Studie proveditelnosti reálného projektu financovatelného ze strukturálních fondů

Bankovní institut vysoká škola Praha Ekonomika a management

Studie proveditelnosti reálného projektu financovatelného ze strukturálních fondů

Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Krechl Finance, Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Lucie Sandmann, M. A.

2012

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 10. 4. 2012

Jan Krechl

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí mé diplomové práce paní Ing. Lucii Sandmann, M. A. za spolupráci a odborné vedení mé diplomové práce.

Anotace Diplomová práce je zaměřena na podnikatelský záměr – studii proveditelnosti o vytvoření softwarové platformy, určené primárně pro následnou tvorbu podnikových informačních systémů, zaloţených na procesním řízení s cílem zhodnotit všechny realizační alternativy a posouzení realizovatelnosti daného projektu. Tento dokument poskytuje veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí a také slouţí jako nástroj pozdějšího projektového managementu ve fázi investiční (realizační) a fázi provozní. Podstata a význam Studie proveditelnosti je právě v komplexnosti posouzení a zhodnocení investičního záměru. Závěrečná část diplomové práce analyzuje efektivnost navrhovaného řešení projektu. Klíčová slova: Studie proveditelnosti, projekt, způsobilé výdaje, financování projektu

Annotation The thesis is focused on a business plan - a feasibility study to create a software platform designed primarily for the subsequent creation of enterprise information systems based on process management in order to evaluate all alternatives and feasibility assessment of the feasibility of the project. This document provides all the documentation for the investment decision; it also serves as a tool for project management in the later stage of the investment and the operational phases. The nature and significance of the feasibility study is currently in the complexity of assessment and evaluation of the investment project. The final part of the thesis analyses the effectiveness of the proposed project. Key words: Feasibility study, project, eligible expenditures, project financing

Obsah Úvod .................................................................................................................................................................. 7 1. Strukturální fondy .................................................................................................................................. 8 2. Počáteční informace o projektu ............................................................................................................. 9 2.1. Účel studie ............................................................................................................................................. 9 2.2. Předkladatel studie................................................................................................................................. 9 2.3. Jméno a příjmení kontaktní osoby ......................................................................................................... 9 2.4. Zpracovatel studie proveditelnosti ....................................................................................................... 10 3. Stručné vyhodnocení projektu ............................................................................................................. 10 3.1. Realizovatelnost z hlediska zajištění financování a peněţních toků .................................................... 10 3.2. Realizovatelnost z hlediska subjektivních předpokladů ţadatele ........................................................ 10 3.3. Realizovatelnost z hlediska finančních ukazatelů projektu ................................................................. 10 4. Popis projektu a jeho etap .................................................................................................................... 11 4.1. Ţadatel ................................................................................................................................................. 13 4.1.1. Vlastnictví ţadatele ......................................................................................................................... 13 4.1.2. Stručná historie a současnost majetkoprávních vztahů ................................................................... 13 4.1.3. Hlavní předmět podnikání ............................................................................................................... 13 4.1.4. Předmět činnosti ţadatele ................................................................................................................ 14 4.1.5. Postavení na trhu ............................................................................................................................. 15 5. Stručná rekapitulace projektu .............................................................................................................. 17 6. Popis podstaty projektu a jeho etap ..................................................................................................... 19 6.1. Detailní popis produktu ....................................................................................................................... 19 6.1.1. Cíle a výstupy.................................................................................................................................. 22 6.1.2. Udrţitelnost projektu. ...................................................................................................................... 22 6.1.3. Shrnutí - SWOT analýza projektu ................................................................................................... 23 6.2. Etapy projektu ..................................................................................................................................... 24 7. Marketing projektu .............................................................................................................................. 25 7.1. Cílová skupina ..................................................................................................................................... 25 7.1.1. Definice zákaznických segmentů .................................................................................................... 26 7.1.2. Přínosy projektu pro zákazníka ....................................................................................................... 27 7.1.3. Trendy trhu ...................................................................................................................................... 28 7.2. SWOT analýza projektu ...................................................................................................................... 29 7.3. Marketingový mix ............................................................................................................................... 30 7.3.1. Produkt ............................................................................................................................................ 30 7.3.2. Price/cena ........................................................................................................................................ 31 7.3.3. Promotion/propagace ...................................................................................................................... 32 8. Management projektu a řízení lidských zdrojů .................................................................................... 34 8.1. Normy a metodiky ............................................................................................................................... 34 8.1.1. Plán zavádění certifikátů/standardů v průběhu projektu ................................................................. 36 8.1.2. Pouţívání metodik řízení vývoje aplikací nebo metodik řízení projektů ........................................ 36 8.1.3. Získaná ocenění ............................................................................................................................... 39 8.1.4. Zajištění inovačních procesů ........................................................................................................... 39 8.2. Informace o zaměstnancích ţadatele ................................................................................................... 40 8.2.1. Počet a profesní struktura zaměstnanců, vývoj počtu pracovních míst ........................................... 40 8.3. Personální zajištění projektu ................................................................................................................ 46 8.3.1. Počet nových pracovních míst vytvořených pro účely realizace projektu ....................................... 46 8.3.2. Popis nároků na další prohlubování či zvyšování kvalifikace zaměstnanců ................................... 46 8.3.3. Organizační struktura ţadatele ........................................................................................................ 47 8.3.4. Systém rozvoje lidských zdrojů ţadatele ........................................................................................ 47 8.4. Podrobný popis projektu a jeho soulad s programem .......................................................................... 48 8.4.1. Specifikace předmětu projektu ........................................................................................................ 48 9. Technické a technologické řešení projektu .......................................................................................... 49 9.1. Technické řešení projektu:................................................................................................................... 49 9.2. Popis technologií ................................................................................................................................. 50 9.2.1. HW serveru ..................................................................................................................................... 50 10. Dopad projektu na ţivotní prostředí .................................................................................................... 51

11. Zajištění investičního majetku ............................................................................................................. 52 11.1.1. Investice dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku ........................................................ 54 11.1.2. Varianta II. Způsobilých nákladů................................................................................................ 55 11.1.3. Rozpis způsobilých výdajů v rámci de minimis ......................................................................... 56 11.1.4. Rozpis ostatních způsobilých výdajů (nájem, sluţby poradců a expertů) ................................... 56 11.1.5. Ostatní nezpůsobilé výdaje na projekt ........................................................................................ 57 11.1.6. Specifikace zdrojů....................................................................................................................... 58 12. Finanční plán a analýza projektu ......................................................................................................... 58 12.1. Základní kalkulace a analýza bodu zvratu ........................................................................................... 58 12.2. Zajištění dlouhodobého majetku.......................................................................................................... 60 12.3. Řízení pracovního kapitálu (oběţný majetek) ..................................................................................... 60 13. Harmonogram projektu........................................................................................................................ 61 14. Analýza a řízení rizik ........................................................................................................................... 61 15. Hodnocení efektivity a udrţitelnosti projektu...................................................................................... 63 15.1. Vyhodnocení kvality hotovostních toků .............................................................................................. 67 16. Závěr .................................................................................................................................................... 67 17. Seznam pouţité literatury .................................................................................................................... 69 18. Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh ............................................................................................. 70 19. Seznam zkratek .................................................................................................................................... 72 20. Přílohy ................................................................................................................................................. 73

Úvod Studie proveditelnosti je dokument, který souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek popisuje investiční záměr. Jeho účelem je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost daného investičního projektu, stejně tak i poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí. Studie proveditelnosti by měla být v zásadě co nejkomplexnějším a souvislým popisem projektu. Z tohoto důvodu je logicky jedním z hlavních informačních zdrojů pro hodnocení projektu a pro investora zda danou investici realizovat či nikoliv.

Tato diplomová práce na téma Studie proveditelnosti reálného projektu financovatelného ze strukturálních fondů je vypracována jako příloha pro podporu z Operačního programu Podnikání a inovace pro projekt vytvoření robustní softwarové platformy určené pro následnou tvorbu podnikových informačních systémů zaloţených na procesním řízení. Ţadatelem v tomto případě je soukromá společnost. V průběhu mé práce budou analyzovány dopady a přínosy projektu, dále budou popsány finanční toky pro daný projekt. Na závěr pak bude vyhodnocena realizovatelnost tohoto projektu na základě kritérií, které je nutné splnit pro přiznání dotace v programu ICT a strategické sluţby v regionu NUTS II. a konkrétně ve středočeském kraji.

Cílem této diplomové práce je dokázat, ţe projekt vytvoření softwarové platformy, který bude v dalším textu podrobně představen, stojící na reálném a uskutečnitelném základě, zároveň splňuje předpoklady k úspěchu a pro investora tedy i zadavatele zároveň představuje snesitelné riziko, tudíţ je proveditelný. Proto jsem se rozhodl pracovat s předpoklady pro proveditelnost projektu jako je kladný výsledek jeho čisté současné hodnoty, doba návratnosti investice a analýza bodu zvratu. K ověření uvedených hypotéz budu vyuţívat metody finanční analýzy a hodnocení ekonomické efektivnosti projektu. Nezbytnou součástí bude i analýza managementu projektu a řízení lidských zdrojů, marketingu (SWOT analýza) a analýza rizik.

7

1. Strukturální fondy Strukturální fondy jsou nástrojem politiky hospodářské a sociální soudrţnosti (HSS) k dosahování ekonomické a sociální soudrţnosti Evropské unie. Prostředky z těchto fondů jsou určené na pomoc méně rozvinutým regionům, regionům potýkajícím se strukturálními problémy a na podporu adaptace a modernizace politik, systémů vzdělávání a odborné přípravy zaměstnanosti. Od 1. ledna 2007 odstartovalo v Evropské unii další sedmileté programovací období. V oblasti strukturálních fondů a Fondu soudrţnosti došlo v této souvislosti k několika změnám. První změnou je počet strukturálních fondů. V minulém období (2000– 2006) do politiky HSS spadaly čtyři strukturální fondy (Evropský fond regionálního rozvoje, Evropský sociální fond, Evropský zemědělský garanční a podpůrný fond a Finanční nástroj na podporu rybolovu) a Fond soudrţnosti. V současném programovacím období (2007– 2013) byl sníţen počet strukturálních fondů na dva – Evropský fond regionálního rozvoje, Evropský sociální fond + Fond soudrţnosti. Zbylé dva fondy se transformovaly v Evropský rybářský fond a Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova a současně se staly součástí Společné zemědělské politiky. Druhou změnou je zapojení Fondu soudrţnosti do systému programování strukturálních operací. Z fondu tedy nebude poskytována podpora na individuální projekty, ale obdobně jako v případě strukturálních fondů na programové dokumenty vypracované na národní úrovni. Strukturální fondy: Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF) – zaměřuje se na podporu na investiční projekty: např. výstavba silnic a ţeleznic, odstraňování ekologických zátěţí, budování stokových systémů, výstavby poldrů a úpravy koryt řek, podpora inovačního potenciálu podnikatelů, podpora začínajícím podnikatelům, rozvoj a obnova sportovních areálů vyuţitelných pro cestovní ruch, rekonstrukce kulturních památek, vyuţívání obnovitelných zdrojů energie, výsadba regenerační zeleně, ekologické a energeticky efektivní sanace bytových domů, výstavba či oprava infrastruktury pro poskytování zdravotní péče,

8

investice do dopravní a technické infrastruktury průmyslových zón, zavádění sluţeb elektronické veřejné správy, posilování spolupráce podnikatelů v příhraničních regionech, modernizace systému krizového managementu. Evropský sociální fond (ESF) – se zaměřuje na podporu neinvestičních projektů: např. rekvalifikace nezaměstnaných, speciální programy pro osoby se zdravotním postiţením, děti, mládeţ etnické menšiny a další znevýhodněné skupiny obyvatel, tvorba inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, podpora začínajícím OSVČ, rozvoj institucí sluţeb zaměstnanosti, rozvoj vzdělávacích programů včetně distančních forem vzdělávání, zlepšování podmínek pro vyuţívání ICT pro ţáky i učitele, zvyšování kompetencí řídících pracovníků škol a školských zařízení v oblasti řízení a personální politiky, zavádění a modernizace kombinované a distanční formy studia, stáţe studentů, pedagogů a vědeckých pracovníků v soukromém a veřejném sektoru.

2. Počáteční informace o projektu 2.1. Účel studie Tato studie proveditelnosti byla zpracována za účelem získání podpory pro realizaci projektu ESO ze strukturálních fondů EU. Projekt se uchází o podporu v rámci druhé výzvy Operačního programu ICT a strategické sluţby v prioritní ose 2 „Rozvoj firem“

2.2. Předkladatel studie Název organizace: ErSoft s.r.o. IČ: 26182121 Sídlo společnosti: Táborská 43, Český Brod

2.3. Jméno a příjmení kontaktní osoby Petr Nový [email protected]

9

2.4. Zpracovatel studie proveditelnosti Bc. Jan Krechl, Riegrova 746, Praha 9 – Klánovice, 190 14

3. Stručné vyhodnocení projektu 3.1. Realizovatelnost

z

hlediska

zajištění

financování

a

peněţních toků Z hlediska zajištění finančních toků je projekt realizovatelný. Projekt je realizovatelný bez půjček jen z vlastních zdrojů zadavatele. Dále pak dotací ve výši 60% celkových uznatelných nákladů (50 % co se týče dotací na způsobilé výdaje na sluţby poradců a expertů). Tyto zdroje financování zajistí trvalou likviditu projektu ve všech jeho fázích. Podrobnosti plánu finančních toků jsou patrny z přílohy č. 5, 6, 7 – Hodnocení projektu. Součástí finančního plánu jsou tři varianty: pesimistická, optimistická a realistická.

3.2. Realizovatelnost z hlediska subjektivních předpokladů ţadatele Z pohledu subjektivních předpokladů ţadatele je projekt realizovatelný. Ţadatel má dostatečné zkušenosti v oblasti IT. To ţadatel dokládá dostatečnými provozovanými technologiemi, které odpovídají technologiím vyvíjeným a pořizovaným v projektu.

3.3. Realizovatelnost z hlediska finančních ukazatelů projektu Z hlediska ekonomických ukazatelů je projekt realizovatelný. Pro zjištění ekonomické efektivity projektu byly pouţity následující ukazatele: PV – současná hodnota finančních toků, NPV – čistá současná hodnota finančních toků, IRR – vnitřní výnosové procento projektu a DN – doba návratnosti vloţených prostředků. Vzhledem k značné citlivosti efektivity projektu na vývoj trţeb jsou finanční ukazatele vypočítány pro 3 varianty vývoje trţeb – pesimistickou, realistickou, optimistickou.

