Succes informatieplanning hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict

Succes informatieplanning

hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict

54

|

TIEM 2.0 – 44

SUCCES INFORMATIEPL ANNING HANGT AF VAN VOLWA SSEN EN GELIJK WA ARDIGE REL ATIE TUSSEN BUSINESS EN IC T

Informatieplanning is een belangrijk instrument om – in samenhang met de business – gestructureerd veranderingen in de informatievoorziening te definiëren, te plannen, te ontwerpen en te besturen. Toch blijkt succesvolle uitvoering in de praktijk lang niet vanzelfsprekend. Als oorzaken hiervoor wijzen onderzoeken onder andere op onvoldoende aandacht voor het proces van informatieplanning (Earl, 1993; Grover & Segars, 2005), onvoldoende aandacht in dit proces voor organisatorische contingentiefactoren (Wang & Tai, 2001; Newkirk & Lederer, 2006) en onvoldoende helderheid over hoe succes van informatieplanning wordt gedefinieerd of gepercipieerd (Segars, 1998). Dit artikel beschrijft de bevindingen van een exploratief onderzoek, uitgevoerd onder zestien organisaties, naar de logische verbanden tussen organisatorische contingentiefactoren, de aanpak van informatieplanning en het succes ervan. De resultaten laten zien dat het succes van informatieplanning voor een belangrijk deel afhangt van een volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict. Alleen dan kunnen business en ict in woord en daad op elkaar worden afgestemd. Daarnaast blijkt ook de mate waarin de informatieplanning heeft geleid tot duidelijke keuzes voor de toekomstige inrichting (van de informatievoorziening), cruciaal voor het succes van informatieplanning. Alleen dan is duidelijk wat nodig is en kan worden vastgesteld of de doelen zijn behaald. DOOR: JEROEN STOOP EN GILBERT SILVIUS

Dat succesvolle informatieplanning afhangt van organisatorische contingentiefactoren en de gekozen aanpak is op zich niet verrassend. Informatiemanagers en adviseurs passen intuïtief hun proces en werkwijze van informatieplanning aan aan de organisatorische context waarbinnen deze wordt uitgevoerd. Dit roept echter wel de vraag op welke logische verbanden er precies bestaan tussen de organisatorische contingentiefactoren, de aanpak van informatieplanning en het succes ervan. En hoe daarop kan worden ingespeeld. Kan er sprake zijn van een ‘fit’ of een ‘mis-fit’? Dit artikel verkent mogelijke combinaties van contextuele factoren, de aanpak van informatieplanning en het succes van het informatieplan. Welke combinaties zijn succesvol? Welke niet? Welke factoren en aspecten ‘maken het verschil’? En welke zijn indifferent? Als eerste stap in de beantwoording van de vraagstelling presenteert de volgende paragraaf een overzicht van eerdere

studies op het gebied van context, succes en aanpak van informatieplanning. Eerdere studies Naar het succes van informatieplanning is veel onderzoek gedaan. Deze literatuur is bestudeerd om de drie hoofdvariabelen uit de vraagstelling, organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning, nader te concretiseren. De factoren die uit eerdere studies naar voren zijn gekomen, zijn vervolgens gevalideerd in een groepsdiscussie met ervaringsdeskundigen, bestaande uit consultants van Novius. Organisatorische context. Uit de verschillende studies komen de volgende contextuele variabelen naar voren (zie tabel 1). Alle gevonden variabelen uit de literatuur werden onderschreven door de groep deskundigen. Er werd één variabele toegevoegd: de managementstijl van de organisatie.


TIEM 2.0 – 44

|

55

Variabele

Beschrijving

Bron

Kenmerken van de omgeving van de organisatie Marktvorm

De mate waarin de markt waarop de organisatie actief is, getypeerd wordt Newkirk & Lederer (2006) als competitief in termen van concurrentiekracht, -verhoudingen en – ontwikkelingen. (hostility)

Omgevingsdynamiek

De mate waarin de externe omgeving van een organisatie relatief veel en snel verandert in termen van klantbehoeften en technologische vernieuwing. (dynamism)

Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006)

Kenmerken van de organisatie Formalisatie

De mate waarin besluitvorming over doelen, plannen, prioriteiten en inzet van middelen plaatsvindt volgens geschreven regels en procedures. (formalisation)

Wang & Tai (2003)

Centralisatie

De mate waarin besluitvorming over doelen, plannen, prioriteiten en inzet Wang & Tai (2003) van middelen centraal op topmanagementniveau plaatsvindt. (centralization)

Managementstijl

De manier waarop het management in een organisatie gewoonlijk beslissingen voorbereidt, maakt en uitvoert.

Novius focus Group

Belang van ict

De mate waarin een organisatie afhankelijk is van ict voor toekomstige operaties en strategieën. (future rol of IS)

Wang & Tai (2003)

Kenmerken van planningsproces Doelstelling informatieplanning

De voornaamste doelen die in het informatieplanningstraject worden beoogd.

Earl (1993); Lederer & Sethi (1996); Segars (1998); Basu et al. (2002); Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005)

Volwassenheid planningsproces

De mate waarin een organisatie ervaring heeft met en capaciteiten heeft ontwikkeld voor gestructureerde, strategische planningsprocessen. (maturity planning system)

Grover & Segars (2005)

Participatie IM/IT in business planning

De mate en frequentie waarin management en medewerkers van de Lederer & Sethi (1988); Chi et al. informatiemanagement- (IM) of informatietechnologie- (IT) functie actief (2005) deelnemen aan de strategische planningscycli van de organisatie. (IS participation in business planning)

Frequentie van planning De frequentie van de strategische planningscyclus in de organisatie. (frequency)

Earl (1993); Doherty et al. (1999); Grover & Segars (2005)

Acceptatie van planning

Wang & Tai (2003)

De mate waarin een organisatie over het algemeen de resultaten van haar planningsprocessen accepteert, toepast en naleeft. (acceptance)

