De succesfactoren van een teamwork operatie

De succesfactoren van een teamwork operatie

Inhoud Management samenvatting Het migratietraject De migratiemethode De best practices van de migratie

4 6 10 17

Teamwork basis voor succes migratie AEGON Nederland zette in het najaar van 2010 een belangrijke stap in de migratie van Windows 2000 naar Windows Vista en van Office 2000 naar Office 2007. Een stap die degelijk is voorbereid en met veel energie is uitgevoerd.

Dat de operatie slaagde, is aan een groot aantal zaken te danken. Deze succesfactoren worden in deze publicatie benoemd. Het zijn de ‘do’s’ van een grootschalige operatie aan een bedrijfskritisch aspect van de onderneming: de werkplek van alle AEGON medewerkers. De sleutel tot de informatievoorziening, waarmee AEGON haar verzekerden dag in, dag uit ondersteunt. De uitgave die u in handen heeft, is een gezamenlijk initiatief van AEGON Nederland en haar migratiepartner Login Consultants Nederland. En dat is meteen de eerste ‘do’ voor migratietrajecten van deze aard en omvang: teamwork is de basis van succes! Rémon van Riemsdijk, Directeur Informatisering, AEGON Nederland

Richard Senneker, Manager Business Development, Login Consultants Nederland

3

Management samenvatting AEGON Nederland maakte tot aan het najaar van 2010 voor haar systemen gebruik van Windows 2000 en Office 2000. Een overstap naar Windows Vista was nodig omdat de ondersteuning van het Windows 2000 besturingssysteem door Microsoft is beëindigd. Het migreren van de werkplekken naar Windows Vista en Office 2007 is een operatie van formaat geweest, die met veel visie, creativiteit en doorzettings­ vermogen is uitgevoerd.

4

Het migratieproject omvatte de migratie van ruim 3800 desktops en laptops van AEGON Nederland naar een nieuwe werkplek met Microsoft Vista als besturings­ systeem en Microsoft Office 2007 als office applicatie. Onderdeel van de operatie was ook het packagen en distribueren van een groot aantal applicaties, waarbij een forse consolidatieslag plaatsvond. De migraties vonden plaats op drie hoofdlocaties (Den Haag, Leeuwarden en Nieuwegein) en een aantal satellietlocaties. Zoals veel organisaties van enige omvang en complexiteit hebben ervaren, verloopt zo’n migratie niet zonder slag of stoot. Vooraf was al duidelijk dat het proces tot de laatste dag zou zorgen voor wendingen en verrassingen, die een maximum aan flexibiliteit en doorzettingsvermogen zouden vergen. De migratie van AEGON naar een nieuw besturingssysteem, naar het nieuwe Office pakket en naar de inzet van 250+ up-to-date applicaties is uiteindelijk een succes geworden. Dat is te danken aan een groot aantal factoren. Een goede issue-en risico-analyse van de afhankelijkheden is de basis geweest van het welslagen van het migratietraject. Hoe complexer de uitgangssituatie is, hoe groter de noodzaak om vooraf de knelpunten en no go’s in beeld te brengen. En als het project eenmaal loopt, is het de kunst om de trein rijdend te houden, desnoods door tijdelijke workarounds. Kortom, door creatief om te gaan met de nieuwe ‘leeuwen en beren’ die zich onderweg op de weg begeven. Andere succesfactoren van dit project zijn: 1. goed onderkennen wat een desktop migratie omvat 2. gebruikers en de business vormen het uitgangspunt 3. intensieve samenwerking met de SPOC’s, de ‘single points of contact’, de centrale vertegenwoordigers van alle units 4. een strakke regie, sense of urgency in de hele organisatie 5. veel aandacht besteden aan governance en voor het genereren van draagvlak; interactieve communicatie op diverse niveaus (groep en individueel) 6. pro’s aan het roer, met de juiste en aantoonbare expertises 7. een oplossingsgerichte mentaliteit, gekoppeld aan een onderzoekende geest die elke schijnbare zekerheid durft te challengen 8. toepassing van een goede, geïntegreerde tool waarin alle actuele informatie goed wordt beheerd

