití benchmarkingu je v této souvislosti nereálným snem), majitele procesu (delegování potřebných pravomocí a odpovědnosti za rozvoj procesu zůstává v úrovni předpokladů, které nejsou explicitně deklarovány) a uživatele procesu, definujeme vstupy a jejich dodavatele, výstupy a jejich zákazníky, uvedeme požadavky na zdroje, stanovíme obsah procesu nejlépe vývojovým
diagramem dále regulátory procesu (obecně-platné předpisy) a měřítka úspěšnosti, tj. kvantifikované ukazatele výkonnosti a jakosti procesů. Bezpochyby i tento přístup je přínosný z hlediska podnikového učení, ale zároveň se jím připravujeme o skutečné efekty spojené s novou definicí podnikových procesů, která umožňuje jejich nákladovou optimalizaci a často výrazné zkrácení doby cyklu a tím i zvýšení užitné hodnoty našich produktů, projevující se v konečném efektu vytvořením, eventuelně udržením konkurenční výhody. Interní audit podnikových procesů by tedy bylo vhodné zaměřit tímto směrem. Z výše uvedeného je zřejmé, že pro zvládnutí problematiky managementu procesů bude třeba si doplnit potřebné znalosti a metody návrhu podnikových procesů, včetně dostupného aplikačního software, které jsou dobře rozpracované zvláště v metodologii reengineeringu. Výslovně ale upozorňuji, že v této fázi nejde a nemůže jít o reengineering podnikových procesů, viz schéma 2. Jde především o zlepšování a zjednodušování stávajících procesů, viz níže uvedené schéma. Schéma 2 Kontinuum reengineeringových aktivit
Je třeba si uvědomit, že procesy křižují funkční linie. Velmi přehledně to dokumentují funkční mapy procesů viz schéma 3. Do procesu jsou zapojeni zaměstnanci a technologická zařízení různých organizačních jednotek z různých funkcionálních
oblastí podniku. Tito zaměstnanci mají své nadřízené, kteří by jim měli poskytovat především metodickou podporu, ale jejich činnost by měla být řízena vlastníkem a eventuelně koordinátorem procesu. Zaměstnancům zajišťujícím proces, tj. procesním týmům by měli být delegovány rozsáhlé pravomoci a odpovědnost. Tyto zplnomocněné týmy spolu s vlastníky procesů jsou tedy zárukou vysoké výkonnosti a efektivnosti příslušného procesu, jeho schopnosti pružně a v předstihu reagovat na přání a očekávání zákazníků. Schéma 3 Funkční mapa procesu plnění zakázky
3. Posledním principem, který zásadně mění filosofii implementace revidované normy je princip nepřetržitého zlepšování všech relevantních činností, tj. také procesů a systémů týkající se každého zaměstnance společnosti. Jeho organické a institucionální zakotvení je dynamizujícím faktorem změny podnikové kultury, podmínkou trvalého zvyšování podnikové výkonnosti a efektivnosti, včetně adekvátního rozvoje systému jakosti.
Diskuse Před podnikatelskou sférou, která v minulosti úspěšně zavedla systémy jakosti na bázi systémové normy ISO 9000:1994 se nyní objevila nová manažerská výzva, tj. transformace stávajícího systému jakosti v souladu s požadavky revidované normy ISO 9000:2000. Výraz transformace používá autor záměrně proto, aby zdůraznil, že jde o hlubokou systémovou změnu, která ve svých důsledcích může v podniku nastartovat rozvojové podnikové procesy, tj. inicializovat inovační procesy a procesy trvalého zlepšování podnikové výkonnosti, včetně positivních posunů v podnikové kultuře. Domyšlení systémových souvislostí transformace stávajícího systému jakosti představiteli vrcholového managementu a vlastníků, uvědomění si, že jde o účinnou metodiku (soubor nástrojů) pro implementaci periodicky se opakujících operativních, přechodových a vzácně se vyskytujících transformačních podnikových změn, jejich participace na jeho vytváření a trvalém rozvíjení je podmínkou sine qua non pro jejich účinnou exploataci v podnikové praxi. Plné
pochopení
managementem
podnikatelské podniků
a
filosofie
revidované
relevantními
normy
zájmovými
ISO
skupinami
9000:2000 (vlastníci,
zaměstnanci, dodavatelé, veřejnost) by mělo vést k zásadní změně postojů vůči jejím požadavkům. Jedině tak lze „trpěné systémy jakosti“ z důvodu potřebné „ průkazné certifikace“ pro zákazníky podniku přetvořit v pružný a efektivní systém tvořící základ systému podnikového řízení.
