Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

Governance Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

2.4

Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

89

e afstemming tussen IT-middelen en bedrijfsstrategie blijft een punt van zorg. In dit artikel beschrijft Gilbert Silvius waarom Business IT Alignment in de praktijk vooral een balans is tussen verschillende en soms tegenstrijdige belangen. De auteur gaat in op stimulansen en obstakels, waarna hij een model presenteert dat de volwassenheid van een organisatie op het gebied van BIA met volwassenheidsniveaus inzichtelijk maakt.

D

INLEIDING BUSINESS IT ALIGNMENT

tegenstrijdige belangen. In dit artikel werken we deze invalshoek verder uit.

In een eerdere bijdrage aan de reeks IT Service Management, best practices is beschreven aan welke praktische dilemma’s de theorieën van Business IT Alignment (BIA) voorbijgaan en hoe IT-managers en CIO’s in praktijk met alignment omgaan (Silvius, 2004). Hieruit bleek dat alignment in de praktijk vaak een combinatie is van het vinden van een balans tussen de wensen van de organisatie en het efficiënt inzetten van de IT-middelen. BIA is geen monoloog van business naar IT, maar een dialoog tussen organisatiedelen met eigen verantwoordelijkheden. Het artikel besloot met de conclusie dat alignment in de praktijk niet het hoogste doel is. Het gaat om de balans tussen verschillende en soms

2

Henderson en Venkatraman, die in 1993 hun Strategic Alignment Model (Henderson, e.a., 1993) publiceerden, worden als de grondleggers van BIA beschouwd, zie figuur 1. Ondanks het vele gebruik van het begrip Business IT Alignment en de logica die eruit spreekt, is niet altijd duidelijk wat er mee wordt bedoeld. De onduidelijkheid wordt in de hand gewerkt, doordat het woord ‘alignment’ zowel een status, de mate van afstemming tussen business en IT, als een proces, de activiteiten om tot afstemming te komen, kan uitdrukken. In de uitgebreide literatuur over het onderwerp zijn definities van BIA

IT Business Functionele Integratie Extern

Bedrijfsstrategie

IT-strategie

Organisatie infrastructuur en processen

ITinfrastructuur en processen

Strategische aansluiting Intern

Figuur 1 Het ‘Strategic Alignment Model’ (Henderson, e.a., 1993)

IT Service Management, best practices, deel 4 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

90

opvallend genoeg slechts spaarzaam te vinden (onder andere Tallon, e.a., 1999). Uit de beschikbare definities en de inhoud die in de praktijk aan BIA wordt gegeven, is de volgende definitie gedestilleerd (Silvius, 2004). Business IT Alignment is de mate waarin de IT-middelen en organisatie de bedrijfsstrategie en –processen ondersteunen en mede vormgeven, alsmede het planningsproces om dit te realiseren. BIA dus zowel in de betekenis van maatstaf, de mate van BIA, als in de betekenis van proces, het BIA-proces. Het proces van BIA kan worden gezien als de logische opvolger van informatieplanning of IT-planning. In BIA gaat het niet alleen om het onderkennen en plannen van gewenste aanpassingen of vernieuwingen van systemen, maar ook om afstemming van de afspraken ten aanzien van het management en beheer van informatiesystemen. Het object van alignment is dus niet alleen de planningsfase, maar ook de exploitatiefase van IT. In die zin wordt BIA ook vaak in verband gebracht met het gedachtegoed van IT Service Management. Zo onderkennen Henderson en Venkatraman in hun model twee niveaus van aansluiting van het IT-domein op het businessdomein: strategisch en operationeel. Het strategische niveau betreft de afstemming tussen bedrijfsstrategie en IT-strategie. Het operationele niveau houdt zich bezig met de afstemming tussen bedrijfsprocessen en –organisatie enerzijds en de IT-infrastructuur en processen anderzijds. Uiteraard dienen deze twee niveaus zowel in de organisatie als in de IT op elkaar afgestemd te zijn. De logica van BIA is onomstreden. IT dient als bedrijfsmiddel de bedrijfsstrategie en bedrijfsprocessen te ondersteunen en dit gaat beter als bij de inrichting en organisatie van IT rekening wordt gehouden met die bedrijfsstrategie en bedrijfsprocessen. Zonder mikpunt is het immers lastig richten. Toch is de praktijk weerbarstig. Verschillende onderzoeken wijzen keer op keer uit dat afstemming tussen bedrijfsbeleid en IT-strategie een punt

van zorg is (onder andere Winmark, e.a., 2004 en Synstar, 2004). In een eerdere bijdrage aan de reeks IT Service Management best practices is toegelicht hoe de praktijk afwijkt van de theorie (Silvius, 2004). De belangrijkste afwijkingen zijn beschreven in de volgende paragrafen. Alignment versus schaalvoordelen In het huidige economische klimaat zijn veel organisaties op zoek naar wegen om kosten te besparen. Het benutten van schaalvoordelen is hierbij een voor de hand liggende mogelijkheid. Op het gebied van IT vereist het benutten van schaalvoordeel veelal standaardisatie van IT-systemen, -componenten, -configuraties en -processen. Omdat standaardisatie het eenvoudigst vanuit een centrale IT-organisatie te realiseren is, gaat de standaardisatie veelal gepaard met de centralisatie van IT-beleid en middelen. Logischerwijs wordt deze standaardisatie eerst toegepast op de IT-infrastructuur en de generieke applicaties. Onder dit laatste begrip worden onder meer het e-mailsysteem en de office-omgeving verstaan. Een stap verder is het standaardiseren van de beheerprocessen. Sommige onderdelen van een organisatie stellen hier specifieke eisen aan service levels en beschikbaarheid van systemen, waardoor de standaardisatie begint te knagen aan een optimale ‘alignment’ op de business. De spanning tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie wordt nog sterker gevoeld als schaalvoordelen gezocht worden in de toepassing en inrichting van IT-applicaties. Toch zetten enkele organisaties ook op dit vlak vastberaden stappen op het standaardisatiepad. Zo standaardiseren veel organisaties de implementaties en inrichting van hun ERP-systemen om de beheerkosten ervan te verminderen. Afhankelijk van de aard van de markten waarin de organisatie actief is, maar zeker ook de historie en cultuur van de organisatie en de machtsbalans, zal BIA in de organisatie meer ‘businesscentered’ of meer ‘IT centered’ zijn. De tendens in veel organisaties is dat de ‘uni-

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Uniek

Standaard Corporate Identity Branding

Bedrijfsstrategie

Specifieke IT-applicaties

Applicatieconsolidatie Appl.-portfoliomgt. Procesoptimalisatie

Kern bedrijfsproces

Bedrijfsbrede IT-applicaties

A

lig

d ne

zo

ne

Ondersteunende bedrijfsprocessen Generieke IT-applicaties

91

Applicatieconsolidatie Applicatie-portfoliomanagement Shared Services Outsourcing

