projectmanagement
Het managen van verwachtingen is meer dan het managen van de scope
Projectmanagers kunnen meer sturen op succes Projectmanagers sturen op tijd, geld en scope. De betere projectmanagers sturen bovendien ook op basis van een solide business case. Desondanks worden hun projecten in 40 tot 50 procent van de gevallen als onsuccesvol beschouwd, zelfs als de projectmanagers de afgesproken resultaten leveren. De projectuitkomsten voldoen in die gevallen namelijk niet aan de verwachtingen van de omgeving. Naast het leveren van resultaten is er dus meer nodig om écht succesvol te zijn. Projectmanagers zouden meer moeten sturen op verwachtingen, belangen en politiek.
O
nlangs gaf ik een workshop verwachtingenmanagement aan een groep project- en verandermanagers. Ik sprak over het betrekken van de omgeving bij een project en het committeren van stakeholders (belanghebbenden) aan de veranderdoelstellingen. Mijn verhaal riep bij sommige deelnemers weerstand op. Zij waren van mening dat zij als projectmanagers vooral verantwoordelijk waren voor de projectresultaten. De mate waarin die resultaten voldoen aan verwachtingen of aan hogere veranderdoelstellingen vonden zij eerder een zorg voor de opdrachtgever. Bovendien zou het committeren van stakeholders alleen maar leiden tot nóg meer mensen die
48 t i j d s c h r i f t
i t
zich met het project gingen bemoeien. Op die manier konden ze natuurlijk nooit hun ‘scope’1 realiseren binnen de grenzen van tijd en geld. Volgens de projectmanagementstandaard Prince2 is de opdrachtgever (de zogenaamde ‘executive’) de eigenaar van de business case2. Dat maakt het leven van projectmanagers een stuk overzichtelijker. Zij kunnen zich zo immers concentreren op de operationele besognes van het project. De producten en resultaten zoals die in de scope van het geaccordeerde projectplan staan, lijken daarbij heilig. Dát is wat geleverd dient te worden dus daar wordt op gestuurd en over gerapporteerd. Wanneer projectsuccessen
m a n a g e m e n t
vervolgens uitblijven, vrijwaart diezelfde scope hen van de verantwoordelijkheid daarvoor: dat lag per slot van rekening bij de opdrachtgever. De scope is zo niet alleen een leidend instrument, maar ook een goed excuus.
Sturen op succes is sturen op verwachtingen en belangen
Uit onderzoek van Ernst & Young is gebleken dat projecten vooral als gefaald worden beschouwd wanneer de resultaten van het project niet aan de verwachtingen van de organisatie voldoen. Recent onderzoek van Blue Bricks onderschrijft dit: ongeveer 40 procent van de projecten faalt en in 80 procent van die gevallen is dat omdat het resultaat niet overeenkomt met
➼
Tekst: Basile Lemaire
m e i
2 0 1 2 49
projectmanagement
Tips voor de projectmanager de verwachtingen. Opvallend is dat uit deze onderzoeken tevens blijkt dat zaken als tijd en geld veel minder relevant zijn voor het projectsucces dan die verwachtingen. Tijd en geld zijn echter met name de zaken waarop projectmanagers geacht worden te sturen. Om onduidelijke redenen sturen we dus niet primair op verwachtingen. Daarmee blijft een krachtig stuurmiddel voor het behalen van projectsucces onbenut. Sturen op verwachtingen bestaat eerst en vooral uit het managen van de projectomgeving. Een projectomgeving is dynamisch. Binnen die omgeving beweegt een groot aantal mensen met een mogelijk belang bij het project en haar resultaten: de stakeholders. Vooraf is niet altijd te overzien wie de stakeholders zijn, waarom zij stakeholder zijn, en wat hun leidmotieven zijn. Deze dynamiek van stakeholders met zakelijke en persoonlijke belangen, en vooral de verschillen daartussen, noemen we in de praktijk de politiek in en rondom projecten. Met het managen van de projectscope alleen kan men de projectpolitiek niet beheersen. Sommige stakeholders zullen niet op de hoogte zijn van de afgesproken resultaten. Anderen zijn het wellicht oneens met dat wat is afgesproken, of hebben andere belangen dan de belangen die door het project worden behartigd. Het is daarom uiteraard een goede zaak om in een scope helder vast te leggen wat er wel en niet door het project gerealiseerd zal worden. Maar dat is niet voldoende. Om een project werkelijk succesvol te laten zijn, kunnen opdrachtgever en projectmanager besluiten om de volgende twee verantwoordelijkheden bij de projectmanager te beleggen: • Stakeholders in kaart brengen: wie zijn de belangrijkste stakeholders en wat zijn hun belangen ten aanzien van het project? • Verwachtingen van stakeholders managen. Dit houdt in dat de projectmanager voortdurend stuurt op de voor de stakeholders relevante doelstellingen. Dit kan met behulp van een baseline.
