Succesfactoren voor commerciële strategie van non-profits Een vergelijkende meervoudige casestudy met gebruik van csQCA
Faculteit Sociale Wetenschappen Afdeling Bestuurswetenschap en Politicologie Opleiding Master Bestuurskunde, variant Besturen van Maatschappelijke Organisaties (deeltijd) Vak Masterthesis 2014-2015 (FSW_S_MTbk_2014_001) Begeleider Drs. P.J. de Vries Student W.A.C. van Oppen, studentnummer 2523840 Datum en versie 26 juni 2015, definitieve versie
i
Inhoudsopgave 1. Inleiding................................................................................................................................. 1 2. Theoretisch kader en begripsvorming................................................................................ 4 2.1. Non-profit organisaties en maatschappelijk middenveld ................................................ 4 2.2. Commercialisering .......................................................................................................... 4 2.3. Oorzaken van commercialisering .................................................................................... 5 2.4. Effecten van commercialisering ...................................................................................... 7 2.4.1. Effecten van financiële aard ..................................................................................... 7 2.4.2. Effecten op de organisatie ...................................................................................... 12 2.4.3. Effecten op de missie .............................................................................................. 14 2.5. Samenvattend: mogelijk verklarende condities............................................................. 17 3. Onderzoeksopzet ................................................................................................................ 19 3.1. Kwalitatief vergelijkende meervoudige casestudy ........................................................ 19 3.2. QCA: benadering en techniek tegelijk .......................................................................... 20 3.3. Operationalisering uitkomst en condities ...................................................................... 21 3.3.1. Dichotome uitkomst en operationalisering ............................................................ 21 3.3.2. Dichotome condities en operationalisering ........................................................... 23 3.4. Dataverzameling en -analyse ........................................................................................ 24 3.4.1. Keuze van de cases ................................................................................................. 24 3.4.2. Dataverzameling .................................................................................................... 27 3.4.3. Data-analyse .......................................................................................................... 28 3.5. Kwaliteit van het onderzoek .......................................................................................... 28 3.5.1. Betrouwbaarheid .................................................................................................... 28 3.5.2. Interne validiteit ..................................................................................................... 29 3.5.3 Generaliseerbaarheid.............................................................................................. 30 4. Onderzoeksbevindingen..................................................................................................... 31 4.1. Aantal cases ................................................................................................................... 31 4.2. Kwantitatieve bevindingen ............................................................................................ 31 4.3. Kwalitatieve bevindingen .............................................................................................. 32 4.3.1. Algemeen ................................................................................................................ 32 4.3.2. Bevindingen over commerciële strategie ............................................................... 33 4.3.3. Bevindingen over organisatieaspecten en markt ................................................... 35 4.4. Bevindingen uit toepassing van csQCA ........................................................................ 36 5. Analyse en bespreking van de bevindingen ..................................................................... 44 5.1. Analyse en bespreking van de afzonderlijke condities ................................................. 44 5.1.1. Structurele commerciële inkomsten: conditie [SCI] .............................................. 44 5.1.2. Percentage commerciële inkomsten: conditie [PCO] ............................................ 44 5.1.3. Opbouw commerciële activiteiten: conditie [DLT] ............................................... 45 5.1.4. Commerciële of charitatieve non-profit: conditie [CCN] ...................................... 46 5.1.5. Type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd: conditie [ETG] ................. 46 5.1.6. Beschikbaarheid bedrijfskundige expertise: conditie [BEB] ................................. 47 5.1.7. Meerjarenplan of –begroting: conditie [MJP] ...................................................... 48 5.1.8. Organisatorische of financiële scheiding van activiteiten: conditie [OFS] .......... 49 5.1.9. Evenwicht missie en commercie: conditie [MIS] ................................................... 49 5.1.10. Type markt: conditie [MKT] ................................................................................ 50 5.1.11. Samenvatting analyse ........................................................................................... 51 5.2. Analyse en bespreking van de gevonden formules ....................................................... 52 ii
5.2.1. Verwaarloosbare en triviale condities ................................................................... 52 5.2.1. Formules voor het slagen van commerciële strategie ............................................ 52 5.2.2. Formules voor het falen van commerciële strategie .............................................. 55 5.2.3. Samenvatting en overige observaties ..................................................................... 58 5.3. Beperkingen van het onderzoek .................................................................................... 58 5.3.1. Methodische beperkingen ....................................................................................... 58 5.3.2 Beperkingen in verband met toepassing van csQCA .............................................. 59 6. Conclusie en beantwoording van de onderzoeksvraag ................................................... 61 6.1. Individuele condities ..................................................................................................... 62 6.2. Combinaties van condities ............................................................................................ 63 6.3. Theoretische consequenties ........................................................................................... 63 6.4. Beperkingen van het onderzoek .................................................................................... 64 6.5. Voorstellen voor nader onderzoek ................................................................................ 65 Nawoord .................................................................................................................................. 67 Bronnenlijst............................................................................................................................. 68 Bijlage 1: overzicht cases ....................................................................................................... 72
iii
iv
1. Inleiding In het dagelijks leven komt iedereen in aanraking met het werk van non-profits. Soms staan we daar actief bij stil: bijvoorbeeld als er huis-aan-huis-collecte is voor een goed doel, of bij een TV-actie van de gezamenlijke omroepen om geld in te zamelen voor een ramp ver weg. Maar in het algemeen beseffen we niet dat we gebruik maken van producten en diensten die ons worden geleverd door non-profits. We gaan naar school, universiteit, ziekenhuis of museum en betalen een rekening in de vorm waarin hij wordt gepresenteerd: de ouderbijdrage, het collegegeld, een eigen risico of een toegangskaartje. Daarbij vinden we het vanzelfsprekend dat - en vragen ons daarbij in de regel niet af hoe de organisatie het met dat geld klaarspeelt om het onderwijs, de zorg of de verstrooiing te bieden die we verwachten. Collectieve sectoren zoals het onderwijs, de zorg, welzijn en kunst en cultuur werden en worden uit publieke middelen gefinancierd. Al sinds eind jaren tachtig van de vorige eeuw is er sprake van onhoudbaarheid van die financiering, en trekt de overheid zich uit tal van terreinen terug (WRR, 2012:21). Onder invloed van marktwerkingsbeleid is de overheid zich op een andere manier gaan verhouden tot sectoren waar zij vroeger een vanzelfsprekende rol had (WRR, ibidem). Nog versterkt door de financiële crisis die Europa sinds 2008 in de greep houdt (WRR, 2012:22), bezuinigt de overheid op de bijdragen die zij aan organisaties in het maatschappelijk middenveld geeft om in het algemeen belang goederen en diensten te produceren. De vanzelfsprekende beschikbaarheid daarvan staat daarmee onder druk. Elke organisatie, ook een non-profit, is gericht op zijn eigen voortbestaan. Geconfronteerd met een gat in de begroting ondernemen non-profits actie, bijvoorbeeld door commerciële activiteiten te ontplooien. Succes is daarbij niet op voorhand verzekerd. De praktijk van organisaties uit de hoek van de podiumkunsten (HET Symfonieorkest, de Nationale Reisopera) en de museumwereld (het Wereldmuseum) geeft blijk van de moeite die zij hebben om een financiële balans te vinden tussen missie en commercie. Er zijn echter ook non-profits die al een reeks van jaren slagen in hun missie en daarbij commercieel tewerk gaan. Voorbeelden zijn woningcorporaties, kringloopwinkels (Dorcas) en inzamelaars van tweedehands kleding en textiel (Humana, KICI, tegenwoordig samen Sympany genaamd). De vraag rijst hoe die maatschappelijke organisaties dat doen. Hoe worden ze bestuurd? Wat zouden andere non-profits daarvan kunnen leren? Dit afstudeeronderzoek beoogt, een aanzet te geven voor het antwoord daarop aan de hand van de onderzoeksvraag: Welke condities kunnen op zichzelf of in onderlinge samenhang het succes of falen van de commerciële strategie van een non-profit verklaren? De vraag is maatschappelijk relevant omdat non-profits deel uitmaken van ons dagelijks leven, en producten en diensten produceren waarin de overheid geen taak en de markt geen brood ziet. Tegelijkertijd gaat het om voor onze samenleving essentiële producten en diensten zoals zorg, onderwijs en welzijn. Een goed functionerende overheid en economie hebben een robuuste non-profit sector nodig om dat functioneren mogelijk te maken (Anheier, 2014:94). De continuïteit van non-profits moet daarom gewaarborgd zijn, en commercialisering moet 1
dus succes hebben. Dan blijven non-profits in staat om de cruciale rol te spelen die de samenleving van hen verwacht. Kennis over succesfactoren van commercialisering van nonprofits is daarom onontbeerlijk. De vraag is wetenschappelijk relevant omdat empirisch onderzoek naar factoren en facetten voor succes van commercialisering nog schaars is. De oorzaken van commercialisering zijn al behoorlijk onderzocht (Maier, Meyer & Steinbereithner, 2014:9), worden het beste begrepen en kennen een degelijke theoretische onderbouwing via kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken (2014:15). Naar effecten van commercialisering is wel onderzoek gedaan, maar daarover is wetenschappelijk nog weinig bekend. Maier et al. stellen in hun literatuuroverzicht dat er op dit terrein sprake is van “an inconsistent picture”, “inconclusive evidence”, en “polarized findings” (2014:12, 13). Het onderzoeksterrein is nagenoeg braakliggend, waarbij Maier et al. pleiten voor een meerdimensionale benadering in plaats van de gebruikelijke eendimensionale bestudering (2014:16). Zij doelen hiermee op de omstandigheid dat studies naar negatieve effecten van commercialisering in de regel kwalitatief zijn, en studies naar positieve effecten het volledige methodologische spectrum benutten. Dat leidt er toe dat voor positieve effecten kwantitatieve onderzoeksresultaten beschikbaar zijn, die echter ontbreken voor negatieve effecten van commercialisering. Dit onderzoek komt aan hun pleidooi tegemoet door de condities voor zowel succes als falen van een commerciële strategie op zich en in hun onderlinge samenhang kwalitatief en kwantitatief te onderzoeken. Het antwoord op de onderzoeksvraag wordt opgebouwd aan de hand van een aantal theoretische en empirische deelvragen. De theoretische deelvragen zijn: 1. wat is commercialisering van non-profits?; 2. waar komt commercialisering vandaan?; en 3. waar leidt commercialisering toe, en welke condities voor succes van een commerciële strategie kunnen daaruit worden onderscheiden? Beantwoording van deze deelvragen vindt plaats aan de hand van een verkenning van de wetenschappelijke literatuur. De empirische deelvraag is: welke uit de theorie gedestilleerde conditie of combinatie van condities verklaart het succes van een commerciële strategie? Hiervoor wordt een vergelijkende kwalitatieve meervoudige casestudy van 37 non-profits uitgevoerd met gebruikmaking van de Qualitative Comparative Analysis-methodiek van Ragin (2014), afgekort QCA. Deze is ontwikkeld “als derde weg tussen de kwantificerende variabelenbenadering enerzijds en de kwalitatieve casebenadering anderzijds” (Swanborn, 2013:136; Ragin, 2014:84; Marx, Rihoux & Ragin, 2014:119). De methodiek maakt het mogelijk een aantal cases systematisch te vergelijken, met als doel het ontrafelen van causale complexiteit (Marx et al., 2014:130). Het gebruik van QCA in de bestuurskunde staat nog in de kinderschoenen. Inzet voor het onderzoek voor deze thesis is een bescheiden oriëntatie op de bruikbaarheid. Deze thesis is opgebouwd als volgt. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van commercialisering van non-profits uiteengezet, en wordt aandacht besteed aan de oorzaken en 2
effecten die in de wetenschappelijke literatuur worden beschreven. Hoofdstuk 3 beschrijft de onderzoeksopzet en de wijze van uitvoeren. Beschrijving van het onderzoek zelf en de onderzoeksbevindingen zijn opgenomen in hoofdstuk 4. Bespreking van de analyse van de onderzoeksbevindingen en hun confrontatie met de theorie staan in hoofdstuk 5. De conclusies die uit de analyse kunnen worden getrokken en de beantwoording van de onderzoeksvraag komen aan de orde in hoofdstuk 6. Daarin is ook een aantal aanbevelingen voor vervolgonderzoek opgenomen.
3
2. Theoretisch kader en begripsvorming 2.1. Non-profit organisaties en maatschappelijk middenveld De term non-profit organisatie (hierna: non-profit) lijkt zo ingeburgerd te zijn dat Maier et al. (2014) in hun literatuurreview over dit type instituten niet eens meer een begripsbepaling opnemen. Er bestaat echter geen eenduidigheid in terminologie over ‘non-profit’ en waar dit soort organisaties zich vertoont. Voor het onderzoek waarop deze thesis is gebaseerd is een definitie daarom onontbeerlijk. Volgens Hansmann (1987) zijn non-profits – uit economisch oogpunt beschouwd – bedrijven die gekenmerkt worden door de nondistribution constraint, te weten het verbod om winst uit te keren aan leden, directie of bestuur. Dit is een belangrijk kernelement, maar om non-profits effectief te karakteriseren niet het enige. Anheier (2014:66 e.v.) onderscheidt de juridische, fiscale, functiegerichte, economische en de structureel-operationele definitie. Deze laatste (eerder uitgewerkt in Salamon & Anheier, 1998) geeft de volgende vijf kenmerken: georganiseerd, dat wil zeggen: in een zekere mate geïnstitutionaliseerd; privaat, namelijk: institutioneel gescheiden van de overheid; zelfbesturend, in de zin van: toegerust om de eigen activiteiten te beheersen; niet-winstuitkerend, de eigenaar of directie zijn niet gerechtigd tot de gerealiseerde winst; en vrijwillig, met een zekere betekenisvolle mate van vrijwillige deelname (Anheier, 2014:72, 73). In 2002 hebben de Verenigde Naties deze definitie in licht aangepaste vorm overgenomen (Anheier, 2014:79) wat duidt op een brede acceptatie. Voor deze thesis wordt uitgegaan van de structureel-operationele definitie van een non-profit van Anheier (2014). Non-profits opereren in het maatschappelijk middenveld, dat wil zeggen in een tripolair gebied dat ligt tussen overheid, markt en privésfeer (Van de Donk, 2001:8). Andere auteurs positioneren non-profits tussen markt en staat – volgens Anheier (2014:94) de dominante benadering in de twintigste eeuw – of in de tussenruimte tussen de informele organisatie van het gezin en de grote instituties van markt en overheid (Van Til, 2000:124, 207), en noemen dat gebied de third space, de ruimte waarin mensen elkaar eigener beweging ontmoeten om op te komen voor iets of iemand (Van Til, 2000:125). In de literatuur wordt dit gebied gebruikelijk aangeduid als civil society, en de non-profit sector bestaat dan uit het geheel van organisaties en instituties waarin mensen met elkaar actief zijn ten behoeve van het algemeen belang. De non-profit sector vormt de organisatorische infrastructuur voor het maatschappelijk middenveld (Anheier, 2014:9), onmisbaar voor het functioneren van overheid en economie (Anheier, 2014:94). In deze thesis worden de termen maatschappelijk middenveld en civil society synoniem gebruikt. 2.2. Commercialisering Elke organisatie heeft voor het bereiken van zijn doelstellingen middelen nodig, waaronder geld. Overheden ontvangen geld door middel van het heffen van belasting. Bedrijven ontvangen geld uit de verkoop van goederen (producten en diensten), waarmee zij winst (opbrengsten hoger dan de kosten om de opbrengsten te realiseren) maken. Non-profits 4
kennen volgens de literatuur drie bronnen van inkomsten: private donaties; overheidsbijdragen; en commerciële activiteiten, waaronder vergoedingen voor producten en diensten (Guo, 2006:125; Kerlin & Pollak, 2011:688; Gras & Mendoza-Abarca, 2014:395). Omdat giften, schenkingen en overheidsbijdragen alleen bestaan in de non-profitsector, worden die de ‘traditionele’ inkomstenbronnen genoemd. Commerciële activiteiten zijn de ‘alternatieve’ inkomstenbron. Activiteiten zijn commercieel als het oogmerk ervan louter is, winst te maken (Tuckman, 1998:26). Winst is het gedeelte van de opbrengst dat resteert na aftrek van de kosten die nodig waren om de opbrengst te genereren (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:394). Winst maken en geld verdienen worden in deze thesis synoniem gebruikt. Weisbrod (1998:49) beschouwt in zijn commercialiseringsmodel non-profits vanuit een economisch oogpunt als bedrijven met een divers aanbod van goederen (“multiproduct organizations”, Weisbrod, 1998:48). Het goederenaanbod kan worden onderverdeeld in drie categorieën: 1. preferred collective goods, missiegerelateerd en moeilijk te verkopen; 2. preferred private goods, missiegerelateerd en verkoopbaar op de markt, maar ook beschikbaar te stellen aan mensen die het misschien niet kunnen betalen; 3. non-preferred private goods of ancillary goods, niet-missiegerelateerd en louter geproduceerd om inkomsten te verwerven voor de productie van preferred goods. Een voorbeeld van een preferred collective good is natuurschoon of ontwikkelingssamenwerking: een voor het welzijn van mensen gewenste of voor hun economische voorspoed bevorderlijke voorziening, waarvoor geen persoonlijke rekening kan worden gestuurd. Een voorbeeld van een preferred private good is een entreekaartje voor het museum of de toneel- of muziekuitvoering. Een voorbeeld van een nonpreferred private of ancillary good is de commerciële exploitatie door een woningcorporatie van een oceaanstomer uit de jaren ’50 van de vorige eeuw als hotel en congreslocatie. Commercialisering heeft betrekking op de tweede en derde categorie, waarin de non-profit actief is om er geld mee te verdienen (Weisbrod, 1998:48; Anheier, 2014:300). De opbrengsten uit commerciële activiteiten leveren kruissubsidie op voor de preferred collective goods (James, 2003:32). James (2003:29, 31-32) beschouwt kruisfinanciering als een sleutelgegeven voor nonprofits: het maakt non-profits onafhankelijker van andere financieringsbronnen, en stelt hen in staat te groeien. Over onder meer die groei gaat de volgende paragraaf. 2.3. Oorzaken van commercialisering Commercie is voor non-profits niet nieuw, stellen Foster en Bradach (2005:94). Non-profits in Amerika hebben altijd (“sinds het ontstaan van het land”) commerciële activiteiten ondernomen (Kerlin & Pollak, 2011:686). In Nederland was dit niet vanzelfsprekend, mede omdat de Europese non-profit sector in een veel nauwere relatie stond tot de overheid dan zijn tegenhanger in de Verenigde Staten (Anheier, 2014:44). Non-profits hebben zich daardoor toegelegd op hun missiegerelateerde activiteiten, immers de reden van hun bestaan. Zo hebben woningcorporaties voor de sociale woningen die ze bouwden altijd huur gevraagd, en onderlinge waarborgmaatschappijen altijd premie ter dekking van de verzekerde risico’s. Productie en verkoop van ancillary goods om geld te verdienen waren daarbij niet nodig. 5
Eind twintigste eeuw lieten de commerciële activiteiten van non-profits een sterke groei zien (Hansmann, 1987:40; Toepler, 2004:1; Kerlin & Pollak, 2011:691), er toe leidend dat de nonprofit sector opmerkelijke veranderingen heeft doorgemaakt (Maier et al., 2014:1). Deze ontwikkeling deed zich wereldwijd voor, en ging ook aan Nederland niet voorbij. De verschillen tussen non-profits en for-profit organisaties vervaagden (James, 2003:29; Eikenberry & Kluver, 2004:133). Non-profits gingen zich bedienen van methoden en technieken uit de bedrijfskunde, lijken daardoor tegenwoordig sterk op ‘gewone’ bedrijven, en vertonen soms overeenkomstig gedrag. Een voorbeeld daarvan is ‘marktconforme’ beloning van de leiding van non-profits, waarbij dan de commerciële markt maatgevend is, en het toekennen van resultaatafhankelijke bonussen. Het is vooral de schaal waarop commercialisering plaatsheeft die de afgelopen jaren de aandacht van wetenschappers heeft getrokken (Anheier, 2014:369). Commercialisering kan gezien worden als een reactie op toegenomen onzekerheid over de beschikbaarheid van middelen. Zo verklaart Toepler commercialisering uit voor non-profits nadelige veranderingen in hun belastingpositie die niet gecompenseerd worden door bijbehorende groei in private donaties, en door groei in de behoefte aan en vraag naar producten of diensten zonder bijbehorende groei van overheidsbijdragen en private donaties (Toepler, 2004:3). De in de literatuur aangedragen oorzaken van uiteenlopende aard zijn essentie terug te leiden op twee theoretische benaderingen: de Resource Dependency Theory en institutional theory (Alexander, 2000:289; Eikenberry & Kluver, 2004:133). De Resource Dependency Theory stelt dat een non-profit een rationele organisatie is die zijn strategie aanpast als de inkomsten uit traditionele bronnen afnemen, en op zoek gaat naar andere stakeholders, verdienmodellen en (of) activiteiten om middelen te genereren. Zo betoogt LeRoux (2005:356) dat non-profits actief zijn in een omgeving van veranderlijke politieke prioriteiten en onvoorspelbare opbrengsten. Zij proberen de invloed van deze onzekerheden te beheersen en te verminderen door commerciële activiteiten te ontwikkelen. Aan de opbrengsten hieruit zijn – anders dan aan donaties en overheidsbijdragen – geen voorwaarden verbonden, en de non-profit kan zelf bepalen voor welke doelen het geld wordt ingezet. Met deze rationele strategie vermindert de non-profit de onzekerheid over financiële middelen, en vergroot de non-profit de stabiliteit van zijn organisatie. Institutional theory verklaart het gedrag van organisaties, waaronder begrepen: nonprofits, uit de druk die stakeholders in de omgeving op de organisatie uitoefenen (“om het gedrag van een non-profit te begrijpen moeten we kijken naar zijn omgeving”- Eikenberry & Kluver, 2014:133). Stakeholder is elke persoon of organisatie die invloed uitoefent op of beïnvloed wordt door de organisatie (Freeman, 1984). Onder de stakeholders bevinden zich – naast de private geldgevers en de overheid – andere non-profits die concurreren om de beschikbare financiën. Uit onzekerheid over de omgeving en de ontwikkelingen oriënteren non-profits zich vooral op elkaar. Organisaties kopiëren aldus elkaars gedrag in een isomorfisch proces (Åberg, 2013:542). Commercialisering is in deze benadering geen rationeel proces, maar een antwoord op druk van buitenaf, bijvoorbeeld om met de tijd mee te gaan (Dees,1998:56) of een trend of mode te volgen (Foster & Bradach, 2005:94). 6
2.4. Effecten van commercialisering In de literatuur bestaat geen twijfel dat commercialisering effect heeft op de non-profit sector en de organisaties die daarvan deel uitmaken. Dat wil niet zeggen dat auteurs eensgezind zijn over het karakter van het effect. Het valt op dat de standpunten – in elk geval tot nu toe – theoretisch van aard en slechts fragmentarisch empirisch onderbouwd zijn. Verder zijn de wetenschappelijke bijdragen vaak normatief: er is sprake van voor- en tegenstanders, en het aantal voorstanders van commercialisering lijkt inmiddels groter dan het aantal critici (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:393). De voorstanders zijn te vatten onder de stroming van maatschappelijk ondernemerschap of social entrepreneurship, en hebben vooral oog voor de doeltreffendheid en doelmatigheid die de bedrijfsmatige aanpak kenmerken. Zo menen Dees (1998:57) en James (2003:33) dat commercialisering van non-profits maatschappelijk wenselijk is als het leidt tot toegang tot meer geld waardoor schaarse donaties en overheidsbijdragen besteed kunnen worden aan diensten waarvoor geen vergoeding kan worden gevraagd. Guo (2006:135) vindt aanleiding voor de veronderstelling dat commercialisering een significant positieve invloed heeft op de financiële zelfredzaamheid van een organisatie, de reputatie en het aantrekken van personeel. Tot de critici die een duidelijk onderscheid tussen non-profit en for-profit sectoren van belang achten en daarom het vervagen van dat onderscheid als problematische zien moeten auteurs als Young (2002) en Eikenberry en Kluver (2004) worden gerekend. Zij hebben vooral oog voor mogelijke afbreuk aan de legitimiteit, aan de missie en de betekenis voor het maatschappelijk middenveld en aan het sociaal kapitaal van non-profits. Zij zien voor nonprofits taken als bewakers van maatschappelijke waarden, als maatschappelijke dienstverleners en pleitbezorgers, en als scheppers van sociaal kapitaal (Eikenberry & Kluver, 2004:133). Non-profits zijn in hun visie essentieel voor het democratisch functioneren van de maatschappij. Commercialisering zou ten koste gaan van non-profits als de kweekvijvers van burgerschap (Alexander, Nank & Stivers, 1999:454; Eikenberry & Kluver, 2004:133). De effecten die in de literatuur worden aangeduid laten zich voor deze thesis op hoofdlijnen samenbrengen in drie hoofdcategorieën. Ten eerste is er uit de aard der zaak veel aandacht voor effecten van financiële aard. In de tweede plaats is er aandacht voor effecten van het toepassen van bedrijfskundige principes op de organisatie van non-profits, zowel de organisatie als zodanig als de interne organisatie. En ten derde worden effecten verondersteld op de missie van de non-profit, de reden van zijn bestaan. De drie hoofdcategorieën worden hieronder nader uitgewerkt, waarbij op gezette punten tevens de vertaalslag wordt gemaakt van effect naar conditie voor succes van de strategie van commercialisering. Merk op dat de effecten wel kunnen worden onderscheiden, maar vaak zodanige onderlinge samenhang vertonen dat zij eigenlijk niet los van elkaar kunnen worden beschouwd. 2.4.1. Effecten van financiële aard In de literatuur, vooral die over social entrepreneurship (Toepler, 2004:5) wordt vaak aangenomen dat commerciële activiteiten per saldo geld opleveren. Zo gaat James (2003:29) uit van een positief effect op de financiële positie van non-profits. Niet alle auteurs zijn 7
