Sturen op samenhang op basis van GEA Permanent en event driven

Sturen op samenhang op basis van GEA® Permanent en event driven

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant. Onderwerpen per domein zijn:

IT (Service) Management / IT Governance

Architecture (Enterprise en IT)

Project-, Programmaen Riskmanagement

ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO 17799 ISO 27001 ISO/IEC 20000 ISPL IT Service CMM ITIL® V2 ITIL® V3 ITSM MOF MSF

Archimate TOGAFTM

A4 Projectmanagement ICB / NCB MINCE® M_o_R® MSP NCB PMBoK PRINCE2®

Business Management EFQM ISA-95 ISO 9000 SixSigma SOX SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net.

Sturen op samenhang op basis van GEA® Permanent en event driven

Auteur: Roel Wagter Met medewerking van: Gerrit Nijkamp, Rob Stovers, Dirk Witte

IV

Colofon Titel:

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Auteur:

Roel Wagter

Met medewerking van:

Gerrit Nijkamp, Rob Stovers, Dirk Witte

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN:

978 90 8753 406 6

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, januari 2009

Zetwerk:

CO2 Premedia

Omslagontwerp:

CO2 Premedia

Omslagfoto:

Andre Brasse, Roden

©  Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Deze uitgave is in het kader van een promotieonderzoek van R. Wagter aan de Radboud Universiteit Nijmegen in voorbereiding ter publicatie in de internationaal wetenschappelijke vakpers.

V

Dankwoord Ik dank de volgende organisaties en personen die aan de ontwikkeling van GEA hebben meegewerkt: Via de Commissie van aanbeveling: Prof. dr. ir. N.H.G. Baken Leerstoel bedrijfscommunicatie faculteit ITS, Technische Universiteit Delft; strateeg KPN Prof. dr. ing. T.W. Hardjono Bijzonder Hoogleraar, Vakgroep Management van Technologie en Innovatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam Prof. dr. A.P. de Man Hoogleraar Alliantiemanagement, Faculteit der Economische ­Wetenschappen en Bedrijfskunde, Vrije Universiteit, Amsterdam Prof. dr. H.A. Proper Professor, Radboud Universiteit Nijmegen, Institute for Computing and Information Sciences Drs. F.A.M. van der Reep Lector Digital World, Hogeschool INHOLLAND; strateeg KPN Prof. dr. M. Thaens Hoogleraar, Faculteit der Sociale Wetenschappen-Bestuurskunde, Erasmus Universiteit, Rotterdam Drs. H. Wagter RA Lid Raad van Bestuur, Royal Wessanen nv Drs. R. Kasteel Voorzitter Raad van Bestuur, Ordina N.V. Via de GEA platformgroep: Ir. A.F. Baldinger, Corporate IT, ING Ir. K.J. van der Bent, ANWB Hr. M. Bouten RA, Programmamanager Architectuur Elektronische Overheid, ICTU Mr. O.E.J. van den Brink, Beleidsmedewerker Dienst Justitiële Inrichtingen, Ministerie van ­Justitie Drs. P.H. Draaisma, Algemeen directeur Dienst Regelingen, Ministerie van LNV Dr. P.H.A.M. Frijns, Adviseur IV Strategie en Innovatie, Bestuursstaf Hoofddirectie Informatievoorziening en Organisatie, Ministerie van Defensie Ir. L.P. Geubbels, ICTU Drs. M.J.M. de Gouw, Lead Information manager/-Distributie, RABO Bank Hr. E.D. de Graaf, Afdelingshoofd Bedrijfsvoering/IV-beleid en Corporate Architectuur, Ministerie van Defensie Hr. U. Groen, lid RvB, Prorail Drs. J.J. Groen MCM, Hoofd Beleid & Architectuur, UWV Hr. D.A. Groeneveld MBA, Hoofd Architectuur & Informatiemanagement, Dienst Justitiële Inrichtingen, Ministerie van Justitie Ir. J. Herbrink, Informatiearchitect, Informatiemanagement & -Technologie, NS Hr. J.G. Kroone, Director ICT, Kappa Holding Mr. drs. P.N. Kruyswijk, Voorzitter sector architectuur, Centrum voor ICT, Belastingdienst Drs. G. Lamaitre, Senior Adviseur / Specialist, Advies en Beleid, Data-ICT-Dienst, Rijkswaterstaat Dr. R.B. Lugtigheid, Lead Information Architect, PGGM Mw. F.K. Middeljans, leadarchitect, Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit Ir. P.J.M.M. Ploum, Global head of IT Policies & Standards, ABN AMRO

VI

Dr. E.H. Saaman, eindredacteur NORA, ICTU Hr. R.M.M. Schenau, leadarchitect, UWV Hr. J.W. Schoenmakers MIM, leadarchitect, UWV Hr. M.R. Schrammeijer, Manager Business services - ICT, ANWB Hr. J.A. Spaan MBA, Commissaris van Politie, Politie Nederland Drs. P.C. van Spronsen-Veldstra MBA, ICT Manager, Wehkamp Ing. P.O. Straatsma, Voorzitter Bestuursondersteuning, Centrum voor ICT, Belastingdienst Ir. P.S. Vreeswijk, Manager Business Information Architecture, ING De collega’s van de klankbordgroep: Frank Abendroth, Herman van den Berg, Hans Bosma, Werner de Bruijn, Jan Campschroer, Onno Franken, Sjako ten Haken, Robert van Hooff, Rik Hurkmans, Stef Joosten, Peter Klaus, Frans van Koppen, Arthur van der Krabben, Loren Kruseman, Willem Krijgsman, Gert Jan Landwaart, Martijn Leseman, Art Ligthart, Harry Meijer, Thijs Ott de Vries, Roel van der Plank, Erwin Rossen, Jan Schipper, Hans Staalman, Léon van Steen, Joscelin Trouwborst, George Verheijen, Joost de Vries, Leon van de Weem, Lourens van der Weerd, Axel Wiertz, Paul Zunderdorp. De collega’s van de GEA-practice groep: Christian Berenschot, Pieter Buitenhuis, Siep van de Dijk, Rien Kok, Willem-Jan Looijmans, Gerrit Nijkamp, Ed Overduin, Coby Pos, Alfred Rongen, Louis Stevens, Rob Stovers, Fiona Ting-A-Kee, Michiel van der Vegt, Atilla Vigh, Margriet Westeneng, Dirk Witte. De collega’s van het Ordina management: Victor Beerkens, Eric Drossaert, Ronald Kasteel, Michiel van Lopik, Tom Rodrigues, John Verhees, Arthur Verweij, Paul Weghorst. De leden van de kerngroep bestaande uit: Wim Bakkeren, Peter Bernhard, Jean Bollen, Frits Bussemaker, Gerrit Nijkamp, Charley Hofman, Rien Kok, Martin Misseyer, Gerrit Jan Obers, Rob Stovers, Denis Verhoef, Dirk Witte, Roel Wagter. Overige betrokkenen: Ronald Karten van Attitude B.V. Gerda Wagter-Nusselder Mijn promotor Erik Proper, Professor, Institute for Computing and Information Sciences ­Radboud Universiteit Nijmegen en copromotor Denis Verhoef, College van Partners Ordina.

VII

Inhoudsopgave Lijst van figuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XII Voorwoord����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������XV

Inleiding�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������XXI Route ontwikkeling GEA���������������������������������������������������������������������������������������������� XXI Hoofdstukindeling�������������������������������������������������������������������������������������������������������� XXI Doelgroepen/leeswijzer������������������������������������������������������������������������������������������������� XXII

1 Overview 1e fase ontwikkeling GEA ��������������������������������������������������������������������������� 1 Ik ben GEA, aangenaam kennis te maken!������������������������������������������������������������������������� 1 Waarom dit innovatietraject gestart?�����������������������������������������������������������������������������������1 Welk pad van ontwikkeling gevolgd? ���������������������������������������������������������������������������������2 Doelstelling en indeling naar hoofdfasering en globale planning�����������������������������������������2 Organisatie�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2 Legitimatie van de ontwikkeling����������������������������������������������������������������������������������������� 3 Marktonderzoek deskresearch �����������������������������������������������������������������������������������������3 Marktonderzoek schriftelijke enquête�������������������������������������������������������������������������������4 Conclusies uit marktonderzoek, deskresearch en schriftelijke enquête ���������������������������������4 Vertrekpunten voor visieontwikkeling��������������������������������������������������������������������������������� 5 Visieontwikkeling��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6 Wat lost GEA op?����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7 Andere fundamenten onder de visie�����������������������������������������������������������������������������������8 Managementcontrol�������������������������������������������������������������������������������������������������������9 Systeemleer���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������9 Verandermanagement�����������������������������������������������������������������������������������������������������9 Wat is GEA?���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10 Uit welke overige onderdelen bestaat GEA? �������������������������������������������������������������������10 GEA-stuurelementen �������������������������������������������������������������������������������������������������������12 Sturen met GEA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������15 Positionering van GEA����������������������������������������������������������������������������������������������������� 16 De scope GEA ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16 Relatie GEA-processen en -produkten met besturingsprocessen ����������������������������������������� 17 Organisatorische inbedding van GEA ���������������������������������������������������������������������������18 Succesfactoren �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������20 Hoe verder met GEA�������������������������������������������������������������������������������������������������������21 Samenvatting�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������21 2 Oprichting Groeiplatform General Enterprise Architecturing����������������������������������� 23 De Commissie van Aanbeveling��������������������������������������������������������������������������������������� 23 De aan GEA deelnemende organisaties����������������������������������������������������������������������������� 23 Functie Groeiplatform GEA��������������������������������������������������������������������������������������������� 24

VIII

Briefing deelname aan het Groeiplatform GEA�����������������������������������������������������������������24 Hoe verder gegaan met GEA?������������������������������������������������������������������������������������������� 27 3 De elementen van het “GEA-Gebouw” ��������������������������������������������������������������������� 29 Terugblik �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������29 De stuurelementen van GEA �������������������������������������������������������������������������������������������29 Zingeving: visie, missie, doelstellingen en strategie�����������������������������������������������������������31 Visie ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 31 Missie �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32 Doelen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32 Strategie�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32 Vormgeving: de GEA-stuurelementen������������������������������������������������������������������������������� 32 Perspectieven ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������32 Kernbegrippen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������33 Richtinggevende uitspraken�������������������������������������������������������������������������������������������34 Principes���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������35 Relevante relaties ���������������������������������������������������������������������������������������������������������41 Kernmodellen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������42 Eerste aanzet tot de GEA-processen ���������������������������������������������������������������������������������43 Positionering van de GEA-processen en -producten.��������������������������������������������������������� 43 Samenvatting�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������46 4 De GEA-positiebepaler: meten van samenhang��������������������������������������������������������� 47 Inleiding���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������47 Terugblik �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������47 Waarom de GEA positiebepaler?���������������������������������������������������������������������������������������47 Toelichting op de GEA-positiebepaler �����������������������������������������������������������������������������48 De GEA succeskenmerken naar invalshoek ontwikkeling�������������������������������������������������49 De GEA succeskenmerken naar invalshoek operationalisering �����������������������������������������49 De GEA-kwadranten���������������������������������������������������������������������������������������������������49 De GEA-positiebepaler vragen���������������������������������������������������������������������������������������52 Het proces van de positiebepaling������������������������������������������������������������������������������������� 55 Stap 1: Gewichtsbepaling ordening uitspraken�����������������������������������������������������������������55 Stap 2: Vragen situatie uitspraken������������������������������������������������������������������������������������� 56 Stap 3: Individuele uitvoering van de positiebepaling�������������������������������������������������������57 Stap 4: Analyse verschillen individuele scores�������������������������������������������������������������������57 Stap 5: Aflezen en analyse positionering organisatie ���������������������������������������������������������58 Samenvatting�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������59 Bijlage: Toelichting bij de uitspraken����������������������������������������������������������������������������� 59 5 E-Overheid met behulp van GEA én NORA ������������������������������������������������������������� 63 Inleiding���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������63 Terugblik GEA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������63 Elektronische dienstverlening en het belang van NORA��������������������������������������������������� 64 Wat is de NORA?�������������������������������������������������������������������������������������������������������������64 GEA als integraal kader voor de transitie �������������������������������������������������������������������������67 Fundamentele NORA-principes nader beschouwd����������������������������������������������������������� 70

IX

Eigen organisatieprincipes aanpassen aan NORA-principes met behulp van GEA �����������72 Hoe verder gegaan met GEA �������������������������������������������������������������������������������������������75 Samenvatting�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������75 6 GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI������������������������������������������������������������������� 77 Inleiding���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������77 Terugblik GEA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������77 Gevolgde aanpak �������������������������������������������������������������������������������������������������������������78 GEA proces “Opstellen GEA-Gebouw bij DJI” ���������������������������������������������������������������78 GEA-proces” Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk uitgevoerd bij DJI”.����������������������������������� 81 Evaluatie GEA-traject bij DJI������������������������������������������������������������������������������������������� 86 Hoe verdergegaan met GEA? �������������������������������������������������������������������������������������������87 Samenvatting�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������87 7 GEA-processen en -producten nader toegelicht��������������������������������������������������������� 89 Inleiding��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 89 Terugblik GEA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������89 Positionering van de GEA-processen en -producten���������������������������������������������������������90 De door GEA te ondersteunen besturingsprocessen ���������������������������������������������������������93 De rol van de enterprise-architectuurfunctie��������������������������������������������������������������������� 96 GEA-processen en -producten binnen de architectuurfunctie������������������������������������������� 99 GEA-processen: GEA-uitvoering en GEA-besturing������������������������������������������������������� 100 GEA-processen: GEA-uitvoering �����������������������������������������������������������������������������������100 GEA-producten������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 102 GEA-processen en GEA-producten nader beschouwd����������������������������������������������������� 103 GEA-uitvoering���������������������������������������������������������������������������������������������������������103 GEA-besturing�����������������������������������������������������������������������������������������������������������109 Inrichten van GEA-processen in de eigen organisatie�����������������������������������������������������110 Casus uitvoeren “impactanalyse bedrijfsvraagstuk”���������������������������������������������������������110 De context�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������110 Het bedrijfsvraagstuk ������������������������������������������������������������������������������������������������� 111 Proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” �������������������������������������������������������112 Samenvatting�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������123 8 De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme����������������������������������������������� 125 Inleiding������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 125 Positionering van de GEA-architectuurfunctie��������������������������������������������������������������� 125 Voorkomen van reïficatie��������������������������������������������������������������������������������������������� 125 Signalerende en sturende rol ���������������������������������������������������������������������������������������126 Terugblik GEA���������������������������������������������������������������������������������������������������������������126 De gevolgde aanpak�������������������������������������������������������������������������������������������������������127 Uitgangspunten���������������������������������������������������������������������������������������������������������128 De zoektocht naar het juiste competentieprofiel�������������������������������������������������������������128 Onderzoek naar bestaande competentiemodellen�����������������������������������������������������������129 Competentiematrix��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 130 Inventarisatie van enterprise-architectuurcompetenties. �������������������������������������������������131

X

Inventarisatie 1 groeiplatform GEA deelnemende bedrijven�������������������������������������������132 Inventarisatie 2 vakgroep Enterprise-architectuur, Ordina����������������������������������������������135 Inventarisatie 3 NGI�������������������������������������������������������������������������������������������������������137 De taakgebieden van de Enterprise-architectuurfunctie��������������������������������������������������138 Conclusies ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������143 Aanbevelingen ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������143 Samenvatting�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������144 Bijlage 1: onderzoek 1����������������������������������������������������������������������������������������������������145 Bijlage 2: onderzoek 2����������������������������������������������������������������������������������������������������147 Bijlage 3: onderzoek 3����������������������������������������������������������������������������������������������������148 9 GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten����������������������������������������������������������� 149 Inleiding�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������149 Besturingsfilosofieën en stromingen in stuurinstrumenten ���������������������������������������������150 Sturen op de toegevoegde waarde van het geheel �����������������������������������������������������������150 Stromingen in stuurinstrumenten �������������������������������������������������������������������������������150 GEA als stuurinstrument �����������������������������������������������������������������������������������������������151 Het onderzoek ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������152 Waarom een onderzoek naar stuurinstrumenten? ���������������������������������������������������������152 De gevolgde aanpak ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 153 Meetlat voor vergelijken stuurinstrumenten �����������������������������������������������������������������154 Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën���������������������������������������������������������155 Stuurinstrument Balanced Scorecard �����������������������������������������������������������������������������157 Essenties���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������157 Toepassingsgebied�������������������������������������������������������������������������������������������������������157 Overeenkomsten Balanced Scorecard en GEA���������������������������������������������������������������158 Toegevoegde waarde GEA bij BSC�������������������������������������������������������������������������������158 Stuurinstument 7S-model����������������������������������������������������������������������������������������������� 159 Essenties���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������159 Toepassingsgebied�������������������������������������������������������������������������������������������������������160 Overeenkomsten 7S-model en GEA�����������������������������������������������������������������������������160 Toegevoegde waarde GEA bij 7S-model�����������������������������������������������������������������������161 Stuurinstrument INK�����������������������������������������������������������������������������������������������������162 Essenties���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������162 Toepassingsgebied�������������������������������������������������������������������������������������������������������163 Overeenkomsten INK en GEA�������������������������������������������������������������������������������������164 Toegevoegde waarde GEA bij INK�������������������������������������������������������������������������������164 Stuurinstrument: Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA)��������������������������������������������������� 165 Essenties���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������165 Toepassingsgebied�������������������������������������������������������������������������������������������������������167 Overeenkomsten EAUA en GEA���������������������������������������������������������������������������������167 Toegevoegde waarde GEA bij EAUA���������������������������������������������������������������������������168 Stuurinstrument Vierfasenmodel �����������������������������������������������������������������������������������169 Essenties���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������169 Toepassingsgebied�������������������������������������������������������������������������������������������������������171 Overeenkomsten Vierfasenmodel en GEA���������������������������������������������������������������������172

XI

Toegevoegde waarde GEA bij het Vierfasenmodel���������������������������������������������������������172 Bevindingen en conclusies ���������������������������������������������������������������������������������������������173 Samenvatting�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������174 10 GEA-middelen��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 175 Inleiding������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 175 Metamodel GEA-processen �������������������������������������������������������������������������������������������175 Metamodel GEA-producten�������������������������������������������������������������������������������������������175 Metamodel GEA-elementen�������������������������������������������������������������������������������������������177 De definities van de belangrijkste GEA-elementen in een objectmodel.���������������������������177 Semantisch gegevensmodel�������������������������������������������������������������������������������������������179 Operationeel gegevensmodel in tabelstructuur (OGM) �������������������������������������������������180 Toelichting op operationeel gegevensmodel ������������������������������������������������������������������� 182 11 Toekomst innovatieprogramma GEA����������������������������������������������������������������������� 191 Inleiding�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������191 Stand van zaken GEA ultimo 2008���������������������������������������������������������������������������������192 Groeiplatform GEA���������������������������������������������������������������������������������������������������192 Implementatie GEA���������������������������������������������������������������������������������������������������192 Business proposities GEA���������������������������������������������������������������������������������������������192 Promotie GEA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������192 Inhoudelijke ontwikkelingen���������������������������������������������������������������������������������������192 Basis plan van aanpak GEA 2009�����������������������������������������������������������������������������������193 Begrippenlijst�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������195 Literatuurlijst�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������203 Index �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������207

XII

Lijst van figuren Figuur 1. Vele partijen voeren architectuurinitiatieven uit.������������������������������������������������������� 4 Figuur 2. Huidig paradigma “wij (ICT)” versus de “business”.�������������������������������������������������5 Figuur 3. GEA op strategisch- en enterpriseniveau������������������������������������������������������������������� 6 Figuur 4. Bedrijfsvraagstukken waarmee bestuurders van een organisatie worden geconfronteerd.�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7 Figuur 5. Besturingsprocessen en -vraagstukken waar GEA aan wil en kan bijdragen.�������������� 8 Figuur 6. De onderdelen van GEA met voorbeelden ������������������������������������������������������������� 11 Figuur 7. De GEA-stuurelementen in beeld. �������������������������������������������������������������������������12 Figuur 8. Voorbeeld van een relevante relatie.������������������������������������������������������������������������� 14 Figuur 9. Metafoor proces tot stand brengen stuurelementen GEA.���������������������������������������15 Figuur 10. GEA richt zich op de hoofdlijnen. �����������������������������������������������������������������������16 Figuur 11. GEA richt zich op de ‘ligger’ van de T (alternatieve visualisatie van Figuur 10). ���17 Figuur 12. Besturingsprocessen afgebeeld op het T-model.�����������������������������������������������������18 Figuur 13. Relatie GEA-stuurproducten met organisatiebesturingsprocessen.�������������������������19 Figuur 14. Organisatorische inbedding GEA: in portefeuille van CxO?���������������������������������19 Figuur 15. Het GEA-Gebouw.�����������������������������������������������������������������������������������������������30 Figuur 16. Indeling naar zin- en vormgeving.�������������������������������������������������������������������������31 Figuur 17. Relatie tussen Richtinggevende uitspraken en Principes ���������������������������������������36 Figuur 18. Sjabloon voor principes.���������������������������������������������������������������������������������������38 Figuur 19. Voorbeeld opzet van (deel) GEA-Gebouw������������������������������������������������������������� 42 Figuur 20. Regelkring voor besturen staande organisatie.������������������������������������������������������� 44 Figuur 21. GEA-procesmodel op hoofdlijnen: besturen onder architectuur.��������������������������� 45 Figuur 22. De GEA-positiebepaler met de vier kwadranten toegelicht.����������������������������������� 50 Figuur 23. Gespiegelde Z-figuur ontwikkeling GEA���������������������������������������������������������������51 Figuur 24. Itererende ontwikkeling GEA������������������������������������������������������������������������������� 52 Figuur 25. De GEA-positiebepaler met de vier kwadranten toegelicht.����������������������������������� 52 Figuur 26. Vragenlijst GEA-positiebepaler.�����������������������������������������������������������������������������54 Figuur 27. Deel uit gewichtsbepaling uitspraken (T. Saaty, 1980).�����������������������������������������55 Figuur 28. Vragenformulier beantwoord.�������������������������������������������������������������������������������56 Figuur 29.GEA positiebepaler: individuele scores en totaalscore organisatie. �������������������������57 Figuur 30. GEA-positiebepaling meerdere organisaties. ���������������������������������������������������������58 Figuur 31. De opzet van de NORA���������������������������������������������������������������������������������������65 Figuur 32. De architectuur van de e-overheid in overview [Bron 31]�������������������������������������66 Figuur 33. NORA als referentiearchitectuur voor overheidsorganisaties��������������������������������� 68 Figuur 34. NORA-principes in het GEA-Gebouw�����������������������������������������������������������������69 Figuur 35. Voorbeeld analyse fundamenteel NORA-principe met GEA��������������������������������� 70 Figuur 36. Fundamentele NORA-principes gekoppeld aan GEA-perspectieven��������������������� 72 Figuur 37. Stappenplan transitie naar E-overheid met behulp van GEA���������������������������������73 Figuur 38. het GEA-raamwerk vertaald naar DJI�������������������������������������������������������������������79 Figuur 39. Deel uitwerking DJI-raamwerk op basis van GEA������������������������������������������������� 80 Figuur 40. Bedrijfsvraagstuk centraal op enterprise-niveau����������������������������������������������������� 83 Figuur 41. De onderdelen van GEA. �������������������������������������������������������������������������������������91

XIII

Figuur 42. Rol enterprise-architectuurfunctie in sturen op samenhang����������������������������������� 96 Figuur 43. Samenwerkingsrelaties tussen partijen�������������������������������������������������������������������98 Tabel 3. Vertegenwoordigers vereist in de 4 samenwerkingsverbanden c.q. besluitvormingsprocessen.�������������������������������������������������������������������������������������������������98 Figuur 44. Overzicht GEA-processen en GEA-producten�������������������������������������������������������99 Figuur 45. De GEA uitvoerende processen ingedeeld naar 4 categorieën ����������������������������� 102 Figuur 46. GEA-uitvoering: relatie processen en producten������������������������������������������������� 104 Figuur 47. Proces “opstellen GEA-Gebouw”.�����������������������������������������������������������������������105 Figuur 48. Sturing met terugwerkende kracht vanuit tijdgerelateerde versies GEA-Gebouw.109 Figuur 49. Casus uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk; het kernmodel processen��������� 111 Figuur 50. het bedrijfsvraagstuk in de “GEA-vijver geplonsd”.��������������������������������������������� 112 Figuur 51. vier subanalyses proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” �������������������113 Figuur 52. Synthese vier subanalyses vormt integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze bedrijfsvraagstuk�������������������������������������������������������������������������������������������������������������114 Figuur 53. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 115 Figuur 54. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 116 Figuur 55. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 117 Figuur 56. Voorbeelden subanalyse 2 “impact bedrijfsvraagstuk op relevante perspectieven”� 119 Figuur 57. Voorbeelden subanalyse 2 “impact bedrijfsvraagstuk op relevante perspectieven”� 120 Figuur 58. Voorbeelden subanalyse 3 “oplossingsruimte dominante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk”����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 121 Figuur 59. Voorbeeld subanalyse 4 “oplossingsruimte relevante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk”����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 122 Figuur 60. Competentiematrix voor een functie o.g.v. Personeel & Arbeid, T. Luken. ���������130 Figuur 61. Gehanteerde wijze van vergelijking van de inventarisaties.����������������������������������� 131 Figuur 62. Gewogen Competentie-scores GEA onderzoek 1 �����������������������������������������������132 Figuur 63. Competentievergelijking Enterprise- en Informatie-architect �����������������������������133 Figuur 64. Top 10 competentiescores Enterprise Architect (gewogen) ���������������������������������134 Figuur 65. Top 10 competenties Informatie Architect (gewogen)����������������������������������������� 135 Figuur 66. Top 10 competenties EA en IA geïntegreerd�������������������������������������������������������135 Figuur 67. Verschil in gewogen competentiescores EA minus IA �����������������������������������������136 Figuur 68. Inventarisatie kenmerken architectuurfunctie en prioritering naar Informatie- en Enterprise-architectuurfunctie ��������������������������������������������������������������������������������������� 136 Figuur 69. Verschil in competentiescore EA minus IA onderzoek 2 ������������������������������������� 137 Figuur 70. Taakgebieden Enterprise-architectuurfunctie ingedeeld naar processen en producten.�������������������������������������������������������������������������������������������������138 Figuur 71. Competentieprofiel Enterprise-architectuurfunctie conform GEA����������������������140 Figuur 72. Basisscore competenties Enterprise Architect�������������������������������������������������������141 Figuur 73. Basisscore competenties Enterprise Architect�������������������������������������������������������142 Figuur 74. Taakgebieden, rollen en verantwoordelijkheden Enterprise-architectuurfunctie��� 143 Figuur 75. Samenhang in zingeving, in vormgeving en tussen zin- en vormgeving. �������������152 Figuur 76. Onderzoek positionering GEA ten opzichte van andere stuurinstrumenten��������� 153 Figuur 77. Verband tussen dichotomieën�����������������������������������������������������������������������������154

XIV

Figuur 78. Een viertal dichotomieën van strategische sturing.�����������������������������������������������155 Figuur 79. Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën.��������������������������������������������� 156 Figuur 80. Balanced Scorecard met 4 perspectieven�������������������������������������������������������������157 Figuur 81. Combinatie GEA en Balanced Scorecard.����������������������������������������������������������� 158 Figuur 82. 7S-model van McKinsey������������������������������������������������������������������������������������� 159 Figuur 83. Combinatie GEA en 7S ������������������������������������������������������������������������������������� 161 Figuur 84. INK-model���������������������������������������������������������������������������������������������������������162 Figuur 85. Combinatie GEA en INK�����������������������������������������������������������������������������������164 Figuur 86. Model Ex ante uitvoeringsanalyse (EAUA).��������������������������������������������������������� 166 Figuur 87. Combinatie GEA en EAUA �������������������������������������������������������������������������������168 Figuur 88. Oriëntatierichtingen en resultaatgebieden van het Vierfasenmodel.��������������������� 169 Figuur 89. Ontwikkelcyclus van een organisatie�������������������������������������������������������������������171 Figuur 90. Combinatie GEA en 4 Fasen�������������������������������������������������������������������������������172 Figuur 91. Metamodel GEA-processen���������������������������������������������������������������������������������176 Figuur 92. Metamodel GEA-producten�������������������������������������������������������������������������������176 Figuur 93. Symbolen objectmodel GEA-elementen�������������������������������������������������������������177 Figuur 94. Objectmodel GEA ���������������������������������������������������������������������������������������������178 Figuur 95. Semantisch gegevensmodel GEA�������������������������������������������������������������������������179 Figuur 96. Operationeel gegevensmodel in tabelstructuur (OGM)���������������������������������������181 Figuur 97. Proces doorontwikkeling GEA ���������������������������������������������������������������������������191 Figuur 98. Inventarisatie doelstellingen / activiteiten Groeiplatform GEA + Practice GEA 200�����������������������������������������������������������������������������������������������193

XV

Voorwoord De wereld waarin wij vandaag en morgen leven wordt steeds complexer en veeleisender. Het is voor bestuurders van organisaties bepaald geen sinecure om overzicht te houden op alle ontwikkelingen en, in het licht daarvan, de organisatie op koers te houden. Op het ene moment functioneert de organisatie naar behoren, een paar maanden later hapert de machine op bepaalde fronten. Kennelijk past de bedrijfsvoering in mindere mate bij de eisen die de bedrijfscontext daaraan stelt. Had ik hierop kunnen anticiperen? Kan ik de misfit duiden? Weet ik aan welke ‘variabelen’ ik kan draaien om de bedrijfsprestaties te verbeteren? Menig bestuurder stelt zich wel eens de vragen: hoe gefundeerd heb ik nu eigenlijk besluit x, y of z genomen? Overzie ik alle consequenties die met dit besluit gepaard gaan? Hoe grondig is het huiswerk ten grondslag liggende aan onze strategische besluiten uitgevoerd? Heb ik de potentie van alternatieve scenario’s voldoende onderkend? Uit ervaring weet ik dat ‘gut feeling’, tijdgebrek, opportunisme en bedrijfspolitieke overwegingen het klimaat in de boardroom vaak domineren. Discussies worden daardoor niet altijd zuiver gevoerd, resulterend in navenante beslissingen. Ik ben als lid van de Commissie van Aanbeveling van het innovatieprogramma GEA (General Enterprise Architecturing) er trots op een voorwoord in dit boek te mogen schrijven. Al degenen die aan dit innovatieprogramma de afgelopen drie jaar hebben gewerkt, zijn erin geslaagd een gedachtegoed te ontwikkelen dat bestuurders in staat stelt kwalitatief betere beslissingen te nemen. Dit gedachtegoed is doorontwikkeld naar een instrument waarmee strategische besluiten kunnen worden onderbouwd, rekening houdend met alle aspecten die op dat niveau er toe doen. Vooral dit holistische karakter verhoogt het rendement op veranderinitiatieven. Het toepassen van dit instrument verhoogt daarnaast permanent de samenhang in een organisatie en heeft onherroepelijk een betere bedrijfsperformance tot gevolg. Herstel- en faalkosten worden gereduceerd, doelen worden sneller bereikt. Mijn eigen organisatie voert al jaren, om groeidoelstellingen te bereiken, een bewuste acquisitiestrategie gericht op bedrijven met cutting edge-kennis passend bij onze speerpunten. GEA heeft bij ons de inzichten versterkt door de verbanden aan te tonen tussen deze strategie en belangrijke aspecten als innovatie, medewerkers en cultuur. Het verband met innovatie bijvoorbeeld versterkte het inzicht bij de kennismanagers de focus op kennisintegratie te leggen in plaats van te investeren in nieuwe kennisontwikkeling. Wat mij ook zeer aanspreekt, is dat de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met stuurinstrumenten als Balanced Score Card, INK, 7S-model en dergelijke tot uitdrukking is gebracht. Ik ben niet alleen trots u dit gedachtegoed te mogen aanbevelen, maar ook trots op de wijze waarop dit tot stand is gekomen. Het gehele proces en organisatie van de ontwikkeling van dit instrument zie ik als een schoolvoorbeeld van hoe je kennisinnovatie en -integratie vanuit de pragmatiek bedrijft. Het is een traject geworden dat ik zou willen omschrijven als: “Voor en door organisaties”. Achttien grote organisaties hebben een jaar meegewerkt aan het ontwikkelen van

XVI

XVI

de visie en twaalf organisaties hebben vervolgens gedurende twee jaar die visie doorontwikkeld naar een concreet instrument. Een instrument dat daardoor met beide benen op de grond staat. Ik beveel dit boek, waaraan zovelen met al hun passie hebben gewerkt, van harte bij u aan. Ronald Kasteel Voorzitter Raad van Bestuur, Ordina B.V. Het is voor mij een groot genoegen en eer om een voorwoord te mogen schrijven voor dit boek “Sturen op samen hang op basis van GEA”. In 2006 heeft Roel Wagter vanuit Ordina het “Groeiplatform GEA” opgestart met als doel een aanzienlijke innovatie te bereiken op het gebied van enterprise-architectuur. In dit groeiplatform werken twaalf grote organisaties uit het bedrijfsleven, de overheid en de wetenschappelijke wereld nauw samen. Dit boek is het resultaat van dit innovatieprogramma. De aanleiding van dit programma was gelegen in de vaststelling dat veel van de bestaande ­architectuuraanpakken in de praktijk niet geschikt bleken te zijn om op enterpriseniveau een (bestuurlijke) brug te slaan tussen strategievorming en de realisatie van de gekozen strategie in termen van een portfolio van programma’s en projecten. Hierin ligt ook de primaire taak van enterprise-architectuur als strategisch stuurmiddel, teneinde een afstemming te bereiken tussen IT en diverse andere belangrijke aspecten binnen een onderneming. Zoals in dit boek ook besproken zal worden, gaat het hierbij niet slechts om de afstemming tussen IT-aspecten en “de business”. Dit traditionele, door de IT bedachte, onderscheid schiet te kort. Aan de bestuurstafel spelen, naast IT, vele andere aspecten zoals financiële structuren, human resource management, productontwikkeling, et cetera, een belangrijke rol. Bestaande architectuuraanpakken werken ­typisch met een traditionele focus op de afstemming tussen “de business” en “de IT”. De resultaten uit het GEA-programma geven duidelijk aan dat dit onvoldoende is en bieden een uitweg hoe organisaties dit paradigma kunnen doorbreken. Naar aanleiding van de eerste resultaten van het GEA-programma, heeft Roel Wagter mij in het begin van 2007 benaderd met de wens deze resultaten verder te ontwikkelen in de richting van een promotieonderzoek. Vanuit dat perspectief is dit boek, waarin de resultaten van het GEA-programma worden besproken, de eerste belangrijke stap van dit promotieonderzoek. Als volgende stap zullen de resultaten zoals gepresenteerd in dit boek verfijnd worden op basis van nadere empirische toetsing en theoretische onderbouwing. Dit neemt niet weg dat het boek wat nu voor u ligt al vele bruikbare resultaten aandraagt. Tegelijk geeft dit boek ons veel inzicht in het benodigde vervolgonderzoek. Prof. dr. H.A. (Erik) Proper Radboud Universiteit Nijmegen Nijmegen

XVII

Voorwoord Hoe kun je “sturen op samenhang” en daarmee “beter je business doen” concreet maken? Dat is het thema waar ik door geobsedeerd ben. In mijn jarenlange praktijkervaring is het mij steeds duidelijker geworden dat het maar al te vaak uiterst droevig gesteld is met “de samenhang” in organisaties. Met alle gevolgen van dien. Veranderprogramma’s en -projecten die uit de hand lopen, imagoschade, frustraties onder medewerkers en bestuurders zijn slechts een paar voorbeelden hiervan. Dit moet en kan anders! Een goede samenhang in een organisatie is immers voorwaardelijk voor excellent presteren. Door expliciet te sturen op samenhang worden inconsistenties, suboptimalisaties en dergelijke voor­ komen, samenwerking tussen diverse disciplines versterkt en complexiteit gereduceerd. Samenhang is ook “vloeibaar”. Een bereikt niveau van goede samenhang staat continu op de tocht. Vooral op de momenten dat belangrijke bedrijfsvraagstukken zich aandienen waarop adequate antwoorden geformuleerd moeten worden. Ten tijde van deze “besturing” dient dan ook expliciet gestuurd te worden op samenhang. Zo zal de bestaande samenhang van invloed zijn op de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen van de betreffende bedrijfsvraagstukken, alsook de gekozen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen van de bedrijfsvraagstukken op de (toekomstige) samenhang van de organisatie. Hoe nu deze “sturing op samenhang” vormgegeven? Hoe ziet zo’n strategisch stuurinstrument er uit en hoe pas je dat toe? In het laatste kwartaal van 2005 ben ik begonnen mijn ideeën hierover inhoud te geven en heb het plan opgevat op dit onderwerp te gaan promoveren. Dit boek is dan ook één van de resul­ taten in het kader van mijn promotieopdracht. Ook mijn werkgever Ordina was geïnteresseerd in de uitwerking van dit thema vanuit de wens architectuurproposities op een hoger maturitylevel te brengen. Om aangehaakt te blijven bij de praktijk heb ik in goed overleg met mijn werkgever besloten met betrekking tot de uitwerking van dit thema een innovatieprogramma te starten waarin naast de Radboud Universiteit Nijmegen een aantal grote marktpartijen deelnemen uit de overheid en het bedrijfsleven. De resultaten van dit innovatieprogramma treft u in dit boek aan en zijn samengevat onder de naam GEA. Dit acroniem staat voor General Enterprise Architecturing. General in de betekenis van de totale enterprise, de ing-vorm om aan te geven dat het om een permanente vorm van “sturen op samenhang” gaat. De organisatie van dit innovatieprogramma is als volgt ingericht: • Een kernteam van Ordina welke de kar trekt. • Een platform van deelnemende partijen waarmee de onderzoeksresultaten tot stand worden gebracht. • Een commissie van aanbeveling waarmee de koers en ontwikkelingsstrategie wordt besproken. • Een klankbordgroep van professionals die de onderzoeksresultaten becommentarieert. • Een practicegroep die de onderzoeksresultaten in de praktijk toepast en feedback levert. • Een managementteam dat draagvlak creëert en resources ter beschikking stelt. • Mijn promotor en co-promotor waarmee de onderzoeksresultaten in het kader van mijn promotieopdracht worden afgestemd.

XVIII

Ik dank mede namens Gerrit Nijkamp, Rob Stovers en Dirk Witte alle personen van deze groepen die gedurende 2006 tot en met 2008 hun bijdrage aan dit innovatieprogramma hebben geleverd. Zonder jullie inbreng had dit resultaat nooit bereikt kunnen worden. Nico Baken, Teun Hardjono, Ard-Pieter de Man, Erik Proper, Frans van der Reep, Marcel Thaens, Han Wagter en Ronald Kasteel bedankt voor jullie tijd en goede adviezen via de Commissie van Aanbeveling. Frank Baldinger, Klaas-Jan van der Bent, Michel Bouten, Onno van den Brink, Peter Draaisma, Leo Geubbels, Martinus de Gouw, Eric de Graaf, Udo Groen, Joop Groen, Dick Groeneveld, Jan Herbrink, Johan Kroone, Paul Kruyswijk, Gaston Lamaitre, Richard Lugtigheid, Karin Middeljans, Jos Ploum, Eric Saaman, Rob Schenau, Rob Schoenmakers, Theo Schrammeijer, Ab Spaan, Petra Spronsen, Peter Straatsma en Paul Vreeswijk bedankt voor jullie inzet en vele houtsnijdende commentaren via de platformgroep van deelnemende partijen. Frank Abendroth, Herman van den Berg, Hans Bosma, Werner de Bruijn, Jan Campschroer, Onno Franken, Sjako ten Haken, Robert van Hooff, Rik Hurkmans, Stef Joosten, Peter Klaus, Frans van Koppen, Arthur van der Krabben, Loren Kruseman, Willem Krijgsman, Gert Jan Landwaart, Martijn Leseman, Art Ligthart, Harry Meijer, Thijs Ott de Vries, Roel van der Plank, Erwin Rossen, Jan Schipper, Hans Staalman, Léon van Steen, Joscelin Trouwborst, George Verheijen, Joost de Vries, Leon van de Weem, Lourens van der Weerd, Axel Wiertz en Paul Zunderdorp bedankt voor jullie opbouwende kritiek en gevoerde discussies via de klankbordgroep. Christian Berenschot, Pieter Buitenhuis, Siep van de Dijk, Rien Kok, Willem-Jan Looijmans, Ed Overduin, Coby Pos, Alfred Rongen, Louis Stevens, Fiona Ting-A-Kee, Michiel van der Vegt, Atilla Vigh en Margriet Westeneng bedankt voor jullie meedenken, praktisch toepassen en aangeleverde feedback via de practicegroep. Victor Beerkens, Eric Drossaert, Ronald Kasteel, Michiel van Lopik, Tom Rodrigues, John Verhees, Paul Weghorst en Arthur Verweij bedankt voor jullie managementsupport, resources en gegunde ruimte. Wim Bakkeren, Peter Bernhard, Jean Bollen, Frits Bussemaker, Charley Hofman, Rien Kok, Martin Misseyer, Gerrit Jan Obers en Denis Verhoef bedankt voor jullie intensieve meedenken, discussies en worstelingen met ons in de kerngroep. Gerrit-Jan met name bedankt voor je inbreng tijdens het eerste jaar voor je verfrissende ideeën en mooie visualisaties betreffende het ­paradigma “business-ICT” en het GEA-Gebouw. Denis bedankt voor je voorzittersrollen ten tijde van het maken van het GEA-Gebouw bij DJI en met de Commissie van Aanbeveling. Charley bedankt voor je aandringen om vooral aan te haken bij de aandiening van bedrijfsvraagstukken. Rien bedankt voor je goede uitwerkingen van het Metamodel GEA. Frits bedankt voor het aanreiken van een aantal leden van de Commissie van Aanbeveling. Martin bedankt voor je steun en ideeën betreffende de ontwikkeling van de website. Jan Campschroer bedankt voor je steun bij het uitwerken van de algoritmen van de GEA-positiebepaler. Ronald Karten van Attitude B.V. bedankt voor je begeleiding bij het gebruik van en de ter beschikking stelling van jullie producten ten tijde van de uitvoering van de metingen in het kader van de toepassing van de GEA-positiebepaling in een aantal organisaties. Erik Proper en Denis Verhoef, bedankt voor jullie bezielende begeleiding in de uitvoering van mijn promotieopdracht. Gerrit bedankt voor je samenwerking vooral gedurende de hoofdstukken 1, 3, 4, 5, 6, 7 en 9. Rob bedankt voor je samenwerking in het bijzonder gedurende de hoofdstukken 5 en 6.

XIX

Dirk bedankt voor je samenwerking gedurende de hoofdstukken 8 en 9 en je intensieve reviews op de overige. Alle drie bedankt voor de intensieve samenwerking gedurende het gehele innovatieprogramma. Ik heb veel energie uit de fijne samenwerking met jullie mogen ontvangen en hoop deze samenwerking nog lang te mogen voortzetten. Tot slot alle dank aan mijn echtgenote Gerda. Gerda bedankt voor alle begrip, medewerking en de vele keren dat mijn collega’s mee konden eten. U als lezer wensen wij veel plezier met het lezen van dit boek en het toepassen van “sturen op samenhang” in de praktijk. Het behoeft geen betoog dat wij benieuwd zijn naar uw ervaringen met enterprise-architectuur en GEA in het bijzonder. Voor reacties en ervaringen kunt u ons bereiken via het e-mailadres [email protected]. Bent u nader geïnteresseerd voor deelname aan ons groeiplatform GEA zie www.groeiplatformgea.nl. Februari 2009, Roel Wagter

XX

XXI

Inleiding In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de gekozen route van de ontwikkeling van GEA, de hoofdstukindeling en de verbanden tussen de hoofdstukken en een leeswijzer voor de door ons onderkende doelgroepen.

Route ontwikkeling GEA Bij de uitwerking van het thema “sturen op samenhang” is voor de volgende route gekozen: • 4e kwartaal 2005: mobiliseren van de organisatie van GEA • Het jaar 2006: ontwikkelen van de visie • In 2007: doorontwikkeling naar een concreet stuurinstrument dat stuurt op samenhang • In 2008: toepassen van het stuurinstrument in de markt en feedback verwerken • In 2009: GEA doorontwikkelen via 4 ontwikkelingslijnen: GEA koppelen aan strategische thema’s als Alliantiebesturing, Outsourcing en Groeistrategie De opzet van GEA-referentiemodellen voor diverse netwerkorganisaties als Mens & Arbeid, Mens & Veiligheid, en branchetypologieën als Hypotheken De ontwikkeling van hulpmiddelen/tools ter ondersteuning van de toepassing van GEA Intensivering van de marketing om te bewerkstelligen dat vele organisaties “hun business beter doen” door te “sturen op samenhang”.

Hoofdstukindeling Dit boek is opgezet conform de hierboven geschetste ontwikkelingslijn en kan mede als een verslag daarvan worden geïnterpreteerd. In hoofdstuk 1 treft u de ontwikkelde visie in hoofdlijnen aan [Bron 1]. In hoofdstuk 2 gaan we in op de oprichting van het groeiplatform GEA en de functie van deze alliantie van organisaties. In hoofdstuk 3 en 4 wordt het tot dan toe ontwikkelde gedachtegoed dieper uitgewerkt naar een tweetal concepten. Enerzijds een diepere uitwerking van een aantal essentiële GEA-elementen [Bron 2] en anderzijds de uitwerking van de “GEA-positiebepaler” [Bron 3]. Met behulp van het eerste concept wordt ook de afbakening scherper betreffende wat GEA wel maar ook niet is. Met behulp van het tweede concept is een organisatie in staat om in een relatief kort tijdsbestek na te gaan hoe de vlag er voor staat betreffende het “sturen op samenhang”. Ook kunnen organisaties met dit concept het inzicht ontwikkelen hoe voor de eigen situatie de zaak te gaan aanpakken. Na te beschikken over de visie en de dieper uitgewerkte concepten hebben wij ervoor gekozen deze eerst te toetsen aan de werkelijkheid ten aanzien van de beoogde werking, alvorens de verdere ontwikkeling ter hand te nemen. Hiertoe hebben wij twee casussen geselecteerd en uitgevoerd. De eerste casus betreft het bedrijfsvraagstuk “hoe richt ik electronische dienstver­lening in?” [Bron 4]. Moet ik daarvoor NORA-compliant worden? En wat is daar nog meer voor nodig? De 2e casus betreft een complex bedrijfsvraagstuk binnen één specifieke organisatie. Dit betreft

XXII

de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij de Dienst Justitiële Inrichtingen van het Ministerie van Justitie [Bron 5]. De uitwerkingen van deze casussen treft u aan in respectievelijk hoofdstuk 5 en 6. Deze hoofdstukken zijn in nauwe samenwerking uitgewerkt met de hiervoor vermelde organisaties ICTU en de Dienst Justitiële Inrichtingen. Deze toetsing van de GEA-visie en -concepten heeft ons, gezien de geboekte resultaten en de reacties van de betrokken partijen, bevestigd dat het GEA-concept doet wat wij ermee beogen, namelijk “sturen op samenhang”. Deze bevestigingen vormden de basis om de GEA-visie en -concepten verder uit te werken naar de daartoe benodigde processen en op te leveren producten. De uitwerking van deze processen treft u aan in hoofdstuk 7 [Bron 6]. Op basis van de dieper verkregen inzichten in al de benodigde activiteiten en de op te leveren producten, diensten en effecten kon zinvol worden ingegaan op de vraag naar de benodigde bemensing. In hoofdstuk 8 treft u een compleet uitgewerkt profiel aan van alle benodigde taakgebieden, de daarvoor benodigde competenties en een vertaalslag naar de in te vullen rollen [Bron 7]. Op dat moment in de ontwikkelingsfase van GEA hebben wij ons onder andere de volgende vragen gesteld. Hoe verhoudt GEA als stuurinstrument zich tot andere in de markt toegepaste stuurinstrumenten als Balanced Scorecard, INK, 7S-model en dergelijke? Wat zijn de verschillen? Wat is de toegevoegde waarde in het geval van een gecombineerde toepassing? In hoofdstuk 9 hebben we deze positionering van GEA vormgegeven [Bron 8]. In hoofdstuk 10 gaan we in op de benodigde middelen ter ondersteuning van GEA. Hierbij komt ook het metamodel van GEA aan de orde, onder andere benodigd in het kader van te realiseren tooling. In hoofdstuk 11 sluiten wij dit boek af met de lopende en toekomstige ontwikkelingsplannen van GEA.

Doelgroepen/leeswijzer Onderstaand treft u de door ons onderkende doelgroepen aan, hun rol en de naar onze mening relevante hoofdstukken per doelgroep. Doelgroepen RvB leden, directieleden Lijn en stafmanagers Beleidsmedewerkers, strategen Bedrijfs- en informatiearchitecten Programma- en projectmanagers Management- en businessconsultants Studenten Tabel 1. Doelgroepen leeswijzer.

Rol Beslissen, koers bepalen, toetsen Beïnvloeden en uitvoeren koers Ondersteunen bestuurders Ondersteunen in “sturen op samenhang” Leiden veranderprogramma’s en -projecten Adviseren in het oplossen van vraagstukken Zelfontwikkeling, voorbereiding op arbeidsbestaan

Relevante hoofdstukken 1+9+11 1, 3, 4, 5 of 6, 7, 9,11 1, 3, 4, 5 of 6, 7, 8, 9,11 1 t/m 11 1,7 1, 9,11 1 t/m 11

1

1 Overview 1e fase ontwikkeling GEA Ik ben GEA, aangenaam kennis te maken! Ordina is in 2006, in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen, bedrijfsleven en overheid een innovatietraject gestart onder de naam “General Enterprise Architecturing” (GEA). Dit hoofdstuk geeft de stand van zaken weer na afronding van de eerste fase van dit ontwikkelingstraject en een aantal belangwekkende inzichten en conclusies [Bron 1].

Waarom dit innovatietraject gestart? Kort samengevat vormden de volgende door ons gedane constateringen de aanleiding om dit innovatietraject te starten. • Het in de markt vigerende architectuurgedachtegoed, los van enkele initiatieven zoals Service Oriënted Architecture en Archimate, is al weer ouder dan vijf jaar en mag inmiddels wel weer eens tegen het licht gehouden worden. • Meerdere grote klantorganisaties waar wij contacten mee onderhouden, hebben te kennen gegeven niet goed uit de voeten te kunnen met het bestaande gedachtegoed op het gebied van architectuur. Architectuur als stuurmiddel komt onvoldoende uit de verf en maakt verwachtingen niet waar. • De academische wereld deed aan het Nederlands Architectuur Forum de oproep om te komen tot een nieuwe standaard op het gebied van architectuur. Deze behoefte lag vooral in integratie en unificatie van de vigerende methoden. Ongetwijfeld een goede bijdrage, echter onzes inziens niet fundamenteel genoeg om de architectuurverwachtingen waar te maken. Daarom voelden wij de behoefte om een compleet nieuwe visie te ontwikkelen op basis waarvan wel aan de architectuurverwachtingen kan worden voldaan. • Op bestaande architectuurmethoden, die zich op één of enkele architectuuraspecten richten zoals processen, informatie, applicaties, technologie, wordt het label “Enterprise Architecture” geplakt, zonder aanpassing van de inhoud. Wij verstaan onder enterprise-architectuur een veel holistischer begrip dat zowel op bestuurlijk als enterpriseniveau wordt beleefd. Op basis van deze constateringen hebben wij gemeend afstand te moeten nemen van het bestaande gedachtegoed op het gebied van enterprise-architectuur in bedrijven en andere organisaties en hebben in ons denken over vernieuwing hierin het begrip “Enterprise Architecturing” centraal gesteld. Het woord “Enterprise” geeft in onze benadering een beschouwingniveau en een scope weer. Het beschouwingniveau is strategisch en de scope is bedrijfsbreed. Daarbij verbinden wij een doel aan de ontwikkeling van de enterprise-architectuur: het verbeteren van de kwaliteit van strategische besluitvorming door het ontwikkelen en implementeren van “sturen op samenhang”. Dit zowel met een event driven als permanent karakter. De ing-vorm van “Architecturing” karakteriseert de permanente vorm van “sturen op samenhang”.

2

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Welk pad van ontwikkeling gevolgd? Bij het nadenken over het te volgen pad om te komen tot vernieuwing zijn wij tot de volgende in beeld te brengen aspecten gekomen: • Formuleer een doelstelling en kom binnen de kaders van deze doelstelling tot een hoofdfasering en globale planning. • Kies een organisatievorm van ontwikkeling passend bij de geformuleerde doelstelling en fase van ontwikkeling. • Onderzoek de mate van legitimiteit van de ontwikkeling. • Kom tot een opzet van de eerste fase en voer die uit.

Doelstelling en indeling naar hoofdfasering en globale planning Wij zijn tot de volgende drie fasen gekomen: Fase 1: Z  et op basis van de vigerende “best practices in de markt en gedane constateringen”, in samenwerking met externe marktpartijen, een enterprise-architectuur-visie op. Start 1 januari 2006, afronding 1 september 2006. Fase 2: O  ntwikkel in nauwe samenhang met de marktpartijen en wetenschappelijke wereld op basis van deze visie concrete producten/diensten. Start 1 september 2006, afronding 1 november 2007. Fase 3: I mplementeer deze producten en diensten bij meerdere organisaties en zorg voor terugkoppeling om de visie en daarop gebaseerde producten en diensten bij te stellen. Start 1 september 2007, afronding medio 2008.

Organisatie Wij zijn met betrekking tot de organisatie van dit ontwikkelingstraject uitgekomen op de volgende samenwerkende groepen, waarbij afhankelijk van de fasering deze groepen worden ingeschakeld en waarbij de samenstelling varieert. • Kerngroep van 6 tot 8 personen die “de kar trekt” ten tijde van de visieontwikkeling; • Klankbordgroep van circa 30 personen die de resultaten van de kerngroep gedurende alle fasen becommentarieert; • Klantreferentiegroep van circa 20 grote organisaties die de resultaten van de kerngroep ge­ durende alle fasen toetst; • Kerngroep van 4 personen die de doorontwikkeling naar producten en diensten ter hand neemt; • Groeiplatform van circa 10 grote medefinancierende organisaties waarmee in nauwe samenwerking, op basis van de ontwikkelde visie, GEA doorontwikkeld wordt naar producten en diensten;

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

3

• Radboud Universiteit Nijmegen waarmee de wetenschappelijke onderbouwing van diverse elementen van GEA plaatsvindt; • Try-outs van het ontwikkelde gedachtegoed met specifiek benoemde organisaties; • Commissie van Aanbeveling bestaande uit toonaangevende vertegenwoordigers uit wetenschap en bedrijfsleven met wie de koers wordt afgestemd en de resultaten worden getoetst; • Sprekersgroep van gerenommeerde sprekers die gedurende het traject lezingen over relevante onderwerpen verzorgen ter inspiratie; • Een promotieteam dat gedurende de laatste fase ondersteuning biedt bij de implementatie en de nodige promotieacties uitvoert.

Legitimatie van de ontwikkeling De achtergrond van dit onderzoeksaspect betreft de vraag of organisaties wel zitten te wachten op een nieuwe visie, producten en diensten op het gebied van enterprise-architectuur. Om hierop antwoorden te vinden zijn wij gestart met een marktonderzoek naar enterprise-architectuur door middel van deskresearch en de uitvoering van een schriftelijke enquête.

Marktonderzoek deskresearch Gedurende dit onderzoek zijn door ons vele documenten, websites en vigerende architectuur­ methoden bestudeerd en gesprekken gevoerd met onder meer klanten, vakorganisaties en leveranciers. De volgende vragen stonden daarbij centraal: • Leeft het begrip (enterprise) architectuur in de markt? • Wat voor initiatieven worden ontplooid? • Is concurrentie aan de orde in de enterprise-architectuurmarkt, c.q. neemt die toe? Ons onderzoek leverde de volgende constateringen op: • Vele grote partijen voeren architectuurinitiatieven uit, zie Figuur 1; Overheidssfeer op alle niveaus: NORA, EGEM, MARIJ, interdepartementale samenwerkingsvormen, et cetera. Private sector: vele grote ondernemingen zijn concreet met architectuur bezig aan zowel de vraag- als aanbodzijde; vele architectuurmethoden zijn aangeboden c.q. geïmplementeerd, vele websites met aangeboden diensten; naast grote dienstverlenende partijen in toe­ nemende mate nicheplayers; internationale ambities van grote partijen. Samenwerkingsverbanden tussen bedrijfsleven, overheid en wetenschap: bijvoorbeeld ­ArchiMate: Telematica Instituut, Ordina, Belastingdienst, ABNAMRO, et cetera met vele sponsors. • Grote opkomsten op vele seminars, workshops en dergelijke, waarbij sprake is van een groot aantal sponsors (LAC, SBIT, et cetera) • Vele als belangrijk ervaren thema’s volgen elkaar snel op (SOA, IT-Governance, Ketensamenwerking, Pakketten onder architectuur et cetera) • De Organisatiegraad neemt toe (NGI, GIA, SCIA, ERIA, NAF et cetera) • Toename vakbladen (naast Informatie, Team et cetera ook in toenemende mate architectuurartikelen en advertenties in managementvakbladen) • Onderwijswereld (universiteiten, hogescholen en private instellingen verstrekken architectuuropleidingen)

4

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• Er zijn veel architectuurmethoden: veertien methoden zijn door ons onderzocht • Opkomst toolleveranciers op het gebied van architectuur (Bizz design, IDS Scheer et cetera)

Marktonderzoek schriftelijke enquête Door ons is een schriftelijke enquête uitgevoerd waarbij van de 16 benaderde grote organisaties 9 de door ons aangeleverde vragen hebben beantwoord. De vragen luidden: • Doet uw organisatie aan Enterprise Architecturing (E.A.)? • Wat zijn voor uw organisatie/onderneming de doelstellingen die met E.A. dienen te worden bereikt? • Wat zijn de belangrijkste eisen die uw organisatie aan E.A. stelt? • Uit welke onderdelen bestaat E.A. in uw organisatie? • Waar is de eindverantwoordelijkheid voor E.A. in uw organisatie belegd? • Hoe is E.A. in uw organisatie georganiseerd? • Wat ziet u in uw organisatie betreffende E.A. als belangrijkste uitdagingen?

Figuur 1. Vele partijen voeren architectuurinitiatieven uit.

Conclusies uit marktonderzoek, deskresearch en schriftelijke enquête • De door ons uitgevoerde deskresearch en de daaruit resulterende constateringen leveren ons het inzicht op dat het begrip enterprise-architectuur in de markt springlevend is. • Naar aanleiding van ons onderzoek naar vigerende architectuurmethoden hebben wij geconstateerd dat zij zich kenmerken door een beperkte scope en technocratische benadering. • De focus ligt vooral op informatievoorziening, technische infrastructuur en bedrijfsprocessen. Ze zijn ontstaan vanuit de “ICT-wereld” en bewegen/integreren richting “organisatieadvieswereld”. • De schriftelijk geënquêteerde organisaties ‘doen aan Enterprise Architecture’ om de volgende, vooralsnog niet waargemaakte, zaken te bereiken:

5

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

dichten van de Business-ICT-kloof vergroten van samenhang in de organisatie vergroten van doelmatigheid in de oplossingen van bedrijfsvraagstukken • Daarnaast is ons gedurende dit marktonderzoek iets bijzonders opgevallen dat wij ervaren en benoemen als een “huidig paradigma van ICT’ers” • Dit paradigma luidt: “Wij” versus “de business” (verzamelnaam voor “de rest”). Zie Figuur 2. In dit kader verwijzen wij ook naar Thaens die stelt “ICT draagt bij aan het verbreken van verbindingen tussen Overheid en samenleving doordat ze maarschappelijke trends versterkt en radicaliseert”. [Bron 9] “het Bestuur”

MAR

FIN FAC DEV

ACC CFO

SLS CEO

TEC LOG COO MFG

Hallooo..... BUSINESS!? Waar ben je.....?

HR

Het ‘gat’ tussen business en ICT bestaat bij de gratie van een “afgezonderd” ICT

ICT Belangrijk?

EXT REL X-architectuur

In vele organisaties verkeert ICT om allerlei redenen in een geïsoleerde positie. Dit beeld wordt vooral door ICT’ers fors versterkt door de verzamelnaam ‘business’ te hanteren. Hierdoor voelt niemand zich aangesproken. Door vanuit de ICT-invalshoek ook nog met allerlei moeilijke zaken als architecturen aan te komen, gebracht met onbegrijpelijke taal, trekt ICT een calimero-effect over zich heen: niemand voelt zich aangesproken en niemand ziet je staan. Figuur 2. Huidig paradigma “wij (ICT)” versus de “business”.

Vertrekpunten voor visieontwikkeling Naast het geconstateerde paradigma “Business-ICT”, menen wij op basis van onze ervaring te mogen stellen dat het in vele organisaties schort aan een integrale benadering bij het oplossen van strategische bedrijfsvraagstukken. Maar al te vaak ontsporen grote verandertrajecten vanwege een te eenzijdige benadering, waarbij belangen van diverse stakeholders worden onderschat c.q. vergeten. Met de huidige architectuurinspanningen wordt de huidige eenzijdigheid blijkbaar niet doorbroken. Daarbij geldt dat meestal niet geacteerd wordt op strategisch niveau. Ook als dit wel vereist is. De resultaten van onze onderzoekingen en ervaringen hebben ons doen inzien dat het anders moet. Dit inzicht heeft geleid tot het plan enterprise-architectuur toepasbaar te maken als (strategisch) stuurinstrument op bestuurlijk niveau. Dit nieuwe stuurinstrument dient zowel de eenzijdigheid als het niveau van acteren te doorbreken. Anders verwoord: een stuurinstrument dat

6

Sturen op samenhang op basis van GEA®

“stuurt op samenhang” vanuit een integrale benadering op strategisch niveau. Wij noemen dit stuurinstrument “General Enterprise Architecturing” (GEA). Zie Figuur 3. General in de zin van de totale enterprise, en de “ing-vorm” hebben wij in de naam opgenomen om de permanence te benadrukken: architectuur is (ook) een continu proces [Bron 10]. Een organisatie en dus “enterprise architecturing” is namelijk nooit af.

Strategisch Zingeving

‘Board of directors’

GEA Enterprise Architectuur

Tactisch Vormgeving

Generieke architectuur views

Specifieke architectuur views

Operationeel

Figuur 3. GEA op strategisch- en enterpriseniveau

Voor de visieontwikkeling van GEA hebben wij uit de onderzoeksresultaten de volgende vertrekpunten afgeleid: General Enterprise Architecturing: • moet om de business-ICT-kloof te overbruggen uitgaan van een nieuw paradigma, vanuit een veel holistischer benadering, en zich richten op het op elkaar afstemmen van álle aspecten die een substantiële bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen! Want: ICT is slechts één van de relevante aspecten aan de bestuurstafel, ICT moet worden afgestemd op de hoofdlijnen van de andere aspecten (business-als-geheel bestaat niet), Ook afstemming tussen de ‘andere’ (niet-ICT)) aspecten is belangrijk. • moet om tegemoet te komen aan eisen van samenhang en doelmatigheid op enterprise-niveau gezien worden als een stuurmiddel dat op samenhang stuurt.

Visieontwikkeling In deze paragraaf willen wij u deelgenoot maken van het visievormende proces dat we samen met eerder genoemde samenwerkende onderdelen hebben doorlopen en tot welke bevindingen dit heeft geleid. Wij zullen achtereenvolgens behandelen: • wat lost GEA op? • wat zijn naast bovenvermelde vertrekpunten andere fundamenten onder de visie?

7

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

• wat is GEA in termen van een definitie de best mogelijke omschrijving? • uit welke elementen bestaat GEA? • voorbeelden van enkele GEA-processen en -producten. • de positionering van GEA. • de organisatorische inbedding van GEA. • wat zijn de succesfactoren?

Wat lost GEA op? De vraag “wat lost GEA op?” kregen wij al in een vroeg stadium direct voor de kiezen in een toetsingsessie met de klantreferentiegroep. Deze groep bestaat uit algemeen directeuren, directeuren ICT en leadarchitecten uit een twintigtal grote organisaties. De discussies betreffende deze vraag hebben ons tot de volgende inzichten en aannames geleid. Organisaties krijgen over het algemeen te maken met allerlei bedrijfsvraagstukken die vanuit vier hoeken kunnen komen (zie Figuur 4): • de omgeving (met impact op de organisatie) • de behoefte tot externe beïnvloeding (met impact op de omgeving) • de staande organisatie • de veranderorganisatie • wetswijziging • vogelgriep • concurrentieverhoudingen • vergrijzing • SOX, BASEL II, IFRS • RAROC • …….

imp org act op anis atie

strategisch management

op ct pa ing im gev om

• klant in keten • aangiften via web • sneller op de markt • concurrentievoordeel door kostenverlaging • …….

sturing impact • inefficiëncy • klachten • organisatievormgeving • …….

staandeorganisatie

veranderorganisatie

businessunit management

programma management

operations management

project management

• budgetoverschrijdingen • normen/standaarden • make or buy • …..

Figuur 4. Bedrijfsvraagstukken waarmee bestuurders van een organisatie worden geconfronteerd.

Voorbeelden van bedrijfsvraagstukken zijn: • Hoe bezweren we de vogelgriepcrisis? • Hoe kunnen we de klantbinding vergroten? • Hoe kunnen we de klachtenstroom drastisch verlagen? • Hoe voorkomen we een dreigende budgetoverschrijding? Ieder bedrijfsvraagstuk op zich triggert één of meer besturingsprocessen, inclusief de daarbij behorende besturingsvraagstukken, om te komen tot een oplossing van dat bedrijfsvraagstuk (zie Figuur 5).

8

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Voorbeelden van besturingsvraagstukken zijn: • Wat is het gewenste ambitieniveau voor de oplossing van het vraagstuk? • Is er in de staande organisatie voldoende verandervermogen aanwezig of pakken we het vraagstuk projectmatig op? • Wat is de urgentie ten aanzien van het vraagstuk: moeten we het nu aanpakken of kunnen we wachten?

bewaken samenhang, uitgangspunten

• audits? • frequentie?

beheren portfolio • verandervermogen? • overdracht? • aanpassingen? • implementatie? • participatie? • draagvlak?

strategievorming

• richting? • focus? • ambitienivo? • prioriteit? • investeren?

strategieimplementatie

• scope? • standaarden? • toewijzen budget/capaciteit?

strategisch management

staande- veranderorganisatie organisatie veranderprogramma businessunit programma management management

• impact? • consequenties? • alternatieven? • plateauplanning? • regievoering? • handhaving? • realisatie?

operations project management management

Figuur 5. Besturingsprocessen en -vraagstukken waar GEA aan wil en kan bijdragen.

GEA levert een bijdrage die leidt tot een hogere mate van samenhang in de oplossing van de achterliggende bedrijfsvraagstukken, door middel van actieve deelname in deze besturingsprocessen, met behulp van hiertoe door GEA specifiek ontwikkelde en toegesneden producten. Wij beogen dat organisaties door middel van GEA de beschikking krijgen over een stuurmiddel dat: • samenhang realiseert, • inconsistentie opheft, • suboptimalisatie voorkomt, • een brug slaat tussen de strategische, tactische- en operationele niveaus en • een voor iedereen begrijpelijke bedrijfstaal hanteert.