MS SPS & Exchange Win XX migratie

2 IT-Infrastructuur

Outsourcing, Netwerk en Datacenterconsolidatie

Figuur 2 Een genuanceerde balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale business-optimalisatie

citeit’ afneemt. De in figuur 2 geïllustreerde ‘aligned zone’ verschuift daarom naar links. De drang naar lagere kosten schuift de BIAgedachte naar de achtergrond. Meerdere ‘businesses’ Een organisatie van enige omvang zal meerdere product-marktcombinaties kennen. Zo’n organisatie is te typeren als een zogenaamde ‘multi-business company’ (MBC). Vooral organisaties met een divisie- of businessunitstructuur en/of internationale activiteiten, zullen zich in deze typologie herkennen. Logischerwijs vindt de afstemming van IT op de business in deze organisaties in de divisies plaats, omdat er verschillende ‘businesses’ zijn om op af te stemmen. Zo is het goed denkbaar dat de uitkomst van een BIA-proces in een op ‘fast moving consumer goods’ gerichte divisie heel anders uitpakt dan een op industriële halffabrikaten gerichte divisie. Het zijn typisch deze MBC’s waarin de drang naar standaardisatie om schaalvoordelen te benutten, botst met een optimale mate van alignment tussen business en IT. BIA is

in deze organisaties logischerwijs een meer decentraal proces, maar richten de bedrijven BIA daarom ook zo in? Nu dragen niet alle bedrijfsprocessen in gelijke mate bij aan de marktpositionering van een onderneming. Zo zal het commerciële proces hierin een grotere rol spelen dan de financiële administratie. In de praktijk van BIA tekent zich in MBC’s dan ook een meer genuanceerde balans af tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie. Een bewegend doel Naast het vraagstuk van de balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie worstelen veel bedrijven met nog een ander vraagstuk: waarop dient de IT te worden afgestemd? Dit is bij uitstel het vraagstuk waar het architectuurdenken een bijdrage aan levert. Roel Wieringa spreekt in dit verband over de taak van de I(C)T-architect als het ‘aligned’ houden van de sociale wereld van al of niet doelgericht handelende factoren, de softwarewereld van


92

Stimulansen voor BIA Top management sponsorship voor IT IT betrokken bij strategie ontwikkeling IT heeft goed begrip van de business Business-IT partnership Goede prioriteitstelling van IT projecten IT toont leiderschap

Obstakels voor BIA Geen sponsorship van het topmanagement Relatie tussen business en IT afstandelijk IT ontbeert begrip van de business IT realiseert doelstellingen niet Zwakke prioriteitstelling IT projecten IT management ontbeert leiderschap

Tabel 1 Stimulansen en obstakels voor Business IT Alignment

applicaties en informatiesystemen en de fysieke wereld van computers en netwerken (Wieringa, 2004). In het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (figuur 1) vindt de afstemming tussen business en IT zoals eerder gesteld op twee niveaus plaats. Het eerste niveau is het niveau van de strategische afstemming. In veel organisaties is de bedrijfsstrategie niet een duidelijk en uitgesproken mikpunt. Strategieën zijn niet zelden globale ‘richtingen’ in plaats van helder gedefinieerde ‘punten’. Waar bovendien bij de invulling ervan ook nog eens een gezonde dosis opportunisme om de hoek komt kijken. De uitgesprokenheid die voor een scherpe afstemming van IT op de bedrijfsstrategie gewenst is, is in de praktijk vaak niet realiseerbaar. Dit is aan de ene kant een probleem, maar aan de andere kant wellicht juist een voordeel. De levensduur van een IT-investering, of deze nu infrastructuur of applicaties betreft, is immers vaak langer dan die van een strategie. In het huidige businessklimaat dient de invulling van de bedrijfsstrategie voortdurend mee te groeien met veranderingen in marktomstandigheden, klantgedrag en concurrentie. Afstemming van IT op de bedrijfsstrategie wordt daarmee schieten op een bewegend doel. Zo gaf de CIO van een grote uitzendorganisatie ooit in de realisatie van de informatievoorziening aan geen rekening te houden met de bedrijfsstrategie. “Te vluchtig”, oordeelde hij.

STIMULANSEN EN OBSTAKELS VOOR ALIGNMENT Als de praktijk blijkbaar weerbarstiger is dan de theorie doet vermoeden, dan is het van belang te weten welke factoren in de praktijk

BIA bevorderen en welke dit hinderen. Dit is onderzocht door onder andere Luftman (Luftman, e.a., 1999). De resultaten van dit onderzoek zijn weergegeven in tabel 1. Uit de resultaten van dit onderzoek valt op dat de stimulansen en obstakels steeds de tegenovergestelde kenmerken lijken te zijn van dezelfde variabele. De mate waarin BIA wordt ondersteund, is daarmee afhankelijk van de positie op de variabele die voor de desbetreffende organisatie van toepassing is. Een ander opvallend punt uit het onderzoek is dat de stimulansen en obstakels meer persoonlijke/relationele factoren betreffen dan technische/organisatorische. Aspecten als ‘partnership tussen business en IT’, ‘sponsorship van het topmanagement’, ‘leiderschap’ en ‘begrip van de business’ zijn in de methodische benaderingen van BIA geen benoemde stappen of activiteiten. Het zijn omgevingsvariabelen, en soms zelfs condities ‘sine qua non’. Omgevingsvariabelen overigens die niet worden bepaald door organisatiekenmerken als bedrijfstak, organisatiestructuur of omvang van de organisatie, maar meer door kwaliteiten, visies of ervaringen van personen. BIA lijkt daarom meer afhankelijk van persoonlijke overtuigingen en de relatie tussen lijnmanagement en IT-management, dan het resultaat van een methodologische analyse.

VOLWASSENHEID VAN BUSINESS IT ALIGNMENT Luftman heeft in een vervolgonderzoek een model ontwikkeld om de volwassenheid van een organisatie op het gebied van BIA inzichtelijk te maken. Hierin wordt BIA voor het eerst als maatstaf benaderd, de mate



Communications Understanding of Business by IT Understanding of IT by Business Inter-/Intra-organizational learning Protocol rigidity Knowledge sharing Liaison(s) effectiveness

Value measurement IT Metrics Business Metrics Balanced Metrics Service Level Agreements Benchmarking Formal assessments/reviews Continuous Improvement

Governance Business Strategic Planning IT Strategic Planning Reporting/Organization Structure Budgetary Control IT Investment Management Steering Committee(s) Prioritization Process

93

Six IT Business alignment maturity criteria

Partnership Business Perception of IT Value Role of IT in Strategic Business Planning Shared Goals, Risk, Rewards/ Penalties IT Program Management Relationship/Trust Style Business Sponsor/Champion

Scope & Architecture Traditional, Enabler/ Driver, External Standards Articulation Architectural Integration: - Functional - Enterprise -Inter-enterprise Architectural Transparency, Flexibility

Skills Innovation, Entrepreneurship Locus of Power Management Style Change Readiness Career Crossover Education, Cross-Training Social, Political, Trusting Environment

2

Figuur 3 Variabelen van Business & IT Alignment volwassenheid

van BIA (Luftman, 2000). Zij het dat dit nog indirect gebeurt in de vorm van volwassenheidsniveaus. Vernieuwend aan zijn model zijn niet zozeer de volwassenheidsniveaus op zich, maar het ‘meetbaar’ maken van BIA en de hiervoor te onderzoeken variabelen. Deze variabelen zijn logischerwijs afgeleid van de eerdergenoemde stimulansen en obstakels.

de organisatie is het belangrijk kennis te delen door de gehele organisatie. Dit geldt niet alleen voor interne kennis, maar ook voor kennis van buiten. Samenwerkingsverbanden spelen hierbij een belangrijke rol. Hoe effectief wordt de kennis van adviseurs, leveranciers, beroepsorganisaties en partners benut?

