Studiedag OCMW: actuele trends en regelgeving – 17 december ‘07
Karel Bosmans directeur P&0 Virga Jesseziekenhuis
Hasselt
1
HET OCMW ALS WERKGEVER: Hoe kan de invoering van competentiemanagement een belangrijke bijdrage leveren aan de professionalisering van het OCMW als werkgever? Het OCMW van Hasselt heeft de afgelopen 5 à 10 jaar een aantal zeer grote veranderingen doorgemaakt die een belangrijke impact hadden op het personeelsbeleid van de organisatie: Om deze veranderingen te implementeren heeft ook de dienst personeelszaken een aantal belangrijke veranderingen ondergaan. Tot voor 8 jaar was de dienst Personeelszaken een louter administratieve dienst gericht op personeelsbeheer en personeelsadministratie. Deze dienst was ook zeer sterk in dit soort van dienstverlening. Omdat de voornaamste klanten: Virga Jesseziekenhuis, Rust- en verzorgingshuis Zonnestraal en de sociale dienst van het OCMW echter meer verwachten van een personeelsdienst, heeft deze dienst een transformatie doorgemaakt van een loutere personeelsadministratie naar een dienst Personeel en Organisatie met een sterke nadruk op het ontwikkelen en implementeren van een echt personeelsbeleid. Vanuit de moderne HR-literatuur wordt aangegeven dat een personeelsdienst zich op 2 grote dimensies kan positioneren: HRM ROL
STRATEGISCH
Employee champion
Change agent
PROCESSEN
Administrator
MENSEN
Business Partner
OPERATIONEEL
Model van David Ulrich (Source: D. Ulrich, (1997) Human Resource Champions. Harvard Business Press)
2
Zoals je kan merken kan men in het kwadrant 4 verschillende rollen onderscheiden:
1. Business partner: adviseert topmanagement; gericht op realiseren organisatiedoelstellingen 2. Change agent: krijgt ruimte om via persoonlijke invloed veranderingen te realiseren 3. Employee champion: informele en persoonlijke contacten om medewerkers te ondersteunen 4. Administrator: ontwerpt en implementeert personeelsprocedures
Bij het veranderingsproces van de dienst personeelszaken vonden we het essentieel dat P&O op elk van de 4 domeinen actief dient te zijn om een belangrijke bijdrage te kunnen leveren aan de verdere ontwikkeling van de organisatie.
Om deze transformatie te kunnen realiseren werden de volgende interne acties ondernomen: a) oprichten van een dienst Personeelsbeleid, naast de bestaande dienst personeelsadministratie (zonder het personeelsbestand echter uit te breiden) met een eigen diensthoofd. Deze dienst werd verantwoordelijk voor het ontwikkelen en realiseren van diverse HR-tools zoals evaluaties, functioneringsgesprekken, functionele loopbaan, VTO, … b) oprichten van een front- en backoffice. Elk van de 2000 personeelsleden van de 3 organisaties kreeg een eigen ‘dossierbeheerder’ toegewezen. Ieder personeelslid kan voor al zijn personeelsgerelateerde vragen terecht bij deze dossierbeheerder. Indien deze beheerder het probleem niet zelf kan oplossen, zal hij de vraag stellen aan de back-office en vervolgens het antwoord zelf terugkoppelen naar het personeelslid. c) In overleg met de klanten werd een afsprakennota opgemaakt van wat de klanten wel en niet aan dienstverlening mogen verwachten van Personeelszaken. d) Invoeren van de functie van coördinator Management Information System. Zowel de interne klanten (OCMW en Zonnestraal) als externe klanten (Virga Jesseziekenhuis, Ministeries, …) hebben steeds meer nood aan allerlei statistieken, tabellen en overzichten.De coördinator Managementinformatie is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van een Management Informatiesysteem waardoor hij/zij op een snelle en efficiënte wijze de noodzakelijke managementinformatie kan verschaffen op een overzichtelijke wijze en dit zowel voor het directiecomité Virga Jesse als voor het managementcomité OCMW en Zonnestraal.De coördinator Managementinformatie is verantwoordelijk voor het maandelijks opmaken en verdelen van de boordtabellen en dashboards. e) Vervangen van de functie van bureauchef door een functie van projectmanager binnen de dienst personeelszaken waardoor de directeur Personeel en Organisatie in samenwerking met deze stafmedewerker een aantal belangrijke HR-projecten kan ontwikkelen en implementeren.
