Sustainable Procurement. A Thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education

Sustainable Procurement A Thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education

Sustainable Procurement A Thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education

Editors Jorien Helmink MA, DHO Drs. Mareie de Jong, DHO Ing. Frits Dröge MSc (English) Authors Drs. Walter van der Es, Haagse Hogeschool Karin van IJsselmuide, NEVI Inkoop Academie Prof.dr. Dirk-Jan Kamann, University of Groningen Drs. Reitse Keizer, Significant Prof.dr.ing. Jacques Reijniers MBA, Nyenrode Business University and managing director Het NIC B.V. Drs. Marco Smit, CREM Ir. Sietske Smulders – Dane, Fontys Hogeschool Engineering Ir. Patrick Tazelaar, Significant Prof. dr. Bart Vos, Tilburg University Mr. Ditmar Waterman, PIANOo Drs. Renate Wesselink, Wageningen University Review committee Dr. Geoffrey Hagelaar, Wageningen University Ir. Ric Hettinga, VROM Ir. Annelies Soede MBA, Municipality of Amsterdam Dr.ir. Arie Sonneveld, DSM Prof. dr. Jan Telgen, University of Twente Prof. dr. Bart Vos, Tilburg University Design Waarlé Grafische Vormgeving, Amsterdam Printer Drukkerij Callenbach Paper: Reviva Offset recycled Community of Practice We would like to thank all the members our “Community of Practice Sustainable Procurement in educational programmes in higher education in the Netherlands” for their contributions. Enthusiasm for the topic characterized our discussions in 2007 and 2008 and was the basis for this review, which made that many of us decide to actively participate as an author as well. A really joint effort! December 2008 Thematic Review Sustainable Development Dutch Network for Sustainable Higher Education (DHO) This edition was produced with financial support from the Netherlands Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment Order: DHO / e-mail: [email protected] / download: www.dho.nl

From buying towards sustainable procurement

Preface What exactly is sustainable procurement? How to practice it? How to organise it within my company or organisation? These questions are answered very clearly in this booklet on sustainable procurement. ‘Real life’ examples are also given by companies and organisations who have practiced sustainable procurement. This booklet tries to assist all teaching professionals and education managers in “Higher Education” who want to incorporate sustainable procurement in their education programmes. There is a great need for such assistance. And that is precisely the reason why I have given financial support for this publication. The increasing demand for knowledge in the field of sustainable procurement is very understandable. The market for sustainable goods is booming. Consumers increasingly ask for sustainable products. And companies obviously want to meet that demand. Otherwise they will loose their customers. Companies also want to contribute to a more sustainable world. The need to better balance people, planet and profit is felt worldwide. Worldwide we increasingly understand that we only have one world to spend. Global warming, the exploding demand for energy, the threat to biodiversity; these are all subjects that are in the centre of our minds and rightly so. It is extremely important that education pays attention to sustainable development and sustainable procurement in particular. After all “education” trains the future (procurement) managers and decision-makers. They can make the difference between sustainable and disastrous. They can contribute in finding a new balance between people, planet and profit. And they are better aware of the need for sustainable development and the possibilities of corporate sustainability and sustainable procurement. Of course this can only be done if the teaching professionals have the proper tools to lead the way. With this booklet at hand all educators can serve their students with custom made knowledge to fit their needs in the field of sustainable procurement. So, dear reader, please be informed and indeed be inspired by this publication and strike your students with this sustainable spark! Jacqueline Cramer Minister of the Environment and Spatial Planning

Contents Introduction

6

1 From buying towards sustainable procurement 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

8 Introduction: stakeholders increasingly want ‘Green’ 8 Current sustainable procurement practices 10 Towards sustainable procurement: a long way to go 11 How far upstream and downstream: network responsibility 16 Trends and new developments 20 Conclusions 22

2 Sustainable procurement: the procurement process 24 2.1 Introduction 24 2.2 The link between the basic procurement process and sustainability 24 2.3 Possibilities under European Union sustainable public procurement 28 2.4 Sustainable procurement in practice: procurement tools 31

3 Embedding sustainable procurement in organisations 38 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Introduction 38 Today’s practice: a struggle process 39 Create a sense of urgency 40 Different stakeholders need to cooperate 40 Developing a change vision and strategy 41 Communication during the process 43 Empowering the participants 43 Produce short-term wins 43 Create a new culture 44

4 Professionalising towards sustainable procurement: it is all about choices! 46 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Introduction 46 Coming to competencies 48 Professionalisation of procurement 49 Professionalization of buyers 51 Competencies that underpin sustainability 53 Professionalisation towards sustainability – choices to be made 55

5 Research challenges 5.1 5.2 5.3 5.4

Introduction: what do we need? Models and Indicators Embedding sustainable procurement in organisations In conclusion

58 58 59 60 62

Appendix A: Competentiegericht onderwijs en duurzaam inkopen

64

Appendix B: Virtuele duurzame inkoop voor het hoger onderwijs

71

Appendix C: Interviews met 7 ‘sustainable procurement’ professionals

80

Introduction Sustainable Procurement is a fast-growing field of interest. It is stimulated by the Dutch government and targets have been set to incorporate Sustainable Procurement in its own business operations. Commercial organisations are becoming increasingly aware of its importance, partly due to a growing demand from customers, who ask for sustainable products and partly because, in wider perspective, corporate social responsibility (CSR) is becoming mainstream. This review aims to give an overview of the field of Sustainable Procurement: What exactly is Sustainable Procurement, what scientific research is needed and how can it be applied to practical situations? The review aims to inspire both teaching professionals and education managers in higher education, who wish to implement the theme of sustainable development into their education programmes (like i.e. commercial economics, management studies, international business studies, small business and retail management, facility management, MBA’s) in general and in procurement courses in particular. (Parts of) the text can also be used as study material for students. The review is written by several different authors who are conducting research or provide consultancy in the field of sustainable procurement. Most illustrations and examples are derived from the Dutch and European situation, but the implications obviously go beyond this region. The first chapter is an introduction to the subject of sustainable procurement. It describes in depth the scope and significance of the subject and explains and defines related terms in their context. In the second chapter, the implication of sustainability on specific aspects of the procurement process is clarified. Topics are: sustainability in the basic procurement process, legal aspects, sustainability criteria and labels and a practical application in the form of procurement tools. Chapter 3 deals with the question of how sustainable procurement can become embedded in organisations. To provide an answer, Change Management theory is applied to the subject of sustainable procurement. Most (Dutch) universities use competences as a basis for curriculum development. Chapter 4 describes the competences that are important to the professional in the field of sustainable procurement. These competences are based on extensive research. The fifth and final chapter offers suggestions for the direction and content of scientific research into sustainable procurement: what should be the focus of (future) research and which models and indicators could be used?

Three appendices have been added to this review to provide teachers with some practical tools to develop their education programmes and to inspire them. The first appendix is about the application of specific competences in education programmes. The second provides ideas about educational tools and materials, such as digital aids. The third appendix contains 7 ‘real life’ cases, in the form of interviews with purchasing professionals in different Dutch organisations. The appendices are written in Dutch. An English translation of the appendices can be found on www.dho.nl; the entire review can also be downloaded from this site. To learn more about sustainable development in general, the reader can find a document ‘Denkraam voor Duurzame ontwikkeling’, on the same website. Jorien Helmink and Mareie de Jong Projectmanagers DHO December 2008

1


Dirk-Jan Kamann and Marco Smit

1.1 Introduction: stakeholders increasingly want ‘Green’ It started with the 1972 Meadows report, warning us about depletion of resources: a state of global equilibrium could be designed so that “the basic material needs of each person on earth are satisfied and each person has an equal opportunity to realize his individual human potential”. The report states, that such a state of equilibrium – from a System Dynamics point of view – would require trading certain human freedoms, such as producing unlimited numbers of children or consuming uncontrolled amounts of resources, for other freedoms, such as relief from pollution and crowding and the threat of collapse of the world system. It would be possible that new freedoms might also arise – universal and unlimited education, leisure for creativity and inventiveness, and, most important of all, the freedom from hunger and poverty enjoyed by such a small fraction of the world’s people today. In those days, a lot of people still thought, well, it may not happen. But, after the 1987 Brundtland report, defining sustainable development as “meeting of our current needs without compromising the ability of future generations to meet their needs”, after all the warnings by Greenpeace and other environmentalists, the effects of global warming and increased prices of raw materials almost daily in the news, people simply could not deny the need for a more sustainable economy any longer. People became aware of the Triple P, discussed by the Brundtland report: the need to show respect to the Planet and the People that inhabit that planet in a ‘healthy economy’ (Profit). Or, the way we describe the P of profit: the need to stimulate companies to be innovative and cooperative in allocating and using resources when serving our demand. This increased awareness resulted in an increased public pressure on both companies and the public sector to show responsibility in this respect. The public sector presently has taken the lead on this issue here, by regulation but even more, by stating that public bodies should increasingly, and within a certain time period, only use sustainable products and services when fulfilling its public tasks. This way, the


private sector – or at least a significant part of it – would be forced to adopt the same attitudes and practices. It meant quite a change from old practices for both public and private procurement officers. For, in the past, purchasing usually meant “buying things at the lowest possible price’’. The ‘bottom line’ was the most important thing for any organisation: staying within the budget or getting it as cheap as possible, maximising profit. People focused on the lowest price. Negotiating skills, leading to nice discounts, were considered the most important competences of purchasers or ‘buyers’, as they were referred to. Terms like Total Cost of Ownership or Total Life Cycle Costs were – and still are in too many organisations and companies – unknown or not practised in spite of top managers’ rhetorics. Things have changed. These days, ‘purchasing’ – or ‘procurement’, to use a slightly broader term originating from the US literature – is defined as ‘the way suppliers are selected and managed in order to enable the organisation to fulfill the customer needs best’ (Kamann, 1999). In the case of public bodies or organisations working in the semi-public or health sector, the definition uses the term ‘stakeholder’: public procurement has to assist in enabling its organisation to serve the stakeholders’ interests (Mitchell et.al., 1997; Kamann, 2007). One of these interests is the demand for ‘sustainable’ goods and services we described above. Whether we buy T-shirts, shoes, computers, passports, public transport, security or health care, people increasingly demand ‘green’ goods and services. We should note, that while we might distinguish between ‘green’ and ‘sustainable’, the general public just uses the term ‘green’. This public demand meant that increasingly, both private and pubic bodies increase the share of goods and services that are ‘sustainable’. With private companies, this usually is a rather small share of all inputs. For public bodies, however, ambitious targets are set: 100% of all of their inputs in some years. While we may sometimes have doubts about the stringency of the norms applied, it does give a clear signal that governmental bodies take their responsibility, as demanded by the public (Thomson & Jackson, 2007; Walker, et.al. 2008). Private companies usually ‘turn green’, because it is required by law, by a large and dominant client – e.g. a public body – or to avoid the risk of exposure in case it becomes clear they do not behave according to what the general public sees as expected moral behaviour (Holt & Kochelberger, 2003). Active public bodies, who demand sustainable products and services from their (private) suppliers, push sustainable procurement into the private sector. And it means an entire supply chain may turn green because of the public demand-pull. Governments stimulate green innovations by guaranteeing a market for those products, taking away the risk. Reducing taxes for those products or even giving earmarked subsidies and grants, further stimulates the private sector to invest in more sustainable products and services. In the process of becoming greener, public bodies look for criteria to discriminate between ‘green’ and ‘non-green’ products and services, for labels guaranteeing that the supplier and its products are ‘o.k.’ Governments also are aware that it is not just a matter of techniques or technology. Rather a change in thinking is required, a revised mental map: ranking priorities and formulating the nature of demand in the light of the Triple-P. This applies to consumers (end users) and producers (industrial users) alike. It is especially important to those involved in the purchasing function: those who actually specify goods and services used in meeting demand, either private or public. Because of

this, questions arise how to manage this change process, how to fit it in within the existing European legal system, how to develop and apply criteria, and which skills to develop among those involved. This review describes the present state in this process of increased awareness in the Netherlands. It also gives examples, challenges in research and policies. It deals with the legal European background of the public procurement process, and describes the required or ‘desirable’ competences of people involved in the procurement function. It also provides the teacher with content to use in lectures, like interviews with people in practice and case studies. A list of useful literature is attached, but readers should be aware that this list has to be updated frequently with recent contributions to this issue.

1.2 Current sustainable procurement practices After the World Summit on Sustainable Development in Johannesburg in 2002, the Dutch government started an action programme for sustainable development. Sustainable procurement, being part of sustainable corporate management, was an important issue. After the new 2004 European procurement regulations allowed social and environmental criteria to be included in European tender processes, the Ministry of VROM decided that sustainable procurement should receive more attention in their sustainable corporate management policies. Indeed, governmental organisations spend about 40 billion euro each year, for products ranging from pencils and cars to roads and buildings. With this purchasing power, Dutch public bodies can influence the market and encourage producers to offer more sustainable products. In 2005 the Dutch Parliament agreed on a clear policy objective. By the year 2010, all central governmental procurement and investments have to be sustainable, i.e. sustainability should be one of the most influential criteria during each procurement process. Local authorities, provinces and water boards agreed on a target of 50%, but the local authorities have already raised ambition to 75% in 2010 and to 100% in 2015. The objective for sustainable procurement has not been laid down in a law. Instead, the Dutch government is persuading governmental organisations to sign a participation statement and to confirm their intention to include sustainable procurement aspects in their total procurement process. To date, about 125 organisations have signed. Besides the Dutch government other European governments have also started to promote sustainable procurement in their own organisation. European governments spend around 1.500 billion on public procurement each year, which is approximately 16 percent of the total Gross Domestic Product (GDP) of the European Union. For example, the Belgian federal government has written various ministerial circulars on the use of social, ethical and environmental criteria for public procurement. A guide for sustainable procurement was created, which rates a large number of products based on both environmental and social criteria and creates minimum standards for these products. In Denmark, all central governmental institutions are obliged to develop their own sustainable procurement policy and an implementation plan under the Danish Environ-

From buying towards sustainable procurement 10

mental Protection Act. The first focus is on the public purchase of legal and sustainable timber. According to a 2006 policy, all public institutions should buy legal and sustainable timber for wood and paper products, i.e. timber that has been grown and processed according to standards of the Forest Stewardship Council (FSC), which incorporates both environmental and social standards, will be classified sustainable.

1.3 Towards sustainable procurement: a long way to go ‘Green’ or ‘sustainable’ procurement as a term or concept has been used and explained in a rapidly growing body of literature (cf. Klostermann & Tukker, 1998). Most of that literature focuses on the willingness of firms to implement green procurement (Lamming et. al. 1996; Holt & Kockelbergh, 2003), the ways how to increase the `green’ contents of goods and services (OECD, 2000) or the ‘colour’ of certain activities and products: green or not-so-green (EUEB, 2003). The first question when discussing sustainable or green procurement obviously is: “what is it, actually”. Then, to clarify what is and what isn’t: “how do we measure it; how do we discriminate between ‘green’ and ‘not-so-green’ or even ‘enemy-of-green’. And, what do we include in our measurement and what not. Finally, how do we stimulate ‘green innovations’ to improve the situation? What is ‘Green’: the Triple P for Planet, People, Profit While many people use he term ‘green’ or ‘sustainable’, there is no clear consensus on an operational definition of sustainability (e.g. UN, 1996). Sustainable development is a dynamic process, not a static condition that can be clearly described. This hampers clear targets and operational standards, but also implies ‘moving’ targets as a dynamic process of making requirements more stringent over time. Furthermore, the concept also relates to norms and values, and these are part of different cultural traditions, showing a spatial differentiation. We will continue with a discussion of the three ‘Triple P’ elements, since they are the most used ‘anchors’ to relate sustainable procurement to operational indicators (Kamann, 2003, 2004). 'Planet' coincides with the classical interpretation of ‘sustainable’: a way of production and consumption – satisfying needs – that respects biodiversity and the ecological system by using replenishable materials and renewable forms of energy. The term ‘needs’ should be seen in its functional sense: primary needs (food, shelter, security, safety, procreation) and the higher levels of needs according to Maslow’s hierarchy (education, development, recreation, self realisation, esteem, status). A problem here is to translate the hierarchy into operational values. How to compare ‘a hot dish’ with ‘a course in pottery’? Given the abundant literature on this aspect of the Triple P (Archibaldi & Nijkamp, 1989; Klostermann & Tukker, 1998; Tromp, 1995), we focus on the other two Ps, People and Profit. 'People' refers to the talents of people, their share in happiness, to human rights, child labour, democratic rules, living conditions and the environment as experienced by humans. In this case, ‘green’ or `sustainable’ gets the connotation of that way of satisfying needs, where mankind receives a net positive result in terms of happiness – or less stress and other negative effects – compared to other ways. Some of the factors we mentioned can easily be checked; others are more difficult to check, operationalise and/or measure. Some show large international differences. They show a clear overlap with ethical

11

issues – e.g. child labour, minimum wages in Third World countries, legal rights, work conditions and so on. ‘Profit’ is perhaps the most difficult dimension to agree with the classical interpretation of ‘sustainability’. The Brundtland Committee considered a ‘healthy’ and ‘robust’ economic system a prerequisite for any society to exist, and, in doing so, the economic system acts as incubator for ‘real’ sustainability. The problem is that ‘healthy’ and `robust’ are hard to operationalise in objective terms. Just taking the GNP has obvious and widely criticised shortcomings. What we will learn from that report is that economic interests do not always coincide with social and ecological interests; in fact, they rather are opposites. For this reason, we divide ‘profit’ into two levels: (1) the micro level of the individual (holistic) actor, and (2) the meso level of a set of actors: a cooperative set of actors, a network, a system. ‘Profit’ in the strict sense, at the level of the individual, holistic firm or organisation, refers to return on investments, growth, continuity. In the eyes of the general public these are the usual arguments used by entrepreneurs and organisations to defend and legitimate certain behaviour; at least to create an understanding for these – unanimously shared – sacred goals. In doing so, the organisation is considered to have its own identity, detached from society and the people who actually make up the organisation. It is then seen as the logical aggregate of the individual wishes, desires and goals of the participants of the organisation. However, especially in organisations with a high degree of specialisation and/or bureaucracy, participants of the organisation tend to be alienated from that ‘Grand Total’. Profit and continuity become flags, used to cover a set of diverging individual goals. It is proposed to eliminate the profit concept in its strict sense from the sustainability discussion. Undoubtedly, this will generate resistance, since thinking in terms of ‘profit’ is a typical result of our western production technology. Anthropologists will state that such a production technology requires ideas and concepts as part of the super-structure to legitimate the particular technology. However, our aim is not to emphasise the existing technology, but rather strive for a mode of production that leaves more room for the other two factors: ‘people’ and ‘planet’. A different mode of production implies different ways of thinking. Part of that way of thinking implies that ‘profit’ in the strict sense is not part of the triad of P’s, but stands opposite the other two elements. Profit in the broader sense: synergy. In order to discuss the mechanisms that give rise to synergy (Capineri & Kamann, 1998) – which can be seen as a non-zero sum game outcome – we have to start with the organisation: inside organisations, coordination costs arise as a result of internal division and specialisation of labour and processes. For the sake of simplicity, we let these coordination costs also contain such costs as the effects of increased alienation (including loss of loyalty and control) that result from labour specialisation. In cases of outsourced activities, these activities are performed outside the systems boundary of the organisation. In theory, every participant can focus on his particular ‘distinctive capabilities’. For instance, enabling scale effects required to make up for large asset specific investments. As a consequence, the internal costs of coordination are reduced – which is good when non-core activities are concerned. However, the external costs of coordination increase. Total costs are then the costs of


all activities, materials plus all the costs of internal and external coordination. If, and only if, by shifting the systems boundary, the total ex-post net revenue is higher than ex-ante revenue, we can say we have a case of synergy. How this synergetic surplus is distributed over the participants, is usually determined by their respective negotiation power and information asymmetry. Here we also touch on two aspects of a network or system: the performance of the individual firm depends on (1) the quality of its network partners; (2) the nature of a relation with any other actor which has an impact on the total of all relationships between actors in the network and vice versa. In summary: profit in a strict sense is unsuitable, misleading and even counterproductive for Planet and People, as it has more to do with a primitive drive, like ‘greed’ and ‘libido’, which stands in sharp contrast with the idea(l) of the three P’s. Profit in the broad sense is defined – at meso level – as ‘synergy’. ‘Green’: a relative term Green, or ‘sustainable’, will be used as a quality level of the three aspects planet, people and profit, which one wants to reach and maintain for a long period. On the one hand it aims to reduce and minimise the use of ‘non-renewable’ energy and raw materials through miniaturisation and recycling, and to encourage the use of renewable energy and materials on the other hand. Furthermore, fundamental rights should be respected and economic progress delivered. ‘Use’ refers to the total life cycle of a product and/or service: from early exploration and exploitation of all raw materials required for any product used in that life cycle, up to the recycling stage or storage of disposed waste of all materials involved in the development, production, use, dismantling and recycling stages of the product and its components. In practice ‘green’/‘sustainable’ is used in a relative sense: ‘green’ relative to other, less ‘green’ alternative products. The Dutch Environment Certificate – ‘Milieukeur’ – is granted on the basis of techniques and materials, available and applied at the moment of granting: the ‘greenest’ available product receives the certificate. The EU Eco-label is awarded only to those products with the lowest environmental impact in a product range. Food products with any type of Ecocertificate still may – and will – contain inputs and still may use techniques that, as such, should or would not qualify for such a certificate. In other words: a product is ‘green’ when, considering its total life cycle, it is greener than comparable products. The idea behind these certificates is that progress in techniques and specialisation among producers of proper inputs will lead to more stringent criteria applied over time. It also fits in with our earlier remark, that ‘sustainable development’ is a dynamic process rather than a static one. Figure 1a illustrates the degree of negative environmental impact of three products A, B and C over time. Changes in the environmental impact of a product may occur as a result of three different processes (Fig 1b): (1) continuous improvement (A) (a) under competitive pressures; by (b) learning curve- and scale effects; (c) independent developments, targeted or not; (2) discrete changes by transformation (B); (3) discontinuous changes by transcendence (C1,2). Sometimes, a product or process is continuously improved, sometimes with discrete jumps in performance, transforming the product and/or production process every time for instance as a result of benchmark activities. It may be the result of the application of different paradigms: materials, knowledge and applications and/or use.

13

Figure 1.1a Environmental impact of 3 products over time

Figure 1.1b Types of change

Source: Kamann, 2003

The underlying philosophy with all Eco-certificates is that improved techniques and knowledge will lead to less harm to the environment over time. In theory, however, the opposite effect may occur: ‘perverse behaviour’, when for all suppliers the environmental impact increases. Still, one product is less harmful compared to the others and will be entitled to receive the certificate (figure 2).

Figure 1.2 Perverse behaviour with eco-labels


Hence: ‘green’ certificates are awards for applying the best practice available at a given time, trying this way to stimulate ‘green innovations’. However, they are misleading by giving the impression that ‘all is well with this product’, which may give producers – and


consumers – a false sense of being environmentally conscious, while in objective terms this is not the case. Green or sustainable innovations: how do they really come about? The ‘sliding scales’ of ‘awards’ should stimulate innovations leading to a steady improvement in ‘sustainability’. The term ‘innovation’, however, is perhaps one of the most ambiguously defined and described terms (cf. Schumpeter, 1934; Mowery & Rosenberg, 1979; Dosi, 1982; Kamann & Nijkamp, 1991). Often, these definitions have an analytical beauty but are hard to operationalise. Many authors, seem to refer to a rupture in a pattern of behaviour (Camagni, 1991); a shift in ‘routines’ (Nelson & Winter, 1977; Kamann, 1986). Entrepreneurs – like all people – like to fall back on routines: behaviour and recipes one is familiar with and which in the past have proven to work. This leads to a certain degree of inertia, hindering change in behaviour, even when the old practices become obsolete. Of course, the key issue is first of all: how does one know a practice is obsolete? Practices are usually part of comprehensive paradigms, taught at schools, universities and trainings. The choice of materials, techniques, approaches, theories, models, matrices, applications and recipes: they are frozen into a solid state in the minds of those who were conditioned to apply them. Proper knowledge was rewarded with awards and promotion, deviations with dismissal or ridicule. If, and only if the tried and proven knowledge obviously did not work any more, then, new ideas would be welcomed, even when this often turned out to be too late. Usually, these new ideas come from system aliens that come in after takeovers and mergers, or by consultants. Because of this, a green innovation is defined as a “change in behaviour (routines), leading to a more sustainable treatment of a product during its lifecycle” (Kamann, 2003). This contains all three dimensions of product, process and application. Having described what it is, the next question is: “Where to start, where to focus? What creates the maximum gain in greenness?” New products, techniques and applications: new ways to satisfy needs We know that about 70-90% of the costs of a product are determined at its development and design stage (Robinson et. al., 1967). Using this as analogy, we hypothesise that at least 70% of the environmental impact is determined (1) at the time we allow for the existence, development or stimulation of certain needs; (2) when we decide how to satisfy those needs. When considering the fulfilment of needs, we should step back and look at their functional dimensions and at how these could and should be met from a triple P perspective. This could well lead to ‘paradigm switches’ in the ways of satisfying needs, which is likely to contribute much more effectively to reaching green objectives. As an example, we may look at the decision to buy a vehicle. In fact, what we deal with is the function ‘mobility’; transportation needs. First, we should wonder, whether we can reorganise work and travel in such a way, that transportation is avoided, and/or reduced. Then, the means of transportation should be discussed. Does it have to be a motorcar? Finally, if apparently we cannot avoid the use of such a vehicle, we may wonder: ‘Can we change the type of vehicle?’ A Dutch study in transportation revealed a sharp increase in road-capacity, decrease in travel time, parking space and emissions, if a new type of vehicle would be introduced, which would take up less width on the road (exhibit 1).

15

Functionality and reframing problems: long term out-of-the-box thinking What we just wrote, in fact means that we should train people to learn to think in terms of functional needs. We believe that optimizing existing technologies and reducing energy use etc is of course a good thing. But, the largest reductions in environmental impact, the best contributions come from reframing problems, thinking in functional needs and a long term ‘out-of-the-box’ thinking. This should lead the way towards solutions in satisfying needs in a significantly better way than we presently do.

Exhibit 1.1 the Space Efficient Vehicle

3 wheels 3 persons petrol use: 1:24 width: 1.40 m length: 3.7o m weight: 700 kg Source: NRC Handelsblad, Saturday October 2005

1.4 How far upstream and downstream: network responsibility A problem in determining whether a product deserves any type of Eco-certificate is the question how far upstream and downstream we should go. Upstream may look straightforward, as long as we stick to the restricted mental map of a single supply chain. The question is, however, how deeply and how completely can we check suppliers on their ‘green’ nature and their products. We know from experience, that an average Small and Medium sized Enterprise has 450 first tier suppliers, while on average a large company or public body has about 18.000 or more suppliers. That means first of all that just to check all these suppliers, already is quite a job. However, each of these first tier suppliers again has between 500 and 15.000 suppliers, making up the second tier. The third tier, again, consists of between 500 and 15.000 suppliers for each of the suppliers in the second tier. That means that just a few steps upstream implies auditing between


250 million and 8 billion suppliers, to do it completely and well. That clearly is impossible. It also means that companies who state that they audit and control the complete supply chain – or system, network, as it actually should be named – clearly have an overly optimistic view of their competences and influence. As one fashion producer stated: “We can go as far as our agent in China. What happens after that [upstream], is completely lost to the eye.” Recent scandals involving poisoned milk powder originating from China and ending up in products of respectable companies like Friesland Dairy Foods and Cadbury’s show this is a serious problem, often underestimated by companies. Hence, the incompleteness in coverage of audits is a rule rather than an exception. So: the first problem already is that it is virtually impossible to check all suppliers upstream. Then, another problem: downstream. In figure 3, two identical ‘clean’ products are produced by A and B in the upstream part. However, A has customers – industries and end-users – that mistreat the environment. B is fortunate enough to have users that comply with all rules. As such, taking into account the total life cycle, B gets the award, A does not. Even more difficult is the second case, where a single producer A has two categories of (end)users: a very bad group and a very good group. What to do? In general: to what extent can we hold producers responsible for what people do with their products? For weapons producers in most civilized countries this seems obvious, but what about McDonalds (litter in the streets), breweries (alcoholism), pubs (vandalism) and so on? It just means that we have to think about how to meet downstream network responsibility. Presently, low energy light bulbs are promoted. However, if an effective recycling of the used bulbs does not exist, then hazardous metals end up on waste dumps, and the total environmental impact is rather negative. Can Philips be made responsible for an efficient and effective recycling of its products? Is there any warning or text on the package, effectively ensuring proper recycling? Does just a single crossed-out garbage can, together with a number of other symbols suffice?

Figure 1.3 Upstream and downstream relations

A A

B


17

Exhibit 1.2 Who is responsible?

Source: picture taken by D.J.F. Kamann in Fiesole, Italy, 15 October 2005

As we stated before, given the large number of upstream suppliers, it seems an almost impossible task to audit everyone. Here, specialised agencies are stepping in to help out: what are the risky areas, what to audit. Of course, simply asking each first tier supplier to sign that everything is kosher up to that supplier – as some companies do – is too easy and does not take away the buyer’s responsibility. Still, the next example shows it is possible – in spite of all the issues raised above – to improve the green content of inputs. As a paradox, and also to illustrate the dilemma that could well be used as discussion item in classes: the same bank as in exhibit 3, builds a brand new head office in Utrecht, claiming it to be ‘the most sustainable office building in the Netherlands’ with a score of >300 on the Greencalc scale developed by the Dutch Institute for Building Biology and Ecology (NIBE; www.greencal.com). At this moment that is indeed high. New studies into so-called Sustainable Technology Development (DTO, in Dutch) Buildings, receive ratings far above 3.000. In the Rabo-building, around 98% of the materials are re-used from the demolished old buildings. Very good, but still 50.000 m3 of concrete, together with 5.600 m3 tons of steel for reinforced concrete are being used. Concrete – about the worst building material, with the highest environmental impact score and the worst score in terms of health impact on inhabitants of the building – just for the foundation of the underground parking, 5.500 m3 was used (www.rabobankgroep.nl). But, it still can be the most sustainable office at this moment, which tells you something about the other offices.