Het volwassenheidsmodel van Luftman onderscheidt uiteindelijk zes variabelen van BIA-volwassenheid (schematisch getoond in figuur 3). Deze variabelen zijn:

• Waardetransparantie Vaak verschilt de wijze waarop business en IT naar het functioneren en het succes van IT kijken. Veel IT-afdelingen kunnen hun toegevoegde waarde aan de business niet aantonen in termen die voor de business begrijpelijk zijn. De variabele ‘waarde’ gaat over het meet- en regelsysteem tussen business en IT. Door servicelevels samen met de business op te stellen, kunnen ze elkaar begrijpen en accepteren. Deze service levels dienen te worden toegelicht in termen die de business begrijpt en accepteert en dienen ook

• Communicatie Het effectief uitwisselen van ideeën en het begrijpen van wat er moet gebeuren om strategieën te laten slagen, is van groot belang voor alignment. Een veelgehoorde klacht is dat de ‘businesskant’ van de organisatie te weinig weet van de IT en dat de IT te weinig begrip heeft voor de business. Gegeven de veranderende omgeving van


94

gebonden te worden aan goed gedefinieerde criteria, waarbij sancties en beloningen toegekend worden aan niet-behaalde en geslaagde doelstellingen. Veel organisaties meten veel via prestatie-indicatoren, maar vergeten dikwijls de uitkomsten om te zetten in acties. • Governance Deze variabele beschouwt de wijze waarop de bevoegdheden voor het vrijmaken van middelen, conflictbeslissingen en verantwoordelijkheden voor IT-projecten verdeeld worden tussen businesspartners, IT-management en dienstverleners. Het selecteren en prioritiseren van projecten is hier ook onderdeel van. Er voor zorgen dat de aangewezen bedrijfs- en IT-personen de prioriteiten en IT-middelen formeel discussiëren en heroverwegen, is één van de belangrijkste onderdelen die alignment maakt of breekt. Dit onderdeel van besluitvorming dient dan ook zeer duidelijk te worden gedefinieerd.

De punten waaraan de IT dient te voldoen zijn: – ondersteunt de front- en de back-office van de organisatie; – vervult een ondersteunende rol aan een flexibele infrastructuur die voor alle bedrijfspartners en klanten transparant is; – past nieuwe technologieën effectief toe; – ondersteunt gestandaardiseerde businessprocessen en -strategieën op gestandaardiseerde wijze; – verstrekt flexibele oplossingen gericht op klantenbehoefte.

• Relatie Voor het slagen van alignment is een goede relatie tussen de IT en de business een belangrijk criterium. De IT de mogelijkheid bieden om eenzelfde invloed te kunnen uitoefenen bij het vaststellen van de strategische doelstellingen is uiteraard erg belangrijk. Hoe de organisatie de bijdrage van de business en de IT in dit proces ziet, het vertrouwen dat bestaat (en ontwikkeld wordt) tussen elkaar en hoe de verdeling van de risico’s en beloningen in het huidige beleid worden gehanteerd, zorgen allemaal voor een grote bijdrage in het bereiken van alignment in de organisatie. Dit vraagt om een heldere visie, die gedeeld wordt door IT- en businessmanagement.

• Deskundigheid Deze variabele betreft de deskundigheid van de medewerkers in de organisatie. Heeft men de juiste deskundigheid om effectief te werken? Hoe goed kent de technische staf de ‘businessdrivers’ en spreken ze de taal van de business? Hoe goed kent de businessstaf de relevante technologieconcepten? De kosten binnen het IT-budget zijn de laatste jaren steeds meer verschoven van de IT-hardware naar de IT-medewerkers. Terwijl IT- hardware steeds minder kost, gaat steeds meer geld van het IT-budget naar de medewerkers binnen de IT-afdeling. Daartegenover staat dat IT zich verplaatst naar de rol van innovator van de totale businessstrategie, en de rol van deskundige IT-professionals steeds groter wordt. Het managen en motiveren van IT-professionals vereist speciale aandacht voor hun unieke eigenschappen. Onderzoek laat zien dat deze IT professionals van mening verschillen met andere professionals, en deze verschillen vormen een goed beeld van hedendaagse uitdagingen en mogelijkheden van IT-management.

• Architectuur Waar de andere variabele met name de processen en menselijke interactie rondom IT beschouwt, richt de variabele ‘architectuur’ zich op de volwassenheid van de ITmiddelen en informatievoorziening zelf.

Zoals al werd genoemd, onderscheidt het BIA-volwassenheidsmodel van Luftman op elk van de hierboven genoemde criteria, een aantal volwassenheidsniveaus. Dit zijn de vijf van het Capability Maturity Model bekende niveaus:



1. initieel ad-hocproces 2. gecommitteerd proces 3. gevestigd proces 4. beheerst en verbeterd proces 5. geoptimaliseerd proces

ragraaf beschrijft de bevindingen van een pilot-studie bij twaalf organisaties.

Met behulp van een vragenlijst (zie bijlage) kan een inschatting van de volwassenheid van BIA in een organisatie worden bepaald. Op basis van de antwoorden wordt het volwassenheidsniveau op iedere variabele geconcretiseerd. Hierbij dient volgens Luftman altijd naar het hoogste niveau van volwassenheid te worden gestreefd. Onze ervaring leert dat het laten beantwoorden van de vragen door functionarissen van zowel business- als IT- afdelingen in de organisatie en het gezamenlijk bespreken van de analyse op zich al een positief effect op alignment heeft.

BIA-VOLWASSENHEID IN DE PRAKTIJK Als onderdeel van het onderzoeksprogramma naar ‘Business IT Alignment in theorie en praktijk1’ voert de Hogeschool Utrecht metingen uit naar de volwassenheid van BIA in Nederlandse organisaties. Bij deze metingen wordt gebruikgemaakt van een aan de Nederlandse context aangepaste versie van de vragenlijsten van Luftman. Deze pa-

Company 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gemeente Zaanstad Albeda College CFI DTO IMN Managing Consultants Inter Access Getronics PinkRoccade F. van Lanschot Bankiers N.V. Interpolis Verzekeringen N.V. Achmea Rabobank Nederland SNS REAAL Groep N.V.

Deelnemende organisaties De deelnemende organisaties zijn geselecteerd onder de deelnemers van de ‘Masterclasses Business & IT Alignment’ die de Hogeschool samen met bITa Center en de ASL Foundation organiseert. De deelnemers waren bekend met BIA en hadden ook interesse voor het onderwerp. Tabel 2 toont de deelnemende organisaties en de achtergrond van de respondenten, onderverdeeld in ITmanagement en businessmanagement. Per organisatie deden minimaal een en maximaal zes respondenten mee aan het onderzoek. De deelnemende organisaties vertegenwoordigen drie branches: zakelijke dienstverlening, financiële dienstverlening en de publieke sector.

