Sturen op Toegevoegde waarde van zorgvastgoed Merijn Wetzels & Theo van der Voordt
Challenge the future
1
Inhoud
CREM Toegevoegde waarde van huisvesting Onderzoek in de GGZ sector Vergelijking met ander onderzoek in de zorgsector Conclusies Challenge the future
2
Gebruik en beheer
Uitvoering
Initiatief
Voorbereiding (PVE en Ontwerp)
Corporate Real Estate Management (CREM) = Het managen van de vastgoedportefeuille van een organisatie door de vastgoedvoorraad optimaal af te stemmen op de behoeften van de corebusiness en bij te dragen aan de organisatieprestaties en zo toegevoegde waarde te leveren 3 voor de organisatie, nu en in de toekomst (Dewulf e.a., 2000)
Faculteit Bouwkunde Berlageweg 1 Delft
Begin jaren 70
Mei 2008
January 13, 2016
5
Zomer 2008
September 2008
BK-City Julianalaan 134
Wat is de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld:
BK City Julianalaan 134 versus Berlageweg 1 Mooie architectuur Activiteit-gerelateerde werkplekken in open settings Eigen sanitair voor elke bewoner in een GGZ-instelling Beter binnenklimaat Duurzaam bouwen etc.
Challenge the future
7
Oogziekenhuis Rotterdam
Havenziekenhuis Rotterdam
8 Challenge the future
8
Deventer ziekenhuis
9 Challenge the future
9
Toegevoegde waarde (added value) = Bijdrage van vastgoedbeslissingen, processen en producten aan aandeelhouderswaarde Rutherford and Nourse, 1988; Manning, 1991; Manning and Roulac, 1996; Manning et al, 1999; Lindholm et al, 2006
Bijdrage van vastgoed aan de prestaties van de organisatie en de realisatie van de organisatiedoelen vanuit het perspectief van verschillende stakeholders De Vries 2007 Verschil tussen kosten en baten van vastgoedkeuzes, opbrengsten en offers, output en input, vanuit de belangen, voorkeuren en randvoorwaarden van alle stakeholders Jensen, Van der Voordt, Coenen (2012); Den Heijer 2011; Van der Zwart 2014; Riratanaphong 2014 10
Afstemming
Relatie tussen
Missie Visiie Organisatiedoelstellingen
Missie Visie Huisvestingsdoelen
Strategische, tactische en operationele keuzes: - Producten en diensten - Bedrijfsprocessen - Staf (HRM) - Bedrijfscultuur - Managementstijl Etc.
Strategische, tactische en operationele keuzes: - Locatie - m2, totaal en per afdeling - ruimtelijke indeling - inrichting - installaties - ruimtegebruik Etc.
Afstemming Prestatie Toegevoegde waarde
Prestaties v/d organisatie
Van der Voordt 2014
Prestaties v/d huisvesting
Toegevoegde waarde van de huisvesting bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen
Mogelijke waarden
Interessante vragen
(Hoe) sturen Tevredenheid verhogen (zorg)organisaties op Productiviteit verhogen toegevoegde waarde van huisvesting? Kosten verlagen Risico’s beheersen Welke waarden hebben Cultuur verbeteren prioriteit en waarom? Imago verbeteren Welke maatregelen worden Innovaties stimuleren genomen om waarde toe Flexibiliteit verhogen te voegen? Financieringsmogelijkheden Duurzaam bouwen Wat valt hiervan te leren? Challenge the future
12
Nieuwbouw ouderenpsychiatrie
PRESENTATIE THEMADAG VASTGOED EN BEDRIJFSVOERING 14-01-2016
STUREN OP DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN VASTGOED IN DE GEESTELIJKE GEZONDHEIDSZORG Een onderzoek naar de huidige praktijk (2014) Merijn Wetzels
Inhoud
• Inleiding • Probleem-, Doel- en Vraagstelling • Methode, Steekproef en Respons • Theorie • Resultaten • Discussie en Reflectie • Conclusies en Aanbevelingen
Inleiding • 2006: invoering Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) ter vervanging WVZ (1971) • Doel WTZi: zorginstellingen meer vrijheden en verantwoordelijkheden geven om de beoogde marktwerking te bevorderen • Ook meer vrijheid en verantwoordelijkheid voor de vastgoedportefeuille • Vastgoed wordt nóg meer een strategisch bedrijfsmiddel • Strategisch sturen op zorghuisvesting speelt (te) langzaam in op nieuwe kansen en risico’s (Twynstra en Gudde, 2009; NPC 2009, Ong, 2011) • Probleemstelling eigen onderzoek: onvoldoende inzicht in hoe GGZ-instellingen sturen op de toegevoegde waarde van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel.