10

Všechny 3 varianty vývoje trţeb vycházejí jako proveditelné viz Příloha č. 5, 6, 7 – Hodnocení projektu Varianta pesimistická (75% odhadované poptávky): PV = 37 778 000 Kč, NPV = 36 718 000 Kč, IRR = 54,35 %, DN = 2,17 roku Varianta realistická (100 % odhadované poptávky): PV = 75 546 000 Kč, NPV = 74 486 000 Kč, IRR = 109,09 %, DN = 1,40 roku Varianta optimistická (125% odhadované poptávky): PV = 112 568 000 Kč, NPV = 111 508 000 Kč, IRR = 182,79 %, DN = 1,20 roku

4. Popis projektu a jeho etap Název projektu Projekt ESO

Popis projektu Cílem projektu ESO je vytvoření robustní softwarové platformy určené pro následnou tvorbu podnikových informačních systémů zaloţených na procesním řízení. Platforma ESO se zakomponovanými firemními procesy se bude vyznačovat schopností komplexní podpory v podobě vedení běţného uţivatele při plnění jeho kaţdodenních úkolů. V procesech jako je help desk, řízení nákupu nebo schvalování smluv implementovaných v procesním systému firmy dojde díky zavedení ESO k minimalizaci nebo úplné eliminaci chyb lidského faktoru a zároveň je moţné jednotlivá rozhodnutí pracovníků snadno dohledat. Platforma bude obsahovat prostředí pro koncové uţivatele, ve kterém tito plní úkoly podle definovaných firemních procesů. Dále bude obsahovat SW nástroj/modul pro tvorbu a parametrizování vlastních firemních procesů, pro návrh formulářů, vytváření dokumentů, správu uţivatelů a rolí a vytváření komplexního systému reportů a sestav. Platforma ESO

11

je koncipována primárně pro podnikovou sféru, sekundárně pak i pro státní správu a jiné typy organizací. Procesní řízení, které ESO uţivatelsky podporuje a rozvíjí, přináší firmám nejen urychlení práce a zmenšení byrokracie, ale umoţňuje také zjednodušit firemní procesy a zvýšit tak efektivitu fungování organizace jako celku, coţ přináší firmě značné finanční a lidské úspory vč. zvýšení konkurenceschopnosti. IT systém procesního řízení navíc významně usnadňuje firmám zavádění mezinárodních certifikovaných standardů jako je ITIL nebo certifikáty ISO.

Výstupy projektu Cílem projektu je výrazné posílení centra vývoje IT řešení umístěného ve středočeském kraji, přičemţ projekt bude mít měřitelné výstupy v těchto kategoriích: Organizační a infrastrukturní realizace vývojového centra Investice do hmotného a nehmotného majetku Vytvoření nových pracovních míst (minimálně 14) Vytvoření nového IT produktu Rozšíření odbytu produktu do nových zákaznických segmentů

Lokalizace projektu Země: Česká republika Region soudrţnosti: NUTS II Střední Čechy Kraj: Středočeský

12

4.1. Ţadatel 4.1.1. Vlastnictví ţadatele Výhradními vlastníky společnosti ErSoft s.r.o.. jsou Ing. Ivan Černý (r. č. xxx, vklad 100 000 Kč) a Lukáš Čermák s vkladem 100 000 Kč (r. č. xxx). Za společnost jedná ve všech věcech jednatel společnosti a to samostatně. Firma je samostatný právní subjekt, který nespadá do ţádné skupiny, a proto není přikládána majetková struktura skupiny. 4.1.2. Stručná historie a současnost majetkoprávních vztahů Společnost ErSoft s.r.o. vznikla dne 1. 5. 2006 zápisem u rejstříkového soudu vedeného Městským soudem v Praze pod spisovou značkou C/109300,

IČ 26182121, DIČ

CZ26182121. Od svého počátku sídlila společnost v Českém Brodě, původní statutární orgán byl v roce 2008 nahrazen novým jednočlenným systémem, jednatelem je pan Ing. Ivan Černý. Ve stejném roce došlo rovněţ k majetkovému vstupu pana Lukáše Černého do společnosti. ErSoft s.r.o. se řadí mezi malé podniky, tj. počet zaměstnanců nepřesahuje v současnosti ani v minulosti nepřesahoval 50. 4.1.3. Hlavní předmět podnikání Hlavním předmětem podnikání společnosti ErSoft s.r.o. je vývoj software na zakázku, dále firma nabízí sluţby poskytování a správy softwarových řešení, u kterých je vyţadována nadstandardní znalost daných technologií. Dále firma zajišťuje pro své zákazníky outsourcing IT sluţeb, kontrolu kvality softwaru a sluţby v oblasti procesní analýzy. Zároveň firma pořádá odborná školení pro další IT subjekty. Od momentu zaloţení firma konstantně a dynamicky roste, dosud kaţdým rokem svůj obrat přibliţně zdvojnásobila. Zpočátku byly sluţby outsourcingu IT sluţeb nabízeny výhradně pro segment finančních institucí, nyní společnost proniká také do segmentu utilit. Dalším pilířem stability představuje vývoj software na míru. Tato sluţba není cílena do určitého segmentu trhu, ale vybírá zakázky dle technologického zaměření (především vícevrstvé systémy na platformě JEE dříve J2EE). Společnost také pořádá odborná školení,

13

která jsou zajištěna vlastními zaměstnanci z řad business architektů a senior vývojářů. Těmito školeními společnost přispívá k udrţení vysokého mínění svých zákazníků o kvalitách nabízených sluţeb.

4.1.4. Předmět činnosti ţadatele Společnost ErSoft s.r.o. působí od svého počátku v roce 2006 v oblasti tvorby náročných IT řešení pro podnikatelský sektor. Firma se začlenila na nasyceném IT trhu jako společnost se specifickým know-how a vysoce kvalitním týmem vývojářů, coţ dokazuje vlastnictví velkého mnoţství certifikátů jak na straně pracovníků firmy, tak společnosti samotné. Díky přenosu know-how zakladatelského týmu se firma soustřeďovala na vývoj Java aplikací. Jakoţto pro novou IT firmu bylo obtíţné získat na vysoce konkurenčním trhu zajímavou zakázku, z tohoto důvodu se zaměřila na dodávky sluţeb na bázi outsourcingu a to rovněţ formou tzv. bodyshopu1 Toto je jedna z činností, kterou se společnost zabývá v omezené míře dodnes, protoţe se zároveň jedná o způsobu umoţňující dostat se rychle k zákazníkovi a přesvědčit ho, ţe firma disponuje kvalitním týmem vývojářů. Společnost se dále zabývá realizací zakázek typu Fix-Time / Fix-Price, tedy výrobou software „na klíč“ za daný čas a fixní rozpočet. Jedná se o sluţbu poskytovanou napříč všemi segmenty trhu, kde zákazník potřebuje unikátní řešení, pro které je technologie Enterprise Java (tedy nosná technologie) povaţována za vhodnou. Díky jedinečnému know-how projektového týmu představuje další klíčovou aktivitu firmy realizace externích školení v konkurenčních IT společnostech – především se jedná o unikátní školení v rámci ČR na technologie JBoss.

1

Vývoj IT řešení při vyuţití vlastního projektového manaţera a “vypůjčení” odpovědných IT profesionálů pro tvorbu vlastního řešení a implementace; díky vyuţití bodyshopu má klient projekt maximálně pod kontrolou, protoţe vlastní projektové řízení zůstává na jeho straně.

14

Firma nabízí na realizaci kurzů pouze ty pracovníky, kteří vyuţívají dané nástroje přímo v praxi a po určitou dobu jsou potom vyuţíváni právě na zajištění školení, čímţ je realizováno předávání aktuálních informací a školitelé tím mají zajištěn stálý kontakt s nejnovějšími trendy. Strategie menšího, ale vysoce kvalitního a agilního projektového týmu a týmu vývojářů zůstává hlavní myšlenkou firmy dodnes. Působením konzultantů a obchodníků společnosti na trhu i účastí na odborných konferencích a setkáních, společnost ErSoft s.r.o. identifikovala značný potenciál trhu se software podporujícím procesní řízení ve firmách. Mnoho společností uţ od kategorie drobných podniků by velmi ocenilo jednoduchou a dostupnou podporu pro procesy, které mají ve firmě zavedeny (na tento problém reaguje i např. řešení SAP Business One). Na trhu ale dostupná a dostatečně obecná řešení existují pouze omezeně. Na projektu ESO pracovalo do současné doby omezené mnoţství členů týmu vývojářů (maximálně 5) a to v závislosti na vytíţení zákaznickými projekty. To znamená, ţe projektový tým byl velmi nestálý a vývoj postupoval pomalu. Vývojářské práce v rámci dotačního projektu se musí zaměřit především na funkčnosti platformy a stabilitu. Jednotlivé kroky v rámci vývoje viz Harmonogram projektu Ganttův diagram Pro ErSoft s.r.o. představuje ESO klíčový nástroj rozvoje firmy od klientských řešení k procesnímu programování, tj. dosavadní zkušenosti z realizovaných proprietárních řešení jsou zahrnuty v platformě ESO, která umoţní stejnou činnost dělat mnohonásobně efektivněji tím, ţe bude moţné jiţ do nastaveného prostředí vkládat procesy samotné. 4.1.5. Postavení na trhu Vývoj softwaru na míru

ErSoft s.r.o. vyvíjí podnikové aplikace na míru a to především na platformě JEE dříve označované jako J2EE, přičemţ převaţují realizace podnikových informačních systémů, intranetových a extranetových portálů, elektronických obchodů, nástrojů pro správu pracovních procesů a systémů pro online marketing. Realizační tým je v neustálém 15

kontaktu se zákazníkem a pravidelně ho seznamuje s vytvořenými částmi díla. Aplikace je neustále přizpůsobována měnícím se poţadavkům po celou dobu vývoje. ErSoft s.r.o. zajišťuje vývoj zákaznických aplikací několika způsoby: vývojem na klíč, formou dílčích dodávek, podporou případně prostřednictví outsourcingu. Školení Důleţitou součástí aktivit spol. ErSoft s.r.o je pořádání odborných školení pro pracovníky z oboru informačních technologií. Kurzy jsou zaměřeny hlavně na praxi např. díky vyuţívání interaktivních cvičení a sloţení školícího personálu sloţeného ze zkušených pracovníků, kteří jsou standardně vyuţívány na řešení konkrétních projektů. Firma se zaměřuje na školící kurzy k IT řešením jako je Java, nástroje Javy, JBoss, JEE, dále pak firma nabízí vzdělávání v oblasti analýz a UML modelování případně testování. Outsourcing ErSoft s.r.o. poskytuje kapacity svých specialistů pro vlastní projekty u klientů a to jak realizací a zajištěním celkového projektu ze strany firmy tak na principu bodyshopu. Moderní informační technologie vyţadují značnou specializaci a kladou stále větší nároky na oborovou kvalifikaci IT pracovníků, díky čemuţ vznikají případy, kdy v týmu chybí klíčový specialista nebo existuje nedostatek vývojářů s poţadovanými kompetencemi. Právě řešení těchto situací má firma ve svém portfoliu. Vývoj systému ESO Od podzimu 2009 na projektu ESO pracoval nestabilní tým o maximální velikosti 5 členů, přičemţ projekt trpěl vysokou mírou fluktuace pracovníků, kteří byly vyuţívány na jiné projekty. Projekt ESO bude vyuţívat znalostní potenciál firmy nástrojů Java a JBoss, seznam certifikací Prvním zákazníkem platformy ESO bude firma samotná. Umoţní nám to nejenom zefektivnit některé vybrané firemní procesy jako např. zpracování přijatých faktur, ale i správně směrovat další vývoj platformy na základě poţadavků našich vlastních uţivatelů.

16

Jedním z podstatných rysů projektu je to, ţe se jedná o platformu a nikoliv o monolitický systém. Pod platformou je třeba si představit prostředí, do kterého jsou teprve následně instalovány jednotlivé firemní procesy. Je to tedy unikátní příleţitost pro implementační partnery vyvíjet své vlastní procesy ať uţ na zakázku nebo jako krabicový produkt a vyuţít tak vlastností platformy ESO. Vývoj takového informačního systému zaloţeného na procesech bude řádově levnější neţ vývoj na zakázku “a zelené louce“. Pro partnery z řad konzultačních společností je ESO příleţitostí, jak nabídnout svým zákazníkům kromě analýzy, popisu a optimalizace firemních procesů i softwarovou podporu pro zavedení těchto procesů. Pro ErSoft s.r.o je zase tato spolupráce prostředkem, jak uspět u zákazníků ze segmentů, ve kterých nemá dostatečné zkušenosti a obchodní příleţitosti.

V

návaznosti

na

vývoj

projektu

je

plánována

úzká

spolupráce

s implementačními partnery, tj. příprava a zajištění školení, technická podpora, nastavení forem spolupráce, virtuální centrum – moţnost prezentace na vzdálenost, zajištění materiálů, datové úloţiště atd.

5. Stručná rekapitulace projektu Přínosy a relevance projektu V rámci projektu bude vytvořeno minimálně 14 nových pracovních míst, tj. dojde k navýšení minimálního mnoţství pracovních pozic o více neţ 100%. Projekt nebude realizován v regionu se soustředěnou podporou státu. Ţadatel je malý podnik – do 50 zaměstnanců Na nově vytvořených pracovních místech bude více neţ 50 % VŠ vzdělaných zaměstnanců. Projekt má pozitivní dopad na ţivotní prostředí. Během posledních dvou let vynaloţila firma částku na vzdělávání zaměstnanců rovnající se 1,79% z mzdových nákladů.

17

Zkušenosti a odborné předpoklady: Firma pracuje v oboru více neţ pět let a realizovala jiţ zakázky v sektoru, do kterého dotační projekt směřuje, tj. vývoj SW. Firma má rozvinuté podnikové mechanismy, vlastní dvě certifikace ISO. Díky vlastní vysoce kvalitní technologické know-how, je schopna uspět ve veřejných soutěţích a vlastními silami inovovat své produkty. Firma zajišťuje inovaci svých produktů primárně vlastním vývojem. Projekt má prokazatelný ekonomický přínos pro ţadatele, který je malým podnikem vysokým rozvojovým potenciálem. V rámci projektu nabízí zcela unikátní produkt, který je vyuţitelný pro širokou škálu zákazníků dle velikosti podniku i oborového zaměření. Společnost pouţívá standardizované postupy projektových řešení, které jsou procesně spojeny s mechanismy dle certifikace ISO. Zaměstnanci budou v rámci projektu získávat prokazatelně vysoce specifické znalosti a dovednosti. Společnost má reálně definovanou strategii budoucího vývoje, na jejím základě pak firma stanovuje svoji strategii a vizi rozvoje, dotační projekt je plně v souladu s touto strategií. Zároveň má přesně definované, v jakých podobách bude produkt nabízet.