Závěr Závěrem by autor rád zdůraznil, že se právě nyní vrcholovému managementu organizací a vlastníkům nabízí jedinečná příležitost k postupné transformaci systému řízení na bázi managementu podnikových procesů, který tvoří jádro filosofie nové normy. Revidovaná systémová norma ISO 9000:2000 k tomu vytváří optimální podmínky. Její úspěšné zavedení podle názoru autora předpokládá:
Plné zapojení představitelů vrcholového managementu do rolí manažerů zodpovědných za konkrétní klíčové podnikové procesy. Ustanovení
vlastníků
příslušných
procesů
a
pečlivé
vyvážení
jejich
kompetencí vůči liniovým manažerům příslušných organizačních jednotek. Vytvoření virtuálních procesních týmů2 na pozadí stávající funkcionální, eventuelně divizionální organizační struktury, včetně jejich adekvátního zplnomocnění. Vlastní proces přechodu na procesně řízený podnik obvykle zahajujeme jedním vybraným procesem a po jeho úspěšné implementaci jej pak postupně rozšiřujeme na všechny klíčové podnikové procesy. Z výše uvedeného je zřejmé, že přechod na management procesů je především otázkou decentralizace moci. Jde tedy o otázku velmi citlivou a vlastní vyvážení pravomocí a odpovědnosti mezi vlastníky procesů (nejschopnější manažeři) a manažery příslušných organizačních jednotek je činností kritickou. Uvedený koncept je navíc spojen s trvalým požadavkem prohlubování týmové spolupráce jak v řídící vertikále, tak v řídící horizontále. Jde tedy i o postupnou změnu řídícího stylu managementu, změnu myšlení zaměstnanců ve smyslu podnikatelského myšlení, změnu organizační politiky a ve svých důsledcích vlastně o postupnou kvalitativní změnu podnikové kultury. Změna
funkcionálního
myšlení
na
myšlení
procesní,
implementace
managementu procesů a kvalitativní změna podnikové kultury jsou záležitostí časově náročnou. Jde však o nutné a nezbytné předpoklady trvale udržitelného rozvoje podniku v dnešním proměnlivém a nespojitě se měnícím podnikatelském prostředí. Potvrzují to zkušenosti předních světových společností. Přál bych si, aby naše podnikatelská sféra tuto příležitost pochopila a pragmaticky využila. Vždyť zvýšení konkurenceschopnosti našich podniků je podmínkou našeho hladkého začlenění do evropských hospodářských struktur!
2
Pod pojmem virtuální pracovní tým si lze představit zaměstnance různých organizačních jednotek umístěných v různých částech podniku, ale propojených výkonným informačním systémem, který jim umožňuje spolupracovat stejným způsobem, jako kdyby byli umístěni v jedné místnosti, např. procesní tým zajišťující plnění zakázky.
Business Process Reengineering
Podstata reengineeringu Základem pojmu je slovo engineering, které znamená aplikaci vědy k návrhu, výrobě-výstavbě a využívání různých objektů, např. strojů, zařízení, procesů atd. Ve spojení s předponou re-engineering pak vyjadřuje požadavek opakovaného, přesněji nového návrhu příslušného objektu. V souvislosti s pojmem reengineering se také používá výrazu re-inventing, který zdá se přesněji vyjadřuje obsah pojmu reengineering, kterým je doslova vynalézání, tj. vytvoření nového objektu s kvalitativně novými atributy. Dotčeným objektem této radikální – transformační změny může být celý podnik, pokud vycházíme z transformačního modelu organizace, eventuelně vybrané podnikové procesy. Vedle uvedeného pojmu reengineering se v odborné literatuře setkáme s paralelně používaným pojmem Business Process Reengineering (BPR), tj. reengineering podnikových procesů, nebo také podnikatelských procesů. Výstižnou definici reengineeringu uvádí jeho duchovní otci M. Hammer a J. Champy (1993): „Reengineering
v podstatě
znamená
zásadní
přehodnocení
a
radikální
rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“ Jinými slovy řečeno, jádrem tohoto programového přístupu k transformační změně organizace je úplná orientace celého firemního organismu na klíčové podnikatelské procesy přesahující nejen hranice jednotlivých funkčních organizačních jednotek, ale i pomyslnou hranici celé společnosti. Abychom si uvědomili hloubku a eventuelní šíři změn spojenou s aplikací projektu BPR v podniku, bude užitečné uvést na začátku pro inspiraci a hlubší porozumění dvě rozdílné perspektivy pohledu na transformační změnu organizace.