Belang van Vastgoed • Vastgoed is kapitaalintensief, statisch, en heeft een lange levensduur • Vastgoed is na personeel de hoogste kostenpost van een organisatie • Voor GGZ-Instellingen worden de vastgoedlasten geschat op 10% 20% van de totale bedrijfslasten • Vastgoed vormt tussen de 25% en 75% van de balanswaarde • Bij niet goed sturen op vastgoed kan veel mis gaan; dit kan zelfs leiden tot een (dreigend) faillissement
Probleem- en Doelstelling • Probleemstelling Onvoldoende inzicht in sector specifieke kennis over hoe GGZinstellingen omgaan met hun vastgoed en of/hoe zij sturen op toegevoegde waarde. Dit beperkt de mogelijkheid om te adviseren en te reflecteren over verdere ontwikkelingen en professionalisering van CREM binnen de GGZ sector. • Doelstelling Onderzoeken of/hoe GGZ instellingen sturen op toegevoegde waarde van vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel en verbetervoorstellen voor de professionalisering van CREM in de GGZ sector.
Onderzoekaanpak, methode en steekproef • Toegepast exploratief en descriptief kwalitatief onderzoek • Literatuurstudie (context en theorie) • Enquête, interviews en expertmeeting (empirie) • Steekproef = leden GGZ Nederland met intramurale GGZ capaciteit • Gezamenlijke omzet respondenten circa 2 mld. (30%) 35
33
30 23
25 20 15 10 5 0
14
12 7
9
7
Steekproef 4
0
2
2 1
0
Respons Interviews
CREM: Effectief sturen • Vastgoed hangt samen met andere bedrijfsmiddelen; bedrijfsmiddelen kunnen elkaar dus versterken of verzwakken • Dat maakt het lastig om de bijdrage van vastgoed aan de prestaties van de organisatie te meten • Hoe beter de input, systemen en besluitvormingsprocessen over vastgoed in lijn zijn met de organisatiestrategie, hoe groter de kans op toevoegen van waarde
CREM: Het proces • Input: Richten (Van algemene strategie en -doelstellingen naar vastgoeddoelen) • Throughput: Verrichten (exploiteren + bijsturen door muteren van de vastgoedportefeuille) en Inrichten (organiseren van CREM) • Output: betere vastgoedprestatie -> toegevoegde waarde
Richten: Van organisatiestrategie naar vastgoeddoelen •
De organisatiestrategie bepaalt hoe en in welke mate vastgoed waarde toevoegt aan de prestaties van de organisatie.
•
Vastgoed kan op 9 manieren bijdragen aan de prestaties van de organisatie o.a. verlagen van kosten, verbeteren van het imago, beheersen van risico’s (Van der Zwart & van der Voordt, 2012)
•
Om vastgoed effectief waarde toe te laten voegen is het noodzakelijk om de algemene strategie te vertalen in vastgoeddoelstellingen en vastgoedbeslissingen (Nourse en Roulac, 1993)
•
Om vastgoeddoelen te concretiseren en het resultaat te meten wordt gebruik gemaakt van Kritische Prestatie indicatoren (Kpi’s), bijvoorbeeld: – – – –
omzet per fte; omzet per vierkante meter; kosten per vierkante meter; energieverbruik per vierkante meter vloeroppervlak.