Připravenost ţadatele: Mzdové náklady jsou přiměřené náročnosti plánovaného vývoje a inovace nových funkcionalit produktu a nárokům na kvalifikaci zaměstnanců. Firma bohuţel z důvodu geografické blízkosti Prahy má nastavenou platovou hladinu tak, aby byla konkurenceschopná v poměru s nabídkou v Praze a aby tedy potencionálním pracovníkům mohla nabídnout atraktivní finanční ohodnocení. Projekt je plně realizovatelný, jednotlivé etapy projektu na sebe v rámci vývojového cyklu logicky navazují. Jejich realizace je zajištěna strukturovaným postupem vývoje produktu a výstupů z tohoto procesu. (viz Ganttův diagram). Projekt je zřetelně provázán s dosavadními aktivitami společnosti, přičemţ firma prokazuje znalost trhu a modifikuje v návaznosti vyvíjený produkt. Ţadatel má díky

18

dosavadní zkušenosti jasnou představu o potřebách a poţadavcích na straně poptávky. Vytvořená kapacita bude po ukončení projektu dále vyuţita v rámci správy systému a vývoje dalších verzí projektu. Rozvojová kapacita firmy a nastavené certifikované firemní procesy umoţňují realizaci projektu s parametry 14 nových pracovníků a minimální 0,5 mil. investice během tří let. Existuje zřetelný soulad projektu se strategickými rozvojovými cíli společnosti a plná vyuţitelnost podpořené kapacity i po ukončení projektu v podobě správy systému. Firma prokazuje vyspělost ve všech činnostech, zároveň investuje značné prostředky do rozvoje lidských zdrojů a certifikací

6. Popis podstaty projektu a jeho etap 6.1. Detailní popis produktu Cílem projektu je vyvinout softwarovou platformu pro podporu procesního řízení a na této platformě implementovat aplikace např. webového formátu. Výsledný produkt by měl: Usnadnit implementaci procesů do té míry, aby byl procesní software organizačně i finančně dostupný i pro středně velké podniky s niţšími výdaji na IT. Zjednodušit práci uţivatelů systému a přenést část pracovní zátěţe na počítačový systém. Zjednodušit optimalizaci a změny procesů tak, aby kaţdá změna v procesním schématu byla realizovatelná v krátkém čase, bez chyb a s vynaloţením minimálních prostředků. Umoţnit firmám nahradit mnoţství zastaralých proprietárních aplikací jedním systémem s jednotným ovládáním. Produkt ESO obsahuje čtyři hlavní části: Platformu JBoss jBPM společnosti Red Hat. Tato platforma umoţňuje implementovat procesy standardním způsobem za pomoci specializovaných vizuálních nástrojů.

19

Softwarový framework AWF, vyvíjený ţadatelem. Tento framework umoţňuje rychlý vývoj webových aplikací na vysoké úrovni abstrakce a poskytuje také komponenty pro snadnou konstrukci jednoduchých a vysoce pouţitelných uţivatelských rozhraní. Aplikaci Hammer, která spojuje framework AWF s procesním enginem jBPM. Samotné procesy implementované v jBPM. Kaţdý proces tvoří samostatný „zásuvný modul“, takţe aplikaci lze velice snadno rozšiřovat o implementace dalších procesů. Z pohledu koncového uţivatele umoţňuje platforma ESO několik činností: Vytvářet nové poţadavky – vytvořením poţadavku uţivatel zahájí nový proces určitého typu. Zpracovávat úkoly – systém vytvořené poţadavky přiděluje automaticky jednotlivým řešitelům. Řešitel můţe poţadavek doplnit či modifikovat dle svých pravomocí, systém mu také můţe umoţnit rozhodnutí o dalším průběhu procesu (např. přijmout / zamítnout fakturu). Sledovat stav poţadavků a historii jejich zpracování. Vytvářet autorizovaným uţivatelům hromadné reporty o průběhu a stavu procesů v celé firmě. Upravovat systém na míru konkrétní firmě i konkrétnímu uţivateli tak, aby kaţdý pracovník měl optimální konfiguraci. Díky tomu mohou uţivatelé více času věnovat své pracovní činnosti a méně času obsluze procesního systému.

Ţadatel se bude zabývat všemi aspekty vývoje aplikace, tedy zejména analýzou funkčních a mimofunkčních poţadavků procesní analýzou procesů určených k implementaci designem architektury vyvíjeného systému designem datových struktur vyvíjeného systému vývojem softwarové platformy a podpůrného softwarového frameworku návrhem a vývojem uţivatelského rozhraní 20

testováním a kontrolou kvality vyvíjeného systému uţivatelským testováním vyvíjeného systému zátěţovým testováním a testováním v reálném provozu propagací a marketingem výsledného produktu zákaznickou podporou a podpůrnými školeními pro zákazníky i partnery Vývoj vlastního software je, vedle konzultační činnosti, druhým nejvýznamnějším pilířem firemní strategie ţadatele. Strategické důvody pro zahájení tohoto vývoje lze shrnout do několika bodů: Diverzifikace rizik – stabilita firmy by do budoucna neměla záviset pouze na úspěchu konzultační činnosti, ale měla by být rovnoměrně rozloţena. Synergický efekt – rámec projektu byl záměrně stanoven tak, aby projekt maximálně vyuţil schopností stávajících a plánovaných pracovních sil ţadatele. Projekt navíc upevňuje vnitrofiremní metodiky a standardy, je prostředkem k zaškolování nových pracovních sil a také k testování nově vyvinutých technologií. Potenciál spolupráce s dalšími subjekty z řad firem, zabývajících se procesní analýzou, implementací procesů nebo systémovou integrací. Prověření a trvalé zlepšování vnitrofiremních metodik, od metodik vývoje softwaru a řízení projektů aţ po kontrolu kvality a uţivatelskou podporu. Vývoj softwarového produktu umoţňuje trvale zlepšovat znalost těchto metodik a tím i kvalitu sluţeb poskytovaných zákazníkům. Ekonomické přínosy projektu pro ţadatele jsou zřejmé – úspěch projektu zvýší finanční i personální stabilitu ţadatele, jehoţ stávající příjmy pocházejí z konzultační činnosti a zákaznických řešení. Ekonomický plán projektu vč. hlavních ekonomických indikátorů shrnuje Finanční plán a analýza projektu Mezi mimoekonomické přínosy patří zejména na straně ErSoft s.r.o samotné nasazení systému pro vnitrofiremní účely – software pro řízení procesů, který ţadatel v současné době vyuţívá, není optimální a nasazení nového systému v rámci společnosti procesní

21

řízení značně zjednoduší. Zároveň chce firma tímto projektem vyuţít know-how firmy v relevantním sektoru, především pak znalosti jejích pracovníků. Zjednodušení procesního řízení by ţadateli mělo přinést úbytek byrokratických aktivit, zvýšení efektivity práce, sníţení počtu chyb lidského faktoru, lepší moţnosti sledování indikátorů výkonnosti firmy a v konečném důsledku zajištění lepších sluţeb klientům. Zvýšení stability a rozšíření aktivit umoţní vytvořit nová pracovní místa i pro ty uchazeče, pro které v daném okamţiku není prozatím uplatnění. Především ale dojde ke skutečnému posílení programátorských a vývojářských aktivit na úkor konzultantských činností případně školení. Toto představuje klíčový faktor dalšího rozvoje firmy. ErSoft s.r.o. tedy bude moci skutečně pracovně vyuţít jak mladší uchazeče, jejichţ odborné kvality jim zatím neumoţňují konzultantskou činnost, tak i vysoce specializované odborníky, jejichţ sluţby jsou sice nepostradatelné, ale kteří se uplatní jen ve zcela konkrétních rolích. Aplikace je vyvíjena zároveň v českém a anglickém jazyce. Při vývoji je kladen mimořádný důraz na snadnou lokalizovatelnost do evropských jazyků, coţ vychází z předpokladu exportu. 6.1.1. Cíle a výstupy Cíle a výstupy projektu jsou definovány v rámci jednotlivých etap harmonogramu realizace projektu a v harmonogramu projektu. Hlavním ukazatelem plnění harmonogramu projektu je splnění jednotlivých cílových bodů ve stanoveném čase. Finálním výstupem bude produkt ESO se všemi moduly a funkčnostmi. 6.1.2. Udrţitelnost projektu. Kapacita vytvořená během projektu bude dále plně vyuţívána a rozšiřována díky vývoji dalších verzí produktu ESO. Zároveň bude docházet i k průběţné implementaci a správě dat klientů, kteří tento systém pouţívají. Firma by navíc rozšířila uplatnitelnost systému i v jiných sektorech a v jiných zemích EU, čímţ dojde k oslovení podstatně širšího spektra zákazníků neţ dosud. Dotační období v délce 3 let je dostačující pro rozvoj projektu do plně samofinancovatelného stavu.

22

6.1.3. Shrnutí - SWOT analýza projektu Tabulka č. 1 – SWOT analýza projektu

Strengths (silné stránky) -znalost

relevantních

firemních

metodik,

Weaknesses (slabé stránky)

nástrojů

a

návaznost

na -dlouhá doba vývoje produktu

dosavadní aktivity firmy. -zřetelný přínos v podobě nárůstu efektivity procesů u klientů

-nedostatek odpovědných pracovníků

-dobře definované potřeby zákazníka

-platový souboj s firmami v Praze

-soulad s nejnovějšími trendy

-spolupráce s implementátory

-časové

hledisko

(platforma

jako

dostupný nástroj pro malé a střední podniky)

-nákladné zaškolování a certifikace nových pracovníků

Opportunities (příleţitosti)

Threats (hrozby)

-zaměření na SME – nárůst poptávky po -vznik a prodej nového konkurenčního procesním zajištění

produktu

-identifikace a doplnění trţní mezery, časové hledisko -oslovení

pracovníků

odcházející

z

suburbanizačních procesů dotace

konkurenceschopnost

dobrou pozici hlavně v rámci dodávek pro SME

Prahy do Středočeského kraje v rámci

-poskytnutí

-časové hledisko – potřeba získat rychle

výrazně

ovlivní

-vyţadovány speciální schopnosti a dovednosti od nových pracovníků -pokles poptávky po IT produktech z řad potencionálních

klientů,

dlouhodobá

recese

Zdroj: autor

23

Dopady projektu vytváření nových pracovních příleţitostí vytváření pracovních míst s vysokou kvalifikací růst produktivity práce transferem know-how růst HDP regionu místo výkonu práce není oddělováno od místa bydliště, tj. z důvodu suburbanizačních procesů a tím odlivu obyvatelstva do Středočeského kraje je přetěţována infrastruktura dojíţdějícími zaměstnanci, nové centrum nabídne pro tyto pracovníky výhodné místo výkonu práce. investiční aktivity spolupráce se vzdělávacím sektorem flexibilita pracovních úvazků

6.2. Etapy projektu Projekt má 4 hlavní etapy s celkovou. První etapou je etapa předinvestiční. Následuje etapa investiční a vývojová. Poslední etapou projektu je etapa provozní – celý projekt je vyměřen na 36 měsíců. 1. Etapa předinvestiční Hlavními aktivitami této etapy je vývoj a testování ve spolupráci se subjekty z malých a středních podniků, které technologie jiţ pouţívají. Dále pak analýza technologií (softwarových a hardwarových), jejichţ pořízení a implementace bude nezbytná pro realizaci projektu. Etapa od 1. 1. 2010 do 31. 3. 2010 2. Etapa investiční Délka této etapy je 3 měsíce. Začátek etapy je plánován na 1. 4. 2010, konec k 31. 6. 2010. Základními aktivitami této etapy je pořízení a instalace technologií, které jsou nezbytné pro technické zajištění projektu. Dále půjde o nákup hardware a software pro členy 24

projektového týmu při realizaci projektu. Tím by měla být technologická infrastruktura firmy dostatečně rozšířena pro potřeby projektu. Hlavními náklady této etapy tak budou náklady na pořízení investičního majetku (server+ PC atp.), náklady na nákup IT sluţeb a mzdové náklady vlastních zaměstnanců (administrační práce + vývoj a testování). Dalším výstupem bude pořízení PC - pracovních stanic se software pro členy projektového týmu. 3. Etapa vývojová Smyslem této etapy je uvedení sluţeb, které byly umoţněny rozšíření technologické infrastruktury (etapa investiční) na trh. Za tímto účelem dojde k vývoji, implementaci a testování jednotlivých komponent platformy a nasazení na servery. 1. 7. 2010 - 31. 12. 2010 4. Etapa provozní Začátek etapy je 1. 1. 2011, konec 15. 1. 2013. Hlavní činností této etapy je poskytování produktů/řešení malým a středním firmám. Poskytováním řešení se myslí zpřístupnění systémů na základě poţadavků klienta. Hlavními náklady této etapy jsou mzdové náklady a marketing (nákup sluţeb). Výstupem této etapy bude navýšení trţeb společnosti realizující projekt, podpoření malých a středních podniků a realizace projektu firmy viz Kapitola harmonogram projektu a Ganttův diagram

7. Marketing projektu 7.1. Cílová skupina Oblasti vyuţití procesních systémů jde napříč všemi segmenty trhu. Nezávisle na tom, zda se jedná o subjekt působící ve finančním sektoru, automobilovém či potravinovém průmyslu, státní správě nebo kdekoliv jinde, velké společnosti bez přesně definovaných a implementovaných procesů nemohou fungovat. Na druhé straně společnosti střední velikosti do 250 zaměstnanců si čím dál více uvědomují, ţe ke svému růstu potřebují zavést kontrolovatelné procesy a k nim podpůrný softwarový systém, který dodrţení těchto procesů definuje, koriguje, kontroluje a vlastně vyţaduje. Společnosti menší velikosti mají

25

své vnitřní procesy v různých stádiích rozvinutosti a mnohdy si uvědomují, ţe jejich práce by byla efektivnější, kdyby měly k dispozici systém softwarové podpory, který je však pro ně v současnosti cenově obtíţně dostupný nebo alespoň tento názor převládá. ErSoft s.r.o. svým silným zaměřením právě na sektor SME chce tento stav zvrátit a nabídnout efektivní SW nástroj pro rozvoj procesního řízení firem středního a menšího rozsahu. Proto bude platforma ESO a produkty na něm nabízena napříč segmenty kde se velikosti zákazníku přizpůsobí obsah a forma nabídky: Nadnárodní korporace a velké podniky: jiţ provozují velké a drahé procesní systémy pro své nosné procesy. Drahý systém však jim neumoţňuje efektivně implementovat podpůrné procesy menšího významu a vytváří prostor pro ESO. Střední podniky, státní správa: velký zájem o systémy procesního řízení. Vědí k čemu to je, vědí, co chtějí, zde se očekává nejvíce prodejů platformy. Malé firmy: Většinou nevědí o výhodách a přínosech procesních systémů, i kdyţ jsou mnohdy uţ v situaci, ţe jim můţe přinést značnou časovou a finanční úsporu. Tyto zákazníky je třeba „vychovat” a pokud se ukáţe rozumná návratnost investic, rozhodují rychle. Nejmenší firmy a podnikatelé OSVČ: Pro tyto zákazníky bude vhodné řešení poskytovaná jako sluţba, která jediná je pro ně finančně dostupná.

7.1.1. Definice zákaznických segmentů Platforma ESO umoţní během krátkého časového úseku odpovídat na měnící se poptávku na trhu a to díky tomu, ţe do systému bude moţné vkládat/implementovat dle potřeby jakékoliv procesní mechanismy a funkcionality, které budou přesně upravovány na daného klienta. Zákazník proto v případě zjištění, ţe potřebuje jistý proces ve firmě formulovat vhodným IT řešením (cokoliv, co je potřeba „podchytit“ procesně), nebude muset objednávat

drahý

implementační

projekt

na

zelené

louce,

ale

můţe

pouţít

standardizovanou platformu s jednoduchou a rychlou implementací. Projekt ESO díky této přednosti nabídne na straně kupujícího značnou finanční úsporu a umoţní skutečně pohodlně s nízkými náklady informatizovat všechny firemní procesy, navíc přesně podle potřeb zákazníka.