Tabel 1: Variabelen voor organisatorische context

De studies geven een indicatie van de relaties tussen deze variabelen en het informatieplanningsproces. Zo concludeerden Newkirk & Lederer (2006) dat een veranderende omgeving, gedefinieerd in termen van zich wijzigende klantbehoeften en technologische vernieuwingen (de dynamiek van de omgeving) en in termen van concurrentiekracht en -verhoudingen (de marktvorm), leidt tot meer nadruk op bepaalde fases in het informatieplanningsproces, zoals de strategiefase en de portfolioplanningsfase. Bovendien lijkt informatieplanning in een hogere volwassenheidsfase te verkeren bij organisaties die opereren in een onzekere omgeving (Grover & Segars, 2005). De organisatiestructuur, in termen van de mate van formalisatie en de mate van centralisatie, is ook

56

|

TIEM 2.0 – 44

van invloed op de aanpak van informatieplanning. Naarmate een organisatie meer gebruik maakt van formele en geschreven regels en procedures voor besluitvorming, zullen managers eerder bereid zijn om een gestructureerde aanpak te ondersteunen met mensen en middelen, zullen zij eerder bereid zijn om de resultaten van het informatieplanningstraject te accepteren en zullen er meer mechanismen bestaan voor alignment, samenwerking en implementatie. Hierdoor worden de kansen op succes van informatieplanning vergroot. Maar (sterk) gecentraliseerde organisaties zijn minder goed in staat om hun eigen planningscapaciteiten te verbeteren (Wang & Tai, 2003). Een andere variabele die van invloed is op de aanpak van informatieplanning, is de toekomstige


rol van ict. In organisaties, waar ict van belang is voor het realiseren van efficiëntie- en concurrentievoordelen, zijn management en medewerkers meer gemotiveerd om ervoor te zorgen dat een informatieplanningstraject slaagt. Dit uit zich onder meer in de beschikbaarheid van mensen en middelen, de acceptatie van de resultaten van het informatieplanningstraject, meer participatie en vergroot draagvlak en een gedegen analyse van externe en interne informatiebronnen (Wang & Tai, 2003). De kennis en ervaringen die een organisatie heeft met strategische planningsmethodieken, zijn van invloed op de aanpak van informatieplanning. Voor succesvolle toepassing van informatieplanning is kennis van de business en de strategie onontbeerlijk. Als de IM/IT-functie participeert in de strategische business planning van een organisatie, dan kan deze kennis effectief worden benut in het informatieplanningsproces en daarmee leiden tot meer succes (Lederer & Sethi, 1988; Chi et al., 2005). Een hogere frequentie van de strategische planningsactiviteiten zal dit effect verder versterken, zorgt voor intensievere samenwerking tussen business en ict (Earl, 1993; Doherty et al., 1999) en leidt bovendien tot meer ervaring en daarmee een hogere planningsvolwassenheid (Grover & Segars, 2005). De mate waarin een organisatie bereid is om de resultaten van de strategische planning te accepteren, zegt iets over de waarschijnlijke steun van het management voor informatieplanning en de aanwezigheid van een ‘gunstige omgeving voor planning’ (Wang & Tai, 2003). Tenslotte wordt de aanpak van informatieplanning, naarmate een organisatie zich in een hoger volwassenheidsstadium van planning bevindt, formeler, uitgebreider, relatief meer topdown en gericht op beheersing. Tegelijkertijd wordt de aanpak gekenmerkt door een hogere graad van participatie en een hogere frequentie van planning. Bovendien zijn organisaties met meer ervaring in informatieplanning succesvoller (Grover & Segars, 2005). Ook de doelstellingen die men nastreeft met informatieplanning, worden gezien als een contextvariabele voor de aanpak van informatieplanning. De doelstellingen definiëren tenslotte een belangrijke succesvariabele, waaraan informatieplanning moet gaan bijdragen (o.a. Earl, 1993; Lederer &

Organisatiestructuur van invloed op aanpak informatieplanning.

Sethi, 1996; Segars, 1998; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003; Chi et al., 2005). Deze doelstellingen verschillen in tastbaarheid, beïnvloedbaarheid, haalbaarheid en reikwijdte. De aanpak van informatieplanning dient zich te richten op die activiteiten waarmee naar verwachting de grootste bijdrage aan de doelstellingen kan worden geleverd. Aanpak van informatieplanning. In de praktijk is de aanpak van informatieplanning meestal verschillend, ook al wordt gebruik gemaakt van dezelfde methode. Earl (1993) wijst op het belang van de samenwerking tussen business en ict-management en professionals tijdens het proces van informatieplanning. Methoden mogen dan noodzakelijk zijn, maar zonder een effectieve aanpak leiden die niet tot een succesvol plan. De in de literatuur genoemde variabelen voor manieren van aanpak van informatieplanning zijn samengevat in tabel 2. Sponsoring van het topmanagement moet tonen dat het management betrokken is bij het informatieplanningstraject (Earl, 1993; Basu et al., 2002). Betrokkenheid van het management leidt tot betere resultaten, omdat hun belangen en verwachtingen worden ingebracht (Basu et al., 2002) en omdat het leidt tot beter begrip tussen managers van business en ict (Wang & Tai, 2003). Bovenal is betrokkenheid van het management van belang om ervoor te zorgen dat voldoende middelen beschikbaar worden gesteld (Earl, 1993; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003) en knopen worden doorgehakt in geval van onenigheid. Het beschikbaar zijn van voldoende middelen en mensen voor het informatieplanningstraject is een belangrijke succesfactor


TIEM 2.0 – 44

|

57

Variabele

Beschrijving

Bron

Proces van totstandkoming Managementbetrokkenheid

De mate waarin het senior management het informatieplanningsproject actief en zichtbaar heeft ondersteund en daarin heeft geparticipeerd. (Senior management involvement)

Basu et al. (2002)

Bemensing

De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat bestaat uit medewerkers met de juiste kennis, ervaring en bevoegdheden in plaats van louter beschikbaarheid.