95

2

De antwoorden van de respondenten zijn verzameld in gestructureerde interviews aan de hand van de vragenlijst. Voor deze vorm is gekozen, omdat de vragenlijst op enkele plaatsen toelichting behoefde. In de als bijlage bijgevoegde vragenlijst zijn deze vragen verduidelijkt. De interviews vonden plaats eind 2005 – begin 2006.

Industry Public Public Public Public Professional Services Professional Services Professional Services Financial Services Financial Services Financial Services Financial Services Financial Services

# Employees 300-500 300-500 300-500 1000-2500 <100 1000-2500 >5000 300-500 >5000 >5000 >5000 >5000

# 1 2 6 2 1 1 4 2 4 1 2 3 29

Respondents IT Mgt Bus Mgt Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Tabel 2 Deelnemers aan de pilot-studie 1 Dit onderzoeksprogramma wordt uitgevoerd door het Lectoraat Business, ICT en Innovatie van de Hogeschool Utrecht in samenwerking met de Universiteit Utrecht, het bITa-center en diverse deelnemende organisaties.


Verwachte uitkomsten Op basis van voorbereidende discussies met enkele respondenten waren de volgende verwachtingen uitgesproken. 96

Hypothese 1 Het gemiddelde volwassenheidsniveau zal zich bevinden tussen niveau 2 (committed process) en niveau 3 (established process). Op basis van de beschrijvingen van de volwassenheidsniveaus sprak het merendeel van de respondenten deze verwachting uit. Hypothese 2 De volwassenheidsniveaus van de individuele variabelen zullen een redelijke mate van spreiding vertonen. Op basis van de investeringen en activiteiten van de afgelopen jaren was de algemene verwachting van de respondenten dat bepaalde variabelen, bijvoorbeeld waardetransparantie, aanzienlijk hoger zouden scoren dan andere variabelen, bijvoorbeeld partnership. Hypothese 3 De verschillende bedrijfstakken scoren verschillend in de volwassenheidsmeting. Wederom op basis van het traditioneel hoge investeringsniveau in de financiële dienstverlening was de verwachting dat deze sector het hoogste volwassenheidsniveau zou laten zien.

Resultaat 1 Het gemiddelde volwassenheidsniveau bevindt zich tussen niveau 3 en 4. Dit is als gemiddelde iets hoger dan verwacht. Een mogelijke verklaring kan zitten in de omvang van de deelnemende organisaties. Elf van de twaalf organisaties kunnen tot het grootbedrijf gerekend worden. In deze organisaties is sprake van een substantiële en organisatorisch verbijzonderde IT-managementfunctie, waardoor meer deskundigheid op het gebied van BIA aanwezig mag worden geacht. Een andere mogelijke verklaring is dat het onderzoeksproces een afwijking van de antwoorden naar ‘sociaal gewenste’ antwoorden

Understanding of business by IT

Social, political, trusting environment Education, cross-training Career crossover Change readiness Management style Locus of Power Innovation, Entrepreneurship Architectural transparency, flexibility Architectural intergration Int Architectural intergration Ent

Resultaten van het onderzoek De pilot-studie gaf de volgende resultaten.

5 4 3 2 1 0

Architectural intergration Fun Standards Articulation Traditional, Enabler/Driver, External Business sponsor/champion Relationship/trust style IT program management Share goals, risk, rewards/penalties Role of IT in strategic business planning Business perception of IT value

Partnership

Communications

Understanding of IT by business Inter/Intra-organizational learning Protocol Rigidity Knowledge Sharing Liaison(s) breadth / effectiveness IT Metrics Business Metrics Balanced Metrics Service Level Agreements Benchmarking Formal Assessments/Reviews Continuous Improvement Business strategic planning IT strategic planning Reporting/Organization structure Budgetary Control IT investment management Steering committee(s) Prioritization process

Competence Value Measurement

Scope & Architecture

Skills

Hypothese 4 IT-professionals en business professionals scoren verschillend op het volwassenheidsniveau. Op basis van de veelvuldige discussies tussen ‘lijn’ en ‘IT’ was de verwachting van de respondenten dat business professionals op de BIA-maturity anders zouden scoren dan IT-professionals. Waarschijnlijk zouden de business professionals de volwassenheid lager inschatten, maar in ieder geval anders.

Governance

Figuur 4 Resultaten van de pilot-studie



genereert. Dit aspect zal in het vervolgonderzoek nader worden getest. Resultaat 2 De gemiddelde volwassenheid op de onderscheiden variabelen varieert niet sterk. Anders dan verwacht behalen alle zes variabelen dezelfde score, namelijk rond het gemiddelde niveau (+/- 0,2). Er zijn geen uitschieters. Blijkbaar bouwt volwassenheid zich op de verschillende vlakken redelijk gelijk op. Op het niveau van de onderliggende variabelen ligt dit op enkele punten anders (figuur 4). Opvallend hoog scoren bijvoorbeeld ‘career cross over’, ‘education/cross training’ and ‘business sponsor/champion’. Resultaat 3 De verschillen in BIA-volwassenheid tussen bedrijfstakken zijn zichtbaar. Deze uitkomst komt overeen met de verwachting. Van de drie vertegenwoordigde bedrijfstakken scoort ‘financiële dienstverlening’ gemiddeld het hoogst. Het laagst scoort de publieke sector, consistent op alle

variabelen. Vanuit de verschillen in investeringsniveaus in de drie sectoren, is deze uitkomst niet onlogisch, zie figuur 5. De vertegenwoordigers van de publieke sector stelden als reactie op de lagere score dat de afstemming op de bedrijfsstrategie soms gehinderd wordt door kwalitatieve doelstellingen en politieke koerswendingen. Resultaat 4 IT-professionals en businessprofessionals verschillen niet substantieel van mening over de volwassenheid van BIA in hun organisatie. Eén van de verwachte uitkomsten van de studie was een verschil in perceptie van BIA door IT-professionals en businessprofessionals. De resultaten van de pilot-studie wijzen dit niet uit (figuur 6). Opvallend genoeg beoordelen de businessprofessionals de volwassenheid van BIA in hun organisatie licht hoger dan hun IT-collega’s, maar het verschil is te verwaarlozen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat verschillen in percepties over de deelnemende organisaties worden uitgemiddeld. Deze verklaring ligt voor de hand, omdat de verschillen tussen de antwoor-

Financiele dienstverlening 42%

Communications 5 4 Professional Services 3 Skills

97

Competency & Value Measurements

2

Overheid 33%

Zakelijke dienstverlening 25%

2 1 0

Public Scope & Architecture

Financial Services Governance

Partnership Figuur 5 Resultaten per bedrijfstak


Communications 5 4

98

3

Competency & Value Measurements

Skills 2 1 0

Scope & Architecture

Governance

Partnership Figuur 6 De scores van de businessmanagers (rood) en IT-managers (blauw)

den van IT-management en van businessmanagement per organisatie groter waren. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen of dit beeld generiek is.