Exhibit 1.3 Sustainable Procurement at the Rabobank The Rabobank Group purchases goods and services with a value of around 1.8 billion euro annually in the Netherlands alone. The Rabobank Nederland purchases total approximately 900 million euro. This amount is substantial and exceeds the cost of permanent staff and, therefore, affects the risk profile and the financial performance of the Rabobank Group significantly. The amount can be broken down into the following main categories: - recruitment of staff with specific expertise (35%); - ICT hardware and software (25%); - facility equipment and services (20%); - primary banking services (12%); and - communications and marketing (8%). Most suppliers of the Rabobank Group operate internationally and some have their head offices abroad. The Rabobank purchases more than 60 categories of goods and services. After a CSR-scan, it became clear that with their purchasing policy, the Rabobank could influence certain CSR-aspects of 37 of the categories. The Rabobank has taken steps to do so. Many of the articles are purchased centrally and, therefore, a sustainable procurement policy is relatively easy to implement. The Rabobank’s central purchasing unit is called RCI, which is to be involved with all purchasing transactions exceeding 50,000 euro. RCI should make well-informed purchases on the basis of the quality, continuity, reliability, risks, CSR-aspects and costs of goods and services. Some results of socially responsible purchasing have been achieved: - energy savings through the procurement of energy-efficient equipment; - the procurement of sustainable wind energy (green electricity) fully meeting the energy needs of Rabobank Nederland; - the annual increase in the share of organic dishes offered by our canteens; - the switch to organic coffee with the Eko and Max Havelaar ecomarks. With CSR is being incorporated into the standard purchasing process, i.e. in the supplier selection, certification and monitoring processes, this approach has lead to some results in the procurement of office paper. First, Rabobank has taken several paper-saving measures like less space-demanding layout of documents, standard double-sided printing and copying, and digitised bank statements. The main CSR issue of paper is the illegal logging for the pulp, from which paper is made. To deal with this the Rabobank first developed a so-called Eco Yardstick, in collaboration with suppliers. The Eco Yardstick combines issues like energy consumption, bleaching, the use of whiteners and forest management into a single score. Together with the Dutch Forest Stewardship Council (FSC) - an organisation in which all stakeholders in forest management are united - an FSC-certified paper was launched that was tailored to Rabobank’s needs. Rabobank switched to FSCcertified paper in October 2005. Source: Rabobank, “CSR at the Core”, 2005

19

System dependence Companies realise more and more that they are part of a supply system or network, where their success very much depends on the quality of their network partners and the way they relate to them (Håkansson, 1987; Kamann, 1988/2003; 1998). This makes companies aware of their vulnerability in case any of these network partners fails to meet the requirements of increasingly powerful stakeholders demanding conduct, respecting the three Ps. This system dependency transcends national borders. This implies in turn, that companies are becoming more sensitive to support from international monitoring and auditing organisations. Perhaps not so much out of moral motivations, but rather to have an alibi that they did what society expected them to do, so they sell Marine Stewardship certified fish, use Forest Stewardship certified wood and so forth. While this certainly is a good development, it also means we have to check out the certifying organisations: how well are they able to really audit everything upstream?

1.5 Trends and new developments In the midst of 2008, several trends and new developments can be identified in the field of sustainability. These trends are expected to have their influence on Sustainable Procurement. The themes of these trends can be become important issues for sustainable procurement and criteria will be developed concerning these issues. Climate Neutral Greenhouse gases emitted into the Earth’s atmosphere due to human action are generally believed to cause global warming. The biggest contribution to greenhouse gases is carbon dioxide, which is generated by burning fossil fuels such as coal, oil or gas. Climate Neutral is the concept of reducing (or offsetting) any greenhouse gases produced by an individual, business or country in order to have a ‘neutral’ effect on global warming. Since carbon dioxide is the main contributor to the green house effect, the term carbon neutral is sometimes also used. Furthermore, the impact of the other greenhouse gases can be expressed as calculated into carbon dioxide equivalents. Therefore, carbon footprint and carbon neutrality also refer to the impact on global warming. The process begins by determining what the greenhouse gas ‘footprint’ is. Then, a person, company or country should try to minimise this footprint. There are many options to reduce GHG-emissions, e.g. installing solar panels, which will reduce the need for fossil fuels. After reducing the footprint, one could invest in energy reductions to offset the remaining greenhouse gas emissions and achieve a net zero impact. Carbon offsetting is basically paying others to remove remaining footprint at another location, for example by planting trees, by funding ‘carbon projects’ that should lead to the prevention of future greenhouse gas emissions, or by buying carbon credits to remove these surplus emissions (them now refers to carbon credits) through carbon trading. The carbon or climate footprint could be part of the criteria for sustainable procurement in the future, either demanding a specific maximum or demanding climate neutral products.


Cradle to Cradle The phrase Cradle to Cradle is popularized by William McDonough and Michael Braungart in their 2002 book Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things. In Cradle to Cradle production all material inputs and outputs are seen either as technical or biological nutrients. Technical nutrients can be recycled or reused with no loss of quality and biological nutrients can be composted or consumed. The Cradle to Cradleprinciple can be seen as an optimistic message for our industries: it’s very well possible to produce more and still improve the environment. However, when companies try to implement the Cradle to Cradle principle, they find it quite difficult to evaluate the complete life cycle of their products and to take measures to minimise and compensate all environmental impacts in the production chain, during usage and after discard. After all, the possibilities of a company to change the behaviour of other organisations are always limited. However, parts of the central idea of Cradle to Cradle can be incorporated into sustainable procurement, being the parts that the supplier is able to influence, like the re-use of waste and the materials his product is made off. This principle fits in well with procurement concepts like Total Cost of Ownership (TCO), and even better, with Total Life Cycle Costs (TLCC), which includes societal costs and not just costs to the buying company. Actually, that is also the major shortcoming or danger of the TCO-concept. It tends to focus on the buyer’s costs, which implies that when a choice has to be made for example between producing in the US or Europe – with their strict environmental and labour laws, or producing in China for example, with its apparent lack of enforcement of regulations, TCO may well favour production in China just for that reason. TLCC should not have this problem, but very few examples are known of companies using this for activities with known negative externalities. Biodiversity Biodiversity encompasses all life on Earth ranging from birds in the air, fish in the sea, and micro-organisms in the soil to the genetic variety within agricultural crops. This variability is essential for ecosystems to function. Ecosystems provide ‘ecosystem services’ to businesses and society as a whole, including food, fresh water, wood and fibre, medicines, soil fertility, recreation facilities and climate regulation. Every business uses one or more of these ecosystem services, either directly through their own activities or indirectly through supply chain partners. At the same time, there is no business that does not have an impact on biodiversity, either directly or indirectly through its supply chains. This may change the availability of ecosystem services, not only to the company, but also to others. The rapid loss of biodiversity in recent years has led to a situation where these services can no longer be taken for granted and regarded as externalities. Biodiversity receives increasing attention from all constituencies: governments, business, non-governmental organisations (NGOs), and wider society. An organisation’s actions and performance on biodiversity can influence governmental investments and policies, customer preferences, supplier relationships, competitor strategies, and loan conditions. Biodiversity is becoming what climate change already is: a very relevant business issue instead of an issue for environmentalists. It can be expected that biodiversity will be an issue in sustainable procurement in the near future.

21

1.6 Conclusions In this chapter, we have described the various approaches and definitions and hopefully, the reader has been stimulated to discuss the various elements we touched on. We have given some examples, to be used in discussions or teaching material to stimulate awareness of the complex topic of ‘sustainable procurement’. We are aware that we have not dealt in all detail with all aspects, and that our selection is subjective. Still, we hope to have already given enough arguments and ideas for inclusion in educational material, as topics to be discussed in courses and we hope to have stimulated readers to pick up this topic as part of a teaching program. The remainder of this review will continue with other aspects that are related to professional sustainable procurement, and a research agenda.

References Archibugi, F & P. Nijkamp (eds) (1989), Economy and Ecology: towards sustainable development, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Boer, H.M., A. Oudenaarden, A.J. Schokker (1982), Eco-meat (In Dutch: scharrelvlees), Report nr EC20, Groningen, RUG, Wetenschapswinkel voor Economie. Brundtland H.G. (ed.) (1987), Our Common Future, Oxford: Oxford University Press for World Commission on Environment & Development. Camagni, R. (ed.) (1991), Innovation networks, London: Belhaven Press. Capineri, C. & D.J.F. Kamann (1998), Synergy in Networks: Concepts, in K. Button, P. Nijkamp & H. Priemus (eds), Transport Networks in Europe: Concepts, Analysis and Policies, Cheltenham: Edward Elgar, pp. 35-56 Dosi, G. (1982), Technological paradigms and technological trajectories, Research Policy, no 11, pp. 147-162. EUEB (2003), An Overview of the EU Eco-label Scheme, European Union Eco-labeling Board: www.europa.eu.int/comm/environment/ecolabel/description/ov. Håkansson, H. (ed) (1987), Industrial technological development, a network approach, London: Croom Helm. Holt, D. & C. Kockelbergh (2003), Environmental Supply Chain Management in the UK–An Exploratory Analysis of Current Practices, Paper, presented at the 12th IPSERA Conference. www.IPSERA.org Kamann, D.J.F. (1986), Industrial Organization, Innovation and Employment, in P. Nijkamp (ed), Technological Change, Employment and Spatial Dynamics, Berlin: Springer Verlag, pp. 131 154. Kamann, D.J.F. (1988, 2003), Industrial organization from a network perspective (in Dutch: Externe Organisatie vanuit een Netwerkperspectief), Groningen: Charlotte Heymanns Publishers. Kamann, D.J.F. (1998), Network Modelling: A Long way To Go, Tijdschrift voor Economische Sociale Geografie (Journal for Economic and Social Geography), 89, 3, 279-297. Kamann, D.J.F. (1999) Purchasing from a network perspective (In Dutch: Inkoop in een netwerkperspectief), Inaugural address University of Groningen, March. Kamann, D.J.F. (2003), Duurzaam uitbesteden; een definitiestudie, Leeuwarden: NIDO. Kamann, D.J.F. (2004), “Green Procurement: Balancing the Triple P”, Paper, presented at the 13th IPSERA Meeting in Catania, Sicily, 3-7 April. Kamann, D.J.F., (2007), Organizational design in public procurement: a stakeholder approach, Journal of Purchasing & Supply Management, 13, 2, 127-136.


Kamann, D.J.F. & P. Nijkamp (1991), Technogenesis: Origins and Diffusion in a Turbulent Environment, Technological Forecasting and Social Change, vol. 39, no 39, 1-2, pp 45-66 Klostermann, J.E.M. & A. Tukker (eds) (1998), Product Innovation and Eco-efficiency, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Lamming, R., Al. Warhurst & J. Hampson (1996), The Environment & Purchasing, Problem or Opportunity? Stamford: CIPS. Meadows, D.H., D.I. Meadows, J. Randers & W.W. Behrens III (1972), Limits to Growth, Report for the Club of Rome. Meadows, D.H., D.L. Meadows, & J. Randers (1991), Beyond the limits; Confronting global collapse; Envisioning a sustainable future, London: Earthscan Publishers. Mowery, D. & N. Rosenberg (1979), The influence of market demand upon innovation: a critical review of some recent empirical studies, Research Policy, 8. Nelson, R.R. & S.G. Winter (1977), In search of a useful theory of innovation, Research Policy, 6, pp. 36-76. Mitchell, R. K., B.R. Pyle B & D.J. Wood (1997). Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4): 853-886. OECD (2000),Towards Greener Government Procurement, OECD Pollution Prevention Group. Robinson, F.J., Ch. W. Faris & Y. Wind (1967), Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon. Schumpeter, J.A. (1934), The Theory of Economic Development, Cambridge (Mass.): Harvard University Press. Thomson, J. & T. Jackson (2007), Sustainable procurement in practice: Lessons from local government, Journal of Environmental Planning & Management, Vol. 5, (3), p 421-444. Tromp, O.S. (1995), Towards sustainable quality; a methodological principle for sustainable management of material use, PhD thesis, Groningen: University of Groningen, Faculty of Mathematics and Nature Sciences. United Nations (1996), Indicators of Sustainable Development Framework and Methodologies. United Nations, New York. United Nations (2003), What is sustainable development? UN Working Group on Environmentally and Socially Responsible Procurement, www.sustainableprocurement.net Walker, H., L. Di Sisto, D. McBain (2008), Drivers and barriers to environmental supply chain management practices: Lessons from the public and private sectors, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol.14(1), p69-85.

23

2

Sustainable procurement: the procurement process 2.1 Introduction

In this chapter, sustainability in organisational goals on the one hand and specific aspects of the procurement process on the other hand are connected. In the first part, the link between the basic procurement process and sustainability is clarified. The second part deals with possibilities for sustainable public procurement under EU-legislation and the third part describes tools that can be used to make sustainable procurement work in practice.

2.2 The link between the basic procurement process and sustainability Patrick Tazelaar and Reitse Keizer This paragraph contains a description of how the application of sustainable components in the basic procurement process leads to sustainable procurement. The first paragraph shows the relation between the basic procurement process and sustainable procurement. The second paragraph contains a detailed description of the development of a sustainable procurement business case. The third paragraph shows the relation between sustainable procurement and the specification phase and the fourth paragraph describes the relation between sustainable procurement and the selection phase. The basic procurement process In theory organisations always follow the same steps each time they want to procure goods, services or works. The most common model of the basic procurement process in the world of procurement consists of six phases1:

Sustainable procurement: the procurement process 24

Figure 2.1 The procurement process

The basic procurement process as mentioned above, does not change because of the application of sustainability criteria. Sustainability is part of different phases of the basic procurement process. For procurement decisions in general we can say that the impact on the level of sustainability is much greater in the first part of the basic procurement process than in the last part of this process.

Figure 2.2 The procurement process and the influence on sustainability

Complementary to the six phases of the basic procurement process there are other ways to increase the level of sustainability of the final procurement results. Prior to the start of the basic procurement process – when organisations define their business case2 – the impact on sustainability can be significant. Sustainable procurement can also play a significant role in the specification and selection phase. A completely different angle on sustainability can be taken by increasing the sustainability of the procurement process itself. The reduction in paper use by introducing electronic and digital methods has an impact on the level of sustainability as well as setting an example to future suppliers. Sustainable procurement business case The procurement process starts after a management decision to start a certain procurement project in order to fulfil the specific need of an organisation. In the different phases of the procurement process the purchase is defined in terms of the specification of what to procure, the selection of the right supplier and the definition of the adequate procurement conditions. Before this process starts, many organisations first develop a business case in which the

25

scope of the procurement project is defined. The decision makers then decide on this business case. A business case is needed to determine the objective and principles of the procurement process. Several topics are covered in the business case, for example: - objective of the purchase; - general specification of the problem or basic requirements; - budget; - delivery schedule or timeframe; - significant conditions. This phase is the right moment to introduce sustainability. Prior to the final decision regarding the business case, the procurement organisation defines different scenarios. The decision makers will decide which of these scenarios is most suitable. The project team will use the different scenarios to define different solutions to meet the objective. A market analysis or market consultation is part of this process. Each scenario contains a different sustainable solution. Each scenario will show a different profile on criteria such as cost, quality and level of sustainability. The decision maker will choose a scenario which is most suitable3, in terms of the decision criteria4. Since sustainability is often not an absolute concept, it is better to define different scenarios from which decision makers can choose. The following example shows how this process works. Suppose your organisation needs to purchase new cars for different tasks. The procurement team first defines the business case which consists of items as cost, functionality and a delivery schedule. The management suggests, because of their new corporate social responsibility policy, to make sustainability part of the requirements, e.g. by evaluating the emission of the engines. While defining the business case, the procurement team could suggest the following scenarios: - purchase of new cars which comply with sustainable criteria such as emission filters and cruise control; - purchase of flexible cars that can use sustainable fuel, such as biofuel or natural gas, as well as conventional fuel; - partly purchase of new cars which comply with the aforementioned criteria and partly use of other forms of mobility, e.g. use of public transport for certain travel distances. Each scenario has a different level of sustainability. Each scenario shows a different profile of sustainability, functionality, risks involved and cost. Redefining the organisational demand to a more conceptual level helps the procurement team to create new sustainable solutions. For example, when procuring new company cars the procurement team can procure new company cars as well as create a mobility plan. A mobility plan provides the organisation with the opportunity to look at the demand at hand more profoundly. Some questions are: - Why does our organisation need transport? - Does our organisation really need transport to the current extent? - Who or what in our organisation needs transport?


- Can we replace transport for instance with digital ways of communication and meetings? - Which kinds of transport are available as an alternative to duty cars? The purchase is a perfect moment to introduce (new forms of) sustainability. Since this moment is always used by purchasers to re-evaluate functionality, cost or other criteria, sustainability can easily be part of this phase. Sustainable procurement in the specification phase The procurement team defines the requirements during the specification phase. There are many methods which are used to define the requirements, depending on the specific purchase. The requirements of a building are different to the requirements of consultancy. The result of this phase is a schedule of requirements. For more complex procurement projects systems engineering is an often-used method to produce? setup the schedule of requirements5. The requirements for sustainability are part of the schedule of requirements. There are no specific methods that can be used to define these requirements, but there are several concepts for the application of sustainable procurement. For example Cradle to Cradle6, a concept in which the procurement organisation wants to prevent any environmental damage or the “Ladder van Lansink”, a concept in which the procurement organisation rethinks its waste processing (prevent, re-use, recycle, burn and dump)7. Another model which is often used is the “waste hierarchy”: reduce, reuse and recycle (sometimes a fourth “r” is added which refers to re-think)8. Information is available on different websites. In the Netherlands SenterNovem is developing all kinds of sustainability requirements and criteria. Also the European Committee has produced several examples of the application of sustainable procurement9. Sustainable procurement in the selection phase In this phase proposals from suppliers are evaluated against the evaluation criteria10. First a proposal needs to be compliant to the schedule of requirements. After this evaluation all compliant proposals are evaluated against the evaluation criteria to decide which supplier is most suitable to the procuring organisation. Part of this evaluation is the level of sustainability. There are two types of criteria11: - Selection criteria: these criteria focus on the suppliers’ organisation; - Awarding criteria: these criteria focus on the suppliers’ offer. Sustainability can be part of the selection criteria. Commonly used sustainable selection criteria are human rights principles (e.g. child labour), environmental certificates, risk assessment (e.g. country evaluation), social responsibility, health and safety, equity and discrimination, codes of conduct or specific audits12. Price or cost are always part of the awarding criteria, but in most cases other criteria are also used, e.g. quality, delivery schedule or implementation plan. The total score on these criteria determines the ranking of proposals. There are different ways of integrating the evaluation of sustainability into the overall evaluation. The better sustainability is integrated in the evaluation, the more complex the evaluation becomes. Methods which are used: - Multicriteria-analysis: a proposal is evaluated against several criteria. The supplier with the highest score overall is awarded with the contract. Sustainability is one of the criteria. A score is awarded for a certain level of proposed sustainability. Since

27

this method is commonly used in the world of procurement and reasonable simple, the application is easy to implement13. The disadvantage is that the sustainability criterion is not easy to define and it is not easy to balance this criterion with other evaluation criteria such as cost or quality. Evaluation of emission (CO2 or NOx) is a method which is used in several projects. - Net-present-value14: a proposal is evaluated on the total cost during its life cycle. If more cost elements are part of the overall evaluation – e.g. not only the cost of the purchase, but also maintenance, energy and recycling and dumping cost – this method reflects the evaluation of sustainability. The disadvantage of this method is that a procurement organisation needs to predict future costs and not every sustainability item can be capitalised. - Life cycle analysis15: a life cycle analysis (or life cycle assessment) is a method in which a proposal is evaluated on all sustainability, mostly environmental, items. This method is commonly used as part of product development projects or construction projects (as part of the design phase16). The advantage of this method is that the result reflects the real sustainability level of a certain proposal. The disadvantage is the complexity to apply this method, the procurement organisation needs to be certain which information is needed to execute the assessment and it is time-consuming to assess different proposals. Uncomplicated methods for different procurement categories still need to be developed for the use in procurement projects17. Conclusion Sustainable procurement is just part of the basic procurement process. The procurement moment is the right moment to implement new sustainable solutions and integrate them into the procurement project. There are common methods usable for implementing sustainable procurement into a procurement project, but research and development is needed to define new, simplified methods to evaluate different proposals with sustainable solutions.

2. 3 Possibilities under European Union sustainable public procurement legislation Sustainability and public procurement: a marriage between two different worlds Ditmar Waterman Introduction In sustainable public procurement two quite different worlds meet. On the one hand, the principles of sustainability (the three P’s, as mentioned earlier in this review) and on the other hand the principles and regulations of public procurement. As will be demonstrated, the regulations relevant to public procurement have a profound effect on the applicability of principles of sustainability. Where in the area of sustainability thinking is on the global scale, in procurement it is about justification in concrete cases. The logic behind this is that in public procurement,


purchasing is done with public means: taxpayers’ money. This comes with more responsibilities for governmental organisations than for private organisations. European legislation specifically designed for contracts awarded by contracting authorities (legal term for public or semi-public buyers) must be complied with. The relevant legislation for the classical governmental organisations (communities, provinces, regions, central government, etc.) is Directive 2004/18/EC18. This directive is an elaboration of the EC Treaty articles on the internal market and is effectuated by means of implementation into national law19. It should be noted that this legislation does not cover the whole of the basic procurement process, but only concerns the stages of “specify”, “select” and “contract”20. Without going into the details of all the provisions of this directive suffice to bear in mind the most relevant principles behind it: Principle of equality: this principle ensures equal treatment amongst bidders. All bidders must have equal access to public contracts and should be treated equally in the conduct of the procedure. Any decisions made during the procedure must be based on objective and relevant criteria. Needless to say that the nationality of the bidders cannot be a selection criterion. Transparency principle: this principle makes sure that contracting authorities publish the rules of the game before the start of the procedure and justify their decisions based on these. It also includes one of the most important activities: the publication of notices of tenders, which makes the market for public contracts transparent. Proportionality principle: this is a very relevant principle for sustainable procurement. It ensures that all requirements and criteria must bear a link to the subject matter of the contract. In other words: they must be related to what is being bought. The principles and the provisions from the public procurement directive do not so much regulate what is being bought by contracting authorities, but rather how this is being bought. This means that this legislation does not prohibit any type of product or service as such. It does, however, regulate what is allowed when setting requirements or criteria for the procurement of products or services. In sustainable procurement clashes with the public procurement rules sometimes occur. The rules for example require contracting authorities to be adequately specific to avoid confusion and lack of transparency. Setting a criterion of “sustainability” of the product for example without further elaboration, is not clear enough. Another example is the setting of a requirement for a specific (eco)label. In many cases this should be considered to be in conflict with the principle of equality, because other means of evidence with similar effects are excluded without objective reasons. Possibilities during the stages of the procurement process Nonetheless, under public procurement legislation many possibilities exist to adopt green or social policies. The European directive has, in many cases, formulated specific provisions for green or social considerations. The possibilities are classified according to the different stages of the procurement process. By their nature, some of the stages offer more possibilities than others. Below is an overview of the stages with general information about the possibilities. For more detailed information on the exact legal possibilities I would like to refer to the Commissions communications on the adoption environmental and social considerations in public procurement and the handbook Buying Green! of the Commission services.21

29

Definition of the objective of the contract Definition of the objective of the contract (part of the defining of the business case, see chapter 2.1), is not regulated in the legislation. It is the stage with the most freedom and impact on the end result of the contract. It allows defining the contract “transportation services” in stead of “purchasing cars” or “natural heating” instead of “radiators”. By choosing the shape of the contract in a green or social manner the contracting authority sets the fundamentals for the outcome of the procedure. It should be noted that keeping the formulation of the object of the contract open (in a functional manner) will increase possibilities of receiving favourable results. This is because enterprises then have room to come up with creative and surprising offers. Formulation of the technical specifications This stage is the follow-up of the definition of the objective of the contract. This stage can be compared with turning a sketch into a picture. Public procurement legislation does cover this stage, but only in a mild manner. It allows the contracting authority to define the contract in terms of outcomes or in terms of detailed specifications. As said, the former increases possibilities for greener or more social results. In most cases it is allowed to use (eco) labels as an inspiration for formulating such requirements. It is, however, not allowed to request specific labels. The best way of using them is to copy the best ideas of different labels, formulate the requirements based upon these and indicate that these labels provide adequate means of proof. Do not forget to indicate that alternative means of proof will be accepted too. At this stage it is also possible to require certain materials be used, such as recycled material, or a specific production process be followed, such energy made from renewable sources. Selection criteria During the stage of selection criteria there is less room for sustainability. This is largely due to the fact that a strict system of criteria and subsequent means of evidence exists. Nonetheless, in case of a “green” or “social” contract it is possible to require that the supplier has a track record in this area. Designing a CO2-neutral building, for example, requires an architect with relevant experience. Also in appropriate cases with works and supply contracts it is possible to ask for environmental management systems, such as EMAS or others22. For example, to ensure that there are no spillages from a building project in a nature reserve area, the building company has set up a waste management system. Finally, exclusion of tenderers with convictions based on social or environmental legislation can be excluded from the procedure. Award criteria The award criteria offer much freedom to formulate specific environmental or social criteria. This possibility has been formulated explicitly by the Court of Justice in Luxemburg23 and was adopted in directive 2004/18/EC24. The freedom to formulate these criteria is limited however to four requirements, the most important one being that the


criterion must be linked to the subject matter of the contract and offers no unrestricted freedom25. From the sustainability perspective it should be noted that the award criteria together decide the winning bid. It is, therefore, possible that sustainability score is compensated by another criterion, such as delivery time or price. Contract performance clauses In theory contract performance clauses should not be a part of the public procurement legislation, as this legislation is essentially pre-contractual law. The European directive on public procurement, however, has decided that two explicit conditions nonetheless have to be met for the adoption of contract performance clauses in public tenders. The first is that these clauses have to be made public in the general contract documents and that they comply with EC Treaty regulations. This means that there is a lot of freedom to draft sustainability provisions under this regulation. Contracting authorities should, however, make sure that these are relevant, adequately defined to demonstrate breach of contract and that they do not function as quasi technical requirements or selection / award criteria. Conclusion As we have seen there are many possibilities for sustainability under the European public procurement directives. However, the sensible thing to do is to choose the requirements or criteria wisely. One way of doing this is by means of thorough preparation. Making an adequate analysis of the available market and of the organisation’s needs will enable the contracting authority to define the greenest and/or most social contract. In consequence: setting intelligent criteria or requirements will eventually put these strategic decisions to practice.

2.4 Sustainable procurement in practice: procurement tools Karin van IJsselmuide Sustainable procurement: the procurement process To make sustainable procurement policy work in practice, a variety of tools is available. Of course, tools that are directly related to sustainable procurement, such as Codes of Conduct, audits or the use of labels and/or sustainability criteria of SenterNovem do exist. Often, organisations start by requesting (a selection of their) suppliers to sign a Code of Conduct. Depending on the situation of the company, in a second stage the compliance with the code is verified by: - requesting standards (such as ISO 14000 etc.); - visiting suppliers and/or conducting audits by the organisation itself; - visiting suppliers and/or conducting audits by an external auditor/authority. As is the case in quality audits that became common in the 1980’s, an improvement plan is usually drafted together with the supplier. Compliance with the plan is checked during a subsequent visit/audit to/of the supplier.

31

Exhibit 2.1 Many examples of these tools van be found on the internet. Below Codes of Conduct for the suppliers of various organisations are listed (random examples) - the United Nations: http://www.un.org/depts/ptd/pdf/conduct_english.pdf - electronic-companies, collaborative in EICC http://www.hp.com/hpinfo/globalcitizenship/environment/pdf/supcode.pdf - SBC (Hong Kong Sjhanghai Banking Corporation): http://www.hsbc.com/1/2/ supplierscode

SenterNovem is developing sustainability criteria that Dutch governmental organisations can and must incorporate in their tenders, so socially relevant criteria are integrated from the beginning.

Exhibit 2.2 Examples of the criteria can be found on the SenterNovem website: http://www.senternovem.nl/duurzaaminkopen/Criteria/index.asp

Generic tools to provide the foundation for sustainable procurement In addition to the above mentioned specific sustainable procurement examples, the process can be supported very well with tried and tested purchasing models. The following tools lay the foundation for (strategic) choices that are made in the area of sustainable procurement. Kraljic-matrix Sustainable procurement aspects can be added to the four segments of the Kraljicmatrix. Of course below a broad outline of the approach is given and there can be several reasons to deviate from, example in case of suppliers with a high social risk profile. - Sustainable procurement aspects can de added to the “partnership”-approach to strategic products and services. This can be an integral part of the agenda during visits to suppliers and other contacts. Depending on the situation, audits and improvement plans can also be a part of the relationship. - In the case of leverage products, long term relationships and tailor-mades are very common. In this case it is possible to choose to focus on the systematic reduction of risks in the area of sustainable procurement. This can be done, for example, by introducing and signing codes of conduct and by requiring certificates (ISO 14000 etc.). - With bottleneck products, continuity of delivery is an important issue. Sustainable procurement activities will be focused on suppliers with high social risks. Despite


the minor financial impact of the product, in the case of high social risks, tailor-made goods or services are required to reduce the chance of reputation – and social damage. In this case the need to move from bottleneck products to routine products becomes more urgent. - Routine products must be purchased with a minimum time investment. In the field of sustainable procurement this will mean that, in order to be considered, suppliers must be able to show that they comply with certificate requirements or other guidelines.

