Succesvol samenwerken in teams Jasper van den Berg, maart 2013 “A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.” Jon Katzenbach & Douglas Smith , The Wisdom of Teams (1992)
1. Wanneer teams en wanneer niet? Wat is een team en wanneer hebben we teams nodig? Dat is de eerste vraag die mogelijk opkomt als je nadenkt over samenwerking in teams. Samenwerkingsverbanden komen we overal tegen, bijvoorbeeld in sport, onderwijs, bedrijfsleven, overheid en politiek. Overal om ons heen zien we groepen mensen die samen iets willen bereiken. Toch zijn niet al deze groepen teams. Als je de literatuur over teams bestudeert, zie je al snel dat een team voldoet aan een aantal specifieke kenmerken. Een team bestaat uit een kleine groep mensen die elkaar in kennis, ervaring en talenten aanvullen. De teamleden hebben zich verbonden aan een gemeenschappelijk doel en hebben voor zichzelf en voor het team eindproducten gedefinieerd en een werkwijze bepaald hoe ze die eindproducten willen realiseren. Teamleden voelen zich verantwoordelijk voor hun eigen bijdrage, maar ook voor het succes van het team! Dat is nogal wat. Veel samenwerkingsverbanden zijn geen teams als je deze definitie gebruikt. Docenten op een school of universiteit, die samen er voor zorgen dat kennis goed wordt overgedragen, zijn niet zo maar een team. Evenzo geldt dat voor bijvoorbeeld de leden van de fractie van een politieke partij of de werknemers van een organisatie uit het bedrijfsleven. Zulke groepen van mensen die samen ergens aan werken maar geen team zijn, worden werkgroepen genoemd. Het is belangrijk je te realiseren dat samen ergens aan werken kennelijk niet voldoende is om een team te zijn. Daarvoor is veel meer nodig! De volgende vraag die zich aandient is wanneer je een probleem met een team moet oplossen en wanneer een werkgroep de juiste samenwerkingsvorm is. Om een nieuw huis te bouwen, dat qua ontwerp niet afwijkt van de meeste andere huizen, heb je geen team nodig. Een werkgroep met daarin een architect en een aannemer en daarnaast metselaars, timmerlui en installateurs is voldoende. Het eindproduct is feitelijk niet meer dan de optelsom van de individuele bijdragen van de werkgroepleden en is in zijn aard bekend en voorspelbaar. Het werk kan gemakkelijk worden opgedeeld in deeltaken, die ieder lid zonder hulp van de anderen kan uitvoeren. Het intensief samenbrengen van de leden om samen een team te worden levert weinig meerwaarde op en kost des te meer. Het wordt heel anders als een groep mensen samen een nieuwe deeltjesversneller voor CERN moet ontwerpen. Dat is zeker geen bekend en voorspelbaar terrein. Integendeel, er zijn grote onzekerheden en risico’s. De aanpak vereist een grote mate van creativiteit en talent. Wetenschappers en technici moeten intensief samenwerken om stapje voor stapje verder te komen.
Er zijn managers nodig en financiële experts om te zorgen dat het project op tijd en binnen budget gereed komt. De individuele werkzaamheden zijn sterk met elkaar vervlochten waardoor ieder lid zich sterk verbonden voelt met de anderen en zich verantwoordelijk voelt voor het gezamenlijk opleveren van het eindproduct, naast de verantwoordelijkheid die ieder voelt voor het gereedkomen van het eigen werk. Er kunnen tegenkrachten ontstaan, bijvoorbeeld als de besteding van een grote hoeveelheid overheidsgeld aan een deeltjesversneller te discussie wordt gesteld. Samenhorigheid en verbondenheid tussen de leden is dan noodzakelijk. Het Informatica Introductieproject is ook teamwerk. Voor de leden is immers het eindproduct zeker niet bekend en voorspelbaar en ze hebben elkaar nodig om succesvol te zijn. Ook hier is creativiteit en talent nodig. Er is tijdsdruk en de leden lopen het risico het vak niet te halen. De leden dienen elkaar op dat vlak aan te vullen en te versterken. Ieder lid voelt zich ook verantwoordelijk voor zowel zijn eigen werk als het succes van de groep.
