Teamwork, een kwestie van selectie? Een onderzoek naar de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst

Teamwork, een kwestie van selectie? Een onderzoek naar de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst.

Ino Kouwenhoven Master of Crisis and Disastermanagement 2004

Teamwork, een kwestie van selectie? Scriptie van I.M. Kouwenhoven in het kader van de 5e leergang Master of Crisis and Disastermanagement die georganiseerd wordt door het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). In deze scriptie wordt een antwoord gegeven op de volgende vraag: De selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident: moet het beter?

Ino Kouwenhoven Brandweer en Rampenbestrijding Alkmaar

foto omslag: Alert 2003

Voorwoord Toen ik mij aanmeldde voor de leergang Master of Crisis and Disastermanagement was ik mij er van bewust dat het schrijven van een scriptie een verplicht onderdeel van de leergang is. Dat me dit niet van een leien dakje zou afgaan wist ik ook. De laatste keer dat ik een scriptie geschreven had, was bijna 20 jaar geleden en ik ken me zelf goed genoeg om te weten dat het zeker geen eenvoudige klus zou worden om een wetenschappelijk onderbouwde scriptie te schrijven. Uiteindelijk (na veel bloed, zweet en tranen) is het me dan echter toch gelukt een en ander op papier te zetten over de selectie van officieren van dienst die zitting nemen in het Coördinatie team Plaats Incident. Bij het zoeken naar een geschikt onderwerp kwam ik erachter dat er bij de verschillende hulpverleningsdiensten op een andere wijze omgegaan wordt met de selectie van (aankomende) officieren. Aangezien ik tijdens mijn binnenlandstage bij het Ministerie van Defensie al even geroken had aan het fenomeen selectie (bij het Instituut voor Keuring en Selectie en de Duik- en Demonteerschool van de Koninklijke Marine - DDS) borrelde bij mij de vraag op of de selectie van officieren beter kon. Ten behoeve van het onderzoek heb ik gesprekken gevoerd met verschillende deskundigen uit het veld en ik wil hen bij deze bedanken voor de tijd die zij daarvoor uitgetrokken hebben. Ook wil ik mijn decaan Hans van de Kar bedanken voor het geduld dat hij heeft gehad bij het wachten op de definitieve conceptversie van deze scriptie. Tevens wil ik mijn studie- en buitenlandstage-maat Piet Bet bedanken voor zijn (opbouwend) kritische commentaar op de vele conceptversies. Als één na laatste wil ik mijn collega Mario Schoonderwoerd (van de derde leergang MCDM) ontzettend bedanken, hij wist mij op het juiste moment op het goede spoor te zetten. And last but certainly not least wil ik Elly mijn geduldige en meelevende echtgenote ontzettend bedanken voor haar liefdevolle ondersteuning, dit ondanks alle drukte die de geboorte van onze tweede dochter met zich meebracht. Op de momenten dat ik weer eens naar mijn werkplek ging op die vrije zondagen, mocht zij mijn twee andere kanjers: Merel en Puck bezighouden.

Ino Kouwenhoven Alkmaar, april 2004

Inhoudsopgave

Pagina

Inhoudsopgave

1

Samenvatting

3

1. 1.1 1.2 1.3 1.4

Inleiding Relevantie Onderzoeksopzet Onderzoekskaders Opbouw

6 8 9 9 10

2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3

Selecteren en competenties Selectie Waarom wordt er geselecteerd Waarop wordt geselecteerd? Doel van selectie Competenties Competentie, verheldering van een begrip In Goede Banen, Competenties voor repressieve brandweerfuncties Samenvatting en conclusies

11 11 11 13 13 14 14 15 16

3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Theoretisch kader Crisis Orde– en conflictperspectief Crisismanagement Groep of team? Teamrollen van Belbin The Hot Seat Het besluitvormingsmodel van Rasmussen Samenvatting en conclusies

18 18 18 19 20 21 24 27 27

4. 4.1 4.2

De praktijk van het CTPI De taken van het CTPI De praktijk van het CTPI: evaluatie van inzetten en oefeningen Samenvatting

29 29 29

Bepaling van de voor het CTPI benodigde competenties De theorie van crisisteams volgens Flin Model of Command Team Performance in Emergencies toegepast op het CTPI Input Throughput Output Model CTPI Koppeling CTPI-evaluaties met het Model CTPI Samenvatting

34 34 34

4.3

5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.4

Teamwork, een kwestie van selectie?

1

32

34 36 36 36 37 38

6. 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Beoordeling van de selectieprocessen: Conclusies en Aanbevelingen Beantwoording deelvraag A Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding Het selectie-proces NIBRA Instituut voor Werving en Selectie Het selectie-proces bij het IWSP Bureau SMH/GHOR – NHN Beantwoording deelvraag B Beantwoording deelvraag C Beantwoording deelvraag D Beantwoording centrale vraag Aanbevelingen

Bijlage 1 Begripsomschrijving competenties Bijlage 2 Gebruikte afkortingen Geraadpleegde literatuur


2

39 39 39 40 41 42 43 44 44 44 45 45 47 51 52

Samenvatting In deze scriptie wordt een antwoord gegeven op de volgende vraag: De selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident: moet het beter? Bij grotere incidenten (grote branden, zware ongevallen etc.) is het noodzakelijk dat er gecoördineerd samengewerkt wordt tussen brandweer, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen (GHOR) en politie. De vorming van een Coördinatie Team Plaats Incident (verder CTPI) vindt dan plaats. Dit team wordt gevormd door de Officieren van Dienst van de Brandweer (OvD-B), de Politie (OvD-P) en de Geneeskundig organisatie (OvD-G). De deelnemers zullen met elkaar moeten samenwerken om het incident af te handelen. Voor een goede samenwerking zijn kennis en een aantal basisvaardigheden, alsmede bepaalde persoonsgebonden competenties vereist. In deze scriptie wordt een aantal termen gebruikt. Voor een goed begrip van het onderwerp is een nadere definiëring hiervan noodzakelijk. Onder selectie van bevelvoerenden wordt verstaan het actief uitkiezen van diegenen die geschikt zijn om als bevelvoerende op te treden. In de praktijk vindt deze selectie bij de hulpverleningsdiensten overwegend passief plaats: het bereiken van een bepaalde rang is voldoende om als bevelvoerende te mogen optreden. Selecties worden gedaan op basis van onder andere persoonskenmerken. Deze persoonskenmerken maken onderdeel uit van het bredere begrip competentie. Het doel van selectie is afhankelijk van de invalshoek waaruit selectie benaderd wordt. Bij de hulpverleningsdiensten vindt selectie op basis van selecting out plaats: de niet geschikt geachte personen worden uit het aanbod van kandidaten gezeefd. Het zeer complexe begrip competentie wordt divers gedefinieerd. Dat is niet opmerkelijk voor een begrip dat zowel aan kennis, vaardigheden, normen en fysieke kwaliteiten van een persoon gerelateerd is, alsook aan de context/situatie en ook nog een bepaald niveau aanduidt. In deze scriptie wordt onder competentie verstaan "het vermogen van iemand om adequaat gedrag te vertonen in een bepaalde taaksituatie". Op deze wijze gedefinieerd kent het begrip competentie een drietal elementen: taak, context en persoonskenmerken. Het CTPI moet beschouwd worden als een gelegenheidsteam dat in een crisissituatie ter plaatse bij elkaar komt. Het handelen vanuit het ordeperspectief, zoals dat door P 't Hart beschreven wordt, komt het meest overeen met de doelstelling van het CTPI: een wanordelijke situatie in korte tijd en op efficiënte wijze om zetten in een ordesituatie. Dit vereist bepaalde competenties van het CTPI als geheel en ook van de leden van het team. Uit de teamrollentheorie van R.M. Belbin valt af te leiden dat in een klein team als het CTPI elke functionaris meerdere rollen moet vervullen en dat de gezamenlijke kwaliteit van het CTPI mede bepaald wordt door het vermogen van de afzonderlijke leden om de diverse rollen in deze samenstelling en situatie te kunnen vervullen. Geconstateerd is echter dat het optimale team van Belbin door de kernbezetting van het CTPI theoretisch niet gevormd zou kunnen worden. Belbin heeft echter niet het CTPI voor ogen, maar een managementteam dat in kantooromstandigheden moet functioneren. Het CTPI zou gevormd kunnen worden door drie teamleden die ieder meerdere teamrollen vervullen. Ook R. Flin neemt de crisissituatie ("the hot seat") als uitgangspunt voor de competenties van het team als geheel en van de teamleden afzonderlijk. In haar "Model of Command Team Performance in Emergencies" heeft zij de factoren die bevelvoeren beïnvloeden, verwerkt. Uit dit model is op te maken dat het


3

uiteindelijke bevelvoeren afhankelijk is van individuele - maar ook van teamfactoren. Vertaling van het door de psycholoog Rasmussen gemaakte onderscheid naar de basis waarop beslissingen genomen worden betekent voor het CTPI dat beslissingen in de fase van het oriënteren en opstarten veelal rule-based-beslissingen zijn. In de stabilisatiefase zullen ook knowlegde-based-beslissingen gemaakt worden. Slechts in de oriëntatiefase zal af en toe sprake zijn van skill-based-beslissingen. Ten behoeve van deze scriptie is een zestal praktijk evaluaties bestudeerd. Bij de aanpak van de geëvalueerde incidenten komt een aantal problemen voor. Deze problemen spelen op individueel- en/of op teamvlak. Het gebruik van een model is één van de mogelijkheden om te bepalen welke competenties van groot belang zijn voor de leden van het CTPI en daarmee het CTPI als geheel te laten functioneren. In deze scriptie is het Model of Command Team Performance in Emergencies van R. Flin gekoppeld aan het feitelijk functioneren van het CTPI. Flin concludeert dat de rollen van de verschillende teamleden niet duidelijk genoeg waren omschreven, er een gebrek was aan nauwkeurig omschreven coördinatie en er sprake was van miscommunicatie. Er is een grote mate van overeenkomst tussen de problemen die geconstateerd zijn bij de evaluatie van de praktijk en de bevindingen van Flin. In het model maakt Flin onderscheid in de factoren Input, Throughput en Output. De onder Input - "Team members" en "Team" genoemde aspecten worden gezien als competenties en zijn direct beïnvloedbaar door selectie. Uit het Model CTPI is af te leiden dat de Input-factoren uiteindelijk het feitelijk teamoptreden = de Output beïnvloeden. Een confrontatie tussen het theoretische Model CTPI en de praktijk laat zien dat het model toepasbaar is. Als de Input kwalitatief gezien achterblijft heeft dit tot gevolg dat de Output eveneens kwalitatief achterblijft. En volgens het model wordt de kwaliteit van de Input beïnvloed door de aanwezigheid van de essentieel bevonden competenties die bij de selectie aan de orde zouden moeten komen. Dit betekent dat de competenties, genoemd in dit model, daarom meegenomen zouden moeten worden in de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst. Vakkennis, coördinatie, teamwork, teamrol, communicatie en stressbestendigheid zijn de relevante competenties. De centrale vraag kan op basis van de sub-conclusies bevestigend beantwoord worden: de selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het CTPI moet inderdaad beter. Geconcludeerd wordt dat er verschil zit in de wijze van selecteren die door de verschillende hulpverleningsdiensten gehanteerd wordt en dat er ook verschil zit in de aspecten waarop geselecteerd wordt. Volgens het Model CTPI wordt daarmee de kwaliteit van het product en daarmee de veiligheid van de burgers negatief beïnvloed. Naar aanleiding van de beantwoording van de centrale vraag worden de volgende aanbevelingen gedaan: Selectiemethoden moeten geharmoniseerd/gestandariseerd worden. Bij de selectie moet meegenomen worden welke teamrol een kandidaat zou moeten en zou kunnen vervullen Er moet afstemming plaatsvinden over de competenties die geselecteerd moeten worden. Voorts is het aanbevelingswaardig dat er door de afzonderlijke leden, maar ook door CTPI's als geheel, meer geoefend wordt op de taakuitvoering van het CTPI. Daarnaast moet geconstateerd worden dat de competentiebeschrijvingen van het NIBRA en het rapport "In Goede Banen" van PLATO niet overeenkomen (de laatsten komen wel overeen met de in het Model CTPI gevonden competenties).


4

Op basis hiervan is aan te bevelen dat het NIBRA haar competentieprofielen hierop afstemt. Als laatste is standaardisering van evaluaties van groot belang om beter te kunnen toetsen en vergelijken.

Toch zal het voorgaande in de praktijk niet altijd tot het optimale resultaat leiden. Het is evident dat het altijd beter moet maar in hoeverre dit kan is nog maar de vraag. Het CTPI is namelijk een team dat op willekeurige momenten met wisselende teamleden met ieder hun eigen kennis, kunde en ervaring samengesteld wordt. Deze toevallige samenstelling bepaalt in grote mate de effectiviteit van het team. Als bijvoorbeeld één van de teamleden het incident vanuit een afwijkend perspectief wil afhandelen, heeft dat tot gevolg dat er geen sprake is van een eenduidige aanpak. De kwaliteit van de Input wordt hiermee negatief beïnvloed en daarmee het uiteindelijke resultaat.


5

1.

Inleiding

Op het moment dat bij een incident (brand, ongeval of bijvoorbeeld een bommelding) zover opgeschaald wordt dat gecoördineerde samenwerking tussen brandweer, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen (GHOR) en politie noodzakelijk is, vindt vorming van het Coördinatie Team Plaats Incident (verder CTPI) plaats. Dit team wordt gevormd door de hoogst in rang aanwezige leidinggevenden van de hulpverleningsdiensten, die worden aangeduid met respectievelijk de Officier van Dienst Brandweer (OvD-B), Officier van Dienst Politie (OvD-P) en Officier van Dienst Geneeskundig (OvD-G). De deelnemers zullen met elkaar moeten samenwerken om het incident af te handelen. Deze samenwerking vereist kennis en een aantal basisvaardigheden alsmede bepaalde persoonsgebonden competenties. In deze scriptie wordt een antwoord gegeven op de volgende vraag: De selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident: moet het beter? Deze centrale vraag leidt tot de volgende deelvragen: A.

B. C.

D.

Hoe vindt op dit moment de selectie bij de hulpverleningsdiensten plaats van de officieren van dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident (CTPI)? Is de selectie door de drie afzonderlijke hulpverleningsdiensten afgestemd op de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van het CTPI? Is er sprake van afstemming tussen de hulpverleningsdiensten over hoe en waarop geselecteerd wordt (want men komt straks immers samen in een CTPI)? Als blijkt dat de afstemming uit B en/of C er niet is, gaat het dan verkeerd in de praktijk (en moet het dus beter)?

De kernbegrippen uit de centrale vraag zijn selectie, Officier van Dienst en CTPI. Een korte omschrijving van de begrippen CTPI en Officier van Dienst volgt hieronder en in hoofdstuk 2 wordt selectie nader beschouwd. Officier van Dienst Bij het optreden van meerdere eenheden van één en dezelfde hulpverleningsdienst is coördinatie van het optreden van deze eenheden noodzakelijk. Deze coördinatie zal niet door de leidinggevende van een van de eerstaankomende eenheden uitgevoerd kunnen worden, omdat de initiële inzet de meeste aandacht van hem vraagt. Om coördinatie mogelijk te maken, komt er een Officier van Dienst ter plaatse die onder andere verantwoordelijk is voor de coördinatie tussen zijn eigen eenheden. In de meeste gevallen zal hij dan ook de operationele leiding nemen over zijn eenheden. Mocht er sprake zijn van multidisciplinair optreden dan is hij daarnaast ook verantwoordelijk voor het tot stand komen van coördinatie van het optreden tussen deze diensten. CTPI Het CTPI wordt gevormd zodra de Officieren van Dienst van de aanwezige hulpverleningsdiensten zich bij elkaar vervoegen en duidelijke afspraken maken om het incident gecoördineerd af te handelen.


6

De -

taken van het CTPI zijn1: multidisciplinaire afstemming en coördinatie van de uitvoering ter plaatse; multidisciplinaire opschaling; vaststellen van de eventueel benodigde op te starten processen2 die ten behoeve van de afhandeling van het incident noodzakelijk zijn; coördineren van de informatievoorziening vanuit het incidentgebied; het in opdracht van het bevoegd gezag aansturen en uitvoeren van de geactiveerde (operationele en gemeentelijke) processen op het rampterrein; directe afstemming tussen de ingezette eenheden in het terrein; geven van opdrachten en leiding aan de eenheden in het inzetgebied, zowel van de operationele parate hulpverleningsdiensten als van ondersteunende instanties.