26

Pro společnost bude toto řešení vyuţíváno jako vhodný nástroj, který podstatně zjednoduší a zlevní tvorbu zakázkového software, coţ v současnosti představuje stále značnou část z celkového obratu firmy. Firma díky zjednodušení implementace a tedy i díky úsporám pracovních sil bude moci odběratelům nabízet skutečně cenově atraktivní řešení. Zároveň představuje tato cesta nepřímý marketingový kanál, jak firma můţe demonstrovat své kvality u zákazníka velkého formátu. Platforma ESO bude poskytována i jako sluţba s přístupem přes webové rozhraní, coţ umoţní mj. nabízet vybrané procesy více klientům najednou. Uţivatelé budou pracovat se stejnými mechanismy, ale nebudou o sobě informováni, tj. bude jim připadat, ţe mají svůj vlastní systém, budou mít zpřístupněny pouze své vlastní procesy, které si sami vybrali (helpdesk, schvalovací proces na faktury, evidence zákazníků, procesy z ITILu apod.). Navíc bude moţné implementovat firemní procesy jako ucelená předpřipravená řešení s úpravou dle poţadavků klienta formou sluţby. V současnosti řeší značné mnoţství firem právě přístup ke standardním firemním procesům uţivatelsky a kvalitativně na úrovni, a hledají se řešení, kdy nemusí uţivatel investovat do své vlastní infrastruktury a poţaduje pouze vypracované procesy za příznivou cenu. Mnoho malých firem a podnikatelů OSVČ je v situaci kdy si uvědomují, ţe procesní systém by umoţnil zlepšení kvality jejich sluţeb a zefektivnění práce, ale nemohou si je v současné době dovolit. Jedním z takových firem je i společnost sama. Pro tyto firmy budou sluţby hostovaného řešení velice vhodné, protoţe bez vzniku dalších nákladů a znalostí na provoz systému budou moci tyto subjekty své procesy provozovat za poměrně niţší měsíční poplatky na serverech poskytovatele. 7.1.2. Přínosy projektu pro zákazníka Procesní systém ESO přinese na straně zákazníka nejen urychlení práce a redukci administrativní zátěţe, ale umoţní také jednotlivé firemní procesy účinně definovat a zvýšit tak efektivitu práce v podniku. To pak přináší firmě značné úspory a zvýšenou konkurenceschopnost. Software pro podporu procesního řízení navíc významně zavádění standardů jako ISO 9000.

27

Základní přínosy uţívání procesního systému ESO: zprůhlednění procesů, jasné vymezení pravomocí ve firmě zvýšení kvality sluţeb efektivnější práce, omezení nadbytečných činností odhalení a odstranění chyb ve firemních procesech efektivnější řízení, sledování výkonnosti procesů, účinný reporting přístup k systémovému řízení – task management, e-správa atd. Finanční úspory Na straně klienta dojde ke značné finanční úspoře jak tím, ţe platforma bude nabízena v několika verzích dle HW vybavení klienta (moţnost nákup formou sluţby), tak díky charakteru platformy umoţňující jednoduchým způsobem vkládat konkrétní firemní procesy případně pouţívat jiţ přednastavené šablony. Díky tomu bude ESO finančně dostupné i pro drobné podnikatele a ţivnostníky, kteří potřebují vybrané procesy ve své firmě zprocesovat a elektronicky spravovat. 7.1.3. Trendy trhu Cloud computing: Současný trend, kdy data jsou uchovávána na vzdálených serverech poskytovatele, se zřetelně projevuje i u některých procesních systémů (např. Serena Business Mashups). V současné době však nelze plně zajistit bezpečnost takovýchto dat. Platforma ESO proto můţe být provozována nejen na serverech poskytovatele, ale i v privátní síti na serverech zákazníka. Platforma ESO tak můţe zajistit mnohem vyšší bezpečnost dat neţ platformy plně orientované výhradně na "cloud computing". Jednoduchost: Zvyšování pouţitelnosti je jednoznačně pozitivním trendem posledních let. Web 2.0 ukázal, ţe uţivatelé dokonce preferují jednodušší aplikace před aplikacemi s velkým mnoţstvím funkcí. Platforma ESO plně v souladu s tímto trendem identifikuje potřeby zákazníků a bere ohled i na jejich důleţitost. Díky tomu lze výrazně zjednodušit úkoly, které uţivatelé v jiných systémech hodnotí jako příliš komplikované.

28

Architektura orientovaná na sluţby (SOA): Aplikace typu "mash-up" jsou významnou součástí jevu "Web 2.0" a v poslední době pronikají stále více i do podnikové sféry. Architektura orientovaná na sluţby umoţňuje snadno integrovat systém ESO do aplikací typu "mash-up" a tím ji snadno propojit s jinými servisně orientovanými aplikacemi. Cílem platformy ESO je zrychlit a zefektivnit vývoj procesně orientovaných systémů ("rapid application development"). Neobvyklé efektivity vývoje dosahuje hlavně vyuţitím moderních vývojových metodik, vyuţitím standardů, definováním API vyšší úrovně neţ je běţné a také pomocí "configuration by convention".

7.2. SWOT analýza projektu Tabulka č. 2 - SWOT analýza projektu (marketing)

Strengths (silné stránky)

Weaknesses (slabé stránky)

-znalost relevantních nástrojů a firemních metodik (certifikace ISO), návaznost projektu na dosavadní aktivity firmy.

-dlouhá doba vývoje produktu

-zřetelný přínos v podobě nárůstu efektivity procesů u klientů i u samotné ErSoft s.r.o

-nedostatek odpovědných pracovníků

-dobře definované potřeby zákazníka

-platový souboj s firmami umístěnými v Praze

-soulad s nejnovějšími trendy

-spolupráce s implementátory, zajištění dostatečné kvality prací, otázka úrovně technické podpory

-časové hledisko (platforma jako dostupný nástroj pro malé a střední podniky)

-nákladné zaškolování a certifikace nových pracovníků

29

Opportunities (příleţitosti)

Threats (hrozby)

-zaměření na SME – razantní nárůst poptávky po procesním zajištění dle mnoha studií

-vznik a prodej nového konkurenčního produktu

-identifikace a doplnění trţní mezery, časové hledisko – potřeba reagovat dostatečně rychle na poptávku a etablovat se na trhu

-časové hledisko – potřeba získat rychle dobrou pozici hlavně v rámci dodávek pro SME

-oslovení pracovníků odcházející z Prahy do Středočeského kraje

-vyţadovány speciální schopnosti a dovednosti od nových pracovníků, částečně řešeno spoluprací s HR agenturou a studenty

-poskytnutí dotace výrazně ovlivní konkurenceschopnost a razanci vývojářských činností

-pokles poptávky po IT produktech z řad potencionálních klientů, dlouhodobá recese

Zdroj: autor

7.3. Marketingový mix 7.3.1. Produkt Firma projektem ESO reaguje na potřebu vhodného variabilního řešení, které prozatím na trhu chybí, ale je zároveň poptáváno klienty. ErSoft s.r.o díky spolupráci se subjekty na bázi implementačních projektů a zakázkového řešení tedy identifikoval potřebu, která vychází ze samé podstaty práce s klienty, nutnosti redukovat náklady a v krátkém čase reagovat na vznikající poptávku na trhu. Na trhu existují příleţitosti, které je projekt ESO schopen vyuţít a nabídnout odpověď. ESO je projektován jako široce dostupný nástroj na zpracování a řízení firemních procesů. Velké firmy budou moci nasadit ESO do prostředí své stávající infrastruktury. Systém lze navíc provozovat i na platformě JBoss/RedHat a vyuţít tak plné komerční podpory. Na druhou stranu malé firmy budou moci provozovat ESO i na prostředí sestaveném z open-

30

source produktů (Linux, MySQL, JBoss) a vyhnout se tak nadbytečným licenčním poplatkům. Firmy bez vlastní IT infrastruktury si navíc budou moci aplikaci objednat jako sluţbu a přistupovat přes zabezpečené webové rozhraní. 7.3.2. Price/cena V rámci obchodního modelu jsou plánovány obecně dvě formy prodeje: Přímý prodej s implementací na parametry zákazníka formou prodeje licencí podle počtu uţivatelů. Cena je dle počtu uţivatelů stanovena následovně: do 10 uţivatelů

8 500 Kč

do 25 uţivatelů

24 000 Kč

do 50 uţivatelů

44 000 Kč

do 100 uţivatelů

96 000 Kč

do 250 uţivatelů

170 000 Kč

Licence nad 250 uţivatelů se budou řešit individuální cenou Procesy v rámci této platformy bude moţné poskytovat i jako sluţbu, přičemţ je za tímto účelem plánováno zpřístupnit webové rozhraní, kde bude specifická licenční politika zaměřená i na firmy kategorie malý/drobný podnik (např. ţivnostník), který potřebuje řešit relativně jednoduché procesy. Za poměrně malé náklady bude proto moţné si konkrétní proces samostatně vytvořit a pouţívat, tzn., klient nebude muset mít vlastní instalaci systému. Tato aplikace bude nabízena jako sluţba a provozována na vlastních serverech s technickou podporou a administrátory. Cena je dle počtu uţivatelů stanovena následovně: do 10 uţivatelů 1 500 Kč/ měsíc do 25 uţivatelů 3 500 Kč/ měsíc

31

do 50 uţivatelů 5 500 Kč/ měsíc do 100 uţivatelů 10 000 Kč/ měsíc do 250 uţivatelů 20 000 Kč/ měsíc Licence nad 250 uţivatelů se budou řešit individuální cenou Ceny licencí budou po dvou letech navýšeny o min. 15 % Součástí cen licencí jsou i sluţby hotline a administrator 7.3.3. Promotion/propagace Firma hledá nové klienty metodou, která je zaloţena na třech základních pilířích: účast na konferencích a tematických setkání intenzivní úzká spolupráce s klienty na principu outsourcingu nabídka unikátního know-how, které je vyuţívané třetími IT subjekty v rámci realizaci konkrétních projektů případně školení publikace pracovníků firmy ve vybraných periodikách Firma si zajišťuje placenou internetovou reklamu na hlavních webových vyhledávačích. Při internetovém vyhledávání dle dobře volených klíčových slov se pak na těchto vyhledávačích zobrazuje zadavateli dotazu odkaz přímo na společnost ErSoft s.r.o v závislosti na formě smlouvy s weby, průměrný roční poplatek za tyto sluţby činí přibliţně 100.000 Kč.

32

Náklady na reklamu Tabulka č. 3 – Náklady na reklamu

Web Google.com SEO

Rozsah Optimalizace firemních stránek pro vyhledávač

Roční poplatek 50 000 Kč

Seznam.cz

Registrované odkazy

22 000 Kč

Google.com AdWords

Kontextová reklama

25 000 Kč

Zdroj: autor

Firma vyuţívá v rámci obchodních aktivit a reklamy moţnost publikování odborných textů ve vybraných online nebo print médiích, jedná se především o následující tituly: Java.cz JBoss.cz Computer World PC World

Prodej platformy bude realizován především univerzálností celého konceptu vůči finančním moţnostem klienta, platforma bude nabízena v mnoha verzích podle toho, zda má klient k dispozici dostatečnou infrastrukturu či nikoliv. Důleţitým cílovým segmentem jsou podniky kategorie SME, kde se rýsuje vysoký potenciál dle analýz trhu specializovanými agenturami. Procesní řízení vývoje Více viz popis metodik v návaznosti na certifikace ISO.

33

8. Management projektu a řízení lidských zdrojů 8.1. Normy a metodiky Společnost ErSoft s.r.o. vypracovala s cílem zvyšovat vnitropodnikovou efektivitu standardizované vnitřní metodiky firemních procesů pro oblast vývoje softwarových aplikací, řízení projektů a řízení kvality. Výsledkem těchto snah je získání certifikace ISO 9001 (Systém řízení jakosti) a ISO 20000 (Management IT sluţeb), které společnost získala v roce 2009, viz přílohy Podnikatelského záměru. Certifikaci povaţuje firma za další krok k růstu a trvalému zlepšování kvality a systému řízení. Norma ČSN EN ISO 9001:2001 specifikuje základní poţadavky na systém managementu jakosti v organizacích, které chtějí a potřebují prokázat svoji schopnost trvale poskytovat produkty a sluţby v souladu s příslušnými předpisy, a které usilují o zvyšování spokojenosti zákazníka. Systém managementu jakosti ISO 9001 zajišťuje firmám jak řešení problémů v době vzniku, tak předcházení problémům budoucím. Jedním ze základních principů je trvalé zlepšování systému managementu jakosti a efektivního fungování všech procesů. Certifikace ISO 20000 navazuje na knihovnu ITIL (Information Technology Infrastructure Library), která představuje celosvětově uznávaný soubor nejlepších zkušeností a doporučení z oblasti poskytování IT sluţeb. Jelikoţ knihovna ITIL je souhrnem doporučení, je těţké podle ní certifikovat celé společnosti, je tedy určena pouze pro certifikaci osob. Na základě tohoto nedostatku vznikla norma BS 15000, ze které byla následně odvozena norma ISO/IEC 20000. Tyto normy specifikují konkrétní poţadavky na organizace poskytující IT sluţby. Normy popisují, co musí společnost splňovat a odkazují se na knihovnu ITIL, která říká, jak toho lze dosáhnout. Norma ISO 20000 pouţívá obdobně jako např. norma ISO 9001. Přínosy certifikace ISO 20000 Přínosy pro společnost poskytující IT sluţby zákazníkům jsou především následující: celkové zvýšení kvality a efektivity poskytovaných sluţeb zvýšení spokojenosti zákazníků

34

získání konkurenční výhody větší úspěšnost ve výběrovém řízení podstatné sníţení reklamací a nákladů plynoucích ze zjištěných neshod lepší interní komunikace

Přínosy certifikace (případně shody s normou) s vyuţitím interních útvarů představuje: zvýšení kvality a efektivity vyuţívaných IT sluţeb lepší přehled o úrovni vyuţívaných IT sluţeb lepší přizpůsobitelnost ke změnám v oblasti IT Firma se intenzivně věnuje rozvoji svých zaměstnanců a to především tím, ţe hradí poplatky za jejich certifikace (iniciační i udrţovací) případně za přípravné kurzy na tyto certifikační zkoušky. Pracovníci spol. ErSoft s.r.o (interní i externí) disponují díky této skutečnosti značným mnoţstvím certifikací (například): Sun Certified Java Programmer Sun Certified Web Component Developer Sun Certified Business Component Developer Sun Certified Enterprise Architect OMG Certified UML Professional JBoss Certified Administrator BEA Certified Developer

35

8.1.1. Plán zavádění certifikátů/standardů v průběhu projektu V průběhu projektu bude nadále uţíváno metodik a norem práce definovaných normami ISO 9001 a 20000. V rámci Projekt ESO dojde k vytvoření nového modulu v sekci řízení a to: Controlling vývoje projektu dle etapizace Inovační procesy Časový harmonogram projektu V průběhu projektu bude společnost usilovat o zavedení či udrţení následujících certifikátů a standardů: udrţení certifikátu systému managementu jakosti dle ISO 9001 udrţení certifikátů systému řízení IT sluţeb ISO 20 000 Nový pracovní tým projektu se bude řídit platnou interní dokumentací integrovaného systému managementu (IMS) a platnou legislativou České republiky. Dokumentaci IMS tvoří zejména dokumenty: Příručka jakosti a environmentu, Příručka systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a Politika a cíle kvality, environmentu a bezpečnosti práce) a Řídící předpisy (Organizační řád, Pracovní řád apod.). S ohledem na zásady řízené dokumentace bude pracovní tým projektu vytvářet, evidovat a archivovat veškeré stanovené záznamy. 8.1.2. Pouţívání metodik řízení vývoje aplikací nebo metodik řízení projektů Základ firemních metodik tvoří soubor standardních procedur, které jsou aktivně upravovány a rozvíjeny od počátku existence firmy, přičemţ tyto metodiky jsou tvořeny s cílem zajištění unikátního know-how pro oblast metodologie jako nástroj pro překonávání konkurence. Tyto aktivity mají aktuálně výstup v podobě dvou certifikátů ISO. Metodika řízení vývoje softwarových aplikací je tedy součástí směrnic, které implementují řízení procesu vývoje produktů v souladu s normami ČSN EN ISO 9001 a ČSN EN ISO 20000. Tento systém firemních procesů bude přenesen a pouţit v plné míře rovněţ v rámci Projektu ESO.

