Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie

jklmnopq

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie Eindrapport

AVV Mei 2002

Uitgevoerd door TNO Inro

Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie

1

jklmnopq

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Adviesdienst Verkeer en Vervoer

Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie Eindrapport

AVV mei 2002

Uitgevoerd door TNO Inro


2

.............................................................................................

Colofon Uitgegeven door:

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Adviesdienst Verkeer en Vervoer Postbus 1031 3000 BA Rotterdam

Bezoekadres:

Boompjes 200 3011XD Rotterdam Afdeling VMG Uitgevoerd door:

TNO Inro Dr. B. Kuipers Ir. J.F.F. Becker Drs. M.H.E. Iding Prof.drs. C.J. Ruijgrok

Informatie:

Drs. E.A.R. Levinga Drs. S.J.C.M. Weijers 010 - 282 5720 010 - 282 5690 [email protected] [email protected]

Telefoon: E-mail:

Datum:


Mei 2002

3


4

Inhoudsopgave .............................................................................................

Voorwoord 7 Executive summary 9 Samenvatting 11 Analyse 17 Lijst van betrokkenen 21 1 1.1 1.2 1.3

Inleiding 23 Aanleiding 23 Probleemstelling en doel 24 Werkwijze 25

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Analysestructuur 27 Theoretisch raamwerk 27 Vijf elementen van het theoretisch raamwerk 27 Integratie binnen het raamwerk 28 Logistieke structuren 28

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Algemene logistieke trends 33 Nieuwe managementfilosofieën voor de logistiek 33 Nieuwe logistieke strategieën 35 E-business en ICT 37 Overige ontwikkelingen 39 Conclusie: 1994 versus 2001 41

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Logistieke strategieën en structuren in 6 industriële sectoren 43 Automobielindustrie 43 Kantoorapparaten industrie (KAI) 52 Channel management retailers 60 Fast Moving Consumer Goods Industry 71 Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie (VAPI) 80 De chemische procesindustrie (CPI) 89

5 5.1 5.2 5.3 5.4

Synthese en implicaties voor transport en logistiek 103 Veranderingskrachten 103 Logistieke strategieën 110 Logistieke ketenstructuur 116 Implicaties trends verladers voor vervoerders en logistieke dienstverleners 119


5

6 6.1 6.2 6.3

Nederland innovatieland: implicaties voor vernieuwing 123 Inleiding: differentiatie 123 Innovaties logistieke sector als antwoord op verladerstrends NEA/Cranfield 124 Mogelijke innovaties Nederlandse logistieke sector gerelateerd aan nieuwe verladerstrends 128

Literatuurlijst 133 Bijlage 1: Interview protocol 137 Bijlage 2: Verslag workshop 141 Bijlage 3: Terminologie 147


6

Voorwoord .............................................................................................

Voor u ligt de “Synthese-studie naar Trends in het Goederenvervoer en Innovatie”. Het project is in opdracht van Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) uitgevoerd door TNO Inro. Het project moet voorzien in de behoefte, vanuit het Directoraat-generaal Goederenvervoer van het ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W), aan achtergrondmateriaal voor de uitvoering van het programma Nederland Innovatieland. Het onderzoek is te beschouwen als een update van een eerder in 1994 door de instituten NEA en Cranfield uitgevoerd onderzoek naar logistieke trends bij verladers. Het rapport bestaat uit drie delen: een algemeen inleidend deel, een beschrijving van de ontwikkelingen per sector en een synthese & analyse deel. Het eerste, inleidende deel bestaat uit hoofdstuk 1, dat de aanleiding, probleemstelling en werkwijze behandelt, hoofdstuk 2, waarin de analysestructuur wordt uiteengezet, en hoofdstuk 3, waarin een aantal van de meest belangrijke algemene logistieke ontwikkelingen staat beschreven die in de periode vanaf het midden van de jaren ’90 opgang hebben gedaan in het bedrijfsleven. Het tweede deel van deze studie, hoofdstuk 4, betreft een uitgebreide beschrijving van zes sectoren: de automobielindustrie, de kantoorapparatenindustrie, channel management retailers, fast moving consumer goods, voedsel- en agrarische productenindustrie en de chemische procesindustrie. Deze beschrijvingen van logistieke ontwikkelingen per sector zijn te beschouwen als de kern van het uitgevoerde onderzoek. In het derde deel wordt in hoofdstuk 5 een synthese gegeven en wordt een samenvattend beeld gepresenteerd van de implicaties voor transport en logistiek. Hoofdstuk 6 tenslotte, gaat in op een aantal mogelijke innovatiestrategieën gerelateerd aan de sector transport en logistiek, uitgaande van de in het onderzoek geïdentificeerde ontwikkelingen bij verladers. In de bijlagen treft u onder andere een verklarende woordenlijst aan, waarin de in deze studie gebruikte – meest Engelstalige – begrippen nader worden toegelicht. Door de getrapte wijze waarop de studie tot stand is gekomen – interviews, een literatuurstudie, een expertworkshop en nader extern commentaar op de eindresultaten van de studie – is naar de mening van TNO Inro sprake van een breed draagvlak betreffende de in dit rapport beschreven trends en ontwikkelingen. Het onderzoeksteam van TNO Inro wil graag de begeleidingscommissie die door dit onderzoek is geformeerd, bestaande uit mevrouw Broeyer van V&W (DGG), mevrouw Van Boxtel en de heren Weijers en Levinga (allen AVV), hartelijk dankzeggen voor de plezierige wijze waarop dit resultaat tot stand is gekomen en voor de interessante inhoudelijke discussies die hebben plaatsgevonden tijdens de bijeenkomsten met de begeleidingsgroep.


7


8

Executive Summary .............................................................................................

Doel studie In het NVVP (Nationaal Verkeers- en Vervoersplan) wordt gesteld dat benodigde innovatieve ontwikkelingen in het goederenvervoer onvoldoende van de grond komen. Eén van de centrale vragen van het gespreksonderwerp ‘Nederland Innovatieland’ is dan ook ‘Wat zijn de belangrijkste innovatieve ontwikkelingen in het goederenvervoer en de logistiek voor het bereiken van de beleidsdoelen van het NVVP?’ Hieruit volgt de onderzoeksactie: ‘Het rijk onderzoekt de ontwikkelingen en trends in het goederenvervoer’. Deze onderzoeksactie is als aanleiding geformuleerd in het AVV-projectplan ‘Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie’. Dit rapport is de neerslag van deze synthesestudie. Probleem- en vraagstelling Er bestaat geen algemeen beeld van trends in het goederenvervoer in relatie tot innovatie. Gegeven het huidige diffuse beeld in verschillende toonaangevende studies is de centrale vraag: Welke trends spelen in het goederenvervoer in relatie tot innovatie? Voor het identificeren van transporten logistieke trends is verondersteld dat de behoeften van de opdrachtgevers van de transporten distributiesector leidend zijn bij logistieke innovatie. Daarnaast speelt de overheid een belangrijke rol daar waar het innovaties betreft om transport schoner, stiller en zuiniger af te wikkelen. Ook vanuit de sector zelf komen vernieuwingen voort, bijvoorbeeld gedreven door concurrentieoverwegingen. Uitgangspunt van het NVVP is respect voor keuzes van burgers en bedrijven. Bij het zoeken naar oplossingen moet de gebruiker meer centraal komen te staan, in plaats van dat de nadruk ligt op het aanbod van de transportsector zelf. Dit is een belangrijke achtergrond voor de benadering die in deze studie is gekozen, waarbij de trends die juist bij deze gebruikers spelen het uitgangspunt vormen voor de vraag naar innovatie. Een belangrijk kenmerk van de gebruikers is hun gedifferentieerde vraag. Trends verschillen sterk per sector – en zelfs binnen sectoren. Om juist dit zicht op differentiatie niet te verliezen is in het bijgaande onderzoek gekozen voor een sectorale insteek – overeenkomstig een eerder, vergelijkbaar, trendonderzoek uitgevoerd door NEA/Cranfield in 1994. Logistieke trends en ontwikkelingen in de volgende sectoren zijn in detail in kaart gebracht: • Automobiel Industrie sector (AI) • Kantoorapparaten industrie sector (KAI) • Channel Mangement Retailers (CMR) • Fast Moving Consumer Goods (FMCG) • Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie (VAPI) • Chemische Procesindustrie (CPI)


9

Synthese en implicaties voor transport en logistiek Waar in 1994 de drijvende kracht met name het streven naar kostenbesparing en ketenefficiëntie was, is de focus anno 2001 verder geëvolueerd naar ketenresponsiviteit ('agility'), een sterkere gerichtheid op de individuele klant en netwerkdenken. Het zich effectief en efficiënt kunnen aanpassen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving en snel kunnen inspringen op plotselinge, veelal kortstondige, kansen in de markt vergen een nog grotere flexibiliteit dan ooit tevoren. Terwijl de ketenstructuren in 1994 al complex waren en er reeds sprake was van sterke differentiatie, is anno 2001 de bedrijfsomgeving nog complexer geworden en bestaan er nog grotere verschillen tussen industriële sectoren, maar vooral ook binnen sectoren. Ondernemingen dienen de ontwikkelingen te vertalen in beleid om de dynamiek in hun omgeving hanteerbaar en bruikbaar te maken. Strategieën krijgen een nieuwe richting en komen tot uiting in nieuwe operationele plannen voor interne reorganisatie, herstructurering van de keten en het opnieuw positioneren in het eigen netwerk.


10

Samenvatting .............................................................................................

ACHTERGROND Aanleiding In opdracht van Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) heeft TNO Inro tussen augustus en december 2001 het project “Synthese-studie naar Trends in het Goederenvervoer en Innovatie” uitgevoerd. Het project moet voorzien in de behoefte, vanuit het Directoraat-generaal Goederenvervoer van het ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W), aan achtergrondmateriaal voor de uitvoering van het programma Nederland Innovatieland. Hierbij dient deze studie als actualisering van de NEA/Cranfield-studie ‘Future Logistics structures: the development of integrated supply chain management across 6 industry sectors’ (1994). Doel studie In het NVVP (Nationaal Verkeers- en Vervoersplan) wordt gesteld dat benodigde innovatieve ontwikkelingen in het goederenvervoer onvoldoende van de grond komen. Eén van de centrale vragen van het gespreksonderwerp ‘Nederland Innovatieland’ is dan ook ‘Wat zijn de belangrijkste innovatieve ontwikkelingen in het goederenvervoer en de logistiek voor het bereiken van de beleidsdoelen van het NVVP?’ Hieruit volgt de onderzoeksactie: ‘Het rijk onderzoekt de ontwikkelingen en trends in het goederenvervoer’. Deze onderzoeksactie is als aanleiding geformuleerd in het AVV-projectplan ‘Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie’. Dit rapport is de neerslag van deze synthesestudie. Probleem- en vraagstelling De probleemstelling waarvan voor de uitvoering van dit onderzoek is uitgegaan luidt: er bestaat geen algemeen beeld van trends in het goederenvervoer in relatie tot innovatie. Gegeven het huidige diffuse beeld in verschillende toonaangevende studies is de centrale vraag: Welke trends spelen in het goederenvervoer in relatie tot innovatie? Voor het identificeren van transporten logistieke trends is verondersteld dat de behoeften van de opdrachtgevers van de transporten distributiesector leidend zijn bij het tot stand komen van logistieke innovatie. Het zijn met name verladers die steeds hogere eisen stellen aan de diensten die ze van hun logistieke dienstverleners verwachten. De algemene veronderstelling is dat hun producten steeds sneller, goedkoper en in kleinere hoeveelheden naar de klant moeten worden getransporteerd en dat deze klant bovendien steeds onvoorspelbaarder wordt in zijn vraag, waardoor van de transportsector steeds meer gevraagd wordt in termen van reactiesnelheid en flexibiliteit. Dit vraagt om voortdurende vernieuwing. Anderzijds is het natuurlijk niet alleen de verlader die als motor voor innovatie van de transportsector fungeert. Daarnaast speelt de overheid een zeer belangrijke rol daar waar het innovaties betreft om transport schoner, stiller en zuiniger af te wikkelen: schonere motoren, fluistertrucks, loodarme diesel of nieuwe methoden voor bundeling zijn voorbeelden van innovaties uitgaande van het overheidsbeleid. Ook vanuit de sector zelf


11

komen vernieuwingen voort, bijvoorbeeld gedreven door concurrentieoverwegingen. Uitgangspunt van het NVVP is respect voor keuzes van burgers en bedrijven. Bij het zoeken naar oplossingen moet de gebruiker meer centraal komen te staan, in plaats van dat de nadruk ligt op het aanbod van de transportsector zelf. Dit is een belangrijke achtergrond voor de benadering die in deze studie is gekozen, waarbij de trends die juist bij deze gebruikers spelen het uitgangspunt vormen voor de vraag naar innovatie. Een belangrijk kenmerk van de gebruikers van transporten logistieke diensten is echter hun gedifferentieerde vraag. Trends verschillen sterk per sector – en zelfs binnen sectoren. Dit was een belangrijke constatering uit een vergelijkbaar onderzoek dat in 1994 is uitgevoerd bij gebruikers door de bureau’s NEA en Cranfield University. Om juist dit zicht op differentiatie niet te verliezen in een generieke aanpak is in het bijgaande onderzoek gekozen voor een sectorale insteek – overeenkomstig het NEA/Cranfield onderzoek. Logistieke trends en ontwikkelingen in de volgende sectoren zijn in detail in kaart gebracht: • Automobiel Industrie sector (AI) • Kantoorapparaten industrie sector (KAI) • Channel Mangement Retailers (CMR) • Fast Moving Consumer Goods (FMCG) • Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie (VAPI) • Chemische Procesindustrie (CPI) De opzet van het onderzoek Het onderzoek is opgedeeld in vier fasen. Allereerst is een basisbeeld verkregen door een interview met een logistieke specialist per sector. Nadat dit algemene beeld is verworven, zijn verschillende actuele en toonaangevende studies nader geanalyseerd. Enerzijds betreft dit studies waarbij een sectorale invalshoek is gekozen, anderzijds is een beperkt aantal integrale en kritische rapporten bestudeerd over de stand van zaken van de Nederlandse transporten logistieke sector. Het resultaat van deze literatuurstudie is een aangescherpt beeld van de logistieke trends, transportinnovaties en de wijze waarop de Nederlandse transporten logistieke sector daar op inspeelt. Dit aangescherpte beeld is getoetst door drie externe topexperts. Deze experts hebben in een workshop allereerst een inventarisatie gegeven van naar hun oordeel belangrijke trends in algemene zin. Vervolgens hebben zij gereageerd op meerdere stellingen die door TNO Inro als typerende uitkomsten van het onderzoek worden gezien – deze uitkomsten zijn van belang voor de Nederlandse transportsector en voor de wijze waarop de sector zou moeten innoveren, gegeven de geïdentificeerde trends bij verladers. Tenslotte heeft een kritische toetsing van de resultaten van dit onderzoek plaatsgevonden bij de eindverantwoordelijke van de reeds genoemde NEA/Cranfield-studie uit 1994. Sector analyses De basis van het sectorale onderzoek wordt gevormd door een theoretisch raamwerk dat is ontleend aan de reeds genoemde studie van NEA en Cranfield uit 1994. Dit raamwerk onderscheidt vijf elementen die op elkaar voortbouwen: (1) veranderingskrachten, (2) nieuwe logistieke strategieën, (3) nieuwe logistieke structuren, (4) nieuwe eisen die door verladers aan de transporten logistieke sector worden gesteld en tenslotte: (5) mogelijke antwoorden en innovatiestrategieën van vervoerders en logistieke dienstverleners.


12

RESULTATEN Resultaten op hoofdlijnen Uit het onderzoek komt een beeld naar voren, waarbij reeds bekende trends op een meer intensieve wijze plaatsvinden. Er is niet zozeer sprake van een schoksgewijze vernieuwing, waarbij totaal nieuwe concepten naar voren komen. In het algemeen kan gesteld worden dat, ten opzichte van de NEA/Cranfield studie sprake is van een nog verdergaande logistieke differentiatie binnen en tussen sectoren, dan reeds in 1994 optrad. Maar daarnaast wordt op dit moment een nog groter belang toegekend aan snelheid en ‘agility’ in combinatie met een steeds verdergaande invloed van de individuele klant binnen de keten. De ontwikkeling die de stichting ‘Nederland Distributieland’ in de afgelopen jaren heeft doorgemaakt is wat dat betreft illustratief. In het midden van de jaren ’90 werd vooral ingezet op een eenduidig succesmodel samen te vatten met: Europese Distributie vanuit de ‘Gateway to Europe’ met toepassing van value added logistics. Momenteel is de boodschap van Nederland Distributieland veel gedifferentieerder. In recente publicaties (HIDC 2000, NDL/BCI 2001) wordt ingezet op een veelheid van logistieke oplossingen voor de sterk gedifferentieerde vraag van verladers – bijvoorbeeld ten aanzien van de mate van individuele, ‘dedicated’, klanteneisen en productkarakteristieken, mate van responsiviteit – gaat het om uren of weken? – of ten aanzien van marktomvang. Naast het nog steeds voor veel verladers actuele EDC, zet Nederland Distributieland in op een gedifferentieerd aanbod van logistieke centra: regionale distributiecentra, rapid fulfillment depots, cross docking centra, virtual warehouses of Europese Logistieke Service Centra. Na dit algemene beeld dat uit de studie op hoofdlijnen naar voren is gekomen zal hieronder kort worden ingegaan op de verschillende elementen die uit het gekozen raamwerk van NEA/Cranfield naar voren zijn gekomen: 1. Veranderingskrachten De drie belangrijkste geïdentificeerde veranderingskrachten zijn: de hoge concurrentie waardoor men streeft naar kostenleiderschap en zich specialiseert in kerncompetenties, globalisering en productdifferentiatie. Deze ontwikkelingen worden met name gefaciliteerd door ketenoverschrijdende ICT-applicaties en dominantie van bepaalde partijen in de keten, zoals bij retailers en bij de producenten in de automobielindustrie en de kantoorapparatenindustrie. Barrières die op dit moment ontwikkelingen juist tegenwerken zijn: congestie, milieu- en geluidshinderaspecten, en ontbrekend vertrouwen van partijen tegenover het aangaan van duurzame relaties. 2. Nieuwe logistieke strategieën Het bedrijfsleven is continu op zoek naar het vinden van gunstigere schaalvoordelen, flexibiliteit en responsiviteit (‘agility’) naar de klant. Massa-individualisatie gaat gepaard met het aanbieden van een groter assortiment en een invloed op de keuze van de producteigenschappen. De volgende trends geven een beeld van de actuele logistieke ontwikkelingen: • Europeanisering en mondialisering moeten leiden tot internationale productie en afzet om schaalvoordelen te kunnen genereren,


13

•

• • • •

Toegenomen invloed van klanteneisen: van ‘Supply Chain Management’ naar ‘Demand Chain Logistics’, mede gestimuleerd door een combinatie van massa-individualisatie en een sterke vergroting van het assortiment door producenten, Snelheid om efficiënt en effectief te reageren op veranderingen in de omgeving – deze veranderingen kunnen overigens zowel bedreigingen als kansen inhouden, Groeiend belang van de inzet van Efficient Consumer Response (ECR), Belang van E-business en ICT voor connectiviteit en transparantie in de keten, Gevolgen van maatregelen ten behoeve van voedselveiligheid.

3. Nieuwe logistieke structuren De complexiteit van de ketenstructuren neemt continu toe en de ontwikkeling naar een netwerkeconomie krijgt steeds meer gestalte. Belangrijke concurrentievoordelen worden behaald via het selecteren van een beperkt aantal vaste toeleveranciers (‘preferred suppliers’) en het creëren van fijnmazigheid in de distributie. Bij de positionering van distributiecentra vindt men tegengestelde tendensen. Enerzijds krijgen Europese DC’s vaak de voorkeur vanwege de schaalvoordelen. Anderzijds worden regionale DC’s vaak ingezet, vanwege de hoge betrouwbaarheid en responsiviteit. Als gevolg van e-commerce ontstaan nieuwe, dikwijls gefragmenteerde, logistieke structuren voor thuisbelevering. Andere relevante ontwikkelingen op het gebied van operationele logistiek zijn onder meer: • Een verandering van distributiecentra naar een vorm van logistieke service centra, waar een mix van ‘value added logistics’, ‘postponed manufacturing’, en ‘value added services’ kunnen worden aangeboden, • Voortgaande uitbesteding van activiteiten aan logistieke dienstverleners, • Hechtere relaties met minder toeleveranciers, waardoor verdergaande integratie mogelijk wordt, • Bredere inzet van ICT-tools, zoals routeplanning, warehousing management systemen, enz., • Actieve toepassing van Vendor Managed Inventory principes, • Veelvuldige inzet van Category Management, • Ontwikkeling en benutting van logistieke concepten als cross-docking en composite warehousing in met name de distributie. Waar crossdocking zich richt op het snel overladen van trucks zonder tussentijdse opslag, dient composite warehousing voor het op maat snijden van leveringen aan filialen. 4. Nieuwe eisen die door de verladers aan de transporten logistieke sector worden gesteld Doordat producenten zich veelal richten op hun kernactiviteiten, worden logistieke activiteiten steeds meer uitbesteed. De eisen die de verlader bij uitbesteding stelt, hebben voornamelijk betrekking op hoge, meetbare serviceniveaus. In de voedinsgmiddelen- en agrarische productenindustrie, bij de channel managent retailers en bij de fast moving consumer goods is sprake van toenemende eisen betreffende hogere leverfrequentie en het efficiënter plannen van de vrachtwagencapaciteit. Nieuwe uitdagingen vormen ECR, E-commerce, intelligente logistieke concepten en het beleveren binnen steeds strakkere venstertijden.


14

5. Antwoorden en innovatiestrategieën van de vervoerders en logistieke dienstverleners. De trends bij verladers hebben verschillende belangrijke implicaties voor vervoerders en logistieke dienstverleners. Op het strategische niveau gaat het om: •

Schaal: Een toename van de schaalgrootte van de onderneming. Een toename is enerzijds noodzakelijk om tegen lage kosten te kunnen werken en verscheidene schaalvoordelen te benutten. Anderzijds is het onontbeerlijk om te kunnen voldoen aan de toegenomen schaalgrootte van afnemers.

•

Uitbesteding: Een verdergaande uitbesteding. In het verladende bedrijfsleven is een toenemende en brede ontwikkeling gaande naar het zich vastleggen op kerncompetenties en het uitbesteden van activiteiten die daar juist niet onder vallen. Bij vrijwel alle sectoren behoort de logistieke functie niet tot de kernactiviteiten van de verladers en wordt deze uitbesteed aan dienstverleners.

•

Specialisatie: Een ontwikkeling tot logistieke specialist. Een toenemende specialisatie wordt gevraagd, door de steeds hogere eisen die aan de logistieke functies worden gesteld. Met name bij de hoogwaardige logistiek zijn steeds meer logistiek specialisten te onderscheiden.

•

Kennis: Een behoefte aan een toename van de kennisintensiviteit van de logistiek dienstverleners. Allereerst betreft kennis gerelateerd aan de desbetreffende sector, omdat diepgaande kennis steeds meer aanwezig dient te zijn voor strategische, maar ook operationele kwesties. Hiernaast is kennis nodig om de meer toegevoegde waarde gerichte activiteiten te kunnen uitvoeren, dichter bij productieprocessen en verder dan het traditionele transport. Tenslotte is kennis nodig om met de steeds meer geavanceerde ICT-tools om te kunnen gaan.

•

Duurzame relaties: Belang van vaste, duurzame relaties. Duurzame relaties tussen verladers en dienstverleners zijn gewenst om mogelijkheden op het gebied van flexibiliteit, integratie en afstemming te benutten.

Op het operationele niveau is sprake van de volgende implicaties: •

Kwaliteitsindicatoren: Een toenemend logistiek kwaliteitsbewustzijn. Verladers zullen in toenemende mate logistieke kwaliteitsindicatoren gebruiken en de gerelateerde eisen verscherpen. Dit legt een sterke druk op de sector vanwege sterke logistieke barrières als venstertijden en congestie.

•

Toenemende fijnmazigheid: Een ontwikkeling naar meer fijnmazig vervoer door B2C en nieuwe aanbodconcepten. Een toenemende fijnmazigheid van de distributie is nodig door de opkomst van ecommerce, maar ook door een fragmentatie van het aanbod van kruidenierswaren.

•

De nacht: Een verschuiving naar nachttransport. Door de toename van congestie van de weginfrastructuur overdag, zal nachttransport vaker


15

worden ingezet om de belevering (van met name de producent) efficiënt te kunnen vervullen. •

Flexibiliteit: Een toenemende behoefte aan flexibel en ongeregeld vervoer. De onvoorspelbaarheid van transport zorgt voor een groeiende vraag naar flexibele en een onregelmatige transportdiensten.

•

Snelle, flexibele concepten: Een vraag naar (technische) logistieke concepten zoals cross-docking en composite warehousing. Nieuwe logistieke concepten geven een uitdrukking aan de steeds verdergaande behoefte aan snelheid, flexibiliteit en maatwerk in het logistieke systeem, tegen beperkte meerkosten. Vervoerders dienen nieuwe concepten aan te wenden om tegemoet te kunnen komen aan de wensen van de verladers en de detailhandel.

•

Consolidatie: Een behoefte aan innovatieve consolidatiemogelijkheden. Er is een ontwikkeling naar de bundeling van verschillende producenten en retailers in gemeenschappelijke consolidatiecentra – zogenaamde manufacturing consolidatie centra.

•

Nieuwe generatie intermodale concepten: Een behoefte aan een nieuwe generatie intermodale concepten. Verladers nemen in toenemende mate het heft in handen om op succesvolle wijze intermodaal transport te realiseren. Belangrijkste reden hiervoor is het dichtslibben van de weginfrastructuur.


16

Analyse .............................................................................................

Geen eenduidig en consistent gedrag bij verladers In deze studie is uitgegaan van de aanname dat de sleutel voor innovaties in de transporten logistieke sector te vinden is bij de opdrachtgevers van transporten andersoortige logistieke diensten: de verladers. Een belangrijk gegeven bij de vernieuwing die bij verladers optreedt is dat sprake is van differentiatie: er is geen standaard antwoord mogelijk. En: sterke logistieke differentiatie op het ene terrein weerhoudt bedrijven niet om op andere terreinen te streven naar samenwerking of de ontwikkeling van een industriestandaard. Er is geen sprake van eenduidig rationeel en consistent gedrag bij verladers. Hypothesen NVVP ten aanzien van logistieke innovaties De hypothese uit het NVVP die aan deze studie ten grondslag ligt is dat de logistieke sector maar voor een deel in staat is geweest in de afgelopen jaren om de noodzakelijke logistieke innovaties door te voeren. Hieronder wordt nader op deze hypothese ingegaan. Ketenregie is voor een belangrijk deel een hype De opkomst van het supply chain management heeft niet geresulteerd in krachtige Nederlandse ketenregisseurs. Als tegenvraag kan echter, op grond van de in deze studie verrichte analyse, gesteld worden: ‘Moet er eigenlijk wel worden ingezet op de ketenregiefunctie?’ Er kunnen daaraan gerelateerd drie observaties worden gemaakt ten aanzien van het sterk inzetten op een dergelijke ketenregie functie. Ten eerste: het is voorlopig onduidelijk in hoeverre er sprake is van een markt voor ketenregisseurs vanuit de transportsector. Ten tweede: er is een aantal voorbeelden binnen de Nederlandse transport& logistieke sector waarbij ketenregie-initiatieven geleid hebben tot zeer teleurstellende resultaten en waarbij de pretenties die dergelijke partijen naar de markt toe etaleerden in de praktijk niet waargemaakt konden worden. Ten derde: de verwachtingen ten aanzien van ketenregie zijn in het algemeen onrealistisch geweest. Onrealistisch ten aanzien van de taakinhoud, ten aanzien van de veronderstelde aantallen werknemers en ten aanzien van de verhouding met de bestaande ontwikkelingen in de markt. De observatie in het NVVP dat de Nederlandse transporten logistieke sector achterop dreigt te raken bij de inzet van ICT-toepassingen, en dat daardoor kansen gemist worden om logistieke regiefuncties mogelijk te maken, blijkt op basis van de hier bestudeerde sectoren slechts uit de fast moving consumer goods en de channel management retailers. Opmerkelijk is dat juist in deze sectoren de retailers zelf de regiefunctie krachtig naar zich toe hebben getrokken en deze functie vooralsnog als een zeer strategische zien.


17

Nederland loopt bepaald niet achterop in de toepassing van IT-tools Er is echter een zekere relativering nodig ten aanzien van het achteropraken van de Nederlandse transportsector wat betreft de toepassing van IT-tools. Allereerst is de vraag: achterop ten opzichte van wie? In het algemeen kent de Nederlandse transportsector binnen Europa een zeer hoge productiviteit. Deze hoge productiviteit is voor een belangrijk deel te danken aan het werken met ICT-tools. Ten tweede kan gesteld worden dat de Nederlandse transportsector achterblijft in haar ontwikkeling gerelateerd aan enkele industriële sectoren. Gesteld moet echter worden dat dit verschil relatief kleiner wordt. Ten derde kan gesteld worden dat, evenals bij het onderwerp ketenregie, er sprake is van onrealistische aannamen ten aanzien van de noodzakelijke informatiseringsgraad van de sector en de relatie tussen informatisering en ketenregie. Gegeven de lage marges van de transportsector enerzijds en de veelal zeer duidelijke eisen die dominante klanten, zoals de in deze studie bestudeerde sectoren, stellen aan hun toeleveranciers is een kostbare en vooralnog onzekere technology push op het gebied van ICT wel het laatste waar de sector behoefte aan heeft. Tenslotte moet gesteld worden dat een aantal buitenlandse logistieke partijen die dergelijke geavanceerde logistieke regiefuncties wel uitoefenen het op dit moment moeilijk hebben. Kortom: de link die in het NVVP gelegd wordt tussen ICT-toepassingen en ketenregie is complexer dan verondersteld. Ongetwijfeld ligt hier een belangrijk aangrijpingspunt voor nadere analyse betreffende het ‘Nederland Innovatieland’ initiatief. Innovatie als beleidsbegrip is nog niet duidelijk uitgekristalliseerd Terugkijkend op de belangrijke trends bij verladers en de innovaties die deze trends bij de transporten logistieke sector uitlokten, kan gesteld worden dat er nuances gesteld dienen te worden bij de analyse van het NVVP dat innovaties in de logistiek in ons land achterblijven – een belangrijke achtergrond voor de uitvoering van deze studie. Deze nuances zijn: • Er moet in de probleemanalyse meer gedifferentieerd worden: er dient een duidelijk onderscheid te worden gemaakt naar de verschillende segmenten in de transporten logistieke sector. Met name het gezichtsbepalende beroepsgoederenvervoer in Nederland kent een relatief hoge productiviteit en een laag kostenniveau ten opzichte van de ons omringende landen. • Innovaties in ICT kennen doorgaans een sprongsgewijs karakter. Na een sluimerend bestaan van enkele jaren kan opeens sprake zijn van een doorbraak. • Er moet aandacht worden geschonken aan de innovatiedefinitie die gehanteerd wordt. Er is in de transportsector sprake van een aantal ogenschijnlijk simpele vernieuwingen, zoals de Europallet of de ‘honderdkuub-trailer’, die zeer grote gevolgen kunnen hebben voor de verladerslogistiek. Het zijn niet altijd de spectaculaire innovaties, zoals de container, maar ook een grote groep incrementele innovaties die van groot belang zijn. Kortom: naast de spectaculaire ICT-voorbeelden – zoals gerobottiseerde containerterminals – is sprake van een grote hoeveelheid kleine, incrementele innovaties door de transportsector. Innovaties die voortkomen uit een nauwe samenwerking tussen dienstverlener en opdrachtgever. Ook dit is een belangrijk aandachtspunt voor ‘Nederland Innovatieland’.


18

Nederland Innovatieland: eerste aanzet Innovatieagenda Uitgaande van de toekomstige eisen die – volgens deze studie – aan de logistieke sector worden gesteld uitgaande van trends bij verladers, is tenslotte getracht om een aantal agendapunten aan te dragen die wellicht in een nadere innovatieslag kunnen resulteren. De belangrijkste punten zijn de volgende: •

Wat moet de toekomstige functie-inhoud van logistieke specialisten zijn? Gegeven de toegenomen specialistische en meer kennisintensieve eisen die aan logistieke dienstverleners worden gesteld, is het noodzakelijk het kennisniveau te verbreden en moet de logistieke dienstverlener op verschillende organisatieniveau’s samenwerken met verladers. Om te verzekeren dat de vakbekwaamheid van de logistieke professional ook in de toekomst op peil is, is een nadere verkenning nodig naar de toekomstige functie-inhoud van logistieke specialisten. Deze verkenning zou vanuit het verladende bedrijfsleven moeten worden geïnitieerd.

•

Wat is het profiel van main suppliers in de logistiek? Vanuit Nederland Innovatieland is het essentieel een nadere analyse te verrichten naar typerende voorbeelden van succesvolle duurzame toeleveranciers in de logistiek. De successen, en de mate waarin dergelijke bedrijven innoveren, kunnen als voorbeeld worden gesteld. Deze analyse van innovatieve en succesvolle logistieke toeleveranciers zou verscheidene belangrijke vuistregels moeten bevatten, waardoor andere potentiële main suppliers hun innovativiteit kunnen vergroten.

•

Wat zijn innovatieve antwoorden op de toenemende logistieke fragmentatie? Er moet op verschillende fronten worden onderzocht welke innovatieve concepten kunnen worden toegepast om de toenemende negatieve gevolgen van de bevoorrading van een steeds groter aantal afleveradressen, met een steeds geringere vraag naar producten te kunnen faciliteren. Daarbij zouden zowel logistieke organisatorische concepten als logistieke transportconcepten moeten worden bedacht. Het gat tussen de bestelauto en de pizza-/scooterkoerier zou opgevuld moeten worden met innovatieve logistieke concepten – en daaruit voortvloeiend ook nieuwe voertuigconcepten.

•

Neemt met de uitbesteding de innovativiteit af? Gegeven de ervaring met value added logistics, zou een verder uitbesteding van logistieke, productiegerelateerde activiteiten wel eens kunnen betekenen dat de innovativiteit om tot verbeteringen en kostenbesparingen te komen afneemt, omdat traditioneel de logistieke sector weinig innovatief is. Dit zal uiteindelijk tot een barrière tot verdergaande uitbesteding leiden.


19


20

Lijst van betrokkenen .............................................................................................

In de onderstaande lijst staan de mensen genoemd die betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van het project. Hierbij willen wij onze dank uitspreken voor de betrokkenheid en bereidheid tot medewerking die wij hebben ervaren gedurende de vergaderingen, interviews en workshop. Opdrachtgever en begeleiding: Drs. C.A.A. Broeyer Ministerie van V&W, DG Goederenvervoer Drs. S.J.C.M. Weijers Ministerie van V&W, DG Rijkswaterstaat, AVV Drs. E.A.R. Levinga Ministerie van V&W, DG Rijkswaterstaat, AVV Ir. A.M.J.V. van Boxtel Ministerie van V&W, DG Rijkswaterstaat, AVV Lijst van geinterviewden: Dr. B. Kuipers Dr. G.J. Muilerman Dhr. T. van Rees Dhr. W. Reynders Prof.Drs. C.J. Ruijgrok Dhr. Y. van Zantwijk

TNO Inro EveCo Software GmbH Nederland Distributieland TIAS, SEM Consultancy TNO Inro Emrys b.v.

Lijst van externe topexperts in de workshop: Prof.dr. A. McKinnon Heriot-Watt University Prof.dr. J. Vermunt Nederland Distributieland, Katholieke Universiteit Brabant Drs. W. Ploos van Amstel KPMG, Vrije Universiteit Extern commentaar: 1 Drs. B.J.P. Janssen

1

NEA Transport Hogeschool

Extern commentaar is gevraagd vanwege de betrokkenheid bij de studie van NEA/Cranfield (1994)


21


22

1 Inleiding .............................................................................................

1.1 Aanleiding In het Nationaal Verkeers- en Vervoersplan (NVVP) is het voorgenomen goederenvervoerbeleid voor de komende twintig jaar uiteengezet in de zogenaamde Gespreksagenda Goederenvervoerbeleid 2 . Het NVVP kent vier goederenvervoerbeleidsdoelen: (1) betere bereikbaarheid, (2) efficiënter goederenvervoer, (3) veiliger goederenvervoer en (4) duurzamer goederenvervoer. Een van de onderwerpen uit de gespreksagenda goederenvervoerbeleid betreft ‘Nederland Innovatieland: logistieke en technologische vernieuwing’. Innovaties in de organisatie van het vervoer en in vervoersystemen vervullen een sleutelrol bij het behalen van de beleidsdoelen. Tegelijkertijd is één van de belangrijke kenmerken van het NVVP dat de missie en sturing van het goederenvervoerbeleid meer gericht is op de toegevoegde waarde van de logistieke sector voor de samenleving als geheel en op het faciliteren van de functie van het goederenvervoer voor bedrijfsleven en consument. Dit betekent dat innovaties ook vanuit deze nieuwe beleidszwaartepunten moeten worden beschouwd: er moet meer worden gedacht vanuit het maatschappelijk perspectief, in concreto: het perspectief van het verladende bedrijfsleven en de consument. Echter: het NVVP stelt dat de benodigde innovatieve ontwikkelingen onvoldoende van de grond komen: • Nederland dreigt achterop te raken bij de inzet van ICT-toepassingen in de logistiek, onder andere toepassingen om logistieke regiefuncties mogelijk te maken; • De gevolgen van e-commerce zijn nog niet bekend, evenmin hoe daar door beleid op ingespeeld moet en kan worden; • De innovaties zijn versnipperd en te veel gericht op voertuigtechnologie in plaats van dat deze innovaties uitgaan van het logistieke systeem als geheel en: • Het rijk zelf heeft vooralsnog geen eenduidige lijn in haar innovatiebeleid. Eén van de centrale vragen van het gespreksonderwerp ‘Nederland Innovatieland’ is dan ook ‘Wat zijn de belangrijkste innovatieve ontwikkelingen in het goederenvervoer en de logistiek voor het bereiken van de beleidsdoelen van het NVVP?’ Hieruit volgt de onderzoeksactie: ‘Het rijk onderzoekt de ontwikkelingen en trends in het goederenvervoer’. Deze onderzoeksactie is als aanleiding geformuleerd in het projectplan ‘Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie’ 3 . Dit rapport is de neerslag van deze synthesestudie.

2

Ministerie van V&W: Van A naar Beter. Nationaal Verkeers- en vervoersplan 2001-2020.

Gespreksagenda Goederenvervoerbeleid, Den Haag: Ministerie van V&W, 2000. 3

S.J.C.M. Weijers, Synthese-studie naar trends in het goederenvervoer en innovatie, Projectplan,

Rotterdam: AVV, 13 juni 2001.


23

1.2 Probleemstelling en doel Om innovaties in het goederenvervoer te kunnen initiëren vanuit een maatschappelijk perspectief moet een helder en eenduidig beeld ontstaan van de relevante trends van het verladende bedrijfsleven. Immers, zo wordt in het AVV-projectplan gesteld; vervoer is een sector die ontwikkelingen veel meer volgt dan initieert en het is doorgaans de wereld van de verladers die richting geeft aan wat er kan en dient te gebeuren in de vervoerswereld. Deze synthesestudie bouwt voort op een studie van NEA/Cranfield uit 1994, getiteld ‘Future Logistics Structures’ 4 , waarbij ontwikkelingen in zes sectoren bij verladers zijn geïnventariseerd. Door deze studie bestaat bij V&W een helder beeld van de logistieke trends die beginjaren ’90 speelden. Echter, in de periode 1994-2001 hebben wederom spectaculaire veranderingen plaatsgevonden. Daarbij is de rol van het internet de meest in het oog springende veranderingskracht die geleid heeft tot vernieuwende logistieke strategieën en vernieuwende logistieke structuren. De effecten op transport en logistiek zijn echter veel besproken, maar alleszins zeker. Dit is zeer toepasselijk door Weijers et al. verwoord met ‘Virtual Certainties about E-commerce, Transport and Logistics’ 5 . In deze zeven jaren is een aantal studies verricht naar logistieke trends en naar innovatie in het goederenvervoer. Deze studies geven echter te weinig een algemeen gestructureerd beeld van de transporten logistieke sector. Dit gestructureerde beeld is getracht in deze studie wel te geven – onder meer door toepassing van een eenduidig te interpreteren raamwerk uit de genoemde NEA/Cranfield studie. Gegeven het huidige diffuse beeld in verschillende toonaangevende studies en de ‘virtuele zekerheden’ is de centrale vraag 6 : Welk trends spelen in het goederenvervoer in relatie tot innovatie? Als antwoord op deze vraag heeft deze synthesestudie tot doel om een actueel beeld van de trends in het Nederlandse goederenvervoer in relatie tot innovatie te krijgen. Wanneer een algemeen beeld beschikbaar is van de eisen die aan de transporten logistieke sector worden gesteld, en indien tevens duidelijk is in hoeverre vervoerders en logistieke dienstverleners daar op inspelen, is een belangrijke bouwsteen voor een gericht innovatiebeleid beschikbaar.

4

NEA/Cranfield , Future Logistics Structures. The development of integrated supply chain

management across 6 industry sectors, Tilburg/Cranfield/Rotterdam: NEA/Cranfield School of Management/AVV. 5

S.J.C.M. Weijers et al, Virtual Certainties about E-commerce, Transport and Logistics, Paper to the

joint OECD/CEMT Seminar on E-commerce, Paris, 5-6 June 2001. 6

De originele onderzoeksvraag luidde in de offerte: ‘Welk algemeen beeld is te destilleren uit

verschillende toonaangevende studies naar trends in het goederenvervoer in relatie tot innovatie’. Deze vraag richt zich met de verwijzing naar ‘toonaangevende studies’ slechts op het houden van een literatuurstudie. In het door TNO Inro gehouden onderzoek vond er echter hiernaast ook een interviewronde en een workshop plaats. Derhalve is gekozen om deze verwijzing niet op te nemen in de vraagstelling, doch slechts in de probleemstelling erboven.


24

1.3 Werkwijze Aangezien deze synthesestudie voortbouwt op de studie van NEA/Cranfield, is de in de NEA/Cranfield studie gebruikte analysestructuur gehandhaafd in dit rapport – de structuur is echter wel kritisch tegen het licht gehouden. Met name omwille van de vergelijkbaarheid van de resultaten uit 1994 is echter besloten om aan de structuur vast te houden. In de studie van NEA/Cranfield werd een helder beeld geschetst van: • Veranderingskrachten en –barrières voor zes belangrijke industriële sectoren; • Logistieke strategieën die het antwoord van de zes sectoren op deze krachten weergeven; • Structuren van logistieke ketens voor de zes sectoren; • De implicaties (per sector) hiervan voor de Nederlandse transporten logistieke sector. Deze krachten zijn ook in dit rapport in beeld gebracht. In de probleemstellende notitie – en daarmee ook in deze studie – is vervolgens een vijfde aspect toegevoegd, conform de achtergrond van het programma Nederland Innovatieland, namelijk: • in hoeverre innoveren vervoerders en logistieke dienstverleners ook daadwerkelijk, gegeven de geformuleerde eisen van verladers? Welke innovatiestrategieën hanteren vervoerders daarbij? Basisbeeld: interviews Deze synthesestudie heeft deze vijf aspecten eerst geïnventariseerd door middel van een interview met zes sector specialisten (In bijlage 1 staat het daarbij gebruikte interviewprotocol weergegeven). Daarbij gaat het om: (1) Dhr. Y. van Zantwijk (Emrys b.v.) voor de sector Automobielindustrie, (2) Dhr. T. van Rees (NDL) voor de sector Kantoorapparatuur Ondustrie; (3) Dhr. W. Reynders (TIAS, SEM Consultancy) voor de sector Channel Management Retailers 7 ; (4) Prof.Drs. C.J. Ruijgrok (TNO Inro) voor de sector Fast Moving Consumer Goods 8 (FMCG); (5) Dr. G.J. Muilerman (EveCo Software GmbH) voor de sector Voedingsmiddelen- en agrarische productenindustrie; (6) Dr. B. Kuipers (TNO Inro) voor de sector Chemische Procesindustrie. Aangescherpt beeld: literatuurstudie Nadat een basis beeld is ontstaan op basis van de interviews, zijn verschillende actuele en toonaangevende studies nader geanalyseerd. Enerzijds betreft dit studies waarbij een sectorale invalshoek is gekozen, anderzijds is een aantal integrale en kritische rapporten bestudeerd over de stand van zaken van de Nederlandse transporten logistieke sector. Het resultaat van deze literatuurstudie is een aangescherpt beeld van de logistieke trends, transportinnovaties en de wijze waarop de Nederlandse transporten logistieke sector daar op inspeelt. Bezwaren van de gekozen werkwijze en van de NEA/Cranfield structuur Een probleem met de structuur van NEA/Cranfield is dat de in dat onderzoek toegepaste methode uitging van een groot aantal interviews 7

De wellicht meest bekende voorbeelden van channel management retailers zijn Ikea, H&M en

Benetton. Het betreft retailers die tevens de voortbrengingsketen regisseren. 8

FMGC zijn snellopende consumptiegoederen met een relatief hoge houdbaarheid zoals bier,

luiers of diervoeding.


