succes is één keer meer opstaan* Hernieuwd ondernemerschap

succes is één keer meer opstaan* Hernieuwd ondernemerschap

Deze uitgave is bedoeld als eerstelijns informatie. Vermits deze informatie in hoofdzaak gebaseerd is op wettelijke en reglementaire normen enerzijds en op beschikbare praktijkinfo anderzijds, betekent dit dat zij te allen tijde kan wijzigen of aangepast worden. De auteurs en uitgever streven naar betrouwbaarheid van alle gepubliceerde informatie. Noch de auteurs, noch de uitgever kunnen aansprakelijk worden gesteld voor foutieve of onvolledige gegevens.

© Story Publishers, P. Van Duyseplein 8 – 9000 GENT Tel 09 265 81 06 – Fax 09 265 81 07 – Email [email protected] www.storypublishers.be Coverontwerp: Proforma Advertising Zetwerk en lay-out: Karakters, Gent Druk: Lowyck&Pluspoint ∙ ISBN 9789087640675 ∙ Depot D/2010/10.998/11 ∙ Ingebonden 90 blz

HERNIEUWD ONDERNEMERSCHAP Tussenstap Dit boek kwam tot stand tijdens werkvergaderingen met de vrijwillige medewerking van onderstaande personen. Zij hebben hernieuwd ondernemerschap hoog in het vaandel staan. Corinne Reynders: coördinator ‘Hernieuwd Ondernemerschap’ en carrièrecoach vzw zenitor Coördinator vrijwilligerswerking Tussenstap Werkgroep: Isabelle Vandenbulcke: gewezen manager human resources Philip Oosterlinck: senior consultant, preventief bedrijfsbeleid en strategisch management Bert Verdonck: accountant – belastingconsulent Koen Ideler: gewezen accountant – belastingconsulent Hendrik Hendrickx: network marketing consulent en hernieuwd ondernemer Louis Meert: coaching & training van starters bij NFTE Dominique Hermans: IT-consultant Internet Solutions en hernieuwd ondernemer

Voorwoord Zelfstandige ondernemers zijn de motor van onze economie. Door hun activiteit creëren

Inhoudstafel Voorwoord Inhoudstafel Inleiding

7 8 11

1 Ben je klaar voor hernieuwd ondernemerschap ?

13 13 13 13 14 15 15 16 17 20

1.1 Definitie hernieuwd ondernemerschap 1.1.1 Als werknemer 1.1.2 Als zelfstandige 1.1.3 Het fenomeen ‘intrapreneurship’ 1.2 Wanneer kun je hernieuwd ondernemen ? 1.2.1 Psychologische aspecten 1.2.2 Praktische aspecten 1.2.3 Financiele aspecten

Getuigenis 1: Herstarter maar geblokkeerd “over and out”. 2 Wat heb ik geleerd ? 2.1 Algemeen : oorzaken van falingen in Vlaanderen anno 2010 2.2 Schema voor zelfdiagnose Getuigenis 2: Hernieuwd ondernemerschap in bijberoep. 2.3 Plannen, doelen stellen en ontwikkelen Interview : De meest voorkomende fouten en de remedie ertegen : eerste hulp bij faling 3 Groeien naar hernieuwd ondernemerschap

3.1 Aandachtspunten 3.1.1 Algemeen 3.1.2 Aandachtspunten voor de werknemer 3.1.3 Aandachtspunten voor de zelfstandige 3.2 Heroriëntatie 3.2.1 Algemeen 3.2.2 Heroriëntatie als werknemer

Getuigenis 3: “Ik droom even weg: 30 jaar in een notendop.” 3.2.3 Heroriëntatie als zelfstandige 3.3 Coaching & Vorming 3.3.1 Coaching 3.3.2 Vorming

Getuigenis 4: “Een ander had het altijd gedaan.” 3.3.3 Coaching en vorming onder begeleiding

8

22 22 28 30 32 33 36 37 37 37 38 39 39 40 42 45 46 46 47 49 50

Getuigenis 5: “Never give up. We will survive!!”

53 59

5 Van idee via ondernemersplan tot hernieuwde ondernemer 5.1 Jijzelf en je gezin ten aanzien van het ondernemerschap 5.1.1 Persoonlijke kwaliteiten 5.1.2 Persoonlijke motieven 5.1.3 Je gezin en directe omgeving 5.2 Van idee tot het starten met je business 5.2.1 Het concept 5.2.2 Hoofdberoep of eerst bijberoep ? Associëren of overnemen ? 5.2.3 Creëer je professioneel team en start je netwerk 5.2.4 Van concept naar ondernemingsplan 5.2.5 De financiering Project Laruelle 5.2.6 De finale test Getuigenis 6: “Je mag niet verloochenen wie je bent!!” 5.3 De blijvende zorg voor je project en onderneming 5.3.1 Positief omgaan met de boekhouding 5.3.2 Financiële opvolging van uw zaak. 5.3.3 Personeelsaspecten 5.3.4 Andere

62 62 62 63 63 64 64 64 65 66 67 67 67 68 71 71 78 78 79

4 Het ondernemerschap

6. Beleidsvoorstellen

Herstarten door overname van een vennootschap

80 83 86 86

Voorstelling van het auteursteam

88

Getuigenis 7: Van de andere zijde gezien, crisismanager getuigt. Bijlage

9

Inleiding De groep van zelfstandigen die geconfronteerd werden met een gedwongen stopzetting groeit jaarlijks met vijf- à zevenduizend mensen. Stuk voor stuk mensen die de maatschappij iets te bieden hebben. Die lessen getrokken hebben uit wat hen over komen is. De maatschappij mag dit talent niet laten verloren gaan. Dit boek is geschreven vanuit het perspectief van een gedwongen stopzetting. Dit heeft tot gevolg dat sommige zaken vanuit een totaal andere invalshoek dan traditioneel het geval is, benaderd worden. Daardoor is het voor de adviseurs van en bijstandverleners aan zelfstandigen lezenswaardig. Uiteraard richt het zich ook tot degenen die om een of andere reden hun zaak hebben moeten stopzetten. Politici en ambtenaren ten slotte kunnen tijdens de lectuur van dit boek gaandeweg ontdekken waarom het in het algemeen belang is ommeer dan vandaag al het geval is – aan gewezen zelfstandigen nieuwe mogelijkheden met oog op een herstart aan te bieden. Het vraagt tijd om zich “te herpakken” na een gedwongen stopzetting. Dezelfde vraag blijft door het hoofd spoken : hoe moet het nu verder ? Met dit boek willen wij, zonder enige pretentie, overlopen wat de mogelijkheden zijn voor een herstarter. Wie genoodzaakt was zijn zaak stop te zetten en dit boek ter hand neemt, toont aan dat hij op een kruispunt staat. Hij heeft een eerste fase van verwerking achter de rug. Er zijn waarschijnlijk nog heel wat onduidelijkheden m.b.t. de gevolgen van de gedwongen stopzetting, maar hij geeft er blijk van absoluut vooruit te willen gaan, nieuwe horizonten te verkennen, de toekomst opnieuw in eigen handen te nemen. Eerst leiden we de lezer langs het ‘hernieuwd ondernemerschap’. We leggen uit wat we daaronder verstaan en overlopen de psychologische, praktische en financiële aspecten van het herstarten na een gedwongen stopzetting. In het tweede hoofdstuk staan we stil bij wat uit een gedwongen stopzetting geleerd kan worden. Er moet aandacht worden besteed aan het hoe van de heroriëntering ; want dat is het ten slotte, een ‘heroriëntering’. De conclusies die uit de twee eerste hoofdstukken kunnen worden getrokken vormen daarbij de basis. Sommigen zullen beslissen – al dan niet tijdelijk – in dienstverband te gaan werken. In het derde hoofdstuk zal blijken of en hoe de opgedane ervaringen ook dan bruikbaar zijn. Anderen willen meteen een nieuwe zaak opstarten, eventueel in bijberoep. Maar wat ook de keuze is, iemand die een gedwongen stopzetting achter de rug heeft zal met heel wat zaken moeten rekening houden opdat de herstart succesvol zou zijn. In het vierde hoofdstuk gaan we in op de karaktereigenschappen van een ondernemer. Hoe kun je die tijdens het werken in dienstverband, als ondergeschikte, toch tot hun

11

recht laten komen ? Daarnaast staan we stil bij de voorbereiding van een herstart als ondernemer. Het businessplan en de vertaling ervan in het financieel plan worden toegelicht. Anders dan in eerder verschenen werken waarin de methodiek van deze plannen besproken worden, houden we hierbij rekening met wat de herstarter uit het verleden meetorst : zijn ervaringen, maar ook de financiële aspecten. In hoofdstuk 5 gaan we de verschillende stappen van hernieuwd ondernemerschap in de praktijk toelichten. In het laatste hoofdstuk formuleren we enkele beleidsvoorstellen. Dit boek is tot stand gekomen door de samenwerking van Tussenstap met een aantal vrijwillige medewerkers, ervaringsdeskundigen en hernieuwde ondernemers. Dit werd mogelijk gemaakt door de steun van het ESF, UNIZO, Zenito en de vzw Zenitor. Er zijn geen goede of slechte oplossingen, er zijn enkel oplossingen waarvoor jij zorgt dat ze de goede zijn.

12

1 Ben je klaar voor hernieuwd ondernemerschap ?

Ben je klaar voor hernieuwd ondernemerschap ?

13

1.1.3 Het

fenomeen ‘intrapreneurship’

Los van het sociale statuut (werknemer of zelfstandige) hebben we de ’entrepreneurship-attitude‘. (zie hoofdstuk 4) Als gewezen zelfstandige kun je een verantwoordelijke functie binnen een bedrijf aanvaarden. De attitudes, die een zelfstandige zich heeft eigen gemaakt in het verleden, neemt hij immers mee bij zijn nieuwe uitdaging. Dit is een sterkte en een meerwaarde. Neemt hij deze ondernemerschapsattitudes mee in zijn statuut van werknemer, dan spreekt men van “intrapreneurship”. Voorwaarde is wel dat de bedrijfsleiding hiervoor openstaat. We stellen met genoegen vast dat dit inderdaad steeds meer het geval is. Bij dit “intrapreneurship” moet de gewezen zelfstandige als ondernemende werknemer rekening houden met bepaalde valkuilen. We vermelden hierbij specifiek het afremmen door collega’s die deze attitudes eerder als bedreigend kunnen ervaren.

14

1.2 Wanneer kun je hernieuwd ondernemen ? In tijden van verandering zullen de leerlingen de aarde erven terwijl degenen die vastzitten aan hun oude zekerheden fraai uitgerust zullen zijn voor een wereld die niet meer bestaat. Eric Hoffer (Amerikaans filosoof 1902-1983 )

1.2.1 Psychologische

aspecten

Wie geconfronteerd wordt met een gedwongen stopzetting, krijgt een opdoffer ; niet alleen financieel en functioneel, maar ook en vooral emotioneel. Financieel kom je meestal in een situatie terecht waardoor alles even niet zo evident is. De riem moet worden aangetrokken en vaak komt er een periode van ‘back to


15

basics’. Gelukkig is dit doorgaans tijdelijk. Functioneel moet je op zoek naar een andere bron van inkomsten. Maar de emotionele klap is vaak de zwaarste om te incasseren. Hoe je het draait of keert, je moet je ‘kind’ afstaan. Je kunt niet langer doen wat je het liefste deed : je brood verdienen met je eigen zaak. 1.2.1.1 Als werknemer

Herstarten als werknemer kan vaak relatief snel gebeuren. Tenzij je in een emotionele toestand bent gekomen waarbij professionele hulp nodig is, kun je in principe snel aan de slag, althans als er een job voorhanden is. Psychologisch gezien kun je de stopzetting verder verwerken tijdens je herstart als werknemer. Het kan helpen om je eigenwaarde terug te vinden, bijvoorbeeld doordat je opnieuw brood op de plank brengt.

16

hoe je jezelf beter presenteert in functie van de nieuwe job. www.vdab.be biedt een mooi overzicht van wat VDAB voor jou kan betekenen. 1.2.2.2 Zelfstandige

Het staat je vrij een nieuwe zaak te starten mits je voldoet aan de wettelijke verplichtingen. Meer informatie hierover kan je o.m. vinden op www.startersservice.be (UNIZO). Het is niet altijd evident om te herstarten als zelfstandige. Nochtans verdient iedereen een tweede kans. Tussenstap kan je hierbij op weg helpen. Tussenstap helpt je zicht te krijgen op belemmeringen en openstaande kansen. Ook de overheid onderschrijft de ondersteuning van hernieuwd ondernemerschap. Zo is onlangs een opening gecreëerd voor herstarters via het participatiefonds waarbij Tussenstap een toegangsloket vormt. Vanaf november 2010 kunnen hernieuwde ondernemers een begeleiding krijgen die hun initiatief ondersteunt. Nieuws over dergelijke initiatieven kun je volgen op www.tussenstap.be of www.hernieuwdondernemerschap.be. 1.2.3 Financiele

aspecten

1.2.3.1 Algemeen : types afsluitingsstatus van de eerdere stopzetting.

Er zijn veel situaties denkbaar waarin een kandidaat-herstarter zich bevindt na een eerdere, gedwongen stopzetting. A. Als hij de vorige zaak uitbaatte onder zijn persoonlijke naam (eenmanszaak) kan hij een gefailleerde zijn : –– die verschoonbaar werd verklaart ; –– van wie het faillissement nog niet afgesloten is, die dus nog op de verschoonbaarheidsverklaring wacht ; –– van wie de verschoonbaarheid om een of andere reden geweigerd werd ; –– gestopt is wegens hoge schulden, echter zonder het faillissement aan te vragen, waardoor hij alle schulden verder moe(s)t afbetalen ; –– tijdig gestopt is vooraleer alle spaarcenten opgesoupeerd werden, bv. omdat hij weet had van langdurige wegenwerken voor zijn zaak ; –– onder de collectieve schuldregeling zit ; –– de collectieve schuldregeling achter zich heeft ; –– nog geen (nieuw) startkapitaal vergaard heeft (we bedoelen hier : eigen spaarcenten) ; –– wel een (nieuw) startkapitaal vergaard heeft (we bedoelen hier : eigen spaarcenten) ; –– … B. Hij kan een gewezen bestuurder/zaakvoerder van een failliet verklaarde vennootschap zijn, die • geen persoonlijke borgstelling gaf aan schuldeisers van de vennootschap ; • wel persoonlijke borgstelling gaf aan schuldeisers van de vennootschap maar


17

–– die de schulden al aangezuiverd heeft ; –– voor die schulden een haalbare betalingsregeling heeft getroffen ; –– nog onder de collectieve schuldregeling zit omdat hij die schulden anders niet “de baas kan” ; –– de collectieve schuldregeling achter zich heeft ; • nog geen (nieuw) startkapitaal vergaard heeft (we bedoelen hier : eigen spaarcenten) • wel een (nieuw) startkapitaal vergaard heeft (we bedoelen hier : eigen spaarcenten) • … 1.2.3.2 Als werknemer

Loonbeslag komt voor bij werknemers maar ook bij uitkeringsgerechtigden. Naargelang het geval kan dit de motivatie beïnvloeden. Voor werkenden die kunnen terugvallen op een uitkering zorgt dit voor demotivatie. Voor uitkeringsgerechtigden betekent dit een inactiviteitsval. Loonbeslag is een beschermende maatregel die ervoor zorgt dat een gedeelte van het inkomen overblijft. In combinatie met een alimentatieplicht is deze bescherming evenwel een wassen neus. Meer informatie en berekening vind je op www.tussenstap.be. 1.2.3.3 Als zelfstandige

Het spreekt voor zichzelf dat de herstarter die geen schulden uit het verleden (meer) meedraagt, het makkelijker zal hebben dan zij die nog een last uit het verleden moeten torsen. Toch moet men zich ervan bewust zijn dat minstens twee knipperlichtsituaties gelden : je bent gesignaleerd als zijnde betrokken in een failliete onderneming en de Graydon Sociale Score* staat negatief. Sommige van die zwarte lijsten zijn echter niet gereglementeerd, wat het nog moeilijker maakt om gerechtvaardigde correcties af te dwingen. Dit bemoeilijkt de toegang tot krediet (bank, leveranciers, verzekeraars … enz). Idealiter beschikt de herstarter over eigen spaarcenten, eventueel aangevuld met andere middelen die hij in de nieuwe zaak kan investeren. Lezers die zich in deze situatie bevinden kunnen de rest van dit hoofdstuk overslaan. De S-bvba* zal in slechts weinig gevallen echt soelaas bieden. Inderdaad vele kandidaat-(her)starters zien het verplichte kapitaal voor bepaalde

*

Meer info cf www.hernieuwdondernemerschap.be 18

vennootschappen als een kost. Maar dat is het niet. Integendeel, het is geld om mee te werken. Onmiddellijk na de oprichting van de vennootschap kan men dat geld gebruiken om het ereloon van de notaris en de kosten van de inschrijving bij de KBO te betalen, maar ook om investeringen te doen, goederen te kopen, de openingsreceptie te betalen enz. Immers, de investeringskosten, de eerste aankoop van goederen, de eerste huur van de nieuwe winkel, … moeten allemaal worden betaald. En dat geld moet ergens vandaan komen. Ook ‘alternatieve’ vennootschapsvormen zoals de VOF (vennootschap onder firma) of GCV (gewone commanditaire vennootschap) waarbij geen minimumkapitaal vereist wordt, brengen niet echt soelaas. Geld dat er niet is, kan je niet uitgeven ; geld dat er wel is, kan worden gebruikt. En of dat geld nu formeel een ‘verplicht minimum kapitaal’ heeft of niet, maakt geen enkel verschil : je hebt nu eenmaal geld nodig om een zaak te runnen. Belangrijk is om bij het opstellen van het financieel plan – waar we elders in dit boek op terugkomen – rekening te houden met de actuele situatie van de herstarter. Zal de nieuwe zaak genoeg renderen om ook de restschulden van het verleden aan te zuiveren ? Zullen de schuldeisers de nieuwe zaak niet blokkeren via derden-beslag enz. Je doet er dus goed aan eerst met de oude schuldeisers haalbare afbetalingsovereenkomsten af te sluiten zodat geen onverwachte, laat staan onoverkomelijke, gebeurtenissen roet in het eten gooien. Externe financiering via de bank, al dan niet bijkomend via het participatiefonds of via win-winleningen … zul je enkel kunnen bekomen als je een degelijk businessplan annex financieel plan voorlegt. Daarover meer in een volgend hoofdstuk. Beschouw je familie of vrienden ook als zakelijke partners. Als zij je geld lenen, ben je tegenover hen zo mogelijk nog meer verplicht om een degelijk business- en financieel plan op te stellen. Zij hebben evenveel recht om hun centen terug te krijgen als andere financiers.


19

Getuigenis 1: Herstarter maar geblokkeerd “over and out”. Failliet. Het is heel vervelend om daarover te schrijven. Veel gemakkelijker is het om een spelletje te spelen op de computer of de laatste e-mailberichten te lezen of soep te koken… Alles. Als het maar niet gaat over die huiveringwekkende periode die achter mij ligt en die volledig beslag legt op mijn toekomst. Beslag leggen. Aangetekende brieven... … kaartjes dat ik iets moet gaan afhalen op het postkantoor en dat omdat de postbode vruchteloos aanbelde terwijl ik als een klein bang vogeltje doodstil op de stoel zat. De gordijnen toe en de briefwisseling ongeopend, op een hoop laten liggen. Verborgen onder reclamefolders, maar het ligt er allemaal wel. Er ligt een uitnodiging voor een familiefeest. Ik had al moeten antwoorden. Uitstellen. Altijd alles uitstellen, altijd alles laten liggen. Paniek en slapeloze nachten. Een vriendelijke vraag om deze miserie op papier te zetten. Uitstellen. Het moet, maar toch maar uitstellen. Tot de laatste dag en dan vlug wat op papier gooien. Goede wil laten zien. Dat is het minste wat ik kan doen. Ik krijg geen letter, laat staan een halve zin fatsoenlijk in elkaar gegoten. Ik zou daar een leuk stukje over hebben kunnen schrijven. Zwarte humor en zure zelfspot. Ik zou ook de positieve kanten kunnen belichten, alleen zijn die heel ver te zoeken. En toch is er iets gebeurd wat ik nooit had verwacht. Ik heb steun gekregen van Tussenstap. Echte hulp en een superlieve coach, die ik in de steek heb gelaten. Ik weet niet wat het is. Ik loop met lood in mijn schoenen in de zompige modder van een onverwerkt en hopeloos mislukt verleden. Eerlijkheid gebiedt mij om te zeggen dat er ook betere dagen zijn gekomen. Geleidelijk aan. De paniek is weg. De curator bleek tegen alle verwachtingen in, menselijk en vriendelijk. De paniek is weg en dat had ik nooit kunnen denken. De periode voor de grote crash is achteraf bezien de moeilijkste geweest. Ik ben er nog niet, maar eigenlijk gaat het heel veel beter. Ik kan mij opnieuw druk maken over bijtende muggen en kermislawaai.

20

Dat is een goed teken, denk ik. Ik zal mijn coach nog versteld doen staan. Al haar schijnbaar vruchteloze steuntjes zullen de bouwstenen zijn. Ik verzamel ze, ik laat ze hun helende werking doen en ik maak plannen voor de wederopbouw. Ik kan alweer normaal stappen, het lood is weg en de modder is een droge macadam geworden. Ik stap al maar ik loop nog niet. Maar er komt een tijd dat ik opnieuw loop, dat ik vlotjes horden neem. Ik voel het. Ik maak mijn brieven open en een deurwaarder heb ik niet meer gezien. Wat een verademing. Een mens moet zijn zegeningen tellen. Ik moet dat ook doen, ik ben het blijkbaar verleerd. Dank u Tussenstap, jullie hebben me terug op de rails gezet. Dank u Isabelle, jij hebt me zuurstof gegeven, dankzij jou zijn dit betere tijden. Ik kom er uit. Als een feniks zal ik uit mijn as herrijzen. Alleen, ik weet het Isabelle, het duurt veel te lang naar uw goesting.