dezelfde mening toegedaan. Toepler (2004:11) constateert dat commerciële activiteiten niet altijd succesvol zijn: ze leveren relatief weinig winst op, en zijn in sommige jaren verliesgevend. Foster en Bradach (2005:95) stellen op basis van kwantitatief onderzoek dat de winst uit onderneming in de praktijk voor non-profits maar beperkt is en een beperkt aandeel heeft in de inkomstenstroom, en dat er meer commerciële mislukkingen dan successen te noteren vallen. Nu is ondernemen ook voor gewone bedrijven niet bij voorbaat een gewonnen race. “Launching an enterprise is difficult under the best of circumstances”, schrijven Foster en Bradach (2005:96). Net als Dees (1998:58) halen zij aan dat als gevolg van de strenge tucht van de markt een groot percentage startende bedrijven binnen enkele jaar de deuren weer moet sluiten. Ten opzichte van gewone bedrijven zijn non-profits dan nog in het nadeel. Hun succes in commerciële activiteiten wordt bemoeilijkt door strijdige prioriteiten, gebrek aan zakelijk inzicht (‘non-profits kunnen niet rekenen’), ingewikkelde businessmodellen waarin de opdrachtgever een ander is dan de klant, en onvoldoende prikkel om tijdig de stekker uit verlieslatende projecten te trekken (Foster & Bradach, 2005:96-98). Er is in de literatuur wel consensus dat commercialisering leidt tot diversificatie van inkomsten, waardoor de inkomstenstromen stabieler worden (Eikenberry & Kluver, 2004:135; Toepler, 2004:2; James, 2003:29; Foster & Bradach, 2005:92, 98). Een non-profit ontvangt in de regel inkomsten uit de traditionele bronnen van donaties en overheidsbijdragen. Aan de toekenning daarvan zijn voorwaarden verbonden; daarnaast kunnen de gevers besluiten om de bron af te sluiten. Dat beperkt de non-profit in zijn mogelijkheden om het geld in te zetten en maakt hem afhankelijk van de geldgevers. Als een non-profit commerciële activiteiten weet te ontplooien, komt er geld binnen waaraan geen voorwaarden zijn verbonden. De afhankelijkheid van de non-profit van de traditionele financieringsbronnen neemt af (Toepler 2004:2). Daardoor nemen de autonomie (Alexander, 2000:299) en de bestaanszekerheid van de non-profit toe (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:396). Dat leidt tot een eerste conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit: X1: de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten is succesvoller dan van non-profits met incidentele commerciële inkomsten. Hoe meer “businessification” (Alexander, 2000:299), des te onafhankelijker de non-profit en des te zekerder zijn voortbestaan, zou men veronderstellen. Empirisch onderzoek van Gras en Mendoza-Abarca (2014) onder Canadese charitatieve non-profits laat echter zien dat dit maar tot op zekere hoogte opgaat. Door de macht die private geldgevers en overheid via hun financiële inbreng uitoefenen te verminderen, verschuiven non-profits hun afhankelijkheid naar de commerciële markt. Dit is in eerste instantie bevorderlijk omdat het de non-profit minder afhankelijk maakt van traditionele inkomstenbronnen, het de flexibiliteit van de nonprofit in het gebruik van alternatieve inkomsten vergroot, en het dus de overlevingskans van de non-profit verbetert. Hoe meer de non-profit echter afhankelijk wordt van de commerciële 8
markt, des te minder zijn overlevingskans, vanwege de commerciële risico’s verbonden aan de markt, gebrek aan commercieel perspectief, aantasting van de missie, en verlies van legitimiteit (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:397). Meer precies blijkt uit hun kwantitatieve analyse dat er een bepaald optimum is in de mix van inkomsten: “…the point at which the market based income percentage becomes detrimental is roughly the half-way mark.” (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:401-402). De mate waarin commerciële activiteiten bijdragen aan of een bedreiging vormen voor het voortbestaan van de non-profit hangt af van de mate waarin die commerciële activiteiten worden nagestreefd. Is dat relatief beperkt, dan is het bevorderlijk voor het voortbestaan, is dat relatief uitgebreid dan kan dat ten koste gaan van de non-profit (Gras & Mendoza-Abarca, 2014-393). Op basis van het onderzoek van Gras & Mendoza-Abarca (2014) wordt een tweede conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit zichtbaar: het aandeel van inkomsten uit commerciële activiteiten in de totale exploitatie. De hierbij horende conditie luidt: X2: de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor ongeveer een derde uit commerciële activiteiten afkomstig is, is succesvoller dan die van non-profits met veel meer of veel minder dan een derde. Op de achtergrond van de discussie over diversificatie van inkomstenstromen speelt hun substitutie, in de literatuur aangeduid als ‘crowding out’ (o.a. Anheier, 2014:205). Deze substitutie ligt ook ten grondslag aan het commercialiseringsmodel van Weisbrod (1998), in verkorte vorm weergegeven door Toepler (2004:4). In sommige omstandigheden leidt vergroting van de ene inkomstenstroom tot krimp van de andere, zo is de stelling. Indien nonprofits diensten aanbieden die gefinancierd worden uit donaties, en de overheid zou voor de diensten subsidie gaan verstrekken, zou dat bij donateurs tot effect hebben dat zij niet langer bijdragen omdat de overheid dat al doet. Analoog zou een ‘crowding out’ effect kunnen optreden bij commercialisering: indien de non-profit inkomsten haalt uit verkoop van preferred private en ancillary goods, zou dat kunnen leiden tot daling van inkomsten uit private giften en overheidsbijdragen. Er is echter in de literatuur onzekerheid over de mate van optreden van dit effect (Anheier, 2014:234): het zou net zo goed andersom kunnen zijn (‘crowding in’, omdat een non-profit commercieel succesvol is, is het juist aantrekkelijk om er nog meer succes van te maken), en in sommige gevallen treedt het effect niet op (Anheier, ibidem). Aan commerciële activiteiten is risico verbonden (Dees, 1998:57; Gras & MendozaAbarca, 2014:394). De kost gaat voor de baat: voor sommige commerciële activiteiten is investering noodzakelijk en er moet voldoende doorlooptijd zijn om de investering terug te verdienen. Non-profits kunnen het als moreel dilemma ervaren om geld dat voor missiegerelateerde doelen beschikbaar is gesteld, aan te wenden voor ancillary goods en het behalen van winst (James 2003:30). De verenigbaarheid van missiegerelateerd geld voor commerciële activiteiten vraagt in elk geval een goed doordacht plan, en het besef dat de 9
mogelijkheid bestaat dat de onderneming niet slaagt en er kosten zijn waartegenover geen opbrengsten staan. De literatuur laat zien dat non-profits hiermee worstelen in continuüm tussen roekeloos en risicomijdend gedrag. Om met het tweede uiterste te beginnen: de kans op verlies kan verlammend werken en doorslaan naar de situatie dat geen enkel nadelig saldo nog acceptabel is. Het met een commerciële bril bekijken van de activiteiten van de non-profit, ook de missiegerelateerde, kan leiden tot het inzicht dat bepaalde activiteiten geld kosten. Dat kan leiden tot de beslissing om activiteiten waaraan de non-profit geen geld verdient af te stoten en (of) deelname aan activiteiten te ontmoedigen omdat die geld kosten in plaats van opbrengen. Daarnaast kan risicoaversie er toe leiden dat de non-profit op zeker moment niet het ondernemerschap kan laten zien dat nodig is om een commerciële activiteit te ontplooien waarmee ten behoeve van de missie geld wordt verdiend. Als vanwege een kans op verlies beknibbeld wordt op missiegerelateerde activiteiten of kansrijke commerciële activiteiten achterwege blijven, komt de missie in gevaar, en verliest de non-profit zijn functie. Aan de andere kant van het risicocontinuüm staan non-profits die veel risico nemen en veel – soms onverantwoord veel – investeren. De kans op winst kan drempelverlagend werken. Het is mode om ondernemend te zijn: Dees spreekt van een ‘pro-business zeitgeist’ (1998:56). Managers en bestuurders van non-profits willen als ondernemer te boek te staan en niet als stoffige boekhouder (Foster & Bradach, 2005:94), en het economisch succes van hun non-profit laten zien (Young, 2002:6). Daarom gaan zij commerciële wateren bevaren. Commerciële wateren zijn anders dan maatschappelijke wateren (Dees, 1998:66). In commerciële wateren moeten kosten en opbrengsten op een correcte manier worden berekend, en geldt een bepaalde definitie van ‘winst’. Non-profits kunnen niet goed calculeren, want ze begrijpen niet dat ze voor het bepalen van de winst de investerings-, indirecte en marginale kosten moeten meerekenen. Daardoor hebben non-profits onrealistische verwachtingen ten aanzien van commerciële activiteiten, die leiden tot verwrongen en daardoor onjuiste managementbeslissingen, waardoor kostbare middelen worden verknoeid, waardoor maatschappelijke behoeften niet worden vervuld (Foster & Bradach, 2005:97). Het ligt voor de hand dat non-profits die zich vooral in het midden van het risicocontinuüm weten op te houden en dus oog hebben voor zowel de risico’s als de mogelijkheden van commerciële activiteiten, succesvol zullen zijn. Ondernemende nonprofits zouden in deze gedachtegang niet lichtvaardig in commerciële activiteiten stappen, en als ze die stap daadwerkelijk zetten bereid zijn om gedurende een bepaalde periode te investeren, dat wil zeggen: toe te staan dat de commerciële activiteiten nog niet renderen. Non-profits die het geduld kunnen opbrengen om de commerciële activiteit tot wasdom te laten komen hebben waarschijnlijk meer succes. Dat leidt voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit tot een derde conditie: X3: de commerciële strategie van non-profits die het geduld hebben en ondernemerschap tonen om commerciële activiteiten op te bouwen is succesvoller dan
10
van non-profits die elke activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren. Verwacht mag worden dat non-profits die vooral commerciële activiteiten ontplooien hierin succesvoller zullen zijn dan non-profits die hun voornaamste inkomsten halen uit traditionele bronnen giften, schenkingen en overheidsbijdragen. ‘Commerciële’ non-profits hebben meer commerciële ervaring en zouden daarom in het opstellen en volvoeren van bedrijfsplannen competenter moeten zijn dan ‘charitatieve’ non-profits die een deel van hun inkomsten halen uit schenkingen en legaten. Dat leidt tot een vierde conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit: X4: de commerciële strategie van commerciële non-profits is succesvoller dan die van charitatieve non-profits. ‘Schoenmaker, blijf bij je leest’, lijkt het adagium. De non-profit kent de markt waarin hij met preferred goods actief is, is deskundig op het gebied van de producten die hij aanbiedt, en kan hiervoor de beste product-markt-combinaties identificeren. Het levert dus minder risico op als een non-profit preferred goods ontwikkelt die dicht bij de missie liggen. Dat geldt eveneens voor het exploiteren van goederen die de non-profit als het ware op de plank heeft liggen, en waarvan met weinig of geen inspanning een goedlopende inkomstenbron kan worden gemaakt. Voorbeelden zijn het uitbaten van een parkeerterrein, of het verhuren van eigen vastgoed dat in de avonduren leegstaat. Dat leidt tot een vijfde conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit: X5: de commerciële strategie van non-profits die aan de missie gerelateerde goederen of goederen ‘van de plank’ commercieel exploiteren is succesvoller dan die van non-profits die ongerelateerde goederen exploiteren. Anders dan bij gewone bedrijven draagt de leiding van een non-profit niet het risico voor het mislukken van een commercieel avontuur. Young (2002:8) wijst op het relatieve gebrek aan tegenspel voor non-profit bestuurders, waardoor de balans kan doorslaan naar onverantwoorde commerciële projecten. Bij for profit bedrijven is de leiding zelf gerechtigd tot de opbrengst van de activiteiten, en de leiding krijgt al naar gelang het succes daarvan een groter deel. De leiding is verantwoording verschuldigd aan de aandeelhouders, en de aandeelhouders kunnen in de algemene vergadering de leiding wegsturen of besluiten om hun geld terug te trekken. Bij non-profits bestaat deze systematiek niet: de leiding is voor zijn beloning niet afhankelijk van het financiële succes van de non-profit, en loopt een beperkt risico in geval van mislukking van een zakenavontuur (Hansmann, 1987:31-32). Commerciële activiteiten vragen bedrijfskundige expertise. In het geval van non-profits is het interessant om na te gaan op welke plaats in de organisatie die expertise ligt. Verwacht mag worden dat beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise leidt tot een beter 11
commercieel beleid. Deze verwachting leidt tot een zesde conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit: X6: de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige expertise is succesvoller dan van non-profits zonder bedrijfskundige expertise. 2.4.2. Effecten op de organisatie Commercialisering heeft te maken met commerciële activiteiten van een organisatie, maar wordt door sommige auteurs ook betrokken op de inrichting en het opereren van een organisatie (Dart, 2004:308). In de literatuur bestaat een brede consensus dat commercialisering de efficiency en doeltreffendheid in het nastreven van de missie verbetert (Eikenberry & Kluver, 2004:135; Dart 2004:293; Toepler 2004:2). Dees (1998:64) stelt zelfs dat commerciële activiteiten niet winstgevend hoeven te zijn om vanwege bijeffecten toch de moeite waard te zijn; Toepler (2004:11) laat zich in vergelijkbare zin uit. Hiertegenover stellen andere auteurs dat het bedrijfsmatig inrichten van een organisatie geld kost. Er is extern advies nodig, automatisering en informatie- en kwaliteitsystemen kosten geld en tijd; door commercialisering zouden de bureau- en managementkosten stijgen (Alexander et al. 1999:458). Het ontwikkelen van commerciële activiteiten veronderstelt gedachtevorming over het met de beschikbare middelen produceren van goederen of diensten voor een markt. In bedrijfsmatige aangestuurde organisaties wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen middelen en doel. Efficiency staat in dat geval voor de prestatie in relatie tot de doelstelling (de dingen goed doen) en doeltreffendheid heeft betrekking op de relatie tussen de ingezette middelen en de resultaten (de goede dingen doen) (Meyer, Buber & Aghamanoukjan, 2013:174). Voor uitvoering van de activiteiten moet een business case worden uitgewerkt, wat kan leiden tot de ontdekking dat er onnodige kosten worden gemaakt. Door de organisatie te verbeteren houdt de non-profit meer geld over om aan de missie te besteden. Daarnaast kan de ‘lens’ van product en markt ook worden toegepast op de missiegerelateerde activiteiten, waarbij kan worden ontdekt dat door aanpassing van product, dienst of werkwijze de doelgroep beter kan worden bediend. Daarmee maakt de non-profit het nastreven van de missie doeltreffender. Aanpassing van product of werkwijze is een vorm van innovatie. Innovatie wordt gezien als een effect van commercialisering (Eikenberry & Kluver, 2004:135; Dart, 2004:305; Foster & Bradach, 2005:95). Innovatie bestaat volgens Meyer et al. (2013:175) uit een samenstel van ideeën. Bedrijfsmatig aangestuurde organisaties maken onderscheid tussen verleden en toekomst. Zij zien zichzelf opereren in een omgeving van voortdurende verandering, die – indien niet adequaat tegemoet getreden – een bedreiging kan vormen voor het voortbestaan. De organisatie is daarom doordesemd van een voortdurend gevoel van urgentie en crisis. Daarop wordt gereageerd met versnelling van activiteiten, alsook met risicomanagement, scenario-ontwikkeling en meerjarenplanning en begroting. Inherent aan de gerichtheid op de toekomst is de verwachting van in potentie ongebreidelde vooruitgang. Die vooruitgang 12
neemt soms de gedaante aan van groei, soms die van vernieuwing van product-marktcombinaties, soms beide, waarmee de toekomstige uitdagingen tegemoet kunnen worden getreden. Deze toekomstoriëntatie gericht op vernieuwing en verbetering wordt ‘innovatie’ genoemd. Commercialisering leidt tot innovatie doordat de non-profit rekening houdt met onzekerheden in inkomstenstromen, waartegen de non-profit zich wapent om voorbereid te zijn op het wijzigen of wegvallen van inkomsten. Hieruit volgt een zevende conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit: X7: De commerciële strategie van non-profits met een bedrijfskundige aanpak in de vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting is succesvoller dan van nonprofits die dat niet hebben. Tegenover deze veronderstelde positieve effecten van commercialisering suggereert de literatuur ook een aantal negatieve gevolgen. Als een non-profit kiest voor commercialisering, verandert het paradigma van de organisatie. Voor commerciële activiteiten wordt personeel met commerciële kennis en commerciële vaardigheden aangetrokken. Houding volgt gedrag (James, 2003:33): het veranderde paradigma en het gedrag van de nieuwe mensen beïnvloeden de houding van anderen in de organisatie. Commercialisering van de organisatie kan er zo toe leiden dat het organisatie-ethos en de organisatiewaarden veranderen (James, ibidem). Alexander (2000:298) spreekt in dit verband van de organisatiecultuur en betoogt dat commercialisering kan leiden tot onvrede bij professionals en vrijwilligers, die vooral de missie van de organisatie zijn toegedaan en niet in een ‘afrekencultuur’ terecht willen komen. Ook Dees haalt cultuurverschillen aan: “[…] the culture of commerce can conflict with that of the social sector.” (Dees, 1998:58). De stelling is echter verdedigbaar dat de waarden van bedrijven en non-profits waarschijnlijk voor een belangrijk deel parallel lopen. Van der Wal, De Graaf en Lasthuizen (2008) laten zien dat kernwaarden als doeltreffendheid, doelgerichtheid, betrouwbaarheid, vakdeskundigheid en verantwoording in zowel bedrijven als publieke organisaties belangrijk worden gevonden (Van der Wal, De Graaf & Lasthuizen, 2008:478). Volgens Guo zou commercialisering het gemakkelijker maken om personeel te vinden en te binden (2006:135). Dat zou het gevolg kunnen zijn van de omstandigheid dat commercialisering leidt tot het stellen van duidelijke en uitdagende doelen, waarbij de medewerkers zelf betrokken zijn en waar ze achter staan, en waarvan de stand van zaken kan worden bijgehouden, wat de motivatie versterkt (Anheier, 2014:399). Dat effect kan echter ook andersom optreden. Personeel met een commerciële achtergrond vindt mogelijk andere (bijvoorbeeld financiële) drijfveren belangrijker dan de missiegerelateerde. Anheier (2014:398) wijst er op dat mensen vaak intrinsieke motieven hebben om juist voor werk in de non-profit sector te kiezen. Commercialisering zou die motieven naar de achtergrond kunnen verdringen, als gevolg waarvan het minder aantrekkelijk wordt om bij de organisatie te blijven. Als deze interne stakeholders de organisatie verlaten, kan zodanig kennis- en capaciteitsverlies optreden dat het voortbestaan van de organisatie op het spel komt. 13
Op de aantrekkingskracht op goed personeel is van invloed wat de organisatie aan beloning kan bieden en wat in de marktsector gebruikelijk is. Dees (1998:66) en Anheier (2014:393, 397) constateren dat er verschil is in beloning tussen de non-profit sector en de marktsector. Een te groot verschil kan er toe leiden dat mensen niet kiezen voor de non-profit, waardoor de organisatie niet de beschikking krijgt over de noodzakelijke kennis en kunde. Dat wringt want het in dienst nemen van bedrijfskundig geschoolde mensen is volgens Dees nodig voor commercieel succes (1998:66), en is op zich niet voldoende (1998:58). Zonder verdere maatregelen bestaat de kans dat de ideële en de commerciële belevingswereld ver van elkaar verwijderd blijven, met collega’s in twee kampen die elkaar niet begrijpen en tussen wie geen productieve samenwerking ontstaat. Daarnaast kunnen verschillen in beloning een desastreuze rol spelen. Vergelijkbare beloning voor vergelijkbaar gevallen is noodzakelijk (Dees, 1998:66). Door de oogharen kijkend suggereert de literatuur dat missiegerelateerde en commerciële activiteiten elkaar bij gelijktijdige uitvoering zodanig zullen beïnvloeden dat ze geen van beiden meer goed tot hun recht komen. Verwacht mag worden dat als de beide activiteiten op enige manier van elkaar gescheiden blijven de problematiek rond bijvoorbeeld organisatiecultuur, personeelsmotivatie en beloningsbeleid zich niet zal voordoen. De productie en verkoop van de ancillary goods wordt dan niet beperkt of belemmerd door missiegerelateerde overwegingen en beperkingen. Een achtste conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit is daarom: X8: De commerciële strategie van non-profits die een organisatorische en (of) financiële scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten is succesvoller dan die van non-profits waar die scheiding ontbreekt. 2.4.3. Effecten op de missie Non-profits hebben in hun bedrijfsmodel een spanning tussen continuïteit en missie (Alexander et al., 1999:459). Ze moeten hun missie nastreven en tegelijkertijd voldoende fondsen werven – echter zonder dat aan die fondsen voorwaarden worden verbonden die het nastreven van de missie in de weg staan. Non-profits worstelen dus voortdurend met het aan elkaar knopen van de eindjes (Minkoff & Powell, 2006:606) door middel van het balanceren van strijdige prioriteiten (Young, 2002:8.; Foster & Bradach, 2005:96). Commercialisering zou die balans kunnen laten doorslaan waardoor de missie uit het zicht zou raken (Toepler, 2004:2), ontkoppeld wordt (o.a. Åberg, 2013:555-556), zou verschuiven (mission creep of mission drift; Minkoff & Powell, 2006:592) of opgerekt zou worden (mission stretch; Minkoff & Powell, ibidem), in elk geval niet meer het moreel kompas zou vormen waarop de non-profit koerst richting het doel van zijn bestaan. Dat is problematisch omdat het succes van een non-profit afhangt van de mate waarin de leiding de missie als moral compass (Young, 2002:9, 16) doorgrondt en kan uitdragen (Young, 2002:5, 9). “Understanding the moral compass is key […].” (Young 2002:16).
14
Het missiegerelateerde effect van commercialisering kan zich voordoen op de organisatie, op het aanbod van producten of diensten, en in relatie tot de omgeving. Na het definiëren van het begrip missie worden deze drie aspecten nader onder de loupe genomen. Volgens Blair-Loy, Wharton en Goodstein (2011:429) is een missie: de formeel gedocumenteerde beschrijving van de unieke bestaansreden van een organisatie. Een goed beschreven missie beantwoordt vragen als ‘waarom bestaan we’, ‘waarvoor bestaan we’, en ‘wat proberen we te bereiken’. Soms wordt een mission statement uitgebreid met verwijzingen naar de toekomst van de organisatie, hoe de organisatie daar naartoe werkt, wat de waarden en principes zijn die de organisatie huldigt, en waar de organisatie onderscheidend in wil zijn. De missie van een organisatie is een belangrijk aspect in het streven om de identiteit en het imago van de organisatie vorm te geven (Blair-Loy et al, 2011:429). Een organisatie ontleent zijn identiteit allereerst aan ‘ingebakken’ waarden en principes die volgens Minkoff en Powell (2006:607) de barometer en het kompas van de organisatie vormen. De identiteit van een organisatie wordt daarnaast mede bepaald door de dialoog met anderen, en aan wat de organisatie van anderen onderscheidt. Organisaties gebruiken hun missie niet alleen intern, maar ook om naar buiten duidelijk te maken hoe ze op de omgeving zijn georiënteerd (Blair-Loy et al., 2011:430). Aandacht voor commerciële activiteiten gaat ten koste van aandacht voor de missie (Weisbrod, 1998:54; Young, 2002:12; Foster & Bradach, 2005:99; Gras & Mendoza-Abarca, 2014:392). De beschikbare middelen van een organisatie kunnen niet dubbel worden ingezet, dus middelen als tijd en geld die worden besteed aan commerciële activiteiten kunnen niet meer worden besteed aan missiegerelateerde activiteiten. De commerciële activiteiten verhinderen aldus de missiegerelateerde activiteiten. Dat strijdt met de waarden en principes van de non-profit, en heeft aldus effect op de identiteit van de non-profit. Commerciële activiteiten doe je er dus niet zomaar even bij. Als non-profits missieprominentie hoog in het vaandel hebben staan, zou te verwachten zijn dat commerciële activiteiten toegevoegd worden aan het palet werkzaamheden, en dat de opbrengsten ook daadwerkelijk worden aangewend voor missiegerelateerde activiteiten. Commercialisering heeft effect op de manier waarop een non-profit naar zijn doelgroep kijkt. Commercialisering zou een drijfveer zijn om juist de zwaksten in de samenleving te veronachtzamen (Toepler, 2004:2, Dart, 2004:305). Het organisatieparadigma en de bijbehorende logica veranderen van non-profit naar bedrijfsmatig, en het perspectief vanuit de organisatie op de doelgroep verandert mee. De doelgroep wordt geframed als klant, en een klant is iemand aan wie tegen betaling producten of diensten worden geleverd. Commercialisering leidt op die manier tot een verschuiving van het bedienen van de zwaksten in de samenleving naar het leveren aan degenen die kunnen betalen (Salamon 1993:23; Alexander et al., 1999:459; James, 2003:32; Eikenberry & Kluver, 2004:136; Dart 2004:300). Vanuit de winstgerichtheid van commerciële activiteiten is er bovendien een stimulans om de aandacht te concentreren op klanten die het gemakkelijkst te bedienen zijn omdat deze klanten uit kosten-baten-overweging interessanter zijn (cream skimming, Steinberg & Weisbrod 1998:79). De individuele behoefte van de klant treedt aldus in de plaats van de 15
maatschappelijke behoefte waaraan de non-profit vanuit zijn missie gecommitteerd was (Eikenberry & Kluver, 2004:136; Alexander et al. 1999:462). Hiertegenover betoogt Dart (2004:298) op basis van zijn casestudy dat beide categorieën behoeften elkaar niet uitsluiten en op hoofdlijnen congruent met elkaar kunnen zijn. Commercialisering kan invloed hebben op de kwaliteit van producten en diensten. Kwaliteit is de mate waarin het product of de dienst aansluiten bij de behoefte van de klant. Onder invloed van commercialisering neemt de klantgerichtheid toe: een non-profit past zijn aanbod zo aan dat het beter op de klantbehoefte aansluit (Eikenberry & Kluver, 2004:135, ook: Dart, 2004) waardoor de kwaliteit toeneemt. Hoe beter het aanbod past bij de klant, des te meer klanten en des te meer winst. Auteurs als Steinberg en Weisbrod (1998;69, 73) stellen daartegenover dat commercialisering juist kan leiden tot verlies van kwaliteit in het aanbod. Als het streven gericht is op winst, is het wenselijk dat er meer klanten komen voor producten en diensten, zodat de kosten per eenheid dalen. Om dat voor elkaar te krijgen moet het product of de dienst een prijs-prestatie-verhouding hebben die aansluit bij de grootste gemene deler uit de klantengroep. Daardoor worden klanten in de uiteinden van het spectrum minder goed bediend: het product of de dienst is te duur voor minvermogende klanten, respectievelijk komt niet tegemoet aan de behoefte van de mensen die bijzondere behoeften hebben. Dit is problematisch omdat op grond van de contract failure-benadering juist van non-profits wordt verwacht dat zij borg staan voor de kwaliteit van hun producten en diensten (Hansmann, 1987:31). Problemen met de prijs of de prestatie van producten of diensten kunnen aldus ten koste gaan van de reputatie van de non-profit. Uitgaande van missieprominentie mag verwacht worden dat non-profits oog hebben voor de kwaliteit van wat ze leveren, en daar regelmatig onderzoek naar doen. Als één van de effecten van commercialisering is in paragraaf 2.4.1 beschreven dat nonprofits de neiging zouden kunnen hebben om de sluitende begroting prioriteit te geven boven het nastreven van hun doelstelling. In verband met het risico op verliezen zouden zij niet bereid zijn het aan een investering verbonden tijdelijke financiële risico te lopen en er zelfs toe neigen geen diensten meer aan te bieden die niet ten minste zoveel opbrengen als ze kosten. Zelfs zou het kunnen leiden tot het beknibbelen op het aanbieden van preferred collective goods (Toepler, 2004:2, Eikenberry & Kluver, 2004:136; Dart 2004:297). De redenering houdt in dat commercialisering effect heeft op de missie en bij het onjuist afwegen van prioriteiten daaraan afbreuk doet. Dat leidt tot de negende conditie voor het succes van een commerciële strategie: X9: de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden tussen missie en commercie is succesvoller dan van non-profits die commercie boven de missie stellen. In de literatuur wordt aangenomen dat non-profits vanwege de nondistribution constraint (Hansmann, 1987:28) eerder vertrouwd zullen worden door afnemers dan gewone bedrijven (Hansmann, 1987:29). Non-profits hebben dus hun reputatie hoog te houden. Reputatie heeft 16
te maken met de aantrekkingskracht van de non-profit op stakeholders en hun bereidheid om zich te associëren met de non-profit. Om de aantrekkingskracht te vergroten zetten non-profits bijvoorbeeld reclame en cause-related marketing in (Young, 1998:197). Onderwerpen als het vergroten van de aantrekkingskracht, kwaliteit van producten en diensten, aansluiting van het aanbod op de vraag uit de markt, en het bedienen van de doelgroep staan – net als het onderwerp innovatie uit paragraaf 2.4.2 – in nauwe relatie met de omgeving waarin de non-profit actief is. Verwacht mag worden dat non-profits in een nichemarkt gemakkelijker commerciële activiteiten zullen kunnen ontwikkelen omdat er minder concurrentie is. Daartegenover zal een omgeving die wordt gekenmerkt door een hoge mate van competitie en concurrentie, ook van gewone bedrijven, er naar verwachting voor zorgen dat de commerciële strategie van de non-profit moeilijker te realiseren zal zijn. Dat leidt tot de tiende conditie voor het slagen van een commerciële strategie: X10: de commerciële strategie van non-profits in een nichemarkt of een markt met relatief weinig concurrentie is succesvoller dan van non-profits in een hoogcompetitieve markt met veel concurrentie. 2.5. Samenvattend: mogelijk verklarende condities Uit de literatuurverkenning komt een aantal relevant te achten condities naar voren die het succes van een commerciële strategie zouden kunnen indiceren. In de vorige paragraaf is daarvoor de argumentatie gegeven. Samengevat gaat het om de volgende tien condities: X1: de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten is succesvoller dan van non-profits met incidentele commerciële inkomsten. X2: de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor een derde afkomstig is uit commerciële activiteiten, is succesvoller dan die van non-profits met veel meer of veel minder dan een dergelijk omzetpercentage. X3: de commerciële strategie van non-profits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen is succesvoller dan van non-profits die elke activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren. X4: de commerciële strategie van commerciële non-profits is succesvoller dan die van charitatieve non-profits. X5: de commerciële strategie van non-profits die aan de missie gerelateerde goederen of goederen ‘van de plank’ commercieel exploiteren is succesvoller dan die van nonprofits die ongerelateerde goederen exploiteren. X6: de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige expertise is succesvoller dan van non-profits die dergelijke expertise niet hebben. X7: de commerciële strategie van non-profits met een bedrijfskundige aanpak in de vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting is succesvoller dan van nonprofits die dat niet hebben.