Strategický scénář rychlého rozvoje
podnikatelského subjektu: Logika
hodnotových inovací. Níže uvedený scénář představuje ve své podstatě specifickou formu procesu strategického řízení, který autor považuje za klíčový podnikový proces určující jednoznačně dynamiku rozvoje organizace. Po jeho přečtení si pozorný čtenář uvědomí některé důležité rysy širší dimenze re-engineeringového myšlení. Vědecký výzkum zkoumání rozhodujících faktorů rychle rostoucích společností z hlediska objemu tržeb a zisku potvrdil jednu důležitou hypotézu, že totiž zásadní iniciační vliv má způsob strategického myšlení vrcholového manažerského týmu. Všichni manažeři rychle rostoucích společností – nezávisle na odvětví – popsali něco čemu W. Cham Kim a Renée Mauborgne začali říkat strategie / myšlení hodnotové inovace. Pro pochopení myšlenkového paradigma hodnotové inovace je důležité porovnání konvenčního myšlení versus hodnotová inovace v pěti základních strategických dimenzích, viz tabulka 1 uvedená níže. Tabulka 1 Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace Pět dimenzí strategie Předpoklady odvětví Strategické zaměření
Zákazníci
Majetek, schopnosti a dovednosti
Konvenční myšlení
Myšlení hodnotové inovace Předpoklady odvětví jsou Předpoklady odvětví dány mohou být změněny. Společnost by měla vytvářet Soutěžení není cílem. a udržovat konkurenční Společnost by se měla výhodu. Záměrem je zvítězit zaměřit na takové nad soupeři. kvalitativní inovační posuny, aby mohla dominovat trhu. Společnost by si měla Hodnotoví inovátoři se zachovat a rozšířit bázi zaměřují na majoritu zákazníků další segmentací zákazníků a ochotně část a přizpůsobováním se trhu. zákazníků opouští. Měla by se zaměřit na Soustřeďují se na společně rozdíly ve vnímání užitné výhodné klíčové zdroje hodnoty. užitné hodnoty. Společnost by měla Společnost není pevně rozmnožovat vlastní vázaná tím, co již má. Musí majetek a rozvíjet své si klást otázku: schopnosti a dovednosti. „Co bychom dělali, kdybychom začínali znovu?“
Nabídka výrobků a služeb
Tradiční odvětvové hranice determinují výrobky a nabízené služby společnosti. Záměrem je maximalizovat užitnou hodnotu portfolia společnosti.
Hodnotoví inovátoři hledají komplexní řešení uspokojování potřeb a přání zákazníků, i když to vyžaduje překročení tradičních hranic odvětvové nabídky.
Rozdíl mezi společnostmi vyplynul ze zásadně rozdílného přístupu k volbě podnikatelské strategie. Nejméně úspěšné společnosti zvolily konvenční přístup: jejich strategickému myšlení dominovala myšlenka být v čele soutěže. Vlastní strategické záměry formulovaly na základě systematického benchmarkingu a v rámci odvětvové logiky. Naproti tomu rychle rostoucí společnosti se příliš nestaraly o to, co dělají nebo jak bojují jejich konkurenti. Místo toho se snažily prostřednictvím strategického myšlení hodnotové inovace o zcela nový, nesrovnatelný hodnotový posun. Vtip, eleganci a ekonomický efekt tohoto nového způsobu strategického myšlení, včetně názorné tvorby nové hodnotové křivky přehledně dokumentuje případová studie francouzského hotelového řetězce Accor. Manažeři Accoru při formulaci série hodnotových skoků museli zodpovědět následující otázky: 1. Které zdarma poskytované služby lze vyloučit?
2. Které faktory odvětví by měly být zredukovány pod současnou úroveň 3. hotelového standardu? 4. Které faktory by se měly zvýšit nad současnou úroveň? 5. Které faktory by měly být nově vytvořeny?