25

met bedrijven, volgens een vast stramien met als uitkomst de ingevulde ‘NEA/Cranfield-formats’. De in de onderhavige studie voorgestane werkwijze streefde een vergelijkbare uitkomst na, maar in plaats van de resultaten van een onderneming, zouden de resultaten van een belangrijke studie in het format worden gepresenteerd. In de praktijk bleek echter dat deze onderzoeksmethode niet tot de gewenste output leidde doordat: (a) de meeste studies sterk fragmentarisch zijn: ofwel betrekking hadden op de productie, de distributie of de sourcing, ofwel van een veel bredere – en daardoor meer oppervlakkige – benadering uitgingen; (b) TNO Inro niet kon beschikken over een aantal detailresultaten van studies waarvan voorshands werd verwacht dat deze grote overeenkomsten zouden kennen met de NEA/Cranfieldstudie – het betreft hier met name de studie van Cranfield uit 1999 (Reconfiguring Logistics). Wel is een deel van deze studie onderhands beschikbaar gekomen. Daaruit bleek echter een zeer grote overlap met de studie uit 1994 (zie: CCLT 1999). Daarom is gekozen voor een alternatieve invulling van de NEA/Cranfieldformats, namelijk per deelmarkt van de onderzochte segmenten. In de literatuurstudie is (deels) afgezien van de bestudering van slechts enkele rapporten, maar is een bredere aanpak gevolgd waarbij de verschillende fragmentarische elementen toch tot een relatief afgebakend geheel hebben geleid. Definitief beeld: oordeel experts Het na de literatuurstudie verkregen aangescherpte beeld is tenslotte getoetst door een aantal externe topexperts. Het betreft: • Prof.dr. A. McKinnon (Heriot-Watt University) • Prof.dr. J. Vermunt (Nederland Distributieland, Katholieke Universiteit Brabant) • Drs. W. Ploos van Amstel (KPMG, Vrije Universiteit). Deze experts hebben in een workshop allereerst een inventarisatie gegeven van naar hun oordeel belangrijke trends in algemene zin. Vervolgens hebben zij gereageerd op een aantal stellingen die door TNO Inro als typerende uitkomsten van het onderzoek worden gezien. Uitkomsten van belang voor de Nederlandse transportsector en voor de wijze waarop zij zouden moeten innoveren. In de workshop is tevens actief geparticipeerd door mevrouw Broeyer van DGG en de heren Weijers en Levinga van AVV. In bijlage 2 treft u een verslag van de workshop aan. Tenslotte is door de heer drs. B.J.P Janssen (NEA Transport Hogeschool), direct betrokken bij de totstandkoming van de NEA/Cranfieldstudie een kritische reflectie gegeven op het rapport.


26

2 Analysestructuur .............................................................................................

2.1 Theoretisch raamwerk Het theoretische raamwerk van het voorliggende rapport is gebaseerd op het raamwerk dat gehanteerd is in de NEA/Cranfield studie. In die studie werden vier elementen onderscheiden die in de door TNO Inro uitgevoerde synthesestudie uitgebreid zijn met een vijfde element, te weten de antwoorden van de transporten logistieke sector op de nieuwe eisen van de verladers en de toegepaste innovatiestrategieën. Het gaat daarbij om de volgende elementen (zie figuur 1): 1. Veranderingskrachten; 2. Nieuwe logistieke strategieën; 3. Nieuwe logistieke structuren; 4. Nieuwe eisen die door de verladers aan de transporten logistieke sector worden gesteld; 5. Antwoorden en innovatiestrategieën van de vervoerders en logistieke dienstverleners. Figuur 1: Theoretisch raamwerk Future Logistics Structures (NEA/Cranfield), aangepast.

Veranderingskrachten

Logistieke strategieën

Logistieke structuren

Eisen aan transport

Antwoorden T&L sector

2.2 Vijf elementen van het theoretisch raamwerk Veranderingskrachten zijn factoren die veranderingen teweegbrengen in de logistieke strategieën van de betrokken partijen in de keten. Deze veranderingskrachten vallen in drie soorten uiteen: − ‘drivers’; drijvende nieuwe veranderingskrachten, zoals bijvoorbeeld verdergaande markteisen met betrekking tot een toenemende flexibiliteit; − ‘enablers’; krachten die veranderingen mogelijk maken of faciliteren, zoals nieuwe technologie, bijvoorbeeld EDI; − ‘barriers’; barrières voor veranderingen, zoals bijvoorbeeld congestie of macht in ketens. Nadat per sector de veranderingskrachten zijn geïdentificeerd wordt vastgesteld welke logistieke strategieën een reactie zijn op de reeds geïnventariseerde veranderingskrachten. Alhoewel elk bedrijf in een sector zijn eigen strategie hanteert en dus een ruime variatie bestaat, kan in algemene termen een trend per sector worden bepaald. De bedrijven in de ene sector kunnen bijvoorbeeld meer het doel hebben om de kosten te minimaliseren, terwijl bedrijven in een andere sector meer gericht zijn op de dienstverlening aan de klant.


27

De logistieke strategieën die in een sector toegepast worden, resulteren in meerdere karakteristieke logistieke structuren voor deze sector. Een structuur die in het verleden dominant aanwezig was kan door een veranderende strategie vervangen zijn door een andere, meer aantrekkelijker structuur. Centrale Europese distributie, met slechts enkele zeer grote distributiecentra, kan bijvoorbeeld zijn vervangen door een meer decentrale structuur, met een groot aantal kleinere centra. De wijze waarop dergelijke logistieke structuren in deze studie per sector worden weergegeven is ook afkomstig van de NEA/Cranfield studie. Een volgende paragraaf gaat hier dieper op in. Indien de eerste drie elementen zijn afgerond, is het mogelijk om de nieuwe eisen die door verladers aan de transporten logistieke sector worden gesteld te formuleren. Tenslotte wordt in kaart gebracht op welke wijze de vervoerders en logistieke dienstverleners op deze nieuwe eisen reageren en welke innovatiestrategieën als antwoord hierop gehanteerd worden. 2.3 Integratie binnen het raamwerk Integratie binnen het raamwerk In deze studie richt het gehanteerde raamwerk zich op de gehele toeleveringsketen, met als centrale activiteiten de inkoop, productie en distributie. Deze scope ligt dus op het interorganisationeel niveau, waarop de betrokken partijen met elkaar omgaan in de ketens (verticaal) en over de ketens heen (horizontaal en eventueel diagonaal). Derhalve gaat de studie niet in op de productieprocessen van grondstoffen en halffabrikaten afzonderlijk. Immers, indien elk proces optimaal wordt gepland, kan het algemene resultaat best zijn dat de keten slechts suboptimaal functioneert. Door middel van integratie van deze onafhankelijke processen, kan de gehele toeleveringsketen zodanig vormgegeven worden dat deze optimaal functioneert. De voordelen van integratie zijn onder meer te vinden op het gebied van voorraadbeheersing, kostenbeheersing en serviceverbetering. Verder dient opgemerkt te worden dat de gekozen organisatie van productieprocessen sterk gebonden is aan één bestaande situatie en moeilijk gegeneraliseerd kan worden. De gekozen scope neemt deze integratie van processen direct mee, waardoor een generiek beeld van elke sector kan worden gegeven. 2.4 Logistieke structuren 2.4.1 Stadia van integratie De mate waarin inkoop, productie en distributie worden geïntegreerd, hangt veelal af van de mate waarin de betrokken ketenpartijen het nut inzien van een gezamenlijke logistieke managementbenadering. Tegenwoordig kunnen in het algemeen drie stadia van integratie worden onderscheiden. De eerste mogelijkheid voor efficiencywinst is het optimaliseren van de interne bedrijfsstructuur. Hieronder vallen ondermeer de distributiekostenstructuur (kan er nog bezuinigd worden op personeel, materieel, brandstof, etc.?), automatisering en de introductie van planningssystemen (zoals een route- en transportplanningssysteem).


28

De volgende stap is om het distributieproces in de keten te optimaliseren door gebruik te maken van ketenintegratie ofwel Supply Chain Management (SCM). SCM kan worden omschreven met de afstemming en de samenwerking tussen de verschillende schakels in de keten ten behoeve van de optimale besturing van goederenstromen van de gehele keten (Van Goor et al., 1999). Kenmerk van SCM is dan ook de instandhouding van de zelfstandigheid van de partijen. In beginsel is deze samenwerking op vrijwillige basis, maar naar mate de samenwerking en integratie intenser wordt, ontstaat een steeds hechtere wederzijdse verplichting (‘commitment’). Uiteindelijk is het mogelijk dat partijen onderhandelen of adviseren over de inrichting van elkaars interne proces, waarbij natuurlijk geen afbreuk mag worden gedaan aan de belangen die van kracht zijn op de kernactiviteiten van elk bedrijf. Tot slot kan de distributie in een derde fase nog verder geoptimaliseerd worden in een netwerk, door distributieactiviteiten van bedrijven met dezelfde logistieke karakteristieken (eventueel zelfs concurrenten) met elkaar te combineren. Een voorbeeld van deze netwerkoptimalisatie is het gebundelde transport van bier naar de winkels van meerdere retailers. Als gevolg van veranderende relaties tussen toeleverancier, producent en afnemer wisselen logistieke structuren continu. 2.4.2 Logistieke structuren of grondvormen Een toeleveringsketen kan worden ingericht met verschillende elementen, waardoor verschillende soorten structuren – ook wel grondvormen genoemd – ontstaan. De belangrijkste elementen van een logistieke grondvorm zijn: (1) de locatie van de primaire productieprocessen, ofwel: de fabrieken waarin grondstoffen en halffabrikaten worden bewerkt; (2) de locatie van consolidatiepunten, ofwel: punten waarin goederen worden gecombineerd met andere goederen en waarbij logistieke concepten als cross-docking (Runhaar, 2001) of merge-in-transit (Runhaar & Kuipers, 2001) worden toegepast, (3) de locatie van de voorraadpunten, ofwel: de belangrijkste opslaglocaties, bijvoorbeeld bij de fabriek of in een centraal distributiecentrum; (4) de goederenbewegingen tussen processen en voorraadpunten en (5) de locatie van overslagterminals in het goederentransportnetwerk. 2.4.3 Productiestructuur Een dergelijke logistieke structuur of grondvorm kan zich uitstrekken tot diverse ruimtelijke schaalniveaus en niveaus van integratie tussen deze ruimtelijke eenheden. Uitgaande van de structuur gerelateerd aan productieprocessen is sprake van de volgende drie mogelijkheden (zie figuur 2). Een keten is nationaal ingericht, wanneer de nationale markt bediend wordt door bedrijven die de productiefaciliteiten in slechts één land hebben gevestigd. Een Nederlands bedrijf bedient de Nederlandse markt – bijvoorbeeld een regionale betonproducent.


29

Productiestructuur

Figuur 2: Geïdentificeerde structuren van inkoop, productie en distributie.

P

Transnationaal

Europees bedrijf bedient Europese markt (of gebied daarbuiten)

P

Multinationaal

Europees bedrijf bedient nationale markt(en)

P

Nationaal / lokaal

Nationaal bedrijf bedient nationale markt

Leverancier

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal

Inkoop / toelevering

L L

P

Van leverancier via Europees consolidatiepunt naar productie

P

Van leverancier via nationaal consolidatiepunt naar productie

RCP

P

Van leverancier via regionaal consolidatiepunt naar productie

RCP

P

Van leverancier via Europees en regionaal consolidatiepunt naar productie

NCP

L

Productie unit

Van leverancier direct naar productie

ECP

L

L

P

ECP

Europees

Nationaal

Regionaal

Point of sale

Distributie

P P

EDC

P

EDC

P

POS

Van productie direct naar point of sale

POS

Van productie via Europees distributiecentrum naar point of sale

NDC

POS

Van productie via Europees en nationaal distributiecentrum naar point of sale

NDC

POS

Van productie via nationaal distributiecentrum naar point of sale

RDC

POS

Van productie via regionaal distributiecentrum naar point of sale

RDC

POS

Van productie via Europees en regionaal distributiecentrum naar point of sale

RDC

POS

Van productie via nationaal en regionaal distributiecentrum naar point of sale

P P

EDC

P

NDC

(Bron: NEA/Cranfield, 1994)


30

Een keten is multinationaal ingericht, wanneer de keten bestaat uit bedrijven die afkomstig zijn uit verschillende landen en die in de verschillende markten, behorend bij die desbetreffende keten, productiefaciliteiten hebben gevestigd. Een Nederlands bedrijf heeft een dochteronderneming in Duitsland, België en Frankrijk die in deze markten fabrieken hebben staan die zich met name op deze nationale markten op hun afzet richten. Tenslotte is een keten transnationaal ingericht, wanneer de keten bestaat uit bedrijven die afkomstig zijn uit verschillende landen en die de markt, behorend bij de desbetreffende keten, hun halffabrikaat of eindproduct leveren vanuit een productiefaciliteit die ergens in Europa – of daarbuiten – gevestigd is. Bij transnationale productie is tevens sprake van integratie en complementariteit. Dit kan zijn op regionale – dat wil hier zeggen: Europese – schaal, maar ook op wereldwijde schaal. Unilever is een goed voorbeeld van een dergelijke onderneming. 2.4.4 Inkoop- en distributiestructuur Evenals de locatie van de productiefaciliteiten is de plaatsing van de consolidatiepunten en voorraad-/ distributiepunten in de ketenstructuur een keuze voor de betrokken partijen. Figuur 2 geeft de verschillende mogelijke structuren weer voor zowel de inkoopzijde als de distributiezijde. Daarbij worden voor consolidatiepunten en distributiecentra drie ruimtelijke schaalniveaus onderscheiden: • Europees: grote delen of heel Europa, of zelfs regio’s buiten Europa dekkend; • Nationaal: uitgaande van de nationale grenzen; • Regionaal: onderdeel van een land, maar ook grensoverschrijdende gebieden. 2.4.5 De NEA/Cranfieldstructuur tegen het licht gehouden De hiervoor in figuur 2 gepresenteerde figuur is een zeer belangrijk en kenmerkend onderdeel uit de studie van NEA/Cranfield. Afgesproken is dat de figuur omwille van de vergelijkbaarheid in deze studie gehandhaafd blijft. Maar een belangrijk inzicht sinds midden jaren ’90 is dat bij de meeste sectoren minder sprake is van eenduidige logistieke structuren zoals figuur 2 weergeeft, maar van veel meer complexe netwerkstructuren – iets waar de auteurs van de studie van NEA/Cranfield zich overigens reeds bewust van waren. Tijdens de expertworkshop werd gesteld dat de huidige logistieke structuren: (a) veel meer geïntegreerd zijn waardoor de scheiding tussen inkoop en distributie zoals in figuur 2 gegeven, niet houdbaar is. Het gaat veel meer om totale, geïntegreerde stromen door toenemende klanten(‘product customization drive’) en service-eisen (‘service responsiveness drive’); (b) veel complexer zijn en veel meer het karakter hebben van minder eenduidig vastliggende netwerken, met bijvoorbeeld belangrijke terugkoppelingen op het vlak van reparatie- en retourlogistiek en nieuwe aanbodvormen in de detailhandel, zoals thuisbelevering; (c) veel breder zijn dan de productiegeoriënteerde benadering van NEA/Cranfield waarbij slechts zo’n 20 procent van de totale goederenstromen wordt meegenomen. Daarnaast zijn in de meer


31

netwerkgeoriënteerde benadering ook de toeleverende producenten op verschillende niveaus van belang, zoals producenten van basisgrondstoffen, toeleveranciersnetwerken, de third-partyproducenten zoals original equipment manufacturers (OEMs) en verpakkingsproducenten. Tevens is de positie van de groot- en detailhandel van cruciaal belang in diverse ketens – een invloed die ook door NEA/Cranfield niet is onderkend. (d) tenslotte een toenemende complexiteit en differentiatie kennen doordat binnen sectoren diverse alternatieve structuren naast elkaar worden gebruikt – een onderneming kan zowel van de structuur van Fedex als Danzas gebruik maken en daarmee zijn logistiek door middel van fundamenteel andere grondvormen vorm te geven. In de algemene beschrijving van logistieke ontwikkelingen hebben de auteurs van de NEA/Cranfield studie weliswaar oog voor het toenemende netwerkkarakter van de logistieke organisatie maar in de daadwerkelijke onderzoeksopzet in de studie is dit niet terug te vinden. Echter: een belangrijke positieve reden om aan de NEA/Cranfield structuur vast te houden betreft de overzichtelijkheid – een belangrijke pré in de steeds complexer wordende wereld van logistieke ketens – en de vergelijkbaarheid tussen ketens, zowel per sector als in de tijd. In deze studie zal daarom, zoals eerder reeds gesteld, vast worden gehouden aan de NEA/Cranfield-structuur. Op basis van de sectoranalyses zal echter wel een beoordeling plaatsvinden van belangrijke structuurveranderingen per sector buiten de NEA/Cranfield-structuur om.


32

3 Algemene logistieke trends .............................................................................................

Een toenemende internationalisatie van de handel, mede mogelijk gemaakt door verbeterde en versnelde communicatie- en transportmogelijkheden, heeft vele verbeteringen in gang gezet die de logistiek van ondernemingen sterk beïnvloeden. De vorming van de WTO heeft bijvoorbeeld mede bijgedragen tot een verdere totstandkoming van wereldwijde structuren voor inkoop, productie en distributie. In dit zich voortdurend ontwikkelende krachtenveld signaleren Van Goor et al (1999) belangrijke kernactiviteiten betrekking hebbend op segmentatie, clustering, economies of scale, economies of scope, concentratie, (her)allocatie en value added logistics – allen belangrijke factoren gerelateerd aan logistieke trends. In dit hoofdstuk wordt in algemene zin ingegaan op logistieke vernieuwing sinds het midden van de jaren ’90. De hier beschreven ontwikkelingen liggen ten grondslag aan de meer sectorspecifieke ontwikkelingen binnen de zes hierna beschreven sectoren. 3.1 Nieuwe managementfilosofieën voor de logistiek Supply Chain Management (SCM) is de meest belangrijke term in de logistiek sinds de middenjaren ’90 en heeft een vergelijkbare alomtegenwoordige uitstraling gekregen als het begrip ‘just-in-time’ in de jaren jaren ’80 en beginjaren ‘90. Supply Chain Management is echter te beschouwen als een containerbegrip, met daaraan gekoppeld een grote hoeveelheid gerelateerde begrippen en elementen. In de afgelopen jaren heeft de Council of Logistics Management de visies inzake elementen van de waarde toevoegende keten verder ontwikkeld. Het ‘Supply Chain 2000 Framework’ (Council of Logistics Management 1999)(zie figuur 3) omsluit alle benodigde schakels om efficiënt vanaf de grondstoffen tot een product voor de eindgebruiker te komen. Figuur 3: Elementen van de Supply Chain 2000 Framework

PRODUCT-SERVICE VALUE FLOW MARKET ACCOMMODATION FLOW

BEHAVIORAL CONTEXT

PLANNING AND CONTROL CONTECT Measurement

Technology & Planning

OPERATIONAL CONTEXT Material and Service Supplier

Internal Operations

INFORMATION FLOW CASH FLOW


33

Customer

End customers

Resource base

Relationship

Hoofdstromen in de supply chain In het CLM-Framework worden vier stromen in de toeleveringsketen onderscheiden (figuur 3): • De goederenstroom (‘product-service value flow’ in figuur 3), deze omvat de combinatie en transformatie van grondstoffen en halffabrikaten waardoor er een eindproduct ontstaat. Elke schakel in de bedrijfskolom voegt hierbij waarde toe aan het product. • De marktaccommodatiestroom (‘market accommoddation flow’), deze stroom dient voor het op juiste wijze afstemmen van de productie op de behoeftes in de markt. De ketenpartijen gebruiken deze stroom informatie onder meer voor de keuze in de producteigenschappen, de timing om producten op de markt te brengen en voor de eventuele aanpassingen aan de eigenschappen van een specifiek afzetgebied. • De informatiestroom (‘information flow’), deze is gericht op de uitwisseling van alle andere soorten van informatie die nodig zijn om binnen de toeleveringsketen de hoogste vorm van efficiëntie en effectiviteit te bereiken. De informatiestroom zet de goederenstroom in beweging en controleert en bestuurt die stroom. • De geldstroom zorgt er voor dat de waarde toevoegende activiteiten betaald worden. De vier stromen zijn altijd tussen de betrokken ketenpartijen van toepassing, ongeacht het integratieniveau van de activiteiten in deze keten. Echter, naar mate de partners meer integreren, wordt er een hoger beroep gedaan op de informatiestromen. Managementniveaus in de supply chain Om een hogere efficiëntie en effectiviteit van de processen in de toeleveringsketen te bewerkstelligen, dienen de activiteiten te worden geïntegreerd op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Op operationeel niveau (‘operational context’ in figuur 3) betreft het de integratie van de traditionele processen van inkoop, productie, distributie en after sales service. Hieronder vallen activiteiten als ‘order fulfillment’ en de toelevering van grondstoffen, halffabrikaten en de bijpassende diensten door middel van ‘efficient replenisment’ Het tactische niveau (‘planning and control context’) zorgt voor een integrale coördinatie van de processen die zich op operationeel niveau afspelen. De mogelijkheid om metingen te kunnen verrichten (‘measurement’) heeft tot doel de processen te kunnen monitoren en de prestaties te kunnen vergelijken (benchmarken). Daarnaast dient de planning voor de aansturing van de verschillende processen. Dit geldt zowel voor de processen binnen een bedrijf als processen tussen bedrijven. Op strategisch niveau (‘behavioral context’) spelen de relaties tussen de ketenpartijen de meest belangrijke rol. De bedrijven moeten het nut inzien van samenwerking en openstaan om informatie te delen. Een belangrijke afweging dient verder te worden gemaakt tussen de mate van integratie, die leidt tot relaties voor de lange termijn, en flexibiliteit, waarbij men de mogelijkheid open wil houden om snel te kunnen veranderen van toeleverancier, maar waarbij doorgaans ook naar lange termijnrelaties wordt gestreefd. De integratie kan in een keten slechts doeltreffend plaatsvinden, indien op de verschillende niveaus de activiteiten worden geïntegreerd en alle betrokken partijen openstaan om de vereiste bedrijfsgegevens te delen.


34

3.2 Nieuwe logistieke strategieën Demand chain logistics In een sterk concurrerende omgeving kunnen bedrijven hun doelstellingen nauwelijks realiseren met slechts een zelfstandige en eenzijdige houding. Zeker nu de klantenvraag steeds veeleisender wordt, blijken bedrijven gedwongen te worden om samenwerkingsinitiatieven te ondernemen. Door deze samenwerking kunnen de verantwoordelijkheden over de keten heen beter gecoördineerd worden, teneinde de servicegraad te verhogen en kosten te besparen. Een gevolg daarvan is dat de supply chain benadering steeds meer gesubstitueerd door Demand Chain Logistics: elke individuele actie (aankoop of retour) van een klant kan worden doorgegeven in de keten en aanleiding geven tot het herzien van geplande activiteiten, in elke schakel in de keten stroomopwaarts. Netwerkoptimalisatie De globalisering van de handel en de harde concurrentie heeft een grote invloed op de industrie, groot- en detailhandel. Deze trends verschaffen immers zowel kansen als bedreigingen. In elk geval is oriëntatie van de bedrijven meer internationaal geworden (denk bijvoorbeeld ook aan de Eurofactories) en wordt meer de samenwerking opgezocht met klanten (zowel B2B als B2C) en toeleveranciers (verticale samenwerking) en zelfs met bedrijven die dezelfde logistieke karakteristieken kennen en concurrenten (horizontale samenwerking). In paragraaf 2.4.1 is de reeds netwerkoptimalisatie als derde stadium van integratie aan bod gekomen. Deze netwerkeconomie is “gebaseerd op technologie, maar kan alleen gebouwd worden op basis van relaties. Het start met een chip en eindigt met vertrouwen” (Kelly 1998). Nabije toekomst: ketenefficiëntie uitgebreid met ketenresponiviteit Naast het streven naar efficiëntie in de logistieke keten (‘leanness’), dienen organisaties de komende jaren steeds sneller op (vaak tijdelijke) kansen in de markt te willen inspringen (‘agility’) (Goldman et al, 1995).Om dit te bewerkstelligen dient men niet alleen de bestaande relaties met partners te herstructureren, maar ook structuren op te zoeken die zeer vluchtiger vormen van samenwerking mogelijk maken. De virtuele organisatie is hiervan een voorbeeld. Hierin leggen de partijen al zoveel mogelijk de procesmatige en operationele settings (bijvoorbeeld Service Level Agreements) vast, zodat de keten als geheel snel kan reageren op het moment dat er zich een kans in de markt voordoet. Figuur 4 toont de consequenties voor de keten, wanneer in dergelijke ketens gestreefd wordt naar respectievelijk efficiëntie (qua voorraden en doorlooptijden), responsiviteit, en naar beide tegelijk. In het laatste geval dient de keten zodanig ingericht te zijn dat de voorraden en doorlooptijden tot het ontkoppelpunt geminimaliseerd worden (bijvoorbeeld door toepassing van just-in-time principes), terwijl na dit punt de processen zodanig georganiseerd zijn dat de klantenvraag zo snel mogelijk waargemaakt kan worden (bijvoorbeeld door middel van Quick-response en Efficient Consumer Response).


35

Figuur 4: Ketenefficiëntie (‘lean supply’), ketenresponsiviteit (‘agile supply’) en een keten die zowel efficiënt als responsief is (‘leagile supply’).

Bron: Mason, Naylor &Towill (2000) Efficient Consumer Response (ECR) Effectief verlopende ECR-toepassingen in de praktijk van alledag zijn eveneens een grote stap voorwaarts sinds 1994. Oorspronkelijk werd de goederenstroom opgewekt doordat bestellingen worden geplaatst tussen twee opeenvolgende schakels in de keten die vervolgens worden afgeleverd. In ECR is de klantenorder leidend – beginnend bij het moment dat boodschappen gescand worden door de kassa. Informatie hierover dringt diep in de keten door, waardoor elke schakel in de keten kan reageren op de meest actuele stand van zaken t.a.v. voorraden in de keten. Bij wijze van spreke kan één individuele klantenorder aan de kassa er zo toe leiden dat er een nieuwe leveranciersorder stroomopwaarts in de logistieke keten wordt opgestart. Ter uitbreiding van ECR, oftewel het digitaal doorgeven van dagelijkse bestelling, komt collaborative planning steeds meer in de aandacht te staan. Dit worden ook wel intelligente logistiek concepten genoemd waarbij leveranciers en afnemers inzicht hebben in een gezamenlijke database met daarin geplande verkopen. Hierdoor kan er een meer structureel inzicht in de vraag verkregen worden en wordt het aantal dure ad hoc acties (b.v. als gevolg van seizoensinvloeden, promoties etc.) in de logistiek keten tot een minimum gereduceerd. Door de juiste voorinformatie kan het gehele logistieke proces gelijkmatiger (gestroomlijnd) verlopen. Dominantie aandeelhouder De rol van de aandeelhouder legt de laatste jaren een grote stempel op het functioneren van een keten. Als gevolg van het belangrijker worden van een positief korte-termijnresultaat, zijn verschillende sectoren geherstructureerd. De oriëntatie van productie werd meer Europees, waardoor het aantal productiefaciliteiten verminderde. In verschillende


36

gevallen werden fabrieken vervangen door (nationale) distributiecentra, terwijl in andere sectoren de levering direct gerealiseerd werd vanuit de overgebleven fabrieken in het buitenland. Tevens blijkt de industrie zich meer te gaan concentreren op de core-activiteiten, waardoor andere activiteiten steeds meer uitbesteed worden. 3.3 E-business en ICT Met de komst van het internet en de spectaculaire ontwikkelingen in de ICT is het afgelopen decennium de bedrijfsvoering voor een belangrijk deel veranderd. Informatie delen tussen partijen: transparantie & connectiviteit Doorgaans maken bedrijven onderdeel uit van een logistiek netwerk en doen ze onderling zaken met andere partijen uit datzelfde netwerk. Op voorhand worden afspraken gemaakt over te verstrekken service, informatie en/of gelden. Daar waar mogelijk worden deze processen gestandaardiseerd. Voor een effectieve communicatie tussen partijen zijn transparantie en connectiviteit een vereiste (HIDC 2000). ‘Transparantie’ wil zeggen dat ondernemingen informatie over de keten met elkaar delen zodat een ieder een beter zicht heeft op de logistieke keten. Bij transparantie, of anders gezegd: data sharing, is samenwerking en vertrouwen essentieel. Ondernemingen moeten immers bereid zijn om (vertrouwelijke) informatie over processen met ketenpartners te delen. ‘Connectiviteit’ wil zeggen het in staat zijn om data op elektronische wijze uit te wisselen. Het is daarbij belangrijk dat data eenduidige formats kent. Oplossingen die bij het realiseren van connectiviteit van belang zijn bestaan onder andere uit internetverbindingen, berichtenscenarios, databases en koppelingen en interfaces met bestaande systemen. Transparantie en connectiviteit zijn twee belangrijke uitgangspunten geworden in de bedrijfsvoering die met name door ICT moeten worden gefaciliteerd. Basisinfrastructuur De afgelopen 10 jaar hebben twee ontwikkelingen in de basisinfrastuctuur vergaande gevolgen gehad voor bedrijfsvoering – en hiermee de logistiek: namelijk de technologische ontwikkelingen ten aanzien van de plaatsbepaling (GPS) en de mobiele telefonie (inclusief UMTS). Onder de noemer ‘Location Based Services’ zijn op dit gebied reeds ontwikkelingen geïnventariseerd en instrumenten voor de (Nederlandse) overheid in kaart gebracht (Ministerie V&W, 2001). In 1994 leek de snelle groei van de mobiele telefonie, de bijhorende netwerken en geïntroduceerde concurrentie nauwelijks voorstelbaar. In een relatief korte periode is (communicatieve) bereikbaarheid van management en personeel sterk verbeterd. Enkele toepassingen die anno 2001 mogelijk zijn dankzij de ontwikkelingen in ICT: • Communicatie tussen leveranciers/chauffeurs op de weg en de planningsafdeling van een bedrijf; • Verkeersinformatie; • Real-time voertuignavigatie; • Cell broadcasting; de aanbieding van specifieke content op een bepaalde locatie; • Automated tolling/ticketing Internet Tot 2000 was het gebruik van internet en het zoeken naar prestatieverbeterende ICT oplossingen een hype. Als een bedrijf of


37

organisatie ‘niet meedeed’, werd het al snel bestempeld als een ‘achterblijver’. Anno 2001 blijkt dat bij E-business (B2C) zeker meer komt kijken dan slechts producten op internet te koop aanbieden en dat ook de ‘backoffice activiteiten’, waaronder de logistieke afhandeling, goed moeten worden gecoördineerd. Dientengevolge is het belang van E-business (ecommerce) voor B2C nog onzeker. Desalniettemin betekent zeker voor B2B internet een grote stimulans voor de integratie van activiteiten die door verschillende partijen in de keten worden uitgevoerd. Internet en andere vormen van ICT kunnen voor verschillende doeleinden worden ingezet. Hiermee wordt de traditionele handel op meerdere manieren beïnvloed. Aangezien internet alomtegenwoordig is en een lage toetredingsdrempel kent, kan elk bedrijf contacten over de hele wereld onderhouden. Daarentegen is de concurrentie met de komst van het internet wel toegenomen. De reden hiervoor is dat de klant veel eenvoudiger de producten van verschillende toeleveranciers kan vergelijken. Als gevolg dienen bedrijven meer te investeren in de relaties die zij onderhouden met hun klanten (Customer Relationship Management, ofwel CRM, genoemd). E-business bedrijfsmodellen In het algemeen zijn de volgende bedrijfsmodellen van E-business te onderscheiden (Timmers 1998): • De elektronische winkel (‘E-shop’) maakt het aanbieden van producten en het verschaffen van productgegevens mogelijk. Voor bestaande bedrijven betekent dit een vergroting van het marktbereik, maar ook nieuwe bedrijven springen in op deze nieuwe markt. In het algemeen blijkt hier het knelpunt te liggen bij de efficiëntie en kostenbeheersing van de logistieke distributie aan de ene kant en een hoge graad van productbeschikbaarheid en snelle levering aan de andere. • Elektronische inkoop (‘E-procurement’) maakt het voor bedrijven in productieketens mogelijk om snel inzicht te krijgen in het productassortiment en de voorraadhoogtes van toeleveranciers. Derhalve betekent dit een belangrijk onderdeel van ketenintegratie. In veel gevallen kan de klant tevens na aankoop zijn product traceren in de distributieketen. • In een derde partij marktplaats (‘Third Party Marketplace’) kunnen producenten gelijksoortige producten beschikbaar stellen om gezamenlijk meer klanten te trekken. Amazon.com is hiervan een voorbeeld waar meerdere uitgeverijen tegen een bepaalde prijs hun boeken kunnen tonen en laten verkopen (de distributie wordt door de derde partij geregeld of vaker uitbesteedt). • Dienstverleners (‘Value Chain Service Providers’) die toegevoegde waarde verzorgen voor E-business. Voorbeelden zijn gespecialiseerde logistieke dienstverleners (zoals FedEx en UPS) en bedrijven die bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in de elektronische betaling van producten die over het internet worden verkocht. • Samenwerkingsplatforms (‘Collaboration platforms’) die integrale informatiesystemen verschaffen voor samenwerkende bedrijven. De te gebruiken informatiesystemen lopen uiteen van informatieverschaffing van en tussen projectteams tot functies voor het ontwerp en de uitvoering van projecten. Terwijl de elektronische winkel, elektronische inkoop en de derde partij marktplaats al doorgevoerd zijn in de hedendaagse bedrijfsvoering, staan


38

ontwikkelingen inzake samenwerkingsplatforms en ‘value chain service providers’ nog in de kinderschoenen. 3.4 Overige ontwikkelingen Van distributiecentra naar logistieke service centra De keuze voor een distributiecentrum (DC) wordt in het algemeen gemaakt als tactische beslissing, met verschillende consequenties voor de grondvorm van de fysieke distributie. In het algemeen vervult een DC een drietal functies (Van Goor et al 1999): (1) voorraadfunctie: het opslaan van goederen, (2) de groupagefunctie: het hergroeperen van goederen en: (3) de overslagfunctie: het fungeren als overslagpunt bij het veranderen van transportmiddel waarmee de goederen worden vervoerd. Generaliserend kan men stellen dat het beheer van de activiteiten die in een DC plaatshebben, wordt vervuld door de producent, grossier of een derde partij dienstverlener. De afgelopen jaren is dit pakket uitgebreid met het aanbieden van verschillende logistieke diensten. Dit bredere pakket komt tot uiting in • ‘value added logistics’ (VAL), zoals het verpakken en labelen, klantspecifiek maken van de producten, kwaliteitscontrole, assemblage, reverse logistics en reparatiewerk; • ‘postponed manufacturing’, het uitstellen van processen en hiermee voorraden; en • ‘value added services’ (VAS), zoals order management, voorraadbeheer, transport management, customer service, financiële diensten en douane en fiscale afhandeling. Aangezien dit pakket dus niet alleen distributie omvat, maar ook waardetoevoeging, collectie, logistieke regie en dienstverlening aan klanten – en dus een zekere verbreding van activiteiten waar te nemen is – heeft de stichting Nederland Distributieland de term ‘Europees distributiecentrum’ (EDC) vervangen door ‘Europees Logistiek service Centrum’ (ELC) (NDL/BCI 2001). Verzadiging van de markt In verschillende sectoren is de grootste groei in de afzet voorbij. In het najaar van 2001 is zowel in de PC-markt, als de automobielindustrie, als die van de mobiele telefonie verzadiging te constateren. De afzet wordt nu voornamelijk bepaald door nieuwe trends (waaronder de ontwikkeling van nieuwe ‘technische snufjes’) en de vervanging van oude voor nieuwe producten. Hierbij zijn wel steeds kortere productlevenscycli waar te nemen. Verschillende sectoren spelen hierop in door meer nadruk te leggen op de mode dan op de kwaliteit (d.w.z. levensduur) van het product. Deze verzadiging van belangrijke markten van technologie intensieve consumentenproducten betekent in het algemeen een aanpassing van logistieke structuren. Bij een dergelijke verzadiging bestaat in het algemeen veel meer oog voor het belang van logistieke kosten dan in de fase van zeer hoge groei en marktpenetratie, waarbij de snelheid om nieuwe producten op de markt te krijgen maatgevend was – ten koste van relatief hoge logistieke kosten. Uitbesteding: 3 en 4PL In de evolutie naar supply chain-netwerken zijn bedrijven in de uitvoering van de logistiek overgegaan van het zelf uitvoeren van activiteiten naar het uitbesteden aan een Derde Partij Logistieke Dienstverlener (3PL) of een Vierde Partij Logistieke Dienstverlener (4PL).


39

Daar waar slechts specifieke activiteiten uitbesteed werden aan een daarin gespecialiseerde 3PL, richt een 4PL zich op de logistiek van de gehele keten. Een 4PL biedt aan verladers een complete supply chain-oplossing door het bij elkaar brengen, integreren en managen van middelen, competenties en technologieën van verschillende dienstverlenende organisaties. Een belangrijke taak voor de 4PL is het namens de verlader ontwerpen, inrichten, optimaliseren en aansturen van de supply chain in een snel veranderende omgeving. De eerste ontwikkelingen van een 4PL zijn bijvoorbeeld reeds te vinden bij het innovatieve Smart-project (een joint-venture van Swatch en Daimler-Benz), waar de logistieke afstemming van de keten (halffabrikaten tot assemblage) uitbesteed is aan een dienstverlener. In traditionele productieketens zijn bedrijven echter huiverig om ‘hun’ touwtjes uit handen te geven. Vendor Managed Inventory Het principe van VMI is dat de toeleverancier (‘vendor’) verantwoordelijk is voor het verzorgen van de goederenstromen naar en het op peil houden van de voorraden bij de producent. Dus in plaats van dat de producent orders plaatst bij de toeleverancier, heeft de toeleverancier direct toegang tot de informatie over verkoopresultaten en voorraadhoogtes van de producent. Alhoewel VMI vaak gecombineerd wordt met JIT-management, zijn de beide strategieën zeker niet hetzelfde. VMI verzekert een continue productbeschikbaarheid binnen een vooraf vastgestelde bandbreedte van minimale en maximale voorraadniveaus. JIT wordt gebruikt om de goederenstromen van toeleverancier naar producent zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Een variant van VMI is ‘Vendor Owned Inventory’ (VOI) waar de toeleverancier ook nog eigenaar blijft van de voorraden bij de producent. Bij VOI wordt de producent pas de eigenaar wanneer het halffabrikaat uit de voorraad gehaald wordt om geproduceerd te worden. Cross-docking Cross-docking, ook wel ‘flow through warehousing of distribution’ genoemd, is een distributieconcept waarbij producten van verschillende toeleveranciers worden verzameld in een distributiecentrum, waar zij vervolgens zonder tussentijdse opslag worden gesorteerd en gebundeld voor transport naar de ontvangers (Runhaar 2001). Cross-docking richt zich met name op de distributie van eindproducten naar retailers. Het voornaamste oogmerk van cross-docking is verlaging van opslag-, voorraad- en handlingkosten. Cross-docking moet onderscheiden worden van transito (De Koster & Neuteboom 2000). Bij transito worden de goederen reeds gepickt per bestemming door de toeleverancier en gesorteerd aangeleverd aan een distributiecentrum. In de praktijk worden de termen cross-docking en transito echter dikwijls door elkaar gebruikt, alhoewel zij dus duidelijk van elkaar verschillen. Per saldo kan cross-docking tot hogere transportkosten leiden dan ‘traditionele’ distributie, omdat het ontbreken van opslag zal leiden tot een hogere frequentie en minder consolidatiemogelijkheden Cross-docking heeft veel overeenkomsten met het just-in-time principe, maar verschilt hiermee omdat zij met name wordt toegepast voor eindproducten. Producten die met name in aanmerking komen voor crossdocking zijn: producten met een hoge winstmarge en hoogwaardige producten—in verband met kapitaalskosten; producten met een lage verpakkingsdichtheid—in verband met opslagkosten en: beperkte houdbare producten—vanwege de kans op incourantie.


40

Door cross-docking verandert het karakter van distributiecentra: deze centra worden meer dynamischer en arbeidsintensiever en gericht op het direct hergroeperen van lading, in plaats van het voorraadhouden. Planning en uitvoering van transport Voor de planning en uitvoering van het transport zijn er verschillende trends te onderscheiden. • ICT-tools: ten eerste tracht de transportsector met behulp van ICT de transportprocessen transparanter te maken voor zowel de verlader als de eindgebruiker. Ook worden ICT-tools ingezet om de processen eenvoudiger en sneller te laten verlopen. Met betere planningssystemen wordt bijvoorbeeld gezocht naar het bereiken van ‘full truck loads’. • Luchttransport: een tweede trend is dat een snelle distributie steeds meer gezocht wordt via expresse-diensten en luchtvervoer. De prijzen van luchtvervoer liggen weliswaar hoger dan bij zeetransport, maar de voordelen van luchtvervoer zijn niet alleen in de snelheid te vinden. Aangezien per vliegtuig minder lading wordt vervoerd, is een hogere frequentie noodzakelijk. Hierdoor kunnen de ladingen enerzijds meer klantspecifiek worden, waardoor er in het distributiecentrum minder hoeft te worden gesorteerd. Anderzijds kunnen de voorraden in Europa veel lager komen te liggen dan bij zeevracht, waardoor de risico’s over deze voorraden beperkt worden. Besparingen, behaald bij klantgerichte productie en voorraadreductie, maken luchttransport steeds aantrekkelijker. • Platform logistics: ten derde zoeken vervoerders en logistieke dienstverleners elk naar de best passende netwerkstructuur om de goederenstromen zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Eén van de manieren is gebruik maken van elkaars netwerk. Een andere interessante aanpak is ‘Platform logistics’ van Frans Maas. Hierbij worden de goederenstromen vanaf de productie- of warehousefaciliteiten van de verlader of een consolidatiepunt van de vervoerder gecentraliseerd in een EDC om schaalvergroting zoveel mogelijk te benutten. Van hieraf worden de goederen geconsolideerd naar een RDC gezonden. In enkele gevallen kunnen tijdens dit transport de goederen al naar bestemming gesorteerd worden. Deze RDCs worden toegepast voor een hoge responsiviteit van de snellopende en strategische goederen naar de eindgebruiker. Het zogenaamde ‘multi-site stock management’ zorgt er voor dat de voorraden op de platforms op elkaar worden afgestemd, waardoor minimale voorraadhoogtes kunnen worden bereikt. 3.5 Conclusie: 1994 versus 2001 In 1994 signaleerde de NEA/Cranfield studie de trends van destijds. Nadruk werd met name gelegd op: • de eenwording van Europa en de totstandkoming van de Europese markt, • de opkomst van het SCM en de hiermee gepaard gaande integratie, • de deregulering van goederenvervoer over de weg en: • de opkomst van de toepassing van informatiesystemen. Anno 1994 paste de NEA/Cranfield onderzoeksstructuur goed. Destijds actuele issues, zoals de plaats van productie- en distributiebedrijven in een toeleveringsketen, de differentiatie in deze ketenstructuren en ontwikkelingen rond de EDC’s, konden goed gepast worden in het vaste kader van inkoop/toelevering, productie en levering.