Lederer & Sethi (1996); Basu et al. (2002)

Teamsamenstelling hiërarchisch

De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat is samengesteld uit medewerkers uit meerdere hiërarchische lagen van de organisatie, zowel management als professionals. (team involvement)

Basu et al. (2002)

Teamsamenstelling multidisciplinair

De mate waarin het informatieplanningstraject is uitgevoerd met een projectteam dat is samengesteld uit verschillende vakdisciplines van de organisatie, zowel business als ict. (participation)

Earl (1993); Doherty et al. (1999); Basu et al. (2002); Grover & Segars (2005)

Opdrachtgeverschap

De persoon binnen de organisatie die het informatieplanningsproces heeft geïnitieerd en daar verantwoordelijk voor is of zich daarvoor verantwoordelijk voelt. (SISP initiator)

Lederer & Sethi (1988); Earl (1993); Doherty et al. (1999); Chi et al. (2005)

Beïnvloedende rol

Organisatieonderdeel of factor die de grootste invloed heeft op de resultaten van het informatieplanningstraject. (Influencer)

Earl (1993)

Rol van IM/IT functie

De rol die de IM/IT-functie inneemt tijdens het informatieplanningstraject en de manier waarop zij aan het informatieplanningstraject deelneemt. (IS role)

Earl (1993)

Het gebruik van structuren, technieken, modellen en geschreven procedures ter ondersteuning van het planningsproces. (formalisation / method)

Earl (1993), Grover & Segars (1998)

Methode Gebruik formele methode

Manier van informatie verzamelen en verwerken Planningshorizon

De tijdsperiode die in het informatieplan wordt beschouwd, vanaf het begin van de implementatie van het informatieplan tot het eind ervan. (SISP planning horizon)

Lederer & Sethi (1988); Beijen et al. (2003); Chi et al. (2005)

Scope

Het organisatorische niveau dat in het informatieplan wordt beschouwd. (SISP scope)

Lederer & Sethi (1988); Beijen et al. (2003); Chi et al. (2005)

Gebruik omgevingsinformatie

De mate waarin in het informatieplan gebruik gemaakt wordt van interne Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005) en externe informatie om business behoeften, -doelstellingen, kansen & bedreigingen en sterktes & zwaktes te identificeren. (environmental assessment)

Niveau van concreetheid

De mate waarin een organisatie volledig en precies wil zijn in de keuzes in het informatieplan. (comprehensiveness)

Doherty et al. (1999); Beijen et al. (2003); Grover & Segars (2005)

Projectmandaat

De mate waarin de autoriteit voor het bepalen van de inrichtingskeuzes in het informatieplan en van waaruit deze keuzes worden gegenereerd en voorgesteld, meer of minder op (hoger) managementniveau wordt gepositioneerd. (flow; locus of authority)

Earl (1993); Doherty et al. (1999); Beijen et al. (2003); Grover & Segars (2005)

Ontwerpfocus

De mate waarin de focus van het ontwerp en de inrichtingskeuzes in het informatieplan zich richt op de huidige of de gewenste situatie. (IST-SOLL)

Beijen et al. (2003)

Aandacht voor implementatie Implementatiefocus

De mate waarin tijdens het informatieplanningstraject al rekening gehouden wordt met (implicaties voor) de implementatie van het informatieplan.

Earl (1993); Lederer & Sethi !996); Doherty et al. (1999)

Tabel 2: Variabelen voor de aanpak van informatieplanning

bij de implementatie van informatieplanning (Earl, 1993; Gottschalk, 1999). Om succesvol te zijn, dient het projectteam te bestaan uit medewerkers met adequate expertise, geloofwaardigheid en bevoegdheden (Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002). Het

58

|

TIEM 2.0 – 44

projectteam dient daarnaast een multidisciplinaire doorsnede te zijn van de organisatie, waarbij managers en professionals van zowel de business als ict met elkaar samenwerken. Hierdoor wordt wederzijds begrip opgebouwd voor doelen, vraagstukken


en oplossingsrichtingen (Earl, 1993; Doherty et al., 1999; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003). Het opdrachtgeverschap voor informatieplanning kan bij de business of bij de IM/IT-functie van een organisatie liggen en kan bepalend zijn voor de focus van en het draagvlak voor het informatieplanningstraject. Als het opdrachtgeverschap bij de IM/IT-functie ligt, dan kan het moeilijker zijn om draagvlak te creëren bij het business management (Chi et al., 2005). Earl (1993) onderscheidt daarnaast nog de rol van de beïnvloeder, die de grootste invloed heeft op het resultaat van het informatieplanningstraject. Dit kan de opdrachtgever zijn, maar ook een andere machtige manager, een stuurgroep of zelfs de gevolgde methode of externe consultants. Tenslotte kan de IM/IT-functie van een organisatie bij een informatieplanningstraject een verschillende rol hebben, variërend van trekker/ opdrachtgever tot teamlid of zelfs niet betrokken (Earl, 1993). De planningshorizon is de periode waarop het informatieplan betrekking heeft. De scope definieert de afbakening van het aandachtsgebied van het informatieplan. Een korte of lange planningshorizon kan, net als een organisatiebrede of afdelingsbegrensde scope, van invloed zijn op de diepgang en uitgebreidheid van de te verzamelen informatie (Lederer & Sethi, 1988; Chi et al., 2005). Het gebruik van interne en externe informatie1 leidt tot betere resultaten, omdat het leidt tot een beter inzicht. Daarmee worden de kansen vergroot op het vinden van strategische toepassingen van ict (Chi et al., 2005). Daarnaast zorgt het gebruik van interne en externe informatie voor een verbetering van het planningsproces zelf en daarmee indirect ook voor het bereiken van organisatiedoelstellingen (Wang & Tai, 2003). Het niveau van concreetheid waarmee het informatieplan is uitgewerkt, bepaalt voor een belangrijk deel de bruikbaarheid van de resultaten om de gewenste veranderingen te realiseren. Naarmate de inrichtingskeuzes en de te realiseren veranderingen concreet zijn beschreven en er eenzelfde interpretatie van bestaat bij belanghebbenden, zal de kans op daadwerkelijke implementatie van het informatieplan groter zijn. Het projectmandaat

Veel organisaties ontberen implementatietechnieken om projecten uit informatieplan tijdig te starten.