Richten: Onderzoeksresultaten Respondenten sturen het meest op: • Verlagen van kosten (85%) • Vergroten van de flexibiliteit (80%); • Beheersen van risico’s (65%). Het vergroten van financieringsmogelijkheden Het optimaliseren van flexibiliteit
15%
40%
5% 15%
Het verbeteren van cultuur
30%
45%
40%
Het verhogen van gebruikerstevredenheid 5%
15% 35%
30%
40%
20%
10%
40%
15%
Niet Vrijwel niet
Het vergroten van de productiviteit
5%
30%
Het beheersen van risico's
45%
35%
20%
40%
Enigszins Intensief
25%
Prioriteit Het ondersteunen van imago
25%
Het verlagen van kosten
15%
Het stimuleren van innovatie
15%
45%
25%
55% 40%
5%
30% 25%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Richten: Onderzoeksresultaten
• Maatregelen om deze doelen te realiseren zijn met name: verminderen van vloeroppervlak, verkorten van huur- en opzegtermijnen en flexibel inrichten van gebouwen en ruimtes. • Sturen op vastgoed gebeurt vaak zonder concrete doelstellingen • Toegevoegde waarde van vastgoed is hierdoor slecht meetbaar • Kritische Prestatie Indicatoren worden nauwelijks toegepast. • Verzamelen van (te) veel informatie wordt als administratieve ballast ervaren • Dit vraagt om prioriteren van doelstellingen en te verzamelen informatie
Discussie en reflectie •
De geprioriteerde vastgoeddoelen passen bij de huidige dynamiek, onzekerheden en bezuinigingen in de sector, maar wijzen ook op een traditioneel denken (vastgoed als noodzakelijke last).
•
Bestuurders in de GGZ sector zien vastgoed wel steeds meer als een strategisch bedrijfsmiddel.
•
Vastgoed wordt echter nog te veel benaderd als een noodzakelijk kwaad; doordat liquiditeit, omzet en facturatie hoog op de agenda staan raakt vastgoed snel van de tafel
•
Het beperkt toepassen van concrete vastgoeddoelen en KPIs leiden tot een beperkt inzicht in de toegevoegde waarde; gebrek aan ervaring en de gewenste cultuuromslag spelen ook een rol.
•
Sturen op vastgoed als bedrijfsmiddel gaat verder dan wat directeuren en managers nu doen; het is de vraag is of topmanagers het belang van sturen op toegevoegde waarde op portefeuilleniveau voldoende inzien.
Conclusies • Er wordt in de GGZ sector nog zeer beperkt gestuurd op de toegevoegde waarde van vastgoed als bedrijfsmiddel. • Er wordt intensief gestuurd op kosten, risico’s en flexibiliteit, met beperkt zicht op de huidige en beoogde prestaties van de vastgoedportefeuile. • Hierdoor is inzicht in de toegevoegde waarde van vastgoed beperkt.
Aanbevelingen • Benoem concrete strategische vastgoeddoelstellingen en bijbehorende KPIs • Maak m.b.v. van goed gekozen KPIs en gedegen informatie de prestaties van de vastgoedportefeuille inzichtelijk. • Positioneer vastgoedmanagement meer in een centrale strategische rol; wees helder over taken, verantwoordelijkheden en mandaat. • Ontwikkel competenties voor strategisch vastgoedmanagement.
Ander onderzoek
Totaal
Care (36) Cure (N = 27) WoZo1 GGZ2 N = 16
Ziekenhuizen
C+C
N = 20 FM (8) CREM (5) CEO (5) N = 9 N = 63
Verhogen/stimuleren van: Gebruikertevredenheid
6
3 (11)
7
3
4
7*
30
Productiviteit
4
4 (13)
4
2
-
5
19
Innovatie
4
4 (9)
1
3
4
2*
18
Kostenreductie
-
6 (17)
3
3
1
4
17
Healing environment
7
n.v.t.