VERVOLGONDERZOEK Een vervolg op het pilot-onderzoek is gepland voor de periode september 2006 tot en met eind 2007. In deze periode zullen circa 25 ondernemingen worden onderzocht. Om de validiteit en betrouwbaarheid van de bevindingen te verbeteren zullen per organisatie minimaal twintig respondenten worden ondervraagd, verdeeld over businessmanagement en IT-management. Het onderzoek zal nader ingaan op eventuele verschillen in perceptie van alignment tussen de businessmanagers en de IT-managers en een mogelijk verband tussen de prestaties van de organisaties en hun niveau van alignment.

CONCLUSIE De afstemming tussen business en IT is een actueel vraagstuk. Auteurs en consultants betogen dat IT dusdanig belangrijk is voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie, dat zonder een goede alignment tussen business en IT de kans dat een organisatie haar strategie kan waarmaken een

stuk kleiner is. De logica van dit betoog is onomstreden, de praktijk echter weerbarstig. ‘Business’ blijkt een veranderlijk richtpunt te zijn dat in grotere organisaties bovendien meervoudig voorkomt. Daarmee is alignment in de praktijk niet zo eenduidig als in theorie lijkt. In de praktijk gaat alignment om de balans tussen verschillende en soms tegenstrijdige belangen. Daarom spelen naast ‘hardere’ methodologische aspecten ook ‘zachtere’, meer relationele, aspecten een rol, zoals ‘partnership’ tussen business en IT, ‘begrip van de business’ en ‘leiderschap’. Met het door Luftman ontwikkelde model kan de BIA-volwassenheid van een organisatie in kaart gebracht worden. Een pilot-onderzoek naar de volwassenheid van Nederlandse organisaties leert dat het met de alignment van business en IT in het algemeen nog niet zo slecht gesteld is. De respondenten uit het pilot-onderzoek geven aan dat er in hun organisaties sprake is van een ‘gevestigd proces’ van alignment. Dat is hoopgevend en een tegengeluid voor de talloze onderzoeken die aangeven dat het met de alignment slecht is gesteld. Dit is hoopgevend temeer omdat businessmanagement en IT-management niet veel verschillen in hun perceptie van alignment.



Een ander beeld dat naar voren komt uit het onderzoek is dat BIA-volwassenheid zich gelijkmatig ontwikkelt. Voor een goede alignment is het dus van belang oog te hebben voor zowel de ‘hardere’ als de ‘zachtere’ variabelen. Een methode zonder relatie leidt tot een technocratische oefening die niet ‘landt’. Een goede relatie zonder de grondigheid van een onderbouwde aanpak leidt tot chaos. Inhoud en relatie zullen in BIA hand in hand dienen te gaan. In de praktijk is dit al zichtbaar, nu de theorie nog. Drs. A.J. Gilbert Silvius MBA onderzoekt als lector aan de Hogeschool Utrecht de afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT. Als consultant bij Van Aetsveld veranderen projectmanagement adviseert hij grotere en middelgrote organisaties hierover. Hij publiceert regelmatig over bedrijfskundige en onderwerpen op het gebied van ICT-management.

BIJLAGE De vragenlijst die bij de BIA Maturity assessments is gebruikt. Per vraag dient het meest passende antwoord te worden geselecteerd. De nummers van de antwoorden (1 tot en met 5) corresponderen met de vijf volwassenheidsniveaus. Voor een beter begrip staan de antwoorden bij alle vragen nu in volgorde van volwassenheid. Bij het daadwerkelijk gebruik van de vragenlijst worden de antwoorden in willekeurige volgorde gezet en worden de tussenkopjes verwijderd. Communicatievolwassenheid 1. Begrijpt IT-management de business-kant van de organisatie? 1. IT-management begrijpt de businesskant van de business niet 2. IT-management is in beperkte mate bekend met de business. 3. IT-management heeft kennis van de business, de medewerker echter niet. 4. IT-management heeft kennis van de business. De IT-medewerkers worden-

aangemoedigd om kennis van de business te bezitten. 5. Zowel IT-management als IT-medewerkers hebben kennis van de business. Het hebben van deze kennis wordt binnen IT als een verplichting gezien om te kunnen werken. 2. Begrijpt de businesskant de IT-kant van de organisatie? 1. De businesskant begrijpt de IT-kant van de organisatie niet. 2. De businesskant heeft weinig kennis van IT. 3. De business krijgt in toenemende mate kennis van IT. 4. De business is zich in steeds grotere mate bewust van het potentieel van IT. 5. De businesskant heeft doordringende kennis van IT en de mogelijkheden ervan.

99

2

3. In hoeverre is er sprake van evaluatie en van elkaar leren? 1. Er zijn geen vaste plannen opgesteld voor evaluatie en van elkaar leren. 2. Er is sprake van evaluatie en van elkaar leren, maar hierover zijn geen afspraken gemaakt. 3. Er zijn afspraken gemaakt over evaluatie en van elkaar leren, maar deze zijn nog niet uniform opgesteld voor de medewerkers. 4. Er zijn afspraken gemaakt over evaluatie en van elkaar leren, deze afspraken zijn uniform binnen de organisatie vastgesteld. 5. Iedereen binnen de organisatie handelt volgens duidelijke en gestructureerde afspraken over evaluatie en van elkaar leren. 4. In welke mate is er sprake van starheid in de bestaande protocollen met betrekking tot communicatie? 1. De protocollen binnen de organisatie zijn star, er is geen mogelijk om af te wijken van deze protocollen. 2. Er is sprake van starheid binnen de protocollen, maar er wordt omgegaan met beperkingen.


100

3. De communicatie binnen de protocollen verloopt star, maar begint meer te ontspannen. 4. Er wordt ontspannen omgegaan met protocollen. 5. Er zijn nauwelijks protocollen, de communicatie is informeel. 5. In hoeverre wordt er kennis/informatie gedeeld wordt tussen de business en de IT? 1. Kennis en informatie wordt door de business en IT enkel op probleemgericht niveau gedeeld, maar deze kennisdeling is niet structureel. 2. De kennis en informatie wordt door de business en IT op probleemgericht niveau gedeeld, deze kennis deling is wél structureel. 3. Kennis rondom primaire processen wordt gedeeld, kennisdeling bij secundaire processen is niet gestructureerd. 4. Er is een kennisbank aanwezig binnen de organisatie om kennisdeling tussen de business en IT te bevorderen. 5. Er is sprake van kennisdeling tussen de organisatie en de buitenwereld. 6. Hoe doeltreffend is de samenwerking binnen de organisatie? 1. Er wordt binnen de organisatie beperkt samengewerkt, er wordt alleen gecommuniceerd wanneer er zich problemen voordoen. 2. Er is sprake van beperkt overleg, veelal over technische zaken en systemen. 3. Er wordt regelmatig vergaderd en er zijn enkele afspraken gemaakt over samenwerking. 4. Binnen de gehele organisatie (intern) zijn afspraken gemaakt over samenwerking. Er wordt gestructureerd samengewerkt. 5. Er is sprake van doeltreffende samenwerking binnen de organisatie en met de buitenwereld. Waardetransparantie-volwassenheid 7. Waar wordt IT-performance op gemeten en geëvalueerd? 1. De IT-performance wordt gemeten en geëvalueerd op technische prestaties.