41

Anno 2001 blijken deze ontwikkelingen – veelal versneld – door te zijn gegaan. Mede door gebruik van ICT en de tendens tot vergaande samenwerking kunnen sterk toegenomen mogelijkheden voor integrale logistieke besturing worden benut. De steeds vluchtigere operationele samenwerking wordt ingebed in de relaties van de netwerkeconomie, met globalisering, centralisatie en specialisatie gecombineerd met uitbesteding als gevolg. Tegelijk met een steeds kritisch wordende consument, verschuift E-business de productoriëntatie in de bedrijfsvoering nog meer naar een sterke klantoriëntatie. Toeleveringsketens zijn continu onderhevig aan optimalisatie en herstructurering. Locaties van consolidatie-, productie-, en distributiefaciliteiten worden voortdurend aangepast als gevolg van nieuwe inzichten, nieuwe strategieën of nieuwe kansen in de markt. Als consequentie veranderen de transportpatronen en hiermee tegelijkertijd de eisen die door de verladers aan de transporten logistieke sector worden gesteld. Er heerst een hoge mate van concurrentie tussen de vervoerders en logistieke dienstverleners om op deze eisen het beste antwoord te kunnen geven. Deze studie beschrijft de actuele ontwikkelingen in dit dynamische veld per sector. Uit de sectorbeschrijvingen die hieronder in hoofdstuk 4 volgen zal blijken dat er per sector sprake is van een mix van ofwel relatief veel van de nieuwste trends, zoals in dit hoofdstuk samengevat, dan wel een sterk voortleunen op de trends die reeds in 1994 golden.


42

4 Logistieke strategieën en structuren in 6 industriële sectoren .............................................................................................

4.1 Automobielindustrie In 1994 kenmerkte de automobielindustrie zich met de volgende ontwikkelingen (NEA/Cranfield): •

• •

•

Kostenminimalisatie, mede door middel van: • Vinden van schaalvoordelen (globalisering); • Vergaande voorraadreductie; • Centralisatie van distributie; Trend van bedrijfsoptimalisatie naar Supply Chain Management; Vermindering van doorvoertijden, mede door middel van: • Verbetering van de informatie-uitwisseling in de keten; • Just-In-Time belevering van productiefaciliteiten; Ontwikkeling van samenwerkingsverbanden (op het gebied van assemblage activiteiten).

Deze paragraaf beschrijft hoe bovenstaande trends verder ontwikkeld zijn naar de situatie van vandaag (anno 2001). Voor deze sector zijn de volgende literatuurbronnen bestudeerd: Euro-CASE (2001), PWC/European Commission (1999), ACEA (1998), Vermunt et al. (2001), TNO Inro (Temot) 4.1.1 Integratie en herstructurering Deelsectoren De Automobielindustrie (AI) is een belangrijke industrie in de Europese economie, die gekenmerkt wordt door een klein aantal automobielproducenten en een groot aantal Original Equipment Manufacturers (OEMs) aan wie ongeveer tweederde van de productie is uitbesteed 9 . De AI bestaat uit twee belangrijke deelsectoren, te weten de autoproducenten en de reserveonderdelen. De autoproducenten bieden op de markt nieuwe auto’s, zware en lichte vrachtwagens, busjes, motorrijwielen en tractoren aan. In de sector Reserveonderdelen worden de onderdelen voor het onderhoud van in gebruik zijnde auto’s aangeboden. Deze reserveonderdelen worden via twee kanalen verkocht die in de Benelux ongeveer even groot zijn: enerzijds het kanaal dat gebonden is aan de automobielproducenten en anderzijds het ongebonden kanaal van onafhankelijke ondernemingen. Voor de sectoren Autoproducenten en Reserveonderdelen bedraagt de omzet in de Europese Unie respectievelijk EUR 366 en 123 miljard (ACEA 1998).

9

Bron: Europese Unie, DG Enterpise: http://europa.eu.int/comm/enterprise/automotive/


43

Figuur 5: De structuur van de automobielindustrie

Automobielproducenten Automobielindustri

Gebonden (50%) Reserveonderdelen (25%) Ongebonden

Veranderende marktstructuur De AI heeft meerdere goede jaren achter de rug, doordat de afzet, omzet en winsten stegen. Inmiddels is de AI in een situatie van overcapaciteit beland; de capaciteit is groter dan de vraag, waardoor de ene producent (zoals Rover) steeds grotere voorraden krijgt, terwijl andere producenten (zoals VW) zich gedwongen voelen om productiefaciliteiten te sluiten. Mede hierdoor kenmerkt de AI zich door een hoge concurrentie tussen automerken (producenten) en tussen dealers en andere ondernemingen die verkoop- en onderhoudsdiensten aanbieden. Het zoeken naar stabiliteit en schaalvoordelen ging in beide sectoren gepaard met een golf van overnames de afgelopen 5 jaar. Als gevolg van deze globalisering is er een beperkt aantal allianties van automobielproducenten die elk vertegenwoordigd zijn in de verschillende marktsegmenten. Productdifferentiatie Alhoewel het aantal automerken vrij beperkt is, bestaat er een groot assortiment aan onderdelen. Meerdere auto-onderdelen zijn uitwisselbaar tussen merken of tussen types, maar een verscheidenheid aan onderdelen is dat niet (b.v. reservewielen, ramen etc.). Deze trend van productdifferentiatie wordt versterkt door een ontwikkeling naar nog kortere productlevenscycli. De productiestrategie is verschoven van een ‘push’ naar een ‘pull’ concept. De productie wordt nu afgestemd op de werkelijke vraag en maakt het eenvoudiger om een auto op te leveren naar de wensen van een specifieke klant. Hierdoor worden er steeds meer eisen gesteld aan het productieproces. Enerzijds dient de productie zo flexibel te zijn dat elke auto volgens de eigen specificaties wordt vervaardigd. Anderzijds wordt er een hoge responsiviteit gevraagd van de keten om de wachttijd voor de klant zo laag mogelijk te houden. Interessant op dit gebied is de trend dat producenten zogenaamde gemeenschappelijke platforms oprichten om verschillende merken en types in dezelfde productiefaciliteit te produceren. Hierop wordt later nog ingegaan. Nieuwe aanbieders Nieuwkomers in de AI vormen zowel een bedreiging als dat zij kansen mogelijk maken. Allereerst is er een grote opkomst van Aziatische OEMs (Korea, Maleisië) die zich verenigen met bedrijven uit lage lonenlanden , zoals China, India en Taiwan. Hiernaast beginnen Zuid-Amerikaanse OEMs hun productie efficiënter te laten verlopen en meer aantrekkelijker te ontwerpen. En natuurlijk zal de werkgelegenheid van West-Europa grote concurrentie krijgen met die van Oost-Europa, waar een lagere productiviteit en grotere transportafstanden (naar het westen) niet opwegen tegen de lage lonen.


44

Kansen worden in de AI geboden door samenwerkingsinitiatieven om zeer milieuvriendelijke en veilige prototypes te maken. Een resultaat is de MCC Smart auto, het resultaat van een joint-venture tussen Daimler-Benz en Swatch. Dit project is niet alleen interessant om de techniek in de auto, maar het is ook de eerste keer dat de productiefaciliteiten van de ‘eerste rij’ toeleveranciers geïntegreerd zijn op het terrein van de fabrikant MCC en de afstemming tussen alle productie- en assemblage activiteiten Just-In-Time worden geregeld (door een vierde partij dienstverlener als ketenregisseur). Drijvende veranderingskrachten Belangrijke drijvende veranderingskrachten in de automobiel industrie zijn: • Globalisering • Kostenleiderschap: focus op kosten en winst • Overcapaciteit in de markt • Fusies en overnames • Productdifferentiatie Enablers voor logistieke integratie Het grote belang dat producenten hechten aan ketenefficiëntie voor hun inkoop en assemblage bij de OEMs is nauwelijks veranderd in de afgelopen jaren. Voorraden dienen nog altijd geminimaliseerd te worden en doorvoertijden verlaagd. Technieken die de afgelopen jaren duidelijk zijn verbeterd zijn onder andere: • Pijplijn productie: auto’s bouwen op order in plaats van op voorraad; dit om voorraden te besparen. • Vermindering van assemblage- en doorvoertijden dankzij de effecten van de toepassing van automatiseringstools; • Verdergaande clustering met ‘eerste rij’ toeleveranciers en nog hogere eisen aan de toelevering, bijvoorbeeld door toepassing van Service Level Agreements. • Vermindering van kosten van ingekochte halffabrikaten. Dit is onder andere bereikt door een intensievere samenwerking met een beperkt aantal ‘eerste rij’ toeleveranciers, gepaard gaande met het uitbuiten van concurrentie tussen andere toeleveranciers. Nieuwe technieken of activiteiten die de logistieke integratie in de afgelopen jaren verdergaand gestimuleerd hebben zijn onder meer: • Ontstaan van nieuwe planningsconcepten voor productie, warehousing, transport, etc. • Het gebruik van gemeenschappelijke platforms, doorgaans binnen een alliantie van producenten, om verschillende merken en types auto’s in dezelfde productiefaciliteit te produceren – bijvoorbeeld zoals Nedcar in Born zowel Mitsubishis als Volvo’s produceerde. • Actief inzetten van externe ketenregisseurs, met name de reeds genoemde 4PL’s (Fourth Party Logistic Service Providers. Barrières voor logistieke integratie In de automobiel industrie is er tevens sprake van verschillende barrières waardoor de nagestreefde verbeteringen achterblijven. Hierbij gaat het men name om de volgende barrières: • congestie: hierdoor worden veel voorraden (voor reserve-onderdelen) regionaal gelokaliseerd; • hinderwetten, leidend tot laad- en losverboden in woonomgevingen. • Zeer korte levertijd bij de snellopende reserveonderdelen: deze zorgt ervoor dat de grossiers het vervoer in eigen beheer hebben, omdat gespecialiseerde vervoerders nauwelijks een levertijd van twee uur aankunnen;


45

•

Achterblijven van innovatie voor het beperken van geluidsniveaus bij het transport en laden- en lossen.

De hinderwet verbiedt in woonomgevingen om voor zeven uur te laden en te lossen. Deze activiteiten dienen nu tussen zeven uur en half negen te gebeuren, terwijl dan de congestie het grootst is. Hierdoor wordt nu een distributiestructuur gehanteerd waar een EDC de dealers direct beleverd. Aangezien dit EDC veelal gevestigd is op industrieterreinen, kan dit wel ’s nachts beleverd worden. Nachtdistributie (tussen ’s nachts vier en ’s ochtends zeven uur) zou veel problemen opheffen. Hierdoor zou bijvoorbeeld meer gebruik kunnen worden gemaakt van RDC’s. Aansluitend op de hinderwet, zouden de geproduceerde geluidsniveaus bij het transport en laden- en lossen sterk verminderd dienen te worden. Innovaties op dit gebied blijven voor als nog sterk achterwege. Een alternatief voor de harde wielen van rolcontainers zouden bijvoorbeeld rubberen wielen kunnen zijn die veel minder geluid bij het laden en lossen produceren Logistieke rationalisatie en integratiestrategieën Gegeven de sterke concurrentie, zoals hierboven beschreven, voert de sector krachtige rationalisatie en integratiestrategieën uit. Belangrijke elementen daarvan zijn: • Wereldwijde productie en afzet, om schaalvoordelen te kunnen genereren; • Integratie van (‘eerste rij’) toeleveranciers en dienstverleners op het terrein van de producent; • Clustering van (‘tweede en derde rij’) toeleveranciers rond de productiefaciliteiten van de producent; • Vinden van grote volumes (zie wereldwijde productie en afzet); • Verschuiving van de productiestrategie van ‘push’ naar ‘pull’ • Creëren van fijnmazigheid voor de belevering van reserveonderdelen van dealers naar klanten; • Uitbesteding aan 3PL; • Uitbesteding aan 4PL. Logistieke operationele strategieën Operationele strategieën zijn de belangrijkste kenmerken die op dit moment in de productie en logistiek worden toegepast – veel van de hier gepresenteerde strategieën zijn reeds in hoofdstuk 3 kort beschreven. Het betreft: • Just-In-Time belevering van de assemblage van de producenten; • Real-time en Just-In-Time productie van halffabrikaten; • Verbetering van de kwaliteit, veiligheid en milieuvriendelijkheid van het product; • Voorraadbeheersing aan de inkoopzijde (toeleveranciers); • Voorraadbeheersing aan de verkoopzijde (importeurs, grossiers); • EDC voor ‘slow moving’ reserveonderdelen; • RDC voor ‘fast moving’ reserveonderdelen; • Verplaatsing van productie naar lage lonen landen; • Inzet van B2B E-business, o.a. e-marktplaatsen en e-procurement; • Gebruik van een netwerk met hubs (importeurs, grossiers) en spaken (naar de dealers); • Directe concurrerende tendering van transportdiensten; • Kleinere, maar meer frequente, leveringen bij zowel de belevering als de distributie; • Cross-docking;


46

•

Vendor Managed Inventory.

Vestigingsfactoren De factoren die de vestigingslocatie beïnvloeden, verschillen voor de drie belangrijkste groepen spelers in de keten – toeleveranciers, producenten en dealers. Voor de producenten zijn de volgende factoren belangrijk: • De noodzaak om de capaciteit binnen of buiten Europa uit te breiden; • De mogelijkheid om bestaande productiefaciliteiten aan te passen of de noodzaak om een nieuwe te bouwen; • Nieuwvestigen in Zuid- of Oost-Europa of aansluiten bij bestaande netwerken in Noord-Europa; • Nationale verschillen in arbeidskosten en arbeidsproductiviteit; • Het balanceren van de productie van nieuwe modellen over bestaande of nieuwe productiefaciliteiten; • Aanwezigheid van grote toeleveranciers; • Nationalistische gevoelens bij consumenten (die bijvoorbeeld de voorkeur geven aan lokaal geproduceerde producten). Voor de toeleveranciers zijn de volgende factoren belangrijk: • Aanwezigheid van een producent. • Afhankelijkheid van een (OEM-)productiefaciliteit ten opzichte van een fabriek van een producent. In verschillende gevallen plaatsen toeleveranciers een hele productiefaciliteit voor halffabrikaten bij elke fabriek van een producent. • Nationale verschillen in arbeidskosten en arbeidsproductiviteit; • Logistieke infrastructuur (transport infrastructuur, aanwezigheid diensten, telecommunicatie netwerken en beschikbaarheid van ruimte); • Beschikbaarheid van opgeleid personeel; • Aanwezigheid van subsidies. Voor de dealers zijn de volgende factoren belangrijk: • (On)gebondenheid aan automobielproducenten; • De aanwezigheid van concurrenten; • Creëren van fijnmazigheid en goede bereikbaarheid; • Welvarendheid van de regio of locatie; • Logistieke infrastructuur (transport infrastructuur, aanwezigheid diensten, telecommunicatie netwerken en beschikbaarheid van ruimte); • Mogelijkheden om samen te werken met dealers (die eventueel ergens anders in gespecialiseerd zijn), waardoor vestiging van een nieuwe locatie overbodig wordt. 4.1.2 Structuur van de logistieke keten Transnationale productiestructuur De productiestructuur van beide deelsectoren van de AI is transnationaal gericht. De automobielproducenten en de OEMs die zowel de producenten als de onderdelenimporteurs leveren, hebben een mondiale oriëntatie. Belangrijkste redenen hiervoor zijn het bereiken van schaalvoordelen, het geringe aantal merken dat over de hele wereld vertegenwoordigd is en hiermee het ‘verdedigen’ van het aandeel op de wereldmarkt. Rationalisatie toeleveranciers De belevering van de automobielproducenten geschiedt rechtstreeks. De trend is dat de producenten steeds minder toeleveranciers kiezen, dat deze


47

toeleveranciers steeds meer innoveren (zowel technisch als proces- en planmatig) en dat de producenten steeds sterkere (integratie-)banden met deze toeleveranciers ontwikkelen. Tevens verschuift de focus op goedkope toeleveranciers naar (mondiale) kwaliteitsleveranciers. De producenten besteden steeds meer de stroomopwaartse ontwerp en productie uit aan ‘eerste rij’ toeleveranciers (ook wel first tier suppliers genoemd), terwijl zij steeds meer betrokken (willen) raken bij stroomafwaartse activiteiten zoals marketing en verkoop. Als gevolg van lage winstmarges veranderen dealers steeds weer hun dienstenportfolio’s. Daarnaast verschuift hun oriëntatie van ‘standaard verkoop’ naar marktsegmentatie en productdifferentiatie. Hierbij speelt het afstemmen van het product op de specifieke eisen van de klant een grote rol. De toeleveranciers clusteren zich steeds meer om de producent. Als gevolg ontstaan er samenscholingen van bedrijven die zich bezighouden met een deel van de productie voor die keten. Veelal wordt de logistieke afstemming van de activiteiten door de producent uitbesteed aan een (vierde partij) logistieke dienstverlener. Exel, een logistieke dienstverlener, stuurt en monitort bijvoorbeeld een park met 27 toeleveranciers voor SEAT vlakbij Barcelona. Deze nabijheid en clustering van toeleveranciers is steeds meer gewenst omdat: • de veranderlijkheid van de producten groeien; klantspecifieke luxe auto’s zijn, bijvoorbeeld, steeds meer afhankelijk van nabije schakels met onderdelenproducenten; • auto’s steeds meer worden geproduceerd in een continu veranderende volgorde (op dezelfde lopende band), gebaseerd op de behoefte van de klant en de datum dat de order geplaatst is; • de doorvoertijd van het ontvangen van de order tot het produceren moet worden geminimaliseerd. Distributiestructuur naar dealers De distributie van de automobielproducenten naar de dealers vindt op drie manieren plaats. Allereerst worden auto’s via een EDC gedistribueerd. In het geval dat er een fabriek in Europa staat wordt dit EDC vanuit deze fabriek beleverd (vaak staat dit EDC naast of op het terrein van de fabriek). Wanneer auto’s vanuit Azië worden geïmporteerd is het EDC gevestigd in de buurt van een haven. De Rotterdamse haven heeft bijvoorbeeld België, Frankrijk Duitsland, Skandinavië en Zwitserland tot achterland en Groot-Brittannië wordt door middel van kustvaart (‘short sea shipping’) beleverd. Ten tweede kan een producent leveren aan een auto-importeur die op nationaal niveau een distributiecentrum heeft. Vanuit dit NDC vindt de distributie plaats naar de dealers. Ten derde is de directe levering van producent naar dealer (of transportbedrijf) in opkomst. Het betreft hier vooral B2B leveringen. Leasemaatschappijen bestellen rechtstreeks bij de producent personenauto’s en ook (zware) vrachtwagens worden direct aan het transportbedrijf geleverd. Distributie reserveonderdelen De distributie van reserveonderdelen is een zeer dynamisch en complex proces. In de markt wordt een groot onderscheid tussen langzaam lopende en snellopende artikelen (resp. slow en fast movers) gemaakt. De algemene doelstelling in deze deelsector is om 98% van de onderdelen (ca. 120.000 soorten) binnen 24 uur te leveren, terwijl de overgrote meerderheid van fast movers binnen 2,5 uur geleverd dient te worden.


48

De distributie van slow mover-reserve-onderdelen vindt op twee manieren plaats. In het algemeen worden de slow movers door een gebonden of ongebonden importeur via een NDC gedistribueerd. De gebonden importeur levert rechtstreeks aan zijn dealers, terwijl de ongebonden importeur veelal levert aan een grossier in automaterialen (RDC). De tweede distributiestructuur, waarbij de levering van slow movers plaatsvindt via een EDC naar de dealers, is sterk in opkomst vanwege de schaalvoordelen. Deze structuur is nog in de beginfase, omdat de inzet van één of enkele EDC’s sterk gebonden is aan de wil (en behoefte) van de betrokken ondernemingen (OEMs, grossiers, dealers) om samen te werken en op elkaar te vertrouwen. Gezien de hoge concurrentie was hier vaak een gebrek aan, maar de afgelopen jaren hebben de eerste samenwerkingsprojecten reeds een overgangsfase in werking gezet. De distributie van fast movers kent een vergelijkbare ontwikkeling. De algemene distributiestructuur loopt via een NDC bij de onderdelenimporteur. Vanaf hier wordt maatwerk toegepast: 95% van de fast movers (ca. 30.000 artikelen) wordt direct aan de dealer of garage bezorgd. Een nieuwe structuur is in opkomst waar de NDC’s samensmelten naar één of enkele EDC’s die RDC’s aanleveren. Deze RDC’s zijn nuttig gezien hun fijnmazigheid en de mogelijkheid om snel te kunnen leveren in een congestierijk gebied. IT & e-business De informatie technologie (IT) en B2B e-business hebben grote invloed op de structuur van de AI. Stroomopwaarts zal deze technologie het mogelijk maken om de productieprocessen beter op elkaar af te stemmen. De afstemming van de klantenwensen met de productie kunnen eveneens verbeterd worden, productlevenscycli kunnen verder verkleind worden – bijvoorbeeld: snellere R&D-processen leiden tot de snellere komst van nieuwe modellen en veroudering van producten waarin IT geïntegreerd is – en de trend naar wereldwijde productie zal voorts versterkt worden. Stroomafwaarts zal het de centralisatie van voorraden en gewone diensten ondersteunen, dealers dwingen om samen te werken om verspilling door concurrentie te voorkomen (de winstmarges zijn immers al zo klein) en de diensten aan de klanten te vergroten.


49

Productiestructuur

Figuur 6: Ontwikkelingen in de Automobielindustrie

Transnationaal

O

O

P

Multinationaal

-

-

P

Nationaal / lokaal

-

-

P

O

O

P

-

O

P

-

-

RCP

P

-

-

RCP

P

-

-

POS

↑

-

POS

O

↑

ND

POS

-

-

ND

POS

O

O

RDC

POS

-

-

RDC

POS

-

↑

RDC

POS

-

O

Europees

Productie unit

Nationaal Regionaal

L Inkoop / toelevering

Reserveonderdelen

P

Leverancier

L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Point of sale

Nationaal Regionaal

P

Distributie

Producenten

P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑: toename

ND

↓ : Afname

O: Geen


50

–: Niet geïdentificeerd als relevant

4.1.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners De logistieke activiteiten in de AI worden slechts ten dele uitbesteed aan logistieke dienstverleners. Uit een PwC-onderzoek (PwC & EU, 1999) blijkt dat 40% van de ondervraagden in de AI niet van mening is dat logistieke dienstverleners de logistiek beter kunnen uitvoeren, terwijl de resterende 60% geen mening heeft. De bevoorrading van de OEMs geschiedt grotendeels door middel van bulkvervoer (weg-, maar ook rail- en binnenvaarttransport). Van hier af worden kleine eenheden (Just-In-Time) getransporteerd. Het vervoer van auto’s geschiedt in Europa hoofdzakelijk over de weg met trailers. In enkele gevallen wordt de trein ingezet voor export naar Duitsland of import uit het vaste Europese land. Afgezien van de hogere transportprijs bij railvervoer, zien importeurs wegvervoer als een geschiktere modaliteit, omdat hier maatwerk geleverd kan worden. Wanneer autoproducenten transportdiensten uitbesteden, hebben hun eisen vooral betrekking op betrouwbaarheid, kwaliteit (vastgelegd in Service Level Agreements), voorspelbaarheid, flexibiliteit, snelle transporttijden, lage prijzen en milieuvriendelijkheid De belevering van reserveonderdelen van de producenten aan de EDC’s, NDC’s en RDC’s vindt voornamelijk ’s nachts plaats. Dit transport wordt doorgaans uitbesteed aan enkele vaste vervoerders. Wanneer deze na een beginperiode goed blijven presteren – dat wil zeggen: hun logistieke afspraken nakomen – wordt controle van dit transport meestal achterwege gelaten. Daarentegen wordt door middel van geavanceerde ‘tracking en tracing’-systemen wel precies bijgehouden welk project wanneer waar is en is geweest. Naast de mogelijkheid om een onderdeel eenvoudig te traceren – “Waar blijft mijn voorruit?” – wordt met tracking en tracing ook diefstal voorkomen, omdat elk bedrijf gedwongen wordt om preventief de noodzakelijke maatregelen te nemen om in aanmerking te komen voor een verzekering. De distributie van de reserveonderdelen vindt in eigen beheer plaats. De belangrijkste reden is dat de onderdelenimporteurs en grossiers zelf de eenof twee-uurs levering van de onderdelen goed kunnen uitvoeren, terwijl zij weinig vertrouwen hebben in een dergelijke Just-In-Time levering door logistieke dienstverleners. 4.1.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector Transportactiviteiten in de sector AI worden slechts uitbesteed bij de bevoorrading van de OEMs, de producenten en de belevering van de distributiecentra. Aangezien deze activiteiten op relatief beperkte schaal in ons land voorkomen, ligt hier geen sleutelmarkt voor de sector. Het vervoer vanaf de distributiecentra naar de dealers of garages is voornamelijk in eigen beheer om de korte doorlooptijden in het proces in handen te houden. In het hele transportproces wordt gebruik gemaakt van geavanceerde technieken, zoals overslagsystemen, tracking- en tracingsystemen en crossdocking. Een groeiende nadruk wordt gelegd op het balanceren van goederenstromen. Dit maakt namelijk maximale capaciteitsbenutting en ‘composite warehousing’ mogelijk. Modaliteit en infrastructuur Alhoewel het algemene gevoel binnen de automobielsector is dat er meer geïnvesteerd moet worden in transportinfrastructuur, bestaat er geen


51

gemeenschappelijke visie dat meer geld uitsluitend aan de weg moeten worden uitgegeven. Ondanks de aanwezige scepsis over de haalbaarheid van railtransport, signaleren verschillende rapporten 10 een algemeen (milieu-)belang in de ontwikkeling van verbeterde raildiensten en multi-modaal transport. In het gehouden interview daarentegen kwam naar voren dat multi-modaal vervoer geen keuze is, omdat het te langzaam is, geen maatwerk levert en er sprake is van te kleine batch-sizes voor multimodaal transport. Tevens wordt erkend dat de bestaande infrastructuur beter gebruikt dient te worden. Middelen hiertoe zijn aanwezig in de harmonisatie van regelgeving, standaardisatie van de uitrusting van transportdiensten en een effectiever gebruik van IT-middelen. Duurzame logistiek Vanuit de (supra)nationale overheid wordt tegenwoordig steeds meer nadruk gelegd op de milieuvriendelijkheid van industrieën en vervoermiddelen. Hierdoor komen verschillende initiatieven op gang, waaronder op het gebied van recycling. Het probleem bij landelijke/Europese recycling is dat de bedrijven die hier in springen een compleet assortiment dienen te kunnen aanbieden. Daarnaast moet de aanlevering een constante stroom zijn. Tenslotte is er een informatieprobleem tussen de vele losse sloperijen. Uit het interview kwam naar voren dat beide problemen opgelost kunnen worden, indien de sloperijen zich (beter) zouden gaan verenigen en beter informatie zouden gaan delen (zoals met e-marketplaces voor herbruikbare onderdelen). Autorecycling Nederland (ARN) heeft als doel de hoeveelheid afval van afgedankte auto's drastisch te verminderen. Momenteel zijn 267 autodemontagebedrijven bij ARN aangesloten. Deze bedrijven verwerken 90% van alle afgedankte auto's in Nederland 11 . Vanwege de hoge kosten die autorecycling met zich mee brengt, blijft het proces afhankelijk van subsidiegelden. Alleen het bedrijf Fiborg in Denemarken is met de recycling van autobanden een winstgevend bedrijf. 4.2 Kantoorapparaten industrie (KAI) In 1994 kenmerkte de Kantoorapparatenindustrie zich met de volgende ontwikkelingen (NEA/Cranfield): • • • • • •

Kostenminimalisatie; Trend van bedrijfsoptimalisatie naar Supply Chain Management; Ontwikkelingen naar meer flexibiliteit, Just-In-Time, Quick-Response; Concurrentie op gebied van diensten (VAL); Uitbesteding van logistiek aan Derde Partij Logistieke Dienstverlener (3PL); Het belang van EDI werd onderkend en EDI projecten werden gestimuleerd.

De sterke dynamiek in de KAI is nog steeds een grote drijvende kracht achter veranderingen in de KAI. Deze paragraaf beschrijft wat dit betekent voor de actuele situatie (anno 2001). Voor deze sector zijn de volgende literatuurbronnen bestudeerd: BCI (1999b), TNO Inro et al. (1999).

10

Zie bijvoorbeeld: Euro-Case, Freight Logistics and Transport Systems in Europe, 2001.

11

Bron: www.autorecycling.nl, 2001.


52

4.2.1 Integratie en herstructurering Deelsectoren KAI In de kantoorapparaten industrie worden volgens de Standaard Bedrijfsindeling (SBI) van het CBS twee deelsectoren onderscheiden, te weten de computerindustrie en de kantoormachine-industrie. Onderstaande figuur geeft het aandeel van beide deelsectoren in Nederland weer. Aangezien de computerindustrie in 2000 het overgrote aandeel van het totaal inneemt, richt deze studie zich alleen op de computerindustrie. Figuur 7: Aantal bedrijven van de deelsectoren in de Nederlandse KAI (Bron: CBS)

# bedrijven

400 300 200 100 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Kantoormachine-industrie

Computerindustrie

Veranderende marktstructuur KAI De hedendaagse computerindustrie wordt gekenmerkt door een snelle ontwikkeling van producten en productietechnieken, een heterogeen oligopoli – dat wil zeggen: een beperkt aantal grote multinationals biedt een uiteenlopend productassortiment aan dat dominant positie in de markt kent – omringd door een zeer groot aantal kleinere gespecialiseerde ondernemingen, een hoge mate van concurrentie, een enorme toename van het productassortiment enzovoorts. Deze marktstructuur heeft geresulteerd in een streven naar minimalisatie van de interne bedrijfskosten, een korte productlevenscyclus en de behoefte van de producenten om zo snel mogelijk het product of halffabrikaat op de markt te kunnen aanbieden. Tevens blijken niet alleen vele software- en hardwareproducenten, maar ook economieën van verschillende Aziatische landen sterk afhankelijk van de monopolistische positie van Microsoft in de computerbranche (denk bijvoorbeeld aan de financiële gevolgen van het uitstellen van de oplevering van Windows 98 met enkele maanden). Een grote druk ligt op de Just-In-Time belevering van de toeleveranciers aan de producenten. Mede dankzij de sterke positie van de producenten (als gevolg van hun relatie met de klant en de keuze uit verschillende leveranciers), blijken de producenten de JIT-supply problemen veelvuldig af te wentelen op de leveranciers. De integratie wordt hier opgezocht met behulp van onder andere Vendor Managed Inventory. Wanneer deze strategie in de nabije toekomst overgaat tot ‘Vendor Owned Inventory’ zal SCM integratie zich verder kunnen ontwikkelen. Ten aanzien van klanten van de computerindustrie, dienen de B2B en de B2C als belangrijkste marktsegmenten te worden onderscheiden. In het grote B2B segment ligt de vraag voornamelijk bij geheel gebruiksklare


53

desktops, notebooks, servers en gehele netwerken, die afgestemd zijn op de behoeftes van de klant. In veel gevallen proberen de producenten de klanten, zoals multinationals, te binden door ook helpdesks, automatiseringsafelingen en onderhoudsdiensten voor de middellange termijn aan te bieden. Hierdoor kan de klant van de KAI zich richten op zijn kernactiviteiten, en kan de producent exact aanvoelen wat de behoeftes zijn van zijn klant. De kernactiviteiten van computerproducenten als IBM, Dell, HP (met Compaq) zijn doorgaans de assemblage en reparatie van pc’s. Enablers in de KAI De kantoorapparaten industrie is een voorbeeld van een innovatiegestuurde sector. Bij het tempo van innovatie in de computerindustrie wordt doorgaans gerefereerd aan ‘Moore’s Law’ – de wet van een van de oprichters van Intel, Gordon Moore, die uitgaat van de verdubbeling van de dichtheid van transistors en later van chips elke achttien maanden, een wet die ook op dit moment nog geldt 12 . Door deze wet is sprake van een voortdurende ontwikkeling waarbij pc, software en de meest belangrijke microprocessoren op interactieve wijze elkaars eisen opschroeven. De nieuwste versie van Windows en de Pentiumchip lossen elkaar regelmatig af – een wedloop die met name wordt gestuurd door het internetgebruik en de steeds krachtigere eisen waaraan computers moeten voldoen voor thuistoepassing – de spelletjes van kinderen in de leeftijd 6-12 jaar. Een andere belangrijke wet gerelateerd aan personal computers is dat een pc een technologische veroudering kent van één procent per week. Een pc die in een container van Azië naar Europa wordt getransporteerd en daarbij een doorlooptijd kent van twaalf weken vanaf de fabriek tot op de plank van de detaillist is in deze twaalf weken daarmee twaalf procent verouderd. Dit houdt in dat op het moment van verschijnen op het schap een nieuwe pc voor de zelfde prijs gemiddeld genomen twaalf procent ‘krachtiger’ is of dezelfde prestaties kan verrichten voor een twaalf procent mindere prijs. Ook deze wet is een belangrijke oorzaak voor het opjagen van doorlooptijden in de logistiek, het vermijden van grote voorraden en indirect een reden dat consumenten regelmatig een nieuwe pc kopen.Samengevat zijn enablers in de KAI: • Technische innovatie, waaronder: • E-business, overige internettoepassingen, toepassingen voor spelcomputers, • EDI; o.a. tracking & tracing en steeds meer internetgestuurde EDItoepassingen, • Gebonden en ongebonden verticale samenwerkingsverbanden. Barrières in de KAI Barrières hebben vooral betrekking op marktonevenwichtigheden in de sector: • Monopolies van enkele zeer grote bedrijven (Microsoft, Intel), en consequenties voor de toewijzing van onderdelen, • ‘Information-overload’ door de mogelijkheid om alle data op te slaan: de hierboven beschreven ‘technology driven approach’, • Schaalvergroting versus responsiviteit en klantgerichtheid, en: • Verschillende nationale culturen waardoor een uitgebreide afstemming per markt nodig is en waardoor het moeilijk wordt om schaalvoordelen te realiseren.

12

Steve Jurvetson: ‘Transcending Moore’s law’ In: Red Herring, #105, october 2001, pp.42-43.


54

Rationalisatie en integratiestrategieën KAI Bij de KAI nemen e-business gerelateerde strategieën een belangrijke plaats in. De sector voert momenteel de volgende rationalisatie- en integratiestrategieën door: • Inzet e-business – vooral gericht op e-procurement met name voorafgaand in de fases vóór de eindassemblage; • Collaboration platforms: integrale informatieplatforms om bijvoorbeeld problemen op te lossen waar reeds (door andere partijen) oplossingen voor bedacht zijn; • Extra service bij de After Sales met name te realiseren door de inzet van software-tools, zoals tracking & tracing; • Verschuiving van ‘totale kosten-benadering’ naar ‘waarmaken van klantenvraag-benadering’; • Voortgaande fusies en overnames – met HP en Compaq als meest recente voorbeeld; • Uitbesteding aan 3PL; • Optimalisatie van de gehele keten met behulp van geavanceerde en door e-business ondersteunde Supply-chain management principes – bijvoorbeeld door toepassing van merge-in-transit. Operationele strategieën De door de KAI gevoerde operationele strategieën laten duidelijk zien dat sprake is van marktverzadiging en consolidatie in de sector, in vergelijking met een veel meer op groei ingestelde markt beginjaren ’90. De meest belangrijke operationele strategieën van de sector KAI zijn: • Internationalisatie en het streven naar grotere markten om schaalvoordelen te kunnen realiseren, • Kostenleiderschap: het minimaliseren van integrale kosten, • Beheersing van doorlooptijden in productie en productinnovatie, • Differentiatie van producten om zich te onderscheiden van de concurrenten, • Verplaatsing van de productie naar lage lonen landen, • Integratie van een beperkt aantal vaste toeleveranciers, • Streven naar dominante positie aan het einde van de keten, waardoor er gemakkelijk gekozen kan worden uit de beschikbare toeleveranciers, • Actieve toepassing van Vendor Managed Inventory principes en: • Een toenemende rol van Value Added Logistics – voorlopig nog door de producenten zelf. Vestigingsfactoren KAI In de marktstructuur nemen de Original Equipment Manufacturers (OEMs) het grootste aandeel van het totaal aantal verladers in. De laagwaardige productie vindt voornamelijk plaats in Maleisië, Vietnam en China. Bij het verschepen van de componenten is veelal sprake van een lage toegevoegde logistieke waarde. De schaalvergroting van de productieactiviteiten gaat gepaard met een schaalvergroting van de ‘insourcing’ bij de toeleveranciers. De inkoopstrategieën richten zich op de productkwaliteit en het minimaliseren van de inkoopkosten en aanvoertijden. Bij de eindproductie en assemblage op Europees niveau valt een sterke transnationale marktontwikkeling waar te nemen, waarbij natuurlijk de dominante focus en afstemming op de Verenigde Staten en Azië aanwezig blijft. Op nationaal niveau zijn veelal NDCs gevestigd met verschillende vormen van Value Added Logistics. Belangrijkste elementen van deze waarde toevoegende diensten zijn (1) het finetunen van de producten op de eigenschappen van een land of regio, ook wel ‘countrilisation’ genoemd, (2) kwaliteitscontrole en testing en (3) reparatie.


55

Geïdentificeerde vestigingsfactoren in de computerindustrie zijn: • De afstanden tot de belangrijkste leveranciers. • Bestaande productiefaciliteiten van partners (in geval van horizontale samenwerking, joint venture, fusie of overname). • Vestiging NDC met VAL. • Belastingsfactoren en subsidies. • Distributiemogelijkheden (in de vorm van o.a. lucht- en zeehavens). 4.2.2 Structuur van de logistieke keten Productiestructuur KAI De productiestructuur in de computerindustrie valt uiteen in drie fasen: • De algemene productie kent een wereldwijde oriëntatie: de OEMs zijn mondiaal verspreid waardoor de toelevering van de halffabrikaten en de algemene assemblage hierop afgestemd zijn. • De orderspecifieke assemblage vindt op Europees niveau plaats. Om maximaal schaalvergroting te bereiken heeft deze assemblage een transnationale focus. • Tenslotte wordt een finishing touch (de ‘countrilisation’) uitgevoerd op nationaal niveau. Veelal worden Value Added Logistics in een NDC hiervoor ingezet. Momenteel worden deze VAL-activiteiten overigens nog wel door het productiebedrijf zelf uitgevoerd. Hoogwaardige halffabrikaten worden in het algemeen direct van de leverancier aan de producent geleverd. De levering van hardware geschiedt per expresse, terwijl de levering van software ook regelmatig digitaal wordt afgehandeld. De redenen dat geen of nauwelijks consolidatiepunten in de toeleveringsketen worden gehanteerd zijn onder meer: • een beperkte productlevenscyclus, • klein vervoersvolume, • een hoge waardedichtheid gecombineerd met:een beperking van het financieel risico, en: • minimalisatie van leveringstijden. Toeleveringsstructuur KAI Bij de toelevering van relatief laagwaardige halffabrikaten naar de producenten wordt veelal een Europees consolidatiepunt gehanteerd. Zo worden desktop-computerkasten, moeder- en toetsenborden per schip naar een centrale haven in Europa gezonden om van daaruit gedistribueerd te worden over Europa. De belangrijkste reden voor een ECP is dat de gerelateerde OEMs voor het merendeel in de Verenigde Staten en Azië zijn gevestigd en dat zeevervoer een aantrekkelijke modaliteit is voor relatief laagwaardige computerproducten. Er is overigens wel sprake van een toenemende aantrekkelijkheid van Oost-Europa als locatie voor dergelijke OEMs. Distributiestructuur KAI De distributie vindt op verschillende wijzen plaats. Het belang van de structuur waarin het EDC en de RDC worden gecombineerd, stijgt nog steeds. Het EDC dient met name om schaalvoordelen te bereiken en als ‘doorgeefluik’ in het geval van import voor Europa. Het RDC verzorgt de cruciale regiogebonden service. Hier liggen de voorraden laag, omdat veel al op order wordt geproduceerd, en ligt de verblijftijd eveneens laag om de financiële risico’s te minimaliseren. In de KAI speelt de logistieke strategie van Dell een aparte rol. Dell heeft een eigen logistieke structuur opgezet, waar toegankelijke bestelling door


56

de klant (via het internet of fax), lage voorraden van fast movers en op order bestelling van slow movers, productie op order en directe levering aan de klant centraal staan. Tot nu toe gaat de levering aan de klant via een logistiek dienstverlener, waarbij deze laatste gebruik maakt van een eigen EDC. Ondanks de voordelen van deze aanpak (zoals snelle levertijden en lage voorraden) blijkt Dell tot nu toe alleen in staat zonder een RDC te werken. Voor een klein aantal hoogwaardige producten wordt slechts gebruik gemaakt van het EDC. Monitoren kunnen bijvoorbeeld rechtstreeks naar de klant worden gezonden, omdat het hier aparte eenheden betreft die apart verpakt kunnen worden en doorgaans al geheel geschikt zijn ten aanzien van regionale karakteristieken. Met name voor serviceonderdelen wordt nog wel eens een NDC gehanteerd. Deze structuur wordt echter minder vaak ingezet omdat schaalvoordelen hierdoor relatief moeilijk te bereiken zijn. Distributiestructuur KAI aangepast aan seizoensinvloeden In meerdere gevallen wordt steeds vaker de distributiestructuur aangepast aan seizoensinvloeden. Wanneer in de eerste helft van het jaar een hogere vraag bestaat naar de nieuwe producten van dat jaar, kunnen RDCs worden ingezet, terwijl in de tweede helft van het jaar, wanneer de vraag afneemt, er slechts gebruikt gemaakt wordt van de bestaande EDCs. Deze flexibele distributiestructuur is mede mogelijk dankzij het uitbesteden van activiteiten, waardoor de producent niet gebonden is aan de locatie van ruimte. Niet alleen de warehousing kan worden uitbesteed, maar ook het transport en het informatiemanagement in de keten. ERP-pakketten worden hiervoor veelvuldig ingezet. In het algemeen wordt reparatie en onderhoud onder de naam van de producent uitgevoerd, omdat deze diensten een extra klantenbinding betekenen. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat het personeel hiervoor niet ingehuurd wordt. Wanneer reparatie en onderhoud worden uitbesteed, zijn immers afspraken omtrent harde serviceniveaus mogelijk en kan bij reorganisatie de inzet van dit personeel eenvoudig worden veranderd.