Table 2.1 Purchasing Portfolio Management, based on Kraljic (1983) high Leverage products

Strategic products

Routine products

Bottleneck products

Profit impact

low Supply risk low

high

With the integration of sustainable procurement criteria in procurement policy and, therefore, in tenders and supplier selection criteria, it is possible that shifts occur within the purchasing portfolio. By setting suppliers extra requirements, the potential supplier base that fits these requirements can become smaller because suppliers that cannot yet meet these criteria, may be excluded. Because of this for instance, supply risk of routine products may increase. Routine products may then shift and become bottleneck products because of the smaller number of potential suppliers. Risk analysis When sustainability requirements need to be integrated it seems obvious to focus on strategic suppliers. After all they are the suppliers with whom ‘non-standard supply topics’ are discussed the most. As stated before, from the point of view of company interests it can certainly be useful to focus on routine products, since routine products can unexpectedly compromise the company reputation. In the past, companies for example whose core business operations sustainability policy gave them a favourable image, made the news in a negative way, because their department marketing had used give-aways that involved child labour. Deriving a sustainability approach from the Kraljic model is limited, because in this model the financial and strategic value of products/services for the purchasing party are

33

most essential concepts and not the sustainability values and risks to society. Therefore it is recommended to make a risk analysis as well. An example of determining sustainability risks is shown in table 2.2 (Vos, 2008). The risk (high, low) a supplier poses to sustainability is determined on the basis of certain characteristics.

Table 2.2 sustainability risks

Low

Average

High

Producing Country

EU Switzerland Northern America Australia/ New Zealand

Eastern-Europe Turkey Morocco South-Africa Russia Middle East

China India Africa South-America Central-America Central en South-eastern-Asia

Product/service or production method

ICT Services Financial Services Security Maintenance and Repair HR Services etc.

Food products Paper Fuels Vehicles etc. Toys

Transport by air and road Clothing Electronics Chemicals Household goods etc.

Management systems

ISO 9001 and/or ISO 14001 (and/or OHSAS 18001) and/or SA8000 or comparable

ISO 9001 or comparable

None

Reputation regarding sustainability of supplier

Good

Sufficient

Poor

Source: Vos, 2008

On the basis of the risk aspects mentioned above (and other things) in combination with the supplier portfolio, a suitable strategy can be chosen per (group of) supplier(s). The procurement process and the Kraljic Matrix In addition there are of course also the six steps in the procurement process, in which sustainability aspects can be combined with the Kraljic portfolio.


Table 2.4 The procurement process; management of the interfaces

Specify

Select

Contract Order

Monitor

Follow-up SRM

Purchasing task

Specifying the need

choosing adequate supplier

drafting contract

order surveying

surveying open orders + finalisation of orders

finalising disputes

Aspects

functional specification administration amendments input supplier knowledge

prequalification suppliers request for tenders choice of supplier

terms of contract knowledge negotiation skills final editing

design of order routines

order surveillance troubleshooting

claim handling file building evaluation of commands

Documents

purchase order specification standard specification form modification procedure

proposal choice of supplier

contract

order voucher

over-due list vendorrating rejection report score

Source: Van Wheele, 1997

Table 2.5 Kraljic and sustainability

Specify

Select/contract

Order, Monitor, Follow-up & SRM

Non-critical items knock-out certificates (or equivalent)

knock-out certificates (or equivalent)

check certificates, certificate report If not complied with, SWITCH

Bottleneck items mention issues ask attention (or likewise)

risk assessment

monitoring If not complied with, DIALOGUE

Leverage items

some knock-out criteria knock-out certificates some preferential criteria some preferential criteria

audits, check If not complied with, WARN

Strategic items

mention issues and dilemmas

audits If not complied with: CO-OPERATION

Source: NEVI, 2008

dialogue issues/dilemmas common approach agreements

35

Maturity profiles The possibilities to reach the sustainable procurement ambitions set by an organisation are largely determined by the characteristics of the organisation itself. In this respect the organisations and the procurement organisation’s development phase are of great importance. If for example procurement staff are mainly involved in acquisition (phase 1 in the developmental model below), it will not be feasible to complete a sustainable procurement process in which environmentally friendly alternatives for a product are being developed by strategic cooperation with suppliers. For this, a thorough change and professionalization of the procurement function are indispensable. If, however, crossfunctional supplier development teams are active within an organisation (phase 4 in the model) then such a project is realistic. Therefore, the ‘maturity’ of the organisation is of great importance. In the model by Keough shown below, the developmental phases are shown.

Figure 2.3 Maturity of organisations (Keough)

Therefore, during the framing of sustainable purchasing policy it is important to explicitly consider the organisation’s developmental stage, when setting targets and deciding which tools too use. These should fit the developmental stage of the professionalism and maturity of the purchasing organisation.


Notes 1 Weele, A, van,‘Inkoop in strategisch perspectief’, Samsom, Alphen a/d Rijn, 1997. 2 See also Botter who defines this phase as the “exploration phase” (Botter, C, ’Op weg naar excellent inkopen’, NEVI, Samsom, 1999). 3 This prevents a procurement organisation from the discussions about the definition of sustainable procurement. 4 Analytical Hierarchy Programming is a useful method for supporting the decision making process. 5 See www.incose.org (15 august 2008) where you can find a lot of information about systems engineering. 6 Baumgart, M., McDonough, W., 2002, ‘Cradle to Cradle: Remaking the way we make things’, North Point Press. 7 See http://nl.wikipedia.org/wiki/Ladder_van_Lansink for more information about the “Ladder van Lansink” (15 augustus 2008). 8 See http://en.wikipedia.org/wiki/Waste_hierarchy (21 October 2008). 9 See http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/buying_green_handbook_en.pdf (15 August 2008) for examples of sustainable procurement or www.iclei.org (15 August 2008), the Local Governments for Sustainability Network, where you can find sustainability requirements and examples of sustainable procurement projects. 10 See also the European legislation in the next paragraph for more information about selection and awarding criteria in public procurement processes. 11 See also http://www.tcd.ie/iiis/documents/seminar%20papers/KOPLIN.Material_SustainabilityinSupply_Chain_Management.pdf (21 October 2008) for an overview of sustainable criteria in the supply chain. 12 See also the following example of Philips http://www.philips.com/about/sustainability/howwework/supplier_approach.page (21 October 2008). 13 See for more evaluation methods Boer, L, ’Design of a toolbox for supplier selection’, PhD research, University of Twenthe, 1998. 14 For more information on net-present value see: http://www.12manage.com/methods_npv_ nl.html (15 October 2008). 15 See www.iso.org (15 August 2008), ISO standard 14040:2006 Principles and framework. 16 See methods e.g. “Dubocalc” or “Greencalc” (www.senternovem.nl, 15 August 2008). 17 For example a footprint-like method. See www.duurzamevoetafdruk.nl (15 August 2008). 18 Full title: Directive 2004/18/EC of the European Parliament and of the Council of 31 March 2004 on the coordination of procedures for the award of public works contracts, public supply contracts and public service contracts. 19 For example, implementation in the Netherlands has been done by the “Raamwet EEG-voorschriften aanbestedingen” and the “Besluit aanbestedingregels overheidsopdrachten (Bao)”. 20 See paragraph 2.1 for an overview of the basic procurement process stages. 21 http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/key-docs_en.htm . 22 See for the exact conditions article 48 (2) f of directive 2004/18/EC. 23 Concordia Bus, case C/513/99 of the European Court of Justice . 24 See consideration 1 of 2004/18/EC. 25 See for the exact wordings of the Court of Justice paragraph 64 of C/513/99.

References Baumgart, M., McDonough, W., 2002, Cradle to cradle: Remaking the way we make things, North Point Press, USA. Design of a toolbox for supplier selection, 1998, PhD research, University of Twente, Boer, L, Enschede. Botter, C.H. Op weg naar excellent inkopen, Samsom, 1999, Alphen a/d Rijn. Vos, B., G. Dijkstra, en K. van den Berg, K., 2008. De meerwaarde van maatschappelijk verantwoord ketenmanagement. Koninklijke van Gorcum, Assen. Weele, A, van, 1997, Inkoop in strategisch perspectief, Samsom, Alphen a/d Rijn.

37

3

Embedding sustainable procurement in organisations

Jacques Reijniers and Patrick Tazelaar

Managing the implementation process is a critical factor for success

3.1 Introduction Sustainability is becoming part of our daily thinking. Many leaders in the world are explaining the importance of sustainable living. It is recognised that many governmental leaders are developing a set of guidelines for improving the implementation of sustainability. In the Netherlands it has been decided that the central government should buy all its products and services 100% sustainably. 75 % of the purchases made by local government should meet sustainability criteria (provinces 50%). There is no legal requirement, but the government of the Netherlands which is the most important buying organisation in the Netherlands (spending u 50 billion annually) has accepted these guidelines. It is expected that they will initiate a new buying trend: procurement criteria (requirements, selection and awarding criteria) will also include sustainability. SenterNovem, a part of the Dutch government, is currently developing requirements and criteria for different kinds of procurement. Procurement can help to realise the above-mentioned objectives by creative and innovative buying: a fascinating opportunity. Both public sector organisations and private sector suppliers have to reorganise their business to meet all sustainable guidelines. To meet the objectives and visions, a crucial change process has to be prepared and executed. Developing a strategy is not the only critical factor for success, the operational realisation is far more important. In this chapter the most important change management issues to meet the sustainable business objectives will be explained.

Embedding sustainable procurement in organisations 38

3.2 Today’s practice: a struggle process Today many organisations are struggling to implement the sustainability objectives. Everybody is fully aware of the importance of sustainability for our future society. Al Gore and other world leaders have presented and explained the needs for our future global way of living. However, experience shows that the operationalisation is not easy. This is due to unfamiliarity, uncertainty and inexperience. There are many explanations for this subject, but the practical translation for becoming part of daily operations for business people is still not meeting the requirements. Many dilemmas are part of the struggle process. Some examples1: 1. Is sustainability part of the corporate strategy? What is the degree of priority during a decision making process? 2. Many products and raw materials do not meet sustainability criteria. Developing sustainable products requires investment. Questions are: who will pay the costs? Is the customer willing to pay additional money for a more sustainable product? 3. What are measurable selection criteria for the procurement process, to assess the delivery performance of the supplier and how to evaluate the sustainability of an offer? 4. Employees are aware of the importance of sustainability but do not know how to handle this during their daily work or have different expectations of the concept of sustainability. How to resolve this dilemma? 5. Is there a ‘win-win’ situation, for both the buyer and the supplier? 6. An organisation is investing in sustainable solutions (cost increase), but is acting in a competitive environment. Competitors, both in the Netherlands and abroad, are not investing and are for that reason cheaper. How to compete in case customers are not willing to pay extra for sustainability? 7. Are sustainable solutions really sustainable? Since the majority of world leaders preach sustainability, the concept of sustainability is subject to inflation. Change management is a concept that has to be adopted for operational execution and meeting operational excellence and challenge the sustainability dilemma’s. Kotter has developed a framework (based on extended research) and identified some crucial issues for successful implementation of change processes. According to Kotter the most important critical factors for success are: 1. a sense of urgency must be created, both on the level of the organisation and society at the same time; 2. different stakeholders have to co-operate strongly; 3. a change vision and strategy based on the corporate strategy must be developed; 4. communication is crucial for understanding the need and for acceptable buy-in; 5. it is important that participants in the process are empowered; 6. short-term wins are crucial for getting more people on board; 7. the implementation process must create a new culture, including imbedding sustainable procurement: it must become part of daily life. Many parties (stakeholders) are involved, and all of them have there own (conflicting) objectives, expectations, dreams, conditions, etc. It is essential to develop in advance a set of common constraints and preconditions. The process has to be guided in depth. Based on research (Reijniers) in comparable implementation projects it is concluded

39

that during the implementation phase many operational pitfalls can be avoided by paying more attention during the preparation phase.

3.3 Create a sense of urgency It is well known that visible crisis situations can help catch people’s attention and increase the urgency level. In other words: what would happen if a proposed action is not carried out2? Top management has to explain this issue based on measurable facts and figures. In case of sustainability this is not only a responsibility for organisations, government also needs to explain the need for action. Many organisations in the private sector are strongly managed on the basis of short term financial performance indicators. Talking about sustainability needs a long term vision. Therefore, it is important to link short and long term actions. Once people are aware of the urgent need, there is a basis for acceptance. The level of urgency must be linked to the business objectives. There is a need for making the sustainable impact on people, planet and profit issues explicit. Make this impact measurable and visible. Experience shows that all issues can be quantified (For example: ‘Stappen naar een duurzame samenleving’. Duurzaamheidsjaarverslag 2007, Het NIC). Practical examples: decreasing level of energy consumption (oil, electricity), pollution (hybrid cars, travelling by train), no travelling (teleconference meetings) and the effects on costs. The focus is the result of an indepth analysis. Once a company has decided to prioritise sustainability, it probably can help to organise a special fund within the organisation to pay for the extra costs of development and implementation of the required activities. This investment for the long term prevents these extra costs from being included in the price of the product on the short term. Kotter developed ways to raise the level of urgency: - create a crisis by allowing a disaster, financial loss, etc; - eliminate obvious examples of excess; - set objectives, budgets, people satisfaction so high that they can’t be reached by business as usual; - stop measuring subunit performance and hold people accountable for broader business performance; - send detailed information on customer performances to more employees; - stop senior management ‘happy talks’ but start honest discussions. Ensure new generation employees are hired. The so-called generation Y employees will create new values in the organisation. It is known that sustainability is an intrinsic part of their drivers3.

3.4 Different stakeholders need to cooperate An isolated and individual executive manager, interested in sustainability and believing in the added value of it, will not be able to realise the objectives of sustainability. These managers often present their plans and views in a ‘power point’ presentation. Well-


repared and very enthusiastic sharing the content is not enough for realising complex p changes. Resistance to change is an important pitfall during change processes. There are many examples of resistance: loss of control, great uncertainty, factor of surprise, loss of image, doubts about abilities, fear of miss stepping and more work. All potential pitfalls must be managed in advance. As explained, all participants in a change process have their own objectives and expectations. These participants are situated both inside and outside of the organisation. A strong coalition of leaders and managers at the executive level is a precondition to manage all resistance and to build on the same corporate vision and objective. Many times a formalised team is called a task force, headed by an enthusiastic leader to develop a strong team. This team should not only to guide the change process but should also take the right decisions. The members of this team are powerful persons, with expertise on all areas of the project, excellent reputation in the environment and serious leadership competence to drive the process. A common goal shared by the participants of the guiding team is the basis for further improvement. To realise sustainable procurement many stakeholders are involved. Often the process is conducted by a procurement officer. Involved are leaders from product areas, principals, controlling, finance, legal, (external) consultants, etc. All of them have their own objectives, not always in line with each other. Therefore, it is necessary that one common objective is identified and all participants must agree with this objective. An example: a sustainable product sometimes is more expensive than a non-sustainable one. Once sustainability is a key corporate objective, the constraints must also be defined before starting4. Leadership skills are crucial for guiding the coalition and the process. Another important aspect within the guiding coalition team is trust. Once trust is lacking, the team and the process will not work and the objectives will not be realised! Kotter recommends: - find the right people for the guiding coalition: with strong positions of power, broad expertise, high credibility, and strong leadership and management skills; - create trust through carefully planned off-site events and with lots of talk and joint activities; - develop a common goal, sensible to the mind and appealing to the heart.

3.5 Developing a change vision and strategy In change processes, a clear vision serves three important purposes: 1. it clarifies the general direction for change and links this to the business objectives; 2. it helps to motivate people to take action in the right direction; 3. it helps to coordinate different stakeholders. Many times participants are confused about direction, do not agree with or do not believe in the need for change. Therefore, a sensible and appealing view on the future objectives is needed. Kotter recommends: - start with an initial draft; - model the draft through the guiding coalition;

41

- ensure that the view is developed by team work and not by individuals; - the process of developing a vision takes time and creativity; - the end result is a direction for the future. One of the key factors is to focus on a limited set of objectives. It is crucial that the change vision is focused on a limited set of objectives which are linked to the business objectives5. If the sustainability strategy is focussed on too many objectives, management will have problems choosing the right initiatives. This will frustrate progress. This approach is recommended in a brochure of the Vereniging van Fondsenwervende Instellingen6 or you can find them in several corporate statements (e.g. DSM, AKZO, NS)7. Another strategic view on realising change is through project management. Change management and project management will strengthen each other in achieving success. Implementing sustainability in an organisation is similar to managing a project. Realising success is a combination of change management and project management: realising the business objectives in time and getting all people on board. The project management focus is on helping to fulfil business objectives and to ensure a change process in people. Practical experience has shown that adequate preparation for a project is the critical success factor. A phased approach should be adopted and implemented: 1. reason for a definition of the assignment; 2. a definition of the objectives and preconditions; 3. a definition of the milestones to be attained; 4. a definition of the activities, organisation and responsibilities; 5. the implementation of the project. Analysis of many projects (Reijniers, 1994) has shown that most of the pitfalls occur during the development of the strategic rational of the project and the organisation of the project. Most important pitfalls (Anderson, 1987) during some project phases are: Objective setting - the project is not adequately supported by executive management; - project plans are not in line with the company plans and the project principles are not described; - the project is not well-defined, because only the ‘technical’ issues are described and people and cultural implications are overlooked. Planning - the level of planning has not been divided evenly. Executive management is inundated by details; - the planning is too rigid; - the tools intended for planning are impractical; - the planning technique discourages creativity; - time and cost estimates are too optimistic.


Organisation - the organisation of the project is not efficient, too heavy and bureaucratic; - the allocation of authorities is not described; - the cooperation principles are unclear; - the key staff and line managers are not motivated; - the participants involved are not trained; - there is a lack of communication. All potential pitfalls can be avoided by early risk analysis: before starting the project.

3.6 Communication during the process During the implementation process it is important to get all participants on board. From the start objectives, constraints, added value, focus, targets, approach, implementation strategy, planning and organisation must be communicated to them. This can be done by introduction sessions, teleconferencing, paperwork communication, etc. Also progress reporting is crucial. This can be done by communicating results realised.

3.7 Empowering the participants Motivation of employees is needed to reach a high level of sustainability. Motivation can be reached by empowering the participants in the change process, e.g. by giving them an important role in the development process of sustainability initiatives. An example of this process is if top management after setting the main objectives, ask their business units and employees to develop sustainable proposals which meet the main objectives. If a competition element is incorporated in selecting and celebrating the best proposals, success is on its way. This motivates people to present good ideas and involve them in the change process. Participants need to have enough room to deal with sustainability. Obviously management needs to manage the change process and focus on the objectives chosen, but should be careful not to restrain spontaneous initiatives of their employees. This will frustrate the change process, because it prevents employees taking new initiatives and being part of the change process. In order to make the change process successful, employees must have access to information, knowledge and tools. High quality information and tools on sustainability are rare and not always readily available. Information and tools need to be incorporated in the corporate information infrastructure and made accessible to all employees.

3.8 Produce short-term wins It is commonly known that short-term wins contribute to change management goals. This is also true for the concept of sustainability. Short-term wins increase the motivation of participants and break down the walls of resistance. For the implementation of sustainable procurement it is important to celebrate shortterm wins. The selection of potential successful propositions depends of different factors, such as:

43

- the effort needed to reach the objectives; - the investment needed to make, not only in terms of finances but also in terms of labour or the impact on the organisation; - the level of sustainability which can be reached. A business case can give a decisive answer which initiative has the highest potential. Typical for procurement is that the procurement momentum, the business decision to start a new procurement process in order to select a new supplier for goods or services, is one of the moments during which a sustainable solution can be implemented. For example if an organisation needs to decide on a new contract for leasing business cars, this gives the opportunity to discuss sustainable requirements for lease cars, but also discuss the travel policy. This is much easier than to re-discuss requirements of a contract which is still running8.

3.9 Create a new culture At the end of the change process, sustainable procurement will be an integrated part of the regular business process and regular business decisions9. A really high level of sustainability and green procurement can only be reached, if sustainability is part of the organisational culture. This means that sustainability has to grow further than the change project itself. This can be realised for example by actions on the following criteria (Galbraith, 1996): - leadership: motivating employees and model behaviour; - structure: make management responsible for sustainable procurement objectives (e.g. by using a balance score card which incorporates sustainability objectives); - systems: making sustainable procurement part of the business systems, e.g. business rules, information systems, procedures; - HRM: hiring skilled personnel, training and selection of personnel. Another part of creating a new culture is linking sustainability to other business objectives: linking sustainability to innovation for example. A lot of organisations use innovation as a business driver for their competitive strategy. The Dutch government has also developed an innovation strategy to be competitive with other countries and stimulate economic growth (Coalitie akkoord). A case study shows different drivers for a sustainable procurement culture10: - make sustainable procurement part of sustainable commitment; - make sustainability central to the core business strategy; - empower passionate people at all levels; - publicise commitment widely; - link to action plans and quality management; - use the environmental standard ISO 14001; - introduce new procurement procedures. Innovation and sustainability are aiming for the same goals; improving organisations and business processes (public organisations) and improving the competitive advantage


(commercial organisations). So if an organisation wants to reach a higher level of sustainability, innovation is needed. If innovation is already part of the business culture, it is much easier to implement a high level of sustainability.

Notes 1 See also the following example: http://www.akzonobel.com/sustainability/our_commitments/issues_and_dilemmas/ (2008, October 1) 2 A good example of creating a sense of urgency in the area of sustainability is Al Gore’s movie “An inconvenient truth”. Another example is from the Japanese Government “Creating challenges on Green Procurement; a change mechanism” (see http://www.edf.org. tw/2007conference/pdf/1114_1330-1.pdf, 2008, October 1) or at the AKZO corporate website “Tomorrow’s answer today” (see http://www.akzonobel.com/sustainability/sustainability_ presentation/index.aspx , 2008, October 21). 3 See ” MVO onderwijzen om een nieuwe generatie managers te creëren” on http://www.duurzaam-ondernemen.nl/detail_press.phtml?act_id=7441 (2008, October 21) 4 See also the following example of DSM on http://www.dsm.com/en_US/html/sustainability/ stakeholder_engagement_new.htm (2008, October 1) 5 Nijhof, A.H.J. et al. (2005), Learning to be responsible: developing competencies for organisationwide CSR in J. Jonker, en J. Cramer, Making Difference. The Dutch National Research Program on Corporate Social Responsibility (2005) 6 http://www.vfi.nl/lmbinaries/392002_brochure_vfi_02.pdf (2008, October 1), this brochure contains a strategy for implementing a CSR-policy 7 See the following url’s: http://www.dsm.com/en_US/html/sustainability/introduction.htm, http://www.akzonobel.com/sustainability/sustainability_presentation/index.aspx, the NS Annual Report 2007, page 57 (english version) on www.ns.nl (2008, October 1) 8 See also Chapter 3 for more information about sustainability in the procurement process 9 Keizer, R.P. and M. Blom, Duurzaam inkopen: business as usual, Overheidsmanagement, December 2007 10 Case studies in 8 companies in 2004 by John Forster (John Forster Associates) and Barbara Miller (Aberdeen City Council), part of the Canny Buyer Initiative, see http://www.cannybuyer. com/case-studies.ppt#1 (2008, October 22)

References Anderson, E.D., K.V. Grude, T. Haug and J.R. Turner, 1987, Goal Directed Project Management, Kogan Page, London. Coalitieakkoord tussen de Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en ChristenUnie, 7 februari 2007, ’s Gravenhage. Galbraith, J.R. en Kazanjian, R.K., 1996, Strategy implementation: Structure, Systems and Process, 2nd edition St. Paul, Minnessota: West, in R.L. Daft, 2000. Keizer, R.P. and M. Blom, Duurzaam inkopen: business as usual, Overheidsmanagement, December 2007. Kotter, J.P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. MVO draagt bij aan reputatieverbetering en waardecreatie, management en strategie, 2006, Nieuwsbrief van BECO Groep, Ketelaar, K. and J. Reinhoudt, Rotterdam. Nijhof, A.H.J. et al., 2005, Learning to be responsible: developing competencies for organisationwide CSR, in J. Jonker, en J. Cramer, Making Difference. The Dutch National Research Program on Corporate Social Responsibility. Porter, M.E. and M.R. Kramer, 2006, The link between competitive advantage and corporate social responsibility, Harvard Business Review. Reijniers, J.J.A.M., 1994, Organisation of public-private partner ship projects, International Journal of Project Management, p.p. 137-142. Stappen naar een duurzame samenleving, 2007, Duurzaamheidsjaarverslag, het NIC.

45

4

Professionalising towards sustainable procurement: it is all about choices! Renate Wesselink, Sietske Smulders-Dane and Karin van IJsselmuide

4.1 Introduction For some years already, traits, competencies and skills of buyers are the subject of research. These studies aim at contributing to the professionalization of procurement. Empirical studies in this area show the most important traits, competencies and skills for successful buyers. The main aim of this contribution is to summarise these competencies and to formulate competencies for buyers that will contribute to sustainable development. We start this contribution with a summary of studies that focus on the professionalization of both procurement and buyers. However, the focus in this contribution is on the competencies necessary for sustainable procurement. Therefore, we describe the competencies that are in our opinion the most important for acting sustainably. The question than is to what extent this sustainable point of view has consequences for the procurement competencies? Which additional competencies are necessary or how should some of the already mentioned competencies be adjusted to add to sustainable performance? According to Carter and Jennings (2004) researchers have only recently empirically investigated the dimensions of activities that comprise both sustainability and procurement. Activities like environmental procurement, sourcing from minority-owned suppliers, and human rights, safety, and philanthropy are aspects involved. However, nothing was said about competencies needed for sustainable procurement. Therefore, in the following of this contribution, we will try to come up with an initial indication of possible important competencies. We do this without the pretence to be complete. Job competence profiles and competencies of buyers should be used to describe the more sustainable role of buyers. Therefore, this contribution starts with the description of the concepts of competencies and job competence profiles and how these concepts are used.

Professionalising towards sustainable procurement 46

In this contribution it is not the aim to distinguish successful buyers from less successful buyers. The set of competencies maybe supports buyers to be more successful but is does not guarantee any success. Barnes and McTavish (1983) state also that it is difficult to prove a direct relationship between individual performance and procurement success, because of the multiplicity of factors other than personal traits which affect functional performance. Competencies described in this contribution should prepare future buyers in a proper way for the job they have to do. It is from a developmental and educational perspective, not a performance perspective. Competencies should not be seen as goal in itself, competencies must be seen as vehicles to discuss behaviours, performances and situations at stake. One should realise that the choice to highlight certain competencies in this contribution is our choice, because we think these aspects of sustainable procurement are distinguishing aspects. Other people or organisations could think differently about this and they should make their own choices about which competencies they think are important. We try to provide some guiding questions to come to these choices. Furthermore, the competencies always have to be described in a certain context. The context of a buyer is mainly determined by the strategic function or role of procurement and that varies from one organisation to another, depending on the size, sector and the ‘maturity’ of procurement within organisations (Zheng et al., 2007). Quayle (2002, in Zheng et al., 2007) stated e.g. that procurement within small and medium-sized enterprises is generally a low priority. Competencies (and maybe different competencies) will be of different importance in these different organisations. Keough (1993) and Van Weele, Rozemeijer and Rietveld (1998) studied these differences and arrive at five and six typologies of the role of procurement in organisations respectively. These typologies are also described. Competencies described without a clear context are more a kind of generic capabilities rather than giving a clear answer to what is expected from an employee. Contexts do differ from each other. There is no chance that contexts of two organisations are comparable. For organisations to make good choices, they should first clarify what they want to achieve with sustainable procurement or as an organisation as a whole. What are their motivations to choose for sustainability and do they really choose for sustainability or is profit still the leading paradigm? After answering these kinds of questions, they are able to formulate the relevant competencies. Motivations for sustainability and/or sustainable procurement probably will develop over time, so the importance of competencies or the content of competencies are subject to change. One should realize that the priorities put forward by an organisation should always be seen in the light of a certain time frame and that this is a slowly changing timeframe or as Capra (1984) puts it: the evolution of the society. One should be aware of values, premises, models and theories accompanying the current time frame. Without being aware of or being critical of these values and premises a fundamental change is hardly possible. So, in the framework of sustainability it is important to realize that we live in a time where ‘profit maximisation’ is considered the leading paradigm (Goudzwaard and Van Staveren in Habets and Gloudemans, 1999). Sustainability should be seen as a new paradigm and without the ability to reflect on the merits and demerits of current ‘profit maximisation’ paradigm it is hardly possible to make a real change towards sustainability. Solutions for sustainability, reasoned from the current time frame will only be superficial solutions. A paradigm shift must and probably already is taking place.

47

4.2 Coming to competencies Before we start to describe competencies for buyers, it is important to describe how we define competencies. Therefore, first some general information. Organisations cannot perform without the competencies of their employees (Mulder, 2001). There is a lot of ambiguity about the concept of competence, recent literature defines competencies from a holistic point of view (Biemans et al., 2004; Eraut, 1994). Competencies are seen as clusters of knowledge, attitudes, skills and values needed to perform certain tasks, solve problems, and to generally allow one to function adequately and effectively in a certain discipline, trade, organisation, function or role (Mulder, 2001). Chalkley (2006) states, on the basis of a literature review, that education for sustainability must seek outcomes that involve, not only knowledge and skills, but also the values that underpin sustainable behaviour; graduates should know about sustainability issues, they should have the skills to act sustainably if they wish and they should have the personal and emotional dispositions that make them behave sustainably. Employees should develop competencies (including values) to enable them to carefully make decisions, weighing the different factors concerning people, planet and profit and to analyse the impact of these decisions or to show sustainable behaviour. In the context of sustainability, decision making is rather complex because the ‘right’ answer often does not exist. Problems in the field of sustainability mainly characterize themselves by dilemmas; there is not one solution that satisfies all demands and wishes. Employees have to look at the relevant factors and weigh these factors; on the basis of this process they should come to a decision. The foundation for a decision or choice is, in this case, closely connected with the motives and drives (also called dispositions) of the individual employee. Only if those dispositions are taken into account can employees make sense of and give meaning to the concept of sustainability in their own organisation (Cramer, 2007) and will show sustainable behaviour. The way employees are managed in an organisation also plays a crucial role in decision making processes. An employer who encourages the employees to make decisions which add value to society takes rather different decisions than an employer who encourages employees to earn as much money as possible. To make sure that context is taken into account in the description of competencies, job competence profiles are used as vehicles to describe these competencies clearly. Job competence profiles describe the structure and the content of a job. Moreover, a job competence profile is a formalised and standardised description of the contexts, core activities and competencies necessary to function (as an expert) in a particular field. Job competence profiles are the most suitable vehicle to use to create a better insight into the jobs of buyers (Mulder, Wesselink and Bruijstens, 2005). Mulder et al (2005) described theoretical insights that influence the content of current job competence profiles. Firstly, the work of Eraut (1994) on competence and professional expertise, and Dubois (1993; 1998) about competence and performance development, showed how competence development and performance improvement are intertwined. A consequence of using competence in this way is that meaningful clusters of knowledge, skills


and attitudes for job performance had to be found, and that task lists alone are not sufficient for the development of training programs. Therefore core professional challenges (CPC) are introduced as starting points. CPC’s can be defined as challenges that are critical for doing a particular job well and, therefore, characterize the nature of the job. A CPC is a set of interconnected (vocational) activities that are carried out by a representative part of the profession, in this case buyers. A CPC often contains emerging problems, dilemma’s, choices and tend to have some level of complexity and uncertainty. Secondly, studies on roles (McLagan, 1989) and the learning organisation and life-long learning (Tjepkema et al., 2002) have their influenes. The role studies underlined the importance to analyse work processes in terms of outputs, competencies, levels of mastery, and trends that affect the development within the profession. The studies in human resource development and the implementation of the concept of the learning organisation show that initial vocational and professional education are more and more related to corporate training, education and development processes. This means that job profile research might best be aligned to human resource development and workrelated learning processes (Boreham, 2002). Finally, the concept of life-long learning implies that competencies like learning ability, learning motivation, attitude to change, and self efficacy are important to include in job competence profiles.