21

2 Wat heb ik geleerd ? Als er een manier is om het beter te doen, vind die dan. Thomas E. Edison

2.1 Algemeen : oorzaken van falingen in Vlaanderen anno 2010 De overlevingskans van Vlaamse ondernemingen is verontrustend laag Het aantal faillissementen in Vlaanderen is de laatste vijf jaar continu gestegen. In 2006 waren er 3.748 en in 2010 zullen, na extrapolatie van de gegevens van de eerste zeven maanden van het jaar, 5.151 ondernemingen failliet worden verklaard. Zetten we het absolute aantal actieve ondernemingen af tegenover het absolute aantal falingen, dan krijgen we de overlevingskans. De overlevingskans in Vlaanderen was in 2006 116 overlevers tegen 1 faling en bleef ongeveer stabiel tot en met 2008. In 2009 daalde deze kans naar 96 tegen 1 en in juli 2010 bereikte de indicator een dieptepunt met 91 tegen 1. Vlaanderen scoort op dit punt echter dubbel zo goed als het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en ook een stuk beter dan Wallonië, maar de dalende tendens van de laatste twee jaar is verontrustend. (bron : eigen statistiek Tussenstap) De Vlaamse publieke opinie staat afwijzend tegenover ondernemen Uit de Global Entrepreneurship Monitor (GEM-monitor) Belgium 2008 blijkt bovendien dat in Vlaanderen de waardering voor ondernemen in het algemeen evenals de wenselijkheid om te ondernemen op een laag pitje staan in vergelijking met België, Europa en de rest van de wereld. De cijfers uit de enquête van de Global Entrepreneurship Monitor voor het jaar 2008, bevestigen de trend van de afgelopen jaren : zowel Vlaanderen als België tellen weinig startende ondernemers onder de actieve bevolking. De Vlaamse TEA-index (Total Entrepreneurial Activity, gemeten als het aantal personen in de actieve bevolking dat betrokken is bij de opstart van een onderneming van minder dan 3,5 jaar oud) bedraagt 3,04%, wat maar iets meer is dan de helft van het Europese gemiddelde (5,85%) ! Uit verdere analyse blijkt dat een vermindering van het aantal mislukkende startende ondernemingen voor hogere ondernemerschapscijfers zou kunnen zorgen. In een zoektocht naar een verklaring voor het lage niveau van het aantal startende ondernemers zien we dat tevens blijkt dat over het algemeen, slechts een beperkt gedeelte van de bevolking het ondernemerschap als een aantrekkelijke carrièrekeuze beschouwt : slechts 6% van de Vlamingen heeft de intentie om binnen 3 jaar een onderneming op te starten (terwijl het Europese gemiddelde rond 9% ligt). 22

De GEM-studie geeft ook een aantal eerste aanknopingspunten voor een verklaring en die is zowel te vinden op het niveau van persoonlijke factoren, als op het niveau van de omgeving. Zo blijkt onder andere dat faalangst bij Belgen nauwelijks een invloed heeft : slechts 22,4% van de Vlaamse bevolking vermeldt ‘faalangst’ als belangrijke factor voor het niet-starten van een onderneming, terwijl het Europese gemiddelde veel hoger ligt (39,4%). Daartegenover staat dan wel dat Belgen en Vlamingen, ten opzichte van andere Europeanen, beduidend meer vinden dat ze niet over de nood zakelijke kennis en vaardigheden beschikken om een onderneming te starten. Uit onze analyse blijkt dan ook dat het probleem van de lage graad van ondernemerschap fundamenteel te wijten is aan de lage wenselijkheid van het ondernemerschap : slechts 43% van de Vlamingen en 47% van de Belgen vindt ‘ondernemer worden’ een aantrekkelijke keuze, wat een stuk onder het Europese gemiddelde (61%) ligt. Ook wat de sociale status betreft, vinden Vlaanderen en België dat ondernemers over het algemeen weinig status en respect krijgen : waar 43% van de Vlamingen en 46% van de Belgen vinden dat wie een onderneming start status en respect krijgt, is dat in Europa gemiddeld 71%. Bovenstaande cijfers – bevestigd door andere studies – suggereren dat het lage niveau van startend ondernemerschap in Vlaanderen en België fundamenteel te wijten is aan de wenselijkheid ervan : in vergelijking met andere landen hebben we minder ondernemers omdat Vlamingen en Belgen vooral geen eigen onderneming wensen op te starten. De geringe waardering voor het ondernemen aanwijzen als een oorzaak voor het aantal falingen, is wellicht een stap te ver, maar het wijst wel op het eerder ongunstige psychologische klimaat waarin een Vlaamse ondernemer opereert. Uit een deelonderzoek uitgevoerd eind 2009 in het kader van het PWO-project failLEREN van de Hogeschool Gent waaraan Zenitor/Tussenstap participeerden, werd de perceptie van de Vlaming over ondernemers, gefailleerden en herstarters nagegaan. Hieruit blijkt dat nog steeds een stigma kleeft op faillissementen maar dat men over het algemeen vindt dat een gefailleerde een tweede kans moet krijgen om opnieuw als ondernemer te starten.

Veel voorkomende zwakheden van Vlaamse ondernemers Het geringe belang dat veel ondernemers hechten aan administratie, boekhouding en de opvolging van essentiële elementen van hun zaak, is problematisch. Onderschatting van deze kant van het ondernemerschap is een attitudeprobleem dat vooral bij kortgeschoolden voorkomt. Kortgeschoolden zijn oververtegenwoordigd in de beroepsgroep van ondernemers. Men kan wellicht een parallel trekken met het moeilijk aarden in de hiërarchische aanpak van het (vroegere) onderwijssysteem waardoor getalenteerde jongeren geen diploma behalen en verlangen naar autonomie op de werkvloer (bron : ervaring individuele opvang Tussenstap).

Wat heb ik geleerd ?

23

Het belang van een ondernemingsplan als leidraad bij zowel het opstarten als het aansturen en de verdere ontwikkeling van de zaak – met het oog op onderbouwing van het succes van de zaak – wordt door veel ondernemers miskend. De lage eisen die gesteld worden aan kennis van bedrijfsbeheer zijn samen met het voormelde attitudeprobleem de reden dat een belangrijke groep starters na verloop van tijd niet meer weet van welk hout pijlen te maken. Het resultaat laat zich aflezen uit de schrikbarend lage overlevingsgraad van ondernemingen (cf. de UNIZO-startersatlas). De recente economische crisis heeft deze overlevingsgraad nog meer doen dalen.

24

Wie niet van bij de start bezig is met een planmatige aanpak van zijn zaak, vindt later nog moeilijk de tijd en de motivatie om deze managersvaardigheid alsnog te verwerven. UNIZO en Syntra bieden nochtans tal van vormingskansen voor actieve ondernemers maar helaas bereiken zij voornamelijk de al “overtuigde parochianen”. Een zaak voeren vereist de opvolging van heel wat gegevens. De externe cijferberoepen (boekhouder, fiscalist, accountant, belastingconsulent, bedrijfsrevisor) op wie de ondernemer vooral om fiscale redenen een beroep doet, kan inzicht bieden en de ondernemer overzichtelijke gegevens aanreiken die van belang zijn bij tal van managementbeslissingen. Een constructieve verhouding tussen de ondernemer en diens externe cijferberoeper faciliteert aanzienlijk de deskundige aansturing van de zaak. De ondernemer die het cijferwerk onderschat, riskeert problemen met de fiscus, bij het innen van openstaande vorderingen, evenals een onevenwicht tussen inkomsten en uitgaven. De externe boekhoudkundige expertise wordt in sommige gevallen onderbenut, met alle noodlottige gevolgen van dien voor het voortbestaan van de zaak (bron : onderzoek Lessius Hogeschool ism nv Graydon Belgium). De onderfinanciering van tal van ondernemingen is een wijdverbreid probleem bij kleinschalige ondernemers. Mede onder druk van kortzichtige kredietverstrekkers worden langetermijninvesteringen niet zelden gefinancierd met kredietvormen op korte termijn, met aanzienlijk rendementsverlies als gevolg. (bron : Kefik) Een aantal starters laat ook na het persoonlijke patrimonium goed te beschermen tegen de risico’s van het zaken doen. Ze doen dit door een of meer van deze stappen te zetten c.q. na te laten : • ze laten na hun huwelijksvermogensstelsel aan te passen aan het hogere risiconiveau dat een zaak met zich meebrengt ; • ze starten een eenmanszaak of een vennootschap met onbeperkte aansprakelijkheid ; • ze doen onvoldoende inspanningen om het kapitaal van hun firma te volstorten; • ze gaan onzorgvuldig om met de noodzakelijke scheiding tussen hun persoonlijke en hun zakelijke patrimonium ; • ze stellen zich persoonlijk borg voor een lening van hun bvba en slopen daarmee hun eigen bescherming. (Bron : eigen ervaring Zenitor/Tussenstap individuele dienstverlening 2007-2010, ervaringsuitwisseling in 2010 met medewerkers sociale dienst, juridische dienst en diensten schuldbemiddeling van 100 Vlaamse OCMW’s). De geringe kennis van zelfstandige ondernemers omtrent hun sociale zekerheid bemoeilijkt hun zelfredzaamheid indien nodig. (bron : Tussenstap-crisisopvang) Sommigen beslissen eerder impulsief om een zaak te starten en gaan meteen een langlopende handelshuur aan of doen ogenschijnlijk mooie investeringen, zonder zich eerst af te vragen of hun ondernemingsidee wel rendabel is. (bron : UNIZO startersservice)


25

De oorzaken zijn complex Input/output-model van bedrijfsfaling D E T E R M I N A N T E N S Y M P T O M E N R E S U L T A A T

BEDRIJFSFACTOREN

OMGEVINGSFACTOREN

Sociaal, bedrijfs- en financieel kapitaal

Macro-economische en natuurlijke factoren

BEDRIJFSPRESTATIE Feedback

BEDRIJFSFALING

Bron: Ardi e.a. (2000)

Uit een onderzoeksproject in opdracht van het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen in 2009 uitgevoerd door Johan Lambrecht en Wing Ting To, verbonden aan het Studie centrum Ondernemerschap van HuBrussel, blijkt dat de oorzaken van falingen complex zijn. Ze zijn in te delen in twee categorieën : interne factoren die controleerbaar zijn door het management en externe factoren die ontsnappen aan de invloed van het management. Bij kleine ondernemingen zijn de persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer-eigenaar een derde risicocategorie. Het belang hiervan wordt in beeld gebracht in bovenstaande figuur. De hele evolutie moet worden gezien als een dynamisch proces. Grote en kleine bedrijven volgen andere falingspaden. Kleine bedrijven sterven eerder een plotselinge dood terwijl grote eerder langzaam ten onder gaan. Het onderscheid inzake de overlevingskans tussen kleine en jonge bedrijven is moeilijk te maken, aangezien ze meestal dezelfde kenmerken vertonen. Onderzoek toont de volgende zwaktes aan bij kleine bedrijven waar alle belangrijke beslissingen door één, hoogstens twee personen worden genomen. : a Doordat een evenwichtige spreiding van alle noodzakelijke competenties in eenzelfde persoon zeldzaam is, zal een dergelijk bedrijf het dus moeten stellen met een zekere eenzijdigheid in leidinggeving. b Bovendien is iedereen geneigd de eigen tekortkomingen te minimaliseren. Het ont-

26

breekt de eenzame bedrijfsleider dus aan een kritisch maar loyaal en deskundig klankbord. c Voorts ontbreekt het de geïsoleerde bedrijfsleider aan tijd voor strategische contemplatie. d Doordat de verantwoordelijkheid bij één enkele persoon ligt, lijdt die ook voortdurend aan een overdosis stress. e Het productgamma is beperkter, waardoor accentverschuivingen in productie of verkoop moeilijk zijn. f Ze zijn gevoeliger voor veranderende marktfactoren. Zelden is één enkele factor bepalend ; de meeste falingen zijn het resultaat van een samenspel van interne en externe factoren. Interne knelpunten zijn : onvoldoende bedrijfskapitaal, onvoldoende vermogen van het management om het bedrijf aan te passen aan een veranderende omgeving. Een sterke concurrentie en afhankelijkheid van een beperkt aantal grote klanten zijn belangrijke externe risicofactoren. Gezien de focus van dit project gaat uiteraard onze bijzondere aandacht uit naar persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer die falingen in de hand werken. Uit onderzoek dat prof. Denic Ucbarasan, verbonden aan de Nottingham University Business School, op 3 maart 2009 presenteerde in de Gentse Vlerick Hogeschool, blijkt dat er wereldwijd twee publieke percepties van tweedekansondernemen bestaan : • de Amerikaanse visie, namelijk dat tweedekansondernemers betere ondernemers zijn doordat ze hun les hebben geleerd ; • de Europese visie die erop neerkomt dat een faling bewijst dat je altijd wel een slechte ondernemer zult zijn. Voorts stelt de Nottingham University Business School dat : Failliet gaan een bewezen negatief gezondheidseffect heeft. Vooraleer een herstart te overwegen, moet men dus wat gezondheid betreft, voldoende hersteld zijn. Failliet gaan werkt echter ook positief op de persoonlijkheid van de ondernemer in kwestie : –– het is een leerschool waarin je harde waarheden leert over jezelf en over het ondernemerschap ; –– je leert je emotioneel neerleggen bij wat onvermijdelijk is ; –– het versterkt je motivatie nadat ze eerst stevig op de proef is gesteld ; –– het versterkt je relatie, doordat je samen een stresserende periode doormaakt. Al deze voordelen dienen zich helaas niet vanzelf aan. Een coachingtraject kan ervoor zorgen dat je deze harde waarheden opneemt. De overheid kan een kader scheppen om een dergelijke coaching voor iedere kandidaat-herstarter bereikbaar te maken.


27

2.2 Schema voor zelfdiagnose Dit schema kan helpen om de oorzaken van de stopzetting te achterhalen. De 16 grootste oorzakencategorieën van een gedwongen stopze ng Intern

Cat I

Cat II

beheersbaar

weinig beheersbaar

Cat III

Cat IV

Extern

Categorie 1 : intern – beheersbaar Onder deze categorie vallen zaken van interne organisatie die de bedrijfsleider onder controle had moeten hebben. –– Was er voldoende vakkennis ? –– Kregen de klanten voldoende service ? –– Was de levensstijl in overeenstemming met het besteedbare inkomen ? –– Was er een professioneel administratief en financieel beheer ? Categorie 2 : intern – weinig beheersbaar Onder deze categorie vallen zaken van interne organisatie waarvoor de bedrijfsleiding verantwoordelijk was maar die door externe elementen uiterst negatief beïnvloed werden. Het onderbrengen in deze categorie is in bepaalde gevallen arbitrair omdat de graad van verantwoordelijkheid in de praktijk durft te variëren. –– Had je voldoende werkkapitaal voor de normale bedrijfsvoering en zo niet, wat was de oorzaak van het tekort aan middelen ? –– Waren alle investeringen in verhouding tot je uiteindelijke terugbetalingscapaciteiten ? –– Was de aanwezige kennis in het bedrijf voldoende verankerd en aangepast aan de evoluerende noden ?

28

–– Was de locatie nog aangepast aan de noden van het bedrijf, de marktevolutie en het beleid van de overheid ? Categorie 3 : extern – beheersbaar Onder deze categorie vallen alle zaken van externe aard die door een goede opvolging toch beheersbaar zijn. –– Was er voldoende klantenopvolging ? –– Was er voldoende interactie met je cijferberoeper en voerde je een degelijke en bewijskrachtige boekhouding ? –– Was er voldoende voorafgaande en continue controle van de kredietwaardigheid van je klanten ? –– Was er voldoende balans ‘work-life’ en voldoende communicatie met de gezinsleden ? Categorie 4 : extern – weinig beheersbaar Onder deze categorie vallen alle zaken die ondanks goede opvolging weinig beheersbaar zijn. –– Was er voldoende aandacht voor externe risicobeheersing (o.a. een noodplan, verzekering, risicoanalyse, bodemsanering) ? –– Was er voldoende aandacht voor fiscale en sociale aspecten van de bedrijfsvoering en hun verregaande consequenties ? –– Was er voldoende aandacht voor de prijsevolutie bij de andere marktspelers (bv. concurrentie van kapitaalkrachtige multinationals) ? –– Was er een aanzienlijke koopkrachtdaling van je kliënteel ?


29

Getuigenis 2: Hernieuwd ondernemerschap in bijberoep. Getuigenis van Frank “ Ik ben van vorming tuinen landschaparchitect. Ik heb dit beroep van 1992-1999 uitgeoefend, waarvan de 2 laatste jaren als zelfstandige (freelancer) voor tuinaanleggers. Ik ben eigenlijk heel impulsief van nul gestart met een kleine eenmanszaak. Ik stond er alleen voor. Ik beperkte mijn investeringen tot het hoogst noodzakelijke; wat niet belette dat ik met een zwaar kaskrediet zat. Van bij de aanvang moest ik opboksen tegen de gevestigde waarden, grote namen in de vrij kleine sector van tuinen. Ik koos bewust voor een ander publiek, een andere marktniche, bescheidener tuinen, en ik begon met prospectie door van deur tot deur aan te bellen. Ik kreeg een aantal klanten, maar ik stelde al vlug vast dat de meeste mensen niet over de financiële middelen beschikten om hun tuin professioneel aan te leggen. Ze lieten me een ontwerp van tuin uittekenen maar ze realiseerden zelf de uitvoering ervan, gespreid over meerdere jaren. Ik had geen enkel businessplan, wel een richtlijn van wat ik moest halen per maand/jaar. Dit bleek echter niet altijd (en zelfs moeilijk) haalbaar. Wat wil je als het klantenbestand niet groeit! ! Het grote nadeel was dat mijn product een luxeproduct was, niet zoals een bakker, die iedere dag zijn brood verkoopt. Van jaar tot jaar ging het minder goed, omdat de verhoopte nieuwe klanten uitbleven. Ik heb er toen lang over nagedacht alvorens er een punt achter te zetten. De doorslag kwam er in 1999, toen ik met ernstige rugproblemen kampte. Ik heb toen besloten, al was het met pijn in het hart, om te stoppen. Ik was toen alleenstaand, wat het gemakkelijker maakte. Emotioneel heb ik niet zo veel geleden, je moet realistisch zijn. Daarna heb ik ongeveer een jaar thuisgezeten alvorens ik opnieuw vanaf 2000 in loondienst kon gaan werken. Er viel een pak van mijn schouders. Ik had een vast maandelijks inkomen en kon de resterende schulden afbetalen. Het moeilijkste hierbij vond ik dat iemand anders eigenlijk mijn leven en mijn waarden ging bepalen. In deze periode (2000-2007) ben ik ook een aantal keer van werkgever veranderd. Vooral als ze wisten dat ik nog als zelfstandige in bijberoep (vanaf 2005) actief was, werden ze achterdochtig. In 2005 is in mijn leven een fundamentele kentering gekomen. Ik ontmoette toevallig een oude klasgenoot van de tuinbouwschool van Mechelen. Hij was actief bij een ‘marketingbedrijf’. Hij sprak zo begeesterend over de tewerkstellingsmogelijkheden, dat ik eens ben gaan luisteren. Weliswaar met gemengde gevoelens, want ik had kennissen, die begonnen waren met iets gelijkaardigs maar die er na een korte periode mee kapten omdat ze er hun boterham niet mee konden verdienen. Na dit eerste contact was ik overtuigd en besliste ik op het aanbod in te gaan,

30

weliswaar met enige voorzichtigheid, want ik ben er als zelfstandige in bijberoep gestart. Ik was nog niet helemaal zeker van mezelf, je weet maar nooit.. stel dat ik opnieuw zou falen. Ik was ondertussen ook gehuwd en we vormden een nieuw samengesteld gezin. Ik heb heel veel steun gekregen van mijn echtgenote en familie. Die herstart was een pak eenvoudiger dan mijn eerste start. Ik zat niet met investeringskosten, enkel met een eenmalig instapkost van 350 euro, wat me toegang gaf tot de hele bedrijfsinfrastructuur (de administratie, telefoon, facturatie, opleiding, collega’s, speciale regeling btw enz.). Voor mij was het belangrijkste dat ik overtuigd bleef van mijn capaciteiten als zelfstandige. Daarnaast heeft de steun van collega’s mijn instap vergemakkelijkt en mij sterkte en kracht gegeven. Het was alsof ik meegezogen werd in de goede richting. In het bedrijf waar ik nu werk zijn ook alle tools aanwezig om succes te boeken. Vroeger werkte ik 14/16u per dag en kon ik amper in mijn normale levensbehoeften voorzien. Toen wou ik ook succesvol zijn, maar mijn product ‘tuinen’ was een luxeproduct, zo moeilijk verkoopbaar en enkel voor een beperkte groep van mensen haalbaar. Het huidige product is een waardevolle dienst die je aanbiedt, toegankelijk voor iedereen. Ik heb ook het belang van ‘netwerken’ ontdekt. Voordien wist ik totaal niet wat dat betekende, hoe het moest. Ik ben daarin gegroeid via gratis opleidingen, voorzien binnen dit bedrijf. Die zijn zeer toegankelijk voor eenieder, uit welke sector je ook komt. Ik voel me nu goed in mijn vel, ik heb natuurlijk ook ups en downs, maar de financiële druk is veel geringer, je moet niet investeren, je hebt collega’s, en dat geeft een goed gevoel, het lijkt of alles veel gemakkelijker gaat dan vroeger. Sommigen denken dat het gemakkelijk is om veel geld te verdienen. In werkelijkheid moet je keihard werken, dan alleen is het rendabel. Mis ik mijn tuinopdrachten? ? En heb ik nog heimwee naar de tuinen landschaparchitectuur? ? No way! !! ! Nee, mijn laatste project was mijn eigen tuin en ik geniet ervan. Af en toe doe ik nog kleine opdrachten, maar ik loop ze niet achterna. Toen ik besliste met tuinen te stoppen, was het moeilijkste om mijn dromen te laten varen, er afstand van te nemen. Nu kan en mag ik weer dromen en dat is voor mij zeer belangrijk om een volgende stap in mijn leven te zetten en zo op gang te blijven! ! Wat zijn mijn toekomstplannen? ? We hebben de intentie om binnen 5 jaar een nieuw huis te bouwen en daar ga ik 200% voor! !”