bepaalt of de resultaten van informatieplanning met een top-down, bottom-up of middle-out werkwijze tot stand zijn gekomen. De ontwerpfocus onderscheidt werkwijzen waarbij vooral gekeken wordt naar de huidige situatie (IST-werkwijze), de gewenste situatie (SOLL-werkwijze) of beide (SOLL und IST-werkwijze). Deze variabelen worden onderkend als onderscheidend in manieren van aanpak van informatieplanning (Earl, 1993; Doherty et al., 1999; Beijen et al., 2003; Grover & Segars, 2005). Tenslotte verschillen manieren van aanpak van informatieplanning in de mate, waarin al tijdens het informatieplanningtraject aandacht wordt besteed aan de implementatie van de architecturen en projecten, bijvoorbeeld door het managen van weerstanden, communicatie, het creëren van draagvlak, duidelijke prioriteitstellingen, etc. (Earl, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Doherty et al., 1999). Succes van informatieplanning. Verschillende studies bespreken het succes van informatieplanning (zie tabel 3). Alignment wordt het meest genoemd als succesvariabele. Met alignment wordt de wederzijdse afstemming tussen de bedrijfs- en de ict-strategie bedoeld (Henderson & Venkatraman, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Basu, et al., 2002). Alignment zorgt daarmee voor de afstemming van de inzet van ict-middelen op de behoeften uit de bedrijfsvoering (Earl, 1993; Segars, 1998; Basu et al., 2002), een beter begrip van ict bij het


TIEM 2.0 – 44

|

59

Variabele

Beschrijving

Bron

Succesvariabelen informatieplanning Alignment

De mate, waarin business- en ict-strategieën en -plannen afgestemd en geïntegreerd zijn. (alignment)

Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); Segars (1998); Grover & Segars (2005); Newkirk & Lederer (2006)

Analyse / Architectuur

De mate, waarin: t er een begrip is ontstaan voor de interne operatie van een organisatie in termen van processen, procedures en ict bij business- en ict-medewerkers (analysis) t er heldere bedrijfs- en informatiearchitecturen tot stand zijn gekomen.


Samenwerking / Betrokkenheid / Zichtbaarheid

De mate, waarin: Lederer & Sethi (1996); Earl (1993); t een betere samenwerking is ontstaan tussen business en ict en er over- Segars (1998); Grover & Segars eenstemming is bereikt tussen business- en ict-management over prio- (2005); Newkirk & Lederer (2006) riteiten, veranderkalenders en managementverantwoordelijkheden (cooperation) t betrokkenheid van business management bij prioriteiten, investeringen en organisatie van de IT-functie is toegenomen t het strategisch belang van ict zichtbaarder is geworden binnen de organisatie.

Planningscapaciteiten business- en ict-planning

De mate, waarin: t verbetering wordt bereikt in de planning en inzet van ict-middelen, en deze beter in staat is om met veranderingen en onzekerheid om te gaan (planning capabilities) t verbetering wordt bereikt in de strategische planning en inzet van bedrijfsmiddelen in zijn geheel, en deze beter in staat is om met veranderingen en onzekerheid om te gaan.


Bijdrage aan organisatiedoelstellingen

De mate waarin informatieplanning heeft bijgedragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het realiseren van strategische toepassingen van ict. (contribution)

Earl (1993); Lederer & Sethi (1996); Segars (1998); Basu et al. (2002); Wang & Tai (2003); Chi et al. (2005)

Implementatie informatieplan

De mate waarin de resultaten van het informatieplanningstraject, daadwerkelijk zijn geïmplementeerd in de organisatie in termen van geïnitieerde en uitgevoerde projecten en gerealiseerde doelarchitecturen. (implementation)

Lederer & Sethi (1988); Doherty et al. (1999); Gottschalk (1999)

Tabel 3: Variabelen voor succes van informatieplanning

topmanagement (Earl, 1993; Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006), een beter begrip van businessdoelstellingen bij het ict-management (Newkirk & Lederer, 2006), het verbeteren van communicatie met gebruikers (Lederer & Sethi, 1996) en een betere zichtbaarheid van de ict-functie in de organisatie (Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998). Een tweede succesvariabele is ‘analyse’. Deze variabele duidt op een beter inzicht in en begrip van de interne inrichting van de organisatie in termen van processen, informatie en ict (Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Newkirk & Lederer, 2006). Dit inzicht helpt bij het zoeken naar optimalisatiemogelijkheden in de interne inrichting al of niet door de inzet van ict (Segars, 1998), het ontwikkelen van een informatiearchitectuur (Lederer & Sethi, 1996; Segars, 1998; Basu et al., 2002) en het onderkennen van kritische probleemgebieden (Segars, 1998) en

60

|

TIEM 2.0 – 44

nieuwe toepassingsgebieden (Newkirk & Lederer, 2006). Als derde succesvariabele noemen we ‘samenwerking’, waarmee wordt gerefereerd aan de samenwerking tussen vertegenwoordigers van de business en van de ict-functie. Een verbeterde samenwerking uit zich in overeenstemming over prioriteitstelling, veranderkalenders en verdeling van managementverantwoordelijkheden (Segars, 1998; Doherty et al., 1999; Newkirk & Lederer, 2006). Draagvlak bij en betrokkenheid van belanghebbenden moet conflicten, weerstand en hindernissen bij de implementatie van het informatieplan zoveel mogelijk voorkomen (Earl, 1993; Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006). Dit draagvlak betreft niet alleen de prioriteiten en de veranderkalender, maar ook de ontwikkelde architecturen en principes (Segars, 1998). Een verbeterde samenwerking tussen busi-


ness en ict zorgt ervoor dat het business management het strategisch belang van ict beter inziet in plaats van ict slechts te zien als een kostenpost. Optimale samenwerking tussen business en ict leidt tot business-ict partnership. ‘Planningscapaciteiten’ is een andere variabele die iets zegt over het succes van informatieplanning. Deze succesvariabele gaat over de mate waarin de uitvoering van het informatieplanningsproces zelf wordt verbeterd, waardoor de organisatie beter in staat is om het informatieplanningsproces aan te passen aan zich wijzigende omstandigheden en onzekerheid (Segars, 1998; Wang & Tai, 2003). Als gevolg hiervan is de inzet van ict-resources effectiever en voorspelbaarder (Lederer & Sethi, 1996; Chi et al., 2004) en is het management meer in control (Wang & Tai, 2003). Betere planningscapaciteiten zullen ook betere resultaten laten zien op alignment, analyse en samenwerking (Segars, 1998; Newkirk & Lederer, 2006). Het succes van informatieplanning moet ook worden afgeleid uit de mate waarin het bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Belangrijke organisatiedoelstellingen hierbij zijn: het realiseren van concurrentievoordeel (Earl, 1993; Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002; Chi et al., 2005), het realiseren van kostenvoordelen (Earl, 1993; Basu et al., 2002; Chi et al., 2005), het realiseren van nieuwe toepassingen van ict waarmee waarde kan wordt gecreëerd (Lederer & Sethi, 1996; Basu et al., 2002; Wang & Tai, 2003). Al deze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen kunnen alleen tot stand komen door een succesvolle implementatie van het informatie-