4.3 Professionalisation of procurement In this contribution we talk about competencies and the question which competencies are considered relevant for buyers to realize sustainable practices. We also indicated that the context of an organisation, in which buyers are working determines which competencies are important and to what performance these competencies lead. The context of the performance is important, therefore we describe different typologies of the role of procurement in organisations. This role determines the context in which the buyer works. To understand the different typologies or, as described by Keough (1993) and Van Weele, Rozemeijer and Rietveld (1998), as stages procurement, a brief description of the six typologies is provided, based on the publication by Van Weele, Rozemeijer and Rietveld, (1998). These scholars see the typologies as phases, however we use them more as typologies, because it would be possible to have more stages at once in an organisation or that an organisation skips some stages. We present these typologies as a framework to reflect upon the situation in one’s own organisation. In the remainder of this paragraph their interpretation of the different procurement typologies within organisations is shown. Furthermore, one should realize that one can also choose a certain typology or can try to change towards a certain typology. In the first typology, titled ‘serving the factory’ or ‘transaction orientation’ the primary task of procurement is to find appropriate suppliers and to ensure that the factory or organisation does not run out of raw materials and supplied components. There is no explicit procurement strategy. In the second typology called ‘lowest unit price’ or ‘commercial orientation’ the procurement manager is able to negotiate credibly with suppliers for lower prices. Striving for the lowest price per unit is the main goal of procurement. Buyers concentrate on negotiating and contracting ‘good deals’; also in this typology there is no purchase strategy. The third typology, called ‘co-ordinated

49

procurement’ by both Keough and Van Weele, Rozemeijer and Rietveld, is characterized by a strong central procurement department that implements uniform buying policies and systems. The emphasis here lies on cross-unit co-ordination and compliance with nationally negotiated contracts. This is the first stage that contains some kind of strategy formulation, aimed at capturing the benefits of internal co-ordination and synergy. Apart from price and costs, the procurement function is considered to have a marked influence on the level of quality of the products purchased. Organisations striving for the latter two typologies should be aware that they have to break vicious circles; lowest price per unit is not the main goal anymore, working together with suppliers to realize quality and innovative solutions becomes more important. In the stages where price is still used as the measure for performance, there might be no room for innovation or improvement at all. Suppliers face fierce competition and that makes it more difficult to innovate. In the fourth typology, called ‘internal integration cross-functional procurement’ or ‘process orientation’, the emphasis is on cross-functional problem solving with the objective of reducing total systems cost and not just the unit cost of purchased components. These cross-functional efforts often include key suppliers as joint problem solvers. In this typology procurement becomes more process-oriented, trying to organise the procurement function around the internal customers. Van Weele, Rozemeijer and Rietveld (1998) define a kind of a break between the third and the fourth stage. In the first three stages, products and services are the main points of interest. In the fourth, fifth and sixth stage, processes are the main point of interest. The fifth typology ‘supply-chain management’ is characterized by an explicit outsourcing strategy combined with extra attention to co-operation with supply partners on product development and pre-production planning. Companies invest a lot to really involve supply partners in different business processes, instead of just buying goods and services from them as efficiently and effectively as possible. In the sixth and, in this model, final typology (defined by Van Weele, Rozemeijer and Rietveld only, 1998) ‘value chain orientation’, the ‘procurement’ strategy is based on the recognition that delivering value to the end-customer is most important to success. Suppliers are consistently challenged to support their product/market strategies and to actively participate in product development. The culture is entrepreneurial. Information systems are integrated as much as possible. Figure 1 summarises the different typologies.


Figure 1 Typologies of purchase development

4.4 Professionalization of buyers The literature consistently states that before procurement can be elevated to a strategic level, the function needs to posses a strong set of skills and competencies (Carr and Smeltzer, 2000). To become more of strategic importance, the role of the buyer has shifted from just being a buyer, focusing mainly on price, delivery and quality, to that of a procurement professional managing strategic, long-term, complex agreements between internal stakeholders and suppliers (Faes, Knight and Matthyssens, 2001). Furthermore, performance indicators have shifted from price reduction to total costs, and the role has expanded to incorporate activities such as supplier coordination, supplier development, supplier market research, cost analysis, sourcing strategy formulation, benchmarking and outsourcing decisions (Carr and Smeltzer, 2000). With regard to procurement job profiles, Wesselink et al. (2001) found a significant upgrading of procurement professionals between 1993 and 2000. The more administrative tasks, previously performed at assistant buyer level, had largely disappeared (think of e-commerce and outsourcing) while the senior buyer had been added to the procurement roles. Considering this ‘strategic upgrading’ Wesselink et al. (2001) identified four different roles within the purchase profession: purchasing manager, senior buyer, buyer and assistant buyer. The importance of the last role is decreasing and therefore not taken into account, also because this level is not relevant for students in higher education. Being aware of this development towards more strategic importance of procurement, we wonder what kind of traits, skills, and competencies are necessary for a buyer to work in a more professional environment? In the remainder of this paragraph the most important competencies for buyers are described. Not in all the studies used, do the scholars talk about competencies, sometimes they talk about skills or traits. In this contribution all these aspects are considered capabilities of persons needed to act successful in a certain situation. In their contribution about buyer profiles Faes et al. (2001) focused on buyer and salespersons characteristics. They summarised the work that had been done by other researchers. Besides Faes et al, we use the contribution by Zheng et al. (2007). They reviewed

51

studies that focussed on the future of procurement and supply management. One of their main topics was the skills of the buyers and supply chain managers. Both sources are used for the following summary of skills, competencies and traits useful for buyers. Leading edge companies seek buyers who are ‘highly educated’, people with communication skills and teamwork orientation, strong personality, and a general business view (Van Weele and Rozemeijer, 1996). Saunders (1996) more or less agreed with this and argues that technical knowledge, business and commercial acumen and interpersonal skills such as leadership, listening ability and team spirit are all important traits. Akbar and Lamming (1996) added flexibility and innovative spirit to the traits of ‘relationshiporiented buyers’. Considering the more important strategic role, Cousins and Spekman (2003) state that this role has necessitated the development of a different, more sophisticated set of skills, competencies and approach to purchase in the intensely competitive environment presented by leading edge companies (Cousins and Spekman, 2003). The skill set for procurement personnel who work in strategic relationship management tends to focus more on process skills, such as team-based working, interpersonal communication, commercial awareness, negotiation and analytical skills. PricewaterhouseCoopers (2001) found the following competencies that are expected to become important in the future: business awareness, change management, project management, personal skills and team working. These changes in profile reflected the broadening management role of procurement and its closer interaction with other business processes (Wesselink et al., 2001). Giuinipero et al. (2005) are of the opinion that this changing business environment requires a new skill set for buyers. They conclude that many of the necessary key skills are very similar to the skills of entrepreneurs and, therefore, they argue that possessing the necessary entrepreneurial skill set will allow buyers to adapt to change and hence to be more flexible. Giuinipero et al. (2005) argue that these entrepreneurial skills overlap with flexibility skills. Flexibility skills allow buyers to adapt to changes in their environment. Flexibility skills are the degree to which buyers act entrepreneurially in managing risk, making decisions, planning, using interpersonal communication, applying influence and persuasion, being intrinsically motivated to find creative solutions to business problems. On the basis of an empirical study - using most of the studies mentioned above as starting point - Faes, Knight & Matthyssens (2001) found that integrity and honesty, initiative, technical expertise, self-confidence and leadership are the five most important traits for effective future buyers. We should realize that the way the competencies resulting from the research by Faes, Knight & Matthyssens (2001) are formulated and how they are used, is influenced by the current timeframe with its main focus on ‘profit maximisation’. Only when we are aware of this focus, including its premises, values and value systems, will we be able to act differently in the (near) future. In the following paragraph competencies for sustainability are formulated. However, we do not think that these competencies will lead to any fundamental change if there is no reflection on the current timeframe. Therefore, besides competencies we try to provide buyers with tools to reflect on their current practice; we try to make them think about some choices which are needed to realize a more sustainable practice.


4.5 Competencies that underpin sustainability Wilson, Lenssen & Hind (2006) studied competencies for managers in the framework of corporate social responsibility (CSR). CSR is seen as an equivalent of sustainability in this contribution. Wilson, Lenssen & Hind (2006) interpreted CSR as ‘going beyond compliance’. They carried out their study in the field of professional organisations. As a result of this study, Wilson, Lenssen & Hind (2006) identified three categories of abilities important to sustainability. First leadership qualities. Starting point are leadership qualities in the domain of personal attitudes and beliefs. These are value-driven and, by definition, relate to the moral aspects of decision making – distinguishing between right and wrong, good and bad. Second, management skills. Management skills are in contrast with leadership qualities and they can be taught and developed over the short term. They comprise specific aspects of management practice such as stakeholder dialogue and building partnerships. Third reflexive abilities. Reflexive abilities represent a combination of leadership qualities and management skills. Reflexive abilities are a mixture of skills, attitudes and knowledge sets and should be considered as key competencies required to integrate social and environmental considerations into core business decision making. The following reflexive abilities are mentioned: - systematic thinking; the ability to understand the interdependency of systems across the business and between business and society; - embracing diversity and managing risk; the business decision making process needs to structure relations which will maximize the exchange of ideas and learning across different groups (inside and outside the organisation) and the ability to spot issues and recognize the legitimacy of other view points; - balancing global and local perspectives; the ability to see and appreciate the impact of local decisions on the global scale; - meaningful dialogue and developing a new language; to maintain meaningful dialogue with others by listening, inquiring and responding appropriately; - emotional awareness; empathy, perception, curiosity and the ability to use the righthand side of the brain in decision making. The disadvantage of working with competencies, identified at the level of professionals, is that one can not expect graduates to already have these competencies when they enter the labour market. Therefore, a national study is used that has looked at the level of students. In the Netherlands the organisation for Sustainability in Higher Education (DHO, 2008; see also Roorda, 2006), together with teachers involved in higher education, has formulated competencies that are relevant for graduates. They divided the competencies in two parts: professional competencies (competencies related to a job) and disciplinary competencies (competencies related to a specific discipline). In this paper, the professional competencies are mentioned, because they are relevant to students from different disciplines. These competencies are: - responsibility for the job performed; - emotional intelligence to empathize with values and feelings of others; - systematic view on the things that have to be done; - vision about the long-term developments of society and the position of the organisation;

53

- personal commitment to realize sustainability; - decisiveness that leads to concrete actions. Sustainability is both multidisciplinary and international. In other countries comparable efforts to define competencies for sustainability for graduates are also undertaken. In Germany, developing “Gestaltungskompetenz” (shaping competence; de Haan, 2006) has been discussed as the central educational objective of education for sustainable development. “Gestaltungskompetenz” encompasses a set of key competencies which are expected to enable active, reflective and co-operative participation towards sustainable development. “Gestaltungskompetenz” comprises the following eight key competencies (de Haan, 2006): - fore-sighted thinking; - interdisciplinary work; - cosmopolitan world view, trans-cultural understanding and co-operation; - participatory skills; - planning and implementation; - capacity for empathy, compassion and solidarity; - self-motivation and ability to motivate others; - ability to reflect on individual and cultural models. This list of competencies mentioned before is applicable to a wide variety of graduates and managers. To come to a definitive list of competencies, in this contribution the different lists are combined. First a competence that is not included in the final list: meaningful dialogue (by Wilson, Lenssen & Hind, 2006) is not seen as a unique competence for sustainability. It is important to all other competencies, to be successful in these competencies meaningful dialogue is prerequisite. Furthermore, planning and implementation (de Haan, 2006), are seen as steps in a process and not as competencies of individuals. Furthermore, we do not consider decisiveness (DHO, 2008), self-motivation and motivating others (2006) specific competencies for sustainability. They are relevant in varying kind of contexts. Secondly, we have chosen some (combined) competencies we think are uniquely required to realise sustainability. Each organisation should make its own choices on the basis of organisational strategy (all for the profit or are there other goals beyond profit) and the position of procurement within the organisation. The first competence is systems thinking (Wilson, Lenssen & Hind, 2006). This competence is combined with the ability to reflect upon individual and cultural models (de Haan, 2006) because both are related to a more holistic view of the world. Another set of competencies that is integrated are competencies about balancing. Balancing global and local perspectives (Wilson, Lenssen & Hind, 2006), having a (systematic) vision on the long-term developments of society and the position of the organisation (DHO, 2006) and a cosmopolitan worldview, trans-cultural understanding and co-operation (de Haan, 2006) are combined into one competence. The competence to embrace diversity and manage risk (Wilson, Lenssen & Hind, 2006), interdisciplinary work and participatory skills (de Haan, 2006) are combined, because people have to participate if they are to learn from each other. Finally, the competence emotional awareness (Wilson, Lenssen & Hind, 2006)


is combined with emotional intelligence (DHO, 2006) and the capacity for empathy, compassion and solidarity (de Haan, 2006), because they deal with having empathy for others and their feelings. According to us, combination of all these competencies leads to the following list of competencies to enable people to work on sustainability: 1. Systems thinking; the ability to recognise that the world is one system and to act accordingly; one should understand and reflect upon the interdependency of parties in the system and accompanying cultures within the business and between business and society. 2. Embracing diversity; the ability to structure decision making processes about environmental, social and economic issues needs to structure relations, so all stakeholders can participate to maximize the exchange of ideas and learning across different groups (inside and outside the organisation) and the ability to spot issues and recognize the legitimacy of other view points. To use this information to come to a final decision, the thinking hats of De Bono can be useful. De Bono’s six thinking hats is a powerful technique that helps to look at important decisions from a number of different perspectives. It helps to make better decisions by moving outside one’s established way of thinking. As such, it tries to help to understand the full complexity of a decision, and helps spot issues and opportunities which might otherwise go unnoticed. 3. Balancing; the ability to (fore)see and appreciate the impact of local (community procurement) and/or short-term decisions on environmental, social and economic issues at the global scale and on the longer-term. An instrument that can be useful to balancing for specific products or is Life Cycle Assessment (LCA). LCA is a technique to assess the environmental aspects and potential impacts associated with a product, process, or service, by: 1) compiling an inventory of relevant energy and material inputs and environmental releases; 2) evaluating the potential environmental impacts associated with identified inputs and releases; 3) interpreting the results to help make a more informed decision. 4. Emotional awareness; the ability to feel empathy, solidarity and compassion in issues about environment, society and economy and for values and feelings of others directly or indirectly involved in these issues. In our view, these competencies are rather unique to realizing sustainability and hardly overlap with current competencies for buyers as summarised by Faes, Knight & Matthyssens (2001); integrity and honesty, initiative, technical expertise, self-confidence and leadership. Integrity and honesty could be integrated into one competence that can be elaborated by means of the sustainability competencies mentioned above.

4.6 Professionalisation towards sustainability – choices to be made In this contribution we tried to describe which competencies are relevant to buyers that strive for more sustainable practices. We arrived at four competencies specific to sustainability: systems thinking, embracing diversity, balancing and emotional awareness. For the professionalization of buyers these competencies are rather new when looking at the earlier lists of competencies as mentioned in this contribution. In the introduction about competencies we described that it is important to always describe

55

competencies in a certain context, in this case the context of an organisation. Because contexts of organisations differ to a large extent (also depending on their typology), it is not possible for us to describe core professional challenges, as we recommended in the second paragraph of this contribution. Therefore, we recommend that organisations describe these core professional challenges and competencies (so job competence profiles) themselves. But before they start they should answer the following questions. These questions are to some degree also relevant to educational institutes. They also have to clarify what they want their students to learn. First question is the question: what does the organisation want to achieve with its organisation? Is it just aiming at profit maximisation or are other values also relevant? This choice is of great importance for the way employees are motivated to do their job and the way they are rewarded for the jobs done. Take for example the competence ‘balancing’. In organisations were profit is the main paradigm a buyer will take a different decision, more in favour of profit, than in an organisation were other values are (also) important (such as people and profit). So, the same competence leads to different things in organisations with different aims and goals. Second, an organisation should formulate what its contribution to realizing sustainability will be. Is it going to make fundamental changes or will it just implement some superficial changes in order to look as if it is working on sustainability? In the last case, business continues as usual and superficial changes will be made over and over again. An organisation needs vision and creativity to break through these vicious circles and to make a fundamental change. Third, an organisation should realize which typology or typologies of procurement suit it the best. Fourth and final: the organisation should determine on which aspects buyers are rewarded (profit or value?). The way of rewarding will have implications for the choices buyers make and decisions they take. Being more sustainable as a society means that it is important to look beyond your own profession. In this contribution the buyer and his profession is used as a starting point. However, educators should realize that the buyer is an integrated part of a larger entity! It is up to the buyer and his organisation to realize a professional change; choices have to be made.

References Akbar, N. & R. Lamming, 1996, ‘Federal organization of purchasing: a reverse thrust organization’, Proceedings of the fifth IPSERA Conference, Eindhoven, p. 422-437. Barnes, J.G. & R. McTavish, 1983, ‘Segmenting industrial markets by buyer sophistication’, European Journal of Marketing, 17, 6, p. 16 - 33. Biemans, H., L. Nieuwenhuis, R. Poell, M. Mulder en R. Wesselink (2004). Competence-based VET in the Netherlands: backgrounds and pitfalls. Journal for vocational education and training. 56, 4, p.523-538. Boreham, N., 2002, ‘Work process knowledge, control of the curriculum and the work based route to vocational qualifications’, British Journal of Educational Studies, 50, p. 225-237.


Capra, F. (1984) Het keerpunt. Contact, Amsterdam. Carr, A. & L. Smeltzer, 2000, ‘An empirical study of relationships among purchasing skills and strategic purchasing, financial performance, and supplier responsiveness’, The Journal of Supply Chain Management, 36, 3, p. 40-54. Carter, C.R. & M. M. Jennings, 2004, The Role of Purchasing in Corporate Social Responsibility: A Structural Equation Analysis, Journal of Business Logistics, 25, 1, 145-186. Chalkley, B., 2006, “Education for sustainable development: continuation”, Journal of Geography in Higher Education, Vol. 30 No.2, pp.235-6. Cousins, P.D. & R. Spekman, 2003, ‘Strategic supply and the management of inter-and intraorganisational relationships’, Journal of Purchasing & Supply Management, 9, p. 19-29. Cramer, J. & A. Loeber, 2007, Learning about corporate social responsibility from a sustainable development perspective: A Dutch experiment. In: Wals, A.E.J. (ed.) Social learning towards a sustainable world. Wageningen: Wageningen Academic Press, 265-279. Dubois, D.D., Red., 1998, ‘The Competency Casebook. Twelve Studies in Competency-Based Performance Improvement’, HRD Press/ ISPI: Amherst/Washington D.C. Duurzaam Hoger Onderwijs, 2008, ‘Duurzaam Hoger Onderwijs Jaarboek 07/08’, http://www.dho. nl/documents/DHOJaarboek20072008.pdf Eraut, M., 1994, ‘ Developing Professional Knowledge and Competence’, The Falmer Press: London/ Washington, D.C. Faes, W., L. Knight & P. Matthyssens, 2001, ‘Buyer profilese: an empirical investigation of changing organizational requirements’, European Journal of Purchasing and Supply Management, 7, p. 197-208. Giunipero, L.C., D. Denslow, R. Eltantawy, 2005, ‘Purchasing/supply chain management flexibility: Moving to an entrepreneurial skill set’, Industrial Marketing management, 34, p. 602-613. Haan, G., de, 2006, ‘The BLK ‘21’ programme in Germany: a ‘Gestaltungskompetenz’-based model for education for sustainable development’, Environmental Education Research, 1, pp.19-32. Habets, J. & H. Gloudemans (1999). Wereld delen. Baarn: Ten Have. Keough, M., 1993, ‘Buying your way to the top’, The McKinsey Quarterly, 3, p. 41-62. McLagan, P.A., 1989, ‘Models for HRD Practice. The Models’, American Society for Training and Development: Alexandria. Mulder, M., 2001, ‘Competentieontwikkeling in organisaties’, Den Haag: Elsevier Bedrijfsinformatie. Mulder, M., R. Wesselink, J.C.J. Bruijstens, 2005, ‘Job profile research for the purchasing profession’, International Journal of Training and Development, 9, 3, p. 185-204. Saunders, M.J., 1996, ‘International markets and the purchasing function’, Proceedings of the fifth IPSERA Conference, Eindhoven, p. 438-451. Tjepkema, S. et al., Eds., 2002, ‘ HRD and Learning Organisations in Europe’, Routledge: London. Van Weele, A. & F. Rozemeijer, 1996, ‘Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing, European Journal of Purchasing & Supply Management, 2, 4, p. 153-160. Van Weele, M., F. Rozemeijer, G. Rietveld, ‘Professionalising purchasing in organizations: towards a procurement development model’, 1998, http://www.nijenrode.nl/download/cscm/art_ avweele.pdf. Wesselink, R., L.J. Pagrach, M. Mulder, J.C.J. Bruijstens & H. Miltenburg, 2001, ‘De inkoopprofessie in beeld’, Stichting NEVI Examens, Zoetermeer. Wilson, A., G. Lenssen & P. Hind, 2006, ‘Leadership qualities and management competencies for corporate responsibility’, Ashridge: United Kingdom. Zheng, J., L. Knight, C. Harland, S. Humby & K. James, 2007, ‘An analysis of research into the future of purchasing and supply management’, Journal of Purchasing and Supply Management, 13, p. 69-83.

57

5

Research challenges

Dirk-Jan Kamann and Bart Vos

5.1 Introduction: what do we need? What do we want and need to know in order to make sustainable procurement a success, to really do something about the Triple P? Where is research required: a research agenda. Do we need more labels or indicators? A simple Google search on ‘Triple P indicators’ results in 2.420.000 hits. Even if we take 99% as useless, we still end up with 24.200 entries that make sense, in one way or another. They describe the Global Reporting Initiative (GRI), Environmental – or Social - Performance Indicators, e.g. for the Financial Sector, the Swiss Sustainability Asset Management and so on. In Chapter 1, we also referred to GreenCalc scores on buildings for example, and various types of certificates. We also observe well-meant attempts to integrate the Triple P into company policies, usually well-embedded into the company’s documents and handbooks. However, it has a ring about it, that resembles the so often adored ISO-certificates: ‘it’ is well described in the handbook, but…. what does it really mean in practice? This, also in the light of what we already mentioned: the total impossibility to check out all suppliers upstream. Therefore, ours is not to judge, but we would like to measure the outcome of such company policies in terms of hard facts, outputs, data. Another issue: interestingly enough, eco-pork does not have to be more expensive than ordinary pork – and the same applies to a lot of vegetables and fruit – but still is more expensive (Boer et. al., 1982). Just because of our willingness to pay for eco-food. Anyone in marketing knows that the price of goods and services isn’t determined by a supernatural thing called supply and demand – not even a commodity like crude oil – or cost price, but by that psychological or social thing called ‘willingness to pay’. If it is a social and psychological thing, we apparently need sociologists and psychologists to do some research here and help us out in changing behaviour. A handful of them may be more useful than all the economists in the world together. But we want more: what motivates people in a company so that we may select companies on the proper – that is, proper in our views – drives and motives. Who do we want to do business with and who do we not want to do business with because of their moral attitudes vis-à-vis the Tripe P components? How to make such a decision stick in court, when challenged?

Research challenges 58

Finally, modern procurement practice asks for Total Cost of Ownership (TCO). As we wrote in Chapter 1, TCO may be leading to very unfriendly practices from a Total Life Cycle Costs perspective (TLCC). How to incorporate the proper Triple T elements into TCO to end this problem? The issues described above were just a few examples. In the next two sections, we will list more research challenges we think are important. Of course, as many academics, as many research agenda’s. But let’s start here. We have split up the research agenda into two main topics: Model and indicators (5.2) and Embedding sustainable procurement in organisations (5.3).

5.2 Models and Indicators It is nice that companies claim to have integrated the Triple P – especially the Corporate Social Responsibility (CSR) – in their policies. It is good that ‘people’ are aware of the opportunities and are working on it (Lamming et.al., 1996; 2000; OECD 2000). Now, we need a measurement instrument to see whether they deliver the goods they promised. That means, we have to bring the Triple P to a level where (1) each component can be measured on various detailed aspects and (2) we can draw up either a balance score card type picture, a simple Excel web graph or a more sophisticated model in balancing the three elements in the triad. The three Ps can be visualized as a triad. Since each P is a theoretical term, latent variable, or concept, that cannot be measured or observed directly, it is measured through observed variables or indicators. We may use a Structural Equations Model (in our case LISREL) to model the triad or, alternatively, use Factor Analysis for each of the Three P’s, and assemble the results in terms of relative positions. We will leave out the technical details (see Kamann, 2004) and describe the general idea behind such a model. Observed variables for ‘Planet’ may include accepted indicators for planet-friendly production and products. Some of these indicators are ‘qualifiers’ (e.g. the presence of an Environmental Quality System; even ISO14000-series certified). Further, most of the regulatory system is based on ‘deviations from the zero level’, in other words: the amount of ‘harm’ induced, and therefore are formulated in terms of maximum allowed scores. One could take for instance a maximum mi as 100% and then derive the relative score ri by taking ri = si / mi, where si is the actual score of an organisation on that aspect. CO2 and NOX emissions are examples here. Hence, we propose to design three sub-clusters: (1) qualifiers; (2) relative positions on international scores on details of the production process, emission scores etc. and finally (3) indicators to reflect need satisfaction innovativeness: to what extent does an organisation excel in inventing of introducing new, planet ‘friendly’ ways of need satisfaction. As stated before, we expect to gain major improvements here, rather than through the marginal improvements along existing technological trajectories. We are aware this is difficult. It is a real challenge for both real-life people who have to do it, and for scientists to operationalise and test it on real-life cases. The main problem here will be validity and reliability, and, to get the proper dimensions and not to confuse indicators with different dimensions. For ‘Profit’, we are aware of a large number of indicators reflecting profit in the strict sense (Return On Investments ROI, Returns On Sales ROS, Gross Margin, Earnings Before Interests and Tax EBIT and so forth). Some authors suggest adding another concept,

59

reflecting the ability of an organisation to survive, the economic ‘soundness’ of the organisation: the long-term survival perspective. They come up with a limited number of indicators (such as the Competitive Advantage Period Indicator) but this concept, challenging as it sounds, needs further research to operationalise. Profit at a meso level – synergy – can be actually measured in theory, but still has some practical drawbacks because of complex data collection and its unavailability; most of it is considered as strategic information. Case studies however, may demonstrate in bilateral or tri-lateral experiments how costs were reduced and/or revenues were increased. Most of this actually can be – and has been - introduced to firms under the label of supply chain optimization. However, at this moment, a single conceptual construct, derived from all three components mentioned, still has to be refined and tested. Again, careful selection with awareness of the actual dimensions taken must guard us against nonsense indicators. ‘People’, finally, has a number of indicators readily available in the ‘standard of living’, the ‘human rights’ and ‘work conditions’ field. Some of these act as ‘hygiene factors’, others as benchmarks to relate to international norms. These indicators to some degree are binominal knock-out criteria: an organisation either fulfils those criteria or does not. Because of their nature, we would cluster these indicators into a distinctive sub-construct Hygiene factor. A second cluster of indicators refers to the Degree and Sense of Identification: what motivates people, what drives them, what makes them tick, what makes them (un)happy. In a recent research project, carried out by Eva Karásek (2003), this construct was developed into a theoretical model, then operationalised and actually tested on 27 organisations. In fact, to overcome confusion in measuring Degree and Sense of Identification, the opposite concept of alienation was used. This way, we also were able to deal with alienation in large specialised and bureaucratic organisations. Furthermore, how individuals actually alienate themselves towards the set of norms and values of their collective organisation (i.e. identification), and consequently become alienated from themselves and the collective over time. It may sound complicated, but really is a research challenge to say more about the ‘people’ factor than ‘hygiene factors’. By incorporating all costs for the Triple P into one model, we should come close to an Extended-TLCC approach. For the time being, TLCC can – and should – be developed for more detailed parts of the whole model, for both processes and products. This, already, is a major research challenge. The amount of time required to build and apply the methods in practice is a major bottleneck in using them. Therefore, they should be relatively simple to use, with indicators, easy to operationalise, measure and monitor and, most difficult of all, it should be ‘objective’.