36

Norma ISO 20000 pouţívá stejně jako norma ISO 9001 Demingův (PDCA – Plan-DoCheck-Act) cyklus. Demingův cyklus (PDCA cyklus) Jde o metodu postupného zlepšování například kvality výrobků, sluţeb, procesů, aplikací či dat probíhající formou opakovaného provádění čtyř základních činností: plan (plánuj) – naplánování zamýšleného zlepšení (záměr) do (dělej) – realizace plánu check (kontroluj) – ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru act (jednej) – úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do praxe Obrázek č. 1 – PDCA cyklus

Zdroj: http://leanforeveryone.typepad.com/.a/6a0120a753b67e970b013480eec41a970c320pi staženo: 21. 2. 2012

37

Počet certifikovaných procesů v normě je celkem 13, přičemţ společnost ErSoft s.r.o vlastní certifikace na všechny tyto procesy. service level management / management úrovně sluţeb service reporting / výkazy o sluţbách IT service continuity management / management kontinuity a dostupnosti sluţeb financial management / rozpočtování a účtování pro IT sluţby capacity management / management kapacit information security management / management bezpečnosti informací business relationship management / management obchodních vztahů supplier management / management vztahů s dodavateli incident management / management incidentů problem management / management problémů configuration management / management konfigurací change management / management změn release management / management uvolnění Hlavní součástí celého systému řízení je poskytovaná IT sluţba. Tato sluţba je reprezentována dohodou o úrovni sluţeb (service level agreement, zkráceně SLA), coţ je v podstatě smlouva, ve které jsou popsány veškeré parametry poskytované sluţby – cena, provozní doba sluţby, limity zatíţení, detaily komunikace, detaily reportování úrovně sluţby zákazníkovi, a další. Hlavním cílem SLA je vytvořit rozhraní pro jednotné, přehledné a hlavně přesné určení úrovně sluţby a to tak, aby sluţba byla měřitelná a bylo moţné na základě monitorování sluţby naprosto jednoznačně říci, zda dodaná sluţba je, anebo není dodávaná v dohodnuté kvalitě.

38

8.1.3. Získaná ocenění Firma se zatím nezúčastnila ţádné soutěţe v oblasti vývoje softwarových aplikací. 8.1.4. Zajištění inovačních procesů ErSoft s.r.o. aplikuje od r. 2006 systém integrovaného řízení, který v sobě zahrnuje racionální management nákladů společnosti, řízení kvality firemních procesů (QPC), bezpečnost dat a vývoj SW aplikací vč. jejich vzájemné kompatibility. V roce 2009 díky certifikaci ISO došlo k zapojení inovačního mechanismu do sítě standardizovaných firemních procesů. Firma uţívá vlastní inovační řešení, systém ESO představuje produkt vytvářený výhradně společností a představuje tak původní know-how firmy. Díky přímému kontaktu pracovníků firmy s klienty, tj. společnostmi vyuţívajících našich sluţeb na bázi outsourcingu/bodyshopu, existuje dostatečný přínos nosných informací, na které navazují mechanismy inovací a rozvoje existujících řešení. Výsledkem těchto analýz je také dotační projekt ESO, který reaguje právě na nedostatečnou softwarovou podporu procesního řízení především malých a středních firem přičemţ uţ je velmi silně vnímán trend těchto firem pro zavádění procesního řízení jako takového. Marketingová strategie společnosti zaloţená na motivaci klienta k dlouhodobé spolupráci představuje zároveň důleţitý zdroj inovačních momentů. Klienti svým vývojem a měnícími se potřebami sami formulují nové poţadavky, které jsou formou zakázkové objednávky vyvíjeny případně řešeny na bázi outsourcingu a následně implementovány. Platforma ESO reaguje mimo jiné právě na tyto poţadavky ze strany klientů, se kterými firma spolupracuje. Jedním ze základních prvků inovačního procesu je identifikace priorit zákazníků, na základě těchto priorit tak vznikají konkrétní tzv. Development tickets (DT). Kaţdý DT prochází procesem analýzy, programování, dokumentace, testování a nasazení do fáze beta verze.

39

8.2. Informace o zaměstnancích ţadatele 8.2.1. Počet a profesní struktura zaměstnanců, vývoj počtu pracovních míst Stávající profesní struktura je rozdělena na 6 profesních skupin. Firma vyuţívá v rámci vývojových aktivit vedle interního programátorského týmu rovněţ externí spolupracovníky formou dohody o provedení práce. Tato forma spolupráce bude s danými osobami pokračovat i v průběhu realizace projektu, neboť firmě zajišťuje dostatečnou míru flexibility při sestavování vývojových týmů a vytíţenosti jednotlivých pracovníků firmy. Nově vytvořené pozice v rámci projektu, na které se bude vztahovat podpora, pak budou obsazovány pracovníky z „venku“, přičemţ v rámci poradenských sluţeb bude firma vyuţívat sluţby specializovaných personálních agentur pro nábor nových zaměstnanců, jejichţ pozice budou finančně dotovány.

Obchodní oddělení (1 zaměstnanec) + 2 externí pracovníci Oddělení nese odpovědnost za získávání nových zákazníků, udrţení stávajících zákazníků a za maximální aplikaci a vyuţití dodávaných produktů u zákazníků Pozice: obchodník, obchodní zástupce, manažer produktů

Vývojové oddělení (1 zaměstnanec + externí pracovníci) Stěţejní oddělení zajišťující vývoj softwaru, interní dokumentace, dotační projekt ESO je postaven zejména na této profesní skupině. Firma vyuţívá formu spolupráce s externími programátory (dohoda o provedení práce), coţ zajišťuje firmě dostatečnou flexibilitu jednotlivých projektů. Tato forma spolupráce bude pokračovat i během projektu. Pozice: softwarový analytik, senior programátor, junior programátor

Oddělení kvality a testování (1 zaměstnanec) Oddělení zajišťuje kvalitu jak na úrovni firemních procesů tak při vývoji zakázkových řešení. U projektů oddělení zajišťuje kvalitu od samého počátku projektu aţ po jeho odevzdání zákazníkovi, včetně dohledu nad následnou péčí. Pozice: Vedoucí oddělení kvality a testování

40

Technické oddělení (1 zaměstnanec) Oddělení spravuje Linuxové a Windows-infrastruktury, zajišťuje podporu uţivatelů, správu interních a production-systémů, zálohování, nastavení a instalace serverů a databází pro vývoj, nákup HW, SW, instalaci pracovních stanic. Pozice: systémový administrátor

Administrativní oddělení (1 zaměstnanec) + externí účetní Toto oddělení zajišťuje Organizační a administrativní podporu jednateli společnosti a týmu firmy, zajišťuje hladký informační tok napříč společností, office management. Vystavuje a eviduje doklady k zaplacení a další účetní doklady. Sbírá podklady pro účetní, vede pokladnu. Pozice: asistentka ředitele

Personální oddělení (1 zaměstnanec) Oddělení je zodpovědné za personální politiku společnosti, tvorbu personální strategie, plánování lidských zdrojů. Odpovídá za školení a profesní rozvoj zaměstnanců, vedení personální dokumentace, realizaci motivačního programu. Pozice: vedoucí oddělení lidských zdrojů Tabulka č. 4 – Počet interních míst 2005

2006

2007

2008

2009

2

2

4

5

5

Zdroj: autor

Současná hrubá struktura pracovních míst Programátorské pozice:

70%

Manaţerské pozice:

10%

Jiné typy pozic*:

20%

* jedná se zejména o technické pozice IT, obchodní pozice.

41

Popis nových pracovních míst Nové centrum softwarového vývoje se bude skládat z kompletního vývojového týmu, tzn., budou zde zastoupeny pozice programátorů, vývojářů, testerů, business analytiků, projektových manaţerů a konzultantů. Pracovní místa budou vytvořena ve Středočeském kraji, čímţ dojde ke zvýšení zaměstnanosti oblasti ICT v regionu mimo území hl. m. Prahy, ve které dochází efektem silného centra ke koncentraci IT pozic právě na úkor jiných oblastí. Primárně se bude jednat o pozice vysokoškolského charakteru s vysokou přidanou hodnotou práce, přičemţ se bude jednat minimálně o 14 nových pracovních pozic.

Architekt Celková zodpovědnost za správnost, efektivnost a spolehlivost navrţené architektury. Tabulka č. 5 – Architekt (nástup, plat) Pozice

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

Architekt

HPP

na dobu neurčitou

95 000 Kč

Zdroj: autor

Business Analytik (2 pozice) Analýza nových poţadavků na platformu ESO, analýza firemních procesů, tvorba zadání pro vývoj. Tvorba technické a uţivatelské dokumentace. Tabulka č. 6 – Business analytik (nástup, plat) Pozice Business Analytik

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

HPP

na dobu neurčitou

79 000 Kč

Zdroj: autor

42

Senior projektový manaţer Vedení projektu vývoje platformy ESO, rovněţ vedení zákaznických projektů implementace firemních procesů na platformě ESO, která bude výsledkem projektu Tabulka č. 7 – Senior projektový manaţer (nástup, plat) Pozice

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

HPP

na dobu neurčitou

89 000 Kč

Senior projektový manaţer Zdroj: autor

IT asistent projektového manaţera Administrativní obsluha projektu, přímý pomoc projektovému a produktovému manaţerovi. Tabulka č. 8 – IT asistent (nástup, plat) Pozice

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

IT asistent

HPP

na dobu neurčitou

35 000 Kč

Zdroj: autor

Vývojář (4 pozic) Návrh architektury a design komponent resp. modulů systému ESO, programování na základě funkčních poţadavků. Tabulka č. 9 – Vývojář (nástup, plat) Pozice

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

Vývojář

HPP

na dobu neurčitou

69 000 Kč

Zdroj: autor

43

Test manaţer Testování kvality softwaru, příprava testovacích scénářů a testovacích skriptů, provádění funkčních, výkonnostních a dalších typů testů. Tabulka č. 10 – Test manaţer (nástup, plat) Pozice Test manaţer

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

HPP

na dobu neurčitou

69 000 Kč

Zdroj: autor

Tester (2 pozice) Ověřování kvality softwaru, provádění funkčních, výkonnostních a dalších typů testů. Tabulka č. 11 – Tester (nástup, plat) Pozice

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

Tester

HPP

na dobu neurčitou

44 000 Kč

Zdroj: autor

Systémový administrátor Správa produkčního a vývojového prostředí platformy. Tabulka č. 12 – Systémový administrátor (nástup, plat) Pozice Systémový administrátor

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

HPP

na dobu neurčitou

55 000 Kč

Zdroj: autor

44

Produkt manaţer Rozvoj a propagace platformy ESO po obchodní stránce, podpora obchodu a marketingu, zavádění nových funkčností do platformy na základě poţadavků trhu. Tabulka č. 13 – Produkt manaţer (nástup, plat) Pozice Produkt manaţer

Forma

Počet měsíců

Hrubá měsíční mzda

HPP

na dobu neurčitou

89 000 Kč

Zdroj: autor

Tabulka č. 14 - Plán počtu pracovních míst konec r. 2009

2010

2011

2012

14

18

20

13

Zdroj: autor

45

8.3. Personální zajištění projektu 8.3.1. Počet nových pracovních míst vytvořených pro účely realizace projektu Tabulka č. 15 – Nové pracovní místa Počet VŠ na

Zdroj nových

Kvalifikace

Počet

Architekt

VŠ, praxe 3 - 5 let

1

Pracovní trh ČR

Vývojář

VŠ, praxe 3 - 5 let

4

Pracovní trh ČR

Analytik

VŠ, praxe 3 – 5 let

2

Pracovní trh ČR

SŠ, praxe 3 – 5 let

1

Pracovní trh ČR

VŠ, praxe 3 – 5 let

1

Pracovní trh ČR

VŠ, praxe 3 – 5 let

1

Pracovní trh ČR

2

Pracovní trh ČR

SŠ, praxe 3 – 5 let

1

Pracovní trh ČR

VŠ, praxe 3 – 5 let

1

Pracovní trh ČR

nových pozicích

Produktový manaţer Senior projektový manaţer Test Manaţer Tester IT asistent Systémový administrátor

SŠ, praxe 0 – 3 roky

zaměstnanců

Zdroj: autor 8.3.2. Popis nároků na další prohlubování či zvyšování kvalifikace zaměstnanců Kromě školení, která budou realizovány externími subjekty, bude proces zvyšování kvalifikace probíhat interními zdroji případně samostudiem a to z toho důvodu, ţe firma disponuje kvalitním školícím týmem, který je vyuţíván např. na principu bodyshopu etablovanými IT firmami. Ve všech případech se jedná o značně specifické a náročné cílové kvalifikace.

46

8.3.3. Organizační struktura ţadatele Současná struktura společnosti Obrázek č. 1 – Současná struktura společnosti

Zdroj: autor Plánovaná struktura společnosti Obrázek č. 2 – Plánovaná struktura společnosti

Zdroj: autor 8.3.4. Systém rozvoje lidských zdrojů ţadatele Firma si je vědoma potřeby kvalifikovaných, zkušených a dobře motivovaných zaměstnanců. Pro dosaţení tohoto cíle věnuje velkou pozornost personální politice firmy. Má vypracován postup rozvoje lidských zdrojů v oblasti vzdělávání, zvyšování kvalifikace

47

a především certifikace. Vzhledem k velikosti firmy nevznikla zatím potřeba organizování teambuildingů, nicméně i tato forma práce se zaměstnanci firmy je plánována. Základní principy spočívají v pravidelném hodnocení a nastavování cílů rozvoje, pravidelných školeních a metodě sdílení informací. O úspěšnosti personální politiky svědčí mimo jiné velmi malé procento fluktuace. Fluktuace Míra Fluktuace ve společnosti je téměř nulová (méně neţ 2%), v případě změn se jedná spíše o přesun kompetencí mezi jednotlivými pozicemi případně nábor nových zaměstnanců.

8.4. Podrobný popis projektu a jeho soulad s programem 8.4.1. Specifikace předmětu projektu ESO představuje univerzální platformu pro implementaci procesního řízení v podnicích. Odlišujeme řešení typu platforma od jednotlivých konkrétních produktů, protoţe tyto vzniknou aţ tím, kdyţ na základě platformy ESO vznikne implementační projekt definovaný na parametry koncového zákazníka, tj. platforma ESO bude umoţňovat implementaci a nastavení procesů resp. mechanismů, formulářů, apod. Zároveň proběhne integrace na poţadované stávající systémy zákazníka a přizpůsobí se uţivatelské rozhraní k poţadavkům konkrétního zákazníka. Výstupem dotačního projektu bude funkčně rozvinutá platforma ESO, na které bude v dalších fázích vytvořeno řešení pro konkrétního koncového zákazníka. Pro příklad firma v rámci zavádění procesního řízení (např. certifikace ISO) poţaduje SW podporu těchto procesů – Platforma ESO umoţní vloţení jakéhokoliv poţadovaného procesu podle potřeb zákazníka.