Uit deze opsomming kunnen de volgende sleutelbegrippen gehaald worden die van toepassing zijn op het CTPI en het optreden van de leden ervan. Deze sleutelbegrippen zullen later in deze scriptie een rol spelen bij de bepaling van het model dat gehanteerd wordt om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de vraag of de selectie van de officieren van dienst beter moet.

multidisciplinair – teamwork: aangezien er meerdere disciplines betrokken zijn bij de afhandeling van het incident is teamwork absoluut noodzakelijk; afstemming – overleg voeren: om tot afstemming te komen is het noodzakelijk dat er overleg gevoerd wordt met de betrokkenen; afstemming en overleg voeren - communicatie coördineren – coördinatie in combinatie met afstemming en overleg voeren is communicatie een absolute voorwaarde om een en ander te coördineren opschaling - kennis van protocollen, procedures (vakkennis): voordat (mono-disciplinair dan wel multidisciplinair) opgeschaald kan worden, is het noodzakelijk gedegen kennis te hebben van de eigen organisatie en/of de rampenbestrijdingsorganisatie; vaststellen van benodigde processen - probleemanalyse: om te kunnen vaststellen welke (rampbestrijdings-)processen opgestart zouden moeten worden, is het noodzakelijk een totaal beeld te hebben van het incident en de context van het incident (lokatie, omstandigheden e.d.); aansturen van processen - vakkennis geven van opdrachten – besluitvaardigheid om na het afwegen van verschillende van toepassing zijnde alternatieven daadwerkelijk opdrachten te geven, is besluitvaardigheid noodzakelijk; leidinggeven - stressbestendigheid om leiding te kunnen geven en om onder stressvolle omstandigheden (verwerking van veel informatie in een korte tijd, tegelijkertijd overleg voeren met collega’s, uitgeven van de juiste opdrachten aan de juiste personen e.d.) goed te kunnen blijven functioneren, is het noodzakelijk stressbestendig te zijn.

1 Uit de Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding, augustus 2001 en Handleiding Voorbereiding Rampenbestrijding, juni 2003 2 Afhankelijk van het incident zijn verschillende bestrijdings- en hulpverleningsactiviteiten nodig. Onderling samenhangende activiteiten, die op dezelfde output gericht zijn, zijn gegroepeerd tot processen. In gemeentelijke rampenplannen zijn 31 van dit soort processen opgenomen.


7

1.1

Relevantie

In mijn dagelijkse werk als afdelingshoofd van de afdeling Pro-actie/Preventie bij Brandweer Alkmaar, de zogenaamde koude kant van mijn functie, kan ik bij de opbouw van een afdeling toekomstige medewerkers zelf selecteren uit het aanbod van sollicitanten. De op basis van deze selectie uitverkoren toekomstige medewerkers zullen samen met de al in dienst zijnde medewerkers een team (gaan) vormen. Voor deze teamvorming is in principe ruim de tijd, er is geen tijdsdruk om als team optimaal samen te moeten werken. Voorts constateer ik bij het uitvoeren van mijn repressieve taak bij de Regionale Brandweer en Hulpverleningsdienst Noord-Kennemerland, de zogenaamde warme kant van mijn functie, dat de Officier van Dienst Brandweer (OvD-B) bij de vorming van het CTPI afhankelijk is van degenen die op basis van piketdienst opkomen. Interessant is dan de vraag of deze willekeurige samenstelling van het team van invloed is op de samenwerking, communicatie en coördinatie tussen de teamleden en daarmee op de resultaten van het team. Aangezien samenwerken, lees teamwork, bij het multidisciplinair afhandelen van een incident een hele belangrijke rol speelt, heb ik teamvorming bij deze operationele kant nader beschouwd. Eén van de teams dat al snel gevormd wordt bij een incident van enige omvang of invloed op het publiek, de pers en/of de politiek is het CTPI. De verschillen tussen het vormen van een team in de kantoororganisatie en die van een team in de repressieve organisatie liggen onder andere in de tijdsdruk en de invloed die op de vorming uitgeoefend kan worden. Bij de afhandeling van een incident zal zo snel mogelijk een CTPI gevormd moeten worden, zodat het incident ook weer zo snel mogelijk gecoördineerd afgehandeld kan worden. Bij het vormen van een afdelings-team is de tijdsdruk niet als zodanig aanwezig, teamvorming is wel belangrijk, maar daar kan langer de tijd voor genomen worden. Diegenen die zitting nemen in het CTPI hebben geen invloed op wie de andere teamleden worden. Deze komen namelijk net als zij op basis van het piket dat zij bij hun eigen organisatie lopen, ter plaatse en vormen dan ad hoc het CTPI. Bij de afhandeling van een sollicitatieprocedure is het meestal geregeld dat een vertegenwoordiger van de afdeling waar de nieuwe medewerker komt te werken, met het afdelingshoofd zitting heeft in de selectiecommissie. En zodoende kan er door de afdeling als team invloed uitgeoefend worden op de teamvorming. De relevantie van de nadere bestudering van dit onderwerp is tweeledig: a. Fundamentele bouwsteen van de rampenbestrijdingsorganisatie De hulpverleningsdiensten zijn gemoduleerd georganiseerd volgens het principe van opschaling. Naarmate de problematiek groter wordt ingeschat door de operationeel leidinggevenden worden gaandeweg meer bouwstenen op de eerste gelegd. Als de eerste bouwsteen al niet klopt wordt de hele (nog te vormen stapel) bedreigd. b. Actualiteit van het onderwerp De actualiteit van de hulpverleningsdiensten in Nederland toont dat integratie een van de kernthema's is. Integratie van meldkamers, vorming van veiligheidsregio's waar alle drie de hulpverleningsdiensten deel van uit maken waardoor de monodisciplinaire taken van de afzonderlijke diensten steeds verder ineenvloeien. Door dit integratie-proces stuiten we op de verschillen in opvatting over de functiespecifieke competenties en de daarop gerichte selectie.


8

1.2

Onderzoeksopzet

Het onderzoeksdomein van deze scriptie is het multidisciplinaire team van de hulpverleningsdiensten dat zich op of in de buurt van het terrein waar het incident zich afspeelt op enig moment gevormd heeft. Dit team, hier aangeduid als CTPI, richt zich primair op de leiding over en coördinatie van de uitvoerende activiteiten. Dit team heeft een gebiedsverantwoordelijkheid en richt zich binnen dit gebied op de "bronbestrijding". In deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat een CTPI vanaf het moment dat het als zodanig operationeel is op basis van gelijkwaardigheid functioneert. Er is met andere woorden geen sprake van formele eenhoofdige leiding. Ten behoeve van deze scriptie is literatuur- en internetonderzoek verricht, zijn er vragenlijsten verstuurd en interviews afgenomen. De vragenlijsten zijn verstuurd aan een Regionaal Geneeskundig Functionaris, het hoofd van het Bureau SMH-GHOR NHN3 en een aantal OvD-G-en in Noord- en Midden Limburg. De interviews zijn afgenomen bij vertegenwoordigers van organisaties die de kandidaten voor hun officiersopleiding (laten) selecteren, dit zijn het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlands Politie Academie (NPA), en bij deskundigen uit de praktijk. Het literatuur onderzoek heeft voor theoretische verdieping gezorgd en het internetonderzoek is van belang geweest om onbekende dan wel ontbrekende wegen te kunnen bewandelen. Voor informatie over de praktijk van teambesluitvorming onder crisisomstandigheden is gebruik gemaakt van evaluaties van inzetten waarbij een CTPI is gevormd en van evaluaties van CTPI-oefeningen. Naast literatuurstudie is gebruik gemaakt van de kennis en ervaringen van "experts". Dit is gebeurd door gesprekken te houden met enkele ervaren praktijkmensen. De beperkingen van de bovenstaande werkwijze zijn:

Er is maar een beperkt aantal personen geïnterviewd en vragenlijsten verstuurd. Het is dus maar de mening van een beperkt aantal personen, deskundigen en niet de mening van een representatieve groep deskundigen, selecterenden en leidinggevenden. Daarnaast is onderzoek op internet nuttig omdat er een heleboel op te vinden is, maar dat is tegelijkertijd de beperking, want datgene dat er niet op staat, kom je dus niet tegen.

Door de gekozen onderzoeksopzet en de beperkingen ervan zijn echt harde conclusies niet te trekken. Er kunnen echter wel richtinggevende suggesties gedaan worden. In het vervolg van deze scriptie wordt naar de suggesties toegewerkt. 1.3

Onderzoekskaders

Omdat het onderwerp van deze scriptie de selectie van het CTPI betreft en er ten behoeve van het CTPI in ieder geval altijd minimaal twee maar in meeste gevallen alle drie de (leidinggevende) vertegenwoordigers van de brandweer, politie en de

3 Spoedeisende Medische Hulpverlening – Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Noord-Holland Noord


9

GHOR aanwezig zijn, worden de kaders van het onderzoek gevormd door de hulpverleningsdiensten brandweer, politie en GHOR. Het komt echter steeds vaker voor dat ook andere partijen, op structurele basis, ad hoc of als adviseur, deel uit maken van het CTPI. Deze partijen worden ook wel aangeduid als de vierde en vijfde kolom. In deze scriptie zal echter geen aandacht besteed worden aan de rol die deze partijen spelen in het CTPI. De afzonderlijke hulpverleningsdiensten selecteren zelf die medewerkers die zitting kunnen nemen in het CTPI. Bij de brandweer is dat de OvD die minimaal over het diploma AHBM beschikt. Bij de politie is dat de OvD-P die minimaal in een executieve functie in schaal 9 zit en bij de GHOR is dat een arts of ervaren (bij voorkeur leidinggevende) verpleegkundige van het bureau SMH-GHOR of één van de leidinggevende medewerkers van de ambulancediensten. Daarnaast is er voor gekozen het CTPI als overlegvorm te onderzoeken omdat het CTPI het eerste overleg-niveau is waarvan verondersteld wordt dat door vertegenwoordigers van hulpverleningsdiensten daadwerkelijk als een team samengewerkt wordt: komen tot samenwerking heeft in verband met gecoördineerd optreden een hoge prioriteit. Door de eerst aankomende eenheden en hun bevelvoerenden wordt een incident in eerste instantie routinematig bestreden waarbij iedere discipline voor zich werkt. Samenwerking vindt dan, als dat nodig is, alleen op ad hoc-basis plaats. Verder is expliciet gekozen het niveau van CTPI als commandostructuur te onderzoeken. Op dit niveau zijn het namelijk de Officieren van Dienst die samen een team vormen. Een hoger gelegen commandoniveau, het Commando Rampterrein wordt door hoger in rang aangestelden gevormd, waarbij het bij de brandweer de Hoofd Officier van Dienst is en bij de GHOR de Commandant van Dienst Geneeskundig. Voor deze functies wordt door geen van de hulpverleningsdiensten als zodanig geselecteerd. In verband daarmee is er voor gekozen deze commandostructuur niet te onderzoeken. Het (veld-)onderzoek heeft hoofdzakelijk plaatsgevonden in de eerste twee kwartalen van 2003. Uit recente publicaties blijkt dat de ontwikkeling bij de besproken organisaties en verschillende opleidingsinstituten niet stilstaat en dat men inmiddels aanpassingen heeft doorgevoerd in selectiemethoden en dergelijke. 1.4

Opbouw

Eerder is aangeven dat in hoofdstuk 2 het kernbegrip selectie nader wordt uitgewerkt. In hoofdstuk 3 wordt op basis van de enkele theoretische noties het handelen van het CTPI als team maar ook van de individuele leden van het team verklaard. In hoofdstuk 4 worden op basis van de evaluaties van CTPI-inzetten en oefeningen de sleutelbegrippen gedefinieerd die van toepassing zijn op het functioneren van het CTPI. In hoofdstuk 5 worden daarna op basis van een vergelijking tussen het Model of Command Team Performance in Emergencies van R. Flin en de praktijk van het CTPI (o.b.v. evaluaties) de relevante problemen en benodigde competenties benoemd. In hoofdstuk 6 zal dan de vraag of de selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident beter moet, worden beantwoord.


10

2.

Selecteren en competenties

In dit hoofdstuk wordt het fenomeen selectie nader beschouwd en wordt ingegaan op redenen om te selecteren en aspecten waarop geselecteerd wordt. Er wordt tevens beschreven wat competenties zijn en welke componenten een rol spelen bij de definiëring van het begrip. Tevens wordt ingegaan op het perspectief van waaruit competenties nader beschouwd en toegepast kunnen worden. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen het bedrijfskundig en het onderwijskundig perspectief. 2.1

Selectie

Van Dale verstaat onder selectie: "1. keuze; het uitkiezen; (in het bijz.) het uitzoeken van personen naar geschiktheid voor een bep. beroep of voor een bepaalde opleiding." In deze scriptie wordt onder selectie verstaan: "het uitkiezen van personen die geschikt zijn om als bevelvoerende in het CTPI te kunnen optreden." Om daadwerkelijk als bevelvoerende behorend tot een CTPI te kunnen optreden, zal men eerst aangesteld moeten zijn in een rang die de mogelijkheid geeft om ingezet te worden op dat niveau. Binnen twee van de hulpverleningsdiensten (brandweer en politie) is dit een officiersrang en men zal dus eerst opgeleid moeten worden tot officier. De betreffende officiersopleidingen selecteren de kandidaten voor deze opleiding uit een aanbod van kandidaten. De andere hulpverleningsdienst (GHOR) bepaalt op basis van de functie en de daarbij behorende werkzaamheden van de betrokkene of deze in aanmerking komt voor een dergelijke bevelvoerdersfunctie. Voor beide methoden geldt dat er geselecteerd wordt op de geschiktheid "bevel te voeren". Waarbij de geschiktheid niet bepaald wordt door een enkele vaardigheid of capaciteit van een persoon, maar door het geheel van vaardigheden en capaciteiten van die persoon. 2.1.1 Waarom wordt er geselecteerd? Uitgaande van het feit dat het op de juiste wijze uitoefenen van een functie (bijvoorbeeld bevelvoeren) mede bepaald wordt door de eigenschappen van een persoon4, is het noodzakelijk te bepalen wat die functie vraagt van de uitvoerende. Daaruit zal blijken dat niet iedereen geschikt is om die functie uit te oefenen. Niet iedereen beschikt over "the right stuff" benodigd voor die functie. Daarnaast blijkt dat "the right stuff" benodigd voor het goed kunnen functioneren in de ene functie precies "the wrong stuff" voor een andere functie kan zijn5. Het is dus van belang om te bepalen wat er benodigd is om te kunnen functioneren in een functie. Literatuuronderzoek toont aan dat tot op heden relatief weinig geschreven is over het specifieke onderwerp selecteren en opleiden van individuen die belast worden met de rol van bevelvoerende bij de hulpverleningsdiensten in het algemeen (dus los van de functie in de betreffende organisatie) laat staan met de rol van officier van dienst. Er zijn weinig onderzoeken en onderzoeksstudies naar de persoonlijkheid van een effectieve leidinggevende, in het bijzonder in relatie tot bevelvoering bij incidenten6. 4 5 6

R. Flin, 1997: 41 R. Flin, 1997: 38 R. Flin, 1997: 40


11

Daarnaast is ook de relatie tussen "the right or the wrong stuff" en de vaardigheid om bevel te voeren weinig nader beschouwd. B. Roberts en R. Hogan geven aan waarom er maar weinig gegevens bekend zijn en er maar weinig onderzoek gedaan is naar selectie van bevelvoerenden. Zij leggen een link naar zogenaamde "high-risk occupations" en geven de volgende drie redenen:

Los van de luchtvaart en defensie is het aantal betrokken personeelsleden gering, daarom zijn er maar weinig onderzoeken die op grote schaal zijn uitgevoerd en daardoor valideerbaar zijn; Onderzoeksmateriaal van militaire en commerciële organisaties is vaak niet toegankelijk voor externen. Dit heeft tot gevolg dat ook selectie- en testuitvoeringsmateriaal niet beschikbaar is voor anderen. Terwijl dit materiaal uitermate interessant is/kan zijn voor collega-onderzoekers, al is het maar om vergelijkingen te kunnen maken. Onder "high-risk occupations" valt een grote groep van beroepen die in het algemeen alleen algemene uitvoerings-karakteristieken als de vaardigheid om met stress om te gaan en het hebben van besluitvaardigheid gemeen hebben met de functie van bevelvoerende7.