5.3 Embedding sustainable procurement in organisations Over the past decades procurement evolved from a more clerical towards a more strategic function. In some industries the procurement function nowadays accounts for over 60% of a firm’s costs in the US (Carter, 2000) to over 70% in the Netherlands (Kamann,


1998), also implying a growing dependence on the performance of external suppliers. Consequently, organisations have become aware of procurement’s potential in improving overall competitiveness, not only by achieving cost savings, but also by contributing to innovative activities in the area of new product development. Sustainability has also become a big issue in contemporary business. There is a growing awareness that our behaviour, both at the individual and organisation level, has a substantial impact on the use of natural and human resources. Firms increasingly realise that attention is needed to the so-called “Triple P” dimensions (as discussed in Chapter 1, and this Chapter, above in section 5.2), expressing the expectations of various stakeholders concerning a firm’s contribution to profit, planet and people targets (Graafland et al., 2003). A lack of attention to sustainability can even harm a company and its results seriously. There are numerous examples of companies (e.g. C&A, Nike, IKEA, Shell and very recently Friesland Dairy Foods and Cadbury) that experienced reputation damage resulting from people or planet related malpractices in their supply chains. In this light, surprisingly enough, to date relatively few scientific contributions on sustainability efforts in the procurement domain have been made (Lamming et. al. (2000), Holt & Kockelbergh (2003), Kamann (2004), Fletcher (2007), Walker, Di Sisto & McBain (2007). In the US, Carter and Jennings (2004) did an empirical study on the role of procurement in corporate social responsibility (CSR) efforts. Their findings suggest that true leadership from top management (top-down), employee initiatives (bottom-up), and customer pressures act as key drivers in fostering socially responsible procurement efforts. In the context of the Chinese manufacturing industry, Zhu and Sarkis (2004) examined the impact of green supply chain management (GSCM) practices on both economic and environmental performance. Their research results are promising in the sense that significant win-win opportunities exist for Chinese manufacturers that seek to implement GSCM practices. Still, a limitation of this particular survey study is that only expectations and beliefs were measured, so no actual financial and operational performance data were gathered. More recently, Walker and Jones (2007) studied the practices of some leading UK companies in the area of sustainable procurement. Participating companies include Rolls Royce, Sainsburys, Nestle and Diageo. In their paper they propose a framework with key enablers/drivers and barriers/constraints to sustainable procurement, claiming to be the first in identifying some drivers and barriers. New enabling factors included a procurement team’s ability to work with other functional areas, buyers’ abilities to embrace new skills, the increasing role of the public sector (also present in the Netherlands), and a desire to develop practices and standards for an entire industry. Emerging constraints arising from this study are weak processes, communication and knowledge deficiencies, insufficient supplier commitment, and cultural barriers. Still, to the best of our knowledge in the extant literature hardly any attention has been paid to the actual integration of sustainable procurement efforts in a company’s overall organisation structure. In other words, little is known about appropriate interventions intended to change existing ways of thinking and practices on social and environmental issues (see also Banerjee, 2002). Therefore, an important future research challenge is to increase our insight into effective mechanisms and critical success factors in order to successfully embed sustainable procurement activities in organisations. An important example of such mechanisms is

61

the potential means to accelerate internal change processes associated with sustainable procurement. In order to realise such changes, it will often be necessary to “unfreeze” the current status quo, thereby shifting the prevailing balance of forces (Walker and Jones, 2007). In doing so, appropriate change management is likely to be very important, given the impact and magnitude of efforts to create a more sustainable purchasing organisation. Consequently, learning from insights from Kotter (2006, 2007), renowned for his research on leading organisational change processes, can be very powerful. In terms of research design, multiple case studies seem to be very appropriate to study this emerging phenomenon. The selected case companies should preferably be regarded as “thought leaders” in the area of sustainable procurement. In the selection of these companies sufficient arguments should be generated to motivate that the selected case companies are very special in our area of interest, allowing the researcher to gain insights that would not be possible in other settings (Siggelkow, 2007). Subsequently, the insights obtained in these case studies can be very valuable for other companies to support their change process towards sustainable procurement.

5.4 In conclusion Two different aspects, ‘tools’ (section 5.2) and ‘skills’/’organisation’ (section 5.3) ask for more research. And, applying the outcomes of this research will require special competences. The first aspect needs skills in applying the proper tools in the right way, the second asks for change management and other organisational skills. Some of the other chapters of this review dealt in more detail with the competences and change methods and skills.


References Banerjee, S.B. (2002). Corporate environmentalism: The construct and its measurement, Journal of Business Research, 55, 177-191. Carter, C.R. (2000). Ethical issues in international buyer-supplier relationships: a dyadic examination, Journal of Operations Management, 18, 191-208. Carter, C.R. & Jennings, M.M. (2004). The role of purchasing in corporate social responsibility: a structural equation approach, Journal of Business Logistics, 25 (1), 145-186. Fletcher, N. (2007), Collaborating of Sustainable Procurement – Lessons of London Councils, Paper presented at the 16th IPSERA Conference, Bath (UK). Graafland, J., Ven, B. van de & Stoffele, N. (2003). Strategies and instruments for organising CSR by small and large businesses in the Netherlands, Journal of Business Ethics, 47, 45-60. Holt, D. & C. Kockelbergh (2003), Environmental Supply Chain Management in the UK – An Exploratory Analysis of Current Practices, Paper presented at the 12th IPSERA Conference. Kamann, D.J.F. (1998), Purchasing from a network perspective, (Inkoop vanuit een netwerk perspectief), Inaugural address, RUG, Groningen: Charlotte Heymanns Publishers. Kamann, D.J.F. (2004), Green Procurement: Balancing the Triple P, Paper presented at the 13th IPSERA Conference, Catania, Italy. Karásek, E.H. (2003), Validating the Degree and Sense of Identification, Commissioned study; Groningen: Groningen Research Institute of Purchasing. Kotter, J.P. (2006). Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. Kotter, J.P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, 85 (1), 96-103. Lamming, R., Al. Warhurst & J. Hampson (1996), The Environment & Purchasing, Problem or Opportunity? Stamford: CIPS Lamming, R, P. Cousins, F. Bowen & A. Faruk (2000), A Comprehensive Conceptual Model for Managing Environmental Impacts, Costs and Risks in Supply Chains, Paper presented at the 9th IPSERA Conference, London (Ontario). OECD (2000), Towards Greener Government Procurement, OECD Pollution Prevention Group. Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies, Academy of Management Journal, 50 (1), 20-24. Walker, H. & Jones (2007). Sustainable procurement: lessons from the private sector. Working paper, 16th IPSERA Conference, Bath (UK), April. Walker, H., L. Di Sisto & D. McBain (2007), Drivers of environmental supply chain practices: lessons from the public and private sectors, Paper presented at the 16th IPSERA Conference, Bath (UK). Zhu, Q. & Sarkis, J. (2004). Relationships between operational practices and performance among early adopters of green supply chain management practices in Chinese manufacturing enterprises, Journal of Operations Management, 22, 265-289.

63

A

Appendix A: Competentie gericht onderwijs en duurzaam inkopen

Renate Wesselink

Gebaseerd op het artikel: Wesselink, R., H.J.A Biemans & M. Mulder (2006). Competentie gericht onderwijs: wat is het en wat zijn de eventuele consequenties? Handboek Effectief Opleiden, Reed Business, 18.4-2, 22 pg’s.

1. Inleiding In het project Duurzaam Inkopen is getracht een set competenties te formuleren die bijdragen aan duurzaam inkopen. Om deze competenties te ontwikkelen, dient het onderwijs eigenlijk niet gebaseerd te zijn op academische disciplines (wat in traditio neel onderwijs veelal wel het geval is). Onderwijs gebaseerd op competenties, ofwel competentiegericht onderwijs leent zich beter voor het ontwikkelen van competenties. Bovendien geldt dat vraagstukken, gerelateerd aan duurzaamheid nooit één discipline beslaan. Er zijn altijd meerdere disciplines bij betrokken; denk aan bijvoorbeeld milieu, omgevingswetenschappen of economie, en daarom is competentiegericht onderwijs zeer geschikt als vorm van onderwijs om (competenties voor) duurzaam inkopen te ontwikkelen bij studenten. In het vervolg van deze bijdrage wordt toegelicht wat wij verstaan onder competentiegericht onderwijs. Allereerst wordt de Matrix voor Com petentiegericht onderwijs beschreven. In deze matrix wordt duidelijk wat wij onder competentiegericht onderwijs verstaan. Stoof, Martens, Van Merriënboer & Bastiaens (2002) geven aan dat er nog geen theoretisch raamwerk is geformuleerd voor het concept competentie. Dit geldt ook voor het concept competentiegericht leren. Hoewel meerdere onderzoekers (Klarus, 2004; Mulder, 2004, Vrieze & Braam, 2004, Onstenk,

Competentiegericht onderwijs en duurzaam inkopen 64

De Bruijn & Van den Berg, 2004) zich met deze thematiek bezighouden, heeft dit nog niet geleid tot een eenduidig theoretisch raamwerk voor competentiegericht onderwijs. De Matrix voor Competentiegericht Onderwijs biedt een raamwerk voor het kijken naar curricula waar competenties een rol in de spelen of moeten gaan spelen. Competentie gericht onderwijs is niet vrij van discussie; actieve voor- en tegenstanders voeren het debat. Derhalve zijn in deze bijdrage naast de voordelen van competentiegericht onder wijs ook kritische kanttekeningen en risico’s beschreven. Tot slot volgen praktische tips voor docenten die met competenties voor duurzaam inkopen in hun onderwijs aan de slag zijn of willen gaan.

2. De Matrix voor Competentiegericht Beroepsonderwijs De opzet van de Matrix voor Competentiegericht Beroepsonderwijs is gebaseerd op het INK model (www.ink.com). Per principe zijn vier fasen gedefinieerd. De eerste fase is de niet competentiegerichte fase. Deze fase kan min of meer worden getypeerd als traditioneel onderwijs; kennisoverdracht staat centraal. De tweede fase is de startend competentiegerichte fase. In deze fase wordt op enkele punten een begin gemaakt met competentiegericht onderwijs. Hoewel kennisoverdracht over het algemeen nog centraal staat, wordt aan de hand van voorbeelden uit de praktijk een relatie gelegd tussen de academische disciplines en de toepassing in de praktijk. De derde fase, ofwel de gedeeltelijk competentiegerichte fase kenmerkt zich doordat academische disciplines niet langer meer als uitgangspunt voor de ontwikkeling van het curriculum worden genomen. Ervaring van de deelnemers en voorbeelden uit de praktijk dienen als uitgangspunt voor het inrichten van leeromgevingen. De vierde en laatste fase ofwel de volledig competentiegerichte fase laat een ideaalsituatie zien. Deze fase kenmerkt zich doordat competenties en kritische beroepssituaties (en niet de academische disciplines) als uitgangspunt worden genomen voor de inrichting van het onderwijspro gramma. De deelnemers hebben ten aanzien van hun eigen leren een grote zelfverant woordelijkheid. De doelstelling van de matrix is om een indicatie te kunnen geven van de mate waarin een opleiding competentiegericht is ingericht en kan worden gebruikt om te bepalen waar de prioriteiten liggen als het gaat om het ontwikkelen van competentiegericht onderwijs. De matrix gaat in principe uit van het niveau van de opleiding (dus niet module of cursus) echter ook op dat niveau (wat het geval is bij duurzaam inkopen, wat veelal als een module of onderdeel van een module zal worden aangeboden) biedt de matrix aanknopingspunten. In tabel 1 staat de matrix omschreven.

65

Tabel 1: Matrix voor Competentiegericht Beroepsonderwijs PRINCIPES

NIET COMPETENTIEGERICHT

STARTEND COMPETENTIEGERICHT

1

De competenties die in de opleiding centraal staan, zijn bepaald.

Er is geen (beroeps)competen tieprofiel benoemd.

Er is een (beroeps)competentieprofiel gedefinieerd en gespecificeerd zonder inspraak vanuit de beroepspraktijk. Dit beroepsprofiel wordt gebruikt bij het (her)ontwerp van het curriculum.

2

Kenmerkende (beroeps)situaties zijn het organiserende principe voor het (her)ontwerp van het onderwijs (leren en beoordelen).

Er zijn geen kenmerkende (beroeps)situaties gedefinieerd en gespecificeerd.

Er zijn kenmerkende (beroeps)situaties gedefinieerd en gespecificeerd, die als voorbeelden zijn gebruikt bij het (her)ontwerp van het curriculum.

3

De competentie-ontwikke ling van de deelnemers wordt op regelmatige basis (voor, tijdens en na het leerproces) beoordeeld.

De beoordeling is het sluitstuk De beoordeling vindt op meerdere van een leerproces en momenten plaats, zonder dat deze in geschiedt op een vast moment. dienst staat van de competentie-ontwik keling van de lerende.

4

De leeractiviteiten zijn in meerdere authentieke settings geplaatst.

Leren in de praktijk is van ondergeschikt belang. Er is geen relatie met het leren op de school.

Het leren in de school is leidend. Een enkele maal is in de vorm van casussen een relatie gelegd met het leren in de praktijk of de ervaringen uit de praktijk.

5

Kennis, vaardigheden en hou ding zijn zowel in het leer- als beoordelingsproces geïnte greerd aan bod gekomen.

Kennis, vaardigheden en houding zijn apart ontwikkeld en beoordeeld.

Kennis, vaardigheden en houding zijn soms geïntegreerd aan bod gekomen tijdens het leerproces. Bij de beoorde ling zijn de onderdelen afzonderlijk beoordeeld.

6

Zelfverantwoordelijkheid en zelfreflectie van de lerende zijn bevorderd.

De leeractiviteiten worden gekenmerkt door externe sturing: de deelnemers voeren aan de hand van uitvoerige instructies opdrachten uit. Er vindt geen (zelf)reflectie plaats.

Bij een beperkt deel van de leeractivitei ten hebben de deelnemers zelf de manier van leren bepaald. Er vindt nauwelijks reflectie plaats op de wijze van leren en het functioneren in de beroepssituatie.

7

De docenten en praktijkbege leiders van de lerende hebben hun rol als coach en expert in evenwicht vervuld.

Er is geen sprake van onder steuning. Kennisoverdracht staat centraal.

Er is sprake van een beperkte mate van overdracht van verantwoordelijkheid voor het leerproces. De docent is sturend in zijn/haar manier van ondersteunen.

8

Er is een basis voor competentieontwikkeling gedurende de verdere loopbaan gerealiseerd.

Er is niet gewerkt aan compe tenties die te maken hebben met leren en/of (arbeids) identiteitsontwikkeling.

Er is in het leertraject aandacht besteed aan leercompetenties en (arbeids) identi teitsontwikkeling, maar deze komen niet geïntegreerd in het leertraject aan bod.


GEDEELTELIJK COMPETENTIEGERICHT

VOLLEDIG COMPETENTIEGERICHT

Het (beroeps)competentieprofiel is gedefini eerd en gespecificeerd in samenspraak met de beroepspraktijk en ligt voor langere tijd vast. Dit beroepsprofiel wordt gebruikt bij het (h)erontwerp van het curriculum.

Het (beroeps)competentie-profiel is gedefinieerd en gespecificeerd in samenspraak met de beroepspraktijk en is regelmatig afgestemd met de regionale en lokale beroepspraktijk waarbij trends zijn meegenomen en wordt gebruikt bij het herontwerp van het curriculum.

Er zijn kenmerkende (beroeps)situaties gedefini eerd en gespecificeerd. Deze (beroeps)situaties zijn de basis voor het (her)ontwerp van enkele delen van het curriculum.

Er zijn kenmerkende (beroeps)situaties gedefinieerd en deze zijn leidend voor het (her)ontwerp van het gehele curriculum.

De beoordeling vindt plaats voor (EVC), tijdens en na het leerproces en staat zowel in dienst van de competentieontwikkeling van de lerende als de formele beoordeling.

De beoordeling vindt plaats voor (EVC), tijdens en na het leerproces en staat zowel in dienst van de formele beoordeling als de competentieontwikkeling van de lerende. De lerende bepaalt zelf het moment en de vorm van beoordelen.

De leeractiviteiten vinden grotendeels plaats in authentieke settings, maar de vervlechting met de leeractiviteiten op school is onvoldoende duidelijk.

De leeractiviteiten vinden grotendeels plaats in een variatie aan authentieke settings en de leeractiviteiten op de school hebben een duidelijke vervlechting met de leeractiviteiten in de praktijk.

Kennis, vaardigheden en houding zijn in het beoordelings- of ontwikkelingsproces geïnte greerd aan bod gekomen, maar niet in beide processen.

Integratie van kennis, vaardigheden en houding is voor zowel leren als beoordelen het uitgangspunt en wordt geoperationaliseerd.

Deelnemers hebben zelf de manier van leren en tijd en plaats van leren bepaald, gebaseerd op de reflectie op hun eigen leerproces en het functioneren in de beroepssituatie.

De lerende is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn of haar leren op basis van de eigen leervragen.

De lerende geniet een bepaalde mate van vrij heid om het leerproces in te richten. De docent signaleert wanneer de lerende ondersteuning nodig heeft en biedt deze aan.

De docent stimuleert de lerende leervragen te formu leren en op basis van (zelf)reflectie zijn/haar eigen leer proces vorm te geven. De docent is om ondersteuning gevraagd op basis van inschatting van de lerende.

In leertrajecten zijn competenties op het gebied van leren en (arbeids) identiteitsontwikkeling gekoppeld aan kenmerkende situaties en ze komen in ruime mate terug.

In het leertraject zijn competenties op het gebied van leren en (arbeids) identiteitsontwikkeling integraal aan de orde gekomen en er is gereflecteerd met het oog op de toekomstige loopbaan van de lerende.

67

3. De discussie over competentiegericht onderwijs Korthagen (2004) geeft aan dat competentiegericht onderwijs in een zeer korte tijd populair is geworden. Biemans et al. (2004) formuleren hier verschillende redenen voor. Ten eerste ligt de nadruk bij competentiegericht onderwijs op het ontwikkelen van competenties in plaats van op de hiaten in kennis en vaardigheden. Ten tweede, hoewel een assumptie verkleint onderwijs met competenties als uitgangspunt het gat tussen het beroepsonderwijs en de arbeidsmarkt. Deelnemers die een competentiegerichte (beroeps)opleiding hebben gevolgd, zouden beschikken over andere kwaliteiten dan deelnemers die in meer traditionele vormen van onderwijs hun kwalificatie hebben behaald. De eerstgenoemde groep zou minder problemen ervaren als starter op de arbeidsmarkt. Klarus en Kral (2006) onderschrijven deze beide veronderstellingen. Zij voegen er nog een derde aan toe. Het competentiebegrip biedt volgens hen de moge lijkheid een gemeenschappelijke taal te voeren binnen bijvoorbeeld mbo’s en hbo’s en misschien ook wel met het bedrijfsleven. Competentiegericht onderwijs kent echter niet alleen voordelen. Korthagen (2004) gaat in zijn kritische betoog over de ‘Zin en onzin van competentiegericht opleiden’ in op de nadelen en gevaren van competentiegericht onderwijs. Hoewel dit in het kader van de lerarenopleiding is geschreven, heeft het ook waarde om deze argumenten in het licht van het andere onderwijs te vermelden. Kort hagen (2004) duidt ongewenste neveneffecten: deprofessionalisering en onevenwich tige besteding van opleiderstijd. Deprofessionalisering houdt in dat het vermogen om zelfgestuurd richting te geven aan de eigen professionele ontwikkeling minder wordt ontwikkeld, omdat de studenten zich volledig richten op de uitgewerkte competentie lijsten. Onder onevenwichtige besteding van opleiderstijd wordt verstaan dat er veel tijd wordt besteed aan bijvoorbeeld het formuleren van competenties en het beoordelen van portfolio’s in plaats van aan het werken aan opleidingsdidactische vragen. Tot slot stelt Korthagen dat opleiders rolmodellen zijn. Met name voor aankomende docenten, maar natuurlijk ook voor andere deelnemers geldt dat zij een voorbeeld nemen aan hun docent. Welk beeld nu wordt deelnemers meegeven als zij worden onderwezen in een competentiegerichte leeromgeving? Korthagen (2004) pleit voor een herbezinning in opleidingsland. Hij geeft aan dat het onduidelijk is wat competentiegericht opleiden is en vraagt zich af of het überhaupt wel kan! In een reactie maakt Tillema (2004) duidelijk dat volgens hem op de ingeslagen weg van competentiegericht onderwijs vooral moet worden voortgegaan. Tillema geeft wel aan dat het tijd is dat opleiders zich afvragen hoe het debat moet worden gevoerd (zowel intern als extern) om competenties als gemeen schappelijke taal en als voertuig te gebruiken, zodat competentiegericht kan worden gewerkt met deelnemers die zich op een beroep voorbereiden. Wij en met ons vele anderen geloven in een hervorming die zal leiden tot meer com petentiegericht onderwijs. Docententeams worden geacht meer samen te werken, competenties relevant in de beroepspraktijk worden als uitgangspunt genomen en studenten worden aangespoord in toenemende mate zelfstandig hun leerproces vorm te geven. Deze zaken zijn hoe dan ook van toegevoegde waarde. Met de ontwikkeling richting meer competentiegericht onderwijs is het volgens ons nog van belang om een


risico onder de aandacht te brengen. Het is nog van belang vast te stellen wat de bewe zen effectiviteit is van competentiegericht onderwijs. Dat is tot op heden niet gebeurd (Bronneman-Helmers, 2006). Maar we kunnen onszelf ook de vraag stellen in hoeverre dat met meer traditionele vormen van onderwijs is gebeurd. Om competentiegericht onderwijs vorm te geven in het kader van duurzaam inkopen, volgen tot slot enkele praktische aanvullingen.

4. Praktische aanvullingen Uit onderzoek blijkt dat docenten de matrix gebruiken om te bepalen (in hun teams verantwoordelijk voor het curriculum) in welke fase hun onderwijs zich bevindt of waar men heen wil met het onderwijs. De discussie tussen de betrokken docenten (vanwege het interdisciplinaire karakter van Duurzaam Inkopen, zullen hier veelal meerdere docenten bij betrokken zijn) die hiervoor nodig is, blijkt zeer vruchtbaar te zijn om verder te werken aan competentiegericht onderwijs. Verder draagt het instrument bij aan het stellen van prioriteiten voor de verdere ontwikkeling van competentiegericht onderwijs. Het is niet noodzakelijk om op alle principes even hoog te scoren. Er kun nen heel goed prioriteiten worden gesteld omdat het veelal niet mogelijk is om het curriculum alle principes tegelijk te ontwikkelen. Als het gaat om het implementeren van duurzaam inkopen in het onderwijs, zal het met name op moduleniveau zijn of zelfs als onderdeel van een module. De belangrijkste principes bij het vormgeven van deze modules (of onderdelen daarvan) zijn principe 2 (kenmerkende beroepssituaties), principe 4 (in authentieke settings) en principe 5 (integratie kennis, vaardigheden en houding in zowel het leerproces als beoordelingsproces). Deze principes representeren en garanderen de authenticiteit van in dit geval duurzaam inkopen en zijn derhalve zeer geschikt om een betekenisvolle leerervaring voor studenten te realiseren. Dit wil niet zeggen dat kennis geen rol van betekenis speelt, maar laat de kennis en/of vaardig heden in dienst staan van authentieke problemen of uitdagingen, zodat een student weet waarom hij of zij bepaalde kennis of vaardigheden nodig heeft. Een betekenisvolle leerervaring is van belang voor het ontwikkelen van competenties voor het duurzaam inkopen; dit kan gewoonweg niet uit een boek of via enkel instructie worden geleerd. De vraagstukken zijn te complex en kennen te veel invalshoeken, dat moet een studen ten ervaren willen zij de dynamiek van duurzaam inkopen leren kennen. Het Duurzaam Inkopen concreet ervaren kan op de volgende manier. Let wel dit is een voorbeeld en is bedoeld om ideeën te genereren voor de eigen praktijk. In deze review staan casebeschrijvingen van bedrijven hoe zij concreet vormgeven aan duurzaamheid en Duurzaam Inkopen. Eén van deze bedrijven is C&A. In de beschrijving van C&A wordt duidelijk uitgelegd welke doelstellingen C&A heeft met duurzaamheid; C&A wil een fatsoenlijk, door maatschappij aanvaard bedrijf zijn. Tevens wordt helder omschreven hoe zij Duurzaam Inkopen; kort samengevat ‘Ethical sourcing’. Tevens wordt duide lijk toegelicht waarop de inkopers worden gestimuleerd (en waarschijnlijk worden beoordeeld): ‘inkopen voor een goede prijs, het stimuleren van leveranciers en in staat zijn leveranciers te corrigeren en ondersteunen, niet teveel pushen (bijvoorbeeld door onmogelijke eisen te stellen aan de levertijd) en verder een goede inschatting kun nen maken van de effecten van wat je doet’. Gezamenlijk met de code of conduct van C&A biedt dit een bijzonder goede authentieke leeromgeving. Laat de studenten, als

69

kernprobleem, virtueel een nieuw product inkopen voor C&A. Ze moeten op zoek naar leveranciers die kunnen voldoen aan de code of conduct, zij weten waar de aandachts punten liggen vanuit C&A en zij weten waarop zij als inkoper worden beoordeeld. Deze ingrediënten bieden voldoende uitdaging om de studenten mee aan de slag te laten gaan. Bij de beoordeling van de studenten kan van drie strategieën gebruik worden gemaakt. Laat de studenten starten om een ‘mindmap’ te maken van de concepten die volgens hen samenhangen met Duurzaam Inkopen (hier kan later in een reflectie gesprek op terug worden gekomen). Laat hen vervolgens in groepjes aan de slag gaan en bevorder de onderlinge feedback (formatieve assessment). Neem als docententeam hierin ook een rol (als coach en inhoudsexpert). Afhankelijk van de studenten (eerste jaars tot vierdejaars) krijgen de studenten een concreet stappenplan aangereikt (eerste jaars) of laat je de studenten zelf een concreet stappenplan formuleren (vierdejaars) en laat de studenten deze eerst presenteren alvorens zij concreet aan de slag kunnen. Tot slot laat je de studenten hun gevonden ‘product’ en het proces hier naar toe presente ren. Bij deze presentatie zijn betrokken docenten aanwezig en bijvoorbeeld een ingewij de vanuit C&A. Zij beoordelen de studenten op hun uiteindelijke prestatie (summatieve assessment) met alle ‘randvoorwaarden’ in acht genomen. De studenten ervaren hoe het is om duurzaam in te kopen voor bijvoorbeeld C&A en waarmee ze allemaal worden geconfronteerd. Hoewel dit slechts beperkt blijft tot één concrete authentieke ervaring, zal deze ervaring een goed kader opleveren waarmee de studenten in het vervolg mee aan de slag kunnen.

Literatuur Biemans, H., L. Nieuwenhuis, R. Poell, M. Mulder en R. Wesselink (2004). Competence based VET in the Netherlands: backgrounds and pitfalls. Journal for vocational education and training. 56, 4, pp. 52-538. Bronneman-Holmers, R. (2006). Duaal als ideaal? Leren en werken in het beroeps- en hoger onderwijs. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau. Klarus, R. (2004). Omdat het nog beter kan. VELON Tijdschrift voor lerarenopleiders, 25 (4), pp. 18-28. Klarus, R. & M. Kral (2006). Competentiegericht leren met ICT. Handboek Effectief Opleiden, pp. 40/7, 1.9-4.01-1.9-4.20. Korthagen, F. (2004). Zin en onzin van competentiegericht opleiden. VELON Tijdschrift voor lerarenopleiders, 25 (1), pp. 1-23. Mulder, M. (2004). Educatie, competentie en prestatie. Over opleiding en ontwikkeling in het agrofoodcomplex. Oratie: Wageningen UR. Onstenk, J., E. de Bruijn & J. van den Berg (2004). Een integraal concept van competentiegericht leren en opleiden. Cinop: Den Bosch. Stoof, A., R.L. Martens, J.J.G van Merrienboer & T.J. Bastiaens (2002).The boundary approach of competence: a constructivist aid for understanding and using the concept of competence. Human Resource Development Review, 1, pp. 345-365. Tillema, H. (2004). Gericht werken met competenties in de opleiding. VELON Tijdschrift voor lerarenopleiders, 25 (2), pp. 29-34. Vrieze, G. & H. Braam (2004). CGO-wijzer. Nijmegen: ITS. Wesselink, R., H.J.A. Biemans, M. Mulder & E.R. van den Elsen (2007). Competencebased VET as seen by Dutch researchers. European Journal of Vocational Training. 40, 1, 38-51.


B

Appendix B: Virtuele duurzame inkoop voor het hoger onderwijs

Walter van der Es

In 2006 boden volgens een inventarisatierapport van PIANOO ongeveer 20 commerciële partijen ruim 100 inkoop cursussen, trainingen, workshops, praktijkdagen, congressen etc.. aan. Ook op de universiteiten (HBO’s waren in het onderzoek niet meegenomen) was de belangstelling voor inkoop genoeg aanwezig, maar bij geen van de partijen komt volgens het PIANOO overzicht duurzaam of maatschappelijk verantwoord in 2006 in het gevonden inkoop lesaanbod voor. Commercieel blijkt duurzaam en/of maatschappelijk verantwoord inkopen een paar jaar later een niet te missen trend. In 2008 levert een snelle internetscan al minstens 10 aanbieders op met een opleiding in MVI (Maatschappelijk Verantwoord Inkopen) en DI (Duurzaam Inkopen), zoals Significant, Pro10, Emeritor, NEVI of Athmosphere Academy/Sustaintrain). Die laatste (Sustaintrain) biedt zijn workshops (als de klant dat wil) aan in een rijdende trein. MVO Nederland biedt het bedrijfsleven zelfs een roadshow aan (uitmondend in een nationaal evenement in de RAI in 2009). Ook publieke organisaties timmeren duidelijk aan de weg. Partijen zoals VNG, SenterNovem, gemeenten en provincies bieden talrijke eigen cursussen en meetings aan om Duurzaamheid te verkopen aan overheidsinkopers. Dat die rijdende trein de hoger onderwijs instellingen (hbo’s en universiteiten) passeert, gaat niet op. DHO is de afgelopen tijd ruim 60 duurzaamheidsmodules op de Nederlandse universiteiten en hogescholen op het spoor gekomen. Maar wel is duidelijk dat het hoger onderwijs op duurzaam inkoopgebied met het cursusaanbod niet te koop loopt. Betekent wel dat iedere individuele inkoopdocent met duurzaamheidsplannen zelf moet ontwikkelen. Bruikbare voorbeelden zijn er nauwelijks. De zoektocht in het kader van deze bijdrage aan de review heeft één toepassing opgeleverd, die wellicht interessant is om verder te ontwikkelen voor het duurzaam inkoop onderwijs op HBO’s en universiteiten.