5

Het migratietraject De complexiteit Het IT-platform waarop de applicaties bij AEGON tot dit najaar draaiden, was enigszins gedateerd. Waar andere organisaties eerder kozen voor migratie van Windows NT of Windows 2000 naar Windows XP, maakte AEGON Nederland nu een reuzenstap van Windows 2000 naar Vista. Dat heeft de complexiteit van de migratie vergroot. Dit is onder meer gevoeld bij het klaarstomen van de 800 (na rationalisatie: 285) applicaties van de organisatie voor functioneren op het nieuwe besturingssysteem Vista. In een deels parallel uitgevoerde applicatie rationalisatie onderging een deel van de applicaties een update naar een versie die onder Vista draait, een ander deel is vervangen of geschrapt omdat de sprong naar Vista een brug te ver was. Bij AEGON Nederland is in dit rationaliseringstraject – deze schoonmaakoperatie –

6

veel energie gestoken. De migratie naar Vista en Office 2007 – zo hebben de betrokkenen ervaren – is voor een deel afhankelijk geweest van het tempo van doorloop van deze rationalisering. De complexiteit van het project is verder vergroot door het feit dat alle applicaties na de migratie bij voorkeur via ‘applicatie virtualisatie’ aangeboden moesten worden. Een methode die binnen de oude omgeving niet bestond en waarover bovendien geen kennis voorhanden was. Vanwege de grote voordelen van ‘applicatie virtualisatie’ én het feit dat alle applicaties in het project toch door de handen gaan, zien veel bedrijven een werkplekmigratie als vehikel om deze technologie in te voeren. De extra complexiteit die dit in het project brengt is -zo hebben wij bij het AEGON-traject vastgesteld -alleen met veel kennis en expertise te managen.

7

Governance Het projectteam heeft veel aandacht besteed aan het inrichten van een governance model en het creëren van draagvlak, het mobiliseren van kwalitatieve en kwantitatieve steun bij medewerkers in de AEGON organisatie. Dit buy-in aspect heeft, achteraf gezien, het mede-eigenaarschap van het project bevorderd en het tempo van uitvoering op niveau gehouden.

Snel een nieuwe laptop & ondersteuning door ‘floorwalkers’ Voor laptopgebruikers bij AEGON bracht de migratie-operatie een complete vernieuwing. Het betekende voor veel medewerkers dat ze in korte tijd hun oude laptop met Windows 2000 en Office 2000 konden inleveren en een nieuwe laptop ontvingen met een nieuwe Vista-omgeving en met Office 2007. Een ruiloperatie die soepel verliep dankzij een strakke planning. Op afspraak konden medewerkers bij speciale loketten op verschillende locaties de ruil komen maken, waarbij de feitelijke migratie op de achtergrond werd uitgevoerd. Binnen een kwartier tot een half uur maakten de medewerkers op deze manier de stap van ‘oud’ naar ‘nieuw’. “We hebben veel werk gemaakt van deze met haast militaire precisie uitgevoerde operatie”, legt Nick Appelboom, de Programma Manager, uit. “Het oponthoud voor medewerkers diende minimaal te zijn. Om eventuele plooien snel glad te strijken, hebben we zogeheten floor walkers ingezet: programmateamleden die op afdelingen in de migratieperiode vragen beantwoordden en problemen oplosten. Zij waren het eerste aanspreekpunt voor medewerkers tijdens de migratie. Medewerkers hebben dit als zeer positief ontvangen.”

E-learning vergemakkelijkte de overstap Met speciaal opgezette e-learning modules konden medewerkers zich de belangrijkste verschillen eigen maken in het werken in de nieuwe omgeving en met het nieuwe Office pakket. De medewerkers konden deze training volgen op elke locatie en op elk gewenst moment.

8

Duidelijke communicatie Het programmateam heeft medewerkers bij de stappen betrokken volgens een duidelijk en praktisch communicatieschema. Twee weken voor aanvang ontvingen medewerkers bericht over het tijdstip van migratie; kort voor deze stap volgde een herinnering, met het verzoek om zelf alvast bepaalde stappen te doorlopen. Na de migratie ontvingen medewerkers in hun nieuwe Vista-omgeving een mailtje over de gang van zaken. Aanvullend op de aanwezigheid van floorwalkers was de extra bezetting van migratie-experts op de helpdesk, die via een bekend intern support telefoonnummer goed bereikbaar was. Op het AEGON intranet was een speciale migratiepagina opgezet waar medewerkers een antwoord konden vinden op veel gestelde vragen.

