Succesvol Lean. Vincent Wiegel John Maes

Succesvol Lean Vincent Wiegel John Maes

Lean boek 9.indd 3

19-02-15 09:51

ISBN 978-90-430-3038-0 NUR 801 Trefw.: management, Lean Dit is een uitgave van Pearson Benelux Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam Website: www.pearson.nl E-mail: [email protected] Opmaak: SBGO Omslag: Studio Pearson Benelux Eerste druk, oktober 2013 Tweede druk, april 2014 Derde druk, juli 2014

Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet met chloorhoudende chemicaliën is gebleekt. Hierdoor is de productie van dit boek minder belastend voor het milieu. © Copyright 2013 Pearson Benelux Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Lean boek 9.indd 4

19-02-15 09:51

Inhoud Voorwoord / 9 Inleiding / 11 Deel I: Lean introduceren / 17

Lean boek 9.indd 5

1

Lean en veranderen / 19 1.1 Lean: focus op klanten en medewerkers / 21 1.2 Lean: wat is het en wat is het niet? / 23 1.3 Lean op verschillende niveaus van verbeteren / 25 1.4 Leren door te doen / 26 1.5 De eerste successen en verder / 26 1.6 Samenvatting / 30

2

De Lean-principes / 31 2.1 Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant / 32 2.2 Doe alleen die stappen die waarde toevoegen en elimineer de rest / 35 2.3 Zorg voor flow in de waardeketen / 38 2.4 Doe wat door de klant wordt gevraagd en precies op tijd / 44 2.5 Streef naar perfectie / 45 2.6 Samenvatting / 48

3

Lean en verandermanagement / 49 3.1 Leading Change: leiderschap van de verandering / 50 3.2 Creating a Shared Need: creëer een behoefte om te veranderen / 52 3.3 Shaping a Vision: geef de langetermijnvisie vorm / 56 3.4 Mobilizing Commitment: creëer draagvlak / 58 3.5 Making Change Last: zorg voor bestendigheid/verankering van de verandering / 63

19-02-15 09:51

3.6 Monitoring Progress: meet de voortgang / 64 3.7 Changing Systems and Structures: Verander systemen en structuren / 64 3.8 Samenvatting / 65 4

Een korte geschiedenis van Lean / 67 4.1 Waarom de geschiedenis van Lean relevant is / 68 4.2 De Lean-ontstaansgeschiedenis in vogelvlucht / 69 4.3 Wat leren we van de oude en nieuwe Lean-cracks? / 79 4.4 Samenvatting / 83

Deel II: De invoering van Lean voorbereiden / 85 5

Lean: een opdracht voor het management / 87 5.1 Lean als m anagementstrategie / 89 5.2 Lean als m anagementfilosofie / 93 5.3 Lean als bedrijfsbrede aanpak / 104 5.4 Wat te doen als het management (nog) niet mee wil? / 106 5.5 Samenvatting / 109

6

Doelen stellen: Challenging the norm / 111 6.1 Eigenschappen van goede KPI’s / 112 6.2 De KPI’s beschrijven en de doelwaarden bepalen / 119 6.3 Denken in mogelijkheden, de normen uitdagen en continu verbeteren / 124 6.4 Samenvatting / 127

7

Voorbereiden voor Lean / 129 7.1 Kritische succesfactoren voor Lean / 130 7.2 Showstoppers / 138 7.3 Samenvatting / 144

Deel III: Lean uitvoeren / 145 8

Lean boek 9.indd 6

Elke dag Lean / 147 8.1 Lean op verschillende verbeterniveaus / 149 8.2 De structuur van verbetertrajecten / 150 8.3 Dagstarts / 154 8.4 Standaardwerk / 156 8.5 Flow / 158 8.6 Elke dag Lean als de organisatie zich ontwikkelt / 158 8.7 Samenvatting / 160

19-02-15 09:51

9

Een Lean-project: wat is dat en hoe maak je er een succes van? / 161 9.1 Wat is een Lean-project en hoe start je het op? / 162 9.2 Een Lean-project voorbereiden / 165 9.3 Een Lean-project uitvoeren / 167 9.4 Samenvatting / 174

10 Lean en de inzet van medewerkers / 175 10.1 Uitdaging in het werk en de vaardigheden van de medewerker / 176 10.2 Effect van sturen van de keten op inzet van de medewerkers / 179 10.3 Zichtbaarheid van de performance van de medewerker / 184 10.4 Wat te doen met de tijd die vrijkomt door het continu verbeteren? / 185 10.5 Samenvatting / 187 Deel IV: Na de eerste Lean-successen / 189 11 Bedrijfsbrede uitrol van Lean / 191 11.1 Strategie-uitrol als motor voor Lean / 192 11.2 Welke afdeling volgt? / 193 11.3 Lean-cultuur en HR als drijvende kracht / 197 11.4 Samenvatting / 203 12 Wat als de Lean-implementatie stokt? / 205 12.1 Wat als de Lean-implementatie stokt op operationeel niveau? / 206 12.2 Wat als de Lean-implementatie stokt op tactisch niveau? / 210 12.3 Wat als de Lean-implementatie stokt op strategisch niveau? / 213 12.4 Samenvatting / 218 13 Ketenmanagement / 219 13.1 Definitie van een keten / 221 13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? / 222 13.3 Ketenmanagement en verandermanagement / 223 13.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement / 227 13.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie / 233 13.6 Samenvatting / 237 Beste lezer / 239 Literatuur / 241 Index / 243 Over dit boek / 247

Lean boek 9.indd 7

19-02-15 09:51

Voor Carina – vw

Voor ‘De Maesjes’ – jm

Lean boek 9.indd 8

19-02-15 09:51

Voorwoord Als je beroepsmatig bezig bent met het aansturen en inrichten van organisaties, kom je op een zeker moment met Lean in aanraking. Veel mensen worden vervolgens heel enthousiast over de Leanfilosofie. Dat enthousiasme komt deels voort uit de grondhouding, die positief is; gericht op groei in plaats van snijden, en de eenvoud. Maar het enthousiasme heeft vooral te maken met de substantiële verbeteringen die met Lean worden bereikt. De teleurstelling en het onbegrip zijn dan ook vaak groot als blijkt dat veel collega’s helemaal niet warmlopen voor de Lean-filosofie, geen zin hebben zich erin te verdiepen en de resultaten uit verbeteractiviteiten niet weten te behouden. Dit is ook ons regelmatig overkomen. We hebben mooie initiatieven zien verzanden, onze verbeteringen zijn soms verwaterd nadat we waren vertrokken en we hebben naast heel veel enthousiasme veel weerstand ontmoet. Met de jaren hebben we geleerd wat belangrijk is om kansen te verzilveren en successen vast te houden. We hebben daarbij veel geleerd van de organisaties waar we hebben gewerkt als medewerker en als opdrachtnemer bij Lean-projecten. In dit boek beschrijven we een aantal praktijkervaringen. Voor ons zijn deze organisaties helden. Ze hebben geworsteld met Lean, successen behaald en initiatieven zien

Lean boek 9.indd 9

mislukken en ervan geleerd. De lessen die zij en wij hebben geleerd zijn waardevol. Die lessen willen we delen met iedereen die interesse heeft in het sterker maken van organisaties en medewerkers. We hebben de lessen in dit boek beschreven in de hoop dat ze iedereen die met Lean aan de slag wil of is, helpen zijn enthousiasme en energie goed te richten. De lessen zijn geen silver bullet, het zijn handreikingen waarmee de lezer zelf actief aan de slag moet. De lezer moet ze zich eigen maken en vertalen naar zijn organisatie. Het zijn lessen die de kans op een succesvolle Lean-implementatie sterk vergroten. Het zijn lessen die we samen met onze passie graag delen met de lezers. We hopen dat de lezers hun ervaringen ook met ons willen delen (kijk op www. succesvollean.nl). Zo kunnen we in de geest van de oude en nieuwe Lean-denkers en -doeners iedere dag een beetje beter worden in wat we doen. Bij het schrijven van dit boek hebben we van veel mensen steun en hulp gehad. We bedanken de collega’s van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, relaties en de VolantGroep: in het bijzonder Tony Arissen, Stef Tiggeloven, Lejla Brouwer, Clara Wiegel, Aldert van der Stoel, Jo Lambert, Margreet Wiegel, Carina Pullens en Jan-

19-02-15 09:51

nes Slomp. Daarnaast bedanken we de medewerkers van Obvion en het Lean Competence Center van de Rabobank, die feedback op de hoofdstukken hebben gegeven. De scherpte van hun analyses hebben een positieve bijdrage gehad op de kwaliteit van dit boek. Dank ook aan de medewerkers van Obvion voor de actieve inzet op de Lean-projecten en John’s collega’s in het managementteam van Obvion dat de operatie steunde bij de invoering van Lean en het later adopteerde als basis voor de activiteiten van het gehele bedrijf. Iedereen heeft ons op verschillende manieren geholpen het boek beter te maken. De fouten zijn de onze. We zijn ons bewust van de woorden van Taiichi Ohno, een van de belangrijkste grondleggers van Lean, op de eerste pagina van zijn boek Workplace Management: ‘I would be impressed if we were right even half of the time.’ Dit boek is geschreven vanuit dit bewustzijn. We hopen een kleine stap voorwaarts te doen en weten dat er nog veel te verbeteren en te leren valt. Wij zijn in het proces van schrijven weer veel wijzer geworden, en hebben veel plezier gehad bij het schrijven van dit boek. We wensen de lezer ook enkele nieuwe inzichten en veel leesplezier toe.

technieken. Het was en is onze overtuiging dat Lean ook over verandermanagement gaat. Collega’s meenemen in de Lean reis en de verbeteractiviteiten op een strategische en tactisch niveau inbedden is cruciaal. Tot onze aangename verrassing wordt dit inzicht breed gedeeld getuige het feit dat we binnen anderhalf jaar nu de vijfde druk kunnen presenteren. We hebben de gelegenheid te baat genomen om een aantal zaken te verbeteren - schrijvend over Lean kunnen we natuurlijk ook niet anders. De belangrijkste verandering is de toevoeging van een nieuw hoofdstuk over Lean in de keten. Sturen over de keten heen vergt van de organisatie en haar medewerkers een andere manier van kijken, aansturing en afstemming. Dit is een groot thema dat op zichzelf al een boek kan vullen. We hebben dan ook zeker niet de pretentie dat we hiermee het belangrijkste hebben gezegd. We willen de lezer op het belang van de keten in Lean wijzen en enkele handreikingen doen. Daarnaast hebben we van de gelegenheid gebruik gemaakt om enkele fouten te corrigeren en de leesbaarheid te vergroten. We danken alle lezers voor hun enthousiaste reacties en suggesties!