71

De start van de zoektocht Tijdens haar oratie aan de Open Universiteit Nederland (30 mei 2008) deed prof. dr. Paquita Pérez Salgado een dringende oproep. Universiteiten en hogescholen moesten samen met de ministeries van OCW, VROM en Economische zaken het onderwijs minder milieubelastend maken en hernieuwde energie stoppen in online afstandsonderwijs (een factor 8 tot 9 milieuvriendelijker dan contactonderwijs). Vandaar dat het opsporen van verrassende nieuwe en vooral duurzame mogelijkheden om de student in het hoger onderwijs te trainen in duurzame inkoop, het doel werd van de zoektocht. Een internet quick scan (zie onderstaande kader) leert dat er veel digitaal materiaal aanwezig is, waarin definitie, doelstelling, theorievorming en modellen van duurzame inkoop worden beschreven. Meerdere rapporten, verslagen en scripties over de effecten van duurzaam inkopen op het inkoopproces (specificatie, selectie etc..) , stappenplannen, organisatiemodellen, de discussie rond de duurzaamheidcriteria, business cases en de relatie met Europese aanbesteden zijn via allerlei ingangen te vinden. Er is dus voldoende bronmateriaal ( kranten, artikelen, tijdschriften en wetenschappelijke publicaties) voor het opstellen van schriftelijk lesmateriaal, maar de docent Inkoop moet er nog wel zelf aan sleutelen. Bruikbare cases, projectopdrachten waarmee de student kan oefenen, zijn moeilijker te traceren. Instellingen zoals Alice O (www.hbodio.nl ) en ook het adviesbureau CSR Academy bieden op hun sites (zie kader) duurzaamheidvoorbeelden uit het bedrijfsleven aan, maar ook die niet zomaar geschikt als inkoopoefenmateriaal. Neem je echter de kennissite duurzaam MBO als maat (www.duurzaammbo.nl of duurzaamheidmbodocent.kennisnet.nl/lessen), dan moet je als docent in het hoger onderwijs toch wel enigszins jaloers worden. Voor het MBO en lager onderwijs is het kennelijk wel gelukt om pasklare voorbeelden, tot en met uitgeschreven lesprogramma’s en cases te ontwikkelen en ‘gratis’ aan te bieden.

Voorbeelden van geraadpleegde internetsites www.duurzaammbo.nl of duurzaamheidmbo docent.kennisnet.nl/lessen www.hbodio.nl (MVO lesmateriaal) www.basisboekmvo.nl/lesmateriaal.htm (CSR Academy) www.dho.nl www.senternovem.nl/duurzaaminkopen http://duurzaamheid.kennisnet.nl (o.a lesmateriaal voor middelbaar onderwijs (VO, (V)MBO)) www.nevi-opleiding.nl (brochure module duurzaam inkopen)

www.lhump.nl www.duurzamestagebank.nl www.mvoscripties.nl www.sn-duurzaaminkopen.nl/zelfscan www.duurzaamondernemen.nl www.doeduurzaam.nu www.duurzaammkb.nl www.mvonederland.nl

Virtuele duurzame inkoop voor het hoger onderwijs 72

Toch bevat ook het MBO kennisplatform geen ‘oefenmateriaal’, dat tot de categorie on line afstandsonderwijs gerekend kan worden.

De virtuele duurzame inkoop Om het onderwijsaanbod aantrekkelijker, uitdagender en nog meer plaatsen tijdongebonden te maken, worden al vanaf de basisschool allerlei vormen van digitale lesvormen gebruikt. Bovendien maakt de huidige student zelf al veelvuldig gebruik van dé virtuele werkelijkheid (Second life, You Tube, wikipedia, Hives en niet te vergeten gaming). Een berichtje in de NRC (1-9-2008) leverde een eureka moment op. In Rotterdam is enige jaren geleden het oude poppodium Nighttown failliet gegaan. Met behulp van virtuele multimedia technieken is in bijna drie jaar een duurzame dance club bedacht (inclusief energieproducerende dansvloer, LED verlichting, ecocups etc..). Inmiddels is het oude gebouw gerenoveerd en tot een in de wereld unieke uitgangsruimte omgetoverd (WATT, geopend in september 2008). Zou zo’n multimediatechniek ook geschikt zijn voor online afstandsonderwijs? Zou je een organisatie virtueel duurzaam kunnen maken en op afstand? De zoektocht kwam uit op de Academie voor Facility Management van de Haagse Hogeschool. Daar worden studenten al zo’n vier jaar in het kader van een vierdejaars profielopdracht (gedurende 10 weken) virtueel en webbased getraind in adviesvaardigheden en projectmatig werken. Het is hun laatste opdracht voor het afstudeertraject.

Exhibit B.1

De student meldt zich aan bij adviesbureau IJzerman&Staal (via inlogcode). Bij de balie wordt de student na een korte kennismaking in een interactief gesprek getest op zijn duurzame inkoopkennis. Het gesprek is voorgestructureerd en door het aanklikken van meerkeuze antwoorden kan de student kennis en inzicht tonen. Afhankelijk van het resultaat stuurt de receptioniste de student naar de (virtuele) bibliotheek om nog even verder te studeren of naar de eigen kamer.

73

Exhibit B.2

Die eigen kamer bevindt zich op het hoofdkantoor van Globus. Daar gaat de student als junior consultant van het adviesbureau IJzerman en Staal een inkoopprobleem oplossen. Globus is een reisorganisatie (in zwaar weer). Het hoofdkantoor van Globus bestaat uit drie verdiepingen en heeft alle voorzieningen, die je in een gewoon kantoor kan bedenken, een restaurant, bibliotheek, pantrys, kantoortuinen, werkkamers enzovoort. De functionele primaire en secundaire bedrijfsafdelingen van de reisorganisatie zijn verdeeld over de werkruimtes op de drie vediepingen. En in de werkruimtes kunnen de werknemers, directieleden of bezoekers aangesproken worden. Op de eigen kamer heeft de junior de beschikking over een pc, e-mail, een eigen archief en een eigen projectplanning. Napoleon Krumps (begeleider vanuit IJzerman&Staal en in werkelijkheid natuurlijk de docent van de opleiding) geeft via een video-boodschap (een stand-in van de docent) informatie over het inkoopprobleem en de organisatie waar het probleem zich afspeelt. Krumps heeft van de directeur Algemene Zaken te horen gekregen dat de inkoopafdeling een aanzienlijke kostenreductie moet realiseren.

Exhibit B.3


De junior krijgt meegedeeld dat IJzerman en Staal de opdracht heeft binnengehaald. Als het de junior consultant lukt om binnen de begrootte tijd (linksboven op het scherm is de klok zichtbaar) de opdracht naar tevredenheid op te lossen, zal hij een baan worden aangeboden bij IJzerman &Staal. Natuurlijk pas na presentatie van het advies aan de directie van het reisbureau en een uitgebreid sollicitatiegesprek bij IJzerman&Staal. De laatste twee activiteiten worden in werkelijkheid uitgevoerd, op het adviesbureau van IJzerman&Staal. De student ziet dan voor het eerst wie zich achter de heer Krumps verschuilt (en eigenlijk al vanaf de start vermoedde). Tijdens het adviestraject loopt de junior op de verschillende verdiepingen van het virtuele kantoor van Globus op zoek naar informatie, documenten, maakt afspraken voor gesprekken, chat met collega-adviseurs, bezoekt internetsites, maakt aantekeningen, tussenverslagen, krijgt via de e-mail berichten en heeft regelmatig overleg met de seniorconsultant van IJzerman&Staal (chat of mail). Tijdens het advies traject krijgt hij door dat de inkoopafdeling vooruitloopt op wat men op directieniveau van plan lijkt. Hoofd van de inkoopafdeling probeert proactief duurzaam in te kopen. Andere afdelingen zijn echter nog niet zo ver en de junior consultant ontdekt dat de tweemans directie tegengestelde belangen en inzichten heeft als het om de (duurzaamheid)koers van de organisatie gaat.

Exhibit B.4

De spelregels De informatie komt niet zomaar beschikbaar. Daartoe moet de junior consultant van te voren wel aan de senior consultant aangeven welke informatie hij nodig heeft of welke actie hij wil ondernemen (commodity analyse, duurzaamheidsscan, leveranciersoverzicht, inkoopbeleid, een enquête, een LCA uitvoeren, marktonderzoek, factuuroverzicht, energierekening, reisbestemmingen, organogram, een rondleiding in het gebouw, gunningcriteria, het jaarverslag, overleg met de OR, benchmark onderzoek, offertebeoordelingssystematiek, een gesprek met de directie, een bezoekje aan de afdeling contractmanagement, informatie van de Facility Manager etc.,etc..) .

75

Exhibit B.5

Op zijn eigen kamer moet de junior daartoe in zijn projectoverzicht per stap/fase een actieplan opstellen. In de huidige versie van de FM simulatiegame is gekozen voor een fasering, die hoort bij een advies/verandermanagementtraject. De voortgang kan echter ook gefaseerd worden volgens de traditionele inkoopfases (specificeren, selecteren etc..), de stappen uit een aanbestedingsprocedure of iets dergelijks. Elke nieuwe stap in het adviestraject vergt een nieuw actieplan. De junior kan daartoe uit een lijst van meer dan dertig acties kiezen. Een verkeerde keuze in een verkeerde fase van het traject levert een dichte deur, een afwezige medewerker, ofwel verkeerde of onvolledige informatie op. En tijdverlies op, als na overleg herkansingsacties ondernomen moeten worden. En niet te vergeten, de aanwezigheid van de personages in de simulatiegame zijn tijdafhankelijk. Dus ondanks dat een gesprek met een medewerker in het actieplan is aangegeven door de junior, kan de medewerker van Globus toch afwezig zijn, net toevallig een thuiswerkdag, of op bezoek bij een klant.


Exhibit B.6

De interactieve gesprekken met de Globusmedewerkers zijn volgens een boomstructuur uitgewerkt. De junior krijgt op zijn scherm tijdens het interactieve gesprek met de medewerker regelmatig een keuzemenu met vragen. Afhankelijk van de keuze volgt het gesprek een bepaalde ‘antwoordlijn’. Ook hier geldt weer ‘garbage in, garbage out’ en dus tijdverlies om weer op het goede pad te komen. Ieder gesprek, ieder document kost (virtuele) tijd. Onherroepelijk komt de junior in tijdnood. Je hebt meer tijd nodig dan door Napoleon Krumps is begroot, blijkt na verloop van het onderzoek. De junior moet dus op enig moment in overleg met de senior consultant en hem overtuigen dat de begroting bijgesteld moet worden.

Exhibit B.7

77

De docent kan de stappen van alle juniors via een eigen applicatie volgen en desgewenst nieuwe informatie en suggesties geven voor vervolg – of herstelstappen. Op zijn scherm ziet de docent de gekozen acties en of de acties daadwerkelijk zijn uitgevoerd (tot en met het vruchteloos aanklikken van informatiebronnen, die nog niet in het actieplan waren aangegeven,of tijdelijk afwezige Globus medewerkers). E-mail contact tussen student en docent (onder naam van Napoleon Krumps) vindt plaats via een aan outlook gekoppeld mailsysteem. In het docentsysteem houdt de docent ook aantekeningen bij van de vordering en kan hij de student scoren op een aantal vaardigheden (stressgevoeligheid, omgevingssensitiviteit, planning, analytisch vermogen e.d.).

Gebruikservaring De studenten die met het programma gewerkt hebben zijn erg enthousiast. Met name de simulatie van de (dynamiek van) werkelijkheid ( onverwachte gebeurtenissen, niet altijd informatie op juiste moment, het-is-net-echt, geen duffe schoolopdracht), het op afstand en in de eigen tijd aan een opdracht werken en de ervaring die de student als voorbereiding op zijn afstuderen worden als pluspunten genoemd. De content van het programma is met enige oefening makkelijk aan te passen door de docent. Het bedenken en uitwerken van een nieuw scenario, kortom het opbouwen van de casuïstiek kost de docent net zoveel tijd, als je dat voor een traditionele case doet. Het voordeel is dat de informatie nu op een interactieve wijze, als in een real-time probleem door de student stapsgewijs en door hem zelf gestuurd verzameld wordt. De student krijgt niet alle informatie in een keer. Daartoe moet de content wel in een boomstructuur ondergebracht worden. Het bedenken kost voorbereidingstijd. Via de software van het programma makkelijk in te voeren. Je kunt er ook voor kiezen om het contentbeheer uit te besteden. De academie voor FM in Den Haag laat dat door Creápolis Media (Amsterdam) doen. Tijd voor het begeleiden van de studenten doet de docent op vaste momenten in de week. Bij de start van de opdracht worden werkafspraken, inlevertijden en feedbackmomenten afgesproken.

Hoe verder We willen voor het Hoger Onderwijs natuurlijk verder dan de op zich al fraaie MBO kennissite. Vanzelfsprekend kan de vormgeving van de FM simulatiegame nog sneller, fraaier, nog game-achtiger. De omgeving kan uitgebreid worden met extra vestigen, andere bedrijven, nieuwe personages (leveranciers, concurrenten, etc.), nieuwe informatie, enzovoort.


Exhibit B.8

Specifiek als onderwijstool voor duurzaam inkopen kun je denken aan uitbreidingen met managementgame-achtige toepassingen (marktanalyses, prijsschommelingen bij aanbieders, besluitvormingsmodellen, e-commerce applicaties, onderhandelingssimulaties etc.) zodat bijvoorbeeld marktdynamiek of kosten en baten van duurzaam inkopen inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Nog ambitieuzer is om de huidige FM game te zien als eerste stap naar écht on line ‘afstandonderwijs’, zoals bedoeld door de hoogleraar van de Open Universiteit. Uitbreidingen zijn denkbaar, die de applicatie maken tot een multimediale interface met diverse onderwijs mogelijkheden (voor docent en student), zoals toetsen, competentiescans, samenwerkingsvormen (opdrachten in teams) en interactieve lesvormen (op een moment beschikbaar dat de student daar behoefte aan heeft). De docent krijgt in zo’n leeromgeving de mogelijkheid tot beheer en administratie van de lesprogramma’s, cijferlijsten, gebruiksfrequentie data etc. Daarvoor is wel de samenwerking nodig met een aantal enthousiaste duurzame inkoopdocenten vanuit diverse HBO en universitaire opleidingen.

79

C

Appendix C: Interviews met 7 ‘sustainable procurement’ professionals

Mareie de Jong and Jorien Helmink

De Osse manier: Gemeente Oss en Duurzaam Inkopen Geïnterviewde: Henny Geenen, Inkoopcoördinator Datum interview: 4 september 2008 Source picture: taken by Jorien Helmink, 2008

Gemeenten hebben als overheidsinstelling alles te maken met duurzaam inkopen. De rijksoverheid streeft er naar in 2010 100% duurzaam in te kopen. De Nederlands gemeenten nemen iets meer tijd, maar hebben eveneens gezamenlijk de intentie uitgesproken in 2010 75% duurzaam in te kopen en in 2015 100%. Een gemeente waar duurzaamheid hoog in het vaandel staat is de gemeente Oss. In 2007 won Oss de derde prijs bij de Benchmark Duurzaam Inkopen (een onderzoek van de COS: Commissie van Overleg Sectorraden). Henny Geenen (eerder werkzaam bij DAF Inkoop en als zelfstandig adviseur) vervult bij de gemeente Oss de functie van Inkoopcoördinator.

Interviews met 7 ‘sustainable procurement’ professionals 80

Gemeente Oss en inkoop De gemeente Oss kent geen aparte afdeling Inkoop. Vakspecialisten van de verschillende afdelingen kopen in en zijn zelf verantwoordelijk. De gemeente kent drie diensten: de Dienst Gemeentebedrijven, waar bijvoorbeeld het Vastgoedbedrijf onder valt alsmede Openbare Ruimte, de Dienst Publiekszaken met o.a. Werk & Inkomen en Bouwen en Wonen & Milieu en tenslotte de Dienst Stadsbeleid, die fungeert als beleidsdenktank. Er zijn in totaal 2- à 300 budgetverantwoordelijken, die samen zo’n u 70.000.000 besteden. Behalve deze diensten is er nog een concernstaf, die rechtstreeks aan het management adviseert. Als inkoopcoördinator valt Henny onder deze afdeling. Dit geeft hem bijzondere mogelijkheden om duurzaamheid onder de aandacht te brengen, want in tegenstelling tot veel andere inkoopcoördinatoren heeft hij een plek vrij hoog in de organisatie. Hierdoor heeft hij direct toegang tot alle niveaus in de organisatie. Zijn taak is met name begeleidend en stimulerend en kent een grote mate van vrijheid: “Ik bepaal voor een groot deel mijn eigen agenda.”

Duurzaam inkopen door Oss De gemeente Oss neemt duurzaam inkopen bijzonder serieus. “Toen de gemeenten nog spraken over een mogelijke intentieverklaring voor 75% duurzaam inkopen, hadden wij al een keiharde afspraak voor 50% verplicht.’ Henny is minder te spreken over het eindeloos praten over intenties. “Wij doen het op de Osse manier. Dat wil zeggen geen helikopterview, maar een giraffeview. Wel verder kijken dan je neus lang is, maar voor de rest gewoon aan de gang gaan.” In 2004 ondertekende de gemeente Oss de deelnameverklaring ‘Duurzaam Inkopen 2004’. Dit leidde in eerste instantie tot een adhoc-aanpak, waarna er werd besloten om de bestuurlijke, organisatorische en inhoudelijke randvoorwaarden concreter te gaan invullen. Nu werkt de gemeente met een 10 Speerpuntenagenda voor duurzaamheid, waarbij er vier van belang zijn voor inkopen: duurzame bedrijfsvoering, duurzaam inkopen, maatschappelijk verantwoord ondernemen en klimaat. Dit beleid is door het college aanvaard en dat betekent dat Henny geen moeite hoeft te doen zijn organisatie achter zich te krijgen. “Als ik niet hard genoeg loop, word ik zelf op het matje geroepen.” Als inkoopcoördinator heeft Henny verschillende taken, die hij inzet om inkopen duurzamer te maken. Zo is hij bezig met beleidsvorming en kaderstelling. Hij vergaart informatie door o.a. themadagen te bezoeken, wat inhoudt dat hij methodieken ontwikkelt. Maar het belangrijkste vindt hij het faciliteren en adviseren van medewerkers. “De interne klanten moeten het willen en kunnen.” Om dit te bereiken heeft Henny een handleiding Duurzaam Inkopen ontwikkeld die op het intranet van de gemeente is geplaatst. Daarnaast is er een werkinstructie met daarin kant-en-klare aanbestedingsprocedures en gemakkelijk te downloaden formulieren. Verder geeft hij intern workshops om medewerkers in de nieuwe manier van werken en denken te trainen. “We gaan dan samen brainstormen.” En hij geeft afdelingen individueel advies bij specifieke aanbestedingen.

81

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen Om de inkopen daadwerkelijk duurzaam te maken, richt de gemeente Oss zich in eerste instantie op de criteria van SenterNovem. “Als die erin zitten is het voor ons duurzaam.” Maar dit is niet altijd voldoende: “We kijken ook of er nog méér duurzaamheid haalbaar is. Hiervoor heeft de Raad extra budget beschikbaar gesteld.” Sommige aanbestedingen zijn (nog) niet beschreven in de bestaande criteria. In dat geval bepaalt Henny samen met de specialisten hoe de aankoop duurzamer te maken is. “Op deze kleinschalige manier is er snel zaken te doen.” Zo moet er bijvoorbeeld een nieuwe accountant worden aangesteld. Het plan is om bij de gunning op te nemen dat deze zoveel mogelijk gebruik moet maken van digitale werkmethoden, bereid moet zijn met het openbaar vervoer te reizen of gereden kilometers te compenseren en met videoconferencing te gaan werken. Helaas gaat het met de ontwikkeling van de criteria door SenterNovem trager dan Henny zou willen. Als oorzaken ziet hij enerzijds bedrijven die meer tijd vragen terwijl het anderzijds de milieubewegingen niet snel genoeg kan gaan. Daar komt bij dat de overheid geen eindeloze budgetten beschikbaar stelt. Bovendien werken allerlei juridische regels die te maken hebben met Europees aanbesteden juist weer tegen. “Als ik een bedrijf dat echt voorop loopt de opdracht zou willen gunnen, mag dat niet door de aanbestedingsregels.” Vanuit zijn technische en industriële achtergrond is Henny gewend te denken vanuit het model van Total Cost of Ownership en functioneel in te kopen. Zoals bijvoorbeeld in het geval van de aanschaf van gloeilampen. Het budget is erop gericht dat er van tijd tot tijd nieuwe gloeilampen werden aangeschaft. Door eenmalig extra budget in te zetten voor spaarlampen, zijn uiteindelijk energie en kosten bespaard. Duurzaam Inkopen begint er wat Henny betreft dan ook niet mee dat een inkoopcoördinator binnen een organisatie ‘iets gaat doen met Duurzaam Inkopen’, maar dat “we ervoor zorgen dat de vakspecia list duurzaam gaat specificeren.” Het is verder belangrijk de dialoog aan te gaan met aanbieders door eerst marktoriëntatie te doen. “Soms is men bang met de industrie te praten, ik niet.” En: “Soms zoek je aanbestedingstechnisch grenzen op. Je mag enkel eisen stellen die direct verband houden met de opdracht. De gemeente wilde bijvoorbeeld een leerwerkplek instellen bij een grote opdracht voor interieurbouw. We namen echter in de criteria op dat het niet persé een meubelmaker hoefde te zijn, maar ook iemand met een ander beroep, als het bedrijf daar meer behoefte aan had. Zo wordt de kans dat we daarmee iemand aan een vaste baan helpen natuurlijk het grootst.” Om duurzamer inkopen gemakkelijker te maken, heeft Henny ideeën over wat hij “creatief aanbesteden” noemt. Zo noemt hij bijvoorbeeld de methode om van te voren het budget bekend te maken, zodat de aanbieders vervolgens kunnen aangeven hoe ze op een zo duurzaam mogelijke manier voor dit bedrag het product of de dienst kunnen leveren. Een andere manier is om te werken met variabele gunningscriteria: door aan te geven wat de basiseisen en wat extra’s zijn en daarbij het budget geheim te houden. Een belemmering om deze ideeën direct in praktijk te brengen is echter dat het zeer de vraag is of ze juridisch ook haalbaar zijn.


Verankering van DI in de organisatie / resultaten van de inspanningen Om het draagvlak voor Duurzaam Inkopen binnen en buiten de eigen organisatie te behouden, probeert de gemeente de successen te etaleren en ook met externe klanten steeds over het onderwerp te communiceren. Verder is er een ideeënboek ingesteld. “Hoe we dit doen? Ik geloof wat dat betreft in kruisbestuiving. Zo kwam vanuit het facilitair bedrijf het idee om met bekertjes van maïs te gaan werken, die 100% biologisch afbreekbaar zijn.” Deze maatregel had nadelen: dat het bekertje smelt als er kokende vloeistof in wordt gegoten, was nog te overkomen, maar het product is ook acht keer zo duur in gebruik. “Daarom hebben wij de mensen geadviseerd: gebruik een beker de hele dag.” Henny noemt het zeer belangrijk dat hij zijn interne klanten blijft motiveren. “Je probeert voor de muziek uit te lopen. Als je echter te vooruitstrevend te werk gaat en voor gaat schrijven wat te exotisch is, bestaat er kans dat het budget door het plafond gaat. Dan zegt de interne klant de volgende keer tegen mij: laat maar, ik doe het wel weer zonder jou.” De gemeente doet ook aan monitoring, maar het blijft lastig te meten hoeveel van de inkoop nu daadwerkelijk duurzaam is. Per nieuwe aanbesteding wordt er pas geregistreerd. “Dit jaar halen we gemakkelijk de 10%, maar in 2009 moet het al 30% worden.” Zaken die op dit moment gerealiseerd zijn (of in uitvoering) zijn o.a.: het gebruik van groene stroom, de installatie van zonnepanelen op het gemeentehuis en van een warmte/ koude installatie vanuit de bodem, het gebruik van poolwagens en leenfietsen, inzetten van CO2-compensatie, chemievrije onkruidbestrijding en de inzet van leerwerkplekken. Om duurzamer aan te besteden werkt Oss soms ook samen met andere gemeenten, zoals gebeurde bij de aanbesteding voor nieuwe verkeersborden. Nog niet alles gaat goed. Zo liep de proef om een vuilniswagen op aardgas in te zetten, uit op een “daverende mislukking” door technische complicaties. De wagen werd te zwaar, kon niet meer volgeladen worden en daardoor was het geheel niet meer rendabel. Henny vindt in het algemeen dat duurzaamheid nog steeds bij te weinig aanbestedingen wordt meegenomen. Het blijft worstelen: hoe neem je concrete, meetbare criteria (eisen) mee en hoe het laat je zien concrete, meetbare ambities (wensen) zien. En dan toch binnen het budget blijven.

De inkoper Welke competenties moeten inkopers bezitten om duurzaam te werk te gaan? Henny noemt, behalve “gewoon goed in zijn of haar vak zijn”: de motivatie om ermee bezig te zijn, een zeker denkniveau, wat inhoudt dat de inkoper in staat is verder te kijken dan alleen naar de inkoopprijs en tot slot rekening kunnen houden met het principe van Total Cost of Ownership. Hiermee hangt ook de uitdaging samen die Henny ziet voor de toekomst: Duurzaam inkopen is alleen mogelijk als de inkopers hier actief in betrokken zijn. Om dat te bereiken is het enerzijds nodig motivatie te bereiken van onderaf, zodat afdelingen zelf met initiatieven komen en anderzijds belangrijk druk uit te oefenen vanuit het management, om aan te zetten tot inspanningen en die ook te honoreren.

83

Een inkoper is geen wereldverbeteraar: Wageningen Universiteit en Researchcentrum en Duurzaam Inkopen Geïnterviewde: Nicole Poldervaart, Hoofd Shared Service Centrum Inkoop WUR Datum interview: 1 juli 2008

Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider en complexer de inkoop. Een voorbeeld van zo’n grote organisatie is Wageningen Universiteit en Researchcentrum (WUR), een samenwerkingsverband van universiteit, hogescholen en enkele gespecialiseerde onderzoeksinstituten, met in totaal meer dan 8800 studenten en zo’n 5500 medewerkers. Producten en diensten die worden ingekocht (een post van ruim u 200 miljoen per jaar) variëren van laboratoriumbenodigdheden tot schoonmaakdiensten. Hoofd van het ‘Shared Service Centrum Inkoop’ is Nicole Poldervaart. Duurzaam Inkopen is een belangrijk speerpunt in de inkoopstrategie, maar de maatregelen moet wel realistisch zijn. “Je bent geen wereldverbeteraar als inkoper.”

Inkoop door de WUR Servicecentrum Inkoop (SSC Inkoop), onderdeel van het Facilitair Bedrijf, is verantwoordelijk voor het inkoopproces van Wageningen UR. Het Servicecentrum heeft 8 inkopers, een jurist en 6 ondersteunende medewerkers in dienst. Wageningen UR is een aanbestedingsdienst, wat inhoudt dat de aanbestedingsrichtlijnen van toepassing zijn. Aandachtsgebieden van het SSC Inkoop, zijn: Vastgoed & Bouwzaken, ICT, Facilitaire Zaken, Chemicaliën & labwerk en HRM. Alle inkopen vanuit de WUR verlopen volgens één uniforme bestelwijze via een elektronisch systeem. Het SSC Inkoop regelt niet iedere afzonderlijke inkoop, maar controleert wel de grote inkopen. Om de inkoopbehoefte in goede banen te leiden, stellen de inkopers ieder jaar een aanbestedingskalender op. Daarop staan de grotere inkoopprojecten vermeld, zoals contracten die aflopen en opnieuw beoordeeld moeten worden, nieuwe inkopen van grotere bedragen en opdrachten die bedrijfsonderdelen op basis


van de inkoopanalyse zelf hebben geagendeerd. Grotere inkoopprojecten (boven de aanbestedingsdrempels) worden uitgevoerd in teams, die bestaan uit afgevaardigden van de betreffende kennisafdeling, een jurist, een inkoper, etc. Naast het uitvoeren van de projecten biedt het SSC Inkoop hulp op aanvraag.

Duurzaam Inkopen door de WUR Duurzaamheid staat binnen de WUR hoog op de agenda. Sinds een jaar of 2 is de organisatie er systematisch mee bezig. Nicole Poldervaart: “Een organisatie moet er ook rijp voor zijn.” Er is minder scepsis dan enige tijd geleden, wat ook komt doordat duurzaamheid tastbaarder is geworden sinds SenterNovem een aantal concrete criteria heeft opgesteld. “Wij willen nu dingen doen die gemakkelijk te implementeren zijn.” De universiteiten hebben met de minister afgesproken dat in 2012 50 % van de aan te schaffen diensten en producten duurzaam ingekocht zullen worden. Het duurzame inkoopbeleid is geïnitieerd door het Servicecentrum Inkoop. Er waren echter weinig ‘hobbels’ te nemen, want de WUR had zich al positief uitgesproken over duurzaamheid . “De organisatie heeft de keuze gemaakt, wij zorgen voor agendastelling en advies.” Soms is het aanbestedingstechnisch lastig om snel tot duurzaam inkopen te komen. Zo heeft de WUR sinds 3 jaar een contract lopen voor levering van koffieproducten met Douwe Egberts. Op het moment van aanbesteden stonden de duurzaamheidscriteria nog niet op de agenda. Het is echter niet mogelijk om zomaar over te stappen op bijvoorbeeld producent Max Havelaar, want het contract loopt nog 2 jaar. Wel is met de betreffende leveranciers, binnen de gestelde contractafspraken, overeengekomen om over te gaan op gecertificeerde koffie. Een andere belemmering kan zijn dat duurzamer verbruiken soms betekent dat medewerkers anders moeten gaan werken en daar zit niet iedereen op te wachten. Technisch is het bijvoorbeeld mogelijk dat er bij het schoonmaken van sanitair e.d. geen zeep meer wordt gebruikt, maar het bleek lastig voor de schoonmaaksters om hierop over te stappen. Niet meer een ‘doekje in het sop’ doorbreekt een jarenlange werkroutine. Inmiddels worden wel (waar mogelijk) alle overige ruimtes zonder zeep en water schoongemaakt. Verder zijn er soms meer principiële vraagstukken, zoals de keuze om bomen te laten planten als compensatie voor gevlogen kilometers. Werkt dit wel? Nicole: “Eigenlijk moet je gewoon minder vliegen.” De WUR heeft vooralsnog besloten deze compensatie niet in te voeren en overweegt videoconferencing te promoten als alternatief voor vergaderingen.