3
Dankzij deze herstructurering van dienst personeelszaken naar een dienst Personeel & Organisatie heeft de dienst P&O in overleg met de klanten de afgelopen jaren zich sterk kunnen profileren op vlak van het uitbouwen van een echt HR-beleid. Bij het uitbouwen van dit HR-beleid werden de volgende principes in acht genomen:
1. AANDACHT VOOR INHOUD EN PROCES: Om een echt HR-beleid te voeren dient men niet enkel aandacht te besteden aan welke maatregelen men dient te voeren, het is minstens even belangrijk om na te gaan hoe men deze maatregelen in de praktijk omzet. Zowel de inhoud als het proces zijn essentiële elementen bij het uitbouwen van een evenwichtig mensvriendelijk beleid. Om het nog scherper te stellen kan men deze redenering ook gieten in een bepaalde formule: EFFECTIVITEIT = Kwaliteit X Aanvaarding. We zullen deze formule even toelichten: De mate waarin men echt resultaat boekt (effectiviteit) is afhankelijk van twee factoren: kwaliteit en aanvaarding. - Indien een bepaald HR-voorstel kwalitatief niet goed is, zal het nooit leiden tot een concreet resultaat of m.a.w.: E = 0 X 1 = O. - Omgekeerd eveneens: indien een HR-voorstel kwalitatief wel goed is maar niet aanvaardbaar is voor diegenen die de maatregel moeten gaan toepassen, is de effectiviteit eveneens afwezig of m.a.w.: E = 1 X 0 = O. Bij het voeren van een mensvriendelijk personeelsbeleid is het dus essentieel om beide factoren optimaal te benutten: E = 1 X 1 = 1.
2. AANDACHT VOOR HET PROCES: Om een HR-beleid te voeren is het zeer belangrijk om aandacht te geven aan de manier waarop de maatregelen ingevoerd worden. Bij het invoeren van om het even welke maatregel van HRM proberen we de volgende principes te hanteren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Effectiviteit = Kwaliteit X aanvaarding Het proces is even belangrijk als het product HRM = Vaardigheid X waardigheid Bottom-up communicatie is even essentieel als top-down Participatief management Open communicatie Toepassen van de waarden: respect, duidelijkheid, transparantie, betrokkenheid 8. Anticiperen i.p.v. reageren op problemen 9. Benadrukken van teamwerking 10. Nastreven van consensus
4
3. AANDACHT VOOR DE INHOUD Alle concrete HR-maatregelen dienen te passen binnen de doelstellingen van de organisatie: namelijk het aanbieden van een optimale dienstverlening aan de klanten.
Het voeren van een echt personeelsbeleid heeft volgens ons zowel te maken met het ontwikkelen van een aantal grote strategische projecten zoals competentiemanagement, performancemanagement en knowledgemanagement als met het invoeren van een aantal zeer concrete maatregelen op de werkvloer die de medewerkers dagdagelijks waarnemen en aanvoelen. Daarom hebben we in onze organisaties de afgelopen jaren zeer veel aandacht besteed aan het invoeren van een groot aantal kwantitatieve en kwalitatieve concrete operationele maatregelen.
De afgelopen 5 jaar hebben we in onze organisatie ons sterk gefocust op 3 grote pijlers van HRM: 1. Competentiemanagement 2. Kennismanagement 3. Performancemanagement Elk van deze HR-pijlers heeft een zeer belangrijke impact op het functioneren van de medewerkers en de werking van de organisatie. In dit artikel wens ik me te focussen op de pijler competentiemanagement omdat competentiemanagement het fundament vormt om het kennismanagement en performancemanagement uit te bouwen.