Verband tussen planningsvolwassenheid en strategische toepassing ict is opvallend.

plan (Lederer & Sethi, 1988; Doherty et al., 1999; Gottschalk, 1999). De mate waarin een informatieplan wordt geïmplementeerd, is van vele factoren afhankelijk, zoals: verandercapaciteit van de organisatie, veranderingen in de omgeving en prioriteiten, interne weerstanden, bekendheid met de te implementeren technologie en verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Gottschalk, 1999). Veel organisaties ontberen de implementatiemechanismen om de projecten uit het informatieplan tijdig te starten en uit te voeren (Lederer & Sethi, 1988). Hierdoor worden projecten uit het informatieplan niet of niet tijdig uitgevoerd en worden projecten uitgevoerd, die niet in het informatieplan zijn onderkend. Dit impliceert dat als informatieplanning leidt tot verhoogd alignment, betere analyse, verbeterde samenwerking en optimale planningscapaciteiten, dat nog niet hoeft te betekenen dat ook de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen is gerealiseerd! Onderzoeksaanpak Op basis van de gevonden concretisering van de drie hoofdvariabelen: organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning, kan de vraagstelling nu nader worden gespecificeerd. Onze onderzoeksvraag luidde derhalve: Op welke wijze houden de onderkende variabelen van de organisatorische context (tabel 1) verband met de variabelen in de aanpak van het informatieplanningsproces (tabel 2) en de variabelen van de perceptie van het succes van het informatieplan (tabel 3)? Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag zijn zestien casestudies uitgevoerd bij organisaties die in het verleden een informatieplanningstraject hebben doorlopen. De keuze voor casestudies in gedaan omdat casestudies goed geschikt zijn om complexe verschijnselen binnen een actuele context te onderzoeken (Yin, 2010). Om de vergelijkbaarheid van de cases te vergroten zijn de cases geselecteerd op het gebruik van de Business Informatie Plannings (BIP) methodiek die ontwikkeld is door Beijen, Broos & Lucas (2003). Verder dienden de cases volledig afgerond te zijn, zodat het gepercipieerde succes kon worden bepaald, dat wil zeggen kon worden bepaald in hoeverre betrokkenen het gevolgde informatie-


TIEM 2.0 – 44

|

61

Sector

Aantal cases

% van de cases

Vervoer en transport

4

25,00

Banken

1

6,25

Verzekeraars

8

50,00

Overheid

2

12,50

Entertainment

1

6,25

Totaal

16

100

Tabel 4. Onderzochte cases

planningsproces als succesvol hebben ervaren. Daarnaast was het van belang dat de contactpersonen, die destijds een actieve rol hadden vervuld als opdrachtgever of interne projectleider, nog benaderbaar waren. Alhoewel het niet van belang was dat deze contactpersonen nog steeds in dezelfde rol of zelfs in dezelfde organisatie werkzaam zijn, was het wel van belang dat zij zich nog geruime tijd met informatieplanning hebben beziggehouden. De aanname is dat zij waarschijnlijk goed in staat zijn gebleven om het uitgevoerde informatieplanningstraject te evalueren. De organisaties in de cases verschillen van elkaar in omvang en complexiteit. Ook vertegenwoordigen de cases verschillende branches zoals weergegeven in tabel 4. Uit deze tabel blijkt dat verzekeraars en banken de populatie domineren, maar gezien het informatie-intensieve karakter van deze organisaties is dat niet vreemd en wordt dit fenomeen ook bij andere studies over informatieplanning waargenomen. De resultaten van de zestien interviews zijn, gegeven het verkennende karakter van het onderzoek, kwalitatief geanalyseerd. De antwoorden op de vragen zijn gecodeerd en vervolgens per case onder elkaar gezet. De meeste variabelen kennen een oplopende schaal en konden eenvoudig worden gecodeerd op een schaal van 1 tot en met 5. Sommige variabelen kenden echter geen oplopende schaal. Deze variabelen zijn daarom op de betreffende antwoordcategorieën gecodeerd. Eén variabele, het doel van informatieplanning,

62

|

TIEM 2.0 – 44

had meer dan 5 antwoordcategorieën. Bovendien konden respondenten bij deze variabelen meer dan één antwoord kiezen. Bij deze variabele is elke antwoordcategorie daarom gecodeerd als een binaire variabele. Vervolgens zijn eerst voor de organisatorische context alle gecodeerde antwoorden één voor één oplopend gesorteerd. De overige antwoorden zijn daarna nauwlettend bekeken. Indien er een patroon ontstond bij één van de andere antwoorden op de vragen van aanpak of succes van informatieplanning, is dit genoteerd als een verband. Daarna is ditzelfde proces herhaald door voor de aanpak van informatieplanning ook alle gecodeerde antwoorden één voor één te sorteren en ook hier te zoeken naar patronen in de overige antwoorden. Tenslotte hetzelfde voor de antwoorden op de vragen over ‘succes van informatieplanning’. De op deze wijze gevonden verbanden zijn daarna gevalideerd in een groepsdiscussie met deskundigen van Novius. Bevindingen uit de cases Aanpak van informatieplanning gerelateerd aan de organisatorische context. Tabel 5 geeft de gevonden verbanden tussen de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning weer. De marktvorm en de doelstellingen van het informatieplanningstraject lijken de belangrijkste contextvariabelen te zijn, die van invloed zijn op de aanpak van informatieplanning. De marktvorm beïnvloedt vooral de teamsamenstelling, wie het meest bepalend is voor de resultaten (de beïnvloedende rol) en het niveau van concreetheid. De doelstellingen van het informatieplanningstraject bepalen vooral de planningshorizon, de mate van gebruik van omgevingsinformatie, het niveau van concreetheid en het projectmandaat. Andere contextvariabelen met invloed op de aanpak van informatieplanning zijn de omgevingsdynamiek, formalisatie en de mate van participatie van IM/IT in de strategische planning van de organisatie. Deze variabelen beïnvloeden vooral wie het meest bepalend is voor de resultaten (beïnvloedende rol), de rol van IM/IT in de aanpak en het gebruik van formele methoden. De planningsvolwassenheid lijkt invloed te hebben op de teamsamenstelling, het projectmandaat en de ontwerpfocus.