Het juiste scenario... maar bijsturen waar nodig Het oorspronkelijke migratieplan ging uit van een technische migratiebenadering: zowel voor laptops als desktops was aanvankelijk een zero-touch migratie voorzien, met minimale invloed voor gebruikers. Voor laptops is dat niet gelukt, een ruil (swap) was onontkoombaar omdat de oude laptops niet op hun nieuwe taken waren toegerust. De goed gereguleerde zero-touch bulkmigratie bij de desktops was in theorie het meest goedkope scenario. Maar wel een aanpak die bij nader inzien veel inspanning heeft gekost. De afhankelijkheden van hardware, netwerk en storage was groot, waarbij niet-geplande en last-minute acties noodzakelijk waren om de hobbels te nemen. De zero-touch benadering heeft bij dit project duidelijk z’n nadelen getoond.

Testen! Uiteraard is de migratie in de gehele voorbereidingsperiode op allerlei niveaus getest in een OTA-omgeving. Alle applicaties zijn in een soort package-fabriekje getest op Vista-gereedheid. Dat gebeurde aan de hand van installatiehandleidingen van applicaties en testplannen. Na een geautomatiseerde installatie werd de applicatie in de infrastructuur gehangen en op het nieuwe platform uitgerold om te testen.

9

De migratiemethode Stap 1 Inventarisatie Kwalificatie van brongegevens Een goede inventarisatie is in hoge mate bepalend gebleken voor het eindresultaat. In het verleden zijn diverse scans gemaakt, die veel gegevens hebben gegenereerd. Werkelijk essentieel is een analyse van de brongegevens die nodig zijn om alle stappen tot aan de feitelijke migratie goed te doorlopen. Als in deze fase blijkt dat bepaalde belangrijke bestanden vervuild zijn, dan begint het project al op de verkeerde voet. Aantallen gebruikers, welke hardware wordt gebruikt: zonder betrouwbare en bij gebruikers gevalideerde gegevens is een traject bij voorbaat stuurloos. Eventuele knelpunten moeten in deze fase al zo veel mogelijk naar voren komen, om direct te worden opgelost of om tijdens het traject rekening mee te houden.

10

Het projectteam heeft deze fase als essentieel ervaren, omdat met name een desktopmigratie diep kan ingrijpen in de werksituatie van gebruikers. Dit in tegenstelling tot migratie van afzonderlijke applicaties, die aanmerkelijk minder ingrijpend is. Een desktopmigratie raakt werkelijk elke gebruiker.

Dwarsdoorsnede analyse van applicaties Een analyse van de uitgangssituatie kan zo veel knelpunten opleveren, dat een migratie haast onbegonnen werk lijkt. Het programmateam heeft een driedimensioneel beeld van de betrokken applicaties gemaakt om een risico-en prioriteitenanalyse te kunnen maken. En: om een realistisch en haalbaar migratiepad te maken. “Welke acties zijn voor welke applicaties randvoorwaardelijk, waar zijn we nu nog niet klaar maar kennen we de afhankelijkheden met acties over zoveel weken? Waar kunnen we nu al aan de slag? Het was alsof wij een grote olifant in plakjes sneden. Het positieve effect: er kwam een tijdspad dat werkbaar en haalbaar was”, zo omschrijft Ment van der Plas, Programma Architect, het profijt van deze stap.

Applicatie rationalisatie Een rationalisatieslag op de applicaties is een belangrijk parallel traject geweest. Applicaties die niet compliant waren, ondergingen een upgrade, voor een groot aantal andere viel het doek. Het terugbrengen van het aantal applicaties heeft de complexiteit van het traject teruggebracht en de beheersbaarheid vergroot. Uiteraard is de status van de rationalisatie voortdurend gemonitord en zijn de prioriteiten telkens aangepast aan de praktijk. Daarbij kon op belangrijke momenten de betrokkenheid van de ‘business’ worden ingeroepen om de vaart in het proces te houden. “Wij zijn meer van de mogelijkheden dan van de onmogelijkheden uitgegaan. De rationalisatie van de verschillende applicaties kende verschillende tempo’s. Wij hebben de planning niet heilig verklaard, maar zijn aan de slag gegaan met applicaties die er klaar voor waren. We hebben de applicaties leidend gemaakt voor onze plannen. Ik vind dat we terecht de organisatie centraal gesteld hebben, niet onze eigen planning”, analyseert Ment van der Plas. Uiteindelijk zijn alle applicaties - met uitzondering van twee - op het nieuwe platform gebracht. Daar wordt separaat een oplossing voor gegenereerd. “Het is aan strak managen te danken dat we de applicaties op tijd ‘klaar’ hadden voor Vista”, voegt Nick Appelboom, Programma Manager, toe.