3.1. Competentiemanagement Competentiemanagement is momenteel één van de meest essentiële onderdelen geworden van een modern personeelsbeleid omdat het de hoeksteen vormt van vele andere onderdelen van HRM. In 2001 hebben we in het HR-meerjarenplan van het OCMW van Hasselt en het Virga Jesseziekenhuis voor het eerst het begrip competentiemanagement opgenomen. In dit hoodstuk zullen we weergeven welke stappen we concreet gedefinieerd hebben in dit meerjarenplan om competentiemanagement in het OCMW en het Virga Jesseziekenhuis ter realiseren. Waarom hebben we in onze organisaties gekozen om stapsgewijze competentiemanagement in te voeren? Omdat we meer en meer geconfronteerd worden met de volgende tendensen: - schaarste op de arbeidsmarkt - toegenomen werkdruk - toenemende nood aan professionalisering - toenemende kwaliteitseisen vanwege de burger als klant
5
Een strategisch personeelsbeleid tracht door het treffen van een aantal samenhangende maatregelen voor deze tendensen/uitdagingen/problemen oplossingen aan te reiken. Het voeren van een samenhangend competentiemanagement is hiervoor één van de middelen. Een competentie is een set van kennis, vaardigheden en houdingen die een voorspellende waarde bezit met betrekking tot het succes dat een medewerker in een bepaalde functie zal kunnen bereiken. De bedoelde kennis, vaardigheden en het gedrag worden zodanig omschreven dat de aan- of afwezigheid ervan door een beoordelaar eenduidig kan worden waargenomen. Belangrijk is ook dat mensen een competentie moeten kunnen ontwikkelen door ervaring of specifieke training. Een karaktereigenschap is zelf geen competentie, maar wel een onderliggende voorwaarde om competenties te bezitten of te kunnen ontwikkelen. Zo is koppigheid geen competentie, maar ze kan wel een onderliggende voorwaarde zijn voor de competentie ‘vasthoudendheid’.
3.1.1 Wat zijn competenties? • • • • • • •
Een competentie is een set van KENNIS, VAARDIGHEDEN en ATTITUDES die zich uit in observeerbaar GEDRAG. Deze set heeft een predictieve waarde m.b.t. het SUCCESVOL realiseren van een specifieke prestatie De bedoelde kennis, vaardigheden en het gedrag zijn zodanig omschreven dat de aanof afwezigheid ervan door een beoordelaar eenduidig kan worden waargenomen De mate van bekwaamheid in de competentie moet eenduidig kunnen worden vastgesteld. Mensen moeten een competentie kunnen ontwikkelen door ervaring of specifieke training. Attitudes of karakterkenmerken zijn geen competenties maar achterliggende voorwaarden om een competentie te kunnen tonen. Er moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen observeerbare competenties in GEDRAG en attitudes als achterliggend kenmerk. 3.1.2 Welke competenties? 3.1.1.1 Gedragscompetenties Gedragscompetenties zijn gedragsvaardigheden die het onderscheid maken tussen een goede en een gemiddelde presteerder. Zowel waarden en persoonlijke motivatie als vaardigheden, zowel het willen als het kunnen, zijn uiteindelijk vertaalbaar in gedrgscompetenties.
3.1.1.2.Kerncompetenties Kerncompetenties zijn essentieel om de strategie van een organisatie te realiseren en ze zijn relevant voor alle medewerkers. Dit zijn algemene gedragseigenschappen die in elke functie van belang zijn. Deze competenties zou iedereen in de organisatie moeten bezitten. De drie kerncompetenties voor het VJZ zijn: Samenwerken, klantgerichtheid, integriteit.
6
3.1.1.3 Functiecompetenties Dit zijn voor je functie relevante kennis en kunde, nodig om je functie professioneel uit te kunnen oefenen. 3.1.1.4 Dienst- of persoonspecifieke competenties Deze competenties zijn nodig om goed te functioneren binnen de dienst of als persoon.