In de literatuur zijn wel verschillende redenen te vinden waarom selectie van leidinggevenden/bevelvoerenden plaats zou moeten vinden: Zo stelt R. Flin dat selectie nodig is om de juiste persoon met de gewenste leiderschapsstijl te vinden. Verder ziet zij in selectie een goed middel om het traditionele doorpromoveren op basis van ervaring, jaren in dienst e.d. te onderbouwen8. B. Roberts en R. Hogan zien in selectie de mogelijkheid om dié personen uit een aanbod van kandidaten te halen die in staat zijn om te gaan met een steeds groter wordend gevaar9. D. Elliott en D. Smith geven de volgende redenen om te selecteren: Om er zeker van te zijn dat de hulpverleningsdiensten de rol van hulpverlener daadwerkelijk kunnen waarmaken. Dit kan alleen als zij optimaal zijn voorbereid op een breed scala van scenario's en deze scenario's vereisen een grote range van vaardigheden en competenties. Selectie geeft de mogelijkheid die kandidaten uit te zoeken die deze vaardigheden en competenties hebben dan wel over de aanleg daarvoor beschikken; De selectie van geschikte leidinggevenden is een belangrijk element in het verzekeren van het succes van een organisatie; Door de geschikte kandidaten uit te kiezen worden automatisch ongeschikte kandidaten uitgeselecteerd; Om de kwaliteit van het personeel op niveau te krijgen; Om de verworven kwaliteit van personeel vast te houden; Om vroegtijdig potentiële zwakheden bij nieuwe medewerkers op te sporen10; S. Kirkpatrick en E. Locke zouden selectie willen hanteren om de juiste leiders er uit te halen. Het hebben van bepaalde karaktertrekken alleen is geen garantie om als leider succes te hebben. Succesvolle leiders zijn verschillend ten opzichte van 7

B. Hoberts, R. Hogan, 2001: 254 R. Flin, 1997: 46 B. Hoberts, R. Hogan, 2001: 255 10 D. Elliott en D. Smith, 1993: 37 8 9


12

anderen in bepaalde belangrijke opzichten, zij beschikken over de bepalende karaktereigenschappen11. 2.1.2 Waarop wordt geselecteerd? In de hierboven aangehaalde literatuur, de teksten van het voorlichtingsmateriaal van de selecterende instanties van de hulpverleningsdiensten en uit het veldonderzoek is teruggevonden dat op bepaalde eigenschappen geselecteerd wordt. Deze eigenschappen worden met verschillende termen aangeduid: persoonlijkheidskenmerken vaardigheden competenties capaciteiten karaktereigenschappen In het kader van deze scriptie is er voor gekozen deze begrippen niet afzonderlijk te definiëren of in te delen, maar om in het vervolg de term competenties te hanteren. In § 2.2 wordt hierop verder ingegaan. Hier moet reeds opgemerkt worden dat de term veelal gebruikt wordt als containerbegrip: voor ieder apart gebruik van competenties wordt een aparte categorie opgesteld. Gevolg hiervan is dat er veel verschillende competenties bestaan. In hoofdstuk 4 wordt bij de behandeling van de selectie zoals deze door de afzonderlijke hulpverleningsdiensten wordt toegepast, aangegeven op welke competenties geselecteerd wordt. 2.1.3 Doel van selectie Het selecteren van personen kan vanuit een tweetal invalshoeken benaderd worden, waarbij het doel van de selectie verschillend is: Selecting-out De selectie is gericht op uitsluiten van kandidaten die op dat moment niet geschikt zijn. Selecting-in De selectie is gericht op het selecteren van kandidaten die het meeste geschikt zijn voor een bepaalde functie. Een praktijkvoorbeeld van de toepassing van de selecting-in methode is te vinden in de werkwijze van het Instituut Keuring en Selectie Defensie (IKS) van het Ministerie van Defensie. Aan de hand van verschillende beoordelingspunten die tijdens een administratieve voorselectie, het psychologisch onderzoek en het geneeskundig onderzoek worden vastgelegd, wordt van de kandidaat een persoonsprofiel vastgelegd. Vastgesteld wordt of de kandidaat voldoet aan de zogeheten basis militaire eisen. Daarnaast wordt het persoonsprofiel vergeleken met het functieprofiel waarvoor men gesolliciteerd heeft. Indien men daarvoor niet geschikt blijkt te zijn, maar wel voldoet aan de minimale eisen waaraan elke militair moet voldoen, wordt het persoonsprofiel gematcht met de andere functieprofielen. Het voordeel van deze werkwijze is dat de persoon die eerst zou worden afgekeurd voor een bepaalde functie, zonder extra psychologisch en geneeskundig onderzoek direct andere functies binnen de krijgsmacht kan worden aangeboden. 11

S. Kirkpatrick en E. Locke, 1991: 48


13

Het NIBRA en het IWSP gebruiken beide de selecting-out methode. Voor wat betreft de GHOR is er niet echt sprake van selectie voor de betreffende functie. Er kan dus niet gesproken worden over een selecting-in dan wel selecting-out methode. 2.2.

Competenties

Om te kunnen zeggen of tijdens het selecteren al dan niet voldoende rekening gehouden wordt met competenties die nodig zijn voor het naar behoren functioneren in een CTPI, is het van belang eerst te omschrijven wat met competentie bedoeld wordt. Daar deze scriptie niet de intentie heeft diep in te gaan op het begrip competentie als zodanig, maar veel meer de samenhang tussen de selectie en de voor een functie benodigde competenties behandelt, is voor het omschrijven van het begrip competentie alleen gebruik gemaakt van de volgende rapporten: a. "Competentie een verheldering van een begrip" van E.S. Bos12, een rapport dat in het kader van onderwijsvernieuwing geschreven is voor en door het Onderwijstechnologisch expertisecentrum OTEC van de Open Universiteit en b. "In goede banen - Competenties voor repressieve brandweerfuncties", een rapport dat is opgesteld in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties13. Het Platform Opleiding, Onderwijs en Organisatie (PLATO) van de Universiteit Leiden heeft in samenwerking met het Coronel Instituut voor Arbeid, Milieu en Gezondheid (AMC, Universiteit van Amsterdam) en ERGOcare (Faculteit der Bewegingswetenschappen, Vrije Universiteit van Amsterdam) onderzoek gedaan naar standaardisatie van de competenties voor de repressieve functies binnen de brandweer. 2.2.1 "Competentie een verheldering van een begrip" Uit dit rapport van E.S. Bos blijkt dat het concreet omschrijven van het begrip competentie niet zo simpel is14. Het lijkt alsof er evenveel verschillende definities bestaan als er auteurs zijn. Dit wordt door een van de auteurs als volgt verwoord: "… in de literatuur is het gebrek aan een algemeen geaccepteerde operationele definitie een opvallend probleem. Men gebruikt het begrip zonder een definitie te geven of zonder de gebruikte invalshoek kenbaar te maken …" Uit de opsomming die in het rapport van E.S. Bos opgenomen is, blijkt dat verschillen in de definities mede veroorzaakt worden door de verschillende perspectieven van de auteurs. De geraadpleegde literatuur bevat materiaal van auteurs met een bedrijfskundig perspectief en materiaal van auteurs met een onderwijskundig perspectief. Als van uit een bedrijfskundig perspectief gesproken wordt over competenties heeft men het over een eigenschap van individuen, groepen of organisaties. Hier kunnen competenties beschouwd worden als een gegeven, oftewel als input. Ook spreekt men in het bedrijfskundige perspectief vaak over het vermogen tot het leveren van prestaties. Competenties worden dan beschouwd als het resultaat, oftewel als output. De huidige selectie van kandidaten voor de functie van OvD (B, of P) in het CTPI heeft hoofdzakelijk betrekking op het selecteren op de aanwezigheid van het vermogen tot het leveren van resultaat, dus op de input. Wordt vanuit een onderwijskundig perspectief gesproken over competenties dan wordt daarmee (het proces van) de interne organisatie van beschikbare kennis en 12 13 14

E.S. Bos, 1998 In goede banen - Competenties voor repressieve brandweerfuncties, 2002 E.S. Bos, 1998: 13


14

kunde bedoeld. De nadruk wordt hier gelegd op het trainen van processen, zodoende worden competenties beschouwd als black box. In het rapport van E.S. Bos wordt een zestal componenten genoemd dat al dan niet in combinatie met andere componenten verweven is in al de verschillende definities van het begrip competentie15. Deze zes componenten zijn: 1. De inhoud-classificatie, deze geeft aan om welke competentie het gaat. Bijvoorbeeld cognitieve competentie, dit zijn allerlei denkbekwaamheden: begrijpen, verklaren, beoordelen. Of communicatieve competenties, dit zijn allerlei sociale interactieve bekwaamheden. 2. De context waarin de competentie toegepast wordt. Hier kan een onderscheid gemaakt worden in een organisatie-context, die betrekking heeft op een bedrijf, instelling of andersoortige organisatie en in een meer algemene omgevingscontext. 3. De vaardigheden die nodig zijn om de competentie uit te kunnen voeren. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld beroepsspecifieke vaardigheden, algemene vaardigheden of sociale vaardigheden. 4. De kennis die nodig is om de competentie uit te kunnen voeren. 5. De persoonlijke eigenschappen die sturing kunnen geven aan de manier van uitvoering van de competentie. Bijvoorbeeld waarden en normen, introvertheid, extravertheid maar ook fysieke eigenschappen. 6. De criteria waaraan de competentie moet voldoen. Hiermee wordt geduid op het niveau waarop de competentie beheerst kan/moet worden 2.2.2 "In goede banen- Competenties voor repressieve brandweerfuncties" Volgens PLATO is een competentie: "het vermogen van iemand om een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden, attitudes en persoonlijkheidskenmerken adequaat aan te wenden in een bepaalde taaksituatie"16. Drie componenten spelen in deze definitie een rol. Aangezien dit rapport zich in vergelijking met het rapport van E.S. Bos beter verhoudt met het onderwerp van deze scriptie, wordt in het vervolg de definitie van PLATO aangehouden. De 1. 2. 3.

drie elementen die in de definitie van PLATO een rol spelen zijn: de taken: wat iemand moet kunnen doen de context: waarin iemand dat moet kunnen doen de kwaliteiten waarmee iemand dat doet

De samenhang van deze drie componenten blijkt uit het volgende: Alleen de aanduiding van een kwaliteit (bijvoorbeeld dat iemand "besluitvaardig" moet zijn) geeft te weinig informatie over de operationalisatie van deze kwaliteit. Want hoe besluitvaardig moet de persoon zijn, in welke situaties, wat houdt die besluitvaardigheid in, staat de persoon er in die situatie alleen voor of samen met anderen? De kwaliteit krijgt pas zijn volledige betekenis door het te zien als onderdeel van de competentie. Dus steeds in samenhang met de taak en de context. Die combinatie van de drie elementen (kwaliteit, taak en context) maakt dat de kwaliteit concreter wordt gemaakt. 15 16

E.S. Bos, 1998: 21 In goede banen - Competenties voor repressieve brandweerfuncties, Rapportage fase 1, 2002: 4


15

In het rapport van PLATO wordt gesteld dat niet alle kwaliteiten in een even vroeg stadium vereist zijn. Bepaalde kwaliteiten zijn al vereist om toegelaten te worden tot de brandweer dan wel de brandweeropleiding, andere kunnen gaandeweg eigen gemaakt worden. Er wordt in dat kader onderscheid gemaakt in:

een standaardcompetentie waarover beschikt moet worden om toegelaten te worden tot de brandweer/brandweeropleiding; een standaardcompetentie waarover beschikt moet worden bij de start in de inwerkperiode van de functie en een standaardcompetentie waarover beschikt moet worden aan het eind van de inwerkperiode van de functie.

De volgende opmerkingen zijn hier van belang:

2.3

Competenties zijn cumulatief: Een competentie die al op toetsmoment 1 vereist is, geldt nog steeds op toetsmoment 2 en 3 en verder gedurende de gehele loopbaan in die functie. Een competentie die bij toetsmoment 2 wordt genoemd, is ook vereist op toetsmoment 3 en in de verdere loopbaan in die functie. Een competentie die pas genoemd wordt bij toetsmoment 3 geldt vanaf dat moment en verder voor de gehele loopbaan in die functie. Anticiperen op aankomende vereiste competenties: Bepaalde competenties zijn pas op toetsmoment 3 vereist. Maar het is wel van belang dat reeds in een eerder stadium aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van die competentie Blijvende relevantie van competenties: De genoemde competenties zijn van belang voor een goede functievervulling gedurende de gehele loopbaan. Eenmaal voldaan hebben aan de vereiste competenties is echter niet hetzelfde als gedurende de gehele loopbaan blijven voldoen aan die eisen. Het wordt daarom aanbevolen competenties of een deel ervan, periodiek te hertoetsen. Dit moet echter direct gekoppeld zijn aan een evaluatie van de betreffende functie-inhoud, zodat gegarandeerd blijft dat de juiste competenties gekoppeld zijn aan de juiste functie. Samenvatting en conclusie

Onder selectie van bevelvoerenden wordt verstaan het actief uitkiezen van diegenen die geschikt zijn om als bevelvoerende op te treden. In de praktijk vindt deze selectie bij de hulpverleningsdiensten overwegend passief plaats: het bereiken van een bepaalde rang is voldoende om als bevelvoerende te mogen optreden. Selecties worden gedaan op basis van onder andere persoonskenmerken. Deze persoonskenmerken maken onderdeel uit van het bredere begrip competentie. Het doel van selectie is afhankelijk van de invalshoek waaruit selectie benaderd wordt. Bij de hulpverleningsdiensten vindt selectie op basis van selecting out plaats: de niet geschikt geachte personen worden uit het aanbod van kandidaten gezeefd. Het zeer complexe begrip competentie wordt divers gedefinieerd. Dat is niet opmerkelijk voor een begrip dat zowel aan kennis, vaardigheden, normen en fysieke kwaliteiten van een persoon gerelateerd is alsook aan de context/situatie en ook nog een bepaald niveau aanduidt. Vrij vertaald zal onder competentie in de rest van de scriptie verstaan worden:


16

"het vermogen van iemand om adequaat gedrag te vertonen in een bepaalde taaksituatie". Op deze wijze gedefinieerd kent het begrip competentie een drietal elementen: taak, context en persoonskenmerken. Conclusie ten aanzien van de in hoofdstuk 1 genoemde sleutelbegrippen: Op basis van de omschrijving van het begrip competentie en de vrije vertaling ervan worden de sleutelbegrippen uit hoofdstuk 1, in deze scriptie verder beschouwd als competenties die van toepassing zijn op OvD-en die zitting hebben in het CTPI.


17

3.

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt het handelen van het CTPI als team maar ook het handelen van de individuele leden van het team belicht vanuit een aantal invalshoeken. Allereerst worden de begrippen crisis en crisismanagement bezien vanuit de twee perspectieven zoals deze door P. 't Hart in "Crisis, oorzaken, gevolgen en kansen (1998)" worden beschreven. Daarna wordt de teamrollen-theorie van R.M. Belbin beschreven en komen de opvattingen van R. Flin over teamwork aan de orde. Als laatste komt aan de hand van het model van Jens Rasmussen17 nog kort één van de acties van het CTPI, namelijk het beslissen, aan de orde. 3.1

Crisis

In "Crisis, oorzaken, gevolgen en kansen (1998)" wordt de door het Crisis Onderzoek Team (COT) gehanteerde definitie van crisis als volgt weergegeven: “een ernstige bedreiging van de basisstructuren of van de fundamentele waarden en normen van een sociaal systeem, welke bij een geringe beslistijd en bij een hoge mate van onzekerheid noopt tot het nemen van kritieke beslissingen 18.” Op basis van de overeenkomst die er tussen het optreden van het CTPI en de activiteiten en omstandigheden die omschreven staan in bovenstaande definitie (geringe beslistijd, hoge mate van onzekerheid en het nemen van kritieke beslissingen) bestaat, wordt het optreden in CTPI-verband in deze scriptie gezien als een vorm van crisisbestrijding. In het kader hiervan is ervoor gekozen de zienswijze van P. 't Hart over crisis en crisismanagement te behandelen. 3.1.1 Orde- en conflictperspectief P. 't Hart heeft in "Crisis, oorzaken, gevolgen en kansen" in een schema nader uitgewerkt hoe twee perspectieven het verschijnsel crisis inzichtelijk kunnen maken.19 Aspect

ordeperspectief

conflictperspectief

crisisdefinitie

acute bedreiging of aantasting van centrale maatschappelijke waarden en/of belangen

situatie waarin de legitimiteit van de maatschappelijke, politieke en/of organisatorische status quo wordt aangetast.

kenmerken leiderschap

functionele aanpassing aan extreme omstandigheden

gevecht om behoud en/of verandering van status quo

belangrijkste crisisactiviteiten

strategische besluitvorming

politieke communicatie

coördinatie van multiactorsysteem

conflicthantering

beheersing collectieve stress

steunverwerving/ belangenbehartiging

hulpverlening aan getroffenen

succes-faalcriterium

17 18 19

minimalisering sociale schade via snel en volledig herstel van status quo

J.M.C. Schraagen, 1997: 10 en 11 Crisis, oorzaken, gevolgen en kansen, 2001 P. 't Hart, 2001: 103


18

minimalisering politieke schade via conflictbeheersing en evenwicht restauratie/verandering

P. 't Hart stelt dat het ordeperspectief gebaseerd is op het harmoniemodel: crises moeten zo goed mogelijk bestreden worden om het gewone leven zijn loop weer te laten hervatten20. Van autoriteiten wordt verwacht dat zij er alles aan doen om de oude orde (die van voor de crisis) te herstellen. Hiertoe moeten branden worden geblust, slachtoffers worden bevrijd en bijgestaan en schade herstelt worden. Crises appelleren in dit verband aan één van de kernfuncties van de overheid: namelijk die van de bescherming van haar bevolking. Het ordeperspectief houdt volgens hem verder in dat strategische besluitvorming aan de top en soepele afstemming op alle niveaus vereist is om intensief te kunnen werken. Aangezien bij rampen en calamiteiten meestal veel organisaties betrokken zijn, is deze samenwerking tussen en daarmee de coördinatie van de acties van deze organisaties noodzakelijk. Volgens 't Hart gaat het bij het conflictperspectief niet alleen om de korte termijn: zo snel mogelijk alles weer in orde krijgen, maar ook om de doorwerking op middellange termijn21. Hierbij is de mate waarin botsende waarden en belangen blootgelegd worden door de gebeurtenissen, bijna interessanter dan de onmiddellijke gevolgen van de buitengewone omstandigheden. Vanuit het conflictperspectief speelt de overheid niet altijd de oplossende partij, soms is het voor de autoriteiten voordelig als een crisis wat langer duurt of een nieuwe crisis gecreëerd wordt. Door een crisis adequaat op te pakken kan een organisatie zich bewijzen, dat dit soms ten nadele van een andere, concurrerende partij gaat, is niet altijd van belang. De verschillen tussen beide perspectieven zitten in de volgende aspecten: het ordeperspectief is meer gericht op de operationele kanten van crisismanagement en het conflictperspectief meer georiënteerd op de crisis na de crisis; het ordeperspectief is daarmee meer gericht op de korte termijn terwijl het conflictperspectief zich meer richt op de langere termijn en ook is de intentie van het handelen vanuit beide perspectieven verschillend, namelijk het direct op willen lossen van "het probleem" t.o.v. het wat langer laten duren om er eventueel profijt van te kunnen trekken. Om het mogelijk te maken het CTPI de in hoofdstuk 1 genoemde taken te laten uitvoeren zou het op basis van bovenstaande wenselijk zijn dat de leden van het CTPI vanuit het ordeperspectief handelen. Het is immers bij elkaar gekomen om het incident (=probleem) gezamenlijk zo effectief, in een zo kort mogelijke tijd (= korte termijn) af te handelen (= operationeel handelen). 3.1.2 Crisismanagement P. 't Hart heeft crisismanagement belicht vanuit de twee verschillende perspectieven. Vanuit het ordeperspectief is crisismanagement op te vatten als een activiteit waarbij alle betrokken autoriteiten en organisaties baat hebben bij een nauwe samenwerking. In het conflictperspectief staan de belangen van de verschillende partijen echter tegenover elkaar. P. 't Hart zet in een schema crisismanagement vanuit een orde- en conflictperspectief neer, gekoppeld aan de fase van de afhandeling van de crisis22.