57

Figuur 8: Ontwikkelingen in de Kantoorapparaten industrie

Productiestructuur

Computerindustrie

P

Transnationaal

O

P

Multinationaal

-

P

Nationaal / lokaal

-

Leverancier

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal

P

O

P

O

P

-

RCP

P

-

RCP

P

-


L L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Nationaal

Point of sale

Regionaal

POS

-

POS

O

NDC

POS

O

NDC

POS

O↓

RDC

POS

-

RDC

POS

↑

RDC

POS

-

Distributie

P P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑:Toename

NDC ↓ : Afname


58

O:Geen verandering


4.2.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners KAI is in logistiek opzicht relatief geoptimaliseerd In vergelijking met andere sectoren is de kantoorapparaten industrie ver geoptimaliseerd. Als gevolg van de hoge concurrentie, de lage productlevenscycli van de hoogwaardige producten, het aanbieden van extra diensten en een gevraagde hoge responsiviteit naar de klant, hebben ketenpartijen niet alleen hun interne bedrijfsprocessen geoptimaliseerd, maar zoeken deze ook verticale samenwerkingsverbanden op die leiden tot ketenintegratie. De optimalisatie heeft ook geleidt tot specialisatie en het afstoten van logistieke activiteiten aan logistieke dienstverleners. Compaq heeft bijvoorbeeld in de periode 1999-2000 alle activiteiten afgestoten die niet tot zijn kernactiviteiten behoren. Deze ontwikkeling biedt kansen voor gespecialiseerde dienstverleners in deze sector met een flexibel en fijnmazig netwerk. Enkele voorbeelden zijn UPS (dat onder andere voor Dell computers aflevert bij consumenten) en TNT (bijvoorbeeld dienstverlener voor de gehele bevoorradingsketen van Compaq-onderdelen in Europa, het Midden-Oosten en Afrika) Reverse logistics als logistiek issue Een actueel issue in de sector is de vraag hoe logistiek voor reparaties en ‘reverse logistics’ dienen te worden geregeld. Reverse logistics betreft de logistieke beheersing van retoursystemen ten behoeve van hergebruik van materialen. Computerkasten, ventilatoren, transformatoren en keyboards kunnen bijvoorbeeld eenvoudig schoongemaakt en hergebruikt worden. Hiernaast is vaak ook het geval dat een product bij de producent of bij een servicecentrum moet worden gerepareerd of onderhouden. Factoren die bij deze planning een rol spelen zijn onder meer (1) de hoogte van het serviceniveau (b.v. doelpercentage van gerepareerde producten binnen een bepaalde termijn), (2) het aantal aangeboden diensten (b.v. het product ophalen en afleveren bij de klant), (3) de spreiding van servicecentra en (4) de keuze tussen het zelf uitvoeren of uitbesteden van (deel)activiteiten. Van desk- naar laptop Een ander issue wordt op korte termijn de vraagverschuiving in het B2Bsegment van desktops naar laptops die ook als workstations kunnen worden ingezet. Daar waar de desktops, inclusief de monitor, relatief veel ruimte in beslag nemen, hebben laptops een veel kleiner volume. Mede gezien de hierdoor nog hogere waarde/volume-verhouding, is de verwachting dat er een verschuiving zal plaatsvinden van zeevervoer naar luchtvervoer en andere expresse diensten over land. 4.2.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector Vraag naar grote internationale dienstverleners Producenten in de KAI selecteren steeds minder toeleveranciers en dienstverleners en bouwen met deze partijen steeds hechtere relaties op. Aangezien de computerindustrie op een mondiaal niveau opereert, dienen de dienstverleners ook op een hoog niveau aanwezig te zijn. Vertakkingen over werelddelen met daarbinnen een fijnmazig netwerk zijn noodzakelijk. Het voorbeeld van Compaq is reeds genoemd dat in 1999 en 2000 de meeste logistieke activiteiten heeft uitbesteed aan TNT, dat op een mondiale schaal haar netwerken heeft. De hoge kwaliteitsniveaus die de producenten aan de dienstverleners stellen resulteren in Service Level Agreements, waarin harde en meetbare afspraken staan. De producenten


59

kunnen de logistieke dienstverleners aanspreken op de door hen gerealiseerde serviceniveaus. Dit kan resulteren in financiële consequenties of het verlies van een contract. In sommige gevallen kunnen de logistieke dienstverleners het daadwerkelijke transport uitbesteden aan nationale vervoerders. Hier kunnen de logistieke dienstverleners dus meer optreden als regisseur. Gestelde eisen aan vervoerders en logistieke dienstverleners Mede door het relatief verzadigde niveau van de sector KAI zijn de gestelde logistieke eisen meer gericht op traditionele factoren, hierbij kan gedacht worden aan: • Specialisatie, vanwege de technisch steeds hoogwaardigere eisen waaraan logistieke dienstverleners moeten voldoen, • Kostenminimalisatie, • Hoge serviceniveaus, met name met inbegrip van reverse logistics en reparatielogistiek, • Integrale samenwerking met andere betrokken partijen in de keten (merge-in-transit), • Klantgerichtheid, • Fijnmazig en flexibel netwerk, • Verschuiving van zeevracht naar luchtvracht in de toekomst door veranderende logistieke karakteristieken van desktops versus laptops (waardedichtheid, verpakkingsdichtheid). 4.3 Channel management retailers In 1994 kenmerkte de sector Channel Management Retailers zich met de volgende ontwikkelingen (NEA/Cranfield): •

• • •

Ketenintegratie en Deman Chain Management • Hierbij lag de ketenregie bij retailer, en • Speelde ECR een belangrijke rol; Van een batch naar flow concept Het Just-In-Time concept was populair om korte doorlooptijden te realiseren; Voorraden werden centraal aangehouden en van daaruit gedistribueerd.

Voor deze sector zijn de volgende literatuurbronnen bestudeerd: TNO Inro et al. (1999), Muilerman (2000), Geijn (2000), BCI, (1999a), BCI (1999b), De Koster en Neuteboom, (2000). Deze literatuurbronnen vormden een probate basis voor een actualisering van de NEA/Cranfield studie van 1994. 4.3.1 Integratie en herstructurering Ketencoördinatie door retailer Zoals de term reeds aangeeft, zijn Channel Management Retailers detailhandelorganisaties die de gehele keten managen, oftewel regisseren. Channel management is nodig omdat het tegenwoordig niet meer gaat om concurrentie tussen gelijksoortige organisaties (groothandel met groothandel, producent met producent) maar om concurrentie tussen gehele ketens. Om deze ketens optimaal te laten functioneren is er behoeft aan ketencoördinatie om de verschillende organisaties in de keten zodanig aan te sturen dat er zo efficiënt en effectief mogelijk op de vraag van de consument ingespeeld wordt. De term channel management komt uit de


60

marketing literatuur en heeft vanuit dit perspectief betrekking op het managen van verkoopkanalen, ook wel distributiekanalen genoemd. Hierbij speelt logistiek ook een belangrijke rol aangezien het gaat om de consument het juiste product met de juiste kwaliteit te leveren op de juiste tijd. De retail is de laatste schakel in de logistieke keten voor de consument en wordt daarom in grote mate beïnvloed door de dynamiek en verschillen in consumentenvoorkeuren. De keten moet hier op reageren en aangezien de retailer de beste marktkennis heeft, is hij de initiator van de vertaling van de consumentenvraag naar de logistieke inrichting en operationalisering van de keten. De retailer heeft dus de macht in de keten. Concentratie en expansie De machtspositie van de retailers ofwel het innemen van de rol van ketenregisseur, is met name te danken aan de concentratieslag die de laatste jaren heeft plaatsgevonden. Kleine zelfstandige detaillisten worden steeds schaarser en ‘retailland’ wordt beheerst door de grootwinkelbedrijven. Hierbij gaat het dan met name om sterke (producenten)merken met eigen verkoopkanalen, grote supermarktorganisaties, retailketens, warenhuizen etc. In Nederland gaat het in de supermarktbranche bijvoorbeeld om circa 4.000 supermarkten die samen verantwoordelijk zijn voor circa 90% van de omzet in levensmiddelen. Die supermarkten behoren tot of zijn aangesloten bij zo’n tien grote concerns, waaronder Albert Heijn, Schuitema, Laurus, Hermans groep [De Koster en Neuteboom, 2000]. De Nederlandse markt wordt duidelijk gedomineerd door supermarktorganisaties met ‘full service formules’, zoals de Albert Heijn, Konmar, C1000 etc. Ruim 10% van de markt wordt beheerst door discountformules, zoals Aldi, Basismarkt en Dirk van de Broek. Als gevolg van de assortimentsverbreding is de laatste jaren het aantal en aandeel van full service supermarkten toegenomen [BCI, 1999]. Met name discounters breiden zich op dit moment snel uit in Europa (Lidl, Aldi) [De Koster en Neuteboom]. Lidl’s marktaandeel in Nederland is van 1998 tot en met 2000 gegroeid van 0,5% naar 1,3% [GfK Jaargids, 2000]. Dit ging in eerste instantie ten kosten van het marktaandeel van Aldi maar het herstel lijkt in zicht en het gezamenlijke marktaandeel van de Duitse discounters stijgt licht (1,1% in drie jaar). Massa-individualisering Net zoals in de rapportage uit 1994 zijn de toenemende eisen van de klant de belangrijkste veranderingskracht. Een trend in consumentengedrag waaraan veel gerefereerd wordt in de huidige literatuur is massaindividualisering. Daarin staat de vraag van de consument, met zijn vele individuele eisen, zijn toenemende onvoorspelbaarheid en zijn toenemende mobiliteit centraal (TVA 1996). Mede dankzij een grotere koopkracht, wil de huidige consument kiezen uit een breed productaanbod en wil dit volledig benutten op het moment dat het hem het beste uit komt. Hiernaast is een dichte toegang tot de markt vereist. Het voortgaande proces van massa-individualisering leidt onder andere tot: • Een verdieping van het assortiment: meer alternatieve producten per productgroep – bijvoorbeeld een winkel met twintig verschillende merken spijkerbroeken of meer exotisch fruit en groente in de supermarkt, • Een verbreding van het assortiment: nieuwe producten en diensten in een winkelen – bijvoorbeeld een apotheek in een supermarkt of een stomerij in een benzinestation


61

• • •

Kleinere verpakkingen, meer gemaksproducten, kleding op maat Moeilijkere voorspelbaarheid als gevolg van ‘momentconsumenten’ met wisselende consumptiemomenten en -patronen Hogere kwaliteitseisen: producten (en productie) dienen steeds meer te voldoen aan milieu- en welzijnseisen: gegarandeerd gezond, veilig, duurzaam, sociaal verantwoord, etc.

Meet the customer where he wants to meet you Naast bovenstaande veranderingen in assortiment is ook het nieuwe motto van retailers “meet the customer where he wants to meet you” een belangrijk trend. Dit blijkt uit de opkomst van alternatieve verkoopkanalen. Niet langer wordt er voor gekozen om consumenten via één retailformule te benaderen. Producten van een bepaald merk worden bijvoorbeeld aangeboden op Internet, in franchise winkels, via eigen gespecialiseerde winkels en in de zogenaamde discount outlets. Kostenverlaging belangrijke voorwaarde massa-individualisering Beide bovengenoemde ontwikkelingen hebben impact op de logistieke strategie en structuur van retailers. De toenemende service-eisen als gevolg van massa-individualisering dienen echter ook gepaard te gaan met kostenverlaging. Afhankelijk van de productmarktcombinatie speelt kostenreductie en/of customer value door middel van service een belangrijke rol. De supermarktbranche heeft bijvoorbeeld de afgelopen jaren te maken gehad met een inflatie op voedingsmiddelen die lager was dan de gemiddelde inflatie. Daarnaast gingen de lonen wel met de inflatie mee. Door omzetverhogingen en kostenverlagingen dient dit weer recht getrokken te worden. Bij de kostenverlagingen spelen met name logistieke kosten en personeelskosten een belangrijke rol. De besparingen worden gezocht in betere planning en automatisering. De omzet kan omhoog door minder voorraden in de winkel – en dus een meer op snelheid ingestelde logistieke organisatie – om daardoor de verkoopkans per product te vergroten en door customer value te vergroten door toepassing van bonuskaarten, inpakservice, maatwerk etc. Hoe moeilijk een goede inschatting van het door de klant op prijs gestelde serviceniveau is, afgezet tegen het kostenniveau blijkt wel uit de moeite die de supermarktorganisatie Laurus heeft om zijn Konmar-formule ‘in de markt te zetten’. Geïdentificeerde veranderingskrachten Een aantal belangrijke veranderkrachten zijn reeds hiervoor besproken; samenvattend gaat het om: • Massa-individualisering: verdieping, verbreding, individualisering, onvoorspelbaarheid van consumentenwensen en een toegenomen dynamiek hierin, • Europeanisering en mondialisering: internationale concentratie en expansietendens, • Voortgaande ontwikkelingen in ICT-infrastructuur en ICTtoepassingen, • Steeds meer gebruik van venstertijden en geluidshinderbeleid om het leef- en winkelklimaat in (binnen)steden te verbeteren, • Een voortgaande toename van congestie, met name in en rond steden, • Strakkere regelgeving en consumentenwensen met betrekking tot veilige, gezonde, duurzame en sociaal verantwoorde producten. De hygiëne-eisen conform de HACCP-verplichting geven aan op welke wijze verse groenten en fruit geproduceerd en verhandeld moeten worden om aan veiligheidsnormen te voldoen.


62

Enablers In de CMR bestaan er tevens enablers die grote invloed hebben op het verder mogelijk maken van een voortgaande integratie van de ketens van channel management retailers. Het betreft: • De voortgaande ketenintegratie tussen retailers en suppliers • ICT-ontwikkelingen die ketenintegratie verdergaand faciliteren, zoals ECR, EDI, Internet, breedband etc. • Marktmacht van retailers, waardoor een betere afstemming in ketens mogelijk wordt, • Voortgaande ontwikkeling naar wereldwijde structuren voor de inkoop. Barrières In de CMR is er ook sprake van een aantal aspecten die een barrièrewerking veroorzaken voor de verdergaande implementatie, zoals: • Verschillen in nationale consumentenvoorkeuren en –wensen, • Nog geen optimale integratie tussen retailer en leverancier, dit betreft de kwaliteit van de informatie-uitwisseling binnen de bedrijfskolom, de coördinatie van de productie en de logistiek van aanvoer en aflevering, • Gebrek aan uniforme communicatietaal in kledingsector: codering in deze sector is complexer dan in de food sector vanwege dynamiek in assortiment en verschillende maten, kleuren, aantal items per maat en per kleur etc., • Hoge kosten van rationalisatie en integratie, • Congestie en de daarmee samenhangende – en deels daartegenin werkende – voortgaande beperking door het toenemende gebruik van tijdvensters in gemeenten, • Milieuaspecten zoals gebruik van stoffen en textielverven spelen ook bij kleding een toenemende rol. Ook bij import heeft de (zakelijke) koper te maken met de Nederlandse, c.q. de Europese wetgeving op dit gebied., • Een onmiskenbare trend in Nederland is, dat de bestedingen aan kleding achterblijven bij die aan andere duurzame gebruiksgoederen. Rationalisatie en integratie strategieën Channel management retailers hanteren de volgende rationalisatie en integratie strategieën om onder meer de bovenstaande doelen te realiseren: • Ketenintegratie (van achteruit stroomopwaarts in de keten) en ketenregie, • Toenemende eisen aan toeleveranciers betreffende verpakkingen, levertijden, teeltafspraken etc., • Concentratie, fusies en overnames om daardoor mede te komen tot een verdergaande integratie van logistieke structuren en distributiecentra, • Geografische expansie: penetratie van nieuwe markten, • Verdieping en verbreding van assortiment, • Internationale inkoop (op centraal niveau), • Multi channeling: het toepassen van meerdere verkoopkanalen, • Reductie van kosten • Verbetering van customer value • Uitbesteding aan logistiek dienstverleners Operationele strategieën Deze rationalisatie en integratie strategieën worden gerealiseerd door onder meer de volgende operationele strategieën: • Samenwerking met suppliers en logistieke dienstverleners,


63

• • • • • • •

• • •

Verdere implementatie van ICT: collaborative planning op basis van gezamenlijke databases met historische en geplande verkopen (op basis van kassa-informatie), Cross-docking en meerdere leveringen per dag in retail DC: verlaging van voorraden, Korte doorlooptijden zowel op het traject van de producent naar het retail-DC als vanuit het retail-DC naar de winkel: ’s avonds bestellen, in de ochtend aangeleverd krijgen, Just in time distributie: strakke tijdframes, zowel bij DC als winkel (venstertijden), Kwaliteitscontrole en monitoring: garanderen juiste temperatuur van producten in de hele keten, juiste verpakkingsmaterialen, real time transport informatie, tracking en tracing, etc. Retourlogistiek; consolidatie van emballage en afval van filialen naar een retourstroom DC, Retailer regelt ook transport van leverancier/producent naar retail DC en of direct naar winkel: dit houdt een extra efficiencyslag in, namelijk het creëren van rondritten waarin zowel winkels, productievestigingen als DC’s worden aangedaan Implementatie van nieuwe logistieke structuren als gevolg van ecommerce, met name gericht op direct distributie, Veelvuldige inzet van category management, Een ontwikkeling naar steeds grootschalige detailhandelsvestigingen.

Locatiefactoren Omdat de retail de laatste schakel in de logistieke keten is, is de nabijheid tot de markt (en dus de bereikbaarheid) een belangrijke locatiefactor. De winkels bevinden zich in de winkelgebieden in steden en gemeenten en daarnaast geeft de Nederlandse overheid ook steeds meer mogelijkheden tot het vestigen van grootschalige detailhandel op perifere locaties. Voorbeelden zijn met name grote doe-het-zelf- en meubelwinkels. Gemeenten zijn echter terughoudend in het toelaten van zeer grote supermarkten (hypermarkten) op dergelijk locaties 13 omdat dit de binnenstedelijke structuur niet ten goede zou komen; er wordt een leegloop van bestaande winkelgebieden verwacht. Daarnaast zijn voor het bepalen van het geografisch schaalniveau van een retail-DC de logistieke kenmerken van de goederen van belang. De potentie voor een nationaal of Europese DC’s zijn veel groter voor langzaam-lopende producten dan voor snellopende producten en verse producten die vanuit regionale DC’s worden gedistribueerd. Ontwikkelingen logistieke structuur De logistieke structuur van grote supermarktorganisaties bestaat bijvoorbeeld uit nationale netwerken van gespecialiseerde regionale DCs, waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar DCs voor fast movers (doorgaans regionale DCs) en DCs voor slow movers (nationale DCs) (BCI, 2000). Ondanks de tendens van internationalisatie van supermarktorganisaties blijven de logistieke structuren van deze bedrijven regionaal en nationaal georiënteerd er bestaan nog geen pan-Europese DCs (BCI, 1999a). In de kledingsector wordt er met name gewerkt met nationale DC’s of zelfs Europese DCs die dan enkele landen bedienen. Logistiek dienstverlener Tibbett & Britten Avance verzorgt bijvoorbeeld de fijnmazige distributie

13

Dit in tegenstelling tot andere Europese supermarkten waar hypermarkten zich snel uitbreiden


64

voor Charles Vögele vanuit een magazijn in Zoetermeer naar de landen van de Benelux (website Tibbett & Britten). Voor regionale DC’s zijn twee locatiefactoren van cruciaal belang, namelijk de bereikbaarheid over de weg en ligging nabij de afzetmarkt. Voor centrale DC’s is het belang van de vestigingsfactoren meer verdeeld en ten opzichte van RDC’s speelt de multimodale ontsluiting een belangrijkere rol (BCI, 1999b). 4.3.2 Structuur van de logistieke keten Net als in het NEA/Cranfield rapport (1994) worden de inkoopstrategieën van retailers gekenmerkt door tegengestelde tendensen. Aan de ene kant is bij de inkoop van voedingsmiddelen door supermarktorganisaties sprake van een internationaliseringtendens. Er wordt gezocht naar aantrekkelijke inkoopcondities en nieuwe, exotische producten om de consument tevreden te stellen. Supermarktorganisaties richten internationale inkoopafdelingen op om (voor alle dochterbedrijven) in te kopen bij internationale grote fabrikanten. Daarnaast zijn er ook enkele bedrijfsoverschrijdende inkoopcombinaties maar hierbij gaat het nog om geringe aantallen ingekochte producten (De Koster en Neuteboom, 2000). Aan de andere kant is in de kledingindustrie daarentegen sprake van een tendens richting lokale, oftewel Europese, inkoop. Met name Oost Europese landen krijgen tegenwoordig vaak de voorkeur boven de lage loon productieregio’s in Zuidoost Azië. De verkorting van doorlooptijden vereist nabijheid bij de markt 14 . Centralisatie van distributie Centralisatie van distributie is afhankelijk van productkenmerken en de gewenste nabijheid bij de markt (gewenste responsiviteit). Voor sommige producten is het mogelijk om één productmarktcombinatie te hanteren voor heel Europa of zelfs de wereld. Een voorbeeld is de kledingretailer Hennes en Maurits die, op een paar uitzonderingen na, hetzelfde assortiment voert in alle landen waar ze aanwezig zijn: in Berlijn, Parijs, New York of Brussel, overal moet de klant zijn vertrouwde H&M terugvinden (website media marketing – België). Echter in het geval van voedingsmiddelen verschillen de consumentenvoorkeuren dusdanig of gaat het om dermate grote hoeveelheden dat een nationaal georiënteerde aanpak noodzakelijk is. Het algehele streven naar centralisatie van distributie en voorraden zoals verwoord in de NEA/Cranfield (1994) studie geldt niet meer. Het streven is gericht op een hoge betrouwbaarheid en responsiviteit van de distributie van goederen naar de winkels waardoor nationale of regionale DC’s vaak de voorkeur krijgen boven Europese DC’s. Er wordt nog wel gekozen voor EDC’s als dat vanuit transportkosten oogpunt te rechtvaardigen is, oftewel volle vrachtwagens. De kern is eigenlijk dat er nu meer gedifferentieerd wordt per goederenstroom, oftewel maatwerk. Niet alles hoeft meer perse via het EDC/NDC of RDC. In sommige gevallen kan het immers efficiënter zijn om het rechtstreeks te vervoeren naar de klant. Het doel in het algemeen is het minimaliseren van dubbele overslag.

14

In figuur 9 wordt de productiestructuur opengelaten aangezien retailers in het algemeen de

producten alleen verhandelen en niet produceren.


65

Kledingretail: time to market en daardoor marktnabijheid van belang In de kledingretail is een snelle ‘time to market’ een voorwaarde. Voorraden kunnen niet weken blijven liggen want dan zijn ze al weer ‘uit’. Daarnaast wordt de doorlooptijd van ontwerp tot verkoop sterk gereduceerd. Hierdoor kunnen kledingwinkels om de twee maanden hun collectie vernieuwen. Dit lukt alleen indien de transportafstand ook beperkt is. Ook zijn er bij marktnabijheid betere mogelijkheden om goedlopende items snel na te bestellen. Overzeese en Europese productie wordt via een EDC naar een nationaal DC verstuurd en van daaruit de winkels beleveren kan de doorlooptijd kort gehouden worden. De schaalvoordelen van één centraal DC worden gecombineerd met de noodzaak om de regionale deelmarkten snel te kunnen beleveren (BCI, 1999b). Ook komt het voor dat er direct van producent aan winkel wordt geleverd. Een voorbeeld is de kledingretailer Zara (een onderdeel van de Inditex groep). Inditex telt een twintigtal productiebedrijven die 70% van de goederen naar de vestigingen sturen. Elke winkel wordt bevoorraad binnen een termijn van maximaal twee weken. Het bedrijf kan dus razendsnel inspelen op nieuwe trends, terwijl het kwaliteitsproducten tegen betaalbare prijzen blijft garanderen. Food: rationalisatie van DC’s & cross-docking In de food wordt er met name gewerkt met regionale DC’s voor de fast movers en landelijke DC’s voor de slow movers. Verwacht wordt dat het aantal regionale DC zal afnemen als gevolg van fusies. Logistieke processen zullen dan geïntegreerd worden hetgeen leidt tot minder DCs. Aan de andere kant zullen er ook weer nieuwe logistieke netwerken ontstaan als gevolg van nieuwe toetreders, maar het netto resultaat zal een daling zijn. De DC’s van de food retailers krijgen steeds meer het karakter van crossdock centers. Dit betekent dat de producten niet meer op voorraad liggen maar dat de producten die binnenkomen direct worden gegroepeerd op klantniveau en gedistribueerd worden. Hoewel cross-docking theoretisch tot grote logistieke voordelen kan leiden, blijkt toepassing ervan in de praktijk nog vaak op moeilijkheden te stuiten. Twee belangrijke redenen zijn de afhankelijkheid van ketenpartners en het vervallen van de bufferfunctie van voorraden. Vanwege de bovenstaande eisen is het niet verrassend dat de voorlopers van cross-docking te vinden zijn in ketens waar Efficient Consumer Response (ECR) is ingeburgerd, zoals bijvoorbeeld in de levensmiddelenbranche. Dergelijke ketens worden gekenmerkt door hoogfrequente stromen van kleine zendingen, hoge tijdsdruk (‘fast replenishment’), hoog geautomatiseerde logistiek gebaseerd op barcode techniek en veelal meerdere toeleveranciers per ontvanger. In dergelijke ketens is cross-docking een techniek om de keten tussen producent, distributiecentrum en retailer verder te optimaliseren en daarmee voorraden verder te verlagen, doorlooptijden te reduceren en tegelijkertijd handlingkosten te verlagen. Retailer dringt dieper de keten in Vervolgens speelt een trend die nu in Engeland zijn intrede heeft gedaan namelijk dat de retailer ook zorg draagt voor het traject van leverancier naar retailer, oftewel het wordt niet meer gebracht door de leverancier maar de (logistieke dienstverlener van de) retailer komt het halen. Hierdoor kan een extra efficiencyslag geboekt worden, namelijk het creëren van rondritten waarin zowel winkels als productievestigingen worden aangedaan.


66

Een bijkomend voordeel is dat het in de meeste DC’s van retailers of logistieke dienstverleners gaat om cross-docking en er op deze wijze ook een betere regie is over dit cross-dock proces. Ook kan het zijn dat sommige zendingen (indien het gaat om redelijke volle vrachtwagenzendingen) geen omweg meer hoeven te maken via het DC maar direct aan de winkels geleverd kunnen worden. Een voorwaarde voor en een snelle, efficiënte cross-dock operatie en eventuele directe zendingen is labeling op winkelniveau. Dit leidt tot een reductie in personeel op het DC. De producent richt zich dan nog alleen op het produceren van goederen en het op tijd klaarzetten (oftewel reageren op de klantvraag). De retailer voert de regie over de keten. E-commerce: thuisbelevering en en nieuwe logistieke structuren Een nieuw traject wat nog niet in het NEA/Cranfield format (1994) was opgenomen is het traject thuisbelevering bij de consument. Thuisbezorging is een gevolg van e-commerce, oftewel het kopen van producten via Internet. Ondanks dat de verkopen nu nog insignificant deel uitmaakt van de totale verkopen is de verwachting wel – ook bij de meeste channel management retailers – dat business to consumer e-commerce verkopen in de nabije toekomst verder zullen stijgen (zie websites Forrester, Jupiter, eMarketer, IDC,etc.). Nieuwe onafhankelijke (niet aan een winkelketen gebonden) initiatieven hebben in eerste instantie weinig volume of schaal. Daardoor is het centraliseren van voorraad- en warehousingactiviteiten in eerste instantie noodzakelijk. In de distributie wordt (voorlopig) gebruik gemaakt van bestaande sorteercentra van pakketdiensten. Voor het centrale warehouse zal of een centraal in Nederland gelegen locatie of een locatie in de buurt van een belangrijk pakketsorteercentrum worden gekozen. Internet-winkels die gelieerd zijn aan bestaande winkelketens maken gebruik van al beschikbare warehousevoorzieningen en van orderpicken op winkelniveau. De verwachting is dat in een volgende fase er weer een decentralisatie zal gaan optreden met regionale of lokale distributiecentra, waar de goederen worden afgehaald. Natuurlijk is dit afhankelijk van de eisen omtrent responsiviteit. Indien er een hoge responsiviteit wordt geëist dan zal er meteen gestart worden op regionaal/lokaal niveau. Een vervolgstap zijn de centra die het startpunt worden van bezorgdiensten naar de consument. E-commerce en maatkleding In de kledingsector is op het gebied van e-commerce nog een nieuwe dienst ontwikkeld, namelijk ‘body scanning’ en de productie van maatkleding. Maatkleding is de meest extreme vorm van het inspelen op de individualisering van de wensen van de klant. De verwachtingen ten aanzien van het marktaandeel zijn de komende jaren niet enorm (in eerste instantie met name gericht op high-end herenkostuums). In ieder geval geeft een nadere bestudering van maatkleding een goed inzicht in de kansen en hobbels die het inspelen op individuele klantenwensen biedt. De grote overschotten die vaak ontstaan door massaproductie van producten die niet aan de eisen van de klant voldoen, worden zo verleden tijd. Voor maatkleding is de ‘afzetmarkt’ bekend en slechts zelden voldoet het product niet. Dit houdt in dat de producent en de detaillist geen enorme voorraden meer aan hoeven te houden. Daarnaast is er sprake van transportpreventie en vermindering van de milieubelasting. Er worden geen grote hoeveelheden kleding meer geproduceerd waarvoor geen afzetmarkt is en vervolgens ‘gedumpt’ moeten worden. En er hoeven kleinere hoeveelheden doek ingeverfd te worden. Ook de snijverliezen lopen bij productie van maatkleding drastisch terug. De technische ontwikkeling


67

zorgt ervoor dat de productie- en levertijden drastisch verkort kunnen worden. De productiegegevens kunnen digitaal verstuurd worden waardoor het hele proces versneld wordt.

Productiestructuur

Figuur 9: Ontwikkelingen in de channel management retail. Voedings- en genotmiddelen

Kleding

P

O

O

P

-

O

P

-

-

RCP

P

-

-

RCP

P

-

-

POS

-

↑

POS

-

O

NDC

POS

-

O

NDC

POS

O

O

RDC

POS

O

-

RDC

POS

↑

↑

RDC

POS

O

O

P

Transnationaal

P

Multinationaal

P

Nationaal / lokaal

Leverancier

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal


L L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Nationaal

Point of sale

Regionaal

Distributie

P P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑ : Toename

NDC ↓ : Afname


O:Geen verandering

68


4.3.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners Voortgaande uitbesteding van logistieke diensten De uitbesteding van logistiek en transport zal toenemen in de toekomst. De distributie-infrastructuur dient te zijn ingericht om massaal en op individuele basis pakketten en producten te distribueren. Uit een oogpunt van kosten- en serviceniveaus is het uitgesloten dat elke producent of retailer dat zelf doet. Ook uit een oogpunt van vervoersdruk in de steden en op de wegen is dat ongewenst. De verdere uitbestedingstrend is mede een gevolg van concentratie op core-business. Grote retailers en merkproducenten besteden de logistiek uit aan logistieke dienstverleners, inclusief de distributiecentra. Zij richten zich op markten (consumenten), kanalen (supermarkten, shops, Internet) en assortimenten (full service) en laten de logistiek aan gespecialiseerde dienstverleners (van Geijn 2000). Lege schappen: een logistiek taboe In de supermarkten zijn de winstmarges op de verkoop van producten minimaal. Hierdoor is logistiek een concurrentiewapen geworden, waar de retailer zoveel mogelijk eindcontrole op willen hebben: lege schappen in een supermarkt door falende logistiek zijn taboe. Supermarkt DC’s worden daarom ook met name in eigen beheer uitgevoerd. Terwijl in de kledingsector er veel meer gebruik wordt gemaakt van public warehouses van op kleding gespecialiseerde logistieke dienstverleners. In de toekomst is het mogelijk dat supermarktorganisaties gaan samenwerken op het gebied van distributiecentra of dit geheel uitbesteden aan logistieke dienstverleners. Het gebruik van een DC voor meedere supermarktorganisaties stuit op veel organisatorische tegenstand, met name uit concurrentie oogpunt. Uit transportefficiency oogpunt is dit echter zeer interessant. Voor een goede responsiviteit dienen er in de DC’s nog steeds voorraden te worden aangehouden. Voor generieke producten die door meerdere retailers worden afgenomen is dit makkelijker dan voor huismerken die vaak specifiek verpakt/gelabeld worden voor een retailer en waarbij het dus om kleinere volumes gaat. Voor beide producten dient voor cross-docking ten minste een voorraad van een dag te worden aangehouden, om afwijkingen in de vraag op te vangen (IGH, 2000). Efficient consumer response en andere IT-ontwikkelingen: nieuwe uitdagingen Ook zullen logistieke dienstverleners en transporteurs steeds meer worden betrokken in de informatieketen die door de retail wordt aangestuurd. Een belangrijk concept is Efficient Consumer Response (ECR – zie hoofdstuk 3). Moderne ICT-hulpmiddelen, als Electronic Data Interchange (EDI) en barcodering faciliteren dit proces. Voor logistieke dienstverleners en transporteurs is het daarom van belang dat zij over de juiste informatiesystemen beschikken en de producten kunnen tracken en tracen. Een andere belangrijke trend is e-commerce, hetgeen resulteert in thuisbelevering bij de consument of bij stedelijke pick up points. De vraag is of logistiek dienstverleners zijn ingesteld op dergelijke fijnmazige distributie als gevolg van e-commerce. Kan er snel en goedkoop geleverd worden en een fijnmazig netwerk worden aangeboden? Voor logistieke dienstverleners is het van belang om zich meer te specialiseren en differentiëren in thuisbezorging tegen een lage prijs; consumenten willen immers geen 50 gulden betalen voor thuisbezorging van een tas boodschappen. Dit betekent een meer express-achtige


69

dienstverlening zoals UPS, DHL, FedEx en TNT met fijnmazige distributienetwerken. Het hanteren van juist dit lage tarief is moeilijk aangezien er meerdere kostenverhogende factoren zijn in e-logistics. Momenteel houdt de detailhandel veel experimenten om het consumentengedrag in kaart te brengen. Belevering channel management retailers wordt steeds moeilijker (venstertijden en congestie) In het licht van de steeds ruimer wordende winkeltijden en de beperkte schapruimte (en dus de grotere kans op out of stock) is het wel voorspelbaar dat winkels steeds vaker beleverd willen worden op een dag. Venstertijden en congestie zorgen er echter voor dat beleveren steeds lastiger wordt. Wanneer verschillende gemeenten dezelfde venstertijden hanteren, moeten de retailers met veel extra vrachtwagens gaan rijden. Vrachtwagens die de rest van de dag voor een groot deel stil staan. Tegelijkertijd zijn er meer en grotere distributiecentra nodig, die in minder tijd veel meer producten moeten kunnen verwerken. Bovendien krijgt de winkel problemen met de beschikbare magazijnruimte, wanneer slechts één keer per dag gedurende korte tijd goederen kunnen worden ontvangen. Omdat de venstertijden precies in de spitsuren vallen lopen de vrachtwagens vertraging op door de files van het woon-werkverkeer en visa versa. Ondanks dat de congestie gegroeid is de afgelopen jaren achten veel retailers dat tot nu toe de problemen nog niet dusdanig zijn dat er een modal shift naar binnenvaart of rail overwogen wordt. Wegtransport is nog steeds snel en betrouwbaar en het grote voordeel is natuurlijk de fijnmazigheid. Binnenvaart betekent weer extra overslag, hetgeen het geheel onbetrouwbaarder maakt. De infrastructuur van binnenvaart wordt onvoldoende beschouwd om aan bovenstaande eisen te voldoen. Voor binnenvaart wordt daarom geen rol gezien in de fijnmazige distributie naar filialen. Wellicht wel voor de aanvoer naar het DC op langere afstanden (m.n. Europees), van en naar havens en grote volume binnenlandse stromen (zie ook paragraaf 4.4.4). Het probleem van files en bereikbaarheid wordt ook voor een groot deel bij de vervoerders gelegd. Vervoerders moeten maar zien hoe ze met de files omgaan. En als er problemen zijn b.v. met betrekking tot een leverancier in Rotterdam, waarvan de goederen onder druk van files niet meer op tijd aankomen dan is de eerste stap waarschijnlijk een switch van leverancier (en niet van modaliteit). 4.3.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector Een belangrijk aspect waar de Nederlandse logistieke en transportsector op in moeten spelen is het kunnen voorzien in fijnmazige distributie (om ecommerce activiteiten efficiënt te kunnen ontplooien) en de daarbij behorende klanteneisen – en dit alles natuurlijk tegen redelijke prijzen. De consument bepaalt voor een belangrijk deel welke distributieketen wordt toegepast. Als de consument het snel wil hebben kiest hij voor een kostbare expressdienst. Mag het binnen een week bezorgd worden, dan kan het per luchtvracht en wordt er gekozen voor de goedkoopste optie en de langste doorlooptijd, dan kan het via zeevervoer. Op dit moment is de snelheid van belevering echter nog de enige keuzemogelijkheid. Belangrijkere en ook complexere wensen als levering op een bepaald tijdstip en op een bepaalde locatie zullen in de toekomst nog hogere eisen stellen aan de logistiek. In onderstaande tabel (tabel 1) is een overzicht


70

gegeven van mogelijke klanteisen in het B2C segment. Hier dienen logistieke dienstverleners rekening mee te houden bij de inrichting van het logistiek netwerk voor thuisbezorging. Tabel 1: Klanteisen van belang voor logistiek in B2C e-commerce Doorlooptijd aflevering (van bestelling tot aan aflevering) Tijdstip/venster waarbinnen de leverancier kan afleveren Tijdstip/venster waarbinnen de klant aflevering wenst Wijzigingsperiode (tijd vanaf de bestelling tot aan het laatste moment in het aflevertraject dat een klant wijzigingen kan aanbrengen in zijn bestelling) Afleverlocatie Home delivery (thuis of bij buren via koeriersdienst, SRV-wagen) Pick-up-points / drop boxes (per wijk / stadsdeel) Fysieke webwinkels waar bestellingen opgehaald kunnen worden Diverse andere locaties (werk, buurt-, uitgaansen winkelcentra) Alternatieve locatie bij afwezigheid (tweede keuzemogelijkheid uit bovenstaande locaties) Leverbetrouwbaarheid Ordercompleetheid Juiste moment, locatie, product en kwaliteit Flexibiliteit Spoedorders Speciale klantenwensen Mogelijkheid tot wijziging bestelling (hoedanigheid, hoeveelheid) c.q. afleverlocatie (in transit rerouting) Retouren Tijd en locatie van ophalen Service on the spot Ruilen / vervanging Bron: Iding en Verduijn 2001 Tijd

4.4 Fast Moving Consumer Goods Industry In 1994 kenmerkte de Fast Moving Consumer Goods Industry zich met de volgende ontwikkelingen (NEA/Cranfield): Standaardisatie van producten; Europese inkoop; Centralisatie van productie (met name van hoge waarde goederen); Ontstaan van focused factories; Inzet van public warehouses en Derde Partij Logistieke Dienstverleners; Opkomst intermodaal transport. Voor deze sector zijn de volgende literatuurbronnen bestudeerd: Koster & Neuteboom (2000), NEI/Bakkenist (1999), PwC/Europese Commissie (1999), HIDC (1998), BCI (1999a, 1999b). 4.4.1 Integratie en herstructurering Fast moving consumer goods (FMCG) zijn producten die veel worden verkocht in de winkel. Daarbij gaat het dus om producten die consumenten


71

dagelijks gebruiken: de dagelijkse levensbehoeften als voedings- en genotmiddelen, cosmetica producten, wasmiddelen, wc papier, tandpasta etc. Ook al is er een trend in de fast moving consumer goods industry (FMCG) richting global brands (mondiale merken), het merendeel van de producenten werkt net als aangegeven in de studie van NEA/Cranfield (1994) nog op regionale en nationale schaal. Aangezien we bij de channel management retailers al de retailkant hebben belicht zullen we in deze paragraaf met name ingaan op de aanbodkant oftewel de productie van FMCG. Natuurlijk kan dit niet los gezien worden van de vraagzijde aangezien de consumentenvraag leidend is. Veranderingen aan de aanbodzijde Naast de concentratie in supermarktketens is er ook aan de leverancierszijde is een sterke concentratie waar te nemen. Bepaalde productgroepen worden slechts gedomineerd door een of slechts enkele fabrikanten. Voorbeelden daarvan in Nederland zijn koffie (Douwe Egberts), babyvoeding (Numico), suiker (CSM en Suikerunie), rijstproducten (Conimex) (De Koster en Neuteboom, 2000). In onderstaande tabel 2 is een overzicht gegeven van het gezamenlijk marktaandeel van de grootste 4 leverancier in 1995 in diverse productcategorieën: Tabel 2: Marktaandeel van grootste 4 leveranciers per productgroep (De Koster en Neuteboom, 2000) Categorie Zuivelproducten Cacao en zoetwaren Bloem, brood en banketwaren Koffie, thee en tabak

Suiker en zout Frisdranken Wasmiddelen

Marktaandeel top 4 leveranciers 80 % 60 % 90 % 80 % 100 % 70 % 90 %

De rol van merken De macht van de leveranciers ligt bij hun sterke merken. De klant wil bepaalde A-merken en deze moeten koste wat het kost in de winkel liggen. Daarnaast wordt echter geconstateerd dat de merkentrouwheid van de klant afneemt, hetgeen de machtspositie van de leveranciers enigszins beperkt. Retailers springen hierop in met het aanbieden van huismerken die vaak 10% tot 15% goedkoper zijn dan A-merken. Deze huismerken worden geproduceerd door kleinere, nationale producenten. In de logistieke keten hebben de supermarktorganisaties aan macht gewonnen vergeleken met de producenten. Een bekend voorbeeld is Albert Heijn, die de eigen voorraden in grote mate terug heeft geschoven naar de leveranciers en ook de leveranciers de orders te laten samenstellen op filiaalniveau (De Koster en Neuteboom, 2000) Door de toegenomen concurrentie en de individualisering van de consumentenvraag (life styles, oudere generatie, multi-cultureel, gemakscultuur tec.) proberen de producenten de consumenten aan zich te binden door het op de markt brengen van allerlei nieuwe producten en productvarianten. Dit tezamen met de toename van huismerken leidt tot een toenemende druk op de schapruimte in supermarkten. Hierdoor kan van ieder product maar een kleine hoeveelheid in het schap staan waardoor


72

het risico van out of stock van het betreffende product groter wordt. Dit vergt een frequente aanlevering in de juiste hoeveelheid op basis van de werkelijke verkopen (middels het reeds in de vorige paragraaf en hoofdstuk 3 besproken Efficient Consumer Response-concept). Flexibele productie steeds belangrijker Productie vindt dus met name op Europees en/of nationaal niveau plaats en de afzet op nationaal niveau. Net als in de distributiestructuur wordt in de productie structuur ook steeds meer gekozen voor flexibiliteit. Er vind nog wel een concentratie plaats in de vorm van minder en tegelijkertijd wereldwijde merken (dit met name vanuit het oogpunt van de marketingkosten) maar daarnaast wordt er wel gekozen voor het creëren van marktschaalvoordelen (alle voordelen gerelateerd aan marktnabijheid) in plaats van schaalvoordelen in de productie. Dat betekent dat nationale fabrieken in principe alle producten produceren of die producten die ook op deze schaal relatief goedkoop geproduceerd kunnen worden. Natuurlijk is dat slechts in beperkte mate mogelijk aangezien de meeste productieprocessen kapitaalintensief en productspecifiek zijn. Er wordt getracht de bedrijfsmiddelen alternatief aanwendbaar te maken bijvoorbeeld verschillende producten in gelijksoortige productfamilies kunnen in willekeurige volgorde geproduceerd worden. (flexible manufacturing systems). Omdat Fast moving consumer goods relatief laagwaardige bulkproducten zijn, spelen transportkosten een belangrijke overweging, hetgeen dus pleit voor nabijheid bij de markt. Daarnaast heeft de retailer de macht in de keten en zullen de producten naar zijn wensen (korte doorlooptijden strakke tijdframes, etc.) aangevoerd moeten worden, hetgeen alleen zeker kan als er niet te lange afstanden overbrugd moeten worden. Daarnaast kan nog opgemerkt worden dat door middel van centrale Europese databases met verkoopinformatie, vraagvoorspelling etc. gedifferentieerd per regio het niet zozeer meer noodzakelijk is om ook fysiek gecentraliseerd te zijn. Rationalisatie en Integratie strategieën In de sector FMCG zijn de volgende rationalisatie en integratiestrategieën van belang: • Verticale ketenintegratie – een ontwikkeling in de richting van channel management retail, • Reductie van kosten, • Concentratie, fusies en overnames (horizontaal) en de daaraan gerelateerde integratie van bedrijfsprocessen en logistieke organisatie, • Herorganisatie van assortiment: eliminatie van ‘te langzame’ fast movers, • Er is een ontwikkeling naar flexibele productie toepassingen dichterbij de markt, • Geografische expansie: penetratie van nieuwe markten • Toenemende uitbesteding aan logistiek dienstverleners Operationele strategieën Operationele strategieën van de FMCG-sector zijn: • Verkorting van doorlooptijden • Standaardisatie van laadeenheden en verpakkingen • Verdere implementatie van ICT: collaborative planning op basis van gezamenlijke databases met historische en geplande verkopen (op basis van kassa-informatie) • Partnerships met retailers en VMI-toeassingen (vendor management inventory)


73

• • •

Partnerships met concurrerende producenten Voortgaande uitbesteding aan logistieke dienstverleners Kwaliteitscontrole en monitoring: het garanderen van de juiste temperatuur van producten in de hele keten, juiste verpakkingsmaterialen, real time transport informatie, tracking en tracing, etc.