Andere fundamenten onder de visie Uitgaande van onze intentie GEA in het licht te zien van de besturing van organisaties, zijn door ons een aantal gebieden op dit terrein bestudeerd en zijn hieruit een aantal vertrekpunten gedestilleerd die opgang zullen doen bij de verdere ontwikkeling van GEA. Dit betreft de volgende gebieden: • Managementcontrol • Systeemleer • Verandermanagement

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

9

Managementcontrol Eén van de toonaangevende theorieën uit de wereld van management control betreft het werk van Simons: ‘Levers of control” [Bron 11]: Hij onderscheidt de volgende sturingsinvalshoeken: • Sturing via visie en waarden • Sturen op de uitkomsten van leercycli • Sturen via regelkringen gericht op planning en control • Sturen op grenzen van het speelveld en spelregels Deze vier invalshoeken van besturing nemen wij mee als basis voor de ontwikkeling van GEA en zien wij ook als toepassingsgebieden waarop GEA dient te sturen.

Systeemleer Het tweede theoretische fundament betreft de systeemleer, waarbij de organisatie als een open systeem wordt gezien [zie De Leeuw; Bron 12]. Binnen de kaders van het in deze leer geformuleerde besturingsparadigma is een aantal voorwaarden voor effectieve besturing geformuleerd. Het voldoen aan deze voorwaarden houdt dan ook een belofte in, namelijk het bereiken van een effectieve besturingssituatie. Deze voorwaarden zijn: 1. Het besturend orgaan moet ten aanzien van het bestuurd systeem een doel specificeren dat tot richtsnoer dient bij de besturing. 2. Het besturend orgaan moet over een model van het bestuurd systeem beschikken. 3. Het besturend orgaan moet beschikken over informatie over het bestuurd systeem; te weten de toestand van de gespecificeerde systeemgrootheden en de daarop inwerkende omgevingsgrootheden. 4. Het besturend orgaan moet beschikken over voldoende besturingsvariëteit. 5. Het besturend orgaan moet beschikken over voldoende informatieverwerkende capaciteit om informatie (3) met behulp van een model (2), rekening houdend met doelstellingen (1) om te zetten in effectieve stuurmaatregelen (4). Bij de ontwikkeling van GEA wordt het voldoen aan deze voorwaarden als uitgangspunt genomen.

Verandermanagement Een derde theoretisch fundament voor GEA is gebaseerd op het besef dat organisaties een sociotechnisch samenspel van systemen én mensen vormen. Hierbij verwijzen wij naar het werk van Julia Balogun & Veronica Hope Hailey: Exploring Strategic Change [Bron 13]. De basisgedachte is dat elke keuze die gemaakt wordt in een verandertraject gebaseerd dient te zijn op de context en het doel van het verandertraject. Een in 2003 door Deloitte & Touche uitgevoerd onderzoek “succesvolle aanpakken binnen de Nederlandse Overheid” [Bron 14] heeft deze basisgedachte aangevuld met de stelling dat de “keuze voor een passende aanpak bepalend is voor het succes van het verandertraject!”. Ten behoeve van GEA leiden wij hier de volgende uitgangspunten uit af: • De oplossingsrichting en aanpakkeuze van een bedrijfsvraagstuk zijn één object van besluitvorming.

10

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• GEA moet bijdragen aan de besluitvorming betreffende de oplossingsrichting en aanpakkeuze van een bedrijfsvraagstuk, alsook de realisatie daarvan; • De GEA-producten dienen afgestemd te zijn op de aanpak. Als bijvoorbeeld van een gekozen oplossingsrichting de aanpakkeuze “outsourcing” geworden is, dienen de GEA-producten het outsourcingstraject te ondersteunen. Echter als voor dezelfde oplossingsrichting besloten wordt een aanpak in eigen beheer te volgen, zal GEA haar producten hierop afstemmen.

Wat is GEA? Wij zijn lang bezig geweest om te komen tot een definitie van GEA. Gezien de vele discussies maar ook het evolutionaire karakter van de ontwikkeling hebben wij vooralsnog besloten te komen met een best mogelijke omschrijving. Deze omschrijving hebben wij opgebouwd aan de hand van de volgende vragen: • Wat is het? • Wat is het beoogde effect? • Hoe maakt het waar wat het beoogt?

Definitie General Enterprise Architecturing (GEA): Wat is het? General Enterprise Architecturing (GEA) is een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen, dat richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie met de focus op samenhang. Wat is het beoogde effect? Implementatie van GEA vergroot permanent het besturend vermogen van een organisatie en daarmee haar kracht, snelheid en flexibiliteit, benodigd in bepaalde situaties. Hoe maakt het waar wat het beoogt? GEA geeft deze richting door actieve deelname in de besturingsprocessen en biedt daartoe op permanente basis inzicht in de samenhang van de organisatieonderdelen en -aspecten en de relevante omgeving.

Uit welke overige onderdelen bestaat GEA? Tot dusverre is dit hoofdstuk vooral ingegaan op onze visie over GEA: waarom GEA, wat zijn de uitdagingen, wat zijn de effecten en hoe deze effecten te bereiken? Nu gaan we in op de andere onderdelen van GEA: de processen, de producten, de mensen en middelen. Zie Figuur 6 waarin een aantal voorbeelden van deze onderdelen opgenomen zijn. Processen De planning- en toetsende processen betreffen de governance van GEA zelf en moeten aanhaken bij de bestaande besturingsprocessen in de organisatie. De uitvoerende processen van GEA zijn enerzijds gericht op ondersteuning aan de besturingsprocessen van de organisatie en betreffen anderzijds de ‘GEA-specialistische’ processen, welke zijn gericht op het ontwikkelen en onderhouden van de GEA-producten.

11

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

• Waarom GEA? • Wat zijn de belangrijkste uitdagingen die nu vragen om een GEA gestuurde aanpak? • Wat is GEA? • Wat en hoe doet GEA? • Wat voor effecten sorteert GEA? • De plaats van GEA? • Hoe komt GEA tot stand?

• Plannings processen • Uitvoerende processen • General Enterprise sturend • GEA specialistisch • Toetsende/bijsturende processen

Visie Processen

Producten

Mensen & middelen

• Rollen • Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken • Competenties • Kennis en inzicht • Attitude • Vaardigheden

• GEA governance producten • GEA ontwikkelplan • GEA evaluatieverslag • Stuurproducten (voorschrijvend) • Impactanalyses bedrijfsvraagstukken • Programma start architecturen • Specialistische producten (beschrijvend) • Principes • Modellen: processen, systemen, etc. • Normen, standaarden, tools • GEA Raamwerk • GEA Tools: • Sjablonen: • Architectuurscan • Programma start architectuur • Managementletters • Budgetteringsmodellen

Figuur 6. De onderdelen van GEA met voorbeelden

Producten De producten betreffen allereerst de GEA ‘eigen specialistische’ producten, voorbeelden hiervan zijn elementen als richtinggevende uitspraken, principes en kernmodellen. Deze vormen de basis voor het gestalte geven aan de stuurproducten zoals impactanalyserapporten met aanbevelingen voor oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen, Programma-Start-Architecturen en dergelijke. Dit zijn producten die ondersteuning bieden aan de sturing op samenhang van de organisatie: de reden van bestaan van GEA! Ten slotte onderkennen we producten die binnen GEA worden gebruikt om het eigen werk te plannen, te sturen en te evalueren: als voorbeeld een GEA-ontwikkelplan en een periodiek GEA-evaluatieverslag. In hoofdstuk 7 wordt dieper ingegaan op de GEA-processen en -producten. Mensen Sturing heeft ook alles te maken met gedragsbeïnvloeding, motivatie, inspiratie en leren van mensen. Om veranderdoelen te bereiken moeten de medewerkers ook willen en kunnen. Diverse principes uit verandermanagement vormen dan ook een belangrijk onderdeel van GEA. Zo zien wij de oplossingsrichting én aanpakkeuze van een vraagstuk, als een onverbrekelijk geheel, als object van besluitvorming, inclusief de impact hiervan op het doen en laten van medewerkers. Daarnaast worden er ook eisen gesteld aan de enterprise architect zelf en aan de bestuurders als “afnemers” van GEA-producten: de persoonlijkheidskenmerken, competenties en managementvaardigheden die het werken met GEA vereist. Onder dit onderdeel valt ook het vraagstuk hoe verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken worden verdeeld bij het werken met GEA. In hoofdstuk 8 wordt dieper ingegaan op het onderdeel “mensen”.

12

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Middelen Als ‘denkmiddelen’ en ‘denktechnieken’ staan de enterprise architect diverse raamwerken ter beschikking. Het raamwerk van John Zachman [Bron 15] was hierbij het eerste en waarschijnlijk ook meest bekende enterprise-architectuur raamwerk, waarna er vele volgden. Daarnaast zijn er de laatste jaren ook tools bijgekomen die pretenderen enterprise-architectuur te ondersteunen. Enterprise-architectuurtalen als ArchiMate (met bijbehorende tools BizzDesign Architect, IDS Scheer ARIS) en de enterprise-architectuurtaal en -tool van het bedrijf MEGA zijn interessante ontwikkelingen, al is de vraag of ze niet te eenzijdig koersen op uiteindelijke ICT-realisatie. Verder spelen sjablonen en andere ondersteunende hulpmiddelen een belangrijke standaardiserende en productiviteitverhogende rol. In hoofdstuk 10 wordt dieper ingegaan op het onderdeel “middelen”.

GEA-stuurelementen GEA bestaat uit een aantal verband houdende stuurelementen. Wij noemen dit de GEA-stuurelementen. Zie Figuur 7. In dit hoofdstuk gaan wij globaal op de inhoud van deze elementen in. Dit globale niveau is naar onze mening voldoende voor de doelgroepen die kennis willen nemen van GEA in de zin van wat het is en doet. In hoofdstuk 3 en verder worden de stuurelementen in detail besproken voor de doelgroepen die inhoudelijk met GEA aan de slag gaan.

Visie Missie Doelen Strategie Perspectief

General Enterprise Architectuur

Diensten Producten

Processen Informatie

Kernmodel

Kernbegrip

Richtinggevende uitspraak Principe

Cultuur

Organieke structuur

Relevante relatie Techn. Infra

Kennis Etc…

Klant

Figuur 7. De GEA-stuurelementen in beeld.

Visie, missie, doelstellingen en strategie zijn randvoorwaardelijk om de GEA stuurelementen inhoud te geven. Zij behoren niet tot de GEA stuurelementen op zich, maar vormen de essentiële bronnen waarmee we de GEA stuurelementen inhoud geven. Wij gaan ervan uit dat deze

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

13

elementen over het algemeen aanwezig zijn. De GEA-stuurelementen worden hieronder kort, op hoofdlijnen toegelicht. Perspectieven Een belangrijk element in GEA is het begrip perspectief: dit is een invalshoek van waaruit men een organisatie wil beschouwen én waarop men wenst te sturen. In systeemleertermen kan dit een sub-, een aspect- of een fasesysteem zijn. Welke perspectieven relevant zijn hangt af van de organisatie en het moment in de tijd. Perspectieven zijn vaak tijdgebonden en nieuwe perspectieven kunnen zich aandienen. Daarom treft u in Figuur 7 het perspectief “Etc.” aan. Hiermee wordt het open karakter van GEA benadrukt. Voorbeelden van perspectieven zijn: marketing, financiën, huisvesting, acquisitie, ketensamenwerking, producten en diensten, informatievoorziening, et cetera De bestuurders van een organisatie bepalen zelf welke perspectieven worden onderkend alsook de benaming daarvan. Het expliciet maken en eenduidig uitschrijven van perspectieven verbetert de communicatie en verhoogt het onderlinge begrip tussen de vertegenwoordigers van de perspectieven. Kernbegrippen Een kernbegrip is een invalshoek van waaruit men een perspectief wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Kernbegrippen vertegenwoordigen de belangrijke aspecten binnen een perspectief. Het zijn de zaken waar het om draait. Ook hier gelden de opmerkingen op het gebied van communicatie en begrip zoals gemaakt onder “perspectieven”. Richtinggevende uitspraken Een richtinggevende uitspraak is een binnen een organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. Richtinggevende uitspraken worden in eerste instantie afgeleid uit de visie, het eventueel binnen de kaders van de visie ontwikkelde mission statement, de geformuleerde doelstellingen en strategie. Natuurlijk kunnen deze ook uit andere bronnen verschijnen. Wij verbijzonderen de richtinggevende uitspraken naar de perspectieven en de daarbinnen onderkende kernbegrippen. Wij gaan er vooralsnog van uit dat de richtinggevende uitspraken bestaan uit (kern)waarden, strategische uitspraken, doelstellingen op korte en langere termijn, alsook principes. Principes Een principe is een richtinggevende uitspraak die voldoet aan de criteria die binnen GEA zijn vastgesteld. Ieder principe zien wij als een richtinggevende uitspraak, echter andersom niet. Principes zien wij als een subset van richtinggevende uitspraken die een vertaalslag hebben ondergaan en voldoen aan de definitie van een principe en een achttal vereisten die in het kader van ons innovatieprogramma bepaald zijn. We willen principes te pakken krijgen om hun belangrijke werking op het gebied van de gedragsvoorspelbaarheid van de organisatie. Vooral in het kader van voorgenomen verandertrajecten is het uiterst relevant om te weten of aan vigerende principes moet worden getornd. Het vormt als het ware het DNA van een organisatie. Als hieraan veranderd moet worden, is het zaak dat men zich daar terdege van bewust is en hier rekening mee houdt in het veranderprogramma. Principes en overige richtinggevende uitspraken vormen samen de visie op een perspectief of op een kernbegrip. Ze vormen de basis voor het afstemmen van de samenhang tussen perspectieven en de basis voor de implementatie van de visie binnen een perspectief.

14

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Relevante relaties Een relatie is een beschrijving van de samenhang tussen twee principes. Een relevante relatie is een relatie waarmee het verband tussen principes van twee perspectieven wordt beschreven. GEA legt relaties tussen verschillende perspectieven/kernbegrippen van een organisatie, zodat ontwikkeling en besluitvorming betreffende belangrijke vraagstukken in samenhang kan plaatsvinden; ook in samenhang met de strategie en externe omgeving! Deze samenhang is gewenst bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe visies binnen een perspectief (“sluit het aan op de andere perspectieven?”) en bij onderzoeken ten behoeve van bijvoorbeeld bredere beoogde veranderingen (“wat is de hoofdlijn waaraan we ons moeten houden?”). Door het vroegtijdig uitvoeren van verbandanalyses met behulp van GEA worden tijdig relevante verbanden en inzichten ten bate van de besturing ontdekt. Zie Figuur 8 waarin voor een dienstverlenende organisatie acquisitie in het kader van de groeistrategie een belangrijk perspectief is. De belangrijkste richtinggevende uitspraak in dit perspectief is: “we acquireren organisaties met cutting-edge kennis, passend bij onze speerpunten van dienstverlening”. Deze uitspraak heeft consequenties voor andere perspectieven, in de eerste plaats voor het perspectief kennisontwikkeling. In dit perspectief geldt als gevolg van dit verband als belangrijkste richtinggevende uitspraak: “we ontwikkelen kennis niet door zelf innovatie op te starten, maar door de focus te leggen op kennisintegratie”.

Visie Missie Doelen Strategie

General Enterprise Architectuur

Diensten Producten

Perspectief

Processen

Kernmodel

Informatie Kernbegrip Organieke structuur

Cultuur

Richtinggevende uitspraak

Principe

Relevante relatie Techn. Infra

Kennis Acquisities

We acquireren organisaties met ‘cutting-edge’ kennis, passend bij onze speerpunten.

Klant

We ontwikkelen kennis niet door zelf innovatie-trajecten uit te voeren Focus kennismanagement ligt bij kennis-INTEGRATIE

Figuur 8. Voorbeeld van een relevante relatie.

Kernmodellen Tot slot onderkennen wij het belang om te beschikken over kernmodellen welke richtinggevende uitspraken (en principes) uit één of meerdere perspectieven visualiseren.

15

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

Een kernmodel is een representatie van één of meerdere perspectieven en principes. Wij gaan ervan uit dat de kernmodellen afgestemd c.q. in lijn zijn met de principes. Binnen ieder perspectief kunnen kernmodellen worden opgenomen indien deze voor de hoofdlijnen van de samenhang en de communicatie in deze nodig zijn. Kernmodellen, principes en andere richtinggevende uitspraken vormen de basis voor de binnen de perspectieven onderliggende ‘architecturen’. In Figuur 9 is een visualisatie weergegeven betreffende het tot stand brengen van de GEA-elementen. De metafoor laat de transitie zien van een ongestructureerde set stuurinformatie naar een strategisch stuurinstrument. 2. Destilleren

1. Filtreren • Visienota’s • Directieverslagen • Mission statements • Beleidsplannen • Informatieplannen • Jaarverslagen • Bedrijfsstrategie • Etc.

Kernmodellen

Relevante relaties

Principes Richtinggevende uitspraken Kernbegrippen Perspectieven

GEA stuurelementen

Figuur 9. Metafoor proces tot stand brengen stuurelementen GEA.

Sturen met GEA Uitgaande van de idee dat een organisatie de bovengenoemde GEA-elementen gestalte heeft gegeven, is men nu in staat om voor het oplossen van bedrijfsvraagstukken het proces“integrale impactanalyses” uit te voeren. Hiermee wordt het aspect samenhang in de oplossingsrichting én aanpakkeuze van een bedrijfsvraagstuk versterkt en blijft de samenhang in de organisatie op peil. Van deze impactanalyse wordt vervolgens een verslag gemaakt. In dit verslag, één van de voorbeelden van een GEA-product, kunnen voorkomen: Nieuwe visie-elementen die ontstaan uit analyse van de gevolgen Nieuwe programma’s en/of projecten om de onderkende verbetermogelijkheden te gaan realiseren Herziening van strategische keuzen Meerdere scenario’s van oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen

16

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Ook kunnen processen als “impactanalyses strategie-interventies”, “integrale verbandanalyses” en “opstellen Programma Start Architecturen” uitgevoerd worden. In hoofdstuk 7 wordt dieper ingegaan op de GEA-processen en -producten.

Positionering van GEA De scope GEA GEA richt zich op de hoofdlijnen, door ons verwoord als “perspectieven”: het wil immers een stuurinstrument zijn voor het managementteam om op samenhang te sturen in alle aspecten die er toe doen. Achter ieder perspectief bevindt zich een complete wereld met nadere verdieping. Zie Figuur 10. GEA beweegt zich op het niveau van de perspectieven en de daaraan gekoppelde elementen als richtinggevende uitspraken, principes, et cetera (het gebied binnen de gestippelde cirkel). Ze brengt deze elementen in lijn met de bovenliggende visie, missie, strategie en doelstellingen. Vanuit dit samenhangende stelsel wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus (de gebieden buiten de gestippelde cirkel). Dus de diepere niveaus worden niet binnen GEA uitgewerkt, maar door de inhoudelijke specialisten van de respectievelijke perspectieven. Zij werken de verdere details uit binnen de aangegeven kaders.

Visie Uitwerking valt buiten GEA (binnen het eigen perspectief)

Missie Doelen Strategie

Productenen diensten portfolio Procesarchitectuur

Diensten Producten

Informatiearchitectuur

Processen

Informatie

Functiegebouw

Cultuur

Organieke structuur

Techn. Infra

Infrastructuurarchitectuur

Kennis Etc...

GEA

Kernwaarden manifest

Kennistaxonomie

Klant Doelgroepen

Figuur 10. GEA richt zich op de hoofdlijnen.

Voor de diensten en producten van een bedrijf betekent dit dat het management als bevoegd orgaan beslist over de richtinggevende uitspraken et cetera op dit gebied en dat de specialisten uit de diverse afdelingen zoals marketing, verkoop, productie in samenwerking de details uitwerken

17

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

binnen deze kaders. Hetzelfde verhaal geldt voor de andere perspectieven: zo worden de hoofdlijnen voor de procesinrichting besproken en vastgesteld door het management en afgestemd op de andere perspectieven, de verdere uitwerking vindt plaats door procesarchitecten en/of procesontwerpers. Bij hoofdlijnen voor de procesinrichting kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de keuzen van ontkoppelingen van de hoofdprocessen op basis van weloverwogen criteria. Voor dit soort belangrijke ontwerpbeslissingen op het gebied van processen in organisaties en de diepere uitwerkingen binnen het perspectief processen bevelen wij het werk aan van Obers en Achterberg [Bron 16] , als ook van Hardjono [Bron 17]. Als de stippellijncirkel uit Figuur 10 wordt doorgeknipt en als een balk wordt uitgelegd, ontstaat Figuur 11: dit figuur verteld op hoofdlijnen hetzelfde verhaal, maar dan gevisualiseerd als een T-model. In de staander van dit T-model wordt de visie op enterprise-architectuur van de ICTwereld benadrukt. Binnen de visie van GEA groeit het T-model uit tot een soort rechthoek (bestaande uit een set kolommen met variabele lengte) door ook voor andere aspecten zoals leiderschap, kennis, cultuur, et cetera de achterliggende modellen te benoemen en uit te werken. Het gebied van GEA sec blijft het gebied binnen de ligger van de T met de uitgewerkte elementen per perspectief, de verbanden daartussen en de sturing naar de achterliggende werelden van de perspectieven. GEA kan zowel los van de onderliggende lagen opgesteld worden als opgebouwd worden met behulp van de onderliggende lagen. Visie Missie Doelen Strategie GEA

Klant

Diensten Producten Kennis

Organieke structuur

Processen

Informatie Techn. Infra

Dienstenportfolio

Organogram

Procesarchitectuur

Informatiearchitectuur

Infraarchitectuur

Productarchitectr.

Functiegebouw

Procesontwerp

Applicatiearchitectuur

Netwerkarchitectuur

Workflow modellen

Software architectuur

Op.system ontwerp

Werkinstructie

Gegevensmodel

Toegangsbev. model

Etc . . .

Etc . . .

Etc . . .

Cultuur

Etc . . .

Figuur 11. GEA richt zich op de ‘ligger’ van de T (alternatieve visualisatie van Figuur 10).

Relatie GEA-processen en -producten met besturingsprocessen In de praktijk komen wij de besturingsprocessen van organisaties onder vele verschillende benamingen tegen. In Figuur 12 hebben wij een aantal voorbeelden van besturingsprocessen van een organisatie afgebeeld op het hiervoor behandelde T-model. Deze voorbeelden treft u ook aan in Figuur 5. Wij zullen nu ingaan op de wijze waarop GEA deze besturingsprocessen ondersteunt.

18

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Visie Missie Doelen Strategie Strategieimplementatie

Bewaken samenhang, uitgangspunten

Strategievorming GEA

Klant

Beheren portfolio

Diensten Producten Kennis

Processen

Organieke structuur

Informatie Techn. Infra

Dienstenportfolio

Organigram

Procesarchitectuur

Informatiearchitectuur

Infraarchitectuur

Productarchitectr.

Functiegebouw

Procesontwerp

Applicatiearchitectuur

Netwerkarchitectuur

Workflow modellen

Software architectuur

Op.system ontwerp

Werkinstructie

Gegevensmodel

Toegangsbev. model

Etc . . .

Etc . . .

Etc . . .

Cultuur

Etc . . .

Opzetten veranderprogramma

Figuur 12. Besturingsprocessen afgebeeld op het T-model.

Met behulp van Figuur 13 willen wij de relatie tussen de GEA-stuurproducten en de besturingsprocessen van een organisatie verduidelijken. De GEA-processen hebben we hierbij niet in beeld gebracht om de figuur niet te druk te maken. Met de GEA-processen, die u kunt denken binnen de ligger van de T rechts in Figuur 13, worden onder andere de GEA-stuurproducten vervaardigd. Met de GEA-stuurproducten worden de besturingsprocessen van de organisatie ondersteund. Zo zal als gevolg van het uitvoeren van het GEA-proces “uitvoeren integrale verbandanalyse” het stuurproduct “relevante relaties” het besturingsproces “bewaken samenhang, uitgangspunten” ondersteunen. De uitvoering van het GEA-proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” levert het stuurproduct “integrale oplossing/aanpakkeuze” op. Dit stuurproduct ondersteunt het besturingsproces “opzetten veranderprogramma”, daar het de basis vormt voor de opzet van een “Programma-Start-Architectuur” en daar (deels) onderdeel van uitmaakt, alsook het besturingsproces “beheren portfolio”. Het GEA-proces “uitvoeren strategieanalyse” op basis van een voorgenomen strategische interventie levert het stuurproduct “strategie-impact” op. Dit stuurproduct ondersteunt de besturingsprocessen “strategievorming” en “strategie-implementatie”. Het uivoeren van het GEA-proces “programma-/projectevaluaties” levert het product “toetsingsverslag architectuurprincipes” op. Hiermee worden de besturingsprocessen “bewaking samenhang, uitgangspunten” en het besturingsproces “programmabesturing” ondersteund.

Organisatorische inbedding van GEA GEA vormt een integraal onderdeel van het besturen van een organisatie. Toch willen we de bijdrage van GEA graag afzonderlijk duidelijk maken en willen we vaststellen wat er gedaan moet worden om GEA succesvol als onderdeel van de besturing in te richten. Daarom onderscheiden we:

19

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

• Expliciet de besturingsprocessen waarin GEA een rol speelt • De bijdrage aan deze processen door GEA • De producten die door GEA geleverd worden ten behoeve van deze processen • De GEA ‘eigen’ processen en ‘eigen’ producten in de achtergrond

Organisatiebesturingsprocessen

GEA Stuurproducten

GEA Architectuurprocessen en -producten

Strategie-impact

• Strategievorming

Visie Missie Doelen Strategie

• Strategieimplementatie

GEA

Integrale oplossing/ aanpakkeuze

• Beheren portfolio • Veranderprogramma • Bewaken samenhang, uitgangspunten

Klant

Diensten Producten Kennis

Organieke structuur

Dienstenportfolio

Organigram

Productarchitectr.

Functiegebouw

Programma-Start-Arch.

Processen

Informatie Techn. Infra

Procesarchitectuur

Informatiearchitectuur

Infraarchitectuur

Netwerkarchitectuur

Procesontwerp

Applicatiearchitectuur

Workflow modellen

Software architectuur

Op.system ontwerp

Werkinstructie

Gegevensmodel

Toegangsbev. model

Etc . . .

Etc . . .

Etc . . .

Cultuur

Etc . . .

Toetsingsverslag architectuurprincipes Relevante relaties

Figuur 13. Relatie GEA-stuurproducten met organisatiebesturingsprocessen.

GEA is wel te onderscheiden, maar mag niet gescheiden worden van de bestuurlijke processen! Afhankelijk van de situatie zal de GEA-functie variëren tussen een totaal virtuele organisatievorm en een zelfstandige afdeling. CEO Visie, doelstellingen, strategie CFO

COO

CIO

Faciliteiten

Core business

Informatievoorziening

Ontwikkeling/ Verandering

Financiën HRM Acquisitie Huisvesting Juridische zaken Kwaliteitsmanagement

Productie Marketing & Communicatie Verkoop

Informatisering Automatisering Communicatietechnologie

Programma’s/ Projecten R & D, Innovatie

Figuur 14. Organisatorische inbedding GEA: in portefeuille van CxO?

CDO

20

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De eerste ideeën over organisatorische inbedding leiden er toe dat we de voorkeur uitspreken om de verantwoordelijkheid van GEA te beleggen bij een onafhankelijke rol, zeker als het de toetsende rol betreft. Bij toetsing hebben we het onder andere over de handhaving van de richtinggevende uitspraken en principes. Ervaringen met interne controles en audits in organisaties wijzen uit dat dit soort activiteiten het beste uit de verf komen, als die door een onafhankelijke partij uitgevoerd worden. Gevoerde discussies in deze gaven aan dat de verantwoordelijkheid voor GEA ondergebracht kan worden bij bijvoorbeeld de CFO of CDO (Chief Development Officer), of die persoon die met het onderwerp de meeste affiniteit en expertise heeft. Al met al is er op dit moment in het onderzoek nog geen eensluidende conclusie over te trekken.

Succesfactoren Aan het einde van het visieontwikkelingstraject hebben wij met de klantreferentiegroep een inventarisatie uitgevoerd naar de succesfactoren van GEA. Deze verkenningsronde heeft na verdere discussie en analyse de volgende lijst succesfactoren opgeleverd: • Visie Enterprise Architecturing: om de beloften van GEA waar te kunnen maken is de beschikking over een door de top van de organisatie gedragen visie hierop voorwaarde. Zie visieelementen in Figuur 6. • Toegevoegde waarde: de toegevoegde waarde van enterprise architecturing als strategisch stuurinstrument dient door alle betrokkenen ingezien en uitgedragen te worden. Ook de toegevoegde waarde van GEA ten opzichte van andere in gebruik zijnde stuurinstrumenten. • Integraal: Voor het tot stand brengen van de GEA-functie is een integrale benadering nodig van GEA-visie, -processen, -producten, -mensen en -middelen. • Openheid / Afnemersoriëntatie: GEA is een open model, bestuurders bepalen zelf het aantal en de benamingen van de GEA-perspectieven en de daarbij behorende elementen. De GEAprocessen en -producten dienen de besturingsprocessen van de organisatie te ondersteunen en de daarvoor benodigde producten op te leveren. • Scopebeperking: er zijn nooit heel veel hoofdlijnen. In de beperking toont zich juist de kracht van het stuurinstrument, omdat hierdoor slagvaardig kan worden besloten. Daarbij beweegt GEA zich op perspectiefniveau en geeft van daaruit wel richting aan de werelden achter de perspectieven maar werkt deze niet uit. • Distinctie: onderscheid is nodig naar GEA-stuurgerelateerde processen en -producten en GEA specialistische processen en -producten. De laatstgenoemde zijn nodig om de eerstgenoemde te kunnen laten functioneren en hebben in principe geen communicatiefunctie. • Middelenallocatie: het bestuur stelt mensen met de benodigde competenties, tijd, budget en hulpmiddelen voor GEA ter beschikking. • Participatie: enterprise architecten dienen over toegang tot bestuurders te beschikken en vanuit de GEA-functie te participeren in de organisatiebesturingsprocessen. • Richtinggeving: de GEA-stuurproducten vereisen goedkeuring en borging door de bestuurders en geven richting aan Programma Start Architecturen (PgSA’s), domein- en/of aspectarchitecturen. Oplossingsrichting én aanpakkeuze ziet GEA als één object van besluitvorming. • Samenhang: alle door de bestuurders onderkende perspectieven dienen door hun verantwoordelijken met elkaar in verband te worden gebracht.

Overview 1e fase ontwikkeling GEA

21

• Permanence: GEA inrichten als continuproces waarbij de samenhang continu verbeterd c.q. optimaal gehouden wordt in relatie tot de dynamiek van de in- en externe omgeving. • Event driven: GEA gebruiken als stuurinstrument waarmee ten behoeve van majeure bedrijfsvraagstukken integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen tot stand worden gebracht.

Hoe verder met GEA Ultimo 2006 is besloten op basis van de in dit hoofdstuk beschreven visie de doorontwikkeling van GEA ter hand te nemen. De verdere ontwikkeling van GEA naar concrete producten en diensten is in nauwe samenhang met een aantal geselecteerde medefinancierende partijen uit de markt en in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen ter hand genomen. Hiertoe is begin 2007 een alliantie opgericht waarin voornoemde partijen deelnemen. De alliantie is gestart onder de naam “Groeiplatform GEA” De planning van deze 2e fase liep van begin tot eind 2007. In het volgende hoofdstuk staan we eerst stil bij de functie, organisatie en werking van de alliantie.

Samenvatting Dit hoofdstuk geeft de aanleidingen weer die voor ons de reden vormde een innovatietraject op te starten en te komen tot vernieuwing op het gebied van enterprise architecturing. Het blijkt dat er continu veranderingen en ontwikkelingen (groot en klein) zijn waarvoor bestuurlijk een antwoord gezocht moet worden. Om naast een fundamentele onderbouwing te ­komen tot praktische handvatten wordt in dit traject samengewerkt met de Radboud Universiteit Nijmegen en een groep toonaangevende marktpartijen. Wij noemen de ontwikkelde visie en resultaten: General Enterprise Architecturing (GEA). General om het holistische karakter te benadrukken als belangrijk vertrekpunt in onze visie; en de “ing-vorm” om de permanence te benadrukken. De organisatie en dus enterprise architecture is namelijk nooit af en niet slechts een product. Dit hoofdstuk laat de lezer kennismaken met GEA en geeft de huidige stand van zaken in het traject weer. Het betreft de contouren van een nieuw ontwikkelde visie op het gebied van enterprisearchitectuur, inclusief een eerste aanzet naar enterprise-architectuurprocessen en -producten. De doorontwikkeling van de visie beoogt te komen tot een stuurinstrument op strategisch niveau dat “stuurt op samenhang”. GEA is nog in ontwikkeling en ook geldt dat organisaties die GEA gebruiken zich verder ontwikkelen. Men zou kunnen zeggen: GEA leert continue van de organisatie, maar ook: een organisatie leert continu dankzij GEA.

22

Sturen op samenhang op basis van GEA®

23

2 Oprichting Groeiplatform General Enterprise Architecturing Begin 2007 is overgegaan tot de oprichting van het groeiplatform GEA. Naast de al bestaande klantreferentiegroep, kerngroep en klankbordgroep is overgegaan tot het instellen van een Commissie van Aanbeveling waarmee de koers van de verdere ontwikkeling van GEA wordt afgestemd en een groep van GEA deelnemende partijen die de concrete doorontwikkeling ter hand nemen en financieren. Ter ondersteuning van de ontwikkeling van GEA is een website ontwikkeld: www.groeiplatformgea.nl.

De Commissie van Aanbeveling De Commissie van Aanbeveling geeft aan: “Met veel interesse hebben wij met Ordina van gedachten gewisseld over het opzetten van het Groeiplatform General Enterprise Architecturing. Wij zien dit platform als een belangrijke stap op weg naar een volwassen instrumentarium voor het besturen van de samenhang tussen de talrijke aspecten die in uw organisatie een rol spelen. Heel graag bevelen wij dit platform dan ook bij u aan”. Prof. dr. ir. N.H.G. Baken Leerstoel bedrijfscommunicatie faculteit ITS, Technische Universiteit Delft; strateeg KPN Prof. dr. ing. T.W. Hardjono Bijzonder Hoogleraar, Vakgroep Management van Technologie en Innovatie, Erasmus Universiteit, Rotterdam Drs. R. Kasteel Voorzitter Raad van Bestuur, Ordina B.V. Prof. dr. A.P. de Man Hoogleraar Alliantiemanagement, Faculteit Technologie Management, Technische Universiteit Eindhoven Prof. dr. H.A. Proper Professor, Radboud Universiteit Nijmegen, Faculty of ­Science, Department of Information & Knowledge ­Systems Drs. F. van der Reep Lector E-Business INHOLLAND; strateeg KPN Prof. dr. M. Thaens Hoogleraar, Faculteit der Sociale Wetenschappen-Bestuurskunde, Erasmus Universiteit, Rotterdam Drs. H. Wagter RA Lid Raad van Bestuur, Royal Wessanen nv

De aan GEA deelnemende organisaties De aan het Groeiplatform GEA deelnemende partijen financieren het ontwikkelingstraject, komen met een bepaalde frequentie bij elkaar om de resultaten van de ontwikkeling te bespreken en wisselen onderling informatie uit. In 2007 hebben tien en in 2008 vijf afstemmingssessies van het Groeiplatform GEA plaatsgevonden. Onder een door alle partijen getekende geheimhoudingsovereenkomst stellen de deelnemende partijen ontwikkelde producten in het kader van dit ontwikkelingstraject aan elkaar beschikbaar via het extranet van www.groeiplatformgea.nl. Onder bepaalde voorwaarden zijn medewerkers van de deelnemende partijen op dit niveau van deze website geautoriseerd.

24

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De deelnemende partijen zijn: ANWB: Ir. K.J. van der Bent Defensie: Dr. P.H.A.M. Frijns Dienst Justitiële Inrichtingen: Hr. D.A. Groeneveld MBA, Mr. O.E.J. van den Brink ICTU: Ir. L.P. Geubbels, Dr. E.H. Saaman LNV: Mw. F.K. Middeljans Nederlandse Spoorwegen: Ir. J. Herbrink Ordina: Drs. G.A. Nijkamp, Drs. R.O.A. Stovers, Drs. D.J.P. Witte, R. Wagter BBA PGGM: Dr. R.B. Lugtigheid Politie Nederland: Hr. J.A. Spaan MBA Radboud Universiteit Nijmegen: Prof. dr. H.A. Proper Rijkswaterstaat: Drs. G. Lamaitre UWV: Hr. J.W Schoenmakers MIM, Hr. R. M.M. Schenau

Functie Groeiplatform GEA De beste wijze van het ontwikkelen van visies, concepten en praktisch hanteerbare resultaten is naar onze mening die waaraan meerdere grote partijen van de overheid, bedrijfsleven en wetenschap deelnemen. Hierdoor worden de te behandelen onderwerpen enerzijds vanuit meerdere invalshoeken beschouwd en anderzijds wordt voorkomen dat de onderzoeksresultaten uitmonden in niet of nauwelijks toepasbare studeerkamermodellen. Ook in 2008 en verder staan nog vele onderwerpen op de agenda om uitgewerkt te worden. In 2008 zijn twee grote organisaties toegetreden tot het groeiplatform GEA. Wij nodigen meerdere partijen uit. Zie hiertoe onderstaande briefing.

Briefing deelname aan het Groeiplatform GEA Koers bepalen en handhaven Uw organisatie heeft ongetwijfeld veel tijd en middelen geïnvesteerd in het bepalen van een duidelijke strategie om gestelde doelstellingen te realiseren. Uw beleid en activiteiten moeten stevig op koers worden gehouden, want uw organisatie heeft continu te maken met invloeden van zowel buitenaf als binnenuit. Invloeden van bijvoorbeeld wijzigende wet- en regelgeving, marktbewegingen, nieuwe methoden en technieken en veranderende cultuur, maar eveneens van wijzigingen in de samenstelling van uw managementteam of uw organisatiestructuur. Wilt u te midden van die invloeden en de veranderingen die u doorvoert niet van uw doelgerichte koers afwijken, dan hebt u een duidelijk beeld nodig van de effecten van veranderingen. Niet alleen in het primaire gebied waar u die veranderingen doorvoert, maar tevens in alle overige gebieden waarin die veranderingen van invloed zijn. Met andere woorden, u wilt complexe transities planmatig en beheerst, maar tegelijkertijd snel en efficiënt implementeren.

Oprichting Groeiplatform General Enterprise Architecturing

25

Huidige situatie Elke instelling en onderneming van enig formaat heeft te maken met aspecten die op enige manier blijvend op elkaar moeten worden afgestemd, zoals cultuur, kennis, klanten, medewerkers, organieke structuur, processen, producten & diensten, gebouwen, gegevens, informatie en IT-infrastructuur. En deze aspecten moeten natuurlijk aansluiten op de strategie en het daaruit afgeleide beleid. Vigerende architectuurmodellen en ‑methoden hebben een beperkt bereik en de meeste stuurmiddelen die u in huis hebt, laten het regelmatig afweten op het gebied van onderlinge samenhang. Bovendien remt de tweedeling tussen business en ICT de integrale besturing van uw organisatie. Om uw koers te handhaven bent u geïnteresseerd in stuurmiddelen die permanent een goede samenhang realiseren tussen alle bedrijfsaspecten. Bereikbare graal Een zoektocht naar stuurmiddelen die de gewenste samenhang wel kunnen realiseren, onderneemt u niet alleen. Een expeditie met deelnemers met verschillende achtergronden biedt u een bredere basis en grotere kracht om uw doel te bereiken. Het door Ordina geïnitieerde Groeiplatform Enterprise Architecturing (GEA) geeft gestalte aan een dergelijke expeditie. Wij nodigen u hierbij dan ook uit u aan te sluiten bij onze expeditie, waarin wij een instrumentarium ontwikkelen dat verdergaat dan de huidige Enterprise Architecturen. Tijdens onze expeditie • deelt u ervaringen met en leert u van vertegenwoordigers van andere grote ondernemingen en overheidsinstellingen; • profiteert u van reeds door Ordina ontwikkelde resultaten; • hebt u toegang tot de leden van de Commissie van Aanbeveling, inspirerende sprekers met uitgebreide ervaring, en tot senior consultants van Ordina die als sparringpartner kunnen optreden bij de doorontwikkeling van uw ideeën. Door de samenwerking zullen we in staat zijn een praktisch inzetbaar en op samenhang gericht instrumentarium te ontwikkelen dat door uw inbreng tijdens de expeditie ook uitstekend toepasbaar is in uw eigen organisatie. Bovendien beperkt u zodoende uw investeringskosten en risico’s. Van individuele inspanning naar integrale samenhang Ongetwijfeld heeft uw organisatie reeds de nodige inspanningen verricht op het gebied van Enterprise Architecture. Maar al te vaak is Enterprise Architecture echter een poging van ICT’ers om aan de bestuurstafel aan te schuiven. Met Enterprise Architecturing willen wij aangeven dat ICT slechts één relevant aspect is dat aan die bestuurstafel vertegenwoordigd is. Enterprise Architecture – tweedeling tussen ICT en business Enterprise Architecture heeft vaak als vertrekpunt de ICT-wereld. Architectuur houdt zich primair bezig met principes en modellen om samenhang in het ICT-domein te verschaffen. De rol van de architect is de afgelopen jaren uitgebreid door de relatie met de business in de architectuur op te nemen: daar immers ligt de grondreden voor keuzen die in de ICT worden gemaakt (“business is leading”). De enterprise-architect brengt de business en ICT bij elkaar.

26

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Enterprise Architecture houdt zich dus bezig met processen, informatievoorziening, applicaties en technische infrastructuur. Omdat Enterprise Architecture ‘de business’ als één entiteit beschouwt, krijgen de afzonder­ lijke aspecten van de onderneming (zoals cultuur, gebouwen, organieke structuur en dergelijke) weinig aandacht. Het is onze opvatting, en dat is het vertrekpunt van onze expeditie, dat ‘de business’ als aparte entiteit niet bestaat: een organisatie is een organisch samenstelsel waarin elk deel bijdraagt aan het geheel en waarin elk deel afhankelijk is van andere delen. Zo kent elke onderneming vele aspecten die gezamenlijk, in onderlinge samenhang, moeten bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen van de onderneming. Een grote uitdaging, want alle aspecten beïnvloeden elkaar. Een nieuw proces vereist bijvoorbeeld andere gegevens, nieuwe vaardigheden van medewerkers, een herinrichting van de organisatie en een herindeling van de bestaande behuizing. Enterprise Architecturing – focus op samenhang in de gehele organisatie Enterprise Architecturing is het op elkaar afstemmen van alle aspecten die een substantiële bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. ICT is daarin slechts één aspect. En natuurlijk moeten die aspecten in relatie worden gebracht met de strategie en het beleid van de organisatie, en met de externe omgeving. Binnen Enterprise Architecturing worden de verschillende aspecten alleen op hoofdlijnen beschouwd. Het gaat immers om de onderlinge afstemming. De nadere uitwerking in principes en modellen vindt binnen de afzonderlijke aspecten zelf plaats. De expeditie van het Groeiplatform Enterprise Architecturing leidt u langs elk van deze aspecten en combineert ze met elementen uit uw eigen organisatie, de ervaringen van teamleden en de uitgebreide kennis van vakexperts. Via een pad van analyse en het vaststellen van kernprincipes en richtinggevende uitspraken leidt de expeditie vervolgens naar toetsbare conceptoplossingen en uitvoerbare stuurmiddelen. Doel van de expeditie ‘Groeiplatform Enterprise Architecturing’ De doelstelling van het Groeiplatform Enterprise Architecturing is het ontwikkelen van een instrumentarium waarin alle aspecten van een onderneming in samenhang kunnen worden bestuurd. In samenwerking met u, zodat afstemming op uw realiteit is verzekerd. Het te ontwikkelen instrumentarium moet uw onderneming op permanente basis in staat stellen • samenhang tussen de verschillende aspecten te creëren; • inconsistenties tussen de aspecten op te heffen; • suboptimalisaties als gevolg van onvoldoende samenhang tussen de aspecten te voor­ komen; • bruggen te slaan tussen strategische, tactische en operationele niveaus. Hierbij is het belangrijk steeds voor ogen te houden dat, als we een bepaald niveau van samen­hang hebben bereikt waarop excellent wordt gepresteerd, dit niveau toch weer direct “op de tocht staat”. Ook kunnen we immers altijd weer verder naar een nog hoger niveau. Traject van de expeditie Het Groeiplatform bestaat uit een begeleid, praktisch innovatietraject. Het rijkelijk geva­ rieerde programma met actieve inbreng en interactie van deelnemers, afgewisseld met de in

Oprichting Groeiplatform General Enterprise Architecturing

27

verschillende thema’s gepresenteerde kennis van vakexperts, resulteert in het opstellen van praktisch bruikbare stuurmiddelen. De deelname is beperkt tot een selecte groep organisaties, bestaande uit grotere Nederlandse organisaties en ondernemingen. Deelname geschiedt op basis van een akkoord van de deel­nemende partijen. Hierdoor bent u tijdens onze expeditie verzekerd van persoonlijke aandacht én profiteert u optimaal van de inbreng van de mede-expeditieleden. Verankering in uw organisatie Tijdens uw deelname aan het groeiplatform is het uiteraard van groot belang dat u zorgt voor verankering van de diverse stuurmiddelen in uw organisatie. Essentiële activiteiten zijn onder andere de koppeling met bestaande stuurinstrumenten (waaronder architectuurmethoden), integratie in stuurprocessen, opleiden van management en promotie in alle geledingen van uw organisatie. Concrete resultaten Het resultaat van de expeditie ‘Groeiplatform Enterprise Architecturing’ bestaat uit een instrumentarium aan stuurmiddelen die permanent de samenhang tussen de diverse aspecten van uw organisatie verhogen en een brug slaan tussen strategische, tactische en operationele niveaus. De gebruikswaarde van de middelen is verzekerd door de aansluiting op de specifieke aspecten en vereisten van uw organisatie: • de middelen zijn ontwikkeld op basis van uw eigen praktijksituatie gecombineerd met die van andere organisaties evenals een bredere kenniscontext van vakexperts; • ze zijn opgesteld in en hanteren een voor iedereen begrijpelijke bedrijfstaal; • ze zijn getoetst tijdens pilot-trajecten. Deelname en/of meer informatie U kunt u inschrijven voor onze expeditie door contact op te nemen met: Ordina Consulting bv Dhr. R. Wagter Tel. 030 – 663 75 00 Mail [email protected]

Hoe verder gegaan met GEA? Met het ter beschikking hebben van de visie en de benodigde organisatie ter doorontwikkeling van GEA hebben we besloten eerst de visie verder uit te werken naar een tweetal concepten, te weten: • Het GEA-Gebouw, waarin de kernelementen van GEA nader worden uitgewerkt en een eerste opzet van de GEA-processen wordt gegeven. • De GEA-positiebepaler, waarmee gemeten kan worden hoe de vlag erbij hangt betreffende het “sturen op samenhang” vanuit de architecturale invalshoek. Deze twee concepten zijn in respectievelijk hoofdstuk 3 en 4 uitgewerkt.

28

Sturen op samenhang op basis van GEA®

29

3 De elementen van het “GEA-Gebouw” Terugblik In hoofdstuk 1 hebben we inzicht gegeven in het in begin 2006 gestarte ontwikkelingstraject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. Betreffende de inhoud is aan de orde geweest: • Wat is GEA en wat beoogt het? • Uit welke stuurelementen GEA bestaat en een toelichting hierop. • Een aantal toepassingsvoorbeelden van deze elementen. • De positionering van GEA. • De relatie van de GEA-processen en -producten met de besturingsprocessen. • Een eerste beschouwing over een mogelijke organisatorische ophanging. • De succesfactoren. In hoofdstuk 2 is aangegeven op welke wijze in 2007 en 2008 de doorontwikkeling van de in 2006 ontwikkelde visie plaatsvindt. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de set stuurelementen van GEA en hun onderlinge verhoudingen. Vervolgens gaan we in op de wijze waarop dit stuurinstrument wordt ontwikkeld, wordt onderhouden en hoe het te positioneren is in de gangbare besturingsprocessen.

De stuurelementen van GEA GEA is een strategisch stuurinstrument dat is opgebouwd uit onderling gecorreleerde stuur­ elementen. Het stuurelement ‘perspectief ’ neemt hierbij een prominente positie in, zie Figuur 7. In Figuur 15 zijn deze stuurelementen in een matrixvorm met elkaar in verband gebracht, het “GEA-Gebouw”. Het GEA-Gebouw is voor de enterprise architect en de vertegenwoordigers van de perspectieven een hulpmiddel om overzicht te houden en de onderlinge samenhang van de stuurelementen te beschouwen. Zo worden de stuurelementen stapsgewijs ingevuld, samen met de vertegenwoordiging van de perspectieven in de organisatie. Het GEA-Gebouw is een raamwerk dat ingevuld het volledige stuurinstrumentarium geeft om een organisatie op samenhang te sturen. Uit de ‘driehoek’ visie/missie/doelen/strategie worden de perspectieven, kernbegrippen en richtinggevende uitspraken afgeleid. Hierna volgt de afleiding van principes, relevante relaties en kernmodellen. Onze ervaringen in het toepassen van GEA leren ons dat de samenhang verhoogt door ge­ zamenlijk met vertegenwoordigers van de perspectieven het GEA-Gebouw expliciet te maken. Dit betekent dat een effectievere besturingssituatie ontstaat door onderling toegenomen inzicht en begrip. Het proces om het GEA-Gebouw samen in te richten levert daarmee op zichzelf al vruchten op. Ook quick wins worden gedurende dit proces al gespot.

30

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Visie Missie Doelen

Kernmodellen

Relevante relaties

Principes

Richtinggevende Uitspraken

Perspectieven

Kernbegrippen

Strategie

Cultuur Acquisitie Marketing Producten Competenties Huisvesting ….

Figuur 15. Het GEA-Gebouw.

Voor het theoretische kader van aspecten als visie, missie, doelen en strategie baseren wij ons op bestaande literatuur. Ook is voor het stuurelement “perspectief ” voortgeborduurd op onder andere het werk van Kaplan en Norton [Bron 18], en Murnighan/Mowen [Bron 19]. De GEA-stuurelementen, gesynchroniseerd met de bovenliggende visie, missie, doelen en strategie van de organisatie, zijn: • Perspectieven • Kernbegrippen • Richtinggevende uitspraken • Principes • Relevante relaties • Kernmodellen De stuurelementen worden hierna één voor één toegelicht. Van elk element geven we de definitie en de criteria aan waaraan het moet voldoen, wil het als onderdeel van het stuurinstrument GEA kunnen dienen. Tevens geven we enkele voorbeelden ter verduidelijking.

31

De elementen van het “GEA-Gebouw”

Visie Zingeving

Strategie Missie Doelen

Vormgeving

Perspectief Figuur 16. Indeling naar zin- en vormgeving.

We beginnen met de zingeving van de organisatie, omdat deze in essentie de besturing van de onderneming bepaalt. We vervolgen met de vormgeving van de organisatie die wordt uitgedrukt in de GEA-stuurelementen. Een syntactische uitwerking treft u aan in hoofdstuk 10: GEA Middelen, waar onder andere het GEA-metamodel is opgenomen.

Zingeving: visie, missie, doelstellingen en strategie Visie, missie, doelstellingen en strategie geven samen inhoud aan de zingeving van de organisatie. Wij gaan ervan uit dat deze zaken over het algemeen aanwezig zijn en een belangrijke basis vormen voor de overige elementen. Dit zijn (over)bekende termen, die in de praktijk op verschillende manieren worden gebruikt. Vandaar dat we hieronder toch voor alle duidelijkheid aangeven wat wij er onder verstaan, zodat in het voorkomende geval aanpassing aan de in de praktijk gehanteerde terminologie kan plaatsvinden. Van groter belang is dat dit soort zaken expliciet zijn gemaakt en ter beschikking staan.

Visie De visie geeft het bestaansrecht van een organisatie weer, de zingeving, alsook het inspirerende gedeelde beeld van de toekomst. Ook geeft het aan vanuit welke waarden het bedrijf wil opereren, welke kijk de organisatie heeft op maatschappelijke ontwikkelingen en op welke wijze ze daaraan in globale termen wil bijdragen. De genoemde waarden in een visie geven in de meest fundamentele zin inhoud en richting aan datgene waaraan belang wordt gehecht. Waarden beschouwen we als richtinggevende uitspraken op het hoogste zingevingniveau. Het is datgene wat het meest belangrijk wordt gevonden, zeer bepalend voor gedrag, en niet gemakkelijk te wijzigen. Voorbeelden van waarden zijn: vertrouwen, integriteit, teamwork. Senge [Bron 20] geeft aan dat in een visie sprake moet zijn van een creatieve spanning tussen het heden en het lonkend perspectief in de toekomst. Verder moet uit de visie voldoende ambitie blijken, die vertaald kan worden naar doelen en strategie.

32

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Missie Onder missie verstaan we het uit de visie af te leiden mission statement, alsook de goed te communiceren samenvatting hiervan in bijvoorbeeld een motto richting de markt (“Let’s make things better” van Philips), en de waarden voor de overige belangrijke stakeholders. De missie formuleert een hoger doel van de organisatie dat een duurzaam verblijf in de markt suggereert. Zo verwoordde Walt Disney haar doel als: “To make people happy”. Verder geeft de missie vaak aan met welk type producten en diensten ze haar reden van bestaan invult. De missie van de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) is: DJI levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving door tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans te bieden een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.

Doelen De collectieve ambities die een organisatie heeft, te vertalen naar doelstellingen op korte, middellange en lange termijn. De doelen op dit niveau geven de collectieve ambities aan: klantgerichtheid, continuïteit, winstgroei en internationalisatie zijn voorbeelden hiervan. Dit is de kwalitatieve invalshoek, in de literatuur ook wel ‘goals’ genoemd. Ter onderscheid: doelstellingen vormen op een concreter niveau de kwalitatieve invulling, ook wel ‘targets’ of ‘objectives’ genoemd. Zo ontstaat een doelenhiërarchie met aan de top de visie en missie en de binnen die kaders bepaalde doelen gevolgd door de hieruit afgeleide doelstellingen.

Strategie Dit is de weg waarlangs een organisatie haar doelen wil bereiken, hierbij wordt het “wat” (visie, missie, doelen) vertaald naar het “hoe”. Hoe gaat de organisatie haar doelen bereiken? Dit strategievormingsproces dient continu zowel voor de kortere als langere termijn te worden uitgevoerd.

Vormgeving: de GEA-stuurelementen Perspectieven Een belangrijk stuurelement in GEA is het begrip perspectief. Een perspectief is een invalshoek van waaruit men een organisatie wenst te beschouwen én waarop men wenst te sturen. Perspectieven zijn prominente invalshoeken, zoals cultuur, acquisitie, marketing, financiën, huisvesting, ketensamenwerking, producten en diensten, competenties medewerkers, informatievoorziening en dergelijke. Echter, als gevolg van bijvoorbeeld een gewijzigde strategie of externe impuls kunnen nieuwe perspectieven zich aandienen en bestaande wijzigen. Ervaringen hebben ons inmiddels geleerd dat het expliciet maken en eenduidig uitschrijven van perspectieven de communicatie verbetert en het onderlinge begrip tussen de vertegenwoordigers van de perspectieven verhoogt. De perspectieven worden, gezien het besturingsniveau, vertegenwoordigd door directieleden of hoger managementechelon.

De elementen van het “GEA-Gebouw”

33

Voorbeeld Justitiecasus uit 2005: Bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) vormen de justitiabelen (onder andere gevangenen) vrijwel continue een belangrijk perspectief waarbinnen keuzes moeten worden gemaakt en waarop gestuurd moet worden. DJI is een organisatie die vrijheidsbenemende straffen en/ of maatregelen uitvoert. De uitvoering vindt plaats in een penitentiaire inrichting, justitiële jeugdinrichting of TBS-inrichting. In het laatste geval kan de inrichting, voor het aanvragen van proefverlof voor een tbs-patiënt, een proefverlofplan en een proefverlofaanvraag indienen bij de afdeling Individuele Tbs-Zaken (ITZ) van de Dienst Justitiële Inrichtingen. Kernbegrip hierbij is proefverlof, waarbij zorgvuldige afwegingen gemaakt moeten worden, die sterk samenhangen met hoe de maatschappij op dat moment aankijkt tegen situaties waarbij er iets misgaat tijdens een proefverlof. Gebeurt er iets tijdens het proefverlof wat niet door de beugel kan (de patiënt houdt zich bijvoorbeeld niet aan de voorwaarden van het proefverlofplan of er zijn signalen dat de patiënt terugvalt in zijn oude gedrag), dan kan de kliniek het (proef )verlof intrekken. De patiënt wordt dan weer opgenomen in de kliniek.

Kernbegrippen Kernbegrippen zijn de belangrijke onderwerpen waar het binnen een perspectief om draait. Een kernbegrip is een invalshoek van waaruit men een perspectief wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Door eenduidigheid in terminologie hierover wordt de inhoud van het begrip voor een ieder duidelijk en komen oplossingen in het kader van afstemmingsproblematiek dichterbij. Ook hier gelden de opmerkingen op het gebied van de werkingsduur en de mate van mutatie zoals gemaakt onder “perspectieven”. Kernbegrippen zijn vergelijkbaar met kritieke succesfactoren van Rochart [Bron 21]. Rochart ziet succesfactoren als doorslaggevend voor succes of falen van een organisatie. Zie het bovenstaande voorbeeld waarbij gesteld wordt dat ‘proefverlof ’ een kernbegrip of succesfactor is. Een ander voorbeeld van een kernbegrip of succesfactor in deze case is ‘celcapaciteit’. Factoren die als kernbegrip het succes bepalen van een organisatie, van levensbelang om als organisatie je bestaansrecht te bewijzen. Daar waar je op afgerekend wordt. Daarnaast zijn er ook begrippen of factoren die niet direct succes of falen bepalen, maar wel randvoorwaardelijk zijn om succes te hebben. Dit betreft zaken die impliciet verwacht worden zoals een passende leiderschapsstijl en het ter beschikking stellen van hulpmiddelen als leaseauto’s, laptops, en dergelijke. In de literatuur, zie onder andere C.T.B. Ahaus [Bron 22], worden deze wel hygiënische factoren of begrippen genoemd, analoog naar de satisfactietheorie van Herzberg [Bron 23]. Kernbegrippen vormen de zelfstandige naamwoorden in formuleringen van principes. Voorbeeld Defensiecasus uit 2003: De rechter heeft in een kort geding de vordering van twee oud-commando’s om de nieuwe groene baret te verbieden afgewezen. Er zal een aanvang worden gemaakt met de invoering van nieuwe tenues voor alle militairen van de Koninklijke Landmacht. Hiervan maakt een groene baret deel uit. Eisers voerden aan dat de groene baret een onderscheidingsteken is dat verdiend moet worden. Slechts diegenen die de fysiek en mentaal zware Elementaire Commando Opleiding succesvol hebben afgesloten, zijn gerechtigd de groene baret te dragen. Twee jaar later heeft de Koninklijke Landmacht de groene baret ruim een jaar na invoering ervan weer afgeschaft. In de praktijk bleek

34

Sturen op samenhang op basis van GEA®

het kleurverschil tussen de groene baretten van de landmacht en die van de commando’s namelijk niet zo evident te zijn als gedacht. Vooral in het volle zonlicht was het moeilijk het onderscheid te maken. Het perspectief cultuur bleek plotseling een zeer belangrijk perspectief te zijn waarbinnen keuzes gemaakt moesten worden door de Landmacht. Kledingcode bleek hierbinnen een kernbegrip. De symbolische waarde van de groene baret bleek voor commando’s veel sterker dan wellicht gedacht.

Richtinggevende uitspraken Richtinggevende uitspraken bepalen de kaders waarbinnen de organisatie zich beweegt. Een richtinggevende uitspraak is een binnen een organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. We leiden richtinggevende uitspraken af uit de visie, missie, doelen en strategie. Natuurlijk kunnen deze ook uit andere (onderliggende) bronnen verschijnen zoals jaarverslagen, beleidsnotities, directienotulen en dergelijke. In de visie wordt gesproken over waarden, dit zijn richtinggevende uitspraken in de meest fundamentele zin. Door bijvoorbeeld uit te spreken dat integriteit een belangrijke waarde is geeft dit een eerste, weliswaar basale, richting aan gewenst gedrag en handelen. In de kwantitatief geformuleerde doelen die de organisatie nastreeft, zowel op korte als op lange termijn, wordt de richting waarin de organisatie zich wil bewegen al scherper. Klantgerichtheid, productleiderschap, de beste service en/of de laagste prijzen willen bieden geeft al een slag concreter aan dan gehanteerde waarden in het zakendoen, waar de organisatie naar toe wil. Voorbeeld richtinggevende uitspraken uit visie van ING [Bron 24] De ING Business Principes werden in 1999 ingevoerd en zijn in 2004 herzien. Ze zijn wereldwijd voor alle medewerkers van ING van toepassing. De ING Business Principes zijn: Wij hechten aan onze integriteit Wij streven naar een bovengemiddeld rendement Wij zijn open en helder Wij stimuleren duurzame ontwikkeling en respecteren mensenrechten Wij respecteren elkaar Wij zijn betrokken bij de gemeenschap in landen waarin wij actief zijn. Bij het formuleren van de strategie wordt de richting nog concreter: duidelijk wordt welke stappen op korte- en lange termijn gezet gaan worden en binnen welke kaders. Ten slotte, als strategie wordt vertaald naar principes, een kennis- en arbeidsintensief proces, levert dit naast de doelstellingen de meest concrete vorm van richtinggevende uitspraken op, waarop ook concreet gestuurd kan worden. Kortom, richtinggevende uitspraken vormen de verzameling van alle formele en informele intenties en ambities uit de visie (met name waarden), missie, doelen en geformuleerde strategie en zijn te vinden in allerlei schriftelijke neerslag van de gremia die zich met voornoemde zaken bezighouden.

De elementen van het “GEA-Gebouw”

35

Wij verbijzonderen in nauwe samenwerking met de vertegenwoordigers van de perspectieven de gevonden richtinggevende uitspraken naar de perspectieven en de daarbinnen onderkende kernbegrippen. Hierdoor wordt duidelijk onder wiens verantwoordelijkheid ze vallen. De richtinggevende uitspraken worden vervolgens, na de inventarisatie van de principes, ook gebruikt om te komen tot een evenwichtige set scherp geformuleerde principes, die aan strengere criteria voldoen. Voorbeeld casus Ordina (2006): Voor een dienstverlenende organisatie op het gebied van ICT, Consulting en Outsourcing is acquisitie in het kader van de groeistrategie een belangrijk perspectief. De belangrijkste richtinggevende uitspraak in dit perspectief is: “we acquireren organisaties met ‘cutting-edge’ kennis passend bij de speerpunten van onze dienstverlening”. Deze uitspraak heeft consequenties voor andere perspectieven, in de eerste plaats voor kennisontwikkeling. In dit perspectief geldt dan als één van de belangrijkste richtinggevende uitspraken: “We ontwikkelen kennis niet door zelf innovatietrajecten op te starten, maar door de focus te leggen op kennisintegratie”.

Principes De “principe-aanpak” is in onze visie een manier om strategie te implementeren: een voorschrijvende manier van werken, ze geeft aan hoe mensen in een bedrijf zich dienen te gedragen en welke richtlijnen gelden bij productie of ontwerp. Veel principes gaan dan ook over gedrag en de inperking van gedragsmogelijkheden. Juist hierom vragen wij voor het vaststellen van de principes een nauwe betrokkenheid van de vertegenwoordigers van de onderscheiden perspectieven. Dit in het kader van de benodigde adoptie van principes. Niet geadopteerde principes hebben geen werking. De definitie die wij aanhangen is die van The Open Group [Bron 25] en luidt: “Principles are general rules and guidelines, intended to be enduring and seldom amended, that inform and support the way in which an organization sets about fulfilling its mission. In their turn, principles may be just one element in a structured set of ideas that collectively define and guide the organization, from values through to actions and results”. Elk principe is een richtinggevende uitspraak waaraan bepaalde eisen worden gesteld. Gezien de belangrijke werking van principes, onder andere met betrekking tot verandertrajecten, is het belangrijk om vast te stellen wat de eisen zijn die er aan gesteld worden. Deze eisen worden hierna behandeld. Principes zijn een subset van richtinggevende uitspraken waaraan strengere eisen worden gesteld. Ieder principe is dus wel een richtinggevende uitspraak. Andersom niet, iedere iris is een bloem, niet iedere bloem is een iris. Er zijn ook principes die niet uit schriftelijk vastgelegde zaken afgeleid kunnen worden. De zogenaamde “ongeschreven wetten”. Daarom worden principes in een aparte slag, los van de richtinggevende uitspraken geïnventariseerd. Bijvoorbeeld via brainstormsessies of interviews. Vervolgens worden ze aangevuld met de richtinggevende uitspraken die voldoen aan de principevereisten c.q. aangescherpt. Hierna worden de set “aangescherpte” principes toegevoegd aan de richtinggevende uitspraken en vormen alszodanig een subset hiervan. Zie Figuur 17.

36

Richtinggevende uitspraken

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Principes (subset van richtinggevende uitspraken)

Ongeschreven wetten

Figuur 17. Relatie tussen Richtinggevende uitspraken en Principes

Na de principes van een organisatie expliciet gemaakt te hebben, beschikken we als het ware over het “DNA” van een organisatie. We willen principes te pakken krijgen vanwege hun belangrijke werking op het gebied van de gedragsvoorspelbaarheid van de organisatie. Het is uiterst belangrijk in het kader van een verandertraject vooraf te weten of er principes veranderd moeten worden. In het traject kan dan onderschatting daarvan voorkomen worden. Principes (als bijzondere set van richtinggevende uitspraken) vormen samen de visie op een perspectief of op een kernbegrip. Ze vormen de basis voor het afstemmen van de samenhang en de basis voor de implementatie van de visie binnen het perspectief. Van elk principe mag verwacht worden dat de reikwijdte zich beperkt tot één perspectief of aandachtsgebied. Doet men dit niet dan heeft men kennelijk in het principe zelf ook de implicaties voor andere gebieden opgenomen. De omschrijving van het principe is zo een vergaarbak van implicaties, acties of maatregelen geworden. Dit maakt een effectief gebruik van principes een stuk lastiger. Vanwege het belangrijke sturende karakter van principes gaan we nog wat dieper in op deze materie. We gaan achtereenvolgens in op de principecriteria, een wijze van beschrijving ervan, een aantal mogelijke indelingen en hoe toegepast voor GEA zelf. Principecriteria De criteria die gelden voor principes zijn op te splitsen naar geldigheid voor één principe en voor alle principes samen. De eigenschappen van en eisen aan één principe die wij binnen de kaders van GEA hebben opgesteld zijn: • Geeft de richting aan, maar is nog geen besluit over de concrete implementatiestappen. • Is vastgesteld door bevoegd gezag. “Wie zich er zonder argumentatie niet aan houdt, kan een moeilijk gesprek met zijn/haar collega’s verwachten.” Comply or explain. • Herleidbaar via causaal verband vanuit een omgeving- en organisatieanalyse (garandeert de correctheid van een principe). • Geeft expliciete beperkingen op gedragingen of richting aan gedrag. • Declaratief weergeven in natuurlijke taal. • Te vertalen naar principes op lager detailniveau (de werelden achter de perspectieven). • Helder geformuleerd.