Voorwoord bij de 2e herziene editie Lean succesvol toepassen vraagt meer dan alleen een goede beheersing van de Lean concepten en

John Maes, Vincent Wiegel

Vo or woor d | 1 0

Lean boek 9.indd 10

19-02-15 09:51

13 Ketenmanagement In dit hoofdstuk komen de volgende aspecten aan bod: 13.0 Ketenmanagement 13.1 Definitie van een keten

13.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement Samenwerken in de keten – overdrachtsmomenten, standaarden, werk

13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? Sturen op de keten – over de afdelingen heen, vragen van hiërarchie, de rol

anders verdelen, flexibele inzet.

13.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie

van de value stream manager, doelen:

Voorwaarden voor Lean in de keten – flexibiliteit

klantwens vertalen naar ketenprestaties,

en werkzekerheid, beloning op ketenprestaties.

vertalen van ketendoelstellingen naar afdelingsdoelstellingen.

13.6 Samenvatting

13.3 Ketenmanagement en verandermanagement Het belang van de keten

Lean boek 9.indd 219

19-02-15 09:52

13.0 Ketenmanagement De processen in een organisatie over de hele linie op een Lean manier organiseren is een uitdaging. De volgende stap is nog groter, maar minstens even belangrijk: Lean organiseren in de keten van bedrijven die samenwerken (betrekken van toeleveranciers en afnemers) om het product conform de wensen van de klant bij die klant te krijgen. De ervaring die de klant heeft wordt bepaald door de gezamenlijke prestaties van alle deelnemers in de keten. Daarom is het belangrijk uiteindelijk Lean in de hele keten te organiseren. Het zijn ketens die concurreren, niet individuele organisaties of afdelingen, het zijn immers de ketenprestaties die de klant beleeft. Bij de invoering van Lean staat de klant centraal. Als je klantwaarde door je organisatie wilt laten stromen, kan dat betekenen dat werkzaamheden niet meer plaatsvinden of op een andere afdeling worden uitgevoerd. Binnen een organisatie heeft dit grote impact. Maar uiteindelijk blijft de ‘voice of the business’1 dezelfde. Of er nu meer of minder werk is voor de een en/of de ander, uiteindelijk komt het totale resultaat op het conto van de organisatie waar het werk ook daadwerkelijk gebeurt. Bij de invoering van Lean in de keten is de eenheid van de voice of the business niet meer gegeven, omdat het resultaat wordt bepaald door de totale klant-tot-klantketen en dus over afdelingsgrenzen heen gaat. De totale keten werkt aan de ‘voice of the customer’, met soms tegengestelde belangen. Het kan bijvoorbeeld moeilijk zijn om je eigen organisatie of afdeling minder te laten presteren omdat je eigen 1 ‘Encompasses the primary needs of a business and its stakeholders, including profitability, revenue, growth and market share, and can be used to establish goals and define success within a life cycle map.’ – http://www.businessdictionary.com/definition/primary-needs.html, geraadpleegd december 2014.

mensen in een ander gedeelte van de keten harder nodig zijn om de klant optimaal te kunnen bedienen. Werkzaamheden op een andere plek kunnen meer of minder omzet en winst en/of meer of minder werkgelegenheid met zich meebrengen. Het ontbreken van één gelijkluidende voice of the business laat zich op meerdere plekken voelen en leidt tot lokale suboptimalisatie. Om waarde te laten stromen is het wenselijk dat iedereen inzicht heeft in het werk van alle betrokkenen, ook buiten de eigen organisatie. Dat inzicht kan bedrijfsgevoelige informatie betreffen, bijvoorbeeld over de opbouw van kosten of over technologieën. Lean in de keten vereist vertrouwen. Wie garandeert dat inzicht in elkaars activiteiten zich niet later terugvertaalt in het inkoopgesprek, of in het niet langer uitbesteden van activiteiten? Binnen een organisatie werkt iedereen naar dezelfde doelen toe, en voor het organisatiebelang. In de keten hebben de leveranciers meestal (veel) meer afnemers, en de meeste afnemers hebben veel leveranciers. Dit zorgt ervoor dat de belangen niet altijd synchroon lopen. Ook de macht van de verschillende organisaties in de keten kan sterk verschillen. Sommige partijen zijn zo groot dat ze de keten domineren zodat hun belang prevaleert. Als de partij in kwestie daar niet zorgvuldig mee omgaat, wordt Lean in de keten moeilijk. Andere partijen gaan zich tactisch opstellen, openheid verdwijnt, enzovoort. Om Lean in de keten in te voeren zijn een aantal zaken van belang: ·· vertrouwen; ·· openheid; ·· duidelijke afspraken over eigendom/afbakening van activiteiten; ·· langdurige relatie; ·· ieder zijn business en marge gunnen; ·· een gezamenlijk belang en doel.

13 K etenm an ag e m e n t | 2 2 0


19-02-15 09:52

Het invoeren van Lean in de keten is ook een kwestie van doseren. Bij een keten zijn vele tientallen en vaak honderden partijen betrokken. Daar gezamenlijk mee optreden is ondoenlijk. Je kiest een paar (strategisch belangrijke) partijen die gezamenlijk de performance van de keten in belangrijke mate bepalen. Daarmee richt je het proces op een Lean manier in. Vervolgens haken andere partijen beetje bij beetje aan. Het gedoseerd invoeren helpt bovendien bij het opbouwen van vertrouwen en een degelijke reputatie. Bij het aanhaken van andere partijen speelt leveranciersmanagement een belangrijke rol. Een Lean afnemer in de keten ‘ontwikkelt’ zijn leveranciers. Hij helpt hen met Lean denken, advies, verbeteringen, enzovoort. Het doel is de prestaties te verbeteren en de leverancier tegelijkertijd lucht, dat wil zeggen omzet en marge, te gunnen. Verbeteringen worden samen opgepakt en de winst is voor beide partijen.

13.1 Definitie van een keten Alvorens we verder over ketens praten moet helder zijn wat we ermee bedoelen. Onze definitie van een keten is: een tijd volgordelijke serie van activiteiten die samen bijdragen aan het gewenste eindresultaat. Voor de term ‘keten’ wordt ook vaker de term klant-tot-klant-proces gebruikt, in Lean termen ook wel een waardestroom genoemd. Een klanttot-klant-proces is de totale keten van de vraag naar een dienst of het product van de klant (bijvoorbeeld: Mijn auto is stuk, hij moet gerepareerd worden) tot en met de levering van de dienst of het product aan die klant (de aflevering van de gerepareerde auto inclusief het betalen van de rekening). Een klant-tot-klant-proces kan bestaan uit meerdere deelketens, echter het hele proces

is op zichzelf ook een keten. We spreken hierbij van een value stream (waardestroom). Betrekken we er ook de leveranciers en afnemers bij, dan noemen we het een ‘extended value stream’. Keten en value stream worden en kunnen door elkaar worden gebruikt. Omwille van de duidelijkheid maken wij het volgende onderscheid met een telkens bredere scope: ·· Value stream/keten binnen de organisatie of binnen de eigen afdeling (I en II). ·· Extended value stream/keten/supply chain over organisatiegrenzen heen, idealiter van grondstof tot klant (III). ·· Klant-tot-klant-proces of value stream. Van klantopdracht tot met inzet/gebruik bij de klant inclusief ketens met leveranciers (IV). Deze bredere scope correspondeert met een toenemende maturiteit van de Lean organisatie. Die volwassenheid bespreken we in sectie 13.5, ‘Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie’. Goed ketensturing is moeilijk en bevat vele aspecten waar rekening mee gehouden dient te worden. Het is moeilijk omdat er vele schakels bij betrokken zijn, waarvan er als je pech hebt, ook een aantal buiten je eigen bedrijf ligt, namelijk bij toeleveranciers en afnemers. Dit kan betekenen dat je mensen in beweging moet krijgen over wie je formeel geen zeggenschap hebt. De scope van de verandering is per definitie groot en de belangen van diverse partijen kunnen enorm verschillen, terwijl iedereen het beste voor de klant wil. Het wordt nog moeilijker als elke schakel van de keten van mening is dat hij goed presteert (denk aan het voorbeeld dat, indien iedere afdeling 90 procent van een KPI haalt en de totale keten uit zes schakels bestaat, slechts de helft van de klanten zijn product of dienst op tijd krijgt of met de

13.1 D e f i n i ti e van e e n k e te n | 2 21


19-02-15 09:52

In zwart zijn de Lean volwassenheidsniveaus weergegeven

Supplier

Klant

Supplier

I Processtap 2

I Processtap 3

I Processtap 5

II

II Supplier

I Processtap 4

Klant

I Processtap 1

III IV

Figuur 1: Het perspectief van ketenmanagement.

juiste kwaliteit (0,9 *0,9*0,9*…= 0.53) zonder in de gaten te hebben dat de totale performance van de keten voor de klant zwaar onvoldoende is. De noodzaak om over de keten te sturen wordt niet gevoeld, waardoor de bereidheid om te veranderen gering is.