Geïdentificeerde veranderingskrachten De belangrijke veranderkrachten hebben een sterke relatie met de reeds bij de sector channel management retailers geconstateerde ontwikkelingen: • Massa-individualisering: verdieping, verbreding, individualisering en internationalisering van consumentenwensen en een toegenomen dynamiek hierin, • Verzadiging van markten, • Intensieve concurrentie tussen producenten, • Europeanisering en mondialisering: internationale concentratie en expansietendens, • Toenemende ketenmacht van retailers, • Economies of scale en scope, • Regelgeving en consumentenwensen met betrekking tot veilige, gezonde, duurzame en sociaal verantwoorde producten. De hygiëneeisen conform de HACCP-verplichting geeft aan op welke wijze verse groenten en fruit geproduceerd en verhandeld moeten worden om aan de veiligheidsnorm te voldoen. Een betere informatievoorziening is een belangrijke noodzaak. Locatiefactoren: nabijheid van groot belang Nabijheid bij de bron en de nabijheid van de afzetmarkten zijn belangrijke locatiefactoren. Bijvoorbeeld voor bierproducenten in Nederland is het winnen van goed kwalitatief grondwater op de vestigingplaats een belangrijke locatiefactor samen met de nabijheid van de afzetmarkt, bijvoorbeeld Zuid-Nederland voor Bavaria (Driessen, 1999). Dit verschilt natuurlijk per product. Bij verschillende producten is het van belang dat ze nationaal worden geproduceerd. Bier is hiervan een goed voorbeeld; de Nederlandse consument eist dat het in Nederland gebrouwen wordt. Voor andere producten zoals bijvoorbeeld tandpasta speelt dit nauwelijks (Driessen, 1999). Deze kunnen op één Europese locatie voor meerdere landen geproduceerd worden. De marketingactiviteiten worden dan nog wel decentraal, dicht bij de markt, georganiseerd. In principe staat nog steeds de conclusie zoals geformuleerd in het NEA/Cranfield rapport (1994) overeind, namelijk dat regionale productmarktcombinaties leiden tot verspreide productievestigingen en Europese marketingstrategieën leiden tot centrale productie. 4.4.2 Structuur van de logistieke keten Cross-docking is een belangrijke structuurvernieuwing In eerste instantie werden de producten van de producent via een nationaal of regionaal DC van de retailer gedistribueerd naar de winkel. Om logistieke processen in het retail DC te optimaliseren wordt er echter steeds meer gebruik van cross-dockoperaties voor FMCG. Hierbij kan een splitsing gemaakt worden tussen FMCG met een klein volume die op pallets naar DC’s van retailers worden gebracht en daar worden overgeladen op rolcontainers samen met andere producten (bijvoorbeeld shampoos, snoepgoed, etc.) en fast movers met een groot volume die bij de leveranciers reeds op per filiaal op rolcontainers worden geplaatst en bij het


74

DC vrijwel direct van de ene in de nadere vrachtwagen wordt gereden (bijvoorbeeld zuivel en frisdrank) zonder omstapeling (BCI, 1999). Rekening houdend met de ontwikkeling dat retailfilialen steeds groter worden is het bij deze FMCG met een groot volume (volle vrachtwagens) ook mogelijk dat de leverancier de producten direct naar één of twee bij elkaar in de buurt gelegen filialen brengt. Manufacturing & Mega Consolidation centra De gezamenlijke voorraden van producenten worden ook wel beschreven onder de term ‘manufacturing consolidation centra’. De grote retailers in ons land eisen in toenemende mate van de producenten die hun goederen bij de retail-DC’s toeleveren dat de leverfrequentie wordt opgevoerd. Wanneer producenten individueel afleveren bij retailers, betekent het opvoeren van de leverfrequentie dat de producent meerdere bestellingen in één wagen zal moeten combineren om tot een acceptabele bezettingsgraad te komen. Door verschillende aflevertijdstippen en/of geografische ligging van afzetpunten is dit vaak niet mogelijk. Een mogelijkheid om als producent te kunnen anticiperen op een toename van leverfrequentie, is om gezamenlijk te gaan uitleveren met andere producenten via een Manufacturing Consolidation Center. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat de distributie van levensmiddelen namens een aantal kleinere producenten aan een aantal retailers verzorgt. De reden hiervoor is dat retailers in plaats van de gebruikelijke één keer per week voortaan elke dag beleverd wilden worden (Muilerman, 2001). Het is dan echter heel goed denkbaar dat het DC van de retailer overbodig wordt en dat ook de distributie vanuit dit centrum plaats gaat vinden in multicompartiment (stedelijke) distributievoertuigen. Een andere optie is dat er een mega consolidation center ontstaat waarin meerdere producenten en meerdere retailers samengaan. Een voorbeeld van een dergelijk mega consolidation center in Nederland staat in Tilburg. Partners zijn verschillende diepvries leveranciers en retailers (AH en Schuitema). Deze logistiek structuren worden weergegeven in figuur 10. Hierbij is uitgegaan van nationale productie, maar natuurlijk zijn er ook FMCG producenten die op Europese schaal worden geproduceerd. Deze gaan dan of via een EDC (mits dit vanuit transportkosten oogpunt te rechtvaardigen is, oftewel redelijk volle vrachtwagens) naar een regionaal retail DC of direct naar een regionaal retail-DC.


75

Figuur 10: Logistieke structuren in FMCG sector

Regionaal distributiecentrum

Regionaal cross-dock centrum

Gezamenlijke voorraden producent

Regionaal cross-dockcentrum

Barrières De ontwikkelingen binnen de sector FMCG zijn op het eerste gezicht zeer spectaculair, maar vooralsnog lijkt de komst van mega consolidatie centra op grote schaal nog ver weg. Een aantal barrières is hier mede voor verantwoordelijk: • Er ontbreekt nog voldoende vertrouwen tussen diverse concurrenten om de logistiek gemeenschappelijk te optimaliseren. Een belangrijke reden daarvoor is een veronderstelde asymmetrie in de voordelen: de ene partij profiteert net iets meer dan de andere, waardoor de concurrentieverhoudingen worden beïnvloed, • Verschillen in nationale consumentenvoorkeuren en –wensen, waardoor producenten op nationale schaal blijven werken, • Gebondenheid aan locatie, bijvoorbeeld door brongebondenheid, • Gebrek aan pan-Europese logistiek dienstverleners, • Nog geen optimale integratie tussen retailer en leverancier, dit betreft de kwaliteit van de informatie-uitwisseling binnen de bedrijfskolom, de coördinatie van de productie en de logistiek van aanvoer en aflevering, • Congestie en de reeds genoemde problemen met tijdvensters, • Marktmacht van retailers (zie ook eerste argument), • Geringe ICT penetratie in de transport en logistieke sector.


76

Figuur 11: Ontwikkelingen in de Fast Moving Consumer Industry

Productiestructuur

FMCG

P

Transnationaal

↑

P

Multinationaal

↑

P

Nationaal / lokaal

-

Leverancier

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal

P

O

P

O

P

-

RCP

P

-

RCP

P

-


L L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Nationaal

Point of sale

Regionaal

POS

-

POS

↑

NDC

POS

-

NDC

POS

-

RDC

POS

O

RDC

POS

O

RDC

POS

↑

Distributie

P P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑ : Toename

NDC ↓ : Afname


O: Geen verandering

77


4.4.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners Intelligente logistieke concepten Ter uitbreiding van ECR – oftewel het digitaal doorgeven van dagelijkse bestellingen – komt collaborative planning steeds meer in de aandacht te staan. Dit worden ook wel intelligente logistiek concepten genoemd waarbij leveranciers en afnemers inzicht hebben in een gezamenlijke database met daarin geplande verkopen. Hierdoor kan er een meer structureel inzicht in de vraag verkregen worden en wordt het aantal dure ad hoc acties, bijvoorbeeld als gevolg van seizoensinvloeden of promoties, in de logistieke keten tot een minimum gereduceerd. Door de juiste voorinformatie kan het gehele logistieke proces gelijkmatiger (gestroomlijnd) verlopen. Door toenemende uitbesteding is samenwerking tussen logistieke dienstverleners een must Steeds meer besteden producenten hun transport en logistiek (warehousing etc.) uit aan een beperkt aantal logistieke dienstverleners. Dit vergroot op macro-economisch niveau de mogelijkheden voor consolidatie en zou moeten leiden tot een betere benutting van vervoermiddelen en dus infrastructuur. Logistieke dienstverleners dienen de inrichting en de complete besturing van de fysieke stroom in het logistieke netwerk voor hun rekening nemen. De fysieke stromen worden echter steeds complexer als gevolg van toenemende dynamiek, complexe netwerkstructuren (veel schakels) en toegenomen afstanden (internationaal). Omdat er steeds partijen bijkomen en afvallen, en partijen zich voorts verplaatsen, verandert het logistieke netwerk continu. Verladers en logistieke dienstverleners realiseren zich dat een beperkt aantal logistieke dienstverleners vaak niet het hele gewenste pakket van diensten kunnen leveren waaraan een verlader behoefte heeft. Samenwerking tussen logistieke dienstverleners is dus een noodzaak, ook al om een service te bieden op Europese schaal (pan-Europees) (Iding en Verduijn, 2001). Grote vraagzekerheid van FMCG biedt mogelijkheden voor andere vervoerwijzen In de FMCG sector is sprake van een hoge graad van vraagzekerheid. Dit heeft als gevolg dat snelheid geen dominante factor is in de modaliteitkeuze van verladers. Sommige retailers vragen echter als gevolg van moderne ECR technieken om een zeer snelle aanvulling en belevering van de goederen die ze verkocht hebben. Gegeven de vraagzekerheid is het echter goed mogelijk om een groot gedeelte van die vraag een aantal dagen vooraf te voorspellen en de goederen al op weg te sturen voordat de aanvulling daadwerkelijk nodig is. Dat biedt de mogelijkheid voor een relatief langzame vervoerswijze om het merendeel van de FMCG te vervoeren en het wegvervoer in te schakelen voor het resterende deel, inclusief het voor en na transport (Ruijgrok, Groothedde & Van Rees, 2001). Mits logistieke dienstverleners de juiste ICT systemen bezitten waar ze de vragen van de retailers kunnen koppelen aan het aanbod van de leveranciers, zijn er wellicht mogelijkheden voor intermodaal vervoer. Dit zal met name een rol spelen daar waar congestie een probleem is. De capaciteit van het railnetwerk is beperkt (vanwege de voorrang voor passagiers) en daarom lijken er met name kansen voor de binnenvaart. Het is in dit kader ook mogelijk dat public warehouses aan het water en tevens dicht bij de markt (stedelijk gebied) de functie kunnen overnemen van de regionale supermarkt De belevering naar de winkels zal blijven geschieden


78

met vrachtwagens. De trend van belevering met speciale roro-voertuigen lijkt niet te zijn aangeslagen. 4.4.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector Met als aanleiding de toenemende congestie wordt er door bedrijven, onderzoekers, overheden etc. gezocht naar nieuwe logistieke oplossingen. Vermunt heeft in dit kader een uitdagende visie ontwikkeld die de inspiratiebron heeft gevormd voor een lopend Nederlands project naar de inzet van binnenvaartschepen voor het palletvervoer van FMCG in een multimodaal netwerk. In zijn multilog concept (Vermunt, 1999) wordt de capaciteit van verschillende transportinfrastructuren op elkaar afgestemd door de begrensde capaciteit van de wegen spoorinfrastructuur te integreren met de relatief onbegrensde capaciteit van de binnenvaart. Hij stelt voor een netwerk te ontwikkelen waarop kleine schepen met een frequente dienstregeling rondvaren en waarbij snelle en goedkope overslag plaats vindt op de knooppunten die het binnenvaartnetwerk verbinden met het wegnetwerk (voor en natransport). Het transport per binnenvaart vindt dan plaats op het traject producent-retail DC. Figuur 11: Multimodaal netwerk (Bron Vermunt, 2000)

Multimodaal Netwerk rail ontvanger barge road

verzender

Multimodaal knooppunt

Uit de studie blijkt dat een dergelijk netwerk goed aansluit bij de logistieke eisen van verladers en al bij een klein aantal deelnemers kostenbesparingen kan hebben ten opzichte van de situatie dat uitsluitend gebruik maakt van wegvervoer. Essentieel is daarbij dat de ketenpartners bereid zijn in een vroegtijdig stadium informatie over verwachte vraag naar goederen te delen en dat met behulp van deze informatie de uitvoering van de logistiek kan worden onthaast en voordeel kan worden gehaald van de synergiemogelijkheden die een dergelijk netwerkconcept biedt. De logistiek dienstverlener dienen de juiste ICT systemen bezitten waar ze de vragen van de retailers kunnen koppelen aan het aanbod van de leveranciers en het gehele proces real time kunnen monitoren.


79

4.5 Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie (VAPI) In 1994 kenmerkte de Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie zich met de volgende ontwikkelingen (NEA/Cranfield): • Globalisering van consumentenmarkt, gecombineerd met bereiken van schaalvoordelen; • Kostenminimalisatie, mede door middel van: • Reductie van logistieke kosten • Transportoptimalisatie • Het vinden van bedrijfsoptimalisatie wordt trendmatig vervangen door SCM, • Hierbij speelt verticale integratie een grote rol. Voor deze sector zijn de volgende literatuurbronnen bestudeerd: NEI/Bakkenist (1999), Muilerman, (2000), TNO Inro (2001), DHV/TNO Inro/AVV (2000), BCI (1999b). Deze literatuurbronnen vormden een probate basis voor een actualisering van de NEA/Cranfield studie van 1994. 4.5.1 Integratie en herstructurering De voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie omvat onder meer houdbare producten en dagverse producten. Per segment kan de primaire productie onderscheiden worden van de verwerkingsactiviteiten Figuur 12: De samenstelling van de voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie

Voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie

Houdbare producten

Dagverse producten

Tuinbouw Vleesindustrie Zuivelindustrie

Houdbare producten De sector houdbare producten (zoals diepvriesproducten en conserven) is vrij stabiel. Postponement komt in deze sector veel voor. Dit concept van uitgestelde bewerking in de productieketen maakt het mogelijk om beter op de wensen van de klant te reageren, kosten te besparen en een grotere effectiviteit in de supply chain te bewerkstelligen. De productie en levering zijn beide op voorraad gebaseerd en er wordt een zeer breed assortiment aangeboden. Als gevolg van wisselende kostenverhoudingen tussen het product en de markt bestaat er een cyclische beweging van centralisatie en decentralisatie van DC’s. Dagverse producten De sector van de dagverse producten bestaat uit de tuinbouw (o.a. groente, fruit, paddestoelen, verwerkte producten), de vleesindustrie en de zuivelindustrie. De tuinbouw en de vleesindustrie worden gekenmerkt door vele veranderingen. In de zuivelindustrie echter lijkt de situatie nu stabiel geworden te zijn na vele overnames, fusies en andere veranderingen


80

De globalisering van de economie heeft grote gevolgen voor de tuinbouw. De afgelopen jaren heeft zich in alle schakels van de keten een concentratieproces voltrokken. Schaalvergroting door fusies, overnames en deelnemingen en minder klokverkopen ten gunste van verkoop via contracten zijn hiervan het resultaat. De ketens in de vleesindustrie zijn de afgelopen paar jaar sterk beïnvloed als gevolg van maatregelen in het kader van de BSE en MKZ. De voedselveiligheid is hier een zeer belangrijk issue geworden. Als consequentie hiervan is een trend voorzien naar deconcentratie van fokkerijen. Ook zoekt men momenteel in deze sector naar oplossingen voor de ‘retourlogistiek’ van mest, slachtafval en kadavers. Lange tijd hebben slachterijen producten afgeleverd die de klant zelf moest uitbenen en verwerken. De tendens is om producten steeds meer kant en klaar af te leveren afgestemd op de wensen van de klant. Dat is in vleestechnisch, hygiënisch, bacteriologisch en kostentechnisch opzicht veelal beter. De zuivelindustrie daarentegen kent een relatief stabiele structuur als gevolg van de schaalvergroting van de laatste 10 jaar. Na een golf van overnames zijn twee grote zuivelconglomeraten overgebleven, die een steeds groter assortiment (geproduceerd in kleinere productie-eenheden) aanbieden. Sectorstructuur VAPI De afnemers in voedingsmiddelenindustrie zijn onder meer de groothandel, horeca en de detailhandel. De groothandel dient in het algemeen voor de belevering aan het midden- en kleinbedrijf (MKB). De horeca verlangt voornamelijk (verse) voorverwerkte producten volgens een uitgebreid assortiment. Een klein aantal grote detailhandelaren domineert de voedingsmiddelenindustrie. Vier grote detailhandelaren controleren een aandeel in de detailhandel van tussen de 80 en 90% - dit betreft Ahold, Laurus, Superunie en de holdingmaatschappij van Schuitema en Sperwer. Het overblijvende marktaandeel wordt gemaakt door zelfstandige winkels en discountketens zoals Aldi. Veranderingskrachten De detailhandelaren trachten de gerealiseerde prestaties continu te verbeteren ten kosten van hun concurrenten. De reden hiervoor is dat de verzadigde markt voor voedselproducten geen ruimte meer overlaat voor groei van het transport in tonnen (Muilerman 2001). De enige manieren om dit dilemma te verhelpen zijn het managen van het assortiment (onder andere vanwege trend naar een grotere vraag naar duurdere producten), opzoeken van een internationale expansie, het vinden van alternatieve binnenlandse distributiekanalen of het creëren van meer aantrekkingskracht om de consument te verleiden. Manieren om dit laatste te realiseren zijn onder andere: • Differentiatie; een duidelijker aanspreekpunt worden voor doelgroepen. • Vergroting van het marktaandeel met behulp van een betere service. Producenten dienen retailers steeds frequenter aan te leveren. De detailhandelaren willen namelijk steeds versere producten op de schappen en zo min mogelijk voorraadrisico. Dat risico wordt steeds meer door de producenten overgenomen. • Verlaging van de kosten; bijvoorbeeld logistieke rationalisatie door middel van reductie van logistieke voorraadpunten en het uitbesteden van de dienstverlening aan een gespecialiseerde 3PL.


81

Andere reeds genoemde veranderingskrachten zijn: • Globalisering van de economie • Belang van voedselveiligheid • Issues omtrent de retourlogistiek van laadeenheden (kratten, flessen, etc) en restmateriaal (van met name tuinbouw en vleesindustrie) • Dominantie en macht van de detailhandel Enablers voor logistieke herstructurering • Ontwikkeling van Intelligente Logistieke Concepten (ketenoverschrijdende ICT-applicaties om de prestaties te verbeteren) • EDI: tracking & tracing • Gebonden en ongebonden verticale samenwerkingsverbanden Barrières voor logistieke herstructurering • • • •

Dominantie en macht van de detailhandel Belang voedselveiligheid in de vleesindustrie Achterblijven van innovatie voor het beperken van geluidsniveaus bij het transport en laden en lossen Risico-ontwijkend gedrag van de kleine producent

Rationalisatie in de sector VAPI Bij de producenten zijn als gevolg van de groeistrategieën inefficiënties ontstaan in de distributie. Dit is een prikkel geweest om meer samen te werken en vrachten te consolideren met andere producenten (horizontale samenwerking). Ook worden meer (transport)activiteiten uitbesteed aan logistiek dienstverleners. De druk bij de producenten om zich te richten op de core-activiteiten zal in de komende jaren alleen maar toenemen. Logistieke dienstverleners springen hier adequaat op in en specialiseren zich door een orderportefeuille met producenten te verzamelen die dezelfde soort logistieke diensten vragen. In tegenstelling tot de producenten zijn de logistieke dienstverleners meer bereid om ook ’s nachts activiteiten te realiseren. De trend tot concentratie en rationalisatie in de voedingsmiddelenindustrie zal op korte termijn nauwelijks veranderen. De nadruk blijft liggen op kostenminimalisatie, zeker nu (anno 2001) de hoogconjunctuur grotendeels voorbij is. Naast het zoeken naar schaalvoordelen spelen fusies en overnames een belangrijke rol, die gepaard gaan met het herstructureren van het distributienetwerk. Door een groeiend productassortiment stijgt tenslotte de complexiteit van de voorraadbeheersing en distributie. Kenmerkende rationalisatiestrategieën van de sector VAPI zijn: • Fusies en overnames, • Internationalisatie: grotere markt; • Horizontale samenwerking in opkomst; • Uitbesteding aan Derde Partij Logistieke dienstverleners (3PL). De integratie en de structurering van de keten is aan de inkoopzijde (tot de RDCs) gebaseerd op een streven naar ketenefficiëntie aan de inkoopzijde van de keten. Vanaf de RDCs staat een streven naar optimale ketenresponsiviteit centraal. Binnen de keten zijn de ondernemingen ver gevorderd met hun (interne) bedrijfsoptimalisatie. Over de keten heen komt Supply Chain Management optimalisatie opgang, maar staat netwerkoptimalisatie nog zeer in de kinderschoenen.


82

Operationele (logistieke) strategieën: • Geografische expansie: penetratie van nieuwe markten, • Decentralisatie van distributiecentra (RDCs), • Kostenleiderschap: het minimaliseren van integrale kosten; • Differentiatie van producten om zich te onderscheiden van de concurrenten; • Composite warehousing: het opmaat snijden bij RDCs van leveringen aan filialen, waardoor verschillende goederenstromen gecombineerd worden tot één stroom (Van Goor et al., 1999); • Co-makership tussen leveranciers en klanten (B2B); • Cross-docking; • Kwaliteitscontrole en monitoring: garanderen juiste temperatuur van producten in de hele keten, juiste verpakkingsmaterialen, real time transport informatie, tracking en tracing, etc.; • Efficient Consumer Response. • Regelgeving en consumentenwensen m.b.t. veilige, gezonde, duurzame en sociaal verantwoorde producten. De hygiëne-eisen conform de HACCP-verplichting geeft aan op welke wijze verse groenten en fruit geproduceerd en verhandeld moeten worden om aan de veiligheidsnorm te voldoen. Een betere informatievoorziening is noodzaak. Vestigingsfactoren In de VAPI spelen verschillende trends ten aanzien van vestiging, omdat de VAPI uit meerdere sectoren bestaat die ieder hun eigen karakteristieken hebben. In de houdbare producten en de zuivelindustrie is er sprake van een concentratietendens van de verwerkende industrie. Het bereiken van schaalvoordelen is hier een belangrijke motivatie. In de tuinbouw en de vleesindustrie speelt met name geografische deconcentratie van producenten. Telers, die eerst gevestigd waren in het Westland, blijken zich steeds meer te richten op West-Brabant, Zeeland en Friesland (bv. komkommers). Redenen hiervoor zijn de slechte bereikbaarheid, de segmentering van de grond, de hoge grondwaarde en het gebruik van de grond voor andere bestemmingen (woningbouw) en de mede door de hope grondprijzen relatief slechte rendament/kapitaalverhouding in het Westland. Bij de vleesindustrie ligt het belang van voedselveiligheid grotendeels aan deze deconcentratie ten grondslag. Eisen retail van groot belang bij vestigingsplaatsproblematiek VAPI In de voedingsmiddelenindustrie krijgen de producenten steeds meer eisen van de retailers voorgeschoteld. Voorbeelden hiervan zijn een hogere aanleverfrequentie en een verruiming van de aanlevertijden (d.w.z. later aanleveren). De grote detailhandelaren hebben zelf RDC’s opgezet, waar vandaan zij hun winkels bevoorraden. Deze RDC’s maken een zeer hoog serviceniveau mogelijk voor levering aan de filialen. Tevens besturen zij zowel deze distributie van de RDC’s naar de winkels als de distributie van de producent naar de RDC’s. In ruil voor de hogere service-eisen, krijgen de producenten wel meer inzicht in de werkelijke verkoopcijfers en de gehanteerde voorraadbeheersingstactieken van de detailhandelaren. Aangezien tot nu toe de productie met name op voorraad is gebaseerd, lijkt – zo meent de geïnterviewde sectorexpert – het in de nabije toekomst voor de producenten zaak deze data ook daadwerkelijk te gaan gebruiken voor het maken van intelligentere productieplannen. Op dit moment is productie op


83

voorraad nog redelijk efficiënt, maar als de klantenwensen zich blijven ontwikkelen als nu het geval is, zal hier wellicht een break-evenpoint bereikt worden. Geïdentificeerde vestigingsfactoren voor de productie van voedingsmiddelen zijn: • De afstanden tot de belangrijkste leveranciers, • De afstanden tot de belangrijkste regio’s voor de plaatsing van RDC’s, • Toegankelijkheid van de infrastructuur (ligging t.o.v. netwerk, mate van congestie e.d.), • Ruimte om activiteiten te ontplooien, • De service die de afnemers, te weten de detailhandelaren, wensen, • Productdifferentiatie gecombineerd met levering van een heel assortiment aan de retailers. Bij een definitieve plaatskeuze spelen ook factoren een rol zoals de situatie op de arbeidsmarkt, ruimtelijke ordening, subsidiebeleid, gemeentebeleid, fiscale en douanetechnische aspecten. 4.5.2 Structuur van de logistieke keten Logistieke structuren op verschillend ruimtelijke niveau De productiestructuur in de VAPI is multinationaal en transnationaal en verschilt over de sectoren. In de tuinbouwsector en vleesindustrie worden veelvuldig buitenlandse producten geïmporteerd en na een verwerkingsslag of composite warehousing aan een (buitenlandse) groothandel of detaillist geleverd. Ook verhandelen bijvoorbeeld Nederlandse handelaren Spaanse tomaten aan Duitsland door middel van rechtstreekse levering. In de zuivelindustrie kent de exportketen van Nederlandse kaas ook een transnationale oriëntatie. Verschillende ketens in de VAPI zijn sterk nationaal georiënteerd. Een reden hiervoor is de grote diversiteit in marktwensen en eisen tussen de verschillende landen. De vraag naar zuivelproducten varieert bijvoorbeeld per land sterk. In de tuinbouw kent elk land zijn eigen wensen in productgrootte en verpakkingswijze. De gewenste grootte van de komkommer verschilt bijvoorbeeld sterk tussen Nederland (groot) en Duitsland (klein). Een andere reden dat veel ketens nationaal georiënteerd zijn, is de beperking van de afstanden door eisen van houdbaarheid en voedselveiligheid. De verpakkingsmaterialen die de VAPI gebruikt, worden grotendeels geïmporteerd vanuit elders in Europa (zoals Hongarije). Beleveringstructuren in de VAPI In het algemeen vindt de toelevering in de VAPI rechtstreeks plaats. De verse producten van de tuinbouw worden door een dienstverlener bij de telers verzameld en direct afgeleverd bij de plaats van verwerking, de groothandel of de DC’s van de detailhandelaren. Deze detailhandelaren controleren in principe de gehele toevoer van hun producten. In de vleesindustrie hebben de restricties op het vervoer van levend vee en mengvoer tot gevolg gehad dat de veemarkten zijn gesloten en de handel van vee voornamelijk op de boerderij of virtueel plaatsvindt. De fokkerijen zijn sterk gedeconcentreerd door toedoen van een versnippering van de arealen. Tevens zijn collecterende ritten langs meerdere boerderijen niet meer mogelijk en worden vanaf de slachterijen ‘sterritten’ gehouden. De meerkosten hiervan worden bovendien vergroot met de kosten van nieuw ingestelde activiteiten, zoals de schoonmaak van vrachtwagens na elke rit.


84

In de productie van veevoeders heeft een trend tot concentratie plaatsgevonden, die gepaard is gegaan met een overgang van bulktransport naar transport van kleinere eenheden. Bij de slachterijen heeft zich de concentratietrend ook voltrokken als gevolg van een noodzakelijke schaalvergroting. Belangrijkste klanten van slachterijen zijn enerzijds de supermarkten en slagerijen en anderzijds hoogwaardige vleesverwerkende industrie in binnen- en buitenland. De slachterij levert dus niet alleen de geslachte dieren als halfproduct op, maar juist steeds meer als verwerkingsgerede producten (bijvoorbeeld snitten, en snijklaar vlees). In veel gevallen worden de verwerkingsgerede producten bij de groothandel aangeboden aan de detailhandel, cateringsbedrijven, verzorgingshuizen, et cetera. In de tuinbouw en de vleesindustrie komen producenten, groot- en detailhandelaren op een (steeds meer virtuele) markt bijeen om de verse producten te verhandelen. Houdbare producten en zuivel worden op basis van voorraad gebaseerd. Wat zuivel betreft, zijn dit voorraden van maximaal enkele dagen. Indien in de VAPI een product niet verwerkt hoeft te worden, transporteert men het rechtstreeks naar de groothandel of (het DC) van de detailhandelaar. In verschillende gevallen worden samenwerkingsverbanden opgericht om te zorgen voor kostenbesparingen, leveringssnelheid, meer transparantie en herkenbaarheid. ‘Vers Direct Nederland’ is hiervan een voorbeeld. Transport door Europa vindt voornamelijk plaats over de weg. Verschillende producten worden vanuit Nederland echter over de hele wereld geëxporteerd. In de tuinbouw zijn paprika’s en aubergines hiervan een uitstekend voorbeeld. Dit transport, net zoals de vleesexport naar het Midden-Oosten, geschiedt door middel van luchttransport.


85

Productiestructuur

Figuur 12: Ontwikkelingen in de voedsel- en agrarische sector Vleesindustrie

Zuivelindustrie

Transnationaal

O

↑

↑

O

P

Multinationaal

-

O

↓

-

P

Nationaal / lokaal

-

-

-

O

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal

P

O

↑

O

P

O

↓

-

P

-

↓

-

RCP

P

-

-

-

RCP

P

-

-

-


Tuinbou w

P

Leverancier

L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Nationaal

Point of sale

Regionaal

POS

-

-

-

-

POS

↑

O

-

O

NDC

POS

-

-

-

-

NDC

POS

-

O

O

O

RDC

POS

-

↑

O

-

RDC

POS

O

↓

O

RDC

POS

-

↓

-

P

Distributie

Houdbar e producte n

P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑ : Toename

NDC ↓ : Afname

O: Geen verandering


86


-

4.5.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners Kansen door toenemende uitbesteding De bedrijven in de VAPI hebben in een ver stadium hun interne bedrijfsproces geoptimaliseerd. Als gevolg van een grote tijdsdruk richten de producenten zich liever op hun kernactiviteiten en besteden het transport en voorraadbeheersing uit. Als resultante van de wensen van de detailhandel, de mogelijkheden van de producenten en de dienstverlening door de derde partij(en), stemmen de ondernemingen in de VAPI hun activiteiten al vrij goed op elkaar af. Desalniettemin verloopt de productie veelal op voorraad en worden op (virtuele) veilingen de beschikbare producten verkocht. Bedacht dient echter wel te worden dat hier ten dele het grillige consumentengedrag aan ten grondslag ligt en dat de productie van vooral agrarische producten moeilijk af te stemmen is op korte termijn fluctuaties. Hierdoor is een ver doorgevoerde SCM slechts in een beperkt aantal ketens van de VAPI haalbaar. De detailhandel schuift dit probleem naar de producenten door steeds geringere hoeveelheden te bestellen. Toenemende logistieke eisen vragen om nieuwe innovaties betreffende consolidatiemogelijkheden Tevens eisen de grote detailhandelaren in toenemende mate van de producenten die hun goederen bij de retail-DC’s toeleveren, dat de leverfrequentie wordt opgevoerd. Wanneer producenten individueel afleveren bij retailers, betekent het opvoeren van de leverfrequentie dat de producent meerdere bestellingen in één wagen zal moeten combineren om tot een acceptabele bezettingsgraad te komen. Door verschillende aflevertijdstippen en/of geografische ligging van afzetpunten is dit vaak niet mogelijk. Een mogelijkheid om als producent te kunnen anticiperen op een toename van leverfrequentie, is om gezamenlijk te gaan uitleveren met andere producenten via een Manufacturing Consolidation Centre (MCC): een centrum waar de producenten opslag en distributie bundelen. Daar waar het MCC een Europese oriëntatie kent, verzorgt een Fresh Consolidation Centre (FCC) een regio met name van verse producten. Binnen beide concepten worden de eindproducten na het productieproces bij de producenten in volle vrachtwagens naar het gezamenlijke DC gebracht. In dit DC vindt opslag en order verzamelen plaats en starten de gezamenlijke ritten naar de afnemers. Producenten dienen wel tot gezamenlijke uitleverschema’s te komen voor maximale synergievoordelen. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door partners te zoeken die grote overlap hebben in de afleveradressen en waarvan de aard van de producten fysiek op elkaar lijkt (bijv. diepvries). De gezamenlijke opslag en distributie maakt tevens een besparing mogelijk van de opslag- en handlingkosten, waardoor de return-on-investments van een MCC of FCC relatief aantrekkelijk blijft. Nieuwe eisen aan logistieke dienstverleners De concurrentie tussen de LDV’s zal in de komende jaren zich voltrekken op de gebieden van flexibiliteit en bundeling, onder meer van vrachten van verschillende producenten. Consequenties van de ontwikkelingen in de VAPI zijn onder andere de volgende trends: • specifieke verpakkingseenheden voor bepaalde afnemers • uitgebreidere voorraadbeheersing door grotere variëteit aan goederen (zowel push als pull) • de vervoerders / LDV’s moeten zich snel en effectief aanpassen aan de kenmerken van de sector


87

•

•

De vervoerders zullen steeds meer nachtdistributie moeten gaan uitvoeren. De eerste reden hiervoor is dat dan de regionale en stedelijke congestie wordt vermeden. De tweede reden is dat de frequentie van het bevoorraden zo omhooggaat dat de uren overdag niet meer toereikend zijn. Constant verlangen om de vervoerders en dienstverleners continu te laten verbeteren.

Verwacht wordt dat de eisen van de eindafnemer de komende jaren verder worden aangescherpt. Directe lijnen tussen eindafnemer en de producent kunnen vraag en aanbod optimaal afstemmen in kwantiteit en kwaliteit. Continuïteit is daarbij een leveringsvoorwaarde en wordt aangevuld met een uitgebreid service pakket (zoals assortiment picking, juiste verpakkingen, professionele marketing ondersteuning, bedrijfscertificering). Ook veranderingen in het denken over onderwerpen zoals voedselveiligheid en ketenmanagement oefenen hun invloed uit. Het kunnen verkopen van producten binnen een gesloten keten zal doorslaggevend worden om in de nabije toekomst een vooraanstaande rol te kunnen spelen in de VAPI. Een gesloten "tracking and tracing" systeem wordt in de VAPI voor het merendeel ingezet om achteraf de herkomst van producten te kunnen traceren. 4.5.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector Vergaande specialisatie en differentiatie van logistieke dienstverleners gevraagd De kracht van de Nederlandse VAPI is de hoge expertise in de industrie, gecombineerd met het kunnen aanbieden van een geheel assortiment. De logistieke aansturing verschuift van de producenten naar de detailhandel en de logistieke dienstverleners. Dit betekent voor de Nederlandse transporten logistieke sector dat de logistieke dienstverleners dienen te specialiseren in een sector en te differentiëren om zich te kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Enkele dienstverleners kopen handelaren op om samen met hen een conglomeraat te vormen en bieden op de markt zelf vers producten aan. De logistieke strategie wordt steeds meer om de dagproductie bij de producenten op te halen en in een DC te verzamelen. De desbetreffende warehousing kan hierbij weer uitbesteed worden aan een andere derde partij. Van hieruit worden de zendingen naar RDCs van retailers samengesteld en in de nacht of vroege ochtend worden de retailers beleverd (overnight of next-day delivery). Neue Kombinationen Op korte termijn zijn de voordelen te behalen door ten eerste vrachten handig te combineren voor de belevering van de DC’s (die de eigendom zijn van de detailhandelaren). Aangezien kleine producenten hier veelal problemen bij hebben, is uitbesteding aan een LDV een aantrekkelijke optie. Ten tweede kunnen voordelen gehaald worden door integratie van activiteiten die op een DC plaatsvinden. Het blijkt bijvoorbeeld te vaak dat vrachtwagens bij meerdere docks van één DC een deel van de goederen dienen te lossen. Dankzij een betere logistiek op het terrein van een DC kan een minder aantal dockingsoperaties bewerkstelligd worden. Een derde voordeel kan worden behaald door food-vrachtwagens op de terugweg te laden met non-food producten, om de kosten van een lege retourrit te verminderen. Initiatieven voor deze ‘backhaul’ worden nu onder andere gezet door e-business mogelijkheden in te zetten en op het internet vrachten aan te bieden (bv. www.eurohaul.net).


88

Op de langere termijn kunnen distributienetwerken verder ontwikkeld worden om vrachten van verschillende producenten te kunnen bundelen. Zo is een concentratie van DC-activiteiten mogelijk dat gericht is op een stedelijke agglomeratie. Een ‘foodcentrum’ in Amsterdam dient bijvoorbeeld als regionaal consolidatie- en distributiecentrum, waar dagvoorraden worden aangehouden en cross-docking wordt toegepast. 4.6 De chemische procesindustrie (CPI) Inleiding: De situatie beginjaren ‘90 In de studie van NEA/Cranfield uit 1994 werd gesteld dat de chemische procesindustrie in vergelijking met de andere onderzochte sectoren een stabiel beeld liet zien betreffende de ontwikkeling van logistieke structuren en toegepaste distributiekanalen. Dit bleek duidelijk uit de weergegeven schema’s, die vooral uit streepjes (niet relevant) en rondjes (geen verandering) bestonden – een kenmerkend beeld voor de sector overigens dat ook nu nog geldig is. De volgende ontwikkelingen waren in deze periode het meest van belang in de CPI: • herstructurering van de sector die zich uitte in capaciteitsreductie, belang van core business en internationalisering, • een zwakke positie van de sector betreffende klantgerichtheid, • integratie in de productie van commodity en specialty chemicaliën, • diversificatie strategieën in de richting van hoogwaardige, specialty chemicaliën, • toenemende rol van chemische distributiebedrijven, • toenemende uitbesteding en rationalisatie van het aantal logistieke dienstverleners, • de ontwikkeling naar centrale eenheden voor logistieke besliskracht binnen de chemie, • afnemende ordergroottes en toenemende frequentie en: • problemen met de implementatie van EDI in de keten, • problemen voor logistieke dienstverleners om zich te ontwikkelen tot pan-Europese spelers, • Nederlandse dienstverleners prijzen zich uit de markt. Gegeven de hierboven beschreven kenmerkende stabiele ontwikkelingen voor de sector kan verwacht worden dat de bovenstaande trends ook nu nog in belangrijke mate gelden. Uit de hier uitgevoerde literatuurstudie blijkt dat dit echter maar voor een deel het geval is. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van studies van Dijkema & Kuipers (2001), Kuipers (1999), CCLT ((1999) – uitgevoerd door deels hetzelfde team van Cranfield University dat ook verantwoordelijk was voor de sectorstudie uit 1994), NEI/Berenschot (1999) en AICHe (2001). Zowel de studies van Kuipers en NEI/Berenschot leveren gedetailleerde informatie op, waarmee een integrale update van de NEA/Cranfield structuur mogelijk is. De AICHe-bron betreft een congresverslag over de rol van de chemische industrie in de ‘New Economy’ – een studie die vooral inzicht geeft over de rol van e-commerce in de chemische industrie. 4.6.1 Kerncompetenties en globalisering De chemische industrie is zeer heterogeen De chemische industrie is een containerbegrip voor enkele zeer uiteenlopende segmenten. Daarbij gaat het enerzijds om hoogwaardige


89

chemische producten die als grondstof voor de computerindustrie of de farmaceutische industrie worden gebruikt en anderzijds om bulkproducten die dicht tegen meer bekende producten als benzine en dergelijke aanzitten, bijvoorbeeld ethyleen. De logistieke karakteristieken van de sector lopen dan ook sterk uiteen: er is sprake van heel verschillende ‘logistieke families’. Doorgaans worden drie segmenten in de chemische industrie onderscheiden: • commodities; chemische basisproducten zoals chloor of ethyleen, die direct na de aardolie of aardgasfase in de keten komen; • intermediates; tussenproducten gebaseerd op nadere bewerking van de commodities. Een voorbeeld van een intermediate is polyurethaan, schuim dat bijvoorbeeld wordt gebruikt als vulling voor matrassen of als zool voor sportschoenen. Deze intermediates vormen een breed spectrum en kunnen zeer geavanceerd van karakter zijn, waardoor ze ook wel worden aangeduid met ‘high performance products’ en door sommigen tot de specialities worden gerekend. • Specialties, ofwel fijnchemicaliën; chemische eindproducten die rechtstreeks worden toegepast door andere sectoren in de keten en die wat betreft logistieke karakteristieken zeer hoogwaardig zijn. De logistiek van sommige specialties lijkt eerder op die van componententoeleveranciers voor de automobielindustrie of elektronica. Figuur 12: Logistieke karakteristieken segmenten chemische procesindustrie Waarde

Volume per Zending

Vervoerswijze

Dominante Logistieke karakteristieken

Commodities

Laag

Hoog

Pijpleiding Bulktanker Binnenvaart

Schaalvoordelen Veiligheid Lage kosten

Intermediates

Gemiddeld

Gemiddeld-laag (20-500 ton)

Wegtransport Intermodaal Gespecialiseerde tankers/biva

Productieschema’s afnemers Veiligheid Lage kosten

Specialties

Gemiddeld – hoog

Laag (10 kg – 20 ton)

Wegtransport Intermodaal

Snelheid Flexibiliteit/ Quick response Individuele klantenorders

Hoewel binnen Nederland voorbeelden van alle drie de segmenten zijn, wordt de Nederlandse chemische industrie gedomineerd door de productie van commodities en de intermediates relatief stroomopwaarts in de keten – dat wil zeggen: schakels in de keten direct na de commodities. De Nederlandse chemische industrie maakt daarbij gebruik van zeer omvangrijke installaties en kent goederenstromen die daaraan gerelateerd zijn (Weijen 1998). In de analyse zal het focus daarom met name op commodities en intermediates komen te liggen.