Beïnvloedende rol

Doelstelling informatieplanning

Volwassenheid planning

Participatie IM/IT in bus. planning

Frequentie

Acceptatieplanning

Opdrachtgeverschap

Belang IT

Team (multidisciplinair)

Managementstijl

Team (hiërarchisch)

Centralisatie

Bemensing

Formalisatie

Managementbetrokkenheid

Omgevingsdynamiek

Aanpak variabelen

Marktvorm

Context variabelen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

++

++

++

++

0

0

0

0

++

0

0

Rol IM/IT

0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

Planning horizon

0

0

0

0

0

0

+

0

0

0

0

Scope

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

Niveau van concreetheid Formele methode

++

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

0

++

++

0

0

0

0

0

0

0

0

Projectmandaat (locus of authority)

0

0

0

0

0

0

++

+

0

0

0

Ontwerpfocus

0

0

0

0

0

0

0

+

0

0

0

Implementatie focus

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Tabel 5. Verbanden tussen de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning. Een ‘0’ staat voor ‘geen verband gevonden’. ‘+’ of ‘++’ geeft een positieve relatie tussen de twee variabelen aan ‘-‘ en --‘ geven een negatieve relatie tussen twee variabelen aan.

De belangrijkste variabelen van de aanpak van informatieplanning, die afhankelijk zijn van de organisatorische context, lijken te zijn: teamsamenstelling, wie het meest bepalend is voor de resultaten (beïnvloedende rol), niveau van concreetheid, het gebruik van formele methoden en het projectmandaat. Succes van informatieplanning gerelateerd aan de organisatorische context. Tabel 6 geeft de gevonden verbanden tussen de organisatorische context en het succes van informatieplanning weer. Directe verbanden tussen de organisatorische context en het succes van informatieplanning zijn er nauwelijks. De doelstellingen van het informatieplanningstraject en de mate van participatie van IM/IT in de strategische planning van een organisatie laten een invloed zien op de succesvariabelen van alignment, verbetering van zowel de IT- als de business planning respectievelijk alignment

en betrokkenheid van het management bij de IM/ IT-functie. Opvallend is verder het verband tussen de planningsvolwassenheid en de strategische toepassing van ict. Succes van informatieplanning gerelateerd aan de aanpak van informatieplanning. De gevonden verbanden tussen de aanpak en het succes van informatieplanning zijn weergegeven in tabel 7. Opvallend in deze tabel is de sterke invloed die het niveau van concreetheid, die wordt nagestreefd in de aanpak van informatieplanning, heeft op alignment, begripsvorming, samenwerking, het realiseren van doelen, de verbetering van zowel de IT- als de business planning en de strategische toepassing van ict. Verder valt op dat de rol van IM/ IT in de aanpak van informatieplanning vooral een negatieve invloed kan hebben op de effectiviteit van zowel de IT- als de business planning. Degene die in de aanpak van informatieplanning het meeste


TIEM 2.0 – 44

|

63

Formalisatie

Centralisatie

Managementstijl

Belang IT

Doelstelling informatieplanning

Volwassenheid planning

Participatie IM/IT in bus. planning

Frequentie

Acceptatieplanning

Alignment

Omgevingsdynamiek

Succes variabelen

Marktvorm

Context variabelen

0

0

0

0

0

0

++

0

++

0

0

Begripsvorming

0

0

0

0

0

++

+

0

0

0

Samenwerking

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

Betrokkenheid

0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

Doelrealisatie

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Implementatie

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

IT-planning

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

Business planning

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

0

Architectuur

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Zichtbaarheid

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Strategische toepassing

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

0

Tabel 6. Verbanden tussen organisatorische context en het succes van informatieplanning

de resultaten bepaalt, beïnvloedt het succes op de gebieden van alignment, samenwerking, betrokkenheid van management bij IM/IT en de zichtbaarheid van ict in de organisatie. Het opdrachtgeverschap van het informatieplanningstraject is van belang om verbeteringen te realiseren in de IT- en de business planning en de strategische toepassing van ict. Het kiezen van de ontwerpfocus en de implementatiefocus is van belang voor het vergroten van de kans op succes met betrekking tot het realiseren van de gestelde doelen en de strategische toepassing van ict, respectievelijk de samenwerking tussen business en ict en de kwaliteit van de architectuur. Competente en bevoegde medewerkers in het projectteam, de planningshorizon en de mate waarin gebruik gemaakt wordt van omgevingsinformatie, lijken van invloed te zijn op de kwaliteit van de architectuur. Belangrijke succesvariabelen die kunnen worden beïnvloed door het kiezen van de juiste aanpak voor informatieplanning, zijn vooral de effectiviteit van de IT- en de business planning, maar ook de strategische toepassing van ict. Ook de andere succesvariabelen kunnen in meerdere of mindere mate worden beïnvloed door de aanpak van informatie-

64

|

TIEM 2.0 – 44

planning, met uitzondering van de implementatie van het informatieplan. Hiervoor lijkt de aanpak van informatieplanning geen verschil uit te maken. Beschouwing Samenhang context, aanpak en succes. Het onderzoek is gestart vanuit de verwachting dat de organisatorische context van het informatieplanningsproces invloed heeft op de aanpak, en dat beide van invloed zijn op het gepercipieerde succes van informatieplanning. De bevindingen van het onderzoek bevestigen dit gedeeltelijk. Aannemelijk is gemaakt dat de organisatorische context invloed heeft op de aanpak van informatieplanning en dat deze aanpak van invloed is op het gepercipieerde succes. De organisatorische context lijkt echter niet of nauwelijks een direct invloed te hebben op het succes van informatieplanning. Hiernaast kan worden geconcludeerd dat niet alle factoren van de organisatorische context en de aanpak van informatieplanning invloed hebben op het succes van informatieplanning. De factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van informatieplanning lijken gegroepeerd te zijn rondom twee


thema’s: (1) partnership van business en ict en (2) concreetheid van keuzes in de uitwerking.

