COMPETENTIEMANAGEMENT als essentieel element van een strategisch HR-beleid Studiedag 27 februari 2008 Karel Bosmans Directeur P&O
Competentiemanagement als onderdeel van organisatie-effectiviteit : model organisatieklimaat
organisatiestrategie
organisatiestructuur
externe omgeving
ORGANISATIE-EFFECTIVITEIT
GROEPSEFFECTIVITEIT
INDIV. EFFECTIVITEIT
A. WAAROM MENSVRIENDELIJK BELEID NASTREVEN? 1. STRATEGISCHE REDEN: REALISEREN VAN COREBUSINESS: ZORGVERLENEN GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS WERKEN BETER EN HARDER GEVOLG: a) HOGERE KWALITEIT VAN ZORGVERLENING b) HOGERE KWANTITEIT VAN ZORGVERLENING
A. WAAROM MENSVRIENDELIJK BELEID NASTREVEN? 2. ORGANISATORISCHE REDEN: WAR FOR TALENT: a) SCHAARSTE OP DE MARKT VOOR KNELPUNTJOBS b) STERKE GROEI VAN DE EIGEN ORGANISATIE TEGENSTRIJDIGE BEWEGINGEN DWINGT DE ORGANISATIE OM: 1.
PROFESSIONEEL RETENTIEBELEID TE VOEREN
2.
PROFESSIONEEL WERVINGSBELEID TE VOEREN DOOR OA GOED IMAGO UIT TE BOUWEN (cf WEDSTRIJD MENSVRIENDELIJK BELEID)
A. WAAROM MENSVRIENDELIJK BELEID NASTREVEN? 3. FINANCIELE REDENEN: a) LAGER ZIEKTEVERZUIM DOET LOONKOST DALEN b) HOGERE PRODUCTIVITEIT DOET OMZET STIJGEN BEMERKING: MENSVRIENDELIJKE MAATREGELEN VERGEN NIET STEEDS EXTRA GELD
A. WAAROM MENSVRIENDELIJK BELEID NASTREVEN? 4. ETHISCHE REDEN: MENSEN VERDIENEN MENSVRIENDELIJK BELEID!!
C. PRINCIPES MENSVRIENDELIJK BELEID: 1. E = K X A 2. Proces is even belangrijk als product 3. Teamwork is essentieel 4. Top-down en bottom-up 5. Anticiperen 6. Maatregelen zowel kwantitatief als kwalitatief 7. Respecteren van waarden
D: WELKE WAARDEN? 1. ZORGZAAMHEID 2. TRANSPARANTIE 3. DUIDELIJKHEID 4. RESPECT 5. BETROKKENHEID 6. AANVAARDBAARHEID
E. CONCRETE MAATREGELEN 1. EXPLICIET MEERJAREN HR-PLAN 2. KWANTITATIEVE MAATREGELEN 3. KWALITATIEVE MAATREGELEN
F. EXPLICIET HR-MEERJARENPLAN PRINCIPE: REALISEREN VAN EEN HR-PLAN: PLAN
Niet P&O alleen, maar gedragen door de diensten, zorggroepen, directies en goedgekeurd door beleid
G: KWANTITATIEVE MAATREGELEN PRINCIPE: IN WAR FOR TALENT REMUNERATIEPAKKET CONCURRENTIEEL HOUDEN VIA OA.: 1.
INVOEREN VAN MAALTIJDCHEQUES VOOR ALLE PERSONEELSLEDEN
2.
ZATERDAG- EN ZONDAGVERGOEDINGEN WORDEN AAN 200% BETAALD
3.
INVOEREN VAN EEN FIETSVERGOEDING
4.
ECOVERGOEDING
5.
GRATIS HOSPITALISATIEVERZEKERING
G: KWANTITATIEVE MAATREGELEN (vervolg): PRINCIPE: IN WAR FOR TALENT REMUNERATIEPAKKET CONCURRENTIEEL HOUDEN VIA OA.: 6.
AFSCHAFFEN CARENZDAG
7·
SOCIALE ABONNEMENTEN VOLLEDIG GRATIS
8·
COMPENSATIE VAN VORMING VOOR 100% FINANCIEEL
9·
COMPENSATIE VAN VORMING VOOR MINDER DAN 100 UUR/JAAR AAN 100%
·
….
H: MAAR ….!!!!
KWANTITATIEVE MAATREGELEN: NOODZAKELIJKE MAAR GEEN VOLDOENDE VOORWAARDE
I: KWALITATIEVE MAATREGELEN
PRINCIPE: MAATREGELEN MOETEN BIJDRAGE LEVEREN AAN MENSVRIENDELIJKHEID:
I.1. COMPETENTIEMANAGEMENT ALS TOOL VOOR HET VOEREN VAN EEN MENSVRIENDELIJK HR-BELEID
WAT IS COMPETENTIEMANAGEMENT? • • • • •
•
Detecteren van vereiste competenties voor het succes van de organisatie Evalueren welke competenties reeds aanwezig zijn in de organisatie Aantrekken van personen die beschikken over ontbrekende competenties Vormingsbeleid afstemmen op de vereiste competenties Personeel herschikken i.f.v. optimaal inzetten competenties: via mutaties, promoties, mandaten, ontslagen, ... ...
KLANT-LEVERANCIER PRINCIPE
Functie K L A N T
LEVERANCIER
Functie
Functie K L A N T
LEVERANCIER
K L A N T
LEVERANCIER
WAT ZIJN COMPETENTIES?
Functie
Doel Bijdrage aan de doelstellingen van organisatie
Verantw . Te behalen resultaten om doel te bereiken
•
Taken Dagdagelijkse werkzaamheden en acties
Vereisten Vereiste competenties, ervaring, diploma
Een functie is het geheel van taken en verantwoordelijkheden die een persoon dient op te nemen om een bepaalde bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie
WAT ZIJN COMPETENTIES?