2. De IT-performance wordt gemeten en geëvalueerd op cost efficiency; zo goedkoop mogelijk, zo weinig mogelijk kosten maken. 3. De IT-performance wordt gemeten en geëvalueerd op traditionele financiële methodes als return on investment. 4. De IT-performance wordt gemeten en geëvalueerd gericht op kosten effectiviteit 5. De IT-performance wordt gemeten en geëvalueerd gebaseerd op intensieve samenwerking met externe partijen. 8. Waar wordt de business performance op gemeten en geëvalueerd? 1. De business performance wordt niet of ad hoc gemeten en geëvalueerd. 2. De business performance wordt gemeten en geëvalueerd gebaseerd op de dagelijkse bedrijfsvoering. De metriek is niet toekomstgericht. 3. De business performance wordt gemeten en geëvalueerd gebaseerd op (traditionele) financiële indicatoren. 4. De klant wordt als uitgangspunt genomen voor het meten en evalueren van de business performance. 5. De business performance wordt gemeten en geëvalueerd gebaseerd op intensieve samenwerking met externe partijen. 9. Zijn de beoordelingen van IT en business performance aan elkaar gelinkt? Is er balans tussen de prestatie-indicatoren voor business en IT? 1. De performance van zowel business als IT wordt niet of ad hoc beoordeeld. De prestatie-indicatoren staan dan ook los van elkaar. 2. Voor de beoordeling van business performance en IT-performance zijn indicatoren ontwikkeld. Deze hangen echter niet samen. 3. Voor de beoordeling van business performance en IT-performance zijn indicatoren ontwikkeld. Er wordt binnen de organisatie gewerkt aan de samenhang hiertussen. 4. Voor de beoordeling van business performance en IT-performance zijn onder-



ling samenhangende indicatoren ontwikkeld. 5. Voor de beoordeling van business performance en IT-performance zijn onderling samenhangende indicatoren ontwikkeld, waarbij de performance in relatie tot de buitenwereld en externe partners wordt beoordeeld. 10. Hoe worden de Service Level Agreements (SLA’s) gebruikt en in hoeverre worden deze afspraken nageleefd? 1. Er zijn geen duidelijke afspraken opgesteld en de afspraken die er zijn worden niet nageleefd. 2. Er zijn technische SLA’s op uitvoerend niveau opgesteld binnen de organisatie. 3. Binnen de organisatie zijn bedrijfsbrede SLA’s in opkomst. 4. Binnen de organisatie zijn bedrijfsbrede SLA’s van kracht. 5. Er zijn SLA’s opgesteld met externe partners.

13. Worden de prestatie-indicatoren en waardemetingen continue verbeterd? 1. Prestatie-indicatoren en waardemetingen worden niet verbeterd 2. Prestatie-indicatoren en waardemetingen worden minimaal verbeterd 3. Het continu evalueren en verbeteren van prestatie-indicatoren en waardemetingen is binnen de organisatie in opkomst. 4. Prestatie-indicatoren en waardemetingen worden regelmatig (maar niet gepland) verbeterd. 5. Prestatie-indicatoren en waardemetingen worden routinematig verbeterd. Governancevolwassenheid

11. In welke mate wordt benchmarking uitgevoerd? 1. Benchmarking wordt niet uitgevoerd. 2. Benchmarking wordt soms, en niet formeel, uitgevoerd. 3. Benchmarking wordt uitgevoerd op specifieke processen. 4. Benchmarking wordt routinematig (structureel) uitgevoerd. 5. Benchmarking wordt routinematig uitgevoerd, met feedback van partners.

14. Hoe worden de plannen opgesteld voor de business van de organisatie? 1. De plannen voor de business zijn ad hoc; probleemgericht en zonder toekomstvisie. 2. Er worden plannen opgesteld voor het operationeel niveau. Deze plannen zijn niet toekomstgericht. 3. Er worden enkele bedrijfsbrede plannen opgesteld, echter, nog niet elk strategisch plan binnen de organisatie wordt bedrijfsbreed gedragen. 4. De strategische plannen van de business worden binnen de gehele organisatie gedragen. 5. Externe bedrijven worden betrokken bij de planvorming voor de business.

12. In welke mate worden projecten achteraf geëvalueerd? 1. Projecten worden achteraf niet geëvalueerd. 2. Projecten worden soms geëvalueerd, alleen wanneer zich problemen voordoen. 3. Het formeel evalueren van projecten begint gestalte te krijgen. 4. Het evalueren van projecten wordt formeel uitgevoerd. 5. Het evalueren van projecten wordt formeel en routinematig uitgevoerd.

15. Hoe worden de strategische plannen opgesteld voor de IT-functie van de organisatie? 1. De plannen voor de IT zijn ad hoc; probleemgericht en zonder toekomstvisie. 2. De plannen zijn gericht op de korte termijn, de business geeft weinig input. 3. De strategische IT-plannen worden opgesteld aan de hand van een los samenwerkingsverband met de business. De strategische plannen zijn

101

2


102

deels consistent met de strategische planning van de business. 4. De strategische plannen van de IT worden samen met de business opgesteld en binnen de gehele organisatie gedragen. 5. Externe bedrijven en partners worden betrokken bij de planvorming voor de IT. 16. Aan wie legt de IT-manager of CIO verantwoording af binnen uw organisatie? 1. De IT-manager of CIO rapporteert aan de Facilitair Manager of Directeur. 2. De IT-manager of CIO rapporteert aan de Financieel Directeur of CFO. 3. De IT-manager of CIO rapporteert aan de Operationeel Directeur of COO. 4. De IT-manager of CIO rapporteert aan de Algemeen Directeur of COO. 5. De IT-manager of CIO rapporteert aan de President Directeur of CEO. 17. Op welke wijze wordt het budget van de IT-afdeling bestuurd? 1. IT wordt bestuurd als een uitgavenpost met een open budget, omdat de uitgaven voor IT onvoorspelbaar zijn. 2. IT wordt bestuurd als een uitgavenpost met vastgestelde budgetten voor de meeste kostenposten. 3. IT wordt bestuurd als een cost center, waarbij sommige IT-projecten worden behandeld als investeringen. 4. IT wordt bestuurd als een investering. 5. IT wordt bestuurd als een business unit, met opbrengsten en kosten. 18. Hoe belangrijk wordt IT gezien voor de organisatie en hoe vertaalt dit zich in investeringen in IT? 1. Er wordt zeer kostenbesparend omgegaan met IT. Er is geen vast uitgavenpatroon voor IT. 2. De nadruk op IT investering ligt op productiviteit en effectiviteit. 3. IT maakt normale dagelijkse bedrijfswerkzaamheden mogelijk. 4. De processen worden gedreven door IT. IT maakt het opstellen van de businessstrategie mogelijk.