17
X8: de commerciële strategie van non-profits die een organisatorische en (of) financiële scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten is succesvoller dan die van non-profits waar die scheiding ontbreekt. X9: de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden tussen missie en commercie is succesvoller dan van non-profits die commercie boven de missie stellen. X10: de commerciële strategie van non-profits in een nichemarkt of een markt met relatief weinig concurrentie is succesvoller dan van non-profits in een hoogcompetitieve markt met veel concurrentie.
In een empirisch onderzoek is geëxploreerd, in welke mate deze condities op zichzelf of in samenhang met elkaar het succes of falen van een commerciële strategie kunnen verklaren. Hoe het onderzoek waarin deze condities worden betrokken is opgezet en uitgevoerd, is beschreven in het volgende hoofdstuk.
18
3. Onderzoeksopzet Het antwoord op de vraagstelling is gezocht aan de hand van een explorerende meervoudige casestudy op basis van deskresearch met gebruikmaking van Qualitative Comparative Analysis (QCA). De onderzoeksopzet heeft kenmerken van een mixed method aanpak, waarbij kwalitatieve en kwantitatieve gegevens worden verzameld (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012:165-166). Object van onderzoek is de non-profit met een commerciële strategie. De afhankelijke variabele Y is het succes of falen van de commerciële strategie van non-profits. De condities zoals in paragraaf 2.4 gevonden en in paragraaf 2.5 samengevat zouden kunnen worden gezien als onafhankelijke variabelen X. Het zou echter onjuiste verwachtingen kunnen wekken als dit aangeduid zou worden als een conceptueel model zoals dat bij een experiment of survey wordt gebruikt. In dit onderzoek worden de rechtstreekse causale relaties tussen X en Y niet als zodanig getoetst; er wordt verkend in hoeverre er een verband bestaat tussen X en Y respectievelijk combinaties van X-en en Y, en hoe dat verband in elkaar zou kunnen zitten. In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de keuze voor kwalitatief vergelijkende casestudy boven een andere onderzoeksmethodiek. Daarna wordt uiteengezet wat QCA is, hoe de methodiek op hoofdlijnen werkt en waarom het interessant is om QCA voor het onderzoek in te zetten. Het derde onderdeel bevat de wijze van dataverzameling en –analyse. Ter afsluiting van het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de betrouwbaarheid en interne validiteit van het onderzoek en generaliseerbaarheid van de uitkomsten. 3.1. Kwalitatief vergelijkende meervoudige casestudy Casestudy als vorm van kwalitatief onderzoek is bij uitstek geschikt voor het begrijpen van oorzaak-gevolg-relaties in hun context (De Vaus, 2001:5). Het onderzoek richt zich op de organisatie als geheel, en is dus holistisch (De Vaus, 2001:220; Berg-Schlosser, De Meur, Rihoux & Ragin, 2009:6). Met behulp van een meervoudige casestudy kan worden verkend in hoeverre bepaalde veronderstellingen over causale relaties juist zijn, waarmee vervolgens een bestaande theorie kan worden verfijnd, of de basis kan worden gelegd voor een nieuwe theorie (De Vaus, 2001:223). Door in het meervoudige case-onderzoek de onafhankelijke variabelen met kwantitatieve middelen toch kwalitatief te toetsen bij een relatief groot aantal cases, is de verwachting dat er een rijk beeld ontstaat over de condities die voor een commerciële strategie het verschil maken. Deze onderzoeksvorm is geschikter dan andere onderzoeksvormen. Een experiment, ook in de gedaante van quasi-experiment – dus zonder voormeting – is ongeschikt omdat het niet mogelijk is om het te onderzoeken verschijnsel uit de werkelijkheid te isoleren en te controleren voor alle variabelen die zich kunnen voordoen. Het is bovendien het doel van het onderzoek om juist combinaties van variabelen te vinden, en te ontdekken hoe variabelen samenhangen en elkaar beïnvloeden. Hiermee wordt een kwalitatief aspect geïntroduceerd waardoor kwantitatief georiënteerde methoden als longitudinaal en cross-sectioneel
19
onderzoek meer na- dan voordelen bieden. Het onderzoek was immers een poging, commercialisering in de praktijk van non-profits te onderzoeken en te doorgronden. Desondanks is de methode van onderzoek niet louter kwalitatief: er is gebruik gemaakt van QCA, een benadering die de voordelen van de kwantitatieve en kwalitatieve onderzoekswerelden met elkaar tracht te verenigen. Hoe dat in elkaar zit wordt in de volgende paragraaf op hoofdlijnen uit de doeken gedaan. 3.2. QCA: benadering en techniek tegelijk QCA is een vergelijkende case-georiënteerde onderzoeksbenadering, en daarnaast een verzameling technieken gebaseerd op de theorie van verzamelingen en Booleaanse algebra. Met QCA kan een aantal cases systematisch worden vergeleken, met als doel het ontrafelen van causale complexiteit (Marx et al., 2014:130). QCA is ontwikkeld door Charles Ragin “als derde weg tussen de kwantificerende variabelenbenadering enerzijds en de kwalitatieve casebenadering anderzijds” (Swanborn, 2013:136; Ragin, 2014:84; Marx et al., 2014:119), in een poging om tekortkomingen van de gebruikelijke onderzoeksmethoden te ondervangen. QCA combineert een aantal van de sterke punten van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden (Berg-Schlosser et al., 2009:6; Marx et al., 2014:115). QCA is gebaseerd op twee uitgangspunten. Het eerste is dat een case een configuratie is van in onderlinge samenhang te begrijpen causaal relevant variabelen. Het tweede uitgangspunt is dat de configuraties onderling kunnen worden vergeleken door de variabelen ten opzichte van elkaar te rangschikken in een waarheidstafel (Swanborn, 2013:137, Marx et al. 2014:119). Met behulp van Booleaanse algebra kan in een formule of in een volzin worden aangegeven onder welke verzameling van (combinaties van) condities een verschijnsel optreedt (Swanborn, 2013:138; Marx et al. 2014:119). Hiermee kan een grote beknoptheid worden bereikt. Marx et al. vatten samen dat QCA “introduced a new formal logic to compare cases, explore causal diversity, and reduce the abundance of case information into more parsimonious explanations” (2014:120). Met QCA is het mogelijk om efficiënt enkele tientallen cases met elkaar in verband te brengen en te analyseren. ‘Gewone’ casestudy is volgens Ragin, Shulman, Weinberg en Gran (2003) geschikt voor één tot vijf cases. Boven de vijftig cases begint statistische analyse aantrekkelijk te worden. Het gebied tussen vijf en vijftig cases hangt een beetje tussen servet en tafellaken in: meer dan vijf cases voor kwalitatief onderzoek wordt wel veel, en minder dan vijftig cases voor kwantitatief onderzoek is nogal weinig. Het punt van Ragin et al. (2003:324) “is simply that both case-oriented, qualitative researchers and variable-oriented, quantitative researchers tend to avoid moderate-sized n’s.” (in vergelijkbare zin BergSchlosser et al., 2009:4). De discussie over aantallen cases in relatie tot QCA als verkieslijke onderzoeksmethode moet overigens wel in perspectief blijven. Zo betoogt Thiem dat niet het aantal cases van belang is, maar dat “the choice of QCA should be justified on the basis of researchers’ interest in configurational analysis, and not on the basis of case numbers.” (Thiem, 2014:492). 20
Gebruik van QCA in het onderzoek voor deze thesis was om drie redenen interessant. Allereerst praktisch omdat het in staat stelde, in het relatief korte tijdsbestek van een afstudeertraject een moderate-sized meervoudige casestudy te doen. Ten tweede omdat het vanwege zijn kwantitatieve kenmerken bijdraagt aan de betrouwbaarheid van het onderzoek, een aspect dat voor kwalitatief onderzoek en casestudy bijzondere aandacht vraagt. En ten derde vanuit wetenschappelijk oogpunt, omdat in de Nederlandse bestuurskunde nog niet veel ervaring is opgedaan met QCA. De methode is ontwikkeld in de politicologie en in sociologisch onderzoek naar de geschiedenis van de welvaartstaat (Berg-Schlosser et al., 2009:3) en toepassing vindt toenemend ook in andere sociale wetenschappen ingang (Marx et al., 2014:130, 131). Nadere studie van – en praktische ervaring met QCA is gewenst (Swanborn, 2013:144). Gebruik van QCA in deze thesis draagt daaraan bij: de volgende paragraaf beschrijft hoe toepassing van QCA voor dit onderzoek in zijn werk is gegaan. 3.3. Operationalisering uitkomst en condities QCA is gebaseerd op het principe van het vergelijken van cases op een aantal condities, dat op zichzelf of in combinatie met elkaar een bepaalde uitkomst tot gevolg heeft. In het onderzoek voor deze thesis is de vergelijking gedaan volgens crisp set QCA (csQCA)1. Voor toepassing daarvan, waarbij Booleaanse algebra wordt gebruikt, moeten de uitkomst (de ‘afhankelijke variabele’) en de condities (de ‘onafhankelijke variabelen’) dichotoom worden gemaakt: [1] betekent dat de uitkomst of de conditie in overwegende mate aanwezig is, [0] betekent dat de uitkomst of de conditie in overwegende mate afwezig is. Zowel de uitkomst als de condities moeten in dezelfde richting worden gecodeerd om een geldige uitkomst te krijgen. Voor het onderzoek is dit geoperationaliseerd als volgt. 3.3.1. Dichotome uitkomst en operationalisering De uitkomst die verklaard moet worden is het succes [1] of falen [0] van de commerciële strategie van de non-profit. Het succes van een commerciële strategie kan worden bepaald aan de hand van informatie uit de jaarrekening die elke non-profit statutair verplicht is te maken, en uit het jaarverslag waarmee veel non-profits hun activiteiten verantwoorden. Deze stukken zijn in de regel ook voor het publiek beschikbaar. Indicatie voor het succes van een commerciële strategie vormt de netto winstmarge die op commerciële activiteiten wordt gerealiseerd. De netto winstmarge is het deel van de omzet dat overblijft na aftrek van de directe en indirecte kosten en financieringskosten. Als de netto winstmarge aanzienlijk is, mag worden aangenomen dat de commerciële strategie succesvol is. Een netto winstmarge wordt beschouwd als aanzienlijk als na aftrek van kosten er 9% of 1
Er zijn drie varianten van QCA: crisp set QCA, afgekort csQCA; multi value of multi-valent QCA, afgekort mvQCA; en fuzzy set QCA, afgekort fsQCA. Bij csQCA zijn de data dichotoom: de conditie respectievelijk de uitkomst is aanwezig [1] of afwezig [0]. Bij mvQCA kunnen de condities meer dan twee waarden hebben; mvQCA leidt dan ook tot verfijnder onderscheid, en daarmee meer inzicht in de verschillen tussen cases. Bij fsQCA krijgen de data een waarde tussen 1 en 0, waarmee de mate van aan- of afwezigheid van de condities en de uitkomst kan worden gecalculeerd.
21
meer van de omzet overblijft2. Hierbij zij aangetekend dat de gemiddelde netto winstmarge per bedrijfstak kan verschillen. De omzet uit commerciële activiteiten respectievelijk de netto winstmarge is bepaald aan de hand van de jaarrekening 2013 van de non-profit. Voor dat boekjaar zijn jaarverslagen beschikbaar, voor het boekjaar 2014 is dat op het moment van onderzoek nog niet bij alle cases het geval. Ook de ontwikkeling van het eigen vermogen van de non-profit is een indicatie voor het succes van een commerciële strategie. Sinds 2008 is er sprake van een ongunstig economisch klimaat, waarvan niet alleen burgers en bedrijven, maar ook non-profits de gevolgen zullen hebben ondervonden. Indien non-profits desondanks hun eigen vermogen in stand hebben kunnen houden en misschien zelfs hebben kunnen versterken, kan dat een teken zijn van het succes van hun manier van geld verdienen. Een contra-indicatie voor succes (dus een indicatie voor falen) is de afname van het eigen vermogen waardoor het voortbestaan van de organisatie in het geding komt. De non-profit kan zich daardoor gedwongen zien om samen te gaan met een andere non-profit, of na uitstel van betaling en faillissement ophouden te bestaan. Hierbij zij aangetekend dat de afname en eventueel negatief worden van het eigen vermogen ook kan worden veroorzaakt door verliezen op andere activiteiten waartegenover onvoldoende inkomsten uit op zichzelf succesvolle commerciële activiteiten staan. Door aan de hand van ten minste drie opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 tot en met 2013 de ontwikkeling van het eigen vermogen te analyseren kon hierover een onderbouwde uitspraak worden gedaan. Samenvattend is er van succes [1] van de commerciële strategie sprake als commerciële activiteiten in het boekjaar 2013 een netto winstmarge van meer dan 9% laten zien, en (of) het eigen vermogen van de non-profit in de periode van 2009 tot en met 2013 stabiel blijft of een toename vertoont. Van falen [0] is sprake als commerciële activiteiten de genoemde grenswaarde niet halen, en (of) het eigen vermogen van de non-profit in de periode van 2009 tot en met 2013 slinkt, en (of) de non-profit in die periode zijn zelfstandigheid verliest, en (of) de non-profit in die periode uitstel van betaling aanvraagt of failleert. De informatie over het succes of falen van de commerciële strategie is betrokken uit de jaarstukken van de non-profit uit de periode van 2009 tot en met 2013. De toekenning van een [1] of een [0] in de gevallen waarin een van de twee voorwaarden voor succes zich voordeden (en de andere afwezig was) werd gebaseerd op de algemene indruk bij de onderzoeker van de commerciële strategie. Een dergelijke kwalitatieve weging verdraagt zich goed met csQCA, omdat toekenning van een waarde steeds moet worden gezien als ‘in overwegende mate aan- of afwezig’.
2
Op internet is benchmark-informatie per bedrijfstak beschikbaar, zoals op https://www.firmfocus.biz/NL/intelligence/intelligence-bedrijfstak-informatie.php, geraadpleegd op 22-04-2015. Daar gepresenteerde data zijn als indicatie gebruikt om de netto winstmarge te bepalen dat voor dit onderzoek wordt gebruikt. Er is een gemiddelde genomen van uitzendbureaus (arbeidsintensieve dienstverlening, 4,5%), overige zakelijke dienstverlening (11,7%), informatie- en communicatiedienstverlening (13,1%) en detailhandelgeen-winkel-of-markt (6,8%).
22
3.3.2. Dichotome condities en operationalisering In het onderzoek is verkend welke van de in hoofdstuk 2 gevonden tien condities op zichzelf of samen verantwoordelijk zouden kunnen zijn voor het succes of falen van de commerciële strategie. Bij het formuleren van de condities werd al voorgesorteerd op een dichotome weergave. In deze paragraaf wordt voor de condities X1 tot en met X10 achtereenvolgens aangegeven welke codering is toegepast, en op welke basis codering heeft plaatsgevonden. Van “Structurele Commerciële Inkomsten [SCI]” is sprake [1] als ten minste drie opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 – 2013 vergelijkbare inkomsten uit dezelfde bron laten zien, of een toename van de inkomsten of bronnen. De conditie [SCI] is afwezig [0] als er in de betreffende jaarrekeningen sprake is van fluctuaties in hetzij de hoogte van de inkomsten hetzij het aantal bronnen hetzij beiden. Voor het “Percentage Commerciële Omzet [PCO]” dat tussen de 15 en 40% van de omzet ligt is een [1] toegekend, een percentage kleiner dan 15 of groter dan 40 kreeg een [0]. Meting vond plaats aan de hand van de jaarrekening 2013. De jaarverslagen uit de periode 2009 – 2013 kunnen inzicht geven in “Doorlooptijd [DLT] van opbouw van commerciële activiteiten”. Non-profits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen, en daarin aanloopverliezen en een beperkte aanvangsomzet accepteren werd een [1] toegekend, non-profits die een activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren of in de betreffende periode geen commerciële activiteiten ontwikkelden kregen een [0]. Voor het verschil tussen “Commerciële of Charitatieve Non-profit [CCN]” kreeg een commerciële non-profit een [1] en een charitatieve non-profit een [0]. Een non-profit wordt beschouwd als commercieel als de inkomsten worden gerealiseerd uit commerciële activiteiten en eventueel overheidsbijdragen, echter niet uit giften, schenkingen en donaties. Een charitatieve non-profit ontvangt inkomsten uit giften, schenkingen en donaties, naast de opbrengsten uit commerciële activiteiten en eventuele overheidsbijdragen. Bepaling gebeurde aan de hand van de jaarrekening 2013. Bij de conditie “Exploitatie Type Goederen [ETG]” werd onderscheiden tussen nonprofits die overwegend aan de missiegerelateerde goederen of goederen ‘van de plank’ commercieel exploiteren [1], en non-profits die geen of overwegend ongerelateerde goederen exploiteren [0]. Het onderscheid werd bepaalde aan de hand van de beschrijving van de activiteiten in het jaarverslag 2013. De inventarisatie van de beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise in de organisatie moest wegens gebrek aan informatie worden beperkt tot de bestuursorganen van de non-profit. Dit was noodzakelijk omdat er over de kwalificaties van de mensen in de uitvoeringsorganisatie geen openbare informatie voorhanden is. De samenstelling van de formele bestuursorganen van stichtingen is echter wel bekend. Aan de hand van het jaarverslag 2013 werd vastgesteld wat de samenstelling van het bestuur en het toezichtsorgaan in dat jaar was. In het jaarverslag of via internetsearch (website van de non-profit, LinkedIn, Google) werd nagegaan in hoeverre de betrokken personen beschikken over bedrijfskundige expertise. Bedrijfskundige expertise is aanwezig als de persoon is opgeleid tot bijvoorbeeld 23
bedrijfskundige of bedrijfseconoom (Drs., MBA), registeraccountant (RA) of accountantadministratieconsulent (AA), of organisatieadviseur. Een non-profit met “Bedrijfskundige Expertise in het Bestuur [BEB]” kreeg een [1], non-profits met bedrijfskundige expertise op een andere plaats in de organisatie of zonder aanwijsbare bedrijfskundige expertise een [0]. Aan de hand van de jaarstukken 2013 of de informatie op de website werd vastgesteld of non-profits voor hun commerciële activiteiten werken met een “Meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting [MJP]” [1] of niet [0]. Voor de conditie van een “Organisatorische en (of) Financiële Scheiding [OFS]” tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten gold een vergelijkbare benadering op basis van dezelfde informatiebronnen. Indien commerciële activiteiten financieel gescheiden zijn, in de jaarrekening apart verantwoord worden, en (of) in een aparte afdeling of rechtspersoon met eigen boekhouding en verantwoording worden uitgevoerd leidde dit tot een [1], indien geen duidelijke scheiding te ontdekken was en de commerciële activiteiten ten hoogste als aparte inkomstenbron in de jaarrekening worden vermeld werd een [0] toegekend. De score ten aanzien van het “Evenwicht Missie en Commercie [MIS]” werd ontleend aan artikelen over de non-profit in regionale of nationale dagbladen in de periode 2010 tot nu. Voor het onderzoek is aangenomen dat non-profits die slagen in het evenwicht tussen missie en commercie neutrale tot positieve aandacht in de pers zullen krijgen. Over non-profits die commercie boven missie stellen zal naar verwachting negatief worden bericht in de pers. In LexisNexis is in regionale en nationale dagbladen in de periode 2010 – 2015 gezocht op naam van de non-profit. Indien de media-aandacht neutraal of overwegend gunstig van aard was kreeg de non-profit een [1], indien er in de schrijvende pers ongunstige berichtgeving stond over de non-profit werd een [0] toegekend. Voor de conditie “Marktcompetitie [MKT]” werd de markt waarin de non-profit actief is beschouwd aan de hand van het vijf-krachten-model van Porter (1991:101). Er is sprake van een nichemarkt of weinig concurrerende markt als er geen of weinig for-profits actief zijn, de activiteit van de non-profit hoogspecialistisch is, toetreders worden geconfronteerd met hoge financiële of wettelijke drempels, en (of) er weinig prijsdruk is. Non-profits die in een dergelijke markt actief zijn werd een [1] toegekend. Er is sprake van een hoogcompetitieve markt als er ook for-profits met eenzelfde of vergelijkbaar aanbod van activiteiten actief zijn, de toetreding tot de markt weinig of geen drempels kent, en (of) er veel prijsdruk is. Verblijf in een dergelijke markt leidde tot een [0]. 3.4. Dataverzameling en -analyse De uitkomst en de condities zijn getoetst bij 37 cases, die zijn opgesomd in bijlage 1. Hieronder wordt toegelicht op welke wijze de selectie van de cases respectievelijk de analyse van condities en uitkomst heeft plaatsgevonden. 3.4.1. Keuze van de cases De keuze van cases moest leiden tot een groep non-profits die voldoende homogeniteit heeft om met elkaar te kunnen worden vergeleken (Berg-Schlosser & De Meur, 2009:20). 24
Homogeniteit betekent in ieder geval dat de cases allemaal een – letterlijk – vergelijkbare achtergrond hebben, en voldoende op elkaar lijken om met elkaar te kunnen worden vergeleken. Anderzijds moest er binnen de homogene groep voldoende contrast in de cases zijn om de uitkomsten informatief te maken: “a variable must vary, otherwise it is a constant” (Berg-Schlosser & De Meur, 2009:28). Het aantal cases dat bij aanvang in dit meervoudige vergelijkende onderzoek werd betrokken werd om twee redenen gesteld op 37. Ten eerste betrof het een moderate sized-n onderzoek, en dan ligt een aantal cases tussen de vijftien en vijftig voor de hand. Daarnaast is het noodzakelijk om een verhouding tussen aantal condities en cases aan te houden van ongeveer één op drie. Deze noodzaak heeft te maken met het limited diversity probleem (Berg-Schlosser & De Meur, 2009:27) dat kan optreden. Als er een groot aantal condities op een relatief klein aantal cases wordt toegepast, bestaat het gevaar van een individuele verklaring per case, in plaats van inzicht in patronen van samenhangende causaliteit – waarop het onderzoek zich nu juist richt. Andersom geredeneerd zal een geringer aantal condities voor een relatief groter aantal cases leiden tot een duidelijker inzicht in de condities die deel uitmaken van het causale mechanisme dat de leidt tot de uitkomst waarop het onderzoek zich richt (Berg-Schlosser & De Meur, ibidem). Omdat gestart werd met tien condities, was een aantal van meer dan dertig cases nodig om het limited diversity probleem te vermijden. Het aantal cases in QCA is een streefaantal, het is tevoren niet onwrikbaar vast te leggen. Case-selectie in QCA is een iteratief proces. Steeds moet goed worden beargumenteerd waarom een case in het vergelijkend onderzoek wordt toegelaten – of er op zeker moment weer uit zou moeten worden verwijderd. In het geval van dit onderzoek werd een pragmatische benadering gekozen door een aantal van 37 cases aan te houden. Met dit aantal was in het beperkte tijdsbestek van een afstudeerthesis voldoende inhoudelijke ‘verstandhouding’ op te bouwen om de toepassing van QCA vruchtbaar te doen zijn (BergSchlosser & De Meur, 2009:24). Anders dan bij het experiment of grotere kwantitatieve onderzoeken kan er geen willekeurige steekproef uit een populatie worden getrokken. Dat maakt de keuze van de cases subjectief, maar niet willekeurig. De gekozen cases hebben gemeen dat ze behoren tot de groep van non-profit organisaties met een commerciële strategie. Op tal van andere aspecten vertonen ze (soms grote) verschillen: de sector waarin ze actief zijn, omvang, vestigingsplaats, ouderdom, oorsprong, samenstelling en omvang van de inkomstenstroom, enzovoort. Al deze aspecten zijn voor toepassing van QCA van ondergeschikt belang: het ging er om dat de 37 gekozen non-profits een commerciële strategie volgen. Dat maakte hun praktijk geschikt om na te gaan of de condities die uit de literatuur naar voren komen een verklaring kunnen geven voor het succes of falen van die strategie. Met het oog daarop zijn zowel cases geselecteerd die succes hebben [1] als cases die gefaald hebben [0], soms tot aan het faillissement. Een tweede selectievoorwaarde (naast commerciële activiteiten) was de rechtsvorm van de non-profit. Geselecteerd is op stichtingen, waarmee is geborgd dat ze geen winstoogmerk hebben en dus een non-profit zijn, een bestuur moeten hebben en statuten 25
waarin op grond van het rechtspersonenrecht is vastgelegd dat er een jaarrekening moet worden gemaakt. Stichtingen kunnen commerciële activiteiten uitvoeren: de Belastingdienst kent stichtingen die een onderneming drijven, en in veel gevallen is een stichting net als een bedrijf BTW-plichtig en als werkgever inhoudingsplichtig voor volks- en werknemersverzekeringen. Een derde selectievoorwaarde was dat de stichting in 2009 al bestond; organisaties die later zijn ontstaan vielen af in verband met gebrek aan informatie uit bijvoorbeeld jaarverslagen over de ontwikkeling van het eigen vermogen (van belang voor bepaling van het succes van de commerciële strategie), respectievelijk de bereidheid om tijdelijk verlies te lijden op nieuwe commerciële activiteiten (conditie [DLT]). Vierde selectievoorwaarde was dat er uit openbare bronnen en bij voorkeur op internet informatie beschikbaar moest zijn. Anders zou het niet mogelijk zijn om in de relatief korte tijd van een afstudeeronderzoek voldoende gegevens te verzamelen. De selectie van de cases gebeurde aan de hand van een iteratief proces. Enkele organisaties kwamen op de lijst omdat de onderzoeker hiermee bekend is (o.a. de stichtingen CCV, NEN en Milieukeur) of omdat de onderzoeker erin is geïnteresseerd (o.a. de stichtingen St. Antonius Ziekenhuis, Cito, Kröller-Müller Museum, Het Zeeuws Landschap en VanHarte). Andere organisaties werden aan de lijst toegevoegd omdat zij in de actualiteit waren (o.a. de stichtingen Wereldmuseum, HET Symfonieorkest en Nationale Reisopera). Voor het toevoegen van andere stichtingen aan het onderzoeksbestand werd het net zo breed mogelijk uitgegooid. Met behulp van internetzoekmachines werd gezocht op ‘stichting’ en ‘non-profit’. Van gevonden stichtingen werd geverifieerd of ze voldeden aan de selectievoorwaarden. Bij het kiezen van cases werd bovendien rekening gehouden met een verdeling over verschillende maatschappelijk sectoren waarin non-profits actief zijn. Alle geselecteerde non-profits zijn actief in één van de sectoren cultuur (podiumkunst, beeldende kunst, erfgoed), zorg, milieu, onderwijs en onderzoek, ontwikkelingssamenwerking, volkshuisvesting, welzijn en non-profit zakelijke dienstverlening. Hoewel dat geen selectiecriterium was blijkt bij terloopse beschouwing dat de cases over heel Nederland zijn verspreid. Uit elke provincie, met uitzondering van Drenthe, is ten minste één non-profit afkomstig. Bij selectie van cases is gelet op de inkomstenbronnen van de stichtingen. Deze moesten hetzij volledig commercieel zijn, hetzij bestaan uit subsidie, donaties en commerciële activiteiten, hetzij uit subsidie en commerciële activiteiten, hetzij uit donaties en commerciële activiteiten. Stichtingen die volledig worden gesubsidieerd, of volledig worden gefinancierd uit giften en schenkingen, of hun bestaan bouwen op een combinatie van donaties en subsidie, pasten niet in het onderzoek omdat er geen commerciële strategie naspeurbaar is. Tot slot is er voor gezorgd dat de succes- en faalcases zoveel mogelijk zijn verdeeld over de sectoren. Dit geldt ook voor het opnemen in het onderzoeksbestand van non-profits met een voorname inkomstenbron uit giften en schenkingen (de charitatieve non-profits, tegenover de commerciële non-profits).