90

Chemielogistiek: veiligheid primaire insteek In logistiek opzicht is recentelijk veel aandacht besteed aan het transport van chloor van Delfzijl naar Rijnmond door Akzo Nobel. Met name gegeven de achtergrond van de enkele recente rampen, zoals de vuurwerkramp in Enschede. De risico’s van chemielogistiek worden voorts geïllustreerd door de ontploffing die enkele weken geleden plaatsvond in een kunstmestfabriek in Toulouse (Frankrijk) – een zeer omvangrijke ramp die zonder de aanslagen op 11 september in de VS waarschijnlijk langdurig voorpaginanieuws zou zijn geweest. Bopal en Sevezo zijn voorts begrippen uit het verleden die ook nog op dit moment indirect meespelen bij vrijwel alles wat de chemische procesindustrie in logistiek opzicht verricht. Chemische proces industrie: herstructurering eindjaren ’90 – beginjaren ‘00 Bij de chemische industrie moet onderscheid gemaakt worden in de operaties en productieprocessen enerzijds en in ondersteunende en organisatorische aspecten anderzijds. Bij de operaties is sprake van zeer stabiele processen: een groot deel van de fabrieken die in de jaren ’60 in chemische clusters als Terneuzen, Geleen of Rijnmond is gevestigd, functioneert op dit moment nog op vergelijkende wijze. Hetzelfde geldt voor de logistieke infrastructuur van terminals en tanks. In organisatorische zin is echter bijzonder veel veranderd – met name op dit terrein zijn de belangrijkste herstructureringen gaande. Dit heeft als paradox dat een fabriek een aantal maal van eigenaar kan zijn veranderd, dat er allerlei verschillende business strategieën op deze fabriek zijn losgelaten, maar dat de input en output nog op een vergelijkbare wijze als veertig jaar geleden tot stand komt – weliswaar op een meer milieuvriendelijke en efficiënte wijze. Echter: veel fabrieken zijn in de loop van de jaren ’90 gesloten en met name de grotere eenheden, gelegen in de belangrijke locaties van de chemie zijn blijven bestaan. Het meest belangrijke effect van deze ontwikkeling is een transportacceleratie op Europese schaal: door de afname van het aantal fabrieken, gaan de bestaande fabrieken een steeds omvangrijker marktgebied bestrijken. Veranderingskrachten In de jaren ’90 is verschillende keren sprake van belangrijke pieken en dalen in de bedrijfscyclus van de chemische industrie. Zorgelijk is dat ondanks de zeer gunstige conjuncturele situatie, de sector niet in staat bleek om een duurzaam rendement te realiseren voor de aandeelhouders genomen over de bedrijfscyclus als geheel. Daar waar andere sectoren een rendement van 20% weten te realiseren, komt de chemie niet verder van 10-13%. Met name de ICT-sector is in deze jaren een veel aantrekkelijker beleggingsobject dan ‘oude economie’ sectoren als de chemie. De belangrijkste invloed van de eindjaren ’90 is tweevoudig en ligt in het verlengde van de trends die reeds speelden aan het begin van de jaren ’90: de rol van het de aandeelhouder en de voortgaande globalisering. Fusie en overnamegolf gestuurd door aandeelhouder Teneinde een duurzaam rendement te kunnen realiseren, en minder gevoelig te zijn voor de bedrijfscyclus, worden omvangrijke herstructureringen gerealiseerd aan het einde van de jaren ’90. De kern daarvan is een omvangrijke ‘merger & acquisition’ golf in de chemiesector. De motor achter deze fusies en overnames is de vaststelling van kernactiviteiten van de individuele bedrijven. Spectaculaire voorbeelden zijn ICI, een van oorsprong Britse chemieproducent, dat zijn volledige vestiging in de Rotterdamse haven, met een gloednieuwe fabriek voor de productie van polyurethanen, heeft verkocht aan het Noord-Amerikaanse


91

familiebedrijf Huntsman en vervolgens de chemische activiteiten van Unilever overneemt – en daarbij onder meer een omvangrijke fabriek in Gouda verwerft (Uniquest). Ook Shell Chemie is een spectaculair voorbeeld: de onderneming stoot bijna de helft van zijn fabrieken in Botlek af aan derden (Dow, Shin Etsu etc). Door zich louter te richten op kernactiviteiten moeten de ondernemingen flexibeler worden en moet de concurrentiekracht toenemen. Dit moet gebeuren door onder anderen toegenomen schaalvoordelen en verdere kostenvoordelen vanwege de synergie met de nieuwe partners. Het resultaat van deze grootschalige uitruilactiviteiten van de sector is een ontwikkeling naar een zekere oligopolievorming in de chemiemarkten. Een ander gevolg is dat verschillende chemiebedrijven, die zich traditioneel zeer succesvol bezighielden met de productie van commodities, zich helemaal terugtrekken uit dit segment – en doorgaans ook uit de intermediates – en zich profileren als specialty-producent. ICI en DSM zijn hier goede voorbeelden van. Versterkte globalisering De tweede ontwikkeling is een voortgaande globalisering van de sector. Dit komt enerzijds doordat de chemische industrie een aan andere sectoren toeleverende sector is. Doordat deze afnemende sectoren – het belangrijkste voorbeeld is de automobielindustrie – een krachtige globalisering laten zien reageert de chemie hierop met een vergelijkbare globalisering. Een gevolg van deze ontwikkeling is dat ook in Europa vestigingen ontstaan van Noordamerikaanse en Aziatische bedrijven die hier voorheen nog niet aanwezig waren met faciliteiten, maar die hun rol van ‘global preferred supplier’ door deze investeringen willen accentueren en op deze wijze meer klantgericht kunnen opereren. Een andere motor achter de globalisering is dat veel chemiebedrijven streven naar organisatievormen op wereldschaal om meer wendbaar te zijn en om de capaciteit op wereldschaal te kunnen optimaliseren. Enablers • Nieuwe spoorinitiatieven waarbij de klassieke spoorwegmaatschappijen worden omzeild door efficiënt en flexibel werkende maatschappijen nauw gerelateerd aan verladers, zoals BASF, of geïnitieerd door logistieke dienstverleners - zoals Vos Logistics, • Een concurrerend aanbod van de binnenvaart dat sinds de beginjaren ’90 daadwerkelijk van de grond is gekomen en waarbij nieuwe innovaties in scheepstypen worden gecombineerd met een toenemende marktgerichtheid, • Toenemende mogelijkheden om efficiënt te vervoeren door de concentratieslag in het aanbod van logistieke dienstverleners sinds de beginjaren ’90. Grote organisaties en samenwerkings-verbanden zijn per definitie beter in staat om het transport effectiever en efficiënter te plannen, • Toenemende klantgerichtheid en professionalisering door meer grootschalige organisaties van logistieke dienstverleners – logistieke dienstverleners worden steeds meer een toeleverancier op strategisch niveau voor de chemische verlader, • Daardoor uitbreidend takenpakket, verladers durven steeds meer productiegeoriënteerde logistieke activiteiten uit te besteden, • Door nieuwe ICT en e-commerce initiatieven – met name emarketplaces – zijn de mogelijkheden tot consolidatie toegenomen, • Voortgaande ontwikkeling van pijpleidingnetwerken – waarbij uiteindelijk een pijpleiding-infrastructuur op pan-Europese schaal kan ontstaan,


92

•

Toenemende inzet van consolidatiepunten op Europese schaal maakt een grotere logistieke responsiviteit mogelijk.

Barrières • Toenemende congestie steeds meer item door eveneens toenemende afhankelijkheid van wegtransport en door behoefte een grotere logistieke flexibiliteit, • Door toenemende inzet, maar ook toenemende afstanden in het wegtransport, wordt het belang van maximale belading en retourlading steeds groter. Hierdoor wordt het belang van het aanbod van ondersteunende infrastructuur – centra waar bijvoorbeeld tanks kunnen worden schoongemaakt – steeds groter. Dit aanbod is op dit moment nog niet op peil, • Conjunctuurgevoeligheid van de chemische industrie heeft eveneens gevolgen voor belangrijke dienstverleners in de logistiek, die dikwijls in vergaande mate hebben geïnvesteerd in dedicated materiaal en daardoor moeilijk kunnen overstappen naar andere branches, • Sector is zeer gevoelig voor de gevolgen van ongelukken door het gevaarlijke karakter van de lading. Een aantal zich herhalende ongelukken kan op korte termijn draconische beleidsmaatregen uitlokken, • Er bestaan nog steeds grote barrières wat betreft marktwerking in het spoorvervoer. De chemische industrie is traditioneel sterk spoorgeoriënteerd in enkele belangrijke markten. Door de huidige impasse wat betreft marktwerking in het spoor binnen Europa worden belangrijke kansen gemist, • Mede door de voorgaande factor is het aanbod van intermodaal transport nog niet aantrekkelijk genoeg wat betreft prijs/prestatie om het toenemende aandeel van het wegtransport in de modal split te kunnen stoppen, • Concurrentie van lage-kosten carriers die dikwijls niet de vereiste kwaliteit bezitten. Herstructureringsstrategieën: De bovenbeschreven strategische koerswendingen zijn in de meeste gevallen in de afgelopen jaren ingezet en zijn bij sommigen bedrijven nog in uitvoering (bijvoorbeeld DSM). Samenvattend gaat het om de volgende herstructureringsstrategieën: • Strategische eenheidsworst: vrijwel alle bedrijven volgen dezelfde strategieën en hanteren daarbij dezelfde begrippen (core competenties, marktleiderschap, supply chain management etc.), • Uitbouwen en versterken van de kerncompetenties door fusies en overnames, • Selectieve ontwikkeling richting fijnchemicaliën met groeiperspectieven en duurzame toegevoegde waarde en afstoten van commodities, • Belangrijke verantwoordelijkheid krachtige business units op wereldschaal met een eigen strategie – verzwakking van de corporate strategie ten gunste van maatwerk voor dergelijke global businesses, • Er ontstaat aantal bedrijven dat zich ontwikkelt tot productiespecialist: slechts produceren tegen de laagst mogelijke kosten en geen R&D en productontwikkeling, • Versterken van globalisering door in toenemende mate op wereldschaal productie-eenheden integraal te beheersen – resulterend in een gering aantal vestigingen in de belangrijke industriële regio’s, • Versterken van klantgerichtheid door het streven naar comakerschapsrelaties en global preferred supplier status.


93

Met name de laatstgenoemde trend betekent een groot verschil met de eenvormige productiegeoriënteerde houding van chemieproducenten in de jaren ’80 en ’90. Productie op voorraad is bij commodities nog steeds een dominante productiestrategie, maar in het productiemanagement wordt veel meer aandacht besteed aan klantenwensen – bijvoorbeeld door het produceren van minder grote batches of door de keuze van productieruns gestuurd door marketinginformatie, in plaats van dat productietechnische aspecten hierin een dominante rol kennen. Operationele logistieke strategieën • Veiligheid is een leidend beginsel in de logistiek en in de productie, onder meer tot uiting komend in de keuze voor logistieke dienstverleners, in de gekozen vervoerswijze en de locatieleuze, • Een verdergaande rationalisatie van logistieke dienstverleners en toeleveranciers, in belangrijke mate juist vanwege veiligheidsaspecten, • Veiligheid en milieu blijft een belangrijke kostenpost en zet een rem op investeringen – en zelfs op de voortgaande bedrijfsuitoefening – in bepaalde gebieden, met name in de stedelijke omgeving; • In het algemeen blijft het besparen op kosten, naast veiligheid, de belangrijkste operationele logistieke strategie, die alle bedrijfsprocessen doordrenkt, • Uitbesteden van activiteiten en een specialisatie op de daadwerkelijke productie is een dominante kostenbesparingsstrategie, • Supply chain management is een belangrijke operationele logistieke strategie die sectorbreed wordt toegepast – in de sector spreekt men doorgaans van ‘business integratie’. Business integratie is een vooral op de integratie van hardware en gespecialiseerde equipment gericht. De integratie van meer softe factoren blijft bij ‘business integratie’ achter; • De strategie, waarin vooral op voorraad wordt geproduceerd wordt langzamerhand verlaten ten gunste van een strategie waarin meer op individuele klantenorder wordt geproduceerd, samenhangend met een groter belang voor de rol als toeleverancier in plaats van als relatief onafhankelijke producent, • Het functioneren als toeleverancier betekent een verdergaande ontwikkeling naar wereldwijde productienetwerken (zie locatiefactoren). • Chemicaliën zijn relatief eenvoudig via b2b e-commerce toepassingen te verhandelen, omdat de productspecificaties relatief vast liggen. In de praktijk wordt e-trade vooral gebruikt om overschotten en tekorten op de wereldmarkt met elkaar in evenwicht te brengen, • De gevraagde flexibiliteit naar de klant neemt in relatief belangrijke mate toe. De sector lost dit op door enerzijds een toegenomen afhankelijkheid van satellietvestigingen gericht op een of enkele klanten, en anderzijds door de keuze van ‘bewezen’ (logistieke) dienstverleners van wereldklasse. Locatie factoren Bij de beschrijving van dominante locatiepatronen komt de hierboven beschreven rol van de chemische industrie als toeleverancier en het belang van veiligheid wederom dominant aan de orde: • Clusterkrachten zijn de belangrijkste verklarende variabele bij de locatiekeuze; investeringen van de chemische industrie zullen vooral plaatsvinden in de bestaande clusters – met name vanwege de ruimtelijke inpasbaarheid gegeven het veiligheidsrisico van de sector, • Er is sprake van een tendens waarbij relatief kleinere clusters, bijvoorbeeld Cartagena in Spanje, een relatief sterke groei kennen en


94

•

•

•

•

• •

•

•

dat bestaande clusters eerder op peil blijven dan dat sprake is van een belangrijke uitbreiding, Veel traditionele locaties van de chemische industrie zullen relatief minder aantrekkelijk worden vanwege nabijgelegen woongebieden. Daardoor zullen vooral chemieclusters ver van stedelijke concentraties gelegen profiteren, Co-siting, een ontwikkeling waarbij de bestaande gesloten bedrijventerreinen van de chemische industrie geopend worden voor investeringen van derden, is een belangrijk middel om binnen de bestaande clusters extra ruimte te genereren voor investeringen; Eén van de belangrijkste ontwikkelingen wat betreft locatiefactoren is de factor arbeid. De chemische industrie heeft Europa-breed te kampen met een afbrokkelend imago als werkgever. Zelfs voor een dergelijke kapitaalsintensieve sector is het krijgen van voldoende hoogopgeleid personeel een kritisch punt. Binnen Europa is wat dit betreft overigens sprake van grote verschillen: in Duitsland is de situatie geheel verschillend van Nederland (d.w.z. sommige verschillen vallen gunstiger voor Nederland uit, terwijl andere ongunstiger uitvallen), In Europa zal weinig sprake zijn van omvangrijke nieuwe investeringen door de chemische industrie. Deze zullen met name in Azië plaatsvinden en binnen Azië vooral geconcenteerd zijn in China. De investeringen in Europa zullen vooral het oprekken van bestaande capaciteit betekenen, Recent uitgevoerde investeringen in het Midden Oosten zullen de concurrentiekracht van deze regio verdergaand versterken: ook dit is een rem op investeringen in Europa, Voorts is in Europa sprake van een heroriëntatie, waarbij slechts enkele belangrijke zeer grote fabriekscomplexen grote delen van Europa bedienen en waarbij satellietvestigingen nabij de klant meer specifiek op order kunnen produceren en de gewenste kleine bestelhoeveelheden in frequente belevering mogelijk maken, Een andere ontwikkeling leidend tot een sterker belang van zeehavens als vestigingsplaatsfactor is de mogelijkheid tot balancing van productiecapaciteit en de mogelijkheid om snel in te spelen op een flexibele marktvraag via internet; E-commerce zal geen grote gevolgen hebben als locatiefactor; het versterkt vooral de bestaande trends gericht op hogere flexibiliteit. Daarbij kan met name gedacht worden aan ontwikkelingen als de ontkoppeling van productiesites en de vestiging van satellietvestigingen.

4.6.2 Structuur van de logistieke keten Een ontwikkeling naar transnationale organisaties De grote fusie- en overnamegolf in de chemische industrie eindjaren ‘90 heeft de relatieve stabiliteit in de chemie supply chain aangepast. Door de verdergaande concentratie van de sector naar slechts enkele wereldwijd leidende bedrijven, en de door deze bedrijven nagestreefde wereldwijde aanwezigheid, is de transnationale organisatievorm in belang toegenomen en is de nationale/lokale structuur vrijwel verdwenen. Ook in het inkoop- en toeleveringsdeel van de keten is sinds midden jaren ’90 sprake van een grotere dynamiek. De rechtstreekse toelevering van leverancier naar productie-unit is nog steeds belangrijk – met name in clusterverband. Daarnaast wordt levering vanuit een Europees of regionaal consolidatiepunt ook van belang voor de toeleverstructuur – enerzijds vanwege de afname van het aantal productie-units, anderzijds vanuit de wens tot sneller en meer volgens klantenorder toeleveren.


95

In het distributiedeel van de keten wordt deze ontwikkeling versterkt: directe levering – doorgaans in clusterverband – zal verder toenemen, evenals levering vanuit een EDC of RDC. Dezelfde overwegingen vormen hierbij de achtergrond: toegenomen servicegraad/doorlooptijd en de gevolgen van de concentratie van het aantal productievestigingen op Europese schaal. Er ontwikkelt zich een logistieke chemiestructuur op Europese schaal Door de concentratie en rationalisatie van het aantal productiecentra in de chemische industrie ontstaat er in toenemende mate een logistieke structuur op Europese schaal. In de sector wordt verwacht dat een dergelijke structuur in logistiek opzicht in de toekomst gefaciliteerd kan worden door de volgende ontwikkelingen: • De voortgaande ontwikkeling van intermodaal transport zal ook in de toekomst garant staan voor transport op Europese schaal tegen relatief lage kosten, • De ontwikkeling van een pan-Europees pijpleidingennetwerk tussen de belangrijke chemieclusters zal in komende decennia een Europadekkende productbeschikbaarheid van kritische chemische grondstoffen betekenen, • Door het ontstaan van grootschalige, ‘world class’ logistieke dienstverleners zal in de toekomst sprake zijn van voortgaande logistieke innovatie en kennisontwikkeling voor de sector en de ontwikkeling van logistieke systeeminnovaties, • Europese beleidsmakers zullen ook in de toekomst overtuigd zijn van het belang van ongehinderde transportmogelijkheden binnen Europa om het economisch presteren van sleutelsectoren als de chemie mogelijk te maken.


96

Productiestructuur

Figuur 13: Ontwikkelingen belangrijke segmenten in de chemische industrie

Specialties

Transnationaal

↑

↑

O

P

Multinationaal

↓

-

-

P

Nationaal / lokaal

-

-

-

P

O

O

↑

P

-

-

↑

P

-

-

-

RCP

P

-

-

-

RCP

P

-

-

-

POS

O

O

↑

POS

-

↑

↑

NDC

POS

-

-

NDC

POS

-

↓

↓

Europees

Nationaal

Productie unit

Regionaal


Intermediates

P

Leverancier

L

ECP

L

NCP

L L

ECP

Productie unit

Europees

Nationaal

Point of sale

Regionaal

P

Distributie

Commodities

P

EDC

P

EDC

P P P

EDC

P ↑ : Toename

NDC ↓ : Afname

RDC

POS

-

↑

↑

RDC

POS

-

-

-

RDC

POS

-

-

-

O: Geen verandering


97


Ook dienstverleners aan de chemie ontwikkelen zich tot transnationale organisaties De schaalvergroting in de chemische industrie is vergezeld gegaan van een vergelijkbare schaalgrootte van toeleveranciers van logistieke diensten en chemische distributiebedrijven. De vorming van Vopak is hiervoor illustratief. Vopak heeft momenteel een vergelijkbare schaal als een aantal grote Amerikaanse distributeurs en kan door zijn wereldomspannend netwerk, waarbij in de meeste chemieclusters opslag- en distributiefaciliteiten aanwezig zijn, logistieke oplossingen op wereldschaal aanleveren. In de NEA/Cranfield studie werd de centralisatie van logistieke beslissingskracht, gecombineerd met een rationalisatie van logistieke dienstverleners beschreven. Deze twee ontwikkelingen hebben zich doorgezet, mede vanwege de vaststelling dat operationele logistiek geen kernactiviteit in de sector is. Ook het realiseren van de inkoop van operationele logistieke diensten, gerelateerd aan partijen met omvangrijke schaal en daardoor kostenvoordelen, vindt minder centraal intern plaats. Zowel strategische als operationele kennis is een belangrijke voorwaarde voor toeleveranciers Een belangrijk aandachtspunt voor toeleveranciers is de factor kennis. Daarbij gaat het om kennis op twee niveau’s: strategische sectorkennis en operationele, impliciete kennis. Om als toeleverancier werkelijk een centrale rol te spelen bij een productiebedrijf is de aanwezigheid van diepgaande sectorkennis van groot belang. Van de toeleverancier wordt verwacht dat er ketenbrede kennis is en dat logistieke adviezen zich uitstrekken tot ‘klanten-van-de-klant’. Met andere woorden: ook een logistieke dienstverlener die een rol wil spelen als preferred supplier van een chemiebedrijf voor de lange termijn moet bijvoorbeeld een visie ontwikkelen op de strategische ontwikkelingen binnen de automobielindustrie – een belangrijke klant van de kunststofindustrie, een directe afnemer van de chemische proces industrie. Daarnaast is operationele kennis steeds belangrijker. De chemische industrie kan moeilijk concurreren op producteigenschappen vanwege het eenvormige karakter van de producten, daarom is het belang van de concurrentie op dienstverlening relatief groter geworden. Logistieke diensten zijn hiervan een belangrijke uitdrukking. Deze ontwikkeling is te zien als een paradox in de sector, aangezien de meeste chemiebedrijven de productie als kerncompetentie zien en de logistiek heel bewust niet, waarbij het belang van logistiek als concurrentiefactor wel toeneemt. Van logistieke dienstverleners wordt in toenemende mate kennis van producteisen en proceseisen verwacht. Doordat een steeds groter deel van de productiegerelateerde logistiek wordt uitbesteed, moeten logistieke dienstverleners zich deze eisen eigen maken. Een in belang groeiende toepassing betreft vendor managed inventery-principes (telemetrie) waarbij de logistieke dienstverlener de voorraadniveaus op peil houdt van afnemers van de producten van een chemiebedrijf. Dit betekent dat de logistieke dienstverlener zowel kennis moet hebben van de productiekarakteristieken van de afnemer als van zijn klant: het chemiebedrijf in kwestie (bijvoorbeeld met betrekking tot seizoenspatronen, vraagpatronen van belangrijke klanten, conjuncturele schommelingen en dergelijke.) ICT-ontwikkeling In de beginjaren ’90 was sprake van een achterblijvende ontwikkeling wat betreft het gebruik van EDI en andere vormen van ICT in de chemie. In de


98

afgelopen tien jaar is echter sprake geweest van een inhaalslag, waarbij met name de concentratie van het aantal logistieke dienstverleners een belangrijk element is geweest. De dienstverleners die nu door de sector worden gebruikt passen vrijwel zonder uitzondering EDI en andere ICThulpmiddelen toe. Bij deze laatste kan gedacht worden aan middelen als tracking en tracing. De toename van het gebruik van ICT-tools heeft als belangrijk gevolg dat de operationele processen gerelateerd aan het transport steeds beter te plannen zijn. In toenemende mate worden tankauto’s afgeroepen, in plaats van dat zij zich min of meer op goed geluk melden bij de productievestigingen. Ook het gebruik van elektronische identificatiesystemen (barcodes) is steeds meer gemeengoed. Met name de komst van internet heeft grote gevolgen gehad voor de chemiesector. Omdat het inkopen van chemische producten voor veel bedrijven een relatief standaardproces betreft – men heeft in feite behoefte aan een hoeveelheid bulkmateriaal, waarvan de eigenschappen vast liggen en bekend zijn – wordt ketenbreed gewerkt met b2b faciliteiten als de elektronische marktplaats voor het inkopen van goederen. Dit betreft ook steeds meer het inkopen van standaard transportdiensten van chemicaliën. Sinds de beginjaren ’90 is de chemische industrie tevens in sterke mate gebruik gaan maken van ERP-paketten. Dergelijke software is niet alleen van groot belang gegeven de relaties met de afnemers van de chemische industrie, maar ook voor de dienstverleners aan de chemiebedrijven zelf. Doordat steeds grotere delen van de operationele logistiek worden uitbesteed, is de informatiebehoefte voor dienstverleners sterk gegroeid. In toenemende mate hebben zij rechtstreeks inzicht in de productieplanning om zo in staat te zijn zelfstandig zorg te dragen voor de productbeschikbaarheid. 4.6.3 Consequenties voor vervoerders en logistieke dienstverleners • •

• • •

•

Inruil van productiecapaciteit voor transportcapaciteit: er ontstaat meer transport van chemicaliën; Afnemende sectoren gaan uit van steeds geringere bestelhoeveelheden en een steeds grotere variëteit van gevraagde goederen. Door het onvoorspelbare karakter van deze fluctuaties neemt de behoefte aan flexibiliteit toe. Dit uit zich in een relatieve toename van het wegtransport; Ook vervoerders moeten voldoen aan de sectorbrede principes veiligheid, lage kosten en een voortdurende verbetering van deze eisen; Voorts is logistiek geen kernactiviteit van de chemische producenten – dit geldt voor alle verschillende segmenten in de sector alsmede voor de meeste logistieke functies; Chemieproducenten streven naar een steeds diepgaandere relatie met een steeds geringer aantal logistieke dienstverleners. Deze logistieke dienstverleners moeten voldoende schaalgrootte bezitten om tegen zeer lage kosten te kunnen werken. Ze moeten ook in staat zijn om op Europabrede schaal, en in een toenemend aantal gevallen dergelijke regio’s overstijgende schaal, logistieke diensten aan te bieden – een goed voorbeeld van een logistieke dienstverlener die dergelijke netwerken heeft ontwikkeld is Vopak; ‘Preferred’ logistieke dienstverleners nemen steeds meer planningsactiviteiten over, gerelateerd aan de productieplanning van de logistieke dienstverlener. In feite moeten zij de gewenste productbeschikbaarheid mogelijk maken middels technieken als ‘vendor managed inventory’ (in de chemie doorgaans aangeduid met de term ‘telemetrie’);


99

•

•

•

•

•

De logistieke dienstverleners worden letterlijk verlengstukken van de opdrachtgevers. Dit houdt in dat zij zich de veiligheidscultuur van de opdrachtgevers eigen maken en daarnaast ook andere kenmerken van de opdrachtgever; zoals het kwaliteitsniveau en het serviceniveau; Om als verlengstuk te fungeren moeten dergelijke logistieke dienstverleners sterk investeren in ICT; bijvoorbeeld voor de noodzakelijke orderverwerking en tracking & tracing. Ondanks het feit dat dergelijke hulpmiddelen een must zijn, gaat de samenwerkingsrelatie tussen een verlader en zijn ‘preferred’ logistieke dienstverlener verder dan de cijfers betrekking hebbend op de logistieke performance (percentage ongelukken, te late zendingen, andere schade etc). Er is ook in toenemende mate een actief streven naar de ontwikkeling van lerende organisaties tussen beide partijen; Chemiebedrijven verlangen van de logistieke dienstverleners daarnaast voortdurend verbeteringen en rationalisatievoorstellen, waardoor de overkoepelende doelstellingen gericht op kostenreductie, concurrentiekracht en veiligheid kunnen worden verbeterd. Door e-commerce is sprake van een toename van de vraag naar flexibel en ongeregeld vervoer. E-commerce wordt ten eerste ingezet als vervanging voor standaardtransacties, maar wordt voorts gebruikt voor de wereldwijde balancing functie. Dit betekent de ene keer een speciale ladingentanker voor een vraag in Argentinië, de volgende keer moeten tien tankcontainers voor een fabriek in Spanje worden aangemaakt, Steeds meer is sprake van pan-Europese carriers. Dit door het concentratieproces onder logistieke dienstverleners dat zich de afgelopen jaren heeft voltrokken onder impuls van de afnemers van logistieke diensten.

4.6.4 Consequenties voor de Nederlandse transporten logistieke sector De Nederlandse transporten logistieke sector beschikt over een aantal sterke chemiespecialisten. Daarbij moet gedacht worden aan ondernemingen als Vopak, Vos Logistics, De Rijke en een groot aantal middelgrote, gespecialiseerde ondernemingen rondom de belangrijke chemieclusters. Om hun positie te kunnen handhaven is een aantal zaken van belang. • Allereerst is de consolidatieslag naar een aantal sterke logistieke partijen in de sector nog gaande: een aantal van de bekende middelgrote familiebedrijven zal zich in de toekomst daadwerkelijk moeten afvragen of de status van familiebedrijf houdbaar is, of dat naar samenwerkingsconstructies moet worden gezocht met belangrijke binnen- en buitenlandse partijen, • Anderzijds blijft er een behoefte aan efficiënt werkende lokale vervoerders – niet elk bedrijf kan zich ontwikkelen tot een hoogwaardige logistieke dienstverlener, • Met name de Europese en zelfs wereldwijde oriëntatie van belangrijke chemiebedrijven doet de noodzaak ontstaan om dergelijke bedrijven uiteindelijk ook op deze schaal te bedienen – op een vergelijkbare wijze zoals toeleveranciers aan de auto-industrie hun klanten wereldwijd volgen. Dit vraagt om beslissingen van bestaande transportbedrijven om op Europese dan wel mondiale schaal te investeren in netwerkontwikkeling. Daartoe is het aangaan van samenwerkingsverbanden met lokale partners een belangrijke mogelijkheid.


100

Een logistieke dienstverlener aan de chemische industrie kan in ieder geval niet passief af blijven wachten met zijn bestaande pakket van diensten, zonder zich te realiseren welke strategische trends zich binnen de sector manifesteren en wat deze voor zijn bedrijfsvoering betekenen, • Door de nog voortdurende trend waarbij verladers niet-kernactiviteiten uitbesteden aan logistieke dienstverleners is naast schaal, een toenemende oriëntatie op de chemische productieprocessen en op de toepassingen van de chemische producten voor de klant noodzakelijk. Om daadwerkelijk in staat te zijn om als sleuteltoeleverancier van logistieke diensten op te treden kan een logistieke dienstverlener zich niet meer beperken tot de traditionele transportactiviteiten als vervoeren en het opslaan van goederen, maar moet er ook inzicht bestaan in de achtergronden van zelfstandig te beheersen processen zijn – bijvoorbeeld in het kader van vendor managed inventory, • Een dergelijk aanpak gaat verder dan de vooral hardware gerichte ‘business integratie’ maar omvat ook meer softe kennisgerelateerde factoren, zoals de veiligheidscultuur van de klant of kennis van de klanten van de klant, • Uiteindelijk zouden logistieke dienstverleners in staat moeten zijn om, uitgaande van de productieplanningen van een aantal belangrijke klanten van de chemische industrie, te zorgen voor een productbeschikbaarheid door de keten heen – dat wil zeggen: zij zouden door middel van de begrippen transparantie en connectiviteit, en met als uitgangspunt het gewenste niveau van productbeschikbaarheid voor de klant van een chemiebedrijf, in staat moeten zijn om op een optimale wijze de productieplanning van een dergelijk chemiebedrijf te integreren. Daarbij gaat het er om de productieprocessen en voorraadniveaus in de keten optimaal af te stemmen. Gegeven het feit dat de logistiek als niet-kernactiviteit wordt gezien door chemieproducenten biedt het uitbouwen van deze functie kansen. Op dit moment is het merendeel van de logistieke dienstverleners aan de chemie nog zeer ver van het uitoefenen van deze functie verwijderd; een activiteit als vendor managed inventory is een eerste stap op weg naar dergelijke toepassingen, • Een kennis- en klantgerichte optiek is daarbij van veel groter belang dan een louter op kostenbesparing gerichte houding. Hierbij ligt de nadruk op ‘louter’: gegeven de lage-kosten- en veiligheidscultuur van de chemische industrie als geheel, dienen ook de aanbieders van logistieke sleuteldiensten van deze cultuur doordrenkt te zijn, • Logistieke dienstverleners moeten in hun lange termijnbeleid daadwerkelijk aandacht besteden aan de strategische en innovatieve mogelijkheden van vervoer per spoor en binnenvaart.


101


102

5 Synthese en implicaties voor transport en logistiek .............................................................................................

5.1 Veranderingskrachten Veranderlijkheid karakteriseert het bedrijfsleven. De drijvende kracht in 1994 was volgens de NEA/Cranfield studie met name het streven naar kostenbesparing en ketenefficiëntie, dat mede het gevolg van een hoge concurrentie was. Een golf van overnames, fusies en reorganisaties volgde in de periode hierna. Geconcludeerd werd dat er in de logistieke ketens sprake was van complexiteit en differentiatie. Anno 2001 blijken kostenbesparing en ketenefficiëntie nog steeds belangrijke factoren, maar de focus is verder geëvolueerd naar ketenresponsiviteit (‘agility’) en netwerkdenken. Het zich effectief en efficiënt kunnen aanpassen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving en snel kunnen inspringen op plotselinge, veelal kortstondige, kansen in de markt vergen een nog grotere flexibiliteit dan ooit tevoren. Terwijl de ketenstructuren al complex waren, is anno 2001 de bedrijfsomgeving nog complexer geworden en bestaan er nog grotere verschillen tussen, en ook vooral binnen sectoren. Ondernemingen dienen de ontwikkelingen te vertalen in beleid om de dynamiek in hun omgeving hanteerbaar en bruikbaar te maken. Strategieën krijgen een nieuwe richting en komen tot uiting in nieuwe operationele plannen voor interne reorganisatie, herstructurering van de keten en opnieuw positioneren in het eigen netwerk. Dominante trends In de verschillende sectoren zijn vele trends waar te nemen zoals Europeanisering en globalisering en vergroting van klantenservice. Uit de interviews en de workshop kwam sterk naar voren dat producenten steeds meer de productiefaciliteiten vestigen in landen waar de kosten laag zijn, zoals in Azië, Oost-Europa en Zuid-Amerika. Het benutten van de voordelen van Oost-Europa is met name een nieuwe trend ten opzichte van 1994. Een andere nieuwe dominante trend is die van het gebruik van e-business. Als gevolg van de snelle technologische ontwikkeling van informatiecommunicatiesystemen zijn de afgelopen jaren nieuwe vormen van bedrijfsvoering ontstaan. Dit heeft zich direct weerspiegeld in de behoefte aan een hogere responsiviteit en flexibiliteit van de ingezette logistieke structuren. Het beeld van e-business dat uit deze studie naar voren komt is vooral e-business als ‘enabler’ – door e-business verlopen bestaande trends meer intensief. Voorts spannen bedrijven zich steeds meer in om investeringen terug te verdienen: ‘return on assets’ en ‘return on investment’ zijn zeer belangrijke begrippen gerelateerd aan logistieke investeringen. Daaraan gerelateerd is sprake van een toenemend belang van korte termijnresultaten door de eisen van aandeelhouders. De gerichtheid op kwartaalresultaten is dermate belangrijk dat in toenemende mate sprake is van het nemen van ‘ad hoc’beslissingen ten aanzien van de ketenstructuur. Tenslotte kwam uit de workshop naar voren dat differentiatie onder meer tot uiting komt in de combinatie van bezit van merknaam en het bezit van verkoopkanaal. Automobielproducenten hebben beide in handen, terwijl in de voedingsmiddelen- en agrarische producten industrie een bierbrouwer alleen de merknaam bezit en een supermarktketen de verkoopkanalen. Het denken in merknamen en verkoopkanalen is de afgelopen jaren sterk


103

geëvolueerd. Diesel, een internationale spijkerbroekenfabrikant heeft bijvoorbeeld als gevolg van sterke massa-individualisatie gekozen voor een ander assortiment en een andere inrichting in de winkels per land en soms zelfs per stad of regio. Veranderkrachten In een aantal hierna gepresenteerde tabellen worden de in deze studie onderscheiden veranderingskrachten samengevat. Tabel 3 geeft per geanalyseerde sector aan welke ontwikkelingen in de markt grote invloed uitoefenen op de gehanteerde strategieën. Tabel 4 toont de ontwikkelingen binnen de keten per sector en Tabel 5 de overige ontwikkelingen uit de omgeving. De veranderingskrachten die in de NEA/Cranfield studie naar voren kwamen, zijn zoveel mogelijk aangehouden. De lijsten uit de NEA/Cranfield studie zijn echter uitgebreid met nieuwe aspecten die geïdentificeerd zijn tijdens de interviews, literatuurstudie en de workshop. Uit de tabellen blijkt dat ondernemingen in auto-industrie en kantoorapparaten industrie rekening dienen te houden met het merendeel van de veranderingskrachten. Belangrijkste redenen hiervoor zijn het mondiale karakter van deze industrieën gecombineerd met een complex productieproces van hoogwaardige producten en een uitgebreid, en klantspecifiek assortiment gecombineerd met een snelle technologische ontwikkeling van (half-)producten en onderdelen, zoals halfgeleiders. Voorts valt op dat sommige veranderingskrachten zowel in 1994 als 2001 invloed uitoefenen op vrijwel alle sectoren. Dit is bijvoorbeeld sterk het geval bij krachten als ‘globalisering’, ‘aanwezigheid concurrentie’ en ‘sterk toegenomen klanteneisen’. Men zou kunnen verwachten dat dergelijke veranderingskrachten meer per jaar of per sector zouden verschillen. Bedacht dient echter wel te worden dat deze veranderingskrachten op hun beurt ook weer onderliggende drijvende krachten kennen. Deze onderliggende krachten kunnen wel per jaar en sector verschillen, waardoor toch een zekere differentiatie van kracht is binnen en tussen de sectoren. Barrières Verschillende barrières remmen ontwikkelingen af of werken deze tegen (zie Tabel 6). De interviews, literatuurstudie en de workshop hebben een uitgebreide set aan dergelijke barrières opgeleverd. Opmerkelijk is dat slechts een drietal nieuwe barrières is toegevoegd aan de set uit de NEA/Cranfield studie. Ten eerste is een tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten ontstaan als gevolg van de hoogconjunctuur aan het eind van de negentiger jaren. Een tweede barrière die nieuw naar voren is gekomen is wetgeving. De hinderwet beperkt bijvoorbeeld sterk de periodes waarbinnen de distributieactiviteiten kunnen plaatsvinden. Tenslotte is ketendominantie van met name de producenten in de autoindustrie en de kantoorapparaten industrie een belangrijke barrière gebleken die veranderingen in de keten (zowel aan de inkoop- als de distributiezijde) tegenwerkt. Uit de workshop kwam naar voren dat (meegaan met) verandering ook sterk afhankelijk is van de houding van het management van een organisatie. Een conservatief managementteam zal een sterk risicomijdend gedrag kunnen vertonen. Hiernaast dient het management het belang van logistieke sturing in de organisatie te onderkennen. Ook dient men bereid te zijn om te investeren in interorganisationele samenwerkingsverbanden, zowel op het strategische vlak als bij personeel en IT, om bijvoorbeeld


104

informatiestromen tussen partijen efficiënter en effectiever te laten verlopen. Spanning tussen integratie en responsiviteit Vervolgens is sprake van spanning tussen integratie en responsiviteit (‘agility’). Waar integratie vooral lange termijn relaties vereist, ligt het focus bij een hoge responsiviteit op sterke netwerkrelaties. In dit netwerk is het noodzakelijk om een uitgekiend evenwicht te vinden tussen bestaande lange termijn relaties en korte termijn relaties gericht op de toegang tot nieuwe partners en nieuwe vaardigheden. Het niet in staan zijn om een evenwicht tussen beide te vinden kan voor ondermeningen een barrière betekenen om te investeren in een flexibele ketenstructuur. Tenslotte betekent het vinden van een balans tussen snelheid (lage doorvoeren levertijden) en flexibiliteit voor vele ondernemingen een barrière om veranderingen door te voeren – zo kwam onder anderen uit de workshop naar voren. Enerzijds willen klanten steeds sneller geholpen worden. Mede gezien de congestie, ligt hier vooral een regionale focus in de ketenstructuur. Anderzijds dwingt een snel veranderende markt ondernemingen tot het onderhouden van flexibele ketenstructuren – met name de toenemende internationale focus legt steeds meer de nadruk op internationale ketenstructuren. Omdat bovenstaande aspecten eerder per onderneming verschillen en minder per sector zijn deze barrières niet opgenomen in Tabel 6.