11

12

13

High level applicatie intake (inclusief release kalenders) De tijd tikt door tijdens een migratietraject. Daarbij kan het gebeuren dat een applicatie reeds ‘beschikbaar’ is op het nieuwe platform, maar dat de gebruiker nog niet over is naar Vista. Als op zo’n moment een nieuwe versie uitkomt van de applicatie op het oude platform, is een helder plan van aanpak, een goed change management proces, noodzakelijk. Het voortdurend volgen van dit soort ontwikkelingen is een blijvend aandachtspunt geweest voor het programmateam. Een typisch voorbeeld van een bewegend doel, dat scherp moet worden gevolgd en waarvoor tijdig -en met oog voor de talloze afhankelijkheden -corrigerende maatregelen voor moeten worden genomen. Onverwachte tussentijdse upgrades van applicaties kunnen soms niet worden genegeerd: soms moeten deze voorrang krijgen en bij voorkeur in de bestaande omgeving worden uitgevoerd. Zelfs als daarvoor de migratie even halt moet houden. “Het laatste wat je wilt in een desktop migratie is ‘schuin oversteken’”, legt Ment van der Plas: “En de desktop migreert, én de applicatie. Dat is één variabele te veel, dat wilden we voorkomen. Eerst upgraden op het oude platform. En als dat werkt, overstappen naar het nieuwe platform.”

Stap 2 Haalbaarheid Applicatie migratie readiness Toen alle informatie over (met name) de applicaties beschikbaar was, werd het tijd om de haalbaarheid zichtbaar te maken. Met name binnen de gestelde tijd. En dan niet kiezen voor een big bang zero touch migratie, maar voor een overstap in tien weken tijd, in vijf stappen: team voor team, groep voor groep, unit voor unit. De sleutel in dit geheel werd gevormd door de migratiedraaiboeken die per bedrijfsunit verschilden. Vijf weken voor de feitelijke migratie was – volgens planning – de eerste versie van dat draaiboek beschikbaar, met informatie gebruikers, werkplekken, groepen, applicaties, datasets, mailboxen et cetera. “Dat unit-gericht werken was een belangrijke keuze. Het is opnieuw een voorbeeld van hoe wij de dwarsdoorsnede probeerden te maken om de migratie hanteerbaar te maken”, zegt programmaarchitect Ment van der Plas. De draaiboeken maakten voor de betrokken medewerkers per unit zichtbaar wat er moest gebeuren. Op deze blauwdrukken voor de migratie heeft het programmateam actief feedback gevraagd bij de coördinatoren bij de units, de SPOC’s. Nick Appelboom: “We hebben daar doelbewust het ‘ownership’ belegd, betrokkenheid gezocht. Zij kenden de afdeling, de noodzaak, de behoeften, de haalbaarheid. Dat ownership is heel goed opgepakt en dat konden we in de volgende fase goed gebruiken.” Het maatwerk dat op deze wijze in de migratie is verwerkt, is bij de AEGON medewerkers goed gevallen. Ment van der Plas: “Sommige afdelingen wilden graag in één keer migreren, vanwege de afhankelijkheid van een bepaalde 14

applicatie. Andere afdelingen wilden juist -om de risico’s te spreiden -in twee keer migreren. Waar mogelijk hebben wij aan beide wensen graag meegewerkt. Het was onze uitdaging om in de migratieperiode geen gaten te laten vallen, maar volop door te plannen. We hebben als het ware een confectiepak aangeboden, dat we op maat hebben gesneden.” Een voorbeeld daarvan was de migratie van het contact/call center: daar bleek een migratie op werkdagen de business te veel te verstoren en werd de stap in het weekend met succes uitgevoerd.