2. Kenmerken van succesvolle teams Teams werken dus in klein verband aan complexe vraagstukken die nieuw en onvoorspelbaar zijn en waarmee risico’s gemoeid zijn. Er zijn veel teams die vol goede moed van start zijn gegaan maar uiteindelijk niet slaagden in hun missie. Er zijn voorbeelden te over van teammislukkingen. Denk maar aan de kabinetten die snel zijn gevallen, sportteams die onverwacht faalden, practicumteams die niet succesvol waren of wetenschappelijke teams die hun doel niet bereikten. Wat maakt een team tot een goed team? Er is veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van succesvolle teams. Belangrijk is in ieder geval dat teamleden elkaar in competenties goed aanvullen. De één kan bijvoorbeeld goed plannen, problemen oplossen en besluiten nemen, de ander is kundig, geïnformeerd en creatief, en weer een ander kan goed bemiddelen bij conflicten en is goed in staat met de omgeving te communiceren over de teamresultaten. Zo ontstaat een gebalanceerde mix van vaardigheden die elkaar versterken. Het is ook niet zo gek dat onderzoekers van teams tot deze conclusie zijn gekomen. De voetbalploeg Barcelona profiteert enorm van het talent van zijn sterspeler Lionel Messi, maar het is ondenkbaar dat deze ploeg net zo succesvol zou zijn wanneer het team uit 11 Messi’s zou bestaan! Het voetbalteam illustreert ook mooi een ander kenmerk dat succesvolle teams gemeen hebben: een gemeenschappelijk doel. Hoe logisch dat ook klinkt, het is helemaal niet vanzelfsprekend dat alle teamleden hetzelfde einddoel voor ogen hebben. Laten we nog eens terugkeren naar het voorbeeld van het team bij CERN. Als een belangrijke wetenschapper in dit team als belangrijkste doel heeft om via dit project een benoeming tot hoogleraar binnen te halen, dan vormt hij een mogelijk gevaar voor het succes van dit team. Zijn handelen is er immers niet per se op gericht om binnen de gestelde termijn en het beschikbare budget een deeltjesversneller op te leveren, tenzij natuurlijk een benoeming afhankelijk is van het succes van het team. Ook in bijvoorbeeld de politiek kom je vaak dit soort belangentegenstellingen tegen. Men zegt in zo’n situatie ook wel dat de teamleden een ‘verborgen agenda’ hebben. Maar het hoeft niet altijd een vooropgezet plan te zijn dat er voor zorgt dat teamleden geen gemeenschappelijk doel hebben. Wanneer iemand het team vooral wil gebruiken om zijn eigen ego op te poetsen, bijvoorbeeld door zijn stempel te drukken op de besluitvorming in het team of door een wit voetje te halen bij de opdrachtgever, komt het succes van het team eveneens in gevaar.
Wat opvalt aan succesvolle teams is dat ze niet alleen een ambitieus, gemeenschappelijk doel hebben geformuleerd voor zichzelf, maar ook dat het voor de teamleden belangrijk is dat het doel gehaald wordt. Er hangt wat van af. Het voortbestaan van de club, het landsbelang, de studievoortgang, de vooruitgang van de wetenschap etc. De teamleden voelen hierdoor een verbondenheid met elkaar en met het doel. Het is voor de eigenwaarde van de teamleden belangrijk dat het team slaagt in zijn opdracht. Psychologen noemen dit ‘psychological commitment’. Het is een psychologische toestand die er toe leidt dat teamleden een sterke focus hebben en alles zullen doen dat binnen hun bereik ligt om de gezamenlijke inspanning tot een succes te maken. De teamleden offeren zaken op door hun inzet voor het teamresultaat. Zo kost het teamwerk vaak veel tijd waardoor vrije tijd in de verdrukking komt. Teamleden nemen ook risico’s waardoor hun aanzien in het geding komt als ze falen. Ieder team krijgt te maken met conflicten. Het oplossen daarvan kost energie en vraagt teamleden zich open te stellen voor de mening van anderen. Nogal logisch dus dat de teamleden van elkaar verwachten dat er een balans is tussen wat ze als deelnemer inbrengen in het team en wat ze als voordeel uit het team halen. Teamleden die de indruk wekken dat ze zich onvoldoende inspannen maar wel de vruchten plukken van het teamwerk worden al snel gezien als profiteurs (‘free riders’). Een team werkt nooit in volledig isolement. Het teamwerk wordt verricht in een omgeving die vaak een sterke invloed heeft op het team. Als we bijvoorbeeld kijken naar een studentenproject binnen een universitaire omgeving dan wordt dat beoordeeld door een docent en begeleid door practicumbegeleiders. Het team maakt ook gebruik van faciliteiten van de universiteit. Daarnaast zijn er spelregels waaraan het team moet voldoen, zoals bijvoorbeeld de onderwerpkeuze, de beschikbare tijd, de op te leveren producten, de toegestane hulpmiddelen etc. Het spreekt voor zich dat teams alleen succesvol kunnen zijn als de omgeving voldoende ondersteuning biedt. Om in te zien dat de omgeving een behoorlijke invloed kan hebben op de prestaties van het team hoeven we alleen maar terug te gaan naar begin 2012 toen bij de voetbalclub Ajax er door een ruzie in het bestuur een onwerkbare situatie ontstond binnen de club. Er was veel negatieve publiciteit rondom deze zaak en het eerste team van Ajax had er zwaar onder te leiden en presteerde ondermaats.