3.1.1.5 Vaktechnische competenties Vaktechnische of kennisgerelateerde competenties zijn vrij eenvoudig te meten. Het gaat hier bijvoorbeeld om een document kunnen aanmaken in Word, kennis van de sociale wetgeving of Systematisch Verpleegkundig Handelen. Deze competenties zijn jobspecifiek. Hierin wordt een onderscheid gemaakt in basis-, gevorderde en expertkennis. 3.1.3 Wat is competentiemanagement? Als we eenmaal bepaald hadden wat wij in het OCMW en hetVirga Jesseziekenhuis bedoelen met competenties, hebben we ook gedefinieerd wat wij verstaan onder competentiemanagement. Volgens ons dient competentiemanagement aan de volgende kenmerken te beantwoorden: - Detecteren van vereiste competenties voor het succes van de organisatie - Evalueren welke competenties reeds aanwezig zijn in de organisatie - Aantrekken van personen die beschikken over ontbrekende competenties - Vormingsbeleid afstemmen op de vereiste competenties - Personeel herschikken i.f.v. optimaal inzetten competenties door mutaties, promoties, ontslagen. In het HR-meerjarenplan hebben we vervolgens bepaald op welke wijze we de verschillende HR-instrumenten willen afstemmen op de principes van competentiemanagement. 3.1.4 Werving en selectie i.f.v. competentiemanagement Tot ver in de jaren ‘90 werd het selectiebeleid van het OCMW en het Virga Jesseziekenhuis gekenmerkt door een traditionele (bureaucratische) manier van selecteren. Het selectiebeleid werd volledig gedomineerd door procedures die in de sectorale akkoorden vastgelegd waren. In deze sectorale akkoorden lag de nadruk meer op het volgen van de procedures dan op het moderniseren van het selectiebeleid. Om de predictieve validiteit van de selecties te verhogen , worden volgende principes van competentiemanagement geleidelijk ingevoerd: - Het definiëren van een set van competenties die voor onze organisatie de meest relevante zijn voor het bepalen van succesvol gedrag. - Het operationaliseren van deze competenties zodat ze concreet observeerbaar zijn en bijgevolg gemeten kunnen worden bij selecties.
7
-
-
Bij het vastleggen van aanwervings- of bevorderingsvoorwaarden in het administratief statuut meer nadruk leggen op het beschikken over een aantal essentiële competenties dan over een bepaald diploma. Het invoeren van selectiemethoden die het mogelijk maken om competentiegericht te gaan selecteren: assessment centers, competency based interviews.
De dienst Personeelszaken heeft verschillende modellen van competentiemanagement bekeken die momenteel in verschillende organisaties gehanteerd worden. Bij deze zoektocht bleek er één zeer nuttige set van competenties te bestaan specifiek voor onze sector die momenteel door het Academisch Ziekenhuis van Groningen gehanteerd wordt. Deze set ziet er als volgt uit: Criterium Luisteren: 1. Mondelinge presentatie: 2. 3. 4. 5. 6.
7.
8. 9. 10. 11.
12. 13.
Omschrijving Tonen belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van juiste middelen.
Ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen mondeling duidelijk maken Gedrag dat er op gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal Schriftelijke op schrift stellen. uitdrukkingsvaardigheid: Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen Flexibel gedrag: gedragsstijl veranderen ten einde een gesteld doel te bereiken. Richting en sturing geven aan een groep, Groepsgericht leiderschap samenwerkingsverbanden tot stand brengen en (Beïnvloeden van groepen): handhaven Richting en sturing geven aan een medewerker in het Individugericht leiderschap (Beïnvloeden van afzonderlijke kader van diens taakvervulling personen): Ontwikkelen van medewerkers, Analyseren van ontwikkelingsbehoeften en het (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten. cliënten of cliëntsystemen: Een goede eerste indruk maken en deze indruk Optreden: handhaven. Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook Samenwerken: wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Zich bewust tonen van andere mensen, de omgeving Sensitiviteit: en de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen. Sociabiliteit: Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid: Overtuigingskracht:
8
Delegeren: 14. Plannen en organiseren: 15. Voortgangscontrole: 16.
Creativiteit: 17.
18.
Leervermogen: Omgevingsbewustzijn:
19. Oordeelsvorming: 20. Organisatiesensitiviteit: 21. Probleemanalyse: 22. Visie: 23. Ambitie: 24.
25.
26.
Energie:
Initiatief:
Klantgerichtheid: 27.
28.