13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? Ketensturing behelst per definitie het besturen over afdelingsgrenzen heen. Betrokkenheid van het hogere management is een cruciale voorwaarde om goed over de keten te kunnen sturen. Hierbij spelen aspecten als budgetverdeling en beloning voor behaalde resultaten een belangrijke rol. Ook is het ondersteunen van het Lean gedachtegoed een voorwaarde voor een goede ketensturing. Hoe kun je met elkaar een keten besturen wanneer je niet dezelfde taal spreekt of de belangen totaal verschillend zijn? Maar zijn de

belangen wel zo verschillend of zijn we in staat de belangen van de klant centraal te stellen? Bij goede ketensturing durf je over je schaduw heen te stappen en maak je je eigenbelang ondergeschikt aan het klantbelang. ▶▶ Casus – machinefabrikant Een machinefabrikant wil zijn omzet substantieel verhogen. Maar niet door eenvoudig op te schalen. Dat vergt namelijk een uitbreiding van de gebouwen, machines en personeel die niet mogelijk is. Meer omzet op dezelfde locatie betekent een hogere omloopsnelheid, een hogere productiviteit en meer toegevoegde waarde op de locatie. Om dit te bereiken moet de performance van de keten omhoog. De fabrikant zorgt zelf voor de commerciële activiteiten, maar heeft ook de leveranciers nodig. Die moeten meer van het standaardwerk overnemen, kortere levertijden aanhouden, een hogere productiviteit realiseren en zorgen voor minder voorraad in de keten. Een selectie van de belangrijkste leveranciers wordt

13 K eten m an ag e m e n t | 2 2 2


19-02-15 09:52

hiervoor bijeengeroepen; gezamenlijk wordt een visie op de keten ontwikkeld. Voor iedereen wordt geïnventariseerd wat de voordelen kunnen zijn. Verbeteringen in deze specifieke keten kunnen bijvoorbeeld ook elders in het bedrijf te gelde worden gemaakt. Ze betekenen ook meer omzet voor wie kan leveren. Op hoofdlijnen worden afspraken gemaakt over de verdeling van kosten en baten. De fabrikant neemt het hoofddeel van de kosten voor zijn rekening, maar ook de leveranciers moeten investeren. Vervolgens worden er verschillende gezamenlijke verbeterinitiatieven opgezet. Zo ontstaat een beter begrip voor elkaars situatie en groeit het vertrouwen. De fabrikant doet hiermee aan actieve leveranciersontwikkeling. Na de eerste kleine projecten wordt er gewerkt aan een gezamenlijk IT-infrastructuur waarmee informatie wordt uitgewisseld over orders. Een belangrijke factor is het leiderschap dat de fabrikant toont in zijn visie, in openheid en de verdeling van kosten en baten.

13.3 Ketenmanagement en verandermanagement Als je er van een afstand naar kijkt is het invoeren van ketenmanagement eigenlijk het implementeren van een groot verandermanagementtraject. We behandelen hier enkele stappen uit het CAPmodel (Change Acceleration Process) in relatie tot de keten. 1. Leading the change: Er is leiderschap nodig van het hoogste management. Sturen over de keten raakt per definitie meerdere afdelingen en toeleveranciers. Dit vereist een gezamenlijke taal, beloning op dezelfde KPI’s en heldere afspraken met ketenpartners. Dit kan niet zonder betrokkenheid van de hogere managers. In conflictsituaties dienen zij de prioriteit te stellen en te

zorgen voor een juiste verdeling van budget en resources. Voorbeeldgedrag van het management is ook hier van groot belang. Indien het hogere management blijft belonen op basis van afdelingsprestaties, of zijn leveranciers niet als partners ziet en vooral over prijs onderhandelt in plaats van over de gezamenlijke performance van de keten, zal het ketenmanagement niet echt van de grond komen. Bij reorganisaties zie je vaak dat iedere afdeling een bepaald percentage van haar afdelingsbudget moet inleveren. Dit druist in tegen een goed ketenmanagement. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om aan de voorkant van het proces iets meer geld te spenderen, waardoor de rest van de keten een hoger efficiencyniveau kan halen. 2. Create a shared need: Niet alleen het hogere management moet overtuigd zijn van het belang van ketenmanagement, maar ook de manager van het tweede en derde echelon, de leidinggevende op de vloer en de medewerkers. De meeste managers zijn in het verleden aangestuurd op de performance van hun eigen afdeling, en dit is vaak jaren zo gebleven. Het is dan moeilijk om plots de resultaten van de eigen afdeling in het belang te stellen van de totale keten. Hoe ga je ermee om dat je eigen afdeling mensen moet afstaan aan een ander gedeelte van de keten en daardoor zelf een mindere performance haalt? Indien je nog steeds wordt afgerekend op de performance van je afdeling gaat dit natuurlijk niet werken. Er moet een belang zijn voor de leidinggevende en de medewerkers om zich ten dienste van de keten op te stellen. Dit betekent dat helder moet zijn dat het belang van de klant centraal staat, dat de totale performance richting de klant het zwaarst weegt in de beoordelingen en dat budgeten en de resources hierop aangepast

13.3 K etenma nag e m e n t e n v e r an d e r m an ag e m e n t | 223


19-02-15 09:52

worden. Er moet dus een intrinsieke behoefte aan ketenmanagement aangewakkerd worden. Ook dit kan weer met de drie D’s (Demand, Demonstrate en Diagnose/Data). Doordat medewerkers en leidinggevenden vaak geen beeld hebben van de ketenperformance, hebben ze vaak het idee dat het goed gaat zonder te weten wat de daadwerkelijke klantperformance is. Door te beginnen met meten op ketenperformance wordt een en ander snel duidelijk (Diagnose/Data). Ook kun je door taakstellend een bepaald niveau van ketenperformance af te dwingen (Demand) het een en ander in beweging zetten. 3. Shaping the vision: Het is helder dat ketenmanagement noodzakelijk is. Maar ook wanneer de zaken op de afdelingen redelijk op orde zijn, is dat niet goed genoeg. De doelstellingen op ketenperformance worden niet gehaald en er dienen rigoureuzere stappen genomen te worden. Dit betekent vaak

een herinrichting van de processen, een meer flexibele inzet van medewerkers over de keten heen en minder zeggenschap van de afdelingsmanagers in het belang van de keten. Ook moet je anders met elkaar samenwerken. De leiders van de organisatie moeten van hun eiland afkomen en echt gaan samenwerken. Dit kan alleen als het einddoel helder is en er een duidelijke visie is over hoe je de eindsituatie gaat bereiken. Bij de herinrichting van het proces zie je vaak dat bepaald wordt dat activiteiten die ooit toevalligerwijs bij een afdeling terecht zijn gekomen en daar gegroeid zijn, beter op een andere plek passen. Dit kan een behoorlijk verschuiving van activiteiten en verantwoordelijkheden met zich meebrengen. Een goede visie op het eindresultaat is dan onontbeerlijk. Wanneer een organisatie zo ver gaat dat ze de medewerkers die een deelketen vormen van het klant-tot klant-proces bij elkaar zet en zelfsturend maakt met een duidelijke verantwoordelijkheid, zet dat zowel aansturing als

Zorgpaden Sommige aandoeningen waarvoor

afdelingsoverstijgende visie vallen

momenten en plaatsen in het

patiënten hulp zoeken in een zie-

bepaalde categorieën buiten de

ziekenhuis kunnen optreden, is

kenhuis, vragen om samenwerking

organisatorische boot. Daarvoor

het nodig de aanpak te standaar-

tussen meerdere disciplines. Door-

worden nu zorgpaden ingericht.

diseren en ‘best practices’ uit

dat de meeste patiënten binnen

Een voorbeeld daarvan is de

te wisselen. Via werkinstructies

één afdeling worden geholpen,

omgang met allergische reacties.

worden inzichten van verschil-

krijgen ‘gecompliceerdere’ geval-

Verschillende medische disci-

lende specialisten uitgewisseld en

len niet voldoende organisatori-

plines (onder meer cardiologie,

gedeeld. Er worden gezamenlijke

sche aandacht (wel de medische

eerste hulp, dermatologie en long-

afspraken gemaakt over beschik-

Aanvullende behandelingen wor-

heelkunde) bespreken samen het

baarheid van medisch personeel

den bijvoorbeeld niet op elkaar

gehele zorgtraject van de patiënt.

en het gebruik van medicijnen

afgestemd, de informatiewisseling

Dat begint bij het verlenen van

en andere hulpmiddelen, en de

is beperkt, standaarden worden

acute hulp (een allergische reactie

wijze van rapporteren. Een comité

niet gedeeld. Iedere afdeling heeft

kan dodelijk zijn), dan de triage,

met vertegenwoordigers van alle

de beste intenties voor de patiënt,

de zorg en de nazorg. Omdat al-

disciplines overziet en coördineert

maar door het ontbreken van een

lergische reacties op verschillende

deze werkzaamheden.

13 K eten m an ag e m e n t | 224


19-02-15 09:52

verantwoordelijkheid op hun kop. Het kan dan niet zo zijn dat de leidinggevenden elkaar de tent uit knokken. Van tevoren moet duidelijk zijn wat de gewenste eindsituatie is. Let erop dat de scope van de verandering helder is en niet te groot is. Probeer niet “De oceaan te koken”, maar beperk de scope tot datgene wat je kunt beïnvloeden. Het is makkelijker een toeleverancier te vertellen dat hij iets op een andere manier moet aanleveren wanneer je je eigen zaakjes op orde hebt, dan wanneer jij zelf van het bestelproces een bende maakt. 4. Mobilize commitment: Omdat er voor leidinggevenden en medewerkers veel verandert, is de commitmentfase cruciaal bij het implementeren van ketenmanagement. Doordat veel mensen betrokken zijn bij het implementeren van ketenmanagement, is het belangrijk om de visie van de organisatie samen met de belangrijkste medewerkers tot stand te laten komen. Dit is alvast het eerste gewin van het realiseren van commitment, de medewerkers hebben er immers aan meegewerkt en zullen niet tegen de nieuwe visie zijn. Uiteraard mag ook hierbij een uitgebreide stakeholderanalyse niet ontbreken. Omdat veel leidinggevenden er een rol bij spelen, is het noodzakelijk dat het hoogste management een uitgebreide stakeholderanalyse uitvoert en hier follow-up aan geeft. Maak ook hier weer onderscheid tussen willen en kunnen veranderen en wees niet wars van kritiek, wanneer deze positief is. Bij het inrichten van ketenmanagement is het slim eerst een zogenaamde model-cell op te zetten. Bouw een keten na naast het reguliere proces en laat zien aan de organisatie dat het werkt. Tevens geeft de model-cell de mogelijkheid om te experimenteren en te optimaliseren voordat je het ketenmanagement in de hele organisatie implementeert.