20 21 22

idem P. 't Hart, 2001: 104 P. 't Hart, 1998: 107


19

Hij benoemt de volgende fases: preventie, voorbereiding, respons en herstel. In het kader van deze scriptie is alleen de responsfase uitgewerkt. ordeperspectief

conflictperspectief

Essentie crisismanagement

reductie/eliminatie van dreiging of aantasting; herstel status quo

spanning tussen status quo gerichte en veranderingsgerichte groepen en strategieën

Responsfase

organisatorische uitdaging:

politieke uitdaging:

flexibiliteit besluitvorming en uitvoering: snelle adaptie

leiding massale mobilisatie

coördinatie netwerk van organisaties

reductie informatieoverlast

publieksvoorlichting

stressbeheersing besluitvormers/hulpverleners/organisaties

besturen in legitimiteitvacuüm

orde- versus veranderingscoalities

communicatieve uitdaging:

overtuigen van critici

massamedia als politieke actor

Tijdens een crisis wordt bij het ordeperspectief flexibiliteit en daadkracht verwacht. Snelle en doeltreffende aanpassing aan extreme omstandigheden is nodig. Daadkracht is nodig om hoofd- en bijzaken te kunnen onderscheiden en de autoriteiten moeten in korte tijd ingrijpende beslissingen nemen, omvangrijke operaties op touw zetten, de stroom aan informatie onder controle brengen en accurate voorlichting geven. Daarnaast moeten zij de inspanningen onderling coördineren. Vanuit het conflictperspectief staan de kwesties als de toedracht, de verantwoordelijkheden, de kwaliteiten van de reactie en de consequenties centraal. Tegelijkertijd zijn crises vanuit het conflictperspectief gezien dé momenten waarop autoriteiten kunnen laten zien wat ze waard zijn waarbij soms stevige concurrentie met andere autoriteiten aangegaan wordt. Coördinatie Meningsverschillen over coördinatie gaan vanuit het ordeperspectief meer over de middelen die het meest geëigend zijn om de doelen te bereiken dan over de doelen op zich. De oorsprong van dergelijke conflicten kan liggen in de organisatorische complexiteit bij de respons op een crisis. Meerdere culturen en specialismen bij elkaar vraagt om afstemming. Vanuit het conflictperspectief zijn coördinatieproblemen te verwachten. Er is namelijk sprake van conflicterende doelen en belangen, voortkomend uit onderlinge rivaliteit. Deze rivaliteit ontstaat onder andere door de specifieke expertise van elke afzonderlijke organisatie. Elke kleinste aanwijzing dat een organisatie een fout maakt of te kort komt geeft tegenstanders de mogelijkheid hier hun voordeel mee te doen. 3.2

Groep of team?

Hoewel het onderscheid tussen de begrippen groep en team subtiel is, is dit volgens de psycholoog Schraagen zeker relevant.23 Een groep wordt gezien als een 23

J.M.C. Schraagen, 1997: 3


20

verzameling individuen die ieder hun kennis aandragen om een gezamenlijk probleem op te lossen. In een team zijn de individuen tevens wederzijds afhankelijk van elkaar bij de taakuitvoering. Doorgaans is de taakverdeling en de hiërarchie binnen een groep minder strak dan binnen een team. In het kader van deze scriptie worden de functionarissen die bij een incident ‘motorkapoverleg’ voeren gezien als een groep van operationeel leidinggevenden die monodisciplinaire beslissingen afstemmen. Het CTPI daarentegen wordt gezien als een team dat in staat moet zijn om door multidisciplinaire besluitvorming effecten te bewerkstelligen in het optreden van de bij de afhandeling van het incident betrokken actoren. Met het CTPI wordt hier dus ‘meer’ bedoeld dan een motorkapoverleg. 3.3

Teamrollen van Belbin

Bij het benoemen van de teamrollen in en de succes- en faalfactoren van managementteams komt men al snel bij de onderzoeken verricht door R.M. Belbin24 terecht. Belbin pleit voor afstemming omtrent de teamrol(len) die teamleden kunnen vervullen, zodat een team gevormd kan worden dat optimaal van samenstelling is. Het "Teamrollenmodel" van Belbin is een concept dat verklaart waarom sommige teamleden juist goed met elkaar kunnen samenwerken en anderen minder goed. Er zijn weliswaar meerdere typologieën met een grote praktische herkenbaarheid en uitwerking25, zoals het Enneagram, Adizes' PBOI-model26 en de LIFO-methode27 van A. Katcher, maar om de volgende redenen is gekozen juist dit model in deze scriptie te behandelen:

het model is gebaseerd op uitgebreid empirisch onderzoek28 en een degelijke psychologische beoordeling en het model is vrij eenvoudig en makkelijk te vatten.

Een tweetal aspecten uit het model van Belbin heeft raakvlakken met deze scriptie en is daarom verder uitgewerkt:

het ideale aantal teamleden en de combinatie van teamrollen

Door Belbin wordt onder een teamrol het volgende verstaan: "een gedragspatroon dat kenmerkend is voor de interactie tussen een teamlid en andere teamleden, waarbij de prestaties van het ene teamlid ten dienste staan van het gehele team".29 Belbin maakt onderscheid in een achttal teamrollen: Beschrijving teamlid Plant creatief grote verbeeldingskracht onorthodox

teamrol bijdrage lost moeilijke problemen op

24

R. Belbin, 2002: 1-10 R. Groen in Managementteams over succes- en faalfactoren voor teams door R. Belbin 26 PBOI staat voor Procesinrichting, Besturing, Organisatie en Informatisering, internet 2004 27 LIFO staat voor Life Orientations, internet 2004 28 Het onderzoekswerk bestond uit het volgens verschillende hypothesen en ontwerpen samenstellen van zo'n 120 experimentele managementteams. Hoe doelmatig de teams waren, werd afgemeten aan de resultaten behaald in het managementspel "Executive Management Exercise". 29 R.M. Belbin, 2002: 215 25


21

Brononderzoeker extrovert enthousiast communicatief Voorzitter volwassen veel zelfvertrouwen een goede voorzitter Vormer Uitdagend dynamisch functioneert op zijn best onder druk Monitor Nuchter strategisch inzicht goed onderscheidingsvermogen Groepswerker Coöperatief mild opmerkzaam diplomatiek Bedrijfsman gedisciplineerd betrouwbaar behoudend efficiënt. Zorgdrager Nauwgezet gewetensvol gespannen

legt contacten

verheldert doelstellingen versnelt de besluitvorming kan goed delegeren

heeft de gedrevenheid en moed die nodig zijn om obstakels te overwinnen

ziet alle opties scherp beoordelingsvermogen

luistert en is opbouwend voorkomt wrijving brengt rust in de tent

zet ideeën om in praktische handelingen.

is alert op vergissingen en omissies zorgt dat de dingen op tijd gebeuren

Het ideale aantal teamleden Uit zijn onderzoek naar de succes- en faalfactoren voor managementteams concludeert Belbin dat er een grens gesteld kan worden aan het aantal leden dat deel uitmaakt van een team dat belast is met besluitvorming. Hij heeft geconstateerd dat zodra een team uit 8 of meer leden bestaat dit dan minder efficiënt werkt als plannen en strategieën besproken moeten worden om tot besluiten te komen30. Als men iedereen ruimschoots aan het woord wil laten gaat dat bijna altijd ten koste van snelle besluitvorming of efficiëntie. Op basis van het empirisch onderzoek van Belbin blijkt dat een team met 8 leden zijn potentieel alleen ten volle kan benutten (en dan het optimale team vormt) wanneer:

het zeer gestructureerd is een geschikte voorzitter heeft en de leden op de juiste wijze worden gekozen en geïnstrueerd zodat de acht teamrollen worden vervuld door personen die daarvoor het meest geschikt zijn31.

Maar dan moet alles meezitten: de juiste verwachtingen ten opzichte van elkaar moeten ontwikkeld worden en de theoretische ideale onderlinge betrekkingen zouden onderhouden moeten worden. Belbin gaat er van uit dat de meest competente managers zowel in een primaire32 als in een secundaire teamrol33 goed functioneren. Uitgaande van het 30 31

R.M. Belbin, 2002: 146 in "Teamrollen op het werk" september 2002 wordt door Belbin een negende teamrol toegevoegd


22

bovengenoemde optimale team met acht teamleden zijn er dus niet persé acht managers nodig om de acht teamrollen op zich te nemen. Wanneer vier managers ieder twee (uiteraard van de rest verschillende) teamrollen op zich nemen, worden ze alle acht vervuld. Belbin gaat daarom mede op basis van zijn onderzoek uit van het volgende: het minimum aantal teamleden dat nodig is om alle teamrollen te laten vervullen is vier, waarbij niemand zich op één rol kan of mag concentreren en het optimale aantal teamrollen dat in een team aanwezig zou moeten zijn ligt tussen de vier en zes. Op basis van bovenstaande kan gesteld worden dat het met de kernbezetting34 van het CTPI theoretisch niet mogelijk is om het optimale team van Belbin (met acht teamrollen) te vormen. Belbin heeft echter niet het CTPI voor ogen, maar een managementteam dat in kantooromstandigheden moet functioneren en als team al langere tijd bij en met elkaar functioneert. Het verschil met het CTPI is gelegen in de factoren tijd, overleg en besluitvorming. Het CTPI moet werken onder tijdsdruk, overleg moet kort maar effectief zijn en de besluitvorming moet nog tijdens het overleg plaatsvinden. Er kan niets doorgeschoven worden. Uitgaande van deze verschillen, de taken en verantwoordelijkheden van het CTPI (zie onder 1. Inleiding) en de beschrijving van de teamrollen (zie matrix) wordt er van uitgegaan dat de teamrollen "Groepswerker" en "Zorgdrager" niet in het CTPI vertegenwoordigd hoeven te worden. De Groepswerker is gericht op het werken op langere termijn door rust in de tent te brengen/ houden terwijl het CTPI gericht is op het op korte termijn afhandelen van het incident. De nauwgezetheid van de Zorgdrager zou de besluitvaardigheid van het CTPI kunnen tegenwerken. Over blijft dan een CTPI dat gevormd kan worden waarin in ieder geval de volgende 6 teamrollen vervuld worden35:

Voorzitter: verheldert doelstellingen, versnelt besluitvorming Plant: creatief, lost moeilijke problemen op Monitor: nuchter, strategisch, beziet alle kanten van de zaak Bedrijfsman: is praktisch Bron-onderzoeker: communicatief, legt makkelijk contacten Vormer: functioneert het best onder tijdsdruk

Volgens Belbin zijn competente managers in staat meerdere teamrollen (een primaire en een secundaire) te vervullen en als we uitgaan van deze 6 overgebleven teamrollen zou het theoretisch mogelijk moeten zijn een CTPI te vormen met drie personen. Of dit daadwerkelijk in de praktijk ook zo werkt komt in hoofdstuk 5 aan de orde. Combinatie van teamrollen Volgens Belbin is het mogelijk dat het team door een combinatie van teamrollen als zodanig toch minder geslaagd kan functioneren. Volgens hem gaat het in die gevallen om mensen die potentieel een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan 32

primaire teamrol, de teamrol waarmee een individu de meeste affiniteit heeft, R.M. Belbin, mei 2002 secundaire teamrol, de teamrol waarmee een individu eveneens van nature affiniteit heeft, naast zijn primaire rol, R.M. Belbin, mei 2002 34 De OvD-en B, P en G vormen samen de kernbezetting 35 Om verwarring te voorkomen is het noodzakelijk toe te lichten dat de benaming van de rol niet overeen komt met de functie die het teamlid met die rol vervult. Het CTPI werkt op basis van gelijkwaardigheid, er is geen sprake van een teamlid dat de leiding over het team zou hebben 33


23

het team, maar dat onder bepaalde omstandigheden niet zullen doen. Hun natuurlijke teamrol(len) wordt geblokkeerd doordat er geen behoefte aan lijkt te bestaan, of door de aanwezigheid van rivaliserende personen. Voorbeelden van combinaties van teamrollen die minder geslaagd functioneren: Een Monitor met zeer ontspannen en intelligente Groepswerkers en Bedrijfsmannen zonder dat er een Plant bij is (waarschijnlijk zal er ordelijk en hard gewerkt worden zonder dat er iemand het noodzakelijk vindt naar alternatieve strategieën of ideeën te kijken). Een Bedrijfsman in een team van andere Bedrijfsmannen zonder een Plant of Brononderzoeker (het team zal richting ontberen en de organisatoren zullen weinig te organiseren hebben). Een Groepswerker in een team met Groepswerkers, Bedrijfsmannen en Zorgdragers, maar zonder Brononderzoeker, Plant, Vormer of Voorzitter (een opgewekt, gewetensvol team dat het voor alles onderling eens wil zijn, zodat een extra Groepswerker met open armen ontvangen wordt). Een Brononderzoeker met andere Brononderzoekers en meerdere Planten, maar geen Groepswerkers, Zorgdragers, Monitors of Voorzitter (een goede formule voor een team waarin iedereen door elkaar praat, niemand luistert, niemand ergens dieper op ingaat of beslissingen neemt over wat er moet gebeuren). Een Voorzitter die in een team wordt geplaatst met twee dominante Vormers met bovengemiddeld intellectuele vermogens. Een Plant in een team met een andere Plant, die dominanter is maar minder creatief. Belbin, 2002

Ook weer gebaseerd op zijn empirisch onderzoek stelt Belbin dat mensen in teams meerdere rollen vervullen, dat niemand sterk is in alle rollen en dat de rollen die men vervult deels persoons- en deels situatiegebonden zijn. Het persoonsgebonden zijn wordt bepaald door persoonlijke eigenschappen (bijvoorbeeld het kunnen/willen luisteren naar iemand anders, iemand anders als leider accepteren). Het situatiegebonden zijn wordt bepaald door de mate waarin een teamlid affiniteit heeft met de teamopdracht en/of de omstandigheden waaronder de opdracht uitgevoerd moet worden. In een team gaat het erom dat de leden elkaar aanvullen: waar de een zwak in is zou de ander moeten aanvullen en omgekeerd. 3.4

The Hot Seat

R. Flin behandelt in haar boek "Sitting in the Hot Seat"36 het "incident command team": "… namely incident command teams who are at or near the scene of the event and who have responsibility for managing the operational response. For the emergency services, this would be commanders at an operational or tactical level and their support staff who establish an on-scene command centre or incident control point. These teams usually have five or more participants, depending on the services involved and the incident in question." R. Flin illustreert het belang van teamwork met de opsomming van een aantal ongelukken bij niet de eerste de beste organisaties, waarvan is vast komen te staan dat slecht teamwork zeer zeker heeft bijgedragen tot deze ongelukken37: 36 37

R. Flin, 1997: 40-46 R. Flin, 1997: 186


24

het neerschieten van een commercieel lijnvluchttoestel door de USS Vincennes van de Amerikaanse marine; het ongeluk bij de kerncentrale van Three Mile Island; het ongeluk met vliegtuigen van PAN AM en de KLM op Tenerife en neerstorten van de PAN AM 401 in Miami. Door de onderzoekers van de ongelukken werd een drietal problemen gevonden die teamwork bemoeilijkten:

de rollen van de verschillende teamleden waren niet duidelijk omschreven waardoor werkzaamheden bleven liggen en niet opgepakt werden omdat niemand die tot zijn taak rekende er was gebrek aan nauwkeurig omschreven coördinatie waardoor doelen niet gehaald konden worden en er was sprake van miscommunicatie.