De elementen van het “GEA-Gebouw”

37

• • • • •

Valideerbaar op juistheid. Onderling consistent. Nauwgezet te beheren (hulpmiddelen voor borging, ontsluiting, onderhoud). Is stabiel over een langere periode, maar wel aanpasbaar. De reikwijdte beperkt zich tot één perspectief, danwel het principe is perspectiefspecifiek geformuleerd. • Er zijn redelijke alternatieven, waarvoor expliciet NIET is gekozen (anders betreft het al snel een principe met een hoog “open deur gehalte”).

Op het niveau van alle principes samen gelden er nog drie extra eisen, zie Lindström [Bron 26]: • Principes zijn evenwichtig, niet overlappend • De compleetheid van principes: de principes tezamen dekken alle perspectieven gelijkelijk af • Principes zijn onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar. Als de eis “principes onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar” wordt weggelaten dan wordt het, aldus Lindström, aan de gebruiker van de principes overgelaten deze trade-off te maken. Dit zal doorgaans niet de bedoeling zijn. Wij adopteren voor GEA dan ook deze eis en stellen dat in het geval niet aan deze eis voldaan wordt, de vertegenwoordigers van de perspectieven de onderhandeling ingaan. Er mag best een gezonde spanning heersen zodat gezamenlijk naar een optimum tussen de belangen wordt gezocht. Tussen bijvoorbeeld R&D ambities en financieel management zal een spanning heersen die maakt dat met beperkte middelen naar maximale vooruitgang wordt gestreefd. Gedurende de onderhandeling zullen bestaande principes worden aangepast c.q. nieuwe worden toegevoegd met als resultaat dat wel aan de eis van consistentie et cetera wordt tegemoetgekomen. Wijze van beschrijving van principes GEA hanteert voor de beschrijving van een principe (zie Tabel 2 en Figuur 18) het acroniem NORIA. Dit acroniem staat voor: NORIA Naam

Toelichting Een korte krachtig communicerende benaming van het principe. Bijvoorbeeld: éénmalig inwinnen, meervoudig gebruik. Omschrijving Het principe in één a twee zinnen in heldere taal omschreven. Rationale Een rationale die gebaseerd is op visie, doelen en strategie: de hoofdreden waarom het principe in het leven is geroepen, anders gezegd, wat het bijdraagt aan het geheel. Implicaties De argumentatie waarom het principe zo is geformuleerd en niet anders. Tevens wordt aangegeven wat de implicaties zijn voor andere perspectieven en de principes binnen het eigen perspectief. Alternatieven De sterkte van een principe blijkt uit het beschikbaar zijn van alternatieve keuzes. Door deze alternatieve keuzes op te nemen bij de beschrijving van een principe wordt deze sterkte tot uitdrukking gebracht. (zie punt 5 uit de hierna volgende lijst van principe indelingen) Tabel 2. Acroniem NORIA toegelicht

38

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Principenaam:

xxxxxxxxxxx

Datum laatst bijgewerkt:

xx-xx-xxxx

Goedgekeurd door:

xxxxxxxxxxxxx

Status:

in ontwikkeling/goedgekeurd/vervallen

Omschrijving:

xxxxxxx

Rationale:

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Implicaties:

1. xxxxxxx 2. xxxxxxx 3. xxxxx

Alternatieven:

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Blad 1 van x

Figuur 18. Sjabloon voor principes.

Mogelijke indelingen van principes De indelingen van principes kunnen een hulpmiddel zijn bij het bepalen of een set principes voldoende afgewogen is, scopedekkend en voldoende sturend c.q. richtinggevend is voor besluitvorming op lagere niveaus. 1. (Gedrag)inperkende principes versus richtinggevende principes. Over het algemeen kunnen principes beter als richtinggevend worden geformuleerd: dit werkt inspirerender dan een negatieve formulering van wat niet toegestaan is. Anderzijds geldt wel dat door ook duidelijk aan te geven in de implicaties waarvoor niet is gekozen een principe wel glashelder wordt neergezet. 2. Principes over mensen (gedrag, waarden, normen) versus principes over “dingen” (processen, systemen, op engineering gebaseerd). Het bekendste voorbeeld van op mensen betrekking hebbende gedragsbeperkende principes zijn de in de Bijbel verwoordde tien geboden. Een mooi voorbeeld van principes betrekking hebbende op mensen en dingen betreft de uitwerking van een 100-tal universele ontwerpprincipes van Lidwell [Bron 27]. Lidwell en anderen maken in hun onderverdeling van principes een onderscheid naar: • Hoe beïnvloedt u de manier waarop een ontwerp wordt waargenomen? • Hoe kan een ontwerp beter bijdragen aan het leerproces? • Hoe vergroot u het gebruiksgemak van een ontwerp? • Hoe maakt u een ontwerp aantrekkelijker? • Hoe verbetert u de besluitvorming bij vormgeving?

De elementen van het “GEA-Gebouw”

39

Op engineering (dingen) gebaseerde principes zijn bijvoorbeeld beschreven inFundamentals of software engineering door Ghezzi, Jazayeri en Mandrioli [Bron 28] als: • striktheid en formaliteit (in specificeren van informatiesystemen) • scheiding van zaken (bijvoorbeeld besturing en uitvoering van geautomatiseerde processen) • modulariteit en “information hiding” (met hoge cohesie en zwakke koppeling) • abstractie (specificeren en beschouwen van ICT op meerdere abstractie niveaus om zo de kwaliteit ervan te vergroten) • anticiperen op verandering (flexibiliteit waar het moet, starheid waar het kan) • generaliteit (om beheersbaarheid te vergroten en complexiteit te verkleinen) • incrementaliteit en van grof naar fijn werken (resultaatgerichte kleine stappen) De engineeringprincipes “scheiding van zaken”, “modulariteit” en “information hiding” komen op dit moment nadrukkelijk weer in beeld bij SOA: de architectuurstijl die de nadruk legt op (zoveel mogelijk) ontkoppeling tussen applicaties en processen via services. Hierbij heeft het proces geen ‘kennis’ van de wijze waarop de service wordt uitgevoerd, maar alleen hoe de service kan worden aangeroepen en welk serviceniveau hierbij geldt. Dit wordt ook wel de ‘black box’ benadering genoemd. Algemeen gesproken kan gezegd worden dat dergelijke fundamentele engineeringprincipes achter vrijwel alle ICT-gerelateerde principes schuilgaan. 3. Naar functionele of resultaatgebieden in organisaties: inkoop, productie, verkoop, marketing, ICT, HRM. Voordeel van deze opdeling is dat principes eenvoudiger een verantwoordelijke eigenaar toegewezen kunnen krijgen omdat de indeling de organieke opdeling volgt. De discussie over principes en implicaties ervan loopt dan doorgaans wel langs de bestaande belangentegenstellingen. 4. Naar concreetheid. Abstractere principes worden ook wel uitgangspunten genoemd: zij geven aan wat de betekenis en consequenties zijn van bedrijfsdoelen voor de inrichting. Deze worden vervolgens concreet uitgewerkt tot spelregels (business rules): afspraken en standaarden die een concretere uitwerking vormen van het uitgangspunt. In dit artikel worden als principes de hoofduitgangspunten voor inrichting beschouwd: afgeleid uit visie, strategie, doelen en richtinggevende uitspraken en nader uit te werken binnen de perspectieven naar spelregels, standaarden en bedrijfsregels. 5. Naar kracht. Een principe is krachtiger naarmate het een duidelijker keuze bevat terwijl er ook alternatieven waren (a reasonable counter). Krachtiger naarmate het principe direct te relateren is aan bedrijfsdoelstellingen en krachtiger naarmate het zich hoger in de principehiërarchie bevindt (meer naar de output-kant van de organisatie), zo is de veronderstelling. Een principe dat direct afgeleid is uit wetgeving is niet krachtig in de zin dat er geen echte alternatieven zijn. Het principe wordt weer sterker als ze in lijn is met de eigen bedrijfsdoelstellingen en iets zegt over hoe met klanten om te gaan (dichter staat bij de toegevoegde waarde die een organisatie realiseert).

40

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Princip- aanpak toegepast voor GEA zelf. De principe-aanpak is ook toe te passen voor het aandachtsgebied general enterprise architecturing zelf. Dit levert principes op die een enterprise architect zelf stuurt in zijn gedrag. Voorbeelden hiervan zijn principes voor scope-minimalisatie, status en legitimatie, vrij vertaald van uit Malan en Bredemeyer [Bron 29]. 1 Scope-minimalisatie-principe: Als een principe lager in de organisatie kan worden gelegd qua impact, verantwoordelijkheid en eigenaarschap, laat dit dan niet na. Oftewel: alleen principes met een concernbrede impact behoren tot de scope. 2 Status-principe: Principes moeten “body”-status hebben en consequenties inhouden voor wie zich er niet aan houdt. Al was het alleen maar dat dan aangetoond moet worden via een business case dat het profijtelijk is (tijdelijk) van het bedrijfsprincipe af te wijken. Er moet op het principe gestuurd worden via een control proces. 3 Legitimatie-principe: Elk principe moet voorzien zijn van een rationale, die de relatie legt naar bedrijfsdoelen en/of naar principes hoger in de hiërarchie.

Principes voor gemeente XYZ Als dienstverlening via meerdere kanalen een belangrijk en tegelijkertijd lastig onderwerp is in een organisatie, is het een goede zaak om voor dit verandergebied principes op te stellen die sturend zijn voor de verdere inrichting en ontwerp van dit gebied. De NORA (Nederlandse Overheids Referentie Architectuur, zie http://www.eoverheid.nl/atlas/referentiearchitectuur), geeft hier een verzameling principes voor, geordend naar het raamwerk voor de Electronische Overheid. Een individuele overheidsorganisatie, zoals een gemeente, zou voor het aandachtsgebied dienstverlening via meerdere kanalen onderstaande principes kunnen aanhangen: 1. Klantgerichte dienstverlening Omschrijving: De klant en de klantvraag is het uitgangspunt voor het in samenhang aanbieden van dienstverlening Rationale: Burgers en bedrijven willen geholpen worden in het bepalen welke diensten zij nodig hebben. Internet biedt hiertoe diverse mogelijkheden ter ondersteuning Implicaties: 1.1 De organisatie wordt gestructureerd in front-, mid- en backoffice 1.2 In het gegevensdomein komt een concernbreed klantdossier met daarin alle contactgegevens 1.3. Er is een productcatalogus nodig, raadpleegbaar voor alle klanten 1.4. Het management geeft het goede voorbeeld in klantgericht gedrag 1.5. In de beloningsopzet wordt klantgericht gedrag beloond Alternatieven: productgerichte oriëntatie, aanbodgericht, inrichting vanuit interne overwegingen zoals specialistische kennisborging door opdeling in productgroepen

De elementen van het “GEA-Gebouw”

41

2. Ondersteuning dienstverlening door meerdere kanalen Omschrijving: Diensten worden naast de bestaande kanalen ook via het web aangeboden Rationale: Dienstverlening via het web wordt voor steeds meer burgers en bedrijven gemeengoed. Bovendien is het snel en relatief goedkoop. Implicaties: 2.1 Er is een concernbreed contactbeheersysteem nodig, zodat er een geheugen over alle kanalen heen bestaat 2.2 De belangrijkste begrippen in het afhandelen van diensten dienen gestandaardiseerd te worden en vastgelegd in een gegevenscatalogus 2.3 Bij groei van het webgebruik is een scanstraat van inkomende post nodig, evenals een documentbeheerssysteem Alternatieven: Het webkanaal wordt niet gebruikt voor transacties, maar alleen voor het raadplegen van informatie en hooguit voor het afhandelen van zeer eenvoudige diensten. We accepteren dat units van elkaar niet weten dat er contact is geweest met dezelfde klant. 3. Eenmalige opgave van gegevens, meermalen gebruiken Omschrijving:. Eenmalige opgave van gegevens, meermalen gebruiken Rationale: Basisregistraties zorgen er voor dat de overheid burgers en bedrijven sneller en beter van dienst kunnen zijn. Burgers en bedrijven zijn af van het eindeloos steeds opnieuw invullen van dezelfde gegevens op formulieren. Implicaties: 3.1 In processen zal al binnen de overheid bekende informatie opgehaald moeten worden uit basisregistraties 3.2 De reeds bekende gegevens zullen op alle formulieren vooringevuld worden, met de mogelijkheid voor de klant om deze te corrigeren 3.3 Er zal een terugmeldingsprocedure ingericht moeten worden die er voor zorgt dat door de klant gecorrigeerde gegevens teruggemeld worden aan de authentieke bron. 3.4 Klant, adres, gebouw en perceelgegevens zullen stapsgewijs gecentraliseerd opgeslagen worden, om zo het koppelen met landelijke basisregistraties te vereenvoudigen. Alternatieven: Steeds minder beschikbaar, zodra een en ander in wetgeving is vastgelegd. In Figuur 19 treft u het proces aan van de verkrijging van de tot hiertoe behandelde GEAstuurelementen.

Relevante relaties Met de relevante relaties leggen we de – causale – verbanden tussen de perspectieven en introduceren daarmee de samenhang tussen datgene waarop de onderneming wenst te sturen: Een relatie is een beschrijving van de samenhang tussen twee principes. Een relevante relatie is een relatie waarmee het verband tussen principes van twee perspectieven wordt beschreven. GEA legt relaties tussen verschillende perspectieven/kernbegrippen van een organisatie via de principes, zodat ontwikkeling van oplossingsrichting en besluitvorming betreffende belangrijke vraagstukken in samenhang kan plaatsvinden. Impliciet wordt ook de samenhang met de strategie en externe omgeving gelegd, omdat deze samenhang is verdisconteerd in de principes! Deze

42

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Visie Missie Doelen Strategie

Enterprise Architectuur Diensten Producten

Informatie

ssen

Proce

Organieke structuur Techn. Infra

Bronnen intern: • Visie, doelstellingen, strategie/beleid • Cultuur • Organisatie • .......... Bronnen extern: • Wetten • Maatschappij • Branche org. • Ontwikkelingen op: • Markt • Klanten • Leveranciers • Ketens • Technologie • ...........

Cultuur

Kennis Etc…

Perspectieven bepalen Cultuur

Kernbegrippen bepalen Vermogen tot samenwerken

Klant

Richting bepalen

Formuleren principes

Dezelfde taal spreken

Principes (richtinggevende uitspraken) De voertaal is overal Engels

Toetsen samenhang

Figuur 19. Voorbeeld opzet van (deel) GEA-Gebouw

samenhang is gewenst bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe visies binnen een perspectief (“sluit het aan op de andere perspectieven?”) en bij onderzoeken ten behoeve van bijvoorbeeld bredere beoogde veranderingen (“wat is de hoofdlijn waaraan we ons moeten houden?”). Door het vroegtijdig uitvoeren van verbandanalyses met behulp van GEA worden tijdig relevante verbanden en inzichten ten behoeve van de besturing ontdekt.

Kernmodellen Vervolgens onderkennen wij het belang om te beschikken over kernmodellen van perspectieven. Een kernmodel is een representatie van één of meerdere perspectieven en principes. In feite zijn kernmodellen en principes et cetera verschillende uitingsvormen van dezelfde onderliggende richtinggevende uitspraken. Binnen ieder perspectief kunnen kernmodellen worden opgenomen indien deze voor de hoofdlijnen van de samenhang en de communicatie in deze nodig zijn. Kernmodellen, principes en andere richtinggevende uitspraken vormen de basis voor de binnen de perspectieven onderliggende ‘architecturen’ en zijn richtinggevend hiervoor.

De elementen van het “GEA-Gebouw”

43

Eerste aanzet tot de GEA-processen In dit stadium van het onderzoek is het procesmodel nog in ontwikkeling. De aanzetten hiertoe zijn wel in beeld. GEA beoogt: Het bereiken van een permanent hoog niveau van samenhang tussen alle perspectieven, benodigd voor de bepaling van de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen van belangrijke organisatievraagstukken, resulterend in adequate besturingsconcepten voor de transitie. Dit noemen wij “sturen op samenhang”. In het GEA-concept zijn drie kenmerkende karakteristieken aanwezig: • Integraal in de zin dat alle relevante perspectieven onderkend en vertegenwoordigd zijn. • Permanent daar vraagstukken een constant verschijnsel zijn en het aspect samenhang in verband hiermee continu aandacht vereist. Immers, mocht een organisatie in een bepaalde situatie een goed niveau van samenhang in alle elementen bereikt hebben op basis waarvan ze excellent presteert, binnen de kortste keren kan dit niveau gereduceerd zijn. Dit als gevolg van gekozen oplossingen voor vraagstukken waarbij het aspect samenhang niet voldoende aandacht gekregen heeft. • Anders gezegd: samenhang staat continu op de tocht en behoeft dus permanent aandacht. • Event driven in de zin dat vanuit een holistische invalshoek per bedrijfsvraagstuk tot een integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze gekomen wordt, waarbij de consequenties voor de relevante perspectieven direct in het GEA-Gebouw verwerkt worden. Deze kenmerken vormen mede de basis voor de te onderkennen GEA-processen en -producten. De set van processen en producten van GEA worden onderscheiden naar: • GEA-governance en • GEA-uitvoerend. De GEA-governance-processen en -producten, ter besturing van de GEA-functie zelf, worden onderscheiden naar: • GEA-planning • GEA-control • GEA-bijsturing De GEA-uitvoerende processen worden onderscheiden naar • Stuurgerelateerde GEA-processen en -producten en • Specialistische GEA-processen en -producten. In hoofdstuk 7 worden deze processen nader uitgewerkt. We gaan nu eerst in op de positionering van deze processen in het grotere organisatieverband.

Positionering van de GEA-processen en -producten. Betreffende de positionering van de GEA-processen haken wij aan bij één van de vier invalshoeken van Robert Simons [Bron 11], de invalshoek “Plan” (Plan-do-check and act) resulterend in “Diagnostic systems (control, monitor, negative feed back).

44

Sturen op samenhang op basis van GEA®

In Figuur 20 is dit vereenvoudigd weergegeven door één regelkring voor de besturing van de staande bedrijfsvoering uit te beelden. In werkelijkheid zijn er vele regelkringen te onderkennen, die als het goed is, in elkaar grijpen en elkaar versterken. Staande organisatie Sturen

Business planning

Business bijsturing

Business uitvoering Business Control

Concerncyclus Figuur 20. Regelkring voor besturen staande organisatie.

Analoog geldt hetzelfde verhaal voor de veranderingsorganisatie, waarbij ook weer geldt dat in werkelijkheid meerdere regelkringen te onderkennen zijn. Denk bijvoorbeeld aan de algemene programmasturing versus de sturing per programma. Deze opdeling zegt nog niets over wie de verandering uitvoert: dit kan nog steeds door de staande organisatie zelf gedaan worden. Betreffende de positionering van de GEA stuurgerelateerde- en specialistische processen en producten gaan we uit van het model in Figuur 20. In dit model ligt de nadruk op sturing. Sturing van de dagelijkse bedrijfsvoering, sturing van verandering en sturing van het ontwikkeling- en beheerproces enterprise architecturing als faciliterend proces voor zowel de ‘running business’ als de ‘change’ ziet u in Figuur 21 weergegeven. De sturing vindt per gebied plaats in regelkringen, gebaseerd op planning, uitvoering, meting (monitoring) en bijsturing. Tussen de besturingscycli voor de staande en de veranderorganisatie bestaan vanzelfsprekend allerlei relaties. Input voor verandertrajecten zijn doorgaans een visiebeschrijving inhoudende de reden, nut en noodzaak van de verandering en binnen welke kaders en randvoorwaarden deze plaats moet vinden. Ook worden de te behalen veranderdoelen (de verwachte baten) vastgesteld, alsmede de veranderstrategie. Uiteindelijk resultaat van de verandering zijn de gerealiseerde verwachte baten. Voor zowel sturing op samenhang van de staande organisatie als van de verandering wil GEA het ondersteunende stuurmiddel zijn: permanent, integraal en event driven. Maar dan zal dit stuurmiddel wel ontwikkeld en onderhouden moeten worden. Hiertoe onderkennen we ook de GEA-cyclus. Hierin plannen de enterprise architecten en direct betrokkenen hun werk en sturen hier zonodig op bij. De planning- en toetsende processen hier betreffen de governance van GEA zelf en moeten aanhaken bij de bestaande besturingsprocessen in de organisatie. De uitvoerende processen van GEA zijn enerzijds gericht op het ondersteunend zijn aan de besturingsprocessen van de organisatie en anderzijds zijn het de ‘GEA-specialistische’ processen gericht op het ontwikkelen en onderhouden van de GEA-producten.

45

De elementen van het “GEA-Gebouw”

Staande organisatie Sturen

Programma opdracht: Enterprise stuurproduct

Business planning

Business bijsturing

Verandering sturen met GEA

Business uitvoering

Programma bijsturing

Business Control

Programma uitvoering

Programma Control Verandercyclus

Concerncyclus

Impactanalyse strategieinterventie: GEA-stuurproduct

Programma planning

Ontwikkelen en onderhouden GEA

Programma Start Architectuur: GEA-stuurproduct GEA planning GEA uitvoering

GEA bijsturing GEA Control

ng

GEA cyclus Architectuurcyclus per perspectief Figuur 21. GEA-procesmodel op hoofdlijnen: besturen onder architectuur.

Het leveren van de ondersteuning aan de concernbesturingscyclus door de enterprise architect(en) vindt feitelijke plaats in de stappen business planning, control en bijsturing. In GEA-control vindt monitoring plaats op twee fronten: a. Op het plan: blijven de werkzaamheden van de EA’ers binnen budget, tijd en geld? b. Op de effecten (outcome): draagt GEA bij aan een integraler, permanente en event driven vorm van besturing? Voor dit laatste hebben wij een meetinstrument ontwikkeld, dat in het volgende hoofdstuk nader zal worden toegelicht. Bij de implementatie van GEA in een organisatie, oftewel van bovenstaande processen met bijbehorende competente mensen, middelen en gebruik van producten bij sturing, zijn ruwweg twee aanpakken te onderkennen: 1. De lineaire aanpak Hierbij wordt eerst het GEA instrument ontwikkeld: de perspectieven, kernbegrippen et cetera worden zorgvuldig geïdentificeerd, bediscussieerd en beschreven, zodat er bij het management een goed gemeenschappelijk beeld ontstaat van wat het inhoudt.

46

Sturen op samenhang op basis van GEA®

In fase 2 worden er dan één of meer strategische thema’s, c.q. prangende vraagstukken ingebracht die met de GEA-processen en -producten (onder andere principes, relevante relaties, kernmodellen) worden aangepakt. Deze aanpak heeft als voordeel dat alle betrokkenen goed de gelegenheid krijgen, zich de werkwijze eigen te maken en in taal en denken hierover met elkaar te discussiëren. Nadeel is wel dat het langer duurt eer de toegevoegde waarde in de toepassing bij het besturen met GEA naar voren komt. 2. De iteratieve aanpak Bij deze aanpak wordt in kleinere stappen en meer in korte cycli gewerkt: na een korte inleiding op GEA, bediscussieert het management een dominant actueel vraagstuk, waarna de EA’er een ordening aanbrengt door hieruit de perspectieven, kernbegrippen enzovoorts te destilleren. Hierbij zal het vaak voorkomen dat bepaalde perspectieven, kernbegrippen en/of principes niet helder genoeg over het voetlicht komen. Hiervoor worden dan nog specifieke acties uitgezet om in kleiner comité deze verder uit te werken, zodat hiermee het vraagstuk op integrale en intrinsieke wijze kan worden opgelost en beheerst. Op deze wijze wordt het GEA-Gebouw aan de hand van de in de tijd zich aandienende vraagstukken opgebouwd. Voordeel vormt hier het snellere resultaat, waardoor GEA zich kan bewijzen, nadeel hier is dat de methode zelf nog niet goed is ingebed in de organisatie.

Samenvatting In dit hoofdstuk is ingegaan op de elementen van GEA. Achtereenvolgens kwamen aan bod: • Visie, missie, doelen, strategie • Perspectieven • Kernbegrippen • Richtinggevende uitspraken • Principes • Relevante relaties • Kernmodellen In het bijzonder de elementen perspectief en principe uit GEA, zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen. Vervolgens is een eerste aanzet gegeven voor het GEA-Gebouw, dat een samenhangend model geeft van de elementen en tevens een hulpmiddel biedt voor de uitvoering van de GEA-processen. Tenslotte is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern besturing’ als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen. Aangegeven is dat in deze cycli zowel het eigen GEA-werk als de toepassing van de GEA-producten in de besturing wordt gepland, gerealiseerd, gemeten en waar nodig bijgestuurd.

47

4 De GEA-positiebepaler: meten van samenhang Inleiding Dit hoofdstuk gaat in op de GEA-positiebepaler, een instrument dat het mogelijk maakt om met relatief weinig inspanning te bepalen hoe een organisatie scoort op de succeskenmerken van General Enterprise Architecturing. Vanuit het innovatietraject biedt dit de mogelijkheid overzicht te krijgen van de markt: hoe organisaties per branche scoren en welke ontwikkelingen hierin zijn te ontdekken. Vanuit een individuele organisatie biedt het inzicht in waar zij staat qua ontwikkeling en operationalisering van enterprise architecturing en wat de logische verbeterstappen zijn.

Terugblik In het hoofdstuk 1 hebben we een overview gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikkelingstraject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. In hoofdstuk 2 hebben we de organisatie van de doorontwikkeling van GEA toegelicht. In hoofdstuk 3 is ingegaan op de elementen van GEA. In het bijzonder de elementen perspectief en principe zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen in de beschrijving van het stuurmiddel. Hierbij is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern besturing’ als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen.

Waarom de GEA positiebepaler? De wens tot het ontwikkelen van een meetinstrument om organisaties te kunnen positioneren is ingegeven door twee invalshoeken, het innovatietraject zelf en individuele organisaties die over willen gaan tot “sturen op samenhang” bij het formuleren van de antwoorden op belangrijke bedrijfsvraagstukken. 1. Voor het innovatietraject zelf was het nodig om periodiek te kunnen meten of een organisatie een hogere mate van volwassenheid heeft bereikt in enterprise architecturing conform GEA. Immers, hiermee wordt het innovatietraject cijfermatig onderbouwd en de zin ervan aangetoond. Het onderzoek wil namelijk aantonen dat samenhang in organisaties continue op de tocht staat en dat de GEA-aanpak een verslechtering van de samenhang als gevolg hiervan tegengaat. 2. Voor individuele bedrijven is het een geschikt middel om, naast kennis te maken met GEA, naar een hoger volwassenheidsniveau door te groeien op het gebied van enterprise architecturing. Ook individuele organisaties kunnen hiertoe op meerdere momenten een meting uitvoeren met behulp van de GEA-positiebepaler. Door met de vertegenwoordigers van de perspectieven de enquête in te vullen en de scores op de positiebepaler te bespreken, ontstaat

48

Sturen op samenhang op basis van GEA®

snel een goed beeld van waar de organisatie staat op het gebied van enterprise architecturing, en waar de verbeterkansen liggen. In hoofdstuk 3 is het GEA-Gebouw en de GEA-procescyclus toegelicht. Beide zaken worden via de positiebepaler zichtbaar gemaakt door vooraf en achteraf te meten op de mate van inhoudelijke ontwikkeling en procesmatige operationalisering. Voor de leden van het groeiplatform GEA worden op drie meetmomenten de GEA-positiebepaler gebruikt: 0-meting: Positionering bij de start Dit is de meting bij de start van het GEA-invoeringstraject, waarbij de deelnemers de enquête invullen en deze ook onder de vertegenwoordigers van de perspectieven uitzetten in de eigen organisatie. Zo ontstaat een eerste beeld. 1-meting: Positionering na ontwikkelfase Nadat het ‘GEA-Gebouw’ is opgezet, wordt een tweede meting uitgevoerd. Alle betrokkenen kennen nu de GEA-werkwijze en kunnen meer gefundeerd hun positie bepalen. De stelling dat alleen al het gezamenlijk ontwikkelen van de beoogde stuurinstrumenten een verhoging tot samenhang tot gevolg heeft, wordt met deze meting onderbouwd. Eén van de gedachten bij de introductie van GEA is dat het samen ontwikkelen ervan al effect heeft in een organisatie. Het inzicht en begrip in elkanders werelden leidt tot betere samenwerking en afstemming, betrokkenheid en gedeeld verantwoordelijksgevoel. 2-meting: Positionering na eerste toepassing Nadat het GEA-stuurmiddel is beproefd op realistische bedrijfsvraagstukken en ervaring is opgedaan met de vraag in welke mate GEA ook bijdraagt aan het sturen op samenhang, levert dit een nieuw beeld op. De beelden van de drie metingen leveren de onderbouwing op dat GEA de beoogde doelen bereikt. Het levert tevens de basis voor discussie tot verbetering van GEA-processen en -producten binnen de organisatie.

Toelichting op de GEA-positiebepaler Hoe scoort een organisatie op de succeskenmerken van GEA? Om deze vraag te kunnen beantwoorden hebben wij twaalf vragen afgeleid uit deze kenmerken. Voordat wij ingaan op de vragen geven wij onderstaand nog even de succeskenmerken zoals verwoord in hoofdstuk 1 weer, maar nu ingedeeld naar twee invalshoeken, te weten: ontwikkeling en operationalisering. Deze invalshoeken zijn in een matrix op twee assen in beeld gebracht. De ontwikkelingsas en de operationaliseringsas. Zie Figuur 22. De matrix resulteert in vier kwadranten: verzwakken, isoleren, suboptimaliseren en optimaliseren. Met behulp van de twaalf vragen wordt de score van een individu c.q. een organisatie op deze matrix in beeld gebracht.

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

49

De GEA succeskenmerken naar invalshoek ontwikkeling Succeskenmerk Visie E.A.

Toegevoegde waarde

Integraal Openheid / Afnemersoriëntatie

Scopebeperking

Distinctie

Omschrijving om de beloften van GEA waar te kunnen maken is de beschikking over een door de top van de organisatie gedragen visie hierop voorwaarde. Zie visieelementen in Figuur 6 de toegevoegde waarde van enterprise architecturing als strategisch stuurinstrument dient door alle betrokkenen ingezien en uitgedragen te worden. Ook de toegevoegde waarde van GEA ten opzichte van andere in gebruik zijnde stuurinstrumenten. voor het tot stand brengen van de GEA-functie is een integrale benadering nodig van GEA-visie, -processen, -producten, -mensen en -middelen. GEA is een open model, bestuurders bepalen zelf het aantal en de benamingen van de GEA-perspectieven en de daarbij behorende elementen. De GEA-processen en -producten dienen de besturingsprocessen van de organisatie te ondersteunen en de daarvoor benodigde producten op te leveren. er zijn nooit heel veel hoofdlijnen. In de beperking toont zich juist de kracht van het stuurinstrument, omdat hierdoor slagvaardig kan worden besloten. Daarbij beweegt GEA zich op perspectiefniveau en geeft van daar uit wel richting aan de werelden achter de perspectieven maar werkt deze niet uit. onderscheid is nodig naar GEA-stuurgerelateerde processen en -producten en GEA specialistische processen en -producten. De laatstgenoemde zijn nodig om de eerstgenoemde te kunnen laten functioneren en hebben in principe geen communicatiefunctie.

De GEA succeskenmerken naar invalshoek operationalisering Succeskenmerk Middelenallocatie

Omschrijving het bestuur stelt mensen met de benodigde competenties, tijd, budget en hulpmiddelen voor GEA ter beschikking.

Participatie

enterprise architecten dienen over toegang tot bestuurders te beschikken en vanuit de GEA-functie te participeren in de organisatiebesturingsprocessen. de GEA-stuurproducten vereisen goedkeuring en borging door de bestuurders en geven richting aan Programma Start Architecturen (PgSA’s), domein- en/of aspectarchitecturen. alle door de bestuurders onderkende perspectieven dienen door hun verantwoordelijken met elkaar in verband te worden gebracht. Geen onttrekkingen. GEA inrichten als continuproces waarbij de samenhang continu verbeterd c.q. optimaal gehouden wordt in relatie tot de dynamiek van de in- en externe omgeving. GEA gebruiken als stuurinstrument waarmee ten behoeve van majeure bedrijfsvraagstukken integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen tot stand worden gebracht.

Richtinggeving

Samenhang

Permanence

Event driven

De GEA-kwadranten Zoals Figuur 22 aangeeft, bestaat het model uit twee assen, met horizontaal de ontwikkelingsas en verticaal de operationaliseringsas. Deze assen geven het ontwikkelings- en het operationaliseringsniveau weer en corresponderen met de hiervoor verwoordde succeskenmerken van GEA.

50

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De ontwikkelingsas beschrijft de mate waarin een organisatie haar gedachtegoed over “sturen op samenhang” expliciet heeft gemaakt. Is er een visie op het gebied van enterprise architecturing? Is de visie vertaald naar hoe een organisatie het wil gebruiken (is er een implementatieplan)? Bestaat de ambitie het ook echt toe te passen? De operationaliseringsas beschrijft de mate waarin een organisatie het gedachtegoed daadwerkelijk toepast.

Operationalisering

GEA-kwadrant Mate van samenhang

Suboptimaliseren

Optimaliseren

Verzwakken

Isoleren

Ontwikkeling Figuur 22. De GEA-positiebepaler met de vier kwadranten toegelicht.

De correlatie tussen beide assen resulteert in vier kwadranten: • Kwadrant verzwakken Als een organisatie geen visie heeft op enterprise architecturing en ook niet weet hoe deze vorm van sturen op samenhang toe te passen, scoort een organisatie in dit kwadrant. • Kwadrant isoleren Een visie op enterprise architecturing is er wel, deze is ook wel vertaald naar hoe men het wil implementeren, maar het is bij “papier” en goede wil gebleven. Er is niet “doorgepakt” op de uitvoering ervan. Het verdwijnen van het visiedocument in “de bekende la” dreigt… • Kwadrant suboptimaliseren Positionering in dit kwadrant zal aan de orde zijn bij organisaties met doeners, met individuen met eigen visies en ideeën over enterprise architecturing, die lokaal eigen acties hebben ontplooid. Er zijn modellen opgesteld die misschien best de potentie hebben om het sturen op samenhang te versterken, alleen de modellen zijn niet afgestemd en in eigen jargon opgesteld. Het grootste manco is dat de bestuurders, die de afnemers zouden moeten zijn van deze producten, geen weet hebben van het bestaan ervan of ze niet weten in te passen in de besturingsprocessen. • Kwadrant optimaliseren In dit kwadrant gaan visie en daad hand in hand: er is zowel een uitgewerkte kijk op enterprise architecturing, als een organisatie die volgens deze visie werkt. De bestuurders nemen strategische besluiten vanuit hun integrale, actuele kennis over de vormgeving van de organisatie. De organisatie werkt aan het optimaliseren van de besturingsprocessen die goed ondersteund worden door GEA-processen en -producten.

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

51

Bij het uitvoeren van een nulmeting leveren de scores interessant materiaal op. De scores bieden een goed aanknopingspunt voor verbeteracties, door de volgende vragen door te nemen: Hoe zijn de (eventuele) verschillen in positiebepaling van de medewerkers onderling te verklaren? Welke verbeterstappen zijn te maken naar aanleiding van de positiebepaling op organisatieniveau (gesommeerde scores van medewerkers)? De discussie naar aanleiding van de eerste vraag zal mogelijk leiden tot aanpassing van beelden bij de medewerker die een sterk afwijkende score had opgeleverd. Of als dat niet zo is, mogelijk leiden tot nieuwe inzichten voor de gehele groep. Als de positiebepaling uitkomt op één van de drie kwadranten: verzwakken, isoleren of suboptimaliseren, kunnen we verbeterstappen definiëren. In het geval de score uitkomt in het kwadrant verzwakken, zal situationeel gelden of men eerst een stap maakt naar rechts dan wel naar links omhoog maakt, voordat de stap naar optimaliseren gemaakt kan worden. Deze verschillende benaderingen corresponderen met de stijlen van besturing van organisaties. De ene organisatie wil eerst proefondervindelijk aan de gang en de andere organisatie wil zich eerst goed bezinnen. Het denken en doen gaan weliswaar hand in hand, maar niet in willekeurige volgorde. Wil men zich eerst goed bezinnen, dan zal de organisatie een “gespiegeld Z-traject” moeten doormaken. Eerst naar rechts, dan naar links omhoog lokaal (suboptimaal) uitproberen, vervolgens gedachtegoed bijstellen en dan naar rechts omhoog “optimaliseren”. Zie Figuur 23.

Operationalisering

Suboptimaliseren

Verzwakken

Optimaliseren

Isoleren

Ontwikkeling Figuur 23. Gespiegelde Z-figuur ontwikkeling GEA

In de situatie dat een organisatie proefondervindelijk aan de gang wil, zal men vanuit verzwakken itererend “omhoog direct gevolgd door naar rechts” opschuiven naar optimaliseren. Zie Figuur 24. Een organisatie die uitkomt in het kwadrant isoleren, kan afhankelijk van de situatie itererend dan wel via een grotere beweging eerst naar links en dan naar rechts omhoog naar optimaliseren gaan.

52

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Operationalisering

Suboptimaliseren

Optimaliseren

Verzwakken

Isoleren

Ontwikkeling Figuur 24. Itererende ontwikkeling GEA

In Figuur 25 zijn de belangrijkste kenmerkende situaties per kwadrant weergegeven. Suboptimaliseren: • samenhang niet strategisch beleefd • geen afstemmingssessies • wel GEA-visie, etc. maar ieder voor zich • ondersteund door derden/afbreukrisico’s • de nodige resources, maar niet de juiste dingen doen • ieder realiseert zijn eigen oplossingen • wel efficiency, geen effectiviteit

Verzwakken: • samenhang niet strategisch • geen GEA-visie, -strategie • geen afstemmingssessies, e.d. • geen resources • geen efficiency / geen effectiviteit

Suboptimaliseren

Verzwakken

Optimaliseren

Isoleren

Optimaliseren: • samenhang als strategisch beleefd • regelmatig afstemmingssessies, verband- en impactanalyses • GEA-visie en -strategie geïntegreerd in ondernemingsstrategie • zelfbesturing GEA-competenties • GEA niveauverhoging door veranderprogr. • veranderpr. doen juiste dingen goed • én efficiency én effectiviteit

Isoleren • samenhang als strategisch beleefd • regelmatig afstemming- en verbandanalyses • GEA-visie en –strategie geïntegreerd in ondernemingsstrategie • afhankelijk van derden • GEA processen en –producten niet ingebed in besturingsprocessen • verandertrajecten neigen naar integrale aanpak • wel effectiviteit, minder efficiency

Figuur 25. De GEA-positiebepaler met de vier kwadranten toegelicht.

De GEA-positiebepaler vragen Om zowel op “ontwikkeling” als op de “operationalisering” te kunnen scoren zijn voor beide dimensies zes uitspraken geformuleerd. In Figuur 26 is de lijst uitspraken opgenomen, met daarbij de eenvoudige vraag of de situatie wel of niet van toepassing is een organisatie. Deze uitspraken zijn gebaseerd op de twaalf succeskenmerken van GEA. Zie de twee tabellen eerder in dit hoofdstuk. De mate waarin een organisatie aan de uitspraken voldoet bepaalt de score. Echter, voor de beantwoording van deze uitspraken met een ja of nee wordt eerst met de respondenten een

53

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

gewichtsbepaling op de uitspraken uitgevoerd. Iemand kan natuurlijk aan bepaalde uitspraken meer gewicht toekennen dan aan andere. Deze gewichtsbepaling lichten wij verderop in dit hoofdstuk toe. De 6 uitspraken over ontwikkeling gaan over: • het bestaan van een visie op enterprise architecturing, • of deze visie in samenwerking is ontwikkeld, • of het stuurinstrument (bijvoorbeeld GEA-Gebouw) is ingevuld, • of het stuurinstrument aansluit bij de visie, doelen en strategie van de organisatie, • of er ambities zijn om te willen sturen op samenhang. De 6 uitspraken over operationalisering gaan over: • het meewerken van enterprise architecten in besturingsprocessen, • het gebruik van het EA-stuurmiddel in veranderprogramma’s, • de aanwezige kennis over EA bij zowel lijn- als verandermanagers, • de mate van onderhoud op EA, • of er op in EA geformuleerde principes wordt gestuurd en afgerekend, • de operationalisering van het onderhoud op EA, • de effecten van EA. Wij hebben voor deze uitspraken gekozen. Het staat een ieder vrij om uit de set succeskenmerken een andere set uitspraken te formuleren. De relatie tussen de door ons geformuleerde uitspraken en succeskenmerken van GEA is verwoord in onderstaande tabel. De nummers corresponderen met die in Figuur 26. Succeskenmerk Visie E.A. Toegevoegde waarde Integraal Openheid / Afnemersoriëntatie Scopebeperking Distinctie Middelenallocatie Participatie Richtinggeving Samenhang Permanence Event driven

Relatie met vraagnummer: 1 2, 5,6 4 3 3 4 9 7 8, 12 9 11 6, 10

54

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Vragenformulier Enterprise Architecturing : Naam :

Organisatie :

Functie :

Uitspraak 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Wij beschikken over een door de directie geaccordeerde EA visie Onze EA visie is het resultaat van samenwerking tussen de vertegenwoordigers van alle stakeholders Onze organisatievisie, -doelstellingen en -strategie zijn verbijzonderd naar de diverse EA elementen als perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken Onze EA visie is uitgewerkt naar EA-processen, -producten en -middelen In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die organisatieresultaten meten in samenhang In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die veranderprocessen sturen op samenhang Onze EA architecten werken mee bij het [in]richten van besturingsprocessen op strategisch en tactisch niveau Van al onze veranderprogramma’s is bekend of ze wel of niet onder EA ontwikkeld worden In het competentieprofiel van onze managers is EA als competentie opgenomen Onze managers begrijpen en gebruiken EA producten in hun besturingsprocessen Minimaal één keer per jaar verschijnt een geactualiseerde versie van de inhoud van ons EA raamwerk De eindverantwoordelijken voor onze verandertrajecten worden - behalve op T, E en Q - ook afgerekend op het voldoen aan EA principes en –richtlijnen

Ja / Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

Figuur 26. Vragenlijst GEA-positiebepaler.

Om de uitspraken te objectiveren moet degene die de vragen ja/nee beantwoordt een referentiekader aangereikt krijgen. Dit kader zorgt er voor dat de antwoorden van alle respondenten ‘geijkt’ zijn. Dit referentiekader is als bijlage achter in dit hoofdstuk onder het kopje “Toelichting bij de uitspraken” bijgevoegd.

55

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

Het proces van de positiebepaling In het proces van de positiebepaling zijn de volgende stappen aan de orde: 1. Gewichtsbepaling van de uitspraken: wat vindt u het relatieve belang van de uitspraken? 2. Vragen naar de situatie: welke uitspraken zijn op uw organisatie al dan niet van toepassing? 3. Individuele uitvoering van de positiebepaling. 4. Analyse van de verschillen tussen de individuele scores van de functionarissen die aan de positiebepaling meegedaan hebben. 5. Aflezen en analyse van de positionering van uw organisatie ten aanzien van enterprise architecturing conform GEA.

Stap 1: Gewichtsbepaling ordening uitspraken Allereerst geeft de respondent van de uitspraken aan wat het relatieve belang hiervan is voor zijn organisatie. Zie Figuur 27. Het belang van een uitspraak is situationeel bepaald, geen enkele organisatie is hetzelfde. Daar waar in een meer hiërarchische organisatie het een absolute must is dat de directie de visie op enterprise architecturing heeft geaccordeerd, kan het in een andere organisatie véél belangrijker zijn dat alle stakeholders betrokken zijn geweest bij de formulering van de visie. Naam

:

Organisatie

:

Functie

:

veel even veel belangbelangbelangbelangbelangrijker rijker rijker rijk rijker Onze “EA” architecten werken mee bij het [in]richten van besturingsprocessen op strategisch en tactisch niveau

Van al onze veranderprogramma’s is bekend of ze wel of niet onder “EA” ontwikkeld worden In het competentieprofiel van onze managers is “EA” als competentie opgenomen Onze managers begrijpen en gebruiken “EA” producten in hun besturingsprocessen Minimaal één keer per jaar verschijnt een geactualiseerde versie van de inhoud van ons “EA” raamwerk De eindverantwoordelijken voor onze verandertrajecten worden - behalve op T, E en Q - ook afgerekend op het voldoen aan “EA” principes en –richtlijnen

Van al onze veranderprogramma’s is bekend of ze wel of niet onder “EA” ontwikkeld worden

In het competentieprofiel van onze managers is “EA” als competentie opgenomen Onze managers begrijpen en gebruiken “EA” producten in hun besturingsprocessen Minimaal één keer per jaar verschijnt een geactualiseerde versie van de inhoud van ons “EA” raamwerk De eindverantwoordelijken voor onze verandertrajecten worden - behalve op T, E en Q - ook afgerekend op het voldoen aan “EA” principes en –richtlijnen

Figuur 27. Deel uit gewichtsbepaling uitspraken (T. Saaty, 1980).

Deze ordening in uitspraken wordt verricht met behulp van de methode “Pair Wise Comparison”[Bron 30]. Pair Wise Comparison brengt een rangorde aan in het belang van de 12 voorgelegde uitspraken met betrekking tot GEA door deze uitspraken paarsgewijs met elkaar

56

Sturen op samenhang op basis van GEA®

te vergelijken. Door clustering van de resultaten is het vervolgens mogelijk om segmenten in de onderzoekpopulatie te onderscheiden, die dezelfde standpunten hebben ten aanzien van de voorgelegde uitspraken. In het Analytic Hierarchy Process (AHP), zoals uitgewerkt in de GEA-positiebepaler, komen twee dimensies en 12 uitspraken voor. Dit zijn respectievelijk de (O)ntwikkeling en de o(P) erationalisering en 2x 6 uitspraken, te weten O1 t/m O6 en P1 t/m P6. De uitspraak resulteert in de vraag of de situatie bij uw organisatie wel (factor 1) of niet (factor 0) van toepassing is. De gewogen gemiddelden voor O en P worden berekend uit het gewogen gemiddelde van gewicht x factor (1 of 0), voor elke uitspraak. De gewichten worden bepaald uit paarsgewijze vergelijking van de uitspraken, afzonderlijk voor O en P. O1 wordt vergeleken met O2 t/m O6, daarna O2 nog met O3 t/m O6, enzovoorts. Daarbij wordt telkens de vraag gesteld: is O1 veel belangrijker dan O2, zo ja, dan krijgt O1 4 en O2 ¼ punt, bij belangrijker 2 respectievelijk ½ en bij even belangrijk elk 1 punt. De opgetelde punten per uitspraak bepalen het gewicht.

Stap 2: Vragen situatie uitspraken Na de gewichtsbepaling op de 12 uitspraken uitgevoerd te hebben, wordt het vragenformulier, zie Figuur 28, ingevuld Vul een 1 in onder "Ja" indien voor uw organisatie van toepassing 1 Wij beschikken over een door de directie geaccordeerde EA-visie

Ja 1

2 Onze EA-visie is het resultaat van samenwerking tussen de vertegenwoordigers van alle stakeholders 3 Onze organisatievisie, -doelstellingen en -strategie zijn verbijzonderd naar de diverse EA-elementen als perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende

1

4 Onze EA-visie is uitgewerkt naar EA-processen, -producten en -middelen 5 In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die organisatieresultaten meten in samenhang 6 In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die veranderprocessen sturen op samenhang

1

7 Onze EA-architecten werken mee bij het [in]richten van besturingsprocessen op strategisch en tactisch niveau 8 Van al onze veranderprogramma’s is bekend of ze wel of niet onder EA ontwikkeld worden 9 In het competentieprofiel van managers is EA als competentie opgenomen 10 Onze managers begrijpen en gebruiken de EA-producten in hun besturingsprocessen

1

11 Minimaal één keer per jaar verschijnt een geactualiseerde versie van de inhoud van ons EA-raamwerk 12 De eindverantwoordelijken voor onze veranderingstrajecten worden behalve op T, E en Q, ook afgerekend op het voldoen aan EA-principes en -richtlijnen

1 5

Figuur 28. Vragenformulier beantwoord.

57

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

Stap 3: Individuele uitvoering van de positiebepaling Van iedere respondent worden de gegevens ingevoerd in een geautomatiseerde toepassing van de GEA-positiebepaler en de individuele positionering verkregen. De figuur per respondent is analoog aan Figuur 29 en kan met de betreffende persoon besproken worden.

Stap 4: Analyse verschillen individuele scores Analyse van de verschillen tussen de individuele scores kunnen op twee niveaus plaatsvinden: op het niveau van de gewichtsbepaling die is toegekend aan de uitspraken en op het niveau van de vragen. Het expliciet maken van deze verschillen kan uiterst interessante discussies tot gevolg hebben en al op dit moment in het traject tot bijstelling leiden van meningen van individuen c.q. groepen van personen. Zie Figuur 29 waarin zowel de scores van de individuele medewerkers als de totale organisatiescore is opgenomen. Criteria

Weights

GEA

–

Medew. 3 51,6

Medew. 2 44,6

Medew. 1 21,8

Org 3 39,3

Ontwikkeling

50

54,5

65,4

43,6

54,5

Operationalisering

50

48,7

23,7

0

24,1

6

5 Suboptimaliseren

Optimaliseren

Verzwakken

Isoleren

4

Operationalisering

3

2

1

0 0

1

2

3

4

5

6

Ontwikkeling Figuur 29.GEA positiebepaler: individuele scores en totaalscore organisatie.

In Figuur 29 hebben we van de 0-meting, die bij de deelnemende partijen aan het groeiplatform GEA is uitgevoerd, van één organisatie de scores opgenomen van 3 medewerkers en de score van de organisatie als totaal. Significante verschillen zijn zichtbaar in de gepleegde beoordeling door deze medewerkers. Verder valt af te lezen dat de betreffende organisatie 3.2 scoort op de schaal van ontwikkelingsniveau.

58

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De analyse van de beantwoording van de vragen leverde op: er is een visie die echter niet is uitgewerkt in een implementatieplan. En er is ook geen ambitie om hulpmiddelen in te zetten om vooraf sturen op samenhang te versterken. De analyse van de score 1.4 op de schaal van operationalisering gaf aan dat de ideeën over toepassing van enterprise architecturing fragmentarisch zijn geïmplementeerd. Tot slot gaven de verschillen in de beelden van de betrokken medewerkers aanleiding tot discussie en bijstelling van meningen.

Stap 5: Aflezen en analyse positionering organisatie Nadat de relatieve gewichten van succeskenmerken zijn bepaald en de vragen of een uitspraak over elke succesfactor op uw organisatie van toepassing is, zijn beantwoord, geeft het model automatisch de positie weer in de matrix, zie Figuur 29. Met behulp van deze positionering zijn nu de vertrekpunten te vinden voor een ontwikkeling- en implementatiestrategie voor enterprise architecturing in uw organisatie. Figuur 25 kan hier behulpzaam bij zijn. Is het nodig om eerst een visie te ontwikkelen, deze te vertalen naar werkbare concepten en vervolgens een implementatiestrategie te ontwikkelen? Of kan men aan de slag omdat het huiswerk qua visieontwikkeling en dergelijke al in voldoende mate gebeurd is? Het is in dat geval misschien wel nodig om eerst een communicatieoffensief in te zetten. Criteria

Weights

GEA totaal

–

79,2

Org. 1

57,8

Org. 2

47

Org. 3

29,8

Org. 4

27,2

Org. 5

25,1

21,3

Ontwikkeling

50

87,9

100

65,7

31,3

43,9

33,4

20,9

Operationalisering

50

70,5

15,5

28,2

28,2

10,4

16,7

21,6

Operationalisering

1

0

0

Suboptimaliseren

Optimaliseren

Verzwakken

Isoleren

Ontwikkeling

Figuur 30. GEA-positiebepaling meerdere organisaties.

1

Org. 6

Org. 7

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

59

Figuur 30 toont de scores van een aantal aan het groeiplatform GEA deelnemende organisaties. Dit levert een eerste beeld op van de stand van zaken bij de deelnemende partijen en de verschillen. Eén partij is met de sturing op samenhang naar het zich laat aanzien al aardig op weg. Een dergelijk overzicht van de onderlinge posities levert voldoende gespreksstof op in de bijeenkomsten met deze partijen en biedt op langere termijn wellicht mogelijkheden tot benchmarking. Uiteraard geven de succesfactoren waarop aangegeven is dat deze niet van toepassing waren in combinatie met een hoog relatief belang het eerste aanknopingspunt voor maatregelen om vooraf sturing op samenhang conform de GEA-aanpak te versterken.

Samenvatting In dit hoofdstuk is ingegaan op de GEA-positiebepaler. Dit instrument geeft individuele organisaties een eenvoudig hulpmiddel om zichzelf te positioneren op zowel het inhoudelijke ontwikkelingsniveau als de procesmatige operationalisering van enterprise architecturing conform GEA. Hierbij wordt rekening gehouden met situationele verschillen: respondenten kunnen zelf het relatieve belang aangeven van de twaalf onderkende succesfactoren. Uitgangspunten, opzet, werkwijze en achtergronden bij het model kwamen aan bod. Het biedt organisaties een wijze om de discussie aan te jagen, over het nut van enterprise architecturing als middel om “sturing op samenhang” te bereiken. In het groeiplatform GEA en de ontwikkeling van GEA wordt dankbaar gebruik gemaakt van dit hulpmiddel.

Bijlage: Toelichting bij de uitspraken 1. Wij beschikken over een door de directie geaccordeerde EA- visie. Indien men aan enterprise architecturing (EA) doet, gaan wij ervan uit dat een visie op EA in een document is uitgewerkt en vervolgens geaccordeerd door de directie. Qua inhoudelijke aspecten, die in de visie tot uiting komen, denken wij aan: • is EA gedefinieerd c.q. omschreven in termen van wat is het? • waarom doen we het? • wie doen het, hoe en waarmee doen we het? • wat lost het op, wat voor effecten beoogt het, et cetera? • zijn in de visie vertrekpunten vanuit meerdere besturingstheorieën opgenomen? • zijn succesfactoren van EA benoemd? is een mate van urgentie benadrukt? 2. Onze EA- visie is het resultaat van samenwerking tussen de vertegenwoordigers van alle stakeholders. Eén van de succesfactoren van EA betreft de situatie of bij de opzet werkelijk alle (vertegenwoordigers van) belangrijke organisatieonderdelen meedoen. Is dit naar uw mening het geval? 3. Onze organisatievisie, -doelstellingen en -strategie zijn verbijzonderd naar de diverse EA-elementen als perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken, principes, et cetera. Om met behulp van EA voor het oplossen van belangrijke vraagstukken de juiste verbanden en inzichten te ontdekken, worden uit de organisatievisie, -doelstellingen en -strategie, EA-elemen-

60

Sturen op samenhang op basis van GEA®

ten zoals perspectieven, principes, kernmodellen en relevante relaties afgeleid. Perspectieven in deze zijn invalshoeken van waaruit een organisatie beschouwd kan worden en waarop men wenst te sturen, zoals Producten, Processen en Cultuur. Is er in uw organisatie sprake van een dergelijke verbijzondering naar perspectieven, kernbegrippen, principes, et cetera c.q. corresponderende begrippen? 4. Onze EA- visie is uitgewerkt naar EA-processen, -producten en -middelen. Om de visie vertaald te krijgen naar concrete actie moet deze worden uitgewerkt naar processen, producten, mensen en middelen. Wij denken hierbij aan: • toepassing van uitvoerende EA-processen die EA stuurproces gerelateerde producten opleveren en EA specialistische producten zoals respectievelijk Programma Start Architecturen en Kernmodellen. • besturing van EA zelf, inclusief het onderhoud van EA, resulterend in EA-governance producten, zoals een EA ontwikkelplan of een EA evaluatieverslag. • profiel en competenties van de enterprise architecten. • hulpmiddelen als een EA-raamwerk, software, et cetera zoals Zachman, DYA, Architect, Aris. • Is in uw organisatie sprake van een dergelijke vertaling? 5. In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die organisatieresultaten meten in samenhang. Gebruikt uw organisatie stuurinstrumenten die meten op integrale samenhang en waarop vervolgens op basis van de meetresultaten bijsturing plaatsvindt? U kunt hierbij denken aan Balanced Score Card, INK, EFQM, en dergelijke. 6. In onze organisatie worden één of meer stuurinstrumenten gebruikt die veranderprocessen sturen op samenhang. Beschikt uw organisatie over stuurinstrumenten die al ten tijde van de voorbereidingsfasen van belangrijke verandertrajecten sturen op integrale samenhang, zoals Prince II, businesscases, start­ architectuur? 7. Onze EA-architecten werken mee bij het [in]richten van besturingsprocessen op strategisch en tactisch niveau. Vragen die wij ons indenken bij deze uitspraak zijn: zijn concrete bedrijfsvraagstukken de aanleiding voor het meewerken van de enterprise architecten in de besturingsprocessen? • zijn hierbij alle relevante organisatieonderdelen vertegenwoordigd? • wordt hierbij tegemoetgekomen aan de in de visie benoemde succesfactoren van EA? • wordt EA als integraal besturingsmiddel ingezet? • worden EA-stuurproducten zoals principeanalyses, scenarioanalyses en integrale businesscases als richtsnoer gebruikt bij de besluitvorming? • is de medewerking van de enterprise architecten (met de EA-stuurproducten) structureel ingebed in de organisatiebesturingsprocessen? • zijn de EA-stuurproducten concreet in termen van bruikbaar, leesbaar, duidelijk, juist detailniveau, et cetera?

De GEA-positiebepaler: meten van samenhang

61

8. Van al onze veranderprogramma’s is bekend of ze wel of niet onder “EA” ontwikkeld worden. Worden de veranderprogramma’s daadwerkelijk door middel van EA-control mechanismen getoetst op het voldoen aan de architectuurprincipes zoals vastgelegd in een Programma Start Architectuur (PgSA)? Worden bij noodzakelijke afwijkingen van de PgSA hiertoe ingerichte procedures gevolgd? 9. In het competentieprofiel van onze managers is “EA” als competentie opgenomen. Indien men EA werkelijk als “sturen op samenhang” toe wil passen is het een voorwaarde dat EA door managers gekend en toegepast kan worden. Is de toerusting voor managers betreffende de kennis en vaardigheden op het gebied van EA structureel geregeld? 10. Onze managers begrijpen en gebruiken EA-producten in hun besturingsprocessen. Is EA daadwerkelijk in de besturing van de organisatie ingebed en niet iets van “ivoren-torenarchitecten”? 11. Minimaal één keer per jaar verschijnt een geactualiseerde versie van de inhoud van ons EA- raamwerk. Bij deze uitspraak kunt u denken aan de volgende vragen: • is het onderhoudproces van EA goed georganiseerd? • voldoen de specialistische EA-producten (ook wel EA-bouwsteenproducten genoemd) aan uitgedrukte kwaliteitscriteria zoals actualiteit, consistentie, et cetera? • is de input vanuit de EA toepassingsprocessen consequent geregeld? • De EA-beheerder beschikt over de benodigde competenties en zijn de hierbij gebruikte hulpmiddelen van een professioneel niveau Denk aan hulpmiddelen om EA goed te borgen en te ontsluiten. 12. De eindverantwoordelijken voor onze verandertrajecten worden, behalve op tijd, geld en kwaliteit, ook afgerekend op het voldoen aan EA principes en -richtlijnen. Deze uitspraak gaat uit van de idee, dat in het geval deze situatie aan de orde is: • Oplossingen én aanpakkeuzen vanuit een integrale kijk op de organisatie zijn ontwikkeld. • Alle verantwoordelijke partijen (directe en indirecte probleemeigenaren) actief bij het ontwikkelen van de bedrijfsoplossing zijn betrokken.

62

Sturen op samenhang op basis van GEA®

63

5 E-Overheid met behulp van GEA én NORA Inleiding Alvorens verder te gaan met de ontwikkeling van GEA naar processen, producten, mensen en middelen, hebben wij in dit hoofdstuk de visie en de uitgewerkte concepten getoetst aan enkele praktijksituaties. Doen de visie en concepten wat we ermee beogen? Wordt het sturen op samenhang waargemaakt? In vorige hoofdstukken zijn losstaande voorbeelden van bedrijfsvraagstukken behandeld waarin de toegevoegde waarde van GEA duidelijk is gemaakt. In dit hoofdstuk wordt GEA toegepast op een concreet en voor veel (overheids)organisaties spelend vraagstuk: Hoe zorgen we ervoor dat elektronische dienstverlening tot meerwaarde voor burgers en bedrijven leidt? En, afgeleid daarvan de vragen: “hoe geven we sturing aan de transitie van xyz naar elektronische dienstverlening en hoe kan de NORA (Nederlandse Overheid Referentie Architectuur) [Bron 31] ons daar bij helpen?”, “hoe past de NORA in onze organisatie c.q. hoe vertalen we de NORA-principes naar het gedrag van onze eigen organisatie?”, “is het voldoende om ‘NORAcompliant’ te zijn, of is er meer nodig?”. De NORA bevat inrichtingsprincipes, modellen en standaarden voor ontwerp en inrichting van de elektronische overheid. Het accent ligt hierbij op dienstverlening van, samenwerking met, en koppelvlakken tussen overheden. We zullen in dit hoofdstuk zien op welke manier GEA en NORA gezamenlijk de invoering van elektronische dienstver­lening ondersteunen. We laten zien dat GEA ons laat kijken naar alle relevante perspectieven zodat sturing op samenhang bij de invoering van elektronische dienstverlening mogelijk wordt.

Terugblik GEA In hoofdstuk 1 hebben we een overzicht gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikkelingstraject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. In hoofdstuk 2 hebben we de organisatie van de ontwikkeling van GEA toegelicht. In hoofdstuk 3 is ingegaan op de stuurelementen van GEA. In het bijzonder de elementen perspectief en principe zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen in de beschrijving van het stuurmiddel. Hierbij is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern’-besturing als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen. In hoofdstuk 4 is de GEA-positiebepaler toegelicht. Dit model geeft individuele organisaties een eenvoudig hulpmiddel om zichzelf te positioneren op zowel het inhoudelijke ontwikkelings­ niveau als de procesmatige operationalisering van enterprise architecturing conform GEA. Door deze positiebepaling in de loop van de tijd meerdere keren uit te voeren wordt zichtbaar gemaakt of men op de goede weg is betreffende het realiseren van de beoogde effecten.

64

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Elektronische dienstverlening en het belang van NORA Voordat we ingaan op welke wijze GEA bij kan dragen door het bieden van een integraal kader, gaan we eerst nader kennismaken met NORA. De NORA geeft richtlijnen en standaarden om doelstellingen uit het regeringsbeleid zoals betere dienstverlening aan burgers en bedrijven, administratieve lastenverlichting en betere samenwerking tussen overheidsorganisaties, te realiseren. Elke (semi)overheidsinstelling heeft hierdoor met de NORA te maken en zal zich afvragen welke impact deze referentiearchitectuur heeft op haar organisatie en hoe de principes en standaarden uit de NORA in te passen zijn. Aangezien vele profitorganisaties samenwerking zoeken met overheidsinstellingen is de NORA daarom ook voor hen van belang. Overheidsinstellingen zien de NORA in toenemende mate als een middel om de hiervoor verwoorde doelstellingen sneller en in samenhang te kunnen realiseren. Veel overheidsorganen stellen inmiddels op basis van de NORA meer toegespitste architecturen op of scherpen bestaande architecturen aan. Zo ontstaan modelarchitecturen voor bijvoorbeeld kerndepartementen (Marij), gemeenten (Gemma) en waterschappen. In startarchitecturen van projecten [Bron 32], die in het kader van de e-overheid worden uitgevoerd, worden verwijzingen naar de NORA opgenomen: welke bouwstenen worden gebruikt, welke NORA-principes en -standaarden worden overgenomen? De NORA bevat een bijlage waarin wordt uitgelegd hoe de voor een specifiek project relevante onderdelen van de NORA opgenomen kunnen worden in een project-start-architectuur en hoe het project hierop te sturen valt. Het belang van de NORA voor het inrichten van de elektronische dienstverlening wordt steeds prominenter. Zo heeft de Belastingdienst in haar bedrijfsplan 2007-2011 de NORA als kaderstellend benoemd.

Wat is de NORA? De NORA levert een belangrijke bijdrage aan de realisatie van de elektronische overheid (de e-overheid), door het aanreiken van principes (inclusief overzichtskaarten, modellen en standaarden) om de samenwerking tussen overheidsorganisaties te bevorderen. De NORA geeft aan hoe: a. voldaan kan worden aan de eisen van de e-overheid b. samenwerking in ketens gefaciliteerd kan worden met informatievoorziening c. gebruik kan worden gemaakt van de generieke bouwstenen vanuit een service georiënteerde architectuurgedachte (DigiD, Overheidstransactiepoort, et cetera). De principes zijn afkomstig uit inventarisaties bij vertegenwoordigingen van burgers en bedrijven, wet- en regelgeving en uit afspraken en standaarden die gelden bij gegevensuitwisseling met andere instellingen. Ook worden principes verwoord die adviezen voor interne inrichting inhouden. Deze laatste categorie principes betreft het soevereiniteitsgebied van elke individuele organisatie. Bij een naadloze verbinding tussen samenwerkende overheidsorganisaties dienen ook interne aspecten daarop afgestemd te worden, zodat van hieruit een betere dienstverlening aan burgers en bedrijven mogelijk wordt met lagere administratieve lasten. De NORA biedt een set van multilaterale afspraken voor het gehele publieke domein gericht op diensten, processen, berichtformaten, gegevensdefinities, infrastructuur, privacy- en beveiligingsaspecten. Op deze manier vormt de NORA een besturings-, toetsings- en ontwerpkader voor samenwerking en

65

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

dienstverlening binnen de e-overheid. De NORA biedt tevens een kader voor besluitvorming en afbakening en afstemming van programma’s en projecten. Het gaat immers om veel organisaties die met elkaar dienen samen te werken. De NORA heeft niet alleen een restrictief karakter, er is een groot aantal generieke componenten (bouwstenen) beschikbaar, waar organisaties (soms wettelijk verplicht) gebruik van kunnen maken. Deze bouwstenen reduceren de ontwikkelinspanning van alle NORA-compliant organisaties. De set generieke bouwstenen zal in de toekomst steeds verder groeien. Voor bestuurders en managers die meer willen weten over de mogelijkheden die de NORA biedt bij het sturen van de ontwikkeling van de e-overheid is in 2007 een afzonderlijke publicatie verschenen, “NORA toegelicht” [Bron 33]. Er worden tussen overheidsorganisaties kansen gezien en ambities geformuleerd om te komen tot ketenintegratie en gemeenschappelijke voorzieningen. Deze vereisen horizontale afstemming binnen bestuurslagen (kerndepartementen, uitvoeringsorganisaties, provincies, gemeenten, waterschappen), verticale sectorale afstemmingen (landbouw, onderwijs, zorg, et cetera) en diagonaal tussen bestuurslagen en sectoren. NORA spreekt in dit verband over ketengovernance: het waarborgen dat de wijze(n) van sturen gebeurt in onderlinge samenhang. Deze afstemmingen kunnen op de volgende wijzen plaatsvinden, of een combinatie hiervan: • Op basis van vrijwillige acceptatie • Bestuurlijke overeenkomsten • Wet- en regelgeving.