26
3.4.2. Dataverzameling Van elke case zijn zoveel mogelijk en in elk geval ten minste twee jaarverslagen en jaarrekeningen uit de periode 2009-2013 verzameld. Omdat in een jaarrekening ook het voorgaande boekjaar wordt vermeld, is het mogelijk om met twee jaarrekeningen het financiële verloop van drie boekjaren in beeld te brengen. De meeste stichtingen presenteren jaarstukken op hun website, in de regel bij de achtergrondinformatie over de organisatie, of – in het geval van liefdadigheidsinstellingen – bij wettelijk verplichte informatie over hun status als Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI). Sommige zorginstellingen publiceren alleen een jaardocument waarin geen jaarcijfers zijn opgenomen. Zorginstellingen zijn echter wettelijk verplicht om jaarrekeningen (en tot 2012 ook maatschappelijke verantwoording over de activiteiten van de instelling) digitaal te deponeren op de website www.jaarverslagenzorg.nl. In voorkomend geval is voor het onderzoek de informatie van deze website betrokken. Een andere informatiebron die voor het onderzoek werd benut is de kennisbank over charitatieve instellingen die het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) in de afgelopen jaren heeft opgezet. Het CBF, overigens zelf case 2. in het onderzoek, houdt voor onderzoeks-, vergelijkings- en rapportagedoeleinden niet alleen van beoordeelde goede doelen maar ook van andere liefdadigheidsinstellingen een aantal gegevens bij, waaronder de jaarverslagen en jaarrekeningen. In een enkel geval kon informatie die niet (meer) te vinden was op de website van de instelling zelf, aangevuld worden uit de CBF-kennisbank. Een derde informatiebron was het Handelsregister van de Kamer van Koophandel. Alle stichtingen zijn wettelijk verplicht zich in dit register in te schrijven en de actuele samenstelling van hun bestuur en toezichtsorgaan te vermelden. In tegenstelling tot vennootschappen zijn zij echter lang niet allemaal verplicht tot het deponeren van hun jaarstukken. Een aantal stichtingen doet dat wel: in het geval van de stichting Cito kon ontbrekende informatie worden aangevuld uit de in het Handelsregister opgenomen gegevens. Indien noodzakelijke informatie niet kon worden betrokken uit openbare via internet toegankelijke bronnen, werd deze via e-mail bij de instelling opgevraagd. Dit was het geval bij de jaarverslagen van vóór 2013 van de stichtingen Koninklijke Schouwburg, Nationale Reisopera en HET Symfonieorkest. De onderzoeker is de stichtingen erkentelijk voor het verstrekken van de documenten. In een enkel geval (stichting Milieukeur) gaven de jaarverslagen wel financiële gegevens, maar niet in de vorm van een balans en een staat van baten en lasten. Aan de organisatie werd per email verzocht om de jaarrekening 2013 voor het onderzoek beschikbaar te stellen. Ten behoeve van de voortgang van het onderzoek is op basis van de beschikbare cijfers zo goed mogelijk een staat van baten en lasten 2013 gereconstrueerd. Alle organisaties hebben een boekjaar dat gelijk is aan het kalenderjaar. Uitzondering op deze regel is de stichting Kinderpostzegels, die een boekjaar heeft van oktober tot oktober. Om zoveel mogelijk in de pas te lopen met de jaarrekening 2013 van andere organisaties is van de van de stichting Kinderpostzegels de jaarrekening 2012-2013 als uitgangspunt genomen. 27
Een bijzondere case voor wat betreft informatieverzameling vormde de stichting Pasana Zorggroep. Als gevolg van het faillissement kon deze wel conceptjaarstukken 2013 maar geen definitieve jaarrekening 2013 meer produceren. Informatie over de te onderzoeken condities is daarom ontleend aan de jaarverslagen 2010 tot en met 2012 en aan de faillissementsverslagen die de curatoren publiceren op www.faillissementsdossier.nl. Hiermee konden alle condities en de uitkomst voor de Pasana Zorggroep van een score worden voorzien. Bij enkele stichtingen (Wereldmuseum, Cito) kon gebruik gemaakt worden van onderzoeksrapporten waarin nader ingegaan wordt op de organisatie en zijn activiteiten. Voor het Wereldmuseum betreft dat een rapport van de Rekenkamer Rotterdam en een onderzoeksrapport in opdracht van de gemeente Rotterdam, beide uit 2015. Voor Cito gaat het om een rapport van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen over stichting Cito en marktwerking, opgesteld in 2011. De rapporten zijn gevonden op internet. Met gebruikmaking van de aldus via deskresearch verzamelde informatie is van elke case een caseformulier aangemaakt. Hierin werd voor elke stichting een korte beschrijving van de organisatie en het werkveld opgenomen, evenals de score [1] of [0] voor de uitkomst en de condities. In het caseformulier is verder vermeld op welke bronnen de vaststelling van de scores is gebaseerd. De caseformulieren zijn beschikbaar bij onderzoeker. Met de gevonden scores is een datamatrix opgesteld (Rihoux & De Meur, 2009:39), met in de bovenrij de condities en de uitkomst, en in de linkerkolom de cases. Gedurende het verzamelen van de gegevens en het toekennen van scores is tevens inzicht verworven in andere karakteristieken van de cases, waarmee de kwalitatieve component van het onderzoek werd voorbereid. De opgedane inzichten hebben later in het onderzoek geholpen om gevonden causale relaties te verklaren. 3.4.3. Data-analyse De gegevens in de datamatrix dienden als grondstof voor de analyse. De scores op condities en uitkomst zijn per geanalyseerde cases ingevoerd in het computerprogramma TOSMANA3 1.3 (Cronquist, 2011), een freeware pakket waarmee kwalitatieve vergelijkingen van cases kunnen worden gemaakt. Met behulp van deze software is uit de dataset de waarheidstafel (Rihoux & De Meur, 2009:44) gemaakt. Deze is opgenomen in hoofdstuk 4, waarin ook nader wordt ingegaan op de analyse van de data. 3.5. Kwaliteit van het onderzoek 3.5.1. Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid in een kwalitatieve studie is vanwege het flexibele karakter van dit type onderzoek in de regel een punt van nadrukkelijke aandacht (Boeije, 2009:274). Anders dan in kwantitatief onderzoek is replicatie bij een casestudy niet altijd mogelijk. In het onderzoek 3
TOSMANA is een samenstelling van lettertekens uit TOol for SMAll-N Analysis.
28
voor deze thesis is echter een tussenweg tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek bewandeld die, mede door het gebruik van Booleaanse algebra en softwarematige verwerking van gevonden data, andere onderzoekers in staat stelt om het onderzoek te herhalen. Zo zijn de waarheidstafels in dit onderzoeksverslag beschikbaar voor eventuele replicatie (De Vaus, 2001:243). Een andere onderzoeker zou met behulp van dezelfde data tot dezelfde resultaten moeten komen; dit is een sterk punt van QCA als onderzoeksmethode (Berg-Schlosser et al., 2009:14). Een tweede sterk punt van het gebruik van QCA is dat het de onderzoeker verplicht om duidelijk te maken waarop hij keuzes voor condities en cases baseert, en op welke manier hij gedurende het onderzoek tewerk gaat (Berg-Schlosser et al., ibidem). In dit onderzoek is dat gedocumenteerd in caseformulieren die bij onderzoeker beschikbaar zijn. Door deze methodische verantwoording kunnen derden nagaan of zij vertrouwen kunnen stellen in het onderzoek (Boeije, 2009:275). Hiermee kan een hoge graad van betrouwbaarheid worden bereikt. 3.5.2. Interne validiteit Is gemeten wat beoogd werd? De interne validiteit van een onderzoek wordt versterkt door een zo groot mogelijke variantie in cases, en het spreiden van cases over de twee contrasterende uitkomsten [1] (succes) respectievelijk [0] (falen) van een commerciële strategie (theoretical replication, De Vaus, 2001:240). In dit onderzoek is dat het geval: de uitkomsten zijn nagenoeg evenredig verdeeld, en de cases vertonen een grote variantie (zoals in hoofdstuk 4 nader wordt toegelicht). Daarnaast is een zodanig groot aantal cases in het onderzoek betrokken en is van dit grote aantal cases tevens een zodanig groot aantal condities onderzocht dat de bevindingen voldoende basis bieden om causale verbanden vast te stellen (Swanborn, 2013:127). De condities waarvan verondersteld wordt dat deze van invloed zijn op het succes van commerciële strategie zijn afgeleid uit wetenschappelijke theorie over effecten van commercialisering van non-profits (Berg-Schlosser et al., 2009:6). Tegelijkertijd is er sprake van een inductief element in het onderzoek, doordat een belangrijk aantal condities is gebaseerd op een veronderstelling over een causaal verband met de uitkomst (Berg-Schlosser et al., ibidem). De wijze van analyse versterkt de causale validiteit van het onderzoek: kenmerk van QCA is dat – in het geval van dit onderzoek: met behulp van het freeware pakket TOSMANA 1.3 – de condities die verwaarloosbaar (de uitkomst doet zich voor ongeacht de aan- of afwezigheid van de conditie) of triviaal (de conditie is in nagenoeg alle cases aan- of afwezig) zijn, zijn opgespoord. TOSMANA 1.3 is in een groot aantal onderzoeken als analysesoftware voor QCA gebruikt en heeft in de praktijk zijn waarde bewezen (Thiem & Duşa, 2013:88). Het is echter niet zo dat de input in het programma vanzelf leidt tot een output met zeggingskracht. De formule die resulteert uit de reductie van de condities behoeft interpretatie. Juist het zoeken naar het plausibele verhaal achter de met QCA verkregen data is immers eigen aan kwalitatief onderzoek, en versterkt zo de interne validiteit van het onderzoek (De Vaus, 2011: 234). Aan 29
mogelijke verklaring van de manier waarop het gevonden causale mechanisme nu precies werkt (Swanborn, 2013:150) wordt in de bespreking van de resultaten van het onderzoek in hoofdstuk 5 uitgebreide aandacht besteed. 3.5.3 Generaliseerbaarheid Hoe meer cases, des te minder specifieke of toevalsvariantie (Swanborn, 2013:166), en des te robuuster de uitspraken over de bevindingen zouden zijn (De Vaus, 2001:227). Desondanks is er bij deze meervoudige casestudy geen sprake van een statistische ‘steekproef naar populatie’-generalisering (Swanborn, 2013:147). Weliswaar helpt het aantal cases in het verwerven van inzicht in de betekenis van condities voor succes van een commerciële strategie van non-profits, maar een relativering over generaliseerbaarheid is op zijn plaats. Berg-Schlosser et al. (2009:11, 12) spreken over “modest generalization” en merken op dat QCA wel verbanden aan het licht brengt, maar een algemeen geldige uitspraak slechts mogelijk maakt voor gelijke gevallen in omstandigheden die gelijk zijn aan de onderzochte. Swanborn stelt (2013:129) dat de uitkomsten van een casestudy in feite hypothesen blijven omdat veel facetten van de cases niet onderzocht zijn, en de kennis over de werkelijkheid van een veronderstellend karakter blijft. De resultaten van het onderzoek zijn daarom op hun best te kwalificeren als voortschrijdend inzicht, dat met behulp van verder en ander onderzoek beter moet worden onderbouwd. In hoofdstuk 6 is daarvoor een aantal aanbevelingen opgenomen.
30
4. Onderzoeksbevindingen 4.1. Aantal cases Gedurende de uitvoering van het onderzoek is gebleken dat vier cases bij nader inzien uit de selectie moesten worden verwijderd. Één in eerste aanleg toegelaten case voldeed niet aan de voorwaarde dat de non-profit commerciële activiteiten ontplooit. Het betreft de stichting St. Antonius Ziekenhuis (case 1), waarvan in de jaarstukken en jaarverslagen niet is vast te stellen of commerciële activiteiten worden ontplooid, en zo ja: welke. De deelnemingen die in de geconsolideerde jaarrekening worden verantwoord hebben voornamelijk te maken met missiegerelateerde werkzaamheden, en zijn van een zeer ondergeschikte omvang. Van een tweede case, de Stichting VU-VUmc (case 33) bleek dat de rechtspersoon actief is vanaf 1 januari 2012, en mitsdien niet aan de toelatingsvoorwaarde voldoet dat een non-profit in 2009 al bestond. Twee andere cases bleken weliswaar commerciële activiteiten te ontplooien maar konden – anders dan de andere cases – niet bogen op een product dat of een dienst die verkocht wordt. Het Instituut GAK (case 14) financiert wetenschappelijk onderzoek en praktische projecten op het gebied van sociale zekerheid en arbeidsmarkt, en doet dat door via een ideële beleggingsstrategie rendement te maken op belegd vermogen. Het Nationaal Restauratiefonds (case 22) beheert voor overheden zogenaamd revolverende fondsen4 waaruit aan monumenteneigenaren rentedragende geldleningen kunnen worden verstrekt voor onderhoud en restauratie van monumenten. Het Instituut GAK en het Nationaal Restauratiefonds ‘verdienen geld met geld’, maar zijn als vermogensbeheerders ten opzichte van de andere commerciële non-profits uit de onderzochte groep atypisch. Omdat de configuratie van hun condities daardoor niet bijdraagt aan beantwoording van de onderzoeksvraag, was dat reden om hen niet verder mee te nemen in het onderzoek. Omdat met hun verwijdering het aantal cases weliswaar daalde van 37 naar 33, maar nog boven de kritische grens van 30 bleef waardoor het probleem van limited diversity vermeden werd, is besloten om geen vervangende cases toe te voegen. 4.2. Kwantitatieve bevindingen De 33 non-profits die uiteindelijk deel uitmaken van het onderzoek zetten in 2013 gezamenlijk 2,31 miljard euro om. De gemiddelde omzet bedroeg dat jaar 69.973.847 euro. De kleinste omzet boekte de stichting Emmaus Langeweg (525.722 euro), Parnassia Zorggroep de grootste (562,8 miljoen euro). De mediaan ligt op 13.722.838 euro, wat duidelijk maakt dat het gemiddelde sterk wordt beïnvloed door een zestal non-profits met een zeer grote omzet (boven de 100 miljoen euro). Het verschil tussen de hoogste en de laagste omzet bedraagt een factor van ruim 1.070; gelet hierop kan worden gesteld dat er een zeer grote variantie in de onderzochte cases is.
4
Een revolverend fonds kent onttrekkingen (voor verstrekte leningen) en toevoegingen (uit in termijnen terugbetaalde leningen). Door een op de terugbetalingen afgestemd leningenbeleid blijft het fonds in stand.
31
Die variantie geldt ook voor de leeftijd van de onderzochte organisaties. De oudste dateert uit 1804 (de Koninklijke Schouwburg), de jongste is van 2004 (Stichting VanHarte). In de 200 jaar daartussen zitten organisaties uit het eind van de negentiende eeuw (het land- en volkenkundige Wereldmuseum van 1885), de beginjaren en de jaren ’10 van de twintigste eeuw (Orbis als rechtsopvolger van het RK Ziekenhuis De Goddelijke Voorzienigheid uit 1908, Portaal als rechtsopvolger van o.a. Utrechtse Woningbouwvereniging Prinses Juliana uit 1909, het Nederlands Normalisatie-instituut NEN uit 1916), de twintiger jaren (Kinderpostzegels is uit 1924, het Centraal Bureau Fondsenwerving CBF van 1925, het Kröller-Müller Museum van 1928) en de vooroorlogse jaren (HET Symfonieorkest is opgericht in 1933, het Zeeuws Landschap in 1936). Na de Tweede Wereldoorlog zagen Duwo (studentenhuisvester sinds 1945), de stichting St. Jozefoord (1952), Energieonderzoeks Centrum Nederland ECN (1955, voor ontwikkeling van ‘atoomenergie’) en de stichting Korrelatie (1965) het levenslicht. Uit het eind van de jaren ’60 en het begin van de jaren ’70 van de vorige eeuw dateren achtereenvolgens Paradiso (1968), Centraal Instituut voor Toetsontwikkeling Cito (1968), de Stichting Oude Groninger Kerken (1969), ontwikkelingsorganisatie NCDO (1970), en Emmaus Langeweg (1971). Drie organisaties zijn opgericht in de tachtiger jaren: Dorcas (1980), de Bataviawerf5 (1985) en Humana (1988). In de tweede helft van de jaren ’90 ontstonden de Nationale Reisopera, het Centrum Arbeidsverhoudingen OverheidsPersoneel (CAOP) (beide in 1995) en de Stichting Milieukeur (1998). Minder dan vijftien jaar oud zijn Free Nature (2001) en het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid CCV (2004). Van een aantal organisaties is het jaar van oorsprong niet goed vast te stellen. De datum van oprichting van de stichting is weliswaar bekend, maar uit de weergave van de activiteiten in jaarverslagen of op de website is op voorhand al duidelijk dat deze niet correspondeert met het oorspronkelijke initiatief voor de activiteiten. Zo is de IJsselgroep ontstaan uit een samensmelting van een oorspronkelijk Rijks Pedagogische Academie en een schoolbegeleidingsdienst. Zorginstelling Laurens heeft wortels in een woningcorporatie en protestantse, katholieke en algemene verpleeg- en verzorgingshuizen in Rotterdam. De Pasana Zorggroep kwam voort uit christelijke zieken- en verzorgingshuizen in Friesland, opgericht in de naoorlogse jaren. Naar eigen zeggen is de Parnassia Zorggroep al meer dan honderd jaar een instelling voor psychiatrische zorg, oorspronkelijk in Den Haag en omgeving. Deze instellingen hebben met elkaar gemeen dat zij hun afkomst niet belijden, en vooral naar het heden en naar de toekomst kijken. 4.3. Kwalitatieve bevindingen 4.3.1. Algemeen Het bestand aan onderzochte cases bevat non-profits van nationaal belang en nationale bekendheid, en organisaties waarvan velen het bestaan noch de betekenis zullen vermoeden. 5
voluit: de stichting Nederland bouwt VOC Retourschip
32
Voorbeelden van de eerste categorie zijn de stichtingen Cito en Kinderpostzegels. Cito maakt toetsen voor het basisonderwijs (de zogenaamde Citotoets in groep 8 die ondersteunt bij de keuze voor het type voortgezet onderwijs) en de jaarlijkse eindexamens voor het VMBO, HAVO en VWO. Het merendeel van de Nederlandse huishoudens is bekend met de Kinderpostzegels, die door leerlingen van groep 7 en 8 uit het basisonderwijs elk jaar huisaan-huis worden verkocht (en soms zelfs aanleiding geven voor politieke stellingname6). Daartegenover staan de organisaties waarvan veel Nederlanders misschien nog nooit hebben gehoord, bijvoorbeeld het CAOP, ontstaan vanuit de Rijksoverheid en gericht op publieke arbeidsmarkt, of de stichting Free Nature die zich toelegt op natuurlijk landschapsbeheer en –ontwikkeling. In deze beide voorbeelden zit ook het verschil in achtergrond dat kenmerkend is voor non-profits uit het onderzochte bestand, namelijk of een instelling door overheid is ingesteld of vanuit de overheid of wegens overheidsbeleid is ontstaan (CBF, CCV, Cito, ECN, IJsselgroep, Milieukeur, Nationaal Restauratiefonds, NCDO, Nationaal Restauratiefonds) of is ontstaan uit particulier initiatief (alle andere cases). Binnen die laatste categorie valt het CAOP op, omdat dat is ontstaan op initiatief van de sociale partners. De oorsprong van de organisatie laat in bepaalde gevallen nog sporen na in het heden. Dit is vooral zichtbaar bij zorginstellingen. Zo bepalen de statuten van Laurens dat twee leden van de Raad van Toezicht vanuit een Protestants-Christelijke kerkgenootschap en twee leden vanuit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben bij de instandhouding van de identiteit. Hiermee wordt zichtbaar dat het huidige Laurens een fusieproduct is van onder meer katholieke en protestantse organisaties. Ook de zorginstellingen St. Jozef (met een verbinding met de katholieke zusters van de congregatie van Dochters van Maria en Joseph), Orbis (tot 2012 met een werkmaatschappij genaamd De Goddelijke Voorzienigheid, waarmee verwezen wordt naar de oorsprong in 1908), Pasana Zorggroep (christelijke ouderen- en verpleeghuiszorg) vertonen nog sporen van de verzuiling van weleer. Levensbeschouwing ligt ook ten grondslag aan organisaties van betrekkelijk recente datum, zoals Humana en Dorcas. 4.3.2. Bevindingen over commerciële strategie Met uitzondering van HET Symfonieorkest, de Bataviawerf, Parnassia Zorggroep, Pasana Zorggroep en De Zuidwester kunnen alle cases in de onderzochte groep bogen op structurele commerciële inkomsten in de periode 2009-2013. Het aandeel van de commerciële baten is vaak minder dan 15% of (veel) meer dan 40% van de inkomsten. Slechts in zes gevallen ligt het percentage tussen de 15 en 40: dit geldt voor Korrelatie, Koninklijke Schouwburg, Kröller-Müller Museum, Nederlandse Reisopera, VanHarte en Wereldmuseum. Onder de onderzochte cases bevindt zich een zestal organisaties dat geheel of nagenoeg geheel commercieel opereert, dat wil zeggen: zich richt op het verdienen van geld 6
Net als in 2013 gingen in 2014 in de lezerskring van het Reformatorisch Dagblad stemmen op om geen kinderpostzegels aan te schaffen omdat men het niet eens kon zijn met de bestemming die de Stichting Kinderpostzegels wilde geven aan het opgehaalde geld (Kerkvolk, koop geen postzegels. Reformatorisch Dagblad, 22 september 2014, p. 4).