Stap 3 Uitvoering Verificatie situatie Alles in kaart gebracht, alle bottlenecks in beeld, data geprikt... en toch was het nodig om de situatie nogmaals te verifiëren. Hoe correct zijn de gegevens? Het bleek toch noodzakelijk te zijn, om te voorkomen dat werkplekken niet werden gevonden, of andere werkplekken wel voorhanden waren maar niet op de lijst stonden. De verificatie van de situatie is in dit project gaandeweg gebeurd, maar de praktijk heeft geleerd dat deze stap toch liefst voorafgaand aan de uitvoering dient plaats te vinden. Migratieinformatie blijkt niet statisch, maar verandert voortdurend. 15

Migratie- en uitrolvoorbereiding Op de dag van migratie diende een aantal technische handelingen en checks te worden uitgevoerd. Past de hoeveelheid data van gebruikers (past het in die nieuwe situatie), zijn de coördinatoren klaar voor hun taak, zijn alle PC’s gelabeld, staan de migratieteams klaar?

De uitrol De uitrol, start 16 augustus, eind 31 oktober 2010, is uitgevoerd per unit. Daar heeft AEGON Nederland er vier van: Leven, Schade, Pensioen en Bank. De staven (PZ, juridische zaken, communicatie, financiën, informatisering etc.) zijn samen ook als aparte eenheid gemigreerd. De grote sprong voorwaarts is daarmee in vijf groepen uitgevoerd. De migratie is begonnen bij Pensioenen, één van de grootste units. En: volgens plan. Niettemin zijn leerlessen getrokken voor de andere migraties. Zo kwam het programmateam er na de migratie van Leven achter dat meer handmatige migraties noodzakelijk waren dan vooraf voorzien. Nick Appelboom, Programma Manager: “We hebben daarbij de kop niet in het zand gestoken, maar zijn direct op zoek gegaan naar oorzaken. En, belangrijk: samen met de betrokken medewerkers bij AEGON. Dat onderzoek kostte tijd, maar is - om niet te veel vertraging te krijgen - intussen wel verder gegaan met de migratie. Met inzet van extra mankracht, ook van AEGON, hebben we met veel avond- en nachtwerk de klus toch kunnen klaren, door extra checks te doen op vragen als ‘zijn de desktops wel aangesloten’, ‘hangen ze aan het netwerk’, ‘klopt al onze informatie wel’. Ook hebben we nog eens extra gecontroleerd of alle desktops op onze lijsten wel konden worden gemigreerd. Waar bijvoorbeeld bleek dat de SCCM-client niet geïnstalleerd was, hebben we dat op de avond voor de migratie handmatig kunnen ondervangen. Zo kwam het succespercentage op de migratiedag ruim boven de negentig procent te liggen. Mede dankzij het keihard meewerken van de AEGON medewerkers.”

Overdracht naar beheer Een onderscheidend punt in de aanpak van de migratie bij AEGON, was de wijze waarop het beheer geregeld is. Ment van der Plas: “Het is belangrijk om de organisatie die verantwoordelijk wordt voor het beheer van de dienstverlening in een zo vroeg mogelijk stadium aan boord laat komen van het project. Immers, uiteindelijk gaat het erom dat de IT diensten minimaal conform SLA worden geleverd. Door de beheer organisatie vanaf het begin af bij het proces te betrekken, kan de periode van de overdracht naar beheer aanzienlijk worden bekort en intussen kan de kwaliteit worden geborgd. Daarnaast kun je het operationele beheer verder optimaliseren door het zo efficiënt mogelijk in te richten. Dit alles levert voorspelbaarheid van tijd en kosten binnen het project op én borging van goede dienstverlening tegen lagere terugkerende operationele kosten.”

16

De best practices van de migratie Wat waren de do’s en don’ts van de migratie-operatie? Welke valkuilen zijn omzeild, welke best practices met succes gevolgd? Het project bij AEGON Nederland levert tal van lessen op waarmee andere organisaties hun voordeel kunnen doen. Rémon van Riemsdijk, Directeur Informatisering AEGON Nederland en Richard Senneker, Manager Business Development bij Login Consultants Nederland, trekken samen de conclusies. Van Riemsdijk: “Het was als een rit in de achtbaan, waarvan je wél de goede afloop voelde aankomen. Geen smooth ride, maar een goed gevoel tot en met het moment dat de rit voorbij was.” Senneker: “De menselijke maat is in dit project duidelijk zichtbaar geweest. Dat heeft het succes mede bepaald.”