105

Tabel 3: Veranderingskrachten per sector: ontwikkelingen in de markt Sector Ontwikkelingen in de markt Globalisering (inkoop en afzetmarkt) (*) Netwerk-denken (ketenstructuren) (*) Sterke toename concurrentie Sterk toegenomen invloed van klanteneisen Strategische ‘eenheidsworst’ (sectorbrede trends) Sterke invloed individuele klant op productspecificaties Overcapaciteit in de markt Toegenomen belang van duurzaamheid van producten & processen Toegenomen ketendominantie van de detailhandel Ingrijpende verandering producteigenschappena (*)

AI

KAI

CMR

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: Fast Moving Consumer Goods : Geïdentificeerde trend KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: Voedsel- en Agrarische Producten Industrie -: Niet geïdentificeerde trend CMR: Channel Management Retailers CPI: Chemische Procesindustrie 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie a: bijvoorbeeld de overgang van desk- naar laptop of de gevolgen van MKZ en BSE voor de vleesindustrie


106

Tabel 4: Veranderingskrachten per sector: ontwikkelingen binnen de keten Sector Ontwikkelingen binnen de keten E-commerce (E-shop, E-procurement, virtuele markplaatsen, etc.) (*) Samenwerkingsplatforms (bv. d.m.v. SCM of ECR) (*) Integratie of vergaande samenwerking tussen bedrijven Vermindering van totale ketenkosten Vermindering van voorraadkosten Verkorting van productlevenscycli Verkorting van totale doorvoertijden Productdifferentiatie (groter assortiment) (*) Ketenresponsiviteit (*) Flexibiliteit t.a.v. veranderingen in de markt Intensieve relaties met toeleveranciers

AI

KAI

CMR

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

-

-

-

-

-

Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: Fast Moving Consumer Goods : Geïdentificeerde trend KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: Voedsel- en Agrarische Producten Industrie -: Niet geïdentificeerde trend CMR: Channel Management Retailers CPI: Chemische Procesindustrie 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie


107

Tabel 5: Veranderingskrachten per sector: overige ontwikkelingen in de omgeving Sector Overige ontwikkelingen in de omgeving Ontwikkeling en aanwezigheid kansen van ICT (incl. EDI, Internet) Aanwezigheid mainports in Nederland (*) Deregulatie van de Europese markt voor vrachttransport Supranationale wetgeving (o.a. E.U.) Groeiende zorg voor milieu in (inter)nationale wetgeving Groeiende zorg van de consumenten voor milieu

AI

KAI

CMR

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

-

-

-

-

-

-

Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: Fast Moving Consumer Goods : Geïdentificeerde trend KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: Voedsel- en Agrarische Producten Industrie -: Niet geïdentificeerde trend CMR: Channel Management Retailers CPI: Chemische Procesindustrie 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie


108

Tabel 6: Barrières per sector Sector Barrières Behandel E.U. als één markt m.b.v. nationale en regionale verschillen (culturen, preferenties, enz.) (Wereldwijde) concurrentie Druk op milieu Seizoensinvloeden Congestie Prijs en kwaliteit van intermodaal transport Tekort aan arbeidskrachten (*) Hoge reorganisatie kosten Autonoom decentraal management (interne weerstand) Wetgeving (*) Relaties met toeleveranciers Ketendominantie van de producenten (*) Ketendominantie van de handelaren Vervoerders / LDV’s die nog niet de gevraagde diensten kunnen leveren volgens de eisen van de verlader Ontbreken van een pan-Europese vervoerder / LDV’s

AI

KAI

CMR

109

VAPI

CPI

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Legenda: AI: Automobiel Industrie : Geïdentificeerde trend KAI: Kantoorapparaten Industrie -: Niet geïdentificeerde trend CMR: Channel Management Retailers 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie


FMCG

1994

FMCG: Fast Moving Consumer Goods VAPI: Voedsel- en Agrarische Producten Industrie CPI: Chemische Procesindustrie

5.2 Logistieke strategieën De grote variatie aan veranderingskrachten zorgt voor dynamiek in de omgeving van elk bedrijf. Enerzijds zorgen de veranderingskrachten voor ‘push’-invloeden. Bedrijven die niet meegaan met deze veranderingen hebben weinig kans om zich in hun marktsegment te kunnen handhaven. Anderzijds betekenen de veranderingskrachten een ‘pull’-effect. Doordat nieuwe technieken en managementfilosofieën tot stand komen, kunnen bedrijven deze aanwenden om zich verder te ontwikkelen. Logistieke strategieën worden aldus aangewend om te midden van dynamiek de bestaande posities te kunnen handhaven – zo niet te versterken. Ontwikkeling van logistiek-strategische trends op sectorniveau Alhoewel elk bedrijf haar eigen beleid en strategieën uitzet, zijn ook per sector trends te onderscheiden. De tabellen in deze paragraaf geven de trends in de drie basisonderdelen van de keten weer: inkoop en belevering, productie en distributie. Tevens wordt per trend weergeven of een strategie in belang is toegenomen (↑), afgenomen (↓), of dat er geen verandering is ten opzichte van de periode (middellange termijn) ervoor (O). In enkele cellen is een combinatie van de symbolen gemaakt om aan te geven dat er verschillende ontwikkelingen in een sector zijn aan te wijzen, bijvoorbeeld omdat de segmenten van een sector uiteenlopende karakteristieken hebben. Logistiek-strategische trends voor inkoop en belevering per sector Tabel 7 toont de logistieke strategieën in de inkoop en belevering per sector. Geconstateerd wordt dat de trend van het verminderen van het aantal toeleveranciers zich in alle sectoren, met uitzondering van de voedsel- en agrarische productenindustrie, heeft doorgezet en niet in belang is afgenomen. Belangrijkste redenen hiervoor zijn het minimaliseren van integrale ketenkosten en dat de gewenste vergaande integratie leidt tot hechtere samenwerkingsvormen, waardoor ervoor wordt gekozen om uit te gaan van slechts een beperkt aantal sleuteltoeleveranciers. Wat betreft de toepassing van operationele logistieke strategieën valt met name de opkomst van vendor managed inventory op. In de automobiel-, kantoorapparaten-, de chemische industrie en bij de fast moving consumer goods worden toeleveranciers steeds meer verantwoordelijk gesteld voor het verzorgen van de goederenstromen naar en het op peil houden van de voorraden bij de producent. Dus in plaats van dat de producent orders plaatst bij de toeleverancier, heeft de toeleverancier direct toegang tot de informatie over verkoopresultaten en voorraadhoogtes van de producent – en is sprake van transparantie en connectiviteit. Parallel aan deze ontwikkeling blijken in de automobiel- kantoorapparatenen de voedsel- en agrarische productenindustrie de producenten steeds meer op order halffabrikaten in te kopen. Dit kan op zijn beurt weer leiden tot kleinere, meer frequente leveringen – eventueel in combinatie met composite warehousing (dat wil zeggen: het op maat snijden van leveringen, waardoor verschillende goederenstromen gecombineerd worden tot één stroom). Logistiek-strategische trends in de productie per sector Tabel 8 geeft de logistieke strategieën in de productie per sector weer. Opvallend is dat enkele strategieën die in de interviews, literatuurstudie, of workshop van deze studie zijn onderscheiden vaak al wel in 1994 in een


110

aantal sectoren van toepassing waren, maar niet zijn geïdentificeerd als zodanig in de NEA/Cranfield studie. Zo werd het belang van supply chain management al wel onderkend, maar nog niet gezien als strategie om logistiek voordeel te behalen ten opzichte van de concurrent. Uit tabel 8 komt naar voren dat twee trends voor alle zes sectoren gelden. Ten eerste tracht het merendeel van de ondernemingen zijn kerncompetenties te versterken. Dit manifesteert zich door middel van specialisatie, maar ook door fusies, overnames, of vormen van hechte samenwerking zoals bij verticale samenwerking en co-makership. Ten tweede blijken de bedrijven in alle zes sectoren het belang in te zien van ebusiness. Continu zoekt men naar nieuwe ICT-oplossingen om de actuele situatie te verbeteren. De automobielindustrie en de kantoorapparateni ndustrie blijken voorlopers te zijn in het toepassen van logistieke strategieën om vergaande integratie en de hiermee gepaard gaande voordelen te bereiken. In paragraaf 5.1 werd reeds geconstateerd dat deze sectoren te maken hebben met zeer veel veranderingskrachten. Het belang van Value-Added-Logistics, dat in 1994 reeds gesignaleerd werd, is uitgegroeid tot een dominante operationele strategie. In paragraaf 3.4 is al ingegaan op de overgang van het van oudsher gebruikelijke distributiecentrum naar het logistieke service centrum. In dergelijke centra zijn de traditionele distributiefuncties uitgebreid met extra logistieke activiteiten, zoals value-added-logistics, postponed manufacturing en value-added-services. Logistiek-strategische trends in de distributie per sector Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. betreft de logistiek-strategische trends in de distributie. Uit de interviews, literatuurstudie en workshop blijkt dat het belang van uitbesteden van afgebakende activiteiten, bijvoorbeeld aan een transporteur of logistieke dienstverlener (3PL), is gestegen. Opvallend is echter dat het uitbesteden van de functie van ketenregie nog moeilijk te realiseren valt. Grotendeels is de reden hiervoor het ontbreken van het noodzakelijke vertrouwen bij producenten en retailorganisaties dat een andere, onafhankelijke partij de functie van ketenregie effectiever en efficiënter kan uitvoeren. De meeste bedrijven willen de touwtjes nog in eigen hand houden. Trends in operationele distributie strategieën vertalen zich onder meer in de hiervoor reeds behandelde begrippen composite warehousing, crossdocking en category management. De logistieke functie krijgt daarnaast een groter belang bij het commercialiseren van merknamen en verkoopkanalen. Veelal resulteert dit in een groter assortiment met kleinere voorraden. Tenslotte wordt in de autoindustrie en in bij de channel management retailers veel nadruk gelegd op het creëren van fijnmazigheid. In de autoindustrie is het vooral het segment van reserve-onderdelen waar fijnmazigheid een vereiste is om de zeer lage levertijden ook in congestierijke gebieden te kunnen bereiken. In enkele andere sectoren speelt fijnmazigheid ook een rol – met name bij de finale distributie naar de consument –, maar leggen de producenten vooral het probleem bij de logistieke dienstverlener – bijvoorbeeld in de kantoorapparaten industrie.


111

Tabel 7: Logistieke strategieën in de belevering / inkoop Sector AI KAI CMR 1994 2001 1994 2001 1994 2001 Logistieke strategieën in de belevering / inkoop Algemeen: Verminderen aantal toeleveranciers O O O ↑ ↑ ↑ Vermindering van opslagplaatsen O ↑ ↑ ↑ ↑ Dominantie van de producenten (CMR: retailers) (*) O O O O O ↑ Oriëntatie van de inkoop: Wereldwijde inkoop O ↑↓ ↓ ↑ ↑↓ ↑↓ Inkoop in Europa O ↑↓ ↑ ↑ ↑↓ ↑↓ Nationaal/lokale inkoop ↑↓ ↓ ↑ ↓ ↑↓ ↑↓ Operationeel: Vendor Managed Inventory (*) ↑ ↑ Inkoop op order (*) ↑ ↑ Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: ↑: Toename KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: ↓: Afname O: Geen verandering CMR: Channel Management Retailers CPI: 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie


113

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

↑ ↑

O ↑

-

-

-

↑ ↓ -

↑

O

↑ -

O O

-

↑ ↑ -

-

↑ -

O

↑

-

↑ -

Fast Moving Consumer Goods Voedsel- en Agrarische Producten Industrie Chemische Procesindustrie

Tabel 8: Logistieke strategieën in de productie per sector Sector Logistieke strategieën in de productie (of detailhandel) Supply Chain Management (*) (Verdere) implementatie van verfijnde ICT-middelen (E-business) Herstructurering van de productiefaciliteitena Uitbouwen en versterken kerncompetenties (fusies & overnames) (*) Verplaatsing naar lage kostenlanden (*) Standaardisatie en productie in modules Postponement Versnellen van productinnovatie Ketenefficiëntie Verticale integratie Co-makership (*) Just-In-Time Value-Added-Logistics door logistieke dienstverlener

AI

KAI

CMR

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

1994

2001

↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↓ O ↑

O O ↑ O O ↑ ↑ O O ↑ ↑ ↑ ↑

↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↓ O ↑

↑ ↑ O O ↑ ↑ ↑

↑ ↑ ↓ ↑ -

↑ ↑ ↑ ↑ O ↑ ↑

↑ ↑ ↑O O ↑ -

↑ ↓ ↑ O O O ↑ ↑

↑ ↑ ↑ ↑ -

↑ ↑ O ↑↓ ↑ ↑

↑ ↑ ↑ O -

O ↑ O ↑ O ↑ -

↑ ↑ O ↑ O

↑ ↑ ↑ ↑

Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: Fast Moving Consumer Goods ↑: Toename KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: Voedsel- en Agrarische Producten Industrie ↓: Afname O: Geen verandering CMR: Channel Management Retailers CPI: Chemische Procesindustrie 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie a: bijvoorbeeld door kostenleiderschap: het zoeken van schaalvoordelen om kosten te besparen


114

Tabel 9: Logistieke strategieën in de distributie Sector AI KAI CMR 1994 2001 1994 2001 1994 2001 Logistieke strategieën in de distributie Strategisch: Uitbesteding van activiteiten (3PL) O O ↑ ↑ ↑ Uitbesteding van ketenregie (4PL) ↑ Creëren van fijnmazigheid (*) O ↑ ↑ Operationeel: Kleinere, meer frequente en betrouwbare leveringen (*) O ↑ ↑ Composite warehousing (*) ↑ ↑ Cross-docking (*) ↑ ↑ ↑ Category management (*) O ↑ ↑ ↑ Legenda: AI: Automobiel Industrie FMCG: ↑: Toename KAI: Kantoorapparaten Industrie VAPI: ↓: Afname O: Geen verandering CMR: Channel Management Retailers CPI: 1994: Resultaten van de studie van NEA/Cranfield (*): Geen gegevens beschikbaar uit de NEA/Cranfield studie, waar mogelijk eigen inschatting gemaakt 2001: Resultaten van deze studie


115

FMCG

VAPI

CPI

1994

2001

1994

2001

1994

2001

-

↑ -

↑ -

O -

↑ -

O -

↑ -

O ↑ ↑ ↑

-

↑ ↑ ↑ -

-

↑ -

Fast Moving Consumer Goods Voedsel- en Agrarische Producten Industrie Chemische Procesindustrie

5.3 Logistieke ketenstructuur In hoofdstuk 4 is de logistieke ketenstructuur per sector geanalyseerd. Waar mogelijk, was een sector opgedeeld in segmenten. Van deze segmenten zijn de ontwikkelingen in de ketenstructuur geschetst. De segmenten kennen elk verschillende ontwikkelingen als gevolg van andere karakteristieken. Voor de resultaten per sector geeft Tabel 10 een synthese van de ontwikkelingen op sectorniveau. Hierin zijn naast de resultaten van deze studie ook de resultaten van de NEA/Cranfield studie van 1994 verwerkt. Differentiatie in ketenstructuur De geanalyseerde industriële sectoren worden gekenmerkt door differentiatie in de ketenstructuur. Enkele dominante trends zijn echter te onderscheiden. Uit Tabel 10 komt duidelijk naar voren dat alle sectoren steeds meer naar een transnationale productiestructuur neigen. Globalisering of mondialisering uit zich als trend in: (1) een geografische expansie om te penetreren in nieuwe markten, (2) het uitbouwen en versterken van de kerncompetenties, bijvoorbeeld door internationaal georiënteerde fusies en overnames, (3) internationale inkoop, (4) internationale samenwerkingsverbanden, zoals in logistieke platformen, en andere logistieke ontwikkelingen die zowel op Europees als op mondiaal niveau spelen. De toelevering van de producent geschiedt voornamelijk rechtstreeks. Grondstoffen en halffabrikaten worden steeds meer Just-In-Time besteld bij een kleine, vooraf geselecteerde en continu geherevalueerde groep van toeleveranciers. De bijhorende levering vindt rechtstreeks plaats met inachtneming van een aantal aspecten zoals tijd, bestelgrootte en afgesproken aanvullende service- eisen. In een aantal gevallen vindt consolidatie via een Europees consolidatiepunt plaats, bijvoorbeeld wanneer halfproducten geïmporteerd dienen te worden in Europa. Tenslotte valt op dat men in toenemende mate maximaal één consolidatiepunt gebruikt bij de toelevering van de producent. Een tweetraps aaneenschakeling van (Europese) consolidatie en (regionale) deconsolidatie komt bij grondstoffen of halffabrikaten nog maar nauwelijks voor. Differentiatie en de rol van distributiecentra De differentiatie die zowel tussen als binnen de diverse sectoren optreedt komt vooral tot uiting in de distributie. De directe levering en de levering via een EDC worden steeds belangrijker. Dit komt vooral door de groei van productie op order en de toenemende rechtstreekse levering van orders. De combinatie van levering via een EDC, gevolgd door een RDC, stijgt ook in belang. Het EDC biedt hier de voordelige schaaleffecten, terwijl het RDC hetzij fijnmazigheid, hetzij regiogebonden service mogelijk maakt. In zijn algemeenheid is sprake van een trend naar een meer decentrale structuur, waarbij middels nieuwe concepten als ‘virtual warehousing’ zowel van schaalvoordelen als van flexibiliteit en snelle respons gebruik kan worden gemaakt.


116

Tabel 10: Logistieke ketenstructuur per industrie

Productiestructu

Alle industriële sectoren Transnation aal Multination aal Nationaal / Lokaal

Inkoop/toelevering

L→P L → ECP → P L → NCP → P L → RCP → P L → ECP → RCP → P

Distributie

P → POS P → EDC → POS P → EDC → NDC → POS P → NDC → POS P → RDC → POS P → EDC → RDC → POS P → NDC → RDC → POS ↑ ↓ O L P PO S ?CP ?D C

AI

KAI

CMR

1994

2001

1994

2001

O

O

↑

O

-

-

-

-

-

-

-

-

O↑

O

O

O

O↓

O

-O

-

O

-

-

-O

O

-

-

CPI

2001

1994

2001

1994

2001

O↑

↑

O↑

O↑

↑

O

↓O

↑

↓O

↓O

↓

O

-

-

-

-O

O

-

O

O

O

O

O↑

O

↑

-

-O

O

O

O

O↓

O

↑

-

↑

-

-

-

-

-↓

O

-

-

-

↓

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

↑

O↓

-

-

-↑

↑

-

O↓

-

O↑

↑

↑

O↑

↑

O

↑

-O

↑

↑

O

↑O

O

↑

↓

-

↑

O

-

-O

O↓

-

-

-

-

-

↓

O

↓

O↓

O↓

O

O↓

-

↓

O

O↓

O

-

-

-

-

O↓

O-

↑

O

↑

↑O

O

↑

↑

-↑

↑

↑

-

↑

↑

O

↑

↓O

-

-

-

-O

-

-

-

O

-

↑

-

-↓

O↓

-

AI KAI CMR FMC G VAPI CPI

Europees, Nationaal, Regionaal Consolidatiepunt Europees, Nationaal, Regionaal Distributiecentrum


117

2001

VAPI

1994

Toename Afname Geen verandering Niet geïdentificeerd als relevant Leverancier Producent Point-of-sale (verkooppunt)

1994

FMCG

N.V.T.

-

Automobiel industrie Kantoorapparaten Industrie Channel Management Retailers Fast Moving Consumer Goods Voedsel- en Agrarische Producten Industrie Chemische Procesindustrie

In de kantoorapparaten industrie speelt de logistieke strategie van Dell een aparte rol. Dell heeft een eigen logistieke structuur opgezet, waar de logistiek dienstverlener slechts gebruik maakt van een EDC. Ondanks de vele voordelen van Dell’s aanpak (zoals snelle levertijden en lage voorraden) blijkt Dell vooralsnog als enige producent in staat zonder distributiecentra te werken. In de literatuur wordt overigens opgemerkt dat Dell hiervoor een groeitraject van zo’n vijftien jaar nodig had, waardoor dergelijke logistieke structuren niet zomaar door andere bedrijven van de ene op de andere dag kunnen worden opgezet. In opkomst is dat distributiestructuren wordt aangepast aan seizoensinvloeden. Wanneer de vraag zeer hoog is, kunnen regionale DC’s worden ingezet, terwijl de periode dat de vraag laag is een Europees DC kan worden gehanteerd. Deze flexibele distributiestructuur is mede mogelijk dankzij het uitbesteden van activiteiten, waardoor de producent niet gebonden is aan de locatie van ruimte. De rol die het NDC speelt blijkt vooralsnog steeds geringer te worden. Toch zou in de toekomst het NDC wel eens een revival kunnen krijgen bij bepaalde sectoren, omdat het een balans zou kunnen vinden tussen het verkrijgen van schaalvoordelen en het aanpassen aan nationale consumenten voorkeuren – dit blijkt nog steeds zeer belangrijk structureel logistiek gegeven te zijn. Analyse van ketenstructuren Figuur 14 toont een samenvatting van de dominante logistieke structuren, gerelateerd aan de waarde van de grondstof dan wel het (half)product. Hieruit blijkt een hoge differentiatie in logistieke structuren, uitgaande van het in deze studie gehanteerde model.

Figuur 14: Ketenstructuren naar productwaarde hoogwaardig


Productwaarde

L→ P

Distributie P → POS P → EDC → POS P → EDC → RDC → POS * P → RDC → POS*

L → ECP → P laagwaardig

P → EDC → POS

Producent Point-of-sale Leverancier Grondstoffen Halffabrikaten Eindproduct Logistieke keten

* = indifferent vanwege sectorverschillen, L = leverancier, P = producent, POS = point of sale, E(N,R)CP = Europees (nationaal, regionaal) consolidatiepunt.

Directe toelevering en distributie, zonder de inzet van distributiecentra, vindt vooral plaats bij hoogwaardige goederen. Het EDC is eveneens een dominante toepassing bij hoogwaardige producten. Opvallend is echter dat ECP’s en EDC’s ook in toenemende mate worden ingezet voor relatief laagwaardige goederen. De inzet van regionale distributiecentra vindt vooral plaats in de grote groep van producten met een gemiddelde productwaarde. Uiteraard betreft het hier een macro inzicht, ontleend aan het samenvattende beeld van de verschillende sectoren – uit de literatuur is bekend dat veel meer logistieke eigenschappen een rol spelen bij de ontwikkeling naar dergelijke


118

ketenstructuren (met name de begrippen waardedichtheid en volumedichtheid), maar desalniettemin geeft de observatie aan, dat van eenduidige ontwikkelingen naar logistieke structuren op Europese schaal geen sprake meer is. 5.4 Implicaties trends verladers voor vervoerders en logistieke dienstverleners In dit onderzoek is een veelheid van trends die bij verladers spelen geïnventariseerd. Alles overziend is echter sprake van de volgende belangrijke implicaties voor vervoerders en logistieke dienstverleners – implicaties die zijn onderscheiden naar het strategische, lange termijn niveau en naar het operationele niveau. Strategische implicaties vervoerders en logistieke dienstverleners Schaalgrootte Een toename van de schaalgrootte van ondernemingen in de transport en logistieke sector heeft een belangrijke implicatie. Deze toename van de schaalgrootte is enerzijds noodzakelijk om tegen lage kosten te kunnen werken en verscheidene schaalvoordelen te benutten. Anderzijds is het onontbeerlijk om te kunnen voldoen aan de toegenomen schaalgrootte van afnemende partijen. Verdergaande uitbesteding In het verladende bedrijfsleven is een toenemende en brede ontwikkeling gaande naar het zich vastleggen op kerncompetenties en het uitbesteden van activiteiten die daar juist niet onder vallen. Bij vrijwel alle sectoren behoort de logistieke functie niet tot de kernactiviteiten van de producenten. Echter; deze voortgaande uitbesteding impliceert dat ook meer hoogwaardige functies, nauw aan de productie gerelateerd, worden uitbesteed. Dit vraagt van de logistieke sector andere, nieuwe vaardigheden waarbij de toegenomen schaalgrootte en professionalisering een belangrijke vereiste is om als partner voor dergelijke meer geavanceerde activiteiten in aanmerking te komen. Specialisatie De steeds hogere eisen die aan de logistieke functie worden gesteld, in combinatie met een verdergaande uitbestedingstendens, vragen aan de sector een toenemende specialisatie op bepaalde sectoren. Hoogwaardige logistieke dienstverleners zijn steeds minder generiek, maar eerder als logistieke specialist te karakteriseren, bijvoorbeeld gericht op de kantoorapparaten industrie of de chemie. De functie-inhoud van deze specialisten verdiept zich – corresponderend met de verdergaande uitbesteding. Kennisintensiever Logistieke dienstverleners moeten kennisintensiever worden. Allereerst betreft dit kennis gerelateerd aan de sector waarvan men specialist is. Om als volwaardige industriële partner geaccepteerd te worden is het noodzakelijk dat er diepgaande kennis aanwezig is betreffende ook de meer strategische aspecten van de sector. Daarnaast is kennis nodig om de meer toegevoegde waarde gerichte activiteiten te kunnen uitvoeren, dichter bij productieprocessen en verder dan het traditionele transport. Logistieke dienstverleners zullen in toenemende mate van hun wielen af willen. Tenslotte is kennis nodig om met de steeds meer geavanceerde ICTtools om te kunnen gaan. Dit betreft met name niet-routinematige tools die worden ingezet om logistieke structuren te kunnen optimaliseren of om een logistieke probleemdiagnose te kunnen stellen. Gericht op vaste, duurzame relaties Verladers streven naar een toename van de flexibiliteit en responsiviteit. Om als verlader in staat te zijn zeer flexibel naar een markt op te treden, is men gebaat bij enkele duurzame toeleveranciers van logistieke diensten die de typische verladersproblematiek kennen en waar een verlader op kan bouwen bij plotseling optredende kansen in de markt. Juist een beperkt aantal hoogwaardige


119

sleuteltoeleveranciers die begrijpen wat er in dergelijke situaties van hen gevraagd wordt en die baat hebben bij het continueren van de relatie, is van groot belang. Operationele implicaties vervoerders en logistieke dienstverleners Toenemende fijnmazigheid Door de opkomst van e-commerce, maar ook door een fragmentatie van het aanbod van kruidenierswaren (benzinepompen, automaten, AH to Go, minisupermarkten in stations (Wizzl)) is een toenemende fijnmazigheid in de distributie benodigd. Voor dergelijke punten kunnen de bestaande, efficiënte grootschalige logistieke concepten (Vandaag voor morgen, Altijd volle wagens) niet worden benut. Kwaliteit Verladers zullen in toenemende mate logistieke kwaliteitsindicatoren gebruiken en de eisen gerelateerd aan deze indicatoren zullen toenemen. Dit legt een sterke druk op de sector vanwege toenemende logistieke barrières als venstertijden en congestie. Nachtelijke transport De nacht zal in toenemende mate worden gebruikt vanwege de afnemende capaciteit van de weginfrastructuur overdag. Dit vraagt aangepaste voorzieningen onder andere vanwege geluidsoverlast in het stedelijk gebied. Daarom is nachtelijke belevering van producenten eerder te verwachten dan de distributie naar filialen in woonwijken. Overigens verschilt per producent de bereidheid om het productieterrein ’s nachts open te stellen voor de belevering. Toename flexibel en ongeregeld vervoer Door de toename van onder meer Efficient Consumer Response in belangrijke ketens als de fast moving consumer goods neemt de onvoorspelbaarheid van het transport toe. Doordat de klant met zijn onvoorspelbare koopgedrag de ketens aanstuurt via de kassa-scan moet het bevoorradingssysteem eveneens op dergelijk onvoorspelbaar gedrag zijn ingesteld. Nieuwe technisch-logistieke concepten Nieuwe logistieke technieken, zoals cross-docking en composite en virtual warehousing, zijn een uitdrukking van de steeds verdergaande behoefte aan snelheid, flexibiliteit en maatwerk in het logistieke systeem, tegen geringe meerkosten. Producten komen nog wel in consolidatiepunten aan, maar veel minder om in voorraad genomen te worden. In plaats daarvan worden ze opnieuwe gebundeld en gecombineerd op het niveau van vervoermiddelen om vanuit vele herkomsten naar verschillende bestemmingen gestuurd te worden. Innovatieve consolidatiecentra Er is een ontwikkeling naar de bundeling van verschillende producenten, of producenten en retailers in gemeenschappelijke consolidatiecentra – zogenaamde mega of manufacturing consolidatie centra. Een belangrijke achtergrond van concurrenten om samen te werken in de logistiek, is dat logistiek in bepaalde sectoren – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – steeds minder als concurrentiemiddel wordt gezien. Nieuwe generatie intermodale concepten Verladers nemen in toenemende mate zelf het heft in handen om betaalbaar, efficiënt en effectief intermodaal transport te kunnen realiseren. Er zijn diverse voorbeelden uit de chemie – Bayer, BASF – en zelfs van de channel management retailers – IKEA – van partijen die een eigen spoorwegmaatschappij (trachten op te) starten. Daarnaast is Distrivaart een goed voorbeeld van de bevoorrading van fast moving consumer goods, dat de verladers – Bavaria, Heineken, Grolsch, Kimberley Clarke – omarmd hebben.


120

Voorgaande implicaties voor vervoerders en logistieke dienstverleners van belangrijke trends bij verladers kunnen worden gezien als agenda-settend voor Nederland Innovatieland en de daarbij behorende innovatietrajecten. In het volgende hoofdstuk zal, uitgaande van de hierboven beschreven implicaties, een agenda worden voorgesteld, waarbij daadwerkelijk een aantal innovatieprojecten zal worden benoemd. Met deze innovatieprojecten is nadrukkelijk geen rekening gehouden met de bestaande projecten van V&W: zij komen louter voort uit de in dit onderzoek beschreven kennis.


121


122

6 Nederland innovatieland: implicaties voor vernieuwing .............................................................................................

6.1 Inleiding: differentiatie In dit hoofdstuk wordt tenslotte ingegaan op een aantal implicaties voor vernieuwing en innovatie. Allereerst wordt hieronder in paragraaf 6.2 een kritische reflectie gegeven op de aannamen van de studie betreffende innovatieve ontwikkelingen in de transport en logistieke sector. Dit met als uitgangspunt het inzicht dat deze studie heeft opgeleverd voor TNO Inro. Voorts wordt in paragraaf 6.3 een aantal concrete aandachtspunten gegeven voor elementen van een mogelijke innovatieagenda – wederom voortkomend uit de resultaten van de studie, en dan met name uit de in paragraaf 5.4 verwoorde implicaties voor de logistieke sector. Sleutel voor innovaties bij de opdrachtgevers van transport: gedifferentieerd en inconsistent In deze studie is uitgegaan van de aanname dat de sleutel voor innovaties in de transporten logistieke sector te vinden is bij de opdrachtgevers van transporten andersoortige logistieke diensten: de verladers. Dit betekent dat de transporten logistieke sector een antwoord moet vinden op belangrijke logistieke innovaties en vernieuwingen op andere terreinen met gevolgen voor de logistieke functie die bij de verladers optreden. Een belangrijk gegeven bij deze vernieuwing die bij verladers optreedt is dat sprake is van differentiatie: er is geen standaard antwoord mogelijk. De nieuwe eisen van verladers differentiëren – niet alleen per sector, zoals uit de vorige paragrafen bleek, maar ook binnen sectoren. De wijze waarop Compaq en Dell hun logistiek uitvoeren verschilt sterk, zoals inmiddels vrijwel algemeen bekend. Toch weerhoudt dit deze bedrijven niet om op andere terreinen samen te werken. Zo werken Dell en Compaq, met daarnaast IBM, HP en Cisco Systems, op dit moment samen om een systeem te ontwikkelen dat de planning van hun logistieke behoefte moet gaan meten. Kortom: sterke logistieke differentiatie op het ene terrein weerhoud deze bedrijven niet om op andere terreinen te streven naar de ontwikkeling van systemen die door de brede participatie uit de sector het karakter heeft van een industriestandaard. Er is geen sprake van eenduidig rationeel en consistent gedrag bij verladers. Door de innovaties die verladers doorvoeren verandert in veel gevallen het karakter van de vraag naar transporten andere logistieke diensten, waardoor vervolgens ook weer logistieke innovaties worden uitgelokt. Maar door het gedifferentieerde karakter van de vernieuwingen bij verladers, moet ook de transportsector gedifferentieerd en flexibel reageren. De ontwikkeling die de stichting ‘Nederland Distributieland’ in de afgelopen jaren heeft doorgemaakt is wat dat betreft illustratief. In het midden van de jaren ’90 werd vooral ingezet op een eenduidig succesmodel samen te vatten met: Europese Distributie vanuit de Gateway to Europe met toepassing van value added logistics. Momenteel is de boodschap van Nederland Distributieland veel gedifferentieerder. In recente publicaties (HIDC 2000, NDL/BCI 2001) wordt ingezet op een veelheid van logistieke oplossingen voor de sterk gedifferentieerde vraag van verladers – bijvoorbeeld ten aanzien van de mate van individuele, ‘dedicated’, klanteneisen en productkarakteristieken, mate van responsiviteit; gaat het om uren of weken, of ten aanzien van marktomvang. Naast het nog steeds voor veel verladers actuele EDC, zet Nederland Distributieland in op regionale distributiecentra, rapid fulfillment depots, cross docking centra of Europese Logistieke Service Centra (ELC’s) – een verdergaande ontwikkeling van het EDC uitgaande van een bredere functie-inhoud dan het traditionele EDC, bijvoorbeeld door de functie van servicecentrum, gericht op het aansturen en beheren van goederenstromen.


123

Hypothesen NVVP ten aanzien van logistieke innovaties De hypothese uit het NVVP die aan deze studie ten grondslag ligt is dat de logistieke sector maar voor een deel in staat is geweest in de afgelopen jaren om de noodzakelijke logistieke innovaties door te voeren; in paragraaf 1.1 is wat dit betreft gesteld dat: Innovaties op het terrein van ICT-toepassingen onvoldoende van de grond zijn gekomen, waardoor de sector niet genoeg is gericht op toepassingen om logistieke regiefuncties mogelijk te maken. Kortom: innovaties voortvloeiend uit de meer kennisintensieve delen van de transportsector, ofwel die activiteiten die slechts indirect met de fysieke uitvoering van logistieke operaties hebben, zijn slechts zeer beperkt toegepast. De innovaties waar wel aandacht aan is besteed in de afgelopen jaren zijn met name gericht op voertuigtechnologie, in plaats van op de logistieke organisatie en inrichting van logistieke ketens. Voorts zijn deze voertuigtechnologische innovaties te versnipperd uitgevoerd, waardoor wellicht belangrijke toepassingen niet zijn benut. Het is relatief eenvoudig om spraakmakende voertuigtechnologische innovaties in ons land te benoemen – bijvoorbeeld de gerobotiseerde Delta containerterminal, Combi-road of de ‘hatchless’ containerschepen van P&O Nedlloyd. Echter: logistiek-organisatorische veranderingen zijn veel moeilijker aan te geven. Hieronder wordt nader op deze hypothesen ingegaan.

6.2 Innovaties logistieke sector als antwoord op verladerstrends NEA/Cranfield Wat is in het afgelopen decennium veranderd bij verladers en hoe hebben logistieke dienstverleners op deze veranderingen ingespeeld? Heeft de sector daadwerkelijk onvoldoende oog gehad voor de noodzakelijke innovaties? Of is sprake van een meer diffuus beeld, waarbij juist de differentiatie bij verladers, die reeds in de beginjaren ’90 optrad nog niet kan leiden tot de vrij dwingende hypothesen uit het NVVP? De resultaten uit de NEA/Cranfield studie, waar als gesteld eveneens de inventarisatie van belangrijke nieuwe ontwikkelingen bij verladers het uitgangspunt was, noemde samenvattend als meest belangrijke ontwikkelingen: • De eenwording van Europa en de totstandkoming van de Europese markt, • De opkomst van supply chain management en de hiermee gepaard gaande logistieke integratie, • De deregulering van het goederenvervoer over de weg in Europa en: • De opkomst en toepassing van informatiesystemen. Hieronder wordt nader ingegaan op de vraag welke innovaties deze trends in de afgelopen jaren nu in de logistieke sector bewerkstelligd hebben en – wellicht nog belangrijker – of voor deze trends wel belangrijke innovaties nodig waren. De gevolgen van schaalvergroting in de logistiek De genoemde vier ontwikkelingen uit de NEA/Cranfield-studie hebben in de afgelopen jaren daadwerkelijk grote gevolgen gehad bij verladers, die in de voorgaande hoofdstukken duidelijk zijn beschreven. De totstandkoming van een Europese markt heeft een sterke schaalvergroting ten gevolg gehad: in plaats van nationale structuren zijn logistieke structuren op Europese schaal ontstaan. Ook hebben bedrijven in de meeste sectoren het aantal logistieke dienstverleners gerationaliseerd. Nog steeds zijn er slechts een zeer beperkt aantal logistieke dienstverleners actief op Europese schaal – maar dit aanbod bestaat inmiddels wel; bijvoorbeeld het conglomeraat rondom Deutsche Post (Van Gend & Loos, Danzas). Een belangrijk gegeven is echter dat veel verladers niet streven naar panEuropese logistieke dienstverleners. In de markt wordt dikwijls gesteld dat de netwerken van dergelijke dienstverleners vaak maar ten dele rendabel zijn en dat in de tarieven ook de kosten van de onrendabele ‘uithoeken’ van de logistieke netwerken worden meegenomen. De netwerken van logistieke dienstverleners


124

zijn daarom dikwijls afgestemd op die delen van Europa waar zich de meeste productiefaciliteiten bevinden of waar zich de concentraties van klanten bevinden. Daarnaast worden dikwijls samenwerkingsverbanden afgesloten tussen logistieke dienstverleners, waardoor wel sprake is van pan-Europese logistieke netwerken. Een voorbeeld zijn netwerken voor bulk-liquids en voor reserveonderdelen van auto’s. Een belangrijke aandachtspunt wat betreft schaalvergroting – en dit werd in de expertworkshop nadrukkelijk genoemd – is de aanwezigheid binnen Nederland van een groot aantal familiebedrijven met een conservatieve managementstijl. Dergelijke familiebedrijven zijn dikwijls een rem op een voortgaande professionalisering – en daarmee samenhangend: schaalvergroting – van de sector. Kortom: de belangrijke trend ‘schaalvergroting’ heeft weliswaar belangrijke relaties met het thema innovatie, maar is breder en omvat ook de problematiek van de optimale sectorstructuur en de voortgaande professionalisering van de sector. Wat betreft innovatie is met name sprake van vragen betreffende de optimale schaal van bedrijfs- en logistieke netwerken en gaat het niet zozeer om transport-technische issues maar veel meer om bedrijfseconomische tools die eenvoudig door middelgrote ondernemingen kunnen worden toegepast (zie de hieronder beschreven agendapunten 4 en 7). De opkomst van supply chain management heeft niet geresulteerd in krachtige Nederlandse ketenregisseurs De opkomst van het supply chain management en de daarmee samenhangende verdergaande logistieke integratie heeft in bepaalde sectoren vergaande gevolgen gehad. Alhoewel supply chain principes op dit moment in vrijwel elke sector worden toegepast, is de manier waarop de detailhandel – fast moving consumer goods en channel management retailers – deze toepast relatief vergaand; met name de integratie van supply chain principes met point of sale-informatie heeft grote gevolgen gehad voor de logistiek in detailhandelsketens. Logistieke dienstverleners hebben zich in de afgelopen jaren moeten schikken in dergelijke innovatieve principes en hebben moeten werken in steeds strakkere tijdvensters als gevolg van nieuwe vormen van logistieke integratie in de keten. De Nederlandse transportsector is zeer goed in staat om op operationeel niveau aan dergelijke supply chain principes te voldoen. Geconcludeerd kan worden dat op het logistiek operationele niveau de logistieke sector in ons land in staat is geweest om aan de met supply chain management samenhangende innovaties te voldoen. Dit blijkt uit de toepassing van nieuwe efficient consumer responseconcepten zoals ‘Vandaag-voor-morgen’ (AH) of ‘Altijd Volle Schappen’ (Schuitema) en de actieve toepassing van cross-docking. Moet er eigenlijk wel worden ingezet op de ketenregiefunctie? De sector heeft daarmee in feite keurig voldaan aan de eisen die uit dergelijke toepassingen voortkwamen, maar er is vervolgens een stemming ontstaan dat de transportsector deze toepassingen niet is overstegen; nog steeds wordt het werk sterk operationeel ingevuld, in plaats van dat er een duidelijke regierol in het logistieke proces is ontstaan. De vraag is vervolgens of deze regierol in het logistieke proces ook daadwerkelijk noodzakelijk is en of het voor de hand ligt dat sterk wordt ingezet in de fourth party logistics-functie. Er kunnen drie observaties worden gemaakt ten aanzien van het sterk inzetten op een dergelijke ketenregie functie: Ten eerste: het is voorlopig onduidelijk in hoeverre er sprake is van een markt voor ketenregisseurs vanuit de transportsector. Indien deze markt zeer beperkt is, en slechts bestaat uit enkele doorgaans gememoreerde voorbeelden vergelijkbaar met Dell’s positie als voorbeeld in de pc-keten, moet een terughoudende rol worden ingenomen bij het ontwikkelen van ‘technology-push’ achtige ICTconcepten. Ten tweede: er is een aantal voorbeelden binnen de Nederlandse transport- & logistieke sector waarbij ketenregie-initiatieven geleid hebben tot zeer


125

teleurstellende resultaten en waarbij de pretenties die dergelijke partijen naar de markt toe etaleerden in de praktijk niet waargemaakt konden worden. Ten derde: de verwachtingen ten aanzien van ketenregie zijn in het algemeen onrealistisch geweest. Onrealistisch ten aanzien van de taakinhoud; in de vele flitsende verhalen was sprake van een soort sprookjesachtige sfeer ten aanzien van het hoogwaardige en kennisintensieve karakter van dergelijke functionarissen. Onrealistisch ten aanzien van de veronderstelde aantallen werknemers: het zal slechts gaan om een zeer klein segment binnen de sector. En onrealistisch ten aanzien van de verhouding met de bestaande ontwikkelingen in de markt. Dat het ketenregiemodel de plaats zou kunnen innemen van de operationele logistieke activiteiten – bijvoorbeeld betreffende de regelmatige gebezigde kreet ‘Geen mainport maar brainport’ – is een grove overschatting van het potentieel. Evenals de nog dubieuzere claim dat ketenregisseurs in staat zouden zijn om laagwaardige, relatief vervuilende lading waar weinig toegevoegde waarde in onze economie aan te ontlenen is, naar andere landen te regisseren, zodat in Nederland slechts het logistieke neusje van de zalm zou overblijven – waaronder de ketenregie (Raad voor V&W 1999). Geconcludeerd kan worden dat de ketenregiefunctie (4PL) zeker bestaansrecht heeft voor een beperkt aantal toepassingen. Er moet echter gewaakt worden voor de veralgemenisering van het begrip ketenregie – en er moet zeker met beide benen op de grond worden gestaan en er moet voorts worden uitgegaan van de gedifferentieerde vraag. Daarnaast mag de aandacht voor ketenregie nooit ten koste gaan van aandacht voor andere vormen van uitbesteding: de 3PL-markt. Deregulering goederenvervoer over de weg: benutting niet spectaculair verbeterd Belangrijke effecten samenhangend met de deregulering van het goederenvervoer over de weg, gecombineerd met de totstandkoming van één Europese markt, zouden moeten resulteren in een sterke toename van de benutting van het goederenvervoer op Europese schaal. Immers; de mogelijkheden tot cabotage zouden een sterke toename van de mogelijkheden tot vrachtuitwisseling mogelijk maken – en daarmee een veel efficiënter transport op Europese schaal. Ook deze ontwikkeling heeft het gevaar in zich van een eenzijdige benadering, waarbij klakkeloos wordt aangenomen dat bij verdergaande deregulering, in combinatie met het gebruik van ICT-innovaties, spectaculaire verbeteringen in de benutting mogelijk zijn. In bepaalde marktsegmenten is dit waarschijnlijk inderdaad mogelijk, waarbij vooral gedacht moet worden aan het – zeker op Europese schaal – niet onbelangrijke ‘eigen vervoer’. In andere sectoren van het beroepsgoederenvervoer over de weg is sprake van reeds sterk geoptimaliseerde benuttingsgraden, waarbij een verdergaande toename van de benutting slechts zeer moeilijk en tegen hoge investeringen bereikt kan worden. Innovatie is in veel gevallen slechts een mogelijke bijdrage. De gevolgen van een verdergaande uitbesteding van het goederenvervoer zal waarschijnlijk resulteren in een krachtiger impuls ten aanzien van benutting, dan een aanpak gericht op een verdergaande inzet van technologische middelen. Kortom: ook hier is een bredere aanpak nodig dan het denken in handige vrachtuitwisselingssystemen of logistieke e-marketplaces alleen.

Toepassing informatiesystemen: overstijgen niet de dagelijkse praktijk De toepassing van informatie- en communicatietechnologie is de belangrijkste ontwikkeling bij zowel vervoerders als verladers in de afgelopen jaren. Hiervoor is reeds uitgebreid ingegaan op het belang van IT bij verladers. In het transport is sprake van een zeer omvangrijke hoeveelheid nieuwe toepassingen – van het dagelijks gebruik van de mobiele telefoon tot geavanceerde software die het managen van virtuele magazijnen mogelijk maakt.