5. IT wordt gezien als een concurrentievoordeel en belangrijk onderdeel voor het behalen van winst. 19. Hoe verloopt de samenwerking met en tussen de verschillende besluitvormingsorganen binnen de organisatie met betrekking tot IT-bestedingen? 1. Er is geen formele samenwerking tussen de verschillende besluitvormingsorganen binnen de organisatie. 2. Er wordt op vastgelegde data met elkaar gecommuniceerd over de besluitvorming. 3. Besluitvormingsorganen communiceren regelmatig met elkaar over de Besluitvorming rond IT-bestedingen. 4. Er zijn binnen de organisatie formele IT-gerichte overlegorganen werkzaam die doeltreffend overleg plegen. 5. Er vindt vergaande communicatie plaats tussen de besluitvormingsorganen. 20. Hoe worden prioriteiten voor IT-investeringen bepaald? 1. De prioriteiten zijn een reactie op gebeurtenissen tijdens de dagelijks werkzaamheden. 2. Er wordt incidenteel geïnvesteerd in ontwikkelingen in de toekomst. 3. Er wordt vaak geïnvesteerd in ontwikkelingen in de toekomst. 4. De prioriteiten voor IT worden gezamenlijk (bedrijfsbreed) vastgesteld. 5. De prioriteiten voor IT worden gezamenlijk (bedrijfsbreed) en in overleg met de externe partners vastgesteld. De prioriteiten van de externe partners worden hierin meegenomen. Relatievolwassenheid 21. Wat is de overheersende mening binnen de organisatie over IT? 1. IT wordt gezien as een kostenpost. 2. IT wordt gezien als een noodzakelijk middel. 3. IT wordt gezien als een onderdeel binnen de organisatie.



4. IT is onderdeel van de businessstrategie. 5. IT is een partner van de business in het creëren van toegevoegde waarde. 22. Is er een rol weggelegd voor een IT-functionaris bij het opstellen van het strategisch plan? Draagt IT bij aan het opstellen van het strategisch plan? 1. IT draagt niet bij aan het opstellen van het strategische plan en het plan heeft ook geen consequenties voor IT. 2. IT draagt niet bij aan het opstellen van het strategische plan, maar probeert haar handelen in lijn te brengen met de businessstrategie. 3. IT is een ‘enabler’ van de business en werkt na het vaststellen van het strategisch plan de IT-consequenties uit. 4. IT is een geïntegreerd onderdeel van het strategisch plan, de strategie wordt mede gedreven door IT-mogelijkheden. 5. De IT en de business werken samen en hebben elkaar nodig bij het opstellen van het strategisch plan. 23. In hoeverre delen de business en de IT de risico`s en beloningen wat betreft het behalen van doelstellingen? 1. IT neemt alle risico, hier tegenover staat geen beloning. 2. IT neemt het grootste risico, hier tegenover staat een lage beloning. 3. IT en business beginnen hun risico’s en beloningen te delen. 4. Risico’s en beloningen worden altijd gedeeld door de business en IT. 5. Managers van zowel de IT als de business worden gestimuleerd om risico’s te nemen. 24. In hoeverre is er vertrouwen tussen de business en IT-afdeling en wat is de relatie tussen deze twee? 1. Er is wantrouwen tussen de business en IT en liggen regelmatig met elkaar in conflict. 2. De business en IT hebben een transactionele relatie en werken alleen samen wanneer strikt noodzakelijk.

3. IT wordt begint door de business gezien te worden als betrouwbare dienstverlener. 4. Business en IT hebben een samenwerking op langetermijn. 5. IT wordt door de business gezien als vertrouwde partner. 25. Op welk niveau binnen de organisatie wordt het IT-budget vastgesteld? 1. Er wordt geen budget voor IT vastgesteld. 2. Het IT-budget wordt vastgesteld op businessunitniveau. 3. Het IT-budget wordt vastgesteld op divisie of landsniveau. 4. Het IT-budget wordt vastgesteld op bedrijfsniveau. 5. De CEO beslist direct over het IT-budget.

103

2

Architectuurvolwassenheid 26. Wat is de scope van de werkzaamheden van IT? 1. De directe werkomgeving (onder andere office, e-mail en financiën). 2. Als hierboven plus uitwisseling van informatie en transacties. 3. IT maakt het uitvoeren van bedrijfsprocessen binnen de organisatie mogelijk. 4. IT voegt waarde toe aan de bedrijfprocessen. 5. IT draagt bij aan en is drijfveer van de bedrijfsstrategie. 27. Wat voor beleid wordt er nageleefd wat betreft standaardisatie? In hoeverre wordt dit afgestemd? 1. Er zijn geen echte standaarden gedefinieerd binnen de organisatie. Er wordt vooral probleemgericht werk uitgevoerd. 2. Er zijn op lokaal niveau standaarden gedefinieerd, er wordt niet gecontroleerd of deze standaarden worden nageleefd. 3. Er zijn standaarden gedefinieerd, deze standaarden worden op lokaal niveau nageleefd.


104

4. Er zijn bedrijfsbrede standaarden gedefinieerd die ook bedrijfsbreed worden nageleefd. 5. Standaarden worden bedrijfsbreed geïmplementeerd en nageleefd en worden periodiek gecontroleerd en verbeterd.

3. Geïntegreerde bedrijfsbrede architectuur. 4. Geïntegreerde bedrijfsbrede architectuur, geïntegreerd met partners. 5. Geïntegreerde bedrijfsbrede architectuur, ontwikkeld in samenwerking met partners.

28. In hoeverre zijn de IT-werkprocessen gestandaardiseerd? 1. De IT-werkprocessen binnen de organisatie zijn niet gestandaardiseerd. 2. Er zijn binnen de organisatie standaarden gedefinieerd voor de IT- werkprocessen. 3. Er zijn standaarden in opkomst voor de IT-werkprocessen, die binnen de gehele organisatie gelden. 4. Er gelden standaarden voor de ITwerkprocessen, die binnen de gehele organisatie van toepassing zijn. 5. Er gelden standaarden voor de ITwerkprocessen die binnen de gehele organisatie, en bij externe partners van toepassing zijn.

30. In welke mate is de architectuur transparant en flexibel? 1. De architectuur van de organisatie biedt geen ruimte voor transparantie en flexibiliteit, de architectuur is veelal gebaseerd op ad-hocsituaties. 2. De huidige architectuur gaat in beperkte mate om met transparantie en flexibiliteit in de bedrijfsvoering. De businessunits hebben de werkzaamheden binnenin geïntegreerd, maar zijn stuk voor stuk op zichzelf staande eilandjes. 3. De businessunits hebben de interne werkzaamheden geïntegreerd, de focus ligt op integratie van communicatie met andere businessunits. 4. Binnen de organisatie zijn alle businessunits goed met elkaar geïntegreerd. De organisatie begint zijn werkzaamheden nu ook te integreren met primaire partners. 5. Transparantie en flexibiliteit zijn geïntegreerd door de gehele infrastructuur van de organisatie en de primaire partners.