R. Flin heeft een model ontwikkeld met daarin de factoren die het bevelvoeren beïnvloeden38. In dit model worden deze factoren bij één van de vier door haar onderscheiden elementen ondergebracht, waarbij de kwaliteit van het bevelvoeren zelf als het element output benoemd wordt.

Input

Throughput

Output

Incident commander (leader factors) Knowledge Skills Attitudes Leadership style Personality Processes Command and control Decision making (situation assessment; shared mental models; group mind)

Team members (individual factors) Knowledge Skills Attitudes Personality Team behaviours

Team (group factors) Experience as a team Working style Cohesion Structure (roles) Size

Communication Coordination Cooperation/conflict Support

Organizational influences

Emergency task demands

(e.g. culture)

familiarity, size level of stress

Team performance Commanders performance Individual performances Job satisfaction Stress

Model of Command Team Performance in Emergencies (R. Flin, 1997: 186)

De vier elementen zijn: a. input; hieronder vallen: 38

R. Flin, 1997: 191


25

leiderschapskwaliteiten de eigenschappen van de teamleden: kennis, kunde, attitude en persoonlijkheid, het gedrag in een team de structuur en de ervaring van het team

b. context waarin het team moet functioneren; deze wordt bepaald door: de cultuur van de organisaties incident specifieke omstandigheden: aard, grootte, locatie c. throughput; het groepsproces dat wordt bepaald door: manier en stijl van werken, deze zijn weer afhankelijk van: communicatie coördinatie samenwerking tussen de teamleden d.

output; deze wordt bepaald door: effectiviteit snelheid van werken prestaties van de individuele teamleden stress

Verder noemt Flin ook factoren die medebepalend zijn of een team een zogenaamd "dreamteam" wordt of niet. De volgende minimumeisen worden door haar gesteld aan een dergelijk team: de leden moeten competent zijn, niet alleen voor hun eigen taken, maar ook voor teamwork; het team moet zich een team voelen; het moet gemotiveerd zijn om goed te presteren en het moet weten wat de te verwezenlijken doelen van het team zijn. Bovenstaande zijn de minimumeisen, maar voor betere prestaties worden nog de volgende eisen gesteld: duidelijkheid over de taken en de verantwoordelijkheden van alle andere teamleden; er moet iemand zijn die het teamleiderschap op zich neemt er moet geanticipeerd worden; vooruitdenken in het belang van het team het team moet flexibel zijn: het moet de mogelijkheden kunnen aanpassen om taken te kunnen halen, maar ook de strategie om doelen te halen duidelijke communicatie over elkaars behoeften als teamlid en een kritische kijk op eigen prestaties. Het is interessant te constateren dat ook het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties zich een beeld heeft gevormd van een dergelijk team. Zij spreekt echter niet van een dream-team maar van een "effectief team" 39. Zij stelt dat een effectief team zich kenmerkt door de volgende aspecten:

• • • •

Het team heeft heldere doelstellingen: één uitdaging voor het team als geheel; Er is sprake van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid: betrokkenheid van alle teamleden om de (gezamenlijke) doelstelling te realiseren; Het team neemt initiatief: het nemen van actie (onder hoge druk); Er is open communicatie: het delen van kennis en ervaringen ten gunste van de multidisciplinaire teamdoelen;

39

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Effectief oefenen, groepscompetenties nadere uiteenzetting, internet, 2003.


26

Het team is in staat zich flexibel aan te passen: bijstellen van collectief handelen op grond van wijzigingen in de situatie of het beleid; • Er is sprake van wederzijds respect: omgaan met verschillende opvattingen binnen en buiten het team. Deze aspecten komen in grote mate overeen met het dreamteam van Flin. •

3.5

Het besluitvormingsmodel van Rasmussen

De Deense psycholoog Jens Rasmussen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de kennis over het nemen van beslissingen.40 Het model van Rasmussen combineert een analytische benadering met een meer intuïtieve benadering. Rasmussen maakt in zijn model onderscheid in: Beslissen op basis van vaardigheid (skill-based): bijvoorbeeld motorische handelingen die op de ‘ automatische piloot’ worden uitgevoerd zoals autorijden of fietsen, maar ook meer intellectuele handelingen zoals het gebruiken van parate kennis. Dit soort beslissingen is niet direct relevant voor besluitvorming, omdat besluitvorming niet buiten bewuste controle om verloopt. Beslissen op basis van voorschriften (rule-based): handelen op basis van ‘ingestampte’ regels en procedures zoals het terugtrekken nadat de explosiemeter in alarm gaat of het bovenwinds aanrijden en het opstarten van de OGS-procedure ingeval van een uitruk naar een ongeval met mogelijk gevaarlijke stoffen; Beslissen op basis van kennis (knowledge-based): in een onbekende of nieuwe situatie moet de beslisser nadenken over de situatie, de doelen en de alternatieven. Door middel van interne representatie en mentale simulatie anticipeert de beslisser op verschillende doeltoestanden.

•

•

•

De bijdrage van Rasmussen is met name interessant omdat hij duidelijk maakt dat beslissers, dus ook de leden van het CTPI, onderscheid moeten kunnen maken tussen bekende en onbekende situaties. Een OvD (B, P of G) zal in situaties die erg veel lijken op een standaardsituatie uit zijn dagelijkse praktijk, handelen op de ‘automatische piloot’. In dergelijke gevallen zal hij direct reageren, zonder na te denken over alternatieven. In crisissituaties zijn beslissers geneigd om volledig op te gaan in routinematig gedrag. Het risico bestaat dat verslechteringen van de situatie, waardoor een bekende situatie verandert in een onbekende crisissituatie, niet worden opgemerkt. Het ten onrechte routinematig afhandelen van incidenten of het niet opmerken van verslechteringen of afwijkende details heeft in de brandweerpraktijk tot ernstige ongevallen geleid41. 3.6

Samenvatting en conclusies

Het CTPI moet beschouwd worden als een gelegenheidsteam dat in een crisissituatie ter plaatse bij elkaar komt. Het handelen vanuit het ordeperspectief zoals dat door P 't Hart beschreven wordt, komt het meest overeen met de doelstelling van het CTPI: een wanordelijke situatie in korte tijd en op efficiënte wijze om zetten in een ordesituatie. Dit vereist bepaalde competenties van het CTPI als geheel en ook van de leden van het team. Uit de teamrollentheorie van R.M. Belbin valt af te leiden dat in een klein team als het CTPI elke functionaris meerdere rollen moet vervullen en dat de gezamenlijke 40 41

J.M.C. Schraagen (1997): 10 en 11. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Brandweer en Rampenbestrijding (1999) hst. 3


27

kwaliteit van het CTPI mede bepaald wordt door het vermogen van de afzonderlijke leden om de diverse rollen in deze samenstelling en situatie te kunnen vervullen. De flexibele teamplayer is hiertoe competent. Geconstateerd is echter dat het optimale team van Belbin door de kernbezetting van het CTPI theoretisch niet gevormd zou kunnen worden. Belbin heeft echter niet het CTPI voor ogen, maar een managementteam dat in kantooromstandigheden moet functioneren. Het CTPI zou gevormd kunnen worden door een drietal teamleden dat ieder meerdere teamrollen vervuld. Ook R. Flin neemt de crisissituatie ("the hot seat") als uitgangspunt voor de competenties van het team als geheel en van de teamleden afzonderlijk. In haar "Model of Command Team Performance in Emergencies" heeft zij de factoren die bevelvoeren beïnvloeden, verwerkt. Uit dit model is op te maken dat het uiteindelijke bevelvoeren afhankelijk is van individuele - maar ook van teamfactoren. De psycholoog Rasmussen maakt onderscheid naar de basis waarop beslissingen genomen worden. Vertaling daarvan naar het CTPI betekent dat beslissingen in de fase van het oriënteren en opstarten veelal rule-based-beslissingen zijn. In de daarop volgende stabilisatiefase zullen ook knowlegde-based-beslissingen gemaakt worden. Slechts in de oriëntatiefase zal af en toe sprake zijn van skill-basedbeslissingen.


28

4.

De praktijk van het CTPI

In dit hoofdstuk wordt de praktijk van het CTPI aan de hand van evaluaties van CTPI-inzetten en oefeningen gelegd naast de competenties ("sleutelbegrippen") uit hoofdstuk 1. Uit de evaluaties blijkt dat er een aantal problemen is dat gespeeld heeft bij de afhandeling van incidenten. Deze problemen spelen zich af op het individuele niveau en/of op het niveau van functioneren van het team als geheel. 4.1

Taken van het CTPI

Zoals in hoofdstuk 1 is aangegeven worden de volgende taken toebedeeld aan het CTPI42 en deze kunnen aan de respectievelijke competenties gekoppeld worden: multidisciplinaire afstemming en coördinatie van de uitvoering ter plaatse overleg voeren, communicatie, teamwork/teamrol en coördinatie multidisciplinaire opschaling teamwork/teamrol en kennis van protocollen en procedures (vakkennis) vaststellen van de eventueel benodigde op te starten processen43 die ten behoeve van de afhandeling van het incident noodzakelijk zijn probleemanalyse coördineren van de informatievoorziening vanuit het incidentgebied coördinatie en communicatie het in opdracht van het bevoegd gezag aansturen en uitvoeren van de geactiveerde (operationele en gemeentelijke) processen op het rampterrein toepassen van vakkennis en communicatie directe afstemming tussen de ingezette eenheden in het terrein overleg voeren en communicatie geven van opdrachten en leiding aan de eenheden in het inzetgebied, zowel van de operationele parate hulpverleningsdiensten als van ondersteunende instanties leidinggeven, besluitvaardigheid, communicatie en stressbestendigheid

-

-

-

Samenvattend betreft het de volgende competenties : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

overleg voeren teamwork/teamrol toepassen van vakkennis leidinggeven stressbestendigheid

4.2

▪ ▪ ▪ ▪

communicatie coördinatie probleemanalyse besluitvaardigheid

De praktijk van het CTPI: evaluatie van inzetten en oefeningen

Bij het zoeken naar gegevens uit de praktijk (evaluaties van inzetten en oefeningen) is er tegen de volgende beperkingen opgelopen. Allereerst bleek men niet altijd bereid evaluaties beschikbaar te stellen aan externen. Soms omdat men een en ander binnen de eigen organisaties nog niet had teruggekoppeld (bestuurlijk en/of operationeel) en soms omdat men vond dat informatie uit de evaluatie de organisatie niet uit mocht. Daarnaast is geconstateerd dat evaluatie van inzetten en oefeningen (nog) niet overal even gestructureerd plaatsvindt en als er al geëvalueerd is/wordt, dit niet op dezelfde wijze geschiedt. Niet alleen is er verschil 42 Uit de Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding, augustus 2001 en Handleiding Voorbereiding Rampenbestrijding, juni 2003 43 Afhankelijk van het incident zijn verschillende bestrijdings- en hulpverleningsactiviteiten nodig. Onderling samenhangende activiteiten, die op dezelfde output gericht zijn, zijn gegroepeerd tot processen. In gemeentelijke rampenplannen zijn 31 van dit soort processen opgenomen.


29

in de wijze van evalueren tussen de verschillende hulpverleningsdiensten, maar er is ook sprake van een verschil in de aanpak van evalueren binnen de hulpverleningsdiensten zelf. Er is blijkbaar geen format beschikbaar dat door de afzonderlijke diensten voor dit doel gebruikt kan worden. Onder andere door de betrekkelijk korte periode dat de politie werkt met een OvD-P (pas sinds begin 2003) zijn er nog geen door hen opgestelde evaluaties beschikbaar. Door deze verschillen in aanpak is onderlinge vergelijkbaarheid van de evaluaties weliswaar niet onmogelijk maar wel lastig. Met een focus op gedragingen van de individuele leden van het CTPI en het CTPI als team zijn de volgende schriftelijke evaluaties/rapporten doorgenomen. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Evaluatie van CTPI-oefeningen Noord Holland Noord44 Evaluatie CTPI-inzetten Noord Holland Noord45 Onderzoek Bureau SMH-GHOR NHN46 Treinongeval Roermond d.d. 20 maart 200347 Verschillende inzetten Rotterdam e.o.48 Ketelwagen incident Amersfoort d.d. 20 augustus 200249

Van elke evaluatie wordt hieronder kort beschreven wat de voor deze scriptie relevante aspecten zijn. Hierbij is door de auteur een vertaling gemaakt naar tekortkomingen dan wel positieve aanwezigheid op het vlak van de competenties genoemd onder 4.1.50 ad. 1 Evaluatie van CTPI-oefeningen Noord Holland Noord Gezien het realiteitsgehalte van de betreffende oefeningen kan verwacht worden dat de geconstateerde aandachtspunten ook terug komen in de praktijk. Bevindingen: Vorming van het CTPI duurt lang, 30 tot 45 minuten. Dit heeft te maken met het feit dat men in eerste instantie de eigen inzet op de rit probeert te krijgen en nog geen oog heeft voor samenwerking met de andere hulpverleningsdiensten; teamwork en stressbestendigheid. Tijdens het overleg tussen de CTPI-leden wordt er te weinig informatie uitgewisseld om een goed en realistisch beeld van de situatie te krijgen en zodoende om eventueel benodigde bijstand aan te vragen; coördinatie en communicatie. Er werd niet regelmatig op een vooraf afgesproken plaats overlegd, meestal vond het overleg plaats omdat CTPI-leden elkaar toevallig tegenkwamen, zodoende was er sprake van bilateraal overleg; coördinatie en communicatie. Er werd niet gestructureerd aandacht geschonken aan het regelen van persvoorlichting, dit is een taak van het CTPI, maar werd in de meeste gevallen op eigen initiatief door de persvoorlichter van de politie opgepakt; teamrol. Bij de politie was nog onwennigheid om te functioneren in een CTPI, dit heeft te maken met de onbekendheid van het fenomeen CTPI bij de politie organisatie; teamrol en toepassen van vakkennis Niet elke dienst is gewend om ter plaatse een verkenning uit te voeren, brandweer wel, maar politie en GHOR niet; probleemanalyse 44

Opgesteld door de afdeling OVO van de regionale brandweer Noord-Kennemerland, december 2002 Opgesteld door het Bureau SMH-GHOR NHN, november 2003 46 Idem, december 2003 47 Opgesteld door de Sector Veiligheid, Regio Noord- en Midden Limburg, juni 2003 48 Opgesteld door de regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond 49 internet december 2003, opgesteld door het onafhankelijk onderzoeksbureau "B&A-groep" 50 De auteur realiseert zich dat het zijn interpretatie is van andermans evaluatie. Er zou hierdoor discrepantie in terminologie kunnen ontstaan. Dit is echter niet als belemmerend ervaren. 45


30

Er is geen eenduidige werkwijze van een CTPI, de gevolgde werkwijze werd bepaald door de inbreng van de CTPI-leden terwijl in het kader van uniforme rampenbestrijding een eenduidige werkwijze na te streven is; teamwork en teamrol. De CTPI-leden spraken niet dezelfde taal over (heel typerend: wat is nu een "slachtoffer"); communicatie en overleg voeren Tussen de CTPI-leden vond geen terugkoppeling plaats over ondernomen acties; communicatie en overleg voeren

ad. 2 Evaluatie door SMH-GHOR van CTPI-inzetten Noord Holland Noord Bestuurlijke belangen werden weliswaar in voldoende mate behartigd, maar operationele belangen bleven echter de hoogste prioriteit houden; teamrol De leden van het CTPI zijn in staat om mee te denken over taken die buiten de eigen verantwoordelijkheid liggen, zonder hierbij bemoeizuchtig of onrolvast te worden. Er wordt met andere woorden op een betrokken maar voorzichtige wijze gehandeld in het overgangsgebied tussen eigen verantwoordelijkheden en die van collega- hulpverleners; teamrol en toepassen van vakkennis Het veiligheidsbewustzijn, het kunnen ‘lezen’ van onveilige situaties, is niet altijd even goed aanwezig; probleemanalyse Als de leden van het CTPI door praktische beperkingen gedwongen worden om af te wijken van het theoretisch stramien (protocollen en procedures), zijn ze niet altijd even goed in staat te improviseren; probleemanalyse Niet ieder CTPI-lid is even goed in staat om op een duidelijke manier te vergaderen dan wel te overleggen; communicatie. Er is voldoende kennis en kunde aanwezig met betrekking tot nazorg aan slachtoffers en hulpverleners; toepassen van vakkennis. Er is niet altijd voldoende kennis van en ervaring met de meest voorkomende CTPI-klussen zoals het vrijkomen van asbest bij branden en het afhandelen van verkeersongevallen; toepassen van vakkennis. De leden van het CTPI zijn niet altijd even goed in staat om zowel leiding/sturing te geven als wel te kunnen ontvangen; coördinatie en leidinggeven. Niet alle leden van het CTPI kunnen op de juiste wijze omgaan met informatiestromen/processen; communicatie. De bekendheid en vertrouwdheid met de structuur van de mono- en multidisciplinaire crisis- en rampenbestrijding is niet bij ieder lid van het CTPI even goed ontwikkeld; coördinatie en toepassen van vakkennis. ad. 3 Onderzoek van het Bureau SMH-GHOR NHN naar het functioneren van de OvD-G in Noord Holland Noord

Niet alle OvD-en hebben voldoende veiligheidsbewustzijn en een "veiligheidsverantwoord" gedrag, niet alleen ten opzichte van zichzelf en de eigen discipline, maar ook ten aanzien van alle hulpverleners en omstanders; probleemanalyse. Niet iedere OvD heeft evenveel ervaring. Dit is afhankelijk van de frequentie van het piket dat gelopen wordt; toepassen van vakkennis en teamrol. De OvD-en zijn op sommige momenten afhankelijk van de communicatiemogelijkheden, niet alleen mondeling, maar ook via de ether. En die communicatie kan op vele momenten beter, niet alleen technisch maar zeker qua inhoud of tijdstip; communicatie.

ad. 4 Treinongeval Roermond In de chaotische opstartfase bleken de CTPI-leden niet voldoende denkvast, rolvast en procedurevast te zijn; teamrol en stressbestendigheid.