31

2.3 Plannen, doelen stellen en ontwikkelen Weinig zaken zijn voor een succesvolle toekomst van een onderneming zo gevaarlijk als een succesvol verleden. Peter. F. Drucker Voorgaande diagnose is onlosmakelijk verbonden met een planmatige aanpak van het hernieuwd ondernemen. De diverse stappen die worden gezet om tot hernieuwd ondernemen te komen, kan je bundelen in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Dit wordt door carrièrecoaches een POP genoemd. Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) bevat elementen met betrekking tot je persoonlijkheid, je vakkennis, je ervaring en je ambities. Om een POP op te stellen moet je grondig nadenken over jezelf en je toekomst. Werken met een POP helpt je om je ambities waar te maken, om te onderzoeken wat je wil leren en moet leren om je werk goed te doen. Het bevat je lange termijn doelstellingen en je loopbaan-wensen. Om een persoonlijk ontwikkelingsplan te kunnen maken, moet je je afvragen : • Waar ben ik goed in ? • Wat doe ik graag ? • Wat voor type mens ben ik ? • Gebruik ik mijn competenties in mijn huidige baan ? • Wat kan ik doen om mijn functie beter in te vervullen ? • In welke richting wil ik me verder ontwikkelen ? • Wat is mijn persoonlijke visie ? • Wat zijn mijn ambities ? (wat wil ik over vijf of tien jaar bereikt hebben ?) • En ten slotte, wat zou ik daarvoor moeten leren ? Je kan hiernaast ook een persoonlijke SWOT-analyse uitvoeren. Dat is een vorm van zelfonderzoek, waarbij je jouw sterke en zwakke punten in kaart brengt evenals de kansen en bedreigingen in de arbeidsmarkt. SWOT staat voor Strength, Weakness, Opportunities en Threats. Met andere woorden : ken je eigen sterktes, je valkuilen en breng vooral de opportuniteiten in kaart. Elke organisatie ontwikkelt voor zijn eigen doelgroep een specifieke POP. Een POP begint met het idee en het concept van je onderneming. Daarvoor heb je een aantal dingen nodig, die je verzamelt in een POP. Een POP eindigt meestal in een aantal conclusies voor jezelf. In tegenstelling tot het feit dat je zelf kan vaststellen waar het fout ging, is het nuttig om een planmatige aanpak te overlopen met een coach die daarin gespecialiseerd is.

32

Een coach is vertrouwd met termen als competenties, vaardigheden, maar is ook onderlegd in het begeleiden van het proces dat nodig is om tot een eensluidende conclusie en plan van aanpak te komen. Loopbaancoaching is gesubsidieerd door de overheid en er zijn tal van loopbaancentra in Vlaanderen. Vzw Zenitor is uiteraard gespecialiseerd in het coachen van ondernemers. De afdeling Tussenstap richt zich op ‘herstarters’ of tweedekans-ondernemerschap.

Interview – De meest voorkomende fouten en de remedie ertegen : eerste hulp bij faling Interview 12 april 2010 Olivier Delaere door Ilka De Bisschop voor het Nieuwsblad. De droom van een zelfstandige zaak kan in sommige gevallen uitdraaien op een nachtmerrie : een faillissement. Olivier Delaere werkt als jurist voor de vzw Zenitor, meer bepaald bij de afdeling Tussenstap : ‘Wij helpen ondernemers de schade te beperken wanneer het fout loopt. Als ze op tijd naar ons toekomen, slagen we er soms samen in om de onderneming op de goede rails te zetten.’ Hij legt ons uit welke fouten starters het vaakst maken en hoe het wél moet. –– Geen zicht op de kosten ‘Veel beginnende ondernemers kennen hun vak maar hebben te weinig zicht op de terugkerende kosten van een zelfstandige. Geld verdienen is één ding, maar vergeet nooit ook nauwlettend in de gaten te houden welke sommen er weggaan. Sociale bijdragen, belastingen, stock en onkosten kunnen aardig oplopen. Wanneer een zaak na een paar jaar failliet gaat, stelt de curator soms haarscherp vast dat de ondernemer geen enkele maand winst heeft geboekt terwijl hij zelf dacht goed bezig te zijn ! Van je energiefacturen tot je belastingen, met alle kosten moet je rekening houden.’ –– Te laat hulp zoeken ‘De meeste ondernemers zoeken pas hulp of advies op het moment dat het al te laat is. Nochtans kan tijdig hulp zoeken, veel leed besparen. Als je bijvoorbeeld een zaak overneemt, laat dan de kleine lettertjes van het contract bekijken door een advocaat of notaris. Zo voorkom je dat je eventuele schulden mee overneemt. Laat je businessplan nakijken door een accountant, fiscalist of startersadviseur van het startersteam van UNIZO om zeker te zijn dat het realistisch is.’ ‘Ook bij een dreigend faillissement zijn er allerlei regels en hulpmiddelen die de schade kunnen beperken. Zo kan je voor bepaalde schulden kwijtschelding bekomen. er bestaat ook een wet die tijdelijk bescherming biedt tegen je schuldeisers, zodat je kunt verder werken aan het herstel van je onderneming zonder geconfronteerd te worden met de constante dreiging van een faling. Uiteraard moet je wel weten dat deze maatregelen bestaan.’


33

–– Uit de kassa leven ‘Wanneer je een goede dag hebt en de kassa regelmatig rinkelt, is het verleidelijk er wat geld uit te halen om jezelf te trakteren. Een goed idee is dit meestal niet. Wat in de kassa zit, is geen zuivere winst. Misschien valt morgen of volgende maand wel een dure rekening in je bus. Houd bedrijfs- en privérekeningen zoveel mogelijk gescheiden.’ –– Struisvogel spelen ‘Ook wie een hekel aan administratie heeft, moet zijn zaakjes goed opvolgen. Verstuur je facturen op tijd en stuur herinneringen als de klant niet tijdig betaalt. Regelmatig gaan ondernemingen over de kop door slechte betalers.’ ‘Zie ook onder ogen wanneer het fout loopt. Wij maken soms mee dat mensen hun post, vooral facturen, ongeopend in een schoendoos opstapelen. Grijp in, vraag uitstel van betaling, speel open kaart.’ –– Onbereikbaar zijn ‘Vriendelijkheid en bereikbaarheid zijn cruciaal voor een ondernemer. Klanten haken af als er geen prompte reactie komt op het bericht dat ze via de website op het contactformulier achterliet, of als je gsm constant af staat. Sommige ondernemers beseffen niet hoe amateuristisch dergelijke zaken overkomen.’ –– Te veel willen ‘Bepaal duidelijk je kernactiviteit. Zoek een niche. Als je te veel deuren openhoudt, wordt het aanbod van je diensten te vaag voor klanten. Dat wekt wantrouwen op.’ TIP : Het belang van een boekhouder en accountant Je moet niet alles zelf doen. Laat voor je start je businessplan door een boekhouder of accountant nakijken of alles realistisch is. Onderhoud ook nadien het contact. Een geschikte professionele ondernemersadviseur vinden is van levensbelang voor je zaak. Pluk niet lukraak eentje van het internet maar kies een deskundige die je vertrouwt en die bij je past. De meeste cijferberoepen hebben een zekere specialisatie (bv. in een bepaalde sector, in vennootschappen of eenmanszaken). Leg je oor ook eens te luisteren bij andere klanten, liefst sectorgenoten, of ze tevreden zijn over hun adviseur. Regelmatig contact en overleg met je cijferberoeper is noodzakelijk. Je blijft op de hoogte van de bedrijfstoestand. Je draagt immers steeds de eindverantwoordelijkheid. Voor boekhouding, opvolging van de geldstromen en belastingen schakel je best een onafhankelijke expert in. Het volstaat overigens niet met driemaandelijks je facturen bij hem in te dienen. Overleg regelmatig met je expert over de toekomst van je zaak. Hij is immers het best geplaatst om te weten of je onderneming er financieel goed voor staat en je te waarschuwen wanneer de eerste alarmsignalen afgaan. Slechts als je voortdurend weet hoe je onderneming ervoor staat, kun je onheil tijdig afwenden.

34

TER INFO Tussenstap verwacht dit jaar (2010) 1200 hulpvragen. Ondernemers in nood weten vaak niet waarheen en geraken in een isolement. Tussenstap biedt hierop een antwoord door kosteloos eerstelijnsadvies en ondersteuning ter plaatse te bieden aan elke ondernemer in nood, om het even waar in Vlaanderen, zonder voorwaarde van lidmaatschap. Tussenstap geniet Europese en Vlaamse steun. Lees in heldere taal over de noden van ondernemers en de oplossingen hiervoor op www.tussenstap.be. Tussenstap is elke werkdag bereikbaar tussen 9 en 12 uur op 02/238.05.86 of 24/24 via [email protected].

Groeien naar hernieuwd ondernemerschap

35

3 Groeien naar hernieuwd ondernemerschap

36

3.1 Aandachtspunten When one door of happiness closes, another opens ; but often we look so long at the closed door that we do not see the one which has been opened for us. (Als een deur naar geluk sluit, opent zich een andere, maar dikwijls blijven we staren naar de gesloten deur en zien we niet de deur die voor ons werd geopend.) (Helen Keller – doofblinde schrijfster)

3.1.1 Algemeen

De gedwongen stopzetting beïnvloedt de perceptie die men van zichzelf en van anderen heeft. Sommige herstarters kampen immers met de angst opnieuw te mislukken. Zij twijfelen aan zichzelf : “ik ben bang dat ik het niet goed genoeg zal doen.” Zij durven niemand iets te vragen of durven niemand te storen. Zij zijn gekwetst in hun trots. Overgevoelig heid kan hen parten spelen. Zij worstelen met een negatief zelfbeeld. Andere herstarters hebben de neiging zich sociaal te isoleren, wat niet bevorderlijk is voor de noodzakelijke netwerkvorming, motivatie en informatieuitwisseling. Ze zijn bang voor kritiek van de omgeving, voelen zich schuldig, zijn terughoudend om hun directe sociale omgeving opnieuw onder ogen te komen. Een combinatie van bovenstaande elementen resulteert in stress. Overmatige stress blokkeert. Het belet je een open geest en dynamisme te hebben. Het is dus onontbeerlijk deze defensieve blokkades en onbewuste afweer aan te pakken, zodat je als herstarter vol vertrouwen nieuwe uitdagingen kunt aangaan. Je kunt dit op eigen houtje doen. Verder in dit hoofdstuk geven we je aantal tips. Of je kunt hiervoor een coach inschakelen, bv. een loopbaancoach. Er zijn op Europees vlak initiatieven genomen om in het najaar van 2010 een gesubsidieerd traject te lanceren dat herstarters ondersteunt. Zie meer verderop in het hoofdstuk, 3.3. ‘coaching en vorming’. 3.1.2 Aandachtspunten

voor de werknemer

Voor een zelfstandige is het vaak een grote en moeilijke stap om als werknemer in dienst te treden. In het verleden was hij degene die bevelen gaf, nu moet hij ze opvolgen. Het verlies van maatschappelijk aanzien en het afstand moeten doen van autonomie, eigen aan het ondernemerschap, valt dikwijls zwaar. Daarnaast bemoeilijken meer barrières het herstarten als werknemer. Wegens geldgebrek zijn de meeste gefailleerden gedwongen om minstens tijdelijk, in loondienst te gaan. Zij worden geconfronteerd met loonbeslag om restschulden af te betalen. Het voelt aan als een bodemloos vat en ze worden er soms moedeloos van. De herstarter wil niets liever dan tabula rasa maken met het verleden. Zij hunkeren naar een eenvoudig, probleemloos bestaan zonder financiële druk. De nieuwe werkomgeving en meer bepaald de nieuwe collega’s, roepen bij de herstar-


37

ter vragen op als “weten ze dat ik failliet ben ?” en “zullen ze me begrijpen en vertrouwen ?”. De herstarter schaamt zich, kampt met schuldgevoelens. Als hij hiermee niet op de juiste manier omgaat, zal hij introvert, asociaal en verlegen worden tot ergernis van anderen. In extreme gevallen leidt dit tot uitsluiting. Herstarters kunnen hun als zelfstandig opgebouwde ervaring onvoldoende valoriseren als werknemers. Soms ontbreekt het aan het gewenste diploma. De competenties beantwoorden niet altijd aan de vraag van de arbeidsmarkt. De noodzakelijke bijkomende opleiding of herscholing vraagt een enorme inzet en dit op een moment dat het energiepeil van de herstarter laag en zijn inkomstenbehoefte groot is. Leeftijd, sexe, afkomst, culturele achtergrond en handicap kunnen bovenstaande problematiek versterken. 3.1.3 Aandachtspunten

voor de zelfstandige

Er zijn een aantal hindernissen te nemen als je wilt herstarten als zelfstandige. Eerst en vooral hebben de meeste zelfstandigen een goede kennis van de eigen sector, maar weinig of geen kennis van andere. Hierdoor zal men dus meestal herstarten in dezelfde of een aanverwante sector waarin men eerder actief was. De eerdere relatie met de leveranciers, voorafgaand aan de gedwongen stopzetting, zal veelal bepalen of deze nog geneigd zijn te leveren zonder voorafgaande of onmiddellijke betaling. In geval de leveranciers geen enkel krediet willen toestaan zal onze herstarter meer liquiditeiten nodig hebben dan bij een andere starter het geval is. De benodigde liquiditeiten vinden is trouwens een van de grootste problemen voor de herstarter. Meestal hebben herstarters nagenoeg geen eigen middelen meer over om in hun nieuwe handelszaak te steken vermits ze hun reserves hebben gebruikt in een poging hun vorige zaak te redden. In tegenstelling tot de VS waar men de ervaring van een gefailleerde ziet als een belangrijke basis om op te bouwen, beoordeelt men het faillissement in België als een mislukking. Voor de herstart zijn er dikwijls externe financiële middelen nodig. Banken staan weigerachtig om kredieten te verschaffen aan herstarters. Gefailleerden ondervinden zelfs moeilijkheden om een zakelijke rekening te openen. Om aan de nodige middelen te komen dient men dan ook voor een lening vaak een beroep te doen op familie of vrienden. Ook dát is allesbehalve vanzelfsprekend. Het grote gevaar hierbij is dat men met te weinig middelen start. Men kiest daardoor ook vaak een vennootschapsvorm zoals de VOF (vennootschap onder Firma), de GCV (gewone commanditaire vennootschap) of de starters-BVBA. Elk van deze vennootschapsvormen kan men oprichten met slechts één euro statutair kapitaal. Bij de VOF zijn alle vennoten hoofdelijk aansprakelijk voor alle verbintenissen van de vennootschap. Bij de GCV blijft de werkende vennoot onbeperkt en hoofdelijk aansprakelijk. De stille vennoot van de GCV is slechts aansprakelijk tot zijn inbreng.

38

Bij de starters-BVBA vertrekt men zonder middelen, maar moet men binnen 5 jaar een minimumkapitaalsnorm bereiken, wat voor veel starters moeilijk haalbaar kan zijn. Ook bij het herstarten is het verkrijgen van de nodige vergunningen en toelatingen een belangrijk aandachtspunt. Verder dienen zelfstandigen die geen kwartaalonderbreking hebben, sociale bijdragen te betalen op basis van hun inkomen van drie jaar terug, wat voor herstarters een zware belasting kan zijn.

3.2 Heroriëntatie Iedere mens is architect van zijn eigen lot Appius Caecus

3.2.1 Algemeen

De heroriëntatie bestaat erin dat de herstarter zichzelf opnieuw ziet in termen van mogelijkheden en niet langer in termen van mislukkingen.1 De sleutel om zijn /haar potentiële kwaliteiten vrij te maken is het herwinnen van een positief zelfbeeld. Het vergroten van het bewustzijn en zelfbewustzijn geeft opnieuw vleugels. Geloof in zichzelf, motivatie, creativiteit, inzicht, betrokkenheid, verantwoordelijkheid. Kortom, het gaat om een nieuwe mentale ingesteldheid. Een hulp bij het realiseren van deze attitudeverandering is het GROW-model.2 De G van Goal is waar het om draait. De herstarter dient duidelijk zijn hoofddoel te bepalen, zowel professioneel als privé. Het gaat daarbij zowel om zijn relaties met anderen, zijn gezondheid, zijn gevoel van zelfontplooiing en zijn geluk. Hiervoor legt hij zowel zijn hoofddoel als zijn nevendoel vast. Dit kan aan de hand van een tijdschema of stappenplan. Hoe duidelijker het eindresulaat omschreven is, hoe k)3(s)-3ae4 30evoj


39

moet hij onderweg nemen (zoals innerlijke belemmeringen of persoonlijke weerstand, bepaalde zorgen) ? Op welke mogelijke hulpkanalen kan hij een beroep doen ? O van Options zijn de keuzemogelijkheden die de herstarter heeft. Dromen zijn realiseerbaar als men ze concreet gaat bekijken en terdege bestudeert. Hiervoor inventariseert de herstarter best alle mogelijke alternatieven, alles wat haalbaar is, ook wat hij wil, niet wil, budget, beschikbare hulp, competenties enz. Aan het eind van deze oefening kiest de herstarter voor het meest haalbare alternatief binnen de huidige context. W staat voor Will do, de uitdaging waar de starter voor staat. Weer komt hier dat stappenplan, heel concreet van begin tot einde. Elke stap dient best gekoppeld te zijn aan een geplande actie en een motivatiescore. Op een schaal van een tot tien geeft hij aan in hoeverre hij achter de geplande actie staat. Alleen een volle overtuiging is acceptabel om van start te gaan. Een geplande actie kan heel divers zijn. Welke hulp en/of opleiding, bijkomende vorming is nodig ? Wanneer ? Waar te vinden ? Door wie ? Bij dit alles bepaalt hij de criteria, de maatstaven en het tijdstip om het behaalde resultaat in functie van het gestelde doel te evalueren. Om doelstellingen te concretiseren en haalbaar te formuleren kan je ook gebruik maken van de SMART-methode. De SMART-methode staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en in Tijd geformuleerd. Als starter dien je jezelf dus af te vragen : Is deze doelstelling specifiek genoeg ? Is het aanvaardbaar voor wie ik ben en wat ik kan ? Kan ik het echt meten en aftoetsen ? Is het realistisch om dit voor te stellen en tegen welke tijd wens ik dit te realiseren ? 3.2.2 Heroriëntatie

als werknemer

Als je aan de slag wilt gaan als werknemer moet je in de eerste plaats accepteren dat je in staat moet zijn binnen een bedrijfsstructuur te functioneren, want dit is vaak de grootste uitdaging voor gewezen zelfstandigen. Buiten de vraag welke competenties en welke vaardigheden iemand heeft om te kiezen voor een bepaalde type job of functie is het ook van belang om jezelf de volgende drie vragen te stellen over de keuze voor het werknemerschap.

Welk type werknemer wil ik zijn ? Enerzijds kun je in een job stappen waarbij je bewust je leidinggevende capaciteiten gebruikt, anderzijds kun je ook kiezen voor een eerder uitvoerende taak. Gewezen zelfstandigen ervaren dit laatste soms als een comfortabele situatie om even op adem te komen en zich te bezinnen over hoe het nu verder moet. Dit kan een tijdelijke optie dan wel een definitieve keuze zijn. Anderen vinden dan weer hun evenwicht in een structuur waarbij er direct contact en betrokkenheid is met de bedrijfsleider. Gewezen ondernemers die na een gedwongen 40

stopzetting kiezen voor het werknemerschap, vinden die balans iets makkelijker binnen kleine en middelgrote ondernemingen dan bij grote bedrijven. Ze houden eraan hun engagement in te zetten voor het belang van het bedrijf. Het knelpunt ontstaat wanneer de gewezen ondernemer worstelt met het rapporteren aan en het leiderschap van iemand anders. Te strakke structuren, te weinig regelruimte en autonomie zijn vaak een afknapper voor mensen die gewoon zijn het initiatief te nemen. Toch is het goed om naast je eigen ervaring, nieuwe invalshoeken mee te nemen. De wereld aan beide kanten ervaren, verrijkt je kennis en vaardigheden die, op hun beurt, hoe dan ook van pas kunnen komen.

Wat ben ik bereid te doen en te aanvaarden ? Een keuze maken betekent deze ook aanvaarden en ernaar handelen. Geëngageerd werknemerschap kan trouwens leiden naar promotie, autonomie en verantwoordelijkheid. Het wordt lastig als de gewezen zelfstandige niet tot een fundamentele keuze komt. Vele gewezen ondernemers schipperen tussen een tijdelijke job en de droom ooit te herstarten. Het hoeft geen betoog dat dit geen ideale situatie is. Deze voortdurende dualiteit ondermijnt een gelukkig werknemerschap. Ben ik klaar om als loontrekkende te starten ? Heb je alle pisten bewandeld ? Weet je wat de consequenties zijn ? Ben je bewust van de voordelen of heb je nog twijfels ? Bij onzekerheid omtrent mogelijke keuzes, kun je terecht bij diverse instanties. Ben je werkloos, dan kun je voor loopbaanbegeleiding en/of trajectbegelding terecht bij de VDAB. Uitgaande van je verworven competenties helpen zij je bij het zoeken naar een gepaste job.