Management identificatie:
begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerker Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de bepaalde doelen te kunnen bereiken. Opstellen, bewaken en uitvoeren van procedures om de goede voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers en van zichzelf zeker te stellen Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of de organisatie. Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie. Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken van ter zake doende gegevens. Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en op lange termijn beleid. Er naar streven hoger op te komen in de organisatie; gedrag vertonen dat er op gericht is carrière te maken en succes te boeken. Zich de moeite geven zichzelf te ontwikkelen om dit te bereiken. Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken. Uithoudingsvermogen hebben. Kansen signaleren en er naar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten en een hoge prioriteit geven aan goede dienstverlening en klanttevredenheid. Zich vereenzelvigen met de belangen en problemen 9
Onafhankelijkheid: 29. Ondernemerschap: 30. Inzet (Prestatiemotivatie): 31. Aanpassingsvermogen: 32. Besluitvaardigheid: 33. Discipline: 34. 35.
Durf: Integriteit:
36. 37. 38.
Omgaan met details: Stressbestendigheid: Vasthoudendheid:
39.
van het management Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen anderen een plezier te doen. Signaleren van kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten of diensten. Daar naar handelen en daarbij risico's durven nemen met het oog op uiteindelijk voordeel voor het geheel. Gedrag dat getuigt van het stellen van hoge eisen aan eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden, en/of mensen. Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van meningen Zich voegen naar het beleid en de procedures van de organisatie. Bij veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. Risico's aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. Langdurig en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het hoogste doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijs bereikbaar te zijn.
Meer specifiek wordt deze omschrijving geoperationaliseerd in volgend voorbeeld waarbij een gedragscriterium een verzameling is van specifieke en observeerbare gedragsvormen die relevant is voor het werken in een organisatie en operationalisaties zijn voorbeelden waarin het gedrag zichtbaar is.
Gedragscriteria
Operationalisaties •
Luisteren: 1.
• Tonen belangrijke informatie op te • pakken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan • op reacties. • •
Pakt signalen op, die anderen zouden kunnen ontgaan Laat de ander uitspreken Vraagt opheldering, reden of oorzaak als wat de ander zegt niet helder is Pauzeert als een ander wil interrumperen Toetst of zij de boodschap goed heeft begrepen Houdt voortdurend contact met gespreksdeelnemers
10
• • •
Komt terug op wat eerder door deelnemers is gezegd Geeft door gedrag en houding blijk van interesse in wat de gesprekspartners inbrengen Geeft een goede samenvatting van wat is gezegd
Deze set van competenties en STAR-vragen is raadpleegbaar en kan gedownloaded worden op . http://users.castel.nl/~oschw Bij het uitvoeren van een selectie gaan we momenteel als volgt te werk: a) voorbereidende vergadering waarbij de juryleden uit deze set van 39 competenties de 8 meest relevante competenties kiezen die volgens de juryleden het meest garantie bieden voor het succesvol uitvoeren van de functie. De bedoeling is dat in de functiekaarten al een uitklaring is gebeurd van de essentiële competenties voor de functie. Toch wordt telkens weer gekeken naar de actuele situatie. Indien nodig wordt het geheel aangepast. b) Toepassen van een praktische proef waarbij de kandidaat in realiteit een aantal van deze competenties in gedrag moet omzetten. Voor een stafmedewerker wordt bijvoorbeeld gevraagd om een presentatie-oefening te houden waarbij hij een strategische beleidsnota moet toelichten aan een directiecomité. Tijdens deze presentatie-oefening kunnen we concreet de volgende competenties observeren: 1. Overtuigingskracht 2. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid 3. Optreden 4. Visie 5. Oordeelsvorming c) Voeren van een competency based interview: alle juryleden krijgen concreet twee competenties toegewezen die zij aan de hand van de STAR-methode dienen te bevragen. STAR staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Het jurylid dient aan de kandidaat te vragen naar voorbeelden uit het verleden op basis waarvan de kandidaat kan aantonen dat hij over de gevraagde competentie beschikt. Om het de juryleden gemakkelijker te maken, hebben we voor elk van deze competenties een aantal indicatieve STAR-vragen opgesteld (via LIPO)
11
Voor de competentie overtuigingskracht geven we aan de juryleden indicatief de volgende STARvragen mee:
• • •
•
4.