3. Functioneren als een team Een team dat fris van start gaat doet er goed aan voor zichzelf een duidelijk en ambitieus doel te formuleren. Het doel moet zinvol zijn voor de teamleden. Het moet voor hen ook belangrijk zijn het doel te realiseren, d.w.z. de teamleden moeten zich ongemakkelijk voelen als het doel niet wordt gehaald. Daarmee raken de teamleden gecommitteerd en voelen zij de urgentie om tot resultaat te komen. In het Introductieproject Informatica is dit geregeld doordat het doel wordt aangereikt door de docent van het vak. De invulling die de studenten eraan geven kan het project een ambitieuze doelstelling geven. Daarnaast hebben de projectleden in het team met overtuiging gekozen voor deze studie (‘commitment’) en heeft ieder de wil dit vak te halen (‘urgentie’).
Het moment waarop het team bij elkaar komt is altijd een speciaal moment. Vaak kennen mensen elkaar nog niet goed of soms ook helemaal niet. De zogenaamde kick-off van het team biedt de teamleden de gelegenheid zich aan elkaar voor te stellen en naar elkaar uit te spreken wat hun verwachtingen zijn van het project. In succesvolle teams stellen de leden zich open naar elkaar en spreken openlijk uit waar ze goed in zijn en hoe ze het project willen aangrijpen om zich op bepaalde gebieden verder te ontwikkelen. Succesvolle teams schrijven deze afspraken op in een zogenaamde ‘team charter’ en houden elkaar gedurende het project aan de gemaakte afspraken. Teams die opvallend goed presteren hebben vaak vooraf een aantal gedragsregels opgesteld. Hierin maken de teamleden afspraken over bijvoorbeeld aanwezigheid bij vergaderingen, hoe zich te gedragen bij discussies, hoe besluiten te nemen, welke hulpmiddelen in te zetten, hoe conflicten op te lossen en wie te raadplegen bij conflicten in het team. Ieder team doet er, als gezegd, goed aan rollen en werkzaamheden te verdelen en een planning te maken van het werk. Om deze stap te kunnen zetten zal het team een teamleider moeten aanwijzen. Uit onderzoek blijkt dat het kiezen van een teamleider meestal op natuurlijke wijze gebeurt. Iemand neemt het voortouw en geeft daarmee richting aan de activiteiten van het team. Als dit succesvol verloopt, wordt deze persoon geaccepteerd als teamleider. Soms lopen de zaken onder aanvoering van de teamleider niet zo gladjes als verwacht. Dan kan in het uiterste geval een nieuwe teamleider worden aangewezen, al is dat een grote stap voor een team. In teams die goed presteren hebben teamleden een band met elkaar opgebouwd. Een belangrijk instrument om de onderlinge band te versterken – naast het succesvol opleveren van tussenproducten – is veel tijd met elkaar door te brengen. Succesvolle teams zien elkaar vaak! Teamleden houden elkaar scherp en gemotiveerd door elkaar constructieve feedback te geven. Ze laten het elkaar weten als ze vinden dat iemand goed werk heeft geleverd. Maar ze geven evengoed hun mening als ze vinden dat het werk onder de maat is. Teamleden in succesvolle teams zijn constructief, d.w.z. ze geven tips hoe het de volgende keer beter kan. Ze spelen altijd op de bal en nooit op de man!