Soulad s programem ICT a strategické sluţby Projekt naplňuje cíle dotačního titulu v těchto bodech: Vytváření pracovních příleţitostí v sektoru ICT Podpora investic mimo hlavní město Prahu v sektoru s vysokou přidanou hodnotou

48

Zvýšení konkurenceschopnosti českého IT průmyslu Rozšíření nabídky IT řešení na trhu Sniţování nákladovosti firemních procesů a zvyšování jejich efektivity u zákazníků Podpora rozvoje podniků kategorie MSP rozšířením nabídky IT produktů a sluţeb určených pro tento sektor Úspora investic do hardwarové infrastruktury díky obchodní nabídce umoţňující provoz systému na serverech firmy

9. Technické a technologické řešení projektu 9.1. Technické řešení projektu: Platforma JBoss jBPM společnosti Red Hat. Tato platforma umoţňuje implementovat procesy standardním způsobem za pomoci specializovaných vizuálních nástrojů. Softwarový framework AWF, vyvíjený ţadatelem. Tento framework umoţňuje rychlý vývoj webových aplikací na vysoké úrovni abstrakce a poskytuje také komponenty pro snadnou konstrukci jednoduchých a vysoce pouţitelných uţivatelských rozhraní. Aplikace Hammer, která spojuje framework AWF s procesním enginem jBPM. Samotné procesy implementované v jBPM. Kaţdý proces tvoří samostatný „zásuvný modul“, takţe aplikaci lze velice snadno rozšiřovat o implementace dalších procesů.

49

9.2. Popis technologií 9.2.1. HW serveru Jako hardware tohoto počítače bude pouţit specializovaný hardware optimalizovaný pro potřeby serveru – neustálý běh, přístup mnoha uţivatelů Specifikace serveru: Tabulka č. 16 – technologie serveru Procesor: Počet procesorů: 2 Osazeno 2x Intel Xeon X5650 s frekvencí 2,66 GHz 12 MB L3 Cache 6 jader, 12 threadů Max TDP: 95 W Čipová sada: Intel 5520 Operační paměť: Osazeno: 2x 8 GB DDR3 Sloty: 18x RDIMM; 12x UDIMM Max. rozšiřitelnost: 288 GB (RDIMM); 48 GB (UDIMM) Grafická karta: Matrox G200eV s 16 MB paměti Pevné disky: 3 TB Max. rozšiřitelnost: 8x 2,5" SATA/SAS (Hot Swap) Řadič M5015 (RAID 0/1/5/6), (512 MB + baterie) Optická mechanika: DVD-RW LAN: 2x 10/100/1000 Mbit/s Zdroj: autor

V rámci projektu ESO dojde k vyuţití dosavadního know-how firmy z oblastí aplikací Java a JBoss, se kterým má firma široké zkušenosti z praktického vyuţití i školících aktivit pro další subjekty. V rámci České republiky nabízí takový rozsah znalostí JBoss pouze několik málo dalších firem.

50

JBoss je vyuţíván primárně jako aplikační server v Javě (technologie Enterprise JavaBeans) na licenci LGPL, nicméně společnost JBoss vyvíjí mnoho dalších technologií, jedno z jejich řešení se jmenuje jBPM, jedná se o JBoss proces management-engine, do kterého je moţné vkládat definované procesy, přičemţ jBPM pak poskytuje motor pro to, ţe se ty procesy reálně vykonávají, tj. ţe probíhají podle určeného workflow. jBPM ale není produkt, který můţe zákazník implementovat, nedisponuje ţádným rozhraním, administrátorem apod. ESO tedy vyuţívá jBPM engine pro spouštění svých procesů. Nicméně pouţívá ho takovým způsobem, ţe není úplně závislý na striktním pouţívání JBossu, tj. pokud např. zákazník poţaduje pouţití DBM procesní engine, je moţné ESO nastartovat i na tomto zakoupeném řešení.

10. Dopad projektu na ţivotní prostředí Projekt nepočítá s investičními poloţkami směřujícími k regeneraci brownfields2, centrum si bude zajišťovat potřebné prostory formou nájmu kancelářských prostor v místě realizace projektu. Pozitivní vztah k ochraně ţivotního prostředí se v projektu bude projevovat tak, ţe na nově vzniklých pracovních pozicích budou uplatňovány metody a zásady kladného ovlivňování a šetrného přístupu k ţivotnímu prostředí. Redukce emisí CO2 Centrum bude spolupracovat s ekologickou organizací ClimateCare, která umoţňuje firmám vypočítat svoji ekologickou stopu v podobě měření CO2, které vzniká její činností (např. cesta vozem/letadlem, provoz kanceláře, zaslání balíčku atd.). Druhý krok představuje finanční podpora proekologicky zaměřených projektů, které vyprodukované mnoţství CO2 pomohou eliminovat. Pokud společnost dodrţuje tyto předpisy, má moţnost se prezentovat tzv. ClimateCare-certifikátem. ErSoft s.r.o má zájem vystupovat jako firma, která je odpovědná za své aktivity, které mohou mít negativní vliv na ţivotní prostředí a tím i na budoucí generace. Zároveň chce tyto efekty minimalizovat a pokusit se je odstranit. 2

urbanistický termín označující opuštěná území s rozpadajícími se obytnými budovami, nevyuţívané dopravní stavby a nefunkční průmyslové zóny 51

Firma bude zároveň respektovat všechny zásady tzv. zeleného úřadování tím, ţe do svých vnitropodnikových směrnic zakomponuje adekvátní směrnice. Bude se jednat o 8 principů, které metodu zeleného úřadování naplňují:

3R odvozeny od Reduce, Reuse, Recycle Biologicky rozloţitelné a recyklovatelné materiály (včetně obalů) Čím méně obalů, tím lépe (větší balení) Výrobky s co nejniţším obsahem látek poškozujících ţivotní prostředí a lidské zdraví Výrobky a potraviny z blízka, tj. minimalizace nákladů na transport Výrobky šetřící zdroje a energii Výrobky vzniklé udrţitelným způsobem Výrobky dokládající svoje kvality týkající se vlivu na zdraví a ţivotní prostředí certifikátem (ekoznačky) Firma bude přispívat svým zaměstnancům na pouţívání MHD a příměstské dopravy, coţ přispěje ke sníţení ekologicky neefektivní individuální dopravy.

11. Zajištění investičního majetku Nakupované poloţky v rámci projektu Během realizace projektu bude v souladu s programem investována do hmotného a nehmotného majetku částka minimálně 500.000 Kč (podmínka programu pro malý podnik do 50-ti zaměstnanců). Tato investice bude hrazena výhradně z vlastních zdrojů. Typy způsobilých výdajů V rámci programu ICT a strategické sluţby si příjemce můţe vybrat jednu z variant způsobilých výdajů.

52

Varianta I. pořizovací ceny specifikovaného dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (zejména nákup a rekonstrukce staveb, pozemky, hardware a sítě, licence, know how, software)

Varianta II. hrubé mzdy zaměstnanců a povinné odvody zaměstnavatele vývoj software - programátoři, vývojáři, testeři, analytici, SW inţenýři, projektoví manaţeři IT, konzultanti implementující produkt u klienta, vedoucí týmu vývoj. centra sdílených sluţeb - helpdesk pracovníci, správci informačních systémů, HR, účetní, ekonomika, administrativní specialisté, obsluha datových center

Provozní náklady pro malé a střední podniky nájem pozemků a budov sluţby poradců, expertů a studie přístup k informacím a databázím A dále nad rámec varianty I. resp. II.: náklady na pronájem pozemků a budov náklady hrazené dle pravidla de minimis3: a) sluţby poradců, expertů a studie – poradenské sluţby související s realizací projektu, které nelze zahrnout do pořizovací ceny majetku (výdaj je způsobilý do výše max. 3 mil. Kč), b) přístup k informacím a databázím (prvních 12 měsíců) c) síťové neskladovatelné dodávky (poplatky za internet, telefon, energie) Firma si zvolila variantu II. způsobilých výdajů.

3

De minimis představuje takovou podporu, která nesmí spolu s ostatními podporami „de minimis“ poskytnutými jednomu příjemci za dobu předchozích tří let přesáhnout výši odpovídající částce 200 000 EUR.

53

Předpokládané poloţky v rámci nezpůsobilých výdajů (minimální investice) Hardwarové vybavení pracovní stanice a notebooky servery a jiné zdroje pro ukládání a zpracování dat Software a licence licence OS a vývojových nástrojů

Kancelářské vybavení multifunkční kancelářské vybavení (kopírovací stroje, skartovací zařízení, klimatizace apod.) kompletní nábytkové vybavení kanceláří, drobné úpravy interiéru související s nákupem strojů resp. podporovanou aktivitou Komunikace mobilní telefony internet 11.1.1. Investice dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku Projekt bude realizován v pronajatých prostorech. Tabulka č. 17 - Seznam nakupovaných poloţek

Název

Počet ks

Měsíc a rok dodávky

Průměrná cena za poloţku v Kč (vč. ost. Nákladů)

HW vybavení: Pracovní stanice, notebooky

14

5.2010

35 000

Servery

2

4.2010

75 000

Software a licence

20

5.2010

10 500

40

4.2010

3 000

10

4.2010

5 000

5

4.2010

8 000

Kancelářské vybavení (boxy, stoly, ţidle, atp.) Kancelářské vybavení (tiskárny, kopírky, atp.) Telekomunikační zařízení Zdroj: autor

54

11.1.2. Varianta II. Způsobilých nákladů Celkové mzdové způsobilé výdaje jsou 30 680 640 Kč (superhrubé mzdy za 24 měsíců) Tabulka č. 18 - Průměrná očekávaná výše měsíčních mezd podle pozic a datum nástupu

Pozice

Průměrná očekávaná hrubá měsíční mzda v průběhu realizace projektu *

Měsíc a rok nástupu

Senior projektový manaţer

89 000 Kč

1.2010

na dobu neurčitou

Architekt

95 000 Kč

1.2010

na dobu neurčitou

Analytik 1

79 000 Kč

1.2010

na dobu neurčitou

Vývojář 1

69 000 Kč

1.2010

na dobu neurčitou

Produkt manaţer

89 000 Kč

1.2010

na dobu neurčitou

IT asistent

35 000 Kč

4.2010

na dobu neurčitou

Systémový Administrátor

55 000 Kč

4.2010

na dobu neurčitou

Test manaţer

69 000 Kč

4.2010

na dobu neurčitou

Vývojář 2

69 000 Kč

4.2010

na dobu neurčitou

Vývojář 3

69 000 Kč

7.2010

na dobu neurčitou

Tester 1

44 000 Kč

7.2010

na dobu neurčitou

Tester 2

44 000 Kč

7.2010

na dobu neurčitou

Analytik 2

79 000 Kč

11.2010

na dobu neurčitou

Vývojář 4

69 000 Kč

11.2010

na dobu neurčitou

Měsíc a rok ukončení prací na projektu

Zdroj: autor * Z důvodu situace na pracovním trhu firma neočekává výrazný nárůst platové hladiny během realizace projektu. Výše mzdy je stanovena dle metodiky výpočtu uvedené v Pokynech a zahrnuje i např. inflační procento apod.

55

11.1.3. Rozpis způsobilých výdajů v rámci de minimis V rámci projektu je plánován nákup majetku a sluţeb v rámci poloţek de minimis (tedy podpora malého rozsahu) v hodnotě 3 180 000 Kč za období realizace projektu Tabulka č. 19 – Rozpis způsobilých nákladů v rámci de minimis Poloţky de minimis

Přístup k informacím a databázím4 Síťové neskladovatelné dodávky Síťové neskladovatelné dodávky

Popis

Členství

Očekávané náklady

do 2 100 000 Kč za období realizace projektu

Internet, telefony

do 20 000 Kč měsíčně

Energie

do 10 000 Kč měsíčně

Zdroj: autor 11.1.4. Rozpis ostatních způsobilých výdajů (nájem, sluţby poradců a expertů) Celkový rozpočet způsobilých poloţek v reţimu de minimis je 3 180 000 Kč, další očekávané náklady projektu jsou v oblasti poplatků za nájem (1 980 000 Kč) a poradenské sluţby (1 650 000 Kč).

4

Poplatky za vstupy do databází a informačních zdrojů jsou parametrizovány vţdy na pouze prvních 12 měsíců připojení dle metodiky způsobilosti výdajů Programu.

56

Tabulka č. 20 – náklady mimo de minimis Ostatní způsobilé výdaje mimo de minimis

Sluţby poradců, expertů a studie

Nájem

Popis

Očekávané náklady

Studie a odborné poradenství (průzkum potřeb zákazníků ve vztahu na architekturu)

do 250 000 Kč

Poradenství k pouţitým technologiím

do 500 000 Kč

Expertní studie poptávky po novém produktu

do 300 000 Kč

Vypracování case study

do 150 000 Kč

Poradenství k certifikaci

do 100 000 Kč

Poplatek za personální agenturu

do 350 000 Kč

Nájem kancelářských prostor

do 55 000 Kč měsíčně

Zdroj: autor

11.1.5. Ostatní nezpůsobilé výdaje na projekt Tabulka č. 21 - Ostatní nezpůsobilé výdaje na projekt Poloţky ostatních nezpůsobilých výdajů

Popis

Očekávané náklady

Osobní náklady přesahující dvouleté období

Superhrubé mzdy po skončení dotace

1 300 000 Kč měsíčně

Zvyšování kvalifikace

400 000 Kč

Propagace

500 000 Kč

Zdroj: autor

57

11.1.6. Specifikace zdrojů Investice v rámci projektu budou financovány z prostředků ţadatelské firmy. Na pokrytí cash-flow v případě finančních výkyvů je k dispozici předschválený bankovní úvěr ve výši 3 milionů korun. V průběhu projektu není plánován další úvěr za účelem zajištění realizace projektu.