5. Make change last: Bij het organisatiebreed toepassen van ketensturing moet er geen discussie meer zijn over de rollen en verantwoordelijkheden en de KPI’s waarop gestuurd wordt. Ook moeten mensen zich realiseren dat er een hoger niveau van dagstarts ontstaat, namelijk de dagstarts over de keten heen. Het is niet noodzakelijk om de afdelingsstructuur op de schop te nemen. Ketenmanagement kan goed functioneren in een organisatie die in afdelingen georganiseerd is, maar dit vraagt veel van samenwerking en communicatie. In de ideale situatie blijft een afdelingsstructuur die is gebaseerd op de deelstappen van de keten niet bestaan, maar niet iedere organisatie kan en wil deze stap gelijk nemen. Dit is niet erg; indien de ketens goed functioneren zal de discussie over de organisatievorm vanzelf loskomen. Durf te experimenteren en moedig de organisatie aan zich continu te verbeteren. De ervaring leert dat medewerkers het moeilijk vinden oude rollen en verantwoordelijkheden los te laten. Goed leiderschap is dan cruciaal om de verandering gerealiseerd te krijgen. Wees als leidinggevende aanwezig op de werkvloer om met eigen ogen te zien hoe het nieuwe werk gedaan wordt en spreek medewerkers hierop aan. Maak rollen en verantwoordelijkheden expliciet duidelijk. En als medewerkers zich verantwoordelijk blijven voelen voor de taken die niet langer onder hen vallen, moet je blijven benadrukken dat het goed is die werkzaamheden los te laten. Om Lean in de keten te laten werken, is het belangrijk dat voor iedereen duidelijk is wat de klantwens is (1), net zo goed als het bedrijfsbelang (2). De voice of the customer en de voice of the business worden vertaald naar doelstellingen op het niveau van de value stream (3), en de performance wordt gemonitord (4). Op basis van de gap

13.3 K etenma nag e m e n t e n v e r an d e r m an ag e m e n t | 2 2 5


19-02-15 09:52

5

Organisatie

Bedrijfsplan / A3 4

Verkoop

Marketing

5

ICT Afdelingsplan / A3

Servicebedrijf

OPEX Team

Performance

3 Doelen

1 Klantwens

2 Company

Claims Doelen

Nwe klanten VSM A3

Doelen

DLT 5 dgn

Doelen

Performance Performance Performance

DLT 3 dgn Offerte snel Polis snel Polis accuraat Polis conform verkoop

Kosten per offerte Prijs Dekking

... Verbeter A3’s

...

Figuur 2: Value streams over de grenzen van de afdelingen heen.

tussen doel en performance in de value stream (4) wordt een plan ontwikkeld voor de verbetering van de value stream performance (VSM A3). Dat plan wordt gevoed door ideeën voor verbeteringen in de teams (5, Verbeter A3’s) en/of initieert

Verdeling van het werk

die verbeteringen. De eigenaar van de VSM (Value Stream Map)-verbeteringen is de value stream manager. Over de value streams heen worden verbeterinitiatieven gemanaged binnen de bestaande functionele afdelingen (5). Het invoeren van Lean

door een andere medewerker

leren vertrouwen op de kwalitei-

gedaan zou worden, lag gevoelig.

ten van de medewerkers die vóór

Een verwerker van hypothe-

Slechts weinig acceptanten lieten

hen de keten bemannen.

ken heeft bij het inrichten van

het na bij de acceptatie van een

Door helder naar de acceptanten

ketenmanagement een behoorlijk

hypotheek het inkomen van de

te communiceren dat een hypo-

aantal rollen en verantwoordelijk-

klant opnieuw te bepalen; het is

theek verstrekt op basis van een

heden gewijzigd. Waar vroeger de

een wezenlijk onderdeel bij de

niet juist bepaald inkomen hen

hypotheekacceptant alles deed

vraag of je iemand al dan niet

niet zou worden aangerekend, en

(inkomensbepaling, BKR-toets,

een hypotheek vertrekt. Hierdoor

door het aantal fouten in de inko-

zekerhedenadministratie enzo-

werd de beoogde efficiency en

mensbepaling (dat zeer laag was)

voort) wordt nu een aantal van zijn

klantbelofte in de ogen van de

te publiceren, ontstond het ver-

activiteiten door iemand anders

acceptanten niet waargemaakt

trouwen waarmee de acceptanten

uitgevoerd. Met name het feit dat

omdat het werk dubbel gedaan

deze activiteit konden loslaten.

de inkomensbepaling van de klant

werd. De acceptanten moesten 13 K etenm an ag e m e n t | 2 26


19-02-15 09:52

in de keten betekent dus niet dat de traditionele organisatie gekanteld moet worden. Er zijn goede redenen om een functionele organisatie te handhaven. Value stream management is goed mogelijk in zo’n context, maar vergt wel een bewuste toevoeging aan de wijze van managen door het lijnmanagement.

13.4 Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement We gaan nu dieper in op een aantal te nemen stappen en de valkuilen bij het implementeren van ketenmanagement. We behandelen zaken die specifiek zijn voor afdelings- en organisatieoverstijgende Lean implementaties. Dit overzicht is dus zeker niet uitputtend. 1. Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klant–proces. 2. Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat. 3. Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten. 4. Definieer de ideal state van het proces. 5. Managen van de keten: hulpmiddelen en voorwaarden. ▶▶ Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klant-proces Om te kunnen komen tot gemeenschappelijke klant-tot-klant-doelstellingen is het cruciaal te weten wat de klant precies wil. Wat is een ‘dissatisfier’, wat vindt hij niet meer dan normaal en wanneer worden zijn verwachtingen overtroffen? Vaak denken we te weten wat de klant wil, maar blijkt het in de praktijk toch tegen te vallen. Gelukkig heeft Lean een aantal tools waarmee je een haarscherp beeld krijgt van wat de klant van je verwacht: het KANO-model en klantarena’s.

Bij de sturing over de keten is de gezamenlijke klant, de ‘eindklant’, bepalend, terwijl in de smallere scope van de leverancier-afnemer-relatie de klant de afnemer is. Wat voor de afnemer waarde is, zal afgeleid zijn van de waarde van gezamenlijke klant, maar die waarde zal ook verwaterd zijn. Naarmate een leverancier verder van de gezamenlijk klant af staat is het lastiger een goed beeld te krijgen van wat die klant wil en wat de eigen bijdrage daaraan is. Bij het verkennen van die waarde is het omgaan met de vertrouwelijkheid van de relatie met de klant een punt van aandacht. De doelstellingen in de keten zet je dusdanig scherp dat er wel anders gewerkt móét worden en er een doorbraak geforceerd kan worden. Ketendoelstellingen die de huidige performance met 5 procent verbeteren zijn niet heel moeilijk haalbaar en stellen weinig eisen aan de manier van samenwerken en de procesinrichting. Je moet meer denken aan doelstellingen zoals het bekorten van de wachttijd van een MRI-scan van 6 weken naar 1 week, of het uitbrengen van een hypotheekofferte binnen 15 dagen terugbrengen naar 1 dag. Dit is niet te realiseren door een aantal kleine verbeteringen; dit vraagt om een rigoureus andere aanpak, wat in Lean begrippen ook wel een ‘kaikaku’ genoemd wordt. Laat de gemeenschappelijke doelstellingen voor het klant-tot-klant-proces terugkomen in de beoordeling van de manager en de werknemers op de vloer. Pas ook de dagelijkse sturing aan de ketendoelstellingen aan. Het een kan niet zonder het ander. Let hierbij wel op de timing, een reductie van 6 weken naar 1 week krijg je niet in een dag voor elkaar. Kies zorgvuldig de tussendoelstellingen, zodat succes haalbaar is en vier deze successen uitbundig. Ook bij de nieuwe doelstellingen dien je erop te letten dat de doelstellingen niet eenzijdig zijn (bij-

13.4 A a ndachtspunten b ij d e i m p le m e n tati e van k e te n m an ag e m e n t | 227


19-02-15 09:52

Sturen over de keten heen Bij een grote hypotheekverwerker

Door een heel andere eis te stel-

in dit proces onacceptabel was,

werd de eis gesteld dat de ver-

len moest er vanuit een ander

waardoor de medewerkers anders

werking van een hypotheekofferte

paradigma naar het werkproces

ingezet moesten worden. De

terug moest van 15 dagen naar

gekeken worden. Batchverwerking

medewerkers en het management

1 dag. Medewerkers reageerden

door de postkamer met batches

ontdekten al heel snel dat er over

met ongeloof en deden het idee

van 1 dag kan prima bij een of-

de keten gestuurd moest worden

af als onmogelijk met de huidige

ferteverwerkingstijd van 15 dagen,

om de verwerkingstijd van 1 dag

manier van werken. ‘We zijn de

maar niet bij een offerteverwer-

te realiseren, en dat medewerkers

dag al kwijt met het verwerken van

kingstijd van 1 dag. Bij een offerte-

flexibel over de keten ingezet

de post, en dan hebben we nog

verwerkingstijd van een dag moet

dienden te worden. Hoewel het

niet eens goed naar de offertes

ieder poststuk gelijk door naar

een stevige omslag was, zijn ze

gekeken.’

de acceptant die de hypotheek-

erin geslaagd dit te realiseren met

Deze reactie was precies de

aanvraag beoordeelt. Het werd al

een geweldige klantbeoordeling

bedoeling van het management.

snel duidelijk dat een onbalans

als resultaat.

voorbeeld alleen doorlooptijd) maar met elkaar in balans (doorlooptijd, kwaliteit én productiviteit). Hoewel een eenzijdige aanscherping van een KPI duidelijk kan maken dat er anders gewerkt moet worden, mag die aanscherping niet ten koste gaan van de andere KPI’s, die ook belangrijk zijn. Het stellen van scherpe targets op doorlooptijd heeft nog een ander voordeel: het maakt de knelpunten in het proces waar de target op gesteld is duidelijk. Het stellen van een scherpe target helpt je te kijken met zowel een interne blik naar de bedrijfsprocessen, wat bijdraagt aan efficiencyverhoging, als met een externe blik naar de klant, hetgeen bijdraagt aan een positieve klantbeleving. Een gouden regel uit het Quick Response Manufacturing-gedachtegoed (bij QRM ligt de focus op het reduceren van doorlooptijd) is: wanneer de doorlooptijd verlaagt wordt, zal de efficiency vanzelf stijgen, zullen de kosten vanzelf dalen en zal de klanttevredenheid automatisch stijgen. Doelstellingen in de keten kun je richten op de ‘fulfillment’ van orders, ofwel: ervoor zorgen dat

de keten niet droog staat en dat er geleverd kan worden. Bij het Lean maken van de keten is het een risico dat de beheersing nog niet zodanig is dat een hoge leverbetrouwbaarheid op korte termijn kan worden gerealiseerd. Anderzijds wil je in de keten het ‘bullwhip’-effect of opslingereffect vermijden, waarbij iedere stap in de keten grotere voorraden aanhoudt. In deze fase kijk je ook naar strategische keuzes tussen responsiviteit versus efficiency in de keten. Hoe ziet de strategische analyse eruit en wat is de ‘value proposition’ van de keten? Dit vereist uitgebreid gezamenlijk overleg met de belangrijkste ketenpartners. Als er op zulke vlakken geen ‘alignment’ is zal de performance van de keten altijd tekortschieten. ▶▶ Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat Door te sturen op veel strakkere targets zal over het algemeen snel blijken dat deze targets met het huidige proces niet te realiseren is. Door de silogerichte inrichting van de keten en de sturing op het siloresultaat wordt er onvoldoende met