41

Getuigenis 3: “Ik droom even weg: 30 jaar in een notendop.” “Op mijn 10e wist ik het al: ‘ik word fleurist’. De toenmalige leraar op de lagere school mocht me niet echt, liet me verstaan dat ik het kon vergeten wat mijn toekomst betrof, de schoolresultaten waren navenant. In het middelbaar onderwijs, had ik andere leerkrachten en mijn punten waren zo goed dat ze me suggereerden niet voor fleurist maar voor menswetenschappen te gaan. Ik wist het echter beter en zou me bewijzen. Koppig als ik was, besloot ik op mijn 16e, tegen beter weten in, naar de tuin-/landbouwschool in het Waasland te gaan. Deze move viel compleet tegen. Ik belandde in een totaal ander milieu. Het werd mijn eerste grote ontgoocheling in het leven. Met Pasen behaalde ik een grote onvoldoende, zodat ik nog hetzelfde jaar overstapte naar dezelfde onderwijsrichting zij het in Mechelen. Gelukkig maar! ! Ik beëindigde met vrucht het HTSO. Daarna volgde ik nog een specialisatiejaar ‘fleurist, een leergang op technisch niveau die ik als leerling mee opstartte. Mijn ondernemingszin was geboren. Ik slaagde met de grootste onderscheiding. Na enkele jaren ervaring als loontrekkende nam ik een bloemenwinkel over en runde deze gedurende de volgende vijftien jaar. Ik dacht het handelspand én het gebouw te hebben gekocht. Maar achteraf bleek dat ik enkel het handelspand had gekocht en dat het gebouw gehuurd werd (verborgen agenda van de overlater). Dit was een eerste ontnuchtering en kennismaking met de zakenwereld. Maar ik was een gepassioneerde harde werker, geloofde erin en was gemotiveerd. Ik zou het waarmaken, onze eerste dochter was op komst! ! Ik kende gouden jaren en had op een bepaald moment zelfs negen medewerkers in dienst. Mijn zaak was een van de leveranciers van bloemen bij een wereldwijde organisatie. In drie jaar tijd groeide mijn zaak naar de top 75 (op 500 winkels) in België. Het succes was alom. Ik was dag en nacht met de zaak bezig, het was meer dan een fulltime job. Daarnaast gaf ik avondcursussen bloemsierkunst, ik verzorgde demonstraties en doceerde aan verschillende beroeps- en vrijetijdorganisaties. Ondertussen was dochter twee er en was nummer drie op komst. Door het stijgende succes en de groei, en tegelijk een stuk onervarenheid in deze beginfase, vertrouwde ik mijn accountant voor de volle 100%. Achteraf gezien was dit mijn grootste fout. Plots bleek dat de boekhouding dubbel en foutief werd ingeboekt, waardoor ik op alle fronten eensklaps met achterstallige betalingen werd geconfronteerd: extra btw, verhoging RSZ en belastingen. Het was een gigantisch groot bedrag.

42

Nieuwe accountant, extra btw-controles, bezwaarschriften enz. De passie en liefde voor het vak stonden haaks op het managen van mijn onderneming. De overbrugging werd opgevangen door een kaskrediet te openen maar de rentevoeten waren enorm hoog; de teruggave liet maar liefst zeven jaar op zich wachten. Een grondige aanpak en omvorming van de eenmanszaak naar een bvba werd een feit. Of dat nog niet volstond wou de huisbaas het huurcontract 3-6-9 niet meer verlengen, of enkel tegen een onredelijke huuropslag. Er zat niets anders op dan een advocaat in te schakelen, wat eveneens een bijkomende uitgave betekende. Na veel wikken en wegen kon ik uiteindelijk het pand kopen. Ik, keiharde werker, geloofde erin en hoopte mits een kleine verbouwing, het te kunnen waarmaken. De kleine verbouwing kon niet wegens een BPA (bijzonder plan van aanleg) Dit zorgde ervoor dat ik een berekend risico met alle volwaardige partners nam en van een kleine verbouwing wilde overgaan op de volledige verbouwing van de zaak in twee fases. Toen de eerste fase begon, bleek dat de aannemer alles in een enkele fase zou realiseren ondanks de gemaakte afspraken. Wat doe je als ondernemer, je moet immers vooruit... Hierdoor was ik genoodzaakt mijn winkel tijdelijk voor de verbouwingen te sluiten. Echter, wat twee maanden zou duren, werden er veertien. Ik hielp mee aan de verbouwingen om het kostenplaatje te drukken – de tijd was kostbaar en de familiale druk werd immens. Die hele verbouwing kreeg de overhand, waardoor ik niet meer aan doceren toekwam en ook dit inkomen stilaan ophield. Ik deed al het mogelijke om rond te komen. Mijn vrouw kon de stress echter niet langer aan en ging met de kinderen bij haar ouders inwonen. Voor mij zat er niets anders op dan bij mijn ouders aan te kloppen. Mijn ouders en in het bijzonder mijn vader (een meubelmaker die ooit droomde van een eigen zaak maar steeds loontrekkende is gebleven) heeft mij toen ontzettend materieel en deels financieel, bijgestaan. Eindelijk, in oktober 2001, ging mijn gloednieuwe zaak opnieuw open, weliswaar zonder personeel. Mijn vrouw kwam enkele maanden later met de kinderen terug en ik hoopte dat alle leed snel vergeten zou zijn. Niets was minder waar! ! De inmiddels gevestigde concurrentie (twee nieuwe bloemenzaken) maakte de verkoop keihard. En of dat nog niet volstond, bemoeilijkten plotse wegenwerken de bereikbaarheid van mijn zaak. Ik was 80% van mijn klanten verloren, met de opkomst van internet was de verkoop via wereldwijde organisaties in het leveren van bloemen teruggevallen en de tijd ontbrak me om nog cursussen te geven. Hierdoor heb ik slechts acht maanden kunnen standhou-

43

den en de steun van mijn vrouw was onbestaande. Niettemin hoopte ik via een concordaataanvraag mijn zaak nog te redden. Tevergeefs, in februari 2002 werd het faillissement uitgesproken. Ik had niets meer en er zat niets anders op dan een beroep te doen op het OCMW. Het faillissement is al geruime tijd gesloten en alles is betaald. Je bent ondernemer en gaat verder (ook ik heb een moeilijke tijd gehad en heb zelfs de gedachte gehad een einde aan mijn leven te stellen). Het leven is zo mooi en op je weg kom je ook goede dingen tegen. Nu, acht jaar na dit hele verhaal, heb ik een nieuw samengesteld gezin. We begrijpen en steunen elkaar zeer goed, want ook mijn nieuwe partner heeft een faillissement en scheiding achter de rug. Ik leerde haar kennen via het vrijwilligerswerk van vzw ‘Permanent Welzijnsoverleg’ (kort PWO), een erkende vrijwilligersorganisatie bij het ministerie van Welzijn, Samenleving en Gezin, die reeds twaalf jaar actief is voor mensen met een laag inkomen (armoede). Via het PWO leerde ik de organisatie Tussenstap kennen die ten dienste staat van ondernemers in moeilijkheden. Als ondernemer is dit mijn ding, hulp verlenen aan degene, waartoe ik behoor. Het biedt hen een waardevol netwerk en ondersteuning. Preventie, voorkomen dat mensen ontredderd in armoede wegzinken. Ja, ik probeer altijd een stap vooruit te zien en gelukkig verloor ik bij dit alles

44

3.2.3 Heroriëntatie

als zelfstandige

“Mensen kun je niet veranderen. Je kunt ze wel verrijken in hun gedachten om zelf te veranderen.” De hernieuwde ondernemer bouwt zijn toekomst op positieve en negatieve ervaringen. Een goede heroriëntering werkt derhalve met beide elementen. Uit het positieve halen we wat we goed kunnen en opnieuw kunnen inzetten. Zo vinden we de nodige energie en motivatie. Anderzijds moeten we realistisch zijn en de lacunes in ons ondernemerschap eveneens onderkennen.

Basisprincipes van het ondernemerschap De essentie van het ondernemen bestaat uit het spanningsveld tussen enerzijds het project, het idee, het product of de dienst die je aanbiedt en anderzijds de kunde om je bedrijf te beheren en te leiden. Wat het eerste betreft, heb je vaktechnische vaardigheden en capaciteiten nodig. Constant kennis opbouwen van je product of dienst zijn hierbij van belang. Maar dit is niet voldoende. Een ondernemer moet nadenken over álle aspecten van zijn onderneming. Hij moet leiding nemen, sociaal vaardig zijn, beschikken over netwerken, gericht zijn op rendement en bovenal zijn financieel beheer mee aansturen. Kansen op slagen Om je kansen op slagen te optimaliseren heb je een grondige kennis nodig van de markt, de omgevingsfactoren, de concurrentie, de prijsvorming evenals een realistische toekomstvisie. Een SWOT-analyse van je onderneming laat toe de haalbaarheid te toetsen. Weer stel je in vraag waar je zwaktes, je sterktes en je opportuniteiten liggen. Als ondernemer is het belangrijk je eigen valkuilen en krachten te kennen. Heb je minder ontwikkelde vaardigheden, dan adviseren we je om je op dat vlak te omringen met deskundigen. Denk vooral niet dat je het allemaal alleen moet aankunnen. Ideaal is om je te omringen met deskundigen, met complementaire competenties, die je project kritisch ondersteunen. Samengevat : Voor je zwaktes zoek je ondersteuning en advies. Je sterktes speel je uit. Gezin Een belangrijk en cruciaal gegeven bij het herstarten is de onvoorwaardelijke steun van je gezin en vooral van je partner. Daarbij hoort onlosmakelijk een transparante communicatie omtrent het project. Hun vertrouwen in je ondernemerschap wordt versterkt door je realiteitszin.


45

Motivatie Het belang van de juiste motivatie is een cruciaal punt in het oriënteringsgedeelte. In de hiernavolgende tekst over ondernemerschap wordt het belang van de juiste motivatie toegelicht. In het vakjargon wordt dit ook de ‘entrepreneurstrigger’ genoemd. Belangrijk is dat je niet kiest voor de weg van de minste weerstand, of terug naar het ondernemerschap gaat uit druk van je omgeving. Het spreekt voor zich dat hernieuwd ondernemerschap geënt moet zijn op opportuniteiten en drijfveren om er op een positieve manier iets mee te doen. Stressbestendig Als ervaringsdeskundige ken je momenten van stress. Hoe ga je om met de deadline van leveranciers ? Met klanten die niet tijdig betalen ? Met je gezin dat op vakantie wil ? Met de druk van je omgeving ? … Hoe stressbestendig ben je ? Ben je bereid de uitdaging opnieuw aan te gaan ? Leiderschap

‘Een bedrijfsleider moet zijn autoriteit ontlenen aan zijn competenties, niet aan het feit dat hij toevallig de baas is. J. De Clerck

Ondernemerschap vergt ook belangrijke leiderschapskwaliteiten. Leiderschap moet je uitstralen zowel binnen als buiten je onderneming. Je dient in staat te zijn de juiste beslissingen te nemen op het juiste tijdstip. Je moet tevens in staat zijn derden en medewerkers op een enthousiaste manier te overtuigen. Leiderschap vraagt om visie, sturing en betrokkenheid. Leiderschap is iets dat je kan ontwikkelen als je bereid ben tot reflectie.

3.3 Coaching & Vorming ‘Als je het niet aanpakt van onderop, zit men er straks wel bovenop !’ Arno Vansichen

3.3.1 Coaching

Wie na een negatieve ervaring en een moeilijke periode de draad weer wil oppakken, zal goed bij zichzelf te rade moeten gaan. Een herstarter moet schoon schip maken, het

46

Zij zullen bovendien ervaren dat faling niet alleen maar een negatieve ervaring is, maar ook nieuwe deskundigheid en nieuwe inzichten oplevert. Wie luistert, nadenkt, en praat over zijn leven en zijn loopbaan, krijgt inzicht in zijn prioriteiten en zicht op zijn toekomst. Een herstarter ziet de fundamentele vragen van alle kanten op zich afkomen: • Wie ben ik, en wat wil ik eigenlijk? • Wat kan ik wel, en wat ben ik niet? • Wat hoort bij mij, en wat kan ik voortaan beter vermijden? • Ik durf niet meer. Breng ik de moed wel op om opnieuw te beginnen? • Vertrouwen mijn klanten mij nog wel? • Begin ik opnieuw als zelfstandige, of beter in loondienst? • Hoe en waar vind ik een baan die bij mij past? Sinds november 2010 bestaat in Vlaanderen een aangepast traject dat specifiek is gericht op herstarters na een faling. Vzw Zenitor vervult daarin een trekkersrol. Tussenstap, een divisie van Zenitor, helpt ondernemers na een faling bij het maken van een nieuwe start. Meer informatie over dit traject is te vinden op de website www. hernieuwdondernemerschap.be. Met de hulp van een carrièrecoach bekijkt de herstarter wat zijn sterke kanten en zijn tekortkomingen zijn, onderzoekt hij wat hij wil bereiken, en stippelt hij zijn toekomst uit. De coaching is er op gericht om zijn competenties te versterken en hem het nodige zelfvertrouwen te geven om opnieuw beslissingen te nemen. Die professionele ondersteuning, die in paragraaf 3.3.3. verder wordt uitgewerkt, omvat vier sessies van twee uur en is kosteloos. De coach fungeert in het proces als katalysator en zal zichzelf gaandeweg overbodig maken. Als de herstarter aan het einde van de rit nieuwe inzichten heeft verworven en is uitgedaagd om te denken en te doen, is de coaching geslaagd. Het is niet de bedoeling dat hij na vier sessies van vier uur achterblijft met de indruk dat hij vooral met informatie en opdrachten naar huis is gestuurd. Het is de bedoeling om tijdens dit proces een grondige analyse te maken van zijn mogelijkheden naar de toekomst. 3.3.2 Vorming

Een herstarter moet niet alleen nadenken over wie hij is en wat hij wil, hij moet zich ook buigen over de vraag welke nieuwe vaardigheden hij nodig heeft om zijn doelen te bereiken. Vaak zijn kleine ondernemers vooral bezig met hun vak of hun ambacht, en besteden zij onvoldoende aandacht aan hun ondernemerschap. Ze zijn erop getraind om alles zelf te doen, maar er komt zó veel op hen af dat ze dat onmogelijk


47

kunnen volhouden. Op coaching, die de herstartende ondernemer inzicht biedt in zijn sterke en zwakke punten, volgt daarom onvermijdelijk vorming. Vorming is een continu leerproces dat erop gericht is de professionele tekortkomingen van de herstarter aan te pakken. Bij vorming zijn drie categorieën te onderscheiden: 1. Het aanleren van persoonlijkheidsvaardigheden. (communicatie, attitudes) 2. Het aanleren van ondernemingsvaardigheden. (accountancy, management, milieubewust ondernemen, netwerken). 3. Het aanleren van vakkennis middels vaktechnische opleidingen. Om bij te blijven op de arbeidsmarkt en te zorgen dat zijn kennis niet veroudert, moet iedere ondernemer tijd en energie uittrekken voor regelmatige vorming en het bijhouden van een netwerk binnen zijn vakgebied. Sommige herstarters hebben behoefte aan bijkomende scholing om nieuwe competenties te ontwikkelen in hun eigen vakgebied. Anderen zijn op zoek naar een volledige herscholing, omdat ze tot de ontdekking komen dat ze in het verleden verkeerde keuzes hebben gemaakt. Maar wat het uitgangspunt ook is: een vormingsproces kan alleen slagen als de herstarter zich realiseert dat zijn kennis te kort schiet en als hij bereid is om bij te leren. Alleen een positieve benadering leidt uiteindelijk tot succes.

48

Getuigenis 4: “Een ander had het altijd gedaan.” “Toen na jaren ellende het faillissement van mijn kapperszaak was uitgesproken, zakte ik in elkaar en werd ik vreselijk boos. Ik was boos op alles en iedereen: de accountant, de deurwaarder, de rechtbank, mijn partner van wie ik vond dat hij veel te weinig oog had voor mijn problemen, de klanten die naar de concurrent gingen, de huisbaas die de huurschuld niet langer wilde accepteren en mijn zoon die me altijd verweet dat ik nooit tijd voor hem had. Ik voelde me het slachtoffer en ik legde de schuld bij anderen. Ik was toch een goede kapster? Ik werkte toch tachtig of negentig uur in de week? Ik deed toch mijn best? Waarom kreeg ik de schuld van alles en waarom begreep niemand dat ik er niets aan kon doen? Het heeft heel lang geduurd voordat ik eindelijk in de spiegel durfde kijken. Het was erg moeilijk, maar mijn partner heeft me daar enorm mee geholpen. Ik moest onder ogen zien dat mijn kapperszaak eigenlijk al jaren niet goed liep. Dat ik altijd op dezelfde manier werkte en dat mijn vakkennis en mijn techniek verouderd waren. Ik wilde niet zien dat de administratie van mijn bedrijf eigenlijk een chaos was. Ik stond in mijn zaak ook te vereenzamen; ik zag nooit meer de collega’s van vroeger en was jaloers op de concurrentie. Met de hulp van een loopbaancoach heb ik uiteindelijk de zaken op een rijtje gekregen. We kwamen samen tot de conclusie dat het veel beter voor mij was om in loondienst te gaan. Pas toen ik dat besluit had genomen en mijn trots had ingeslikt, ontdekte ik hoeveel nieuwe ontwikkelingen ik had gemist. Ik heb aanvullende opleidingen gevolgd en een baan gevonden in een kapsalon. Ik doe mijn werk met plezier en ik vind het heerlijk om weer collega’s om me heen te hebben”.

49

3.3.3 Vorming

en coaching onder begeleiding

Wie kiest voor de hulp van een carrièrecoach, gaat een traject in dat bestaat uit drie fasen. Allereerst moet de herstarter het geloof in zichzelf terugvinden, zich bewust worden van zijn talenten en mogelijkheden, en gemotiveerd raken om een nieuwe uitdaging aan te gaan. De coach helpt hem zijn zelfvertrouwen te hervinden, de juiste keuzes te maken en gerichte beslissingen te nemen. Carrièreplanning staat niet los van iemands levensloop. Ieder coachingstraject begint daarom met het stellen van vragen en het verzamelen van informatie. In die eerste fase komen vragen aan de orde als: Wie ben ik? Waar ben ik goed in? Wat kan ik minder goed? Wat zou ik graag willen? Hoe kan ik me onderscheiden? Daarop volgt de fase van de oordeelsvorming en het maken van keuzes. Drijfveren en motieven zijn daarbij van essentieel belang. Tijd voor vragen als: wat is belangrijk? Wat wil ik bereiken? Wat wil ik nooit meer? Zo ontstaat in de loop van drie gesprekken een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), dat er voor een herstarter vanzelfsprekend heel anders uitziet dan voor iemand die kiest voor een loopbaan als werknemer. Als verleden, heden en ambities zijn samengebracht, stelt de herstarter samen met zijn carrièrecoach een persoonlijk actieplan (PAP) op. In het vierde en laatste gesprek is het tijd om doelen te stellen, besluiten te nemen en te praten over actie. De carrièrecoach neemt ruim de tijd om ervaringen, kennis, ambities, dromen en motieven in kaart te brengen. Hij heeft daarbij de beschikking over een groot professioneel instrumentarium. Zo zal hij de herstarter vragen om de ENTRE-spiegel in te vullen, een online vragenlijst die in kaart brengt of er in iemand een succesvolle ondernemer schuilt. Het zien van kansen, kunnen netwerken, plannen, doorzetten, besef van rendement en samenwerken zijn belangrijke ondernemerskwaliteiten die in de ENTRE-spiegel bevraagd worden. Omdat ieder mens handelt op grond van drijfveren, is het voor een herstartende ondernemer van groot belang om te weten wat zijn drijfveren zijn. Heeft hij ondernemingszin en wil hij zelfstandigheid? Of zoekt hij stabiliteit? Past het leiden van een onderneming wel bij zijn levensstijl? Om hem te helpen bij het bepalen van zijn drijfveren, en om te ontdekken welk werk en welke werkomgeving bij hem past, maakt de carrièrecoach gebruik van de acht ‘loopbaanankers’, die zijn ontwikkeld door de Amerikaanse hoogleraar en organisatiedeskundige Edgar Schein. Het invullen van de vragenlijst is geen test en brengt geen verborgen talenten aan het licht. Maar het gebruik van de loopbaanankers kan, bijvoorbeeld, aan het licht brengen dat de behoefte aan zekerheid bij een herstarter zó

50

Als de herstarter weet wat hij wil en zijn keuzes heeft gemaakt, is het tijd voor vorming. Hij heeft zijn enthousiasme hervonden en is bereid om de uitdaging aan te gaan. In zijn persoonlijk actieplan (PAP) staan concrete plannen. Het succes van zijn nieuwe onderneming of zijn nieuwe job is afhankelijk van de vraag of hij bereid is om bij te leren. Een herstarter kan worden doorverwezen naar Syntra Vlaanderen, het Vlaams Agentschap voor Ondernemersvorming, of naar de VDAB, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding. Syntra en de VDAB bieden een groot aantal beroepsopleidingen en aanvullende opleidingen voor ondernemers, werkzoekenden en werknemers. De Vlerick-managementschool heeft lang- en kortlopende opleidingen voor professionals die hun ondernemingsvaardigheden willen bijspijkeren. In het hele oriënteringstraject heeft de coach een onderzoekende houding. Hij kijkt niet naar wat er níet goed gaat, maar naar wat er wèl goed gaat. Hij denkt niet in problemen, (‘Kan ik niet’) maar in capaciteiten en oplossingen. (‘Kan ik wel, of kan ik leren’) Deze methode staat bekend als de ‘Waarderende Benadering’, de Nederlandse versie van van Appreciative Inquiry (AI). Waarderend Onderzoek gaat uit van de positieve kant van de werkelijkheid. De coach staat stil bij iemands verworvenheden, maar ook bij zijn verborgen kwaliteiten en zijn latent aanwezige eigenschappen. Deze benadering biedt een andere manier van kijken naar ontwikkeling en verandering en is een alternatief voor de probleemoplossende benadering. Antwoorden op vragen als ‘wat ging er fout? Waarom liep het mis?’ leveren inzicht op in een probleem. Maar vragen als ‘het liep mis, maar waar was je goed in? Wat deed je graag? Wanneer voel je je krachtig?” bieden een herstarter zicht op zijn talenten en zijn sterke kanten. Zijn tekortkomingen worden bij het gebruik van de Waarderende Benadering niet weggemoffeld, maar ze krijgen niet langer een plaats op de voorste rij. De Waarderende Benadering gaat uit van positieve ervaringen. En juist dat zijn de ervaringen die mensen enthousiast maken, vitaliteit geven, en een motor kunnen vormen voor hun welslagen in de toekomst. We don’t teach you, we only develop what is already in you” Vlerick Management School

52

4 Het ondernemerschap Enthousiasme heeft iets magisch. Het betekent het verschil tussen middelmatigheid en succes. Norman Vincent Peale Dat het ondernemerschap relevant is voor de ontwikkeling van onze samenleving en economie behoeft nauwelijks betoog. Uit onderzoek komt namelijk duidelijk naar voren dat ondernemerschap van groot belang is voor de economische groei, dynamiek, innovatie, werkgelegenheid en welvaart in het algemeen (Van Praag 2006 ; van de Sluis, 2007). Vlaanderen hinkt achterop als het aankomt op ondernemen, stelt Crijns in zijn boek ‘Creatief ondernemen’. In Global Entrepreneurschip bengelt Vlaanderen zelfs onderaan de lijst. We kunnen ons dus de vraag stellen waarom de Vlaming zo weinig ondernemend is of wat maakt dat Vlaanderen niet het klimaat heeft om te ondernemen ? Hoogstwaarschijnlijk is er op deze vraag geen eensluidend antwoord te geven. Het is ook niet onze bedoeling om na te gaan waarom mensen niet ondernemen, maar veeleer om stil te staan bij de motieven die mensen beweegt om wèl te ondernemen. En meer bepaald : Wat kunnen we doen om het ondernemen te stimuleren ?