Overtuigingskracht: Gedrag dat er op gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of produkten.
• • •
•
•
Wat is volgens uw beste voorstel, dat door anderen is overgenomen? Hoe heeft u dat bij hen aangekaart? Wat was uw beste voorstel dat uw niet werd geaccepteerd? Waarom werd het niet geaccepteerd? Kunt u uw moeilijkste ervaring met het veranderen van iemands plannen beschrijven? Wat heeft u allemaal geprobeerd om uw doel toch te kunnen bereiken? Welke eigenschappen moet een goede verkoper volgens u hebben? Waarom? (In dit geval kunt u dit gedragskenmerk tijdens het gesprek waarnemen) Hoe heeft u in het laatste jaar vanuit uw functie als staffunctionaris het lijnmanagement overtuigd? Geef eens een voorbeeld. Iedereen gaat meestal uit van zijn eigen gelijk tijdens discussies. Hoe is het u gelukt anderen te overtuigen van uw standpunt? Geef eens een voorbeeld. Wat is de beste benadering om een impopulair standpunt te verkopen volgens u? Hoe heeft u dit zelf tot nog toe gedaan? Kunt u iets vertellen over een situatie waarin u hiermee te maken heeft gehad? Dit gedragskenmerk laat zich uiteraard goed meten door het waarnemen tijdens het gesprek. Let daarbij vooral op de eerste indruk en of deze indruk tijdens het gesprek verandert. Beschrijf deze verandering.
Bron: LIPO-website Alle interne juryleden zijn in 2001 gedurende twee dagen volledig getraind in het voeren van competency based interviews via De Witte en Morel.
3.1.5. competentiemanagement en performancemanagement.:
Competentiemanagement is een essentiële hoeksteen van het HR-beleid. Als men eenmaal een competentieset heeft samengesteld kan men deze competenties hanteren voor zeer veel onderdelen van het HR-beleid. Zoals hierboven reeds aangegeven is competentiemanagement een zeer belangrijke tool bij werving en selectie.
12
Anderzijds kan men op basis van de competenties ook gaan werken aan het hele beleid rond performancemanagement: functionerings- en evaluatiegesprekken. Hiervoor is het belangrijk om de functiebeschrijvingen om te vormen tot functiekaarten. In functiekaarten beschrijft men niet zozeer de taken (throughput) maar wel de resultaatsgebieden (output). Als men eenmaal de resultaatsgebieden gedefinieerd heeft, kan men ook bepalen welke competenties noodzakelijk zijn (en op welk niveau) om deze resultaatsgebieden te kunnen realiseren. Het omvormen van functiebeschrijvingen tot functiekaarten vergt redelijk veel tijd aangezien men het opmaken van functiekaarten best kan realiseren via werkgroepen. In het Virga Jesseziekenhuis hebben we ervoor geopteerd om per functiefamilie een werkgroep samen te stellen die bestaat uit een dwarsdoorsnede uit de organisatie, maw een hoger leidinggevende, een basisleidinggevende, een paar uitvoerende medewerkers en een persoon van Personeelszaken. Dit traject heeft ongeveer 2 jaar geduurd (voor 170 functiekaarten). Eens men de functiekaarten gemaakt heeft, kan men op basis daarvan een nieuw evaluatiesysteem ontwerpen. In het Virga Jesseziekenhuis hebben we voor alle functies een apart evaluatiesysteem ontworpen waarbij de resultaatsgebieden van de functie evenals de gedefinieerde competenties van die specifieke functie geëvalueerd worden. Dit nieuwe formulier heeft een paar grote voordelen: a) de evaluatiecriteria zijn volledig afgestemd op de specifieke functie in kwestie en niet meer vaag en algemeen. b) de evaluatiecriteria zijn zeer eenduidig interpreteerbaar aangezien ze bestaan uit de resultaatsgebieden van de functiekaart en de competenties die zeer concreet beschreven staan in het competentiewoordenboek. c) Elke dienst kan zelf een paar resultaatsgebieden toevoegen waar ze zelf in het lopende jaar aan willen werken. Hierdoor kan een dienst aan de evaluatie een dienstspecifiek accent toevoegen dat van toepassing is op alle functies binnen deze dienst. Maw door de diensten de mogelijkheid te geven zelf een paar resultaatsgebieden als evaluatiecriteria toe te voegen bekomen we naast de functiespecifieke evaluatie ook een dienstspecifieke evaluatie. d) Voor het maken van afspraken in het kader van functioneringsgesprekken is het gemakkelijk als men zich kan focussen op de resultaatsgebieden die essentieel zijn voor de functie. Door de focus te leggen op de output en niet op de throughput kan men de medewerker maximaal aanspreken op zijn eigen verantwoordelijkheid voor het realiseren van het resultaat. Dit geeft een extra stimulans aan de medewerker aangezien de leidinggevende op deze wijze meer ondersteuning biedt dan sturing. Nadeel van deze methode is uiteraard wel dat we niet langer werken met een 5-tal evaluatieformulieren, maar wel met 170 specifieke formulieren. Dit kan enkel opgevolgd worden mits te beschikken over de juiste HR-software.