29. In welke mate is er in de organisatie spraken van een geïntegreerde informatievoorziening en IT-architectuur en in welke mate zijn de verschillende niveaus met elkaar geïntegreerd? A. Op businessunit of afdelingsniveau 1. Geen formele architectuur: lappendeken. 2. Vroeg stadium van integratie en architectuur. 3. Geïntegreerde architectuur binnen de gehele afdeling. 4. Geïntegreerde architectuur binnen de gehele afdeling en met andere afdelingen. 5. Geïntegreerde architectuur ontwikkeld in samenwerking met andere afdelingen B. Op bedrijfsniveau 1. Geen formele architectuur: lappendeken. 2. Vroeg stadium van integratie en architectuur.

Deskundigheidsvolwassenheid 31. Hoe wordt er binnen de organisatie omgegaan met innovatie en ondernemerschap? 1. Innoverende ideeën door medewerkers binnen de organisatie worden ontmoedigd. 2. Innoverende ideeën worden op afdelingsniveau enigszins aangemoedigd. 3. Op afdelingsniveau wordt er tolerant omgegaan met de risico’s die medewerkers nemen om innovatie door te voeren. De medewerker staat er niet alleen voor op afdelingsniveau.



4. Binnen de gehele organisatie wordt er tolerant omgegaan met de risico’s die medewerkers nemen om innovatie door te voeren. De medewerker staat er niet alleen voor binnen de organisatie. 5. Het uitwerken van innoverende ideeën door medewerkers wordt binnen de organisatie als standaard gezien. 32. Waar ligt de macht om onder andere beslissingen te nemen in de onderneming? 1. De macht om beslissingen te nemen is compleet in handen van de business. 2. De macht om beslissingen te nemen bevindt zich op operationeel niveau; Wat er op de werkvloer gebeurt, is de leidraad bij het nemen van beslissingen. 3. Een verbrede machtsverdeling is in opkomst binnen de gehele organisatie 4. Iedereen binnen de organisatie heeft de macht om beslissingen te nemen. 5. De directieleden (én de CIO) binnen de organisatie nemen in samenwerking met externe partners de beslissingen voor de onderneming. 33. Welke managementstijl wordt er gehanteerd? Welke benadering neemt men in om onder andere beslissingen te nemen? 1. Het topmanagement en hoger IT-management nemen de beslissingen. Er is geen input van lager gelegen niveaus. 2. Het topmanagement en hoger IT-management nemen de beslissingen. De lagere niveaus kunnen enige invloed uitoefenen op de beslissingen en zo een consensus bereiken. 3. Het hoger management en het management van de businessunits bereiken overeenstemming met elkaar. 4. Het management binnen de gehele organisatie neemt gezamenlijk de beslissingen. 5. Het management binnen de gehele or-

ganisatie en de primaire partners van de organisatie nemen gezamenlijk de beslissingen. 34. In welke mate is de onderneming bereid te veranderen en in staat zich aan te passen aan haar omgeving? 1. Er is weerstand tegen veranderingen, de ondernemingen past zich niet aan aan de veranderingen binnen de markt. 2. De mate van bereidheid voor veranderingen groeit binnen de afdelingen. 3. De mate van weerstand tegen veranderingen is verschillend per afdeling. 4. De behoefte aan verandering wordt erkend binnen de organisatie. 5. Er is een hoge veranderbereidheid binnen de organisatie. De organisatie legt de focus op veranderen en aanpassen. De organisatie stelt zich dynamisch op.

105

2

35. Wordt medewerkers de mogelijkheid aangeboden om binnen de organisatie van functie te switchen? 1. Medewerkers worden geen mogelijkheid geboden van functie te switchen binnen de organisatie. 2. Er zijn minimale mogelijkheden om binnen de organisatie van functie te switchen. 3. De mogelijkheid om binnen de organisatie van functie te switchen verschilt per businessunit of afdeling. 4. De mogelijkheid om binnen de organisatie van functie te switchen wordt geboden voorzover men binnen de businessunit of afdeling blijft. 5. Medewerkers kunnen binnen de gehele organisatie van functie switchen. 36. Hoe worden de medewerkers ontwikkeld en opgeleid? Gebeurt dit individueel of gezamenlijk? Op welk niveau binnen de organisatie gebeurt dit? 1. Er wordt niet gewerkt aan personeelsontwikkeling en opleiding. 2. Er wordt weinig gewerkt aan personeelsontwikkeling, eventuele oplei-


106

dingen vinden plaats op individuele basis. 3. Personeelsontwikkeling en opleidingen worden binnen de businessunit georganiseerd. De mate van aandacht hiervoor verschilt per businessunit. 4. Er zijn binnen de organisatie afspraken gemaakt over personeelsontwikkeling en opleiding. De uitvoering vindt per afdeling plaats. 5. Er zijn binnen de organisatie afspraken gemaakt over personeelsontwikkeling en opleiding. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om binnen de gehele organisatie trainingen te volgen. Trainingen worden gezamenlijk gevolgd. 37. Hoe wordt er een sociale en betrouwbare werkomgeving gecreëerd tussen de business en IT? 1. Er is minimale interactie tussen de business en IT. 2. De interactie tussen de business en IT is puur zakelijk van aard. 3. Er groeit een vertrouwensband tussen de business en IT. De IT wordt een belangrijke dienstenleverancier van de business. 4. Er is een vertrouwensband opgebouwd tussen de business en IT. 5. Er is een vertrouwensband opgebouwd tussen de business en IT. Ook partners van de business en IT worden opgenomen in de vertrouwensband.

BRONNEN • Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). ‘Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1. • Luftman, J.N., Papp, R. & Brier, T. (1999). ‘Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment’, Communications of the Association for Information Systems, Vol 1, Article 11. • Luftman, J.N. (2000). ‘Assessing BusinessIT Alignment Maturity’, Communications of the Association for Information Systems, Vol 4, Article 14.

• Silvius, A.J.G. (2004), ‘Op zoek naar balans; Business & IT Alignment in theorie en praktijk’ in Van Bon, J. (Red.), IT Service Management best practices deel 2, Van Haren Publishing. • Society of Information Management (2003). ‘Execs provide insight into top management concerns, technology developments in new SIM survey’ (http://www. simnet.org/Content/NavigationMenu/ About/Press_Releases/PressReleases. htm). • Society of Information Management (2004). ‘Execs provide insight into emerging technology developments, top management concerns in New SIM survey’ (http://www.simnet.org/Content/NavigationMenu/About/Press_Releases/PressReleases.htm). • Society of Information Management (2005). ‘Execs provide insight into emerging technology developments, top management concerns in SIM survey’ (http://www. simnet.org/Content/NavigationMenu/ About/Press_Releases/PressReleases. htm). • Synstar (2004). ‘The Pressure Point Index: V’, Synstar. • Tallon, P.P. en Kraemer, K.L. (1999). ‘A Process-oriented Assessment of the Alignment of Information Systems and Business Strategy: Implications for IT Business Value’, Proceedings of the Fourth Americas Conference on Information Systems (AIS). • Wieringa, R.J. (2004). ‘The Alignment Problem’ (http://is.cs.utwente.nl/GRAAL). • Winmark & BMC Software (2004). ‘The Communication Gap: The Barrier to Aligning Business and IT’.


Growing up? Hoe volwassen is de relatie tussen business en IT?

Recommend Documents