STUDIE 169 BEROEPSPROFIELEN. handelswetenschappen en excursie handelsingenieur

STUDIE 169 BEROEPSPROFIELEN handelswetenschappen en excursie handelsingenieur

BEROEPSPROFIELEN handelswetenschappen en excursie handelsingenieur

sector : studiegebied : opleiding

:

handel - administratie handelswetenschappen & bedrijfskunde handelswetenschappen

Werkgroep beroepsprofiel van de Vlaamse Hogescholen in opdracht van de Vlaamse Onderwijsraad D/2000/6356/39 De leden van de werkgroep beroepsprofielen zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor het beroepsprofiel. De Vlor heeft enkel ingestaan voor een uniforme en toegankelijke lay-out.

BEROEPSPROFIEL HANDELSW ETENSCHAPPEN

INHOUD

1

INLEIDING

1

2

DE SPECIFIEKE KENMERKEN VAN DE BEDRIJFSECONOMISCHE BEROEPENCLUSTER

2

2.1

De concrete toepassing van de economische calculus

2

2.2

Organisatie, planning en controle

3

2.3

Multidimensionaliteit

5

2.4

Het strategisch perspectief

6

2.5

De functionele autonomie

7

2.6

Het ondernemerschap

8

3

4

5

MAATSCHAPPELIJKE TENDENSEN RELEVANT VOOR DE BEDRIJFSECONOMISCHE BEROEPENCLUSTER

10

3.1

Algemene maatschappelijke tendensen 3.1.1 De internationalisering van de economie 3.1.2 De IT-boom 3.1.3 Ethisch handelen 3.1.4 Het groeiend milieubewustzijn

10 10 11 12 12

3.2

Bedrijfsendogene ontwikkelingen 3.2.1 Communicatievaardigheid 3.2.2 Klantgerichtheid 3.2.3 Kwaliteitsgerichtheid 3.2.4 Leren leren

13 13 14 16 16

EXCURSIE: DE HANDELSINGENIEUR

18

4.1

Multidimensionaliteit

18

4.2

De koppeling van technische aan (bedrijfs)economische inzichten

19

4.3

De kwantitatieve aanpak

20

BIBLIOGRAFIE

21


1

1 INLEIDING: EEN ZEER BREED EN HETEROGEEN BEROEPENVELD

De vier hogescholen die de opleiding handelswetenschappen aanbieden, hanteren als uitgangspunt van de descriptie van het bedoelde beroepsprofiel het overzicht van de feitelijke beroepen waarin hun afgestudeerden bedrijvig zijn. Daarbij is het volgende vastgesteld: − het gaat om een zeer brede waaier aan functies; − de functies vernieuwen zich om de drie à vijf jaar, zodanig dat er telkens sprake is van een nieuw takenpakket, van jobrotatie naar tijd, functie en plaats; − naar bevoegdheden en verantwoordelijkheden is er over de loop van een carrière sprake van uitbreiding en verruiming, gaande van het niveau kaderlid over middenkader tot directie; − gelijknamige functies worden sterk verschillend ingevuld in verschillende types organisaties: kleine bedrijven, grotere bedrijven, overheidsorganisaties, … Het voorgaande betekent dat een traditionele benadering - via een beschrijving van de functie-inhouden komen tot een beroepsprofiel en van daar naar een opleidingsprofiel - voor de bedoelde opleidingen onmogelijk is. Er wordt immers niet opgeleid voor een beroep, maar voor een brede waaier aan beroepsmogelijkheden. Een alternatieve weg om tot de vastlegging van een opleidingsprofiel te komen kan om die reden verdedigd worden. Gelet op de geconstateerde moeilijkheid om de beroepen die licentiaten han1 delswetenschappen (en handelsingenieurs) uitoefenen te specificeren, zal in wat volgt gebruik worden gemaakt van de termen bedrijfseconomist, bedrijfseconomische beroepencluster en varianten daarop. De bedoeling is om daarmee een duidelijk onderscheid te maken tussen de licentiaat handelswetenschappen als eindproduct van een opleiding enerzijds en de functies die de licentiaat in zijn carrière uitoefent anderzijds. Deze alternatieve procedure om een opleidingsprofiel te ontwerpen (zonder langs een echt beroepenprofiel te werken), bestaat erin een pakket kenmerken te beschrijven dat specifiek is voor de bedrijfseconomische functies. Die kenmerken komen aan bod in paragraaf 2 en worden in paragraaf 3 aangevuld met een aantal tendensen die bijzonder relevant zijn voor de bedrijfseconomische beroepencluster.