13 K etenm an ag e m e n t | 2 2 8


19-02-15 09:52

elkaar samengewerkt. Als er al optimalisatie heeft plaatsgevonden, is deze suboptimaal en lokaal. Knelpunten worden door de ambitieuze targets heel snel zichtbaar en geven een enorme kans op verbetering. De eerste stap is dan ook om de hele keten in kaart te brengen met een supply chain map. Een supply chain map is een VSM (Value Stream Map) waarbij iedere schakel als een element wordt weergegeven.2 De supply chain map wordt onderbouwd door VSM’s van individuele waardestromen bij de ketenpartners. Hierop benoem je de knelpunten die de rigoureuze stap die genomen moet worden belemmeren. Neem ook de knelpunten mee die reeds bekend zijn in de realisatie van de huidige targets. Het beschrijven van het huidige proces is geen papieren exercitie. Over het algemeen komt de procesbeschrijving die voorhanden is niet overeen met de werkelijke situatie. Betrek medewerkers die dagelijks met het proces werken bij het beschrijven van de huidige werkwijze en bij het benoemen van de knelpunten. ▶▶ Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten Een aantal punten in de analyse van het huidige proces verdient speciale aandacht. 2 ‘Een uitzondering zijn shared resources bij een van de schakels die door partners in de keten gedeeld worden. Die worden apart weergegeven.

Check hoeveel producten en diensten rework nodig hebben en elimineer deze herstelwerkzaamheden. In de praktijk denkt men vaak dat producten en diensten met een redelijke flow door het proces heen stromen. Een dieper gaande analyse bewijst vaak het tegendeel. Aan de hand van de keten-KPI’s kun je de huidige ketenperformance weergeven. Aansluitend bij de doelen (zie 13.4.1) kan een gap-analyse worden uitgevoerd, bij voorkeur samen met de ketenpartners. Je hebt de informatie nodig van de performance in de verschillende waardestromen. Het gedeelde inzicht is ook noodzakelijk om te komen tot een plan waarin iedereen meewerkt aan de verbetering van de ketenperformance. ‘Throughput dollar days’ (een indicatie van gemiste sales door een keten die niet responsive is), ‘Inventory dollar days’ (kosten als gevolg van te veel voorraad in de keten) en ‘manufacturing critical path time’ zijn drie voorbeelden van performance-indicatoren die de ketenperformance inzichtelijk kunnen maken. Een belangrijk aandachtspunt bij sturing over de keten heen is het gegeven dat problemen in bijvoorbeeld de leveringsbetrouwbaarheid op verschillende plaatsen kunnen ontstaan en downstream worden opgelost door het aanhouden van grote voorraden. Daar-

Upstream in de wa ardestroom ingrijpen Bij een groot administratiekan-

beoordeeld op het afronden van

1,2, doordat de beoordeling

toor toonde een diepere analyse

werkopdrachten met de juiste

van dossiers niet gestopt moest

aan dat een dossier gemiddeld

kwaliteit en afhandeltijd werd

worden om nieuwe informatie op

tussen de 2,8 en 3,2 keer opnieuw

dit probleem niet zichtbaar, de

te vragen. Door problemen aan

opgepakt werd, doordat tijdens

werkopdrachten werden immers

de voorkant tegen te houden liep

de verwerking bleek dat stukken

afgerond. Het inrichten van een

de rest van de keten gesmeerd.

niet compleet waren of de juiste

controle aan de voorkant bracht

Voorraden downstream zijn vaak

informatie ontbrak. Doordat de

het aantal keren dat een dos-

een gevolg van problemen eerder

kwaliteit van het proces werd

sier werd opgepakt terug naar

in de keten (upstream).

13.4 A a ndachtspunten b ij d e i m p le m e n tati e van k e te n m an ag e m e n t | 2 2 9


19-02-15 09:52

door lijken er geen problemen te bestaan en zijn ze op de plaatsen waar ze wel ontstaan in ieder geval niet voelbaar. Vermijd problemen aan de voorkant van het proces zo veel mogelijk. Zorg ervoor dat de duurbetaalde krachten die aan de slag gaan alles tot hun beschikking hebben om de activiteiten succesvol af te kunnen ronden. Meet de uitval in het proces, want dit is een goede indicator voor waar verbeteringen moeten plaatsvinden. Doordat problemen in een proces vaak doorgegeven worden aan een andere medewerker of een andere afdeling, worden ze vaak onzichtbaar. Er zijn voorbeelden bekend waar problemen meer dan twintig keer doorgegeven worden aan iemand anders en medewerkers met een probleem soms wel 5 of meerdere keren aan de slag gaan. De eigenaar van een probleem is onbekend en niemand voelt zich nog verantwoordelijk. Hetzelfde speelt over organisatiegrenzen heen. In beide situaties, met afdelingen en met ketenpartners, kun je een ‘joint order intake’ organiseren. ‘Quick response office cells’ (een concept uit het Quick response manufacturing) zijn een goede aanpak om te komen tot samenwerking over de keten heen. Bij Quick response office cells zitten de medewerkers die afhankelijk van elkaar zijn dicht bij elkaar, waardoor er optimale communicatie plaatsvindt en problemen direct zichtbaar en bespreekbaar

worden. Daarnaast is het verstandig in de keten het klant-order-ontkoppelpunt zo ver mogelijk downstream te leggen. Ver ontwikkelde ketens, ontwikkelen de productarchitectuur gezamenlijk. Een grotere mate van modulariteit bijvoorbeeld, vergroot de performance van de keten. ‘Eigenaarschap’ is belangrijk: iemand moet zich verantwoordelijk voelen en ook verantwoordelijk zijn voor een probleem of voor het leveren van een product of dienst aan een klant. Hij moet de juiste verantwoordelijkheid hebben om datgene te kunnen doen wat nodig is om de klant te bedienen. ▶▶ Definieer de ideal state van het proces Bij het definiëren van de ideal state van het proces (de ideale toestand zonder rekening te houden met allerlei belemmeringen) wordt gebruikgemaakt van de eerder genoemde knelpuntenanalyse. De eerste vraag die gesteld moet worden is of het wel logisch is dat de producten of diensten die door het huidige proces heen gaan, in dat proces moeten zitten of dat ze een eigen proces moeten hebben? Natuurlijk, in Lean wordt gesproken van single piece flow en zou alles door één proces moeten gaan, maar dit mag niet ten koste gaan van de efficiency. Soms zijn producten of diensten zo verschillend dat ze om een separaat proces of een separate keten vragen. De omsteltijden tussen

Problemen oplossen in pla ats van doorgeven Bij een administratiebureau wer-

heen en weer; ruim 20 procent

klantbeleving enorm verbeterd.

den dossiers flink heen en weer

van de dossier werd meer dan 20

Later is dit stapsgewijs nog verder

geschoven tussen afdelingen en

keer heen en weer geschoven.

teruggebracht naar de vijfde in de

medewerkers. Regelmatig gingen

Door de stelregel te poneren dat

rij. Aan het begin van het proces is

dossiers van de eerstelijns naar de

de tiende in de rij het probleem

de ingangscontrole flink verhoogd,

tweedelijns verwerking en de su-

niet meer door mag geven maar

waardoor het ook echt duidelijk

perspecialisten en weer terug. Het

‘eigenaar’ is van het probleem, zijn

was wat het probleem was alvo-

gemiddelde dossier ging 7 keer

bij dit bedrijf de efficiency en de

rens men het aanpakte.

13 K etenm an ag e m e n t | 230


19-02-15 09:52

Bewerkingstijd

! !

!

!

!

!

!

!

!

!

Complexiteit

Figuur 3: Bewerkingstijd versus complexiteit.

de verschillende producten zijn zo groot en niet met SMED-technieken (Single Minute Exchange of Die) te verkleinen dat het logisch is om voor die producten of diensten een apart proces te kiezen. Onderstaand schema geeft de logica van verschillende processen weer: Het is te verwachten dat producten of diensten met een lage complexiteit ook een korte bewerkingstijd nodig hebben en dat producten met een hoge complexiteit een lange bewerkingstijd vereisen. Met bewerkingstijd wordt hier bedoeld de activiteiten die door menselijk handelen waarde toevoegen voor de klant. Hier wordt bijvoorbeeld niet het droog- of bakproces bedoeld. Zelden tot nooit zien we in het bovenstaande kader producten met een zeer lage complexiteit en een lange bewerkingstijd. Wel zien we producten met een grote complexiteit en een korte bewerkingstijd. Dit wordt gerealiseerd door de complexe activiteiten te automatiseren. Producten of diensten verschuiven naar het vak van lage complexiteit – korte bewerkingstijd omdat de handmatige handeling laag van complexiteit wordt.