Odpovědi na výše uvedené otázky určují velikost rozchodu společnosti s konvenčním myšlením v odvětví a lze je vyjádřit hodnotovou křivkou, která představuje grafické vyjádření relace chování společnosti na základě klíčových faktorů úspěchu hotelového odvětví. Vrcholový management hotelového řetězce Accor se zaměřil na to co zákazníky spojuje tj. kvalitní lůžka a dobře zvukově izolované pokoje. Manažeři Accoru museli tedy zapomenout na dosavadní existující pravidla, zvyklosti a tradice odvětví. Museli zodpovědět zásadní otázku, tj. co by dělali, kdyby společnost Accor začínala úplně znova? Hotelové pokoje ve Formuli 1 jsou vybaveny pouze nezbytnými věcmi – žádné knihovničky, stoly, nebo dekorace. Místo šatníků jen pár polic a věšáků na uložení věcí. Jednotlivé pokoje jsou modulové bloky
vytvořené přímo ve výrobním podniku. Je to jediný způsob jak vyrobit levně a s vysokou kvalitou dobře zvukově izolované pokoje. Ekonomický efekt této hodnotové inovace umožnil společnosti výrazně rozšířit vlastní trh a úspěšně expandovat do dalších evropských států. Ještě dnes je cena 150 FRF za noc pro dvě dospělé osoby a dítě mimořádně příznivá. Co je pro nás zvláště poučné, je skutečnost, že výrazný hodnotový posun byl realizován na bázi běžně dostupných technologií! Každá hodnotová inovace na platformě produktu časem vyčerpá svůj potenciál růstu. Znamená to snad pro podnik nutnost zapojit se do odvětvového soutěžení v rámci daného souboru klíčových faktorů úspěchu? Této evidentní pasti dalšího dynamického rozvoje se můžete vyhnout návaznou hodnotovou inovací tentokrát na platformě služeb (údržba, zákaznický servis, záruky na výrobek, školení pro distributory a maloobchodníky atd.). Další možností hodnotové inovace je platforma dodávky zahrnující logistiku a distribuční cesty. Konkrétní obsah jednotlivých platforem se bude měnit v závislosti na odvětví a dotčené společnosti. Dobrým příkladem může být historie návratu společnosti Compaq Computers na trh.
Koncem roku 1989 uvedla společnost Compaq na trh svůj první server SystemPro, který byl navržen pro práci pod pěti síťovými operačními systémy-SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, DOS a mnoha aplikačními programy. Tento server korespondoval s odvětvovými standardy. Později Compaq zjistil, že zákazníci využívají pouze malou část nabízené pracovní kapacity serveru. Po důkladném průzkumu skutečných potřeb širokého spektra zákazníků uvedla společnost Compaq v roce 1992 na trh radikálně zjednodušený server ProSignia, který byl optimalizovaný pro práci pod NetWare, včetně dvojnásobného výkonu (v komparaci se SystemPro) pro práci se soubory a tisky, a to vše za pouhou třetinu původní ceny. Compaq tak dosáhl výrazné hodnotové inovace redukcí celkové aplikační kompatibility, která ve svých důsledcích umožnila výrazné snížení výrobních nákladů. Po určité době se hodnotové křivky konkurentů začali podobat hodnotové křivce Compaqu. Společnost, ale přišla včas s novou hodnotovou inovací, uskutečněnou tentokrát na platformě servisu. Compaq si všiml, že 90% zákaznických nákladů tvoří náklady na servis sítí a pouze 10% tvoří náklady na vlastní hardware. Výsledkem přeskupení zdrojů společnosti bylo uvedení serveru ProLiant 1000, který nabídl uživatelům dva inovační
softwarové produkty. První z nich, SmartStart umožňuje rychlou a spolehlivou instalaci a konfiguraci serveru vůči uživatelskému prostředí. Server tak lze využívat již prvý den po instalaci. Druhý softwarový produkt Insight Manager umožňuje uživateli preventivně ošetřit možné poruchy serveru. Tato hodnotová inovace realizovaná na platformě služeb umožnila společnosti další tržní expanzi. Později Compaq zjistil, že řadě zákazníků chybí dostatečný prostor pro uložení přístrojového vybavení, včetně kabelových přípojek. Následně realizoval opět hodnotovou
inovaci na
platformě
produktu
spočívající
v dodávce
vertikální
stavebnicové konstrukce umožňující spolehlivé umístění serveru a návazných přístrojů na relativně malém prostoru, včetně potřebných kabelových přípojek. Tím zisky společnosti opět vzrostly a její hodnotová křivka se opět vzdálila od křivek jejích konkurentů. Další připravovaná hodnotová inovace, tentokrát na platformě distribuce by měla dramaticky redukovat čas potřebný na vyřízení objednávky. Doba potřebná od přijetí objednávky od zákazníka až po dodání požadovaného serveru na místo instalace (doba cyklu) by měla být zkrácena na pouhých 48 hodin. Pamatujte, že jak se zákazníci a technologie mění, tak každá platforma vytváří nové příležitosti. Přesně jako dobrý farmář střídá plodiny, dobrý hodnotový inovátor mění své platformy.