heid (bijv. Greiner, 1988). Naarmate organisaties groeien, ontstaat meer behoefte aan beheersing en coördinatie. De behoefte aan meer beheersing en coördinatie ontstaat daar waar de organisatorische complexiteit het grootst is. Gegeven de snelheid van technologische vernieuwing en de verwevenheid van business en ict is het aannemelijk dat bij de ictorganisatie als eerste de behoefte ontstaat aan meer beheersing en coördinatie als gevolg van organisatorische groei. Om aan deze behoefte tegemoet te komen, kan gebruik worden gemaakt van meer geformaliseerde werkwijzen, die structuur en overzicht bieden, zoals informatieplanning. In het geval van weinig betrokkenheid van ict in het business planningsproces lijkt dit te worden gecompenseerd door een dominantere rol van ict in informatieplanning. Alhoewel begrijpelijk, schuilt in dit ‘compensatiegedrag’ van ict het risico dat businessplanning en informatieplanning twee gescheiden managementcontrolcycli worden. In moderne organisaties, waarin business en ict met elkaar zijn geïntegreerd,

Partnership van business en ict. Partnership van business en ict wordt in de literatuur (onder meer door Luftman & Kampaiah (2007) en Poels (2006)) genoemd als een belangrijke voorwaarde voor het succesvol afstemmen van business en ict. Dit partnership komt onder andere tot uiting in het belang dat de business hecht aan ict, de rol die ict in business planning speelt, de participatie van de business in het informatieplanningsproces, etc. Tweezijdigheid van de relatie is hierbij de kern waar het partnership om draait. Uit ons onderzoek blijkt dat bij informatieplanning het risico bestaat dat het ‘een feestje van IT’ wordt. Dit risico is het grootst in organisaties in stabiele omgevingen, met relatief weinig formalisatie en met relatief gecentraliseerde besluitvorming. Een mogelijke verklaring hiervoor kan gevonden worden in theorieën over organisatievolwassen-

Betrokkenheid

Doelrealisatie

Implementatie

IT-planning

Business planning

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

+

0

0

Team (hiërarchisch)

0

-

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Team (multidisciplinair)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 +

Strategische toepassing

Samenwerking

0

Bemensing

Zichtbaarheid

Begripsvorming

Mgt betrokkenheid

Architectuur

Aanpak variabelen

Alignment

Succes variabelen

Opdrachtgeverschap

0

0

0

0

0

0

+

+

0

0

Beïnvloedende rol

+

0

--

+

0

0

0

0

0

+

0

Rol IM/IT

0

0

0

0

0

0

--

--

0

0

0

Planningshorizon

0

0

0

0

0

0

0

0

--

0

0

Scope

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0

0

++

0

0

++

++

+

0

+

0

0

++

++

0

++

Formele methode

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Kijkrichting (locus of authority)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Ontwerpfocus

0

0

0

0

+

0

0

0

0

0

++

Implementatie focus

0

0

+

0

0

0

0

0

+

0

0

Niveau van concreetheid

Tabel 7. Verbanden tussen de aanpak en het succes van informatieplanning


TIEM 2.0 – 44

|

65

zal dat leiden tot suboptimale beslissingen. In deze gevallen voelt IM/IT zich mogelijkerwijs geen gelijkwaardige partner van de business. Andersom wordt ict meer gezien als productiefactor dan als strategische partner. In dat geval zal de samenwerking tussen business en ict niet in balans zijn en zal informatieplanning om die reden al snel worden gezien als ‘iets van IT’. Een relatief grote rol van IM/IT in informatieplanning leidt tot minder succes in termen van cooperation, contribution en planning capabilities. De valkuil voor IM/IT om in een leidende rol te stappen is natuurlijk groot. Want die leidende rol leidt ongetwijfeld tot kortetermijnsucces in de vorm van een opgeleverd informatieplan, maar aan het doel wordt voorbij geschoten. Voor een betere ‘alignment’ van business en ict is het een voorwaarde dat de business zich ook verantwoordelijk voelt en in een meebepalende rol stapt. Kortom, eigenaarschap voor het informatieplan claimt. Hierdoor ontstaat ook een beter draagvlak voor het plan, wat bijdraagt aan het succes ervan, in de zin van realisatie van de projectvoorstellen. Naast eigenaarschap vanuit de business op zich, is ook het niveau van de ‘eigenaar’ of opdrachtgever van belang. Een opdrachtgever op hoog niveau (bijv. directieniveau) draagt positief bij aan de succesfactoren contribution en planning capabilities. Bijvoorbeeld ten aanzien van contribution draagt opdrachtgeverschap op directie- of managementniveau bij aan strategische toepassing van ict binnen de organisatie. En ten aanzien van de planning capabilities draagt opdrachtgeverschap op directie- of managementniveau bij aan verbetering van business- en IT-planning. Concreetheid van uitwerking. Deze factor wordt in de literatuur onder anderen genoemd door Silvius (2007). In de praktijk van veel organisaties is de strategie niet altijd zo scherp geconcretiseerd. En het is lastig richten op een onduidelijk doel. Een ‘fuzzy’ bedrijfsstrategie maakt het afstemmen van business en ict een moeizame activiteit. Deze waarneming wordt bevestigd door het onderzoek. Een informatieplan met een concrete doelstelling leidt tot concretere inrichtingskeuzes. Concrete inrichtingskeuzes leiden ook tot verbetering van alignment, analysis, contribution en plan-