1

De handelsingenieur verschilt slechts in een paar dimensies van de licentiaat handelswetenschappen. De beroepsbezigheden (functies en clusters) vallen grotendeels samen. In een excursie bij deze tekst wordt op de eigenheid van het profiel van de handelsingenieur ingegaan. Tegelijk wordt in bijlage bij deze tekst ook een descriptie gegeven van het opleidingsprofiel in termen van basiskwalificaties en kerndoelen.

2


2 DE SPECIFIEKE KENMERKEN VAN DE BEDRIJFSECONOMISCHE BEROEPENCLUSTER

In wat volgt wordt ingegaan op een aantal kenmerken die in het verleden, het heden en de toekomst de bedrijfseconomische functies gekarakteriseerd hebben of nog steeds karakteriseren. Deze kenmerken moeten geïntegreerd bekeken worden. Het is het amalgaam van kenmerken dat in fine het unieke, en dus het specifieke van de bedrijfseconomische functie uitmaakt. De input voor deze poging komt uit een diagonale analyse van de functieinhouden, rekening houdend met de rijkdom aan aanwezige beroepen. Deze analyse brengt ons op het spoor van de comparatieve voordelen van de bedrijfseconomist op de arbeidsmarkt. Ze bezitten een eerder permanent karakter.

2.1

De concrete toepassing van de economische calculus Bedrijfseconomische functies houden steeds een keuzeproces in om met alternatief aanwendbare middelen (kapitaal, arbeid en human capital of knowhow) te zorgen voor een optimale verwezenlijking van de vooropgestelde doelstellingen (klantgerichtheid, “new market approach”, productondersteuning en -ontwikkeling, winstmaximalisatie, optimalisatie van het menselijk potentieel, …). Vermits zowel de doeleinden als de aanwendbare middelen grillig en explosief kunnen wijzigen binnen een snel evoluerende maatschappij, is een dynamische benadering van de gestelde problematiek (“de economische calculus”) primordiaal. Het doel om binnen een bedrijfseconomische eenheid steeds een efficiënt en effectief verband te vinden tussen enerzijds input en anderzijds de te realiseren doelstelling, vervult dus een sleutelfunctie in elke bedrijfseconomische beslissing. Binnen dit kader zijn nieuwe of bestaande oplossingen voor “klassieke” problemen vanuit ondernemersstandpunt ontoereikend. Het realiseren van een fundamenteel optimaal verband tussen input en output vormt geen statisch maar een continu dynamisch proces waarbij telkens opnieuw de bekomen “oplossing” in vraag wordt gesteld (“de oplossing voor een probleem van morgen is vandaag reeds achterhaald”). Dit proces is niet alleen continu dynamisch maar beperkt zich in tweede instantie niet naar plaats, tijd en ruimte. Oplossingen moeten niet steeds gezocht worden binnen het gekende “instrumentarium” maar de economische calculus behelst tevens innovativiteit om alternatieve methoden aan te wenden. Ondernemingen zijn op zoek naar dynamisch personeel dat creativiteit en doorzettingsvermogen weet te vertalen naar inventieve oplossingen en dynamisme. Dit uit zich in twee facetten: enerzijds een “maniakale gedrevenheid” om het bestaande potentieel te optimaliseren en anderzijds de kennis en moed om de implementatie van nieuwe (vooruitstrevende) methoden, processen en technologieen door te voeren. De gedreven en gemotiveerde persoonlijkheid vormt in deze eindeloze zoektocht naar nieuwe en betere methoden de spilfiguur. Belangrijk hier is zijn / haar “geloofwaardigheid” om nieuwe technieken aanvaardbaar en implementeerbaar te maken: het toepassen van de economische calculus uit zich in eerste instantie in de geloofwaardigheid van het gevoerde beleid. Deze positieve benadering van de economische calculus manifesteert zich in de diverse deelaspecten van de onderneming (verkoop, administratie, HRM, …)