Bij veel producten en diensten is het belangrijk aan de voorkant te kijken wat de complexiteit is om daarna de juiste processtroom te kiezen. Een hypotheek voor een zelfstandig ondernemer is veel complexer dan een hypotheek voor iemand in loondienst. Het omzetten van een bankrekeningnummer van de klant bij een energieleverancier is veel minder complex dan het invoeren van een nieuwe klant met alle bijbehorende processtappen. Bepaal bij de definitie van een keten goed hoe deze eruitziet en kijk of het logisch is dat producten of diensten door dezelfde keten vloeien. Bij het inrichten van de ‘ideal state’ is het belangrijk te kijken naar het karakter van een proces. Wat we hiermee willen zeggen is dat de wijze waarop de vraag naar een product te reguleren is bepalend kan zijn voor de inrichting van een proces. Een product of dienst waar een redelijke constante vraag naar is, kan makkelijk ingericht worden op basis van de takttijd. De activiteiten zijn en blijven gebalanceerd, dat wil zeggen: ze duren ongeveer even lang en duren korter dan de

13.4 A a ndachtspunten bij d e i m p le m e n tati e van k e te n m an ag e m e n t | 231


19-02-15 09:52

takttijd. Bij een wisselende vraag kunnen de activiteiten aangepast worden aan de nieuwe takttijd waardoor aan de klantvraag kan worden voldaan. Indien de activiteiten niet aangepast kunnen worden, kunnen kleine wisselingen in vraag opgevangen worden door een iets langere wachttijd voor de klant. Indien de vraag naar het product of dienst fors fluctueert, moet er nog steeds uitgegaan worden van een gebalanceerd proces. Ook dan willen we geen grote voorraden tussen de stappen van een proces, dus het proces wordt op een dusdanige manier ingericht dat door de flexibele inzet van medewerkers meer verwerkt kan worden (zie ook hoofdstuk 10). ▶▶ Managen van de keten: hulpmiddelen en voorwaarden Het managen van en over de keten vergt een aanpak die niet in iedere organisatie vanzelfsprekend aanwezig is. Naarmate de scope breder is, verder over de grenzen van de organisatie heen gaat, wordt het gecompliceerder.

op teamniveau kunnen direct impact hebben op andere teams en bijsturing vereisen, bijvoorbeeld door capaciteit over te hevelen, routes aan te passen, enzovoort. Op de niveaus daarboven vindt ook regelmatig maar minder frequent afstemming plaats. De ketenperformance wordt daar besproken en issues rond kwaliteit, capaciteit en dergelijke worden gezamenlijk opgelost. In Lean organisaties wordt soms een value stream manager of ketenregisseur aangesteld. Dat is een rol (geen functie) voor een manager of senior medewerker die met het mandaat van het managementteam of de directie verantwoordelijk is voor de ketenperformance. De value stream manager werkt op basis van dit mandaat, en op basis van zijn kennis en standing binnen de organisatie, aan de afstemming van de verschillende onderdelen van de keten. Hij is vaak degene die de teamen afdelingsoverstijgende dagstartbord-sessies leidt.

We kijken eerst naar het managen van de keten binnen de organisatiegrenzen. Sturen over teamen afdelingsgrenzen heen betekent dat alle teams en afdelingen de waardestroom als uitgangspunt moeten nemen voor de wijze van aansturing en het beoordelen van de performance. Elk team, elke afdeling weet wat de bijdrage is aan de ketenperformance. Dit vergt een duidelijke afstemming over wie wat doet, welke begrippen worden gebruikt, et cetera. Dit lijkt voor de hand te liggen, maar de ervaring leert dat in de meeste organisaties teams maar een beperkte blik hebben van wat andere afdelingen precies doen, en nog belangrijker: een beperkte blik van wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen.

Het managen van de keten over de organisatiegrenzen heen vergt nog meer van een organisatie. Allereerst moet er een gedeeld begrip zijn van de noodzaak om als keten te opereren. Het zijn weliswaar ketens en niet organisaties die concurreren, maar die simpele vaststelling betekent niet dat iedereen vanzelfsprekend een belang heeft, en al helemaal niet dat iedereen hetzelfde belang heeft. Problemen met de betrouwbaarheid van de keten kunnen worden opgevangen doordat de schakels verderop in de keten extra voorraad aanhouden. De kosten daarvan betekenen weliswaar dat het product duurder is dan nodig, maar dit hoeft niet per se te leiden tot problemen met de concurrentiepositie. Voor schakels die vooraan in de keten zitten, is het belang abstracter en bijna letterlijk verder weg.

Op het organisatieniveau boven team of afdeling, vindt zeer frequent afstemming plaats. Bij voorkeur net zo vaak als op teamniveau. Issues

De eisen die gesteld worden aan een organisatie om flow te bereiken over de organisatiegrenzen heen zijn dezelfde als de eisen die gelden bin-



19-02-15 09:52

nen een organisatie. Alleen moet informatie nu worden gedeeld met andere organisaties. Inzicht geven in de orderintake, kenbaar maken van problemen en dergelijke zijn gevoelige zaken. Van het delen van gevoelige informatie kan alleen sprake zijn als er vertrouwen is tussen de verschillende organisaties. Vertrouwen opbouwen kost tijd. Een leverancier moet ervan verzekerd zijn dat het inzicht dat hij geeft niet misbruikt wordt bij de volgende onderhandelingsronde voor het inkoopcontract. Investeringen in de verbetering van de flow, door bijvoorbeeld extra capaciteit te regelen, moeten ook kunnen worden terugverdiend. Dergelijke zaken hebben eerder een tijdshorizon van jaren dan van maanden. Als het vertrouwen er is, wordt de informatie gedeeld. Dat vraagt een organisatie-overschrijdende ICT-infrastructuur. Harmonisatie van systemen en definities is dan belangrijk en nog lastiger dan binnen individuele organisaties. Omdat toegang geven tot organisatiesystemen moeilijk is af te bakenen (wat wel en wat niet?) wordt er regelmatig voor gekozen om informatie te exporteren naar en te delen op een extern platform. Dat is minder ingewikkeld en minder risicovol. Over de ketenperformance wordt regelmatig overleg gepleegd. Het inregelen van zulk overleg vereist dat de werkagenda niet alleen binnen de organisatie maar ook met andere organisaties wordt afgestemd. Als de ketenperformance verbetert als gevolg van de afstemming binnen de keten komt de volgende vraag: wie profiteert van de verbetering? Wie casht de besparingen, pakt de hogere marge, heeft een hogere omzet? Omdat in een keten de machtsfactoren groot kunnen zijn, zowel in omvang als in relatief belang, is het van belang daarover bij de start van de verbeteringen met alle partners te overleggen en er ruwe afspraken over te maken.

13.5 Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie Naarmate de maturiteit van een organisatie groter is, komt het ketenperspectief beter tot uiting. Het managen over de keten heen ontwikkelt zich ruwweg met de maturiteit van de Lean organisatie. Dit ligt voor de hand. Naarmate een organisatie zich als Lean organisatie verder ontwikkelt, komen nieuwe, lastiger problemen boven water die oplossingen vragen die elders in de organisatie moeten worden opgelost. Dat kan alleen als de organisatie als geheel daarop is ingericht: afstemming, beloning, perspectief, enzovoort, zijn op één lijn gebracht. We onderscheiden vier niveaus van maturiteit van de organisatie: 1. Niveau 1: basale Lean activiteiten, geen ketenblik. 2. Niveau 2: Lean in ontwikkeling, eerste ketenblik over de afdelingsgrenzen heen. 3. Niveau 3: gevorderde Lean organisatie, eerste organisatie-overstijgende keten van activiteiten. 4. Niveau 4: Partnerschap in de keten, volwassen Lean organisatie.

·· Deze niveaus kennen een toenemende beheersing van het Lean gedachtengoed en een breder ketenperspectief. We karakteriseren ieder niveau aan de hand van een aantal elementaire Lean begrippen3.

3 Met dank aan Jeroen Schijns, Teamleader Lean Competence Center Rabobank. Hij heeft een belangrijke inhoudelijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van deze tabel

13.5 K etenma nag ement en d e L e an m atu ri te i t van e e n or g an i s ati e | 233


19-02-15 09:52

Niveau I Basale Lean activiteiten Geen ketenblik

Niveau II Lean in ontwikkeling Eerste ketenblik over de afdelingsgrenzen heen

Niveau III Gevorderde Lean organisatie Eerste organisatie-overstijgende keten activiteiten

Niveau IV Partnerschap in de keten Volwassen Lean organisatie

Klantwens

Niet helder

In beeld

Wensen van de klant helder voor de interne organisatie

Klantbelang is leidend en primaire doelstelling voor de hele keten

Focus van performance

Vasthouden performance op eigen afdeling Geen load balancing, inefficiëntie binnen eigen team en met andere afdelingen

Vasthouden performance op eigen afdeling. Nog geen gezamenlijke doelstellingen. Geen load balancing, inefficiëntie met andere afdelingen

Binnen de eigen organisatie maar wel over de hele keten Gezamenlijke doelstellingen binnen de eigen organisatie Inefficiëntie vooral door interactie leveranciers

Focus is op het totale klant tot klant proces. Leveranciers worden actief betrokken Geen inefficiëntie in de keten

Tijdshorizon

Korte termijn

Langetermijn doelstellingen helder voor de eigen afdeling

Lange termijn visie en doelstellingen helder, gecommuniceerd en in medewerker doelstellingen opgenomen

Lange termijnvisie is leidend in de totale keten inclusief de belangrijkste toeleveranciers.

Flexibiliteit

Weinig tot geen Vaste rollen en verantwoordelijkheden

Flexibiliteit alleen bij grote incidenten

Flexibiliteit met aanpalende afdelingen

Grote flexibiliteit over de keten Medewerkers kunnen op meerdere plekken werken en worden flexibel ingezet

Scope verbeter-activiteiten

Kleine verbeteringen in het eigen team

Verbeteringen met aanpalende afdelingen op kaizen niveau

Grote verbeteringen, kaikaku’s en DMAIC projecten binnen de eigen organisatie

(Grote) verbeter activiteiten over de hele keten Verbetertrajecten worden samen met de toeleveranciers opgepakt

Focus van organisatie

Vooral intern gericht

Nog steeds vooral intern gericht

Gericht op de invloed van de eigen organisatie op de wensen van de klant

Gericht op de wensen van de klant Klantwens is leidend voor de hele keten

Flow

Niet aanwezig

Flow op enkele plaatsen

Aanwezig in kleine batches Incidentele afstemming tussen ketenpartijen

Single piece flow waar zinvol – ketenpartijen gekoppeld



19-02-15 09:52

Pull/Push

Push

Push is nog dominant – eerste stappen met pull

Pull – lokaal /binnen de organisatie

Pull binnen de eigen organisatie Pull of beheerste koppeling (o.a. supermarkten) tussen delen van de keten

Leveranciers-relatie

Klant – leverancier relatie is traditioneel, gebaseerd op formele afspraken en machtsverhouding

Klant – leverancier relatie is traditioneel, gebaseerd op formele afspraken en machtsverhouding

Klant – leverancier relatie echter wel met (kleine) gezamenlijke verbetertrajecten met de belangrijkste leveranciers

Gedeelde besparingen met toeleveranciers Partnershiprelatie met toeleveranciers en afnemers.