Wat is ondernemen ? Is ondernemen iets voor een bevoorrechte groep ? Is het een roeping ? Of is het iets dat je genetisch meekrijgt ? Is het een vloek of is het een zegen ? We weten het niet. Wat we wel weten is dat het in elk geval een werkwoord is dat refereert aan een bepaald gedrag en gekoppeld is aan een bepaald denkpatroon. Het werk van een zelfstandig ondernemer heeft twee kanten. Hij moet kansen zoeken, creëren, creatief en innovatief bezig zijn, maar tegelijkertijd ook een eigen zaak runnen, de boekhouding voeren en zorgen dat hij financieel het hoofd boven water houdt. Hij moet dus tegelijk een vakman zijn die zijn materie beheerst en zijn kennis te gelde weet te maken, en iemand die in staat is een bedrijf draaiend te houden. Beide aspecten van zijn werk zijn essentieel om van ‘ondernemerschap’ te kunnen spreken. Beide aspecten zijn te onderscheiden maar kunnen niet los van elkaar worden gezien. De meeste ondernemers zien zelf een hiërarchie in deze aspecten. Voor hen gaan het in de eerste plaats om het zoeken naar kansen, ‘opportunities’, om geld te verdienen. Pas in tweede instantie komt de organisatorische kant erbij die noodzakelijk is voor de instandhouding van de onderneming. Ondernemen betekent voortdurend balanceren tussen deze twee facetten. Het ondernemerschap

53

54

Hoe wordt iemand een gepassioneerd ondernemer ? Mensen worden niet van de ene op de andere dag ondernemer. Het is een proces dat verschillende stadia doorloopt. Maar de aanzet is meestal dat ene moment, het goede idee. Goede ideeën voor de start van een eigen onderneming liggen bij wijze van spreken voor het oprapen. Ze zijn overal te vinden ; ze komen overal vandaan, constateert Hans Crijns in ‘Creatief Ondernemen’. Het licht gaat het vaakst branden tijdens het werk (45%), maar kan ook opgaan dankzij een hobby of interesse (15 %), door gesprekken met vrienden of familie (5%), dankzij een opleiding, via het familiebedrijf of gewoon, zomaar uit het niets. Een idee alleen is natuurlijk niet genoeg. Er is meer nodig om het proces van ondernemen in gang te krijgen, en dat is wat men de ‘entrepreneurial trigger’ noemt. Welke trigger haalt jou over om te gaan ondernemen ? Het belang van de juiste ‘trigger’ wordt dikwijls onderschat. Wat zijn de motieven om aan de slag te gaan als zelfstandig ondernemer ? Wordt iemand ondernemer uit noodzaak, uit ontevredenheid, omdat er geen andere overlevingsmogelijkheden zijn of omdat zijn vader ook ondernemer was ? Of is passie het uitgangspunt ? Uit de motivatieleer (Brysbaert 2006) weten we dat motivatie de richting van het gedrag beïnvloedt (welke doelen men zal nastreven), de intensiteit van het gedrag (hoeveel inspanningen men zal leveren) en de volharding van het gedrag (hoe goed men het zal volhouden tot het doel is bereikt). Hieruit blijkt dat een sterke motivatie leidt tot doelgerichtheid, daadkracht en volharding. Dat zijn precies de drie eigenschappen (doelgericht, werklust en volharding) die ondernemers nodig hebben. Het zijn drie van de vele ondernemersvaardigheden waarover we het eerder al hadden. Ondernemers uit noodzaak Wie een eigen bedrijf begint, heeft daar doorgaans een aantal redenen en motieven voor. Die motieven evolueren in de loop der jaren. Startende ondernemers, die uit noodzaak een bedrijf beginnen, kunnen gepassioneerd geraken en een succesvolle zaak opbouwen. In dit geval is “de noodzaak” geëvolueerd naar gedrevenheid en passie. De economische conjunctuur en culturele invloeden zijn belangrijke parameters voor het starten van een eigen zaak. In tijden van economische recessie starten meer zelfstandige ondernemers met een eigen bedrijf omdat ze geen andere mogelijkheid zien. De economische en culturele conjunctuur van een land bepalen de graad van entrepreneurship. De noodzaak om een eigen bedrijf op te starten, kan ontstaan uit financiële redenen ; het recht op een vervangingsinkomen is er niet of dit inkomen volstaat niet. Soms neemt men een dergelijk initiatief omdat men botst op de limieten van de arbeidsmarkt. Met andere woorden, men vindt geen werk. Het ondernemerschap

55

Wanneer iemand om louter budgettaire motieven genoodzaakt is te (her)starten, dan heeft die doorgaans te weinig middelen en vaak ook te weinig kennis van ‘het ondernemen’. Men grijpt de eerste de beste mogelijkheid aan. Van een doordacht idee of ondernemingsplan is dan ook meestal geen sprake. Deze groep mensen loopt dus een reëel gevaar om (opnieuw) te mislukken, failliet te gaan. Vandaar dat bij het coachen van herstarters vooral aandacht dient uit te gaan naar de beweegreden voor een herstart. Is het uit liefde voor de onderneming ? Uit rancune ? Of als bewijs aan zichzelf dat men niet gefaald heeft ?

Hoe kunnen we het ondernemen stimuleren ? Ivan Van De Cloot – econoom bij het Itinera Institute – schrijft in een van zijn columns terecht dat we leven in een tijd waarin iedereen gedoemd is om te gaan met onzekerheid. De essentie van wat hij schrijft is dat Vlamingen niet bereid zijn te leven met onzeker-

56

van een vak onvoldoende is om met succes een onderneming in stand te houden. Er is een belangrijke rol voor de overheid weggelegd om het ondernemerschap te stimuleren. De laatste jaren zijn op dat vlak heel wat positieve initiatieven genomen ; enerzijds om het herstarten te bevorderen (o.m. met het project Laruelle – zie onder 5.2.5.), anderzijds ook om degenen die geconfronteerd werden met een gedwongen stopzetting, enigszins te steunen. Recent gebeurde dit al door de crisisuitkering, de faillissementsuitkering en de Wet op de Continuïteit van Ondernemingen. Jonge mensen zouden naast het vinden van een job als loontrekkende, ook het starten van een eigen zaak als volwaardig alternatief aangeboden moeten krijgen.

Het gedeelde ondernemerschap. Een andere vorm van ondernemen is het opkomende ‘gedeeld ondernemerschap’, waarbij risico’s en kosten gedeeld kunnen worden. Clustervorming of gedeeld ondernemerschap kan een oplossing bieden voor de zware kosten die gepaard gaan met huisvesting en logistiek. In de sector van vrije beroepen bestaat dit fenomeen al jaren. Huisartsen, advocaten, … verenigen zich onder één dak en delen samen de kosten en verantwoordelijkheden van hun onderneming. Het geeft hen financiële ademruimte en een kwalitatieve work/life-balans. Een startend ondernemer heeft een netwerk nodig. Andere, succesvolle ondernemers kunnen inspiratie aanreiken, en vertellen wat de do’s en don’ts zijn. Een startend ondernemer kan evenmin zonder familie, vrienden en collega’s die bereid zijn te luisteren en een klankbord vormen. Ramanda Nanda (Harvard Business school Entrepreneurmanagement) analyseert deze diepere lagen van het ondernemerslandschap via het onderzoek naar de invloed van sociale netwerken op het al dan niet succesvol ondernemen. Wie in een netwerk van ondernemers zit, gaat zelf ook eerder ondernemen en profiteert mee van de kennis en het netwerk van zijn vrienden. Vrouwelijke ondernemers De overlevingsgraad van ondernemingen geleid door vrouwen is lager dan die van mannen (60% versus 71%). Hiervoor zijn diverse verklaringen. Zo zijn vrouwelijke ondernemers bv. relatief gezien, vaker dan mannen actief in sectoren met een lage overlevingsgraad zoals horeca en kleinhandel. Uit een studie van het participatiefonds blijkt bovendien dat vrouwen die stoppen met een zelfstandige activiteit minder snel opnieuw een zaak starten dan mannen (48,2% tegenover 65,5%). Een reden temeer om speciale aandacht te schenken aan het begeleidingstraject van hernieuwd ondernemerschap voor vrouwen. Vrouwen kampen met een paar fundamentele hindernissen wanneer zij kiezen voor Het ondernemerschap

57

het ondernemerschap. Ten eerste de voor de hand liggende combinatie van gezin en werk. De meeste vrouwen kiezen voor een onderneming in een sector waarin ruimte is voor de nodige gezins taken. Op die manier komen zij dan ook terecht in wat we ‘de kwetsbare sectoren’ kunnen noemen. Ten tweede is hun netwerk niet zo sterk uitgebouwd, waardoor zij minder toegang hebben tot hulp en informatie die nodig zijn om een onderneming opnieuw succesvol te starten. Er zijn uiteraard vrouwen die wel zeer succesvol zijn in het ondernemen. Elk jaar kiest Markant de vrouwelijke ondernemer van het jaar en brengt zij vrouwelijke onder nemers samen om op die manier in te spelen op het specifieke aspect van vrouwelijk ondernemerschap. Als we dan al een boodschap kunnen meegeven is het dat vrouwelijke ondernemers ankers moeten uitgooien in een bestaand netwerk van kinderopvang en huishoud coöperatieven, om de moeilijke evenwichtsoefening tussen ondernemen en het gezin goed te kunnen maken. Verder geloven we sterk dat het hebben van voorbeelden en rolmodellen vrouwen kan aanzetten tot ondernemen.

58

Getuigenis 5: “Never give up. We will survive! !” Succesvol in hoofdberoep. “Never give up. We will survive! !” Ontmoeting met Rita, Bob en hun onafscheidbare hond Blacky. Rita:“als puber ben ik altijd vrij actief en vindingrijk geweest, wat echter niet altijd door mijn omgeving werd gewaardeerd. Mijn ouders hadden het niet breed. Ik had een goede relatie met hen maar ze stonden er niet achter dat ik zelfstandig wilde worden. Op mijn 24e ben ik gedurende een korte tijd dakloos geweest. Tijdens deze periode ontdekte ik dat wat voordien als ‘slecht’ werd bestempeld, mijn troeven bleken te zijn. Dat gaf me het zelfvertrouwen dat ik tot dan had gemist (de kick); ik ben dan pas echt gaan leven. Voordien werd ik geleefd. Ik startte in loondienst en begon als zelfstandige in bijberoep. Na één jaar werd ik fulltime zelfstandige bij een ‘Netwerk Marketing firma’ die productgericht was. Rekening houdend met het feit dat ik elke ervaring miste, was ik redelijk succesvol. Daar heb ik mijn draai gevonden. Ik ontmoette er mijn partner Bob. We zijn altijd blijven samenwerken, inmiddels al zestien jaar. Jammer genoeg verdween die firma, wegens wanbeheer, en daardoor ook ons inkomen. Enthousiast geworden voor dat soort werk zijn we gedurende acht à negen jaar blijven werken voor diverse ‘Netwerk Marketing firma’s’ met uiteenlopende producten. We waren zeer succesvol, maar keer op keer liep het mis met de firma. We kregen er genoeg van om telkens te moeten herbeginnen en op die manier onze geloofwaardigheid buiten onze wil om, te verliezen. We besloten zelf een traditionele firma op te starten. Terwijl Bob op zoektocht ging – want het opstarten van een bedrijf viel niet uit de lucht – was ik inmiddels als freelancer begonnen als hulp bij de organisatie/reorganisatie van kleine firma’s. Alles verliep vrij vlot. Toen Bob, die ingenieur van opleiding is, hoorde dat een Engelse firma in lastechniek een zelfstandig distributeur voor de Benelux zocht voor aluminiumlegering, stelde hij ons kandidaat. Wij werden uitgekozen en in 1998 stichtten we een bvba voor de distributie van dit product. We werkten keihard en binnen het jaar evolueerden we van verdeler voor de Benelux naar verdeler voor Europa! ! We kochten de goederen aan en verkochten ze aan de overeengekomen prijzen. Onze naambekendheid verliep via beurzen. Het werd een succesverhaal, business was booming! ! Het keerpunt kwam dan ook als een donderslag bij heldere hemel. We voelden dat er iets niet klopte, maar je gelooft het niet, denkt dat het een misverstand is en je doet verder! ! We kregen langs alle kanten klappen; terwijl onze aankoopprijs steeg, leverde onze leverancier rechtstreeks aan onze klanten tegen een lagere prijs. Hierdoor hadden we ook onderling de nodige discussies. We zaten met zware investeringen en geplande beurzen. We reisden om beurten naar Engeland, maar met de leverancier viel niet meer te praten. Hij maakte ons ronduit belachelijk. Hij

59

trok letterlijk het tapijt onder onze voeten uit en weigerde uiteindelijk om nog verder aan ons te leveren. Ermee kappen was een zeer pijnlijke maar zeer bewuste keuze. Deze beslissing had ook financiële gevolgen, want we hadden zware investeringen gedaan. We hadden heel wat stock en schulden, en er was geen inkomen meer. We waren echter te fier om de boeken neer te leggen. We behielden onze firma met alle schulden van dien. We waren ervan overtuigd dat de leverancier uiteindelijk met hangende pootjes zou terugkomen, wat later effectief gebeurde. Maar no way! ! “Ik heb het toen heel moeilijk gehad, niet alleen omwille van het financiële aspect maar ook en vooral emotioneel; ongeloof overspoelde me. Ik kreeg letterlijkletterlijk de deur tegen de neus, mijn wereld stortte in. Ik als vrouw had me waargemaakt in een mannenwereld en daar was ik heel trots op (het voelde aan als een persoonlijke overwinning. Het had te maken met mijn ego), nu stortte mijn hele wereld in. Ik verloor alle vertrouwen in elk zakelijk voorstel. De stoppen werden uit het contact getrokken. Ik dreigde weg te zakken in een depressie. Depressief of niet, met of zonder enthousiasme, je moet vooruit! ! Na twee maanden nam ik een opdracht aan om een firma te reorganiseren, terwijl Bob uitkeek naar ander werk. Toen we opnieuw hoorden van een mogelijkheid om voor een ‘Netwerk Marketing bedrijf ‘te werken, nam Bob de uitdaging aan. Ik, nog emotioneel stuk en ontgoocheld, was daar nog niet toe bereid. Mijn freelancewerk voor de reorganisatie van die firma volstond. Ik wilde Bob wel steunen maar zelf was ik er niet klaar voor. Om Bob niet te demotiveren, verzweeg ik, als beheerder van onze financiën, de waarheid en vertelde hem niet hoe diep we in de put zaten en hoe slecht we er financieel voorstonden.” “Gelukkig maar” reageert Bob “Ik wou er kost wat kost uit.” Rita gaat verder “Hoe we ons recht hielden zonder de boeken neer te leggen? ? De neus boven water hielden? ? Overleven met 200 BEF per week? ? Soms moesten we tevreden zijn met droog brood gesopt in warme soep als enige maaltijd. We hadden gelukkig geen kinderen, want zo’n ontberingen lijden met kinderen is uitgesloten! ! Ook kregen we heel wat steun van vrienden, kennissen en van een geduldige huisbaas, wanneer we de huur niet tijdig konden betalen,” vertelt Rita. “Maar noch de ouders van Bob, noch de mijne wisten wat er echt gaande was.” Bob “Het ergste vond ik dat ik met kerstmis maar een klein geschenkje aan mijn ouders kon geven, ik schaamde me zo”. Bob krijgt het moeilijk, een krop in de keel, een traan. Ook Rita slikt een traantje weg. Bob verwondert zich dat hij plots moet vechten tegen zijn emoties; zit het dan zo diep? ? Meer dan een financiële klap is het een emotioneel gebeuren. Je neemt het mee voor de rest van je leven maar wel als een verrijking. Je wordt er sterker van! !”

60

En hij vervolgt: “Pas toen we er bovenop waren, hebben we mijn ouders verteld over onze miserie. Ze konden hun oren niet geloven. Waarom hadden we hen nooit iets verteld? ? We konden het niet, we wilden hen hiermee emotioneel niet belasten. We moesten en konden het ten slotte alleen en zelf oplossen,” besluit hij. Rita vervolgt “Ik heb het nog altijd niet helemaal aan mijn ouders verteld. Ik heb een hele goede relatie met hen maar ze zouden zich doodongerust hebben gemaakt. Zelf hebben ze er de centen niet voor en ze zouden me misschien verweten hebben dat ik zelfstandige wou worden. Dat kon ik op dat ogenblik niet aan. De ommekeer kwam toen we één van de zaakvoerders ontmoetten. Hij geloofde in ons, won ons vertrouwen door ons te vertrouwen,” benadrukt Rita. “Hij vertrouwde ons en gaf ons opdrachten, nooit geld,” vult Bob aan. Bob gaat verder. “We gingen er keihard tegenaan, vochten om uit die put te geraken! ! Terug op het niveau waar we vroeger stonden en liefst nog hoger, dat was onze drijfkracht! ! Niemand uit onze omgeving wist hoe diep we erin zaten. Geld voor sociaal leven was uitgesloten,en de zeldzame keren dat we toch mee ‘moesten’, merkte niemand iets.” En Rita vervolgt: “langzamerhand kreeg ik opnieuw vertrouwen in mensen en gaf ik opnieuw opleidingen en trainingen. Ja, ik ben een workaholic; ik kan niet stilzitten.” “We staan samen ook heel sterk en we zijn altijd blijven geloven in onszelf,” vult Bob aan. “Al zijn we niet altijd samen geweest,” merkt Rita op “want financiële problemen maken je relatie broos of zelfs stuk.” Bob vervolgt: “We zijn er vandaag helemaal bovenop dankzij die wilskracht.” “Het is ons gelukt, we zijn vrij van alle schulden en we zijn terug succesvol,” zucht Rita. Bob, die als ingenieur méér dan zijn boterham verdiende en een zwak heeft voor snelle wagens, mijmert: “Door die ervaring ben ik innerlijk rijker geworden, ik begrijp nu wat armoede is! ! Ik leerde eruit dat niet je auto, je kledij, je huis, je rijkdom maakt wie je bent, je bent enkel wat je innerlijk bent. Ik ben zo gelukkig dat ik door die ervaring,de persoon ben geworden die ik vandaag ben.” “Het verleden is voorbij en morgen is morgen,” vult Rita aan. “Maar als je iets wilt veranderen moet je het nu doen, vandaag! ! Niet gisteren of morgen”. Beiden besluiten: “Vandaag proberen we, los van onze business, daklozen en minder gegoeden eenzelfde kans te geven. Want zo diep zitten, en eruit geraken kun je niet alleen, dat beseffen wij maar al te goed.

If you can light ONE person’s candle, it is worth all the effort! !! !! ! (“Al is het maar 1 dakloze op 100 aan wie je een nieuwe kans biedt, het is de moeite waard”.)

61

5 Van idee via ondernemersplan tot hernieuwde ondernemer “In het leven bestaan er geen oplossingen. Er zijn krachten in beweging : men moet ze creëren, en de oplossingen zullen volgen.” (Antoine de Saint-Exupéry, in : Vol de nuit) In het vorige hoofdstuk hebben we een algemeen beeld gegeven van heroriëntatie na een gedwongen stopzetting. We zijn wat meer ingegaan op de aspecten van coaching en vorming. Ga je de uitdaging van het ondernemerschap aan en wens je dit op eigen houtje te doen, dan geven we je hier een aantal stappen om te overlopen. Voel je dat je bij het opstellen van je plan hulp nodig hebt, laat je dan bijstaan. Er zijn diverse mogelijkheden van ondersteuning, externe raad, coaching en vorming. Zij zijn er niet voor niets. Dit ontwikkelen groeiproces moet uiterst dynamisch worden opgevat. Check regelmatig de resultaten ; beantwoorden ze niet aan de verwachtingen, pas je project dan aan ; zet eventueel een stap terug. Het project niet doen, is ook een optie. Wees hierin eerlijk tegenover jezelf en wees proactief.