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen Om de inkopen van de WUR daadwerkelijk duurzamer te maken, neemt men in elk inkoopprojectplan een hoofdstuk ‘Duurzaamheid’ op. Uitgangspunt daarbij zijn de criteria van SenterNovem. Als er in het project meerkosten verbonden zijn die te maken hebben met duurzaamheid, wordt een expliciete motivatie gegeven. Financieel moet het echter wel kunnen allemaal. “Aan de ene kant heb je de primaire doelstellingen, aan de andere kant zaken als duurzaamheid.” In 2006 bijvoorbeeld was een gezonde bedrijfsvoering prioriteit nummer 1 en moesten eerst de interne zaken op orde zijn voordat het aspect van duurzaamheid aan de orde kwam. Vervolgens gaat het plan naar de Raad van Bestuur, die zijn goedkeuring moet geven.

85

“Het ìs ook belangrijk om de discussie op de goede plek te voeren. De Raad is uiteindelijk degene die beslist.” Om tot duurzamer inkopen en verbruiken te komen, wil Inkoop meer doen aan samenwerken met leerstoelen binnen de universiteit. Zo heeft er een geslaagd project ‘Afval’ gelopen in samenwerking met leerstoelgroep ‘Systeemmilieuanalyse’. Tijdens de voorbereidingsfase is erop gelet hoe op dat moment de afvalscheiding was geregeld bij de verschillende afdelingen en men besloot daar zoveel mogelijk op aan te sluiten. Als belangrijke doelen werden vastgesteld: grijze afvalstromen en papier gescheiden in te zamelen. Voor de aanbesteding haalden 3 plaatselijke leveranciers het afval op bij Wageningen UR. Wanneer één of meerdere plaatselijke leveranciers de aanbesteding zouden verliezen zou dit direct consequenties hebben voor de medewerkers. “Vooraf zijn wij gaan praten met leveranciers en hebben we marktonderzoek gedaan. Belangrijk was dat de huidige leveranciers zich konden voorbereiden.” Er heeft op basis van diverse adviezen geen voorselectie plaatsgevonden. “Helaas zijn de plaatselijke leveranciers geen onderlinge samenwerking aangegaan. Dat hadden we gehoopt.” Vervolgens zijn de gunningscriteria bekend gemaakt aan alle leveranciers: plaatselijk en landelijk. In het contract is ook opgenomen dat de leverancier innovatief te werk gaat en met een goed implementatieplan kwam. Verder moest er na anderhalf jaar 20% besparing bereikt zijn. Dit zou enkel mogelijk zijn door afvalscheiding te realiseren. Tijdens de specificatiefase hebben de verschillende leveranciers presentaties gegeven en zijn er schouwingen gedaan. In de definitieve keuze speelde duurzaamheid als zodanig geen rol, maar uiteindelijk heeft het project een besparing opgeleverd van 28% afval en 50% papierbesparing. Dit hield in een besparing van u 24.000 per jaar. Ook bedong de WUR dat zij de grondstofprijs terugkrijgt voor het ingezamelde papier. Er was sprake van innovatie die gezamenlijk is ontwikkeld door de leverancier en de WUR. Inkoop heeft na afloop presentaties gehouden bij de diverse kenniseenheden.

Verankering van DI in de organisatie / resultaten van de inspanningen Hoeveel wordt er nu daadwerkelijk duurzaam ingekocht bij de WUR? Om dit inzichtelijk te maken, staat er een scan op de agenda. “Je moet dan toch eens al je afdelingen en projecten systematisch doorlichten.” Per aanbesteding verschijnt er een eindrapport Duurzaamheid, waarin het project wordt beoordeeld aan de hand van drie indicaties: wat is er niet gedaan en waarom niet (rood), welke doelstellingen zijn deels gehaald (oranje) en welke doelstellingen zijn geheel behaald (groen). Ongeveer tien projecten op jaarbasis worden op deze manier doorgelicht. “Het duurt een aantal jaren voordat de totale switch is gemaakt.” Hoe ‘duurzaam’ er werd ingekocht voordat de WUR er officieel mee bezig was, is moeilijk te meten. “Inkoop was altijd wel actief in bewustmaking en voorlichting.” Hoewel het SSC Inkoop haar best doet Duurzaam Inkopen op de agenda te houden, is de WUR als organisatie geen voorloper op het gebied van duurzaamheid. “De universiteit van


Amsterdam zegt dat ze ver is, maar ik heb nog geen concrete resultaten van deze universiteit gezien. Binnen de UPI (universitair platvorm van inkopers) is duurzaamheid wel een item.

De inkoper Hoe ziet Nicole de ‘duurzame’ inkoper? “Wat wij belangrijk vinden voor onze inkopers is dat ze klantgericht, resultaatgericht en creatief zijn. Ze moeten tijd vrijmaken om de markt te verkennen en weten wat er ‘te koop’ is, ook qua duurzaamheid.” Het SSC Inkoop doet dan ook pogingen de inkopers op te leiden en te stimuleren, bijvoorbeeld door ze naar themamiddagen en seminars te laten gaan over duurzaamheid. “Soms levert dit toch niet zoveel op. Dan is er bijvoorbeeld een discussie over kinderarbeid: als je kinderarbeid van je inkoop uitsluit, ontneem je deze kinderen dan niet hun inkomsten? Als de overheid al als richtlijn heeft gegeven: wij kopen geen kinderarbeid in, dan vind ik het zinloos om zo’n discussie over te doen.” Maar: “Soms liggen de zaken ook verdomd moeilijk.” Inkopers waarderen de seminars over het algemeen goed en vinden ze het belangrijk ervaringen op het gebied van duurzaam inkopen met andere te delen Nicole tot slot: “Als inkooporganisatie moet je toegevoegde waarde blijven leveren aan de organisatie, ook aan interne bedrijfsprocessen. Duurzaamheid speelt daar een cruciale rol in, maar niet tot elke prijs. Je moet dingen met gezond verstand blijven doen. Je bent geen wereldverbeteraar als inkoper.”

87

Duurzaam Inkopen is gewoon goed inkopen: Nederlandse Spoorwegen en Duurzaam Inkopen Geïnterviewde: Jan van Putten, programmamanager NS Datum interview: 29 september 2008 Soucre picture: taken by Jorien Helmink, 2008

1,1 miljoen klanten en 4.500 treinritten per dag: reizigersvervoer is de core business van de Nederlandse Spoorwegen. Daarnaast vormen catering en materiaalonderhoud belangrijke bedrijfsactiviteiten. De klanten van de NS (mensen die kiezen voor het reizen per trein) zijn zich meer dan de gemiddelde Nederlander bewust van een duurzame levensstijl en dit geldt ook voor de NS als organisatie. De NS beschouwt de zorg voor de 3 P’s (Planet, People, Profit) als “niet iets dat buiten ons staat, maar als iets dat integraal verankerd is in ons bedrijf,” aldus Jan van Putten, tot 1 augustus 2008 werkzaam als programmamanager bij de NS. En die zorg voor de 3 P’s geldt ook voor de inkoop door de NS.

NS en Inkoop Behalve inkopen gerelateerd aan het primaire proces, zijn belangrijke producten die de NS inkoopt: electriciteit, papier en koffie. Maar ook diensten als reiniging en afvalverwerking vormen omvangrijke onderdelen. Het gaat om grote hoeveelheden: zo verbruikt de NS per jaar 1.6 TeraWattuur aan elektriciteit en de cateringorganisatie is de grootste van Nederland. Per jaar is het totaalbedrag besteed aan inkopen u 1,2 miljard per jaar, exclusief de aanschaf van nieuwe treinen. De NS kent een afdeling Generieke Inkoop, waaronder alles valt wat bij verschillende business units gebruikt wordt: de facilitaire inkopen, ICT, en de treinkaartjes, catering, etc. Verder is er een inkoopafdeling bij de business unit NS Reizigers, die treinen, energie en elektriciteit en inkoopt. De business unit Nedtrain doet specifieke technische aankopen die met het onderhoud van de treinen te maken hebben. Inkoopprojecten worden uitgevoerd door de CT’s (commodity teams), zoals bijvoorbeeld ICT, waar een expert, een lijnverantwoordelijke en een inkoper deel van uitmaken. Daaronder vallen de ST’s (segment teams), bijvoorbeeld hardware. Ook in een ST heeft altijd een inkoper zitting. De inkoper helpt de interne klant een goed inkoopresultaat te behalen: zowel financieel als qua innovatie, klanttevredenheid en procesverbetering.


Duurzaam Inkopen door NS De NS houdt zich nu twee jaar systematisch met Duurzaam Inkopen bezig en MVO staat zo’n vier tot vijf jaar op de kaart. De redenen daarvoor zijn: de NS verwacht eigen problemen, zoals afvalverwerking, beter te kunnen oplossen door de inbreng van duurzaamheid; de NS bestaat uit grote, lokaal gebonden organisaties die een verantwoordelijkheid naar de omgeving toe hebben; innovatie is een centraal doel van de organisatie; duurzaamheid blijkt een belangrijke overweging van personeel om bij de NS te gaan werken en de NS heeft last van zaken uit het verleden: vervuiling door carbidlampen en olielekkages die nu bodemsaneringen tot gevolg hebben. Motieven van organisaties voor duurzaam ondernemen en MVO kunnen variëren van ‘stick to the rules’ tot ‘risicoreductie’ tot ‘benefits voor de organisatie’ tot ‘the right thing to do (goeddoen)’. De NS wil meer doen dan regels voorschrijven, maar is verder nog wat zoekende naar het leidende motief. Dat komt ook doordat de organisatie een samenvoeging is van verschillende bedrijven en bedrijfsculturen. Een duidelijk keuze voor één motief is volgens Jan wel belangrijk: dan kunnen de medewerkers dit ook uitdragen. Hoe spelen de 3 P’s een rol? “De P van Profit is altijd nodig: het vinden van een goede balans tussen rendement en publieke rol.” ‘Planet’ is een hot issue bij klanten, burgers en stakeholders. Maar de NS doet niet aan ‘green dressing’: pronken met groene maatregelen die heel wat lijken maar weinig voorstellen. “Daar prikken mensen doorheen.” People betekent voor de NS: maatschappelijke verankering (belangrijk voor de eigen reputatie) en goed werkgeverschap (belangrijk voor arbeidsmarktpositie). De NS wil niet de hypes volgen, maar “echt slimme dingen doen, in plaats van als een kip zonder kop overal achteraan te rennen.” Dit vertaalt zich in de focus op bepaalde specifieke onderwerpen en het aansluiten bij bestaande initiatieven. “Je moet niet het wiel opnieuw gaan uitvinden.” De NS wil verder gaan dan de wettelijke verplichtingen en doet aan duurzaam ondernemen (in-company investment) en maatschappelijke betrokkenheid (community investment). Er wordt niet gedaan aan liefdadigheid, want “Geld naar goede doelen is ritueel verbranden van geld. Het geeft kortstondig een warm gevoel, maar je krijgt er als bedrijf niets voor terug.” Wel heeft de NS veel hulp gegeven heeft aan Sri Lanka tijdens de Tsunami ramp. “Size does matter”: “De NS is een grote speler en kan de wereld veranderen,” door de markt te dwingen specificaties te accepteren en door consumenten te laten kennismaken met andere producten, zoals bijvoorbeeld de duurzame koffie die wordt verkocht op de stations.

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen “Duurzaam inkopen kost niks, maar levert als het goed is juist geld op.” Jan noemt als heel belangrijk: vroeg in de specificaties je eisen stellen zonder alles vast te leggen. Je kijkt dan naar de inkoopbehoefte: welke functie wil je hebben in plaats van welk product? Bijvoorbeeld bij de aanschaf van nieuwe treinen. “Vroeger stelden we eisen aan de onderdelen. Nu zeggen we tegen de leveranciers: er moeten zoveel mensen in en uit kunnen per uur, etc. En zie maar hoe je dit doet.” Dit stimuleert innovatie bij de leverancier. Als bedrijf moet je dan wel flexibel zijn en niet alleen naar de kosten kijken, maar ook naar bijvoorbeeld het concurrentievoordeel. Misschien zijn de aanschafkosten hoger, maar zijn de totale Life Cycle-kosten lager.

89

Inkopers van de NS zijn verplicht een aanbestedingsplan te maken voor de grotere inkoopprojecten en een segmentplan voor de repeterende inkopen. Het template voor het plan is steeds hetzelfde; de uitgebreidheid per onderdeel hangt af van het project. In het plan wordt aangegeven welke overwegingen het zwaarst wegen bij de aankoop. Er is altijd een risico-analyse opgenomen, bijvoorbeeld de kans op kinderarbeid in het productieproces. Iedere inkoper is sinds twee jaar verplicht aan te geven welke MVOinitiatieven in het inkoopproject worden meegenomen. De plannen werden gelezen en beoordeeld door Jan. Per inkoopproject worden (zelfgeformuleerde) duurzaamheidscriteria opgesteld. Jan: “De SenterNovemcriteria, daar heb ik niks mee. Dat kunnen wij samen zelf ook bedenken. De uitgangspunten zijn prima, maar ik word niet blij van het ambitieniveau. Ik gebruik het wel als handige checklijstjes.“ Duurzaamheidscertificeringen kunnen gelden als criterium, maar: “Ik geloof niet in al die certificeringsdingen, maar wel in zelfregulering van de markt. Je moet niet zelf de hele keten willen controleren en niet alles hoeven te bewijzen.” De NS maakt voor de treinkaartjes uitsluitend gebruik van FSC-papier en de leverancier controleert dat. “Het is onmogelijk om dit allemaal zelf te doen.” Ook gelden OESO/ILO-certificering als eis voor leverende bedrijven. In deals met leveranciers kan zowel een financieel als een duurzaamheidsvoordeel zitten. Zo verschaft Douwe Egberts korting aan de NS in de aanschaf van duurzame koffie in ruil voor de reclame die de NS weer voor DE en de koffie maakt. Verder is er sprake van benchmerkinitiatieven met andere bedrijven, zoals met de KLM op het gebied van schoonmaken.

Verankering van DI in de organisatie / resultaten van de inspanningen Hoeveel koopt de NS nu precies duurzaam in? Jan: “Geen idee,” want dit is moeilijk te meten. Wel zijn er behalve de treinkaartjes en de koffie concrete inspanningsresultaten te noemen. Zo heeft de NS per reizigerskilometer 20% CO2-uitstoot behaald ten opzichte van 1990. (De Europese ambitie is dit te halen in 2020.) Absoluut gezien lukt dit nog niet, aangezien er een reizigersgroei is van 3% per jaar en dit kost uiteraard weer energie. De NS koopt 10% groene stroom in. De nieuwe sprinters zijn 30% energiezuiniger dan de vroegere stoptreinen. Remenergie wordt teruggeven aan de bovenleiding en het personeel krijgt cursussen energiezuinig rijden. De NS heeft per jaar 5 miljoen kilo afval per jaar verwerken, waarvan 90% papier (waaronder de gratis krantjes die op de perrons worden uitgedeeld). Zoveel mogelijk wordt gerecycled, papier volledig. Het restafval verwerkt men tot brandstof voor o.a. stadsverwarmingsprojecten in Scandinavië. Het schoonmaken van treinen en perrons is in 2004 rigoureus gereorganiseerd na gezamenlijk overleg met alle leveranciers en een klantenonderzoek. Het werk wordt nu efficiënter aangepakt, door het invoeren van een ‘maandag wasdag’-systeem (bijvoorbeeld alle ramen van alle treinen op dezelfde dag schoonmaken) en het doorvoeren van een aantal innovaties, zoals waswaterterugwinning en folie op de treinen in plaats van verf, waardoor minder agressieve schoonmaakmiddelen nodig zijn.


De NS is voor een bottum-upbenadering en stimuleert zoveel mogelijk goede initiatieven vanuit het personeel. Voorbeelden zijn ideeën over energiezuinig rijden: personeel vroeg zich af waarom de wisselverwarming de hele winter aan moet terwijl het niet vriest. Ook de verkoop van duurzame koffie was een idee van het personeel. Wat lastig blijft is de invloed van besluitvormingsprocessen in een bedrijf. Vaak wordt in evaluaties van inkoopprojecten toch op korte-termijneffecten gelet. Verder blijven aanschaf- en onderhoudskosten soms ‘concurreren’, bijvoorbeeld bij de verhuur van kantoorgebouwen: de huurder wil niet betalen voor duurzame maatregelen om bijvoorbeeld energie te besparen.

De inkoper “Ik geloof niet in speciale competenties voor duurzaam inkopen. De moderne inkoper is een duurzame inkoper.” Kenmerken van deze moderne inkoper zijn: goed met klanten kunnen praten, sensitief zijn voor de (maatschappelijke) omgeving en de eigen organisatiedoelen, gezond verstand hebben, risico’s kunnen inschatten en met andere bedrijven kunnen samenwerken. ‘Onderhandelen over prijzen’ staat onderaan de ladder van gewenste vaardigheden. Veel belangrijker is het om goede specificaties kunnen opstellen. “Ik hoop dat de term ‘duurzaam inkopen’ in de toekomst niet meer bestaat. Duurzaam inkopen is niet anders dan gewoon goed inkopen. Het gaat altijd om: kansen en bedreigingen kunnen inschatten, hoe staat het bedrijf in de maatschappij, goedkoop inkopen op de lange termijn door innovatie. Doe je dit niet, dan noem ik het niet inkopen, maar bestellen.” Dit ziet Jan als uitdaging voor de toekomst: “De inkoper moet zich steeds meer als netwerker opstellen. Kennisuitwisseling tussen bedrijven is van groot belang voor duurzaam ondernemen. Je moet dan uitvinden wat je wilt uitwisselen en wat je voor jezelf wilt houden. Dit betekent ook: hoe ga je als inkoper om met je interne klanten en met leveranciers en hoe organiseer je het? Dit levert spanning op tussen flexibel opereren en structuur aanbrengen. De inkoopfunctie gaat op organisatorisch niveau steeds meer richting strategisch handelen.”

91

Verduurzamen en professionaliseren: Wereld Natuur Fonds en Duurzaam Inkopen Geïnterviewden: Leon Berger, hoofd Producties & Inkoop en Lot Folgering, Senior Persvoorlichter. Datum Interview: 23 september 2008 Soucre picture: taken by Jorien Helmink, 2008

Het Wereld Natuur Fonds (WNF) is, met ruim 900.000 donateurs, een van de grootste natuurbeschermingsorganisaties van ons land. Want wie denkt aan natuur en de handhaving van soorten, kan niet heen om zaken als klimaat en duurzame ontwikkeling, thema’s waar het WNF zich dan ook voor inzet. Voorbeelden zijn het promoten van keurmerken zoals FSC (hout) en MSC (vis), die moeten stimuleren dat consumenten en bedrijven duurzame inkopen kunnen doen. Omdat duurzaamheid zo verweven is met de bedrijfsdoelen, is het ook in de eigen bedrijfsvoering (en daarmee inkoop) het centrale thema. Inkoop. Het interview is afgenomen met Leon Berger, hoofd Producties & Inkoop en Lot Folgering, Senior Persvoorlichter.

WNF en Inkoop Het WNF is een onderdeel van het internationale WWF (Worldwide Fund for Nature), dat zo’n 60 kantoren wereldwijd telt. De nationale kantoren, waaronder het WNF, functioneren zelfstandig en verzorgen hun eigen beleid en fundraising. Het secretariaat in Zwitserland bewaakt wereldwijd de grote lijnen. Daarnaast zijn er programma-officials die het eigenlijke (veld)natuurbeschermingswerk doen. Inkoop is een bedrijfsonderdeel dat per nationaal kantoor geregeld wordt. Internationaal wordt soms wel samenwerking gezocht. De nationale organisaties krijgen hun inkomsten binnen op verschillende wijzen. Zo moet Nederland het vooral hebben van veel kleine donateurs, terwijl bijvoorbeeld in Amerika er minder maar wel grotere donateurs zijn. Het WNF is een stichting, wat wil zeggen dat er geen winstoogmerk is. Uiteraard moet WNF wel financiële verantwoording afleggen aan de donateurs en alleen al daarom verantwoordelijk omgaan met de beschikbare middelen.


WNF heeft ongeveer 120 medewerkers, verdeeld over 3 afdelingen: Natuurbescherming, Financiën & Bedrijfsondersteuning en Marketing & Communicatie. De laatste is met circa 60 medewerkers de grootste afdeling, waar ook de grootste kostenpost zit: direct mails, drukwerk, tv, internet en merchandise, zoals knuffels. Het totale inkoopvolume is aanzienlijk en loopt in de miljoenen per jaar en behelst een groot aantal leveranciers. Op dit moment koopt iedere manager bij WNF zelf in. Bergers taak is dit proces meer te centraliseren: er moet meer beleid komen om het inkoopproces te structureren. Dat past ook bij het professionaliseringsproces, dat zo’n 10 jaar geleden begonnen is, toen het WNF groeide naar een grotere organisatie.”Lang was inkopen een wat ondergeschoven kindje.” Aanvankelijk werkten zo’n 60 inkopers volgens de “gouden-gidsmethode” en dat moest efficiënter. Het streven is binnen het WNF sleutelfiguren aan te stellen die veel inkopen doen en deze intern goed op te leiden, door o.a. NEVI-cursussen. Berger zou graag productgroepen definiëren en dan binnen iedere productgroep kijken wat de meest duurzame inkoopstrategie is.

Duurzaam Inkopen door WNF Twee jaar geleden startte WNF een MVO-project, met als doel ook zelf als organisatie het goede voorbeeld te geven. WNF heeft toen een intern onderzoek gedaan om te achterhalen wat de belangrijkste aandachtspunten qua duurzaamheid zouden moeten zijn. Daartoe zijn interviews gehouden met alle stakeholders, waaronder medewerkers, donateurs en leveranciers. Als passend bij het bedrijfsdoel van WNF kwamen uiteindelijk speerpunten uit de bus, waaronder ‘inkoop’. Als ideële organisatie is het WNF interessant voor leveranciers: veel bedrijven willen er graag hun naam aan verbinden. “Wij worden gebeld,” aldus Berger. Dit biedt soms kansen tot samenwerking met bedrijven in de vorm van zogenaamde partnerships, zoals bijvoorbeeld met KLM. De bedrijven sponsoren het WNF, dat op haar beurt het bedrijf helpt om te verduurzamen en MVO doelstelingen te realiseren.

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen Een groter inkoopproject binnen het WNF begint met het opstellen van een lijst met wensen en behoeften. De verantwoordelijke van de betrokken productgroep is doorgaans goed op de hoogte van de markt en de trends. Op dit moment is Berger bezig de procedure op te stellen dat het project gemeld wordt bij Inkoop en dat er minimaal drie partijen uitgenodigd moeten worden. Om aanbieders te selecteren werkt het WNF met een lijst van criteria, die echter niet altijd op elk bedrijf gemakkelijk van toepassing zijn. “Dit systeem is nu dus in transformatie. Ik kijk daarbij vanaf de zijlijn mee.” Als criteria hanteert het WNF in ieder geval de wettelijke voorschriften, die wel kritisch bekeken worden. SenterNovem-criteria zijn niet altijd zaligmakend: “Onze standaards qua hout (FSC) zijn beter.” Verder kan bijvoorbeeld als criterium gelden dat het bedrijf ISO-gecertificeerd is, maar dan wel de volgens de laatste versie. “Met ISO op zich onderscheid je je niet meer.” Sociale criteria zijn ook in de lijst opgenomen, zoals FairTrade, maar het zwaartepunt ligt bij WNF op de natuurbeschermings kant. Als het nodig is worden er nieuwe eisen en criteria ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld bij een groot ICT project.

93

Verder zijn eisen: het bedrijf waarmee WNF samenwerkt verricht zelf ook inspanningen tot verdere verduurzaming. Het WNF wil de leverancier daarvoor ook instrumenten aanreiken. Tot slot wordt vaak gevraagd of het bedrijf WNF op enigerlei wijze wil sponsoren. Het belangrijkste criterium wat inkoop betreft blijft: “Kunnen ze het gewenste leveren tegen de juiste prijs kwaliteit verhouding?” Het WNF sluit ook contracten met haar belangrijkste leveranciers. Voor het contract gesloten wordt, is er altijd een financiële en juridische check en ook de handtekening van Berger is vereist. Omdat het WNF geen subsidies ontvangt, heeft het niet te maken met inkoopprojecten die verplicht Europees dienen te worden aanbesteed.

Verankering van DI in de organisatie / resultaten van de inspanningen Eén van de belangrijkste producten die WNF inkoopt, is papier. Meer dan de helft is bestemd voor de productie van de Panda, het donateursblad, dat een oplage van 800.000 exemplaren kent. Daarnaast is er het papier voor intern gebruik binnen de organisatie. WNF koopt alleen nog papier met het FSC-Keurmerk. Twee fabrieken in Zweden en Denemarken produceren dit papier met behulp van duurzame technieken als het recyclen èn ontinkten van papier, het hergebruiken van afvalstoffen en het hergebruik van water en warmte in het eigen circuit. Een ander voorbeeld van een duurzame ‘aankoop’ is het nieuwe kantoorgebouw waarin WNF is gehuisvest. Het bestaat geheel uit duurzame materialen en de energiehuishouding is milieuvriendelijk, o.a. door het gebruik van warmte die de computers produceren. Door het pakket van eisen dat WNF voorlegt aan leverende bedrijven, worden deze getriggerd zelf ook duurzamer te gaan werken. Zo is het grafisch productiebureau dat opdrachten doet voor WNF nu zelf ook FSC-gecertificeerd en heeft ook een andere grotere klant van dit bureau de producten (catalogussen) in FSC-papier geleverd gekregen. Vaak stimuleert een certificatie die WNF van een bedrijf eiste, concurrerende bedrijven om ook een certificaat te behalen. Folgering: “Wat eerst een unique selling point was voor één bedrijf, moet common practise worden.” Nog een voorbeeld: door de samenwerking met het bedrijf in Zweden, dat het FSC-papier levert, is een werkgroep ontstaan met deelnemers uit de gehele keten, die zich momenteel buigt over het probleem van het mondiale tekort aan FSC-pulp. WNF heeft nog geen maatstaf ontwikkeld om te bepalen hoeveel procent er precies duurzaam wordt ingekocht. Het is wel de ambitie dit te gaan doen. Berger: “Het zou het beste zijn als we dit wereldwijd zouden vaststellen.” Om duurzaam inkopen in de organisatie verder te verankeren, is het de bedoeling MVO-doelstellingen terug te laten komen in functieprofielen van de medewerkers.

De inkoper Hoe kunnen inkopers binnen het WNF nog efficiënter en duurzamer werken? Zaken van bovenaf opleggen in een top-downbenadering past in ieder geval niet bij de bedrijfscultuur. Het WNF kent mondige professionals, die ‘van nature’ begaan zijn met duurzaam-


heid. Wel is het erg belangrijk dat er mandaat is vanuit de directie en dat die zorgt dat het een punt op de agenda blijft. Competenties die Berger belangrijk vindt voor de ‘duurzame inkoper’ zijn: overtuigingskracht, zowel naar interne klanten als naar leveranciers, sterk in je schoenen staan, criteria goed kennen, bevlogen over duurzaamheid kunnen praten, onderhandelen en “de bad guy kunnen spelen:” degene zijn die de lastige vragen durft te stellen. Tot slot: “Echt duurzaam bezig zijn, is nog een hele stap. Ondanks alle aandacht voor duurzaam inkopen holt de natuur nog steeds achteruit. Het kost tijd om een organisatie aan te passen aan de nieuwe inkoopstructuur, laat staan de maatschappij. Verduurzaming opleggen van bovenaf is niet de manier, zeker wereldwijd gezien. Het moet uit mensen zelf komen. We hebben nog een lange weg te gaan. Toch wil Berger niet pessimistisch eindigen: “Ik geloof dat het zin heeft. Als WNF hebben we toch veel bereikt op het gebied: meer marktinzicht, professionalisering, positieve verandering van verduurzaming bij andere bedrijven en het sluiten van een aantal zeer goede deals.”

95

Op weg naar Maatschappelijk verantwoord inkopen in de businessplannen van Essent Geïnterviewde: Leen Voorwinden, senior projectmanager van het Procurement Support Center van Essent. Datum interview: 9 oktober 2008 Soucre picture: Essent, 2008

Essent heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Ze wil de “meest groene energieleverancier” zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is ingebed in de hele organisatie. Voor duurzaam inkopen streeft Essent naar een 100% doelstelling in 2011. Met onder andere een supplier code of conduct (SCoC) heeft Essent haar MVO-beleid vertaald naar Maatschappelijk verantwoord inkopen (MVI). Het interview is gehouden met Leen Voorwinden, senior projectmanager van het Procurement Support Center van Essent. Hij zit al zo’n 43 jaar in het inkoopvak en MVI is hem op het lijf geschreven.

Inkoop door Essent De afdeling Procurement van Essent Nederland B.V. (er werken in totaal 12.000 mensen) koopt alle producten en diensten in behalve energie. De inkoop van energie gebeurt namelijk niet in Nederland, maar wordt door Essent Trading in Genève gedaan. De inkoop varieert enorm in aard en omvang. Van de bouw van een energiecentrale, kabels en leidingen, IT advisering, lease contracten voor auto’s tot en met kantoorbenodigdheden, verdeeld over zo’n 150 inkoopsegmenten. Met een omvang van zo’n 1.5 miljard euro op jaarbasis is Essent een speler van formaat op de markt. Bijna alle inkopen worden Europees aanbesteed. De procurement organisatie kent een centrale inkoop afdeling: de Shared Sourcing Group. Deze bestaat uit de stafafdeling Procurement Support Center (PSC) en twee functionele clusters: Commerciële & Zakelijke Dienstverlening en Informatie, Technologie & Advies. Leen is werkzaam bij het PSC, dat ondermeer verantwoordelijk is voor het MVI-beleid. Daarnaast hebben de afzonderlijke business units elk een eigen inkoopafdeling. Het komt er in feite op neer dat de business units bepalen wat er wordt gekocht


en het Shared Sourcing Group hoe. Enkele specifieke uitspraken zijn: “Functioneel specificeren is lastig. De grootste besparing is niet inkopen.” Budgethouders hebben soms andere belangen en gaan dan voor ‘proven technology’ waarbij het afbreukrisico relatief gering is.