Gedrag leidinggevend kader

Leidinggevende staat samenwerking over afdelingen heen toe vanuit eigen afdelingsbelang

Leidinggevende stimuleert de samenwerking en stelt medewerkers in staat verbeteringen met naastgelegen afdelingen te realiseren

Leidinggevende stimuleert medewerkers binnen de organisatie actief tot samenwerking over de keten en sponsort actief grote Kaizens/ Kaikaku’s over de keten Bouwt aan samenwerking vanuit klantbelang binnen leidinggevend kader

Leidinggevenden stimuleren actief het realiseren van een gezamenlijke ideal state van de keten en pakken hun rol bij het weghalen van de grote belemmeringen in de ketenwerking

Gedrag medewerkers

Medewerkers werken primair “voor de baas”. Problemen tussen afdelingen worden regelmatig over de “muur gegooid” of blijven hangen.

Er wordt samengewerkt met naastgelegen afdelingen Problemen tussen de afdelingen worden gezien als verbetermogelijkheid

Er wordt in de teamprestatie en het continu verbeteren samengewerkt binnen de organisatie

Er wordt volledig samengewerkt binnen de gehele keten waarbij alle ketenpartners gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van de klantbehoefte

Kennisontwikkeling

Gericht op de activiteiten binnen de afdeling

Gericht op de activiteiten binnen de deelketen

Kennis wordt actief over de keten gedeeld Er ontstaat een gezamenlijke taal binnen de keten

Kennis wordt actief gedeeld ook over en weer met de leveranciers Gezamenlijke taal

Vaardigheden

Individuele competenties “Helden”

Meer focus op vaardigheden op het gebied van samenwerken en bruggen bouwen

Een deel van de medewerkers zijn op meerdere plekken in te zetten binnen de keten

Vaardigheden worden daar ingezet waar ze het meest toegevoegde waarde hebben en de ketenwerking maximaal ondersteunen

13.5 K etenma nag ement en d e L e an m atu ri te i t van e e n or g an i s ati e | 235


19-02-15 09:52

Organisatieontwerp

Primair afdeling gericht. Besturing ligt bij afdelingsmanagement

Ketens zijn gedefinieerd vanuit klantbehoeften. Governance is obv vertrouwen en gelijkwaardigeheid ingericht tussen de ketenpartners

Keten is gedefinieerd vanuit klantbehoeften. Gedeelde, duidelijk uitgelijnde rollen en verantwoordelijkheden in de keten Verantwoordelijkheid met mandaat over keten is in de top van de organisatie belegd

Keten is intern vanuit producten gedefinieerd. Beperkt uitgelijnde rollen en verantwoordelijkheden in de keten Regie nog in handen van de afdelingen. Ketenmanager indien aanwezig heeft beperkt mandaat

Tabel 1 Maturiteitsniveaus van een Lean organisatie

In zwart zijn de Lean volwassenheidsniveaus weergegeven De samenhang tussen maturiteit en het ketenperspectief gaat hand in hand met elkaar. Het ketenperspectief verloopt van de eigen afdeling naar

aanpalende afdelingen, van de eigen organisatie naar leveranciers, en ten slotte naar het klant-totklant-perspectief.

Klant

Supplier

Supplier

I

I

I

I

I

Processtap 1

Processtap 2

Processtap 3

Processtap 4

Processtap 5

Klant

Supplier

II

II III IV

Figuur 4: Het perspectief van ketenmanagement en Lean maturiteit.



19-02-15 09:52

13.6 Samenvatting

▶▶ Beloning dient niet langer primair op de medewerker- en afdelingsprestaties gericht

In dit hoofdstuk zijn de volgende aspecten besproken: ▶▶ Lean in de keten vergt veel van een organi satie.

te worden, maar op de prestaties van de waar destromen. ▶▶ De scope van het ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie gaan samen in het maturiteitsmodel met 4 niveaus:

▶▶ Om Lean in de keten in te voeren is een aantal zaken van belang:

·· Niveau 1: basale Lean activiteiten, geen ketenblik. ·· Niveau 2: Lean in ontwikkeling, eerste ketenblik

·· vertrouwen

over de afdelingsgrenzen heen.

·· openheid

·· Niveau 3: gevorderde Lean organisatie, eerste

·· duidelijke afspraken over eigendom/afbakening

organisatie-overstijgende ketenactiviteiten. ·· Niveau 4: partnerschap in de keten, volwassen

van activiteiten ·· langdurige relatie

Lean organisatie.

·· ieder zijn business en marge gunnen ·· een gezamenlijk belang en doel ▶▶ Lean in de keten kan een steeds ruimere scope hebben: ·· Value stream/keten binnen de organisatie of binnen de eigen afdeling. ·· Extended value stream/keten/supply chain over organisatie-grenzen heen, idealiter van grondstof tot klant. ·· Klant tot klant proces: value stream van klantopdracht tot en met inzet/gebruik bij de klant met medeneming van ketens met leveranciers. ▶▶ Bij de invoering van Lean in de keten is veran dermanagement onverkort van groot belang ▶▶ De stappen uit het Change Acceleration Process-model krijgen een uitgebreidere invulling: ·· De visie neemt alle partijen in de keten mee. ·· Prestaties worden over de gehele keten heen gemeten. ·· Medewerkers worden anders aangestuurd – met het ketenperspectief in gedachten. ·· Dagstarts vinden ook plaats op afdelingsoverstijgend ketenniveau. 13.6 S am e n vatti n g | 237


19-02-15 09:52



19-02-15 09:52

Beste lezer Gefeliciteerd, je bent gekomen aan het einde van het boek. Hopelijk ben je niet geschrokken van wat er allemaal gebeuren moet bij het realiseren van een bestendige verandering en het implementeren van een continu verbetercultuur in een organisatie. We hebben bewust niet gekozen voor een aanpak met alleen maar hallelujaverhalen, omdat onze ervaring leert dat het implementeren van Lean kei- en keihard werken is en vele valkuilen kent. Valkuilen waarvoor we je willen behoeden door onze jarenlange ervaring met je te delen. We willen onszelf niet op de borst kloppen maar vooral laten zien dat hoe ervaren je ook bent, je nog steeds fouten kunt maken en tegelijkertijd veel succes kunt hebben. Het is niet erg om zeven keer te vallen wanneer je acht keer opstaat, maar voorkomen is beter dan genezen. Zoals eerder beschreven in het boek: Denk in mogelijkheden. En: Er kan veel meer dan je denkt! Gelukkig is er geen hogere wiskunde nodig om Lean te implementeren; Lean is niet ingewikkeld. Complexiteit is geen drempel om succesvol te zijn. Goed leiderschap en de wil te veranderen des te meer. Maar de wil om te veranderen en het leiderschap om te veranderen zijn aanwezig, anders had je niet de moeite genomen dit boek tot het einde te lezen. Het mooie is in ieder geval dat wanneer je met Lean begint, successen snel te zien zijn waardoor er een enorme energie loskomt in de organisatie. En nee, het hoeft niet allemaal ineens te gebeuren; ook de implementatie van

Lean gaat stap voor stap. Continu verbeteren is ook hier het adagium. Vergeet ook niet vooral plezier te hebben, samen met de medewerkers, want Lean is naast een uitstekende managementfilosofie ook gewoon vreselijk leuk om te doen. Wie wil er nou niet met zaken bezig zijn die de organisatie en de medewerkers die er werken beter maken. Door te leren van onze ervaringen en de fouten die wij hebben gemaakt, kun je met een grotere snelheid succes halen dan ons in het verleden ooit is gelukt. We wensen je heel veel succes in de mooie toekomst die je tegemoet gaat met de implementatie van Lean. Mocht je onverhoeds vastlopen of mooie ervaringen opdoen, nodigen we je uit de website www.succesvollean.nl te bezoeken om hulp te vragen of je ervaringen te delen. Wij zullen in ieder geval onze nieuwe opgedane ervaringen, en onze ervaringen die niet in het boek zijn beland, posten. Deze ervaringen zijn er niet minder om, maar soms moet je keuzes maken, net als bij het kiezen welke verbetering je wanneer doet. Ook opmerkingen over het boek zijn welkom, dit stelt ons in de gelegenheid het een volgende keer of bij een nieuwe druk beter te doen. Veel plezier en succes, John en Vincent.

b e ste le Z e R | 239


19-02-15 09:52


19-02-15 09:52

Literatuur Assen, M. van (2013) Operational Excellence. Van industrie tot dienstverlening, Academic Service Bicheno, J., Holweg, M. (2008) The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation, 4th edition, Picsie Books Dennis, P. (2006) Getting the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution, Lean Enterprise Institute Ford, H. (2003) Today and Tomorrow. Commemorative Edition of Ford’s 1926 Classic, Productivity Press Hans-Böckler-Stiftung (1992) Lean Production/Schlanke Produktion - Neues Produktionskonzept humanerer Arbeit?, Hans-Böckler-Stiftung Imai, M. (1986) Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill/Irwin Lean Enterprise Institute (Shook, J., Marchwinski, C.) (2008) Lean Lexicon. Een visueel woordenboek voor Lean Denkers , 4e editie, Lean Management Instituut Liker, J. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Ohno, T. (2007) Workplace Management, Gemba Press Rother, M., (vertaling: Es, E. van) (2013) Verbeter Kata Handboek, Lean Management Teachers (www.leanmanagement.nl) Shimokawa, K., Fujimoto, T. (eds.) (Engelse vertaling: Miller, B., Shook, J.) (2009) The Birth of Lean, Lean Enterprise Institute Shook, J. (1998) Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead, Lean Enterprise Institute Spear, S., Bowen, H.K., ‘Decoding the DNA of the Toyota Production System’, in: Harvard Business Review (september 1999)

Li te r atu u r | 241


19-02-15 09:52


19-02-15 09:52

Index 5S 50, 209 5x waarom 77, 78, 124, 126, 195 A3-denken 90, 168 Andon 89, 95, 183 Ballé 96 Beers, Bas van 72, 94, 105 Benchmarking 54, 121, 123, 149, 198 Black belt 12, 64, 89, 137 Borging 28, 50, 172, 192 Brown paper sessie 50, 197 Business-case 34, 36, 171 Coachings-Kata 100 Commitment 50, 56, 58, 96, 142 Communicatie 58, 60, 122, 134, 135 Continu verbeteren 24, 27, 45, 72, 97, 124, 130, 148, 185 Dagstarts 149, 154, 182, 192 Dankbaar, Ben 74 Deming, William 71, 75, 78, 190 Denken in mogelijkheden 124, 155 Doelen 46, 51, 88, 92, 93, 112, 114, 136, 165, 194, 200, 207 Doelstellingenboom 91, 118, 201 Doelwaarde 119 Draagvlak 50, 56, 58, 96, 142 ERP 138 Est, Emiel van 99, 100 Feigenbaum, Armand 71, 75 Flow 38, 42, 158, 177 Ford, Henry 70, 79, 86 Franken, José 192 Geer, Judith van de 72, 94, 105 Gemba 52, 103, 213 Gewoonte 29, 37, 72, 99, 167, 211 Green belt 12, 64, 89, 137 Hoshin Kanri 201, 206 HR 102, 137, 211, 215 Imai, Masaaki 71, 76, 102 Implementatie 20, 55, 162 – Operationeel 192