31

Het vermogen om flexibel, naar behoefte van de omstandigheid zowel leiding te kunnen geven als te kunnen ontvangen, bleek niet bij alle leden van het CTPI evenveel aanwezig; coördinatie. Niet alle leden bleken in staat te zijn om voldoende inzicht in het incident te verkrijgen, te behouden en dit inzicht adequaat bij te stellen; communicatie en probleemanalyse.

ad. 5 Verschillende inzetten Rotterdam Niet alle leden van het CTPI waren in staat om zich te kunnen verplaatsen in de gedachtengang/gevoelens van de andere hulpverleners. De sociale vaardigheid om zich op enig moment in te leven "in de hectiek" van de anderen ontbrak; teamrol en toepassen van vakkennis. Het CTPI als team was niet in staat om het veiligheidsbewustzijn voordurend op het zelfde niveau te houden. Met andere woorden: afhankelijk van de fase van de afhandeling van het incident was de waakzaamheid/alertheid van het team niet altijd even goed; probleemanalyse. Men bleek niet altijd in staat om tussentijds informatie op waarde te schatten dan wel met informatie die niet volledig was te werken. De andere hulpverleningsdiensten bleven daardoor af en toe verstoken van essentiële informatie en werden niet voldoende bijgepraat over ontwikkelingen. Men hield informatie voor zichzelf. Ook was er niet altijd sprake van voldoende communicatie met de eigen "mensen"; communicatie. Het anticiperend vermogen van de leden van het CTPI was onvoldoende ontwikkeld. Er werd niet voldoende geanticipeerd op gedrag van andere hulpverleners en/of omstanders (anticiperen door bijvoorbeeld het informeren van elkaar of in een vroegtijdig stadium afzetten van wegen e.d. ontbrak); communicatie. Het ontbrak het CTPI aan voldoende coördinatie van de afzonderlijke acties; coördinatie. ad. 6 Ketelwagen incident Amersfoort Het CTPI was niet in staat om voldoende adequaat te functioneren in omstandigheden met de beperkingen als onvoldoende informatie, tijdsdruk, verschillende belangen; toepassen van vakkennis. Er werd niet geprioriteerd en daardoor werd ook niet voortdurend geëvalueerd of de prioriteitsstelling nog wel juist was; probleemanalyse, coördinatie en communicatie. De leden van het CTPI hadden te weinig gevoel voor de eigen (tijdelijke) positie in het CTPI: er was onvoldoende sprake van rolvastheid, gecoördineerd groepsgedrag en flexibiliteit; teamrol en coördinatie. Er werd niet voldoende geanticipeerd op de situatie, op de taak van de eigen discipline en op de taak van de disciplines gezamenlijk; teamwork en teamrol. Het CTPI was niet altijd in staat om omstandigheden en gebeurtenissen te vertalen naar noodzakelijke algemene hulpverleningsacties en daarbinnen naar CTPI- acties; communicatie. Er werd te weinig met elkaar gecommuniceerd om op grond van diverse, niet gevalideerde, relatieve en soms tegenstrijdige informatie toch de juiste acties te kunnen nemen; communicatie. De leden hadden niet altijd het vermogen om gestructureerd en samenhangend als CTPI te functioneren, als groep en als groepslid; teamwork en teamrol. 4.3

Samenvatting

De bestudering van de 6 evaluaties leert dat er veel overeenkomsten zijn waarop incidenten door een CTPI afgehandeld worden. In eerste instantie wordt het


32

incident vanuit het perspectief van de eigen hulpverleningsorganisatie beschouwd en aangepakt om daarna de verdere afhandeling van het incident samen met de collega's van het CTPI op te pakken. Bij de individuele- maar ook bij de teamaanpak van het incident komt een aantal problemen voor. Deze problemen kunnen als volgt gerubriceerd worden. Individuele problemen:

onbekendheid met de teamrol onduidelijkheid over de teamrollen onvoldoende kennis van protocollen en procedures (van de eigen dienst maar ook van de andere diensten) onvoldoende stressbestendig gebrek aan communicatie miscommunicatie onvoldoende probleemanalyse onvoldoende momenten van overleg voeren

Team problemen zijn:

miscommunicatie gebrek aan teamwork onbekendheid met teamrollen onvoldoende coördinatie

Opvallend bij de evaluaties is nog dat er weliswaar gesproken wordt over de leden van het CTPI maar dat er niet specifiek is aangegeven welke OvD (B, G of P) het betreft. De vertaalslag naar de missende of niet in voldoende mate aanwezige competenties bij de afzonderlijke OvD-en wordt moeilijk, omdat door de wijze van evaluatie niet bepaald is welke OvD het betreft. Aan de andere kant maakt het ook weer niet zoveel uit omdat geconstateerd is dat alle drie de hulpverleningsdiensten niet selecteren op communicatie, coördinatie en dus in de aanbeveling opgenomen kan worden dat dit in ieder geval meegenomen moet worden in aanpassingen van de selectie.


33

5.

Bepaling van de voor het CTPI benodigde competenties

Om te bepalen welke competenties essentieel zijn voor de leden van het CTPI en daarmee het CTPI als geheel te laten functioneren is het gebruik van een model noodzakelijk. In dit hoofdstuk wordt het Model of Command Team Performance in Emergencies van R. Flin51 gekoppeld aan het feitelijk functioneren van het CTPI, zoals dat in het voorgaande hoofdstuk is geanalyseerd. Daarbij zijn de problemen gerubriceerd die uit de evaluaties van oefeningen en inzetten zijn gekomen en een rol gespeeld hebben bij de afhandeling. Bij het rubriceren is onderscheid gemaakt in problemen die op individueel- dan wel op team-niveau speelden. 5.1

De theorie van crisisteams volgens Flin

Flin refereert aan onderzoek dat is gedaan naar de oorzaak van een aantal ongelukken52 (zie ook §3.4). De onderzoekers concludeerden dat de volgende problemen met betrekking tot teamwork een belangrijke rol gespeeld hebben bij het ontstaan van de ongevallen: de rollen van de verschillende teamleden waren niet duidelijk omschreven waardoor werkzaamheden bleven liggen en niet opgepakt werden omdat niemand die tot zijn taak rekende er was gebrek aan nauwkeurig omschreven coördinatie waardoor doelen niet gehaald konden worden en er was sprake van miscommunicatie.

5.2

Model of Command Team Performance in Emergencies toegepast op het CTPI

Er is een grote mate van overeenkomst tussen de problemen die geconstateerd zijn bij de evaluatie van de praktijk (oefeningen en inzetten, zie §4.2) en de bevindingen van Flin in §3.4. Daarbij moet opgemerkt worden dat de incidenten weliswaar qua inhoudelijke gebeurtenissen niet overeenkomen, maar dat de omstandigheden waaronder de door Flin teams moesten opereren ook in grote mate overeenkomen met die waaronder het CTPI geacht wordt te functioneren. Beiden worden gekenmerkt door: hectiek, drukte, slachtoffers, grote noodzaak tot coördinatie van acties, aanvankelijke onduidelijkheid over wat er nu precies gebeurd is. Op basis van de overeenkomsten tussen de omstandigheden en de geconstateerde problemen uit de evaluaties is het zeer aannemelijk dat het model van Flin (Model of Command Team Performance in Emergencies) toepasbaar is op het CTPI. In het model heeft Flin de factoren Input, Throughput en Output opgenomen. In de volgende paragrafen worden deze aan de orde gesteld. Verwezen wordt naar het model op pagina 25. 5.2.1. Input De onder de factoren "Team members" en "Team" opgenomen aspecten kunnen op basis van de in hoofdstuk 2 opgenomen definitie: "het vermogen van iemand om adequaat gedrag te vertonen in een bepaalde taaksituatie" gezien worden als competenties. De aanwezigheid ervan is beïnvloedbaar door selectie en in de

51 52

R. Flin, 1997: 191 R. Flin, 1997: 186


34

theorieën van Rasmussen, Belbin en 't Hart zijn voldoende aanknopingspunten te vinden om ze als vereiste competentie te beschouwen. De factoren "knowledge" en "skills" bij "Team members" worden door Rasmussen betrokken bij het proces van beslissen. Hij gaat er vanuit dat er bij de zgn. skillbased-beslissingen in situaties die erg veel lijken op standaardsituaties uit de dagelijkse praktijk, sprake is van handelen op de automatische piloot. Knowlegdebased beslissingen zijn volgens hem gebaseerd op kennis en zullen in een onbekende of nieuwe situatie, waarbij moet worden nagedacht over de situatie, de doelen en de alternatieven genomen worden. De relatie met het CTPI ligt in het feit dat er in de oriëntatiefase sporadisch sprake zal zijn van skill-based beslissingen en aangezien het optreden van het CTPI verder over het algemeen plaatsvindt onder onbekende of nieuwe condities, zal er in de stabilisatiefase sprake zijn van knowledge-based beslissingen. Volgens 't Hart is het perspectief van waaruit het team een incident benadert van invloed op het resultaat dat behaald wordt. Het teamgedrag ("Teambehaviour") wordt bepaald door het perspectief van waaruit het incident benaderd wordt. Vanuit het ordeperspectief zou een incident bijvoorbeeld zo snel mogelijk afgehandeld moeten worden. Vanuit het conflictperspectief gezien mag het iets langer duren als er op de langere termijn maar winst behaald kan worden. Aangezien de taak van het CTPI het oplossen van het probleem is en wel op een zo kort mogelijke termijn, sluit dit punt weer aan op het CTPI optreden. Ook het aspect "Attitudes" is van belang bij het bepalen van het perspectief van waaruit gehandeld wordt. Belbin gaat ervan uit dat de prestaties van een team afhankelijk zijn van onder andere de teamsamenstelling: welke teamrollen zijn in welke combinatie vertegenwoordigd in een team en is ieder teamlid in staat om meerdere teamrollen te vervullen? De in het team aanwezige leden zouden namelijk allen één of meerdere teamrollen moeten vervullen. Aangezien de teamsamenstelling dus van invloed is op het teamgedrag zal, zodra de rollenverdeling niet optimaal is, het uiteindelijke teamresultaat negatief beïnvloed worden. Op basis van Belbin's theorie zijn de aspecten teambehaviours, structure (roles) en size dus van belang voor het resultaat van het team. Flin heeft in haar model onder de Input ook de "Incident commander" opgenomen. In deze scriptie wordt echter uitgegaan van het functioneren van het CTPI op basis van gelijkwaardigheid waarbij geen sprake is van een formele leider. De factor Incident Commander is dan ook weggelaten in het model CTPI. De opzet van het model wordt echter nog steeds van toepassing geacht omdat de competenties zoals die door Flin zijn opgenomen in de factoren "Team members" en "Team" nog steeds een rol spelen bij "Processes" in de Throughput. Zodra de rol van de leider weggenomen wordt moet er door het team in sterkere mate gecommuniceerd en gecoördineerd worden en moeten er nog steeds beslissingen genomen worden. Om de kwaliteit van de uiteindelijk te nemen beslissingen in de "Command and Control"-fase te garanderen en het proces dat daaraan vooraf gaat goed te laten verlopen, zal de druk op de teamleden en daarmee ook het team als geheel groter worden. De teamleden en het team zullen een grotere en belangrijkere rol spelen. Hierdoor zijn de samenstelling van het team en de capaciteiten van de afzonderlijke teamleden nog meer van belang. Flin heeft als Context de aspecten Organizational Influences en Emergency Task Demands geformuleerd. In het kader van deze scriptie spelen zij geen rol omdat zij niet direct beïnvloedbaar zijn door selectie.


35

De in het model onder Input - "Team members" en "Team" genoemde aspecten moeten gezien worden als competenties en zijn direct beïnvloedbaar door selectie. 5.2.2 Throughput De Throughput geeft in feite de manier van werken van het CTPI weer, er wordt aangegeven hoe men met elkaar omgaat. De aspecten besluitvorming, communicatie, coördinatie, samenwerking en ondersteuning zijn de processen die relevant zijn. Uit de evaluatie van de praktijk (zie §4.1) is het belang van deze processen ook gebleken. 5.2.3. Output Het uiteindelijke product van het model is het bevelvoeren. Dit product wordt bepaald door effectiviteit, snelheid van werken, prestaties van de individuele teamleden en stress. 5.2.4 Model CTPI Het Model of Command Team Performance in Emergencies kan na de in de vorige paragrafen toegelichte opmerkingen aangepast worden en dan als volgt als een Model CTPI weergegeven worden.

Input

Throughput

Output

Incident commander (leader factors) Knowledge Skills Attitudes Leadership style Personality Processes Command and control Decision making (situation assessment; shared mental models; group mind)

Team members (individual factors) Knowledge Skills Attitudes Personality Team behaviours

Team (group factors) Experience as a team Working style Cohesion Structure (roles) Size

Communication Coordination Cooperation/conflict Support

Organizational influences

Emergency task demands

(e.g. culture)

familiarity, size level of stress

Model CTPI


36

Team performance Commanders performance Individual performances Job satisfaction Stress

Subconclusie: Uit het Model CTPI is af te leiden dat zodra er iets schort aan de Input-factoren: Team en Team members en/of aan de Throughput-factoren uit Processes: communicatie, coördinatie, samenwerking (coöperation) en/of ondersteuning, het teamoptreden (de Output) nadelig beïnvloed zal worden. 5.3

Koppeling CTPI-evaluaties met Model CTPI

Om te kunnen bepalen of de factoren genoemd in het Model CTPI toepasbaar zijn, is toetsing aan de praktijk, zoals beschreven in hoofdstuk 4, noodzakelijk. In onderstaande tabel is dit schematisch weergegeven. Probleem

Model CTPI

Bevindingen

Individuele problemen onbekendheid met de teamrol individual factor, knowledge [input] onduidelijkheid over de individual factor, knowledge teamrollen [input] onvoldoende kennis van individual factor, knowledge protocollen en procedures [input] (van de eigen dienst maar ook van de andere diensten) onvoldoende stressbestendig individual factor, personality [input] gebrek aan communicatie individual factor, skills/teambehaviours [input] miscommunicatie Individual factor, skills/teambehaviours [input] onvoldoende individual factor, skills [input] probleemanalyse onvoldoende momenten van individual factor, skills/team overleg voeren behaviours [input]

deze factor throughput deze factor throughput deze factor throughput

beïnvloedt via de de output beïnvloedt via de de output beïnvloedt via de de output

deze factor throughput deze factor throughput deze factor throughput deze factor throughput deze factor throughput

beïnvloedt de output beïnvloedt de output beïnvloedt de output beïnvloedt de output beïnvloedt de output

via de via de via de via de via de

Teamproblemen miscommunicatie

group factor, experience/working style [input] gebrek aan teamwork group factor, experience/working style [input] onbekendheid met teamrollen group factor, structure [input] onvoldoende coördinatie group factor, working style/cohesion [input]

deze factor beïnvloedt via de throughput de output deze factor beïnvloedt via de throughput de output deze factor throughput deze factor throughput

beïnvloedt via de de output beïnvloedt via de de output

Conclusie: Uit bovenstaande matrix waarin het Model CTPI getoetst wordt aan de praktijk (zie hoofdstuk 4), blijkt dat het model toepasbaar is. Dit betekent dat de competenties genoemd in dit model van belang zijn in de praktijk en daarom meegenomen zouden moeten worden in de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst.