33
ten behoeve van de doelstelling. Humana zamelt bedrijfsmatig textiel en kleding in, sorteert dit en verkoopt het als grondstof of als tweedehands kleding door, onder meer in een eigen winkelketen. De opbrengsten worden gedoneerd aan een charitatieve zusterstichting, die het geld gebruikt voor ontwikkelingssamenwerking. Emmaus Langeweg financiert een woonwerkgemeenschap voor mensen die dak- of thuisloos zijn uit de exploitatie van twee kringloopwinkels, waarin de bewoners meewerken. Free Nature beheert voor opdrachtgevers een aantal natuurgebieden door het houden van grote grazers, en bestaat van inkomsten voor het beheer, uit verkoop van kuddedieren en uit verkoop van ‘wildernisvlees’, het vlees van geslachte grote grazers. NEN betaalt zijn werkzaamheden op het gebied van standaardisatie, normontwikkeling en normtoepassing uit vergoedingen van klanten voor dienstverlening, consultancy, training en het uitgeven van normpublicaties. Met uitzondering van Emmaus Langeweg ontvangt geen van deze stichtingen donaties of subsidies. De beide woningcorporaties DUWO en Portaal krijgen hun voornaamste inkomsten uit verhuur van sociale woonruimte; zij ontvingen in de onderzoeksperiode (2009-2013) overheidsbijdragen, maar deze waren van ondergeschikt belang en waren in 2013 nagenoeg (Portaal) of geheel (DUWO) afgebouwd. Elf cases hebben inkomsten uit donaties, en zijn te kwalificeren als goed-doelinstelling. De meeste daarvan (Dorcas, Humana, Oude Groninger Kerken, Kinderpostzegels, VanHarte en Het Zeeuws Landschap) hebben een keurmerk van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF, case 2), ten teken dat het merendeel van de ontvangen donaties daadwerkelijk aan de doelstelling wordt besteed en niet voor onbedoelde activiteiten wordt ingezet. Een aantal cases is beneficiant van de Nationale Postcodeloterij (Van Harte, het Zeeuws Landschap), de BankGiroLoterij (Bataviawerf) en de Vriendenloterij (Bataviawerf, Kinderpostzegels). Het aandeel inkomsten uit liefdadigheid in de totale inkomsten varieert per case sterk. Zo is VanHarte er zeer van afhankelijk, en is het percentage donaties bij Emmaus Langeweg verwaarloosbaar. Subsidie van het Rijk, de provincie en (of) de gemeente is voor veel non-profits de belangrijkste of op zijn minst een belangrijke bron van inkomsten. VanHarte, het Zeeuws Landschap, en culturele organisaties als het Kröller-Müller Museum, HET Symfonieorkest, de Nationale Reisopera, de Koninklijke Schouwburg en het Wereldmuseum kunnen niet zonder. Dat geldt evenzeer voor de instellingen die in internationale samenwerking (NCDO), het onderwijs (IJsselgroep) en de zorg (St. Jozefoord, Laurens, Orbis, Parnassia, Pasana Zorggroep en De Zuidwester) actief zijn. Een aantal cases ontvangt een instellingssubsidie (CAOP, CBF) die soms te maken heeft met de ontstaansgeschiedenis van de non-profit: een verzelfstandiging van een voormalige overheidsdienst (CAOP). Milieukeur en onderzoeksinstelling ECN ontvangen niet alleen een instellingsubsidie maar ook een belangrijke hoeveelheid overheidsopdrachten. In een aantal gevallen is er geen sprake van subsidie maar is de overheid een belangrijke (Cito, Nationaal Restauratiefonds) of de voornaamste opdrachtgever (CCV, Korrelatie). Dorcas en Paradiso ontvangen ook subsidie maar dit is ten opzichte van de missiegerelateerde inkomsten van ondergeschikte omvang.
34
De commerciële inkomsten van de onderzochte cases uit preferred private en ancillary goods laten zich op hoofdlijnen rangschikken in de categorieën verhuur, verkoop, en vermogen. Zo verhuurt de Nationale Reisopera zijn kostuums en decorstukken, verhuurt DUWO naast studentenhuisvesting ook winkelruimte, garages (die in of bij studentencomplexen zijn gesitueerd) en een studentenhospice, verhuren de Koninklijke Schouwburg, de Stichting Oude Groninger Kerken, Wereldmuseum en het CAOP hun panden voor recepties, samenkomsten en productpresentaties, verhuurt het Zeeuws Landschap een tweetal vijfsterren vakantieappartementen in een boerderij, verhuurt St. Jozefoord kloosterkamers, en verhuurt de Bataviawerf zijn VOC-schip voor TV-opnamen, recepties, diners en als trouwlocatie. Een bijzondere vorm van verhuur is de verpachting door het Zeeuws Landschap van grond die in eigendom van de organisatie is. Verkoop gebeurt in winkels (het Zeeuws Landschap, Stichting Oude Groninger Kerken, de museumwinkels van het Kröller-Müller Museum en het Wereldmuseum, de buurtsupers en plantenkas van De Zuidwester, kringloopwinkels van Humana, Dorcas en Emmaus Langeweg) en via webshops (Koninklijke Schouwburg, Oude Groninger Kerken, HET Symfonieorkest, Free Nature, Cito, IJsselgroep, CCV en NEN). Verkoop vindt verder online plaats (personeelsadvertenties op een website van NCDO), in zogenaamde ‘pop-up’ restaurants-voor-een-avond (VanHarte), of met jeugdige vrijwilligers aan de deur (Kinderpostzegels). Er is voorts sprake van verkoop van entreekaarten aan de kassa (Koninklijke Schouwburg, Paradiso, Kröller-Müller Museum, het Wereldmuseum, HET Symfonieorkest, Nationale Reisopera, Bataviawerf). Duwo, Portaal en zorginstellingen zoals Parnassia verkopen vastgoed waarop boekwinst wordt gemaakt; Portaal ontwikkelt vastgoed voor de vrije sector met het oogmerk om dit met winst te verkopen. Ook verkopen de onderzochte non-profits diensten: onderhouds- en beheerdersdiensten (Portaal) en adviesdiensten (NEN, Restauratiefonds, Free Nature, Stichting Oud Groninger Kerken, Milieukeur, CCV) waarmee deze organisaties hun beschikbare knowhow inzetten. De onderzochte non-profits beschikken soms over een aanzienlijk eigen vermogen waarmee geld wordt verdiend uit rentevergoedingen en dividenden. Organisaties als de Stichting Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap halen substantiële inkomsten uit rente en dividend. 4.3.3. Bevindingen over organisatieaspecten en markt Van de onderzochte cases is geïnventariseerd hoe het bestuur is ingericht, en of daarin bedrijfskundige expertise beschikbaar is. Nagenoeg alle stichtingen kennen een bestuur (soms bestaande uit een directeur-bestuurder, soms uit een meerhoofdige raad van bestuur) met een Raad van Toezicht of – in het geval van de woningcorporaties DUWO en Portaal – een Raad van Commissarissen. De uitzonderingen worden gevormd door CBF, Emmaus Langeweg,
35
Humana, de Bataviawerf, het NEN, de stichting Ouder Groninger Kerken en Parnassia7. Deze zeven cases hebben een stichtingsbestuur dat het beleid bepaalt en toezicht houdt op de uitvoerende organisatie. Bij veel van de onderzochte organisaties zit hetzij in het bestuur, hetzij in de Raad van Toezicht, hetzij in beide iemand die bedrijfskundig is geschoold, maar het is geen algemene regel. Ten aanzien van scheiding tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten biedt de verzameling onderzochte cases een gemengd beeld. Sommige organisaties hebben de activiteiten in aparte rechtspersonen ondergebracht (bijvoorbeeld de horeca-activiteiten van de Koninklijke Schouwburg, de BV’s Wereldbusiness en Wereldwinkel van het Wereldmuseum en de onderwijsondersteunende dienstverlening van de IJsselgroep), bij andere is een dergelijke scheiding niet aanwezig. Scheiding van missiegerelateerde en commerciële activiteiten is in bepaalde gevallen niet goed mogelijk (bijvoorbeeld NEN), of niet nodig (bijvoorbeeld CBF, Emmaus Langeweg). Het ontbreken van een scheiding kan aanleiding zijn tot discussie, bijvoorbeeld in 2011 bij Cito. Daar was onduidelijk welk deel van de organisatie ingeschakeld werd voor door de overheid gesubsidieerde werkzaamheden op het gebied van toetsen en examens, en in hoeverre kennis en expertise die hiermee werden opgebouwd ook – tegen marktconforme tarieven – werden aangewend voor commerciële activiteiten. Ruim de helft van de cases uit het onderzoek maakt gebruik van een meerjarenplan. Tweederde van de cases beweegt zich in een nichemarkt, een derde van de cases is actief in een concurrerende markt met for-profit bedrijven. Voorbeelden hiervan zijn Humana, dat bij het inzamelen van tweedehands kleding en textiel in sommige gemeenten moet meedingen met afvalverwerkers in de aanbesteding van het inzamelingscontract, en Dorcas dat met zijn winkels voor tweedehands goederen concurreert met commerciële kringloopbedrijven. In iets meer dan een kwart van de gevallen heeft de onderzochte non-profit in de afgelopen vijf jaar te maken gehad met negatieve publiciteit. De persaandacht richtte zich op problemen met de dienstverlening (problemen met online Cito-toetsen en het voortijdig uitlekken van de Citotoets), ontslagen en pensioentoezeggingen (ECN), naamgeving en subsidiering (HET Symfonieorkest), besteding van geld aan de doelstelling (Kinderpostzegels), salarisadministratie, bestuurderssalaris en patiëntveiligheid (Laurens), ontslagen en subsidiering (Nationale Reisopera), financiële exploitatie en fusie (Orbis), fraude en patiëntveiligheid (Parnassia), bestuurderssalaris en faillissement (Pasana), bestuurderssalaris en financieel en huurbeleid (Portaal), en collectiebeleid en financiële exploitatie (Wereldmuseum). 4.4. Bevindingen uit toepassing van csQCA Met behulp van TOSMANA 1.3 is een analyse van de datamatrix uitgevoerd, resulterend in een waarheidstafel. Deze is opgenomen in onderstaande tabel 1. Hieruit ontstond een beeld 7
De organisatie van Parnassia Zorggroep kent een structuur die afwijkt van andere onderzochte stichtingen. De stichting Parnassia heeft een driehoofdig bestuur. De stichting is enig aandeelhouder van de Parnassia Groep BV. Het stichtingsbestuur is aldus Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De BV kent een driehoofdige Raad van Bestuur en een Raad van Commissarissen. Stichting Parnassia en Parnassia Groep BV worden voor dit onderzoek als eenheid beschouwd.
36
van de kwaliteit van de waarheidstafel (Rihoux & De Meur, 2009:45). De kwaliteit is goed als zich geen tegenspraak (aangeduid met het symbool C van contradiction) voordoet. Er is tegenspraak als twee cases of groepen cases dezelfde configuratie van condities hebben (bijvoorbeeld allebei 110010), maar een verschillende uitkomst (1/0). Omdat dit niet past in de Booleaanse logica waarop QCA is gebaseerd, moet deze tegenspraak worden opgelost (Rihoux & De Meur, 2009:48). Mogelijkheden zijn onder meer het verschuiven van de grenswaarden in een conditie, het toevoegen van een extra conditie, of – het meest verstrekkende middel – het weglaten van de case(s) die leidt (leiden) tot tegenspraak (Rihoux & De Meur, 2009:59). Tabel 1. Waarheidstafel met de 10 condities voor 33 geselecteerde non-profits met commerciële strategie. SCI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0
PCO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0
DLT 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
CCN 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1
ETG 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
BEB 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
MJP 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1
OFS 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0
MIS 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1
MKT 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1
O 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 C 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0
id 02. CBF 03. Cito 04. CAOP 05. CCV 06. Dorcas 07. DUWO 08. Emmaus 09. ECN,27. Orbis,32. Portaal 10. Free Nature 11. HET Symfonieorkest 12. Humana 13. IJsselgroep,26. NCDO 15. St. Jozefoord,24. NEN 16. Kinderpostzegels 17. Korrelatie 18. Kon Schouwburg 19. Kroller Muller Museum 20. Laurens 21. Milieukeur 23. Bataviawerf 25. Nat. Reisopera 28. SOGK 29. Paradiso 30. Parnassia Zorggroep 31. Pasana Zorggroep 34. VanHarte 35. Wereldmuseum 36. Zeeuws Landschap 37. De Zuidwester
Created with Tosmana Version 1.302 Legenda: v1: O – succes commerciële strategie; id: aanduiding van de case.
De waarheidstafel laat twee gevallen zien van cases die op condities en uitkomst dezelfde score hebben: de groep {09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal} en de groep {13. IJsselgroep, 26. NCDO}. In de groep {15. St. Jozefoord, 24. NEN} hebben de cases wel dezelfde score op de condities, maar niet op de uitkomst: er is tegenspraak. Bij beschouwing van de groep {15. St. Jozefoord, 24. NEN} valt het grote verschil in commerciële inkomsten op. Voor St. Jozefoord ligt het percentage op 11%, voor NEN op 100%. Beide cases liggen zo echter buiten het gebied van 15 tot 40% waarvoor bij de conditie [PCO] een score [1] wordt toegekend. Indien het bereik van dit gebied zou worden vergroot 37
naar 10 tot 40%, zou St. Jozefoord samen met Dorcas en HET Symfonieorkest een score [1] krijgen op deze conditie. Achter conditie [PCO] gaat de aanname schuil dat non-profits met ongeveer een derde commerciële inkomsten succesvoller zijn dan non-profits met veel meer of veel minder dan 30% commerciële omzet. De aanpassing in de operationalisering van conditie [PCO] van 15% naar 10% is verdedigbaar omdat de oorspronkelijke ondergrens van 15% arbitrair gekozen is en dus ook op 10% had kunnen liggen, en omdat de aanpassing een beperkt effect heeft: de groep met een score [1] op conditie [PCO] groeit van zes naar negen cases. Het beargumenteerd verschuiven van een grenswaarde is een geaccepteerde methode om tegenspraak in de waarheidstafel op te lossen (Rihoux & De Meur, 2009:40). In de datamatrix zijn de scores voor de betreffende cases aangepast, waarmee vervolgens een verbeterde waarheidstafel is gemaakt. Deze is opgenomen in tabel 2, en laat zien dat met het verschuiven van de ondergrens voor conditie [PCO] van 15% naar 10% de tegenspraak tussen de cases 15. St. Jozefoord en 24. NEN is opgelost. Met gebruikmaking van de waarheidstafel uit tabel 2 werd een eerste schifting uitgevoerd van de condities, een proces dat minimization wordt genoemd (Rihoux & De Meur, 2009:56) en waarvoor hierna het woord ‘reductie’ wordt gebruikt. TOSMANA biedt Tabel 2. Waarheidstafel met de 10 condities voor 33 geselecteerde non-profits met commerciële strategie – aangepaste scores op conditie PCO. SCI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0
PCO 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0
DLT 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
CCN 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1
ETG 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
BEB 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
MJP 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1
OFS 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0
MIS 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1
Created with Tosmana Version 1.302 Legenda: O – succes commerciële strategie; id: aanduiding van de case.
38
MKT 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1
O 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0
id 02. CBF 03. Cito 04. CAOP 05. CCV 06. Dorcas 07. DUWO 08. Emmaus 09. ECN,27. Orbis,32. Portaal 10. Free Nature 11. HET Symfonieorkest 12. Humana 13. IJsselgroep,26. NCDO 15. St. Jozefoord 16. Kinderpostzegels 17. Korrelatie 18. Kon Schouwburg 19. Kroller Muller Museum 20. Laurens 21. Milieukeur 23. Bataviawerf 24. NEN 25. Nat. Reisopera 28. SOGK 29. Paradiso 30. Parnassia Zorggroep 31. Pasana Zorggroep 34. VanHarte 35. Wereldmuseum 36. Zeeuws Landschap 37. De Zuidwester
de mogelijkheid om hierbij gebruik te maken van prime implicants (Ragin 2014:95-98). Dat zijn de combinaties van condities die logisch essentieel zijn voor het bereiken van de uitkomst. Het gebruik van prime implicants zorgt er voor dat condities die overbodig zijn buiten beschouwing blijven, waardoor een zo beknopt mogelijk logische formule van condities kan worden gevonden. Reductie kan op twee manieren worden uitgevoerd: met en zonder logical remainders. Dat zijn logische mogelijke combinaties van condities die zich zouden kunnen voordoen, maar die in de voor het onderzoek beschikbare cases niet worden aangetroffen. Door deze hypothetische combinaties in te voegen kan een beter en beknopter causaal pad worden ontdekt. Een eerste TOSMANA-analyse vond plaats met gebruikmaking van prime implicants (selection mode in het computerprogramma: “select if possible”) zonder logical remainders op de cases die succes laten zien op commerciële strategie [1], een tweede op de cases wier commerciële strategie faalt [0]. Door de logical remainders achterwege te laten analyseert het programma alleen de 33 cases. De uitkomsten zeggen aldus iets over de onderzoeksgroep, en beschrijven bij welke non-profits met een commerciële strategie bepaalde onderling verschillende combinaties van condities worden waargenomen. Deze uitkomsten zijn opgenomen in tabel 3 en 4. Tabel 3. Uitkomst reductie Outcome [1] met gebruik van prime implicants en zonder logical remainders Outcome [1] doet zich voor bij de combinatie van de condities: SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{0} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * ETG{1} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{0} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1}
Cases met deze combinatie: 02. CBF, 24. NEN 05. CCV, 21. Milieukeur 07. DUWO, 28. SOGK 10. Free Nature, 24. NEN 03. Cito 04. CAOP 06. Dorcas 08. Emmaus 12. Humana 16. Kinderpostzegels 23. Bataviawerf 36. Zeeuws Landschap
Created with Tosmana 1.302 Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; DLT – doorlooptijd commerciële activiteiten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [1] – succes commerciële strategie.
39
Tabel 4. Uitkomst reductie Outcome [0] met gebruik van prime implicants en zonder logical remainders Outcome [0] doet zich voor bij de combinatie van de condities: SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{0} * PCO{1} * DLT{1} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{0} + SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} + SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} + SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1}
Cases met deze combinatie: 15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie 19. Kroller Muller Museum, 34. VanHarte 09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal 11. HET Symfonieorkest 13. IJsselgroep, 26. NCDO 18. Kon Schouwburg 20. Laurens 25. Nat. Reisopera 29. Paradiso 30. Parnassia Zorggroep 31. Pasana Zorggroep 35. Wereldmuseum 37. De Zuidwester
Created with Tosmana 1.302 Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; DLT – doorlooptijd commerciële activiteiten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [0] – falen commerciële strategie.
Zoals uit de tabellen 3 en 4 blijkt ontstonden tamelijke complexe formules die van toepassing zijn op een beperkt aantal cases, en vaak slechts op één geval. De facto beschrijft deze reductie de meest voorkomende configuraties van condities, zonder dat duidelijk wordt welke conditie of combinatie van condities nu precies doorslaggevend is. De verklarende kracht over de causale samenhang van condities is nog gebrekkig, en moet versterkt worden. Dat kan door middel van het herhalen van de TOSMANA-analyse, maar nu inclusief de logical remainders, ook weer eerst op de cases met een uitkomst [1] en vervolgens op de cases met een uitkomst [0]. Logical remainders werken als versimpelende aannames (Rihoux & De Meur, 2009:60), waarmee dan de kenmerkende conditie of de combinatie van condities kan worden ontdekt die het succes of falen van een commerciële strategie van een non-profit kan verklaren. De uitkomst van deze eindstap is zichtbaar gemaakt in figuur 1 en 2. De uitkomst van de reductie in figuur 1 kan worden vertaald naar de volgende uitspraak. Een succesvolle commerciële strategie wordt waargenomen in non-profits die een percentage commerciële inkomsten hebben lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] EN inkomsten hebben uit donaties [CCN{0}], OF structurele commerciële inkomsten hebben
40
Eerste formule
Tweede formule
Derde formule
Vierde formule
PCO{0}*CCN{0}+
SCI{1}*MJP{0}* MIS{0}+
ETG{0}*OFS{0}* MKT{0}+
SCI{1}*PCO{0}* MIS{1}*MKT{1}
08. Emmaus , 12. Humana, 16. Kinderpostzegels, 23. Bataviawerf, 28. SOGK, 36. Zeeuws Landschap
03. CITO
04. CAOP, 06. Dorcas, 08. Emmaus
02. CBF, 05. CCV, 07. DUWO, 10. Free Nature, 21. Milieukeur, 24. NEN, 28. SOGK, 36. Zeeuws Landschap
Outcome [1]
Succes van een commerciële strategie
Created with Tosmana 1.302
Figuur 1. Uitkomst reductie Outcome [1] met gebruik van prime implicants en met logical remainders Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; het pijlteken [] betekent de (in de regel causale) verbinding tussen condities en uitkomst; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [1] – succes commerciële strategie.
[SCI{1}] EN werken zonder meerjarenplan [MJP{0}] EN die commercie boven missie stellen [MIS{0}], OF die geen andere of overwegend goederen ongerelateerd aan de missie exploiteren [ETG{0}] EN geen duidelijke scheiding aanbrengen tussen commerciële en missiegerelateerde werkzaamheden [OFS{0}] EN actief zijn in een competitieve markt [MKT{0}], OF structurele commerciële inkomsten hebben [SCI{1}] EN een percentage commerciële inkomsten hebben lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] EN die missie boven commercie stellen [MIS{1}] EN actief zijn in een nichemarkt [MKT{1}].
Eerste formule
Tweede formule
Derde formule
Vierde formule
Vijfde formule
SCI{0}*CCN{1} +
PCO{1}*ETG{1} +
PCO{1}*MKT{1} +
OFS{1}*MIS{0} +
CCN{1}*BEB{1}* MKT{0}
30. Parnassia Zorggroep, 31. Pasana Zorggroep, 37. De Zuidwester
11. HET Symfonieorkest, 15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie, 18. Kon Schouwburg, 25. Nat. Reisopera, 35. Wereldmuseum
15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie, 19. Kroller Muller Museum, 34. VanHarte, 35. Wereldmuseum
09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal, 11. HET Symfonieorkest 20. Laurens, 30. Parnassia Zorggroep, 35. Wereldmuseum
13. IJsselgroep, 26. NCDO, 29. Paradiso
Outcome [0]
Falen van een commerciële strategie
Created with Tosmana 1.302
Figuur 2. Uitkomst reductie Outcome [0] met gebruik van prime implicants en met logical remainders Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; het pijlteken [] betekent de (in de regel causale) verbinding tussen condities en uitkomst; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [0] – falen commerciële strategie.
41
De uitkomst van de reductie in figuur 2 kan worden vertaald naar de volgende uitspraak. Een falende commerciële strategie wordt waargenomen in non-profits die geen structurele commerciële inkomsten hebben [SCI{0}] EN een commerciële non-profit zijn [{CCN{1}], OF een percentage commerciële inkomsten hebben tussen 10% en 40% [PCO{1}] EN missiegerelateerde commerciële goederen exploiteren [ETG{1}], OF een percentage commerciële inkomsten hebben tussen 10% en 40% [PCO{1}] EN actief zijn in een nichemarkt [MKT{1}], OF een duidelijke scheiding aanbrengen tussen commerciële en missiegerelateerde werkzaamheden [OFS{1}] EN die commercie boven missie stellen [MIS{0}], OF een commerciële non-profit zijn [CCN{1}] EN beschikken over bedrijfskundige expertise in het bestuur [BEB{1}] EN actief zijn in een competitieve markt [MKT{0}]. De uitkomsten van de reducties zijn opmerkelijk vanwege de hoeveelheid combinaties van condities: voor het succes van commerciële strategie vier, en voor het falen van commerciële strategie zelfs vijf. Ze zijn verder opmerkelijk omdat succes van een commerciële strategie zich kan voordoen bij afwezigheid [0] van een conditie, en falen zich kan voordoen bij aanwezigheid [1] van een conditie. Ze zijn daarnaast raadselachtig omdat slechts drie van de negen formules conform de theorie zijn. De vierde formule voor het slagen van commerciële strategie stelt vrij vertaald dat een non-profit met structurele commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij aanzienlijke omvang die zich in een nichemarkt op zijn missie toelegt, commercieel succesvol zal zijn. Dat lijkt voor de hand te liggen, net als de eerste formule voor het falen van commerciële strategie: een commerciële non-profit zonder structurele commerciële inkomsten zal niet in zijn strategie slagen. De vierde formule voor het falen van de commerciële strategie lijkt een bevestiging van de theorie: als een non-profit een duidelijke organisatorische scheiding aan brengt tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten en daarbij commercie stelt boven de missie, is dat een recept voor het falen van de commerciële strategie. De meeste formules zijn echter geen bevestiging van – of lijken in te gaan tegen de theorie: de eerste en tweede formule voor het slagen van commerciële strategie wijken af van de verwachting, net als de tweede, derde en vijfde formule voor het falen van een commerciële strategie. Hoe valt het met de theorie te rijmen dat een charitatieve non-profit met commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij aanzienlijke omvang succes zal hebben met een commerciële strategie? Hoe kan het dat een non-profit met structurele inkomsten die werkt zonder meerjarenraming en commercie boven missie stelt toch slaagt in een commerciële strategie? Wat maakt dat non-profits die geen ongerelateerde goederen verkopen, geen scheiding tussen missie- en commerciële activiteiten aanbrengen en in een competitieve markt actief zijn toch succes hebben? Welk mechanisme zit er achter het falen van de commerciële strategie van een non-profit met tussen de 10 en 40 % commerciële inkomsten die missiegerelateerde goederen verkoopt (tweede formule voor falen), respectievelijk met een dergelijk percentage inkomsten in een nichemarkt opereert (derde 42
formule voor falen)? Waarom slaagt een commerciële non-profit die beschikt over bedrijfskundige expertise en actief is in een competitieve markt er niet in om met succes een commerciële strategie te voeren? De bevindingen uit het onderzoek vragen om nadere beschouwing en duiding. De in de deskresearch verzamelde karakteristieken van de cases kunnen helpen bij het vinden van een plausibele argumentatie voor de gevonden formules in figuur 1 en 2. Bespreking daarvan is opgenomen in hoofdstuk 5.