4. Het oplossen van teamconflicten Zelfs al voldoet een team aan alle voorwaarden om succesvol te kunnen zijn, dan nog kan het in zijn functioneren vastlopen. Teamleden kunnen bijv. hun interesse verliezen, minder verbondenheid voelen met het team of vastlopen in de uitvoering van taken door onduidelijkheid of het ontbreken van de benodigde vaardigheden. Ook kan het gebeuren dat een teamlid zijn eigen belang boven dat van het team stelt of er persoonlijke conflicten ontstaan tussen teamleden. Gelukkig zijn er veel mogelijkheden voor vastgelopen teams om de draad weer succesvol op te pakken. De teamleider speelt bij het oplossen van conflicten vaak een belangrijke rol door individuen persoonlijk aan te spreken op hun gedrag of de kwaliteit van hun werk of als bemiddelaar op te treden tussen teamleden die een onderling conflict hebben.
Het volgende overzicht geeft een idee van de mogelijkheden die teams hebben om conflicten op te lossen. Probleem Ongezonde conflicten
Geen besluit kunnen nemen
Slechte communicatie tussen teamleden
Kenmerkend gedrag Persoonlijke aanvallen en sarcasme Ruzies en verwijten met veel agressie en boosheid Elkaar niet steunen, gebrek aan loyaliteit Veel discussie, voortdurend met elkaar overhoop liggen Rigide vasthouden aan eigen posities Argumenten herhalen zonder nieuwe informatie toe te voegen
Lage betrokkenheid van teamleden
Onvoldoende voortgang van het team
Teamleider functioneert niet
Leden onderbreken elkaar voortdurend of praten door elkaar Teamleden zijn vaak verrast over gedrag en prestaties van anderen Toespelingen maken op problemen, zonder ze aan de orde te stellen Taken zijn niet af, team loopt achter op planning Afwezigheid teamleden bij werksessies Weinig inbreng van teamleden in het groepsproces Teamsessies worden ervaren als tijdverspilling Teamleden lopen systematisch achter op hun planning Afgesloten onderdelen worden steeds opnieuw ter discussie gesteld Teamleider vraagt niet om de mening van teamleden Teamleider delegeert onvoldoende, doet te veel zelf Teamleider heeft geen visie op het functioneren van het team, evenmin op het doel en de op te leveren producten
Wat je er bijv. aan kunt doen Onderbreek persoonlijke aanvallen en sarcasme altijd direct, benoem het ongewenste gedrag en probeer samen een oplossing te vinden voor de irritaties Spreek af alleen het ongewenste gedrag ter discussie te stellen en niet de persoon Spreek spelregels af voor discussies Onderzoek of er overeenstemming is op deelgebieden Vraag elkaar wat nodig is om tot overeenstemming te komen Bespreek het gevolg van geen besluit nemen Spreek spelregels af voor discussie Vraag om elkaars mening Maak afspraken over het gewenste communicatiegedrag rondom eigen activiteiten en stel afwijkingen in het teamoverleg aan de orde Roep de hulp in van een buitenstaander Laat de teamleider zijn verwachtingen uitspreken voor de betrokkenheid van ieder teamlid en vraag elk om een bevestiging Stel de lage betrokkenheid in het team aan de orde Onderzoek of een andere taakverdeling helpt Focus op doelen en deelproducten en stel samen vast wat er nog moet gebeuren Vraag teamleden waarom ze achter liggen op schema, brainstorm samen over mogelijke oplossingen Teamleider “duwt” het team van afgeronde zaken naar op te leveren deelproducten Bespreek het functioneren van de teamleider openlijk in het team, wees daarbij oprecht, constructief en respectvol Bied aan een deel van de taken van de teamleider over te nemen Dwing het team samen een visie te formuleren over teamdoel, werkwijze en (deel-)producten Bespreek zo nodig het probleem met de begeleider van het team
Concluderend: teamwerk is inspirerend, leerzaam, verrijkend, maar vooral ook erg moeilijk. Wanneer echter teams zich houden aan een beperkt aantal spelregels, is het voor ieder team mogelijk boven zichzelf uit te stijgen. Dat is mijn rotsvaste overtuiging!
5. Literatuur 1. Katzenbach & Smith, The Wisdom of Teams (1992) 2. Lencioni, The Five Disfunctions of a Team (2002) 3. Mindttools, How To Be A Good Teamplayer http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_53.htm 4. Harvard Business Review, Managing Teams: Forming a Team That Makes a Difference (2002)