37

5.4

Samenvatting

Om te bepalen welke competenties van groot belang zijn voor de leden van het CTPI en daarmee het CTPI als geheel te laten functioneren is het gebruik van een model noodzakelijk. In dit hoofdstuk is het Model of Command Team Performance in Emergencies van R. Flin gekoppeld aan het feitelijk functioneren van het CTPI, zoals dat in hoofdstuk 4 is geanalyseerd. Flin concludeert dat de rollen van de verschillende teamleden niet duidelijk genoeg waren omschreven, er een gebrek was aan nauwkeurig omschreven coördinatie en er sprake was van miscommunicatie. Er is een grote mate van overeenkomst tussen de problemen die geconstateerd zijn bij de evaluatie van de praktijk en de bevindingen van Flin. In het model heeft Flin de factoren Input, Throughput en Output onderscheiden. De in het model onder Input - "Team members" en "Team" genoemde aspecten moeten gezien worden als competenties en zijn direct beïnvloedbaar door selectie. Uit het Model CTPI is af te leiden dat de Input-factoren: Team en Team members en/of de Throughput-factoren uit de processen (communicatie, coördinatie, samenwerking (coöperation) en/of ondersteuning), het feitelijke teamoptreden (de Output) beïnvloeden. Een confrontatie tussen het theoretische Model CTPI en de praktijk laat zien dat het model toepasbaar is. Dit betekent dat de competenties genoemd in dit model daarom meegenomen zouden moeten worden in de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst. De volgende individuele- en teamgerichte competenties zijn dan van belang:

vakkennis (knowledge/skills) op de hoogte zijn en blijven van de actuele organisatiestructuur en primaire processen en procedures coördinatie (working style/cohesion) het afstemmen van acties (en maatregelen) met anderen teamwork (experience/working style/attitude) goed kunnen samenwerken en delen van informatie met anderen teamrol (structure) kunnen schakelen van de ene naar de andere teamrol om zodoende op de juiste momenten de juiste teamrol te kunnen vervullen stressbestendigheid (personality) effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag en onder (extreme) fysieke en psychische omstandigheden communicatie (skills/teambehaviours/experience) het in begrijpelijke taal mondeling en/of schriftelijk overdragen van informatie, ideeën en meningen


38

6.

Beoordeling van de selectieprocessen: Conclusies en Aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt ten behoeve van de beantwoording op deelvraag A de praktijksituatie van de selectie van de Officier van Dienst bij de afzonderlijke hulpverleningsdiensten beschreven. Aan de orde komen achtereenvolgens de selectie van kandidaten voor de officiersopleidingen van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA), de selectie van kandidaten voor de Nederlandse Politie Academie en de wijze waarop de GHOR haar kandidaten voor de functie van OvD-G selecteert. Vervolgens wordt een vergelijking gemaakt tussen de competenties waarop geselecteerd wordt en de competenties die essentieel zijn in het Model CTPI en worden de deelvragen B en C ook beantwoord. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de beantwoording van deelvraag D en daarmee van de centrale vraag gevolgd door aanbevelingen. Als laatste volgt nog een nuancering van de aanbevelingen. 6.1

Beantwoording deelvraag A

Hoe vindt op dit moment de selectie bij de hulpverleningsdiensten plaats van de officieren die zitting nemen in het CTPI? 6.1.1 Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding Het Besluit Brandweerpersoneel schrijft voor dat alleen diegenen die minimaal over het diploma Adjunct-hoofdbrandmeester beschikken, ingezet mogen worden als Officier van Dienst Brandweer (OvD-B)53. Om in het bezit te komen van dit diploma zal betrokkene dus opgeleid moeten zijn tot Adjunct-hoofdbrandmeester. Het diploma Adjunct-hoofdbrandmeester kan op een drietal wijzen bemachtigd worden: a. Door de opleiding tot Adjunct-hoofdbrandmeester met goed gevolg af te sluiten. Deze opleiding wordt door het NIBRA verzorgd en de eisen die gesteld worden om toegelaten te worden tot deze opleiding hebben betrekking op behaalde brandweerdiploma's en het (mbo-)werken denkniveau. Er is verder geen selectie-traject gekoppeld aan de toelating tot deze opleiding. b. Door de voltijd- deeltijdopleiding tot Hoofdbrandmeester met goed gevolg af te sluiten, de opleiding tot Adjunct-hoofdbrandmeester is hier een integraal onderdeel van. Ook deze opleiding wordt door het NIBRA verzorgd. De selectie voor de opleiding vindt in principe plaats door het korps dat de kandidaat aanmeldt: de fysieke en medische geschiktheid wordt door hen beoordeeld, het korps controleert de (HBO)vooropleiding en overlegt een psychologisch rapport waaruit blijkt dat de kandidaat geschikt is voor de functie van brandweermanager. c. Door de voltijdopleiding Brandweermanager met goed gevolg af te sluiten. De opleiding tot Adjunct-hoofdbrandmeester is ook hier een integraal onderdeel van. Om toegelaten te worden tot deze opleiding is het doorlopen van het NIBRA selectieproces noodzakelijk. Uit bovenstaande blijkt dat het mogelijk is om zonder voorafgaande selectie in het bezit te komen van het diploma Adjunct-hoofdbrandmeester en zodoende als OvDB ingezet te kunnen worden. Zonder een waardeoordeel uit te spreken over de kwaliteit van deze betrokkenen betekent dit dus dat deze vertegenwoordigers van de brandweer in het CTPI niet geselecteerd zijn op de competenties die van belang zijn voor goed/voldoende functioneren in een CTPI.

53

Besluit Brandweer Personeel, 1992


39

Zoals beschreven selecteert het NIBRA wel de kandidaten voor de voltijdopleiding tot Brandweermanager. Het NIBRA selecteert daarbij op de volgende competenties: ▪ leiderschap ▪ overtuigingskracht ▪ flexibiliteit ▪ abstractievermogen De exacte begripsomschrijving van deze Model vakkennis CTPI NIBRA Leiderschap Overtuigingskracht Flexibiliteit Abstratievermogen Visie Interpersoonlijke Sensitiviteit Communicatie Reflectievermogen

▪ visie ▪ interpersoonlijke sensitiviteit ▪ communicatie ▪ reflectievermogen competenties is in bijlage 1 opgenomen.

coördinatie

teamwork/ ervaring

teamrol

stressbestendigheid

communicatie

+ -

+ -

+ +

-

-

+ +

-

-

+

-

-

+ -

Bevindingen: Uit bovenstaande matrix blijkt dat de competenties waarop het NIBRA selecteert in onvoldoende mate overeenkomen met de competenties die volgens het theoretische Model CTPI benodigd zijn. 6.1.2 Het selectie-proces NIBRA De selectie kent twee fasen welke ieder uit meerdere onderdelen bestaat. Om toegelaten te worden tot fase 2 moeten beide onderdelen uit fase 1 met een voldoende beoordeeld zijn. Fase 1 a. Selectie aan de hand van het aanmeldingsformulier. b. Schriftelijke capaciteitentest op HBO/WO-niveau gevolgd door een competentie-gericht interview waarbij minimaal iemand uit het veld (een vertegenwoordiger van de toekomstige werkgever dus) en een consultant van het bureau dat de selectie uitvoert, aanwezig zijn. Fase 2 Deze fase bestaat uit: a. Een assessmentcenter met daarin meerdere rollenspellen, een presentatie en het invullen van een persoonlijkheidsvragenlijst. b. Een lichamelijke vaardigheidstest. Uiteindelijk worden de resultaten van alle geschikte kandidaten besproken in de selectiecommissie en stelt de commissie een rankinglijst op. Deze rankinglijst zal tevens een afspiegeling zijn van de behoeften van de arbeidsmarkt. Een kandidaat zal, afhankelijk van de plaats op deze lijst, al dan niet geplaatst worden.


40

Subconclusie 1 Op basis van het Model CTPI zou bij de selectie door het NIBRA in ieder geval geselecteerd moeten worden op de competenties vakkennis, coördinatie, communicatie, teamwork, teamrollen en stressbestendigheid. Uit de beschrijving van het selectieproces van het NIBRA en de daarbij gehanteerde selectiecriteria blijkt dat er niet geselecteerd wordt op vakkennis (is nog niet aanwezig) maar ook niet op coördinatie en stressbestendigheid. Ook blijkt uit de beschrijving niet dat er rekening gehouden wordt met het feit dat de kandidaat in een team moet samenwerken, met collega's dan wel in een multidisciplinair samengesteld team. 6.1.3 Instituut voor Werving en Selectie Politie (IWSP) Bij de politie worden alleen diegenen als Officier van Dienst bij de politie (OvD-P) ingezet die aangesteld zijn in een officiersfunctie met een executieve component of, als men een niet-executieve officiersfunctie vervuld, men aangewezen is door een district- of divisiechef54. Uit veldonderzoek blijkt dat het via twee manieren mogelijk was/is om aangesteld te worden in een officiersfunctie (al dan niet executief) en wel de volgende: Na de reorganisatie van 1993 werden leidinggevenden die meer dan 14 medewerkers onder zich hadden, aangesteld als officier, ook al hadden deze leidinggevenden destijds de opleiding tot officier niet doorlopen55. Dit is weliswaar eenmalig geweest maar het is zeker nog een jaar of tien mogelijk dat één van deze officieren als OvD-P optreedt56. Door de officiersopleiding aan de Nederlands Politie Academie met goed gevolg af te sluiten om daarna aangesteld te worden in een (al dan niet executieve) schaal 9 t/m 12 functie. Om uiteindelijk toegelaten te worden tot de officiersopleiding en deze met goed gevolg af te sluiten, zijn er de volgende mogelijkheden: vooropleiding VWO- of HBO-propedeuse gevolgd door selectie; "extraneus"-opleiding, kandidaten starten met het tweede jaar en ondergaan maar deel van de selectie omdat ze al in dienst zijn van de politie; vanaf 1993 instroom van academici (vgl. NIBRA), doorlopen wel de volledige selectie en volgen alle praktijklessen; unieke gevallen die horizontaal instromen, deze personen hebben zich al bewezen, moeten echter nog wel de politie opleiding halen. Het testen van kandidaten wordt door het IWSP uitgevoerd. De volgende competenties worden door het IWSP van belang geacht voor een officiersfunctie en daarom wordt op deze competenties geselecteerd: ▪ communicatief vaardig ▪ inlevingsvermogen ▪ initiatief ▪ flexibiliteit ▪ besluitvaardigheid ▪ overwicht ▪ zelfinzicht ▪ stressbestendigheid ▪ tolerantie ▪ integriteit ▪ leidinggeven ▪ coachen ▪ conceptueel vermogen ▪ resultaatgerichtheid ▪ contactgerichtheid De exacte begripsomschrijving van deze competenties is in bijlage 1 opgenomen.

54

Regeling Officier van Dienst Politie, 2002 Deze informatie is verkregen uit het interview met een materiedeskundige van de Politie Noord Holland Noord Pas als alle betrokkenen de dienst verlaten hebben of eerder afgezien hebben van een “repressieve functie”, is deze mogelijkheid niet meer van toepassing.

55 56


41

Model vakkennis CTPI IWSP communicatief vaardig inlevingsvermogen initiatief flexibiliteit besluitvaardigheid overwicht zelfinzicht stressbestendigheid tolerantie leidinggeven coachen conceptueel vermogen resultaatgerichtheid contactgerichtheid

coördinatie

teamwork/ ervaring

teamrol

stressbestendigheid

communicatie

-

-

-

-

-

+

+

+ -

+ -

-

+ -

-

+ -

-

+

-

-

-

Bevindingen: Uit bovenstaande matrix blijkt dat de competenties waarop het IWSP selecteert in onvoldoende mate overeenkomen met de competenties die volgens het theoretische Model CTPI benodigd zijn. Het profiel van een officier en de daarbij behorende competenties is opgesteld op basis van een gedegen functieanalyse en een inventarisatie van de werkzaamheden die door een aantal medewerkers dat een officiersfunctie vervulde, verricht werden. Deze medewerkers werden door hun leidinggevenden als -ver- boven het gemiddelde presterend beoordeeld. Gesprekken met leidinggevenden hebben ook een rol gespeeld bij het opstellen van deze lijst met competenties. 6.1.4 Het selectieproces bij het IWSP De kandidaten voor de officiersopleiding worden onderworpen aan een psychologisch onderzoek dat bestaat uit: een psychologisch interview; het invullen van persoonlijkheidsvragenlijsten en het onderworpen worden aan praktijksimulaties. Daarnaast vindt er een antecedenten– en referentenonderzoek plaats, wordt de kandidaat onderworpen aan een fysiek-motorische test en wordt hij/zij medisch gekeurd. Potentiële leidinggevenden worden voorts onderworpen aan een cognitieve capaciteitentest en op leidinggeven afgestemde praktijksimulaties. Degenen die willen instromen moeten op basis van de resultaten van assessments aantonen over met name voldoende hoog denken werkniveau te beschikken. Van deze kandidaten wordt verwacht dat ze het werk vooral cognitief aan kunnen.


42

Subconclusie 2 Op basis van het Model CTPI zou bij de selectie door het IWSP in ieder geval geselecteerd moeten worden op de competenties vakkennis, coördinatie, communicatie, teamwork, teamrollen en stressbestendigheid. Uit de beschrijving van het selectieproces van het IWSP blijkt dat er niet geselecteerd wordt op vakkennis (is nog niet aanwezig) en ook niet op teamwork, teamrollen en coördinatie. Ook blijkt uit de beschrijving niet dat er rekening gehouden wordt met het feit dat de kandidaat in een team moet samenwerken, met collega's dan wel in een multidisciplinair samengesteld team. 6.1.5 Bureau SMH/GHOR - NHN Na telefonisch contact met verschillende GHOR-bureaus verspreid over het land blijkt dat de wijze waarop bij het bureau SMH/GHOR – NHN de functie van OvD-G is ingevuld op grote lijnen overeenkomt met overige GHOR-bureaus. De verschillen die er zijn hebben hoofdzakelijk te maken met de functie en werkgever van de OvD-G in de koude kant van zijn/haar werkzaamheden. Die lopen uiteen van afzonderlijke ambulancediensten, Regionale Ambulance Voorziening tot GHOR bureau en Medisch Manager Ambulancezorg. In verband met de lokatie van het Bureau SMH/GHOR – NHN (Noord Holland) is ervoor gekozen te volstaan met de beschrijving van het "Noord-Hollandse gebeuren". De functie van OvD-G wordt uitgevoerd door artsen of ervaren verpleegkundigen (bij voorkeur leidinggevende) van het Bureau SMH-GHOR-NHN en door leidinggevende medewerkers van de ambulancediensten in Noord-Holland Noord. Uit veldonderzoek is gebleken dat bij het aanstellen als arts of verpleegkundige bij het Bureau SMH/GHOR NHN geen relatie gelegd wordt met een toekomstige functie als OvD-G. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen selectie als zodanig plaats vindt van personen die eventueel als OvD-G ingezet kunnen worden. Niet iedere arts of verpleegkundige wordt namelijk ingezet als OvD-G. Van diegenen die wel ingezet gaan worden als OvD-G wordt geëist dat ze minimaal de volgende cursussen/opleidingen met gevolgd hebben: cursus OvD-G cursus coördinator gewondenvervoer ICET57-opleiding toegespitste rijvaardigheidscursus58 Subconclusie 3 Bij het Bureau SMH/GHOR-NHN worden OvD-G-en niet voor de repressieve kant van deze functie geselecteerd en wordt er derhalve ook niet op de daartoe relevante competenties geselecteerd. Bovenstaande bevinding is opmerkelijk daar de Raad van RGF-en59 in december 2002 opdracht gegeven heeft een landelijk kader (functieboek) op te stellen met daarin functiebeschrijvingen en competentieprofielen van de operationele GHORfuncties. In dit functieboek60 zijn de volgende competenties voor de OvD-G opgenomen: ▪ leidinggeven ▪ besluitvaardigheid 57 58 59 60

▪ operationeel management ▪ overtuigingskracht

ICET = International Centre for Emergency Techniques Algemene instructie Officier van Dienst Geneeskundig Noord-Holland Noord, versie 2002-04 RGF = Regionaal Geneeskundig Functionaris Functiebeschrijvingen en competentieprofielen operationele GHOR organisatie, 2003


43

▪ oordeelsvorming ▪ stressbestendigheid ▪ energie ▪ organiseren van eigen werk ▪ technische hulpmiddelen ▪ juridische aspecten ▪ operationeel bestuurlijke en operationele omgeving/positionering ▪ verantwoordelijkheden en bevoegdheden ▪ richtlijnen, protocollen en procedures ▪ organisatie en processen De exacte begripsomschrijving van deze competenties is eveneens in bijlage 1 opgenomen. Subconclusie 4 Op basis van het Model CTPI zou bij de selectie t.b.v. OvD-G-en in ieder geval geselecteerd moeten worden op de competenties vakkennis, coördinatie, communicatie, teamwork, teamrollen en stressbestendigheid. Uit de opsomming van de "RGFcompetenties" blijkt dat de competenties teamwork en teamrol niet opgenomen zijn. Ook blijkt uit de beschrijving niet dat er rekening gehouden wordt met het feit dat de kandidaat in een team moet samenwerken, met collega's dan wel in een multidisciplinair samengesteld team. 6.2

Beantwoording deelvraag B

Is de selectie door de drie afzonderlijke hulpverleningsdiensten afgestemd op de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van het CTPI? M.a.w. wordt er bij de afzonderlijke selectie door de hulpverleningsdiensten rekening gehouden met het feit dat de kandidaat zitting kan hebben in een CTPI? Uit de sub-conclusies 1, 2 en 3 blijkt dat geen van de drie hulpverleningsdiensten voldoende selecteert op de van belang geachte competenties die uit het Model CTPI komen. 6.3

Beantwoording deelvraag C

Is er sprake van afstemming tussen de hulpverleningsdiensten over hoe en waarop geselecteerd wordt (want men komt straks immers samen in een CTPI)? Uit de beschrijvingen van de selectiemethoden van de drie hulpverleningsdiensten blijkt niet dat er sprake is van enige afstemming. 6.4

Beantwoording deelvraag D

Als blijkt dat de afstemming uit B en/of C er niet is, gaat het dan verkeerd in de praktijk (en moet het dus beter)? Uit de beantwoording van de deelvragen B en C blijkt dat geen van de drie hulpverleningsdiensten voldoende selecteert op de van belang geachte competenties. Tevens blijkt dat er geen afstemming plaats vindt over de toegepaste selectiemethoden. Uit de evaluaties van de CTPI-inzetten en – oefeningen blijkt dat er een aantal factoren te onderkennen is dat op team-niveau problemen oplevert. Aangezien die problemen van invloed zijn op de kwaliteit van de output (het uiteindelijke teamresultaat, zie Model CTPI) kan gesteld worden dat er een reële kans bestaat dat het verkeerd gaat in de praktijk (en het dus beter moet).