1
n.v.t.
n.v.t.
7*
15
Flexibiliteit
3
7 (16)
2
-
-
2
14
Risicobeheersing
1
5 (13)
2
1
1
2*
12
n.v.t.
1 (6)
2
2
2
2*
9
Positief imago
2
1 (6)
2
1
1
1
8
Duurzaamheid
4
n.v.t.
-
n.v.t.
n.v.t.
4
Cultuur
Challenge the future
Financiering
1
3 (9)
2
-
-
2*
8 28
8
Verschillen in aanpak onderzoek
Type respondenten (CEO, CRE, FM) Wijze van vraagstelling (top 2, top 3, ordenen op belangt, mate van intensiteit) Voorgelegde waarden (gebruikerstevredenheid en healing environment soms samengenomen; idem cultuur en innovatie; idem risicobeheersing en financieringsmogelijkheden)
Challenge the future
29
Conclusies Grote verschillen in prioriteitsstelling door: Functie van de respondent Fase in de levenscyclus (initiatief, programma en ontwerp versus gebruik en beheer)
Type zorginstelling (care b.v. WOZO, GGZ; cure: algemeen/academisch ziekenhuis)
Context (DESTEP factoren: demografie, economie, sociale context, technologie, ecologie, demografie)
Challenge the future
30
Maatregelen ter verhoging gebruikerstevredenheid (staf, patiënten, bezoekers)
Creëren van een ‘healing environment’: veilig, gezond, comfortabel, thuisgevoel, gastvrijheid) Ondersteuning van de oriëntatie (bewegwijzering) Aantrekkelijk binnenklimaat (temperatuur, ventilatie, akoestiek) Daglicht en uitzicht Voldoende privacy / ruimten voor sociaal contact Hoge kwaliteit van semi openbare ruimten (atria, verkeersruimte, wachtruimte, restaurant)
Ruimtelijke ondersteuning van patiënten logistiek Hoogwaardige ICT etc. 31
Maatregelen om kosten te reduceren Samenwerking met andere organisaties Delen van ruimten en voorzieningen b.v. toepassing van Het Nieuwe Werken, delen van bespreekruimten Strikte ruimtenormering Standaardisatie van ruimten Energiebesparende maatregelen Bouwproces optimaliseren (Design & Build, DBFMO) Toets Service Level Agreements op kosten optimalisatie Uitbesteding Etc. 32
Toepassing in de praktijk Toets uw eigen huisvestingsbeleid op toegevoegde waarde c.q. kosten en baten voor uw organisatie en de stakeholders: -
Welke waarden zijn relevant en waarom? Welke waarden verdienen prioriteit en waarom? Welke concrete huisvestingsmaatregelen kunnen bijdragen aan welke vastgoed en -organisatieprestaties? Hoe kunnen de resultaten worden gemeten?
Gebruik de wijze van sturing door andere organisaties als een referentiekader January 13, 2016
33
Meer weten? Contactgegevens Merijn Wetzels
Bedankt voor uw aandacht! Voor het onderzoeksrapport of meer informatie kunt u contact opnemen met:
[email protected] Website www.mondriaan.eu Merijn Wetzels MSc. BBE Tel: 06-12123550 Kijk ook eens op: https://www.tias.edu/kennisgebieden/det ail/vastgoed/detail/de-waarde-vanvastgoed-in-de-ggz-sector
Universitair hoofddocent Corporate Real Estate Management
Theo van der Voordt
Faculteit Bouwkunde U Delft Management in the Built Environment
[email protected] www.mbe.tudelft.nl www.tudelft.nl/djmvandervoordt 2012
Onderzoeker Center for People and Buildings Delft, Netherlands www.cfpb.nl 2012
2016: Jensen. P.A. en Van der Voordt, T., (eds) FM and CREM as Value Drivers: how to manage and measure adding value