13
Het OCMW van Hasselt is momenteel van plan om dezelfde stappen te doorlopen voor het verder ontwikkelen van het competentiebeleid. Door de opsplitsing van de dienst personeelszaken in 2005 tussen het OCMW en het Virga Jesseziekenhuis heeft het project enige vertraging opgelopen. 3.1.6. Competentiemanagement en vorming: Het zal u niet verbazen dat competentiemanagement uitermate geschikt is om te hanteren in het kader van vorming, training en opleiding. Zowel op organisatieniveau, dienstniveau als individueel niveau kan men nagaan welke competenties verder ontwikkeld dienen te worden rekening houdend met de beleidsplannen van de organisatie voor het komende jaar, de dienstdoelstellingen en de functionerings- en evaluatiegesprekken. Op basis hiervan kan men persoonlijke ontwikkelingsplannen opstellen voor alle medewerkers die op hun beurt passen binnen een strategisch opleidingsplan.
4. CONCLUSIE:
Competentiemanagement is een HR-tool die zeer nuttig is voor het verder ontplooien van het HR-beleid. Mijn visie hierbij is dat elke organisatie die wenst te werken met competentiemanagement dit best op een zeer pragmatische wijze aanpakt en de nodige tijd neemt om deze tool te implementeren. Om deze implementatie succesvol door te voeren is het wel belangrijk dat dit op een projectmatige manier gebeurt. Ik raad dan ook iedereen aan die wil werken rond dit thema niet enkel de literatuur ivm competentiemanagement door te nemen, maar ook een paar boeken te lezen ivm projectmanagement. Tenslotte wens ik te benadrukken dat competentiemanagement dient te passen binnen de strategie, de structuur en de cultuur van de organisatie. Pas dan kan competentiemanagement echt tot zijn recht komen en levert het echte bijdrage aan de professionalisering van ‘het OCMW als werkgever’. Ik rond dan ook graag af door dit even te visualiseren met het volgende model:
14
EXTERNE OMGEVING ORGANISATIE GERICHT EFFECTIVITEIT: WAT?
OPDRACHTEN EN DOELSTELLINGEN STRATEGIE VAN DE ORGANISATIE _ _ _ _ _ __ __ __ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ EFFECTIVITEIT +
PERSONEELSBEHOEFTENPLAN
MIDDELENPLAN
EFFICIENTIE ORGANOGRAM
STRUCTUUR
FUNCTIE KAARTEN
COMPETENTIES
_________________________________________________________________________________________________ RECRUTERING EN SELECTIE
PERSONEELSONTWIKKELING:
LOOPBAANBELEID:
EFFICIENTIE: HOE?
INDIVIDU GERICHT
FUNCTIONERINGSGESPREK
FUNCT. LOOPBAAN
VTO/OPLEIDINGSPLAN
HIERARCHISCHE LOOPBAAN
EVALUATIESYSTEEM
MUTATIE EN JOBROTATIESYSTEEM
ZELFSTUDIE
RETENTIEBELEID
COACHING
LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID DIVERSITEITSBELEID
15
CULTUUR