5.1 Jijzelf en je gezin ten aanzien van het ondernemerschap Zet even je fantastische idee opzij en bespreek het eerst met je partner en de rest van het gezin en met degenen die het rechtstreeks aanbelangt. Bespreek je persoonlijke kwaliteiten, je motieven, de impact voor je gezin en directe omgeving. 5.1.1 Persoonlijke

kwaliteiten

Ben je overtuigd van je ondernemerschap ? Controleer dan of je persoonlijke kwaliteiten hieraan voldoen. Breng ze in kaart en werk een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) uit. Je kunt als basis de elementen uit vorige hoofdstukken nemen. Eventueel schakel je een coach in om je ontwikkelplan uit te schrijven. Op basis van je persoonlijk ontwikkelingsplan maak je een persoonlijk actieplan (PAP) met duidelijke afspraken en termijnen. Laat je door je partner helpen om je zelf gemaakte beloftes na te komen. Eens je bezig bent, is het moeilijk om dit vol te houden. Er is altijd werk en tijd tekort. Voor de praktische opmaak ervan verwijzen we naar het vorige hoofdstuk. Maar wees ervan overtuigd : de extra inspanning loont.

62

5.1.2 Persoonlijke

motieven

De start van het ondernemerschap begint bij de ondernemer zelf. Zelfonderzoek waarom je ondernemer wilt worden, is de start van een gezond bedrijf maar het mag niet het gevolg zijn van een avondje stappen. Daarom is het erg belangrijk om na te denken vóór de stap naar het ondernemerschap wordt gezet. Overzie je wel alle consequenties ? Hoe is het met de thuissituatie ? Staan zij achter je ondernemingsplan ? Wat maakt je enthousiast om te starten ? Wil je je eigen baas zijn ? Wil je veel geld verdienen ? Wil je je eigen agenda voeren ? Wil je meer comfort ? Ben je creatief ? Wil je jobs creëren ? Heb je een interessante hobby ? Gaat het om een erfenis ? Is het de overname van je werkgever ? Is het je sociale ingesteldheid ? ……enz …. Je persoonlijke motieven moeten goed, eerlijk en gegrond zijn. Deze motieven zijn de motor van je doorzettingsvermogen en bepalen je geloofwaardigheid bij je omgeving. In je hernieuwd ondernemerschap is dit dubbel zo belangrijk gezien je heel wat sceptici zult moeten overtuigen. Schrijf je motieven op en controleer op regelmatige basis of je je hieraan houdt. Je motieven kunnen evolueren of zich verduidelijken. Dit is gezond. Pas ze dan in alle eerlijkheid aan en geef hiervan feedback aan je partner en je directe omgeving. 5.1.3 Je

gezin en directe omgeving

Heb je je persoonlijke kwaliteiten en motieven gedefinieerd, bespreek ze dan met je partner en eventueel andere gezinsleden. Zijn zij dezelfde mening toegedaan ? Hebben ze nog dezelfde drive als jijzelf ? Stel je niet te veel op het spel ? Zijn er nog zaken uit het vorige project die geregeld moeten worden ? Bespreek dit grondig. Zet de conclusies op papier ; het is een belangrijk houvast. Als je ervan afwijkt of moet afwijken, stel jezelf dan de vraag ‘waarom’. Bespreek dit opnieuw met je partner ; je partner voelt meer aan dan je denkt. Een partner aan je zijde hebben, zorgt ook voor het nodige klankbord. Het geeft gemoedsrust en energie voor de volgende dag.

Van idee via ondernemersplan tot hernieuwde ondernemer

63

Stel jezelf vooral deze vragen : • Ga je niet méér verliezen dan je kunt winnen bij je project en het ondernemerschap ? • Zijn de risico’s realistisch ingeschat, goed afgebakend en aanvaardbaar ? • Kan ik indien nodig, een stop inbouwen in mijn project of heb ik een plan-B ?

5.2 Van idee tot het starten met je business Je zit nu goed wat jezelf en je partner betreft. Het moment is dus aangebroken om je idee uit te werken tot een eerste ondernemingsconcept.

5.2.1 Het

concept

Je maakt een eerste ruwe schets van je toekomstige bedrijf ; je bouwt met andere woorden een maquette die je aan anderen (potentiële investeerders, familieleden,..) gaat tonen. Ga vooral niet overhaast te werk. Wat nu een goed idee lijkt, moet het over enkele weken/maanden nog steeds zijn. Wanneer je nood hebt aan de mening van een ‘buitenstaander’ of wanneer je wilt brainstormen over de juiste aanpak van een probleem, kun je terugvallen op je partner. Bovendien is hij of zij sowieso betrokken partij eens je privégeld in je bedrijf gaat investeren. Wat zeker in het concept moet staan : • Is er een markt voor jouw product of dienst ? • Wat is de oplossing die jij voorstelt ? • Waarom zou een klant voor jou kiezen en niet voor de concurrent ? • Hoe groot is de ‘toegevoegde waarde’ ? • Wat maakt jouw oplossing waardevol, uniek en moeilijk te kopiëren ? • Beschik je over de nodige competenties om het idee te realiseren ? Als je duidelijk en gestructureerd deze vragen kunt beantwoorden, ben je op weg naar een goed ondernemingsconcept. Met andere woorden, je kent het probleem van de markt, je kunt er een gepaste oplossing voor bieden en de klant is bereid ervoor te betalen. 5.2.2 Hoofdberoep

of eerst bijberoep ? Associëren of overnemen ?

Je kan zelf een zaak starten (in hoofdberoep of bijberoep). Daarnaast –wat weinig wordt besproken in de literatuur voor (her-)starters maar een mooie opstap kan zijn– is er de mogelijkheid zich te associëren of om een zaak over te nemen. Deze alternatieven kunnen een pluspunt zijn voor je project.

64

Associëren (samenwerken) : met twee aan één project trekken, is : • de financiële risico’s en de opbrengsten delen ; • infrastructuur en kosten delen ; • als iemand ziek wordt, valt de zaak niet stil, • permanente gedachtewisseling (goed overeenkomen) ; • komt stabieler over naar de buitenwereld zijnde klanten, leveranciers en banken (leningen). Overnemen van een zaak (in je segment) : Je beschikt onmiddellijk over een klantenbestand en hebt een goed zicht op de kosten. Sommige zaken zijn over te nemen en niet te prijzig of betaalbaar in functie van de marges. Je kunt je project eventueel geleidelijk aan inplanten in het bedrijf Neem een kijkje op www.overnamemarkt.be of gelijkaardige sites. Heb je iets interessants gezien, laat je dan zeker begeleiden door je accountant of specialist ter zake. Het is belangrijk na te gaan hoe je een zaak geheel of gedeeltelijk overneemt. De overname moet grondig worden geanalyseerd. Met aandelen neem je alles over: schulden, ‘lijken in de kast’ enz. Als je enkel het actief overneemt, heb je dit probleem niet. Een specialist ter zake is dus echt noodzakelijk. Een toelichting vind je in de bijlage. Zijn deze opties niet mogelijk, start dan zelf. De vraag die je jezelf nog moet stellen is of je niet beter eerst in bijberoep start, kwestie van wat kapitaal en tijd te kopen of risico’s te beperken. 5.2.3 Creëer

je professioneel team en start je netwerk

Een kind vertelde een ander kind op de speelplaats : mijn papa en ik weten alles. Daarop vroeg het andere kind : hoe is het heelal ontstaan ? Waarop het eerste kind antwoordde : ik zal het aan papa vragen ! De beste ondernemers zijn zij die een gedegen ploeg rondom zich hebben gevormd. Het zijn vertrouwelingen die ervaring hebben op hun terrein en je eerlijk kunnen en durven zeggen wanneer je het fout hebt. Je kunt hen eerder als een raad van wijzen zien of zoals men het vandaag noemt, een adviesraad. Zij zijn belangrijk voor je project en je kunt hen raadplegen indien nodig. Komen hiervoor in aanmerking : je cijferberoeper, notaris, advocaat, gespecialiseerde consultant, vakspecialist, … Ook collega-ondernemers met een gedegen ervaring kunnen in aanmerking komen. Naast deze adviesraad is het raadzaam om een sociaal secretariaat te kiezen. Doe dit in functie van hun specialiteit en professionalisme. Kijk of je je niet kunt aansluiten bij een goede beroepsorganisatie. Zij zijn erg nuttig en zor-


65

gen, tegen een kleine aansluitingsvergoeding, voor een goede ondersteuning binnen je sector. Deze beroepsorganisaties organiseren bovendien avonden om elkaar te leren kennen en om de evolutie op diverse vlakken (zowel technisch als op beheersniveau) op te volgen. Overkoepelende organisaties zoals UNIZO bieden je daarnaast de mogelijkheid om een breder netwerk (naast je persoonlijk netwerk) op te bouwen. Weet dat netwerken opbouwen een werk van lange adem is. Een avond netwerken is niet voldoende, reken maar op een paar jaar vooraleer het vruchten afwerpt. Doe het dan ook vanuit het bijkomende perspectief van ontspanning. Betrek eventueel je partner erbij. Het is een uitstekend moment om samen de evolutie van je zaak te bespreken op een ontspannen en aangename wijze. 5.2.4 Van

concept naar ondernemingsplan

5.2.4.1 Het ondernemingsplan

Nadat je alle informatie hebt verzameld en bepaalde keuzes hebt gemaakt, is het tijd om alles in een concrete vorm te gieten. Dat doe je door een ondernemingsplan op te stellen. In dit plan komen verschillende aspecten aan bod : • voorstelling van je idee (ondernemingsconcept) ; • taakverdeling binnen het bedrijf (managementteam) ; • analyse van de markt en ontwikkeling marketingstrategie (marketingplan) ; • financiële haalbaarheid (financieel plan). 5.2.4.2 Ondersteuning van het ondernemingsplan

Voor een gedetailleerde opmaak van een ondernemingsplan verwijzen we je naar volgende mogelijkheden : • De site die verbonden is met dit boek : www.hernieuwdondernemerschap.be • www.UNIZO.be/startsimulator • Het Agentschap Ondernemen : een boekje met leidraad voor het opstellen van een ondernemingsplan. Gratis te verkrijgen. • UNIZO heeft ook een starterscoach, een programma van 1 jaar, dat je volop de gelegenheid geeft om te netwerken. • Daarnaast zijn er nog tal van andere mogelijkheden. 5.2.4.3 Specifieke elementen die je als hernieuwd ondernemer moet aftoetsen

• banken, borgen en voorwaarden ; • leveranciers : kun je hen op de normale manier betalen of moet het contant ? • klanten : hebben ze vertrouwen in jou ? • kredietverzekeraars : hoe denken zij over jou ? Vraag het rapport op. • Eerder gespecialiseerde medewerkers.

66

5.2.5 De

financiering

Project Laruelle In april 2010 nam de toenmalige federale minister, Sabine Laruelle, bevoegd voor kmo en ondernemingen, specifieke maatregelen om het tweedekans -ondernemerschap te bevorderen. Dit project werd door de overheid gelanceerd om ondernemers die door omstandigheden gedwongen waren hun zaak te stoppen, een helpende hand te reiken bij de herstart. Naast een wetswijziging om de kredietverlening aan gefailleerden te vergemakkelijken, lanceert de overheid ook het project ‘financiering van de tweede kans’. De doelstelling van dit project is herstarters een betere ondersteuning te bieden na een gedwongen stopzetting. Er is een traject waarbij een lening gekoppeld is aan individuele en/of gemeenschappelijke coaching met de bedoeling herstarters specifiek bij te staan in hun hernieuwd ondernemerschap. Er wordt samengewerkt met een viertal operatoren : twee in Wallonië, één in Brussel en de vzw Zenitor afdeling Tussenstap wat Vlaanderen betreft. Het nieuwe businessplan, wordt samen met de begeleidende operator onderzocht op zijn haalbaarheid. Tevens is er ook een analyse van de ondernemingsvaardigheden van de kandidaat. Op basis van de verstrekte informatie wordt een dossier opgemaakt met naast een businessplan ook een persoonlijk coachingstraject dat de kredietvrager zal doorlopen. Mits positief advies wordt het voorgestelde traject opgestart en na afronding wordt de lening of borgstelling geactiveerd. 5.2.6 De

finale test

Uit het financieel plan moet blijken dat na afbetaling van alle herstartleningen, je zaak voldoende rendabel is om een mooie oude dag te waarborgen. Daarom is het absoluut noodzakelijk dat de herstarter voldoende loon volgens behoefte, met opbouw van reserves (onvoorziene privéonkosten), aan zichzelf uitbetaalt. Ook een stresstest is aan de orde. We bedoelen hiermee dat je moet nagaan hoelang je tegen een stootje kunt. Het is niet denkbeeldig dat je je plan moet bijsturen. Indien de vooropgestelde doelstellingen niet worden gehaald of wat vertraging oplopen, is het nodig dat je reserves hebt. Je hebt in dat geval immers niet de mogelijkheid om naar de bank te stappen en wat kredieten bij te vragen. Doen de banken dit toch, dan zal het op zijn minst aan zeer ongunstige voorwaarden zijn. Die reserves worden niet alleen in geld uitgedrukt maar ook in maanden vooraleer je op plan-B moet overstappen.Kom je na al deze oefeningen en moeite en tests tot een positief resultaat, dan verdien je een dikke proficiat. Je bent er klaar voor en je kunt eerstdaags je lening ondertekenen, je ondernemingsnummer aanvragen, enz …. Je droom wordt weer werkelijkheid. Je bouwt aan een nieuwe toekomst. Het is het gouden moment van de hernieuwde ondernemer. Geniet ervan met je partner en belanghebbenden ! Van idee via ondernemersplan tot hernieuwde ondernemer

67

Getuigenis 6: “Je mag niet verloochenen wie je bent! !” Een week voor ons huwelijk nam ik met mijn toekomstige vrouw de beslissing de boeken na tien jaar zelfstandigheid neer te leggen. Het was een enorme last die van mijn schouders viel; na jaren vechten tegen achterstallen, deurwaarders, net-niet-uitgevoerde inbeslagnames hoefde het allemaal even niet meer. We zijn toen op een terrasje in de zon iets gaan drinken. Het was een middag die ik nooit zal vergeten. Ik had zonet mijn toekomst in de armen van mijn toekomstige vrouw gelegd. En die heeft me erdoor gedragen. Daar ben ik haar nog steeds ontzettend dankbaar voor. Maar na een maand kwam na de opluchting de realiteit, vooral toen het nieuws bekend werd. Ik herinner me goed hoe mensen me anders bekeken. Ik was niet langer een succesverhaal. Ik had gefaald. Ik was steeds een opgewekte kerel geweest, maar veranderde toen in een bitsig, gefrustreerd iemand. Ik werd kort van stof, was moe en zwaar ontgoocheld in anderen, maar evengoed in mezelf. Opmerkingen als ‘ik wist het wel dat dit zou gebeuren’ en ‘wanbeleid’ werden achter mijn rug om gemaakt. Na tien jaar heb je echter wel wat bewezen, en zijn er meer factoren dan enkel wanbeleid. Oké, het kon beter, dat weet ik intussen ook. Ik was misschien wat jong om met het succes om te gaan. Voor mij was zakendoen evident. Je start iets en dat werkt. Nu weet ik beter. Op mijn 25ste, zo’n twintig jaar geleden, opende ik een studenten-jongerencafé. Die zaak groeide en draaide beter en beter. De zaak werd een naam in de regio en tot ver daarbuiten. Onze vrijdagavonden en zondagavonden groeiden uit tot unieke feestjes. We waren een leuke, gezellige kroeg; één goede plaat en wat volume konden plots ambiance als de vlam in de pan doen slaan … klanten klommen op tafels. Vaak bouwden we met een honderdtal een gezellig feestje. Maar het succes maakte me onbezonnen en onbedachtzaam. Ik was op bureaucratisch vlak een anarchist en was er soms nog fier op ook. Ik betaalde boetes net niet met de glimlach. Mijn zaak draaide immers meer dan goed. Ik was niet op mijn best met administratie en liet betalingen te lang op zich wachten. Ik kreeg aanmaningen en plots zat ik in een circuit van deurwaarders waar helaas geen ontkomen meer aan was. Na acht jaar kreeg ik een omzetherziening. Dat werd mijn doodsteek. Eerst een zware prik van de btw. Daarvoor ben ik moeten gaan lenen. Thuis en bij de bank. Maar later volgden correcties op personenbelasting en sociale bijdragen. En het werd te veel. Ik keek op tegen een schuldenberg van een 1 miljoen. Ook moest ik iets doen aan de inrichting van de zaak. Maar het moeilijkste was dat ik mezelf moest blijven motiveren verder te gaan. En daar ben ik toen afgehaakt. In die periode kwam het internet op en ik wilde die boot niet missen. Stiekem verlangde ik ook naar een vrouw, kinderen en een normaal leven. Geen nacht-

68

leven meer. Geen horeca. Het was ook duidelijk dat ik door een paar persoonlijke borgstellingen een paar jaar zou moeten afbetalen. Tevens moest ik wachten op de uitspraak van mijn curator. Ik ben dan uit pure noodzaak bij een Amerikaans bedrijf gaan werken en in ’96 als 35-jarige voor een jaarsalaris van 38.000 BEF netto aan de slag gegaan. Voor een ex-zelfstandige die op sommige dagen een paar veelvouden van dit bedrag realiseerde, zijn er echt wel leukere dingen, dat kan ik je verzekeren. Maar het hielp wel om mijn leed te verzachten en een oplossing te bieden voor mijn te betalen achterstallen. Ik kon figuurlijk meevaren met een zeestomer en hoefde me buiten mijn prestaties even om niets zorgen te maken. Ik heb toen een paar jaar heel hard gewerkt en dankzij inzet en andere situaties heb ik daar een snelle carrière kunnen maken. Maar na enkele jaren van regelmaat roerden de eerste innerlijke kreten zich opnieuw. Eerst vanuit de verte, maar hoe langer hoe luider. Ik begon te overwegen hoe ik opnieuw een eigen zaak kon starten. En dat werd een nieuwe lijdensweg. Toen ik mijn dromen aan mijn vrouw opbiechtte, draaiden onze gesprekken steeds uit op discussies. Soms gewoonweg ruzies. We konden niet normaal praten over een nieuwe start. Zij had dat schrikbeeld nog duidelijk voor zich. Ik ook, maar ik voelde me wegkwijnen. Ik zat vast in mijn werk. Ik besefte tijdens sollicitaties bij andere bedrijven, dat een nieuwe baan me niet gelukkiger zou maken. Ik had een ander, inhoudelijk probleem. Er zijn toen een paar jaar voorbijgegaan met oplopende discussies. Ik kon mezelf niet neerleggen bij wat ik had: een vaste baan, een leuke bedrijfswagen en geen slecht salaris. Maar ik wist dat ik tot meer in staat was en wilde daar ook iets mee doen. Dat gevoel groeide steeds meer. Drie jaar geleden kwam vermoedelijk de emotionele aanzet tot een mogelijke herstart. Eerst overleed een broer aan bloedkanker. Een zeer goede vriend, met een leuke vrouw, drie kinderen en een prachtige carrière, kreeg een hersentumor te verwerken. Een andere broer kreeg te maken met prostaatkanker. Al die ervaringen in een korte tijd, hakten er flink in. Hierdoor en door mijn werksituatie, stevende ik af op een burn-out. Het was goed geweest. Ik moest veranderen. Ik ben een jaar ziek geweest. Alles is eruitgekomen. Mijn falen, mijn toekomst. In vraag stellen wie je bent en wat je kunt. Wat je nog waard bent. Ik kon mezelf niet vergeven te hebben gefaald. Ik moest en zou het tegendeel bewijzen. Ik moest en zou mijn eigen vrijheid terugvinden. En vooral: ik wil mijn kinderen meegeven dat je jezelf nooit mag verloochenen. En dat kan ik alleen maar doen door het zelf niet te doen. Samen met mijn arts heb ik de situatie en evolutie vaak besproken. Het werd duidelijk dat ik mezelf pas echt zou herwaarderen als ik opnieuw op eigen benen kon gaan staan. Hiervoor ben ik mijn arts zeer dankbaar, ook omdat zij dit wist duidelijk te maken aan mijn vrouw. Door haar is mijn vrouw toen mee achter mijn plannen gaan staan. Ongeacht haar angst en onzekerheid. Toen ik wist dat er weer zicht op een nieuwe zaak was, kwamen de oerkreten pas

69

echt naar boven. Maar ik moest eerst beter worden. Terug op krachten komen. Loskomen van vastgeroeste gewoontes en bepaalde zekerheden. Maar het vooruitzicht opnieuw een eigen zaak te kunnen starten, wakkerde het vuur weer aan en gaf me vechtlust. Ik wilde het nu immers echt goed doen. Je hebt immers geleerd van je fouten en weet wat je sterke en minder sterke kanten zijn. Daarom is het voor mij belangrijk open te staan voor begeleiding en kritiek. Veel zelfstandigen denken alles in huis te hebben, maar financiële wijsheid en ervaring is echt fundamenteel in elk verhaal van zelfstandigheid. En daar moet je als zaakvoerder voor openstaan. Ik pleit voor een goede financiële begeleiding. Het kan het elementaire verschil maken bij je keuze van de wateren die je wilt gaan bevaren. Immers hoe woester de zee, hoe groter de kans dat je zinkt. Maar de drang naar een eigen zaak neemt het risico niet weg. En dat is de praktische kant. Je moet altijd nog wel een zaak opstarten en laten groeien. En dat is een heel ander verhaal. Het geluk in mijn verhaal is mijn vrouw; anderhalf jaar voor mijn faillissement had ik haar leren kennen en het klikte meteen. Ik had lang gezocht naar ‘mijn diamant’ en had die in haar gevonden. De goede verstandhouding met haar is doorheen mijn faillissement en de heropbouw van mijn leven, een zeer belangrijk aspect geweest. Zij heeft me immers geholpen mijn leven opnieuw te structureren. Wij hebben heel hard moeten vechten. Nu nog. Maar onze liefde voor elkaar en onze kinderen hebben ons gebracht waar we nu staan. Wij zijn een zeer hecht gezin en dat is voor mij ook een onvoorwaardelijke prioriteit. En daar hou ik me aan. Dit is de emotionele kant van mijn verhaal. Waarom je soms niet anders kan. Als ik dit vooruitzicht niet had kunnen bewerkstelligen, dan was ik ongetwijfeld tegen een boom geknald. Je mag wie je bent niet loochenen. Het moeilijkste om als zelfstandige te aanvaarden is het opgeven van je zelfstandigheid, je vrijheid. En als hiervoor nieuwe structuren moeten worden opgezet, dan werk ik daaraan graag mee. Ik kan hierover nog uren doorgaan. Sommige emoties en ervaringen zijn weggeëbd door de nieuwe financiële ruggengraat die doorheen de jaren is opgebouwd. De tijd heelt. Ik ben echter niet vergeten hoe ik bijna was blijven doorgaan als bediende, ten koste van dromen. Ik was wel bijna opgehouden te zijn. En dat was o zo dom geweest. Als ik dus de keuze moet maken? ? Dan liever het financieel minder goed hebben maar wel gelukkig en in vrijheid kunnen leven.