43
5. Analyse en bespreking van de bevindingen In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de individuele condities en de gevonden formules besproken. Aansluitend wordt aandacht besteed aan de beperkingen waarmee dit onderzoek is behept. 5.1. Analyse en bespreking van de afzonderlijke condities Op basis van de verkenning van de theorie over commercialisering van non-profits is in hoofdstuk 2 van deze thesis een aantal veronderstellingen geformuleerd. Na uitvoering van het empirisch onderzoek kan worden nagegaan in hoeverre de praktijk en de theorie overeenstemmen. In deze paragraaf worden de in hoofdstuk 2 besproken effecten nagelopen, en wordt gekeken in hoeverre de aan de theorie ontleende veronderstellingen met de onderzoeksuitkomsten kunnen worden gestaafd. 5.1.1. Structurele commerciële inkomsten: conditie [SCI] Veronderstelling X1 is dat de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten succesvoller is dan van non-profits met incidentele commerciële inkomsten. Dit is onderzoekbaar gemaakt in conditie [SCI] door na te gaan of in ten minste drie opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 – 2013 vergelijkbare inkomsten uit dezelfde bron zichtbaar zijn, of dat er sprake is van fluctuaties in hetzij de hoogte van de inkomsten hetzij het aantal bronnen hetzij beiden. Uit de met behulp van csQCA gevonden tweede formule en vierde formule van figuur 1 blijken structurele commerciële inkomsten een conditie [SCI] voor een succesvolle commerciële strategie. De eerste formule uit figuur 2 laat zien dat het ontbreken van commerciële inkomsten een conditie is voor het falen van een commerciële strategie. De twaalf cases waar de conditie [SCI] wordt waargenomen verschillen sterk van elkaar. De drie gevallen waarin commerciële strategie faalt en structurele commerciële inkomsten ontbreken zijn zorginstellingen, wier activiteiten gefinancierd worden op basis van volksverzekeringen. Op grond daarvan zou getheoretiseerd kunnen worden dat de conditie [SCI] het spiegelbeeld vormt van het aandeel subsidie in de inkomsten van een non-profit. Ook een aantal cases dat succesvol een commerciële strategie volgt heeft subsidie-inkomsten, bijvoorbeeld het CBF, de Stichting Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap. De invloed van subsidie als inkomstenbron in relatie tot commerciële strategie van non-profits vraagt daarom nader onderzoek. De veronderstelling dat non-profits met structurele commerciële inkomsten succesvoller zijn dan met incidentele commerciële inkomsten lijkt enige steun in de praktijk te vinden, maar heeft wel nader onderzoek nodig. 5.1.2. Percentage commerciële inkomsten: conditie [PCO] Veronderstelling X2 is dat de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor een derde afkomstig is uit commerciële activiteiten succesvoller is dan die van non-profits met meer of minder dan een dergelijk omzetpercentage. De veronderstelling is ontleend aan
44
kwantitatief werk van Gras en Mendoza-Abarca (2014) onder Canadese liefdadigheidsinstellingen. Daaruit komt naar voren dat er een bepaald optimum is in de samenstelling van de omzet van een non-profit uit commerciële, charitatieve en subsidieinkomsten. De veronderstelling is geoperationaliseerd als conditie [PCO], waarvoor in de jaarrekening 2013 van de onderzochte non-profits gekeken is naar de samenstelling van de inkomsten. ‘Een derde commerciële inkomsten’ is vertaald in een commerciële omzet tussen de 15 en 40 respectievelijk in verband met het opheffen van tegenspraak later 10 en 40 procent van de omzet. Conditie [PCO] komt voor in de eerste en vijfde formule voor het slagen van een commerciële strategie. Er is op grond daarvan aanleiding om aan te nemen dat een commerciële omzet van meer dan 40% tot meer succes leidt (waarbij het CCV en Het Zeeuws Landschap met een commerciële omzet kleiner dan 10% de uitzonderingen zijn die de regel bevestigen). De conditie komt daarnaast voor in de tweede en derde formule voor het falen van een commerciële strategie. In de onderzoeksgroep blijkt dat commerciële omzet van tussen de 10 en 40% een conditie is voor falen van commerciële strategie. De betreffende formules zijn van toepassing voor in totaal 20 onderzochte non-profits. Twaalf daarvan hebben ook inkomsten uit schenkingen en donaties. De helft daarvan slaagt in een commerciële strategie, de andere helft slaagt daarin niet. Uit de TOSMANA-analyse komt weliswaar geen rechtstreekse relatie naar voren tussen de hoedanigheid van goed doel en het falen van een commerciële strategie als gevolg van een beperkte hoeveel commerciële inkomsten, maar voor de onderzoeksgroep moet worden geconcludeerd dat veronderstelling X2 geen steun vindt in de praktijk. Verder leveren de uitkomsten van het onderzoek aanwijzingen op dat de bevindingen van Gras en Mendoza-Abarca (2014) niet opgaan voor non-profits met louter commerciële inkomsten. 5.1.3. Opbouw commerciële activiteiten: conditie [DLT] In de literatuur veronderstellen Dees (1998) en Foster en Bradach (2005) dat non-profits onevenwichtig omgaan met risico’s: ze nemen hetzij teveel risico, hetzij geen enkel risico. Op basis daarvan is voor het onderzoek verondersteld dat de commerciële strategie van nonprofits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen succesvoller is dan van non-profits die elke activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren. Veronderstelling X3 is geoperationaliseerd in conditie [DLT], waarvoor aan de hand van jaarverslagen uit de periode 2009 – 2013 voor elke case nagegaan is in hoeverre men bereid was een investeringsrisico te lopen of risicomijdend te werk ging. Uit de gevonden formules voor het slagen respectievelijk het falen van commerciële strategie blijkt dat de conditie daarin geen rol speelt, en mitsdien verwaarloosbaar is. Voor de onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de bereidheid om investeringsrisico’s te lopen geen invloed heeft op het succes of het falen van de commerciële strategie. Veronderstelling X3 vindt geen steun in de praktijk van de onderzoeksgroep. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat de veronderstelling waarschijnlijk onvoldoende scherp geformuleerd is, en dat de operationalisering mede als gevolg daarvan 45
niet meet wat beoogd wordt. De kwestie waar het in de literatuur om draait is niet alleen of non-profits overdreven risicomijdend of overdreven risicozoekend gedrag vertonen, maar vooral op welk moment. De vragen achter de vraag zijn eigenlijk: nemen non-profits risico op het juiste moment, namelijk wanneer de omstandigheden dwingen om commerciële activiteiten te ontplooien, en nemen ze die risico’s met verstand van zaken en op goede gronden? Nader onderzoek zou een duidelijker antwoord kunnen geven op deze vraag dan op basis van de bevindingen uit deze thesis mogelijk is. 5.1.4. Commerciële of charitatieve non-profit: conditie [CCN] In het verlengde van veronderstelling X2 ligt de aanname X4 dat de commerciële strategie van commerciële non-profits succesvoller is dan die van charitatieve non-profits. Aangenomen werd dat commerciële non-profits bedrevener zullen zijn in commerciële activiteiten dan non-profits die giften en schenkingen ontvangen. Veronderstelling X4 is geoperationaliseerd in conditie [CCN]. Het verschil tussen beide typen non-profit is onderzoekbaar gemaakt door aan de hand van de jaarrekening 2013 van elke case na te zoeken welke inkomstenbronnen daarin staan vermeld. Voor veronderstelling X4 dat commerciële non-profits succesvoller zouden zijn dan charitatief gefinancierde non-profits in het nastreven van een commerciële strategie kan in het praktijkdeel van het onderzoek geen onderbouwing worden gevonden. Er is sprake van tegenstrijdige uitkomsten. De eerste formule van figuur 1 toont dat charitatieve non-profits goed kunnen slagen met een commerciële strategie. En volgens de eerste en vijfde formule uit figuur 2 kan het ontbreken van schenkingen en donaties zelfs leiden tot het falen van de commerciële strategie. De tegenstrijdigheid in de uitkomsten is te wijten aan een onvoldoende scherpe operationalisering. De theorie gaat uit van drie hoofdinkomstenbronnen van non-profits: private schenkingen, overheidsbijdragen en commerciële inkomsten (o.a. Gras & MendozaAbarca, 2014:395). Er zijn voor een non-profit dus zeven verschillende samenstellingen van inkomsten mogelijk. Er is in de onderzoeksopzet echter onvoldoende rekening gehouden met de inkomstenbron subsidie. Daardoor zijn cases die in overwegende mate bestaan van subsidie, zoals de cases Laurens, Orbis, Parnassia, Pasana, St. Jozefoord en De Zuidwester aangemerkt als commercieel. Het is waarschijnlijk dat dit het beeld vertekent: de eerste formule voor het falen van commerciële strategie wordt aangetroffen bij drie van de genoemde zorginstellingen. 5.1.5. Type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd: conditie [ETG] Veronderstelling X5 is dat non-profits die preferred private goods ontwikkelen die dicht bij de missie liggen, of goederen exploiteren die de non-profit als het ware op de plank heeft liggen, succesvoller zullen zijn bij het nastreven van een commerciële strategie. Dit is geoperationaliseerd in conditie [ETG] waarvoor aan de hand van de beschrijving van de activiteiten in het jaarverslag werd bepaald welk type of welke typen goederen commercieel werden geëxploiteerd.
46
Conditie [ETG] wordt aangetroffen in de derde formule voor slagen van een commerciële strategie. De non-profits die ongerelateerde of geen andere dan missiegerelateerde goederen exploiteren zullen succesvol zijn in hun commerciële strategie. Verder wordt de conditie aangetroffen in de tweede formule voor het falen van een commerciële strategie. Non-profits die zich concentreren op exploitatie van goederen die dicht bij de missie liggen zouden niet slagen in een commerciële strategie. De uitkomsten zijn tegenstrijdig, stroken niet met de veronderstelling, en zijn ook niet logisch. Ook deze conditie heeft bij nader inzien en in dit geval ernstig te lijden onder een onzuivere operationalisering. In de onderzochte groep waren de commercieel geëxploiteerde goederen voor tweederde missiegerelateerd en dat leverde dus een score [1] op. Een [0] werd toegekend als de non-profit geen andere dan missiegerelateerde respectievelijk missieongerelateerde goederen exploiteerde. In de met [0] gewaardeerde groep werden meestal geen andere goederen geëxploiteerd of kon geen duidelijkheid worden verkregen over exploitatie van andere dan missiegerelateerde goederen. Een voorbeeld van een ongerelateerd goed is gevonden bij het NCDO dat een online vacaturebank voor ontwikkelingswerkers exploiteert. Omdat arbeidsbemiddeling geen onderdeel vormt van de missie is deze activiteit voor dit onderzoek als ongerelateerde dienst gekwalificeerd. Gebleken is dat met deze operationalisering onvoldoende onderscheid kan worden gemaakt en bijgevolg geen goed inzicht kan worden verkregen in de aan- of afwezigheid van de conditie. Het maakt immers uit of een non-profit ongerelateerde goederen exploiteert en daarmee inkomsten heeft, of geen ongerelateerde goederen exploiteert en dus geen inkomsten heeft. Door deze gebreken is geen uitspraak te doen over veronderstelling X5. 5.1.6. Beschikbaarheid bedrijfskundige expertise: conditie [BEB] Opmerkelijk is dat veronderstelling X6 in het onderzoek niet bevestigd kan worden. Het betrof de verwachting dat non-profits met bedrijfskundige expertise in de besturing succesvoller een commerciële strategie zouden nastreven dan non-profits zonder deze expertise of met deze expertise op een andere plaats in de organisatie. Dit is geoperationaliseerd in conditie [BEB], waarvoor aan de hand van het jaarverslag 2013 werd vastgesteld wat de samenstelling van het bestuur en het toezichtsorgaan in dat jaar was. In het jaarverslag of via internetsearch werd nagegaan in hoeverre de betrokken personen beschikken over bedrijfskundige expertise. Conditie [BEB] wordt in figuur 1 niet aangetroffen, en is voor het slagen van een commerciële strategie daarom verwaarloosbaar. Geconcludeerd wordt dat het slagen van een commerciële strategie van een non-profit niet verklaard kan worden uit de beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise in de besturing. Uit de vijfde formule van figuur 2 blijkt dat de beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise in het bestuur een conditie voor falen van de commerciële strategie zou zijn, maar hierbij is de vraag in welke richting de causaliteit gaat. Het zou kunnen zijn dat het falen van de commerciële strategie veroorzaakt wordt door een bedrijfskundige aanpak. De drie cases waar de vijfde formule is aangetroffen geven daarvan geen indicatie. Wat ze
47
gemeenschappelijk hebben is dat zij in meer of mindere mate zijn geconfronteerd met wijzigingen in de inkomstenstromen, waardoor reorganisaties nodig waren. De IJsselgroep heeft te maken gekregen met vraaguitval bij zijn klanten, veroorzaakt door onderwijsbezuinigingen. NCDO heeft een fundamentele verandering in de subsidierelatie met het Rijk te verwerken gekregen. En Paradiso heeft last gehad van de economische crisis, als gevolg waarvan er minder bezoekers kwamen die bovendien minder verteerden in de horeca. De vermindering in de inkomsten maakte voor ieder van de drie cases een reorganisatie noodzakelijk. Gepostuleerd wordt dat de bedrijfskundige expertise in de besturing van deze organisaties juist bedoeld is om het falen van de commerciële strategie om te buigen in de geslaagde exploitatie van commerciële activiteiten. Hiermee komt ook aan het licht dat de bevindingen uit het onderzoek over de cases een momentopname zijn. Een uitspraak aan de hand van QCA over een bepaalde longitudinale ontwikkeling is niet mogelijk. Indien het onderzoek zou zijn gedaan aan de hand van de jaarstukken 2009 of zou worden herhaald aan de hand van de jaarstukken 2015, zouden de IJsselgroep, NCDO en Paradiso wellicht als cases te boek staan waar de commerciële strategie voorbeeldig geslaagd is. Geconcludeerd wordt dat veronderstelling X6 uit het onderzoek niet kan worden onderbouwd, en dat dit tegen de theoretische inzichten van o.a. Dees (1998) en Foster en Bradach (2005) ingaat. Zij stellen immers dat het gebrek aan bedrijfskundig inzicht een verklaring is voor het falen van commerciële strategie. In dit onderzoek kan hun stelling niet worden bevestigd of gefalsificeerd. 5.1.7. Meerjarenplan of –begroting: conditie [MJP] Veronderstelling X7 hield in dat de commerciële strategie van non-profits met een bedrijfskundige aanpak in de vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting succesvoller is dan van non-profits die dat niet hebben. Dit is onderzoekbaar gemaakt in conditie [MJP] waarvoor aan de hand van de jaarstukken 2013 of de informatie op de website werd vastgesteld of non-profits voor hun commerciële activiteiten werken met een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting. Uit de praktijk van het onderzoek blijkt wel aanleiding voor veronderstelling X7 maar in omgekeerde zin: volgens de tweede formule uit figuur 1 is het ontbreken van een meerjarenplan een conditie voor het slagen van een commerciële strategie. Verder is de conditie [MJP] verwaarloosbaar voor het falen van een commerciële strategie. Deze uitkomsten zijn opmerkelijk, en mogelijk te wijten aan het onvoldoende scherp formuleren van de veronderstelling. Die is namelijk gebaseerd op de aanname dat de turbulentie in de omgeving leidt tot onzekerheid bij de non-profit over kansen en bedreigingen, waardoor hij geneigd zal zijn om de onzekerheid te verminderen door toekomstscenario’s te ontwikkelen waarmee hij zo nodig snel kan inspelen op veranderingen in omstandigheden of de omgeving. Voor het onderzoek is deze gedachtegang vertaald in de veronderstelling dat non-profits deze toekomstscenario’s vastleggen in meerjarenplannen en meerjarenbegrotingen. Bij non-profits die in reorganisatie verkeren wordt dit ook
48
daadwerkelijk waargenomen, bijvoorbeeld bij NCDO. Anderzijds werken organisaties als de stichting Oude Groningen Kerken en het Zeeuws Landschap eveneens met meerjarenplannen. Ratio daarvan is dat zij voor de kerken en het landschap onder hun beheer een langetermijnvisie nodig hebben – waarbij niet de turbulentie in de omgeving maar de instandhouding van de hun toevertrouwde preferred collective goods de drijfveer is. Omdat onduidelijk is wat er nu precies met conditie [MJP] gemeten is, is het niet mogelijk om over veronderstelling X7 een onderbouwde uitspraak te doen. 5.1.8. Organisatorische of financiële scheiding van activiteiten: conditie [OFS] Uit de theorie (Dees, 1998; Anheier, 2014) komt dat missiegerelateerde en commerciële activiteiten elkaar bij gelijktijdige uitvoering zodanig zullen beïnvloeden dat ze geen van beiden meer goed tot hun recht komen. Veronderstelling X8 poneert dat de commerciële strategie van non-profits die een organisatorische en (of) financiële scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten succesvoller is dan die van non-profits waar die scheiding ontbreekt. Dit is geoperationaliseerd in conditie [OFS], waarvoor in de jaarstukken 2013 per case is geïnventariseerd of commerciële activiteiten financieel gescheiden zijn, in de jaarrekening apart verantwoord worden, en (of) in een aparte afdeling of rechtspersoon met eigen boekhouding en verantwoording worden uitgevoerd. De conditie wordt aangetroffen in de derde formule in figuur 1. Het ontbreken van een duidelijke scheiding tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten blijkt daar een conditie voor commercieel succes te zijn. De cases CAOP, Dorcas en Emmaus verantwoorden hun activiteiten financieel apart, maar in de praktijk is dat onderscheid minder duidelijk en werken de ‘missiemensen’ ook mee aan commerciële projecten. In de vierde formule van figuur 2 blijkt de scheiding juist een conditie voor het falen van de commerciële strategie te zijn. Een case in point is het Wereldmuseum, dat een strikte organisatorische scheiding heeft aangebracht tussen museumwerk en commerciële activiteiten, en er desondanks niet in slaagt om de commerciële strategie tot een goed einde te brengen. De indruk is bij deze laatste case overigens dat niet zozeer de scheiding van activiteiten als wel de prioriteit voor commercie boven missie de doorslaggevende faalfactor is. De tegenstrijdigheid in uitkomst is opmerkelijk, en niet goed te rijmen met de theorie noch de praktijk. Ook deze conditie lijkt te lijden aan een gebrekkige operationalisering: het scheiden in de boekhouding is wat anders dan het scheiden in een aparte afdeling of rechtspersoon. Op basis van het onderzoek kan veronderstelling X8 dat als de beide activiteiten op enige manier van elkaar gescheiden blijven de problematiek van vermenging zich niet zal voordoen niet zonder verder onderzoek worden ondersteund. 5.1.9. Evenwicht missie en commercie: conditie [MIS] Veronderstelling X9 gaat er vanuit dat de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden tussen missie en commercie succesvoller zal zijn dan van nonprofits die commercie boven de missie stellen. Dit is geoperationaliseerd in conditie [MIS], waarvoor aangenomen is dat non-profits die slagen in het evenwicht tussen missie en
49
commercie neutrale tot positieve aandacht in de pers zullen krijgen, en dat over non-profits die commercie boven missie stellen zal naar verwachting negatief worden bericht in de pers. In LexisNexis is daartoe in regionale en nationale dagbladen in de periode 2010 – 2015 gezocht op naam van de non-profit. De conditie [MIS] blijkt een rol te spelen in de commerciële strategie. Hij wordt aangetroffen in de tweede en vierde formule voor het succes, en in de vierde formule voor het falen van een commerciële strategie. Hij heeft betrekking op zestien onderzochte non-profits, nagenoeg de helft van het aantal onderzochte cases. In figuur 1 valt op dat het evenwicht tussen missie en commercie bijdraagt aan het succes van een commerciële strategie voor acht van de 16 cases. Dit biedt steun aan veronderstelling X9 en komt overeen met wat de theorie hierover zegt. Tegelijkertijd valt in figuur 1 op dat Cito met een geslaagde commerciële strategie commercie boven missie zou stellen, evenals de zeven non-profits in de vierde formule van figuur 2. Hierbij passen een aantal kanttekeningen, terug te leiden tot een onscherpe en minder gelukkige operationalisering. Cito, ECN, Orbis, Portaal, HET Symfonieorkest, Laurens, Parnassia en het Wereldmuseum hadden in de onderzochte periode allemaal te maken met negatieve publiciteit. Alleen bij het Wereldmuseum had deze betrekking op missieprominentie, bij alle andere had de berichtgeving op andere zaken betrekking dan de missiegerelateerde activiteiten. Zo heeft ECN een aantal reorganisaties doorgevoerd waarbij ontslagen zijn gevallen en is in het verloop van één van die herschikkingen een verschil van mening ontstaan over pensioenrechten. HET Symfonieorkest heeft in de afgelopen jaren onder druk van subsidiekorting een nieuw bedrijfsmodel ontwikkeld en daarbij een conflict gekregen met andere orkesten over de naamgeving. Dit ‘gedoe’ over pensioenaanspraken en naamsbekendheid haalt de krant, maar heeft feitelijk geen betrekking op de kwaliteit van het energieonderzoek van ECN of van de voorstellingen van HET Symfonieorkest. Bij de operationalisering had niet centraal moeten staan of de organisatie de krant heeft gehaald, maar of de persaandacht betrekking had op preferred en (of) ancillary goods geproduceerd door de non-profit. Geconcludeerd wordt dat er conform de theorie aanwijzingen zijn dat veronderstelling X9 over evenwicht tussen missie en commercie steun vindt in de praktijk van de onderzochte cases. Missieprominentie lijkt een noodzakelijke conditie voor het succes van een commerciële strategie. 5.1.10. Type markt: conditie [MKT] Tot slot is verondersteld (X10) dat het voor het slagen of falen van een commerciële strategie uitmaakt of de non-profit actief is in een nichemarkt of in een competitieve markt. Dit is onderzoekbaar gemaakt in conditie [MKT], waarvoor aan de hand van het vijf-krachtenmodel van Porter (1991:101) de markt is geanalyseerd waarin de non-profit actief is. Uit het feit dat de conditie [MKT] in vier van de negen formules voorkomt, en van invloed is bij in totaal 20 van de 33 onderzochte cases wordt afgeleid dat de markt ertoe doet. Er is echter sprake van ogenschijnlijk tegenstrijdige uitkomsten, zoals falen van non-profits in
50
een nichemarkt en slagen van non-profits in een competitieve markt. In figuur 1 komen zowel de competitieve als de nichemarkt als slaagfactor voor. In de derde formule zijn CAOP, Dorcas en Emmaus in concurrentie met for profit bedrijven, en slagen zij er in commercieel succesvol te zijn. De acht cases in de vierde formule zijn eveneens succesvol, maar opereren in een nichemarkt. Ook in figuur 2 komen beide markttypen voor. De derde formule wordt aangetroffen bij non-profits die ondanks hun activiteit in een nichemarkt niet slagen in een commerciële strategie. Het betreft de cases St. Jozefoord, Korrelatie, Kröller Müller Museum, VanHarte en het Wereldmuseum, allen non-profits met subsidie als een belangrijke inkomstenbron. De vijfde formule wordt geïllustreerd door De IJsselgroep, NCDO en Paradiso die actief zijn in een concurrerende markt. Zij hebben in de onderzochte periode te maken gehad met moeilijke marktomstandigheden en teruglopende inkomsten, als gevolg waarvan ze hebben ingeteerd op het eigen vermogen. Daardoor zijn ze gecategoriseerd als cases met een falende commerciële strategie. Voor de IJsselgroep en Paradiso is de verklaring dat dit aan de marktomstandigheden ligt, maar die geldt niet voor NCDO. Dat moet gaan concurreren, maar heeft dat tot voor kort vanwege de subsidierelatie met de overheid niet hoeven doen. De tegenstrijdigheden in de uitkomst zijn toe te schrijven aan een bij nader inzien vage operationalisering. Een vraag is wat precies onder de markt moet worden verstaan waarin een non-profit actief is. Dat kan soms ook meerdere markten tegelijk zijn, niet altijd is het eenduidig. Eenduidig zijn bijvoorbeeld Free Nature dat in de markt van professionele terreinbeheerders actief is, en de Oude Groninger Kerken in de markt van behoud van religieus erfgoed. Maar VanHarte zit in de markt van goede doelen, welzijnsorganisaties voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, horeca en sociaal-maatschappelijk werk. Het Wereldmuseum zit in de markt van musea en culturele instellingen, maar ook in de horeca. Categorisering is in deze gevallen ambigu en voor discussie vatbaar. Geconcludeerd wordt dat hoewel het type markt er voor de commerciële strategie toe doet, veronderstelling X10 op grond van het onderzoek niet zonder meer onderzoek kan worden ondersteund of verworpen. 5.1.11. Samenvatting analyse Samenvattend zijn over de veronderstellingen voor de condities [DLT], [CCN], [ETG], [MJP] en [OFS] vanwege gebreken in de operationalisering geen conclusies te trekken. Ook [MIS] heeft last van onscherpe operationalisering. Het onderzoek levert enige steun voor de veronderstellingen voor de condities [SCI] en [MIS], maar meer onderzoek is nodig. Het onderzoek levert aanwijzingen op tegen de veronderstelling achter conditie [PCO], en suggereert dat de theorie van Gras en Mendoza-Abarca (2014) over charitatieve non-profits niet kan worden toegepast op commerciële non-profits. Het onderzoek levert geen bevestiging voor de veronderstelling achter conditie [BEB], en daarmee geen steun voor de theorie over bedrijfskundige besturing van non-profits van o.a. Dees (1998) en Foster en Bradach (2005). Tot slot blijkt uit het onderzoek dat de conditie [MKT] er voor het succes van een
51
commerciële strategie toe doet, maar meer onderzoek is nodig naar het causaal mechanisme daarachter. 5.2. Analyse en bespreking van de gevonden formules In de vorige paragraaf zijn de condities elk separaat geanalyseerd en becommentarieerd. Zoals in paragraaf 2.4 echter al opgemerkt kunnen de condities wel van elkaar worden onderscheiden maar niet gescheiden: ze beïnvloeden elkaar wederzijds. Dat is zichtbaar gemaakt in de toepassing van csQCA waaruit een aantal formules is ontstaan die in figuur 1 en 2 zijn weergegeven. De formules worden in deze paragraaf ieder afzonderlijk besproken. 5.2.1. Verwaarloosbare en triviale condities Uit figuur 1 en 2 kan worden afgeleid welke condities verwaarloosbaar (de uitkomst doet zich voor ongeacht de conditie) of triviaal (de conditie is in nagenoeg alle cases aan- of afwezig) zijn. Geen van de condities is triviaal: alle condities komen in een of meer formules voor, met uitzondering van conditie [DLT] die verwaarloosbaar is. Hij ontbreekt in zowel het succes als het falen van de commerciële strategie. Het betrof het onderscheid tussen nonprofits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen, en daarin aanloopverliezen en een beperkte aanvangsomzet accepteren [1] en non-profits die een activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren of in de betreffende periode geen commerciële activiteiten ontwikkelden [0]. Voor de onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de bereidheid om investeringsrisico’s te lopen geen invloed heeft op het succes of het falen van de commerciële strategie. 5.2.1. Formules voor het slagen van commerciële strategie De conditie [BEB] is in figuur 1 afwezig, en deze conditie is voor het succes van een commerciële strategie daarom verwaarloosbaar. De conditie [BEB] is het verschil tussen nonprofits met bedrijfskundige expertise in het bestuur of de Raad van Toezicht [1], dan wel op een andere plaats in de organisatie of zonder aanwijsbare bedrijfskundige expertise [0]. Voor de onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de beschikbaarheid of het ontbreken van bedrijfskundige expertise in de besturing van de organisatie geen verklaring is voor het succes van de commerciële strategie. 5.2.1.1 Eerste formule: PCO{0}*CCN{0} Outcome [1] De eerste formule voor het succes van een commerciële strategie poneert dat een non-profit met commerciële inkomsten in een percentage lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] en tevens inkomsten uit donaties [CCN{0}] commercieel succesvol zal zijn. Deze formule wordt gekenmerkt door de tegenstrijdigheid dat voor succes condities afwezig moeten zijn. Dit past niet goed in de Booleaanse logica die aan QCA ten grondslag ligt, en is aldus een indicatie dat er iets mis is in de onderzoeksmethodiek. In paragraaf 5.1 is al gesignaleerd dat er sprake is van gebreken in de operationalisering van de conditie [CCN]. 52
De formule wordt waargenomen bij de cases Emmaus, Humana, Kinderpostzegels, Bataviawerf, Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap, die allemaal kunnen bogen op inkomsten uit donaties. De formule suggereert aldus dat de bevindingen van Gras en Mendoza-Abarca (2014) uit onderzoek onder Canadese liefdadigheidsinstellingen over een bepaald optimum in de samenstelling van de omzet van een non-profit uit commerciële, charitatieve en subsidie-inkomsten, voor commerciële non-profits niet opgaat. Omdat één van de samenstellende condities uit de formule lijdt aan gebreken in de operationalisering, toepassing van QCA weliswaar leidt tot de verklarende formule maar deze niet te verbinden valt met de theoretische veronderstellingen, en er uit de bestudering van de cases geen plausibele redenering naar voren komst, moet worden geconcludeerd dat aan de eerste formule geen waarde moet worden gehecht. 5.2.1.2. Tweede formule: SCI{1}*MJP{0}*MIS{0} Outcome [1] Een non-profit met structurele inkomsten [SCI{[1}] die werkt zonder meerjarenplan [MJP{0}] en commercie boven missie stelt [MIS{0}] slaagt in een commerciële strategie, zo luidt de tweede formule voor succes van een commerciële strategie. Met deze formule zijn verschillende problemen. Ten eerste wordt hij waargenomen bij slechts één case. Ten tweede is er de tegenstrijdigheid dat voor een succesvolle commerciële strategie twee van de drie condities waaruit de formule bestaat afwezig moeten zijn. En in de derde plaats is het tegenstrijdig met veronderstelling X9 en daarmee met de literatuur (Young, 2002; Minkoff & Powell, 2006) dat organisaties die commercie boven missie stellen commercieel niet succesvol zullen zijn. Een mogelijke verklaring voor het succes van de commerciële strategie zonder vastgelegd toekomstplan zou kunnen zijn dat de organisatie al lang aan het werk is met een specifiek preferred good en daarmee enerzijds een bestendige succesvolle werkwijze heeft ontwikkeld, en aan de andere kant daarmee een positie heeft verworven die hem betrekkelijk ongevoelig maakt voor veranderingen in de omgeving. Daardoor ontbreekt de noodzaak om een meerjarenplan te maken. Deze redenering gaat op voor Cito, de case die deze formule illustreert. Cito is voor het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen sinds jaar en dag de partij die de eindexamens in het voortgezet onderwijs verzorgt. De kosten, moeite en risico’s verbonden aan een switch naar een andere partij zijn van dien aard dat het ministerie die stap alleen in hoogste nood zal maken. Cito heeft aldus de facto de status van preferred supplier. De tweede tegenstrijdigheid, namelijk dat succes afhangt van commercie en dat missie pas op de tweede plaats komt valt niet te beargumenteren. In paragraaf 5.1 is naar voren gekomen dat conditie [MIS] last heeft van onscherpe operationalisering. Waarschijnlijk manifesteert die zich bij Cito en daarom in deze formule. In de onderzochte periode 2010 – 2015 is met diensten van Cito een aantal keren iets misgegaan. In 2012 is een computerstoring ontstaan bij het digitaal afnemen van de Citotoets in groep 8 van het basisonderwijs, en in 2013 is de Citotoets voortijdig uitgelekt. Deze voorvallen hebben de pers gehaald, en leiden in dit onderzoek tot het toekennen van de score [0] op de conditie [MIS]. De incidenten hebben 53
echter geen betrekking op de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening van Cito: er is geen kritiek op de kwaliteit van de Citotoets noch op de examens voor het voortgezet onderwijs. Een en ander is zo onvoldoende onderbouwing van de stelling dat Cito commercie boven missie plaatst; de gebrekkige operationalisering leidt tot een discutabele score op de conditie [MIS]. De onderdelen [SCI{1}] en [MJP{0}] die deel uitmaken van de formule zijn nog te beargumenteren, met de conditie [MIS] is echter zoveel mis dat deze in feite buiten beschouwing moet blijven. Concluderend moet worden vastgesteld dat toepassing van QCA weliswaar leidt tot de verklarende formule voor het succes van een commerciële strategie, maar dat aan de formule zelf geen waarde moet worden toegekend. 5.2.1.3. Derde formule: ETG{0}*OFS{0}*MKT{0} Outcome [1] Volgens de derde formule zijn non-profits succesvol met een commerciële strategie wanneer zij geen andere of juist missie-ongerelateerde goederen verkopen [ETG{0}], geen scheiding tussen missie- en commerciële activiteiten aanbrengen [OFS{0}] en in een competitieve markt actief zijn [MKT{0}]. Ook deze formule wordt gekenmerkt door de tegenstrijdigheid dat voor succes condities afwezig moeten zijn. Dit past niet goed in de Booleaanse logica die aan QCA ten grondslag ligt, en is aldus een indicatie dat er iets mis is in de onderzoeksmethodiek. In paragraaf 5.1 is al gesignaleerd dat er sprake is van gebreken in de operationalisering van de condities [ETG] en [OFS]. Beide condities zouden daarom buiten beschouwing moeten blijven. Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule waarvan de samenstellende condities niet betrouwbaar zijn zodat moet worden geconcludeerd dat aan de derde formule geen waarde moet worden gehecht. 5.2.1.4. Vierde formule: SCI{1}*PCO{0}*MIS{1}*MKT{1} Outcome [1] De vierde formule voor het slagen van commerciële strategie stelt vrij vertaald dat een nonprofit met structurele commerciële inkomsten [SCI{1}] van hetzij tamelijk beperkte hetzij aanzienlijke omvang [PCO{0}] die zich op zijn missie toelegt [MIS{1}] in een nichemarkt [MKT{1}] commercieel succesvol zal zijn. Dit is nagenoeg geheel volgens de op de theorie gegrondveste veronderstellingen, met uitzondering van het percentage commerciële inkomsten. Veronderstelling X2 waarop conditie [PCO] gebaseerd is gaat immers uit van een bepaald optimum van commerciële inkomsten. Uit het onderzoek zelf en uit de vierde formule blijkt dat die veronderstelling voor commerciële non-profits niet opgaat. De cases CBF, DUWO, Free Nature, Milieukeur, NEN en Oude Groninger Kerken waar de vierde formule wordt waargenomen hebben allemaal een substantieel aandeel commerciële inkomsten van 50% of meer. De twee uitzonderingen zijn het CCV en het Zeeuws Landschap, wier commerciële inkomsten onder de 10% blijven. Deze waarnemingen geven aanleiding voor de veronderstelling dat voor commerciële inkomsten van non-profits het adagium ‘hoe meer, des te beter’ van toepassing is.