– Strategisch 199 – Tactisch 196 Ishikawa, Kaoru 71, 76 Jones, Dan 71, 74 Juran, Joseph 70, 74 Just-in-time 70, 77 Kaizen 26, 29, 47, 71, 76, 98, 138, 149, 151, 171, 192, 197 Kanban 12, 44, 77, 89 Kernkwaliteit 103 Kernkwadrant 104 Kernoorzaak 77, 102, 125, 199 Keten 179, 28, 39, 118 Klant 15, 21, 22, 32, 44, 57, 96, 115, 123, 185 Klantwaarde 32, 33, 34, 106 Kostenreductie 21, 52, 185 Kritische Performance Indicator 112, 206 – Beschrijven 119 – Eigenschappen 112 Kritische succesfactoren 50, 130 Kwaliteit 11, 74, 75, 115, 152 – Controles 46, 135, 152 Lean – Bedrijfsbreed 104, 206, 212 – Cultuur 12, 14, 23, 69, 74, 113, 130, 137, 150, 154, 164, 211 – Dienstverlening 12, 22, 32, 73, 74, 116 – Duurzaamheid 71, 72 – Elke dag 148, 158 – Managementfilosofie 11, 13, 23, 50, 94, 105 – Managementstrategie 13, 89 – Overheid 12, 73, 135 – Principes 32 – Rollen 170 – Waarden 52, 88, 94, 95 – Zorg 12, 71, 73, 93, 102, 105, 211 Leiderschap 24, 50, 69, 94, 102, 137, 159, 192 Liker, Jeffrey 72, 96 Management 16, 50, 78, 87, 88, 101, 103, 106, 135, 142, 159, 190, 203, 213 Mann, David 72, 211 Marketing 55, 89, 92 In d e x | 243


19-02-15 09:52

Medewerker 16, 21, 62, 98, 102, 176, 179, 184, 214 – Inzetbaarheid 179 – Vaardigheden 137, 159, 164, 172, 176, 216 Nemawashi 91, 168 Next day 41 Norm 97, 111, 136, 156 Ohno, Taiichi 18, 70, 77 One-piece flow 45 Perfectie 45, 97 Poka Yoke 71, 78, 105, 209 Project 107, 131, 139, 162, 170, 207 Pull 44, 140, 163 Push 44, 163 Quick Response Manufacturing 14, 25, 139 Roos, Daniel 71, 74 Rother, Mike 72, 99, 100, 167 Sales / verkoop 34, 55, 90, 210 Shared need 52, 112, 131 Shewart, Walter 75, 78 Shingo, Shigeo 71, 78, 218 Showstoppers 138 Six Sigma 14, 25, 69, 139 Slomp, Jannes 123 SMED 71, 78 Stakeholderanalyse 51, 58, 61, 91, 165, 168

Standaards / -werk 21, 28, 52, 63, 82, 101, 135, 137, 156, 172, 203 Strategie-uitrol 46, 88, 91, 118, 136, 151, 206 Systemen en structuren 64, 150 Toegevoegde waarde 22, 32, 33, 37, 106, 185 Total Quality Management 14, 71, 75 Toyoda, Eiji 71, 77 Toyoda, Sakichi 68, 70, 78 Training Within Industry 70, 76 Value stream costing 72 Value Stream (Map) 56, 82, 103, 210 Variabiliteit 43, 140, 180 Verandermanagement 12, 20, 25, 29, 32, 50, 193, 209 Verbeter-Kata 72, 99 Verkoop 34, 55, 90, 210 Verspilling 23, 28, 32, 35, 37, 79, 100, 151, 158, 176 Visie 56, 57, 58, 59, 92, 96, 131, 134, 142, 151, 192, 197 Voortgang 64, 101, 200 Weerstand 11, 41, 60, 62, 142, 168 Werkvloer 16, 24, 29, 45, 52, 58, 80, 93, 101, 103, 114, 137, 149, 176, 201 Wiegel, Vincent 72, 94, 105 Womack, Jim 71, 74 X-matrix 91, 165, 201, 207

i n d e x | 244


19-02-15 09:52

John Maes en Vincent Wiegel hebben samen meer dan 25 jaar Lean-ervaring. Over de afgelopen 10 jaar werkten ze verschillende keren samen. Ze vullen elkaar goed aan en hebben samen en afzonderlijk veel succes geboekt met Lean. Ze hebben ook veel geleerd van zaken die niet goed zijn gelopen. Onder het motto ‘het kan altijd beter’ houden ze elkaar scherp. Ze hebben veel plezier in hun werk. Ze hebben hun kennis en ervaring in dit boek met de lezers willen delen in de hoop dat die er veel plezier en nut aan zullen beleven.

Dr. Vincent Wiegel is econoom en filosoof. Hij is een van de leidende experts op het gebied van Lean in Nederland. Hij houdt zich al vele jaren bezig met de ondersteuning van organisaties bij het opbouwen van Lean-vermogen. Naast zijn brede algemene kennis en ervaring met Lean is hij pionier op het gebied van Lean-productontwikkeling, Lean in non-manufacturing omgevingen en Lean-cultuur en management. Zijn ervaring met de toepassing van Lean gaat van de werkvloer tot senior directieniveau, van het MKB tot multinationals, en van de zorg tot de overheid tot de industrie. Naast adviseur van organisaties is hij lector aan de Hogeschool van Arnhem en

Nijmegen. Hij is een van de oprichters van het lectoraat Lean. Vanuit het lectoraat Lean & World Class Performance is hij nauw betrokken bij het Lean-onderwijs en initiator van onderzoek naar de effectiviteit van Lean-implementaties. Aan de HAN is hij tevens directeur van het Europees centrum voor Quick Response Manufacturing.

Ing. John Maes is al meer dan tien jaar actief op het vlak van Lean, als Master Black Belt en als operationeel directeur. Hij heeft meer dan twintig jaar internationale ervaring en heeft Lean succesvol uitgerold in meer dan tien landen. Hij werkte zowel in productieomgevingen (fast moving consumer goods) als in de (financiële) dienstverlening, in diverse disciplines waaronder service, operations, HRM, marketing en sales en productontwikkeling, waar zijn roots liggen. Ook heeft hij veel ervaring met de implementatie van Lean over de keten, inclusief toeleveranciers. Zijn ervaring strekt zich uit van de werkvloer tot senior directieniveau. Op dit moment is hij Senior Vice-President bij een financiële instelling waar hij verantwoordelijk is voor het Lean Competence Center.

ov e r d e au te u rs | 245


19-02-15 09:52


19-02-15 09:52

Over dit boek ‘Ik geloof sterk in Lean als basis voor een gezonde en toekomstvaste bedrijfscultuur. Dit boek biedt een nuttig overzicht van de visie en aanpak maar ook veel praktische voorbeelden. Continue verbetering werkt vooral goed als je het structureel blijft volhouden, en door dit boek ben ik weer extra gemotiveerd Lean toe te passen in onze organisatie.’ René Steenvoorden, CIO Rabobank *********************************** ‘Dit boek is een ware verfrissing, zowel voor wie van plan is een Lean-aanpak te beginnen, als voor ervaringsdeskundigen. Het legt immers de “vinger op de wonde” – het begint daar waar anderen vaak afhaken in een Lean-aanpak. Om Lean echt succesvol te laten zijn, is het lezen van dit boek een must.’

zijn vele valkuilen; zo is Lean geen programma voor kostenreductie. Lean is vooral denken in oplossingen en continu verbeteren. De lat elke nieuwe dag net weer iets hoger leggen dan je vandaag kunt springen. Dat vraagt een zekere volharding. In ons bedrijf hebben we nu een aantal jaren ervaring met Lean. Het werken volgens de Lean principes is niet altijd makkelijk, het gaat met vallen en opstaan. Maar de resultaten mogen er zijn. De waardering van onze klanten behoort tot de hoogste in de branche. Een aantal van onze ervaringen zijn in het boek opgenomen. Het is kortom een praktisch boek met vele lessen voor iedereen die volgens de principes van Lean wil werken. Ik kan het iedereen aanraden!’ Drs. Ronald Touwslager RC, CEO Obvion N.V. & EVP Domestic Lending Rabobank Nederland ***********************************

Prof Dr Jo Lambert, hoogleraar Dermatologie Universiteit Gent. *********************************** ‘“Lean is systematisch toegepast gezond boerenverstand.” Deze omschrijving laat zien wat de auteurs voor ogen hebben met dit boek: geen theoretische verhandelingen maar praktische toepasbaarheid. Het boek is dan ook doorspekt met voorbeelden en lessen van Lean-implementaties. Veel bedrijven stellen de klant centraal. En dat is nu precies wat Lean ook doet. Het vertrekpunt is het creëren van waarde voor de klant. En alles wat niet bijdraagt aan klantwaarde te elimineren. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Lean vraagt een gedegen voorbereiding en draagvlak organiseren bij medewerkers en vooral ook management. Hier


‘Vrijwel alle bedrijven en dienstverlenende organisaties die enthousiast en succesvol begonnen zijn met Lean, hebben moeite om “op koers te blijven”. Essentieel voor het vasthouden van “de Lean reis” is de ontwikkeling van managers, leiders, die een diep begrip hebben van Lean, die in staat zijn om het verbetervermogen van de organisatie vast te houden, of zelfs te vergroten. En die het aan anderen kunnen uitleggen. Het boek van Vincent Wiegel en John Maes is bij uitstek geschikt voor managers, leiders, die meer houvast zoeken.’ Dr. Jannes Slomp, lector World Class Performance aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

19-02-15 09:52

Succesvol Lean. Vincent Wiegel John Maes

Recommend Documents