50 t i j d s c h r i f t
i t
Ga in je zoektocht naar stakeholders allereerst op zoek naar waar de zakelijke belangen liggen. Deze vloeien meestal voort uit de bedrijfsdoelstellingen, rollen, functies en verantwoordelijkheden. Ga daarna op zoek naar de persoonlijke belangen. Deze zijn minder direct zichtbaar, omdat ze zich bevinden op het gebied van ego (geld, macht, status) of zelfbehoud (onzekerheid, angst, overlevingsdrang). Om erachter te komen wie de stakeholders met een persoonlijk belang zijn, kun je twee simpele vragen stellen: • Wie kan er persoonlijk baat hebben bij de uitkomsten van dit project? • Wie wordt er mogelijk bedreigd door de uitkomsten van dit project? Het is onmogelijk om alle belangen zelf te overzien. Je moet deze vragen dan ook niet alleen aan jezelf stellen, maar ook aan je omgeving, aan je opdrachtgever, en aan de mensen in je stuurgroep. Ook zij zullen slechts een deel kunnen overzien. Gebruik hun antwoorden dus als een beginpunt voor vervolgstappen in je zoektocht. Denk bij stakeholders niet alleen aan directie en management. Sta ook stil bij klanten (of in het geval van de overheid: burgers), gebruikers, beheerders en leveranciers. Vergeet bovendien de mensen niet die een taak vervullen binnen het project. Stel vragen met betrekking tot persoonlijke belangen niet rechtstreeks, maar verweef ze in een algemeen gesprek over het project en de gewenste resultaten. Als er een afdeling is waar mensen mogelijk hun baan zullen verliezen als gevolg van het project, neem dan niet iedere medewerker van die afdeling als stakeholder op, maar richt je op bijvoorbeeld hun leidinggevende, medezeggenschapsorganen of op een vakbond. Op het moment dat je gesprekken nauwelijks nog nieuwe informatie opleveren, weet je dat je de projectomgeving globaal in kaart hebt weten te brengen.
Stakeholders in kaart brengen In 2004 kondigde de overheid de levensloopregeling aan: een fiscaal gunstige regeling voor medewerkers om te sparen voor onbetaald verlof. Voor een grote verzekeraar was ik destijds de projectmanager voor de implementatie van hun levensloopproduct. De business case was echter
m a n a g e m e n t
negatief: een levensloopproduct was voor deze verzekeraar financieel niet rendabel. In een poging om de business case positief te krijgen, stelde het verantwoordelijke productmanagement de verwachte inkomsten naar boven bij. Toen dat onvoldoende bleek, vroeg de opdrachtgever mij of ik de operationele kosten op papier niet kon halveren. De business case gold in dit geval niet als een beslis- of stuurdocument. Het moest vooral een legitimering zijn van een besluit dat al was genomen. Waar ik mij op dat moment op verkeek, was de factor persoonlijk belang. De positie van een van de directeuren speelde namelijk een sleutelrol in dit project. Met de invoering van de levensloopregeling maakte de wetgever de VUT en het prepensioen fiscaal onaantrekkelijk. De directeur Pensioenen zou door de veranderde regelgeving een kleinere portefeuille krijgen. Zijn
De scope is zo niet alleen een leidend instrument, maar ook een goed excuus
divisie zou daardoor mogelijk moeten afslanken. Dat zou verlies van aanzien kunnen betekenen en wellicht slecht zijn voor zijn carrière. Er was deze directeur dus veel aan gelegen om het levensloopproduct ‘binnen te halen’. Persoonlijke belangen als ego of zelfbehoud kunnen zo soms zwaarder wegen dan zakelijke belangen als klanttevredenheid, kwaliteit van de dienstverlening of financiële winst. Dat is ook de kern van projectpolitiek. Hoe machtiger de persoon of de groep met een persoonlijk belang is, hoe meer last een project hiervan kan
ondervinden. Het is daarom zaak de stakeholders, hun verwachtingen en hun belangen goed te onderkennen voordat het project start. Wat je in de praktijk vaak tegenkomt, is dat projectmanagers een organogram van de organisatie gebruiken om de stakeholders vast te stellen. Dat is een van de stappen om de stakeholders in kaart te brengen, maar niet de enige. Men gaat er dan immers vanuit dat het project op de juiste manier binnen de organisatie is belegd. Dat hoeft niet altijd het geval te zijn. Zo lag het eerdergenoemde levensloopproject aanvankelijk organisatorisch binnen de divisie voor levensverzekeringen, niet binnen die van pensioenen. Een project zal nooit aan alle verwachtingen kunnen voldoen. De verwachtingen en belangen van stakeholders lopen immers uiteen en zullen regelmatig zelfs tegengesteld aan elkaar zijn. Prince2 leert projectmanagers dat ze zich primair moeten richten op de opdrachtgever (executive) en op zijn of haar secondanten (senior user, senior supplier) in de stuurgroep (project board). Tot op zekere hoogte is dat verstandig: de besluitvorming moet ergens formeel plaatsvinden. Ook de opdrachtgever heeft echter eigen zakelijke en persoonlijke belangen die zijn of haar zienswijze mogelijk kunnen beperken. Projectmanagers moeten daarom in staat zijn én de verantwoordelijkheid nemen om verder te kijken dan de opdrachtgever.