44

6.5

Beantwoording van de centrale vraag

De selectie van Officieren van Dienst die zitting nemen in het Coördinatie Team Plaats Incident: moet het beter? Op basis van de sub-conclusies moet geconcludeerd worden dat de selectie van Officeren van Dienst die zitting nemen in het CTPI inderdaad beter moet. Volgens het Model CTPI is de Output, het bevelvoeren, direct afhankelijk van de kwaliteit van de Input. Als de Input kwalitatief gezien achterblijft heeft dit tot gevolg dat de Output eveneens kwalitatief achterblijft. En volgens het model wordt de kwaliteit van de Input beïnvloed door de aanwezigheid van de essentieel bevonden competenties die bij de selectie aan de orde zouden moeten komen. Naast dit antwoord kan ook nog gewezen worden op de verantwoordelijkheid die de overheid heeft ten aanzien van de veiligheid van de burgers. In de sub-conclusies wordt geconcludeerd er verschil zit in de wijze van selecteren die door de verschillende hulpverleningsdiensten gehanteerd wordt en dat er ook verschil zit in de aspecten waarop geselecteerd wordt. Volgens het Model CTPI wordt daarmee de kwaliteit van het product en daarmee de veiligheid van de burgers negatief beïnvloed. Vanuit de verantwoordelijkheid van de overheid moet de centrale vraag dus beantwoord worden met: "Ja, het moet beter!" 6.6 Aanbevelingen: Naar aanleiding van de beantwoording van de centrale vraag worden de volgende aanbevelingen gedaan: a. Harmonisering/standaardisering selectiemethoden Zorg voor harmonisering/standaardisering van de selectiemethoden binnen de hulpverleningsdiensten en ook tussen de hulpverleningsdiensten en integraal voor alle kandidaten, ongeacht hoe zij in de organisatie instromen. b. Teamrollen Bij de selectie moet meegenomen worden welke teamrol een kandidaat zou moeten en zou kunnen vervullen. Hierbij moet niet alleen de primaire teamrol aan de orde komen, maar is het belangrijk dat ook de secundaire teamrol belicht wordt. Bij teams draait het immers gezegd om het evenwicht tussen de rollen. Niet in de zin van evenwichtige persoonlijkheden, maar om individuen wiens persoonlijkheden elkaar tegenwicht bieden en aanvullen. Op die manier kunnen de zwakke kanten van teamleden gecompenseerd worden en de sterke kanten ten volle benut worden. c. Afstemming over competenties Er moet afstemming komen over de te selecteren competenties. Uit het Model CTPI komt een aantal essentiële competenties, deze moeten in ieder geval meegenomen worden in de selectie. d. Oefenen Er moet door de afzonderlijke leden, maar ook door CTPI's als geheel, meer geoefend worden op de taakuitvoering van het CTPI. Ondanks dat de verschillende hulpverleningsdiensten het straks ongetwijfeld goed geregeld hebben voor wat betreft de selectie op de juiste competenties, kan het in de praktijk nog steeds mis gaan. Het kan zijn dat er weliswaar succesvol geselecteerd is op competenties, maar dat de ene competentie bij een persoon sterker aanwezig is dan bij een ander. Men zal dus in die situaties in staat moeten zijn elkaar aan te vullen. Eén van de methoden om te voorkomen dat er een hiaat ontstaat is veel oefenen.


45

e. PLATO - NIBRA Geconstateerd moet worden dat de competentiebeschrijvingen van het NIBRA en het rapport "In Goede Banen" van PLATO niet overeenkomen. Voorts wordt geconstateerd dat de competenties opgenomen in het rapport "In Goede Banen" meer overeenkomen met de essentieel bevonden competenties uit het Model CTPI. Op basis daarvan is het aanbevelenswaardig dat het NIBRA haar competentieprofielen hierop afstemt. f. Standaardisering evaluaties Het moment en de wijze waarop inzetten en oefeningen geëvalueerd worden verschilt zowel binnen de verschillende hulpverleningsdiensten als tussen de hulpverleningsdiensten onderling. Om te leren van inzetten en oefeningen en waar nodig procedures en protocollen te wijzigen, is het wenselijk dat op een eenduidige wijze geëvalueerd wordt. Op deze wijze is de informatie voor iedereen op een gelijke wijze interpreteerbaar. Nuancering van de aanbevelingen Het is evident dat het altijd beter moet maar in hoeverre dit kan is nog maar de vraag. Met of zonder goede selectieprocedures is het CTPI een team dat ad hoc in een wisselende samenstelling en met een ruime diversiteit in kennis, kunde en ervaring gevormd wordt. De toevallige samenstelling bepaalt in de grote mate de effectiviteit van het CTPI als team. De mogelijkheid bestaat dat een van de teamleden het incident bijvoorbeeld vanuit het conflictperspectief beschouwt. Dit heeft tot gevolg dat er dan geen sprake is van een eenduidige aanpak van het incident en dat daarmee de kwaliteit van de Input negatief beïnvloed wordt en daarmee het uiteindelijke resultaat.


46

Bijlage 1 Begripsomschrijving competenties Brandweer Leiderschap De mate waarin iemand in staat is richting te geven aan een team, de leiding op zich te nemen en mensen en middelen zodanig in te zetten dat doelen met succes worden bereikt. Bij de beoordeling of deze competenties al dan niet in voldoende mate aanwezig, is spelen de in bijlage 1 vermelde competenties een directe rol (NIBRA, 2003). initiatief: het op eigen initiatief ondernemen van (risicodragende) actie om bepaalde (nog niet gestelde) doelente bereiken. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. onafhankelijkheid: acties ondernemen/meningen hebben die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen anderen een plezier te doen. besluitvaardigheid: bereidheid tot het nemen van beslissingen, ondernemen van actie, indien nodig op basis van beperkte informatie. Visie De mate waarin iemand in staat is afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en in staat is zich te concentreren op hoofdlijnen en beleid voor de lange termijn te maken (NIBRA 2003). probleemanalyse: deelt problemen op in onderdelen en onderscheidt hoofd- van bijzaken, maakt gebruik van logica, gaat nauwkeurig te werk, trekt conclusies uit beschikbare informatie plannen en organiseren: stelt prioriteiten, maakt een planning van activiteiten om tijd, middelen en menskracht optimaal te kunnen benutten, houdt toezicht op het halen van doelstellingen. Overtuigingskracht De mate waarin iemand in staat is de mening en houding van anderen te beïnvloeden instemming te verkrijgen voor voorstellen, plannen en ideeën (NIBRA, 2003) onderhandelen: effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt. prestatiemotivatie: ontevreden over gemiddeld optreden, streven naar hoge prestatienormen voor zichzelf, de ondergeschikte en de organisatie als geheel. Interpersoonlijke sensitiviteit De mate waarin iemand oog, zorg en respect heeft voor de gevoelens van anderen, belangstelling toont voor de mening van anderen, zich positief en tolerant op stelt ten opzichte van verschillen in behoeften en zienswijzen en zich bewust is van de invloed van het eigen gedrag op anderen (NIBRA 2003). Flexibiliteit De mate waarin iemand in staat is zich gemakkelijk aan te passen, in staat en bereid is zich aan veranderende eisen en omstandigheden aan te passen, open


47

staat voor nieuwe ideeën en effectiviteit behoudt onder een verscheidenheid van omstandigheden (NIBRA 2003). Communicatie De mate waarin iemand in staat is ideeën en meningen in begrijpelijke taal mondeling en/of schriftelijk aan anderen over te dragen (NIBRA 2003). Abstractievermogen: De mate waarin iemand in staat is om te deduceren, analyseren, ordenen dan wel zodanig met een probleem om kan gaan dat niet gezocht wordt naar de oplossing van het probleem, maar eerst alle kanten van het probleem en het gebied eromheen grondig verkend, geanalyseerd wordt (NIBRA 2003). Reflectievermogen De mate waarin iemand in staat is om terug te kijken op zijn handelen, dit te spiegelen aan anderen, anderen laat reageren op zijn handelen én erna wat mee te doen (NIBRA 2003). Politie Communicatief vaardig Het kunnen overdragen van informatie, ideeën en opvattingen, zowel verbaal als non-verbaal. Contactgerichtheid De behoefte aan sociale contacten en deze aan kunnen gaan en onderhouden Inlevingsvermogen Zich kunnen en willen verplaatsen in de gedachten, gevoelens en reacties van anderen Initiatief Uit eigen beweging, zonder aansporing van buitenaf actie ondernemen of actie in gang zetten, in plaats van af te wachten Flexibiliteit Vlot en soepel van taak kunnen wisselen en zich aan kunnen passen aan wisselende omstandigheden, alsmede de behoefte aan verandering en afwisseling Besluitvaardigheid Knopen door kunnen hakken en beslissingen durven en kunnen nemen, ook bij dilemma's en bij onvolledige informatie, waarbij verantwoordelijkheid wordt genomen voor de hieruit voortvloeiende consequenties Overwicht Het verbaal en/of non-verbaal kunnen beïnvloeden van anderen en als autoriteit geaccepteerd worden Zelfinzicht Kennis van het eigen gedrag en eigenschappen en het vermogen daarop te reflecteren, alsmede de bereidheid deze reflecties te integreren in het toekomstig handelen Stressbestendigheid Om kunnen gaan met spanningen, waarbij het zowel gaat om emotioneel


48

ingrijpende gebeurtenissen, als om spanningen voortkomend uit de dagelijkse werksituatie Tolerantie Het accepteren, respecteren en op waarde schatten van verschillen tussen mensen en hier rekening mee houden in het eigen handelen Integriteit Het bewust zijn van algemeen aanvaarde normen en waarden van de samenleving en er blijk van geven zich hiernaar te (willen) gedragen Leidinggeven richting en sturing geven aan een medewerker, team of projectgroep, zodanig dat doelen met succes worden bereikt Coachen Medewerkers tot goede prestaties brengen door het verbeteren van vaardigheden en talenten door middel van constructieve feedback, het geven van aanwijzingen en het bieden van oefenmogelijkheden Conceptueel vermogen Het herkennen van belangrijke informatie, verbanden kunnen leggen en verkrijgen van overzicht over complexe problematiek Resultaatgerichtheid Streven naar het daadwerkelijk realiseren van doelen en daarnaar handelen, zich sterk inzetten voor het bereiken van resultaten. Bureau SMH/GHOR – NHN Leiding geven Richting en sturing geven aan anderen in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode aanpassen aan betrokken individuen, taken en situatie. Operationeel management Aansturen en tot uitvoering brengen van diverse uitvoerende taken. Taken en verantwoordelijkheden toewijzen. Activiteiten coördineren en zonodig knelpunten wegnemen. In organisatorische zin randvoorwaarden creëren. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen. Overtuigingskracht Gebruik makend van de juiste stijl en methode proberen anderen overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen met bepaalde plannen, ideeën of activiteiten. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke alternatieve handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische boordelingen komen. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag en onder extreme fysieke en psychische omstandigheden.


49

Energie Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken, uithoudingsvermogen tonen. Organiseren van eigen werk Het plannen van doelstellingen, tijden activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken en acute problemen. Organisatie en processen operationeel Op de hoogte zijn en blijven van de actuele organisatiestructuur en primaire processen en procedures van de GHOR-ketenorganisaties. Bestuurlijke en operationele omgeving/positionering Kent de bestuurlijke en operationele omgeving en zijn positie erin.


50

Bijlage 2 Afkortingenlijst CTPI DDS GHOR IWSP MCDM NIBRA NPA NSOB OVD-B OVD-G OVD-P PLATO RGF SMH-GHOR

Coördinatie Team Plaats Incident Duik- en Demonteer School Koninklijke Marine Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Instituut voor Werving en Selectie Politie Master of Crisis and Disastermanagement Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding Nederlandse Politie Academie Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Officier van Dienst Brandweer Officier van Dienst Geneeskundig Officier van Dienst Politie Platform Opleiding, Onderwijs en Organisatie Regionaal Geneeskundig Functionaris Spoedeisende Medische Hulpverlening – Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen


51

Geraadpleegde literatuur Belbin, R. M.; Teamrollen op het werk, Schoonhoven, 2002. Belbin, R.M.; Managementteams, over succes- en faalfactoren voor teams, Schoonhoven, 2002. Bos, E.S.; Competentie, Verheldering van een begrip, Onderwijstechnologisch Expertise Centrum (OTEC) Open Universiteit, Heerlen, 1998. Bureau SMH/GHOR-NHN; Algemene instructie Officier van dienst geneeskundig Noord-Holland Noord versie 2002-04, Schagen, 2002. Bureau SMH/GHOR-NHN; Evaluatie CTPI-inzetten Noord Holland Noord, Schagen, 2003. Crisis Onderzoek Team; Crisis, oorzaken, gevolgen, kansen, Alphen aan den Rijn, 2001. Elliot, D en D. Smith; Coping with the sharp end: recruitment and selection in the fire service, Disaster Management vol.5, 1993. Expertisecentrum Conflict- en Crisisbeheersing (ECCB); Referentiekader conflicten crisisbeheersing 2002, Deventer, 2002. Flin, R.H. en G.M. Slaven; Identifying the Right Stuff. Selecting and Training OnScene Emergency Commanders, Journal of Contingencies and Crisis Management vol. 3, Oxford, 1995. Flin, R.H.; Sitting in the Hot Seat: Leaders and Teams for Critical Incident Management, Chicester, 1997. Kirkpatrick, S. en E. Locke; Do traits matter?, The Executive, vol. 5, Maryland, 1991. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Brandweer en Rampenbestrijding; De risico's van het vak?, Den Haag, 1999. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties; Effectief Oefenen, groepscompetenties nadere uiteenzetting, internet 2003 Ministerie van Binnenlandse Zaken; Besluit Brandweerpersoneel: Hoe nu verder?, 's Gravenhage 1998. Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA); Reader Organisatie van de crisisbeheersing en rampenbestrijding, Arnhem, 2001. PLATO, Universiteit Leiden; In goede banen - Competenties voor repressieve brandweerfuncties, Rapportages 1 t/m 5, Leiden, 2002. Politie Noord Holland Noord; Regeling Officier van Dienst – Politie, Alkmaar, 2003. Regionale Brandweer Noord-Kennemerland; Evaluatierapport CTPI-oefeningen 2002, Alkmaar, 2002. Roberts, B. en R. Hogan; Selecting the right stuff, Personality Psychology in the Workplace, Washington, 2001. Röselaers Management Consultants; Werkdocument versie 1d Functiebeschrijvingen en Competentieprofielen ten behoeve van de Operationele GHOR organisatie, 2003. Schraagen, J.M.C.; Besluitvormingsprocessen in crisissituaties: begripsvorming en stromingen, in: Leren beslissen in crisissituaties, Opleiders in Organisatie/Capita Selecta (afl. 30),Deventer 1997.


52

Sector Veiligheid, Regio Noord- en Midden Limburg; Evaluatie Treinongeval Roermond 20 maart 2003, Venlo 2003 Werkgroep Opleidingen van de raad van RGF-en; Advies Expertmeeting Eindtermen operationele functies GHOR Organisatie, Schiedam 2000. Gesprekken/interviews In het kader van deze scriptie heb ik een aantal gesprekken gevoerd met onderstaande personen: selectie-verantwoordelijke van het NIBRA (K. v.d. Drift) gesprek met hoofd Bureau SMH/GHOR NH-N (M. Visser) gesprek met Hoofd Algemene Zaken en Centrale Verwerking politie (D. Opdam) gesprek met selectie-verantwoordelijke van de NPA (T. v.d. Boogaard, E. Beemsterboer) De informatie uit deze gesprekken is met name verwerkt in hoofdstuk 6.


53

Teamwork, een kwestie van selectie? Een onderzoek naar de selectie van (potentiële) Officieren van Dienst

Recommend Documents