17

Onderkennen wat een desktop migratie omvat Van Riemsdijk: “De desktop is cruciaal, het belangrijkste instrument bij een organisaties als de onze. Werkt het niet, dan schaadt dat de business direct. Die impact op de gebruiker moet goed beseft worden, onderschatting is uit den boze.

Niet alleen techniek gebruikers vormen het uitgangspunt Van Riemsdijk: “Zo’n migratietraject moet niet push maar pull zijn. Het zoeken van betrokkenheid van medewerkers – van buy-in – is naar mijn mening cruciaal. Omdat begrip nodig is voor de verstoring van de werkprocessen, omdat medewerking belangrijk is als er hobbels in het proces komen. En ook bij dit goed voorbereide project is onverwacht nachtelijk werk aan de orde geweest, met medewerking van onze mensen. Gebruikers als uitgangspunt nemen, dat gaat verder dan de medewerkers af en toe informeren. Gebruikers moeten echt bij het proces betrokken worden, het verhaal moet ook niet te mooi voorgesteld worden. Als je dat goed doet, worden de medewerkers enthousiast en dat helpt het project enorm.” Senneker: “De gebruiker centraal stellen, dat betekent dat je ingrijpende

18

migratiestappen niet doet op dagen die cruciaal voor de business zijn. De business moet niet alleen worden geïnformeerd, je moet als programmateam ook durven bijsturen op basis van de feedback. Wees bereikbaar, wees bereid om bij te sturen. De menselijke maat is in dit project duidelijk zichtbaar geweest. Dat heeft het succes mede bepaald.”

Complexiteit juist inschatten – inzicht in as-is en to-be Van Riemsdijk: “Het was meer dan een gewone migratie naar een nieuw besturingssystem. Of een migratie naar een nieuwe versie van Office. Het was beide, en meer dan dat: het ging ook om een applicatie-migratie, waarbij een rationalisering het aantal applicaties terugbracht van 800 naar 285. Een niet te onderschatten traject, met vele onderlinge afhankelijkheden in bijvoorbeeld soften hardware en storage.” Senneker: “Denk niet te snel dat de afhankelijkheden bij een desktop migratie wel zullen meevallen. Durf elke aanname te challengen en zorg dat alle mogelijke zwakten op tijd worden doorgrond. Durf te twijfelen. Te veel zelfvertrouwen kan schadelijk zijn. Onderschatting van de benodigde skills en

19

expertises evenzeer. Neem bijvoorbeeld het packagen van applicaties: wij hebben op tijd gezien dat communicatie bij de intake daarvan cruciaal is. Daar heb je grote behoefte aan experts die niet alleen van techniek weten, maar die ook goed kunnen schakelen met de medewerkers van AEGON. Een blik opentrekken met willekeurige techneuten lost niets op. Want vergeet niet: een migratie is niet alleen een technisch kunstje. Het is vooral ook communiceren.”

Big bang of geleidelijk proces? Van Riemsdijk: “We zijn in een korte tijd van oud naar nieuw gegaan. Tien weken is geen big bang, maar ook niet royaal in de tijd. Beperkingen in tijd maken het lastig om eventuele onvoorziene problemen op te lossen. De nieuwe versie van Outlook bleek wat meer te vergen van de mailserver dan vooraf was ingeschat. Zulke zaken kun je in zo’n traject tegen komen. De organisatie en de migratiepartner hebben dit onvermoede neveneffect tijdens de migratie met grote inzet opgelost. Onder hoge druk, inderdaad. Maar toch naar grote tevredenheid.” Senneker: “Onderschatting is een groot gevaar. Met name als het gaat om de afhankelijkheden en om de impact van de migratie op andere services. Dat kan extra tijdsdruk geven op een moment dat je het niet kunt gebruiken. Over de planning: geen mens kan een maand achtereen pieken. Bouw daarom rust- en denktijd in. Bouw ontsnappingstijd in voor momenten dat zich onvermoede problemen voordoen. Die los je namelijk niet altijd op door onbeperkt op te schalen en extra mensen in te schakelen.”