54
De vierde verklarende formule wordt waargenomen bij de meeste non-profits met een succesvolle commerciële strategie. De verklaring zelf is in lijn met de theoretische veronderstellingen. Het is van alle gevonden formules de formule met de meeste condities, en waarin de meeste condities voor succes een score [1] hebben. Een kanttekening moet worden gemaakt ten aanzien van hierboven reed gesignaleerde gebreken in de operationalisering van conditie [MIS]. Met inachtneming daarvan wordt geconcludeerd dat aan de vierde verklarende formule aanzienlijke waarde moet worden gehecht. 5.2.2. Formules voor het falen van commerciële strategie Conditie [MJP] is in figuur 2 afwezig, en deze conditie is voor het falen van een commerciële strategie daarom verwaarloosbaar. De conditie [MJP] is het verschil tussen non-profits met een meerjarenplan of een meerjarenbegroting [1], of zonder dergelijke plannen [0]. Voor de onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de beschikbaarheid of het ontbreken van een meerjarenplan of meerjarenbegroting geen verklaring is voor het falen van de commerciële strategie. 5.2.2.1. Eerste formule: SCI{0}*CCN{1} Outcome [0] De eerste formule die uit toepassing van QCA naar voren komt stelt dat zonder structurele commerciële inkomsten [SCI{0}] een commerciële non-profit [CCN{1}] niet in zijn commerciële strategie zal slagen. Dit is een plausibele formule. Bestudering van de cases waar deze formule wordt waargenomen leidt wel tot een kanttekening. De drie cases zijn zorginstellingen (Parnassia Zorggroep, Pasana Zorggroep en De Zuidwester) wier activiteiten gefinancierd worden op basis van volksverzekeringen. In paragraaf 5.1 is al naar voren gekomen dat overheidssubsidie een invloedrijke conditie zou kunnen zijn die echter in het onderzoek niet is meegenomen. Nader onderzoek naar de invloed van de inkomstenbron subsidie op de commerciële strategie van non-profits is nodig. Geconcludeerd moet worden dat toepassing van QCA leidt tot de verklarende formule voor het falen van een commerciële strategie, en dat aan de formule zelf waarde moet worden gehecht. 5.2.2.2. Tweede formule: PCO{1}*ETG{1} Outcome [0] Een non-profit met tussen de 10 en 40 % commerciële inkomsten [PCO{1}] die missiegerelateerde goederen verkoopt [ETG{1}] faalt in zijn commerciële strategie, zo stelt de tweede formule. Net als met een belangrijk aantal formules voor succes van commerciële strategie uit paragraaf 5.2.1 is er met deze formule een aantal dingen niet in orde. In de eerste plaats is het tegenstrijdig dat voor het falen van de commerciële strategie een tweetal condities aanwezig moet zijn. Dit past niet in Booleaanse logica, en is een aanwijzing voor gebreken in de onderzoeksopzet. Ten tweede lijdt conditie [ETG] zoals in paragraaf 5.1 al naar voren is gekomen ernstig aan een onzuivere operationalisering.
55
Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule die niet logisch is en waarvan één van de samenstellende condities niet betrouwbaar is zodat moet worden geconcludeerd dat de tweede formule geen waarde heeft. 5.2.2.3. Derde formule: PCO{1}*MKT{1} Outcome [0] Dat organisaties die tussen de 10 en 40% van hun inkomsten uit commerciële activiteiten halen [PCO{1}] en in een nichemarkt actief zijn [MKT{1}] niet slagen in een commerciële strategie kan te maken hebben met het preferred collective good waarvoor maar moeilijk een sluitende business case te formuleren is. De zes gevallen waarop deze formule van toepassing is hebben met elkaar gemeen dat zij allemaal sterk afhankelijk zijn van overheidssubsidie. Twee van de vijf (Kröller-Müller Museum en Wereldmuseum) zijn culturele organisaties, drie van de vijf hebben ook inkomsten uit donaties (Kröller-Müller Museum, Van Harte en Wereldmuseum). Het Wereldmuseum is een case in point: het heeft de afgelopen jaren nadrukkelijk veel werk gemaakt van cultureel ondernemerschap maar is er niet in geslaagd om het aandeel commerciële inkomsten te laten groeien en daarmee van subsidie onafhankelijk te worden. De andere twee cases (Korrelatie en VanHarte) bieden een preferred collective good (telefonische en online nuldelijns psychische en psychosociale hulpverlening, respectievelijk bevordering van maatschappelijke participatie, integratie en sociale cohesie in de wijk) dat commercieel niet uit te baten valt, hoe inventief de beide organisaties daarop ook inzetten. Geconcludeerd moet worden dat overheidssubsidie een invloedrijke conditie zou kunnen zijn die echter in het onderzoek niet is meegenomen. Zoals hiervoor in paragraaf 5.1 al opgemerkt is nader onderzoek nodig naar de invloed van de inkomstenbron subsidie op de commerciële strategie van non-profits. Toepassing van QCA leidt aldus tot een verklarende formule die niet logisch is en waarbij vraagtekens moeten worden gezet, zodat moet worden geconcludeerd dat aan de derde formule nauwelijks waarde moet worden gehecht. 5.2.2.4. Vierde formule: OFS{1}*MIS{0} Outcome [0] De vierde formule beschrijft dat organisaties die een duidelijke scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten [OFS{1}] en die commercie boven missie plaatsen, althans over wie negatief gepubliceerd wordt in de landelijke of regionale pers [MIS{0}], niet slagen in een commerciële strategie. Deze formule lijkt een bevestiging van de theorie (o.a. Weisbrod, 1998; Young, 2002) maar voorzichtigheid is geboden: er kan sprake zijn van correlatie maar een causale relatie is niet vanzelfsprekend, net zomin als de richting van de causaliteit. De zeven cases hebben allemaal te maken gehad met negatieve publiciteit. Bij nadere beschouwing betreft de negatieve publiciteit in alle gevallen nieuws over de financiële exploitatie, naast nog andere zaken als patiëntveiligheid, huurbeleid en naamgeving. Het lijkt er op dat de negatieve aandacht het gevolg (en niet de oorzaak!) is van problemen met de financiële exploitatie: de negatieve publiciteit maakt het falen van de commerciële strategie
56
manifest. Dit wordt onder meer geïllustreerd in de casus van het Wereldmuseum, waarover niet zoveel zou zijn geschreven als de commerciële strategie niet had gefaald. Een tweede reden tot voorzichtigheid is dat vier van de zeven cases (volkshuisvester Portaal en zorginstellingen Orbis, Laurens en Parnassia) sterk worden gereguleerd door de overheid. In het jaarverslag 2013 van studentenhuisvester DUWO – overigens een case met een succesvolle commerciële strategie – valt in dit verband te lezen dat de overheid onderscheid maakt tussen activiteiten van direct algemeen economisch belang (DAEBactiviteiten) en activiteiten die dat niet zijn (commerciële activiteiten). Deze scheiding moet in de financiële verantwoording van de corporaties zichtbaar zijn. Volgens DUWO is het uitvoeren van commerciële activiteiten als gevolg van de regels voor de corporatiesector bijna onmogelijk geworden. Nader onderzoek zou aan het licht kunnen brengen in hoeverre nonprofits als gevolg van overheidsregelgeving over DAEB-activiteiten beperkt worden in het ondernemen van commerciële activiteiten. Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule die logisch is en in lijn ligt met de theorie, en waarbij nog wel een aantal kanttekeningen uit de praktijk te plaatsen zijn. Geconcludeerd wordt dat aan de vierde formule voor het falen van commerciële strategie aanzienlijke waarde moet worden gehecht. 5.2.2.5. Vijfde formule: CCN{1}*BEB{1}*MKT{0} Outcome [0] Een falende commerciële strategie wordt volgens de vijfde formule aangetroffen bij commerciële non-profits die geen donaties ontvangen [CCN{1}], beschikken over bedrijfskundige expertise in het bestuur [BEB{1}], en opereren in een concurrerende markt [MKT{0}]. Tegenstrijdig in de formule is dat twee van de drie condities aanwezig [1] moeten zijn voor het falen [0] van de strategie. Verder valt op dat de cases waarvoor deze formule geldt sterk van elkaar verschillen. Een nadere oriëntatie op hun achtergrond maakt dat vraagtekens moeten worden gezet bij de causaliteit die de formule suggereert. De IJsselgroep is een maatschappelijke dienstverlener actief in voorschoolse educatie, primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs; het NCDO is een kenniscentrum op het gebied van mondiale duurzaamheid en internationale burgerbetrokkenheid; Paradiso is een Amsterdamse ‘poptempel’ waar moderne muziek ten gehore wordt gebracht. Het NCDO heeft minder dan 6% commerciële inkomsten op jaarbasis, IJsselgroep meer dan 65% en Paradiso meer dan 90%. Het NCDO is gedurende de onderzoeksperiode geconfronteerd met overheidsbezuinigingen waardoor subsidie werd verminderd en veranderd. De IJsselgroep en Paradiso hebben te maken gehad met vraaguitval bij klanten als gevolg van de economische crisis, waardoor hun inkomsten zijn teruggelopen. Alle drie de organisaties zijn voor hun toekomst sterk afhankelijk van commerciële inkomsten, en opereren in een competitieve markt. Er is geen aanwijzing dat zij zich de afgelopen jaren onder leiding van commerciële functionarissen (James, 2003:33) in bedrijfskundig onverantwoorde avonturen (Dees 1998; Young, 2002; Foster & Bradach, 2005) hebben gestort. De beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise is bijgevolg waarschijnlijk niet de oorzaak maar een gevolg van de financiële tegenwind die de
57
organisaties de afgelopen jaren hebben gehad, en vooral bedoeld om de voorwaarden te scheppen voor toekomstig financieel succes (Dees, 1998:66). Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule waarvan de verklaring als gevolg van problemen met de causaliteit inhoudelijk vragen oproept en die ook op basis van de literatuur niet goed te beredeneren is. Als gevolg daarvan wordt geconcludeerd dat aan de vijfde formule nauwelijks waarde moet worden gehecht. 5.2.3. Samenvatting en overige observaties Uit de analyse en bespreking van de formules voor het slagen van een commerciële strategie wordt geconcludeerd dat aan de eerste drie formules geen waarde moet worden gehecht, en alleen de vierde formule aanzienlijke waarde heeft en een bijdrage kan leveren aan verklaring van de condities die een commerciële strategie succesvol kunnen maken. Van de verklarende formules voor het falen van een commerciële strategie hebben de eerste en – met enige behoedzaamheid – de vierde formule waarde. De tweede formule heeft geen waarde, de derde en de vijfde formule hebben nauwelijks waarde. De resultaten zijn zodanig versnipperd dat er geen organisatietypen te destilleren zijn uit de gevonden formules. Er is verder geen structureel patroon SCI[1]*PCO[0] Outcome [1], de situatie dat een non-profit structurele inkomsten van een aanzienlijke omvang heeft waardoor de commerciële strategie succesvol is. De omstandigheid dat er van de onderzoeksresultaten in wetenschappelijk opzicht niet veel valt te maken ligt aan beperkingen die aan het onderzoek kleven. Deze worden besproken in de volgende paragraaf. 5.3. Beperkingen van het onderzoek Het onderzoek zoals in de voorgaande hoofdstukken beschreven heeft op hoofdlijnen tweeërlei beperkingen: van methodische aard en in verband met de toepassing van csQCA. 5.3.1. Methodische beperkingen De eerste en bij uitstek de belangrijkste beperking betreft de operationalisering van de condities. In paragraaf 5.1 is per conditie al een uiteenzetting gegeven van problemen met operationalisering, en deze worden hier om die reden dan ook niet herhaald. Uit dit onderzoek komt duidelijk naar voren dat QCA een methodiek is die scherpe analyse mogelijk maakt – op voorwaarde dat er ook scherp is geoperationaliseerd. Doordat in de opzet van het onderzoek te weinig aandacht is besteed aan de vertaling van veronderstellingen in scherpe condities, en bij de operationalisering van de condities ook te weinig scherpte is ingebracht, leidt het onderzoek met toepassing van QCA in dit geval tot onscherpe uitkomsten waarmee wetenschappelijk weinig aan te vangen is. Een tweede beperking geldt de selectie van de condities en hun aantal. Tien condities is, hoewel het probleem van limited diversity is vermeden, een relatief groot aantal. De resultaten van toepassing van QCA zijn gebaat bij een ruimere verhouding tussen het aantal 58
cases en het aantal condities dan 1:3. Hoe meer cases voor een beperkt aantal condities, des te sprekender de gevonden formules. Onduidelijk is verder of de juiste condities geformuleerd zijn. Een oorzaak hiervan is dat de literatuur nog weinig gespitst is op effecten van commercialisering. De veronderstellingen die in hoofdstuk 2 zijn geformuleerd vinden wel een basis in de literatuur, maar er is nog weinig houvast over de doorslaggevende condities. Een voorbeeld van een mogelijk belangrijke conditie waarop bij bespreking van de theorie onvoldoende acht is geslagen is overheidssubsidie: die vormt samen met donaties en commerciële inkomsten het drietal inkomstenbronnen van non-profits. In het onderzoek is hiervoor geen conditie geformuleerd, maar analyse van de onderzoeksbevindingen biedt indicatie dat subsidie mogelijk een rol speelt in het succes van een commerciële strategie. Een goede aanvulling op de onderzoeksmethodiek zou zijn geweest om met een focusgroep na te gaan of de juiste condities geselecteerd waren, en of ook andere condities in de afweging hadden moeten worden betrokken. Een derde beperking betreft de onderzoeksmethode zelf. Een kwestie is of een onderzoek met gebruikmaking van QCA louter met behulp van deskresearch is uit te voeren, of dat er ook andere onderzoeksmethoden moeten worden toegepast. Zo was het in dit onderzoek bijvoorbeeld moeilijk om bij sommige cases boven water te krijgen welke commerciële activiteiten nu precies werden ontplooid, en welke winst daarop werd geboekt. Afhankelijk van de conditie en de operationalisering kan het daardoor nodig zijn om niet aan het bureau te blijven zitten maar ook daadwerkelijk met cases in gesprek te gaan om informatie boven water te krijgen of gevonden informatie te toetsen. Dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de toekenning van de scores per case. Zoals in enkele paragrafen in dit hoofdstuk al vermeld is de toekenning van een score soms discutabel. Voorbeelden hiervan zijn de score voor Cito op de conditie [MIS] en de score van het Wereldmuseum op [MKT]. Verificatie door interviews met de instelling zelf zouden dit robuuster hebben kunnen maken Een vierde beperking geldt de caseselectie. Deze heeft niet volgens een onderbouwde methode plaatsgevonden. Denkbaar is dat de uitkomsten van het onderzoek gedeeltelijk of geheel anders zouden zijn geweest als andere cases deel zouden hebben uitgemaakt van de onderzoeksgroep. Dit verkleint de mogelijkheid tot generalisatie van de onderzoeksresultaten, die – zoals in paragraaf 3.5 al vermeld – uit de aard van QCA al beperkt is. Het zou daarom goed zijn om het onderzoek te herhalen met andere cases, of voor cases uit een bepaalde sector (cultuur, milieu, welzijn, onderwijs, zorg), waarmee als het ware een triangulatie wordt uitgevoerd op de resultaten van het voorliggende onderzoek. 5.3.2 Beperkingen in verband met toepassing van csQCA Toepassing van csQCA biedt een aantal nieuwe mogelijkheden ten opzichte van de traditionele kwalitatieve casestudies en kwantitatieve surveys. Desondanks moet er op worden gewezen dat de verzamelde informatie over de cases aanzienlijk rijker is dan in dit onderzoeksverslag tot uiting kan worden gebracht. Dat wordt veroorzaakt door dichotomisering van de condities: aanwezig [1] of afwezig [0], waarmee de complexe werkelijkheid op een tamelijke rigide manier wordt gesimplificeerd en veel nuances niet tot 59
uitdrukking kunnen worden gebracht. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om in plaats van csQCA de verfijndere informatieverwerkingsmogelijkheden van mvQCA of fsQCA te gebruiken (De Meur, Rihoux & Yamasaki, 2009:149, 151). Voor toepassing van csQCA zou de verfijning ook vooraf kunnen worden aangebracht in het bestand van te onderzoeken cases, bijvoorbeeld door categorieën te definiëren waarin cases worden ondergebracht, en deze categorieën dan wel cases binnen een categorie met elkaar te vergelijken. In feite vindt caseselectie dan plaats in een tweetrapsraket, en door meer aandacht aan het onderzoeksbestand te besteden en de cases diepgravender te determineren en te analyseren kan de dichotome analyse door middel van csQCA toch een rijk resultaat opleveren. In het bijzonder zou dan een causaal pad of patroon kunnen worden gevonden, iets waar QCA om bekend staat. Een voorbeeld van een dergelijke aanpak is te vinden in een artikel van Winand, Rihoux, Robinson en Zintz (2012) over een vergelijkend onderzoek naar de prestaties van Belgische regionale sportkoepels. Overigens leidt deze observatie wel tot de vraag of een dergelijke onderzoeksopzet nog inpasbaar is in de beperkte tijd en omvang van een afstudeeronderzoek. Een laatste caveat geldt het gebruik van TOSMANA. Deze freeware wordt sinds 2011 niet meer onderhouden. Het is weliswaar een programma dat eenvoudig te bedienen is, maar het biedt minder functies dan andere programma’s. Thiem en Duşa (2013:87, 88) bieden een uitgebreid overzicht van beschikbare programma’s die meer kunnen dan TOSMANA en daardoor mogelijk meer en sprekender resultaten kunnen halen uit de verzamelde gegevens. Nu verslag gedaan is van opzet en uitvoering van het onderzoek, en de bevindingen zijn geanalyseerd en besproken kan een conclusie worden getrokken en een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag. Dat gebeurt in het volgende hoofdstuk, tevens het slot van deze thesis.