Architecturale benadering: Service Gerichte Architectuur Architectuur Raamwerk Eisen van: principe Europa NL overheid

principe Fundamentele principes

principe

Bedrijven

principe principe

Burgers uitgangspunten Figuur 31. De opzet van de NORA

In de NORA zijn deze doelen (c.q. eisen) uitgewerkt tot 20 fundamentele principes en circa 140 afgeleide principes. Deze principes zijn afgeleid uit eisen vanuit Europese wet- en regelgeving en eisen (en wensen) afkomstig van de Nederlandse overheid, bedrijfsleven en burgers, zie Figuur 31.

66

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Deze verzameling principes vormt de kern van NORA. Via deze circa 140 principes krijgen architecten, ICT-projectleiders/-professionals en EDP-auditors handvatten aangereikt voor ontwerp en inrichting: de NORA als referentiekader met afspraken die de basis vormen voor concrete ontwerpen voor (onderdelen van) de e-overheid. De eisen en wensen betreffende de inrichting van de e-overheid kunnen als volgt worden samengevat: • Het merendeel van de diensten moet (met behoud van de traditionele kanalen zoals post) via internet verleend kunnen worden, aangezien internet bijdraagt aan een betere dienstverlening (snelheid, bereikbaarheid). • Gegevens die binnen de overheid al bekend zijn, niet opnieuw uitvragen. • Diensten aanbieden in voor burgers en bedrijven zinvolle clusters, zodat geïntegreerde dienstverlening mogelijk wordt. • De overheid moet transparant worden: wet- en regelgeving moet voor iedereen goed toegankelijk zijn. • Administratieve lasten moeten fors gereduceerd worden. • De geboden dienstverlening is onafhankelijk van het door de klant gebruikte kanaal.

Elektronische overheid als dienstverlener Gemeenschappelijke front office voorzieningen, koppelingen en basisregistraties Burgerloket

onderlinge gegevensuitwisseling binnen de e-overheid

Bedrijvenloket kadaster

GBA handelsreg

gemeente www.overheid.nl

burger

bedrijf

Contactcentrum Overheid

Overheidstransactiepoort

KvK

Gebouwen Kadaster

RBD

Topografie

UWV

Adressen

provincie

Kentekens

ministerie

Polisadm Inkomen

overig: 1600

etc.

Servicebussen Figuur 32. De architectuur van de e-overheid in overview [Bron 31]

In Figuur 32 is aangegeven hoe de NORA tegen samenwerkende overheidsorganisaties aankijkt. Er is een aantal landelijke gemeenschappelijke voorzieningen zoals de overheidstransactiepoort, een stelsel van samenwerkende servicebussen en een stelsel van basisregistraties. Het landelijke patroon van kanalen, processen en data is ook weer herkenbaar per individuele overheidsorganisatie. Er is een frontoffice te onderscheiden met meerdere ‘kanalen’ waarlangs diensten worden geleverd, verder bedrijfsprocessen die deze diensten leveren en gebruik maken van dataopslag

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

67

(basisregistraties). De diensten worden via meerdere ‘kanalen’ (telefoon, post, e-mail, internet) geleverd. Deze kanalen worden ‘door elkaar heen’ gebruikt en leveren identieke resultaten voor de klant op. Aan de gegevenskant betekent dit dat verbinding nodig is met landelijke basis­ registraties, omdat immers informatie die al binnen het overheidsdomein bekend is niet opnieuw uitgevraagd mag worden maar dient te worden hergebruikt.

GEA als integraal kader voor de transitie Het realiseren van elektronische dienstverlening vergt grote aanpassingen. Deze beperken zich niet tot de informatievoorziening en technische infrastructuur. Uiteraard zijn voorzieningen en infrastructuur noodzakelijke randvoorwaarden voor het kunnen leveren van elektronische diensten (zonder website geen elektronische diensten!), maar de voornaamste succesfactoren zijn juist in andere perspectieven te vinden. Politieke steun, bereidheid om écht samen te werken met andere organisaties, financiering van de organisatie en klantgerichtheid van medewerkers zijn daarvan enkele voorbeelden. De invoering van elektronische dienstverlening vergt een blik op alle daarbij betrokken perspectieven, om te voorkomen dat een partieel, onsamenhangend en onevenwichtig resultaat ontstaat. GEA is bij uitstek het stuurinstrument dat de transitie naar een succesvolle elektronische dienstverlening kan begeleiden. De NORA biedt een stelsel van fundamentele principes en afgeleide principes die als handvat dienen voor het ontwerp van elektronische dienstverlening. Daarbij richt de NORA zich vooral op de samenwerkingsrelatie tussen overheidsorganisaties in ketens en netwerken, en niet zozeer op de inrichting binnen één overheidsinstelling. Hier is het subsidiariteitsbeginsel toegepast: “Wat binnen een overheidsorganisatie zelf geregeld kan worden, wordt niet door een hoger orgaan geregeld”. Dat betekent dat het adopteren van de NORA-principes weliswaar een grote bijdrage levert aan het samenwerken met andere overheidsorganisaties, door het inrichten van de koppelvlakken als noodzakelijke randvoorwaarde voor elektronische dienstverlening op overheidsniveau, maar om de invoering binnen één organisatie te sturen, is er meer nodig. Enerzijds om te zorgen dat de principes die worden gebruikt voor elektronische dienstverlening worden getoetst aan c.q. gestroomlijnd met principes die vanuit andere taken (zoals handhaving) zijn gedefinieerd. Anderzijds om ervoor te zorgen dat de principes van de NORA worden aangevuld c.q. afgestemd met principes vanuit perspectieven die door NORA niet worden geraakt (omdat ze vanuit het subsidiariteitsbeginsel binnen een overheidsorganisatie worden geregeld). Als zodanig moet NORA niet gezien worden als dé enterprise-architectuur van de Nederlandse overheid. Maar als referentiearchitectuur kan het wel een basis vormen voor enterprise architecturing binnen individuele overheidsorganisaties. Zie Figuur 33. Vanuit dat standpunt kunnen we kijken hoe de NORA-principes passen binnen het GEA-Gebouw opgezet voor een individuele organisatie. De NORA is immers niet toegespitst op één enkele organisatie. Het GEA-Gebouw is daarbij een methodische leidraad voor het ontwikkelen van de enterprise-architectuur en NORA vormt inhoudelijke input daarvoor (naast mogelijke andere bronnen).

68

Sturen op samenhang op basis van GEA®

ZBO Architectuur

ZBO Architectuur

ZBO Architectuur

ZBO Architectuur

NORA ZBO Architectuur

ZBO Architectuur

ZBO Architectuur

ZBO Architectuur Figuur 33. NORA als referentiearchitectuur voor overheidsorganisaties

Binnen het GEA-Gebouw worden principes ingedeeld op basis van perspectieven. Welke perspectieven relevant zijn is afhankelijk van de organisatie en het doel waarvoor de architectuur ontwikkeld wordt. Als referentiearchitectuur hanteert NORA het begrip perspectief niet. NORA kent wel een indeling van de afgeleide principes binnen het architectuurraamwerk van de Elektronische Overheid naar domeinen: • Bedrijfsarchitectuur Organisatie Diensten en producten Processen • Informatiearchitectuur Medewerkers en applicaties Berichten en gegevens Informatie-uitwisseling • Technische architectuur Technische componenten Gegevensopslag Netwerk

69

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

• Beheer • Beveiliging In tegenstelling tot de afgeleide principes zijn de fundamentele principes niet ingedeeld binnen dit raamwerk van de Elektronische overheid. GEA biedt hier een aanknoping om deze indeling alsnog te maken. Gepositioneerd op het GEA-Gebouw is de positie van de NORA-principes als volgt weer te geven.

Fundamenteel NORA-principe

Visie Missie Doelen Strategie

Door NORA geraakte dominante perspectieven Cultuur

Kennis

Diensten P19 Producten P7 Processen

Etc…

Organieke structuur

Principe overheidsorganisatie

Klant Informatie

Afgeleid NORA-principe

Figuur 34. NORA-principes in het GEA-Gebouw

In Figuur 34 wordt aangegeven dat de NORA, vanuit het gehanteerde principe van subsidiariteit, niet alle relevante perspectieven raakt, maar alleen de perspectieven die een directe rol spelen bij de inrichting van de e-overheid tussen organisaties zoals klant, diensten & producten, proces en informatie. NORA bevat om deze reden geen fundamentele principes over perspectieven zoals cultuur, leiderschap, competenties van medewerkers, financiën, et cetera. De blauwe bolletjes geven de NORA-principes weer, de 20 fundamentele principes bevinden zich (dus) in de door de NORA geraakte perspectieven en doen daarom mee in de bestuurlijke besluitvormingsprocessen. De circa 140 afgeleide principes bevinden zich niet op enterpriseniveau maar in de uitwerking per perspectief. Dit is voor het perspectief processen ingetekend. De grijze bolletjes geven principes weer die de organisatie zelf heeft geformuleerd. Dit zullen zowel principes zijn op het gebied waarop de NORA zich richt, als op (interne) perspectieven die binnen de autonomie van de organisatie vallen (kennis, cultuur, organisatie, et cetera).

70

Sturen op samenhang op basis van GEA®

We presenteren hierna een stappenplan om de NORA-principes te integreren met de eigen, door de organisatie zelf geformuleerde principes. Maar allereerst gaan we nader in op de fundamentele en afgeleide principes van de NORA en trekken enkele conclusies door hier vanuit het GEAGebouw en haar definities en eisen naar te kijken.

Fundamentele NORA-principes nader beschouwd NORA kent zoals gezegd fundamentele principes en afgeleide principes. De afgeleide principes zijn beschreven voor de 11 domeinen binnen het architectuurraamwerk van de Elektronische Overheid. In het GEA-Ggebouw is dit te vergelijken met het onderscheid tussen principes die behoren bij de perspectieven en detailprincipes die behoren bij de verdieping van een perspectief (in Figuur 34 geïllustreerd voor het perspectief ‘processen’). In hoeverre passen de fundamentele principes van NORA binnen het GEA-Gebouw van perspectieven, kernbegrippen en principes? Om deze vraag te beantwoorden zijn de 20 fundamentele principes tegen de “eisenmeetlat” voor principes, zoals geformuleerd in hoofdstuk 3, gelegd. De belangrijkste inhoudelijke eisen aan principes zijn [Bron 25], [Bron 26]: • De reikwijdte van een principe beperkt zich tot één perspectief • Principes zijn evenwichtig, niet overlappend • Principes zijn gelijkmatig over alle perspectieven verdeeld • Principes zijn onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar. De set fundamentele NORA-principes zijn geanalyseerd en vertaald naar perspectieven en kernbegrippen. In Figuur 35 is dit bijvoorbeeld gedaan voor fundamenteel NORA-principe P4, die uiteen blijkt te vallen in drie perspectieven met het per perspectief genoemde kernbegrip. Dit principe uit NORA voldoet daarmee niet aan de GEA-eis, c.q. de principeleer, dat de reikwijdte van een principe zich beperkt tot één perspectief.

P4

Organisaties in het publieke domein bieden hun diensten (producten) bij voorkeur aan in voor de klant logische bundels per (soort) gebeurtenis aan de kant van de klant (geboorte, huwelijk, starten bedrijf) en werken daartoe samen met andere organisaties in het publieke domein. (one stop shopping) •

Diensten/producten

• Gebeurtenisgestuurd (Thematische toegang tot diensten)

•

Ketensamenwerking

• Gebeurtenisgestuurd (Bundels per soort gebeurtenis)

•

Klant

• Dienstverlening (One stop shopping)

Figuur 35. Voorbeeld analyse fundamenteel NORA-principe met GEA

Het combineren van meerdere perspectieven in één fundamenteel principe betekent dat in het principe zelf ook de implicaties voor andere perspectieven opgenomen zijn. Dit maakt een effectief gebruik van principes binnen het GEA-Gebouw een stuk lastiger en gaat ten koste van effectief en autonoom handelen binnen een perspectief. In feite is in GEA-termen het fundamentele principe P4 niet alleen een principe, maar ook een beschrijving van relevante relaties tussen principes. Het blijkt dat 13 van de 20 fundamentele NORA-principes gaan over richtinggevende

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

71

uitspraken en over meer dan één perspectief en vaak ook relevante relaties tussen principes beschrijven. De fundamentele principes van NORA worden in het GEA-Gebouw dan ook niet als enkelvoudig principe beschouwd, maar als samenstelling van GEA-stuurelementen. Deze 13 fundamentele NORA-principes zijn in deze vorm niet voor GEA bruikbaar. We zullen deze principes normaliseren naar de onderkende perspectieven. Op basis van een door ons uitgevoerde analyse blijken de twintig fundamentele principes te verdelen te zijn over zes GEA-perspectieven, zie Figuur 36. De zes door ons onderkende dominante perspectieven zijn (met tussen haakjes de kernbegrippen): 1. Klanten (keuzevrijheid contact, dienstverlening, identiteit, klachten, administratieve lasten verlichting, regellast, verantwoording, zelfwerkzaamheid) 2. Diensten & Producten (kanaal, transparantie, gebeurtenisgestuurd, identiteit, klachten, proactief, individueel, kwaliteit, genericiteit) 3. Processen (controle, eenmalig inwinnen, meervoudig gebruik, transparantie, planning, genericiteit) 4. Ketensamenwerking (koppelbaarheid, één overheid, gebeurtenisgestuurd, gegevens, genericiteit, standaardisatie) 5. Informatievoorziening (transparantie, gegevens, genericiteit) 6. Wet- en regelgeving (eenvoud, transparantie) De getallen in Figuur 36 buiten het ovaal geven het aantal verwijzingen aan dat vanuit de afgeleide NORA-principes is gedaan naar de fundamentele principes waarvan ze zijn afgeleid. Daarmee lijken de NORA-principes redelijk te voldoen aan de algemene GEA-eis dat principes perspectieven gelijkelijk afdekken. Deze conclusie is echter niet zonder vervolgonderzoek te trekken. Ontdubbelen van de afgeleide principes bij een perspectief heeft bijvoorbeeld niet plaatsgevonden. De verwachting is overigens dat de afgeleide NORA-principes eenduidiger van aard zijn en daardoor waarschijnlijk beter toe te wijzen zijn aan één enkel perspectief. Het vervolgonderzoek valt buiten de kaders van de doelstellingen van dit boek. Ook zijn er fundamentele NORA-principes zonder afgeleide principes (P6, P7 en P11), wat vragen oproept. Bevinden deze zich buiten de scope van de NORA? Moet een afleiding nog plaatsvinden? Het betreft de fundamentele principes over omgaan met controles, eisen aan een klacht- en bezwaarprocedure en het kunnen aangeven van processtappen welke doorlopen moeten worden. Het is denkbaar dat bij een specifieke toepassing van NORA deze principes verder kunnen worden uitgewerkt in afgeleide principes. Tot slot maakt GEA onderscheid in twee typen relaties tussen principes, de NORA doet dit tot op heden niet en onderscheidt alleen afgeleide principes: a. Relaties met Detailleringprincipes Detailleringprincipes vormen nadere detailleringen van hoofdprincipes binnen één perspectief (deze vallen buiten het enterprise-niveau en behorend tot het specialistische gebied van het perspectief ). b. Relevante relaties Relevante relaties zijn causale verbanden die op grond van principes op perspectiefniveau aan elkaar gerelateerd zijn, bijvoorbeeld de ene impliceert de andere, of heeft impact op, of is ondersteunend aan, zie Figuur 8. In de beschrijving van principes (acroniem NORIA, zie Tabel 2) worden onder de I van implicaties van een principe deze relaties benoemd.

72

Sturen op samenhang op basis van GEA®

69

P19

Diensten Producten

P1

P17

P2 66

P15 Informatie

41

P16

P3

P4

P5

P7

P6

P18

P8

P19

P17 P18 P4

117

Processen

P11

P19

P12 P15

P19

P10

P20 P4

Ketens

P5

P6

P15 P7 P8

P3

Wet

P9

P2

14

P12

Klant

P13 P17

P16

94 Figuur 36. Fundamentele NORA-principes gekoppeld aan GEA-perspectieven

De bevindingen bij het analyseren van NORA met GEA zijn: • Koppelen van genormaliseerde fundamentele principes aan perspectieven helpt om de kern van het principe scherp te krijgen. • Koppeling van principes aan perspectieven biedt beter zicht op de onderlinge relaties van fundamentele principes én hun relatie met afgeleide principes. • Koppeling van principes aan perspectieven geeft zicht op perspectieven die onderbelicht zijn gebleven (en opent daarmee de discussie of dat erg is!) en biedt bij adoptie van de betreffende principes het inzicht wat de consequenties bij de onderbelichte perspectieven zijn. • Opdeling van relaties tussen principes naar detaillering ( binnen één perspectief c.q. tussen twee perspectieven) en naar implicaties helpt om de verzameling principes overzichtelijker te ordenen en ‘witte vlekken’, ‘inconsistenties’ en dergelijke op te sporen.

Eigen organisatieprincipes aanpassen aan NORA-principes met behulp van GEA Bovenstaande conclusies laten onverlet, dat het adopteren van NORA-principes bijdraagt aan het realiseren van elektronische dienstverlening op overheidsniveau en dat het van belang is om de principes (en bijbehorende modellen) als individuele organisatie te adopteren. Met andere

73

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

woorden: om NORA-compliant te zijn. Het besturen van de transitie om elektronische dienstverlening te realiseren met gebruik van GEA én NORA, zien wij als volgt voor ons. Wij zien in hoofdlijn twee implementatiestrategieën: • Doorvoeren in totaliteit (aandachtsgebied is dan de complete transitie om elektronische dienstverlening te realiseren) • Doorvoeren aan de hand van concrete vraagstukken Onderstaand stappenplan gaat uit van de eerste implementatiestrategie. Zie Figuur 37. Als dit stappenplan wordt gehanteerd voor de tweede strategie, impliceert dit dat het binnen de stappen gaat om deelverzamelingen van principes en dergelijke. Stap 1: Maak NORA-principes enkelvoudig

Visie Missie Doelen Strategie Cultuur

Kennis

Diensten Producten

Processen

Etc…

Organieke structuur

Klant Informatie

Stap 4: Effectanalyse overige perspectieven

Stap 2: Koppel deze principes aan dominante perspectieven

Stap 3: Fit/gap analyse dominante perspectieven Stap 5: Integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze

Figuur 37. Stappenplan transitie naar E-overheid met behulp van GEA

Stap 1: Maak de NORA-principes enkelvoudig naar GEA-perspectieven We veronderstellen dat de organisatie beschikt over een eigen GEA-Gebouw. In deze stap worden met behulp van het GEA-Gebouw de principes van de NORA geanalyseerd. Fundamentele NORA-principes die op meerdere perspectieven van toepassing zijn, worden enkelvoudig geherformuleerd. Eerder in dit artikel zijn de resultaten getoond van een dergelijke analyse. Daarin is niet uitgegaan van een reeds vastgestelde set van perspectieven, hetgeen in een bestaande situatie natuurlijk wel zo kan zijn. Elke organisatie zal dus vanuit haar eigen samenstel van perspectieven, de NORA-principes vertalen. Dit resulteert in een per organisatie situationele set “NORAprincipes” en de perspectieven waarop de NORA principes heeft benoemd. Dit noemen wij de

74

Sturen op samenhang op basis van GEA®

dominante perspectieven voor dit vraagstuk1. De perspectieven waarop de NORA geen principes heeft benoemd noemen wij de relevante perspectieven. Stap 2: Koppel de enkelvoudig gemaakte NORA-principes aan de dominante perspectieven Hierbij worden (voor zover nog niet beschikbaar) ook de eigen richtinggevende uitspraken, kernbegrippen, principes, enzovoorts van de dominante perspectieven in kaart gebracht en geordend volgens de onderdelen van het GEA-Gebouw. Tevens worden ook de eigen principes gevalideerd aan de eisen die de principeleer daar aan stelt: voldoen ze hieraan en zo nee, waar zitten verbetermogelijkheden in formulering? Stap 3: Fit/gap analyse dominante perspectieven In stap 3 worden de NORA en de eigen principes, beiden beschreven in “GEA-taal”, op elkaar gelegd, zodat helder wordt waar de overeenkomsten en verschillen zitten en of deze verklaarbaar zijn, wenselijk c.q. onwenselijk. Het niet (kunnen of willen) adopteren van een NORA-principe zal beoordeeld moeten worden op de risico’s die dat met zich meebrengt. Stap 4: Effectanalyse op overige perspectieven In deze stap worden de perspectieven betrokken die niet het aandachtsgebied vormen van de NORA. Welke perspectieven dit zijn, kan per organisatie verschillen. In ieder geval kan hier worden gedacht aan perspectieven als kennis, competenties, cultuur, leiderschap, financiën, politiek, innovatie en communicatie. De principes op deze relevante perspectieven vanuit het vraagstuk elektronische dienstverlening vormen, gecombineerd met de fundamentele “NORA-principes”, het stelsel van principes, waarvan moet worden geanalyseerd of ze voldoen aan de eisen die aan principes worden gesteld (geen tegenstrijdigheden, evenwichtig verdeeld). Stap 5: Bepalen integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze van de transitie In deze fase worden de inhoudelijke keuzes voor aanpassing van de eigen architecturen gemaakt en tevens aangegeven wat hiervan de impact is op lopende en nog te starten projecten. In de NORA zijn twee bijlagen (A en D) opgenomen met tips en voorbeelden hoe dit te doen. In de GEA-terminologie zal gezien het integrale karakter er al gauw sprake zijn van Programma-StartArchitecturen, waarbinnen meerdere inter-acterende projecten (dus ook bijvoorbeeld op het gebied van Cultuur) leiden tot het gewenste doel. Tot zover het stappenplan om te komen tot een weloverwogen aanpassing van de eigen architecturen zodat deze NORA-compliant zijn. De beoordeling of dit gelukt is ligt binnen de verantwoordelijkheid van elke organisatie afzonderlijk. Duidelijk is gemaakt dat GEA hierbij een ondersteunende rol vervult, zowel in het matchen van NORA-principes met eigen principes als met het uitbreiden van de NORA-principes op perspectieven die (ook) cruciaal zijn om elektronische dienstverlening te realiseren. Tot slot is het voor iedere overheidsorganisatie natuurlijk van belang eerst na te gaan of een sectorale referentiearchitectuur voorhanden c.q. in ontwikkeling is.

1 H  et onderliggende vraagstuk luidt: “Hoe besturen wij in samenhang onze transitie richting elektronische dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin voor ons?”.

E-Overheid met behulp van GEA én NORA

75

Hoe verder gegaan met GEA Dit hoofdstuk is in nauwe samenwerking met de stichting ICTU, producent van de NORA, tot stand gebracht en leverde ons voldoende bevestiging op betreffende de beoogde werking van het GEA-concept. Na de uitvoering van deze voor ons leerzame casus hebben wij besloten nog een casus uit te voeren alvorens tot de diepere uitwerking van GEA over te gaan. De behoefte werd gevoeld om GEA te toetsen door middel van het tot stand brengen van een integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze van een specifiek bedrijfsvraagstuk spelend in één organisatie. Als casus is gekozen de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij de Dienst Justitiële Inrichtingen van het Ministerie van Justitie. Deze casus wordt in hoofdstuk 6 behandeld.

Samenvatting In dit hoofdstuk hebben we ons gericht op alle organisaties, waarin in enigerlei vorm als vraagstuk naar voren komt: “Hoe besturen wij in samenhang onze transitie richting elektronische dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin voor ons?” Er is een korte introductie gegeven op de NORA en relevante delen uit GEA. GEA is geïntroduceerd als kader om de transitie naar elektronische dienstverlening te besturen en de plaats van NORA-principes daarin is aangegeven. Vervolgens is bekeken hoe de NORA-principes passen binnen het GEA-Gebouw. Tot slot is een stappenplan gepresenteerd om NORA-principes in te bedden en uit te breiden naar andere, niet door de NORA geraakte, perspectieven. In de laatste stap worden de aanpassingen geformuleerd voor de eigen architecturering en voor het implementatieplan elektronische dienstverlening.

76

Sturen op samenhang op basis van GEA®

77

6 GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI Inleiding In hoofdstuk 5 hebben we een voorbeeld behandeld waarbij we de GEA-visie en -concepten op hun werking hebben getoetst aan de hand van een actueel en algemeen geldend vraagstuk voor vele overheidsorganisaties. In dit hoofdstuk gaan we in op de tweede door ons uitgevoerde toetsing en wel aan de hand van een specifiek bedrijfsvraagstuk bij één organisatie. Dit vraagstuk betreft de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Bij DJI is een GEA-pilot uitgevoerd waarbij de belangrijkste elementen van GEA vastgelegd zijn in het GEA-Gebouw. Vervolgens is met behulp van dit GEA-Gebouw op enterpriseniveau een impactanalyse uitgevoerd ter oplossing van een complex bedrijfsvraagstuk zijnde de invoering van een nieuwe wettelijke regeling. Voor het GEA-innovatieprogramma heeft deze pilot naast het doel de werking van GEA te toetsen tevens als doel de inzichten betreffende de GEA-processen te verbeteren. Wij schetsen in dit hoofdstuk het proces zoals dat is doorlopen in deze pilot. In hoofdstuk 7 zijn de leerpunten uit deze pilot in de GEA-processen verwerkt. Voor DJI is het doel van de impactanalyse om tot een invoeringsadvies van de betreffende wettelijke regeling te komen, waarmee de samenhang tijdens en na invoering van alle veranderingen op verschillende perspectieven behouden blijft. Een dergelijk advies bevat gefundeerde aanbevelingen op zowel inhoud (oplossingsrichtingen) als proces (aanpakkeuzen). De uitwerking in dit hoofdstuk richt zich voornamelijk op het laatstgenoemde doel en geeft een verslag van de impactanalyse, het doorlopen proces, de bereikte resultaten en de evaluatie. Hierbij is nagegaan of met de toepassing van GEA de doelstelling van de pilot van DJI behaald is en welke verbeteringen in de GEAaanpak te verwezenlijken zijn. Inhoudelijke aspecten van deze casus zijn beperkt weergegeven, daar deze niet zijn vrijgegeven voor publicatie.

Terugblik GEA In hoofdstuk 1 hebben we een overzicht gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikkelingstraject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. In hoofdstuk 2 hebben we de organisatie van de doorontwikkeling van GEA toegelicht. In hoofdstuk 3 is ingegaan op de stuurelementen van GEA. In het bijzonder de elementen perspectief en principe zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen in de beschrijving van het stuurmiddel. Hierbij is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern-besturing’ als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen. In hoofdstuk 4 is de GEA-positiebepaler toegelicht. Dit model geeft individuele organisaties een eenvoudig hulpmiddel om zichzelf te positioneren op zowel het inhoudelijke ontwikkelingsniveau als de procesmatige operationalisering van enterprise architecturing conform GEA. Door deze positiebepaling in de loop van de tijd meerdere keren uit te voeren wordt zichtbaar gemaakt

78

Sturen op samenhang op basis van GEA®

of men op de goede weg is betreffende het realiseren van de beoogde effecten. In hoofdstuk 5 hebben we ons gericht op alle organisaties, waarin in enigerlei vorm als vraagstuk naar voren komt: “Hoe besturen wij in samenhang onze transitie richting elektronische dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin voor ons?” GEA is geïntroduceerd als kader om de transitie naar elektronische dienstverlening te besturen en de plaats van NORA-principes daarin is aangegeven. Vervolgens is bekeken hoe de NORA-principes passen binnen het GEA-Gebouw. Tot slot is een stappenplan gepresenteerd om NORAprincipes in te bedden en uit te breiden naar andere, niet door NORA geraakte, perspectieven.

Gevolgde aanpak Bij DJI is een gefaseerde aanpak gevolgd, door eerst het proces “Opstellen GEA-Gebouw” en vervolgens het proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” uit te voeren. In het GEA-Gebouw zijn de perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken en principes van DJI uitgewerkt. Hierdoor ontstond bij de betrokkenen een goed gemeenschappelijk beeld van de onderlinge afhankelijkheden. In het proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” is het DJI raamwerk toegepast op de voorgenomen invoering van de nieuwe wettelijke regeling. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens behandeld: • Het GEA-proces: “Opstellen GEA-Gebouw bij DJI”; hierbij wordt een concreet voorbeeld van één van de elementen van dit gebouw getoond. • GEA-proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk uitgevoerd bij DJI”; hier wordt ingegaan op zowel het uitgevoerde proces als op de geboekte resultaten. • Evaluatie van het GEA-traject bij DJI.

GEA proces “Opstellen GEA-Gebouw bij DJI” In dit proces is bij DJI het GEA-Gebouw vertaald naar een DJI-raamwerk. Deze slag is nodig om het stuurinstrument GEA te operationaliseren. Van alle perspectieven zijn een aantal GEAelementen ingevuld, zie Figuur 38. Het DJI-raamwerk is gericht op zo veel mogelijk vooraf sturen op samenhang in de organisatie mogelijk te maken. Het DJI-raamwerk is, als één van de onderdelen van GEA, een stuurinstrument bij bedrijfsvraagstukken, voor managers, adviseurs en beleidsmedewerkers die geconfronteerd worden met ingrijpende veranderingen. Zoals gezegd is het DJI-raamwerk toegepast in een casus betreffende de invoering van een nieuwe wettelijke regeling. Met behulp van dit raamwerk worden analyses ten behoeve van de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen van bedrijfsvraagstukken uitgevoerd en antwoorden gevonden op belangrijke vragen. Vragen ten aanzien van de komst van deze nieuwe wettelijke regeling waren bijvoorbeeld: wat zijn vanuit het raamwerk gezien de logische keuzes wat betreft aanpak en inrichting? Wat zijn de effecten van de nieuwe regeling? Welke perspectieven en welke beleidsuitspraken worden geraakt? Komen we in conflict met eerder gemaakte keuzes, en zo ja, is dat toelaatbaar? Kortom, deze analyse met behulp van het DJI-raamwerk zorgt voor bewustwording in keuzes in oplossingsrichtingen en aanpakken en voor het eenvoudiger bewaken en tot stand brengen van de samenhang in deze keuzes.

79

GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI

Visie Missie Doelen

Kernmodellen

Relevante relaties

Principes

Richtinggevende Uitspraken

Perspectieven

Kernbegrippen

Strategie

Diensten/prod. Processen Stakeholders Cultuur Veiligheid Medewerkers Justitiabelen Sturing Informatievoorz. Financiën Etc. Figuur 38. het GEA-raamwerk vertaald naar DJI

In Figuur 39 is als voorbeeld de uitwerking van één perspectief opgenomen met de bij dat perspectief behorende omschrijving, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken en principes. In de DJI situatie zijn op deze manier elf perspectieven uitgewerkt én onderling afgestemd. Het is van groot belang dat alle GEA-elementen door de directie en het lijnmanagement -als vertegenwoordigers van de perspectieven- worden onderschreven. Zij zijn namelijk als eigenaar verantwoordelijk voor de perspectieven, richtinggevende uitspraken, principes et cetera. Het belang ligt verscholen in het feit dat deze elementen zijn afgeleid uit de gekozen visie, missie, doelen en strategie en geven zo inhoud aan strategie-implementatie. Alleen onder die conditie kan het DJI-raamwerk een stuurmiddel zijn bij de oplossing van bedrijfsvraagstukken.

1) Producten en diensten (P&D)

Perspectief

Alle voortbrengselen die DJI binnen wettelijke kaders of door het wettelijke en bevoegde gezag met haar overeengekome n afspraken tot stand brengt en door klanten worden afgenomen.

Omschrijving perspectief

a) klant (politie, etc.) = iemand die van de diensten van DJI gebruik maakt b) servicelevel = norm die aan de dienstverlening van DJI wordt gesteld c) productiemiddel = datgene wat gebruikt wordt om de P&D van DJI te realiseren d) ontwerp/specificaties = vermelding van de afzonderlijke onderdelen van een P of D e) onderhoud = het in goede staat houden van zaken f) wet- en regelgeving = het stelsel van (rechts)regels waaraan DJI zich dient te houden

Kernbegrippen 1. Functionele executie: streven naar meer doeltreffende, doelmatige en doelgroepgerichte tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende maatregelen 2. Met minder geld meer produceren (efficiency maatregel) 3. Reduceren aantal producten 4. Meer standaard producten 5. Reduceren capaciteitsproblematiek 6. Makelaar in detentiecapaciteit (Nieuwe inkoop functie) 7. P&D zullen in toenemende mate onderdeel uitmaken van ketensamenwerking (ketenpartners stellen hieraan eisen) 8. DJI dient haar P&D te allen tijde te leveren (heenzenden mag niet) 9. Wij stellen ons ten doel een bijdrage te leveren aan verminderingen van recidive bij justiabelen die ze onder haar hoede heeft. 10. Tot 2010 blijft de sectorale eigenheid gehandhaafd m.b.t. P&D, staat op gespannen voet met overige uitspraken (ook sturing)

Richtinggevende uitspraken (evt. tussen haakjes overige relevante perspectieven)

1. Wij betrekken onze klanten actief bij het ontwerp, de levering en het onderhoud van de door ons geleverde diensten en producten. (P&D’s leveren die in overeenstemming zijn met de wensen van klanten, vast te leggen in serviceniveaus) 2. Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (we willen weten of kader van functionele executie doelstellingen worden gehaald, t.w. veiligheidsbevordering) 3. Wij maken afspraken over de kwaliteit van al onze dienstverlening en toetsen regelmatig of wij deze afspraken (neergelegd in serviceniveaus) ook nakomen (continue streven naar verhogen klanttevredenheid en productontwikkeling) 4. Voor celcapaciteit geldt dat wij nooit neen verkopen (politiek/ maatschappelijk onaanvaardbaar).

Principes (evt. tussen haakjes de Rationale)

80 Sturen op samenhang op basis van GEA®

Figuur 39. Deel uitwerking DJI-raamwerk op basis van GEA

GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI

81

GEA-proces” Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk uitgevoerd bij DJI”. Deze paragraaf beschrijft het GEA-proces “impactanalyse bedrijfsvraagstuk” zoals uitgevoerd bij DJI. In hoofdlijnen zijn de volgende stappen uitgevoerd: 1. Voorbereiding dagsessie. 2. Vraagstuk verkennen. 3. Impactanalyse uitvoeren. 4. Formuleren aanpakkeuze(n) en oplossingsrichting(en). 5. Voorleggen aan besluitvormers. 6. Opzet programmastartarchitectuur. Het bleek dat de stappen 2 tot en met 4 in één dag te doorlopen zijn en dat stap 5 via een rollenspel goed is te simuleren ter voorbereiding op de daadwerkelijke voorlegging. De uitwerking van de resultaten van stap 4 in een rapport kwam enkele dagen later. Daarmee is snel brede consensus bereikt over de cruciale punten betreffende de oplossingsrichting én aanpakkeuze. Tevens is het gevoel “we zijn compleet” ontstaan. Zie de evaluatie van de dag verderop. Stap 1. Voorbereiding dagsessie Allereerst wordt in de voorbereiding het vraagstuk onderkend, waarbij als criteria gelden: is het een actueel, reëel vraagstuk dat meerdere geledingen van DJI gaat raken en is hierbij sturen op samenhang van belang? Uiteraard is voor een vlotte start ook van belang dat de meest relevante documentatie ten aanzien van het vraagstuk van te voren wordt gedistribueerd en gelezen, danwel in een korte presentatie bij de start wordt toegelicht. Verder wordt gezorgd dat de eigenaar van het vraagstuk bekend is of wordt benoemd, evenals de andere rollen in deze impactanalyse. Vooral het bekend zijn van en het aanwezig zijn van een eigenaar van elk perspectief is van belang. Deze eigenaar verdedigt onder andere de principes die bij het perspectief horen. Ten slotte is van groot belang dat bij het uitvoeren van dit proces voor alle perspectieven gemandateerde personen deelnemen. Zij moeten uitspraken kunnen doen over de impact voor hun eigen perspectief en interacties met de andere perspectieven. In de pilot waren alle perspectieven vertegenwoordigd. Stap 2. Vraagstuk verkennen In deze stap (bij de start van de dagsessie) wordt het vraagstuk verkend: zijn er randvoorwaarden met betrekking tot de oplossing van het vraagstuk bekend? Wat zijn de achtergronden van het vraagstuk? Welke doelen moeten worden gehaald? Zijn er ketenpartners bij betrokken? Zijn er al oplossingsrichtingen voorgesteld? Het bedrijfsvraagstuk is: Welke acties moeten uitgevoerd worden binnen DJI om tot een succesvolle uitvoering van de nieuwe wettelijke regeling te komen? Wat zou de werkgroep hierover willen aanbevelen aan de directie van DJI? Wat zijn nog uit te zoeken punten?

82

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Stap 3. Impactanalyse uitvoeren Conform de GEA-aanpak en met behulp van het GEA-Gebouw is vervolgens een impactanalyse uitgevoerd. Het bedrijfsvraagstuk is als het ware als “een steen midden in de GEA-vijver gegooid om vervolgens vast te stellen welke perspectieven als eerste worden geraakt door de golven”. Zie Figuur 40. Deze perspectieven worden het hardst geraakt en noemen we de dominante perspectieven. De perspectieven die in tweede instantie worden geraakt noemen we de relevante perspectieven. De indeling in dominante en relevante perspectieven wordt vroeg in het analyseproces gemaakt, om zo tot een prioritering te komen in volgorde van beschouwing en om een eerste inzicht te krijgen in oorzaak- en gevolgverbanden. Noodzakelijke wijzigingen in een dominant perspectief kunnen gevolgen hebben in een relevant perspectief en vice versa. In de praktijk blijkt, dat pas als alle perspectieven, principes et cetera beschouwd zijn, gefundeerd vastgesteld kan worden wat de dominante perspectieven uiteindelijk waren. Tijdens de analyse kan namelijk het inzicht ontstaan dat een relevant perspectief dominant moet zijn of andersom. Vervolgens zijn binnen de dominante perspectieven de richtinggevende uitspraken en principes geïdentificeerd die zowel het meest onder druk komen te staan als bepalend zijn bij het formuleren van oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen. Vervolgens is de impact van het vraagstuk op deze perspectieven, maar ook andersom, de invloed van de perspectieven met bijbehorende richtinggevende uitspraken en principes op de oplossingsrichting en aanpakkeuze van het vraagstuk bepaald. Daarna zijn de relevante perspectieven in de analyse betrokken. Zo geldt bijvoorbeeld dat cultuur en financiën vaak relevante perspectieven zijn en dat cultuuraspecten vrijwel altijd (op de achtergrond) meespelen, en dat uiteindelijk (vrijwel) alles een financiële component in zich heeft. Paradoxaal blijken deze cultuureigenschappen vaak de dominante succesfactoren bij uitstek te zijn tijdens implementatietrajecten. De volgende substappen binnen stap 3 Impactanalyse uitvoeren zijn doorlopen: 1. Bepalen dominante perspectieven. 2. Bepalen impact op de dominante perspectieven. a. Vaststellen welke principes en richtinggevende uitspraken van de dominante perspectieven het meest onder druk staan. b. De relevantie bepalen van elk principe en richtinggevende uitspraak voor het bedrijfsvraagstuk. (Denk hierbij niet alleen de mate van relevantie uit te drukken in termen van hoog, gemiddeld, laag en geen, maar vooral naast deze classsificering ook argumenten waarom de relevantie hoog is, et cetera). c. Dieper uitwerken impactanalyse; Dit betreft: relevantie van overige principes en richtinggevende uitspraken van de dominante perspectieven nagaan; mate van verandering per perspectief (zoals wat, omvang, scope, diepte, urgentie, investering in geld), maar ook de mate van invloed die de richtinggevende uitspraken, principes, et cetera op de oplossing van het bedrijfsvraagstuk hebben. d. Omwerken analyseresultaten naar een advies betreffende de inhoudelijke oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen. 3. Bepalen impact relevante perspectieven (analoog aan stappen bij 2). 4. Confrontatie resultaten van beide impactanalyses en aanvullen/bijstellen advies.

83

GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI

Visie Missie Doelen Strategie Diensten Producten Processen Informatie

Nieuwe wettelijke regeling

Organieke structuur

Justitiabelen

Cultuur

Kennis

Etc…

Klant

Figuur 40. Bedrijfsvraagstuk centraal op enterprise-niveau

Stap 3.1 Bepalen dominante perspectieven De dominante perspectieven werden in de sessie met DJI bepaald door plenair elke deelnemer punten te laten toekennen aan de perspectieven die volgens hen het zwaarst door het vraagstuk worden beïnvloed, waarna elke deelnemer zijn keuze kon toelichten, aangevuld door een groepsdiscussie. De perspectieven processen, producten & diensten en stakeholders werden door de groep gezien als de dominante perspectieven voor het bedrijfsvraagstuk. Stap 3.2 Bepalen impact dominante perspectieven Alle deelnemers konden vervolgens aanreiken wat volgens hen van het geheel der dominante perspectieven de vier meest relevante principes in relatie tot het vraagstuk waren. Er kwamen 12 relevante principes naar voren binnen de 3 dominante perspectieven. Deze principes geven de meest nadrukkelijk richting aan, dan wel een inperking c.q verruiming op de oplossingrichting en aanpakkeuze, voor het bedrijfsvraagstuk dat handelde over de nieuwe wettelijke regeling. Hieronder een aantal voorbeelden van deze 12 principes en hun impact.

84

Dominant perspectief Relevante principes

Impact op vraagstuk

Aanpakkeuze

Dominant perspectief Relevante principes

Impact op vraagstuk

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Processen Processen principe 1: Processen dienen in samenhang te werken, (voorkomt suboptimalisaties en inconsistenties, geen strijdige doelen nastreven, zowel intern als in externe ketens) Processen principe 6: Bij procesverbetering en -herinrichting wordt gebruik gemaakt van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel (allerlei efficiencydoelen, minder ICT, uitwisselbaarheid, standaardisatie, …) Consequentie van principe 1. De processen die de nieuwe wettelijke regeling moeten voortbrengen dienen in samenhang met de andere processen te werken. Voor een aantal projecten die in hetzelfde domein spelen en nu ook de ‘nieuwe wettelijke regeling’ betekent dit, dat als deze projecten dezelfde processen raken, deze een gezamenlijk bedrijfsprocessenmodel moeten hanteren voor afstemming en keuzes. Consequentie van principe 6. De processen die de nieuwe wettelijke regeling voortbrengen, worden afgeleid van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel. Er zijn raakvlakken met bestaande projecten binnen DJI. De vraag is zelfs, gezien de geschatte gevolgen van implementatie van de nieuwe wettelijke regeling, of deze projecten niet integraal onder de vlag van één programma doorgevoerd moeten worden. Er dreigt samenhang te ontbreken, de hoofdthema’s van DJI worden wellicht te afzonderlijk behandeld, door hiervoor 3 projecten te laten lopen. Dit kan leiden tot niet afgestemde procesaanpassing en/of onnodige doublures in ICT-systemen.

Producten & Diensten P&D principe 2: Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (we willen weten of de kaders van functionele doelstellingen worden gehaald, te weten veiligheidsbevordering). Van de ‘nieuwe wettelijke regeling’ moeten de doelstellingen helder geformuleerd worden, zodat DJI kan toetsen of haar producten en diensten effectief daaraan bijdragen. In het geval van deze regeling worden vraagtekens gezet bij het punt of de veronderstelde beleidsdoelstellingen de investering wel waard zijn.

Stap 3.3 Bepalen impact relevante perspectieven Ook de principes en richtinggevende uitspraken behorende bij de relevante perspectieven kunnen inzichten opleveren voor de oplossingsrichtingen en aanpakkeuze. Hieronder wederom een aantal voorbeelden van uitwerkingen van principes en hun impact op het vraagstuk. Relevant perspectief

Sturing

Relevante principes

Sturing principe 1: DJI draagt zorg voor vertaling van het departementale beleid naar tactische en operationele doelstellingen en realiseert deze op een wijze die helder en transparant is naar alle stakeholders. Sturing principe 5: DJI zorgt dat de taakstelling ten aanzien van capaciteit zoals vastgelegd in de justitiebegroting en eventuele aanvullingen hierop tijdig, volledig en efficiënt wordt gerealiseerd. Sturing principe 6: DJI maakt maximaal gebruik van de mogelijkheden tot synergie die zich binnen de organisatie voordoen.

GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI

85

Relevant perspectief

Sturing

Impact op vraagstuk

Consequentie van principe 1. De nieuwe wettelijke regeling dient naar tactische en operationele doelstellingen vertaald te worden. Tijdens de realisatie dienen alle stakeholders juist en tijdig op de hoogte worden gehouden (communicatieplan). Consequentie van principe 5. Het effect op de taakstelling ten aanzien van capaciteit door de invoering van de nieuwe wettelijke regeling dient doorgerekend te worden. Consequentie van principe 6. Voor het vinden van oplossingen (met name capaciteit) voor de invoering van de nieuwe regeling wordt een beroep gedaan op de sector en Penitentiaire Inrichting overstijgende creativiteit en samenwerking.

Aanpakkeuze

Principe 1 leidt tot het inzicht de vertaalslag van beleid naar doelstellingen op te nemen in het projectplan en invoering van de nieuwe wettelijke regeling te definiëren als project. Principe 5 leidt tot de aanbeveling dat de onzekerheid in capaciteitsbehoefte in het kader van deze regeling meegenomen moet worden in de capaciteitsberekening. Alle projecten die te maken hebben met deze nieuwe regeling moeten worden gebundeld.

Stap 3.4 Confrontatie resultaten van beide impactanalyses en aanvullen/bijstellen advies In de sessie bij DJI zijn de dominante en relevante perspectieven parallel in twee groepen uitgewerkt en daarna gepresenteerd aan een fictieve ‘directie’. Dit had het voordeel dat beide invalshoeken tegen elkaar afgezet werden, waardoor verschillen en overeenkomsten, maar ook nieuwe inzichten ontstonden. Bovendien leverde dit een gezonde groepsdynamiek op door het ‘competitie-element’ hierbij. De eigenaar van het vraagstuk trad op als ‘voorlopig besluitvormend orgaan’ en bekeek de gepresenteerde resultaten van de analyse vanuit de bestuurlijke invalshoek: wat kan ik als bestuurder met de analyse van de resultaten. Stap 4. Formuleren aanpakkeuzen en oplossingsrichtingen Op basis van de analyseresultaten is een adviesrapport voor de uiteindelijke besluitvormers betreffende de oplossingsrichting en aanpakkeuze vervaardigd, alsook de eventueel benodigde presentatie ten behoeve van de besluitvormende vergadering. De hoofdlijn van advies aan directie DJI luidde: Integreer de al lopende projecten in het domein van de nieuwe wettelijke regeling en de invoering van de nieuwe wettelijke regeling tot één programma, gezien de onderkende samenhang (onder andere processen principe 1 en sturing principe 6). Laat het centrale projectcoördinatiepunt op samenhang monitoren (informatievoorziening, principe 5). De overige aanbevelingen voor oplossingsrichtingen en aanpakkeuze aan de directie werden als volgt geformuleerd, waarbij steeds de relatie werd gelegd naar het betrokken perspectief en principe, hieronder enige voorbeelden: • Stel een business case op vanuit DJI-oogpunt en geef aan wat voor de dienst kosten en baten zijn (P&D principe 2, sturing principe 1). Wegen de inspanningen voor DJI wel op tegen de baten? Neem de vertaalslag naar doelstellingen op in het projectplan. Neem ook een meer­ jarenprognose op en vertaal dit naar een meerjaren-investeringsplan (financiën, principe 5).

86

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• Stel een ketenbreed procesmodel op met in achtneming van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessen model, welke de onderlinge samenwerking via processen ondersteunt (processen principes 1 en 6). Bekijk alle in het betreffende domein voorkomende vraagstukken vanuit procesoptiek (informatievoorziening, principe 7). • Laat de keten de impact op het capaciteitsbeslag prognosticeren, reken op een grotere onzekerheid hierbij en op effecten van besluitvorming van ketenpartners (P&D principe 4). • Leer van alle ketenpartners hun eisen kennen ten aanzien van effectiviteit en efficiency en formuleer de DJI bijdrage hieraan (stakeholders principe 2) Stap 5. Voorleggen aan besluitvormers In deze stap zijn de aanbevelingen voorgelegd aan het besluitvormende orgaan. Hierbij worden de aanbevelingen in een effectieve vorm gepresenteerd. Primair gaat het om het advies betreffende de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen zelf. Het betoog wordt ondersteund door de verwijzing naar principes, zoals geanalyseerd in voorgaande stappen. Bij DJI is deze stap nog tijdens de dagsessie via een rollenspel gesimuleerd en daarmee vormde het een goede voorbereiding voor de daadwerkelijke voorlegging aan besluitvormers. Stap 6. Opzet programma-startarchitectuur Na besluitvorming en eventueel verrichtte amendering zijn de belangrijkste zaken opgenomen in een programma-startarchitectuur. Zie Figuur 13. Te denken valt hierbij aan: • Beknopte toelichting/achtergrond van het bedrijfsvraagstuk. • De (onderbouwde) oplossingsrichting. • De bevindingen/resultaten van de GEA-impactanalyse. • De relevante richtinggevende uitspraken, principes en dergelijke. • De relevante relaties en samenhang met andere trajecten. • Gekozen relevante standaarden, normen en dergelijke.

Evaluatie GEA-traject bij DJI Ter afsluiting geven we aan wat positief is ervaren door DJI aan de werkwijze, wat er te verbeteren valt en welke overige suggesties er nog zijn om met GEA het sturen op samenhang verder te versterken. De evaluatie betrof zowel de dagsessie gericht op het proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk”, het voorafgaande traject gericht op het proces “Opstellen van het GEA-Gebouw”, als suggesties ter verbetering van GEA zelf. Positief: • Met het DJI-raamwerk en de juiste mensen aan tafel is in één dag snel resultaat te bereiken, het levert gespreksstof om morgen al mee aan de slag te gaan. • De meest relevante principes kwamen snel boven water, het geeft houvast. • De kansen en afbreukrisico’s werden goed en snel benoemd. • De GEA-aanpak helpt om goed over de impact en aanpak na te denken en dwingt je om niet meteen in oplossingen te denken. • Het DJI-raamwerk is een goed toetsingskader, het levert direct bruikbare resultaten op en het helpt de kaders ‘levend’ te maken.

GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI

87

• Het GEA-Gebouw werd als niet-voorschrijvend en als waardevrij ervaren. • Er is een gevoel ontstaan van “we zijn compleet”. De uitspraak is gedaan: “dit wordt onze showcasus”. Wat kan beter: • Relevante relaties zijn nog niet expliciet genoeg benoemd tijdens de dagsessie. • Sterkere inbreng is nodig vanuit de lijnorganisatie, het wordt nu teveel het instrument van de concernstaf alleen, terwijl het een stuurinstrument is voor sturing op samenhang van alle bedrijfsdisciplines. • In het tijdsbestek van één dag is het niet mogelijk gebleken alle perspectieven te betrekken, zoals medewerkers en cultuur. Om een volledig integraal beeld te krijgen is dit aanvullend wel nodig, bovendien kan dit nog belangrijke nieuwe inzichten en aanbevelingen opleveren. Overige constateringen: • Het bewijs dat GEA werkt zoals beoogd, is met de uitvoering van deze casus bij DJI geleverd. Maar wanneer hiermee structureel te starten bij DJI en hoe rigide vasthouden aan principes bij impactbepaling van een casus? • Principes moeten periodiek worden herijkt op nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Of deze eerst in visie en strategie opnemen en dan hieruit nieuwe principes afleiden?

Hoe verdergegaan met GEA? Hoofdstuk 5 en 6 zijn in nauwe samenwerking met respectievelijk de stichting ICTU en DJI tot stand gebracht. De in deze hoofdstukken behandelde casussen leverden in voldoende mate bewijs op dat het GEA-concept doet wat het beoogt, namelijk “sturen op samenhang”. Daarnaast heeft de uitvoering van deze casussen ons aangescherpte inzichten opgeleverd voor het conceptueel uitwerken van de GEA-processen. In hoofdstuk 7 hebben we de uitwerking van deze processen weergegeven.

Samenvatting In dit hoofdstuk is GEA voor het eerst toegepast op een specifieke casus, namelijk de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij DJI. Eerst is het GEA-Gebouw DJI specifiek ingevuld. Daarna is met behulp van dit raamwerk het GEA-proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” uitgevoerd op de genoemde casus. Een aantal concrete voorbeelden uit dit proces zijn weergegeven en de hoofdlijnen van de geadviseerde oplossingsrichting en aanpakkeuze. De casus is qua inhoud beperkt weergegeven, daar bepaalde aspecten daarvan niet publiceerbaar worden bevonden. De uitgevoerde casus heeft bevestigd dat het GEA-concept doet wat het beoogt: “sturen op samenhang”.

88

Sturen op samenhang op basis van GEA®

89

7 GEA-processen en -producten nader toegelicht Inleiding In dit hoofdstuk werken we uit hoe met behulp van de GEA-processen en -producten wordt gestuurd op samenhang. In de voorgaande hoofdstukken is daar al globaal op ingegaan. Er zijn enkele voorbeelden gegeven en de uitvoering van enkele casussen hebben de inzichten op de GEA-processen aangescherpt. Zo is vooral het proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” verbeterd door een scherpere scheiding aan te brengen tussen het bepalen van de impact van een vraagstuk op de perspectieven en het bepalen van de oplossingsruimte die perspectieven ten aanzien van een vraagstuk toestaan. In dit hoofdstuk behandelen we de GEA-processen en -producten in onderlinge samenhang vanwege de sterke verwevenheid. Immers producten c.q. hun toepassingen stellen eisen aan de processen waardoor ze worden voortgebracht. Doelstelling van dit hoofdstuk is het bieden van een kader waarmee organisaties hun eigen GEA-processen en -producten kunnen vormgeven. GEA is in hoofdstuk 1 omschreven als: “een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen dat, met de focus op samenhang, richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie”. Het centrale onderwerp in dit hoofdstuk is: welke activiteiten voert de enterprise-architectuurfunctie uit voor het management, hoe worden deze activiteiten uitgevoerd en tot welke producten leidt dat? Na twee inleidende paragrafen typeren we eerst de besturingsprocessen van organisaties. Daar grijpt GEA immers op aan. Vervolgens wordt beschreven welke architecturale processen en -producten nodig zijn om de besturingsprocessen te ondersteunen. Tot slot worden de GEA-processen en -producten zelf beschreven.

Terugblik GEA In hoofdstuk 1 hebben we een overzicht gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikkelingstraject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. In hoofdstuk 2 hebben we de organisatie van de doorontwikkeling van GEA toegelicht. In hoofdstuk 3 is ingegaan op de stuurelementen van GEA. In het bijzonder de elementen perspectief en principe zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen in de beschrijving van het stuurmiddel. Hierbij is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel, dat beoogt zowel de ‘going concern-besturing’ als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen. In hoofdstuk 4 is de GEA-positiebepaler toegelicht. Dit model geeft individuele organisaties een eenvoudig hulpmiddel om zichzelf te positioneren op zowel het inhoudelijke ontwikkelingsni-

90

Sturen op samenhang op basis van GEA®

veau als de procesmatige operationalisering van enterprise architecturing conform GEA. Door deze positiebepaling in de loop van de tijd meerdere keren uit te voeren wordt zichtbaar gemaakt of men op de goede weg is betreffende het realiseren van de beoogde effecten. In hoofdstuk 5 hebben we ons gericht op alle organisaties, waarin in enigerlei vorm als vraagstuk naar voren komt: “Hoe besturen wij in samenhang onze transitie richting elektronische dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin voor ons?” GEA is geïntroduceerd als kader om de transitie naar elektronische dienstverlening te besturen en de plaats van NORA-principes daarin is aangegeven. Vervolgens is bekeken hoe de NORAprincipes passen binnen het GEA-Gebouw en is een stappenplan gepresenteerd om NORAprincipes in te bedden en uit te breiden naar andere, niet door NORA geraakte, perspectieven. In hoofdstuk 6 is de toepassing van GEA in een specifieke casus behandeld. De casus betrof de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Eerst is het GEA-Gebouw vertaald naar een DJI-specifieke invulling. Daarna is met behulp van dit toegesneden raamwerk het GEA-proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” uitgevoerd op de genoemde casus. De casus toont aan dat met GEA in een relatief kort tijdsbestek de impact van een bedrijfsvraagstuk op alle relevante aspecten in beeld kan worden gebracht. Tevens toont de casus aan dat op degelijke gronden snel tot een oplossingsrichting en aanpakkeuze van het vraagstuk is te komen.

Positionering van de GEA-processen en -producten Processen en producten zijn twee van de vijf onderdelen van GEA. Zie Figuur 41. Processen en producten zijn daarin elementen die niet los van elkaar kunnen worden gezien. Paradoxaal is dat de basiskwaliteit van GEA niet het leveren van enterprise-architectuurproducten op zich is, maar juist het permanent en event driven ondersteunen van de ontwikkeling van een organisatie gebaseerd op de principes anticiperend sturen en sturen op samenhang. Passend bij de visie, missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. GEA kent zowel continu als event driven processen, waarbij de in die processen vervaardigde producten helpen om samenhang te vergroten en daarmee: • inconsistenties op te heffen, • suboptimalisaties te voorkomen, • bruggen te slaan tussen diverse besturingslagen, • een voor iedereen begrijpelijke bedrijfstaal te hanteren en • gemaakte afspraken te communiceren, vast te leggen en status te geven. De event driven processen bestaan uit de analyseprocessen die plaatsvinden op het moment dat majeure bedrijfsvraagstukken en strategie-interventies zich aandienen. De permanente processen bestaan uit de processen die het GEA-Gebouw actualiseren. Vanzelfsprekend hebben de GEA-besturingsprocessen (de processen die de GEA-functie zelf besturen) tevens een permanent karakter. De fundamenten van de GEA-visie geven richting aan de GEA-processen en -producten. Wij herhalen hier de opsomming uit hoofdstuk 1 en geven de weerslag die deze fundamenten hebben op de GEA-processen en -producten. Deze fundamenten zijn gebaseerd op de theorieën uit disciplines als managementcontrol, systeemleer en verandermanagement.

GEA-processen en -producten nader toegelicht

91

Visie

Processen

Mensen

Producten

Middelen

Figuur 41. De onderdelen van GEA.

• Visie op Enterprise Architecturing: om de beloften van GEA waar te kunnen maken is de beschikking over een door de top van de organisatie gedragen visie hierop voorwaarde. Zie visieelementen in Figuur 6. Anders gezegd, het bestuur van een organisatie weet pas significant voordeel uit GEA als strategisch stuurinstrument te halen als zij deze op haar merites weet te beoordelen. Dit vereist de nodige kennis en inzicht. Hier ligt dus een taak voor de enterprisearchitectuurfunctie: het verschaffen van inzicht en kennis. Als men inziet dat samenhang in een organisatie een “vloeibaar” iets is, ontstaat het inzicht dat daar permanent op gestuurd moet worden. Indien men inziet dat de samenhang in een organisatie met name beïnvloed wordt door de formulering van antwoorden op majeure bedrijfsvraagstukken, zal men inzien dat met name in die besturingsprocessen gestuurd moet worden op samenhang. Indien men inziet dat de zo bekende tweedeling “business-ICT” een oneigenlijke is, zal men inzien dat bij het formuleren van de antwoorden op majeure bedrijfsvraagstukken afstemming nodig is tussen alle bedrijfsaspecten. Dit impliceert het opzetten en onderhouden van een permanent stelsel (GEA-Gebouw) en het hiermee kunnen uitvoeren van event driven processen. • Toegevoegde waarde: de toegevoegde waarde van enterprise architecturing als strategisch stuurinstrument dient door alle betrokkenen ingezien en uitgedragen te worden. Zoals het bereiken van een adequate sturing op samenhang waardoor kostenverlaging, voorkomen van suboptimalisaties en fricties, beter samenwerken en sneller doelstellingen worden bereikt. Ook de toegevoegde waarde van GEA ten opzichte van andere in gebruik zijnde stuurinstrumenten moet duidelijk zijn. Dit impliceert de betrokkenheid van alle belangrijke bedrijfsdisciplines bij de opzet van het GEA-Gebouw en het uitvoeren van de event driven GEA-processen maar ook het inzien van het nut om GEA in combinatie met andere stuurinstrumenten als bijvoorbeeld Balanced Scorecard te gebruiken. • Integraal: Voor het tot stand brengen van GEA als bedrijfsfunctie is een integrale benadering nodig van GEA-visie, -processen, -producten, -mensen en -middelen. De GEA-processen en -producten zijn hierdoor gestoeld op een visie en gericht op het bereiken van de doelstellingen die binnen het kader van de visie zijn geformuleerd. Dit impliceert voor de GEA-processen en -producten onder andere een splitsing naar GEA-stuurprocessen en -producten en GEAspecialistische processen en -producten. Voor de mensen en hulpmiddelen betekenen expliciet gemaakte processen en producten duidelijkheid betreffende uit te voeren taken en benodigde competenties.

92

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• Openheid / Afnemersoriëntatie: GEA is een open model, bestuurders bepalen zelf het aantal en de benamingen van de GEA-perspectieven en de daarbij behorende elementen. Dit fundament betekent dat de GEA-processen en -producten de besturingsprocessen van de organisatie dienen te ondersteunen binnen de kaders van deze gekozen perspectieven met bijbehorende elementen. • Scopebeperking: er zijn nooit heel veel hoofdlijnen. In de beperking toont zich juist de kracht van het stuurinstrument, omdat hierdoor slagvaardig kan worden besloten. Daarbij beweegt GEA zich op perspectiefniveau en geeft van daaruit wel richting aan de werelden achter de perspectieven maar werkt deze niet uit. Het geven van richting door GEA in dit kader vindt bijvoorbeeld plaats door de essenties van het product “Integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze” op te nemen in de Programma Start Architectuur (PgSA) van het traject dat de transitie in dit verband moet bewerkstelligen. • Distinctie: onderscheid is nodig naar GEA-stuurgerelateerde processen en -producten en GEAspecialistische processen en -producten. De eerstgenoemde leveren toegevoegde waarde in de besturing van de organisatie. De laatstgenoemde vormen de zogenaamde bouwsteenproducten die nodig zijn om de eerstgenoemde te kunnen laten functioneren en hebben in principe geen communicatiefunctie. • Middelenallocatie: het bestuur stelt mensen met de benodigde competenties, tijd, budget en hulpmiddelen voor GEA ter beschikking. Dit fundament is een harde voorwaarde voor het kunnen ontwikkelen en inbedden van de GEA-processen. Denk hierbij ook aan de besturing van de GEA-functie zelf. Ook het niveau van de middelenallocatie zal sterk bepalend zijn voor de mate van succes. • Participatie: de GEA-functie participeert in de strategische besturingsprocessen. Dit impliceert dat enterprise architecten toegang tot bestuurders dienen te hebben en in samenwerken in deze besturingsprocessen. • Richtinggeving: de GEA-stuurproducten vereisen goedkeuring en borging door de bestuurders en geven inhoud aan Programma Start Architecturen (PgSA’s), domein- en/of aspectarchitecturen. Oplossingsrichting én aanpakkeuze ziet GEA als één object van besluitvorming en geeft hiermee de kaders van het product “Integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze” aan. • Samenhang: alle door de bestuurders onderkende perspectieven dienen door hun verantwoordelijken gerepresenteerd te worden en met elkaar in verband te worden gebracht. Bij ontstentenis van één of meer perspectieven zullen de GEA-processen niet uitgevoerd kunnen worden. • Permanence: GEA inrichten als continuproces waarbij de samenhang continu verbeterd c.q. optimaal gehouden wordt in relatie tot de dynamiek van de in- en externe omgeving. • Event driven: GEA gebruiken als stuurinstrument waarmee voor majeure bedrijfsvraagstukken (events) integrale oplossingsrichtingen én aanpakkeuzen tot stand worden gebracht. Dit betekent naast deelname aan de event driven processen door de “bedrijfsvraagstuk-eigenaren” tevens deelname van de vertegenwoordigers van alle perspectieven. De GEA-processen en producten geven richting aan de in de volgende hoofdstukken uitgewerkte GEA-onderdelen mensen en middelen. Voor het onderdeel mensen betreft dit de taakgebieden en competenties van enterprise-architecten, specialisten en bestuurders, nodig om GEA toe te kunnen passen. Hierbij kunnen ondermeer, betreffende de rol van de enterprise-architect, de volgende karakteriseringen worden onderscheiden:

GEA-processen en -producten nader toegelicht

93

a. De signalerende rol van de enterprise architect als “bewaker van de mate van samenhang”. Activiteiten zijn ondermeer signaleren en agenderen van knelpunten, analyseren, oplossingsrichtingen onderzoeken en beslisbaar maken, besluitvorming agenderen en afdwingen. Dat laatste heeft met mandaat en handhaving te maken. Het sturen en afdwingen van besluitvorming betekent ook dat het hogere echelon wat autonomie moet durven inleveren. Een proces dat tijd kost omdat het met winnen van vertrouwen te maken heeft. b. De sturende rol van de enterprise-architect als “belanghebber van zo groot mogelijke samenhang”, met andere woorden het echte sturen op samenhang. De mate waarin de architect zelf kan sturen op samenhang hangt af van veel factoren, zoals de reputatie die architectuur al geniet bij beslissers (die reputatie moet worden verdiend en gegund), relatie met die beslissers, volwassenheidsniveau van de organisatie, toegang tot de besluitvormingsprocessen, et cetera. Dit onderscheid is zinvol omdat niet alleen de signalen die de enterprise-architect afgeeft aan de bestuurders het gewenste effect van enterprise-architectuur (samenhang) bepalen, maar vooral de mate waarop bestuurders deze signalen weten te verzilveren in goede strategische beslissingen. Een diepere uitwerking naar de rollen van de enterprise-architectuurfunctie is in hoofdstuk 8 weergegeven. Voor het hoofdstuk over de middelen worden de producten en processen vertaald naar een formeel methodisch kader die als basis dient om (geautomatiseerde) gereedschappen te ontwikkelen waarmee enterprise-architecten hun werkzaamheden kunnen verrichten. Bij middelen denken we aan diverse raamwerken, sjablonen, talen, modellen en tools die een kwaliteit- en productiviteitsverhogende rol vervullen bij de toepassing van GEA.

De door GEA te ondersteunen besturingsprocessen GEA beoogt het vergroten van het besturend vermogen van een organisatie. Hoe? Door het sturen op samenhang expliciet te maken en in te bedden. Het onderkennen van waar en wanneer de GEA-processen en -producten aan het besturend vermogen kunnen bijdragen is relatief eenvoudig als er voldoende zicht is op de besturende processen in een organisatie en men die eenduidig kan benoemen in termen van een naam, deelnemers, frequentie, de functie ervan, en dergelijke. Echter ook in die situaties waarbij er geen sprake is van eenduidig vastgestelde besturingsprocessen en de besluitvorming ad hoc en steeds verschillend verloopt, helpt GEA bij het tot stand brengen van een effectieve strategische besluitvorming door eerst deze besturingsprocessen te identificeren en vervolgens het “sturen op samenhang” daarop in te bedden. Een belangrijk onderdeel van de context van GEA wordt gevormd door de besturingsprocessen van de organisatie. Daar wil GEA de rol “het sturen op samenhang” vervullen. Dit roept dan vragen op als: hoe heten deze besturingsprocessen, waar bevinden die zich, wie voeren ze uit en op welke momenten, wat leveren deze processen op, et cetera? In onze zoektocht naar de antwoorden op deze vragen bleek dat deze niet gemakkelijk te verkrijgen zijn. Hiertoe uitgezette vragenlijsten bij een achttal organisaties leverden vrij povere resultaten op. Hierop hebben wij een andere benadering gekozen die wel vruchten afwierp. Een handige manier om in dit soort situaties de besturingsprocessen te identificeren bleek het toepassen van de in hoofdstuk 1 toegelichte categorisering van bedrijfsvraagstukken en het leggen van het verband met de besturingsprocessen. Zie Figuur 4 en Figuur 5.