12. Finanční plán a analýza projektu 12.1. Základní kalkulace a analýza bodu zvratu Fixní náklady: Nájem prostor

55 000 Kč/ měsíc

Energie

10 000 Kč/ měsíc

Mzdy

954 000 Kč/ měsíc

Internet, telefony

20 000 Kč/ měsíc

Přímé náklady: Přímé mzdy Mzdové náklady -

Senior projektový manaţer:

89 000 Kč/ měsíc

Vývojáři:

69 000 Kč/ měsíc (4x)

Architekt:

95 000 Kč/ měsíc

Analytik:

79 000 Kč/ měsíc (2x)

Produkt manaţer:

89 000 Kč/ měsíc

IT asistent:

35 000 Kč/ měsíc

Systémový

Celkem:

administrátor:

55 000 Kč/ měsíc

Test manaţer:

69 000 Kč/ měsíc

Tester:

44 000 Kč/ měsíc (2x) 954 000 Kč/ měsíc

58

Nepřímé náklady: Nájem prostor

55 000 Kč/ měsíc…660 000 Kč/ rok

Energie

10 000 Kč/ měsíc…120 000 Kč/ rok

Internet, telefon

20 000 Kč/ měsíc…240 000 Kč/ rok

Celkové nepřímé náklady:

1 020 000 Kč/ rok

Variabilní náklady: projekt neobsahuje variabilní náklady

Bod zvratu pak nalezneme ze vztahu:

QBZ - objem produkce, při kterém je dosaţeno nulového hospodářského výsledku p - cena za jednotku produkce b - jednotkový variabilní náklad FN - fixní náklady Graf č. 1 – Bod zvratu

Zdroj: Podniková ekonomika (Miloslav Synek a kol.) – Upraveno autorem

59

Q – objem produkce QBZ - objem produkce, při kterém je dosaţeno nulového hospodářského výsledku p - cena za jednotku produkce b - jednotkový variabilní náklad FN - fixní náklady VN – variabilní náklady CN – celkové náklady T – celkové trţby Výpočet bodu zvratu p (průměrná cena za jednotku produkce) = 38 300/ měsíčně…459 600 Kč/ rok b (jednotkový variabilní náklad)…projekt nemá ţádné variabilní náklady FN (fixní měsíční náklad)

= 1 039 000 Kč/ měsíc …12 468 000 Kč/ rok QBZ=12 468 000/459 000 QBZ = 27,16

Projekt dosahuje bodu zvratu při poskytnutí přibliţně 27 průměrných sluţeb (viz Marketing) klientům. Všechny ceny jsou uváděny bez DPH.

12.2. Zajištění dlouhodobého majetku Výše je v tabulce č. 16 uveden přehled dlouhodobého majetku pořizovaného v rámci projektu. Členění je ponechání dle typu pořizovaného majetku.

12.3. Řízení pracovního kapitálu (oběţný majetek) Projekt nepředpokládá pořizování ţádného materiálu na sklad, ani nedokončené výroby výrobků a zboţí. Proto nebude docházet ani k ţádnému koloběhu zásob ani k udrţování jejich jakékoli výše.

60

13. Harmonogram projektu Harmonogram je zpracován za všechny etapy po dobu projektu. (podrobně viz Příloha č. – Harmonogram projektu po etapách) Obrázek č. 3- Ganttův diagram projektu

Zdroj: autor

14. Analýza a řízení rizik V této kapitole jsou podrobně rozebrány moţná rizika celého projektu, jejich důsledky a jsou zde vypracovány návrhy moţných opatření pro jejich eliminaci. Pro zjednodušení jsou jednotlivá rizika rozdělena do kategorií: Projektová rizika Technická a realizační rizika Organizační rizika Ekonomická a investiční rizika

61

Hodnocení rizik: Popis rizika Důsledek – priorita, pravděpodobnost a moţné důsledky jsou hodnoceny: Nízká – 1 (okrajové) Střední – 2 (značný) Vysoká – 3 (váţné) Pravděpodobnost – pravděpodobnost míry naplnění rizika. Nízká – 1 (nepravděpodobné) Střední – 2 (výjimečné) Vysoká – 3 (pravděpodobné) Akční plán - návrh opatření vedoucích k omezení vlivu rizika. Kritérium úspěchu - měřitelný cíl nebo výstup projektu, který bude dosaţen, pokud bude riziko eliminováno.

Na základě analýzy rizik vyjádřené v tabulce viz Příloha č. 4 lze konstatovat, ţe projekt neobsahuje závaţná rizika. Pro rizika jsou definována účinná protiopatření

Projektový manaţer vypracuje v úvodní fázi realizace projektu Plán řízení rizik. Projektový manaţer bude zodpovědný za aktualizaci, řízení a kontrolu Plánu řízení rizik a reakci na existující i případně nově vzniklá rizika do všech ostatních projektových plánů, procesů a činností prostřednictvím spolupráce s projektovým týmem. Kritická místa projektu Nedostatek pracovníků - firma bude v rámci projektu spolupracovat s některou s HR agentur na trhu pro nalezení vhodných kandidátů na dané pozice. Zároveň existuje předpoklad, ţe některé z pozic zaplní čerstvými absolventy VŠ.

62

Spolupráce s implementačními firmami bude řešeno tak, ţe případný nedostatek kvalitní HW infrastruktury bude firma pokrývat svými zdroji. Zároveň je plánováno zřízení kompetenčního centra právě pro implementační partnery, moţnost sdílení materiálů a virtuálních prezentací, intenzivní školící aktivity. Platový souboj s nedalekou Prahou bude částečně eliminován dotačním projektem do momentu, kdy bude produkt ESO dostatečně marketingově silný a bude moci samostatně existovat i bez veřejné finanční podpory. Dotace bude mít proto zřetelný dopad právě na vývojovou

fázi

produktu,

která

je

z

důvodu

dlouhého

vývojového

cyklu

nejproblematičtějším bodem tvorby systému.

15. Hodnocení efektivity a udrţitelnosti projektu Vyhodnocení efektivity projekty je provedeno na základě nejčastěji pouţívaných ukazatelů PV (present value - současné hodnoty), NPV (net present value - čisté současné hodnoty) a IRR (internal rate of return - vnitřního výnosového procenta) projektu. Ukazatele jsou vypočítány

pro

všechny

3

varianty

vývoje

trţeb

(optimistickou,

realistickou

a pesimistickou), jelikoţ právě vývoj trţeb má největší vliv na efektivitu a vlastní výkony projektu. Efektivita projektu je vypočítána pro celé období projektu. Za hlavní ukazatele pro rozhodnutí o smysluplnosti projektu lze označit níţe uvedené ukazatele. Současná hodnota (PV - Present Value) - je součet všech budoucích toků (cash flow) plynoucích z investice převedených na jejich současnou hodnotu. Převod na současnou hodnotu se provádí takzvaným diskontováním budoucích toků.

kde PVt je současná hodnota všech hotovostních toků vyplývajících z projektu od období 1 aţ do období n, r je diskontní sazba, t je symbol konkrétního období, n je poslední hodnocené období (období konce ţivotnosti projektu).

63

Čistá současná hodnota (NPV - Net Present Value) – je součet současné hodnoty budoucích hotovostních toků plynoucích z investice a hotovostního toku v nultém roce (investičních výdajů).

kde NPV je čistá současná hodnota investice, CFt je hotovostní tok plynoucí z investice v období t, r je diskontní sazba, t je období (rok) od 0 do n.

Vnitřní výnosové procento (IRR - Internal Rate on Return) - je taková výše diskontní sazby, při níţ bude čistá současná hodnota (NPV) toků plynoucích z investice rovna nule.

kde IRR je vnitřní výnosové procento, CFt je hotovostní tok plynoucí z investice v období t, t je období (rok) od 0 do n.

Doba návratnosti (DN) - je počet let, které jsou zapotřebí k tomu, aby se kumulované prognózované hotovostní toky vyrovnaly počáteční investici. Podíl čistého výnosu k investičním nákladům – jedná se o vyjádření finanční rentability investice na základě poměru průměrného čistého provozního cash flow k celkovým investičním nákladům. Průměr se kalkuluje za prvních pět let provozu investice, pokud není ţivotnost investice niţší. Tento výsledný podíl se můţe vyjádřit matematicky takto:

kde I je velikost investičních výdajů v nultém období, CFOt je provozní hotovostní tok plynoucí z investice v období t, t je období (rok) od 0 do 5.

Tento ukazatel vypovídá o průměrné finanční návratnosti investice z provozních hotovostních toků v prvních pěti letech provozu projektu. Jestliţe bude ţivotnost investice niţší nebo vyšší, upraví se vzorec pro koeficient dle této ţivotnosti.

64

Realistická varianta – úplné hodnocení projektu viz Příloha č. 5 Hodnocení projekturealistická varianta Tabulka č. 22 – Realistická varianta hodnocení projektu

Zdroj: autor

Současná hodnota projektu (PV) činí 75 546 000 Kč. Čistá současná hodnota (NPV) projektu po skončení provozní fáze je 74 486 000 Kč. Vnitřní výnosové procento projektu (IRR) je 109,09 %. Doba návratnosti (DN): 1,40 roku tedy přibliţně 17 měsíců Pesimistická varianta – viz Příloha č. 7Hodnocení projektu-pesimistická varianta Tabulka č. 23 – Pesimistická varianta hodnocení projektu

Zdroj: autor

Současná hodnota projektu (PV) činí 37 778 000 Kč. Čistá současná hodnota (NPV) projektu po skončení provozní fáze je 36 718 000 Kč. Vnitřní výnosové procento projektu (IRR) je 54,35 %. Doba návratnosti (DN): 2,17 roku tedy 26 měsíců

65

Optimistická varianta – viz Příloha č. 6 - Hodnocení projektu-optimistická varianta Tabulka č. 24 – Optimistická varianta hodnocení projektu

Zdroj: autor

Současná hodnota projektu (PV) činí 112 568 000 Kč. Čistá současná hodnota (NPV) projektu po skončení provozní fáze je 111 508 000 Kč. Vnitřní výnosové procento projektu (IRR) je 182,79 % Doba návratnosti (DN): 1,20 roku tedy přibliţně 14 měsíců Podle konkrétních vypočtených hodnot jednotlivých ukazatelů a porovnání je přiřazen kaţdému ukazateli zvlášť počet bodů způsobem popsaným v tabulce č. 25. Tabulka č. 25 – Kritéria přidělení bodů pro vyhodnocení projektu

Zdroj: Příručka k nástroji hodnocení projektu Czech Invest: http://www.czechinvest.org/financni-realizovatelnost staženo 3. 2. 2012

Výsledný počet bodů je součet bodů za jednotlivé ukazatele. Podle celkové výsledné hodnoty bodů je projekt doporučen, doporučen s výhradami nebo nedoporučen viz Přílohy č. 5, 6, 7: Součet bodů > 3 DOPORUČENO Součet bodů = 3 DOPORUČENO S VÝHRADAMI. Součet bodů < 3 NEDOPORUČENO V případě projektu byly doporučeny všechny varianty (optimistická, realistická, pesimistická).

66

15.1. Vyhodnocení kvality hotovostních toků Projekt je z hlediska finančních ukazatelů realizovatelný. V případě obdrţení dotace se počítá s vlastním financováním projektu ze strany realizátora projektu tedy firmou. Hotovostní toky projektu s dotací jsou patrny z přílohy – Příloha č. 5, 6, 7 „Hodnocení projektu“. Projekt je trvale likvidní a z hlediska finančních ukazatelů vykazuje dostatečné zhodnocení vloţených prostředků.

16. Závěr Projekt ESO je z hlediska rozvoje regionu zřetelně přínosný: navyšuje počet pracovních míst v IT sektoru, které se vyznačují vysokou přidanou hodnotou práce, navíc v regionu, ve kterém je zaznamenána extrémně vysoká míra dojíţdění do vzdáleného místa práce (důvodem je blízkost hl. m. Prahy).

Projekt bude realizován s vyuţitím know-how

společnosti plánovány jsou značné náklady na školení pracovníků na nově vzniklých pozicích. Firma bude nabízet svým zákazníků jedinečný produkt, který bude finančně dostupný i pro podnikatele kategorie malých a středních podniků (SME). Projekt zároveň přispěje zásadním způsobem k růstu ţadatelské společnosti a to jak z hlediska ekonomického, tak z hlediska rozvoje procesů, lidských zdrojů a získávání nových kompetencí a znalostí. Z hlediska klienta je vidět jednoznačně pozitivní dopad v segmentu SME, neboť nabídne těmto subjektům cenově dostupný procesní nástroj, aniţ by bylo potřebné investovat do infrastruktury, jejíţ vyuţitelnost v případě menších podniků je vysoce diskutabilní. Studie proveditelnosti projektu je zpracována přes všechny etapy a po celou dobu udrţitelnosti projektu. Z provedené studie vyplývá, ţe projekt je technologicky, personálně i finančně realizovatelný a ţe jeho výstupy jsou udrţitelné po celou předepsanou dobu udrţitelnosti. Co se týče samotného projektu, je zřejmé, ţe výstupy projektu tak, jak jsou navrţeny, naplňují cíle projektu. Projekt přispívá k rozvoji informační společnosti v oblasti NUTS II. tím, ţe umoţňuje rozvoj ICT v malých a středních podnicích díky inovativnímu přístupu k poskytování informačních technologií. Realizátor projektu společnost ErSoft s.r.o má dostatek zkušeností v oboru, jelikoţ v současné době poskytuje IT sluţby malým a středním firmám v rozsahu, který je 67

obdobný projektu ESO. Společnost má dostatečnou historii pro realizaci projektu. Projekt bude realizován ve středočeském kraji, coţ je v souladu s podmínkami OPPI- ICT a strategické sluţby. Projekt je logicky etapizovaný do 4 etap – předinvestiční, investiční, vývojové a provozní. Etapizace projektu odpovídá jeho charakteru - IT projekt. Předinvestiční

fáze

je

vyhrazena

vývoji

poskytovaných

informačních

systémů

a strategickému plánování – marketing, technologie, personální zajištění. Investiční fáze je zaměřená na rozvoj technologické infrastruktury – pořízení technologických celků (servery, HW) nezbytných pro realizaci projektu. Výstupem této fáze bude dostatečná technologická základna – servery připojené k páteřní síti a hardwarové vybavení pro členy projektového týmů. Technologie budou pořízeny dodavatelský, výstavba serverového řešení kombinací externích sluţeb a výkonů vlastních zaměstnanců. Ve vývojové fázi dojde k vývoji softwarových technologií pro jednotlivé součásti platformy a testování. Tyto aktivity budou zajištěny vlastními zaměstnanci. Součástí této fáze je také počáteční marketingová kampaň pro zajištění dostatečné poptávky po nabízených sluţbách. Fáze provozní, která trvá po celou dobu udrţitelnosti projektu, je věnována poskytování sluţeb malým a středním podnikům a další vývoj, testování a implementace. Marketingový mix nabízí 2 varianty poskytování sluţeb, které pokrývají celý cílový segment – malé a střední podniky. Po technologické stránce je projekt specifický v tom, ţe se jedná o vzdálené poskytování sluţeb provozovaných centrálně na internetovém serveru. Tento způsob je výhodný díky niţším nákladům na implementaci a správu a v nulových nákladech na pořízení hardware pro koncové uţivatele. Pro realizaci projektu dojde k přijetí celkem 14-ti nových zaměstnanců na různé IT pozice v rámci firmy, jejichţ hlavní odpovědností bude vývoj a realizace projektu. Během provozní etapy pak zajištění chodu projektu – poskytování sluţeb a technické. Projekt neklade velké nároky na pořízení investičního majetku. Vzhledem k závislosti úspěchu projektu na poptávce po nabízených sluţbách, je plán vývoje trţeb zpracován ve 3 variantách – pesimistické, realistické a optimistické. Všechny 3 varianty projektu jsou realizovatelné.