126

Net zoals vrijwel elke kantoorwerknemer zich het werken met softwarepaketten als word of excel, of het gebruik van internet heeft eigen gemaakt, kan gesteld worden dat bij het merendeel van de grotere bedrijven in de transportsector het werken met geavanceerde planningspakketten, ERP-software, EDI-verbindingen of het functioneren binnen efficient consumer response-structuren momenteel tot de dagelijkse praktijk behoort. De observatie in het NVVP dat de Nederlandse transporten logistieke sector achterop dreigt te raken bij de inzet van ICT-toepassingen, en dat daardoor kansen gemist worden om logistieke regiefuncties mogelijk te maken, blijkt op basis van de hier bestudeerde sectoren slechts uit de fast moving consumer goods en de channel management retailers. Opmerkelijk is dat in deze sectoren de retailers zelf de regiefunctie krachtig naar zich toe hebben getrokken en deze functie vooralsnog als een zeer strategische zien. Er is een echter zekere relativering nodig ten aanzien van het achteropraken van de Nederlandse transportsector. Allereerst is de vraag: achterop ten opzichte van wie? In het algemeen kent de Nederlandse transportsector binnen Europa een zeer hoge productiviteit. Weliswaar zijn er voorbeelden van enkele Britse vervoerders die op een geavanceerde wijze werken en enkele gezichtbepalende ladingpakketten hebben weten te verwerven, maar in het algemeen in de productiviteit van de Nederlandse sector gerelateerd aan het Europees gemiddelde hoog. Deze hoge productiviteit is voor een belangrijk deel te danken aan het werken met ICT-tools. Ten tweede kan gesteld worden dat de Nederlandse transportsector achterblijft in haar ontwikkeling gerelateerd aan enkele industriële sectoren. Gesteld moet echter worden dat dit verschil relatief kleiner wordt. Er zijn segmenten binnen de transportsector die zelfs voorop lopen wat betreft e-commerce initiatieven – bijvoorbeeld de initiatieven van de grote container rederijen. Ten derde kan gesteld worden dat, evenals geldig bij het onderwerp ketenregie, er wellicht sprake is van onrealistische aannamen ten aanzien van de noodzakelijke informatiseringsgraad van de sector en de relatie tussen informatisering en ketenregie. Gegeven de lage marges van de transportsector enerzijds en de veelal zeer duidelijke eisen die dominante klanten, zoals de in deze studie bestudeerde sectoren, stellen aan hun toeleveranciers is een nutteloze technology push op het gebied van ICT wel het laatste waar de sector behoefte aan heeft. Ook wat dat betreft zijn er voorbeelden bekend van middelgrote en zelf grote logistieke dienstverleners die onder meer door een te zware inzet op ICT ofwel failliet zijn gegaan, ofwel zijn overgenomen. Tenslotte moet gesteld worden dat een aantal buitenlandse logistieke partijen die dergelijke geavanceerde logistieke regiefuncties wel uitoefenen het op dit moment moeilijk hebben. Het lijkt er, samenvattend, nog het meeste op dat de genoemde ketenregisseurs een vermenging zijn van logistieke consultants en IT-specialisten die, werkend vanuit grote organisaties als PricewaterhouseCoopers of Cap Gemini, tezamen met logistieke dienstverleners en verladers naar vernieuwende logistieke oplossingen zoeken. De ketenregisseur zou wel eens vermomd kunnen zijn als consultant. Kortom: de link die in het NVVP gelegd wordt tussen ICT-toepassingen en ketenregie is complexer dan verondersteld. Ongetwijfeld ligt hier een belangrijk aangrijpingspunt voor nadere analyse betreffende het ‘Nederland Innovatieland’ initiatief. Blijven innovaties in de logistieke sector daadwerkelijk achter? Terugkijkend op de belangrijke trends bij verladers en de innovaties die deze trends bij de transporten logistieke sector uitlokten, kan gesteld worden dat er nuances gesteld dienen te worden bij de analyse van het NVVP – een belangrijke achtergrond voor de uitvoering van deze studie. Deze nuances zijn: • Er moet in de probleemanalyse meer gedifferentieerd worden: er dient een duidelijk onderscheid te worden gemaakt naar de verschillende segmenten in


127

•

•

•

de transporten logistieke sector. Met name het gezichtsbepalende beroepsgoederenvervoer in Nederland kent een relatief hoge productiviteit en een laag kostenniveau ten opzichte van de ons omringende landen, Innovaties in ICT kennen doorgaans een sprongsgewijs karakter. Na een sluimerend bestaan van enkele jaren kan opeens sprake zijn van een doorbraak. Voor de verklaring van een dergelijke doorbraak zijn vele variabelen nodig en is niet eenzijdig de sector verantwoordelijk. Het gebruik van de fax is een treffend voorbeeld: deze toepassing kende al jaren een sluimerend bestaan, totdat door een complexe samenloop van omstandigheden er binnen een aantal jaar een zeer sterke penetratie optrad. Hierbij zijn de gebruikerskenmerken slechts een van de randvoorwaarden voor de verklaring van de plotsklapse penetratie, Er moet duidelijk aandacht worden geschonken aan de innovatiedefinitie die gehanteerd wordt. Er is in de transportsector sprake van een aantal ogenschijnlijk simpele vernieuwingen, zoals de Europallet of de ‘honderdkuub-trailer’, die zeer grote gevolgen kunnen hebben voor de verladerslogistiek. Het zijn niet altijd de spectaculaire innovaties, zoals de container, maar ook een grote groep incrementele innovaties die van groot belang zijn. Een voorbeeld van een dergelijke ‘kleine’ innovatie is het neokemp binnenvaartschip – een kansrijke vertaling van verladerswensen op het gebied van een grotere flexibiliteit en snelheid in de binnenvaart. Kortom: naast de spectaculaire ICT-voorbeelden – zoals gerobottiseerde containerterminals – is sprake van een grote hoeveelheid kleine, incrementele innovaties door de transportsector. Innovaties die voortkomen uit een nauwe samenwerking tussen dienstverlener en opdrachtgever. Ook dit is een belangrijk aandachtspunt voor ‘Nederland Innovatieland’.

6.3 Mogelijke innovaties Nederlandse logistieke sector gerelateerd aan nieuwe verladerstrends In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste implicaties voor de logistieke sector besproken – uitgaande van de in dat hoofdstuk geïnventariseerde en samenvattend besproken verladerstrends. Hieronder worden deze trends nogmaals beschouwd en wordt aangegeven aan welke denkbare innovatietrajecten gedacht kan worden. Deze voorstellen zijn louter eerste aanzetten tot een mogelijk innovatiebeleid. Het betreft losse elementen die wellicht als aanzet in een later stadium, op basis van nadere analyse en prioritering, tot een meer voldragen innovatieprogramma zouden kunnen leiden. De voorstellen zijn hier ‘agendapunten’ genoemd. Wellicht zijn zij in te delen in verschillende typen aanbevelingen: punten voor beleid, onderzoek, actiepunten et cetera – de bedoeling is echter al deze agendapunten te wikken en te wegen, naast de opmerkingen die hierboven reeds zijn gemaakt, voor toepassing in een nader te formuleren innovatiebeleid. De punten komen voort uit de in deze studie beschreven problematiek – er is dus geen sprake van een gerichte zoektocht naar elementen voor een samenhangend innovatiebeleid. Het zijn ideeën; niet meer en niet minder. Schaalgrootte De toenemende schaalgrootte was ook in 1994 reeds van belang. Hierboven is gesteld dat – met uitzondering van enkele bedrijven, zoals TPG en Frans Maas – het nationale vervoerdende en logistieke bedrijfsleven niet in staat is gebleken om zich te ontwikkelen tot een voor verladers gewenste (pan-Europese) schaal. De vraag is echter of dat nodig is en of juist grote ondernemingen innovatiever zijn dan de kleinere. AGENDA PUNT 1: Zijn grote ondernemingen innovatiever? Er zou aandacht moeten worden geschonken aan de relatie tussen schaal van ondernemingen en de mate van innovativiteit. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door de tien grootste logistieke dienstverleners van Europa te analyseren op hun


128

belangrijke innovaties van de afgelopen jaren. Neemt de innovativiteit van de sector toe, indien de concentratiegraad eveneens toeneemt of is juist het tegendeel waar? Verdergaande uitbesteding De voortgaande uitbesteding impliceert dat ook meer hoogwaardige functies, nauw aan de productie gerelateerd, worden uitbesteed. Dit vraagt van de logistieke sector andere, nieuwe vaardigheden waarbij de toegenomen schaalgrootte en professionalisering een belangrijke vereiste is om als partner voor dergelijke meer geavanceerde activiteiten in aanmerking te komen. De vraag is waar zich de optimale grens bevindt van de uitbesteding van logistieke diensten aan de transportsector. Doorgaans wordt gesteld dat de transportsector geen activiteiten dient uit te voeren, waarbij een dienstverlener de eigenschappen van producten verandert. Nadat dit in het recente verleden een aantal maal wel gebeurde, bleek dat een logistieke dienstverlener niet in staat was om daadwerkelijk productieprocessen op de juiste manier uit te voeren. AGENDAPUNT 2: Neemt met de uitbesteding de innovativiteit af? Gegeven de ervaring met value added logistics, zou een verder uitbesteding van logistieke, productiegerelateerde activiteiten wel eens kunnen betekenen dat de innovativiteit om tot verbeteringen en kostenbesparingen te komen afneemt, omdat traditioneel de logistieke sector weinig innovatief is. Dit zal uiteindelijk tot een barrière tot verdergaande uitbesteding leiden. Specialisatie Hoogwaardige logistieke dienstverleners zijn steeds minder generiek, maar eerder als logistieke specialist te karakteriseren, bijvoorbeeld gericht op de kantoorapparaten industrie of de chemie. De functie-inhoud van deze specialisten verdiept zich – corresponderend met de verdergaande uitbesteding. Daartoe moeten in de logistieke opleidingen geheel andere eisen worden gesteld aan de vakbekwaamheid van logistieke managers – veel meer gericht op industriële relaties. Er is bijvoorbeeld sprake van andere werkrelaties dan in het verleden: de gevraagde functie-inhoud van werknemers van logistieke dienstverleners verbreedt zich als gevolg van nieuwe vormen van samenwerking. Dergelijke samenwerkingsrelaties vragen bijvoorbeeld meer van de sociale vaardigheden van werknemers en vereisen in ieder geval een gerichtheid die verdergaat dan technische tools. AGENDAPUNT 3: Wat moet de toekomstige functie-inhoud van logistieke specialisten zijn? Gegeven de toegenomen specialistische en meer kennisintensieve eisen die aan logistieke dienstverleners worden gesteld, verbreedt het noodzakelijke kennisniveau zich. Om te verzekeren dat de vakbekwaamheid van de logistieke professional ook in de toekomst op peil is, is een nadere verkenning nodig naar de toekomstige functie-inhoud van logistieke specialisten. Deze verkenning zou vanuit het verladende bedrijfsleven moeten worden geïnitieerd in samenwerking met de verschillende logistieke opleidingen. Kennisintensiever Er is kennis nodig om met de steeds meer geavanceerde ICT-tools om te kunnen gaan – met name tools die worden ingezet voor niet routinematige activiteiten, maar om logistieke structuren te kunnen optimaliseren of om een logistieke probleemdiagnose te kunnen stellen. De vraag is of de toekomstige logistieke professional genoeg heeft aan standaardtools, of dat ingezet moet worden op de ontwikkeling van logistieke analysetools. AGENDAPUNT 4: Moet vanuit de bestaande kenniscentra een actieve inzet komen wat betreft de ontwikkeling van innovatieve logistieke analyse tools? Er zouden vanuit Nederland Innovatieland enkele gerichte voorstellen kunnen worden gedaan voor de ontwikkeling van die tools, die in de toekomst van belang zouden kunnen zijn voor de logistieke analyse. De vraag naar de juiste


129

mate van tool-ontwikkeling, en naar een voldoende innovatieve opzet, zou wederom in samenspraak met het verladende bedrijfsleven moeten worden gemaakt – een workshop zou kunnen worden opgezet met als titel: ‘Wat is het logistieke gereedschap voor ketenanalyses van de toekomst?’ Gericht op vaste, duurzame relaties Verladers streven naar een toename van de flexibiliteit en responsiviteit. Om als verlader in staat te zijn zeer flexibel naar een markt op te treden, is men gebaat bij een beperkt aantal duurzame toeleveranciers van logistieke diensten die de typische verladersproblematiek kennen en waar een verlader op kan bouwen bij plotseling optredende kansen in de markt. Juist een beperkt aantal hoogwaardige sleuteltoeleveranciers die begrijpen wat er in dergelijke situaties van hen gevraagd wordt en die baat hebben bij het continueren van de relatie is van groot belang. AGENDAPUNT 5: Main suppliers in de logistiek Er moet vanuit Nederland Innovatieland een nadere analyse worden verricht naar enkele typerende voorbeelden van succesvolle duurzame toeleveranciers in de logistiek. De successen, en de mate waarin dergelijke bedrijven mee innoveren, moeten als voorbeeld gesteld worden. Deze analyse van innovatieve en succesvolle logistieke toeleveranciers zou een aantal belangrijke vuistregels moeten bevatten, waardoor andere potentiële main suppliers hun innovativiteit kunnen vergroten. Toenemende fijnmazigheid Door de opkomst van e-commerce, maar ook door een fragmentatie van het aanbod van kruidenierswaren is een toenemende fijnmazigheid in de distributie benodigd. Voor dergelijke punten kunnen de bestaande, efficiënte grootschalige logistieke concepten niet worden benut. AGENDAPUNT 6: Innovatieve antwoorden op logistieke fragmentatie Er moet op verschillende fronten worden onderzocht welke innovatieve concepten kunnen worden toegepast om de toenemende negatieve gevolgen van de bevoorrading van een steeds groter aantal afleveradressen, met een steeds geringere vraag naar producten te kunnen faciliteren. Daarbij zouden zowel logistiek-organisatorische concepten als logistieke transportconcepten moeten worden bedacht. Het gat tussen de bestelauto en de pizza-/scooterkoerier zou opgevuld moeten worden met innovatieve logistieke concepten – en daaruit voortvloeiend ook nieuwe voetuigconcepten. Kwaliteit Verladers zullen in toenemende mate logistieke kwaliteitsindicatoren gebruiken en de eisen gerelateerd aan deze indicatoren zullen toenemen. Dit legt een sterke druk op de sector vanwege toenemende logistieke barrières als venstertijden en congestie. AGENDAPUNT 7: Innovatiekwaliteitsindicatoren Wanneer weet ik dat een innovatie geld oplevert? Hoe weet ik dat ik nog even deze logistieke innovatie moet volhouden – voordat ik geld ga verdienen? Het is vaak bijzonder moeilijk om met vernieuwing geld te verdienen in de logistieke sfeer – de kosten en baten zijn vaak zeer moeilijk te bepalen. Op basis van een activity-based costing achtige aanpak zou voor ondernemers in het midden en kleinbedrijf een methode moeten worden ontwikkeld waardoor het voor hen duidelijk wordt of een innovatie daadwerkelijk tot resultaat zal leiden. Nachtelijke distributie De nacht zal in toenemende mate worden gebruikt vanwege de afnemende capaciteit op de weginfrastructuur overdag. Dit vraagt aangepaste voorzieningen onder anderen vanwege geluidsoverlast in het stedelijk gebied. AGENDAPUNT 8: Logistieke innovatie in de nacht


130

Veel van de nachtelijk activiteiten in de logistiek vinden op eenzelfde wijze plaats als overdag – alleen wordt getracht deze activiteiten stiller uit te voeren; de dagtechnologie wordt als het ware opgerekt. Er kan echter ook worden getracht om een samenhangend en integraal innovatietraject in te zetten, waarbij de logistieke mogelijkheden van de nacht het uitgangspunt vormen en waarbij de zowel de mogelijkheden als beperkingen van de nacht als een logistieke systeeminnovatie worden toegepast. Toename flexibel en ongeregeld vervoer Door de toename van onder meer Efficient Consumer Response in belangrijke ketens als de fast moving consumer goods neemt de onvoorspelbaarheid van het transport toe. Doordat de klant met zijn onvoorspelbare koopgedrag de ketens aanstuurt via de kassa-scan moet het bevoorradingssysteem eveneens op dergelijk onvoorspelbaar gedrag zijn ingesteld. AGENDAPUNT 9: Toenemend inzicht in consumentengedrag In veel logistieke concepten zet het onvoorspelbare gedrag van de consument logistiek-industriële ketens in gang door producten op de kassaband te zetten. Over het sturende gedrag van de consument is echter slechts weinig bekend 15 . Inzicht in zijn gedrag zou allereerst meer informatie opleveren over logistieke randvoorwaarden, maar zou tevens wellicht belangrijke informatie kunnen opleveren, waardoor verdergaande innovaties in het logistieke systeem mogelijk zijn. Gedacht wordt aan spelsimulaties. Nieuwe technisch-logistieke concepten Nieuwe logistieke technieken, zoals cross-docking en composite en virtual warehousing, zijn een uitdrukking van de steeds verdergaande behoefte aan snelheid, flexibiliteit en maatwerk in het logistieke systeem, tegen geringe meerkosten. Producten komen nog wel in consolidatiepunten aan, maar veel minder om in voorraad genomen te worden. In plaats daarvan worden ze opnieuw gebundeld en gecombineerd op het niveau van vervoermiddelen om vanuit vele herkomsten naar verschillende bestemmingen gestuurd te worden. AGENDAPUNT 10: Voortbouwen op nieuwe technisch-logistieke concepten Voor de nieuwste logistieke concepten wordt dikwijls uitgegaan van bestaande distributiecentra. Maar het zou heel wel mogelijk zijn dat op basis van een diepgaande analyse van de aard van nieuwe logistieke concepten als crossdocking tot een geheel nieuwe generatie van logistieke centra gekomen zou kunnen worden – flexibeler, beter gesitueerd, voorzien van nieuwe technologie, in netwerkverband, et cetera. In een workshop zouden de eerste innovatieve ideeën voor de toekomstige behoefte aan virtueel-logistieke centra kunnen worden geïnventariseerd en nader worden uitgewerkt.

Innovatieve consolidatiecentra Er is een ontwikkeling naar de bundeling van verschillende producenten, of producenten en retailers in gemeenschappelijke consolidatiecentra – zogenaamde mega of manufacturing consolidatie centra. Een belangrijke achtergrond van concurrenten om samen te werken in de logistiek, is dat logistiek in bepaalde sectoren – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – steeds minder als concurrentiemiddel wordt gezien. AGENDAPUNT 11: ‘Public logistics’ Met consolidatiecentra is een stap gezet naar gemeenschappelijke logistieke structuren. Indien dergelijke structurele oplossingen nog verdergaand doorgetrokken zouden worden, zou er wellicht een vorm van ‘openbare logistiek’ 15

Momenteel wordt door TNO Inro een onderzoek uitgevoerd naar de invloed van de stedelijke consument

op de toekomstige vraag naar stedelijke distributieconcepten. Deze benadering uitgaande van de consument blijkt zeer interessant te zijn als zoekrichting voor alternatieve stedelijke concepten.


131

– in het verplichte logistiek engels: ‘public logistics’ – mogelijk zijn. In een onderzoek zouden de systeemgrenzen van een dergelijke openbare logistieke infrastructuur kunnen worden verkend. Ook een dergelijke oefening is als een voorbeeld van een systeemvernieuwing te zien. Nieuwe generatie intermodale concepten Verladers nemen in toenemende mate zelf het heft in handen om betaalbaar, efficiënt en effectief intermodaal transport te kunnen realiseren. Er zijn diverse voorbeelden uit de chemie – Bayer, BASF – en zelfs van de channel management retailers – IKEA – van partijen die een eigen spoorwegmaatschappij (trachten op te) starten. Daarnaast moet het door verladers – Bavaria, Heineken, Grolsch, Kimberley Clarke – omarmde binnenvaartconcept Distrivaart worden genoemd, gericht op de bevoorrading van fast moving consumer goods. AGENDAPUNT 12: N.I.I.C – Nieuwe Innovatieve Intermodale Concepten Wat als zeer succesvolle verladers zich met intermodaal transport gaan bezighouden? Als Roel Pieper geen internet, maar een intermodal start up financiert? Als Bill Gates ‘Microbarge’ zou initiëren? Na hun pensioen werken veel ondernemers voor idiële stichtingen, gericht op het ontwikkelen van kansrijke initiatieven in zich ontwikkelende landen (de stichting ‘Kleinood’ bijvoorbeeld). Waarom wordt een aantal van dergelijke ondernemers niet uitgedaagd om een zich ontwikkelende vervoerstak volgens de succesformules uit hun business-praktijk verder te ontwikkelen. Of: laat de meest innovatieve ondernemers van dit land een de zeer uitdagende opdracht uitvoeren: aantrekkelijke en haalbare nieuwe innovatieve intermodale concepten ontwikkelen en in de markt zetten.


132

Literatuurlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ACEA, 1998, E-commerce, freight transport, and the truck industry, Brussel. Blauw New Media, Brochure Online Shopping Monitor Q1&Q2, januari-juni 2001. Buck Consultants International (BCI), 1999a, Logistieke ontwikkelingen in de retailsector en mogelijkheden voor beleid, in opdracht van Projectbureau IVVS, Den Haag Buck Consultants International (BCI), 1999b, Samenvatting sectorstudie distributie, Nijmegen Cornellissen, C. et al, 1999, Internationalisering en logistiek keuzegedrag, De invloed van internationale handelsstromen op ruimtelijk gedrag van ondernemingen, TNO Inro, Delft Council of Logistics Management, 1999, 21st Century Logistics: Making Supply Chain integration a reality, Council of Logistics Management & Michigan State University. Coyle, J.J. et al., 1996, The management of business logistics, sixth edition, West Publishing Company. Dempkes, R., 1999, TRILOG-Europe End Report, TNO Inro et al., Delft. DHV Milie en Infrastructuur BV, TNO Inro, AVV, 2000, Ex-ante evaluatie transportpreventie, Amersfoort. Dielen, M.C.R. 1996, Levensmiddelenproject; In hoeverre zijn genomen maatregelen op essentiële ontwikkelingen efficiënt voor de gehele keten? Afstudeerverslag Technische Universiteit Eindhoven Driessen, J.P.M., 1999, Stabiliteit van bedrijvigheid, afstudeerrapport TNO Inro, Delft Euro-CASE, 2001, Freight logistics and transport systems in Europe, Parijs. PwC & EU (PricewaterhouseCoopers & Europese Commissie), 1999, Transport & Logistics in Europe, Belgium. Geijn, W. E. van, 2000, Transparante ketens voor opvoeding op maat, issuepaper, versie 1.0 voor de Workshop Consument en Milieu op 30 april 2000 te Utrecht Goldman, S., R. Nagel, K. Preis, 1995, Agile competitors and virtual organizations, strategies voor enriching the customer, New York: Van Nostrand Reinhold. Goor, A.R. van et al, 1999, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Houten. Groothedde, B. et al, 2001, Ontwerp kansrijke binnenvaartnetwerken; Een onderzoek naar de mogelijkheden van de binnenvaart in de retailsector, TNO Inro, Delft


133

Henstra, D.A. et al, Scenes 10.4, Innovations in freight transport technology and logistics, TNO Inro, Delft Holland International Distribution Council (HIDC) 1998, World wide logistics, the future of supply chain services, The Hague, Holland International Distribution Council (HIDC), 2000, European logistics, positioning Euuropean logistic concepts in the changing business environment of transparent supply and demand networks, The Hague, 1998 Iding, M.H.E., Van der Heijden, M., 2000, Alternatieve logistieke visies voor Intelligente en Ondergrondse Logistieke Systemen (ILS/OLS), TNO Inro, Delft. Iding, M.H.E, Verduijn, T.M., 2001, World Watch, effecten van de nieuwe economie op logistiek, transport en ruimte, TNO Inro, Delft Jurvetson, S. (2001), 'Transcending Moore's law' In: Red Herring, #105, october 2001, pp.42-43. Kelly, K., 1998, New Rules for the New Economy, Wired Magazine. Koster, M.B.M. de en A.J. Neuteboom, 2000, De logische logistiek van supermarktketens. Een vergelijking. Rotterdam: Erasmus Universiteit/Elsevier bedrijfsinfromatie Ligt, T.J. de, 1998, Werken in distribuerend Nederland, Universiteit van Utrecht. Louter, P. et al, 2001, Ruimte voor digitale economie, Verkenning van de relatie tussen ICT en ruimtelijk-economische ontwikkeling, TNO Inro, Delft Mason, Naylor, Towill, 2000, Engineering the leagile supply chain, MCP University Press. Ministerie van V&W, 2000, Van A naar Beter: nationaal verkeers- en vervoerplan 2001-2020. Gespreksagenda Goederenvervoerbeleid, Den Haag. Ministerie van V&W en Joanknecht & Vieveen B.V., 2001, Location Based Services: vervolg op het rapport ‘De mogelijkheden van de opvolgers van GSM voor verkeers- en vervoerdiensten, Den Haag. Rapport te downloaden via: http://www.minvenw.nl/dgtp/cpt/docs/download/LBS2001.pdf Muilerman, G.J., 2001, Time-based logistics: an analysis of the relevance, causes and impacts. Zie ook: http://www.tlo.tbm.tudelft.nl/gertjan.htm NEA/Cranfield, Future Logistics Structures, the development of integrated supply chain management across 6 industry sectors, Tilburg, Cranfield, Rotterdam: NEA/Cranfield School of Management/AVV NEI/Bakkenist, 1999, Groei Goed? Onderzoek naar de groei van het goederenvervoer en de moge-lijkheden tot beïnvloeding, Rotterdam/Diemen. NDL/BCI, 2001, Van EDC naar ELC, Den Haag: Nederland Distributieland. Raad voor V&W, 1999, Ruimtelijke vernieuwing internationaal goederenvervoer. Advies lange-termijnbeleid goederenvervoer deel 2, Den Haag: Raad voor Verkeer en Waterstaat.


134

Runhaar, H.A.C., 2001, ‘Cross-docking’, Vraagbaak inkoop & logistiek #34, Deventer: Kluwer. Runhaar, H.A.C. & B. Kuipers, 2001, ‘Merge-in-transit’, Vraagbaak inkoop & logistiek #35, Deventer: Kluwer. Ruijgrok, C., Groothedde, B., 2001, De binnenvaart als modaliteit voor het vervoer van fast moving consumer goods, paper voor Vervoerlogsitieke werkdagen Timmers, P, Europese Commissie, 1998, Business Models for Electronic Markets, Electronic Markets. TNO Inro (LNV, ATO-DLO), 2001, ‘Illustratie Agralogistieke Concepten – Bouwsteen visie agrologistiek onderdeel 3’, Delft. TNO Inro (Temot) Literatuur vergaard in het kader van het Temot-project van TNO Inro: • ‘The evolution of the European Automotive Spare Parts Distribution Market’, Supply Chain Forum, no.1, 2000. • University of Gothenburg, ‘The logistical consequences of e-commerce – theoretial scenarios’ for spare part distribution’, 2001 TNO Inro, Heriot-Watt University, Chalmers University of Technology, NEI, Cranfield University, Baker Rose, Latts-ENPC, 1999, TRILOG – Europe End Report, (en overig achtergrond materiaal), Delft. TVA Developments BV, 1996, Massa-individualisering en de voortbrenging van voedings- en genotmiddelen Vermunt, A.J.M., 1999, Multilognet, het intelligente multimodale logistieke netwerk, een knoopunt van het worldwide logistics net, Vermunt Logistiek Advies v.o.f., werkdocument Vermunt, J., Van de Braak, J. (RAI), 2001, Distributiestructuur grossiersbedrijven, RAI. Weijen, M.P.C., ‘ ‘Factor 4’ als drijvende kracht voor technologische innovatie in procesindustrie en energiesector’ In: ‘Factor 4’ Meer doen met minder, Rijswijk: RMNO, 1998. Weijers, S.J.C.M, 2001, Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie, projectplan, Rotterdam: AVV. Zantwijk, Y. van, 1999, De gevolgen van geïndividualiseerde marketing op de supply chain in de automotive aftermarket.


135

Websites www.activemedia-guide.com www.amazon.com www.autorecycling.nl www.ah.nl www.cbs.nl www.contec.org www.eurohaul.net europa.eu.int www.ing.nl/biz www.mm.be www.retailing.net www.tbg.nl/avance


136

Bijlage 1: Interview protocol ........... ................................................................................. Huidige situatie 1. Belangrijkste marktsegmenten, markstructuur. Dominante trends 2. Welke ontwikkelingen in de markt hebben in de afgelopen 5 jaar veranderingen in de sector teweeggebracht (drivers)? En welke voorziet u voor de komende 5 jaar? 3. Welke ontwikkelingen hebben in de afgelopen 5 jaar veranderingen gefaciliteerd (enablers)? En welke voorziet u voor de komende 5 jaar? 4. Welke barrières hebben in de afgelopen 5 jaar de veranderingskrachten tegengewerkt? En welke voorziet u voor de komende 5 jaar? Strategieën 5. Welke strategieën worden door de sector gehanteerd om met deze dominante trends om te gaan? 6. Welke logistieke strategieën zijn hiervan het gevolg? Geografische verspreiding 7. Op welke schaal zijn de productiefaciliteiten verspreid: nationaal, Europees, wereldwijd ? 8. In welke richting zal deze schaal zich de komende jaren ontwikkelen? 9. Wat zijn hiervoor de dominante redenen? 10. Wat zijn hiervoor de dominante barrières? Toelevering 11. Welke structuur wordt momenteel gebruikt voor de toelevering (zie onderstaand figuur)? 12. Welke veranderingen vinden momenteel plaats in deze structuur? En wat is hiervan de oorzaak? 13. Welke activiteiten worden in de keten uitbesteed (nu en in de nabije toekomst)? En op welke schaal (wereldwijd/nationaal/regionaal) worden deze bedrijven gepositioneerd? 14. Welke transportmodaliteiten worden voor de toelevering voornamelijk gebruikt? En welke ontwikkelingen zijn te onderscheiden? 15. Welke rol speelt het Nederlandse bedrijfsleven in deze toeleveringsketen (nu en in de nabije toekomst)?


137

L L

P ECP

P NC

L L L L: ECP: NCP: RCP: P:

ECP

P RC

P

RC

P

Leverancier Europees Consolidatiepunt Nationaal consolidatiepunt Regionaal consolidatiepunt Producent

Distributie 16. Welke distributiekanalen worden gebruikt (zie figuur) om de klant te bereiken (zie onderstaand figuur)? 17. Welke veranderingen vinden momenteel plaats in deze structuur? En wat is hiervan de oorzaak? 18. Welke activiteiten worden in de keten uitbesteed (nu en in de nabije toekomst)? En op welke schaal (wereldwijd/nationaal/regionaal) worden deze bedrijven gepositioneerd? 19. Welke transportmodaliteiten worden voor deze distributie voornamelijk gebruikt? En welke ontwikkelingen zijn te onderscheiden? 20. Welke rol speelt het Nederlandse bedrijfsleven in deze distributieketen (nu en in de nabije toekomst)? PO

P P

EDC

P

EDC

P

PO NDC

PO

NDC

PO

P P

EDC NDC

P

P: Producent EDC: Europees Distributiecentrum NDC: Nationaal Distributiecentrum RDC: Regionaal Distributiecentrum POS: Point-of-Sale


138

RDC

PO

RDC

PO

RDC

PO

Eisen en antwoorden T&L sector 21. Welke nieuwe eisen worden door de verlader de laatste jaren gesteld aan de vervoerders? 22. Wat zijn hier op de antwoorden van de bedrijven in de T&L sector? Algemeen 23. In hoeverre is de logistiek in de keten geoptimaliseerd? • Bedrijfsoptimalisatie • SCM optimalisatie (integreren van activiteiten van verschillende bedrijven met supplementaire karakteristieken) • Netwerk optimalisatie (combineren / integreren van activiteiten van verschillende bedrijven met dezelfde logistieke karakteristieken) 24. Welke partij domineert de keten (toelevering, productie, distributie, 3PL)?


139


140

Bijlage 2: Verslag workshop ....................... ..................................................................... De workshop is bij TNO Inro op 23 oktober 2001 gehouden. De workshop is in het engels gehouden. Dientengevolge is het verslag in het engels opgesteld. Aanwezig:

Prof. dr. J. Vermunt (NDL, TIAS) Prof. dr. A. McKinnon (Heriot-Watt University) Drs. W. Ploos van Amstel (VU) Drs. C.A.A. Broeyer (Ministry of Transport, AVV) Drs. A. Levinga (Ministry of Transport, AVV) Drs. S. Weijers (Ministry of Transport, AVV) Prof. drs. C. Ruijgrok (TNO Inro) Dr. B. Kuipers (TNO Inro) Ir. J.F.F. Becker (TNO Inro)

1 Introduction Prof. Ruijrok opens the workshop, welcomes and introduces the TNO Inro participants. Subsequently, the other participants introduce themselves. 2 Research goal and policy objectives Mrs. Broeyer explains the goal of the research project and the policy objectives: In the Netherlands, one finds a growth in traffic and transport. The Dutch National Traffic & Transport Plan (NVVP) strives for three goals: • to make the accessibility better, • to make safety better, • and to make the quality of life better. To achieve this, the government utilises three instruments: Utilise, Build and Price. As a result of this workshop, the government wants to obtain more information on the developments in the logistics structures, the improvement of these structures, and the different views around the E.U.. In this project, TNO Inro assists the government by conducting the necessary interviews and research. 3 Introduction of the NEA/Cranfield conceptual model Mr. Kuipers explains that the projects consists of three phases. In the first phase an interview was held with a sector expert. From these interviews the most characteristic trends for the sector will be selected. The results of the interview are then broadened and deepened with a literature study. Lastly the workshop will serve as a testing of these results. Mr. Kuipers shows with a slide that the results of the first and second phase can be summarised in tables: Forces of change that were dominant in one sector and in 1994 (NEA/Cranfield study), have changed and others have arisen. Mr. Vermunt stresses the simplifications in this model. In his opinion, this model differentiates too little. In a discussion the following remarks are made on this subject: • The 1994 study distinguishes two steps in the supply chain (viz. consolidation and distribution). Transportation and warehousing were just separate activities. Now, supply chains consist of the total flows. Also, activities are more and more integrated and business is going to network-patterns. The HIDC concept (focussing on total chains) is a step towards these networks. • The 1994 study starts with a finished product, and the related product flows are just a 20% of the total goods flows. One should distinguish Sourcing


141

•

• •

(raw materials 1st/2nd/3rd tier suppliers), Production (OEMs Finishing, Packaging), and Distribution (wholesalers, retailers). The use of a model is tied to its purpose. Therefore, the question has to be made regarding the purpose of the model. The NEA/Cranfield research structure has been used in this project for being able to make a comparison between 1994 and 2001. The 1994 tables are too lineair and have no feedbacks. Causality should be embedded in the model. The logistical complexity in 2001 makes the policy making to become more differentiated. The policy making should for example take into account the delivery state, matching demand, and e-marketplaces.

Mr. Vermunt described the developments occurred from 1994 to 2001 using the following model.

Figure B.1. Main market drivers for European logistics concepts (HIDC, 2001) 4 Discussion Discussion was based on statements and the three categories of elements of change (drivers, enablers, barriers). Drivers Mr. McKinnon identifies the following drivers: • Globalisation (with the understanding that globalisation has other drivers); • E-commerce (ICT; external links between companies); • Regulation (e.g. on recycling, emissions, environment); • Economic aspects (e.g. consumption, packaging demands); • Efforts to cut costs (e.g. low cost countries); • Return on assets. Mr. Ploos van Amstel identifies both push and pull drivers: Push drivers are to be located in: • Individualisation of customers; • Speed; • Agility; • Profit (e.g. trend to get profit out of logistics or mergers);


142

• • • • •

Physical issue: differences Competition; Regulation; Global marketing (brand value); Congestion.

Pull drivers include: • Collaboration communities (by means of SCM and ECR among others); • ICT, e-commerce and internet (e.g. virtual harbors); • Mainports; • Third Party Logistics Service Provider (3PL) and Fourth Party Logistics Service Provider (4PL); • Network thinking; • Global sourcing. Mr. Vermunt suggests that business ownership is the crucial point. The picture below explains business ownership. Business ownership Brand ownership

Product

Assets-to-market

Service

Figure 2. Business ownership In 1994, the car manufacturers were business owner (brand and assets-tomarket). But overlooking the food industry, Heineken, for example, owns the brand, whereas AH owns the assets-to-market. This situation has evolved to a global thinking in community networks. For example, Diesel – an international jeans brand – experiences a strong individualisation and differentiates the products in its shop to every country and even to different cities as a result. To achieve this, Diesel brings a wide assortment into action and the shops can choose the products by themselves. The ‘9-11’ disaster could have much influence on the globalisation and individualisation., which could result in problems in the differentiation (brand aspects). One could imagine that the business alters to ‘pirates on oceans, who capture opportunities’. The question is to what extent such networks are allowed by the (international) governments. Mr. Kuipers adds to this discussion the statement ‘Globalisation triggers regional clustering of suppliers and producers’. In the automotive industry, for example, (1st, 2nd, and even 3rd tier) suppliers build their factory immediately next to the factory of the main producer. In the discussion is stated that companies still operate on their own in de midst of globalisation. Each company wishes to be self-sustainable and that “trust grows if you have money”. Co-operation is found in the car distribution. Also Unilever co-operates (vertically) in the FMCG (thus not with competitors). Mr. Kuipers adds to this discussion the statement ‘Transparency is a requirement for integration, but the network participants do not trust each other enough to obtain this transparency’. Mr. Vermunt underlines the importance of transparency. Transparency is founded on trust and sharing the necessary information. Not all company information can be shared. After all, each party keeps its own ‘hidden agenda’ and its own


143

confidential information (to be agile in the market among other things). Sharing everything is not necessary. In large networks profits has to be split and the small companies must be subsidised. Besides, dominant parties make their own demands in co-operative projects. In the Distrivaart-project, for example, Heineken joins the project “only if the retailers participate and Heineken has decision power.” Prof. Ruijgrok proposes Mr. Vermunt to explain Prof. McKinnon the idea of the Distrivaart-project. The central point in this project is that a predictable network is created through transparency in the transportation system and the use of a floating warehouse. Enablers Potential enablers include: • IT (e.g. computerised terminals); • E-business: collaborative planning in communities (like Procter & Gamble and Nestlé), multilevel planning • Physical hardware and the life span of products and facilities (such as trucks and warehouses); • Research; • Diffusion of implementation; • Reliability of logistical concepts (as robust as possible to minimise the risks); • Balance between reliability and speed (e.g. use of RDC and risk management); • HRM • High education in the field of the management of logistics (demand for higher education as a result of more complex systems and chains); • Role of mainports. Commentary and discussion on this subject: • It is stated that the innovations take place in an incremental way. • One also mentions that in the field of IT a distinction should be made between the soft technology (e-commerce) and the physical technology (handling systems, warehouses, use of barcodes, monitoring the movement of products, automated guided vehicles). • Mr. Vermunt stresses the idea of dedicated lanes for freight: a combination of passenger traffic (busses) and transport (vans). Prof. McKinnon says that Newcastle already implemented ‘non-car lanes’, where no pricing is related, to separate traffic and transport flows. • For the UK, Dover (ro-ro) and Southampton (container) are the most important mainports. Businesses in the (European) mainports should play a role as ‘channel captain’ in the future. • The project ‘Metrofreight’ in London had the purpose to let the local authorities participate with global transport issues related to the city logistics. In this project, actual ideas were re-used, such as vehicle routing, deploying local carriers, and local depots. • Mr. Kuipers adds the statement ‘E-business is a 2nd generation variation of EDI and will not alter logistical structures in a dramatic way’. The experts have mixed feelings for this statement. On the one hand, E-business is not just a communication technique between two parties (like EDI), but a much broader concept of new ways to co-operate with each other. On the other hand, e-business shall not influence much the logistical structures in the near future. An interesting issue is that the conventional channel will change into a more hub-spokes channel. Here, the questions arise of how to change and how fast. • Mr. Weijers discusses that in 1994 the interviewed companies, when asked whether they needed and whether they would use a LSP, they all answered that they needed a LSP but not wanted to use one. The same answers shall be given in 2001. If there is no commitment, companies will not co-operate.


144

•

The experts stress the importance for LSPs and carriers that they have to wait for the right time to go in the market. In 1994, the inbound and outbound flows were very separated. In 2001, the pricing terms are still difficult to make. One finds many problems when estimating the costs of the sourcing of raw materials and the production.

Barriers The following barriers are identified in the workshop: • Congestion; • Regulation (e.g. working time directive); • No market (segment); • Inadequate transport infrastructure; • Inadequate service provision (quality and availability 3PL); • Existing asset base; • Risk averse behaviour; • Conservatism of the management (e.g. finance); • Knowledge / awareness of logistical importance; • Shortage of low educated (e.g. truck drivers) and high educated employees; • Standardisation of doing business instead of tailer made projects; • Greater willingness to invest in hardware instead of selecting partners in the operating stage and sharing information; • Balance between speed and flexibility leads to sub-optimisation. Commentary and discussion on this subject: • One finds a challenge in differentiation (high/low value density; high/low package density; et cetera). • Management of the physical distribution structure requires other techniques and tools than the management of a virtual distribution structure. • Doing business without a having thought of the details reflects in the success. An example hereof is the selling land by the Port of Amsterdam. • Mr. Kuipers adds the statement ‘carriers and LSPs, instead of government should initialise new distribution techniques in order to cope with road congestion’. The participants do not agree for the greater part. The government has a clear task in setting regulation and initiating projects like ‘road pricing’. And in Scotland, for example, passenger and transport transportation is combined. • Mr. Kuipers adds the statement ‘Dutch carriers and LSPs are the main losers as the cause of the unification of the E.U.’. The experts agree: the Dutch are often to late and are organisaed in family owned carriers. Private carriers have more funds thanks to the availability of shareholders. Additionally, manufacturing companies and retailers dictate carriers. 5 Reflection Prof. Ruigrok reflects the discussion and stresses the central point of differentiation related to transport and logistical demand. Mr. Weijers states that the general result corresponds with the 1994 NEA/Cranfield report. Differentiation within sectors can still be found and each supply chain has his own characteristics. In addition, this workshop showed other interesting (new) developments. Mr. Weijers is very content with the workshop. Mrs. Broeyer agrees with Mr. Weijers and is pleased with the results of the workshop.


145


146

Bijlage 3: Terminologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3PL

4PL

Agility Category management

Co-makership Composite warehousing Cross-docking

Customer relationship management (CRM) Efficient consumer response (ECR)

Efficient replenishment E-procurement Fast movers Focused factory Leaness Merge-in-transit


147

Third Party Logistics serviceprovicer – Derde partij logistieke dienstverlener: kan een afgebakende (uitbestede) activiteit verzorgen als derde partij. Zie paragraaf 3.4. Fourth Party Logistics serviceprovicer – Vierde partij logistieke dienstverlener: kan de functie van ketenregisseur als uitbestede activiteit verzorgen. Zie paragraaf 3.4. Ketenresponsiviteit: zo snel mogelijk kunnen inspringen op veranderingen in de omgeving (kansen en bedreigingen). Fabrikant en retailer bundelen hun kennis over de wensen van de consument. Category management richt zich daarbij op een hele categorie producten, door de hele keten heen. Het doel is een optimale samenstelling van de categorie te bepalen die maximale waarde heeft voor de consument. Hierbij wordt gekeken naar assortiment, acties en productintroducties. Co-makershop is de opbouw van lange-termijnrelaties met een beperkt aantal leveranciers op basis van wederzijds zakelijk vertrouwen (Boersma, 1991). Het opmaat snijden van leveringen, waardoor verschillende goederenstromen gecombineerd worden tot één stroom. Een distributieconcept waarbij producten van verschillende toeleveranciers worden verzameld in een distributiecentrum, waar zij vervolgens zonder tussentijdse opslag worden gesorteerd en gebundeld voor transport naar de ontvangers (Runhaar 2001). Het gericht investeren (naast geld ook: tijd, merchandising, etc.) van bedrijven in de relatie(s) met hun klanten. ECR is de naam die gebruikt wordt voor alle vormen van ketensamenwerking in de levensmiddelenbranche. ECR is het samenwerken tussen ondernemingen in de distributieketen teneinde beter, sneller en tegen lagere kosten te voldoen aan de vraag van de eindgebruiker (ECR Nederland (1997) in Van Goor et al. (1999) Het logistieke element van ECR. Concreet impliceert dat het stroomopwaarts verplaatsen van voorraden en een verhoging van de leverfrequentie. Het verfijnen, afstemmen en integreren van inkoopprocessen door de keten, waarbij gebruik gemaakt wordt van geavanceerde ICT-middelen. Halffabrikaten of producten die zeer frequent moeten worden aangeleverd, vanwege een hoog verbruik of hoge consumptie. Een bedrijf dat gespecialiseerd is in het produceren van een specifiek hoogwaardig product/service of een specifieke functie hierin heeft. Ketenefficiëntie: het minimaliseren van voorraden, doorlooptijden etc. in een keten. Merge-in-Transit is een logistiek instrument dat het

mogelijk maakt om gelijktijdige zendingen van verschillende herkomsten te schikken. het toepassen van meerdere verkoopkanalen Original Equipment Manufacturer: producent van specialistische halffabrikaten. Afhandeling van de order, meestal vanuit een efficiency and effectiviteitsoogpunt QR omvat een verdere aanscherping van de Just-InTime filosofie met behulp van telematicavoorzieningen, met als doel het op korte termijn doorgeven van bestellingen in digitale vorm (De Wit, Van Gent, 1998). Logistiek concept ontwikkeld door Frans Maas, waarbij de goederenstromen vanaf de productie- of warehousefaciliteiten van de verlader of een consolidatiepunt van de vervoerder wordengecentraliseerd in een EDC om schaalvergroting zoveel mogelijk te benutten. Het uitstellen van processen en hiermee voorraden. Contracten op het gebied van service niveaus

Multi channeling: OEM Order fulfillment Quick response

Platform logistics

Postponement Service level agreements Slow movers

Langzaam lopende halffabrikaten of producten, vanwege een laag verbruik of lage consumptie. Het voorraadmanagement en de operationele aspecten betreffende de aanvulling laten uitvoeren door een derde partij (logistieke dienstverlener).

Vendor Managed Inventory (VMI)


148

Synthesestudie naar trends in het goederenvervoer en innovatie

Recommend Documents