94

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De categorisering deelt bedrijfsvraagstukken in naar de bron waar ze ontstaan: • Vanuit de omgeving naar de top van de organisatie. Vloeit voort uit meer defensieve, trendvolgende strategieën waarbij de organisatie zich aanpast aan haar omgeving. Denk aan vraagstukken over hoe te reageren op wetswijzigingen, sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen, economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, politieke ontwikkelingen, internationale regelgeving en dergelijke. • Vanuit de top van de organisatie naar de omgeving (omgevingsbeïnvloeding). Vloeit voort uit meer offensieve, trendsettende strategieën waarbij de organisatie de markt inclusief concurrentie mobiliseert. Denk hierbij aan vraagstukken over acquisities, productintroducties, marketingcampagnes, prijsstrategieën en dergelijke). • Vanuit de bedrijfsvoering (‘staande organisatie’) naar strategische top van de organisatie. Vloeit voort uit het streven naar doelrealisatie. Denk aan vraagstukken over welke interventies nodig zijn om afgesproken productietargets te realiseren, uit te voeren ingrepen om tot kostenreductie te komen, voorkomen van suboptimalisaties, et cetera • Vanuit de veranderorganisatie naar de strategische top van de organisatie. Vloeit voort uit het streven om duurzame, structurele verbeteringen in de bedrijfsvoering aan te brengen waarbij het normale verandervermogen van de staande organisatie te kort schiet. Denk aan vraagstukken op het gebied van ‘make or buy’, ontwikkelrichting (horizon), budgettering, haalbaarheid, ontwikkelprioriteiten, tijdschalen, programma-inrichting, en dergelijke De benadering houdt kort samengevat het volgende in. Identificeer met behulp van deze categorisering de bedrijfsvraagstukken, ga na in welke gremia deze ter behandeling landen en wat deze gremia er achtereenvolgens mee doen. Anders gezegd: ga de routes na die de geïdentificeerde vraagstukken afleggen in de organisatie. Bij het toepassen van deze benadering in een bijeenkomst met de hiervoor genoemde organisaties, hebben wij ter identificatie van de vraagstukken de hiervoor vermelde categorisering gebruikt en het verband met de besturingsprocessen kon vrij snel worden gelegd. In Figuur 5 hebben wij een generiek beeld van de besturingsprocessen weergegeven. Ieder bedrijfsvraagstuk uit Figuur 4 triggert op zich één of meer besturingsprocessen uit Figuur 5, zoals strategievorming, strategie-implementatie en dergelijke, inclusief de daarbij behorende besturingsvraagstukken, zoals de te kiezen oplossingsrichting, de te hanteren focus, de inschatting van de mate van urgentie, het niveau van de financiering, et cetera. Voor de bedrijfsvraagstukken die meerdere perspectieven raken (processen, cultuur, informatievoorziening, marketing, ketensamenwerking, en dergelijke) speelt de toepassing van GEA een belangrijke rol in de besturingsprocessen daarvan om de samenhang aan te tonen, te borgen, te ontsluiten en te bewaken. Dit gebeurt door te adviseren in deze besturingsprocessen (op basis van GEA-producten) over de aspecten die de samenhang beïnvloeden. In de hiervoor vermelde bijeenkomst verkregen wij binnen 30 minuten met behulp van deze categorisering een lijst van 22 vraagstukken. Vervolgens is van enkele vraagstukken, waarvan direct vastgesteld kon worden dat zij over meerdere perspectieven gingen, nagegaan wat de afgelegde route geweest is. De vertaling van een vraagstuk naar de “afgelegde route” vond binnen enkele minuten plaats. Hier kwam een duidelijk antwoord op de hiervoor gestelde vragen als hoe heten deze besturingsprocessen, wie voeren ze wanneer uit, et cetera. Anders gezegd de generiek benoemde besturingsprocessen uit Figuur 5 werden hiermee specifiek gemaakt. Deze benadering maakt de besturingsprocessen zichtbaar en geeft ook de basis om te bepalen waar en wanneer GEA toegepast kan worden. Wij stellen overigens niet dat de hier gehanteerde

GEA-processen en -producten nader toegelicht

95

categorisering de enige is, echter wel dat deze in de beleving van de deelnemende partijen goed herkend werd en toepasbaar werd geacht. Wij verwachten dat er sprake is van patronen in de relatie tussen besturingsprocessen en de gehanteerde categorisering, echter hebben dit (nog) niet onderzocht. Vooralsnog stellen wij dat in het geval er geen enkele patroonherkenning in de besturingsprocessen te onderscheiden is, er niets anders opzit dan de besturingsprocessen op het niveau van het betreffende vraagstuk te identificeren. De gehanteerde categorisering heeft ook tot een interessante discussie geleid in het innovatieplatform GEA naar aanleiding van de volgende vragen. 1. Wat is de zin van een typologie van bedrijfsvraagstukken? 2. Wat is de relatie tot GEA? Discussie naar aanleiding van deze vragen leveren de volgende inzichten op: • De gehanteerde categorisering (typologie) is niet meer dan één van de mogelijke indelingen en is niet meer dan een hulpmiddel om vraagstukken met de daaraan verbonden besturingsprocessen en -vraagstukken te pakken te krijgen. • Andere typologiën van vraagstukken kunnen de manier waarop GEA wordt toegepast beïnvloeden. Andere typologiën zijn denkbaar op basis van bijvoorbeeld de volgende dichotomieën: a. dynamiek (statisch tot dynamisch) b. complexiteit (eenvoudig tot complex) c. mate van frequentie (eenmalig tot continu) d. informatiebehoefte of -intensiteit (laag tot hoog) e. bestuurlijk engagement (niet betrokken & beschikbaar tot visionair en uitgesproken). Dit soort indelingen levert het toepassen van GEA-varianten op. Denk hierbij aan bijvoorbeeld een “light-GEA” in geval van hoge urgentie. GEA-light kan dan worden ingezet, omdat ook bij urgente vraagstukken het belangrijk blijft om reeds bestaande mogelijkheden in de organisatie te hergebruiken en valkuilen bij de uitvoering te voorkomen. Te snel handelen blijkt immers vaak te leiden tot tijdrovende en kostbare hersteloperaties. Met behulp van het GEA-Gebouw kan zeer snel een analyse gemaakt worden. Zie de hiervoor behandelde DJIcasus waarin de impactanalyse in één dag werd uitgevoerd. • De waarde van de typologiën van bedrijfsvraagstukken voor GEA bestaat hieruit: a. een typologie van de bedrijfsvraagstukken helpt bij de identificatie van de besturingsprocessen; bepaalt het karakter en inzet van de GEA producten en processen die hierop aangrijpen. b. helpt bij de besluitvorming daarvan (het vinden van de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen) daar met deze besturing per definitie de samenhang van een organisatie beïnvloed wordt. c. een typologie van de bedrijfsvraagstukken helpt tot het inzetten van de juiste GEA-variant. d. aanhaken bij besturingsprocessen die verandering bewerkstelligen is een beter/makkelijker verkoopmoment om GEA toe te passen dan “in te breken” op “going on besturingsprocessen” in een staande organisatie. Architectuur sec verkoopt niet of moeilijk. Lift vanuit architectuur mee op belangrijke veranderingstrajecten [Bron 32].

96

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De rol van de enterprise-architectuurfunctie

se

n

Sturen op samenhang

es oc

Pr

St

aa

nd

e

or

ga

ni

sa

tie

De rol van de enterprise-architectuurfunctie wordt concreet als we kijken naar de relaties tussen de functie van de staande organisatiefunctie, de functie van de veranderorganisatie en de enterprise-architectuurfunctie. Zie Figuur 21 en Figuur 42.

Uitvoering

Sturing

g in ur St

Veranderorganisatie Processen

g in er o tv Ui

Uitvoering Sturing Processen Architectuurfunctie Figuur 42. Rol enterprise-architectuurfunctie in sturen op samenhang

De hoofdgedachte is dat de twee bedrijfsfuncties die GEA-producten afnemen tot verbeterde resultaten komen door deze in hun besturingsprocessen toe te passen. Deze functies komen samen in de driehoek die in Figuur 42 ‘sturen op samenhang’ is genoemd. Hierbij is het strategisch management, zoals geschetst in Figuur 4, opgenomen als onderdeel van de staande organisatie en de enterprise-architectuurfunctie ‘even’ uit de staande organisatie gelicht. Met de veranderorganisatie wordt de besturing van de veranderprogramma’s en -projecten en de daaraan gealloceerde mensen en middelen bedoeld. Door de relaties tussen de drie genoemde partijen nader te beschouwen, krijgen we inzicht in samenwerkingsvormen en de belangen die bij sturen op samenhang een rol spelen. Zoals in Figuur 42 is weergegeven, kan bij alle partijen het onderscheid worden gemaakt tussen besturende processen en uitvoerende processen. Ook binnen de architectuurfunctie is immers sprake van sturing (van de architectuurfunctie zelf ). De architectuurfunctie richt zich primair op haar twee klantgroepen via het ondersteunen van de besturende processen van de staande organisatie en de veranderorganisatie. De uitvoerende processen van de architectuurfunctie zijn er op gericht om de kwaliteit van de besturingsprocessen te verbeteren door ze integraler en (inhoudelijk) meer samenhangend te laten verlopen. GEA doet dit door inzicht in samenhang te geven op alle bedrijfsaspecten die relevant zijn voor een bedrijfsvraagstuk.

GEA-processen en -producten nader toegelicht

97

De samenwerkingsrelaties tussen de drie partijen zijn als volgt te duiden, zie Figuur 43: 1. Duale samenwerking gericht op visie-ontwikkeling De samenwerking tussen de staande organisatie en de architectuurfunctie is gericht op strategievorming en strategie-implementatie. Bij strategievorming draagt GEA bij door strategische vraagstukken vanuit alle relevante perspectieven te beschouwen en daarvoor toekomstscenario’s op te stellen, de impact van een voorgenomen strategie(wijziging) te bepalen en te adviseren over de samenhang, oplossingsrichting en aanpakkeuzen die daarbij horen. Bij strategie-implementatie draagt GEA bij door het aanbrengen en bewaken van de samenhang. De resultaten worden gebruikt ten behoeve van de samenwerking in de andere twee relaties. 2. Duale samenwerking gericht op verandervoortgang De samenwerking tussen staande organisatie en veranderorganisatie is gericht op strategieimplementatie in termen van verandervoortgang en invoering van veranderingen. Blijft de verandering binnen budget en tijd realiseerbaar? 3. Duale samenwerking gericht op architectuurcompliancy De relatie tussen veranderorganisatie en architectuurfunctie is gericht op architectuurcompliancy. Bij veranderprogramma’s worden vooraf afspraken gemaakt over de in het betreffende programma te hanteren richtinggevende uitspraken, principes et cetera. Deze dienen om de samenhang tussen de perspectieven blijvend te waarborgen. GEA draagt hierin bij door duidelijkheid te verschaffen over de speelruimte die een veranderprogramma heeft. De afspraken daarover worden formeel vastgesteld in (bijvoorbeeld) een programma-start-architectuur (PgSA) en/of een vergunning. Ook ten tijde van de uitvoering van een veranderprogramma en tijdens of na de implementatie in de staande organisatie kunnen zaken ontstaan die tot aanpassingen in de architectuur leiden. 4. Tripartiete samenwerking Integrale besluitvorming is gericht op het nemen van strategische besluiten, waarbij richting en randvoorwaarden worden vastgelegd. Dit is in het belang van zowel de staande organisatie als de veranderorganisatie. Ook functioneert integrale besluitvorming als escalatieniveau in het geval partijen er bij meningsverschillen niet uit komen.

98

Sturen op samenhang op basis van GEA®

sa ni ga or e nd aa St

aa St

Veranderorganisatie

Veranderorganisatie

nd

e

or

ga

ni

sa

tie

II tie

I

Architectuurfunctie

Architectuurfunctie

ga ni or e nd aa St

aa St

Architectuurfunctie

Veranderorganisatie

Veranderorganisatie

nd

e

or

ga ni

sa tie

IV sa tie

III

Architectuurfunctie

Figuur 43. Samenwerkingsrelaties tussen partijen

In het besluitvormingsproces laten de drie partijen zich vertegenwoordigen door personen met het juiste palet aan verantwoordelijkheden en de vereiste mandaten. Een mogelijke benaming voor de vertegenwoordigende rollen is: Interactie I II

III IV

Staande organisatie MT- of directielid MT- of directielid en portefeuillehouder van veranderprogramma Nvt MT- of directielid en portefeuillehouder van veranderprogramma

Veranderorganisatie Nvt Programmamanager

Architectuurfunctie EA strateeg Nvt

Programmamanager Programmamanager

EA programma-architect EA strateeg en/of EA programmaarchitect

Tabel 3. Vertegenwoordigers vereist in de 4 samenwerkingsverbanden c.q. besluitvormingsprocessen.

99

GEA-processen en -producten nader toegelicht

De verschillen in de getypeerde samenwerkingsrelaties zien we vooral als accentverschillen, die inzicht bieden in de door de architectuurfunctie te leveren producten.

GEA-processen en -producten binnen de architectuurfunctie In de vorige paragraaf is de rol van de enterprise-architectuurfunctie in relatie tot haar afnemers beschreven. Nu leggen we de focus op de architectuurfunctie zelf. In deze functie onderscheiden we een viertal procestypen en een drietal producttypen. De procestypen zijn: planning, uitvoering, control en bijsturing. De producttypen worden gevormd door: inhoudelijke bouwsteen producten, interne sturing (governance) gerelateerde producten en externe sturing gerelateerde producten. Het laatste type is in de vorige paragraaf behandeld. In Figuur 44 zijn deze proces- en producttypen schematisch weergegeven.

Door GEA te ondersteunen besturingsprocessen

Stuurproducten (Impactanalyse bedrijfsvraagstuk, strategiewijziging, PgSA, managementviews kernmodellen, etc) GEA planning GEA bijsturing Externe referentiekaders (Benchmarks, ketenarchitectuur, NORA, etc.)

GEA uitvoering ring GEA control

Architectuurcyclus per perspectief Producten GEAbesturing (Jaarplan, audit op GEA-functie, voortgangsverslagen, etc.) Figuur 44. Overzicht GEA-processen en GEA-producten

Bouwsteenproducten (GEA-raamwerk, aspect-/domeinarchitecturen, etc.)

100

Sturen op samenhang op basis van GEA®

GEA-processen: GEA-uitvoering en GEA-besturing In Figuur 44 zijn in de onderste rechthoek de GEA-processen getypeerd aan de hand van een klassieke Deming ‘plan-do-check-act’ cyclus. Vertaald in GEA-termen komt dat overeen met: • GEA-planningsproces (plan: planvorming voor de GEA-functie): plannen van de doelen en daarvan afgeleide activiteiten van de enterprise-architectuurfunctie, de vereiste capaciteit & competenties en de beoogde resultaten. Deze planning wordt afgestemd en goedgekeurd door de opdrachtgever (directielid met E.A. in de portefeuille), onderdeel van samenwerkingsrelatie 1 uit Figuur 43. • GEA-uitvoeringsproces (do: ondersteunen bedrijfsbesturing): verrichten van de GEA-activiteiten, leidend tot producten/diensten, waarmee de besturingsprocessen van een organisatie worden ondersteund. Dit betreft de invulling van de samenwerkingsrelaties uit Figuur 43. • GEA-toetsingsproces (check: toetsing van de GEA-functie): de vaststelling van de mate waarin de beoogde resultaten, in termen van sturen op samenhang, worden bereikt. Tevens de controle op het functioneren van de architectuurfunctie zelf. • GEA-bijsturingsproces (act: bijsturen van de GEA-functie): de vaststelling of de architectuurfunctie anders moet worden ingericht of een andere koers moet varen. De onderdelen GEA-planning, -toetsing en -bijsturing vatten we samen onder de noemer GEAbesturing. Door deze processen zorgvuldig uit te voeren ontstaat grip op de architectuurfunctie. Dit is van belang voor de organisatie om de toegevoegde waarde van GEA te verkrijgen en voor de enterprise-architecten zelf. Centraal staat steeds de vraag: levert de architectuurfunctie nog steeds de beoogde toegevoegde waarde? Het doel van de GEA-besturing is om kritisch te kijken naar de effecten die met enterprise-architectuur kunnen worden bereikt en gericht te sturen op de realisatie van afgesproken doelen. Anders gezegd, ervoor te zorgen dat de bijdrage van de architectuurfunctie aan de besturing van een organisatie zichtbaar wordt gemaakt (in kosten en baten).

GEA-processen: GEA-uitvoering De uitvoerende processen van GEA zijn gericht op het verbeteren van de strategische besturingsprocessen in organisatie door het leveren van producten en diensten daaraan en door actief aan die besturingsprocessen deel te nemen. Dit onderdeel van de GEA-processen, het participeren in de bedrijfsbesturingsprocessen (zie de samenwerkingsrelaties in Figuur 43) noemen wij “ondersteunen bedrijfsbesturing”. Daarbinnen onderscheiden wij “voor de afnemers zichtbare processen”: adviserende processen en kaderstellende/ruimtescheppende processenen “voor de afnemers onzichtbare processen” zoals het “initialiseren GEA-Gebouw”, “ontwikkelen van bouwstenen” en het “up to date houden enterprise-architectuur”. Immers, om tot een goed advies of kaderstelling te komen is het noodzakelijk voorwerk te verrichten en inzicht te hebben in de bestaande samenhang van een organisatie. De GEA-uitvoeringsprocessen delen wij op in vier categorieën: (zie Figuur 45) • Initialiseren: voordat kan worden gestuurd op samenhang, moet eerst de samenhang expliciet zichtbaar worden gemaakt. Dit gebeurt door initieel het “GEA-Gebouw” vorm te geven. Dat betekent het inventariseren, afstemmen en vaststellen van de GEA-elementen: perspectieven,

GEA-processen en -producten nader toegelicht

101

kernbegrippen, principes, richtinggevende uitspraken, relevante relaties en kernmodellen. De manier waarop in de initialisatiefase het GEA-Gebouw wordt neergezet, hangt af van de aanpak die een organisatie voorstaat. In hoofdstuk 3 is onderscheid gemaakt in de lineaire aanpak (eerst GEA-Gebouw volledig opbouwen, daarna toepassen op bedrijfsvraagstukken) en de iteratieve aanpak (kort cyclisch, aan de hand van bedrijfsvraagstukken, het GEA-Gebouw opbouwen). • Kaders stellen/ruimte scheppen: wanneer het GEA-Gebouw is vastgesteld door het topmanagement worden de daarin vastgelegde kaders gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Een kaderstellende benadering gaat uit van richtlijnen waarin staat wat een veranderprogramma wel mag, terwijl een ruimtescheppende benadering slechts aangeeft wat een veranderprogramma niet mag. Dit kan zowel door ex ante (vooraf ) te sturen, door het vaststellen van de kaders waarbinnen veranderprogramma’s zich mogen bewegen, als door ex post (achteraf ) te toetsen in hoeverre is voldaan aan de kaders. Kaders hebben daarbij geen vrijblijvend karakter, de afspraken over de te hanteren kaders worden in een opdracht of ‘contract’, bijvoorbeeld een Programma Start Architectuur (PgSA), vastgelegd. In het geval van een toetsing achteraf spreken we van een “Toetsingsverslag architectuurprincipes”. Dit is een tussentijdse c.q. eindevaluatie van een programma betreffende de mate van voldoen aan het gestelde in de Programma Start Architectuur (PgSA). • Adviseren: ook bij de adviserende processen wordt het GEA-Gebouw gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier niet het hanteren van al geaccordeerde kaders richting staande en veranderorganisatie, maar het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken of toekomstscenario’s als gevolg van mogelijke strategiewijzigingen, op basis van de onderhouden GEA-elementen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een advies over de te kiezen oplossingsrichting én aanpakkeuze, beschouwd vanuit een integrale blik (alle relevante perspectieven in samenhang). Indien het advies wordt overgenomen en bekrachtigd, krijgt het een kaderstellend karakter. De bijdrage van de architectuurfunctie in het proces om te komen tot de integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze kan per organisatie verschillen. In sommige organisaties wordt dit proces door het management zelf uitgevoerd, slechts ondersteund door de enterprise-architectuurfunctie. In andere organisaties wordt het advies volledig in concept door de architectuurfunctie voorbereid en door de directie in een aantal besluitvormingsstappen geaccordeerd. • Beheren: het GEA-Gebouw, beschouwd als architecturale afspiegeling van strategische stuurinvalshoeken, is aan verandering onderhevig omdat de organisatie zelf continu aan verandering onderhevig is. Daarom dient het GEA-Gebouw onderhouden te worden. Aanpassingen kunnen nodig zijn naar aanleiding van organisatievraagstukken of externe ontwikkelingen die geleid hebben tot nieuwe of gewijzigde elementen binnen één of meer perspectieven. Kerngedachte is natuurlijk wel dat met name de perspectieven zelf en de principes relatief stabiel zijn en niet bij elke externe ontwikkeling weer ter discussie staan. Er is daardoor een gradatie te onderkennen in de mate van onderhoud van de verschillende onderdelen van het GEAGebouw. Principes wijzigen minder snel dan richtinggevende uitspraken.

102

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Integrale besluitvorming Visie Missie

Diensten Producten

Doelen Kaderstellen/ Ruimate scheppen

Strategie

Adviseren

sen

Proces

Informatie

Cultuur

Organieke structuur

Techn. Infra

Kennis Beheren

Staande Verander organisatie organisatie

Etc…

Klant

Initialiseren

Figuur 45. De GEA uitvoerende processen ingedeeld naar 4 categorieën

GEA-producten Stuurproducten versus bouwsteenproducten GEA is een strategisch stuurinstrument waarin alle kennis over sturen op samenhang is gebundeld. Het toepassen van dit instrument leidt tot stuurproducten die bestuurders kunnen gebruiken bij het ontwikkelen van visie en het nemen van besluiten. Het bundelen van kennis over de vormgeving van en samenhang in de organisatie gebeurt via bouwsteenproducten. Denk aan het eenduidig kernbegrippenkader of aan kernmodellen die de essentie van één of meer perspectieven weergeven. In feite maken de bouwsteenproducten continu en onlosmakelijk deel uit van het stuurinstrument GEA. GEA is dus geen statische ‘plaat’, maar een dynamisch, ‘levend’ besturingssysteem dat continu de essentie in vormgeving van de organisatie etaleert. De GEAfunctie ondersteunt de strategische bedrijfsbesturing. De GEA-functie maakt daarbij gebruik van adviezen die in de vorm van “stuurproducten” aan haar afnemers worden aangeboden. Om snel goede adviezen en kaders te kunnen geven, gebruikt GEA haar kennis over de samenhang in de organisatie. Deze kennis ligt vast in eigen, interne referentie producten: de “bouwsteenproducten”. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een kernmodel van een perspectief c.q. meerdere views hiervan danwel kernmodellen die combinaties van perspectieven representeren. Stuurproducten hebben tot doel om de besturing van organisaties te ondersteunen. De inhoud van het product is aangepast aan dit doel: het beperkt zich tot de essentie van de inzichten die bestuurders nodig hebben om te sturen op samenhang. Achter de bestuurlijke essentie gaat een wereld van (onmisbare) details schuil, die van belang is om de samenhang tot op operationeel niveau vast te houden. Indien ze voor de ondersteuning van het besturingsproces niet noodzakelijk zijn, zullen ze in de stuurproducten achterwege blijven. Voor de enterprise architect is het gedachtegoed achter de stuurproducten – zoals vastgelegd in de bouwsteenproducten – wel belangrijk: ze vormen de basis voor en de onderbouwing van de stuurproducten. Welke onderdelen van welke bouwsteenproducten uiteindelijk hun weg vinden naar stuurproducten, is volledig afhankelijk van het onderhanden organisatievraagstuk. De essentie van een organisatievraagstuk kan juist

GEA-processen en -producten nader toegelicht

103

zitten in één of enkele principes. Het GEA-Gebouw zelf is in principe een bouwsteenproduct maar bevindt zich op het grensvlak, omdat de daarin beschreven samenhang is geaccordeerd door het topmanagement. Het GEA-Gebouw bevat immers een communiceerbare beschrijving van de samenhang, waarin alle voetangels en klemmen van de onderlinge afhankelijkheden die in de organisatie bestaan, beschreven zijn. Externe referentiekaders De stuurproducten en bouwsteenproducten worden mede gebaseerd op producten uit de externe omgeving. We noemen dit de externe referentiekaders. Het is een breed scala aan producten zoals referentiearchitecturen als de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) [Bron 31] en de Model Architectuur Rijksdienst (MARIJ) [Bron 31], ketenarchitecturen, branchetypologieën en benchmarks. Producten voor besturing van GEA-functie Ten behoeve van de besturing van de enterprise-architectuurfunctie worden producten gemaakt, zoals we ze doorgaans ook voor andere te besturen processen zien, zoals jaarplannen, voortgangsrapportages en evaluaties.

GEA-processen en GEA-producten nader beschouwd Onderstaand worden de GEA-processen en -producten nader omschreven. De beschrijvingen beogen vooral de functie en doelstelling van de diverse processen en producten te verduidelijken.

GEA-uitvoering De uitvoerende GEA-processen zijn in de vorige paragraaf onderverdeeld in initialiseren, adviseren, kaders stellen/ruimte scheppen en beheren. De onderliggende processen en producten worden hieronder beschreven. Figuur 46 geeft een overzicht van de relatie tussen processen en producten.

104

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Context producten

GEA-gebouw Beleidsnotities -notulen

Visie Missie Doelen Strategie

Integrale verbandanalyse

Relevante relaties

Impactanalyses bedrijfsvraagstuk

Integrale oplossing -aanpakkeuze

Strategieanalyses

Strategie-impact

Kernwaarden Jaarverslagen Doelstellingen

Opstellen GEA-gebouw

GEA-visie/ -sjablonen, Visie-/ -standaarden strategienota’s

Onderhoud/ beheer

Opstellen PgSA/PSA

Opstellen aspectarchitectuur

Programma-/ projectevaluatie

Verlenen vergunningen

GEA-gebouw release

PgSA/PSA

Ketenarchitectuur

Toetsingsverslag architectuurprincipes

Startvergunning programmafase

Initialiserend

Adviserend

Kaderstellend/ruimtescheppend

Beherend

Figuur 46. GEA-uitvoering: relatie processen en producten

Initialiseren • Opstellen GEA-Gebouw: de eerste stap na de introductie van GEA, is het opbouwen van het GEA-Gebouw. Dit is het basismodel, dat nodig is om de adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het GEA-Gebouw worden de GEA-stuurelementen vastgelegd, dit zijn: perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken (waaronder ook doelstellingen), principes, relevante relaties en kernmodellen. De GEA-stuurelementen zijn uitvoerig beschreven in hoofdstuk 3. Daarin is tevens verwoord dat het opbouwen van het GEA-Gebouw op twee manieren kan plaatsvinden: lineair (volledig uitwerken van het GEAGebouw alvorens het toe te passen op bedrijfsvraagstukken) en cyclisch (iteratief opzetten GEA-Gebouw vanuit bedrijfsvraagstukken). In Figuur 46 is aangegeven welke bronnen zoal worden gebruikt voor het samenstellen van het GEA-Gebouw. Uit de kernwaarden, strategienota’s, jaarverslagen, et cetera zijn de voornaamste perspectieven, principes en richtinggevende uitspraken af te leiden. Belangrijk kenmerk van het GEA-Gebouw is dat het een open karakter heeft. De elementen, zoals perspectieven, worden door de betreffende functionarissen van de organisatie zelf bepaald en kunnen wijzigen naar gelang de context. In Figuur 47 treft u een schematische voorstelling aan van een lineair uitgewerkte vorm van dit proces.

105

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Opstellen GEA gebouw

Jaarverslag, Strategienota’s, Notulen beleidsgremia. etc.

Deskresearch

1e concept PP, KB, RU

Bepalen vertegenwoordigers PP i.o.m. Opdrachtgever

Te interviewen personen

Fieldresearch PP

2e concept PP, KB, RU

Voorbereiden workshops

Uitvoeren Workshop(s)

Draaiboek regie workshop

3e concept PP, KB, RU gevalideerd

Koppeling RU met PP cq KB

Voorbereiden workshop Principes

Principe theorie

Uitvoren workshop(s) Principes

Nader uitwerken Principes (NORIA)

Uitwerken Relevante Relaties

Uitwerken Kernmodellen

Vaststellen GEA gebouw

Einde Opstellen GEA gebouw

Figuur 47. Proces “opstellen GEA-Gebouw”.

Draaiboek regie Workshop Principes

4e concept PP, KB, RU + Principes (GEA-light)

Principes cf/ NORIA

5e concept PP, KB, RU, PR + Rel.relaties

6e concept PP, KB, RU, PR, RR+ KM (GEA-full)

GEA gebouw Versie 1.0

Rob Stovers Christian Berenschot Dirk Witte Roel Wagter 3 juli 2008

106

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Het in Figuur 47 beschreven proces laat zien dat het opstellen van een GEA-Gebouw een iteratief proces is, waarbij stap voor stap wordt gewerkt naar een volledige invulling. Tevens kan uit het procesmodel worden opgemaakt dat het cruciaal is om met de juiste vertegenwoordigers, het juiste uitgangsmateriaal en een op maat gemaakt draaiboek te werken. Adviseren • Uitvoeren integrale verbandanalyse: in de integrale verbandanalyse staat het leggen van relaties tussen perspectieven, richtinggevende uitspraken en principes centraal. Bij het sturen op samenhang gaat het immers niet zozeer om de samenhang binnen één perspectief, maar juist om de samenhang tussen de perspectieven. Het uitvoeren van een integrale verbandanalyse biedt zicht op de onderlinge consistentie en/of tegenstrijdigheden in de organisatie. Daarbij gaat het niet zozeer om het onderkennen van alle relaties, maar de relaties die we relevant achten voor het sturen van strategische vraagstukken. Zicht op de integrale verbanden helpt organisaties om voorliggende strategievraagstukken of bedrijfsvraagstukken op integrale samenhang te beoordelen en te sturen. Minstens zo belangrijk is dat de betreffende functionarissen veel beter gaan begrijpen waarom de organisatie een bepaalde inhoud en structuur heeft gekregen, zodat daarmee de basis voor betere samenwerking wordt gelegd. De integrale verbandanalyse kan vanuit een vraagstuk maar ook als los proces uitgevoerd worden. Ook is dit proces al een subproces van het proces opstellen GEA-Gebouw. Dit laatste neemt niet weg dat dit proces daarna ook nog als zelfstandig proces uitgevoerd kan worden. Het product dat dit proces voortbrengt noemen we Relevante relaties. • Uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk: bij de impactanalyse bedrijfsvraagstuk wordt met behulp van het GEA-Gebouw een organisatie- c.q. bedrijfsvraagstuk integraal geanalyseerd, met als doel te komen tot een advies over de oplossingsrichting en aanpak van het vraagstuk. De bedrijfsvraagstukken kunnen vanuit vier invalshoeken geïnitieerd zijn. Zie Figuur 4. Bij het uitvoeren van een impactanalyse wordt als het ware een bedrijfsvraagstuk als “een steen midden in de GEA-vijver gegooid”. Vervolgens wordt gekeken welke perspectieven “het hardst worden geraakt door de golven”. Deze perspectieven noemen we de dominante perspectieven. De niet direct in beeld komende perspectieven noemen we dan de relevante perspectieven. Deze eerste keuze wordt vroeg in het analyseproces gemaakt, om zo tot een prioritering in de analyse aan te brengen en een eerste inzicht te krijgen in verbanden voor wat betreft oorzaken en gevolgen. Van de dominante perspectieven worden de elementen als richtinggevende uitspraken en principes bepaald die op het vraagstuk van toepassing zijn en worden gebruikt bij het formuleren van oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen. Na deze impactanalyse waarbij de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven is uitgevoerd, wordt dezelfde analyse uitgevoerd op de relevante perspectieven. Wij weten nu welke richtinggevende uitspraken, principes, et cetera onder druk staan alsook andere impactaspecten op alle perspectieven. Vervolgens wordt de invloed van de dominante perspectieven met de daaraan gekoppelde principes et cetera op het vraagstuk bepaald in termen van mogelijkheden en onmogelijkheden, de zogenoemde oplossingsruimte. Deze subanalyse wordt vervolgens vanuit de relevante perspectieven uitgevoerd. Uit de synthese van deze vier uitgevoerde subanalyses ontstaat een integraal beeld van de impact van het bedrijfsvraagstuk op de organisatie, alsook een oplossingsrichting en aanpakkeuze waarbij de samenhang in de organisatie niet op de tocht komt te staan danwel wordt verbeterd. De resultaten van de analyse vormen het product Integrale oplossing- en aanpakkeuze. Dit product vormt de basis voor besluitvorming door de bestuurders van de organisatie en vormt daarna veelal het kader

GEA-processen en -producten nader toegelicht

107

voor het opstellen van een Programma Start Architectuur (PgSA), waarmee de verandering daadwerkelijk in gang wordt gezet. De integrale oplossing- en aanpakkeuze kan ook meerdere scenario’s betreffen waaruit de bestuurders een keuze maken. Aan het eind van dit hoofdstuk hebben wij een casus van dit proces opgenomen. • Uitvoeren strategieanalyse: bij de strategieanalyse staat niet zozeer een bedrijfsvraagstuk centraal, maar een voorgenomen strategiewijziging. Dat kan bijvoorbeeld zijn het uitbreiden van de dienstverlening naar nieuwe markten, het veranderen van de marktbenadering (van ‘brand dominance’ naar ‘operational excellence’) of een verschuiving van autonome groei naar een acquisitiestrategie. Dergelijke ingrijpende strategieveranderingen hebben (mogelijk) grote impact op de in het GEA-Gebouw geformuleerde perspectieven, principes, et cetera. Uit een strategieanalyse, die qua proces vergelijkbaar is met het proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk”, kan bijvoorbeeld blijken dat de strategieverandering een compleet andere manier van werken (perspectief processen), denken (perspectief cultuur) en belonen (perspectief medewerker) met zich meebrengt. De uitgevoerde strategieanalyse wordt vastgelegd in het product Strategie-impact en kan meerdere scenario’s bevatten. Kaders stellen / ruimte scheppen • Opstellen Programmastartarchitectuur (PgSA): in een PgSA worden, bij de start van een veranderprogramma, de (architectuur)kaders opgenomen, besproken en vastgesteld waarbinnen het programma dient te opereren en worden richtlijnen geformuleerd voor de binnen het programma uit te werken oplossingsrichtingen. We kiezen hier voor het niveau van een programma, gezien het integrale karakter en de behoefte om grote veranderingen binnen organisaties vooraf te willen sturen in samenhang. Veelal resulteert dit in een aantal projecten dat op elkaar afgestemd moet worden.1 Een PgSA is kaderstellend en richtinggevend voor alle onder het programma vallende projecten. De analyseresultaten van de adviserende processen (impactanalyse, integrale verbandanalyse, strategie-impact) zullen, indien het geadviseerde door het bestuur is geaccordeerd, belangrijke input vormen voor de PgSA. De status van de analyseresultaten verandert in dat geval naar kaderstellend. De vastgestelde kaders bepalen de bewegingsvrijheid van een veranderprogramma. Anderzijds werken de richtlijnen voor te ontwikkelen oplossingsrichtingen ruimtescheppend. • Opstellen deel/domein/aspectarchitectuur: in organisaties kan bij het formuleren van een antwoord op een bedrijfsvraagstuk of strategiewijziging behoefte bestaan aan het uitwerken van deelarchitecturen. Hiermee bedoelen we niet de uitwerking van detailarchitecturen binnen een perspectief (want dat valt buiten de GEA-context), maar architecturen die op een deel van de organisatie of een aspect van de organisatie betrekking hebben. Dit kan bijvoorbeeld zijn een deelarchitectuur ‘elektronische dienstverlening’ bij een overheidsinstelling, een architectuur ‘hypotheken’ bij een bankinstelling of een architectuur die is gericht op ketensamenwerking. Deze deelarchitecturen worden opgesteld vanuit alle relevante perspectieven en principes. We kwalificeren deelarchitecturen als bouwsteenproduct, waarbij het kan voor­komen

1 Uiteraard kan het ook voorkomen dat in een organisatie een grote verandering als een losse verzameling projecten wordt georganiseerd. Voor GEA staat niet zozeer het onderscheid programma/project centraal (want dat is contextafhankelijk), maar gaat het erom dat wanneer veranderingen strategisch zijn en een integraal karakter hebben, er behoefte is aan kaderstelling en sturing op samenhang vooraf.

108

Sturen op samenhang op basis van GEA®

dat een managementview daarvan ter onderbouwing van de oplossing van een bedrijfsvraagstuk als stuurproduct ter besluitvorming aan het bestuur wordt voorgelegd. • Uitvoeren programma-evaluatie: gedurende de looptijd van een veranderprogramma wordt het programma, bij voorkeur herhaaldelijk, geëvalueerd vanuit enterprise-architectuurperspectief. Enerzijds om vast te stellen in hoeverre het programma zich houdt aan de meegegeven kaders, anderzijds om vast te stellen in hoeverre de kaders in de praktijk hanteerbaar c.q. nog valide zijn. Dit laatste pleit ervoor dat het GEA-Gebouw continu (zie proces beheren) wordt geactualiseerd. De resultaten van de evaluaties leggen we vast in verslagen onder de naam Toetsingsverslag architectuurprincipes. Inhoudelijke toetsing van een programma op het voldoen aan de kaders, zal uiteraard ook na afloop van het programma plaatsvinden. Hierover worden vooraf afspraken gemaakt rekening houdend met (onder andere) de complexiteit en voorspelbaarheid van het op te lossen bedrijfsvraagstuk. • Verlenen vergunning: als alternatieve vorm voor of als aanvulling op een PgSA, kan worden gewerkt met een “GEA-vergunning”. Hierbij geldt dat een verandering pas de programmafase of een vervolgprogrammafase in mag, indien er vanuit de architectuur een vergunning wordt verleend (het bijbehorende product noemen we Start/ vervolgvergunning programmafase). In de vergunning worden de randvoorwaarden voor de verandering beschreven. Bijvoorbeeld door aan te geven aan welke principes het programma zich zonder meer te conformeren heeft. Het werken met vergunningen per fase is zinvol als het niveau van de voorspelbaarheid van de vervolgfasen laag is, alsook wanneer vanuit een andere optiek een hoog niveau van “in control zijn” gewenst is. Beheren • Beheren GEA-Gebouw: het GEA-Gebouw is aan verandering onderhevig. Hoewel het werken vanuit principes een bepaalde bestendigheid en robuustheid impliceert, zijn niet alle GEA-stuurelementen even inert/onveranderlijk. Zelfs principes kunnen in de tijd veranderen. Zeker wanneer het strategische vraagstukken betreft die rechtstreeks aangrijpen op het voortbestaan van de organisatie kunnen principes op de tocht komen te staan, dan wel werken principes anders uit in de achterliggende modellen. Principes bieden ruimte voor meerdere vormgevingen van een organisatie. De overige richtinggevende uitspraken (principes zijn hier slechts een subset van) beperken deze ruimte. Het beheren van het GEA-Gebouw wordt geïnitieerd vanuit de hiervoor genoemde adviserende en kaderstellende processen, maar ook vanuit omgevingsveranderingen die niet direct leiden tot strategische vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van ‘externe referentiekaders’. Referentiearchitecturen kunnen aanleiding zijn tot aanpassing van het GEA-Gebouw. Het beheren van het GEA-Gebouw is daarom een continue activiteit, waarbij het doel van het GEA-Gebouw, sturen op samenhang, doorslaggevend is voor het doorvoeren van veranderingen. Een goed ingerichte beheerfunctie van het GEA-Gebouw levert nog een belangrijke stuurvariabele op. Door het borgen van verschillende tijdgerelateerde versies van het GEA-Gebouw wordt namelijk “sturing met terugwerkende kracht” mogelijk. Zie Figuur 48. Als de status van het GEA-Gebouw verandert naar aanleiding van een “plons van een bedrijfsvraagstuk in de GEA-vijver” is het mogelijk om bij de lopende programma’s na te gaan of en welke veranderingen deze programma’s nog mee kunnen nemen.

109

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Vraag: leidt toepassing van GEA niet tot een verzameling losse, ongecorreleerde oplossingen? Antwoord: nee, want plonzen doe je integraal en in een geactualiseerde vijver. Door de vijver te actualiseren tijdens het plonzen, wordt de impact van het vraagstuk ingebed in de vijver. Dit maakt dat het volgende vraagstuk wordt geconfronteerd met de aangepaste situatie en is daarmee gecorreleerd. Omdat plonzen de vijver verandert, maakt het wel uit in welke volgorde de vraagstukken worden geplonsd.

?

Tijdstip T1

Een vraagstuk dient zich aan en wordt geplonsd

Oplossing vraagstuk heeft effect op de vijver

Tijdstip T2

?

Tijdstip T3

Een nieuw vraagstuk wordt in een nieuwe vijver geplonsd

Oplossing vraagstuk heeft opnieuw effect op vijver en daardoor met terugwerkende kracht op oplossing T2

Tijdstip T4

Vraag: heeft een vijververandering met terugwerkende kracht gevolgen voor lopende oplossingen? Antwoord: ja. Vervolgvraag is: hoe ga je hier praktisch mee om? Antwoord: ga de effecten van de gewijzigde vijver na op de PgSA’s van de lopende oplossingen en open de onderhandelingen met de betreffende Programmamanagers inzake welke wijzigingen zij al dan niet nog kunnen honoreren in hun transitietrajecten.

Figuur 48. Sturing met terugwerkende kracht vanuit tijdgerelateerde versies GEA-Gebouw.

GEA-besturing De GEA-besturing, de interne sturing van de GEA-functie zelf, kent een drietal processen, zie Figuur 44: • GEA-planning: de activiteiten die gericht zijn op het plannen (inhoudelijk en procesmatig) van de architectuuractiviteiten: welke resultaten worden beoogd met de inzet van GEA? welke GEA-processen moeten daarvoor worden doorlopen? welke GEA-producten worden opgeleverd en waarvoor? welke mensen en middelen zijn ervoor nodig? De planning kan bestaan uit het benoemen van de uitvoerende GEA-processen en -producten (bijvoorbeeld: welke programma-startarchitecturen, welke integrale verbandanalyses, welke aspectarchitecturen). Dit alles wordt opgenomen in het GEA-product GEA-jaarplan. Indien een organisatie voor het eerst met GEA start, wordt een GEA-ontwikkelplan gemaakt. Naast de hierboven genoemde onderdelen, zal daarin expliciet aandacht zijn voor de activiteiten voor het opbouwen van een GEA-raamwerk. • GEA-toetsing: op een aantal vooraf vastgestelde momenten in het jaar, zal worden vastgesteld in hoeverre de in het GEA-jaarplan geformuleerde doelstellingen zijn behaald. Veranderde omstandigheden kunnen ertoe geleid hebben, dat andere activiteiten hebben plaatsgevonden dan in het plan was voorgenomen. Ook kunnen de processen en producten volgens plan zijn uitgevoerd, maar is het beoogde resultaat niet bereikt. Een goed begrip van de afwijkingen van het plan én van wat wel tot de gewenste resultaten heeft geleid, helpt om de architectuurfunctie continu te ontwikkelen. De resultaten van de toets worden vastgelegd in een GEA-voortgangsrapportage. Los van de ‘jaarlijkse cyclus’ van toetsing, kan er ook sprake zijn van een GEA-architectuurfunctie-audit, waarmee de GEA-resultaten (bijvoorbeeld over een langere periode dan de jaarcyclus) worden beoordeeld.

110

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• GEA-bijsturing: de resultaten van de GEA-toetsing kunnen aanleiding geven om de koers van GEA te verleggen. Dit kan betekenen dat er andere producten moeten worden gemaakt dan gepland, dat activiteiten moeten worden toegevoegd (bijvoorbeeld het GEA-Gebouw moet worden aangepast) of juist geannuleerd moeten worden. De ‘nieuwe koers’, met de daarbij behorende onderbouwing, wordt vastgelegd in een Besluit GEA-wijziging. Daarnaast is het logisch om het sturen via principes, dat centraal staat in GEA, ook te gebruiken bij de interne sturing van de GEA-functie. In hoofdstuk 3, bij de uitleg van principes, zijn ook voorbeeldprincipes genoemd, die op de enterprise-architectuurfunctie zelf van toepassing kunnen zijn.

Inrichten van GEA-processen in de eigen organisatie Bovenstaand zijn de processen en producten beschreven die onderkend worden vanuit de GEAvisie. Als we GEA toe te passen op een organisatie, worden de GEA-processen en -producten organisatiespecifiek gemaakt, rekening houdend met bijvoorbeeld materie-inhoudelijke specificiteit, maar ook zaken als de omvang van een organisatie en (daarmee) de omvang van projecten en programma’s. Wat in de ene organisatie een klein project is, kan voor een andere organisatie een groot veranderprogramma zijn. Bij het parametriceren van GEA voor een organisatie, dient daarom het eigen karakter van de organisatie goed in beschouwing te worden genomen: omvang, manier van besturen, verandercultuur, et cetera. De kerndoelstelling is om te komen tot een samenspel van processen en producten die een wezenlijke bijdrage leveren aan het sturen op samenhang op enterpriseniveau. De in dit hoofdstuk onderkende processen en producten vormen hiervoor het referentiekader.

Casus uitvoeren “impactanalyse bedrijfsvraagstuk” De context De casus betreft een vraagstuk op het gebied van operational excellence en bestaat uit een uit de hand gelopen uitvoering van een aantal Europese subsidieregelingen bij een met deze uitvoering belast overheidsorgaan. Deze Europese subsidieregelingen betreffen circa 100.000 bedrijven die, om hiervoor in aanmerking te komen, jaarlijks een aanvraag moeten indienen. Deze aanvragen resulteren in circa 100.000 dossiers bestaande uit circa 2 miljoen formulieren. De voorbereidingstijd benodigd om deze jaarlijkse subsidieregelingen adequaat uit te voeren bedraagt een half jaar met ongeveer 100 medewerkers en de uitvoering die daarop volgt duurt een jaar met medewerking van circa 500 medewerkers. Het primaire proces bestaat uit de volgende hoofdprocessen: Inwinnen van gegevens, Registreren van gegevens, Beoordelen op juistheid van subsidieverlening, Beslissen tot uitkering en Effectueren van de uitkering. Zie Figuur 49. De secondaire processen bestaan uit Informatie verstrekken gedurende de gehele looptijd van de primaire processen, alsook uit de processen in het kader van een Bezwaarprocedure en Handhavingprocessen.

111

GEA-processen en -producten nader toegelicht

100.000 bedrijven = 100.000 dossiers = ca. 2 miljoen formulieren

Voorbereiding juni – jan. 100 man

3 regelingen

Afbreuk risico’s

Europese subsidieregeling

Effectueren

Beslissen

DOELGROEP

Uitvoering jan. – dec. 500 man

verstrekken

Beoordelen

Registreren

Inwinnen

DOELGROEP

Informatie

Bezwaar

Handhaven

traditioneel, internet, GIS-technologie

Outsourcing

28 samenwerkende inen externe partijen

Figuur 49. Casus uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk; het kernmodel processen

Om het geheel goed te laten verlopen werken 28 in- en externe partijen samen waarvan de bijdragen onderling tijdkritisch zijn: als de een niet levert, kan de ander niet verder. Naast deze complexiteitsfactor zijn er nog twee zaken aan de orde die de complexiteit verhogen. Van het hoofdproces Inwinnen worden twee deelprocessen geoutsourced en vindt naast de traditionele inwinning via formulieren ook inwinning via internet plaats, waarbij op deze laatste vorm hoogstaande GIS-technologie is geïncorporeerd. De afbreukrisico’s ten aanzien van de uitvoering van deze processen zijn relatief hoog, vooral vanwege het feit dat de uitvoering in hoge mate aan Europese wet- en regelgeving moet voldoen, alsook bij een minder adequate uitvoering direct de landelijke pers wordt gehaald. Op het niet voldoen aan Europese wet- en regelgeving staan namelijk forse sancties die vele miljoenen € aan naheffingen inhouden en het halen van de landelijke pers leidt ongetwijfeld tot Tweede-Kamervragen met de daaraan verbonden mogelijke politieke consequenties.

Het bedrijfsvraagstuk Wat ging er mis? De partij waar aan geoutsourced werd bleef in gebreke met betrekking tot de kwaliteit van de door hen verrichte prestaties. Mede gezien het feit dat deze prestaties zich op het kritieke pad bevonden raakten de primaire processen “out of control”. Circa 60% van de ontvangen dossiers dienden te worden geretourneerd naar de aanvragers, circa 20.000 bezwaarschriften werden ingediend, het mogelijk niet halen van de wettelijke deadlines resulterend in een dreigende miljoenensanctie uit Brussel was aan de orde. Het bestaansrecht van de organisatie stond hiermee op de tocht en het geheel had inmiddels tot Tweede-Kamervragen geleid. Na de ergste pijnpunten via een vorm van crisismanagement te hebben bezworen, is deze situatie structureel aangepakt door een bedrijfsvraagstuk te formuleren onder de noemer: “Professionalisering subsidieregelingen”.

112

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Hoe kunnen we de uitvoering van de Europese subsidieregeling beheersbaar en efficiënt laten verlopen? Hierbij is ondermeer gesteld dat de falende outsourcesituatie niet het enige probleem was en dat er meer elementen in het spel waren die hebben geleid tot de vigerende situatie. Welke elementen waren dit? Wat was hun onderlinge samenhang?

Proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” In eerste instantie is in een beperkt aantal intensieve sessies met de leidinggevenden van de organisatie, aangevuld met een aantal opinieleiders en stakeholders (externe partijen), een inventarisatie uitgevoerd naar de hiervoor genoemde elementen en hun samenhang. Met deze resultaten is een eerste opzet van het GEA-Gebouw gemaakt. Vervolgens is het vraagstuk onder de noemer ”Professionalisering subsidieregeling” in deze “GEA-vijver geplonsd”. Zie Figuur 50. Hierbij zijn een aantal subanalyses uitgevoerd uitmondend in een integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze die, na definitieve vaststelling, is vertaald naar een Progamma Start Architectuur (PgSA). Deze PgSA vormde het contract met de Programmamanager die verantwoordelijk was voor de transitie conform deze PgSA. Zie het processen & productenoverzicht in Figuur 46.

Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

Organieke structuur

Professionalisering subsidieregelingen

Klant

Cultuur

ICT

Figuur 50. het bedrijfsvraagstuk in de “GEA-vijver geplonsd”.

Ketensamenwerking

Leveranciers

113

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Voorafgaand aan het uitvoeren van de subanalyses wordt door de probleemeigenaar het bedrijfsvraagstuk grondig ingeleid en toegelicht. Na deze toelichting worden de subanalyses uitgevoerd. Zie Figuur 51. De subanalyses zijn: 1. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven (zie voor dominante c.q. relevante perspectieven paragraaf: GEA-processen en GEA-producten nader beschouwd). 2. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven. 3. Bepalen van de oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de dominante perspectieven. 4. Bepalen oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de relevante perspectieven. De synthese van deze vier subanalyses vormt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit bedrijfsvraagstuk. Zie Figuur 52. Visie

Visie

Missie

Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Strategie Processen

Wett. regelingen

Processen

Wett. regelingen

1 1

Organieke structuur

2

Professionalisering subsidieregelingen

Ketensamenwerking

1

Organieke structuur

1 Klant

Klant

Cultuur

Leveranciers

ICT

Ketensamenwerking

2

1

Cultuur

Professionalisering subsidieregelingen

2

ICT

Leveranciers

Visie

Visie Missie Etc.

Doelen

Missie

Diensten Producten

Strategie

Strategie Processen

Wett. regelingen

3

Processen

Wett. regelingen

3

Organieke structuur

Professionalisering subsidieregelingen

4

3

Ketensamenwerking

Organieke structuur

3 3

Cultuur

ICT

Diensten Producten

Etc.

Doelen

Klant

Leveranciers

Figuur 51. vier subanalyses proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk”

Cultuur

Professionalisering subsidieregelingen

4

4

Ketensamenwerking

Klant

ICT

Leveranciers

114

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Dominante Perspectieven

Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

ng O

ings

ploss

Organieke structuur

Aanpak keuze

h ric ti

Klant

Cultuur

Relevante Perspectieven

Ketensamen werking

ICT

Leveranciers

Figuur 52. Synthese vier subanalyses vormt integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze bedrijfsvraagstuk

Wij zullen nu een aantal voorbeelden van bevindingen uit de uitgevoerde subanalyses behandelen. Subanalyse 1: Bepalen impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven: Ter illustratie van subanalyse 1 wordt verwezen naar Figuur 53, Figuur 54 en Figuur 55. a. Vanuit de subsidieaanvragende organisaties (perspectief Klant) is duidelijk te kennen gegeven dat men inzage wenst in de voortgang van de behandeling van de subsidieaanvraag. Dit impliceert voor het perspectief Processen qua voortgang een transparency op dossierbasis, terwijl de verwerking batch-gewijs is georganiseerd. De procesgang kenmerkte zich namelijk door verwerking van massale batches aan dossiers. Het accorderen van deze twee nieuwe richtinggevende uitspraken stuurde de oplossingsrichting en heeft geleid tot het besluit dat op miljoenen formulieren barcodestickers geplakt diende te worden waardoor ieder formulier bij het passeren van een procesgang gescand kon worden. Hiermee kon aan deze vraag van de klant tegemoet worden gekomen.

115

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Visie Missie

Transparency per dossier in massale verwerking

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

1 1

Organieke structuur

Professionalisering regeling

1

Ketensamen werking

1 1

Cultuur

Klant

Leveranciers

ICT

Status voortgang dossier te allen tijde inzichtelijk

Visie Missie

Inrichten leveranciersmanagement

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

Organieke structuur

1

Professionalisering regeling

1

Cultuur

Functiescheiding prestatie- en financiële verantwoording

1

ICT

1

Ketensamen werking

1 Klant

Leveranciers

Geen deals met operationele medewerkers

Figuur 53. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”

b. De verhouding met een aantal leveranciers was op basis van jarenlange relaties scheefgegroeid. Dit resulteerde in de situatie dat deals met operationele medewerkers werden gesloten danwel verlengd. Dit leidde vervolgens tot meningsverschillen over betaling en afgesproken prestaties. Toevoeging van de richtinggevende uitspraak bij het perspectief Leveranciers “er worden geen deals met operationele medewerkers gesloten” leidde tot een effect op het perspectief Processen waar tot de richtinggevende uitspraak “inrichten leveranciersmanagement” werd besloten en een effect op het perspectief Organieke structuur waar besloten werd tot het principe “functiescheiding tussen financiële en prestatieverantwoording”.

116

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Leveren en afnemen via SLA Visie Missie Etc.

Doelen

Voorkomen van dossiersverlies

Diensten Producten

Strategie Processen

Wett. regelingen

1 1

Organieke structuur

Professionalisering regeling

1

Ketensamen werking

1 1

Cultuur

Klant

Leveranciers

ICT

Dossiersverlies sanctioneren

Inrichten ketentest Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen

Wij gaan ketenregie voeren

Strategie Processen

Wett. regelingen

Organieke structuur

1

Professionalisering regeling

1

Cultuur

Ketenverantwoordelijkheid

1

ICT

1

Ketensamen werking

1 Klant

Leveranciers

Figuur 54. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”

117

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Stimuleren aanvragen via internet Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

1 1

Organieke structuur

Professionalisering regeling

1

Ketensamen werking

1 1

Cultuur

Klant

Leveranciers

ICT

Vrije keus aanvragen: traditioneel/internet

Verlagen herstel- en faalkosten Visie Missie

Controles zo vroeg mogelijk in proces

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

Organieke structuur

1

1

Professionalisering regeling

1

Cultuur

ICT

1

Ketensamen werking

1 Klant

Leveranciers

Figuur 55. Voorbeelden subanalyse 1 “impact bedrijfsvraagstuk op dominante perspectieven”

118

Sturen op samenhang op basis van GEA®

c. Als gevolg van het outsourcen van deelprocessen aan derde partijen met de daaraan gepaarde transporten van dossiers, ontstond het probleem van dossierverlies met alle negatieve gevolgen van dien. Dit leverde voor het perspectief Processen de richtinggevende uitspraak op: “dossierverlies moet te allen tijde voorkomen worden”, bij het perspectief Leveranciers de richtinggevende uitspraak (eis) “in de contracten dossiersverlies sanctioneren” en bij het perspectief Producten/diensten het principe “alle diensten en producten kunnen alleen via Service Level Agreements (SLA’s) afgenomen danwel geleverd worden. De sancties in de contracten resulteerden in een adequate besturing bij outsourcepartijen op het aspect dossierverlies. Daarnaast is de procesflow ingericht op een manier waarbij de bewegingen van de dossiers tussen partijen geminimaliseerd werden. d. De ervaringen hebben geleerd dat het naadloos laten samenwerken van 28 partijen geen eenvoudige opgave is. Veel problemen waren aan dit aspect te relateren. Denk aan misverstanden tussen partijen, niet tijdig klaar zijn, niet kunnen inlezen van bestanden, en dergelijke. De gevoerde discussie leverde voor het perspectief Ketensamenwerking de richtinggevende uitspraak op “wij gaan ketenregie voeren”. Dit had als effect op het perspectief Processen het toevoegen van de richtinggevende uitspraak “inrichten en uitvoeren van een ketentest”, en voor het perspectief Organieke structuur de toevoeging van de richtinggevende uitspraak “regelen mandaat ketenverantwoordelijkheid”. Nadat het mandaat inzake de ketenverantwoordelijkheid geregeld was, konden alle activiteiten in de keten in samenhang bestuurd gaan worden. Een belangrijke activiteit die hieruit volgde was het opzetten en uitvoeren van een integrale ketentest. Veel problemen konden hierdoor ondervangen worden. e. In het kader van de problematiek van het veel te hoge aantal bezwaarschriften werd als één van de oplossingen geopperd om het aanvragen via internet fors te stimuleren omdat via dat kanaal al veel fouten bij de bron konden worden voorkomen. Dit leidde tot de overweging om de aanvragen alleen nog via internet te laten plaatsvinden. Het principe bij het perspectief Klant “De klant heeft vrijheid in kanaalkeuze om aanvragen in te sturen: traditioneel/ internet” hield stand. Dit impliceerde geen verandering in de kanalen van aanvragen maar leidde wel tot de richtinggevende uitspraak bij het perspectief Producten/diensten “stimuleren aanvragen via internet”. f. Uiteraard waren de kosten van de uitvoering van de subsidieregelingen te hoog. Deze situatie leidde bij het perspectief Processen tot de richtinggevende uitspraak “verlaag herstel en faalkosten” en de toevoeging van het principe “controles worden zo vroeg mogelijk in het proces uitgevoerd” Dit besluit impliceerde het maken van een compleet procesherontwerp.

119

GEA-processen en -producten nader toegelicht

Subanalyse2: Bepalen impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven. Voorbeelden zie Figuur 56 en Figuur 57.

Visie Missie Etc.

Doelen

Besturing gehele keten via Programmamgnt

Diensten Producten

Strategie

Processen

Wett. regelingen

2 Organieke structuur

Professionalisering regeling

2

Ketensamen werking

2 Cultuur

Klant

ICT

Verhoog verandervermogen

Leveranciers

Controles ter plaatse uitvoeren Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen Strategie

Processen

Wett. regelingen

2 Organieke structuur

Professionalisering regeling

2

Ketensamen werking

2 Cultuur

Uitvoering compliant aan wettelijke regeling

Klant

ICT

Leveranciers Uitvoering op Nederlands grondgebied

Figuur 56. Voorbeelden subanalyse 2 “impact bedrijfsvraagstuk op relevante perspectieven”

120

Sturen op samenhang op basis van GEA®

a. De omvang van de problematiek leverde het inzicht op dat een vergaande interventie nodig zou zijn om in de toekomst van deze problemen gevrijwaard te blijven. De gevoerde discussie leverde voor het perspectief Organieke structuur de richtinggevende uitspraak op “verhoog het verandervermogen van de organisatie” en leidde tot het principe bij het perspectief Ketensamenwerking “de aansturing over de gehele keten geschiedt conform het besturingsconcept Programmamanagement” Dit leidde tot de aanpakkeuze om de aansturing van de uitvoering uit de lijn te halen. b. Jaarlijks vindt door EU-ambtenaren een aantal controles plaats betreffende de mate van voldoen aan Europese wet- en regelgeving. De behoefte bestond om beter op deze controles te anticiperen. Dit leverde nog eens een bevestiging op van de richtinggevende uitspraak bij het perspectief Wettelijke regelingen “de uitvoering dient compliant te zijn aan de wettelijke regelingen”, een nieuwe richtinggevende uitspraak bij het perspectief Processen “de controles dienen op de plaats van uitvoering door de daartoe bevoegde ambtenaren uitgevoerd te worden, en een principe bij het perspectief Leveranciers “uitvoering op Nederlands grondgebied”. Dit laatste hield onder meer in dat Leveranciers niet meer konden heruitbesteden naar een lage lonenland. Multi channel ondersteuning Visie Missie Doelen

Diensten Producten

Etc.

Strategie Processen

Wett. regelingen

2 Organieke structuur

Professionalisering regeling

2

Ketensamen werking

2 Cultuur

Verbeter ondersteuning gehele keten

Klant

ICT

Leveranciers Ondersteuning keten op niveau bestandsuitwisseling

Figuur 57. Voorbeelden subanalyse 2 “impact bedrijfsvraagstuk op relevante perspectieven”

c. Veel problemen werden toegeschreven aan het niveau van ICT-ondersteuning. Dit leverde de richtinggevende uitspraak op voor perspectief ICT “verbeter de ICT-ondersteuning van de gehele keten”. De gevoerde discussies leidden tot de inzichten dat een harmonisering van 28 ICT-landschappen een niet-realistische doelstelling zou zijn. Deze discussie leverde vervolgens de richtinggevende uitspraak op voor het perspectief Ketensamenwerking “breng de totale bestandsuitwisseling van de gehele keten gedurende het gehele proces in beeld, ontwikkel de besturing van deze bestandsuitwisseling en bestuur deze”. Ten aanzien van het perspectief Diensten/producten is het principe geformuleerd “wij bieden alle aanvragers multichannel

121

GEA-processen en -producten nader toegelicht

ondersteuning” Dit laatste impliceerde alleen de kanalen post, telefoon en internet, hetzij rechtstreeks danwel via een intermediair. Subanalyse 3: Bepalen oplossingsruimte vanuit de dominante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk Voorbeelden zie Figuur 58. Gecombineerde inwinning Visie Missie

Diensten Producten

Etc.

Doelen

3 subsidieregelingen via één aanvraag

Strategie Processen

Wett. regelingen

Organieke structuur

3

3

Professionalisering regeling

3

Ketensamen werking

3 3

Cultuur

ICT

Klant

Leveranciers

Klant dient voor inwinnen zo weinig mogelijk te worden benaderd

Figuur 58. Voorbeelden subanalyse 3 “oplossingsruimte dominante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk” Vooringevulde formulieren

Formulieren printen i.p.v. drukken

en persoonlijke internetsite a. Om te trachten de complexiteit van het geheel te reduceren, gingen stemmen op om niet meer Visie drie (totaal verschillende) subsidieregelingen in één aanvraag te combineren. Dit zou inhouDienstentijdstippen) met formulieren en dergelijke den Missie dat de aanvragers drie keer (op verschillende Etc. Doelen Producten benaderd zouden moeten worden. Het principe bij perspectief Klant “de klant dient voor het Strategie inwinnen zo weinigWett. mogelijk te worden benaderd” hieldProcessen stand. Bij het perspectief Procesregelingen sen bleef de richtinggevende uitspraak “drie subsidieregelingen via één aanvraag uitvoeren” 3 gehandhaafd, alsook het principe “gecombineerde3inwinning” bij het perspectief Producten/ diensten. Het handhaven van de principes hier betekent dus een beperking van de oplossingsProfessionalisering Ketensamen 3 te combineren in één aanvraag werd ruimte. Het ideeOrganieke om de 3 subsidieregelingen regeling niet meer werking structuur dus niet gehonoreerd vanwege de bestaande principes. b. De discussie in deze subanalyse leverde bij het perspectief Klant een nieuw principe op, na3 melijk “éénmalig inwinnen, meervoudig gebruik”. Dit hield in dat de al bekende gegevens 3 Klant Cultuur van een aanvrager niet opnieuw ingewonnen mochten worden. Bij het verzenden van het aanvraagformulier naar de aanvrager moesten deze bekende gegevens vooraf ingevuld worden op het formulier. Dit leverde voor het Producten/diensten de richtinggevende uitLeveranciers ICTperspectief Eenmalig inwinnen, spraken op “de dienst geschiedt via vooringevulde formulieren en een gepersonifieerde intermeervoudig gebruik netsite”. Voor het perspectief Processen betekende dit de toevoeging van de richtinggevende uitspraak “de formulieren worden compleet (inclusief logo en dergelijke) geprint”. Dit impliceerde een forse ingreep in de procesgang daar niet meer met gedrukte formulieren gewerkt zou worden.

122

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Subanalyse 4: Bepalen oplossingsruimte vanuit de relevante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk Voorbeeld zie Figuur 59. Hooggeschoolde medewerkers hooggeschoold werk Visie Missie Doelen

Overwerk na instemming OR

Diensten Producten

Etc.