Verwachtingen van stakeholders managen
Om projectsucces te kunnen behalen, moet de projectmanager aan het begin van het traject de stakeholders, hun verwachtingen en hun zakelijke en persoonlijke belangen boven tafel krijgen. Vervolgens kan hij of zij stakeholders aan veranderdoelstellingen committeren en daarop sturen. Het gaat er daarbij niet om iedereen te allen tijde tevreden te houden. Door de tegenstellingen in verwachtingen en belangen is dat ook helemaal niet mogelijk. Waar het wél om gaat, is om een stuurmiddel te ontwikkelen met
generieke en gedragen doelen waar je als projectmanager op kunt terugvallen, en waarmee je de discussies zuiver op de inhoud kunt houden. Dat kan bijvoorbeeld door te komen tot een baseline: een set van hogere, genormeerde veranderdoelstellingen die een weerslag zijn van de verschillende verwachtingen en belangen. Het is aan de projectmanager om deze baseline te destilleren uit formele documentatie (beleidsstukken, visiedocumenten, afdelingsplannen) en gesprekken met de stakeholders. De projectmanager maakt de vertaalslag van belangen en verwachtingen naar doelen. Doorvragen is daarbij van groot belang. Waarom wil een stakeholder precies iets? Wat is zijn of haar
Om onduidelijke redenen sturen projectmanagers niet primair op verwachtingen werkelijke, achterliggende drijfveer? En wanneer heeft het project daar volgens de stakeholder aan voldaan? Anders gezegd: wat is de norm die bij de doelstelling hoort? Aanvankelijk zal uit de documentanalyse en de gesprekken een grote verscheidenheid aan (tegenstrijdige) doelstellingen voortkomen. Om tot een baseline te komen van breed gedragen doelstellingen, dienen de persoonlijke belangen van stakeholders hieruit te worden gefilterd. Een goede manier om dat te doen, is door een sessie te beleggen met de stuurgroep en de stakeholders. De projectmanager kan dan uiteenzetten wat de verschillende doelstellingen zijn en welke tegenstrijdigheden daartussen bestaan. De groep kan voor iedere doelstelling aangeven of zij werkelijk
vindt dat het project die betreffende doelstelling zou moeten verwezenlijken. Zo ontstaat er binnen de groep stakeholders een discussie over wat er nu écht belangrijk is voor het succes van de organisatie en waartoe het project nu werkelijk dient. Daarmee wordt de discussie gevoerd waar hij gevoerd moet worden: buiten en voorafgaand aan het project. De ervaring leert dat de meeste doelstellingen sneuvelen. Vooral de doelstellingen die (louter) persoonlijke belangen dienen, verdwijnen. Vaak worden deze zelfs door de ‘indieners’ zelf ingetrokken. Gêne speelt daarbij ongetwijfeld een gezonde rol. Andere doelstellingen worden samengevoegd of anders geformuleerd. Tijd en geld voeren niet langer de boventoon, maar worden ieder een doelstelling die deel uitmaakt van de baseline: een vertaling van verwachtingen en belangen. Uiteindelijk ontstaat er zo een handvol meetbare doelen die door alle stakeholders als legitiem worden ervaren en bijdragen aan het succes van de organisatie. De baseline is de ruggengraat van het waarom achter het project. Het is bij uitstek het middel om het project en de omgeving op inhoud te managen. Dat betekent wel dat alles wat er in je project speelt, direct te herleiden moet zijn naar de baseline. Dit is ook waar de projectscope om de hoek komt kijken. De resultaten uit de scope moeten de baseline een-op-een dekken.