66

|

TIEM 2.0 – 44

ning capabilities. Een informatieplan met een te hoog abstractieniveau, dat wil zeggen onvoldoende scherpe inrichtingskeuzes, leidt ook tot het minder vaak voldoen aan de initiële doelstellingen. Niet gevonden verbanden. De gevonden verbanden tussen organisatorische context, aanpak en succes van informatieplanning zijn wederom gevalideerd door de groep ervaringsdeskundigen. De groep onderschreef de gevonden verbanden, maar had meer verbanden verwacht. Vooral de niet gevonden verbanden tussen de mate van centralisatie van besluitvorming en de managementstijl en de aanpak van informatieplanning, tussen een multidisciplinaire teambezetting en een verbetering van alignment, begripsvorming en samenwerking en tussen een implementatiefocus tijdens de aanpak en een succesvollere implementatie van het informatieplan werden gemist. Hier ligt een kans voor verder onderzoek om nader licht te werpen op het gemis aan deze verbanden. Daarnaast merkte de focusgroep op dat de mate waarin een interne projectleider de organisatie kan beïnvloeden en geloof heeft in de aanpak en het resultaat, cruciaal is voor succes. Dat verklaart mogelijk het gevonden verband tussen de ‘beïnvloedende rol’ en verbetering van alignment, samenwerking en betrokkenheid. Conclusie Dit artikel ging in op de vraag wat de invloed is van de organisatorische context en de aanpak op het succes van informatieplanning. Op basis van een analyse van eerdere studies zijn de factoren geïdentificeerd die de organisatorische context, de aanpak en het succes typeren. Deze factoren zijn vervolgens gevalideerd door ervaringsdeskundigen op het gebied van informatieplanning. Op basis van zestien casestudies zijn de verbanden tussen de factoren in kaart gebracht en geanalyseerd. De invloed van de organisatorische context op het succes van informatieplanning blijkt vooral door de aanpak van het informatieplanningstraject te lopen. Directe verbanden tussen organisatorische context en succes zijn bijna niet gevonden. De invloed van de aanpak van informatieplanning spitst zich toe op twee thema’s: (1) partnership van


business en ict en (2) concreetheid van keuzes in de uitwerking. Een minder partnership van business en ict leidt tot een mindere betrokkenheid bij en eigenaarschap van het informatieplan vanuit de business. De IT/IM compenseert dit vervolgens door ‘in the lead’ te stappen, waardoor het eigenaarschap van de business verder verdwijnt. Succesvolle informatieplanning vereist gezamenlijk eigenaarschap, gezamenlijke input en samenwerking tussen business en ict. Dit partnership moet wellicht soms groeien. In dat geval is het beter om de tijd te nemen om het partnership zich te laten ontwikkelen, dan een snel resultaat te forceren dat ‘een feestje van IT’ is. Een concretere strategie en doelstelling van het informatieplan leiden tot een succesvoller resultaat. Het is moeilijk business en ict met elkaar in lijn te brengen, als niet duidelijk is wat die lijn is. En alhoewel concreetheid in de praktijk wellicht soms lastig aan te brengen is, is ook hier geen alternatief voor. Het onderzoek heeft aangetoond dat contextuele factoren invloed hebben op de aanpak van informatieplanning en dat deze aanpak invloed heeft op het succes van het informatieplan. Met de bevindingen van het onderzoek kunnen keuzes die soms intuïtief gemaakt worden, beter worden begrepen en kan het succes van informatieplanning worden vergroot. Succesvolle informatieplanning is geen toeval. Het is het resultaat van een doorwrochte methode, een oog voor de context en een op maat gesneden aanpak.

OVER DE AUTEURS:

Jeroen Stoop is principal consultant bij Novius. Gilbert Silvius is lector Business, ICT en Innovatie aan de Hogeschool Utrecht.

t

Earl, M.J. (1993). Experiences in Strategic Information Systems Planning. MIS Quarterly, March.

t

Greiner, L.E. (1988). Power and Organization Development, FT Press.

t

Grover, V. & Segars, A.H. (2005). An empirical evaluation of stages of strategic Information systems planning: patterns of process design and effectiveness. Information & Management, 42, pp. 761-779

t

Lederer, A.L. & Sethi (1988). The implementation of Strategic Information Systems Planning methodologies. MIS Quarterly, September, pp. 445-462.

t

Lederer, A.L. & Sethi, V. (1996). Key prescriptions for Strategic Information Systems Planning. Journal of Management Information Systems, 13 (1), pp. 35-62.

t

Luftman, J.N. & Kempaiah, R. (2007), “An Update on Business-IT Alignment: “A Line” Has Been Drawn.”, MIS Quarterly Executive, 6 (3), pp. 165-177.

t

Newkirk, H.E. & Lederer, A.L. (2006). The effectiveness of strategic information systems planning under environmental uncertainty. Information & Management, 43, pp. 481-501.

t

Poels, R. (2006), Beïnvloeden en meten van business – IT alignment (in Dutch). Dissertation VU University Amsterdam, Amsterdam.

t

Segars, A.H., Grover, V. & Teng, T. (1998). Strategic Information Systems Planning: planning system dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness. Decision Sciences, 29 (2), pp. 303-341.

t

Silvius, A.J.G. (2007), Business & IT Alignment in Theory and Practice, 40th Hawaii’ International Conference on Systems Sciences (HICSS-40), Waikoloa, Big Island, HI, USA.

t

Wang, E.T.G. & Tai, J.C.F. (2003). Factors affecting information systems planning effectiveness: organizational contexts and planning systems dimensions. Information & Management, 40, pp. 287-303.

Voetnoot 1. Chi et al. (2005) gebruiken hiervoor de term ‘environmental assessment’, waarmee zij verwijzen naar de analyse van externe informatie op macro- (DESTEP-factoren) en meso-niveau (concurrenten, klanten, leveranciers). Wang & Tai (2003) verruimen dit concept door ook het gebruik van interne informatie mee te nemen. Literatuur t

Basu, V., Hartono, E., Lederer, A.L. & Sethi V. (2002). The impact of organizational commitment, senior management involvement, and team involvement on strategic Information systems planning. Information & Management, 39, pp. 513-524.

t

Doherty N.F., Marples, C.G. & Suhaimi, A. (1999). The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: an empirical analysis. Journal of Strategic Information Systems, 8, pp. 263-283.


TIEM 2.0 – 44

|

67

Succes informatieplanning hangt af van volwassen en gelijkwaardige relatie tussen business en ict

Recommend Documents