Strategie Processen

Wett. regelingen

2

Organieke structuur

Professionalisering regeling

2

Ketensamen werking

2 Cultuur

Klant

ICT

Leveranciers

Respect voor belangen medewerkers

Figuur 59. Voorbeeld subanalyse 4 “oplossingsruimte relevante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk”

In subanalyse 4 ontwikkelden zich met name twee discussies. De eerste discussie betrof de overweging om met meerdere shifts te gaan werken om het vermogen tot het halen van de wettelijke deadlines te vergroten. Dit leverde vanuit het bestaande principe “respect voor de belangen van medewerkers” bij het perspectief Cultuur de richtinggevende uitspraak “overwerk na instemming OR” op bij het perspectief Processen. Dit hield in de praktijk in dat bij hoge uitzondering dit middel toegepast kon worden. De tweede discussie betrof de overweging om deelprocessen niet meer te outsourcen, gezien de slechte ervaringen. De idee hierbij was dat door het zelf te doen beter grip op dit deel van de uitvoering zou ontstaan. Ook deze situatie werd gepareerd vanuit het principe “respect voor de belangen van medewerkers” bij het perspectief Cultuur. De betreffende activiteiten hadden namelijk een sterk fabrieksmatig karakter terwijl de medewerkers over het algemeen hoog opgeleid waren. De outsourcing bleef hierop gehandhaafd. Deze situatie leverde bij het perspectief Processen een nieuw principe op: “hooggeschoolde medewerkers voeren hooggeschoold werk uit”. Integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze De synthese van de vier uitgevoerde subanalyses leidde tot de volgende integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze. • Besturen van de keten door middel van een programma (14 inter-acterende projecten) • In beeld brengen en besturen van de bestandsuitwisselingsstructuur van 28 partijen

GEA-processen en -producten nader toegelicht

123

• • • • • •

Ontwikkelen en uitvoeren van een ketentest Inrichten van leveranciersmanagement Herontwikkelen van de internetapplicatie Afscheid nemen van de bestaande outsourcepartij Ontwikkelen van een procesarchitectuur: Processtappen, Tijd, Kwantiteit, Kwaliteit, Geld Outsourcing: – Nieuwe aanbesteding via offertes (niet Europees) – Procesarchitectuur als onderdeel van het bestek – Metingen op throughput opgenomen in het contract – Sanctie van € 5.000 per verloren dossier opgenomen in het contract – Leveranciers voeren activiteiten uit onder één dak – Uitvoering op Nederlands grondgebied • Inrichting van een kwaliteitszorgproject • Omscholing van medewerkers De nadere uitwerking van deze oplossingsrichting én aanpakkeuze resulteerden na definitieve besluitvorming in een Programma Start Architectuur(PgSA). Deze PgSA vormde het eerste onderdeel van het contract dat aangegaan werd met de in dit geval aangewezen Programmamanager. Resultaten • De uitvoering van de subsidieregelingen vond binnen de tijd en afgesproken budget plaats. • Retour sturen van dossiers als gevolg van aanvraagfouten is teruggebracht van 62% naar 35%. Dit laatste percentage is vervolgens gebenchmarkt en bleek binnen de normale fouttolerantie te zitten. • Het aantal bezwaarschriften werd gereduceerd van 22.000 naar 7.000 met navenante reductie van de hieraan verbonden kosten. • De internetdeelname van de aanvragers steeg van 0,5% naar 6%. • Brussel en Tweede Kamer waren tevreden gesteld. • Betreffende de outsourcepartijen: – Gepresteerd conform afgesproken kwaliteit, tijd en budget – Geen één dossier weg – Contracten verlengd

Samenvatting In dit hoofdstuk staan de GEA-processen en GEA-producten centraal. Eerst is stilgestaan bij de besturingsprocessen binnen organisaties. GEA wil immers bijdragen aan het verbeteren van de besturing van organisaties door het aanbrengen van samenhang in die besturing. Hierbij is een wijze van identificeren van de besturingsprocessen van een organisatie toegelicht. Aan de hand van de plaats van de architectuurfunctie binnen de besturingsprocessen wordt een indeling gemaakt in GEA-processen en GEA-producten. Vervolgens wordt per categorie een uiteenzetting gegeven van de daaronder vallende processen en producten. Aan het eind van dit hoofdstuk is het proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” uitvoerig aan de hand van een casus toegelicht. De GEA-processen en -producten geven aan organisaties een referentiekader om in hun eigen organisatie, passend binnen de specifieke

124

Sturen op samenhang op basis van GEA®

context, GEA-processen in te richten. De doelstelling is om te komen tot een samenspel van processen en producten, die een wezenlijke bijdrage leveren aan het permanent en event driven “sturen op samenhang” op enterpriseniveau.

125

8 De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op het profiel van de Enterprise Architect. In voorgaande hoofdstukken is de GEA-visie verwoord, de visie vertaald naar GEA-concepten, de visie en concepten succesvol getoetst op hun beoogde werking en zijn de visie en concepten uitgewerkt naar GEAprocessen en -producten. Op basis van deze inzichten zijn we nu in staat in te gaan op de mens die dit alles moet waarmaken. Zie Figuur 41. Doelstelling is om te komen tot het competentieprofiel van de Enterprise-architectuurfunctie. Dit profiel kan gebruikt worden om: • de juiste mensen te selecteren voor het inhoud geven aan de Enterprise-architectuurfunctie, • potentiële kandidaten te ondersteunen in hun ontwikkelingsproces naar een rol binnen deze functie en • rollen binnen de Enterprise-architectuurfunctie te identificeren en inhoud te geven. GEA is in hoofdstuk 1 omschreven als “een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen dat, met de focus op samenhang, richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie”. Het centrale onderwerp in dit hoofdstuk is: wat is het profiel van de Enterprise-architectuurfunctie, welke taken behoren tot deze functie en welke competenties zijn hiervoor nodig. Na twee inleidende paragrafen geven we eerst de aanpak weer die wij gehanteerd hebben om te komen tot het profiel van de Enterprise-architectuurfunctie. Vervolgens gaan we dieper in op deze functie en werken deze uit naar enerzijds de taakelementen en anderzijds de benodigde competenties Bron 7. Deze twee dimensies worden in een matrix geconfronteerd. Daarna staan we stil bij de rol van de Enterprise-architectuurfunctie in de eigen organisatie.

Positionering van de GEA-architectuurfunctie Over de positionering en de inhoud van de GEA-architectuurfunctie kunnen slechts zinvolle uitspraken worden gedaan vanuit een heldere visie op het gebied van enterprise-architectuur. Ook is het nodig dat deze visie is uitgewerkt naar concrete concepten, processen en producten. Als hieraan is voldaan, is er zicht op de taken die worden uitgevoerd en de resultaten die opgeleverd dienen te worden en binnen welke kaders (visie) dit dient plaats te vinden.

Voorkomen van reïficatie Hoe goed de hierboven aangegeven zaken ook uitgewerkt zijn, in alle modellen en concepten schuilt het gevaar van reïficatie, Bron 34 waardoor abstracties een eigen leven krijgen aangemeten die bijvoorbeeld de rol van de mens naar de achtergrond dringen. GEA plaats de mens juist op de voorgrond. Enerzijds omdat het voor een succesvolle Enterprise-architectuurfunctie essentieel is dat de visie en de uitwerkingen naar de GEA-stuurinstrumenten gedragen worden door de bestuurders, managers en medewerkers van de organisatie. Anderzijds omdat de betreffende stuurinstrumenten alleen succesvol zijn als ze door de juiste personen voor de juiste vraagstukken ingezet worden. Dit is één van de achtergronden waarom wij de enterprise-architectuurfunctie

126

Sturen op samenhang op basis van GEA®

diepgaand onderzocht en uitgewerkt hebben. Het doorleven van modellen en daarmee het ‘tot leven wekken’ van abstracties zal de uitdrukkingskracht ervan sterk vergroten. Waar het om gaat, is de relatie tussen abstractie en realiteit expliciet te maken. Zowel het verkrijgen van draagvlak voor GEA als het juist toepassen ervan stelt eisen aan de personen die de Enterprise-architectuurfunctie invulling geven. Tot slot biedt GEA, gezien het open karakter, altijd de mogelijkheid om perspectieven als Medewerker, Cultuur, Leiderschapsstijl en dergelijke op te nemen waardoor de mens centraal blijft staan.

Signalerende en sturende rol De GEA-processen en -producten, geënt op de visie, geven richting aan de GEA-onderdelen mensen en middelen. Dit betreft de taken en competenties van enterprise architecten, specialisten en bestuurders, nodig om GEA toe te kunnen passen en de hiertoe benodigde middelen. Twee rollen zijn bepalend voor de Enterprise-architectuurfunctie, te weten de signalerende en de sturende rol: a. De signalerende rol als “bewaker van de mate van samenhang”. b. De sturende rol als “belanghebber (of verantwoordelijke voor) van zo groot mogelijke samenhang”, met andere woorden: het echte sturen op samenhang. Dit is het gebied van bestuurders, managers en beslissers. De mate waarin een enterprise architect zelf kan sturen op samenhang – dan wel of hij een adviseursrol heeft – hangt af van veel factoren, zoals: • de reputatie die architectuur al geniet bij beslissers (die reputatie moet worden verdiend), • de relatie met die beslissers, • de toegang tot en invloed op de besluitvormingsprocessen, • de mate waarin de Enterprise-architectuurfunctie een sturende rol is toegewezen. Dit onderscheid is zinvol omdat de signalen die een enterprise architect geeft weliswaar belangrijk zijn, maar op zichzelf nog niet leiden tot het gewenste effect (samenhang). Het effect treedt pas op als er daadwerkelijk mee gestuurd wordt. Wij zien de rol van de Enterprise-architectuurfunctie als “strategisch specialisme”. De specialisatie houdt in: “sturen op samenhang”. Over de competenties van de Enterprise-architectuurfunctie zoals GEA die positioneert is, behoudens onze eigen publicatie in 2007 [Bron 7], geen literatuur voorhanden. Met behulp van het groeiplatform GEA vullen wij deze leemte in door bestaande inzichten te bestuderen en waar nodig uit te breiden aan de hand van eigen ervaringen en onderzoek.

Terugblik GEA In hoofdstuk 1 hebben we een overview gegeven van het in begin 2006 gestarte ontwikkeling­ straject van GEA. Wij zijn ingegaan op de aanleiding voor dit traject en het in dit kader uitgevoerde marktonderzoek. Vervolgens kwamen aan bod de fundamenten onder de visie, de visie zelf en de inhoud van GEA. In hoofdstuk 2 hebben we de organisatie van de doorontwikkeling van GEA toegelicht. In hoofdstuk 3 is ingegaan op de stuurelementen van GEA. In het bijzonder de elementen perspectief en principe zijn nader uitgediept, aangezien ze een essentiële rol vervullen in de beschrijving van het stuurmiddel. Hierbij is een eerste inkijk gegeven in het GEA-procesmodel,

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

127

dat beoogt zowel de ‘going concern-besturing’ als de besturing van ‘transities’ te ondersteunen. In hoofdstuk 4 is de GEA-positiebepaler toegelicht. Dit model geeft individuele organisaties een eenvoudig hulpmiddel om zichzelf te positioneren op zowel het inhoudelijke ontwikkelingsniveau als de procesmatige operationalisering van enterprise architecturing conform GEA. Door deze positiebepaling in de loop van de tijd meerdere keren uit te voeren wordt zichtbaar gemaakt of men op de goede weg is betreffende het realiseren van de beoogde effecten. In hoofdstuk 5 hebben we ons gericht op alle organisaties, waarin in enigerlei vorm als vraagstuk naar voren komt: “Hoe besturen wij in samenhang onze transitie richting elektronische dienstverlening en welke rol speelt NORA daarin voor ons?” GEA is geïntroduceerd als kader om de transitie naar elektronische dienstverlening te besturen en de plaats van NORA-principes daarin is aangegeven. Vervolgens is bekeken hoe de NORA-principes passen binnen het GEA-Gebouw en is een stappenplan gepresenteerd om NORA-principes in te bedden en uit te breiden naar andere, niet door NORA geraakte, perspectieven. In hoofdstuk 6 is de toepassing van GEA in een specifieke casus behandeld. De casus betrof de invoering van een nieuwe wettelijke regeling bij de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Eerst is het GEAGebouw vertaald naar een DJI-specifieke invulling. Daarna is met behulp van dit toegesneden raamwerk het GEA proces “Impactanalyse Bedrijfsvraagstuk” uitgevoerd op de genoemde casus. De casus toont aan dat met GEA in een relatief kort tijdsbestek de impact van een bedrijfsvraagstuk op alle relevante aspecten in beeld kan worden gebracht. Tevens dat op degelijke gronden tot een oplossingsrichting en aanpakkeuze van het vraagstuk wordt gekomen. Een oplossingsrichting en aanpakkeuze die rekening houdt met de (on)mogelijkheden die voornoemde bedrijfsaspecten het vraagstuk bieden. In hoofdstuk 7 staan de GEA-processen en GEA-producten centraal. Eerst is stil gestaan bij de besturingsprocessen binnen organisaties: GEA wil immers bijdragen aan het verbeteren van de besturing van organisaties door het aanbrengen van samenhang in die besturing. Hierbij is een wijze van identificeren van de besturingsprocessen van een organisatie toegelicht. Aan de hand van de plaats van de architectuurfunctie binnen de besturingsprocessen is een indeling gemaakt in GEA-processen en GEA-producten. Vervolgens is per categorie een uiteenzetting gegeven van de daaronder vallende processen en producten. De GEA-processen en -producten geven aan organisaties een referentiekader om in hun eigen organisatie, passend binnen de specifieke context, GEA-processen in te richten. De doelstelling is om te komen tot een samenspel van processen en producten, die een wezenlijke bijdrage leveren aan het ex ante (vooraf ) sturen op samenhang op enterpriseniveau.

De gevolgde aanpak Naast literatuurstudie betreffende begrippen als competenties, assessmentmethoden en dergelijke hebben wij meningen over de competenties van de enterprise-architect geïnventariseerd. Ook hebben wij onderzoeksmateriaal van de Afdeling Informatica van de Universiteit Twente en een in september 2007 bij het NGI uitgevoerde inventarisatie naar “de kenmerken van de goede architect” als bronnen gebruikt. De eigen inventarisaties zijn uitgevoerd bij negen organisaties die deel uitmaken van het groeiplatform GEA en een populatie van Ordina architecten. Op basis van de literatuurstudie zijn wij gekomen tot de acceptatie van een competentiemodel dat ons het meest aanspreekt vanwege de visie die aan dit model ten grondslag ligt en de concrete toepassingsmogelijkheden. Dit is het model van Luken, [Bron 35] en [Bron 36], zie Figuur 60. Vervolgens hebben wij ten behoeve van de concretisering van dit model naar het competentieprofiel van

128

Sturen op samenhang op basis van GEA®

de Enterprise-architectuurfunctie, de in hoofdstuk 7 uitgewerkte GEA-processen en -producten gebruikt om de in dit model benodigde taakelementen inhoud te geven. Op grond van de door ons aldus uitgevoerde inventarisaties en gehanteerde bronnen zijn wij tot de voor de GEA-taakelementen benodigde competenties gekomen. Tot slot is het uitgewerkte model in samenspraak met de hiervoor vermelde 9 organisaties en de heer T. Luken, auteur van het basismodel, geëvalueerd en vastgesteld.

Uitgangspunten Wij hebben in ons onderzoek selectiemethoden en testen bestudeerd. Onder meer de volgende bronnen met hun producten/diensten zijn door ons bekeken: • Intelligentietesten/denkniveau (Meurs Woerden: Q 1000) • Persoonlijkheidskenmerken (SHL Utrecht: OPQ) • Mate gebruik persoonlijkheidskenmerken (Harcourt A,dam: rollenspellen, competentie gerichte interviews) • DISC Persoonlijkheidsprofiel (Persolog, Duitsland, Nederland) Dit deel van ons onderzoek heeft tot de volgende inzichten geleid. De betreffende organisaties die de hiervoor vermelde diensten uitvoeren zijn uitstekend op de hoogte van testen, competenties en selectiemethoden. Wij accepteren dit als een gegeven en hebben dienaangaande bovenstaand een aantal belangrijke spelers op dit gebied genoemd. Echter, indien wij deze organisaties confronteren met de vraag wat naar hun mening het profiel van een Enterprise-architectuurfunctie is, blijft het stil. Wij trekken aldus hier de grens: wij als enterprise-architectuurcommunity bepalen het competentieprofiel van de Enterprise-architectuurfunctie, de gespecialiseerde bureaus op het gebied van testen en dergelijke kunnen aan de hand van het door de architectuurcommunity aangereikte profiel testen uitvoeren op gebieden als het vereiste denk/werkniveau, persoonlijkheidskenmerken, attitudes, et cetera. Het bovenstaande brengt ons tot de volgende uitspraken: • Gespecialiseerde bureaus selecteren/testen aan de hand van het enterprise-architectuur competentieprofiel. Werving en selectie van enterprise architecten op basis hiervan valt buiten de scope van GEA. • De architectuurcommunity stelt het competentieprofiel van de rol(len) van de enterprisearchitectuurfunctie op. • Wij gaan primair uit van onze eigen onderzoeksresultaten en informatie uit door anderen verrichte inventarisaties in dit kader wordt ter toetsing gebruikt. • Wij gebruiken voor de taakgebieden de in GEA uitgewerkte enterprise-architectuurprocessen en -producten. • Wij hanteren de competentiematrix van Luken

De zoektocht naar het juiste competentieprofiel Uitgaande van de GEA-processen zoals beschreven in hoofdstuk 7 en de taken en verantwoordelijkheden die daaruit voortvloeien voor de GEA-architect zijn we op zoek gegaan naar een model om het gewenste competentieprofiel van de GEA-architectuurfunctie gestalte te geven. Dit model moet een goede theoretische basis bieden en tegelijk praktisch toepasbaar zijn. Het model dient de volgende doelen: 1. de markt inzicht bieden in de rol van de Enterprise-architectuurfunctie, zodat de juiste mensen geselecteerd kunnen worden om deze functie waar te maken;

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

129

2. individuele medewerkers en/of studenten te ondersteunen in hun ontwikkelingsproces naar een rol in deze functie; 3. de organisatie houvast geven bij het vormgeven van de relaties tussen rollen van de Enterprisearchitectuurfunctie en andere relevante rollen. Om te komen tot zowel een theoretisch verantwoord als praktisch hanteerbaar model hebben we de volgende route gevolgd: 1. (literatuur) onderzoek naar bestaande competentiemodellen; 2. uitvoeren van inventarisaties naar enterprise-architectuur competenties; 3. “praktijkdeskundigen” de relatie laten leggen tussen het uit de literatuurstudie gekozen model en de empirisch verkregen inzichten; 4. toetsing van het eindresultaat met vertegenwoordigers van de wetenschap op het gebied van organisatie- en gedragspsychologie.

Onderzoek naar bestaande competentiemodellen In de literatuur bestaat een veelheid aan informatie, benaderingswijzen, modellen en begrips­ definities op het gebied van competenties. Zo bestaan onder meer de volgende definities en visies van een aantal gerenommeerde auteurs op dit gebied. Voorbeelden van definities van het begrip competentie: • een vermogen om op een gecoördineerde wijze middelen aan te wenden om een bepaald doel te bereiken (Vermeylen & Heenen, [Bron 37]). • een vermogen om in een concrete situatie adequaat te handelen, gebaseerd op kennis, attitude, en vaardigheden (G. ten Dam, J. Vermunt, [Bron 38]). • een vermogen dat kennis-, houdings- en vaardigheidsaspecten omvat, om in concrete taak­ situaties doelen te bereiken (Luken & Schokker, [Bron 35]). Visies op competentiemodellen zijn onder andere opgesteld door Wieringa en Luken: • R. J. Wieringa [Bron 39] past de competentie-ijsberg van Bergenhenegouwen [Bron 40] toe op het terrein van de informatie-architect en geeft ook waardevolle inzichten in de competenties op dit gebied. Niet direct bemoedigend is zijn vaststelling: “de tot nu toe gepubliceerde artikelen (in dit zelfde vakblad) betreffende de competenties van de enterprise-architect lijden aan, zacht gezegd, een zekere mate van vaagheid. Tot zover zijn de gepubliceerde competentiedefinities impressionistisch en onvolledig, en bij sommige certificeringinstellingen zijn ze geheel afwezig”. • T. Luken [Bron 36] verwoordt een aantal problemen bij de meetbaarheid van competenties en schetst een uitweg hierop door een tweetal dimensies te onderkennen waarbij de dimensie “competenties” gerelateerd wordt aan de dimensie “te verrichten prestaties”. Het model en de toepassing van zijn model door Wieringa [Bron 41] bieden waardevolle inzichten met betrekking tot het competentiebegrip in relatie tot de informatievoorzieningarchitect, echter legt geen expliciete relatie tussen de verschillende taken die worden uitgeoefend en de persoonlijkheidskenmerken die randvoorwaarde zijn voor het uitoefenen van die taken. Hierdoor is het niet mogelijk om de verschillende rollen binnen de Enterprise-architectuurfunctie te expliciteren. De competentiematrix van Luken, zie Figuur 60, biedt voor dit laatste wel aanknopingspunten. Deze matrix is afgeleid van een algemene doel-middelen matrix, zoals gelanceerd door Weijers

130

Sturen op samenhang op basis van GEA®

[Bron 42]. Deze laatste benaderingswijze past bij onze visie: architecten binnen de Enterprisearchitectuurfunctie moeten niet alleen over de juiste kennis, inzichten, attitude en gedragsvaardigheden beschikken, maar moeten ze ook daadwerkelijk kunnen toepassen bij de taken waarvoor die functie staat. En op deze wijze kan een variatie in belangrijkheid van kennis & inzicht, attitude en vaardigheden worden aangebracht in relatie tot de betreffende taken. Met andere woorden: Sturen op samenhang vereist toepassing van de juiste competenties op de juiste taakgebieden! Pas als de uitvoering van de taken slaagt, is er sprake van sturen op samenhang en dit is wat we met GEA willen bereiken. Het onderkennen van en adviseren over samenhang is één ding, het daadwerkelijk sturen daarop is een tweede. Daarom sluit het model van Luken goed aan bij wat we vanuit het innovatieplatform GEA willen bereiken: een concreet en praktisch bruikbaar model verstrekken. Vanwege deze argumenten omarmen wij [Bron 7] de inzichten van Wieringa en Luken en de definitie van Luken & Schokker. Ook het in het najaar van 2008 verschenen boek van Op ’t Land en anderen bouwt voort op deze inzichten met een aantal matrices waarin enterprise-architectuur competenties gerelateerd worden aan rollen en architectuurprocessen [Bron 43].

Competentiematrix We gaan hieronder in op de twee assen van de competentiematrix van Luken, zie Figuur 60, waarin als voorbeeld de taken en competenties van een Personeel & Arbeid-functionaris zijn weergegeven. Zoals gezegd gebruiken we dit model om te komen tot het competentieprofiel van de GEA-architectuurfunctie. Op de y-as van de matrix plaatsen wij het takenpakket van de Enterprise-architectuurfunctie.(zie hoofdstuk 7), op de x-as de elementen van de (taak)competenties. In de cellen van de matrix wordt het belang van de competenties ten opzichte van de taakgebieden geschetst. Voor het concretiseren van de x-as gebruiken we materiaal van de door ons zelf uitgevoerde inventarisaties. In de volgende paragraaf geven we hier een toelichting op.

nn

at

ke

tit

is en ud inz ic e ht O pm er k In en iti ër Lu en ist er e In fo n rm a A na tie v ly se erz O or ren am el de en el Be vo de r nk me n e Pl an n ne n Sc e hr n ift or M elij ga ni k on de pre ser en se Co lin nt g ac e he pr es ren n Sa en m te en re w n A an er k pa en s se M n et ho Re dis fle ch w c er ef ter ke e fe n ct n i ta vit ak eit co m pe te nt ie

Competentiematrix P&A

Taakgebieden

Gedragscompetenties k

A

Arbeidsvoorwaarden toepassen

B

Formatieplanning en functiebeschrijving

C

Voorlichten en werven

D

Selecteren

E

Introduceren

F

Bemiddelen

a

1

2

3

4

5

6

7

8

G Adviseren bij studie-/beroepskeuze en loopbaanontwikkeling H

Bheleiden/coachen

I

Trainen

J

Adviseren bij het tot stand komen van personeelsbeleid

K

Adviseren bij het implementeren van personeelsbeleid

L

Adviseren inzake organisatie-ontwikkeling

M

Adviseren bij het oplossen van problemen

N

Adviseren bij afvloeiing en ontslag

O

Bijdragen aan ontwikkeling professie

Z

Geen of algemene P&A taakcontext

Figuur 60. Competentiematrix voor een functie o.g.v. Personeel & Arbeid, T. Luken.

9

10

11

12

13

14

15

e

t

131

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

Inventarisatie van enterprise-architectuurcompetenties. Om te komen tot de competenties van de enterprise-architectuurfunctie, zijn de volgende inventarisaties zijn door ons uitgevoerd c.q. gebruikt: 1. Een inventarisatie uitgevoerd door de kerngroep GEA bij de aan het groeiplatform GEA deelnemende bedrijven en organisaties in november en december 2007. Zie bijlage 1 achter in dit hoofdstuk. 2. Een inventarisatie uitgevoerd door de kerngroep GEA bij een 15-tal architecten van Ordina in september 2007. Zie bijlage 2 achter in dit hoofdstuk. 3. Een inventarisatie naar “de kenmerken van de goede architect” verricht door de afdeling Architectuur van het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) op 12 september 2007. Zie bijlage 3 achter in dit hoofdstuk. De eerste inventarisatie is gedaan met een vertegenwoordiging van negen organisaties, die inmiddels anderhalf jaar samenwerken in het innovatieprogramma GEA. Met de resultaten van deze inventarisatie is de competentiematrix initieel gevuld. De 2e en 3e inventarisatie gebruiken wij als materiaal ter vergelijking c.q. onderbouwing. Wij wilden namelijk weten of inventarisatie 1 een vergelijkbaar beeld te zien geeft met inventarisatie 2. Te weten het verschil tussen de Enterprisearchitectuurfunctie en de Informatie Architectuurfunctie. Onderzoek 3 hebben wij gebruikt om de geïnventariseerde competenties van de Informatie ­Architectuurfunctie te vergelijken met die van inventarisatie 1 en daarmee een uitspraak te kunnen doen over de betrouwbaarheid van de competenties van de Enterprise-architectuurfunctie van inventarisatie 1. Zie Figuur 61.

IA

Inventarisatie 3

= ?

Inventarisatie 1

EA

?

IA

= ?

Inventarisatie 2

EA

?

IA

Figuur 61. Gehanteerde wijze van vergelijking van de inventarisaties.

Wij hebben de Informatie Architectuurfunctie in ons onderzoek ook betrokken daar in de wereld van de Informatievoorziening het begrip architectuur veelvuldig wordt gebruikt en het ons

132

Sturen op samenhang op basis van GEA®

inziens een goede zaak is om de verschillen hiermee te kunnen duiden. We stellen tevens dat het door ons verrichtte onderzoek qua methode en de gebruikte middelen als de competentiematrix voor andere disciplines gebruikt kan worden.

Inventarisatie 1 groeiplatform GEA deelnemende bedrijven De inventarisatie van competenties is in november 2007 bij de volgende organisaties verricht: ANWB, Dienst Justitiële Inrichtingen van het Ministerie van Justitie, Politie Nederland, PGGM, ICTU, Ordina, Rijkswaterstaat, UWV en de Nederlandse Spoorwegen. Op 4 december 2007 zijn in een plenaire sessie de geïnventariseerde competenties geclusterd. Hierna zijn deze clusters naar belangrijkheid geprioriteerd. Deze prioritering heeft tweemaal onafhankelijk van elkaar plaatsgevonden. De eerste keer door vertegenwoordigers van de 9 organisaties van het groeiplatform GEA, de tweede keer door de Enterprise-architectuur Groep van Ordina. Hierbij is een weging van respectievelijk 90 en 10 toegepast om de verhouding in deelnemende organisaties recht te doen. De prioritering heeft naar twee invalshoeken plaatsgevonden Zie Figuur 62. Competenties

EA

IA

EA - IA -8.7

Vakkennis

2.3 11.0

Branchekennis

5.9

5.8

0.1

Relevante werkervaring

1.2

2.4

-1.2

Academisch denk- en werkniveau

2.9

0.2

2.7 -3.6

Resultaatgericht

3.4

7.0

15.6

8.1

7.5

Flexibiliteit

1.0

1.9

-0.9

Ambitieus

0.2

0.1

0.1

Professionele integriteit

4.9

1.1

3.8

Stressbestendig

0.0

0.0

0.0

Dienstverlenend

1.1

4.9

-3.8

Visie hebben

6.5

2.6

3.9

Plannen & Organiseren

0.3

1.4

-1.1

Netwerken

6.4

0.1

6.3

Organisatiesensitivitieit

Samenwerken

4.1

7.9

-3.8

Managen

1.3

0.0

1.3

Besluitvaardig

5.6

1.4

4.2

Communicatief vaardig

9.5

8.4

1.1

Zelfstandig werken

0.0

3.1

-3.1

Overtuigingskracht

9.3

4.5

4.8

Effectieve oordeelsvorming

4.2

5.9

-1.7

Creatief

3.3

2.2

1.1

Analytisch vermogen

7.2 15.3

-8.1

Figuur 62. Gewogen Competentie-scores GEA onderzoek 1

133

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

De eerste invalshoek betrof een prioritering naar belangrijkheid voor de Enterprise Architectuurfunctie, de tweede naar belangrijkheid voor de Informatie Architectuurfunctie. Deze twee prioriteringen naar invalshoeken zijn gedaan om de verschillen tussen de Enterprise-architectuurfunctie en de Informatie Architectuurfunctie te kunnen onderscheiden. Tevens biedt dit de mogelijkheid om vergelijkingen te maken met andere inventarisaties die voor de laatst genoemde functie gedaan zijn. De inventarisatie en prioriteringen leveren de volgende beelden op:

EA

IA

18.0 16.0 14.0

Score

12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0

n ing skr ord ach ee t lsv orm ing An Cre aly ati tis ef ch ve rm og en

g

rke we

iev

eo

dig

uig

ert

Ov

ect Eff

g

rdi aa

fv

tie

ica

Ze

lfs

tan

n

rdi aa

itv slu Co

mm

Be

un

en

ge

na

erk

nw

Ma

n

en

erk

tw

Ne

me Sa

en

ere nis

Pla

nn

en

&O

rga

nd Vis

ie

he

bb

ig ve

rle

ne

eit

nd

ste

be

nst

ess

Str

Die

s

rit

ieu

eg

bit

Am

Pro

fes

sio

ne

le

int

it

eit

ite

ilit

xib

Fle

ric ht

tiv

tge

nsi

ese

ga

nis

ati

g

au ive

rkn

taa

we

sul

Re

Or

is

rin

rke we

en

Ac

ad

em

isc

hd

en

k-

te an

lev Re

rva

nn

ke he

Va

Bra

nc

kk

en

nis

0.0

Figuur 63. Competentievergelijking Enterprise- en Informatie-architect

Figuur 63, die een grafische voorstelling van Figuur 62 weergeeft, laat duidelijk de verschillen in beleving van de onderzoekspopulatie zien betreffende de competenties van de Enterprise - en Informatie Architectuurfunctie. Voor de Enterprise-architectuurfunctie dienen met name de volgende 10 competenties (gerangschikt in afnemende belangrijkheid) bovengemiddeld aanwezig te zijn. Zie Figuur 64: • Organisatiesensitiviteit • Communicatief vaardig • Overtuigingskracht • Analytisch vermogen • Visie hebben • Netwerken • Branchekennis • Besluitvaardig • Professionele integriteit • Effectieve oordeelsvorming

134

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Effectieve oordeelsvorming

Organisatiesensitiviteit 16

14

Communicatief vaardig

12 10 8 Professionele integriteit

6

Overtuigingskracht

4 2 0

Analytisch vermogen

Besluitvaardig

Branchekennis

Visie hebben Netwerken

Figuur 64. Top 10 competentiescores Enterprise Architect (gewogen)

Voor de Informatie Architectuurfunctie zijn dit respectievelijk. Zie Figuur 65: • Analytisch vermogen • Vakkennis • Communicatief vaardig • Organisatiesensitiviteit • Samenwerken • Resultaatgericht • Effectieve oordeelsvorming • Branchekennis • Dienstverlenend • Overtuigingskracht Vervolgens zijn, om de competentieverschillen tussen deze functies te duiden, Figuur 64 en ­Figuur 65 geïntegreerd in Figuur 66. Dit levert een totaalbeeld van 14 competenties op bestaande uit bovenstaande top 10 van de Enterprise-architectuurfunctie aangevuld met de resterende competenties uit de top 10 van de Informatie Architectuurfunctie. Dit overkoepelend inzicht laat zien dat een enterprise-architect gekwalificeerd kan worden als een visionair bruggenbouwer en een informatiearchitect als een analytisch ingestelde kenniswerker. In Figuur 67 hebben wij de top 10 competentieverschillen tussen beide functies weergegeven. Boven de nullijn zijn de competenties in beeld gebracht die voor de Enterprise-architectuurfunctie veel zwaarder wegen dan voor de Informatie Architectuurfunctie en onder de nullijn andersom.

135

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

Analytisch vermogen 16.0 Overtuigingskracht

14.0 12.0

Vakkennis

10.0 8.0 Dienstverlenend

6.0

Communicatief vaardig

4.0 2.0 0.0

Branchekennis

Organisatiesensitiviteit

Effectieve oordeelsvorming

Samenwerken Resultaatgericht

Figuur 65. Top 10 competenties Informatie Architect (gewogen)

Organisatiesensitiviteit 16.0 Communicatief vaardig Dienstverlenend 14.0 12.0 Overtuigingskracht Resultaatgericht 10.0 8.0 6.0 4.0 Analytisch vermogen Samenwerken 2.0 0.0 Visie hebben

Vakkennis

Netwerken

Effectieve oordeelsvorming

EA Professionele integriteit

Branchekennis

IA

Besluitvaardig Figuur 66. Top 10 competenties EA en IA geïntegreerd

Inventarisatie 2 vakgroep Enterprise-architectuur, Ordina Op 20 september 2007 is door de kerngroep GEA bij de vakgroep Enterprise-architectuur een inventarisatie uitgevoerd naar de kenmerken van de goede architect. Vervolgens hebben een tweetal prioriteringen op de kenmerken plaatsgevonden: • Naar belangrijkheid voor de Informatie Architectuurfunctie. • Naar belangrijkheid voor de Enterprise-architectuurfunctie.

136

Sturen op samenhang op basis van GEA®

ch t

n

he bb en

rd ig Vi

4

sie

aa lu itv

rt O ve

6

Be s

ui gi ng sk

ra

ke er w N et

8

O rg an isa

10

tie

se

ns it

iv

ite

it

Verschil in gewogen competentiescore EA minus IA

2 0

ne

en

w

og

en

rm

m

ve

Sa

ns tv e ie

ni en kk Va

A

na

ly

-10

s

tis ch

D

Re

-8

rle

tg e su l

ta a

-6

er ke

nd

ric ht

-4

n

-2

Figuur 67. Verschil in gewogen competentiescores EA minus IA

De prioriteringen gaven significante verschillen te zien. De inventarisatie leverde de volgende competentieclusters gerangschikt naar belangrijkheid op. Zie Figuur 68:

IA Heeft een groot Analytisch vermogen

EA 11

Beschikt over een hoge Organisatiesensitiviteit

8

Beschikt over Denkvermogen

9

Is een Bruggenbouwer

7

Is een goed Luisteraar

5

Beschikt over Denkvermogen

6

Beschikt over Kennis

5

Heeft oog voor Effect

5

Is een goed Communicator

3

Beschikt over Inlevingsvermogen

5

Heeft oog voor Effect

2

Beschikt over Managementvaardigheden

4

Is een Facilitator

2

Is een Onderhandelaar

3

Beschikt over een nuttig/zinvol Instrumentarium

2

Heeft een groot Analytisch vermogen

1

Beschikt over Inlevingsvermogen

1

Is een goed Luisteraar

1

Bewaakt de Structuur

1

Is een goed Communicator

1

Is Standvastig

1

Is een Facilitator

1

Is Creatief

1

Is Kritisch

1

Beschikt over een hoge Organisatiesensitiviteit

0

Is een Generalist

1

Is een Bruggenbouwer

0

Beschikt over Kennis

0

Beschikt over Managementvaardigheden

0

Beschikt over een nuttig/zinvol Instrumentarium

0

Is een Onderhandelaar

0

Bewaakt de Structuur

0

Is Kritisch

0

Is Standvastig

0

Is een Generalist

0

Is Creatief

0

Bron: vakgroep Enterprise Architectuur Ordina, 20 september 2007

Figuur 68. Inventarisatie kenmerken architectuurfunctie en prioritering naar Informatie- en Enterprise-architectuurfunctie

Een “nulscore” op een competentiecluster in Figuur 68 betekent niet dat deze competenties niet aan de orde zouden zijn. Alle competentieclusters worden namelijk door de groep als relevant beschouwd. Ook voor de volledigheid van de vergelijking moeten alle getoond worden daar

137

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

bijvoorbeeld een te constateren verschil van 7 punten op de competentie “bruggenbouwer” niet zichtbaar zou worden. Uit de confrontatie van de kenmerken naar deze invalshoeken blijkt dat in de beleving van de geïnterviewde specialisten in de vakgroep Enterprise-architectuur, vergelijkbare significante verschillen bestaan tussen de kenmerken van de Enterprise- en de Informatie Architectuurfunctie, als geconstateerd bij inventarisatie 1. Zie Figuur 69 en Figuur 67. Zo zijn de top 4 verschillen zelfs één op één vergelijkbaar te weten: aan de kant van de Enterprise-architectuurfunctie ­“organisatiesensitiviteit” en “bruggenbouwer/netwerken” en aan de kant van de Informatie ­Architectuurfunctie “analytisch vermogen” en “(vak)kennis”. In het kader van dit artikel gaan wij hier niet verder op deze verschillen in. Wel stellen wij dat, door deze hoge mate van overeenkomst in competentieverschillen van beide inventarisaties, de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten van inventarisatie 1 hoog is. Daarbij vertaalt de Enterprise-architectuurfunctie zich in een competentieprofiel dat significant afwijkt van dat van de Informatiearchitectuurfunctie. Hiermee is een bijdrage geleverd aan de missie om management te overtuigen dat Enterprise-architectuur niet slechts een “ICT-aangelegenheid” is.

er

he rd aa tv

nd ha er nd O

Ef

fe

ct

be

an

w

ag

us

t

el

aa

r

en em

sv vi

ng M

4

In

le

6

er

Br

m

ug

og

ge

en

nh

ig

ou

isa

w

tie 8

O

rg

an

10

de

n

se

ns

iti

vi

te

it

Verschil in gewogen competentiescore EA minus IA

2 0 -2

-10 -12

is Ke nn

er a

ar

A ve nal rm yt og isch en

-8

D

en k

ve

-6

Lu ist

rm

og

en

-4

Figuur 69. Verschil in competentiescore EA minus IA onderzoek 2

Inventarisatie 3 NGI Een inventarisatie, uitgevoerd door de afdeling Architectuur van het NGI, op 12 september 2007, ten tijde van een meeting van de leden van deze afdeling, leverde de volgende reeks clusters van kenmerken geprioriteerd naar belangrijkheid op. [Bron 44] (Tussen haakjes staat het aantal maal dat dit competentiecluster wordt genoemd) • Interacteren (18) • Structureren (12)

138

• • • • • •

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Visie ontwikkelen (12) Communiceren (8) Kennis (4) Gevoel voor verhoudingen (1) Ervaring (1) Creatief (1)

Deze inventarisatie is gedaan vanuit de beleving te komen tot de competenties van de informatiearchitect. Wij hebben deze beleving geconfronteerd met de vergelijkbare inventarisatie uit onderzoek 1 van het groeiplatform GEA. Dit om de betrouwbaarheid van onderzoek 1 te toetsen. Namelijk indien er een hoge correlatie qua competenties voor de “Informatie Architectuurfunctie“ bestaat, durven wij de stelling aan dat de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten voor de Enterprise-architectuurfunctie van hetzelfde niveau zal zijn. Wij hebben de top 5 van deze competentieclusters gerelateerd aan de clusters uit inventarisatie 1 van het groeiplatform GEA voor wat betreft de Informatie Architectuurfunctie. Uit deze vergelijking blijkt dat beide inventarisaties dezelfde top 5 aan competentieclusters opleveren, zij het met een verschillende volgorde naar belangrijkheid. Hiermee achten wij de hiervoor vermelde hoge correlatie aangetoond.

De taakgebieden van de Enterprise-architectuurfunctie Op de verticale as van de competentiematrix, waar Luken de taken van de P&A-functie specificeert, vullen wij de taakgebieden van de Enterprise-architectuurfunctie in. Deze taakgebieden zijn uitgewerkt in hoofdstuk 7 in de vorm van Enterprise-architectuurprocessen en -producten. Deze noemen wij in het kader van de competentiematrix de taakgebieden. De taakgebieden zijn in Figuur 70 een abstractie dieper weergegeven. In Figuur 46 staan de Enterprise-architectuurprocessen en -producten schematisch weergegeven.

TAKGEBIEDEN PROCESSEN

PRODUKTEN Initialiserend & mobiliserend

Organiseren sessies

Voldoende sessies en een hoge opkomst ter realisatie GEA-gebouw

Inventariseren GEA-elementen

Alle elementen met de juiste diepgang

Opstellen GEA gebouw

GEA-gebouw samenhangend, consistent, gedragen Adviserend

Integrale verbands analyses

Relevante relaties tussen perspectieven, kembegrippen, etc.

Impactanalyses bedrijfsvraagstukken

Integrale oplossing + aanpakkeuze

Strategie-analyses

Strategie-impact Kaderstellend

Opstellen PGSA’s

Programmastartarchitecturen en aansluiting met afgeleide PSA’s

Opstellen deel-, domein-, aspectarchitecturen

Relevante deel-, domein-, aspectarchitecturen

Uitvoeren programma- en projectevaluaties

Toetsingsverslagen programmastartarchitecturen

Verlenen vergunningen

Startvergunning programmafase Beherend

Onderhouden GEA-gebouw

Release GEA-gebouw Sturend

GEA-planning

GEA-ontwikkelplan, GEA-jaarplan en detailplanningen

GEA-toetsing

GEA-voortgangsrapportage, GEA-architectuuraudits

GEA-bijsturing

Besluit GEA-wijziging

Figuur 70. Taakgebieden Enterprise-architectuurfunctie ingedeeld naar processen en producten.

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

139

Op deze wijze kunnen we de competenties van de enterprise-architectuurfunctie relateren aan de prestaties die door die functie geleverd moeten worden. Om het leveren van de prestaties gaat het immers. De prestaties manifesteren zich uiteindelijk in de op te leveren producten en worden daardoor tastbaar, kwantificeerbaar, et cetera. Zie Figuur 70. De GEA-processen zetten wij op de verticale as van de competentiematrix en de competenties op de horizontale as. Zie Figuur 71. De relatie tussen een taakgebied en competentie wordt in een matrixcel als procentuele waarde uitgedrukt. Een relatief hoge waarde betekent een sterke correlatie tussen competentie en taakgebied. Correlaties groter dan 10% hebben we met arcering zichtbaar gemaakt. Voor het bepalen van de correlatiewaarden is aan alle betrokken experts gevraagd per competentie 5 punten te verdelen over de taakgebieden. Deze inventarisatie levert het beeld op zoals weergegeven in Figuur 71. Uit Figuur 71 valt bijvoorbeeld op te merken dat de taken ‘Organiseren sessies’, ‘Impactanalyse’ en ‘strategieanalyse’ de meeste competenties vereist. Zie een na laatste kolom van Figuur 73. In omgekeerde richting geldt dat communicatieve vaardigheden voor de meeste taakgebieden vereist is. We brengen in Figuur 72 nog even de basisscore in herinnering. Deze basisscore geeft de importantie weer van de verschillende competenties binnen de Enterprise-architectuurfunctie (zie Figuur 62, c.q. waarden in Figuur 73 en de vertaling naar de relatieve belangrijkheid van de basisscore). Met de procentuele verdeling uit Figuur 71 is deze basisscore te verbijzonderen naar de taakgebieden. Zie Figuur 73. Bijvoorbeeld van de 16,2% organisatiesensitiviteit is af te lezen dat 19% daarvan relevant is voor integrale verbandanalyses. Wat leert dit competentieprofiel ons over de Enterprise-architectuurfunctie? Welke rollen kunnen we nu onderscheiden en wat kunnen we zeggen over de ontwikkeling hiervan? Zie Figuur 74. We zijn nu in het stadium aanbeland dat we goed onderbouwd de diverse rollen qua taakgebieden en benodigde competenties kunnen onderkennen binnen de Enterprise-architectuurfunctie. Wij denken aan de volgende voorbeelden: We kunnen nu per rol de benodigde competenties aflezen. Verdere uitschrijven van de rollen valt buiten het bestek van dit artikel.

12

Opstellen GEA gebouw

7

Strategie-analyses

2

Uitvoeren programma- en projectevaluaties

Verlenen vergunningen

Onderhouden GEA-gebouw

0

0

2

GEA-bijsturing

Relevante werkervaring 8

5

10

5

0

5

10

5

10

8

5

8

2

18

2

3

0

0

0

0

7

8

17

15

28

10

7

3

Academisch denk- en werkniveau

100 100 100 100

0

0 3

GEA-toetsing

5

0

2

0

7

3

22

18

22

7

15

GEA-planning

Sturend

13

2

Opstellen deel-, domein-, aspectarchitecturen

Beherend

20 18

Opstellen PGSA’s

Kaderstellend

7

Impactanalyses bedrijfsvraagstukken

Integrale verbandsanalyses 10

5

Adviserend

0

Kennis & Inzicht

Inventariseren GEA-elementen

Vakkennis

Organiseren sessies

Initialiserend & mobiliserend

Competenties Enterprise Architect / Taakgebieden Enterprise Architectuurfunctie

GEA COMPETENTIEPROFIEL correlatie 20 dec 2007 (in proc.) Branchekennis

Figuur 71. Competentieprofiel Enterprise-architectuurfunctie conform GEA

TAAKGEBIEDEN

Resultaatgericht 5

7

Flexibiliteit 5

4

11

5

4

4

4

7

7

7

4

11

5

23

Ambitieus 5

0

19

2

3

8

3

7

15

5

5

14

3

10

2

Professionele integriteit 11

7

2

2

8

7

3

11

10

7

10

15

7

Stressbestendig 7

4

5

2

5

7

5

5

9

11

4

4

4

29

2

0

0

18

7

7

7

9

19

15

7

0

0

18

Dienstverlenend 2

0

0

7

0

0

2

7

5

20

18

13

22

5

100 100 100 100 100 100 100 100

0

5

2

3

0

2

5

17

14

19

7

5

17

Organisatiesensitiviteit

7

12

5

3

7

7

22

5

8

0

7

2

10

Visie hebben

Attitude

COMPETENTIES

Plannen & Organiseren 32

Netwerken 5

3

3

0

3

7

3

7

5

5

7

7

13

7

Samenwerken 3

2

3

7

0

3

12

13

3

10

15

10

12

Managen 20

12

25

7

5

2

5

2

2

2

0

2

2

15

3

Besluitvaardig 12

7

7

2

22

7

2

15

2

5

0

13

5

Communicatief vaardig 2

3

2

0

2

5

2

8

12

12

8

13

15

17

Zelfstandig werken 3

3

7

13

0

13

18

8

7

7

5

10

7

0

Overtuigingskracht 7

0

3

2

5

7

10

13

13

12

15

3

0

10

2

Effectieve oordeelsvorming 2

8

0

2

2

10

7

5

23

15

12

5

8

Creatief 2

0

3

5

0

0

10

8

12

13

10

25

7

5

0

0

2

0

0

5

8

12

17

18

20

8

10

0

Analytisch vermogen

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

14

7

31

8

2

2

2

2

0

2

0

0

0

32

140 Sturen op samenhang op basis van GEA®

Vaardigheden

6.1

Procentuele score 12.8 2.4

Figuur 72. Basisscore competenties Enterprise Architect

5.9

Vakkennis

Basisscore Enterprise Architect 12.3 2.3

GEA Basisscore Competenties Enterprise Architect Branchekennis

Kennis & Inzicht

1.2

1.2

Relevante werkervaring

2.9 32.7 3.4 15.6 1.0 0.2

3.0 34.0 3.5 16.2 1.0 0.2

Academisch denk- en werkniveau Attitude Resultaatgericht Organisatiesensitiviteit Flexibiliteit Ambitieus

5.1 0.0 1.1

4.9 0.0 1.1

6.8 53.2 0.3 6.7 4.3 1.4 5.8 9.9

6.5 51.2 0.3 6.4 4.1 1.3 5.6 9.5

COMPETENTIES

Professionele integriteit Stressbestendig Dienstverlenend Visie hebben Vaardigheden Plannen & Organiseren Netwerken Samenwerken Managen Besluitvaardig Communicatief vaardig

0.0 9.7

0.0 9.3

Zelfstandig werken Overtuigingskracht

4.4 3.4 7.5

4.2 3.3 7.2

Effectieve oordeelsvorming Creatief Analytisch vermogen

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

141

6.1

12

Opstellen GEA gebouw

7

Strategie-analyses

2 2

Uitvoeren programma- en projectevaluaties

Verlenen vergunningen

0

2

GEA-bijsturing

Relevante werkervaring

4

Flexibiliteit

Organisatiesensitiviteit

Attitude

Resultaatgericht

8

5

10

5

0

5

10

5

10

8

5

8

2

18

2

3

0

0

0

0

7

8

17

15

28

10

7

3

1 3

5

7

5

4

11

5

4

4

4

7

7

7

4

11

5

23

5

0

19

2

3

8

3

7

15

5

5

14

3

10

Stressbestendig

Professionele integriteit 11

7

2

2

8

7

3

11

10

7

10

15

7

2

7

4

5

2

5

7

5

5

9

11

4

4

4

29

2

0

0

18

7

7

7

9

9

15

7

0

0

18

5.1 0.0 1.1

4.9 0.0 1.1

Dienstverlenend

4

3

4

3

2

3

Besluitvaardig

Managen

Samenwerken

Netwerken

Plannen & Organiseren

Vaardigheden

0

0

7

0

0

2

7

5

20

18

13

22

5

2

4

32

5

3

3

0

3

7

3

7

5

5

7

7

13

7

3

2

3

7

0

3

12

13

3

10

15

10

12

20

12

25

7

5

2

5

2

2

2

0

2

2

15

3

12

7

7

2

22

7

2

15

2

5

0

13

5

17

2

3

2

0

2

5

2

8

12

12

8

13

15

Overtuigingskracht

Zelfstandig werken 3

3

7

13

0

13

18

8

7

7

5

10

7

0

7

0

3

2

5

7

10

13

13

12

15

3

0

10

0.0 9.7

0.0 9.3

Effectieve oordeelsvorming 2

8

0

2

2

10

7

5

23

15

12

5

8

2

4.4

4.2

Creatief 2

0

3

5

0

0

10

8

12

13

10

25

7

5

0

0

2

0

0

5

8

12

17

18

20

8

10

0

3.4 7.5

3.3 7.2

Analytisch vermogen

2

4

4

4

5

3 32.2 31.7 15 25.4 21.7 16.7 18

3

3

3 15 23.3 25

4

20

4

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

14

7

31

8

2

2

2

2

0

2

0

0

0

32

6.8 53.2 0.3 6.7 4.3 1.4 5.8 9.9

21.7 18.6 23.2 18.6 14.8 28.6 18.2 21.7

2

Communicatief vaardig

6.5 51.2 0.3 6.4 4.1 1.3 5.6 9.5

100 100 100 100 100 100 100 100

0

5

2

3

0

2

5

17

14

19

7

5

17

7

12

5

3

7

7

22

5

8

0

7

2

10

1.2 3.0 34.0 3.5 16.2 1.0 0.2

Grootste 20 21.7 18.3 28.3

4

Ambitieus

1.2 2.9 32.7 3.4 15.6 1.0 0.2

Academisch denk- en werkniveau

100 100 100 100

0

0 3

GEA-toetsing

5

0

2

0

7

3

22

18

22

7

15

GEA-planning

Aantal maal competentie > 10%

Onderhouden GEA-gebouw

Sturend

13

18

Opstellen deel-, domein-, aspectarchitecturen

Beherend

20

Opstellen PGSA’s

Kaderstellend

7

Integrale verbandsanalyses

Impactanalyses bedrijfsvraagstukken

10

5

Inventariseren GEA-elementen

Adviserend

0

Organiseren sessies

Initialiserend & mobiliserend 0

5.9

Procentuele score 12.8 2

Competenties Enterprise Architect / Taakgebieden Enterprise Architectuurfunctie Vakkennis

Basisscore Enterprise Architect 12.3 2.3

GEA COMPETENTIEPROFIEL correlatie 20 dec 2007 (in proc.) Kennis & Inzicht

Branchekennis

Figuur 73. Basisscore competenties Enterprise Architect

TAAKGEBIEDEN

Visie hebben

COMPETENTIES

96

Grootste

Aantal maal competentie > 10% 8

8

4

28

25

15

123

77

161

4

1

5

3

1

78 99

1

3

7 108

158

202

20

12

31

18

22

13

18

22

242 10 23

233 11 18

218

211

137

255 10 32

100

142 Sturen op samenhang op basis van GEA®

143

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

Taakgebied

Rol

Verantwoordelijkheid

Sturen/managen

CEAO

Enterprise-architectuurfunctie

Adviseren

EA Strateeg

Strategische adviezen

Initialiseren & mobiliseren

EA Ontwerper

Opstellen GEA-vijver

Kaders stellen

EA Programma-Architect

Architectuur-compliancy

Beheren

EA Beheerder

Actualiteit GEA-vijver

Figuur 74. Taakgebieden, rollen en verantwoordelijkheden Enterprise-architectuurfunctie

Conclusies • Dé enterprise-architect bestaat niet, wel onderkennen we een Enterprise-architectuurfunctie bestaande uit ”enterprise-architecten” met specifieke rollen. Wij geloven namelijk niet dat alle competenties in combinatie met de taakgebieden door één persoon even goed uitgevoerd kunnen worden: alle benodigde competenties zullen ook niet in één persoon verenigd zijn. Wel zien we een enterprise architect in een bepaalde rol functioneren. • De Enterprise-architectuurfunctie is nadrukkelijk een andere dan de Informatie Architectuurfunctie. Vanwege de significante verschillen tussen de competenties van de Enterprise-architectuurfunctie en de Informatie Architectuurfunctie ligt een vereenzelviging van deze functies niet voor de hand. Een groot aantal van de betreffende competenties liggen daarbij onderin de competentie-ijsberg [Bron 40] en zijn daarom niet dan wel moeilijk aanleerbaar. We durven daarom de stelling aan: IA + opleiding ≠ EA • De Enterprise-architectuurfunctie heeft het predicaat “strategisch specialisme”. Het specialisme is hier: ‘sturen op samenhang’. De combinatie van taakgebieden en vereiste competenties rechtvaardigt naar onze mening dit specialisme op strategisch niveau. De vergelijking van de Enterprise-architectuurfunctie met de Informatie Architectuurfunctie qua inhoud achten wij op basis van onze onderzoeksresultaten dan ook minder relevant.

Aanbevelingen • Pas de EA-competentiematrix toe bij het inrichten van de Enterprise-architectuurfunctie. Dit betekent nog niet dat de Enterprise-Architectuurfunctie moet worden uitgekristalliseerd in een aparte afdeling. De EA-functie kan worden belegd binnen een strategieafdeling, of een af­ deling concernbeleid of worden opgenomen in de portefeuille van directieleden.

144

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• Het GEA-competentieprofiel biedt de mogelijkheid de Enterprise-architectuurfunctie in te richten. De GEA-competentiematrix biedt onder andere de basis voor: • Carrièrepadontwikkeling inclusief het onderkennen van junior-, medior- en seniorrollen. • Beoordelingen aan de hand van competentie-eisen. • Functiebeschrijvingen van rollen via competentieprofielen. • Opleidingen om gericht te werken aan competenties. • Werving & selectie via competentie zoekprofielen.

Samenvatting In dit hoofdstuk worden de taakgebieden van de Enterprise-architectuurfunctie in verband gebracht met de daarvoor benodigde competenties, uitgedrukt in kennis, attitude en vaardigheden. De Enterprise-architectuurfunctie kent verschillende rollen, uiteenlopend van leidinggevend via adviserend en ontwerpend tot beherend. Kijkend naar het competentieprofiel, worden aan de EA Strateeg en EA Ontwerper de zwaarste eisen gesteld. Zo valt op dat de Enterprise-architectuurfunctie voor deze rollen sterk leunt op competenties die de ingrediënten vormen van (inhoudelijk) leiderschap: organisatiesensitiviteit doorleefd met inzicht en visie als basis voor besluitvaardigheid en overtuigingskracht. Kort samengevat creëren voornoemde rollen de kaders, terwijl de andere rollen als EA Programma-architect en EA Beheerder deze kaders vooral toepassen. De Enterprise-architectuurfunctie kent een competentieprofiel dat significant afwijkt van dat van de Informatiearchitectuurfunctie. Hiermee is een bijdrage geleverd aan de missie om management te overtuigen dat Enterprise-architectuur niet slechts een “ICT-aangelegenheid” is. Het GEA-competentieprofiel biedt adequate handvatten om het “sturen op samenhang” op enterprise-niveau juist te bemensen.

145

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

Bijlage 1: onderzoek 1 Inventarisatie architectuurcompetenties en clustering, GEA-sessie 4 december 2007 Resultaatgericht •  Prestatiemotivatie (DJI) •  Doelgericht (ICTU) •  Sturen op resultaat (DJI) •  Resultaatgerichtheid UWV) •  Probleemoplossend vermogen (NS) Organisatiesensitiviteit •  Organisatiesensitiviteit (onderkennen samenhang binnen organisatie en effect van beslissingen daarop) (ANWB) •  Organisatiesensitiviteit ((DJI) •  Organisatiebewustzijn ( NS) •  Omgevingsbewustzijn (DJI) •  Omgevingsbewustzijn (UWV) •  Goede kennis van strategie en beleid (ANWB) •  Kennis van missie en bedrijfsdoelstellingen (UWV) •  Managementidentificatie (DJI) •  Multicultureel bewustzijn (DJI) •  Inzicht in invloed van wetmatigheden op de onderneming (DJI) •  Marktgerichtheid (PGGM) •  Marktgerichtheid (ANWB •  Sensitiviteit, inlevingsvermogen, gevoel voor timing (NS) •  Sensitiviteit (DJI) Vakkennis •  Opleiding/ervaring o.g.v. BusinessProcesMngt (Politie) •  Kennis + gebruik van methoden en instrumenten van zijn vakgebied + kennis van andere specialismen (UWV) •  Goede kennis van architect. methoden en –technieken (ANWB) •  Kennis/vaardigheden o.g.v. verandermgnt (ICTU) •  Kennis INK-model (Politie) •  Kennis van NS en NS-methodiek Archimedes (NS) •  Actuele kennis architectuur en toekomstvisie op vakgebied (Politie) •  Kennis van informatiearchitectuur algmeen (NS) •  Projectmatig werken “PMW” (NS) Flexibiliteit •  Flexibiliteit (NS) •  Flexibiliteit (ANWB) •  Flexibiliteit (DJI) •  Aanpassingsvermogen ( (DJI) •  Leervermogen (DJI) Netwerken •  Netwerken (UWV) •  Netwerkvaardigheid (DJI) •  Bruggenbouwer (Rijkswaterstaat) Besluitvaardig •  Leiderschap (ANWB) •  Leiderschap (NS) •  Zelfvertrouwen (DJI) •  Impact: vertrouwende indruk op anderen maken en deze weten te handhaven (UWV) •  Politiek vaardig, verschil tussen gelijk hebben en krijgen (ICTU) •  Besluitvaardigheid (NS) •  Besluitvaardigheid (DJI) •  Stimuleren (DJI) •  Onderhandelingsvaardigheid (NS) •  Individueel gericht leiderschap (DJI) •  Strategisch handelen (DJI)

Dienstverlenend •  Klantgerichtheid (DJI) •  Klantgerichtheid (PGGM) •  Klantgerichtheid (UWV) •  Klanten aan je kunnen binden (Politie) •  Commercieel inzicht (NS) •  Inlevingsvermogen (PGGM) Branchekennis •  Kennis van business (ICTU) •  Goede kennis van bedrijfsprocessen binnen ANWB (ANWB)  Kennis op hoofdlijnen de organisatie van UWV (UWV) •  Ervaring + kennis van aandachtsgebied van het team, in combinatie met SV-wetgeving (UWV) •  Gedegen kennis van de soc, verz. wereld (UWV) •  Kennis van wetgeving, organisatie van de soc. Zekerheid en de plaats van UWV in de keten (UWV) •  Kennis van andere disciplines (NS) •  Affiniteit met veiligheidsvraagstukken (Politie) •  Opleiding richting bedrijfskunde/ bestuurlijke informatiekunde (Politie) •  Vakkennis (gerelateerd aan de omgeving) (Rijkswaterstaat) •  Kennis van ICT (ICTU) •  Kennis van IT-techniek, gesprekspartner (ICTU) Plannen & Organiseren •  Plannen en organiseren (DJI) •  Plannen en organiseren (NS) •  Plannen en organiseren ( UWV) •  Voortgangscontrole (DJI) •  Methodisch werken (NS) •  Prioritering (DJI) •  Time management (DJI) •  Discipline (DJI) •  Delegeren (DJI) Professionele integriteit •  Professionele integriteit (DJI) •  Integriteit (NS) •  Integriteit (PGGM) •  Onafhankelijkheid (DJI) •  Onafhankelijkheid (NS) •  Zelfreflectie (DJI) Managen •  Ontwikkelen medewerkers (DJI) Samenwerken •  Sociabiliteit (DJI) •  Ego-ondergeschiktheid (Rijkswaterstaat) •  Betrokkenheid (DJI) •  Mensgericht, goed kunnen omgaan met doelgroep (Rijkswaterstaat) •  Samenwerken (NS) •  Samenwerken (DJI) •  Goede soc. vaardigheden (luisteren, uitleggen) (ICTU) •  Samenwerken (UWV) •  Groepsgericht leiderschap (DJI) •  Luisteren (DJI)

146

Communicatief vaardig •  Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid (DJI) •  Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid (ICTU) •  Communicatief vaardig (ICTU) •  Presentatievaardigheden (ICTU) •  Communicatie (NS) •  Communicatieve vaardigheden (Politie) •  Adviesvaardigheden ten behoeve van adviezen aan opdrachtgevers & mgnt. (UWV) •  Mondelinge presentatie (DJI) •  Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid (DJI) •  Uitstekende vaardigheden o.g.v. communicatie en visualisatie op niveau hoofddirectie. (ANWB) Relevante werkervaring •  Ruime ervaring in meerdere ICT- of businessprojecten (UWV) •  Ervaring met verandermgnt en ontwikkelingstrajecten van grote projecten en – systemen (ANWB) •  Minimaal 3 jaar ervaring in soortgelijke functie of als senior informatie analist (UWV) •  Aantal jaren ervaring als adviseur (UWV) •  Werkervaring, info- of procesarchitect, info- of kwaliteitsmanager (Politie) •  WO-werk-/denkniveau + x-jaar relevante werkervaring + begrip businessprocessen (PGGM) •  WO- werk-/denkniveau + x-jaar relevante werkervaring + diepgaande kennis vakgebied + businessprocessen (PGGM) Stressbestendig •  Stressbestendigheid (DJI) •  Stressbestendigheid (ANWB) Overtuigingskracht •  Overtuigingskracht (NS) •  Overtuigingskracht (ANWB) •  Overtuigingskracht (PGGM) •  Overtuigingskracht (DJI) Creatief •  Creatief (ANWB) •  Creativiteit (DJI) •  Creatief (ICTU) •  Creativiteit (NS) •  Creativiteit (PGGM)

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Analytisch vermogen •  Analytisch vermogen (ANWB) •  Probleemanalyse (DJI) •  Omgang met details (DJI) •  Logica kunnen bevatten (Rijkswaterstaat) •  Analytisch vermogen , causale verbanden zien (ICTU) •  Analytisch vermogen (NS) •  Conceptueel kunnen denken (Rijkswaterstaat) Zelfstandig werken •  Zelfstandig kunnen werken (ANWB) •  Zelfstandigheid (NS) Effectieve oordeelsvorming •  Oordeelsvorming (ANWB) •  Oordeelsvorming (DJI) •  Oordeelsvorming (PGGM) •  Snel schakelen (DJI) Academisch denk- en werkniveau •  Functioneert op minimaal acad. niveau (UWV) •  HBO/WO niveau •  HBO werk/denkniveau + x-jaar relevante werkervaring + begrip bus.processen (PGGM) •  Acad. werk- en denkniveau (ANWB) Visie hebben •  Visie (UWV) •  Strategische visie (NS) •  Visie (DJI)

De GEA-architectuurfunctie: strategisch specialisme

147

Bijlage 2: onderzoek 2 Inventarisatie competenties architectuurfunctie vakgroep Enterprise-architectuur Ordina 20 september 2007 Beschikt over management vaardigheden Beschikt over inlevingsvermogen •  Heeft managerial ervaring •  Is mensgericht •  Durft keuzes te maken •  Kan inschatting maken van karakters •  Is “Boardroom fähig” •  Heeft een hoog empatisch / inlevings vermogen •  Is ook manager en adviseur •  Is oprecht geïnteresseerd in andere meningen en •  Moet een bepaald ervaringsniveau hebben visies Beschikt over denkvermogen •  Is niet vooringenomen •  Kan concepten vertalen naar praktijk •  Respecteert de wensen van de opdrachtgever •  Kan abstraheren en conceptueel denken •  Is een goed luisteraar •  Kan Hoofd- van bijzaken onderscheiden •  Beschikt over adviesvaardigheden •  Kan de essentie / kern pakken •  Kan anderen helpen zijn/haar mening duidelijk te •  Verliest zich niet in details krijgen door reflectie •  Kan inductief denken •  Luistert actief •  Beschikt ook over deductief denkvermogen Heeft een groot analytisch vermogen •  Is sterk in analyse en synthese •  Krijgt snel inzicht in de inhoud Beschikt over kennis •  Is niet bang om de diepte in te gaan •  Is een bedrijfskundige Is kritisch •  Beschikt over vakkennis •  Is kritisch maar tegelijkertijd opbouwend •  Kent meerdere visies en kan deze toepassen Is een bruggenbouwer •  Beschikt over branchekennis •  Weet verbanden te leggen •  Is extern / omgevingsgericht •  Heeft een verbindende rol Is een facilitator Is in staat om beleving aan te brengen •  Is in staat om groepsprocessen te leiden •  Heeft gevoel voor schoonheid •  Kan kennis mobiliseren Beschikt over een nuttig/zinvol instrumentarium Beschikt over een hoge organisatiesensitiviteit Bewaakt de structuur •  Heeft gevoel voor machts- en politieke Heeft humor verhoudingen •  In instaat te relativeren •  Weet om te gaan met weerstanden Is standvastig •  Is politiek sterk •  Heeft een hoog doorzettingsvermogen •  Is politiek bewust •  Heeft geduld •  Kan politieke krachtenvelden duiden Is een netwerker Is een onderhandelaar: •  Is instaat om mensen bij elkaar te brengen •  Moet kunnen overtuigen •  Is bijvoorbeeld lid van de organisatie voor •  Moet kunnen verkopen boardroomleden Een architect moet over leiderschap / charisma Is een generalist beschikken •  Heeft overzicht Is nieuwsgierig: Is creatief •  Beschikt over een brede interesse Is een goed communicator •  Moet “creatief ” kunnen jatten •  Communiceert doelgroepgericht Beschikt over leiderschap •  Kan op verschillende niveaus communiceren •  Heeft charisma •  Weet te doseren, heeft timing Heeft oog voor effect •  Beschikt over een breed repertoire aan •  Is een bezinner communicatie •  Is zowel een visionair als realist •  Beseft perspectief en houdt dat vast

148

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Bijlage 3: onderzoek 3 Belangrijkste eigenschappen van een goede architect (NGI 12 september 2007) Interacteren: Structureren: •  Met stakeholders netwerken, een van hun zijn •  Structuren aanbrengen •  Meertalig, aanpassen per groep •  Denken en presenteren in platen •  Netwerker •  Simplificeren en standaardiseren •  Brug tussen business en technologie •  Simplificeren en vereenvoudigen door modellen •  Bruggenbouwer •  Scheiden van hoofd- en bijzaken •  Samenwerken •  (Her)kennen van de begrenzingen, missie, visie, •  Hoog empatisch vermogen technologie •  Klantgerichtheid (schoonheid, empathie) •  Probleemdefinitie: verduidelijken, •  Organisatiesensitiviteit definiëren, opdracht verhelderen, belangen •  Verschillende rollen kunnen aannemen “vertegenwoordigen”, categoriseren (schaal, •  Affectieve competentie: inleven in organisatie/ complexiteit) opdrachtgever, juiste gedrag kiezen (luisteren, Communiceren: rug recht), normen/waarden “meenemen”, •  Communicatievaardigheden belangenconflicten mediëren •  Verwerven van invloed (autoriteit, leiderschap) Visie ontwikkelen: •  Presenteren, uitleggen, overtuigen •  Holistisch denken •  Richtinggevend, veranderen •  Helicopterview, bredere verbanden •  Verwachtingsmanagement •  Future, trendwatcher, visionair •  Doseren •  Extern, omgeving (wereld, vak) gericht •  Overtuigingskracht •  Over de grenzen (vak, organisatie) denken •  Communicatieve competenties: •  Planoloog (bovenop beslissingen): continuiteit en gesprekstechnieken, luisteren groei Kennis: •  Visie (op vak, op techniek, op werkgebied), over •  Lerend vermogen de horizon kijken •  Nieuwsgierig, willen weten waarom Gevoel voor verhoudingen: •  Kennis, herkennen van besturingstypologieën •  Onderhandelen •  Business- en IT-vakkennis, domeinkennis •  Geduld (bedrijfskunde) •  Politiek dier (krachtsverhoudingen, timing et •  Kennis van ontwikkelingen (breed, afhankelijk van cetera) de rol) •  Standvastig (maar niet rigide) •  Cognitieve competentie: ongelijksoortige informatie “assembleren”, afbakenen, causale Ervaring: verbanden, denken in lijnen (tijd en ruimte) Creatief: •  Uitvinder, buiten gebaande paden •  Creativiteit •  Gericht op hoog oplossend vermogen

149

9 GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten Inleiding In dit hoofdstuk wordt GEA gerelateerd aan een aantal gerenommeerde strategische stuur­ instrumenten. Deze aanpak impliceert een nadere positionering van GEA, namelijk hoe ver­ houdt GEA zich ten opzichte van andere stuurinstrumenten die ook het “sturen op samenhang” ondersteunen? De gekozen instrumenten zijn: Balanced Scorecard, 7S-model, INK, Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vierfasenmodel. De eerste drie instrumenten kennen een relatief brede acceptatie door de markt. Het vierde instrument is ontwikkeld bij en wordt toegepast door het Ministerie van Justitie. Het vijfde instrument maakt een transitie door van de academische tekentafel naar de praktijk.We zullen ons toeleggen op de meerwaarde van GEA toegepast in combinatie met deze instrumenten. Strategische stuurinstrumenten zijn managementmethoden, die dienen als hulpmiddelen bij de begrips-, oordeels- en besluitvorming betreffende de strategie van een organisatie. Deze instru­ menten geven een vereenvoudigd beeld van de werkelijkheid met als doel besluitvormingspro­ cessen te ondersteunen en de prestatie van de onderneming als geheel te verbeteren. Er zijn verschillende stuurinstrumenten om een organisatie op haar strategische koers te brengen en te houden. Een door een organisatie gekozen stuurinstrument moet in lijn zijn met, c.q. passen bij de gekozen strategieën, de karakteristieken van de organisatie en haar omgeving, wil ze effectief zijn. Veel stuurinstrumenten, waaronder de hiervoor genoemde Balanced Scorecard, 7S-model, INK, Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vierfasenmodel, hebben met GEA gemeen dat ze sturen op samenhang. Dit levert de vraag op: waar zitten de overeenkomsten met en verschillen tussen GEA en deze instrumenten op het gebied van samenhang? Ons onderzoek ter beantwoording van deze vraag heeft bij ons tot het volgende inzicht geleid. Wij zien het laatste decennium de architecturale school opkomen met bijbehorend stuurinstrumentarium [Bron 45]. GEA is één van de exponenten hiervan. Deze school heeft als invalshoek de samenhang in en tussen zin- en vormgeving (zie Figuur 75). De architecturale school is een aanvulling op scholen als kwaliteits­ management, performancemanagement en managementcontrol. Vandaar dat wij in dit hoofd­ stuk de kracht van de gecombineerde toepassing van GEA met de andere stuurinstrumenten belichten. Voordat wij ingaan op de hiervoor genoemde stuurinstrumenten gaan wij eerst in op een aantal besturingsfilosofieën en stromingen van waaruit deze instrumenten te verklaren zijn. Vervolgens geven we een beknopte toelichting op het waarom van ons onderzoek en de gevolgde aanpak. Daarna gaan we per stuurinstrument in op de essenties ervan, het toepassingsgebied, overeen­ komsten met GEA en de toegevoegde waarde bij een gecombineerde toepassing van het stuur­ instrument met GEA. Wij sluiten dit hoofdstuk af met een aantal conclusies.