Test připravenosti podniku na reengineering Program / projekt reengineeringu představuje hlubokou transformační změnu a jako takový by měl být použit po pečlivé úvaze a důkladné přípravě. Jinak vystavujeme vlastní podnik příliš velkému riziku neúspěchu.
Vhodným nástrojem
pro počáteční posouzení situace může být níže uvedený test. Test dostatečné připravenosti podniku na úspěšný projekt transformační změny ? 1. Zkoumáte systematicky a každý měsíc spokojenost zákazníků s vašimi výrobky a službami? A/N 2. Je odměňování pracovních týmů provázané s některými ukazateli spokojenosti zákazníků? A/N
3. Můžete definovat některé důležité složky vaší konkurenční výhody, které mají svůj původ v klíčových kompetencích vybraných podnikových procesů? A/N 4. Provedli jste, nebo systematicky provádíte benchmarking vašich klíčových procesů ve vztahu k vašim největším konkurentům? A/N 5. Provádíte systematické monitorování nákladů v rámci jednotlivých procesů a činností? A/N 6. Můžete uvést více než tři měřitelné cíle nevztahující se k finanční oblasti? A/N 7. Vedla implementace moderní technologie k výrazným změnám fungování společnosti v průběhu posledních třech let? A/N 8. Je některý z vašich klíčových podnikových procesů zdrojem unikátní technické konkurenční výhody? A/N 9. Je vaše společnost ohrožena eventuelní akvizicí ?
A/N
10. Je předpokládaná návratnost investic do klíčových podnikových procesů alespoň ve výši 20%? A/N 11. Je předpokládaná návratnost investic do podpůrných procesů alespoň ve výši 50%? A/N 12. Projevuje ředitel společnosti osobní zaujetí a oceňuje vaši práci?
A/N
13. Zdůrazňuje ředitel podniku jaké jednání je od zaměstnanců očekáváno?
A/N
14.
Máte jasno, i.e. existuje v podniku společné pravděpodobného tržního podílu v příštích pěti letech?
povědomí
15. Existují v podniku procesní týmy, nebo týmy křižující funkční linie?
ohledně A/N A/N
16. Domníváte se, že týmy jsou méně úspěšné v plnění svých cílů, než jednotlivci? A/N 17. Proběhla poslední reorganizace ve vašem podniku před více než rokem?
A/N
18. Uváděl někdy podnik na trh produkt (výrobek, nebo službu), který kdyby neuspěl, pak to mohlo znamenat jeho zánik? A/N 19. Jsou pro jednotlivce v podniku obtížné kariérové posuny z jedné funkční oblasti do jiné? A/N 20. Je každý zaměstnanec podniku povinen absolvovat každý rok delší než pětidenní výcvik? A/N
21. Dosahujete každoročně více než 20 % zvýšení efektivity klíčových podnikových procesů? A/N
Hodnocení: 1 bod za každou správnou odpověď: 1A, 2A, 3A, 4A, 5A, 6A, 7A, 8A, 9N, 10N, 11A, 12A, 13A, 14A, 15A, 16N, 17N, 18A, 19N, 20A, 21A. Interpretace: Skóre 0-7 Máte před sebou ještě dlouhou cestu. Nesplňujete celou řadu podmínek pro radikální změnu a její úspěšná implementace je nereálná. Lépe by bylo začít několika programy postupného zlepšování s verifikovatelnými cíli v oblasti průzkumu potřeb, přání a spokojenosti vašich zákazníků, průzkumu tržních možností a formování projektových týmů křižujících funkční linie. SKÓRE 8-14 Splňujete některé důležité předpoklady pro úspěšný BPR. Začněte přemýšlet o přínosech BPR i.e. jakým způsobem by mohl BPR program výrazně zlepšit vaši efektivitu. SKÓRE 15-21 Máte velký potenciál ke skokovému zvýšení podnikové efektivity jako eventuelní uzel holistické podnikatelské sítě. Potřebujete orientovat vaše strategické myšlení na využití možností participace v různých formách virtuálních podniků. Zdroj: Coopers & Lybrand. Upraveno.