Aanbeveling
Als je succes wilt behalen, zou je projecten niet louter moeten sturen op resultaten of projectscope. Pas wanneer verwachtingen en eindresultaat met elkaar in lijn zijn, zal de omgeving een project als succesvol beschouwen. Verwachtingen en belangen zijn dan ook juist de zaken waar een projectmanager primair op moet sturen. Doe dit door de stakeholders in kaart te brengen. Vervolgens is het zaak om samen met de stakeholders de verwachtingen en belangen vast te leggen in een baseline van doelstellingen en normen die – geschoond van
m e i
➼
2 0 1 2 51
projectmanagement
Een voorbeeld uit de praktijk Een gemeente heeft een probleem met haar financiële huishouding en wordt door de eigen rekenkamer op de vingers getikt. Er wordt een project gestart om financiële processen en systemen gemeentebreed te uniformeren en te centraliseren. Om het project overzichtelijk te houden, besluit men twee onderdelen buiten beschouwing van de scope te laten: het genereren van managementinformatie en het doorvoeren van organisatorische aanpassingen. Wanneer het project een aantal maanden op gang is en binnen de scope de juiste dingen lijkt te bereiken, verschijnt er een rapport van een externe accountant. Ondanks alle inspanningen krijgt de gemeente een nog grotere tik op de vingers dan ze eerder al van de eigen rekenkamer had gehad. Uit een analyse op basis van de rapporten en gesprekken met de stakeholders blijkt dat er een serieuze discrepantie is tussen de vastgestelde scope van het project en de verwachtingen. Er blijkt een centrale doelstelling geformuleerd die invulling geeft aan de werkelijke verwachtingen en (zakelijke) belangen. Deze doelstelling reikt aanzienlijk verder dan de scope van het project.
Dit komt omdat: • de financiële processen door het gehele concern uniform zijn; • deze processen transparant zijn; • organisatie, processen en procuratie zijn ingericht conform geldende wet- en regelgeving en het budgettair kader; • management en medewerkers verantwoordelijk en afrekenbaar zijn op de correctheid en volledigheid van de financiële gegevens.
Norm
De succesvolle financiële verantwoording bewijst zich doordat de gemeente in staat is om binnen één maand een jaarrekening te produceren die, na controle door een externe accountant, geen omissies bevat. Op basis van deze centrale doelstelling worden er vijf subdoelstellingen met normen opgesteld. De zes doelstellingen en hun normen vormen samen de baseline van de verandering. Managementinformatie, procuratie en financiële governance kunnen nu onderdeel worden van de scope. Aan de andere kant kan het kostbare onderdeel van centralisatie uit de scope worden geschrapt, aangezien niemand daar blijkbaar echt op zit te wachten.
Centrale doelstelling
Let wel: een doelstelling beschrijft een status: de situatie zoals deze moet zijn. Het is meer dan een losse kreet. Door een doelstelling en haar norm volledig uit te schijven, voorkom je interpretatieverschillen.
persoonlijke belangen – bijdragen aan het succes van de organisatie. Stakeholders worden daarmee van potentiële tegenstanders tot coalitiepartners in het managen van de omgeving. Maak de baseline onderdeel van de business case. Zorg dat de projectscope nagenoeg een een-op-eenvertaling is van de baseline in resultaten. Manage de verwachtingen en stuur het project vervolgens op basis van de baseline. Rapporteer over de baseline: in hoeverre tussentijdse resultaten al bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. Daarmee wordt het project ook meer het ‘eigendom’ van de stakeholders en van de rest van de organisatie. Sturen op een baseline betekent dat gedurende het project besluiten worden genomen en keuzes worden gemaakt in lijn met de breed gedragen en genormeerde doelstellin-
gen. Men stuurt het project op wat er werkelijk wordt verwacht. Discussies ten aanzien van het project zijn zuiver en op de inhoud. Voor de betrokkenen is het helder wat de consequenties van beslissingen zijn en wat de impact is op zijn of haar belangen. Zo stuur je niet alleen op tijd, geld en scope, maar in de eerste plaats op succes.
De gemeente kan de financiële stromen van en binnen haar diensten, alsmede van en binnen het concern als geheel, volledig verantwoorden.
52 t i j d s c h r i f t
i t
Basile Lemaire is bestuurskundige en grondlegger van het concept succesgericht veranderen. www.basilelemaire.com NOTEN 1 Scope: de activiteiten en producten die wel (of juist expliciet niet) worden uitgevoerd en geleverd binnen de context van het project. 2 Een business case in termen van Prince2 is de zakelijke legitimering van het project in termen van kosten en opbrengsten.
m a n a g e m e n t
❉