150

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Besturingsfilosofieën en stromingen in stuurinstrumenten Sturen op de toegevoegde waarde van het geheel Een organisatie is een complex systeem dat in open verbinding staat met een dynamische omge­ ving. Tussen organisaties, waarbij zowel gemeenschappelijke als tegenstrijdige belangen kunnen bestaan, woedt een hevige strijd om de voorkeur van de afnemer. Dergelijke systemen vertonen veel gelijkenis met biologische ecosystemen, vandaar dat wordt gesproken van business ecosys­ tems [Bron 46]. Dit inzicht stelt ons in staat een aantal parallellen met de natuur te trekken. Organismen die in groepen leven, zoals bijen, termieten of bepaalde vissoorten, hebben een repertoire aan groepsgedrag ontwikkeld waarmee de kans op overleven wordt gemaximeerd. Het onderliggende adagium daarbij is dat het geheel meer is dan de som der delen met als doel de kans op overleven te vergroten. Maar welke meerwaarde van het collectief is relevant en in welke situaties van toepassing? Overleven voor een groep in deze betreft invulling geven aan de zinge­ ving en de daarbij passende vormgeving. De vormgeving is hierbij afhankelijk van de eigenschap­ pen van de individuen van de groep. Toegepast op organisaties laat het vraagstuk over vergroten van de kans op overleven zich vertalen naar: • Welke drijfveren bepalen de samenhang in zin- en vormgeving binnen een organisatie? • Hoe is effectief collectief gedrag vanuit een bestuurlijke optiek te beïnvloeden? • Welke interventies zijn daarbij het meest effectief? Het vraagstuk van de stuurbaarheid van organisaties heeft door de eeuwen heen een groot aantal bedrijfsfilosofen geïnspireerd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: Fayol, Taylor, Ackoff, Mintzberg, Weber, Ansoff, Simons, et cetera. Deze besturingsfilosofieën zijn gebruikt door bedrijfseconomen en organisatiekundigen voor de ontwikkeling van managementtheorieën en stuurinstrumenten, zoals Porter, Senge, Hamel, Deming, Pascale, Davenport, Prahalad, Peters, Nolan, Argyris, Ham­ mer, Drucker, Venkatraman. GEA geeft antwoord op het vraagstuk van stuurbaarheid door de samenhang in zin- en vormge­ ving te benaderen via de invalshoeken waarop het management organisaties wenst te beschouwen en waarop men wenst te sturen: de perspectieven. Door de keuze van de juiste perspectieven en de verbanden tussen deze perspectieven expliciet te maken wordt een samenhangend en bestuur­ baar integraal beeld op enterprise-niveau verkregen. Sturen op effectief gedrag van het collectief en de keuze van interventies komen tot uiting in de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen die vanuit de integrale samenhang worden ontwikkeld.

Stromingen in stuurinstrumenten Organisaties bedienen zich in toenemende mate van strategische stuurinstrumenten en kiezen daarmee impliciet voor een bepaalde managementtheorie. De keuze van een stuurinstrument veronderstelt dus kennis en acceptatie van deze theorie. Er zijn vele managementtheorieën [Bron 47] in omloop ter verbetering van organisaties met elk een eigen interpretatie van “sturen op ­samenhang”. Wij onderscheiden op basis van onze praktijkervaring de volgende stromingen waarbij niet altijd een instrument onder één stroming ingedeeld kan worden: • Kwaliteitsmanagement Deze stroming beschouwt samenhang in termen van voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid. Bekende stuurinstrumenten zijn: het INK van Instituut Nederlandse Kwali­ teit, EFQM van de European Foundation for Quality Management, ISO van de International

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

•

•

•

•

•

151

Organization for Standardization en 6Sigma ontwikkeld door Motorola en groot gemaakt door General Electric. Strategie- en beleidsontwikkeling Deze stroming houdt zich bezig met positie, vooruitzicht, planning en ontwikkeling vanuit bedrijfseconomische optiek. Gereedschappen die daarbij worden gebruikt zijn: Scenario-plan­ ning ontwikkeld door Shell, SWOT-analyse van het Stanford Research Institute, Plateauplan­ ning van Nolan, Norton & Co, 5-krachtenmodel van Porter, Directional Policy Matrix van McKinsey/General Electric, BCG-Matrix van de Boston Consulting Group, Vierfasenmodel van Hardjono en de Ex Ante Uitvoeringsanalyse ontwikkeld binnen de Nederlandse Over­ heid. Strategie- en beleidsimplementatie Deze stroming wordt gezien als de pragmatische tegenhanger van de hierboven vermelde ­visionaire stroming en biedt handvatten om de gekozen strategie in de organisatie te veranke­ ren. Toepassing van de instrumenten van deze stroming moet leiden tot een betere fit tussen strategisch ‘willen’ en operationeel ‘kunnen’. Denk daarbij aan het 7S-model van McKinsey en het Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman en ook weer de Ex Ante Uitvoeringsanalyse. Performance management Deze stroming gaat uit van het adagium: “Meten is weten”. Instrumenten die bij deze stro­ ming horen zijn: Balanced Scorecard van Kaplan & Norton en hiervan afgeleide instrumen­ ten. Management control Een stroming die vooral vanuit de financiële belevingswereld wordt gevoed, onder andere ingegeven door het werk van Robert Simons. Deze instrumenten spelen een cruciale rol in de formulering en implementatie van strategieën van organisaties en in de planning en control van activiteiten in het kader van deze gekozen strategieën. Instrumenten die hiertoe behoren, zijn: 7S-model van Peters & Waterman, INK-Model, Objects of control van Merchant, Levers of Control van Simon. Financiële instrumenten als Total Cost Assessment, Life Cycle Costing en Activity Based Costing. Instrumenten op het gebied van Tactical Control, Process Control, Chain Control en Project Control [Bron 48]. Architectuurmanagement Zoals in de inleiding gesteld zien wij het laatste decennium de architecturale stroming met bij­ behorend stuurinstrumentarium opkomen. Deze stroming heeft als invalshoek de samenhang in en tussen zin- en vormgeving. De architecturale stroming zien wij als een aanvulling op de bovenvermelde stromingen. GEA is één van de exponenten hiervan en positioneert zich tus­ sen de stuurinstrumenten van deze stromingen. GEA bouwt voort op architectuurmethoden als Zachman, Archimate, DYA, IEEE Std. 1471-2000, Infrastructurele benadering, TOGAF, IAF, Nolan-Norton.

GEA als stuurinstrument GEA stelt dat een permanente samenhang in zin- en vormgeving tussen alle belangrijke bedrijfs­ aspecten in een organisatie een harde voorwaarde is om excellent te kunnen presteren, zie Figuur 75. Kort samengevat als “sturen op samenhang”. Samenhang op enterpriseniveau en sturen in de zin van “vooraf-sturing”. De zingeving van een organisatie komt tot uitdrukking in haar missie,

152

Sturen op samenhang op basis van GEA®

visie, doelen en strategie. In lijn met de zingeving komt de vormgeving van een organisatie tot uitdrukking in de inrichting van de organisatie. De zingeving en vormgeving van een organisatie worden onder andere beïnvloed door medewerkers die elk vanuit hun eigen identiteit, overtui­ gingen en gedrag bijdragen aan zingeving en vormgeving [Bron 49]. Zoals gesteld is de vormge­ ving van een organisatie een uitvloeisel van de zingeving. Bij een andere zingeving hoort dus een andere vormgeving. Naast deze oorzaak en gevolgrelatie (volgtijdig) gaat het om de samenhang binnen de zingeving c.q. de vormgeving (gelijktijdig). Missie Zingeving

Strategie Visie Doelen

Vormgeving Perspectief

Figuur 75. Samenhang in zingeving, in vormgeving en tussen zin- en vormgeving.

GEA is ontwikkeld vanuit de constatering dat vigerende architectuurvisies en methoden zich teveel beperken tot het ICT-domein, vaak uitgebreid met bedrijfsprocessen in een poging een brug te slaan naar de bedrijfsvoering. Deze scope is te beperkt daar het sturen op samenhang op enterpriseniveau ook noopt tot het beschouwen van perspectieven als cultuur, producten, klan­ ten. Deze beperking in scope veroorzaakt dat de huidige architectuurbenaderingen ver af staan van de belevingswereld van bestuurders en hoger management. Om deze lacune op te vullen is met GEA een architectuurvisie op enterprise-niveau ontwikkeld die wel aansluit op de besluit­ vormingsprocessen die zich in de bestuurkamers afspelen.

Het onderzoek Waarom een onderzoek naar stuurinstrumenten? Gezien de vele stuurinstrumenten die strategische besluitvormingsprocessen ondersteunen, ont­ stond bij de aan het Groeiplatform GEA deelnemende partijen de behoefte om de verhouding van GEA tot deze instrumenten nader te bepalen. Enerzijds om nog scherper de toegevoegde waarde van GEA te duiden en anderzijds om te weten waar en hoe eventuele overlap met deze in­ strumenten aan de orde is, alsook de synergie van een gecombineerde toepassing te expliciteren.

153

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

De gevolgde aanpak De centrale vraag in dit hoofdstuk is: “Wat is de positie van GEA ten opzichte van andere stuurinstrumenten en waar ligt de toegevoegde waarde van gecombineerde toepassing?” In Figuur 76 is dit in GEA-stijl gevisualiseerd . Aangezien het nu eenmaal niet mogelijk is alle bekende en gebruikte stuurinstrumenten met GEA te vergelijken hebben wij hierin een keuze moeten maken. De gekozen instrumenten zijn: 1. Performance management: Balanced Scorecard (BSC). 2. Strategie- en beleidsimplementatie: 7S-model. 3. Kwaliteitsmanagement en Management Control: INK. 4. Strategie- en beleidsontwikkeling: Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA). 5. Strategie- en beleidsontwikkeling: Vierfasenmodel. Hoofdreden voor deze keuze is dat met de keuze van deze instrumenten het merendeel van de diverse stromingen wordt vertegenwoordigd, alsook het bedrijfsleven, overheid en wetenschap­ pelijke wereld. Hier geldt: • De drie eerstgenoemde zijn algemeen bekend en toegepast. • De 4e is een voorbeeld van een instrument dat bij de overheid opgang doet. • De 5e is een voorbeeld uit de wetenschappelijke wereld dat nu nog in beperkte mate toegepast wordt. Hierbij maken wij de aantekening dat het model van Simons, als vertegenwoordiging van de management control-stroming, één van de fundamenten in het GEA-gedachtegoed vormt.

4-fasen model Ex Ante Uitvoeringstoets Toegevoegde waarde en positionering GEA?

7S Model

INK model BBSC

Figuur 76. Onderzoek positionering GEA ten opzichte van andere stuurinstrumenten

Wij gaan eerst in op een aantal dichotomieën1 die wij relevant achten voor de positionering van de stuurinstrumenten. Wij verrichten een positionering van GEA en de overige stuurinstrumen­

1 Een dichotomie is de opdeling in twee niet-overlappende structuren of begrippen. De term komt van het Griekse dichotomia, wat tweedeling betekent (Wikipedia).

154

Sturen op samenhang op basis van GEA®

ten op deze dichotomieën en trekken op basis daarvan een aantal conclusies. De positionering heeft plaatsgevonden met ervaringsdeskundigen van de deelnemende partijen van het groeiplat­ form GEA. Vervolgens hebben wij per instrument in beeld gebracht: essenties, toepassingsge­ bied, overeenkomsten met GEA en de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing met GEA. Hierbij is uitgegaan van het idee dat de gekozen stuurinstrumenten al gebruikt wor­ den en GEA hierop een toegevoegde waarde inhoudt. Als neveneffect zullen inzichten ontstaan in stuureigenschappen die GEA niet afdekt.

Meetlat voor vergelijken stuurinstrumenten Stuurinstrumenten moeten in lijn zijn met, c.q. passen bij de gekozen strategieën, de karakte­ ristieken van de organisatie en haar omgeving. Dit betekent ook dat een instrument moet pas­ sen bij de wijze waarop een organisatie strategisch wordt gestuurd. Om de karakteristieken van strategische stuurinstrumenten expliciet te maken, hebben we vier naar onze mening belangrijke dichotomieën gedefinieerd die als meetlat fungeren voor de positionering van de onderzoch­ te stuurinstrumenten. Dit zijn respectievelijk: zingeving, vormgeving, scope en dynamiek (zie ­Figuur 77). Zingeving omvat visie, missie, doelen en strategie van de organisatie. Vormgeving betreft de wijze waarop de organisatie zingeving inricht. De scope betreft het gebied waarop managementinterventies aangrijpen. De dynamiek is een maat voor de vereiste responsiesnelheid van de organisatie.

Zingeving Vormgeving

Scope

Dynamiek Figuur 77. Verband tussen dichotomieën

De vier dichotomieën vertonen onderlinge verbanden. Zo is er een wederzijdse beïnvloeding tussen zingeving en dynamiek. Enerzijds is de dynamiek een uitvloeisel van keuzen gemaakt bin­ nen de zingeving. Kiest men bijvoorbeeld voor producten/diensten met een korte levensduur die worden afgezet op turbulente markten dan zullen hoge responsiesnelheden vereist zijn. Ander­ zijds kan na verloop van tijd de dynamiek van een eenmaal gekozen product/marktcombinatie zich dermate intensiveren dat deze niet langer past binnen de zingeving van de organisatie. Zo trok Philips zich enkele jaren geleden met haar producten terug uit de snel omlopende mobiele telefoonmarkt. De vormgeving van een organisatie is een direct uitvloeisel van haar zingeving en de veronderstelde dynamische context waarin de organisatie opereert. Zo kunnen binnen de zingeving keuzen gemaakt zijn als nationaal versus internationaal gaan, autonoom groeien ver­ sus acquireren van passende organisaties, et cetera. Kortom keuzen die sterk bepalend zijn voor de wijze waarop een organisatie wordt ingericht. Een hoge mate van dynamiek vergt een hoge responsiesnelheid wat korte besluitvormingslijnen c.q. een platte organisatievorm tot gevolg zal hebben. De scope is een afgeleide van de gemaakte keuzen uit de zingeving en de daarmee cor­ responderende vormgeving. Denk daarbij aan vraagstukken als: “hoe autonoom functioneren organisatieonderdelen” en “beperkt een holding zich tot financiële sturing of juist niet?” Een bij de zingeving passende vormgeving vergt een passende scope van sturing. Bij in hoge mate au­

155

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

tonoom functionerende organisatieonderdelen past geen sterk centraal geleid besturingsconcept dat ingrijpt op alle belangrijke bedrijfsaspecten. Kort samengevat zijn de keuzen binnen de zin- en vormgeving allesbepalend voor de te kiezen wijze van sturing en zijn de scope en dynamiek belangrijke kenmerken van de toepassing van de gekozen sturing. Bovenstaande inzichten verklaren de belangrijkheid van het door ons gekozen stelsel van dichotomieën. In Figuur 78 hebben wij de uitersten op de dichotomieën aangegeven en als volgt toegelicht.

Experimenteel

Hoe

Partieel

Event driven

Zingeving

Vormgeving

Scope

Dynamiek

Conceptueel

Wat

Integraal

Cyclisch

Figuur 78. Een viertal dichotomieën van strategische sturing.

• Dichotomie van de zingeving. Deze dichotomie zet sturing op experimentele zingeving (voortschrijdend inzicht) af tegen de conceptuele zingeving. Zingeving vanuit een concep­ tuele benadering gaat uit van het adagium “bezint eer ge begint”, terwijl de experimentele benadering een proefondervindelijke zingeving aanhangt vanuit het adagium “begint eer ge bezint”. • Dichotomie van de vormgeving. We onderkennen aan de ene kant sturing op het “hoe” waarbij interventies aangrijpen op de totstandkoming van het resultaat (wijze van vormge­ ving, het proces). Aan de andere kant onderkennen we sturing op het “wat” (effect van de vormgeving, het product) waarbij juist het resultaat het aangrijpingspunt van sturing vormt. • Dichotomie van de scope. Op deze dichotomie wordt de reikwijdte van sturing uitgezet. We zetten daarbij partiële sturing tegenover integrale sturing. Wordt de organisatie beschouwd en gestuurd als een integraal samenhangend geheel, of als een verzameling autonoom functione­ rende onderdelen? • Dichotomie van de dynamiek. Op deze dichotomie wordt de manier van interacteren van de organisatie met de omgeving beschouwd. Reageert de organisatie – als onderdeel van een bedrijfsecosysteem – direct of uitgesteld op de omgeving? Directe interactie is een vorm van gebeurtenisgedreven sturing (event driven) die we ook wel situationeel handelen of impro­ viseren noemen. Uitgestelde sturing is gebaseerd op planningscycli, gericht op consistente besluitvorming op zowel korte als lange termijn.

Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën Een positionering van de door ons onderzochte stuurinstrumenten op de gekozen dichotomieën levert het volgende beeld op, zie Figuur 79:

156

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Zingeving

Experimenteel

Hoe

Partieel

EAUA

INK

GEA BSC 7-S

4 Fasen

Vormgeving EAUA

GEA

4 Fasen

7-S

INK

BSC

Scope EAUA

Dynamiek

Event driven GEA EAUA

GEA BSC 7-S INK 4 Fasen BSC 7-S INK 4 Fasen

Conceptueel

Wat

Integraal

Cyclisch

Figuur 79. Positionering stuurinstrumenten op dichotomieën.

De conclusies die wij uit deze positionering trekken zijn: • Zingeving. Het Vierfasenmodel is sterk gefocust op conceptuele visie- en strategieontwik­ keling, 7S-model, BSC en GEA hebben hier een sterke binding mee, INK in mindere mate. EAUA is in de benadering per vraagstuk conceptueel georiënteerd, maar deze benadering vindt niet plaats vanuit een bovenliggende bedrijfsstrategie. GEA heeft door middel van perspectieven, richtinggevende uitspraken, principes et cetera een sterke relatie met de visie, doelstellingen en strategische kaders en ondersteunt het definiëren van inhoudelijke oplos­ singsrichtingen en aanpakkeuzen van strategie-interventies en bedrijfsvraagstukken met de focus op samenhang. • Vormgeving. EAUA en GEA zijn in belangrijke mate op het “hoe”, de inhoudelijke oplos­ singsrichting en aanpakkeuze georiënteerd en het Vierfasenmodel in mindere mate. BSC is sterk gefocust op het “wat” en 7S-model en INK in mindere mate. De integrale benadering van GEA vertaalt zich naar inhoudelijke oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen waar vervol­ gens met instrumenten als Programma Start Architecturen (PgSA’s) in de realisatie op wordt gestuurd. • Scope. GEA, BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel hebben een sterk integrale be­ nadering, EAUA een sterk partiële benadering. GEA komt tot oplossingsrichtingen en aan­ pakkeuzen vanuit een sterke integrale en conceptuele benadering (alle belangrijke perspectie­ ven zijn aangesloten). • Dynamiek. BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel kennen een patroon van vaste plan­ ningcycli, GEA en EAUA zijn in belangrijke mate gebeurtenisgestuurd. GEA is sterk ge­ oriënteerd op het bieden van integrale oplossingsrichtingen voor gebeurtenissen komend van­ uit de externe omgeving, veroorzaakt door omgevingsbeïnvloeding, komend vanuit de ­lopende operaties en komend vanuit de lopende veranderprogramma’s. GEA biedt een continu-sturing ten behoeve van integrale oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen voor bedrijfsvraagstukken en heeft hierdoor een hoge reactiesnelheid. Deze continu-sturing op “gebeurtenissen” geschiedt vanuit een integrale benadering.

157

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

Bij de beschrijving van ieder stuurinstrument in de volgende paragrafen gaan we nader in op de positionering van het betreffende instrument ten opzichte van GEA.

Stuurinstrument Balanced Scorecard Essenties Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan en Norton [Bron 50] vanuit de gedachte, dat in veel organisaties bovenmatig veel aandacht bestaat voor financiële sturing. De BSC wil hierin balans brengen door aandacht te vragen voor niet-financiële factoren. Er worden vier perspectieven onderkend. Zie Figuur 80. Vanuit ieder perspectief worden doelen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren, streefnormen en verbeteracties geformuleerd. De balans binnen de BSC komt tot uitdrukking in het gebruik van korte- en langetermijndoelstel­ lingen, financiële en niet-financiële indicatoren, externe (aandeelhouders, klanten) en interne (processen, innovatie) indicatoren. De performance drivers zijn succesfactoren (met bijbe­horende indicatoren) die voorspellende waarde hebben voor toekomstige prestaties van een organisatie. De outcome drivers en measures daarentegen geven informatie over de prestaties van de onder­ neming in de afgelopen periode.

Financiën Doelen Indicatoren

Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders? Afnemers & Markten

Visie, Missie, Doelen & Strategie

Doelen Indicatoren

Hoe worden we gewaardeerd door klanten?

Interne processen Doelen Indicatoren

In welke processen moeten we heel goed zijn? Innovatie Doelen Indicatoren

Hoe kunnen we onszelf blijven veranderen en verbeteren? Figuur 80. Balanced Scorecard met 4 perspectieven

Toepassingsgebied Het toepassingsgebied van BSC is van oorsprong prestatiemanagement, gebaseerd op planning en control. Daarnaast is BSC bruikbaar gebleken voor strategie-implementatie. Prestatiemeting betreft de vergelijking tussen de doelwaarden en de werkelijke waarden. Op basis van deze ver­ gelijking kunnen afwijkingen van de geplande (gewenste) situatie worden geanalyseerd en kan

158

Sturen op samenhang op basis van GEA®

corrigerende actie worden ondernomen. Het vormt zo een implementatiemiddel met nadruk op meetbaar maken van voorspellende indicatoren voor verbetering van processen en dienstver­ lening aan klanten en uiteindelijk tot verbeterde financiële prestaties.

Overeenkomsten Balanced Scorecard en GEA Overeenkomst is dat ook BSC voorafsturen stimuleert door met name in het leer- en groei­ perspectief te zoeken naar indicatoren (performance drivers) met voorspellende waarde voor toekomstig succes. Ook bij de BSC is men op zoek naar relevante relaties tussen perspectieven onderling, succesfactoren onderling, prestatie-indicatoren onderling. Wel geldt dat op het niveau van perspectieven deze relevante relaties algemeen geformuleerd zijn.

Toegevoegde waarde GEA bij BSC Figuur 81 laat zien dat de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met BSC vooral in uit­ drukking komt bij: • sturing op het “hoe” naast sturen op het “wat”. • gebeurtenisgestuurde besturing naast geplande cyclische besturing. Dit betekent dat een organisatie zowel qua tijd als vormgeving responsiever wordt. De oplos­ singsrichtingen en aanpakkeuzen, bewerkstelligd door GEA, dragen bij aan het vormgevings­ proces van de organisatie als samenhangend geheel. Zingeving

Experimenteel

Hoe

Vormgeving GEA

BSC Scope

Partieel

Event driven

Conceptueel

GEA BSC

GEA BSC Dynamiek GEA

BSC

Wat

Integraal

Cyclisch

Figuur 81. Combinatie GEA en Balanced Scorecard.

Nadere toelichting op de toegevoegde waarde van GEA in combinatie met BSC: a) GEA laat keuze perspectieven volledig open BSC bevat een ‘voorgekookt” aantal perspectieven, hoewel er wel ruimte is om bijvoorbeeld voor de overheid ‘maatschappij’ als extra perspectief toe te voegen. GEA laat de keuze van perspectie­ ven volledig open. b) GEA biedt extra sturingsinvalshoeken naast sturing via planning en control BSC richt zich op het vertalen van succesfactoren naar prestatie-indicatoren via een plannings­ cyclus met periodieke sturing via een controlcyclus. GEA is gericht op sturen via visie en waarden, koers/visie en op grenzen van het speelveld en spelregels (principes). Deze opdeling in sturings­

159

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

invalshoeken is afkomstig uit van de toonaangevende theorieën uit de wereld van management­ control (Simons: ‘Levers of control’) en is een voorbeeld hoe GEA theorieën uit andere stromin­ gen integreert in haar methode. Simons onderscheidt de volgende sturingsinvalshoeken: • Sturing via visie en waarden (“de visionaire organisatie”) • Sturen op de uitkomsten van leercycli (“de lerende organisatie”) • Sturen via regelkringen gericht op planning en control (“de regelkringen van de organisatie”) • Sturen op grenzen van het speelveld en spelregels (“de principes en regels van de organisa­ tie”) Deze vier invalshoeken van besturing zien wij als toepassingsgebieden waarop GEA dient te sturen. Dit houdt ook in dat GEA een aantal extra concepten per perspectief onderkent, denk hierbij aan richtinggevende uitspraken, principes, kernbegrippen en kernmodellen. c) GEA is gebaseerd op een architectuuraanpak met kernmodellen voor elk perspectief GEA biedt ter aanvulling op BSC uitwerking naar kernmodellen, gebaseerd op de meest recente inzichten uit enterprise architecturing. Dit heeft het voordeel dat vanuit het besturingsmodel er per perspectief kaders liggen voor ontwerptrajecten en hierdoor sprake is van een directe relatie tussen het strategische, tactische en operationele niveau. Dit alles maakt dat in organisaties waar BSC gebruikt wordt GEA een zinvolle aanvulling biedt.

Stuurinstument 7S-model Essenties Het 7S-model is ontworpen door McKinsey [Bron 51] om op basis van een (integrale) diagnose tot verbetervoorstellen te komen voor strategie-implementatie. Zie Figuur 82. De zeven ‘S’factoren zijn verdeeld in drie ‘harde’ - strategie, structuur en systemen - en vier ‘zachte’ - stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelvaardigheden en staf (in de zin van personeel):

Structuur

Strategie

Systemen

Visie significante waarden

Sleutelvaardigheden

Managementstijl

Staf

Figuur 82. 7S-model van McKinsey

160

Sturen op samenhang op basis van GEA®

• Structuur verwijst naar de inrichting van de onderneming zelf naar niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? • Strategie wijst op de voorgenomen acties van het management. Het is van belang om een dui­ delijke strategie te formuleren om zo iedereen binnen de organisatie op een lijn te krijgen. • Systemen omvat alle formele en informele werkwijzen en procedures, volgens welke de proces­ sen dienen te verlopen. Essentieel hierbij is om de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaarden voor uitvoering en in geval van afwijkingen passende maatregelen te nemen. • Sleutelvaardigheden concentreert zich op de profielen van de managers en de medewerkers van de organisatie, nu en in de toekomst. Hoe zal men de medewerkers verwerven, opleiden (vormen), evalueren en belonen, motiveren, en behouden? • Stijl verwijst naar de managementstijl. Men heeft het dan over de manier waarop het manage­ ment de medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Hierbij spelen vragen zoals: zijn managers coachend of meer directief naar medewerkers? Het gaat er daarbij om wat het management doet en hoe hun gedrag overkomt op de organisatie. • Shared values (significante waarden) is als factor bewust in het midden van het model ge­ plaatst. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit. Deze facetten zijn eenvoudig geformuleerd maar vol betekenis binnen de organisatie. • Staf betreft het personeel of de bemensing en aspecten die daarmee te maken hebben zoals opleiding, motivatie en flexibiliteit, maar ook onderwerpen als afwezigheid en verzuim. Het missie- en visiestatement van de onderneming dient eraan bij te dragen dat de aspecten met elkaar en met de omgeving in evenwicht zijn. Is er evenwicht, dan is de onderneming stabiel en gericht op het leveren van prestaties. Is dit evenwicht er niet, dan is een verandering op één of meer van de aspecten nodig om de onderneming weer in harmonie te brengen.

Toepassingsgebied Het model geeft aan of de zeven factoren in balans zijn en hoe effectief een organisatie is. Het model biedt de mogelijkheid om de zeven factoren van de huidige en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten en zo vast te stellen of de strategie deze transitie per factor ondersteunt. In de praktijk wordt het 7S-model gebruikt om organisaties te beschrijven en met name te analyseren waar de zwakke plekken zitten. Sommige sleutelfactoren, zoals staf, strategie, structuur en syste­ men kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. De andere zachte factoren ‘style’, ‘skills’ en ‘shared values’ kunnen slechts op de langere termijn kunnen worden aangepast. Organi­ saties waarin cultuur, medewerkers en professionaliteit een belangrijke rol spelen zullen dit model makkelijker kunnen toepassen dan strakke, rigide en bureaucratische organisaties.

Overeenkomsten 7S-model en GEA Beide streven een integrale diagnose na, met het zoeken naar balans tussen de aspecten. Naast balans worden termen gebruikt als evenwicht en harmonie tussen de aspecten. Is er geen balans, dan is een verandering nodig om de harmonie te herstellen. Bij GEA wordt dit genoemd: “de samenhang staat op de tocht”. De termen aspect uit het 7S-model en perspectief uit GEA zijn in hoge mate vergelijkbaar. Beide benadrukken het belang van het zoeken naar relevante relaties tussen perspectieven.

161

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

Toegevoegde waarde GEA bij 7S-model Figuur 83 laat zien dat een toegevoegde waarde van GEA in combinatie met het 7S-model vooral tot uitdrukking komt bij: • een versterkte sturing op het “hoe” naast sturen op het “wat” • gebeurtenisgestuurde besturing naast geplande cyclische besturing De meerwaarde van GEA in combinatie met het 7S-model is te vergelijken met die ten opzichte van BSC. Zingeving

Experimenteel

Hoe

GEA 7-S Vormgeving GEA

Event driven

Wat

7-S Scope

Partieel

GEA 7-S Dynamiek GEA

Conceptueel

7-S

Integraal

Cyclisch

Figuur 83. Combinatie GEA en 7S

Nadere toelichting: a) GEA biedt de mogelijkheid extern gerichte perspectieven te onderkennen Het 7S-model bevat een vast aantal herkenbare perspectieven (aspecten). GEA laat de keuze van perspectieven volledig open. Het 7S-model richt zich op de belangrijkste interne facto­ ren in een organisatie. Er is in toenemende mate behoefte om te sturen op perspectieven als klant, alliantie of keten. Dit heeft alles te maken met marktontwikkelingen waardoor organi­ satiegrenzen vervagen en gerichte beïnvloeding van de relevante omgeving steeds belangrijker wordt. Op dit punt kan GEA in combinatie met het 7S-model een krachtig stuurmiddel vormen. b) GEA biedt een open raamwerk voor nadere invulling van de perspectieven McKinsey heeft in het 7S-model een meetinstrument ontwikkeld om via uitgebreide enquêtes en statistische analyses tot nadere inkleuring van de aspecten te komen: hoe hangen ze samen voor een bepaalde organisatie en wat zijn hierbij dominante factoren (kernbegrippen). GEA kiest voor een andere aanpak: met het managementteam aangevuld met specialisten wordt de strategie via werkvormen vertaald naar het GEA-Gebouw met per perspectief een invulling naar richtinggevende uitspraken, kernbegrippen, principes, doelstellingen en relevante rela­ ties. c) GEA biedt integrale oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen op bedrijfsvraagstukken Waar het 7S-model sterk is in het detecteren van benodigde interventies biedt GEA de mo­ gelijkheid om voor deze interventies te komen tot integrale oplossingsrichtingen en aanpak­ keuzen. Op dit punt vullen deze stuurinstrumenten elkaar goed aan.

162

Sturen op samenhang op basis van GEA®

d) GEA is gebaseerd op een architectuuraanpak met kernmodellen voor elk perspectief GEA biedt ter aanvulling op het 7S-model een uitwerking naar kernmodellen, gebaseerd op de meest recente inzichten uit enterprise architecturing. Dit heeft het voordeel dat er vanuit het besturingsmodel per perspectief er kaders liggen voor ontwerptrajecten per perspectief. e) GEA is vertaald naar uit te voeren processen die permanent stuurproducten opleveren GEA biedt een permanente sturing op samenhang waarbij de processen die deze sturing rege­ len ingebed worden in de vigerende organisatiebesturingsprocessen. Ook deze “permanence” is een goede aanvulling.

Stuurinstrument INK Essenties Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is de Nederlandse partnerorganisatie van het EFQM Representative Office te Brussel. Het INK is voornamelijk bekend door hun managementmodel, het INK model [Bron 52]. De basis voor het gedachtegoed van het INK is gelegd in de discussies tussen veertien presidenten van Europese multinationals. Zij bogen zich in 1989 over de vraag wat succesvol ondernemen in de Europese context betekent. De noties die zij ontwikkelden, vormden de basis voor het EFQM Excellence Model en het INK. De visie achter het INK heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen di­ verse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Dit om in een ver­ anderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvend goede prestaties neer te zetten. En soms zijn daarbij meer dan wel minder fundamentele veranderingen nodig. De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de tien aandachts­ gebieden van het model (zie Figuur 84).

Reflect

reren Mobiliseren Waarderen eren Inspi

medewerkers

management van medewerkers

leiderschap

strategie en beleid

klanten en leveranclers

management van processen

maatschappij

management van middelen

verbeteren en vernie

uwen

Figuur 84. INK-model

bestuur en financiers

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

163

De kenmerken van de bestaande INK-filosofie zijn: • Organisaties zijn open systemen • Balanceren tussen belangen van alle belanghebbenden • Medewerkers zijn ook belanghebbenden bij de organisatie • Het gaat om duurzame resultaten • De leiding vervult een voortrekkersrol • De organisatie is transparant, waardoor verbetering, vernieuwing maar ook verantwoording mogelijk zijn • De organisatie wordt gestructureerd op basis van samenhangende processen, uitgaande van toegevoegde waarde voor belanghebbenden • Voortdurende verandering vereist een continu proces van verbetering en vernieuwing aan de hand van de PDCA-cyclus2 • Om de doelen van de organisatie te bereiken en verbeteringen door te voeren, is samenwer­ king binnen de organisatie en tussen organisaties in ketens en netwerken nodig. In 2007 heeft INK een nieuwe dimensie aan het INK toegevoegd. In het tot dan toe bestaande INK gaat de aandacht voornamelijk uit naar het niveau van de or­ ganisatie als systeem. Daarbij beschrijft de INK-filosofie de dynamiek in organisaties, vooral in de rationeel-analytische termen van de PDCA-cyclus. De veranderingen in de omgeving vragen echter steeds meer dat medewerkers hun inlevingsvermogen, aanpassingsvermogen en hun passie willen inzetten om van daaruit een bijdrage te leveren aan de resultaten van de organisatie. Dit vergt naast sturing op concrete resultaten (PDCA) ook om ontwikkeling van betrokkenheid, bezieling en inzet. De PDCA-cyclus wordt hiertoe aangevuld met vier begrippen die de zachte kant van de ontwikkeling van de organisatie weergeven. Strekking is niet het PDCA-denken te verlaten, maar dit aan te vullen met de ‘emotionele dynamiek’ in de organisatie. De kunst is balans te vinden tussen PDCA en de hiertoe aangevulde begrippen Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR). De begrippen IMWR kennen niet een volgtijdelijkheid zoals de PDCA-cyclus die kent. Zij vormen de emotionele dimensie die rond de PDCA-cyclus hangt. De dynamiek die beschreven wordt met de termen IMWR is gericht op ontwikkeling en groei. Het is een dynamiek die op alle niveaus in de organisatie speelt. Leidinggevenden moeten er de randvoorwaarden voor creë­ ren, maar alle leden van de organisatie hebben er een rol in. Datzelfde geldt voor de belangheb­ benden. De dynamiek in organisaties wordt dus beschreven vanuit zowel de PDCA-cyclus, als vanuit de begrippen IMWR. Deze aanvullingen op de PDCA-cyclus worden ingevlochten in de aandachtsgebieden van het INK. Tot slot geeft INK inzicht in vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Deze vijf kenmerken zijn: Inspirerend leiderschap, Resul­ taatgerichtheid, Samenwerking, Bouwen op vertrouwen en Continu verbeteren en vernieuwen.

Toepassingsgebied Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. 2 PDCA staat voor: Plan, Do, Check en Act

164

Sturen op samenhang op basis van GEA®

De uitkomsten van de zelfevaluatie op basis van de aandachtsgebieden wordt vervolgens uitge­ zet tegen de door het model onderscheiden ontwikkelingsfasen van een organisatie. Deze ont­ wikkelingsfasen zijn een Nederlandse toevoeging aan het model en geven grofweg de fasen die een organisatie doorloopt om tot een ultieme vorm van volwassenheid te komen, waarbij alles optimaal geregeld is en optimaal werkt. Het model hanteert daarvoor de volgende vijf ontwik­ kelingsfasen: Ontwikkelingsfase Activiteit-georiënteerd Proces-georiënteerd Systeem-georiënteerd Keten-georiënteerd Excellentie en transformatie

Toelichting Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksituatie, waarbij iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Men is erop gericht om problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen

Overeenkomsten INK en GEA Zowel INK als GEA heeft als vertrekpunt het streven naar balans in de belangen van alle stake­ holders. Daarbij onderkennen beide methoden belangrijke aandachtsgebieden waarbij continu de samenhang daartussen bevorderd wordt. Beide methoden onderkennen het belang van het sturen op samenhang vanuit meerdere invalshoeken (zowel interne als externe invalshoeken). INK stuurt zowel op de “zachte” invalshoek via de begrippen Inspireren, Mobiliseren, Waar­ deren en Reflecteren, als op de “harde” waarden door middel van de PDCA-cyclus. GEA biedt de ruimte in haar model om naast de harde ook de zachte waarden op te nemen in termen van perspectieven en kernbegrippen. Ook het koppelen van verbeterpunten aan de levensfase van een organisatie is onderdeel van beide methoden. In GEA gebeurt dat via het detecteren van strategie-interventies benodigd voor een volgende levensfase gecombineerd met de impactanaly­ ses ten behoeve van het waarmaken daarvan.

Toegevoegde waarde GEA bij INK Zingeving

Experimenteel

INK Vormgeving

Hoe

Scope GEA INK Dynamiek GEA

Figuur 85. Combinatie GEA en INK

Conceptueel

Wat

INK

GEA

Partieel

Event driven

GEA

INK

Integraal

Cyclisch

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

165

Figuur 85 laat zien dat een toegevoegde waarde van GEA in combinatie met het INK vooral mogelijk wordt door: • De sturing op het “hoe” van GEA te combineren met het sturen op het “wat” van INK. • De gebeurtenisgestuurde besturing naast de geplande cyclische besturing. De meerwaarde van GEA in combinatie met het INK is vergelijkbaar aan die bij BSC en het 7S-model. Nadere toelichting: a) GEA heeft de sturing vanuit meer invalshoeken dan in het INK-model vormgegeven door te kiezen voor een open model. Hierin krijgen invalshoeken als “sturing via visie en waarden”, “sturen op de uitkomsten van leercycli”, “sturen via regelkringen gericht op planning en con­ trol” en “sturen op grenzen van het speelveld en spelregels” vorm door perspectieven op deze gebieden op te nemen. Aan deze perspectieven worden zaken als kernbegrippen, richtingge­ vende uitspraken, principes, kernmodellen en relevante relaties gekoppeld. b) Met name het aspect “sturen op samenhang” in termen van “hoe” is bij het INK-model min­ der sterk ontwikkeld, het sturen op het “wat” komt sterker uit de verf. Strategische stuurinstrumenten hebben allemaal een bedrijfsbreed blikveld en streven het ver­ beteren van de prestatie van het collectief na. Dit streven impliceert dat “sturen op samen­ hang” een universele eigenschap is van dit type instrumenten. Echter, de wijze waarop “sturen op samenhang” wordt toegepast, verschilt. Het daadwerkelijk permanent “sturen op samenhang” is in GEA uitgewerkt naar concrete architectuurprocessen die producten opleveren waarmee in de organisatiebesturingsprocessen het sturen op samenhang wordt vormgegeven. Hierdoor wordt “event driven sturing” moge­ lijk. Het sturen op “effectief gedrag van medewerkers” wordt inhoud gegeven door het onder­ kennen van principes op alle belangrijke perspectieven, deze uit te drukken in een gemeen­ schappelijke bedrijfstaal, alsook door te vertalen naar goed communiceerbare kern­modellen van perspectieven. INK en GEA samen levert een sterke combinatie op door de kracht van INK, het sturen op kwaliteitsverbetering, en de kracht van GEA, het concreet uitgewerkte sturen op samenhang in en tussen zin- en vormgeving.

Stuurinstrument: Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) Essenties De Ex Ante Uitvoeringsanalyse is ontwikkeld door het Ministerie van Justitie en bestond tot voor kort onder de naam Ex ante uitvoeringstoets [Bron 53]. In het kader van het project “Een Andere Justitie” is in 2005 de besturingsrelatie tussen Bestuurs­ departement en een aantal taakorganisaties geanalyseerd. Eén van de aanbevelingen die gedaan is betreft het nieuw leven inblazen van de ex-ante uitvoeringstoets (EAUT). Besloten werd dat de Departementale Auditdienst (DAD) en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documenta­ tiecentrum (WODC) een voorstel zouden maken voor een format of handreiking, bedoeld als ondersteuning voor de betrokken taakorganisaties bij de uitvoering van een EAUT. Het WODC en de DAD hebben met hulp van de Dienst Justitiële Inrichting (DJI) in de zomer van 2006 een werkconferentie en een expertmeeting georganiseerd over de ex ante uitvoeringtoets. Deze bijeenkomsten hebben geleid tot een aantal conclusies waaronder: “dat het gaat om een analyse­

166

Sturen op samenhang op basis van GEA®

methode ter verbetering van de beleidsvorming en niet om een sturingsinstrument. Het woord “toets” wekt verkeerde associaties. Daarom kan beter gesproken worden over “Ex Ante Uitvoeringsanalyse”. De Ex Ante Uitvoeringsanalyse als geheel dient ervoor om te zorgen dat: (a) inzicht ontstaat hoe beleid goed kan worden uitgevoerd en (b) inzicht ontstaat of het uitgevoerde beleid ook tot haar doelstellingen zal kunnen leiden. Dit leidt tot de volgende definitie voor een Ex Ante Uitvoeringsanalyse: de EAUA analyseert in hoeverre voorgenomen beleidsmaatregelen kunnen leiden tot het behalen van de gestelde beleidsdoelen. De EAUA bestaat uit drie analyseonderdelen die in serie(s) of in gedeeltes uitgevoerd kunnen worden, zie Figuur 86: 1. de risicoanalyse, gericht op een snel1e scan (preventieve risicoanalyse) van het voorliggende beleidsvoornemen en is een korte slag waarin een beeld van de problematiek geschetst wordt en snel duidelijk wordt wie betrokken moeten worden bij de (verdere) ontwikkeling van een beleid. 2. de beleidslogica-analyse gaat in op de logica van het voorgestelde beleid en vormt een waar­ borg op de robuustheid van het beleid. Is de keuze van beleidsinstrumenten verantwoord, bijvoorbeeld met het oog op de oorzaken van het beleidsprobleem in kwestie. 3. de praktijkanalyse, gericht op de praktische uitvoering van het beleid en bijbehorende regel­ geving. Dit is een objectieve, technische analyse van de praktische haalbaarheid en uitvoer­ baarheid van de voorgenomen maatregelen. De keuze voor een analyse is afhankelijk van de fase waarin de beleidsontwikkeling zich bevindt en de hoeveelheid tijd die beschikbaar is.

(Strategische)beleidsdoelanalyse Studie naar de maatschappelijke relevantie van een beleidsdoel

Beleidsdoel Beleidslogica-analyse Studie van de logica van de vigerende beleidsoplossing

formalisme

Beleidslogica-analyse Studie van de logica van de voorgestelde beleidsoplossing

Beleidsoplossing Reactieve risicoanalyse Diagnose van oorzaken van gerezen knelpunten op reeds ingevoerde beleidsoplossing

pragmatisme Beleiduitvoering

Preventieve risicoanalyse Studie van risico’s en gevolgen op gesimuleerde beleidsoplossing op het beleidsvraagstuk

Praktijkanalyse Studie naar maatregelen voor bekrachtiging beleidsoplossing Onderzoek naar maatregelen voor eliminatie oorzaken van knelpunten Figuur 86. Model Ex ante uitvoeringsanalyse (EAUA).

= ex post analyse = niet aanwezig

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

167

Bij een Ex Ante Uitvoeringsanalyse staan de beleidsdoelen niet ter discussie; de voorgenomen maatregelen wel. Relevante vragen voor een Ex Ante Uitvoeringsanalyse zijn: • Wat zijn de risico’s die het behalen van de beleidsdoelen bedreigen? (onderdeel preventieve risicoanalyse) • In hoeverre kunnen de voorgenomen beleidsmaatregelen bijdragen tot het behalen van de beleidsdoelen? (onderdeel beleidslogica-analyse) • Kunnen de maatregelen zodanig worden uitgevoerd dat ze bijdragen tot het behalen van de beleidsdoelen? (onderdeel praktijkanalyse)

Toepassingsgebied Een Ex Ante Uitvoeringsanalyse kan in elke fase van het beleidsvormingsproces worden ingezet. Hoe eerder in het proces van beleidsvorming de analyse wordt gestart, hoe meer deze het karak­ ter heeft van interactieve beleidsvorming. Het voordeel hiervan is dat men vroegtijdig met de consequenties van het beleid wordt geconfronteerd en tijdig kan bijsturen. Daar staat tegenover dat aan het begin van het proces het beleidsvoornemen doorgaans minder concreet is en dus moeilijker te toetsen. De EAUA kan worden gebruikt door iedereen die bij de beleidsvorming en beleidsuitvoering betrokken is. De risico-inventarisatie kan zowel door een beleidsdirectie, een taakorganisatie, als in een gezamenlijk team worden verricht. De verantwoordelijkheid voor de beleidslogica-analyse ligt primair bij de beleidsdirecties, omdat het gaat om het doordenken van de consistentie en mogelijke effectiviteit van beleid. De verantwoordelijkheid voor de praktijkanalyse ligt primair bij de taakorganisaties, omdat het gaat om de haalbaarheid van beleid in termen van financiële, materiële en menselijke capaciteit. De drie onderdelen van de EAUA kunnen afzonderlijk van elkaar, maar ook (en bij voorkeur) in samenhang worden uitgevoerd. Het uitvoeren van de drie onderdelen gezamenlijk betekent een ex ante-analyse “in brede zin”. Ook zijn twee combinaties van de verschillende onderdelen mogelijk. Welke combinatie wordt gekozen, kan van meerdere factoren afhangen: bijvoorbeeld van de behoefte van beleidsmakers en -uitvoerders, maar ook van andere condities waarbinnen de beleidsanalyse wordt verricht (bijvoorbeeld beschikbare tijd, middelen, begrotingscycli, politieke constellatie, et cetera).

Overeenkomsten EAUA en GEA Zowel de EAUA als GEA haken aan op bedrijfsvraagstukken die in het licht van de te bereiken doelen om een optimale oplossingsrichting en aanpakkeuze vragen. Beide methoden voorzien in een benadering waarbij sterk gestuurd wordt op samenhang. Samenhang in inhoudelijke zin maar ook in de zin van: zijn alle relevante partijen in beeld op basis waarvan de juiste mix van maatregelen voor de oplossing van het vraagstuk verkregen wordt? GEA is te gebruiken in de drie soorten analyses (onderdelen) waaruit de EAUA bestaat. In deze situaties wordt een bedrijfsvraagstuk in relatie tot het beoogde doel respectievelijk uitgedrukt als “wat zijn risico’s en welke maatregelen zijn passend?”, “hanteren we de juiste beleidsinstru­ menten?” en “wat is de impact c.q. de oplossingsruimte bij de uitvoering?” Hierbij worden de enterprise-architecturen van zowel de beleidsmakende als de uitvoerende partij gebruikt.

168

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Toegevoegde waarde GEA bij EAUA Figuur 87 laat zien dat de toegevoegde waarde van een gecombineerde inzet van GEA en EAUA vooral gezien moet worden in: • de sterkere binding van GEA met de visie- en strategieontwikkeling. • de integrale aanpak van GEA met de partiële aanpak van EAUA. Dit betekent dat de partiële oplossingen en aanpakkeuzes van EAUA in gecombineerd gebruik met GEA onderling vanuit een integrale benadering en vanuit een hoger niveau van zingeving worden aangescherpt. Zingeving

Experimenteel

Hoe

Partieel

Event driven

EAUA

Conceptueel

GEA

Vormgeving EAUA

Wat

GEA Scope

EAUA

GEA

Dynamiek GEA EAUA

Integraal

Cyclisch

Figuur 87. Combinatie GEA en EAUA

Nadere toelichting: a) De EAUA heeft de mooie eigenschap dat het de brug slaat tussen de beleidsmakende en de uitvoerende partijen bij de overheid. Immers ten aanzien van voorgenomen beleid vinden grondige analyses plaats op zowel de logica van het beleid als de uitvoerbaarheid ervan. Dit betekent dat ten behoeve van ieder beleidsvraagstuk een uitstekende oplossingsrichting en aanpakkeuze wordt verkregen, waarbij zoveel als mogelijk aan de belangen van de betref­ fende stakeholders tegemoetgekomen wordt. Maar wat nu in het geval er meerdere malen een EAUA is uitgevoerd? Hoe wordt tegemoetgekomen aan de samenhang van het grotere geheel? GEA biedt hier een toegevoegde waarde. Door de EAUA-analyses te integreren met de GEAanalyses, waarbij de GEA-architectuurraamwerken (vastgesteld door de vertegenwoordigers van de perspectieven) van zowel de beleidsmakende als de uitvoerende partij worden ingezet, zal de slag van “ideale oplossing per bedrijfsvraagstuk” naar “ideale oplossing per vraagstuk passend in het grotere geheel” gemaakt worden. b) Het daadwerkelijk permanent “sturen op samenhang” is in GEA uitgewerkt naar concrete architectuurprocessen die producten opleveren waarmee in de organisatiebesturingsprocessen het sturen op samenhang wordt vormgegeven. Door permanente inbedding van deze proces­ sen worden ten aanzien van alle belangrijke vraagstukken die zich aandienen impactanalyses uitgevoerd met de focus op samenhang. Hierdoor worden voor deze vraagstukken continu oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen vastgesteld die resulteren in een zo optimaal mogelijke fit van de oplossing in het grotere geheel. Deze permanente inbedding als proces is een toege­ voegde waarde die GEA de EAUA biedt.

169

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

EAUA en GEA samen levert een sterke combinatie op. De kracht van EAUA, een brug te kunnen slaan tussen de beleidsmakende en de uitvoerende partij, gecombineerd met de kracht van GEA, het concreet uitgewerkt sturen op samenhang, leidt tot een hoog doelbereik met een versterkte samenhang.

Stuurinstrument Vierfasenmodel Het Vierfasenmodel is ontwikkeld door Prof. dr. ing. T.W. Hardjono in het kader van zijn proef­ schrift [Bron 54] over ritmiek en organisatiedynamiek.

Essenties Het Vierfasenmodel biedt aangrijpingspunten voor organisatorische interventies om vermogens te vermeerderen op de gebieden marktgerichtheid, productiviteit, lenigheid en innovatie. Zie Figuur 88. De volgende principes worden als uitgangspunt gehanteerd: • Het doel van een organisatie is het vermeerderen van vermogens. • Vermogensvermeerdering vereist evenwichtige managementaandacht. • Een structuur zal geen lang leven hebben als niet duidelijk is waartoe deze structuur inzicht dient. • Men kan niet beheersen zonder te veranderen en omgekeerd. • Niet de omvang van een organisatie, maar het kunnen richten van middelen op een bepaald doel is bepalend voor succes. • Alle vermogens plus het plegen van adequate interventies behoren tot de kerncompetenties van een onderneming. • Een onderneming is continu op zoek naar een evenwicht tussen “preserve the core” en “stimu­ late progress”.

Beheersing

Effectiviteit

Beheersing

Intern

Intern

Extern

Productiviteit

Extern

Marktgerichtheid

Innovatie

Creativiteit

Verandering Materieel

Commercieel

Efficiency

Lenigheid

Verandering

Socialisatie

Figuur 88. Oriëntatierichtingen en resultaatgebieden van het Vierfasenmodel.

Flexibiliteit

Denkkracht

170

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Een organisatie heeft 4 soorten vermogens: materieel-, commercieel-, socialisatie- en denkkracht­ vermogen. • Materieel: het geheel aan bezittingen – activa – van een organisatie (te specificeren op de financiële balans), de inerte kern van de onderneming: kernwaarden en ideologie. • Commercieel: vermogen tot (succesvol) onderhandelen. Borgen van continuïteit door het versterken van de onderhandelingspositie. • Socialisatie: het vermogen om – doelgericht – samen te werken, de kracht van het collectief, effectiviteit van een cultuur. • Denkkracht: het vermogen om individuele ontwikkeling in het collectieve resultaat te laten doorklinken. Denk aan de lerende organisatie. Verbeterend leren, vernieuwend leren en af­ leren (als transitie tussen de eerste twee). De vier vermogens van een organisatie worden op twee dichotomieën – de oriëntatierichtingen – uitgezet: • Dichotomie van de (management)focus met als extremen intern en extern. Bij de interne focus gaat de aandacht uit naar de organisatie-intrinsieke ontwikkelingen. De externe focus richt zich op ontwikkelingen buiten de organisatie. • Dichotomie van de lerende organisatie met als uitersten beheersing en verandering. Aandacht voor beheersing is gericht op ‘preserving the core’, waarbij aanpassingen binnen het bestaande paradigma worden aangebracht (verbeterend leren). Aandacht voor verandering richt zich op ‘stimulate progress’ en mondt uit in paradigmaverschuivende aanpassingen (vernieuwend leren). De oriëntatierichtingen zijn de lijnen of richtingen waarlangs een organisatie zich ontwikkelt. Om een organisatie tot ontwikkeling te brengen dient het management de aandacht op enig mo­ ment te concentreren op één extreem van beide dichotomieën. Zo ontstaan vier kwadranten (zie ook rechter deel van Figuur 88) die ook wel managementgebieden worden genoemd: • Marktgerichtheid: externe focus gecombineerd met beheerst leren. Dit managementgebied heeft als resultaatvector effectiviteit. • Productiviteit: interne focus gecombineerd met beheerst leren. Dit managementgebied heeft als resultaatvector efficiency. • Lenigheid: interne focus gecombineerd met vernieuwend leren. Dit managementgebied heeft als resultaatvector flexibiliteit. • Innovatie: externe focus gecombineerd met vernieuwend leren. Dit managementgebied heeft als resultaatvector creativiteit. De vermogens van een organisatie dienen vanuit de oriëntatierichtingen op gebalanceerde wijze tot ontwikkeling te worden gebracht. Dit betekent dat alle managementgebieden aandacht moe­ ten krijgen. Het Vierfasenmodel dicteert dat de managementaandacht per kwadrant en in een vaste volgorde aan de organisatie moet worden gegeven. Ook de keuze en de volgorde waarop het management aandacht geeft aan de ontwikkeling van haar vermogens is niet arbitrair, maar dient te corresponderen met het ontwikkelstadium van de organisatie. De volgorde waarop het ma­ nagement aan vermogensvermeerdering doet volgt bovenstaande opsomming van management­ gebieden. Aan het aantal maal dat deze sequentie van managementgebieden wordt doorlopen is geen bovengrens verbonden. Er is ook geen norm voor de duur waarop een managementgebied aandacht mag krijgen. Deze duur houdt rechtstreeks verband met de ontwikkelsnelheid van de

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

171

organisatie3. Door de vier resultaatvectoren aan de vier oriëntatierichtingen toe te voegen ont­ staat een patroon aan interventiemogelijkheden die sturing op kortere termijn mogelijk maakt en zo het management bij de les houdt. Een ontwikkelcyclus van bijvoorbeeld 10 jaar geeft een periode van interventie- en resultaatbijstelling van 15 maanden. Het Vierfasenmodel laat zich als volgt toepassen: Stap 1. ga uit van een vermogen binnen een managementgebied, Stap 2. bedenk een interventie in een oriëntatierichting of op een resultaatvector, Stap 3. streef daarbij het beoogde resultaat op die oriëntatierichting of resultaatvector na, en Stap 4. bepaal het vermeerderingseffect op het vermogen.

Toepassingsgebied Het Vierfasenmodel is erop gericht managers en organisatieadviseurs te helpen bij het kiezen van interventies die ertoe leiden dat de vermogens van een organisatie toenemen. De keuze van interventies moet passen bij het ontwikkelingsstadium waarin de organisatie zich bevindt. Dit stadium wordt gesymboliseerd door de yinyang (zie Figuur 89). Het zwarte deel is het gebied waar de organisatie aandacht aan besteedt en het witte gebied is in rust. De yinyang gaat draaien door aandacht te vestigen op specifieke vermogens in een specifiek wit gebied (zwarte cirkel) of door aandacht te verleggen van specifieke vermogens in een specifiek zwart gebied (witte cirkel)

Figuur 89. Ontwikkelcyclus van een organisatie

Het Vierfasenmodel is bedoeld om gebruikt te worden door het (hoger)management en manage­ ment consultants voor het verkrijging van inzicht in de benodigde interventies voor de volgende groeifase.

3. De levensduur van een paradigma (lifecycle) varieert sterk per branche en per organisatie (typisch tussen 5 en 30 jaar).

172

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Overeenkomsten Vierfasenmodel en GEA Het Vierfasenmodel biedt net als GEA handvatten om – rekening houdend met het stadium van ontwikkeling en het heersende bedrijfsklimaat – sturing te geven. Het Vierfasenmodel stuurt daarbij net als GEA op samenhang. Echter, waar GEA samenhang aanbrengt in en tussen door de organisatie zelfgekozen perspectieven, richt het Vierfasenmodel zich op samenhang tussen de vier vermogens. Bij vermogensvermeerdering past vooral een cyclisch planningskader, terwijl het actuele inzicht in de organisatie op de GEA-perspectieven bij uitstek geschikt is voor situationeel, snel en adequaat handelen. Beide stuurinstrumenten beredeneren samenhang vanuit een causaal denkmodel.

Toegevoegde waarde GEA bij het Vierfasenmodel Figuur 90 laat zien dat de toegevoegde waarde van een gecombineerde inzet van GEA en het Vierfasenmodel vooral gezien moet worden in: • het eventdriven karakter van GEA met het cyclische karakter van het Vierfasenmodel en • de sterkere oriëntatie van GEA op het “hoe” in vergelijking met het Vierfasenmodel. • de sterkere binding van het Vierfasenmodel met de visie- en strategie-ontwikkeling. Zingeving

Experimenteel

Hoe

GEA 4 Fasen Vormgeving GEA

4 Fasen

Event driven

Wat

7-S Scope

Partieel

GEA 4 Fasen Dynamiek GEA

Conceptueel

4 Fasen

Integraal

Cyclisch

Figuur 90. Combinatie GEA en 4 Fasen

Dit betekent dat een organisatie door de inbreng van GEA sneller en adequater kan reageren op bedrijfsvraagstukken vanuit de omgeving en de interne organisatie. De interventies uit het Vier­ fasenmodel worden door GEA omgezet in oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen, die in sterke mate bijdragen aan het vormgevingsproces van de organisatie als samenhangend geheel. Het indicatieve karakter van het Vierfasenmodel biedt het management wel inzicht in de interventies en resultaten waaraan men moet denken, maar maakt de wijze waarop dit moet gebeuren niet daadwerkelijk instrumenteel. GEA doet dit wel en daar ligt de synergie van een gecombineerde toepassing. Omgekeerd voegt het Vierfasenmodel de dimensie tijd toe aan GEA. Waar GEA geen notie heeft van het begrip ‘tijd’, drukt het Vierfasenmodel tijd uit in de levensfase van de onder­ neming. Het tijdsframe voor dit soort veranderingen is breed met een grootte-orde van 10 tot 30 jaar. Dit basale veranderpatroon wordt de ritmiek van een organisatie genoemd. Als eenmaal het ontwikkelstadium van een onderneming is vastgesteld, kan met GEA naar integrale oplos­ singsrichtingen en aanpakkeuzen worden gezocht die aansluiten bij het interventierepertoire,

GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten

173

corresponderend met die ontwikkelfase. Dit leidt ertoe dat de draaisnelheid van de yinyang zal toenemen, resulterend in steilere s-curves (kortere duur van de cyclus) en meer zogeheten “next curve jumps”.

Bevindingen en conclusies Wij hebben in dit onderzoek naar de relatie tussen GEA en andere stuurinstrumenten, de vol­ gende bevindingen opgedaan: • Samenhang in en tussen zin- en vormgeving betreft een wezenlijk aspect van sturing. • Er zijn verschillende strategische stuurinstrumenten die elk hun eigen specifieke waarde ver­ tegenwoordigen. • Er is niet één best passend stuurinstrument voor elke situatie. Het toepassen van een aan­ tal complementaire stuurinstrumenten bevordert de veelzijdigheid van begrips- en oordeels­ vorming en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming. • Het stuurinstrument GEA uit de architecturale stroming biedt een goede aanvulling op de instrumentaria van de al langer bestaande stromingen Kwaliteitsmanagement, Strategieen beleidsontwikkeling, Strategie- en beleidsimplementatie, Performance management en ­Management control. • Per onderzocht stuurinstrument is de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepassing met GEA duidelijk geworden. • De overeenkomsten en toegevoegde waarden van GEA met de onderzochte instrumenten zijn duidelijk geworden en daarmee is antwoord gegeven op de vraag “hoe GEA zich verhoudt ten opzichte van andere stuurinstrumenten”. • Met behulp van de gehanteerde onderzoeksmethode kan relatief snel iedere andere in een organisatie gebruikt stuurinstrument in relatie tot GEA in kaart worden gebracht. Bij het opdoen van deze bevindingen zijn wij tot de volgende inhoudelijke conclusies gekomen: • Het Vierfasenmodel is sterk gefocust op conceptuele visie- en strategie-ontwikkeling, 7S­model, BSC en GEA hebben hier een sterke binding mee, INK in mindere mate. EAUA is in de benadering per vraagstuk conceptueel georiënteerd, maar deze benadering vindt niet plaats vanuit een bovenliggende bedrijfsstrategie. • EAUA en GEA zijn in belangrijke mate op het “hoe” georiënteerd en het Vierfasenmodel in mindere mate. BSC is sterk gefocust op het “wat” en 7S-model en INK in mindere mate. • GEA, BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel werken vanuit een integrale besturingsop­ tiek, terwijl EAUA vanuit een partiële benadering vertrekt. • BSC, 7S-model, INK en het Vierfasenmodel kennen een patroon van vaste planningcycli, GEA en EAUA zijn in belangrijke mate gebeurtenisgestuurd. • De toegevoegde waarde van GEA komt ten opzichte van de stuurinstrumenten BSC, 7Smodel, INK en het Vierfasenmodel vooral tot uitdrukking in de sturing op het “hoe” en het gebeurtenisgestuurde karakter van GEA. • De toegevoegde waarde van GEA komt ten opzichte van het stuurinstrument EAUA vooral tot uitdrukking in de integrale aanpak en de sterkere binding van GEA met de visie- en strategie-ontwikkeling.

174

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Wij hopen met de resultaten van dit onderzoek een bijdrage geleverd te hebben aan het beter kunnen besturen van organisaties door het verschaffen van inzicht in de rol van strategische stuurinstrumenten en de toegevoegde waarde van enterprise-architectuur als stuurinstrument in het bijzonder.