60
6. Conclusie en beantwoording van de onderzoeksvraag In het onderzoek voor deze thesis is een antwoord gezocht op de onderzoeksvraag: welke condities kunnen op zichzelf of in onderlinge samenhang het succes of falen van de commerciële strategie van een non-profit verklaren? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is eerst een antwoord geformuleerd op drie theoretische deelvragen: 1. wat is commercialisering van non-profits? 2. waar komt commercialisering vandaan? 3. waar leidt commercialisering toe, en welke condities voor succes van een commerciële strategie kunnen daaruit worden onderscheiden? De theorie is daarna getoetst aan de empirie door de beantwoording van de empirische deelvraag: welke uit de theorie gedestilleerde conditie of combinatie van condities verklaart het succes van een commerciële strategie? Onder commercialisering van non-profits wordt in de literatuur het verschijnsel verstaan dat non-profits activiteiten ontplooien om er geld mee te verdienen. Deze activiteiten vormen een alternatieve, derde inkomstenbron naast de beide voor non-profits traditionele inkomsten uit donaties en overheidsbijdragen ten behoeve van de missie van de non-profit. Inkomsten uit commerciële activiteiten bieden kruisfinanciering voor de missiegerelateerde activiteiten. Commercialisering is niet nieuw, maar heeft sinds de tachtiger jaren van de twintigste eeuw een grote vlucht genomen. De oorzaken die in de literatuur worden genoemd zijn terug te leiden op twee theorieën. De Resource Dependency Theory beschouwt commercialisering als een rationele strategie om onzekerheid over financiën te verminderen, institutional theory ziet commercialisering als een antwoord op druk van buitenaf, bijvoorbeeld om met de tijd mee te gaan of een trend of mode te volgen. Commercialisering heeft effect, en het hangt af van de literatuurstroming of dat als bevorderlijk of als bedreigend worden betiteld. De aanhangers van social entrepreneurship benadrukken de positieve gevolgen, de critici vinden dat commercialisering het wezen van non-profits aantast en het functioneren van het maatschappelijk middenveld bedreigt. Het valt daarbij op dat in de literatuur over veronderstelde effecten veel beweerd maar weinig onderbouwd wordt. Uit de beschikbare literatuur is voor het onderzoek onderscheid gemaakt in effecten van financiële aard, effecten op de organisatie van non-profits, en effecten op de missie van de non-profit. Bij de uitwerking van de drie hoofdcategorieën effecten is uit de literatuur een tiental condities gedestilleerd dat een verklaring kan vormen voor het succes of het falen van een commerciële strategie. Op het financiële vlak is verondersteld dat structurele commerciële inkomsten, het percentage commerciële inkomsten ten opzichte van donaties en (of) overheidsbijdragen, de bereidheid om gedurende zekere tijd ondernemersrisico te lopen, de hoedanigheid van charitatieve instelling en het type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd van invloed zijn op het succes van de commerciële strategie. Uit de in de literatuur beschreven effecten op de organisatie is verondersteld dat de beschikbaarheid van bedrijfskundige kennis in de besturing van de non-profit, het werken met meerjarenplannen en het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen commerciële en missiegerelateerde activiteiten een verklaring bieden voor het commerciële succes van een non-profit. En tot slot 61
is op grond van de literatuur verondersteld dat het evenwicht tussen missie en commercie en het type markt waarin een non-profit actief het succes van een commerciële strategie bepalen. De tien condities zijn omgezet in dichotome veronderstellingen, die op basis van deskresearch met behulp van Qualitative Comparative Analysis (QCA) zijn getoetst aan de praktijk van 37 non-profits uit de sectoren cultuur, milieu, onderwijs en onderzoek, ontwikkelingssamenwerking, volkshuisvesting, welzijn, non-profit zakelijke dienstverlening en zorg. Bij de cases is verkend, in welke mate de tien geselecteerde condities op zichzelf of in samenhang met elkaar het succes of falen van de commerciële strategie kunnen verklaren. In verband met een aantal beperkingen waarmee het onderzoek behept is, is de opbrengst van het onderzoek in wetenschappelijk opzicht mager. Desondanks bieden de uitkomsten wel een antwoord – zij het van beperkte omvang – op de onderzoeksvraag, en daarnaast aantal theoretische implicaties en aanknopingspunten voor nader onderzoek. Deze passeren hieronder de revue. 6.1. Individuele condities Conditie die op zichzelf van invloed zijn op het succes van een commerciële strategie zijn de beschikbaarheid van structurele commerciële inkomsten, respectievelijk evenwicht tussen missie en commercie. Het onderzoek levert enige steun voor de veronderstelling dat de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten succesvoller is dan die van non-profits met incidentele commerciële inkomsten. Dat geldt eveneens voor de veronderstelling dat de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden tussen missie en commercie succesvoller is dan die van non-profits die commercie boven de missie stellen. Het onderzoek levert aanwijzingen op tegen de veronderstelling dat de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor een derde afkomstig is uit commerciële activiteiten, succesvoller is dan die van non-profits met veel meer of veel minder dan een dergelijk omzetpercentage. Deze aanwijzingen gaan in tegen de bevindingen van Gras en Mendoza-Abarca (2014) die bij onderzoek onder Canadese charitatieve non-profits vonden dat een aandeel commerciële inkomsten van ongeveer een derde optimaal is. Het onderzoek voor deze thesis biedt indicatie dat die bevinding niet kan worden toegepast op commerciële non-profits. Een voorzichtige conclusie uit het thesisonderzoek is dat de non-profits met een aandeel commerciële omzet van 60% of meer succesvol zijn in een commerciële strategie. Uit het onderzoek kan geen bevestiging worden gehaald voor de veronderstelling dat de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige expertise succesvoller is dan van non-profits die dergelijke expertise niet hebben. Deze uitkomst biedt aldus geen steun voor de theorie over bedrijfskundige besturing van non-profits van o.a. Dees (1998) en Foster en Bradach (2005), die stellen dat een commerciële strategie van non-profits vraagt om de beschikbaarheid van – en eigenlijk niet kan zonder kennis uit het bedrijfsleven. Tot slot blijft uit het onderzoek onduidelijk of de commerciële strategie van nonprofits in een nichemarkt of een markt met relatief weinig concurrentie succesvoller is dan 62
van non-profits in een competitieve markt met veel concurrentie, ook van for profits. Wel kan worden geconcludeerd dat het type markt er voor het succes van een commerciële strategie toe doet, maar meer onderzoek is nodig naar het causaal mechanisme daarachter. Over de veronderstellingen ten aanzien van de bereidheid om gedurende zekere tijd ondernemersrisico te lopen, de hoedanigheid van charitatieve instelling, het type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd, het werken met meerjarenplannen en het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen commerciële en missiegerelateerde activiteiten zijn vanwege gebreken in de operationalisering geen conclusies te trekken. 6.2. Combinaties van condities Het onderzoek levert aanwijzingen op dat er in de onderzoeksgroep een combinatie van condities is die leidt tot het slagen van een commerciële strategie. De combinatie is als volgt: een non-profit met structurele commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij aanzienlijke omvang die zich op zijn missie toelegt in een nichemarkt zal commercieel succesvol zijn. Het onderzoek levert verder aanwijzing op dat in de onderzoeksgroep twee combinaties van condities leiden tot het falen van een commerciële strategie. De eerste combinatie is een commerciële non-profit zonder structurele commerciële inkomsten, de tweede combinatie is een non-profit die een duidelijke scheiding aanbrengt tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten en die daarbij commercie boven missie plaatst. 6.3. Theoretische consequenties Een belangrijk facet is de robuustheid van de conclusies die in de beide voorgaande paragrafen zijn beschreven. Uit het onderzoek komen geen duidelijke bevindingen voor of tegen de theorie, en anders dan gehoopt is voor het succes of falen van een commerciële strategie geen duidelijk patroon of causaal pad van condities gevonden, een van de opbrengsten waar QCA om bekend staat. Over beide aspecten valt echter wel wat naders te zeggen. Het ontbreken van duidelijke bevindingen voor of tegen de theorie kan liggen aan de manier waarop het onderzoek is uitgevoerd, maar betekent nog niet dat de theorie juist is. De literatuur bevat een aantal stellingen dat non-profits niet zouden kunnen rekenen en van ondernemerschap geen kaas zouden hebben gegeten. Het onderzoek levert een indicatie op dat de hoeveelheid commerciële inkomsten in verband staat met het succes van de commerciële strategie van een non-profit: hoe meer commerciële inkomsten, des te succesvoller. Het onderzoek levert weliswaar geen empirisch bewijs of feitelijke weerlegging van de stellingen uit de literatuur, maar niet uit te sluiten is dat non-profits anders dan de literatuur beweert heel goed in staat zijn om hun eigen broek op te houden met een commerciële strategie. Dat geldt eveneens voor het evenwicht tussen missie en commercie. De literatuur bevat beweringen dat commercie een bedreiging is voor de missie, en dat commercieel georiënteerde medewerkers die missie licht zouden veronachtzamen in hun streven naar geld. Het onderzoek biedt aanwijzingen dat commercieel succesvolle non-profits in staat zijn een 63
evenwicht te bewaren tussen missie en commercie. In dit onderzoek is de theorie niet gefalsificeerd, maar niet is gevonden dat commercieel ingestelde medewerkers de non-profits de verkeerde kant op leiden. Integendeel: er is indicatie dat commerciële expertise nu juist wordt aangewend om non-profits uit het financiële slop te krijgen zodat ze weer kunnen doen waar ze voor zijn. Indirect bewijs dat non-profits goed en succesvol een commerciële strategie kunnen volgen zou kunnen worden ontleend aan de observatie dat er non-profits bestaan die 100% commercieel opereren. Deze zijn in het onderzoek vooral te vinden onder de commercieel succesvolle cases. Hoewel niet expliciet bieden de cases waar de afwezigheid van subsidies en donaties wordt waargenomen grond voor de veronderstelling dat dit een afzonderlijk type non-profit is, en het zou interessant kunnen zijn dit type te vergelijken met charitatieve nonprofits en (of) gesubsidieerde non-profits die naast donaties en (of) subsidie ook commerciële inkomsten hebben. 6.4. Beperkingen van het onderzoek In hoofdstuk 5 zijn als beperkingen van het onderzoek al de operationalisering, de selectie van de condities, het gebruik van louter deskresearch en de caseselectie benoemd. Over de caseselectie is in bredere zin nog op te merken dat deze logisch moet plaatsvinden als het voornemen bestaat om de analyse met Booleaanse logica uit te voeren. In de caseselectie voor dit onderzoek bleken na verloop van tijd vier cases om diverse redenen ongeschikt. Dat kan voorkomen – ook volgens de gangbare inzichten over toepassing van QCA. Iets anders is dat in het onderzoeksbestand ook vijf cases zitten die op de conditie structurele commerciële activiteiten een nulscore halen. De vraag is of deze organisaties volgens de wetten van de logica thuishoren in het onderzoek: er vinden commerciële activiteiten plaats maar de vraag is hoe structureel. In feite vormt de conditie structurele commerciële activiteiten bij nader inzien geen conditie maar een selectievoorwaarde voor opname van cases in het onderzoeksbestand. Een tweede opmerking geldt de verdeling van de cases over succesvolle en falende commerciële strategie. In de uiteindelijke onderzoeksgroep zaten vijftien ‘succes’-cases en achttien ‘faal’-cases. Van de achttien cases waren er slechts twee die volledig faalden en de organisatie nabij of in het faillissement deden belanden. Het aantal cases waar een commerciële strategie daadwerkelijk heeft gefaald is dus sterk ondervertegenwoordigd. In dit opzicht is het dan ook – letterlijk – logisch dat de vergelijking van de cases op de gedefinieerde condities zo’n beperkte en diffuse uitkomst laat zien. Een andere samenstelling van de onderzoeksgroep, waarbij er een groter contrast wordt aangebracht tussen non-profits met een zeer succesvolle commerciële strategie en dito inkomsten, en non-profits waar de commerciële strategie de organisatie fataal dreigt te worden of is geworden, zou dit kunnen oplossen. Een dergelijk contrasterend onderzoek zou goed kunnen worden uitgevoerd met csQCA. In het onderhavige thesisonderzoek naar commerciële strategie is zo’n contrast niet gemaakt, en daarmee rijst de vraag of csQCA wel de beste keuze voor dit vergelijkend onderzoek was. Een genuanceerdere scoretoekenning zou mogelijk een aantal 64
operationaliseringsproblemen hebben kunnen oplossen: zo zou de relevantie van de bereidheid om investeringsrisico’s te lopen per case moeten kunnen worden bekeken en van een hogere of lagere score moeten kunnen worden voorzien. De QCA-varianten mvQCA en fsQCA zijn daarvoor mogelijk beter geschikt dan csQCA. Uit het vorenstaande volgt de aanbeveling voor een andere, meer contrasterende opzet van een QCA-onderzoek naar succes- en faalfactoren van een commerciële strategie van nonprofits. Daarnaast is uit het onderzoek voor deze thesis een aantal andere voorstellen af te leiden om nader onderzoek te doen. Deze komen in de volgende en laatste paragraaf van deze thesis aan bod. 6.5. Voorstellen voor nader onderzoek Zoals in de bespreking van de gevonden condities naar voren is gekomen, zou subsidie als inkomstenbron een beïnvloedende factor kunnen zijn voor de commerciële strategie. Het onderzoek is hierop niet ingegaan, en in een vervolgonderzoek zou verkend moeten worden of non-profits die subsidie ontvangen zich wat betreft commerciële strategie anders gedragen dan non-profits die overwegend commerciële inkomsten hebben. Getheoretiseerd kan worden dat subsidie en commerciële inkomsten als communicerende vaten zijn. In dat geval zou vermindering van subsidie moeten leiden tot een toename van commerciële activiteiten. Een andere invalshoek is dat subsidie de kurk is waarop veel non-profits rustig ronddrijven, althans zodanige bestaanszekerheid biedt dat het voor non-profits betrekkelijk risicoloos is om commerciële activiteiten te ontplooien. Dat brengt een tweede onderzoeksonderwerp naar voren: ondernemerschap van nonprofits. De kwestie is of non-profits risico nemen op het juiste moment, namelijk wanneer de omstandigheden dwingen om commerciële activiteiten te ontplooien, en of ze die risico’s nemen met verstand van zaken en op goede gronden. De literatuur over commercialisering van non-profits laat zich daarover alleen in veronderstellende zin uit, en poneert zoals eerder in deze paragraaf al aangehaald dat non-profits niet kunnen ondernemen. Als dat waar is, zouden non-profits op cruciale momenten de commerciële boot missen, als gevolg waarvan ze niet in staat zouden zijn om hun doelstelling te bereiken. Een gerichte bestudering van de reden voor non-profits om commerciële activiteiten te gaan uitvoeren kan hierop mogelijk nader licht werpen. Het bereiken van de doelstelling zou voor non-profits prioriteit moeten hebben, zo stelt de literatuur. Uit het thesisonderzoek komt naar voren dat prioriteit voor commercie een conditie voor het falen van een commerciële strategie kan zijn als dat gebeurt in non-profits die een scheiding hebben aangebracht tussen missiegerelateerd en commercieel werk. Een derde aanbeveling voor vervolgonderzoek betreft de invloed van die scheiding. Verondersteld kan worden dat zo’n scheiding meer moet inhouden dan alleen de onderscheiden financiële verantwoording. Een hypothese zou kunnen zijn dat organisaties die de commerciële activiteiten in een andere entiteit hebben ondergebracht en aan die entiteit ook de mensen en middelen hebben gekoppeld voor het commerciële werk, daarin succesvoller zullen zijn dan 65
non-profits zonder die separatie. Een dergelijke onderzoek vraagt een diepe duik in de organisatie van een non-profit, en een casestudy van beperkte omvang is daarvoor naar verwachting geschikter dan QCA. Een vierde onderzoeksonderwerp is de kwestie rond het type markt waarin non-profits actief zijn. Het onderzoek voor deze thesis laat zien dat het type markt er toe doet – maar onduidelijk is hoe. Vragen voor vervolgonderzoek zijn onder meer hoe non-profits zich in competitieve markten verhouden tot for profit bedrijven, of er typen markten te onderscheiden zijn, en wat het ontvangen van subsidie en (of) donaties betekent voor non-profits in competitieve markten. Hoewel dergelijke inkomstenbronnen non-profits mogelijk een financiële voorsprong kunnen geven, betekenen ze mogelijk ook een blok aan het been in de concurrentie met op winst gerichte bedrijven. Een dergelijk onderzoek zou contrasterend kunnen worden uitgevoerd in een bepaalde markt, bijvoorbeeld die van kringloopwinkels of textielverwerkers, waarbij non-profits worden gesteld tegenover for profits. Toepassing van csQCA of een casestudy van beperkte omvang zouden licht kunnen werpen op de kenmerkende verschillen in benadering tussen non-profits en op winst gerichte bedrijven. Verder onderzoek helpt aan een beter begrip van effecten van commercialisering. De nonprofit sector waarvan een aantal vertegenwoordigers in dit thesisonderzoek centraal stond, en waarvan het goed functioneren als een voorwaarde wordt beschouwd voor het goed functioneren van zowel de overheid als de economie, is daarbij gebaat.
66
Nawoord Met deze thesis sluit ik de Master Besturen van Maatschappelijke Organisaties af. Een kwalikwantitatief vergelijkend onderzoek naar 37 organisaties uit het maatschappelijk middenveld is voor deze mastervariant een -, misschien wel de passende sluitsteen. Het onderwerp en de onderzoeksmethodiek stelden mij in staat om zowel de variant-specifieke als de algemene mastervakken met elkaar te verbinden. Het was een voorrecht om te pionieren met QCA, waarmee ik vanuit een bijzondere invalshoek van afstand een uniek kijkje heb kunnen nemen bij zoveel verschillende maatschappelijke organisaties die deel uitmaken van civil society. Een woord van dank is op zijn plaats aan thesisbegeleider Drs. Piet de Vries die mij op het spoor zette van QCA. Vanuit zijn grote kennis van commercialisering van non-profits wist hij steeds de vragen wist te stellen waarmee een nieuwe dimensie aan het betoog kon worden toegevoegd. Voor zijn erudiete begeleiding ben ik hem zeer erkentelijk. Het grootste woord van dank geldt mijn vrouw en mijn gezin. De vele avonden en weekeinden die zij mij toestonden om te besteden aan mijn academische tour de force waren een groot geschenk. Ik sta bij hen in het krijt voor de liefde die daaruit spreekt. Wat heb ik genoten van deze Master Bestuurskunde!
Willem van Oppen Houten, 26 juni 2015
67
Bronnenlijst Åberg, P. (2013). Managing Expectations, Demands and Myths: Swedish Study Associations Caught Between Civil Society, the State and the Market. Voluntas 24 (3), 537-558. doi: 10.1007/s11266-012-9271-3 Alexander, J. (2000). Adaptive Strategies of Nonprofit Human Service Organizations. Nonprofit Management & Leadership 10 (3), 287-303 Alexander, J., Nank, R., & Stivers, C. (1999). Implications of Welfare Reform: Do Nonprofit Survival Strategies Threaten Civil Society? Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 28 (4), 452-475 Anheier, H.K. (2014). Nonprofit Organizations. Theory, Management, Policy (second edition). London, UK: Routledge Berg-Schlosser, D., & De Meur, G. (2009). Comparative Research Design. Case and Variable Selection. In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 19-32. Thousand Oaks, CA: SAGE. Berg-Schlosser, D., De Meur, G., Rihoux, B., & Ragin C.C. (2009). Qualitative comparative analysis (QCA) as an approach. In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 1-18. Thousand Oaks, CA: SAGE. Blair-Loy, M., Wharton, A. S., & Goodstein, J. (2011). Exploring the relationship between mission statements and work-life practices in organizations. Organization Studies 32 (3), 427-450. doi: 10.1177/0170840610397480 Boeije, H. (2009). Kwalitatief onderzoek. In: Boeije, H., ‘t Hart, H., & Hox., J. (red), Onderzoeksmethoden (8e druk). Den Haag: Boom Onderwijs Cronquist, L. (2011). TOSMANA: Tool for Small-N Analysis [Computer Programme], version 1.3.2.0. Trier: University of Trier gedownload op 1 mei 2015 van http://www.compasss.org Dart, R. (2004). Being “Business-Like” in a Nonprofit Organization: A Grounded and Inductive Typology. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 33 (2), 290-310. doi: 10.1177/0899764004263522 Dees, J.D. (1998). Enterprising Non-profits. Harvard Business Review 76 (1), 55-67 De Meur, G., Rihoux, B., & Yamasaki, S. (2009). Adressing the Critiques of QCA. In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 147-165. Thousand Oaks, CA: SAGE. Donk, W.B.H.J. van de (2001). De gedragen gemeenschap: Over katholiek maatschappelijk organiseren de ontzuiling voorbij. Den Haag: SDU.
68
Eikenberry, A.M., & Kluver, J.D. (2004). The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk? Public Administration Review 64 (2), 132-140 Foster, W., & Bradach, J. (2005). Should Non-profits Seek Profit? Harvard Business Revue 83 (2), 92-100 Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman. Gras, D., & Mendoza-Abarca, K.I. (2014). Risky Business? The survival implications of exploiting commercial opportunities by non-profits. Journal of Business Venturing 29 (3), 392-404. dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2013.05.003 Guo, B. (2006). Charity for Profit? Exploring Factors Associated with the Commercialization of Human Service Non-profits. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 35 (1), 123138. doi: 10.1177/0899764005282482 Hansmann, H. (1987). Economic Theories of Nonprofit Organization. In:. Powell, W.W. (ed), The Nonprofit Sector: A Research Handbook (first edition), pp 27-42. New Haven, CT: Yale University Press James, E. (2003). Commercialism and the mission of non-profits. Society 40 (4), 29-35 Kerlin, J.A., & Pollak, T.H. (2011). Nonprofit Commercial Revenue: Replacement for Declining Government Grants and Private Contributions? The American Review of Public Administration 41 (6), 686-704. doi: 10.1177/0275074010387293 LeRoux, K.M. (2005). What Drives Nonprofit Entrepreneurship? A Look at Budget Trends of Metro Detroit Social Service Agencies. American Review of Public Administration 35 (4), 350-362. doi: 10.1177/0275074005278813 Maier, F., Meyer, M., & Steinbereithner, M. (2014). Nonprofit Organizations Becoming Business-Like: A Systematic Review. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1-23. published on line 12-12-2014. doi: 10.1177/0899764014561796 Marx, A., Rihoux, B., Ragin, C. (2014). The origins, development, and application of Qualitative Comparative Analysis: the rst 25 years . European Political Science Review, 6 (1), 115-142. doi:10.1017/S1755773912000318 Meyer, M., Buber, R., & Aghamanoukjan, A. (2013). In Search of Legitimacy: Managerialism an Legitimation in Civil Society Organizations. Voluntas 24 (1), 167-193. doi: 10.1007/211266-012-9306-9 Minkoff, D.C., & Powell, W.W. (2006). Nonprofit mission: constancy, responsiveness, or deflection? In: Steinberg, R. & Powell, W.W. (eds), The Nonprofit Sector: A Research Handbook (second edition), pp 591-611. New Haven, CT: Yale University Press Porter, M. E. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, 12, 95-117.
69
Ragin, C.C. (2014). The Comparative Method. Moving beyond qualitative and quantitative strategies. Oakland, CA: University of California Press. Ragin, C.C., Shulman, D., Weinberg, A., & Gran, B. (2003). Complexity, Generality, And Qualitative Comparative Analysis. Field Methods 15 (4), 323–340. doi: 10.1177/1525822X03257689 Rihoux, B., & De Meur, G. (2009). Crisp-Set Qualitative Comparative Analysis (csQCA). In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 33-68. Thousand Oaks, CA: SAGE. Salamon, L.M. (1993). The Marketization of Welfare: Changing Nonprofit and For-Profit Roles in the American Welfare State. Social Service Review 67 (1), 16-39 Salamon, L.M. & Anheier, H.K. (1998). Social origins of civil society: explaining the nonprofit sector cross-nationally. Voluntas 9 (3), 213-247 Saunders, M., Lewis, Ph., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students (sixth edition). Harlow, UK: Pearson Steinberg, R., & Weisbrod, B.A. (1998). Pricing and rationing by non-profit organizations with distributional objectives. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 65-82. Cambridge, UK: Cambridge University Press Swanborn, P.G. (2013). Case studies: wat, wanneer en hoe (5e, geheel herziene druk). Den Haag: Boom Lemma Thiem, A. (2014). Navigating the Complexities of Qualitative Comparative Analysis: Case Numbers, Necessity Relations, and Model Ambiguities. Evaluation Review 38 (6), 487513. doi: 10.1177/0193841X14550863 Thiem, A., & Duşa, A. (2013). QCA: A Package for Qualitative Comparative Analysis. The R Journal 5 (1), 87-97 Toepler, S. (2004). Conceptualizing Nonprofit Commercialism: A Case Study. Public Administration and Management: An Interactive Journal 9 (4), 1-14 Tuckman, H.P. (1998). Competition, commercialization, and organizational structures. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 25-45. Cambridge, UK: Cambridge University Press Van Til, J. (2000). Growing Civil Society. From non-profit sector to third space. Bloomington, IN: Indiana University Press De Vaus, D.A. (2001). Research Design in Social Research. London, UK: SAGE Publications.
70
Wal, Z. van der, Graaf, G. de, & Lasthuizen, K. (2008). What’s valued most? Similarities and differences between the organizational values of the public and private sector. Public Administration, 86 (2), 465-482. Weisbrod, B.A. (1998). Modeling the non-profit organization as a multiproduct firm: a framework for choice. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 47-64. Cambridge, UK: Cambridge University Press Winand, M., Rihoux, B., Robinson, L., & Zintz, Th. (2012). Pathways to High Performance: A Qualitative Comapartive Analysis of Sport Governing Bodies. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 42 (4), 739-762. doi: 10.1177/0899764012443312 WRR (2012). Publieke zaken in de marktsamenleving. Amsterdam: Amsterdam University Press. Young, R.D. (1998). Commercialism in non-profit social service associations. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 195-216. Cambridge, UK: Cambridge University Press Young, R.D. (2002). The Influence of Business on Non-profit Organizations and the Complexity of Non-profit Accountability. Looking Inside as well as Outside. The American Review of Public Administration 32 (3), 3-19
71
Bijlage 1: overzicht cases Overzicht van het oorspronkelijke aantal cases waarmee het onderzoek is gestart. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Naam stichting St. Antoniusziekenhuis Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) Centraal Instituut voor Toets Ontwikkeling (Cito) Centrum Arbeidsverhoudingen OverheidsPersoneel (CAOP) Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV) Dorcas Duwo Emmaus Langeweg Energieonderzoek Centrum Nederland (ECN) Free Nature HET Symfonieorkest Humana IJsselgroep Instituut GAK Jozefoord Kinderpostzegels Korrelatie Koninklijke Schouwburg Kröller-Müller Museum Laurens Milieukeur Nationaal Restauratiefonds Nederland bouwt VOC Retourschip (Bataviawerf) Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) Nationale Reisopera NCDO Orbis Medisch en Zorgconcern Oude Groninger Kerken Paradiso Parnassia Zorggroep Pasana Zorggroep Portaal Stichting VU-VUmc VanHarte Wereldmuseum Zeeuws Landschap, Het Zuidwester, De
72
Sector(en) Gezondheidszorg Zakelijke dienstverlening Onderwijs Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Ontwikkelingssamenwerking Volkshuisvesting Welzijn Wetenschappelijk onderzoek Milieu Cultuur – podiumkunst Milieu, ontwikkelingssamenwerking Onderwijs Sociale zekerheid VVT en wonen Ontwikkelingssamenwerking Welzijn, maatschappelijk werk Cultuur Cultuur – beeldende kunst VVT en wonen Milieu Cultureel erfgoed Welzijn, onderwijs Zakelijke dienstverlening Cultuur – podiumkunst Ontwikkelingssamenwerking Gezondheidszorg, VVT Cultureel erfgoed Cultuur GGZ Gezondheidszorg Volkshuisvesting Onderwijs en onderzoek Welzijn, maatschappelijk werk Cultuur – beeldende kunst Milieu VVT en wonen