68

17. Seznam pouţité literatury [1] Brealey a Myers, Teorie a praxe firemních financí- Praha: Computer Press, 2000 ISBN 80-7226-189-4 [2] Dědina Jiří, Podnikové organizační struktury- Victoria Publishing 1996 ISBN 80-7187029-3 [3] Fotr Jiří, Podnikatelský plán a investiční rozhodování- Grada Publishing, s.r.o. 1999 ISBN 80-7169-812-1 [4] Fotr Jiří, Strategické finanční plánování- Grada Publishing, s.r.o. 1999 ISBN 80-7169694-3 [5] Kotler Philip, Marketing a management- Praha: Victoria Publishing ISBN 80-8560508-2 [6] Koubek Josef, Personální práce v malých podnicích- Grada Publishing, s.r.o. 2003 ISBN 80-2470-602-4 [7] Kislingerová a kol., Manaţerské finance- C.H.Beck 2010 ISBN 978-80-7400-194-9 [8] Metodické pokyny program ICT [online] – cit. [18.2.2012]-Dostupný z WWW: [9] Příručka způsobilosti výdajů pro program ICT a strategické sluţby [online] cit. [18.2.2012]-Dostupný z WWW: [10] Sedláček Miroslav. Demingův cyklus PDCA [online] cit. [3. 3. 2012] – Dostupný z WWW: [11] Sedláčková Helena, Strategická analýza- C.H.Beck 2000 ISBN 80-7149-422-8 [12] Strukturální fondy [online] cit.[10.1.2012]–Dostupný z WWW: [13] Synek a kol., Manaţerská ekonomika- Grada Publishing, s.r.o. 2003 ISBN 80-2470515-X [14] Synek a kol., Podniková ekonomika- C. H. Beck 2010 ISBN 80-7400-336-3 [15] Veber Jaromír, Management- Management Press 2000 ISBN 80-7261-029-5 [16] Vysušil Jiří, Plánování není přeţitek- Profess ISBN 80-85235-18-8

69

18. Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh Tabulky: Tabulka č. 1 – SWOT analýza projektu Tabulka č. 2 - SWOT analýza projektu (marketing) Tabulka č. 3 – Náklady na reklamu Tabulka č. 4 – Počet interních míst Tabulka č. 5 – Architekt (nástup, plat) Tabulka č. 6 – Business analytik (nástup, plat) Tabulka č. 7 – Senior projektový manaţer (nástup, plat) Tabulka č. 8 – IT asistent (nástup, plat) Tabulka č. 9 – Vývojář (nástup, plat) Tabulka č. 10 – Test manaţer (nástup, plat) Tabulka č. 11 – Tester (nástup, plat) Tabulka č. 12 – Systémový administrátor (nástup, plat) Tabulka č. 13 – Produkt manaţer (nástup, plat) Tabulka č. 14 - Plán počtu pracovních míst Tabulka č. 15 – Nové pracovní místa Tabulka č. 16 – Technologie serveru Tabulka č. 17 - Seznam nakupovaných poloţek Tabulka č. 18 - Průměrná očekávaná výše měsíčních mezd podle pozic a datum nástupu Tabulka č. 19 – Rozpis způsobilých nákladů v rámci de minimis Tabulka č. 20 – Náklady mimo de minimis Tabulka č. 21 - Ostatní nezpůsobilé výdaje na projekt Tabulka č. 22 – Realistická varianta hodnocení projektu Tabulka č. 23 – Pesimistická varianta hodnocení projektu

70

Tabulka č. 24 – Optimistická varianta hodnocení projektu Tabulka č. 25 – Kritéria přidělení bodů pro vyhodnocení projektu

Obrázky: Obrázek č. 1 – PDCA cyklus Obrázek č. 2 – Současná struktura společnosti Obrázek č. 3 – Plánovaná struktura Obrázek č. 4 - Ganttův diagram projektu

Grafy: Graf č. 1 – Bod zvratu

Přílohy: Příloha č. 1 – Harmonogram projektu po etapách Příloha č. 2 – Plán trţeb Příloha č. 3 – Scénáře plánu trţeb Příloha č. 4 – Popis rizik a návrhy opatření Příloha č. 5 – Hodnocení projektu (realistická varianta) Příloha č. 6 – Hodnocení projektu (optimistická varianta) Příloha č. 7 – Hodnocení projektu (pesimistická varianta) Příloha č. 8 – Rozvaha

71

19. Seznam zkratek EU – Evropská unie ICT – Informační a komunikační technologie IT – Informační technologie ISO - International Standard Organisation – mezinárodní organizaci zabývající se tvorbou norem NUTS- Nomenclature of Territorial Units for Statistics – klasifikace územních statistických jednotek SOA – Service Oriented Architecture – architektura orientovaná na sluţby SEO – Search Engine Optimization – optimalizace internetových stránek pro vyhledávače HPP – Hlavní pracovní poměr MSP – Malý a střední podnik PDOI – Průměrná doba odpisování

72

20. Přílohy Příloha č. 1 – Harmonogram projektu po etapách No.

Termín

Etapa

Popis etapy

Výstupy

Kritéria dokončení etapy

-Projektová příprava-vytvoření projektového týmu 1

1. 1. 2010 – 31. 3. 2010

Předinvestiční

-Vytvoření

-Studie proveditelnost

projektové

-Projektová

dokumentace a

dokumentace

-Schválení dotace

studie proveditelnosti -Vývoj alfa verze 2

1. 4. 2010 – 1. 5. 2010

Investiční 1

-Pořízení serveru

-Smlouvy s dodavateli

-Smlouva s

-Vytvoření alfa verze,

dodavatelem

otestování, implement.

-Stabilní alfa verze -Smlouva s

3

1. 5. 2010 – 31. 6. 2010

Investiční 2

-Zavedení serveru

-Smlouvy s dodavateli

-Pořízení a instalace

-Dokumentace procesů

HW a SW

a workflow pro rutinní

-Vývoj beta verze

provoz

dodavatelem -Dokumentace procesů pro rutinní provoz -Předávací protokoly -Dokumentace

-Testování platformy -Testovací scénáře 4

1. 7. 2010 31. 12. 2010

Vývojová

-Rozjezd

-Dokumentace

marketingových

-Vytvoření beta

kampaní

verze, otestování a

-Ověřovací provoz

implementace

-Plná funkčnost systému -Marketingové smlouvy a vytvořené kampaně -Stabilní beta verze

-Plný provoz projektu -Marketingová 5

1. 1. 2011 – 15. 1. 2013

podpora Provozní

-Optimalizace work flow -Následný vývoj

-Dostatečná propagace systému a podpora

-Úspěšné nasazení u

prodeje

zákazníků

-Upgrade systému

systému a dalších alfa a beta verzí Zdroj: autor

73

Příloha č. 2 – Plán trţeb Plán trţeb v Kč

Ceny sluţeb/produktu

Licence měsíční

2010

2011

2012

2013

do 10ti uţivatelů

1 500

1 500

1 800

1 800

do 25ti uţivatelů

3 500

3 500

4 000

4 000

do 50 uţivatelů

5 500

5 500

6 500

6 500

do 100 uţivatelů

10 000

10 000

11 500

11 500

do 250 uţivatelů

20 000

20 000

23 000

23 000

2010

2011

2012

2013

do 10ti uţivatelů

8 500

8 500

9 500

9 500

do 25ti uţivatelů

24 000

24 000

27 000

27 000

do 50 uţivatelů

44 000

44 000

50 000

50 000

do 100 uţivatelů

96 000

96 000

110 000

110 000

do 250 uţivatelů

170 000

170 000

190 000

190 000

Licence měsíční

2010

2011

2012

2013

do 10ti uţivatelů

80

128

205

328

do 25ti uţivatelů

62

99

159

254

do 50 uţivatelů

18

29

46

74

do 100 uţivatelů

0

4

5

6

do 250 uţivatelů

0

2

2

2

Licence s implementací

Počet prodaných licencí

74

Licence s

2010

2011

2012

2013

do 10ti uţivatelů

54

86

138

221

do 25ti uţivatelů

23

37

59

94

do 50 uţivatelů

21

34

54

86

do 100 uţivatelů

6

2

4

6

do 250 uţivatelů

0

2

2

2

5 232

9 331

16 879

26 398

Celkem - neomezené

2 511

3 628

6 031

10 029

Celkem

7 743

12 959

22 910

36 427

implementací

v tis. Kč Celkem - měsíční licence

Zdroj: autor

Příloha č. 3 – Scénáře plánu trţeb Plán trţeb

2010

2011

2012

2013

Optimistický 125%

7 743

12 959

22 910

36 427

Realistický 100%

6 194

10 367

18 328

29 142

Pesimistický 75%

4 646

7 775

13 746

21 857

Zdroj: autor

75

Příloha č. 4 – Popis rizik a návrhy opatření Číslo

Popis rizika

Nedodrţení termínů z Riziko harmonogramu 1 projektu

Riziko 2

Nebudou zajištěna nová pracovní místa v dostatečném rozsahu

Nekvalitní Riziko projektový tým 3

Riziko 4

Riziko 5

Nekvalitní zpracování zadávací dokumentace při ţádosti o dotaci

Dojde k porušení podmínek dotace

Důsledek Pravděpodobnost

Preventivní opatření Alokovat dostatečné mnoţství kvalitních zaměstnanců

3

3

3

3

3

3

Aktivně kontrolovat veškeré termíny harmonogramu a soulad s certifikací ISO

2

Zajištění zaměstnanců spoluprací s HR agenturou v dostatečném předstihu

1

Dostatečné školení zaměstnanců

1

Zajištění spolupráce s odbornou firmou za účelem konzultace při sepisování dokumentace

1

Organizačně, projektově a technicky zajistit, aby byly splněny veškeré podmínky pro poskytnutí dotace

76

Riziko 6

Riziko 7

Riziko 8

Náklady na realizaci projektu nepřiměřeně přesáhnou náklady spočítané v rámci studie proveditelnosti

Dotace na projekt nebude poskytnuta

Riziko výpadku poskytovaných sluţeb

2

3

3

2

V případně odůvodněného nárůstu výdajů je nezbytné zajistit jejich pokrytí vlastními zdroji

1

Organizačně, projektově a technicky zajistit, aby byly splněny veškeré podmínky pro poskytnutí dotace

1

Server bude neustále softwarově i hardwarově monitorován a tak chráněn proti neočekávanému selhání

Zdroj: autor

77

Příloha č. 5 – Hodnocení projektu (realistická varianta)

78

Zdroj: autor

Příloha č. 6 – Hodnocení projektu (optimistická varianta)

79

Zdroj: autor

80

Příloha č. 7 – Hodnocení projektu (pesimistická varianta)

81

Zdroj: autor

82

Příloha č. 8 – Rozvaha ROZVAHA - Firma ErSoft s.r.o. Rozvaha v plném rozsahu

2011

2010

Aktiva k 31. 12. (tis. Kč)

Netto

Netto

7 568

8 732

472

945

0

0

0

0

472

945

472

945

0

0

7 040

7 741

AKTIVA CELKEM A.

POHLEDÁVKY ZA UPSANÝ VLASTNÍ KAPITÁL

B.

DLOUHODOBÝ MAJETEK

B.I.

Dlouhodobý nehmotný majetek 1.

Zřizovací výdaje

2.

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

3.

Software

4.

Ocenitelná práva

5.

Goodwill

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

7.

Nedokončený dlouh. nehmotný majetek

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

B.II.

Dlouhodobý hmotný majetek

1.

Pozemky

2.

Stavby

3.

Samostatné movité věci a soubory mov. věcí

4.

Pěstitelské celky trvalých porostů

5.

Základní stádo a taţná zvířata

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

7.

Nedokončený dlouh. hmotný majetek

8.

Poskytnuté zálohy na DHM

9.

Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

B.III.

Dlouhodobý finanční majetek

1.

Podíly v ovládaných a řízených osobách

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

3.

Ostatní dlouhodobé CP a podíly

4.

Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

6.

Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek

7.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

C.

OBĚŢNÁ AKTIVA

C.I.

Zásoby 1.

Materiál

2.

Nedokončená výroba a polotovary

3.

Výrobky

4.

Zvířata

5.

Zboţí

83

6. C.II.

Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky

1.

Pohledávky z obchodních vztahů

2.

Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami

3.

Pohledávky za úč. jednotkami pod podstatným vlivem

4.

Pohl. za společníky, členy druţstva a za účastníky sdruţení

5.

Dohadné účty aktivní

6.

Jiné pohledávky

7. C.III.

36

27

36

27

6 959

6 599

6 771

6 434

Odloţená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky

1.

Pohledávky z obchodních vztahů

2.

Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami

3.

Pohledávky za úč. jednotkami pod podstatným vlivem

4.

Pohl. za společníky, členy druţstva a za účastníky sdruţení

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

6.

Stát - daňové pohledávky

8

5

7.

Ostatní poskytnuté zálohy

180

160

8.

Dohadné účty aktivní

9.

Jiné pohledávky

C.IV.

Finanční majetek

49

1 115

49

1 115

1.

Peníze

2.

Účty v bankách

3.

Krátkodobý finanční majetek

4.

Pořizovaný krátkodobý majetek

D.

OSTATNÍ AKTIVA - přechodné účty aktiv

56

46

D.I.

Časové rozlišení

56

46

2011

2010

PASIVA CELKEM

7 569

8 732

A.

VLASTNÍ KAPITÁL

2 862

2 756

A.I.

Základní kapitál

200

200

1.

Základní kapitál

200

200

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-)

3.

Změny vlastního kapitálu 0

0

0

0

1.

Náklady příštích období

2.

Komplexní náklady příštích období

3.

Příjmy příštích období PASIVA

A.II.

Kapitálové fondy

1.

Emisní áţio

2.

Ostatní kapitálové fondy

3.

Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků

4.

Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách

A.III. 1.

Rezervní fondy a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond

84

2. A.IV.

Statutární a ostatní fondy Hospodářský výsledek minulých let

1.

Nerozdělený zisk minulých let

2.

Neuhrazená ztráta minulých let

5 556

3 039

5 556

3 039

A.V.

Výsledek hospodaření běţného účetního období (+/-)

-224

1 517

B.

CIZÍ ZDROJE

3 828

5 070

B.I.

Rezervy

0

0

1 098

1 112

1.

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

3.

Rezerva na daň z příjmů

4.

Ostatní rezervy

B.II.

Dlouhodobé závazky

1.

Závazky z obchodních vztahů

2.

Závazky k ovládanými a řízenými osobami

3.

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

4.

Závazky ke společ., člen. druţstva a k účastníkům sdruţení

5.

Přijaté zálohy

6.

Vydané dluhopisy

7.

Směnky k úhradě

8.

Dohadné účty pasivní

9.

Jiné závazky

10. B.III.

3

1 109

Odloţený daňový závazek Krátkodobé závazky

1 798

2 675

1 185

1 596

Závazky k zaměstnancům

94

167

6.

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

53

111

7.

Stát - daňové závazky a dotace

266

471

8.

Přijaté zálohy

200

330

9.

Vydané dluhopisy

1.

Závazky z obchodních vztahů

2.

Závazky k ovládaným a řízeným osobám

3.

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

4.

Závazky ke společ., člen. druţstva a k účastníkům sdruţení

5.

10.

Dohadné účty pasivní

11.

Jiné závazky

B.IV.

Bankovní úvěry a výpomoci

932

1 283

1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

932

1 283

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

C.

OSTATNÍ PASIVA - přechodné účty pasiv

879

906

C.I.

Časové rozlišení

879

906

1.

Výdaje příštích období

848

881

2.

Výnosy příštích období

31

25

85