• •
•
•
•
Er zijn gedragscompetenties en vaktechnische competenties Een gedragscompetentie is een set van KENNIS, VAARDIGHEDEN en ATTITUDES die zich uit in observeerbaar GEDRAG. Deze set heeft een predictieve waarde m.b.t. het SUCCESVOL realiseren van een specifieke prestatie De bedoelde kennis, vaardigheden en het gedrag zijn zodanig omschreven dat de aan- of afwezigheid ervan door een beoordelaar eenduidig kan worden waargenomen De mate van bekwaamheid in de competentie moet eenduidig kunnen worden vastgesteld.
WAT ZIJN COMPETENTIES?
• •
•
Mensen moeten een competentie kunnen ontwikkelen door ervaring of specifieke training. Attitudes of karakterkenmerken zijn geen competenties maar achterliggende voorwaarden om een competentie te kunnen tonen. Er moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen observeerbare competenties in GEDRAG en attitudes als achterliggend kenmerk.
Kerncompetenties
– Over bepaalde competenties moeten alle medewerkers beschikken; dit noemen we de kerncompetenties, vb.: Integriteit klantgerichtheid Zichzelf ontwikkelen Loyaal handelen
• Deze kerncompetenties hebben betrekking op de waarden van de organisatie en dragen bij tot de verwezenlijking van de missie en de strategie van de organisatie
TOEGEPAST BINNEN HET VJZ: VASTLEGGEN COMPETENTIESET • Vergelijkende studie: Copernicus, Vlaamse Gemeenschap, Interelectra, AZ Groningen
• Pragmatische keuze van 39 competenties analoog aan AZ Groningen • Definiëring en operationalisering van elke competentie
OPERATIONALISATIE COMPETENTIE 1.Luisteren: Definitie: Tonen belangrijke informatie op te pakken mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties.
uit
mondelinge
Operationalisering: • • • • • • • • •
Pakt signalen op, die anderen zouden kunnen ontgaan Laat de ander uitspreken Vraagt opheldering, reden of oorzaak als wat de ander zegt niet helder is Pauzeert als een ander wil interrumperen Toetst of zij de boodschap goed heeft begrepen Houdt voortdurend contact met gespreksdeelnemers Komt terug op wat eerder door deelnemers is gezegd Geeft door gedrag en houding blijk van interesse in wat de gesprekspartners inbrengen Geeft een goede samenvatting van wat is gezegd
TOEGEPAST BINNEN HET VJZ: FUNCTIEDIFFERENTIATIE Opmaak functiekaarten per functiefamilie Functiekenmerken • Functiedoel en opdrachten • Resultaatsgebieden • Competenties Gedragscompetenties • Algemene of kerncompetenties • Functiecompetenties – + dienst- of jobspecifieke competenties Vaktechnische competenties
TOEGEPAST BINNEN HET VJZ: SELECTIEBELEID •
SELECTIE OP BASIS VAN FUNCTIEKAART
•
COMPETENCY BASED INTERVIEWTRAINING
•
TOEPASSING COMPETENCY BASED INTERVIEW
•
TOEPASSING ASSESSMENT CENTER
•
TOEPASSING DEVELOPMENT CENTERS
•
TOEPASSING STARMETHODE
e? Ho
Competency based interview
STAR-methode:
men vraagt aan de deelnemer een concreet voorbeeld van sommige typische situaties binnen de context van zijn werk Situatie:
men vraagt aan de deelnemer wat zijn rol was in het kader van die situatie Taak:
men vraagt aan de deelnemer hoe hij heeft gehandeld in die situatie Actie:
men vraagt aan de deelnemer wat het resultaat ervan was Resultaat:
TOEGEPAST BINNEN HET VJZ: LOOPBAANORIENTERING •
INTROSPECTIEPROGRAMMA VOOR HIGH POTENTIALS:
•
- 3 halve dagen: 1. Wie ben ik? » 2. Wat kan ik? » 3. Wat wil ik?
•
DEVELOPMENT CENTERS
•
STRATEGISCHE OPLEIDINGSPLANNEN
EVALUATIESYSTEEM AFSTEMMEN OP COMPETENTIEMANAGEMENT
• Evaluatiecriteria herdefiniëren als competenties/resultaatgebieden • Resultaatgerichte afspraken • Genuanceerder resultaat evaluatie (zie SA 2002) : belonings- en sanctiemogelijkheden
PROCESBEWAKING VAN EVALUATIESYSTEEM OBJECTIEF : • Elke score wordt vastgelegd met vaste criteria • Het aantal competenties per functie wordt beperkt. • Elke evaluatie wordt goedgekeurd door een tweede evaluator (zo hoog mogelijk in hiërarchie). 1-ste evaluator : inhoud 2-de evaluator : procedure, gelijkwaardigheid • Analyse van de beoordeling per evaluator : voorafgaand aan de gesprekken
VOORWAARDEN EN SUCCESFACTOREN VAN IMPLEMENTATIE • Kennis van de basisbegrippen • Beschikbaarheid van interne (of externe) deskundige • Secretariaatsondersteuning • Geautomatiseerde registratie • Betrokkenheid directie en kader • Medewerking door personeels en lijnmanagement • Beschikbaarheid van informatie en documenten • Projectplan
KNELPUNTEN EN LEERPUNTEN • • • • • • • •
Realistische timing Werken met voorbeelden en vaste modellen Werken met een pilootgroep Stipte registratie Focus op grootste cluster van functies Geleidelijk opstarten van werkgroepen Inschakelen van een coördinatie-overleg Managementfuncties is het moeilijkst en meest intensief
Interessante website •
http://users.castel.nl/~oschw/