Samenvatting In dit hoofdstuk is GEA vergeleken met stuurinstrumenten die een vergelijkbare toepassing ken­ nen, namelijk het bieden van een stuurinstrument voor organisaties om deze in samenhang te ontwikkelen en te sturen. Dit als randvoorwaarde om excellent te kunnen presteren. GEA is vergeleken met Balanced Scorecard, 7S-model, INK, Ex Ante Uitvoeringsanalyse en het Vier­ fasenmodel. De eerste drie instrumenten kennen een relatief brede acceptatie door de markt, het vierde instrument is ontwikkeld en wordt toegepast bij het Ministerie van Justitie en het vijfde instrument maakt een transitie door van de academische tekentafel naar de praktijk. Alle instru­ menten zijn gepositioneerd op een viertal dichotomieën waarmee verschillen en overeenkomsten duidelijk zijn gemaakt. Vervolgens zijn per instrument de essenties belicht, de overeenkomsten met GEA aangegeven en is ingegaan op de toegevoegde waarde van een gecombineerde toepas­ sing met GEA. Tot slot zijn een aantal conclusies geformuleerd die kort geformuleerd inhouden dat GEA als exponent uit de architecturale stroming goede mogelijkheden biedt voor een gecombineerde toe­ passing met het vigerende stuurinstrumentarium van een organisatie en bijdraagt tot een betere sturing op samenhang.

175

10 GEA-middelen Inleiding In hoofdstuk 1 is een globale indicatie gegeven van mogelijke hulpmiddelen die de enterprisearchitectuurfunctie kunnen ondersteunen. Zie Figuur 6. De indicatie bestond uit een GEA Raamwerk, GEA Tools en GEA Sjablonen (Architectuurscan, Programma Start Architectuur, Managementletters, Budgetteringsmodellen). Het GEA Raamwerk is uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3 “De elementen van het GEA­Gebouw”. Van de sjablonen is een vorm van een architectuurscan behandeld in hoofdstuk 4 “De GEA-positiebepaler: meten van samenhang”. In hoofdstuk 6 “GEA toegepast bij bedrijfsvraagstuk DJI” hebben we laten zien hoe de resultaten uit het proces “uitvoeren impactanalyse bedrijfsvraagstuk” landen in een Programma-Start-Architectuur (PgSA). Voor alle hulpmiddelen geldt, dat ze gebaseerd zijn op de formele specificaties van de concepten van GEA. De bouwstenen daarvoor zijn in de vorige hoofdstukken aangereikt, maar nog niet in een samenhangend model gepresenteerd. Om op de ontwikkeling van hulpmiddelen (voorzien in 2009) vooruit te lopen, is het GEA-metamodel ontwikkeld. Daarin is de samenhang tussen de GEA-elementen weergegeven. Het metamodel geeft inzicht in de definitierelaties en de infologische relaties tussen de GEA-elementen. Dit vormt de basis voor het stelselmatig vastleggen van een GEA-raamwerk van een organisatie. Achtereenvolgens zullen wij behandelen de metamodellen: • GEA-processen • GEA-producten • GEA-elementen

Metamodel GEA-processen In het metamodel GEA-processen zijn op metaniveau de enterprise-architectuurprocessen aangegeven, alsook hun onderlinge relaties en de relaties met de besturingsprocessen van de organisatie. Zie Figuur 91. De GEA-governanceprocessen sturen de GEA uitvoerende processen aan die de GEA-bouwsteenproducten ontwikkelen waarmee de GEA-stuurproducten vervaardigd worden. Deze GEA-stuurproducten worden gebruikt in de stuurprocessen van de organisatie waarmee de bedrijfsvoering aangestuurd wordt. Al deze processen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk 7.

Metamodel GEA-producten In het metamodel GEA-Producten zijn op metaniveau de enterprise-architectuur producten aangegeven, alsook hun onderlinge relaties en de relaties met de besturingsproducten van de organi-

176

Sturen op samenhang op basis van GEA®

satie. Zie Figuur 92. De GEA-governanceproducten sturen de vorming van de GEA-bouwsteenproducten en -stuurproducten. Externe referentieproducten beïnvloeden de GEA-bouwsteen en -stuurproducten. De GEA-stuurproducten sturen de vorming van bedrijfsproducten. Al deze producten zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk 7. Verschillende doelgroepen: projecten, lijnorganisatie, inkoop, sales, etc.

Bedrijfsprocessen

Sturen

GEA governance processen

Stuurprocessen

Sturen

Ontwikkelen

Gebruiken

GEA uitvoeringsprocessen

Opstellen

GEA Stuurproducten

GEA Bouwsteenproducten

Figuur 91. Metamodel GEA-processen

Bedrijfsproducten

Verschillende doelgroepen: projecten, lijnorganisatie, inkoop, sales, etc.

Sturen vorming van Sturen vorming van

Stuurproducten

Governance producten

Gebaseerd op

Sturen vorming van

Bouwsteenproducten Intern Architectuur

Figuur 92. Metamodel GEA-producten

Beïnvloeden

Externe referentieproducten

177

GEA-middelen

Metamodel GEA-elementen Het metamodel GEA-elementen beschrijft de betekenis van en infologische relatie tussen de belangrijkste GEA-elementen. Achtereenvolgens wordt in dit metamodel beschreven: • De definities van de belangrijkste GEA-elementen, inclusief een specificatie van de definitierelaties in de vorm van een objectmodel • Een beschrijving van de (gewenste) gegevensrelaties tussen de GEA-elementen, vormgegeven in een semantisch gegevensmodel • Een beschrijving van een operationeel gegevensmodel, waarin de relaties zijn weergegeven in een (relationele) tabelstructuur. Hierin zijn ook alle gewenste attribuuttypen opgenomen en beschreven. Het metamodel GEA-elementen is daarmee een belangrijk fundament voor het (laten) ontwikkelen van een tool voor de vastlegging en analyse van het GEA-Gebouw.

De definities van de belangrijkste GEA-elementen in een objectmodel. In het objectmodel worden de belangrijkste GEA-elementen (dit zijn in een objectmodel de objecttypen) gedefinieerd. De onderkende en gedefinieerde objecttypen worden vervolgens in structuur gebracht door de onderlinge (bestaans)afhankelijkheden vast te stellen. Aldus ontstaat een model waarin op een gestructureerde wijze de GEA-begrippen aan elkaar worden gerelateerd. Let wel: het gaat in een objectmodel uitsluitend over definitierelaties: er is in een objectmodel pas een relatie indien in de definitie van een objecttype een ander objecttype voorkomt. Daarnaast kunnen er infologische relaties zijn tussen twee objecttypen, zonder dat dit in de definitie (en dus in het objectmodel) tot uiting komt. Er zijn drie typen definitierelaties: aggregatie, classificatie en specialisatie. Zie Figuur 93 voor de betekenis van de gebruikte symbolen. A

Objecttype: het type waartoe een object kan behoren

C

Aggregatie: C is een aggregatie van A en B. Bij een aggregatie ontstaat een nieuw type door het definiëren van een verband tussen één of meer objecten van één of meer typen.

A

B A

Classificatie: A is een classificatie van B. Bijvoorbeeld: een classificatie wordt onderscheiden indien we van een klasse van objecten gegevens willen vastleggen.

B A B

Specialisatie / generalisatie: B is een specialisatie van A. B is een A die aan extra voorwaarden voldoet.

Figuur 93. Symbolen objectmodel GEA-elementen

Grafische weergave objectmodel GEA De definitierelaties toegepast op de GEA-elementen levert het onderstaande objectmodel GEA op met vijf aggregaties en twee specialisaties. Zie Figuur 94. Definities objecttypen GEA en definitierelaties objecttypen GEA Voor een toelichting op de objecttypen GEA en hun onderlinge verbanden zie de onderstaande tabellen “Definities objecttypen GEA” en “Definitierelaties objecttypen GEA”.

178

Kernmodel

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Kernbegrip

Bedrijfsvraagstuk

Relatie Relevante relatie

Perspectief

Richtinggevende uitspraak Principe Figuur 94. Objectmodel GEA

Definities objecttypen GEA Toelichting

Objecttype (GEAelement) Bedrijfsvraagstuk

Definitie

Kernbegrip

Een kernbegrip is een invalshoek van waaruit men een perspectief wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Een kernmodel is een representatie van 1 of meerdere perspectieven en principes

Kernmodel

Perspectief

Principe

Een bedrijfsvraagstuk is een organisatorisch vraagstuk dat wordt beschouwd en bestuurd vanuit de samenhang van meerdere perspectieven

Een perspectief is een invalshoek van waaruit men een organisatie wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Een principe is een richtinggevende uitspraak die voldoet aan de criteria die binnen GEA zijn vastgesteld.

Relatie

Een relatie is een beschrijving van de samenhang tussen twee principes

Relevante relatie

Een relevante relatie is een relatie waarmee de samenhang tussen twee perspectieven wordt beschreven.

Richtinggevende uitspraak

Een richtinggevende uitspraak is een binnen een organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag.

Tabel 4. Definities objecttypen GEA

Een ‘event’ in de buitenwereld of in de organisatie wordt pas een bedrijfsvraagstuk als daarvan is geconstateerd dat sturen op samenhang (dat wil zeggen dat er meerdere relevante perspectieven worden onderkend) noodzakelijk is Een kernbegrip is dus per definitie contextafhankelijk (eenduidig gekoppeld aan een perspectief ) en kent zonder perspectief geen bestaansrecht In het grafisch model is een enkelvoudige pijl getekend om de minimale eis (een kernmodel representeert 1 perspectief en 1 principe) aan te geven.

De criteria waaraan een richtinggevende uitspraak moet voldoen om als principe te worden onderkend, zijn beschreven in hoofdstuk 3.

179

GEA-middelen

Definitierelaties objecttypen GEA Objecttype (GEAelement)

Definitierelatie

Bedrijfsvraagstuk Kernbegrip Kernmodel Perspectief Principe Relatie Relevante relatie

Een bedrijfsvraagstuk is een aggregatie van perspectief Een kernbegrip is een aggregatie van perspectief Een kernmodel is een aggregatie van perspectief en principe Een principe is een specialisatie van richtinggevende uitspraak Een relatie is een aggregatie van principe Een relevante relatie is een specialisatie van relatie en een aggregatie van perspectief en principe Een richtinggevende uitspraak is een generalisatie van principe

Richtinggevende uitspraak

Tabel 5. Definitierelaties objecttypen GEA KM bestaat uit #KM KM maakt deel uit van #KM 0,m 0,n Kernmodel

0,n

0,m

PR behorende bij PP is beschreven in KM KM beschrijft PP en specifiek PR daarvan 2

0,m

0,n

(relevant) Perspectief Relatie

0,1

n

Bedrijfsvraagstuk

BV heeft impact op PP en op RGU gerelateerd aan PP PP wordt beïnvloed door BV waardoor RGU wordt beïnvloed 1,1 PP geeft samenhang aan KB KB geeft inhoud aan PP

0,n

0,m Verbind

0,m

2,2 Principe

RGU geeft richting aan PP PP wordt bestuurd obv RGU

0,1 PR is een RGU

0,m 1,1 0,1

RGU is ondersteunend aan RGU

Kernbegrip

0,n KB gebruikt voor de besturing RGU RGU wordt gebruikt voor de besturing van KB

RichtingGevende Uitspraak

0,m 0,m

0,n

Figuur 95. Semantisch gegevensmodel GEA

Semantisch gegevensmodel In het semantisch gegevensmodel (SGM), ook wel Gebruikers Gegevens Model genoemd, zijn de infologische relaties weergegeven, inclusief optionaliteit en kardinaliteit. In een SGM wordt niet gekeken naar betekenisrelaties, maar naar gegevensrelaties. Er is een relatie als we (vanuit een objecttype) geïnteresseerd zijn in de relatie met andere objecttypen. De relaties zijn onder meer vastgesteld aan de hand van een analyse van de processtappen om tot een ingevuld GEA-Gebouw te komen. De behoefte aan vastlegging van relaties die uit die analyse is gebleken, is vastgelegd in het SGM en verder geoperationaliseerd in het in de volgende paragraaf toegelichte operationeel gegevensmodel (OGM). Zie voor een grafische weergave van het SGM Figuur 95.

180

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Enkele toelichtende opmerkingen: • De relatie tussen KERNMODEL, PERSPECTIEF en PRINCIPE geeft weer dat we binnen een combinatie KERNMODEL ‒ PERSPECTIEF willen weten welk principe of welke principes tot uitdrukking worden gebracht. Dit betreft alleen de principes die aan het betreffende perspectief zijn gekoppeld (rechtstreeks of via kernbegrip). • De relatie tussen BEDRIJFSVRAAGSTUK, PERSPECTIEF en RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK geeft weer dat we binnen een combinatie BEDRIJFSVRAAGSTUK ‒ PERSPECTIEF willen weten welke richtinggevende uitspraak door het bedrijfsvraagstuk worden geraakt. Het betreft alleen richtinggevende uitspraken die aan het betreffende perspectief zijn gerelateerd (rechtsreeks of via kernbegrip). • De gestippelde relatie tussen RELATIE en PERSPECTIEF geeft weer dat een RELEVANTE RELATIE een RELATIE betreft tussen (exact) 2 principes van (exact) 2 verschillende perspectieven. • RICHTINGGEVENDE UITSPRAKEN zijn gekoppeld aan zowel PERSPECTIEF als KERNBEGRIP. Hiervoor geldt dat, indien een richtinggevende uitspraak is gekoppeld aan meerdere kernbegrippen, dit altijd kernbegrippen moeten zijn die zijn gerelateerd aan hetzelfde perspectief en dat dit hetzelfde perspectief moet zijn als waaraan de richtinggevende uitspraak (eventueel) rechtsreeks is gekoppeld (de relatie tussen perspectief en richtinggevende uitspraak in bovenstaand model). Populair gezegd: richtinggevend uitspraken behoren tot het domein van 1 perspectief.

Operationeel gegevensmodel in tabelstructuur (OGM) In het operationeel gegevensmodel zijn de infologische relaties weergegeven in een genormaliseerde tabelstructuur. Zie Figuur 96. Deze tabelstructuur representeert het GEA-metamodel zoals het in een relationele database vastgelegd kan worden. In het hieronder weergegeven OGM zijn ook alle attribuuttypen benoemd. Deze zijn onderstaand van een toelichting voorzien.

gea_verd_rel_km_pp fk_km_pp_id INT fk_rgu_principe_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE rationale LONGTEXT Indexes

Figuur 96. Operationeel gegevensmodel in tabelstructuur (OGM)

gea_km_samenstelling fk_km_is_deel_van_km_id INT fk_km_bestaat_uit_km_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_geldigheid DATE datum_einde_geldigheid DATE rationale LONGTEXT Indexes

gea_rel_km_pp km_pp_id INT fk_kernmodel_id INT fk_perspectief_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE rationale LONGTEXT Indexes

gea_kernmodel kernmodel_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving LONGTEXT bron_referentie LONGTEXT criteria LONGTEXT Indexes

fk_pp_bv_id INT fk_rgu_principe_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_geldigheid DATE datum_einde_geldigheid DATE reden_toevoeging LONGTEXT reden_beëindiging LONGTEXT Indexes

Indexes

gea_verd_rel_pp_bv

fk_rgu_principe_id INT fk_kernbegrip_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE rationale LONGTEXT Indexes

gea_rel_rgu_pr_kb

Indexes

kernbegrip_id INT fk_perspectief_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving LONGTEXT rationale LONGTEXT bron_referentie INT symbool BLOB

gea_kernbegrip

Indexes

fk_rgu_principe_van_id INT fk_rgu_principe_met_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving LONGTEXT bron_referentie LONGTEXT preconditie LONGTEXT postconditie LONGTEXT effect LONGTEXT karakter_effect TEXT

gea_relevante_relatie

Indexes

rgu_principe_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving LONGTEXT bron_referentie LONGTEXT datum_promotie_principe DATE datum_denotie_principe DATE rationale LONGTEXT implicaties LONGTEXT alternatieven LONGTEXT fk_ondersteund_rgu_principe_id INT fk_perspectief_id INT

gea_rgu_principe

Indexes

pp_bv_id INT fk_perspectief_id INT fk_bedrijfsvraagstuk_id INT datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving_relevantie LONGTEXT

gea_rel_pp_bv

Indexes

gea_bedrijfsvraags.... bedrijfsvraagstuk_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_belang_vanaf DATE datum_belang_einde DATE omschrijving LONGTEXT impact LONGTEXT bron_referentie LONGTEXT

gea_perspectief perspetief_id INT naam VARCHAR(45) datum_registratie TIMESTAMP datum_begin_relevantie DATE datum_einde_relevantie DATE omschrijving LONGTEXT rationale LONGTEXT bron_referentie LONGTEXT verantwoordelijke VARCHAR(45) symbol BLOB

GEA-middelen

181

182

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Toelichting op operationeel gegevensmodel i s

TABELDEFINITIES

r

Primaire sleutel van de tabel Enkelvoudige of samengesteld ‘Betekenisvolle’ sleutel van de tabel Referentie naar andere tabel

gea_bedrijfsvraagstuk

i s

Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

bedrijfsvraagstuk_id

int(11)

Nee

 

Primaire sleutel: Unieke identificatie van een BEDRIJFSVRAAGSTUK

naam

varchar(45) Nee

 

Unieke tekst die het BEDRIJFSVRAAGSTUK aanduidt.

datum_registratie

timestamp

Nee

CURRENT_ TIMESTAMP

Datum/tijdstip waarop het BEDRIJFSVRAAGSTUK in de database is opgenomen.

datum_belang_vanaf

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan het BEDRIJFSVRAAGSTUK voor de organisatie van belang wordt.

datum_belang_einde

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan het BEDRIJFSVRAAGSTUK voor de organisatie van niet meer van belang is.

omschrijving

longtext

Ja

NULL

Tekst die het BEDRIJFSVRAAGSTUK beschrijft.

impact

longtext

Ja

NULL

Tekst die de impact van het BEDRIJFSVRAAGSTUK op de organisatie beschrijft.

bron_referentie

longtext

Ja

NULL

Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan het belang van het BEDRIJFSVRAAGSTUK ontleend is

183

GEA-middelen

gea_kernbegrip Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

int(11)

Nee  

r fk_perspectief_id int(11)

Nee  

i kernbegrip_id

s naam

Primaire sleutel: Unieke identificatie van een KERNBEGRIP. Het PERSPECTIEF waarvoor het KERNBEGRIP een belangrijk aspect vertegenwoordigt. Unieke tekst die het KERNBEGRIP aanduidt.

varchar(45) Nee  

datum_ registratie datum_begin_ relevantie

timestamp date

Nee CURRENT_ TIMESTAMP Ja NULL

datum_einde_ relevantie

date

Ja

NULL

omschrijving

longtext

Ja

NULL

rationale

longtext

Ja

NULL

bron_referentie

int(11)

Ja

NULL

symbool

blob

Ja

NULL

Datum/tijdstip waarop het KERNBEGRIP in de database is opgenomen. Datum vanaf wanneer het KERNBEGRIP een belangrijk aspect binnen het PERSPECTIEF vertegenwoordigt. Datum vanaf wanneer het KERNBEGRIP niet meer een belangrijk aspect binnen het PERSPECTIEF vertegenwoordigt. Tekst die het KERNBEGRIP beschrijft. Tekst die beschrijft waarom het KERNBEGRIP een belangrijk aspect binnen het PERSPECTIEF vertegenwoordigt. Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan het belang van het KERNBEGRIP als invalshoek voor het PERSPECTIEF ontleend is. Afbeelding die het KERNBEGRIP aanduidt.

gea_kernmodel Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

i

kernmodel_id

int(11)

Nee  

s

naam

varchar(45) Nee  

datum_registratie

timestamp

Nee CURRENT_ TIMESTAMP

datum_begin_relevantie date

Ja

NULL

datum_einde_relevantie date

Ja

NULL

omschrijving

longtext

Ja

NULL

bron_referentie

longtext

Ja

NULL

criteria

longtext

Ja

NULL

Primaire sleutel: Unieke identificatie van het KERNMODEL. Unieke tekst die een KERNMODEL aanduidt. Datum/tijdstip waarop het KERNMODEL in de database is opgenomen. Datum met ingang waarvan het KERNMODEL één of meer PRICIPE’s representeert. Datum met ingang waarvan het KERNMODEL niet meer één of meer PRICIPE’s representeert. Tekst die het KERNMODEL beschrijft. Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan het KERNMODEL ontleend is. Tekst die beschrijft onder welke voorwaarden het KERNMODEL één of meer PRINCIPE’s representeert.

184

Sturen op samenhang op basis van GEA®

gea_km_samenstelling Veld

Type

Null Standaardwaarde

r

i fk_km_is_deel_van_km_id int(11)

r

i fk_km_bestaat_uit_km_id

Commentaar

datum_begin_geldigheid

Het #KERNMODEL dat waarvan het KERNMODEL deel uit maakt int(11) Nee   Het #KERNMODEL waaruit het KERNMODEL bestaat. timestamp Nee CURRENT_TIMESTAMP Datum waarop in de database is opgenomen dat #KERNMODEL deel uit maakt van KERNMODEL. date Ja Datum begin geldigheid NULL

datum_einde_geldigheid

date

Ja

NULL

Datum einde geldigheid

rationale

longtext

Ja

NULL

Beschrijving van de wijze waarop het KERNMODEL deel uit maakt van #KERNMODEL.

i datum_registratie

Nee  

gea_perspectief Veld

Type

Null Standaardwaarde

i

perspectief_id

int(11)

Nee  

s

naam datum_registratie

datum_begin_ relevantie datum_einde_ relevantie omschrijving rationale

bron_referentie

verantwoordelijke

symbool

Commentaar

Primaire sleutel: Unieke identificatie van een PERSPECTIEF varchar(45) Nee   Unieke tekst die het PERSPECTIEF aanduidt. timestamp Nee CURRENT_TIMESTAMP Datum/tijdstip waarop het PERSPECTIEF in de database is opgenomen. date Ja Datum met ingang waarvan het NULL PERSPECTIEF voor de organisatie relevant is. date Ja Datum met ingang waarvan het NULL PERSPECTIEF voor de organisatie niet meer relevant is. longtext Ja Tekst die het PERSPECTIEF NULL omschrijft. longtext Ja Tekst die beschrijft waarom het NULL PERSPECTIEF van belang is voor de organisatie. longtext Ja Tekst die een bron of referentie NULL aanduidt waaraan het belang van het PERSPECTIEF voor de organisatie ontleend is. varchar(45) Nee   Tekst waarmee één of meer personen binnen de organisatie worden aangeduid, bij wie de verantwoordelijkheid voor het PERSPECTIEF is belegd. blob Ja Afbeelding die het PERPECTIEF NULL aanduidt.

185

GEA-middelen

gea_perspectief

i

Veld

Type

Null Standaardwaarde

Commentaar

perspectief_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: Unieke identificatie van een PERSPECTIEF

r

s naam

varchar(45)

Nee  

Unieke tekst die het PERSPECTIEF aanduidt.

r

s datum_registratie

timestamp

Nee CURRENT_TIMESTAMP

Datum/tijdstip waarop het PERSPECTIEF in de database is opgenomen.

s datum_begin_relevantie

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan het PERSPECTIEF voor de organisatie relevant is.

datum_einde_relevantie

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan het PERSPECTIEF voor de organisatie niet meer relevant is.

omschrijving

longtext

Ja

NULL

Tekst die het PERSPECTIEF omschrijft.

rationale

longtext

Ja

NULL

Tekst die beschrijft waarom het PERSPECTIEF van belang is voor de organisatie.

bron_referentie

longtext

Ja

NULL

Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan het belang van het PERSPECTIEF voor de organisatie ontleend is.

verantwoordelijke

varchar(45)

Nee  

Tekst waarmee één of meer personen binnen de organisatie worden aangeduid, bij wie de verantwoordelijkheid voor het PERSPECTIEF is belegd.

symbool

blob

Ja

Afbeelding die het PERPECTIEF aanduidt.

NULL

186

Sturen op samenhang op basis van GEA®

gea_rel_pp_bv Veld

Type

Null Standaardwaarde

Commentaar

pp_bv_id

int(11)

Nee  

Unieke identificatie van de relatie tussen het BEDRIJFSVRAAGSTUK en het PERSPECTIEF dat daardoor geraakt wordt.

r s fk_perspectief_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: De unieke identificatie van het PERSPECTIEF van waaruit het BEDRIJFSVRAAGSTUK wordt bestuurd en beschouwd.

r s fk_bedrijfsvraagstuk_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: De unieke identificatie van het BEDRIJFSVRAAGSTUK door het PERSPECTIEF wordt bestuurd en beschouwd.

i

s datum_registratie

timestamp Nee CURRENT_TIMESTAMP Datum/tijdstip waarop de relatie tussen het BEDRIJFSVRAAGSTUK en het PERSPECTIEF in de database is opgenomen.

datum_begin_relevantie date

Ja

NULL

Datum vanaf wanneer het BEDRIJFSVRAAGSTUK van invloed is op het PERSPECTIEF.

datum_einde_relevantie date

Ja

NULL

Datum vanaf wanneer het BEDRIJFSVRAAGSTUK niet meer van invloed is op het PERSPECTIEF.

omschrijving_relevantie

Ja

NULL

Tekst die de relevantie van het BEDRIJFSVRAAGSTUK voor het PERSPECTIEF beschrijft.

longtext

187

GEA-middelen

gea_rel_rgu_pr_kb Veld

Type

Null Standaardwaarde

Commentaar

r i fk_rgu_principe_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: Unieke identificatie van de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK die het gewenst gedrag beschrijft m.b.t. het KERNBEGRIP.

r i fk_kernbegrip_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: Unieke identificatie van het KERNBEGRIP waarop het gewenst gedrag beschreven in de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK betrekking heeft.

i datum_registratie

timestamp Nee CURRENT_TIMESTAMP Datum/tijdstip waarop het de samenhang tussen een KERNBEGRIP en RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK in de database is opgenomen.

datum_begin_relevantie date

Ja

NULL

Datum vanaf wanneer de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK het gewenst gedrag beschrijft t.b.v. het KERNBEGRIP.

datum_einde_relevantie date

Ja

NULL

Datum vanaf wanneer de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK niet meer het gewenst gedrag beschrijft t.b.v. het KERNBEGRIP.

rationale

Ja

NULL

Tekst die beschrijft waarom de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK het gewenst gedrag beschrijft voor het KERNBEGRIP.

longtext

188

Sturen op samenhang op basis van GEA®

gea_relevante_relatie Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

r i fk_rgu_principe_van_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: Unieke identificatie van het PRINCIPE dat samenhangt met het andere #PRINCIPE

r i fk_rgu_principe_met_id

int(11)

Nee  

Primaire sleutel: Unieke identificatie van het #PRINCIPE dat samenhangt met het andere PRINCIPE

s naam

varchar(45) Nee  

Unieke tekst die de RELATIE tussen PRINCIPE en #PRINCIPE aanduidt.

i datum_registratie

timestamp

Ja

NULL

Datum/tijdstip waarop de relatie tussen PRINCIPE en #PRINCIPE is opgenomen in de database.

datum_begin_relevantie date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan de relatie tussen PRINCIPE en #PRINCIPE van belang geacht wordt voor de organisatie.

datum_einde_relevantie date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan de relatie tussen PRINCIPE en #PRINCIPE niet meer van belang geacht wordt voor de organisatie.

omschrijving

longtext

Ja

NULL

Tekst die de samenhang tussen PRINCIPE en #PRINCIPE beschrijft.

bron_referentie

longtext

Ja

NULL

Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan de samenhang tussen PRINCIPE en #PRINCIPE ontleend is.

preconditie

longtext

Ja

NULL

Tekst die de voorwaarde(n) beschrijft waaronder de samenhang tussen PRINCIPE en #PRINCIPE waar is.

postconditie

longtext

Ja

NULL

Tekst die de voorwaarde(n) beschrijft waaraan voldaan moet zijn indien de samenhang tussen PRINCIPE en #PRINCIPE waar is.

effect

longtext

Ja

NULL

Tekst die beschrijft op welke wijze PRINCIPE en #PRINCIPE elkaar beïnvloeden.

karakter_effect

text

Ja

NULL

Tekst die aangeeft of PRINCIPE en #PRINCIPE elkaar in positieve of negatieve zin versterken of verzwakken.

189

GEA-middelen

gea_rgu_principe Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

i rgu_principe_id

int(11)

Nee  

s naam

varchar(45) Nee  

Unieke tekst die de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK aanduidt.

datum_registratie

timestamp

Nee CURRENT_ TIMESTAMP

Datum/tijdstip waarop de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK in de database is opgenomen.

datum_begin_ relevantie

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK relevant is voor de organisatie.

datum_einde_ relevantie

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK niet meer relevant is voor de organisatie.

omschrijving

longtext

Ja

NULL

Tekst die de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK beschrijft.

bron_referentie

longtext

Ja

NULL

Tekst die een bron of referentie aanduidt waaraan het belang van de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK voor de organisatie ontleend is.

datum_promotie_ principe

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK gepromoveerd is tot PRINCIPE

datum_denotie_ principe

date

Ja

NULL

Datum met ingang waarvan een RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK niet meer gezien wordt als een PRINCIPE

rationale

longtext

Ja

NULL

Tekst die beschrijft waarom de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK voldoet aan de criteria die binnen GEA zijn vastgesteld en derhalve als PRINCIPE kan worden aangemerkt.

implicaties

longtext

Ja

NULL

Tekst die beschrijft wat het PRINCIPE veronderstelt.

alternatieven

longtext

Ja

NULL

Tekst die de andere mogelijke oplossingen beschrijft.

r fk_ondersteund_rgu_ int(11) principe_id

Ja

NULL

Het #PRINCIPE die door deze RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK wordt ondersteund.

r fk_perspectief_id

Ja

NULL

Het PERSPECTIEF waaraan de RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK of PRINCIPE richting geeft.

int(11)

Primaire sleutel: Unieke identificatie van een RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK.

190

Sturen op samenhang op basis van GEA®

gea_verd_rel_km_pp Veld

Type

Null Standaardwaarde

Commentaar

r i fk_km_pp_id

int(11)

Nee  

Unieke identificatie van de relatie tussen het KERNMODEL en het PERSPECTIEF dat daarin beschreven is

r i fk_rgu_principe_id

int(11)

Nee  

Het PRINCIPE dat richting geeft aan het PERSPECTIEF dat door het KERNMODEL wordt gerepresenteerd.

i datum_registratie

timestamp Nee CURRENT_TIMESTAMP Datum/tijdstip waarop in de database opgenomen is welk PRINCIPE richting geeft aan het betreffende PERSPECTIEF dat in het betreffende KERNMODEL beschreven is.

datum_begin_relevantie

date

Ja

NULL

Datum begin relevantie

datum_einde_relevantie

date

Ja

NULL

Datum einde relevantie

rationale

longtext

Ja

NULL

Beschrijving van de wijze waarop en de mate waarin het Principe dat richting geeft aan het betreffende PERSPECTIEF beschreven is in het betreffende KERNMODEL.

gea_verd_rel_pp_bv Veld

Type

Null Standaardwaarde Commentaar

r i _pp_bv_id

int(11)

Nee  

Unieke identificatie van de relatie tussen het BEDRIJFSVRAAGSTUK en het PERSPECTIEF dat daardoor geraakt wordt.

r i fk_rgu_principe_id

int(11)

Nee  

De RICHTINGGEVENDE UITSPRAAK of PRINCIPE dat geraakt wordt door het effect van het BEDRIJFSVRAAGSTUK op het PERSPECTIEF

i datum_registratie

timestamp Ja

NULL

Datum opname in de database

datum_begin_geldigheid date

Ja

NULL

Datum begin geldigheid

datum_einde_geldigheid date

Ja

NULL

Datum einde geldigheid

reden_toevoeging

longtext

Ja

NULL

Reden waarom een RGU of PRINCIPE is toegevoegd

reden_beëindiging

longtext

Ja

NULL

Reden waarom een RGU of PRINCIPE is beëindigd

191

11 Toekomst innovatieprogramma GEA Inleiding Najaar 2008 zijn we met het innovatieprogramma GEA in een nieuwe fase aangeland. De ontwikkelcirkel is nu doorlopen. Deze ontwikkelcirkel startte met het ontwikkelen van een . Deze visie is dieper uitgewerkt naar een aantal concepten. De visie plus concepten is getoetst aan de hand van praktijkcasussen op de beoogde werking en vervolgens nader uitgewerkt naar processen en producten. Daarna is de enterprise-architectuurfunctie in beeld gebracht door middel een aantal taakgebieden met de daarvoor benodigde competenties en zijn de rollen van deze functie aangegeven. Tot slot is het metamodel GEA ten behoeve van de ontwikkeling van hulpmiddelen uitgewerkt. Dit is een goed moment om de vraag te stellen: “en hoe nu verder?” Natuurlijk hebben we als kernteam GEA daar genoeg ideeën over. Wij hebben in het laatste kwartaal 2008 deze ideeën getoetst aan en verrijkt met ideeën van de deelnemende partijen van het Groeiplatform GEA en de Ordina enterprise-architectuur-practicegroep. De hieruit ontstane contouren voor de verdere ontwikkelinspanningen van GEA zijn vervolgens getoetst aan de visies van de Commissie van Aanbeveling GEA. Ook leek het ons zinvol om nog eens stil te staan bij de doelstellingen van het Groeiplatform GEA en de Ordina enterprise-architectuur-practicegroep en van hieruit de nodige vertrekpunten te vinden. Het proces gericht op doorontwikkeling is weergegeven in Figuur 97. In dit hoofdstuk zullen we een beknopte toelichting geven op de elementen van deze figuur en via deze opbouw een inzicht verstrekken betreffende de nabijetoekomstplannen.

Stand van zaken GEA ult. 2008

Doelen / activiteiten Groeiplatform GEA

Doelen / activiteiten GEA-practice

Basis PvA GEA 2009

Contouren PvA GEA 2009 Figuur 97. Proces doorontwikkeling GEA

192

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Stand van zaken GEA ultimo 2008 Groeiplatform GEA Alle deelnemende partijen die begin 2007 met ons gestart zijn, zijn ultimo 2008 aan boord en naar verwachting zullen alle partijen, op één na, hun lidmaatschap in 2009 continueren. In 2008 zijn het Ministerie van LNV en het Ministerie van Defensie toegetreden tot het groeiplatform GEA.

Implementatie GEA Bij vrijwel alle leden van het Groeiplatform GEA vinden toepassingen van GEA plaats. Ook daarbuiten wordt door steeds meer organisaties dit gedachtegoed omarmd en vertaald naar plannen van aanpak voor de toepassing ervan. Inmiddels zijn door Ordina vier tenders gewonnen op het gebied van enterprise-architectuur op basis van GEA. De feedback verkregen uit deze initiatieven wordt gebruikt ter verbetering en de doorontwikkeling van het “sturen op samenhang”.

Business proposities GEA Op basis van het GEA-gedachtegoed zijn tien business-proposities ontwikkeld en zijn er vier in ontwikkeling.

Promotie GEA In 2008 hebben diverse activiteiten bijgedragen aan de promotie van GEA. White papers 7 en 8 zijn geproduceerd en gepubliceerd. Zes lezingen zijn op toonaangevende congressen gehouden en er zijn contacten met Forrester Research gelegd betreffende de promotiemogelijkheden in een samenwerkingsvorm. De productie van dit boek is vrijwel afgerond en publicatie vindt plaats in 2009 via een grootschalig te organiseren event. Presentaties voor geïnteresseerde partijen zijn klaar en worden veelvuldig gebruikt. Acht white papers zijn in drukvorm beschikbaar. Een website is ontwikkeld (www.groeiplatformgea.nl). Deze website is voorzien van een drielagenstructuur: een publieksdeel waarop voor iedereen onder andere de white papers te downloaden zijn, een extranetlaag waarop de aan het Groeiplatform GEA deelnemende partijen hun enterprise-architectuurproducten onderling met elkaar delen en een intranetlaag waarop iedere deelnemende partij een eigen ruimte heeft voor kennisdeling. Alle resultaten van bijvoorbeeld de Ordina GEA-practice worden op de intranetlaag geborgd en ontsloten.

Inhoudelijke ontwikkelingen De eerste versie van een referentiemodel GEA voor het netwerk “Mens & Arbeid” is klaar en is ter toetsing en verbetering uitgezet. Met de Vrije Universiteit Amsterdam zijn initiatieven ontplooid om GEA te koppelen aan het strategische thema “Alliantiebesturing”. In dit kader wordt door Prof. dr. A.P. de Man op het Landelijk Architectuur Congres 2008 een lezing gehouden onder de titel “Alliantiebesturing is simultaanschaken op meerdere enterprise-architectuur­ borden”. Met vertegenwoordigers van de Ordina divisie Outsourcing wordt een plan van aanpak ontwikkeld om GEA te koppelen aan het besturingsvraagstuk van Outsourcing. Met Prof. dr. ing. T.W. Hardjono worden initiatieven ontplooid om GEA te koppelen aan zijn concept (Vier fasen model) van strategische sturing. De eerste contacten betreffende een GEA-masterclass zijn gelegd met de universiteit Nyenrode.

193

Toekomst innovatieprogramma GEA

Basis plan van aanpak GEA 2009 De basis voor de toekomstige ontwikkelingen is mede gelegd door het uitvoeren van inventarisaties in deze bij zowel het Groeiplatform GEA als de Ordina enterprise-architectuur-practicegroep. Een beknopte samenvatting van deze inventarisaties treft u aan in Figuur 98.

Doelstellingen

Doelstellingen

Groeiplatform GEA

Practice GEA

Innoveren

Innoveren

Kenniscentrum

Professional professionaliseren

Zelf leren

Meerwaarde klant

Groeien in leden

Marktbekendheid

PR bedrijven

Imago boardroomconsultancy Toonaangevend Ordina Consulting

Activiteiten Groeiplatform GEA: Deelnemen seminars Opleidingen GEA koppelen aan strategische thema’s Website GEA toepassen GEA als stuurinstrument positioneren Publiceren Benchmarkvolwassenheid G A Beheer metamodel inrichten Commitment bij bestuurders Budgetten ophalen

Activiteiten Practice GEA: Opleidingen GEA opdrachten uitvoeren GEA verkopen Externe marketing Organisatorische inbedding Ordina Interne marketing Budgetten regelen Boeien en binden Commitment bij bestuurders Budgetten ophalen Blijven innoveren

Figuur 98. Inventarisatie doelstellingen / activiteiten Groeiplatform GEA + Practice GEA 2009

Onze ideeën aangevuld met deze inventarisaties zijn ter toetsing gepresenteerd in een sessie met de Commissie van Aanbeveling GEA en resulteren in de volgende activiteiten, waarvan een aantal, ten tijde van het afronden van dit boek, al zijn gestart: 1. Inhoudelijk innoveren • GEA koppelen aan strategische thema’s: - E-Overheid, - Outsourcing, - Groeistrategie, - Alliantiemanagement, - Netwerktypologiën - Hulpmiddelen (laten) ontwikkelen 2. Uitdragen van kennis via een kenniscentrum GEA • Opleidingen ontwikkelen en geven • Samenwerken met opleidingsinstituten

194

Sturen op samenhang op basis van GEA®

3. Zelf leren en verder professionaliseren • Deelnemen aan en spreken op seminars en congressen • GEA toepassen in de praktijk 4. Groeien in deelnemers Groeiplatform GEA • Deelnemers werven; ook buiten overheid 5. Marktbekendheid en imago verder versterken • Website www.groeiplatformgea.nl doorontwikkelen • Adverteren / GEA als strategisch stuurinstrument positioneren (Forrester) • Publiceren over GEA en de toepassing ervan. • Commitment bij bestuurders ontwikkelen / netwerken • Grootschalig event rondom de publicatie van het boek 6. Klantwaarde zichtbaar maken • Business Proposities afmaken • GEA koppelen aan andere solutions • Referenties toegevoegde waarde GEA ontwikkelen Bent u net als wij geboeid door de in dit boek behandelde onderwerpen en onze plannen betreffende de doorontwikkeling, dan nodigen wij u uit om met ons te spreken over de mogelijkheden tot deelname aan ons Groeiplatform GEA. Ook zijn wij uiteraard benieuwd, in het geval u GEA of delen daarvan in praktijk gaat brengen, naar uw ervaringen. Voor beide situaties kunt u ons vinden via www.groeiplatformgea.nl.

195

Begrippenlijst Architectuur Is het vakgebied dat zich bezig houdt met het in samenhang ontwerpen van een systeem (in de brede zin van het woord) in al haar aspecten. Systeem kan betrekking hebben op een organisatie in zijn geheel (Enterprise-architectuur), maar ook op een specifiek aspect (Informatie Architectuur, Proces Architectuur, Data Architectuur et cetera). In de literatuur worden de volgende definities van (enterprise) architectuur (betrekking hebbend op software intensieve systemen) het meest gebruikt: De IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) definieert architectuur als: “The fundamental organization of a system embodied in its components, their relationships to each other, and to the environment, and the principles guiding its design and evolution.” (Maier et al., 2001) Architectuurcommunity GEA Een verzamelnaam voor alle partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van GEA: • Klantreferentiegroep van 18 organisaties uit het bedrijfsleven, overheid en wetenschap • Kerngroep GEA • Klankbordgroep GEA • Practice Enterprise-architectuur van Ordina • Commissie van aanbeveling GEA Architectuurcompliancy In overeenstemming met architectuurrichtlijnen. Architectuurfunctie Het geheel aan taakgebieden en de daartoe benodigde competenties om de functie van (Enterprise) architectuur, ‘het zorgdragen voor het in samenhang besturen en ontwikkelen van een organisatie’ te kunnen uitvoeren. Aspectarchitectuur Architectuur die op een aspect van de organisatie (of een verzameling organisaties) betrekking heeft. Wordt veelal gebruikt voor aspecten die een bedrijfsbrede werking hebben, zoals beveiliging, alsook voor organisatieoverstijgende zaken als ketenarchitectuur. Bedrijfsdoelstellingen De collectieve ambities die een organisatie heeft op korte, middellange en lange termijn. Deze vloeien voort uit de visie en missie. Deze doelstellingen vormen de input om de organisatiestrategie te bepalen. Zie ook bij visie.

196

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Bedrijfsvraagstuk Een bedrijfsvraagstuk (in de GEA-context) is een strategisch vraagstuk dat wordt beschouwd en bestuurd vanuit de samenhang van meerdere perspectieven. Een ‘event’ in de buitenwereld of in de organisatie wordt in de GEA-terminologie pas een bedrijfsvraagstuk als daarvan is geconstateerd dat sturen op samenhang (dat wil zeggen indien er meerdere perspectieven betrokken zijn) noodzakelijk is. Besturend vermogen De mate waarin organisaties in staat zijn efficiënt en effectief sturing te geven aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Besturingsvraagstuk Een vraagstuk op het terrein van de besturing van de organisatie. Besturingsvraagstukken komen veelal voort uit het moeten oplossen van bedrijfsvraagstukken. Competentie Een vermogen dat kennis-, houdings- en vaardigheidsaspecten omvat, om in concrete taaksituaties doelen te bereiken. Competentiematrix Matrix waarin competenties aan taakgebieden gerelateerd zijn, waarbij de mate van relevantie van een competentie voor een taakgebied tot uitdrukking is gebracht. Competentieprofiel Een lijst van competenties waaraan iemand moet voldoen om gekwalificeerd te zijn voor het uitoefenen van een bepaald taakgebied. Deelarchitecturen Zie aspectarchitectuur. Dominante perspectieven Perspectieven die door een organisatie worden aangegeven als de perspectieven waarop de invloed van een bedrijfsvraagstuk hoog is. Enterprise-architectuur Sogeti (DYA) verstaat onder enterprise-architectuur het volgende: “Een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie.” (Wagter et al., 2001) The Open Group zegt: “Enterprise Architecture is about understanding all of the different elements that go to make up the enterprise and how those elements inter-relate.” (TOGAF, 2004) Enterprise-architectuur is een coherente, consistente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels, standaarden en richtlijnen, die beschrijft hoe de organisatie, de informatievoor-

Begrippenlijst

197

ziening, de applicaties en de infrastructuur hun vorm hebben gekregen en hoe zij zich voordoen in het gebruik. (Rijsenbrij, 2004) Ordina (GEA) hanteert, op het terrein van de zin- en vormgeving van organisaties, voor het begrip enterprise-architectuur de volgende definitie: “Een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen, dat richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie met de focus op samenhang” Enterpriseniveau Het enterpriseniveau is het hoogste niveau van besturing binnen de organisatie. De vertegenwoordigers die op dit niveau acteren, vormen het algemeen bestuur. De enterprise op dit niveau wordt in de GEA-context beschreven door middel van een samenhangende stelsel van perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken, principes, relevante relaties en kernmodellen van een organisatie, dat richting geeft aan de diepere uitwerkings niveaus van de betreffende perspectieven. GEA Wat is het?: General Enterprise Architecturing (GEA) is een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen, dat richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie met de focus op samenhang. Wat is het beoogde effect? Implementatie van GEA vergroot permanent het besturend vermogen van een organisatie en daarmee haar kracht, snelheid en flexibiliteit, benodigd in bepaalde situaties. Hoe maakt GEA waar wat het beoogt? GEA geeft deze richting door actieve deelname in de besturingsprocessen en biedt daartoe op permanente basis inzicht in de samenhang van de organisatieonderdelen en -aspecten en de relevante omgeving. GEA-besturing De besturing van de GEA functie zelf. Dit omvat de GEA-planning, GEA-toetsing en GEAbijsturing. GEA-bouwsteenproducten Dit zijn de GEA-producten die nodig zijn om de GEA-stuurproducten te kunnen vervaardigen. Met de GEA-bouwsteenproducten wordt over het algemeen niet gecommuniceerd buiten de enterprise-architectuurfunctie. GEA-Gebouw Dit is het basismodel, dat nodig is om de adviserende, kaderstellende en beherende GEA- processen te kunnen uitvoeren. In het GEA-Gebouw worden de GEA-stuurelementen (perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken, principes, relevante relaties en kernmodellen) in samenhang vastgelegd. Synoniem is GEA-vijver.

198

Sturen op samenhang op basis van GEA®

GEA-positiebepaler Meetinstrument dat de mogelijkheid biedt om de status van het “sturen op samenhang” in een organisatie in beeld te brengen. GEA-stuurelement Is een element van het GEA-Gebouw zoals een perspectief, een kernbegrip et cetera. GEA-taakgebied Een cluster van taken die door de enterprise-architectuurfunctie dient te worden uitgevoerd. GEA-vijver Is synoniem van GEA-Gebouw. Metafoor waarmee de situatie van een GEA-Gebouw wordt uitgedrukt. Hierdoor kan men een bedrijfsvraagstuk ‘plonzen’ in de ‘GEA-vijver’. Groeiplatform GEA Groep van 12 grote organisaties waarmee in nauwe samenwerking, op basis van de ontwikkelde visie, GEA doorontwikkeld is naar processen, producten, mensen en middelen. Informatie-architectuur De informatie-architectuur [Bron 55] beschrijft de structuur van de informatievoorziening: • Uit welke componenten de informatievoorziening van het betrokken bedrijfs(onderdeel) is samengesteld; • Wat hun functie is, in casu welke bijdrage ze elk leveren aan de bedrijfsuitoefening; • Welke bijdrage ze elk leveren aan de realisatie van de doelstellingen uit het beleid; • Hoe de componenten samenhangen. Informatiearchitect Professional met als deskundigheidsgebied informatie architectuur. Integrale verbandanalyse Subproces van het opstelen van het GEA-Gebouw waarbij het leggen van relaties tussen perspectieven (via principes) centraal staan. Dit proces kan ook als zelfstandig proces worden uitgevoerd. Kernbegrip Een kernbegrip is een invalshoek van waaruit men een perspectief wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Een kernbegrip is dus per definitie contextafhankelijk (eenduidig gekoppeld aan een perspectief ) en kent zonder perspectief geen bestaansrecht. Kerngroep GEA Groep personen die “de kar trekken” gedurende de ontwikkeling van GEA. Kernmodel Een kernmodel is een representatie van één of meerdere perspectieven en principes en voldoet aan de eis dat een kernmodel minimaal één perspectief en één principe representeert.

Begrippenlijst

199

Ketenarchitecturen Weergave van de samenhang van een (organisatieoverstijgende) keten. Klankbordgroep GEA Groep van circa 30 personen die de resultaten van de kerngroep gedurende alle fasen becommentarieert. Klantreferentiegroep GEA Groep van circa 20 grote organisaties die de resultaten van de kerngroep gedurende alle fasen toetst. Missie Het uit de visie af te leiden mission statement, de goed te communiceren samenvatting van de visie richting de markt en de waarden ten aanzien van de overige belangrijke stakeholders. Zie ook bij visie. Oorzakelijke principes Principes die andere principes beïnvloeden. Oorzakelijke principes zijn de tegenhanger van gevolgtrekkende principes. Permanence Duiding dat enterprise-architectuur als een continu proces moet worden afgestemd met de veranderende zingeving van de organisatie, een proces dat nooit af is en continu onderhouden moet worden. Perspectief Een invalshoek van waaruit men een organisatie wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Het zijn relatief constante invalshoeken, zoals cultuur, acquisitie, marketing, financiën, huisvesting, ketensamenwerking, producten en diensten, competenties, medewerkers en informatievoorziening. Principe “General rules and guidelines, intended to be enduring and seldom amended, that inform and support the way in which an organization sets about fulfilling its mission. In their turn, principles may be just one element in a structured set of ideas that collectively define and guide the organization, from values through to actions and results” (Togaf-definitie). Programma Start Architectuur (PgSA) Architectuurproduct, waarin bij de start van een veranderprogramma de enterprise-architectuurkaders, waarbinnen het veranderprogramma dient te opereren, opgenomen, besproken en vastgesteld zijn. Een PgSA is richtinggevend voor de project start architecturen van de onder het veranderprogramma ressorterende projecten. Project start architectuur (PSA) Architectuurproduct, waarin bij de start van een veranderproject de architectuurkaders, waarbinnen het veranderproject dient te opereren, opgenomen, besproken en vastgesteld zijn. Indien een

200

Sturen op samenhang op basis van GEA®

project behoort tot een groep projecten van één veranderprogramma is de PSA van dat project een nadere uitwerking van de PgSA van het betreffende veranderprogramma. Randvoorwaardelijke principes Principes die randvoorwaarden voor andere principes inhouden. Tegenhanger van afhankelijke principes. Referentiearchitectuur Bestaande architectuur van één of meer aspecten voor een bepaalde (groep) organisatie(s), branche of sector. Referentiearchitecturen kunnen relevant zijn bij de totstandkoming c.q. beheer van een enterprise-architectuur. Relevant perspectief Perspectieven die door een organisatie worden aangegeven als de perspectieven waarop de invloed van een bedrijfsvraagstuk minder hoog is. Relevante perspectieven zijn de tegenhanger van de dominante perspectieven. Relevante relatie Een relevante relatie is een relatie waarmee de samenhang tussen twee perspectieven wordt beschreven. Richtinggevende uitspraak Een richtinggevende uitspraak is een binnen een organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. Samenhang De mate waarin en de manier waarop organisatieaspecten met elkaar in verband staan. Strategie De weg waarlangs een organisatie haar doelen wil bereiken, hierbij wordt het “wat” (visie, missie, doelen) vertaald naar het “hoe”. Zie ook bij Visie. Sturen op samenhang Besturingsproces waarin bij het formuleren van de oplossingen voor bedrijfsvraagstukken en organisatieveranderingen met name gestuurd wordt op het behoud c.q. verbetering van de samenhang van de organisatie. Tevens een benaming voor de essentie van GEA. Stuurinstrument Hulpmiddel dat bestuurders van een organisatie ter beschikking staat om besturingsprocessen te ondersteunen. Visie Geeft het bestaansrecht (primaire) van een organisatie weer, alsook het inspirerende beeld van de toekomst. Daarnaast geeft het aan vanuit welke waarden het bedrijf wil opereren, welke kijk de organisatie heeft op maatschappelijke ontwikkelingen en op welke wijze ze daaraan in globale

Begrippenlijst

201

termen wil bijdragen. In dit boek gebruiken wij het begrip visie in relatie tot de begrippen missie, doelen en strategie als volgt. In de visie is het bestaansrecht van een organisatie verwoord in termen van: voor wie bestaan wij?, wat willen we zijn?, hoe vullen we ons bestaansrecht in?, en dergelijke. Binnen de kaders van de visie kan een missie geformuleerd worden. Veelal een korte, krachtige en goed communiceerbare samenvatting van de visie aangevuld met één of meer langere termijn doelstellingen voor belangrijke stakeholders (medewerkers, klanten). Binnen de kaders van de visie en/of missie worden korte en lange termijn doelen gedefinieerd. Vervolgens worden één of meer strategieën geformuleerd om de doelen te bereiken. Denk aan een acquisitiestrategie of een strategie van autonome groei om een groeidoelstelling te bereiken.

202

Sturen op samenhang op basis van GEA®

203

Literatuurlijst Bron 1 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., White Paper GEA-1 Overview 1e fase General Enterprise Architecturing (GEA), Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 2 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., White Paper GEA-2 De elementen van het “GEA-Gebouw”, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 3 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., White Paper GEA-3 De GEA-Positiebepaler: “Meten van Samenhang”, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 4 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., Stovers R., White Paper GEA-4 E-Overheid met behulp van GEA én NORA, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 5 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., White Paper GEA-5 GEA toegepast op een specifiek bedrijfsvraagstuk, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 6 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., Stovers R., White Paper GEA-6 GEA-processen en -producten nader toegelicht, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 7 Wagter, R., Proper, H., Witte, D., White Paper GEA-7 De GEA architectuurfunctie: strategisch specialisme, Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2007) Bron 8 Wagter, R., Nijkamp, G., Proper, H., Witte, D., White Paper GEA-8 GEA in relatie tot andere stuurinstrumenten  , Ordina, Nieuwegein, The Netherlands, EU (2008) Bron 9 Prof. dr. M. Thaens; Verbroken verbindingen hersteld? Over de noodzaak van een bestuurskundig perspectief op ICT en strategisch innoveren in de publieke sector. Lemma, 2006, ISBN 10 90-5931-482-4 Bron 10 Wagter, R., M. Kooij; Informatiebeleid volgens AIS, een pleidooi voor continuïteit; Samson 1990, ISBN 90 14 04438 0, NUGI 850 Bron 11 Robert Simons; Levers of Control: “How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal”, © 1995 by the President and Fellows of Hardvard College, ISBN 0-87584-559-2 Bron 12 Prof. dr. ir. A.C.J. de Leeuw; Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering. 1982, van Gorcum, Assen Bron 13 Julia Balogun, Veronica Hope Hailey; Exploring Strategic Change, Prentice Hall , 2004, ISBN-13: 9780273683278 / ISBN-10: 0273683276 Bron 14 Drs. E. Reitsma MCM, e.a.; Onderzoek naar de relatie tussen doel, context en aanpak bij veranderingen; 1 oktober 2003 Bron 15 John A. Zachman, A Framework for Information Systems Architecture.” IBM Systems Journal, vol. 26, no. 3, 1987. IBM Publication G321-5298. 914-945-3836 Bron 16 Gerrit-Jan Obers, Ko Achterberg; Grip op processen in organisaties, Analyseren, ontwerpen en inrichten van bedrijfsprocessen; Van Haren Publishing, 2008, ISBN 978 90 8753 226 0 Bron 17 Prof. dr. ing. T.W. Hardjono, ing. R.J.M. Bakker; Management van processen, Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen; Kluwer 3e druk, 2007; ISBN 90 13 03444 6, NUR 801

204

Sturen op samenhang op basis van GEA®

Bron 18 Robert S. Kaplan en David P. Norton; Op kop met de balanced scorecard. 1996, Harvard Business School press, ISBN 90 254 2303 5 Bron 19 J. Keith Murnighan en John C. Mowen, Beslissen! De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen, Academic service, 2002, ISBN 90 774 4221 9 Bron 20 Peter M. Senge, De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Scriptum management, Schiedam, 1992 Bron 21 J. F. Rochart: Chief executive define their own data needs; Harvard Business Review, maart - april 1979. Bron 22 Dr. ir. C.T. B. Ahaus, Balanced scorecard & Model Nederlandse kwaliteit, Projectgroep bedrijfskunde TNO BV, mei 1998, ISBN 90 267 2477 2 Bron 23 F. Herzberg, Work and the nature of man, Ohio, 1966 Bron 24 http://www.ing.com/group Bron 25 TOGAF™ Version 8.1.1 Enterprise Edition – Study Guide, ISBN 9789087530938; 2007 Bron 26 A. Lindstrom, Royal Institute of Technology, Paper “On the syntax and semantics of architectural principles, Hawaii international conference on system sciences, 2006, Stockholm. Bron 27 William Lidwell e.a. in Universal Principles of Design, 2003, Rockport Publishers, inc. ISBN 90-6369-141-6 Bron 28 Carlo Ghezzi, Medhi Jazayeri, Dino Mandrioli, Fundamentals of software engineering, Prentice-Hall International Editions, 1991, ISBN 013 818204 3 Bron 29 Ruth Malan and Dana Bredemeyer in Enterprise Architecture Executive Report. It is titled “Enterprise Architecture as Strategic Differentiator”, juni 2005 Bron 30 T.L. Saaty – The Analytic Hierarchy Process, 1980, McGraw-Hill, New York. Bron 31 http://www.e-overheid.nl/atlas Bron 32 Wagter, e.a., DYA: snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur”, 2001 Tutein Nolthenius, ISBN 90-72194-62-4 Bron 33 NORA toegelicht, ICTU, Kenniscentrum, afdeling Architectuur, versie 1.0, september 2007, http://www.e-overheid.nl/atlas Bron 34 Prof. dr. ing. T.W. Hardjono, Ritmiek en organisatiedynamiek, vierfasenmodel, Kluwer, ISBN 90 267 2259 1, 4e oplage 1999. Bron 35 Luken, T. & Schokker, J. (2002). Assessment Instrumentarium Personeel & Arbeid: Algemene informatie, Kennistoets, Attitude instrument, Portfolio, Amsterdam: NOA Bron 36 Drs. T.P. Luken, Zijn competenties meetbaar? Dilemma en uitweg bij het werkbaar maken van het competentiebegrip, Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, 22 (2004), 1. Bron 37 De Stille Kracht van de Onderneming. Competentiedenken in Strategisch Management, Simonne Vermeylen en Aimé Heene, Lannoo/Scriptum Management, 1999 Bron 38 G. ten Dam, J. Vermunt. “De leerling”, Onderwijskunde. Wolters-Noordhoff, 2003. Bron 39 Prof. dr. R.J. Wieringa, Hoogleraar Informatiesystemen, Afdeling Informatica, Universiteit Twente: Wat Ict-architecten moeten weten, Automatisering Gids, 6 januari 2006

Literatuurlijst

205

Bron 40 G.J. Bergenhenegouwen, E.A.M. Mooiman, H.H. Tillema. Strategisch opleiden en leren in organisaties. Kluwer, 2e druk 1999. Bron 41 Prof. dr. R.J. Wieringa, Competenties van de ICT-Architect, Universiteit Twente, 6 november 2005. Bron 42 G. Weijers, T. Luken, C. van der Born (1991). Zicht op verandering van arbeid, een nieuwe classificatie van en manier van kijken naar arbeid. In A.J. Blommers en W.I. Lucassen: Standpunt en Horizon. Lisse: Swets en Zeitlinger. Bron 43 Martin Op ’t Land, Erik Proper, Maarten Waage, Jeroen Cloo and Claudia Steghuis, Enterprise Architecture, Creating Value by Informed Governance, Springer, July 31, 2008 Bron 44 www.ngi.nl, afdeling Architectuur, Verslagen, Studiedag 12 september 2007 Bron 45 “De Enterprise architect moet inzicht hebben in strategie”, Drs. G.A. Nijkamp: TIEM, tijdschrift voor informatie en management, mei 2006 Bron 46 “De markt als zakelijk ecosysteem”, Drs. D.J.P. Witte, Holland Management Review, nr 93, 2004. Bron 47 “Ten Schools of Thought” van Mintzberg, 1998. http://www.12manage.com/methods_mintzberg_ten_schools_of_thought_nl.html Bron 48 Management Control, Beheers het beheersingssysteem, Drs. M. Franssen RA RC, Drs. F. Schepers Ra RC, Kluwer, 2004 Bron 49 “De brug naar Business Spiritualiteit, Dr. Paul de Blot e.a., Business Universiteit Nyenrode, 2006 Bron 50 http://www.balanced-scorecard.nl/, een community voor BSC-gebruikers Bron 51 Boek 75 management-modellen, door M. Mulders, Noordhoff Uitgevers / 1e druk / Verschijningsjaar 2007; ISBN-13: 9789001605117 Bron 52 www.ink.nl Bron 53 De ex ante uitvoeringsanalyse, Departementale Auditdienst (DAD) en het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), Ministerie van Justitie, maart 2007. Bron 54 Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel, Prof. dr. ing.T.W. Hardjono, ISBN 90 267 2259 1, NUGI 684, 689, Kluwer1999. Bron 55 Informatie-architectuur, de infrastructurele benadering; Drs. Wim van der Sanden, Ir. Bart Sturm; Panfox BV, Rosmalen 1997-2000; ISBN 90-801270-3-5.

206

Sturen op samenhang op basis van GEA®

207

Index Symbolen 0-meting ���������������������������������������������48, 57 1-meting ���������������������������������������������������48 2-meting ���������������������������������������������������48 7S-model��������151, 153, 156, 159, 160, 161, 162, 165, 173, 174

A aanpakkeuze������������������9, 10, 15, 20, 43, 75, 81, 83, 84, 85, 87, 90, 107, 112, 120, 122, 123, 127, 167 aanpakkeuzen. . . 11, 21, 61, 77, 78, 82, 86, 95, 97, 101, 106, 150, 156, 158, 161, 172 afhankelijke principes�������������������������������200 ArchiMate �����������������������������������������1, 4, 25 architectuur�����������������������������������95, 97, 99 architectuurcommunity GEA�������������96, 195 architectuurcompliancy ���������������������������107

B bedrijfsdoelstellingen�����������������������6, 26, 39 bedrijfsvraagstuk�������5, 9, 10, 18, 43, 75, 77, 81, 82, 83, 86, 90, 96, 106, 107, 108, 111, 113, 123, 127, 168, 175, 180 besturende processen ���������������������������10, 93 besturingsvraagstuk ���������������������������������192

C Commissie van Aanbeveling����3, 23, 25, 191, 193 competentie-ijsberg �������������������������129, 143 competentiematrix. . . . 128, 129, 130, 131, 132, 138, 139 competenties ��������11, 20, 61, 125, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 136, 137, 138, 139, 143, 144, 191

D deelarchitecturen �������������������������������������107 dichotomieën�����95, 153, 154, 155, 170, 174

doelen ������2, 4, 77, 100, 128, 129, 152, 154, 157, 160, 163, 167 doelstelling������103, 120, 124, 125, 127, 156, 161, 166, 191

E EA Programma-architect�������������������������144 enterprise-architectuur������69, 125, 128, 129, 130, 132, 135, 136, 137, 139, 144, 174, 192 enterpriseniveau�����������������������127, 151, 152 Ex Ante Uitvoeringsanalyse (EAUA) ������153, 165

G GEA������������������������1, 2, 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 25, 27, 29, 30, 32, 36, 37, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 52, 53, 55, 59, 63, 64, 67, 69, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 78, 86, 87, 89, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 100, 102, 104, 110, 123, 125, 126, 127, 128, 131, 174, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 164, 165, 167, 168, 169, 172, 173, 175, 177, 191, 192, 193, 194 GEA-besturing�����������������������������������������109 GEA-bouwsteenproducten���������������175, 176 GEA-control ���������������������������������������20, 43 GEA-cyclus �����������������������������������������������44 GEA-elementen�������11, 15, 43, 90, 175, 177 GEA-functie����11, 19, 43, 46, 67, 68, 69, 71, 92, 100, GEA-Gebouw ������27, 29, 48, 52, 53, 59, 63, 74, 77, 95, 177, 179, 197 GEA-jaarplan�������������������������������������������109 GEA-planning����������������������������43, 63, 100, GEA-positiebepaler ����27, 44, 46, 47, 48, 89, 126, 175 GEA-procesmodel �������������������������������������46

208

GEA-processen��������7, 94, 96, 102, 103, 109, 113, 123, 127, 175 GEA-producten�����������������10, 103, 175, 197 GEA-taakgebied���������������������������������������198 GEA-uitvoering�������������������������������100, 106 GEA-vijver�������������������������������������������������82 GEA-visie���������������������������������21, 48, 57, 59 groeiplatform GEA�����������������������������������152

I informatie-architect�������������������������134, 138 integrale oplossingsrichtingen����92, 106, 109, 156, 172 integrale verbandanalyses�������������������������139

Sturen op samenhang op basis van GEA®

P PDCA ���������������������������������������������163, 164 permanence���������������������������13, 21, 92, 162 perspectief ��������14, 157, 159, 160, 161, 162, 180 principe���������������������������������������������30, 180

R randvoorwaardelijke principes �����������������200 rationale�����������������������������������������������40, 41 richtinggevende uitspraak�����������82, 152, 180

S

mensen��������������9, 10, 11, 20, 35, 38, 45, 60, 63, 86, 89, 91, 92, 96, 109, 125, 126, 128, 197, 198 middelen ��������������������10, 12, 24, 27, 37, 45, 60, 63, 89, 92, 93, 96, 109, 125, 126, 132, 160, 167, 169, 197, 198 missie��������12, 16, 29, 30, 31, 32, 34, 46, 79, 137, 144, 151, 154

samenhang��������������2, 5, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 23, 25, 26, 27, 29, 36, 40, 41, 42, 43, 44, 47, 48, 50, 60, 64, 65, 75, 77, 78, 85, 86, 87, 89, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 107, 112, 125, 126, 127, 149, 150, 151, 152, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 172, 173,174, 175 Service Oriënted Architecture�����������������������1 staande organisatie�����7, 8, 44, 94, 95, 96, 97 strategie����������������24, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 39, 41, 46, 53, 73, 79, 87, 94, 149, 151, 152, 154, 159, 160, 161 strategie-impact ���������������������������������������107 strategie-implementatie �����������������������������18 sturen op samenhang��������������������12, 59, 77, 78, 96, 108, 130, 149, 150, 151, 152, 164, 168, 169, 192 stuurelementen���9, 20, 30, 48, 49, 52, 58, 91 stuurinstrumenten������8, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 161, 165, 172, 173, 174 stuurproducten���������������������������47, 102, 162

N

T

NORA������65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 78, 90, 103, 127

toetsingsverslag���������������������������18, 101, 108

O

veranderorganisatie�������7, 44, 94, 96, 97, 101 verbandanalyses����������������������14, 16, 18, 42 verlenen vergunning���������������������������������108

K kernbegrippen ������13, 14, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 41, 45, 59, 60, 70, 71, 74, 78, 79, 101, 104, 159, 161, 164, 165, 180 kerngroep GEA �����������������������131, 135, 195 kernmodel�����������������������������11, 15, 30, 180 ketengovernance�����������������������������������������65 ketenintegratie�������������������������������������������65 ketenregie�������������������������������������������������118 klankbordgroep GEA�������������������������������195 klantreferentiegroep GEA�������������������������199

M

oorzakelijke principes�������������������������������199

V

209

Index

vierfasenmodel��������149, 151, 153, 156, 169, 170, 171, 172, 173, 174 visie������12, 14, 24, 31, 42, 46, 91, 152, 154, 156, 158, 159, 162, 165, 191 vormgeving ����108, 149, 150, 151, 152, 154, 155, 156, 158, 165, 173, 197

W white papers���������������������������������������������192

Z zingeving����������31, 150, 151, 152, 154, 155, 156, 168