Duurzaam inkopen door Essent Wat zijn redenen voor Essent om duurzaam inkopen en MVO zo hoog op de agenda te plaatsen? De druk van buiten komt vooral voor op het gebied van de brandstoffen. Zo is er gedemonstreerd door NGO’s inzake palmolieproducten. Ten aanzien van de eigen bedrijfsvoering zegt Leen: “zijn we enkele jaren geleden gaan nadenken over MVO en welke rollen we spelen in deze samenleving.” MVO wordt door Essent met 4 P’s en geen 3 P’s gekarakteriseerd. Deze 4 P’s zijn zelfs in hun MVO-logo opgenomen. “We zoeken een balans tussen people, planet, profit en power”, aldus Leen. Power staat dan voor de (duurzame) energie: Essent wil de meest groene energieleverancier zijn. Maar power staat ook voor passie voor maatschappelijke verantwoordelijkheid. Essent kan MVO sturen doordat ze een grote partij is. “Met ons niet geringe inkoopvolume heb je invloed op gedrag en beleving van diverse belanghebbenden, waar onder marktpartijen. Maar de interne drive komt er niet als we heldere geen doelen stellen. Ten aanzien van MVI sluiten we aan bij het initiatief van de overheid: 100% duurzaam inkopen in 2011”. Essent wil zaken doen met leveranciers die zich verantwoordelijk gedragen. Ze stelt zich daarom vragend / dwingend op naar haar leveranciers. De bestaande Supplier Code of Conduct (SCoC) is aangescherpt aan de hand van het MVO beleid. Het is naar 150 leveranciers gestuurd ter ondertekening. Wat schetst de verbazing van Leen: “Slechts 2 leveranciers hadden commentaar.” De markt wil concrete doelstellingen. Zij kunnen zich dan daarmee op MVO gebied ook op de voorgrond plaatsen. Met de nieuwe SCoC kan Essent meer invulling geven aan die doelstellingen. Deze verandering van MVO naar MVI is in gang gezet in 2007. Diverse vragen lagen open: Wanneer is iets maatschappelijk verantwoord ingekocht? Hoe vertalen we het algemene beleid naar concrete eisen in RFI, RFP, contract en SLA’s? Hoe transparant moet informatie zijn? “We willen MVI in de aanbestedingen terug zien”, legt Leen uit. Als voorbeeld de aanbesteding van trafohuisjes. Er is uiteindelijk een leverancier geselecteerd die op ‘people’ gebied ten aanzien van veilig werken goed scoorde en op ‘planet’ gebied een betonkeuze heeft gemaakt waarin minder milieu belastende stoffen zijn opgenomen.

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen De procurement organisatie hanteert voor de realisatie van haar doelstelling de Strategic Sourcing Methodologie. Hierin speelt de interne klanten marktanalyse en ontwikkeling van de inkoopstrategie een belangrijke rol. Het inkoopproces is verdeeld in drie fasen: Analyse en Strategie, Aanbesteding en Implementatie & Nazorg. De kern van MVI zit in de Analyse en Strategie fase. Leen zegt dat de marktanalyse zeer belangrijk is: “Je moet weten wat er in de markt speelt. Inkopers zouden 70% van hun tijd op pad moet zijn. Je bent verder sterk persoonsafhankelijk. Heeft de budgethouder / interne klant een drive op MVI gebied of niet.” De doelstellingen worden met de interne klant samen gemaakt. Aan het einde van de Analyse- en Strategiefase komt MVI in de RFI. Het budget hoeft geen probleem te zijn. Leen is overtuigd dat MVI financieel aantrekkelijk is. Hij geeft een voorbeeld van een aanbesteding van kantoormeubilair. “We hebben de markt

97

in de aanbestedende fase gevraagd om met MVO ideeën te komen.” Door middel van het ‘reversed logistics’ concept, waarbij bestaand meubilair is hergebruikt en dogma’s binnen een traditioneel segment zijn doorbroken hebben we een grote financiële besparing gerealiseerd. Voor deze aanbesteding heeft Essent de Dutch Sourcing Award 2008 in de categorie Innovation gewonnen. Hoe gaat Essent de 100% duurzaam inkopen doelstelling realiseren? Leen glundert als hij vertelt hoe ze, vers van de pers, het MVI-beleid hebben geconcretiseerd met doelen voor het vierde kwartaal 2010. “We hebben alle productgroepen in 3 niveaus ingedeeld. Het eerste en laagste niveau wordt gevormd door 60% van alle producten of diensten waarin het MVI-beleid in de basis kan worden doorgevoerd. Ze voldoen aan de SCoC en aan SenterNovem eisen in de criteria. Het tweede niveau, dat 30% van alle producten of diensten omvat, voldoen daarbij aan het eerste niveau, plus dat ook aan 2 wensen van de SenterNovem criteria en elementen van het eigen MVO beleid van Essent expliciet worden meegenomen. In het topsegment, de laatste 10 % van de producten of diensten, willen we MVO en MVI helemaal op elkaar afstemmen. We gaan al met al duidelijk verder dan de doelstelling van de overheid Voor MVI moet je de “guts” hebben, aldus Leen. Leen geeft nog een voorbeeld hoe MVI werkt: “We hebben met de marketing afdeling afspraken gemaakt over de top 10 inkoopsegmenten, waaronder leaseauto’s en post- en papierverwerking en”. Leen plaatst wel een kanttekening: “MVI is slechts een onderdeel van de gehele aanbesteding. Wanneer je probeert het financieel inzichtelijk te maken dan speelt het ‘sec’ geen rol, bijvoorbeeld hoeveel % bij de gunning bepaald wordt door duurzaamheid, dan is dat 0% tot net niks. Het heeft weinig invloed op het totaal. MVI speelt wel een rol in andere overwegingen, waaronder techniek.”

Verankering van Duurzaam inkopen in de organisatie / resultaten van de inspanningen Hoe is Duurzaam inkopen bij Essent georganiseerd? MVI is een onderdeel van het MVObeleid. Op bestuursniveau zijn zowel HSE (Health, Safety and Environment) als MVO zeer belangrijk. De secretaris van de Raad van Bestuur is dé MVO manager van Essent. Alle afdelingen hebben een MVO ambassadeur. In de praktijk van alledag wordt gewerkt met de SCoC in alle contracten en met een handleiding voor MVI. Leen geeft aan dat het niet nodig is dit te monitoren omdat het een normale gang van zaken is geworden. De inkopers moeten bewijzen dat ze de targets van het MVI-beleid halen. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn beschreven in de vorm van targets. “We moeten nu de slag maken naar samenwerking met de business waardoor MVI geen inkoopfeestje wordt”. Als cruciale succesfactor noemt Leen: “Als ik diep in mijn hart kijk: de steun van boven zodat MVI targets in de business plannen worden opgenomen”. Verandermanagement is bij Essent een mix van topdown en bottum-up. Voor de inkoop besluitvorming is een cascadelijn opgezet. Van de inkoper, via de inhoudelijke manager, via de CPO, naar uiteindelijk de ‘Procurement Board’ voor als het om echt belangrijke zaken gaat. Hierin zijn vertegenwoordigd de CFO, BU directies en de CPO als secretaris.


Als voorbeeld geeft Leen aan dat op dit moment een notitie over ‘Procurement MVIbeleid’ aan de Procurement Board wordt voorgelegd. Vervolgens gaat het voorgestelde beleidsdocument naar de Raad van Bestuur.

De inkoper Leen is kort maar krachtig over de competenties van een goede inkoper: “Maatschappelijke betrokkenheid, ‘guts’ om de randen van de regels en mogelijkheden op te zoeken en overtuigingskracht. Inkopers zouden eigenlijk verkopers moeten zijn!” De inkoper moet meer van de markt weten. Een goede inkoper zit 30% van zijn tijd achter zijn bureau en is 70% van zijn tijd op pad om leveranciers uit te dagen. Intern geeft Leen trainingen en lezingen en leidt eigen inkopers op. HSE en MVI zijn hier een vast onderdeel van. Hij geniet van discussies over wat MVI is. Als uitdaging voor de toekomst ziet Leen de realisatie van het Essent MVI-beleid, 100% duurzaam inkopen in 2011. “Een leven zonder uitdagingen is niks”.

99

Intensief samenwerken met leveranciers: C&A en Duurzaam Inkopen Geïnterviewde: Frank Hoendervangers, head of corporate social affairs Datum interview: 9 oktober 2008 Soucre picture: C&A, 2008

Zo’n 2 miljoen bezoekers per dag ontvangt C&A in haar filialen in Europa. C&A is een grote, internationale, privé geleide organisatie in de kledingbranche, die 165 jaar bestaat. Inkoop is zeer verweven met bedrijfsvoering, want de verkochte kleding wordt uitsluitend geproduceerd door toeleveranciers. Aangezien die hun grondstoffen vaak weer aangeleverd krijgen van hun eigen leveranciers, is er sprake van een complexe keten (supply chain). Om het inkoopproces in de hele keten te beïnvloeden en duurzamer te maken, kiest C&A voor een langdurige samenwerking met haar leveranciers. De geïnterviewde is Frank Hoendervangers. Ooit was hij inkoper bij C&A en na het vervullen van diverse andere functies nu hoofd van de afdeling Corporate Social Affairs.

Inkoop door C&A C&A heeft meer dan 1200 filialen in 16 landen van Europa en in totaal zo’n 35.000 medewerkers. De leveranciers, “dat zijn de bedrijven die onze orders krijgen” hebben de artikelen soms zelf, maar soms ook niet zelf geproduceerd. Veel C&A-producten komen uit het (verre) Oosten: China, Bangladesh, Vietnam, Indonesië en Turkije. “Handel met deze landen is eigenlijk de enige mogelijkheid, omdat de productie voor een heel groot gedeelte in deze landen plaatsvindt.” De inkoop binnen C&A is volledig centraal geregeld in de afdeling C&A Buying: de dames- en sportkleding vanuit een kantoor in Düsseldorf en de heren- en kinderkleding vanuit een kantoor in Brussel. De afzonderlijk C&A-filialen waar de kleding verkocht wordt, kennen geen aparte afdeling inkoop. Inkopers vanuit de centrale kantoren komen wel regelmatig in de filialen. Dan is er nog een derde afdeling betrokken, namelijk Planning & Allocation, waar men de bevoorrading en indeling doet. Aan de hand van informatie over de voorraden in alle filialen, maakt men iedere dag opnieuw een plan-


ning. Dit proces is uiteraard “ontzettend complex.” C&A Buying en Planning & Allocation werken zeer nauw samen. Bij C&A werken 400 inkopers, inclusief designers en stylisten. Inkopers, planners en designers vormen per artikel samen een team. Behalve kleding, zijn producten die C&A inkoopt: draagtasjes, kantoorbehoeften, zaken die te maken hebben met gebouwen en inrichting. Ook al deze aankopen verlopen gecentraliseerd.

Duurzaam Inkopen door C&A Wat zijn redenen voor C&A om duurzaam inkopen en MVO zo hoog op de agenda te plaatsen? Frank: “Kort gezegd: Het hoort, het moet, het loont.” Allereerst zijn de eigen normen en waarden van C&A leidend en dit is gedurende het hele bestaan van het bedrijf zo geweest. Daarnaast is Risk & Reputation Management een belangrijke overweging. Zeker in de kledingbranche liggen gevaren als bijvoorbeeld productie door kinderarbeid op de loer. C&A wil dan ook een fatsoenlijk, door de maatschappij aanvaard bedrijf zijn. Verder is het, gezien de huidige milieuproblematiek, voor C&A steeds duidelijker dat het belangrijk is om duurzaam te opereren. Als volgende reden noemt Frank het imago van C&A bij medewerkers en consumenten. Onder de medewerkers bevinden zich in verhouding veel vrouwen, en klanten van C&A zijn met name uit mensen met een gemiddeld inkomen. Hoewel ‘maatschappelijk verantwoord’ en ‘milieu’ voor deze groeperingen vaak een van meerdere redenen zijn in te kopen, verwacht men vanzelfsprekend verantwoording van een bedrijf en is het volgens Frank ook wel een “feel good factor.” Via samenwerking met leveranciers probeert C&A de hele keten (van katoenteelt tot kledingproductie) duurzaam te beïnvloeden. Dit blijft lastig, want er is vaak sprake van een ‘governance gap’: een kloof tussen datgene wat C&A wil van de toeleverende bedrijven en de eisen die de lokale overheid (niet) stelt. “Dit voelt niet altijd zo comfortabel.” NGO’s stellen soms hoge eisen vindt Frank, bijvoorbeeld verantwoordelijkheid over de hele keten, maar dit is bijna niet mogelijk. “De functie van overheden kunnen bedrijven niet overnemen, wel kunnen bedrijven een belangrijke rol spelen.”

Het inkoopproces: maatregelen om duurzaam in te kopen C&A werkt volgens het principe van‘Ethical sourcing’: eerlijk & fair zakendoen. In 1995 is een gedragscode opgesteld (C&A Code of Conduct for the supply of merchandise), waarin de verwachtingen aan de leveranciers zijn geformuleerd. In de code staat o.a. dat kinderarbeid absoluut onacceptabel is, evenals gedwongen arbeid of uitbuiting. Lonen moeten in overeenstemming zijn met lokale normen en werkcondities veilig. Onder de eisen zijn ook eisen aan toeleveranciers vervat, zodat de code zo diep mogelijk in de keten doorwerkt. Ondertekening van deze code is een voorwaarde om leverancier van C&A te zijn. Ondertekening betekent niet slechts een intentieverklaring, maar is dwingend: de leverancier geeft aan zich aan de code te houden. Om te controleren of leveranciers zich daadwerkelijk houden aan de code, heeft C&A Socam opgericht: de Service Organisation for Compliance Audit Management. Deze is een onderdeel van de C&A-groep, maar werkt wel onafhankelijk. Gegevens over de adressen van de production units zijn alleen bekend bij Socam, niet bij de afdeling Buying. Dit mede ter bescherming van de data die door de de leveranciers verstrekt zijn. Socam controleert op werkomstandigheden en -condities, veiligheid, de leeftijd van

101

arbeiders, lonen en milieuaspecten. Er zijn zo’n 1500 audits per jaar en controleurs zijn voornamelijk ook mensen uit het land zelf. Als er bij een controle iets niet in orde blijkt te zijn, dan wordt dit, als het kan, onmiddellijk gecorrigeerd: bijvoorbeeld brandblussers die niet gevuld zijn. Bij een ernstige inbreuk op de code is de procedure als volgt: Socam informeert de leverancier over de overtreding en geeft een tijdpad voor verbetering. De leverancier stelt dan (eventueel samen met Socam) een correctieplan op. Vervolgens is er weer een controle op de verbetering. Mocht er dan opnieuw sprake zijn van overtredingen vindt er “een ernstig gesprek” plaats en wordt de afdeling Buying geïnformeerd. In het uiterste geval verbreekt C&A de banden met de toeleverancier. C&A prefereert dit model boven het werken met aparte criteria per inkoopproces, zoals de SenterNovemcriteria. Frank: “Deze worden vooral in Nederland gebruikt uiteraard. Voor mij is belangrijk dat het ook inderdaad gecontroleerd wordt. Het is goed dat de overheid dit doet, maar het thema wordt steeds meer: bewustwording van de leverancier.”

Verankering van DI in de organisatie /resultaten van de inspanningen Het systeem via de Code of Conduct en controle door Socam werkt volgens Frank goed. Langdurige en intensieve samenwerking met leveranciers op basis van vertrouwen, maakt eisen stellen mogelijk. In eerste instantie is de leverancier verantwoordelijk, maar C&A werkt samen in het zoeken naar verbeteringen en geeft advies. Zoals in Bangladesh, waar de werksituatie bij bedrijven onveilig was door brandgevaar in oude, hoge gebouwen met smalle trappen “dan streven wij verbeteringen na. Wij willen niet weg zijn, geen ‘hit and run’.” Het gebeurt ongeveer 10 keer per jaar dat er sprake is van echt ernstige overtredingen waar een ‘zero tolerance’ voor geldt. Het gaat dan om zaken als gedwongen arbeid of uitbuiting, of bijzonder gevaarlijke werksituaties. Of zoals in Oezbekistan waar sprake was van melding van kinderarbeid gedurende de katoenoogst. “Wij zijn daar toen gestopt en hebben onze leveranciers geinformeerd dat wij geen producten met katoen uit Oezbekistan meer accepteren”. Nieuwe leveranciers worden door C&A gescreend, zodat er inzicht ontstaat in waar de goederen geproduceerd worden. Ook de supply chain (keten) staat gedocumenteerd. Verder hebben alle leveranciers van C&A hebben toegang tot het General Information Network: Het C&A intranet waar alle normen, (inkoop)procedures etc. op vermeld staan. C&A doet veel aan corporate giving: financiële ondersteuning van sociale projecten ter plaatse. Het gaat meestal om projecten gericht op kinderen, families en onderwijs, zoals scholen. En er is samenwerking met NGO’s, zoals bijvoorbeeld Terre des Hommes Behalve aan sociale aspecten, geeft C&A aandacht aan het milieu in de milieustrategie ‘We C&Are’. Zo zijn de draagtasjes gemaakt van gerecycled materiaal, is er een ‘eco-trucks-vloot’ (vrachtwagentransport via de Euro 5-norm in 2010) en is de eerste ‘ecostore’ geopend in Duitsland. Niet alles lukt onmiddellijk. Zo was de eerste eco collectie (midden jaren ’90) geen succes omdat de kleding “niet zat en er niet uitzag.”


Nu vallen deze artikelen van biokatoen wel in de smaak van de klant en beslaan 7 % van de katoencollectie. De verwachting is dat dit meer wordt. Hoe bepaalt C&A of er daadwerkelijk duurzamer wordt ingekocht? Frank noemt de volgende indicatoren: het aantal inbreuken op Code of Conduct, het aantal failures op product safety (C&A doet zelf regelmatig laboratoriatests om bijvoorbeeld de schadelijke stoffen in de katoen van de kleding te meten), klantenbevraging en verder een “algemene indicatie/indruk”.

De inkoper C&A leidt haar inkopers zelf op en onderwijst ze ook in de Code of Conduct. Als belangrijke competenties van de inkoper noemt Frank: inkopen voor een goede prijs en kwaliteit, het stimuleren van leveranciers en in staat zijn leveranciers te corrigeren en ondersteunen, niet teveel pushen (bijvoorbeeld door onmogelijke eisen te stellen aan de levertijd) en verder een goede inschatting kunnen maken van de effecten van wat je doet. Het is belangrijk de inkopers steeds te informeren over de processen en procedures. “Ik moet hetzelfde wel eens weer vertellen. Soms verwacht je meer.” Als uitdaging voor de toekomst ziet Frank: “Geen inbreuken meer op de Code of Conduct!” Realistisch vertaald: jaar na jaar beter gaan scoren. Verder zou hij theorieën als Cradle to Cradle in de praktijk willen brengen. “Wij zijn er praktisch mee bezig door de draagtasjes en bijvoorbeeld de mogelijkheden tot het recyclen van kleding te onderzoeken.” Een laatste wens: “Nog meer transparantie in de supply chain. Je zou een product ten allen tijden volledig moeten kunnen volgen, van grondstof tot eindproduct.”

103

Duurzaam Verkopen: Een voorbeeld van Ahrend Geïnterviewde: Roel van der Palen, Business Development Manager Datum interview: 11 juni 2008 Soucre picture: taken by Jorien Helmink, 2008

Wie duurzaam wil inkopen, is daarbij afhankelijk van duurzame toeleveranciers. Om een bepaald eindproduct of een bepaalde dienst te leveren, zijn immers allerlei producten en producenten nodig als ‘grondstoffen’. Die vormen samen de keten die bepaalt hoe duurzaam het eindproduct of de dienst uiteindelijk echt is. Duurzaam Inkopen heeft daarom alles te maken met Duurzaam Verkopen. Een verkopende organisatie die thema’s als duurzaamheid en MVO hoog op de agenda heeft staan is Ahrend, een bedrijf dat zich bezighoudt met het inrichten van werkomgevingen en daartoe o.a. kantoormeubilair ontwikkelt en levert. Belangrijke klanten zijn er in de sectoren Onderwijs en Zorg & Welzijn. Ahrend wil duurzaam zijn in de hele bedrijfsvoering en probeert niet alleen duurzaam in te kopen, maar ook duurzaam te verkopen. “Wij willen Maatschappelijk Verantwoord Inrichten.” Het interview is gehouden met Roel van der Palen, Business Development Manager bij Ahrend. Hij wordt gedreven door een grote persoonlijke ambitie op het vlak van duurzaam inrichten. “Wat wij willen is Ahrend werkelijk duurzaam maken. Ons bedrijf moet zich daarin van andere bedrijven onderscheiden.”

Duurzaamheid en MVO als strategisch beleidspunt Ahrend legt de lat hoog voor wat betreft duurzaam ondernemen. “Wij willen steeds meer commitment laten zien door passie, betrokkenheid en authenticiteit te tonen.” De ambitie is om te komen van eco-efficiëntie naar eco-effectiviteit. Volgens de geïnterviewde doorloopt ieder bedrijf op weg naar duurzaamheid een aantal stadia. In de eerste stadia is de focus gericht op de interne productieprocessen. De stadia daarna kenmerken zich door een naar buiten gerichte focus op de gehele productieketen (waar het bedrijf zelf een onderdeel van uitmaakt), totdat uiteindelijk de fase van een wereldomvattende focus wordt bereikt, waarin duurzaam ondernemen een wezenlijk onderdeel is van de ondernemingsstrategie. De geïnterviewde geeft aan dat Ahrend gedreven wordt door een sterke interne drive,


die er al is vanaf het ontstaan van de onderneming. Het feit dat de overheid op dit moment Duurzaam Inkopen wil stimuleren (o.a. door semi-overheidsinstellingen verplichtingen op te leggen) speelt daarin volgens hem geen extra rol. Dat zou juist een verkeerde stimulans zijn, want die is opgelegd en komt dus niet van binnenuit.

Geschiedenis De Koninklijke Ahrend bestaat 110 jaar en is voortgekomen uit 2 fabrieken in St. Oeden rode (de ODA) en Zwanenburg, die gevestigd waren midden in woonwijken. Het streven naar duurzaam ondernemen is bij Ahrend dan ook ontstaan uit het streven naar “goed nabuurschap.” Dit begon met aandacht voor processen die te maken hadden met geluidsoverlast en luchtkwaliteit. In de periode van 1995 tot 2003 lag de aandacht bij integrale milieuzorg. Vanaf 2003 is ‘duurzaamheid’ het centrale begrip.

Duurzaam Produceren Sinds 1993 hanteert Ahrend het principe van Eco-design, een principe dat Eco-effectiviteit nastreeft tijdens de gehele life cycle van producten en diensten. “Design for disassembly” is het centrale begrip. Dit gaat dan van het gebruik van geheel recyclebare materialen en het reduceren van materiaalgebruik tot het optimaliseren van de levensduur van het product. In 1994 lanceerde Ahrend de Ahrend 220, een bureaustoel ontworpen volgens deze principes. De volgende stap die Ahrend wil zetten, is de invoering van het principe van Cradle to Cradle. Dit houdt dan in: cyclisch werken en denken op basis van eco-effectiviteit, energieneutraal werken (herbruikbare grondstoffen en zoveel mogelijk duurzame energie) en het stimuleren van biodiversiteit.

Inkoop De producten die Ahrend inkoopt zijn met name grondstoffen zoals staal, lak, etc. Het principe van eco-design heeft uiteraard grote invloed op het inkoopbeleid. Het streven is vooral afval-metalen in te kopen die niet vervuild zijn door chemicaliën. Op dit moment is het de uitdaging om oplossingen te zoeken voor de chemische componenten van materialen. Roel geeft aan dat Ahrend haar belangrijkste producten zoveel mogelijk inkoopt op de Europese markt (95%), om de keten zo kort mogelijk te houden. “Think globally, act locally.” Enkele producten komen wel uit China. Omdat er maar zo weinig producten van buiten Europa komen, spelen er minder ethische kwesties als kinderarbeid. Tevens is er minder uitstoot door transport. Tot slot gebruikt Ahrend alleen nog biologisch afbreekbaar verpakkingsmateriaal en koopt sinds 2007 100% Groene Stroom in. Resultaten van al deze acties: “Sinds 1994 is onze productie verdrievoudigd, terwijl de reductie van CO2-uitstoot met 40% is verminderd.”

Gebruik criteria Roel is zeer kritisch over de term Duurzaam Inkopen en de criteria die daarvoor worden gebruikt. “Ik heb een hekel aan Duurzaam Inkopen, al 3 jaar. 100% Duurzaam Inkopen is heel lastig. Dat heeft te maken met transparantie. Niemand vertelt wat ze maken.” Daardoor weet je dus ook nooit precies wat je koopt.

105

Zelf is hij betrokken geweest bij de criteria-ontwikkeling van SenterNovem, maar is daarin teleurgesteld geraakt. Deze zijn veelal gebaseerd op Europese regelgeving en kennen volgens hem weinig ambitie. “Er wordt niets gedaan met Cradle to Cradle, niets met ketendenken, helemaal niets.” Hij noemt als probleem dat de verantwoordelijkheid te laag wordt gelegd, namelijk bij de inkoper. “En die krijgt de tools niet.” Certificaten en labels voegen volgens hem weinig toe: “Ik heb een allergie voor certificaten. Dit zijn gordijnen, die gemakzucht in de hand werken. Het gaat dan alleen om: wie is minder slecht.”

Functioneel Verkopen Een onderneming is pas duurzaam als haar core business duurzaam is. Aangezien de kernactiviteit van Ahrend ‘het verkopen van inrichtingsconcepten’ is, werkt dit ook door in het verkoopproces. Wat Ahrend wil is: het functioneel verkopen van inrichtingsconcepten aan klanten, oftewel “inrichtingsmanagement”. Dat wil zeggen dat de klant niet een product koopt, maar dat Ahrend samen met de klant breder kijkt naar de ruimte die moet worden ingericht en de functie die die ruimte vervult. “De mens staat centraal. De werkomgeving moet duurzaam, gezond, inspirerend en esthetisch zijn.” Ahrend wil ook graag met de klant de beheer- en nazorgfase in: ze biedt de klant services aan in verschillende fasen van de levenscyclus van het meubilair, om de levensduur ervan te verlengen (Ahrend Facility Care). Roel geeft een voorbeeld van een Thuiszorgorganisatie: daar gingen vaak dingen mis omdat mensen niet handig werden ingeroosterd. Het bleek dat dit kwam doordat de medewerkers die moesten plannen, hier niet voldoende tijd voor namen. Er is toen in overleg met de klant besloten om een roosterruimte te maken, waar de faciliteiten om roosters te maken goed zijn, het prettig toeven is en er weinig afleiders aanwezig zijn. Doordat aandacht is voor de hele interior life cycle (tot en met de nazorg) en niet alleen naar losse producten, krijgen ook duurzaamheid en Cradle tot Cradle een kans: er wordt immers gekeken naar inkoopbehoefte, de levenscyclus van de producten, de wijze van gebruik, etc. “Ideaal is voor ons: de economie waarin je niet meer kunt kopen. Het gaat puur om de functie.” Om dit te bereiken, is een langdurige relatie met de klant nodig. Helaas echter is die er niet altijd, zodat Ahrend vaak geen zicht heeft op wat er met de recyclebare meubels gebeurt als die niet meer worden gebruikt. “De verantwoordelijkheid ligt dan bij de eigenaar.” Dikwijls vindt de klant het lastig om een goede vraag te formuleren. Dit heeft veel te maken met de persoon waarmee een gesprek plaatsvindt. Iemand van de inkoopafdeling heeft als opdracht zo efficiënt mogelijk in te kopen. Maar als het gaat om het verkopen van een (inrichtings)concept in plaats van een product of dienst, dan kom je al snel op meer strategische beslissingen. Vandaar dat Ahrend ook altijd probeert in gesprek te komen met iemand van het hogere management. Helaas lukt dit vaak niet.“Wat je verkoopt is afhankelijk van het stadium van ontwikkeling van de klant en hoe deze openstaat voor verandering. Inrichtingsmanagement = verandermanagement. Duurzaamheid heeft leiders nodig, geen volgers.”


Inbedding in de organisatie Sinds 1995 maakt Ahrend gebruik van Life Cycle Analysis Eco-indicatoren om de milieuimpact vast te stellen door de gehele productlevenscyclus. Sinds 2007 is ook Ecobase 2.0 in gebruik, die de milieuwaarde van een product uitdrukt in concrete gevolgen voor het milieu. “Het blijft lastig vergelijken, maar wij zitten nu op ongeveer eenderde van de ecologische footprint van de concurrent.” Ahrend is in het bezit van ISO 14001-certificering en werkt met EMAS (EU- Eco Management en Audit Systeem). In het jaarverslag heeft Ahrend een paragraaf opgenomen over ‘Milieubeleid’ en een passage over ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Om MVO verder in de organisatie te verankeren, heeft Ahrend onlangs vijf projectgroepen ingesteld: Inkoop, Productie, Productontwikkeling, Inrichten en Communicatie. In iedere projectgroep heeft een lid van het management team zitting. “Met als doel: geen draagvlak, maar sturing.”

107

Sustainable Procurement A Thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education This review aims to give an overview of the field of Sustainable Procurement: What exactly is Sustainable Procurement, what scientific research is needed and how can it be applied to practical situations? The review aims to inspire both teaching professionals and education managers in higher education, who wish to implement the theme of sustainable development into their education programmes in general and in procurement courses in particular. December 2008 Publication of DHO, The Dutch Network for Sustainable Higher Education

108

Sustainable Procurement. A Thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education

Recommend Documents