Intensieve samenwerking met de SPOC’s, ‘single points of contact’ bij de business Van Riemsdijk: “Zij vervullen een sleutelrol. Het werkt niet als je onzichtbare architecten op afstand marsorders laat uitvaardigen over hoe het project moet lopen. Wel werkt het – dat hebben wij gezien – als met deze mensen goed wordt gecommuniceerd. Het plan toelichten, de uitrol uitleggen. En opsnuiven welke impact dat volgens de SPOC’s heeft. Op basis daarvan is bijvoorbeeld besloten die 20 procent van de applicaties die door 80 procent van de medewerkers wordt gebruikt, als eerste te ontsluiten. Een wijs besluit, ingegeven door goed communiceren.”

20

Er moet regie zijn Regie, duidelijke leiding op basis van inzicht en overzicht. En dan: snel schakelen als dat nodig blijkt. Dat betekent ook dat van fouten of onjuiste aannames tijdens het traject direct wordt geleerd en dat de plannen desnoods worden aangepast.

Governance en draagvlak Beleg de verantwoordelijkheid op directieniveau en zorg voor commitment. Als het migratieproject cruciaal is, dan moet dat hoog in de organisatie worden bevestigd en uitgedragen. Organiseer vervolgens dat alle lagen van de organisatie meewerken. Draagvlak moet laag in de organisatie bevochten worden en hoog in de organisatie geborgd. Senneker: “De sleutel ligt bij governance; ik weet uit ervaring dat je zo’n project niet alleen met de ITorganisatie kunt besturen. Een nieuwsbrief versturen is evenmin voldoende. Eerst moet de top volledig gecommitteerd zijn aan het doel en de methode. Daarna moet medewerking op de werkvloer georganiseerd worden, anders voelen medewerkers zich geen onderdeel van het proces en de planning. Een stevig karwei, maar essentieel voor het resultaat. Goed opdrachtgeverschap is belangrijk, de klant heeft zijn rol te spelen en zijn verantwoordelijkheid te nemen. Desnoods daartoe aangezet en ‘gevoed’ door de migratiepartner.”

21

Expertise, mentaliteit, houding Van Riemsdijk: “Werk alleen met de pro’s, die over aantoonbare expertise beschikken. Maar zorg ook dat die pro’s worden gevoed en ondersteund door pro’s in de organisatie, zodat het project ondanks hobbels toch slaagt. Wij hebben verschillende voorbeelden van die wisselwerking gezien. De organisatie kaartte een onverwacht probleem aan bij de projectleiding, die direct en adequaat een noodscenario in werking zetten. Dat meewerken, die oplossingsgerichtheid bij AEGON en bij Login heeft voor mij bewezen: welslagen is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.”

Geïntegreerde tool Zorg voor een geïntegreerde tool voor het projectmanagement, waarmee alle aspecten van het migratietraject in beeld kunnen worden gehouden. Een tool waarin alle relevante gevalideerde informatie samenkomt. Zorg ook dat deze informatie wordt ontsloten, beschikbaar komt voor de mensen die er echt mee moeten werken. Alle bottlenecks en alle statussen voortdurend actueel. Dat zorgt ervoor dat tijdens het project altijd maar één versie van de waarheid en de realiteit kan bestaan. Senneker: “Het technisch overzicht moet geborgd zijn op het niveau van het programma management. Anders dan andere marktpartijen vinden wij het essentieel om onze programma architect al in het vroegste stadium en op technisch niveau in te schakelen. Deze kan namelijk de technische aspecten kan vertalen naar de impact op het programma. Packagen bijvoorbeeld, kan drie dagen werk lijken. Maar als het testen niet goed gebeurt, kost het veel meer tijd. De architect brengt – naast andere zaken – realiteitszin in het programma.”

Informatie Wilt u meer informatie over dit project of wilt u uw ervaringen delen, neemt u dan contact op met Rémon van Riemsdijk (AEGON Nederland), [email protected] of Richard Senneker (Login Consultants Nederland), [email protected].

22

Een gezamenlijk initiatief van AEGON Nederland en Login Consultants Nederland. Productie: Van der Sar Communicatie, Eefde Foto’s: Ben Verbeek, AEGON Vormgeving: Studio Jeu, Vorm en Functie, Den Haag