70

5.3 De blijvende zorg voor je project en onderneming Eens je onderneming is gestart, is het belangrijk er zorg voor te dragen ; het is je kind en het heeft recht op een lang leven. Hoe meer je het verzorgt, hoe gezonder het zal zijn en hoe meer genot en plezier je ervan zult hebben. 5.3.1 Positief

omgaan met de boekhouding

5.3.1.1 Wat ga ik anders doen ? Ik ga de Boekhoudwet correcter toepassen

Als een zelfstandige failliet gaat of genoodzaakt is zijn zaak stop te zetten, is dat niet zelden (mede) het gevolg van zware belastingschulden, btw-schulden en schulden bij de sociale zekerheid. Veel zelfstandigen – of ze nu al dan niet via een vennootschap werken – beseffen vaak niet dat zij dergelijke schulden kunnen voorkomen. Zij hebben daarvoor echter wel de medewerking van hun cijferberoeper nodig. Maar ook die – zo blijkt uit de praktijk – beseft dit soms onvoldoende. Inderdaad, als dergelijke schulden bestaan en er geen geldmiddelen voor zijn, dan is er iets fundamenteel mis. Ofwel leeft de zelfstandige te royaal “uit de kas”, ofwel loopt het ernstig mis met de boekhouding. Te royaal uit de kas leven, gebeurt vaak onbewust omdat men de kas niet op de juiste manier natelt. Men noteert niet altijd hoeveel en waarvoor men het geld eruit haalt. En men telt vooral niet na hoeveel er per maand en per jaar voor privédoeleinden is uitgenomen. De boekhouding is vaak in die zin onvolledig dat onbetaalde aankoopfacturen niet aan de cijferberoeper worden overhandigd. Nochtans betaalt men daardoor te veel BTW aan de Staat, want de BTW werd niet in aftrek gebracht op het moment dat dit al mocht. Zeker op het eind van het jaar vormt dat een probleem, want dan komen de facturen in een verkeerd boekjaar terecht. Als de accountant dit niet rechtzet, betaal je niet alleen te veel BTW dat jaar, maar ga je ook te veel belasting en sociale bijdragen betalen. Dat rechtzetten kost de cijferberoep extra tijd en dus aan de zelfstandige extra geld … Men vergeet ook massaal om drie erg belangrijke boekhoudposten na te kijken en te boeken : • voorzieningen voor dubieuze debiteuren ; • provisies voor risico’s en kosten ; • waardering van de voorraad handelsgoederen. De eerste post kan men boeken wanneer een klant zijn rekening niet betaalt. De reden van niet-betaling kan zijn dat die klant zelf in financiële moeilijkheden verkeert of dat hij de factuur betwist. Wat ook de reden mag zijn, die factuur draagt in uw boekhouding bij aan het feit dat


71

er winst is en de BTW die op de factuur vermeld staat moet je doorstorten aan de staat. Door een voorziening voor Dubieuze Debiteuren te boeken, zet je die winst om in verlies en kan je de BTW terugvorderen van de staat. Provisies voor risico’s en kosten laten je toe om – zonder factuur en zonder ook maar een euro uit te geven – toekomstige kosten nu al in mindering van de winst te brengen. Voorbeelden zijn : • een voorziening voor periodiek groot onderhoud aan een gebouw (schilderen) ; • een voorziening voor bodemsanering wanneer tijdens het voorbije jaar een vervuiling optrad ; • een voorziening voor groot onderhoud aan een machine. Alle cijferberoepers kennen het wel, maar de meesten passen het niet toe … toch niet in hun dossiers van de eenmanszaken.. Maar ook bij het afsluiten van de boekhouding van vennootschappen blijkt dat deze posten slechts zelden worden geboekt. De waardering van de voorraad handelsgoederen is een ander punt. In eenmanszaken waar het inkomen forfaitair berekend wordt, vergeet men vaak de stock te tellen, waardoor die niet in de forfaitaire berekening verwerkt kan worden. Daardoor betalen deze ondernemers belasting op hun voorraad terwijl die nog niet

72

verkocht is en integendeel geld heeft gekost. Eenmanszaken van wie de omzet op basis van kasontvangsten en/of verkoopfacturen wordt aangegeven, dienen uiteraard ook hun voorraad te verwerken in de winstberekening. Als de stock wel degelijk geteld werd, hanteert men voor de waardebepaling ervan de prijs die aan de leverancier betaald werd voor het product (de historische kostprijs). Dat moet ook ; behalve als er redenen zijn om die waarde te verlagen. En dat wordt vaak vergeten. Door de voorraad lager te waarderen, verlaagt men echter wel de belastbare winst. Voorbeelden : • In een kledingzaak kan men alle artikelen die in de solden van januari verkocht zullen worden al in de stock van 31 december afwaarderen. •


73

Stel dat de zaken meteen al floreerden waardoor het jaar 2009 een belastbare winst opleverde. Die winst moet aangegeven worden in 2010. Ten laatste in juni 2011 volgt dan de belastingaanslag die twee maanden later betaald moet worden. Omdat in 2011 nog geen voorafbetaling moet gebeuren, lukt dat wellicht nog. De winst van 2010 moet vervolgens aangegeven worden in 2011 en de aanslag daarop volgt ten laatste in juni 2012. Maar in 2012 moet voor het eerst ook voorafbetaald worden. Dat jaar 2012 betaalt men dus belasting over de winst van 2010 maar ook over de winst van het jaar zelf (2012). En dat zal ook het geval zijn in 2013 : men betaalt dan de aanslag op de winst van 2011 samen met de voorafbetaling van 2013. Schematisch voorgesteld wordt dit wellicht nog duidelijker : Inkomstenjaar

Vermeerdering indien niet vooraf betaald

Aangiftejaar Uiterste datum aanslagbiljet

Uiterste datum betaling aanslag

Vooraf betaling verplicht op inkomstenjaar

Vermeerdering indien niet vooraf betaald

2009

nee

2010

31/08/11

2011

nee

30/06/11

2010

nee

2011

30/06/12

31/08/12

2012

ja

2011

ja

2012

30/06/13

31/08/13

2013

ja

2012

ja

2013

30/06/14

31/08/14

2014

ja

Ten laatste vanaf het 4de jaar begint de dubbele betaling. Het kan zelfs voorkomen dat de fiscus twee aanslagbiljetten in hetzelfde jaar stuurt. Als je daarmee geen rekening hebt gehouden hebt, zit je in de miserie. Je kan een afbetalingsregeling vragen aan de fiscus ; maar dat is meestal gedurende maximaal zes maanden, en er komt een zeer hoge interest bij kijken. Maar doordat niet voorafbetaald werd zijn alle geldmiddelen geïnvesteerd in de stock, in machines, in een nieuwe auto, … Het geld zit dus vast. Een lening voor de voorafbetaling van belastingen lost het probleem niet op, integendeel. Je verhoogt hierdoor slechts je kosten, want die lening moet op twaalf maanden worden terugbetaald. Dit biedt dus inderdaad geen oplossing voor je financiële problemen. Wat de bank ook mag beweren, zij verkopen je geld, zoveel is zeker. De boekhouding opvolgen, nakijken hoeveel winst uit de boekhouding blijkt en meteen voorafbetalen als dat nodig is, kan dit probleem voorkomen. Voor groei en investeringen een andere – betere – financiering zoeken is de boodschap. Daarvoor lenen kost minder dan de interest die de fiscus aanrekent. Bovendien krijg je méér dan 12 maanden tijd om die lening af te betalen. Het leidt ons te ver weg om hierop in te gaan.

74

5.3.1.3 Voorkom ‘zware’ belastingcontroles

Een belastingcontrole m.b.t. vorige jaren, met een belangrijke supplementaire aanslag, is soms voor een zelfstandige de aanleiding om te stoppen met zijn zaak. Maar als die bijkomende aanslag gerechtvaardigd is, dan was er iets serieus mis met de boekhouding. Vooreerst vestigen we de aandacht op het feit dat de cijfers die in je belastingaangifte vermeld worden door de fiscus als juist moeten worden aangezien, tenzij hij kan bewijzen dat ze niet juist zijn. Daartoe moet de fiscus uiteraard eerst uw aangifte controleren. Elke zelfstandige en elke vennootschap moet zijn/haar aangifte baseren op de winst die uit de boekhouding blijkt. Het is dus logisch dat de fiscus tijdens de controle van de aangifte de facto de boekhouding zal nazien. Elke zelfstandige moet weten dat de fiscus bij een controle slechts in twee zaken geïnteresseerd is : • werd alle omzet aangegeven ? • zitten er kosten in de boekhouding die niet-aftrekbaar zijn ? Waar de fiscus niet van wakker ligt is de vraag of alle kosten in aftrek werden gebracht … Nakijken of er kosten ten onrechte ingebracht werden, is niet moeilijk : het volstaat de facturen na te lezen. Om na te gaan of alle omzet aangegeven werd, heeft de fiscus drie mogelijkheden : • De boekhouding nakijken : staan tegenover alle geboekte aankopen ook verkopen ? • De zogenaamde indiciaire afrekening : zijn alle gekende uitgaven wel gedekt door de aangegeven inkomsten ? Je kan immers geen geld uitgeven als dat niet eerst verdiend werd. • De taxatie bij vergelijking. We gaan hier niet in op de techniciteit van de eerste twee methodes ; de derde methode vergt hier wel wat meer uitleg. De taxatie bij vergelijking kan slechts worden toegepast als de boekhouding niet bewijskrachtig is. Een enkelvoudige boekhouding is per definitie veel minder bewijskrachtig dan een dubbele boekhouding. Ook hierop kunnen we binnen het bestek van dit boek niet ingaan. Als de fiscus hiaten in de boekhouding vaststelt, op basis waarvan zij de boekhouding als niet-bewijskrachtig aanziet, kan zij de winst vaststellen door een vergelijking te maken met de winst die door ten minste drie “gelijksoortige belastingplichtigen” werd aangegeven. In dit geval zal de fiscus dus bepalen over welk bedrag je belasting zal moeten betalen … De gegevens haalt ze uit de dossiers van concurrenten die meer winst aangaven dan jijzelf. Geen aanlokkelijk vooruitzicht. Bovendien mag de fiscus in dat geval een belastingverhoging van 10% tot 200% toepassen.


75

Hoe erg dit is, blijkt uit het volgende voorbeeld : Stel dat de fiscus tot de conclusie komt dat in een eenmanszaak 200 € inkomsten niet werden aangegeven en dat je daardoor in de hoogste schijf valt. Dat betekent dan 50% belasting of 100 €. Een verhoging van 10% betekent dan 110 € betalen. Een verhoging van 200% op die 100€ belasting maakt dat je 300 € moet betalen. Bovendien zal het sociaal verzekeringsfonds je nog een rekening van (iets meer dan) 22% sturen, wat nog eens 44 € erbovenop betekent. De totale kost kan dus oplopen tot 344 €. En dat terwijl slechts 200 € niet werd aangegeven. Een correct bijgehouden boekhouding in alle betekenissen van het woord, voorkomt onaangename verrassingen. 5.3.1.4 Sociale bijdragen

De sociale bijdragen van actieve zelfstandigen worden berekend op het inkomen als zelfstandige van 3 jaar tevoren. Voor startende zelfstandigen kan dit natuurlijk niet. Zij betalen zeker drie jaar voorlopige bijdragen ( op een beperkt fictief inkomen) die een paar jaar later herzien worden zodra de inkomsten van die eerste jaren bekend zijn. Dat betekent dat zelfstandigen na drie jaar naast hun gewone bijdragen, gedurende enkele jaren ook nog eens een herziening van de eerder betaald voorlopige bijdragen moeten betalen. Wanneer de inkomsten relatief hoog waren, kan het om een aanzienlijk bedrag gaan. Een dergelijke bijkomende kost kan men als zelfstandige beter vermijden door bij het sociaal verzekeringsfonds vooraf al hogere voorlopige bijdragen te betalen. In tegenstelling tot vroeger, gebeurt deze herziening nu niet meer in één keer voor de ganse periode van voorlopige bijdragen, maar gebeurt het vanaf het vierde jaar telkens jaar per jaar. Ik herneem het voorbeeld van de zelfstandige die in 2009 is gestart. Schematisch verloopt één en ander als volgt : Inkomstenjaar

Voorlopige bijdrage Aangiftejaar

Herzieningsjaar sociale bijdrage in

Hogere sociale bijdrage in

2009

ja

2010

2012

2012

2010

ja

2011

2013

2013

2011

ja

2012

2014

2014

2012

nee

2013

nee

2013

nee

2014

nee

De extra te betalen sociale bijdrage over 2009 valt in 2012 dus samen met een evenredige verhoging van de kwartaalbijdragen van dat jaar. Maar : In 2012, ten laatste in 2013 zal deze starter ook dubbele belastingen moeten betalen.

76

En dat moet hij ook doen in 2013, 2014 en 2015. Niet verwonderlijk dus dat nogal wat starters tussen het derde en vijfde jaar failliet gaan ondanks het feit dat ze in wezen een bloeiende zaak hebben. 5.3.1.5 Wat als de boekhouding geen weergave is van de realiteit ?

→ Niet-aangegeven inkomsten (omzet) worden meestal gebruikt voor betaling van niet-geboekte kosten : • aankoop van grondstoffen of handelsgoederen ; • niet-aangegeven brutowinst (verschil tussen de omzet en de aankoopprijs van de goederen) werd wellicht aangewend voor het betalen van medewerkers die niet ingeschreven willen zijn. In dat geval zijn de niet-aangegeven centen “uitgedeeld” aan derden. We noemen dit geld onttrekken aan de vennootschap (of aan de zaak). → Niet-aangegeven inkomsten zijn soms in handen van de zaakvoerder terechtgekomen ; de geldmiddelen zijn dan onttrokken aan de vennootschap/eenmanszaak. Wat dit aan een eenmanszaak kost, is hoger uitgelegd. Geld onttrekken aan de vennootschap wordt door de fiscus aangezien als een geheim commissieloon dat belast wordt aan 300% ! 5.3.1.6 Wat als een aangifte niet werd ingediend (los van de procedure)

→ Inzake de personenbelasting wordt dan vaak een aanslag gevestigd op basis van de btw-aangiften, waarbij niet-btw-kosten niet in mindering worden gebracht. → Inzake vennootschapsbelasting wordt dit eveneens toegepast, tenzij de forfaitaire aanslag op basis van de minimumwinst 19.000 € @ 33,99% (of 14,75%) meer oplevert voor de fiscus. 5.3.1.7 Andere problemen die door het voeren van een adequate annex door de boekhouding accurater en kort(er) op gevolgde boekhouding sneller gedetecteerd en dus sneller aangepakt kunnen worden : 1. Plotse terugval van omzet door … (bv wegenwerken) → De belastingaanslag betreft altijd een voorgaand boekjaar, toen de omzet nog ‘op peil was’. Dit sluit aan bij de problematiek van de voorafbetaling : als in goede tijden voldoende voorafbetaald werd, levert dit geen extra probleem op in een dergelijke situatie. → Waren die werken (of andere oorzaken) onaangekondigd zodat ze niet konden worden ingecalculeerd ? Vaak is dat het geval. Maar toch : heb je voldoende aan netwerking gedaan ? Heb je ogen en oren open gehouden ? Met andere woorden : in veel gevallen circuleren er wel geruchten. De kunst is dan te achterhalen wat waar is en wat niet. En ook wanneer die plannen dan zullen doorgaan. Alleen dan kan je anticiperen op de aankomende wijziging van de omstandigheden. Welke maatregelen kan je in zo’n omstandigheden nemen ?


77

• minder stocks aankopen : heel wat klanten zullen immers wegblijven gedurende de werken. • personeelsbestand aanpassen, tijdig ontslaan indien nodig • andere (vaste) kosten verlagen • tijdig verhuizen • tijdig stoppen : nog voor al je financiële reserves waar je al die voorbije jaren zo hard voor gewerkt hebt opgesoupeerd zijn. 2. Lange termijn investeringen betalen met kortlopende financiering. Investeringen (op lange termijn) betaalt met kortlopend geld, zonder rekening te houden met de op het moment van die investering ‘onzichtbare schulden’ zoals de belasting op een vorig boekjaar die pas na x maanden worden ingekohierd en dan plots ‘zichtbaar’ worden. → Het niet tijdig en correct financieren van investeringen is een beleidsfout. Geld lenen bij een bank moet je doen op het moment dat je het niet nodig hebt. Vaak gebeurt dat te laat, namelijk op het moment dat men al contracten heeft getekend, men staat dan met de rug tegen de muur. 5.3.2 Financiële

opvolging van uw zaak.

Belangrijke elementen die je bij de opvolging in het oog moet houden :*1 1. Debiteurenbeheer 2. Leveranciersbeheer 3. De relatie tussen deze twee 4. Analytische boekhouding (omzet volgens productencategorie of klantengroep) 5. Kasplanning 6. Ratiobeheer 5.3.3 Personeelsaspecten

Steun op je sociaal secretariaat. Je medewerkers zijn je hoofdkapitaal. Ga dus bewust om met een gedegen personeelsbeleid. Een goede baas heeft een goede binding met zijn medewerkers en heeft hierdoor een vrij natuurlijk retentiebeleid, wat personeelsverloop voorkomt. Zorg voor een goed en transparant loonbeleid (sector) en maak correct gebruik van voordelen in natura.

*

Meer info cf www.hernieuwdondernemerschap.be 78

Competentiemanagement en talentmanagement zijn ook hier belangrijke instrumenten om een duidelijk meerwaarde binnen uw bedrijf te creëren (zie onder andere de HRM-coach van UNIZO). 5.3.4 Andere

Ethisch ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn niet zomaar hot items. Ze kunnen niet alleen bijdragen aan het bedrijfsimago, meer nog, ze creëren ook sterkere bedrijfswaarden. Het volledige ontwikkelen groeiproces van het ondernemingsplan moet als uiterst dynamisch worden opgevat. Check regelmatig de resultaten ; beantwoorden ze niet aan de verwachtingen, pas dan je project aan ; zet eventueel een stap terug. Het nietdoen van het project is ook een optie. Wees hierin steeds eerlijk tegenover jezelf en wees proactief.


79

6. Beleidsvoorstellen Jan Steverlynck, gedelegeerd bestuurder vzw Zenitor Op 1 januari 1998 trad de nieuwe ‘Faillissementswetgeving’ in werking. Voordien vielen faillissementen onder de toepassing van een wet van 1851, toch wel enigszins symbolisch voor de stiefmoederlijke behandeling die gefailleerden lange tijd te beurt viel. Het moet gezegd : de wetgever heeft de laatste vijftien jaar een goede aanzet gegeven tot humanisering van het faillissement. Een terechte evolutie : mensen die risico nemen moeten niet bestraft worden als hun zakelijk avontuur niet geslaagd is. Sinds het midden van de negentiger jaren hebben een aantal wetswijzigingen ten goede plaatsgevonden. Zo werd door het creëren van een vervangingsinkomen (‘faillissementsverzekering’) in het kader van het sociaal statuut van de zelfstandigen, een faillissement erkend als een sociaal risico waaraan iedere zelfstandige is blootgesteld. Waar de duur van de uitkering aanvankelijk beperkt was tot twee maanden, werd dit langzaam uitgebreid tot twaalf maanden in de huidige stand van de wetgeving. De faillissementsregeling evolueerde eveneens : een aantal aanpassingen zorgden dat de verschoonbaarheid – de gunstmaatregel waardoor gefailleerden niet meer kunnen worden aangesproken voor restschulden na een faillissement (principe van de ‘fresh start’) – evolueerde van de uitzondering naar de algemene regel. Deze maatregelen zijn typerend voor een geleidelijk wijzigende houding ten aanzien van faillissement en gefailleerde, in de richting van meer humanisering. Er is evenwel nog een hele weg te gaan. We geven een overzicht van de belangrijkste zaken. 1 Communicatiecampagne van de overheid om het stigma dat op faillissementen rust, weg te nemen In België zit een faillissement nog steeds in de taboesfeer. Een ondernemer die met een faling wordt geconfronteerd, wordt vaak beschouwd als een ‘mislukkeling’. Tussenstap dringt aan op een overheidscampagne die duidelijk laat zien dat zonder mensen die risico nemen geen welvaart mogelijk is. Faillissementen moeten dringend uit de taboesfeer worden gehaald. Op dat vlak kunnen we in Europa nog veel leren van de Amerikaanse mentaliteit waar een faillissement meer beschouwd wordt als een fase in het leerproces als ondernemer. De mentaliteit in België wijzigt langzaam en handboeken zoals dit hebben zeker een positief effect, maar it’s still a long way to go …

80

2 Bestaan van opvangstructuur voor ondernemingen in moeilijkheden en gefail-

leerden Ervaring op het veld heeft Tussenstap geleerd dat bij ondernemers die geconfronteerd werden met moeilijkheden (al dan niet van financiële aard) een grote behoefte aan een klankbord bestaat, voor advies en psychologische opvang. Ondernemingen in moeilijkheden hebben nood aan objectief advies. Daarom dringt Tussenstap erop aan dat er een opvangstructuur komt voor ondernemers in moeilijkheden. Die groep heeft nood aan een structuur die hen begeleidt bij het maken van keuzes, die hen mentaal ondersteunt en er ook voor zorgt dat stopzetters zich geen mislukkeling voelen. Tussenstap pleit voor structurele overheidssubsidiëring van professioneel georganiseerde opvang voor die doelgroep. Begeleiding van deze groepen vereist immers een uiterst specifieke benadering en expertise, die in andere initiatieven niet of onvoldoende aanwezig is. De tijdelijke subsidiëring van Tussenstap (voor de periode 20102011) door de Vlaamse minister van Economie Kris Peeters is alvast een eerste stap in de goede richting wat Vlaanderen betreft. In 2010 gaf minister van Zelfstandigen Laruelle de aanzet van het pilootproject ‘Tweedekansondernemerschap’. Ondernemers die na een faling willen herstarten en voor hun financiering een beroep deden op het participatiefonds, kunnen kosteloos een traject van 30u volgen waarin via opleiding gewerkt wordt aan de zwaktes binnen hun ondernemersvaardigheden. Dit project loopt eind 2010 af. Tussenstap pleit voor een structureel begeleidingsaanbod voor deze doelgroep.

3 Openstellen van activeringsmaatregelen voor gefailleerden

Talenten activeren kan ook door bestaande maatregelen die hun succes hebben bewezen voor bepaalde doelgroepen open te stellen voor gefailleerden. Tal van federale en gewestelijke maatregelen bevorderen de aanwerving van niet-werkende werkzoekenden, door de loonkost voor de werkgever die hen in dienst neemt, te verminderen. Tussenstap stelt voor om ook de gerechtigden op een faillissementsverzekering op te nemen als doelgroep in deze maatregel. Dit zal ervoor zorgen dat er op de arbeidsmarkt niet langer discriminerende concurrentievoorwaarden bestaan voor ex-werknemers en ex-zelfstandigen. 4 Sneller verschoonbaar

De verschoonbaarheid wordt momenteel in de algemene regel pas uitgesproken bij het afsluiten van het faillissement. Aangezien ettelijke faillissementen jaren aanslepen stelt Tussenstap voor in de verschoonbaarheid te voorzien één jaar na het uitspreken van het faillissement. De rechter kan daar enkel van afwijken indien hij dit motiveert (bijvoorbeeld indien er indicaties van fraude zijn). Door het intreden van de verschoonbaarheid heeft de gefailleerde niet alleen zeker-

Beleidsvoorstellen

81

heid, maar krijgt hij ook de kans een nieuwe wending aan zijn leven te geven. In de praktijk is het immers vaak erg ontmoedigend om tijdens de afhandeling van het eigen faillissement als zelfstandige te werken aangezien dan een groot deel van de beroepsinkomsten via het loonbeslag afgeroomd wordt door de curator. Tussenstap heeft respect voor de rechten van de schuldeisers (die bij een faillissement vertegenwoordigd worden door de curator), maar wil mensen vooral kansen geven en stelt daarom voor om ingeval van een niet-frauduleus faillissement het beslag te beperken tot een zekere termijn, bijvoorbeeld één jaar. Het is duidelijk : de laatste vijftien jaar is de mentaliteit veranderd en zijn veel zaken in beweging gekomen. Dat proces mag niet stilvallen. Ondernemers zorgen voor onze welvaart en verdienen dus ook alle steun, zeker wanneer ze moeilijkheden hebben.

82

Getuigenis 7: ‘Van de andere zijde gezien, crisismanager getuigt’ Geen faalangst na de faling “Ik was als crisismanager en gedelegeerd bestuurder de afgelopen vijf jaar nauw betrokken bij het vereffenen en in faling laten gaan van een groot aantal vennootschappen. Door ernstig mismanagement van de vorige eigenaar waren de bedrijven in grote problemen gekomen. De nieuwe eigenaar/aandeelhouder verstrekte de opdracht de vennootschappen proberen te saneren. De ervaringen die ik in dat proces heb opgedaan, hebben er toe geleid dat ik, toch ervaren ondernemer/adviseur, na de afwikkeling professionele hulp heb moeten zoeken. Dat was ik niet gewend. Ik realiseerde me op een gegeven moment dat, populair gezegd, mijn ‘harde schijf’ vol was. Geen initiatieven meer, teleurgesteld, uitgeblust. In die vijf jaar heb ik een overdosis aan negatieve ervaringen moeten verwerken en oplossen. Vaak tot aan de ‘helsdeuren’ toe. Pas nadat ik professionele kreeg, kon ik met een nieuw elan de toekomst weer tegemoet treden. Dergelijke hulp inroepen doen ondernemers meestal niet. Ze huren wel advocaten, revisors etc. in, maar persoonlijk gerichte hulp om de geest weer vitaal te krijgen is in ondernemerskringen vaak ‘not done”. Je maakt er geen indruk mee aan de borreltafel en bij collega’s. Ik ben in die periode door een diep dal gegaan, maar de adviezen die ik kreeg van een professional op haar gebied hebben ervoor gezorgd dat ik toch versterkt uit de strijd gekomen ben. Vooral Amerikaanse onderzoeken wijzen uit dat ondernemers die in faling zijn gegaan en weer opnieuw beginnen, heel succesvol kunnen zijn. Men heeft geleerd van fouten en maakt daar in de herstart gebruik van. In Amerika is falen geen enkel probleem. Wanneer je opnieuw begint ‘ben’ je iets: immers, je hebt het geprobeerd; het ging fout, welja, dan begin je maar gewoon weer. In Europa is de mentaliteit anders. Een faillissement betekent een kruis achter je naam. Kredietbureaus als Dunn & Bradstreet geven negatieve informatie, bij de banken ben je niet (meer) welkom (weinig kans dat de bank geld aan jou kan verdienen, dus ze doen geen moeite), toeleveranciers van vroeger willen geen zaken meer met je doen. Om maar niet te spreken van de “schande” die je hebt opgeroepen over gezin, familie en vrienden. Waar kom je als onderneming in moeilijkheden zoals mee in contact? Je hebt te maken met de “knipperlichtenprocedure” bij de Rechtbank van Koophandel. Je voelt je klein worden als je in het gerechtsgebouw na lang wachten in een kamertje aan drie heren mag uitleggen wat er met je bedrijf aan de hand is.

83

Advies: Neem altijd je advocaat en je boekhouder mee, vertel eerlijk of er perspectief is voor het redden van het bedrijf. Dan komt de belastingdienst in actie. Advies: Wanneer de BBI (bijzonder belasting inspectie) op het toneel verschijnt, sta ze dan nooit alleen te woord. Doe dat altijd in aanwezigheid van een advocaat en de boekhouder. Laat de advocaat alles vastleggen wat er gezegd en eventueel afgesproken wordt tijdens vergaderingen met de BBI. En houd in de gaten dat men niet terugkomt op eerder gemaakte afspraken. Wanneer de BBI bijvoorbeeld voorstelt tot een vereffening, en vervolgens adviseert om hiervoor advocaat X. te nemen, neem dat advies dan niet zomaar over. Het risico is groot dat er dan een niet onafhankelijke vereffenaar wordt aangesteld, iemand die altijd de kant van de belastingdienst zal kiezen.. Zo’n vereffenaar zal ook altijd een BBI-gunstige boekhouder of revisor aanstellen om de boeken te controleren. Beter is het om in overleg met uw advocaat onafhankelijke en integere personen aan te stellen voor de vereffening. U krijgt te maken met deurwaarders. Er is een gezegde dat een deurwaarder alleen maar een ‘dure postzegel’ is. Maar deurwaarders kunnen door hun optreden verlammend werken op de bedrijfsvoering en op de geestelijke waarbaarheid van de ondernemer. Het is frustrerend wanneer een deurwaarder op vrijdagnamiddag een inventaris van alle goederen in de woning en het bedrijf komt opschrijven en beslag legt. En beslag laten leggen is heel simpel en niet duur. Het opheffen van dat beslag is voor de slachtoffers een nachtmerrie. Advies: Zorg er (bij herstart) voor dat bedrijfsmiddelen, inventaris, woning etc. niet op naam van u of uw echtgenot(e) privé staan, maar worden ondergebracht in een entiteit zodat er geen beslag op kan worden gelegd. Uw raadsman weet hoe dat moet. In ieder geval moeten getrouwde ondernemers met een goed huwelijkscontract zijn getrouwd. Samenwonenden zullen een degelijk contract bij de notaris moeten sluiten. Check de inhoud van dagvaardingen van de deurwaarder. In tachtig procent van de dagvaardingen die ik op mijn bureau kreeg, stonden fouten die varieerden van foutieve berekeningen van kosten (de Vlaamse deurwaarders hebben een website waar je precies kunt zien wat men mag rekenen), tot aparte fouten in de tekst over het waarom van de dagvaarding. Het is het beste om onmiddellijk de dagvaarding te contesteren bij de per regio bij deurwaarders aangestelde persoon voor klachten en bij de centrale deurwaardersorganisatie in Brussel. Dat geeft ruimte voor uitstel. Zoek een goede raadsman die u bijstaat.

84

Advies: Vraag eens bij uw zakenrelaties wat een goede, liefst assertieve en klanten resultaatsgerichte raadsman is (bijvoorbeeld voor faillissement zaken). Vraag aan advocaten welke zaken ze recent hebben behandeld en wat hun succes is geweest bij bijvoorbeeld de Handelsrechtbank. Vraag altijd een offerte. En onderhandel daarover. Voor de herstart: naar de bank. De herstarter moet wel weten dat de bank er niet is voor hem, maar voor de bank en de aandeelhouders. Waarom zou een bank immers zomaar een herstarter helpen? Wanneer u in uw gesprekken met de bankmanager steun kunt krijgen van een (gearriveerde) ondernemer, een goede boekhouder en een goed onderbouwd businessplan, is dat allemaal meegenomen. Probleem is dat, zeker nu, bij banken defensief wordt gereageerd: verantwoordelijkheid wordt naar boven doorgeschoven, het personeel waar u als ondernemer mee te maken heeft rouleert (of verdwijnt door reorganisatie), zodat u weer van onderen opnieuw kunt beginnen met een aanvraag. Er zijn in Vlaanderen nogal wat initiatieven van de overheid, gesteund door ondernemingsorganisaties, die kredietaanvragen willen faciliteren, maar dit blijkt in de praktijk soms lastig: dossiers kunnen soms een tijdje aanslepen. Bovendien moet een dossier heel goed onderbouwd zijn om aanvaard te worden. En uzelf? Probeer in het hele proces van afwerking van het faillissement en de herstart te praten met collega-ondernemers, met mensen die u nabij staan en die u vertrouwt. En wees niet bang om extern professionele hulp te zoeken. Professionals, die vaak wat verder staan bij de bedrijfsvoering dan de ondernemer zelf, hebben vaak een heel open en innovatieve kijk op hoe u van de herstart een succes kunt maken”

85

Bijlage

Herstarten door overname van een vennootschap Het overnemen van een vennootschap geschiedt door een overeenkomst tot overname van aandelen. Dergelijke overname is altijd zeer risicovol, zelfs als het aandelen van een zogenaamde’ slapende vennootschap’ betreft. Verstandige zakenlui die een vennootschap willen overnemen laten een boekenonderzoek uitvoeren alvorens tot de transactie over te gaan. Een legertje boekhouders en juristen pluizen dan de boeken van de over te nemen onderneming uit. Maar zelfs na het meest minutieuze onderzoek van die boeken kan geen enkele boekhouder en geen enkele jurist verklaren dat er na de overname geen enkel lijk uit de kast zal vallen, ook niet als het een vennootschap betreft die al meer dan drie jaar geen activiteiten meer voerde. Om te beginnen blijkt niet altijd in de boekhouding dat er een rechtszaak tegen of voor de vennootschap loopt. Wanneer de overlater dit niet vertelt kun je het ook niet weten. Voorts heeft de fiscus vandaag de dag zeven jaar tijd om inzake directe belasting, btw, … navorderingen te doen. De kans dat je uit het onderzoek van de boekhouding fraude kunt ontdekken, is immers behoorlijk klein. Fraude komt de fiscus bijna altijd via een omweg te weten. Een vennootschap die al drie jaar geen activiteiten meer voerde is in dit opzicht nog steeds niet ‘een veilig over te nemen’ vennootschap. Er kunnen nog altijd onverwachte belastingaanslagen volgen. In sommige sectoren is de fraude nog steeds een algemeen verspreid gegeven. De fiscus en de RSZ kennen die sectoren en houden er grote schoonmaak. Als een dergelijk bedrijf via een vennootschap werkzaam was en drie jaar geleden de zaken stopzette, is dat bedrijf voor de fiscus nog steeds niet uit de gevarenzone. Inkomsten van 2003 zijn in 2010 nog steeds belastbaar. De RSZ heeft normaal 3 jaar tijd, in geval van bedrog, valse of opzettelijke onvolledige aangiften zelfs 7 jaar. De overnemer zal de belasting en de boeten moeten betalen. Het is gebeurd dat de overlater tegenover de overnemer pochte met de zwarte omzet en die mee verrekende in de overnameprijs. Elders in dit boek schreven we dat de belasting kan oplopen tot 300%. Als je dus een overnameprijs betaalde waarin zwarte winsten vervat zaten, heb je wel een hele dure overname gedaan. Andere lijken die uit de kast kunnen vallen : Bodemvervuiling : er hoeft bij de overdracht van aandelen geen bodemattest te worden gevraagd. Gronden die de vennootschap in eigendom heeft, veranderen immers niet van eigenaar. Wat als in het verleden een bodemverontreiniging plaatsvond waarvan de vennootschap de sanering moet bekostigen ? In principe moet dat geboekt

86

worden. Maar wat als die boeking niet gebeurde ? Hoe ga je dat ontdekken ? Vruchtgebruik : een vennootschap die het vruchtgebruik van iets heeft, zal dat vruchtgebruik na verloop van tijd verliezen. Als je daarvoor een prijs hebt betaald … De meeste rechtsvorderingen verjaren pas na verloop van 5 jaar. enz. Overdracht van aandelen van een VOF, GCV, CVOH* overlaters van aandelen blijven na de overdracht (hoofdelijk) verantwoordelijk voor de door hen opgelopen aansprakelijkheden. Dit wil niet zeggen dat de overnemer géén problemen kan hebben. De vennootschap zelf is immers ook aansprakelijk. Schuldeisers kunnen kiezen tot wie ze zich richten : tot de vennootschap of tot een of meer van de (vroegere) aandeelhouders. De aandelen van de CVOH zijn pas overdraagbaar tien dagen na de overlegging van de tweede jaarrekening.

Herstarten door derden een vennootschap te laten oprichten In het verleden gebeurde het wel eens dat gefailleerden of mensen die liever niet hadden dat hun naam aan een vennootschap kon worden gelinkt, een beroep deden op derden om hun vennootschap op te richten. Meestal werd dan gekozen voor de naamloze vennootschap. Wanneer iemand bij de oprichting van de vennootschap (bvba) aanwezig is, wordt hij geacht oprichter te zijn. Hij is dan gedurende drie jaar aansprakelijk. Geen enkele overeenkomst kan hieraan verhelpen. Ook de aanwezigen bij de oprichting van een naamloze vennootschap worden als oprichters aangezien. Anders dan bij de bvba kunnen zij zich echter wel laten vertegenwoordigen door gevolmachtigden. De volmachtgevers worden dan als oprichters aanschouwd. Deze methode is ten zeerste af te raden.

Het verdwijnen van de naamloze vennootschap. Aandelen aan toonder kunnen sinds 1 januari 2008 niet meer worden uitgegeven. De aandelen van een nieuwe naamloze vennootschap zullen ofwel op naam zijn ofwel gedematerialiseerd. Dit laatste impliceert dat de aandelen opgenomen moeten zijn in een effectenrekening die steeds op naam van een of meer aandeelhouders moet staan. Voor bestaande vennootschappen moet dit uiterlijk op 31/12/2013 gebeuren. Na die datum verliezen de eigenaren van aandelen aan toonder, hun stemrecht op de algemene vergadering. Het leidt ons te ver om in te gaan op de omzetting van de toonderaandelen. Gezien de korte tijdspanne tussen de publicatie van dit boek en 31/12/2013 lijkt het ons zinloos om nu nog via tussenpersonen een naamloze vennootschap op te richten.

*

Meer info cf www.hernieuwdondernemerschap.be Bijlagen

87

Voorstelling van het auteursteam Corinne Reynders is werkzaam als carrièrecoach bij vzw Zenitor. Binnen coachen van ondernemers richt zij zich specifiek op ‘herstarters’ en ‘hernieuwd ondernemerschap’ Voor de divisie Tussenstap, coördineert zij de vrijwilligers werking en het project ‘hernieuwd ondernemen’. Volgens Corinne bestaat er toenemende nood en behoefte aan gespecialiseerde professionele begeleiding naar succes vol herstarten en hernieuwd ondernemen. Tweedekansondernemerschap is volgens haar dé maatschappelijke en economische uitdaging voor de toekomst. Philip Oosterlinck is senior consultant en founding partner binnen Oxalis consulting & development. Met meer dan 8 jaar ervaring als bedrijfsleider van een kmo en de opleiding en ervaringen opgedaan binnen de Vlerick Leuven Gent Management School brengt hij, samen met zijn collega founding partner gespecialiseerd in strategisch HRM, zijn gezamenlijke ervaring, studies, onderzoek, en het opvolgen van de nieuwe methodologieën ervaring en visies van het bedrijfsleven, op een geïntegreerde manier ter beschikking van de bedrijfsleiders en hun managementteam. Philip Oosterlinck specialiseert zich in algemeen en strategisch ondernemen en het moeilijk thema van preventief bedrijfsbeleid. Het meewerken aan het initiatief van Tussenstap, namelijk het Hernieuwd Ondernemerschap, waarvan dit boek de start is, is dan ook een belangrijk maatschappelijk thema voor het consultantbureau Oxalis C&D.

88

Bert Verdonck heeft meer dan 3o jaar ervaring met

accountancy en belastingsadvies. Sinds 1989 is hij actief als zelfstandig Accountant-Belas tingconsulent via AAB ACCOUNTING BVBA, met een internationaal cliënteel. Bert is een gedreven opleider en gastspreker op diverse seminaries. Sinds 1983 is hij een erkend lesgever door het NCBL en het (toenmalige) Ministerie van Nederlandse Cultuur.) Bert is ook bestuurslid en voorzitter van diverse sociaalculturele verenigingen. Vanuit zijn achtergrond zet hij zich als jaren in als vrijwillige medewerker voor Tussenstap. Dit initiatief trok zijn aandacht en inzet. Hij gelooft in het feit dat mensen kansen verdienen.

Isabelle Van den Bulcke is een ervaren traveller en zij ziet hernieuwd onder

nemen als het zoeken naar nieuwe horizons. Isabelle studeerde ‘psycho-pedagogische wetenschappen’ en bouwde een carrière uit als HR-manager en headhunter bij het executieve search bureau Vanram Associates. Isabelle is al jaren actief als vrijwillige medewerker van Tussenstap. Zij wil zich in de toekomst graag beschikbaar stellen voor het coachen van ondernemers in moeilijkheden en/of gefailleerden op zoek naar competentieontwikkeling.

Louis Meert is ervaringsdeskundige en hernieuwd

ondernemer. Hij begrijpt als geen ander het dal waar je als gefailleerde door moet. Toch gelooft hij dat, als de wil en de motivatie er is om te lukken, het vinden van gepast activiteit kan slagen. Hij bouwde een nieuw professioneel leven uit op basis van zijn ervaring. Via verschillende werkgevers van kleine kmo’s tot Multi nationals is hij op dit ogenblik actief als trainer /coach voor NFTE Belgium (Network For Training Entrepreneurship). Hij is betrokken bij dit boek als vrijwillige medewerker vanuit Tussenstap met de insteek dat een positieve benadering van een faillissement ook kan leiden tot kansen.

89

Dominique Hermans is een voorbeeld van ‘hernieuwd ondernemer.’ Na 10

jaar zelfstandige te zijn geweest in de horeca sector is Dominique noodgedwongen overgeschakeld naar de informatica wereld. Hij herkent zich goed in het fenomeen ‘intrapreneurship’ waarvan in het boek sprake is. Onder de vleugels van een groot internationaal bedrijf wist hij zijn hernieuwde weg naar de ondernemerswereld terug te vinden. Zijn motivatie om aan dit boek mee te werken is gericht op het doorbreken van een taboe. Volgens hem getuigt een herstarter van innerlijke kracht, doorzettingsvermogen en ambitie. Hij gelooft in motto: eens ondernemer, altijd ondernemer.

Koen Ideler is als gewezen accountant erg bedreven in de kneepjes van het vak. Zijn technische expertise was een welgekomen inbreng in dit boek. Als vrijwillige medewerker van Tussenstap steunt hij dit initiatief.

Hendrik Hendrickx is ervaringsdeskundige en hernieuwd ondernemer.

Zijn activiteiten situeren zich in network marketing. Verder is Hendrik actief als vrijwilliger en bestuurslid van VZW PWO. Dit is een erkende vrijwilligersbeweging voor MIA’s met als doel aanbevelingen en het bevorderen van samenwerkingen naar beleid en MNIA. (MIA= mensen in armoede) Sinds 2009 is hij vrijwillige medewerker bij Tussenstap, Zijn motivatie om mee te werken met dit boek is om vanuit zijn eigen ervaring de weg te wijzen naar Hernieuwd ondernemerschap.

90

succes is één keer meer opstaan* Hernieuwd ondernemerschap

Recommend Documents