3

waarbij de “concrete toepassing” varieert in functie van de specifieke en ondernemerstechnische aspecten van de onderneming en afdeling. Het gestelde basisidee blijft steeds identiek maar bedrijfseconomisten weten in steeds wijzigende omstandigheden de economische calculus toe te passen. De toepassingsgebie2 den binnen een onderneming zijn legio . In een dienstenomgeving in brede zin, dus zowel ondernemingen die diensten aanbieden als eindproduct, als de dienstenverlenende activiteiten binnen een onderneming, vindt de economische calculus zijn concrete toepassing in de vraagstelling hoe op de meest efficiënte wijze de klanttevredenheid kan worden gerealiseerd. Bedrijfseconomisten onderwerpen deze vraagstelling aan een continue analyse en trachten dit te vertalen naar concrete toepassingen in de bedrijfswereld. Ze perfectioneren permanent hun vorming (dynamische beroepsopleiding) en plaatsen de menselijke benadering (“menselijke factor”) binnen deze problematiek centraal. Binnen de productieafdeling behelst de economische calculus de gedrevenheid om het productiesysteem te perfectioneren. De frequent verkeerd gehanteerde opvatting bestaat erin dat dit enkel te realiseren is door het productieproces drastisch om te gooien. De economische calculus uit zich tevens in de aandacht voor “details” die het productieproces meer dan gemiddeld beïnvloeden. Bedrijfseconomisten kunnen door hun uitgebreide en polyvalente vorming het productieproces optimaal inschatten en aandacht besteden aan “bottlenecks” en potentiële verbeteringen. Binnen de administratieafdeling omvat de economische calculus de vraag hoe de beschikbare middelen optimaal kunnen aangewend worden om het doel (administratie die bijdraagt tot een betere service naar de klanten toe) te bereiken. Binnen deze economische calculus kan kennis over de beschikbare informaticatoepassingen bijdragen tot een optimale bedrijfsapproach. Op het vlak van HRM manifesteert deze dynamiek zich door het optimaal aanwenden van het menselijk potentieel om door middel van een positief bedrijfsklimaat optimale werkomstandigheden te creëren. De economische calculus is in deze zin sterk verbonden met de multidimensionaliteit van de onderneming. In de commerciële zoektocht naar nieuwe buitenlandse afzetmarkten en producten is de vraag hoe verkoop- en marketinginspanningen op de meest efficiënte manier kunnen worden aangewend om nieuwe klanten (markten) te bereiken. De economische calculus of “hoe door het inzetten van alternatief aanwendbare middelen een maximaal resultaat bereiken”, is sterk vertegenwoordigd in de onderneming en alle echelons hiervan. Ondernemers zijn dan ook op zoek naar creatieve dynamische persoonlijkheden die deze economische calculus steeds weten toe te passen in concrete wijzigende situaties en ondernemingen hierdoor toelaten in te spelen op marktopportuniteiten.

2.2

Organisatie, planning en controle De bedrijfseconomische beroepencluster wordt gekenmerkt door een grote betrokkenheid bij de werking van organisaties in hun meest diverse verschijningsvormen: de op waardecreatie gerichte ondernemingen en de niet op winst gerichte instellingen, de productiebedrijven en de dienstverlenende instellingen, de overheids- en de privé-bedrijven, de nationale en de multinationale ondernemin-

2

De opsomming van concrete toepassingsgebieden beoogt geen volledigheid maar dient louter om de diversiteit van het toepassingsgebied van de “economische calculus” te schetsen in een steeds wijzigende bedrijfscontext.

4


gen, etc. Binnen al deze organisaties werken mensen samen voor de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen die zonder samenwerkingsverband onbereikbaar zouden blijven. De bedrijfseconomist vervult hierbij vaak een sleutelrol, onder meer als organisator, als planner en als controller. In zijn hoedanigheid van organisator is de bedrijfseconomist (mede)verantwoordelijk voor het scheppen van een adequate organisatiestructuur die bestaat uit: 1 een duidelijke verdeling van de te verrichten werkzaamheden over divisies, afdelingen, werkgroepen en functionarissen, 2 de toewijzing van aangepaste bevoegdheden en verantwoordelijkheden, 3 de instelling van noodzakelijke communicatiekanalen en coördinatiemechanismen. Het ontwerpen van een dergelijke organisatiestructuur is steeds tegelijkertijd een vraagstuk van arbeidsverdeling of verbijzondering en van coördinatie. De oplos3 sing ervan is steeds situatieafhankelijk . Actuele ontwikkelingen in de managementpraktijk wijzen op de noodzaak van een zich vernieuwende eigentijdse invulling van dit eerder klassieke organisatiemodel. In de huidige economische ruimte die wordt gekenmerkt door een veralgemeende verschuiving in de marktverhoudingen van verkopers- naar kopersmarkten, een ongemeen scherpe concurrentie en een sterke innovatiegolf, beantwoorden de klassieke hiërarchische structuren, ondersteund door gesofistikeerde managementsystemen niet langer aan de noden inzake klantgerichtheid, 4 snelheid, flexibiliteit . Topmanagers van succesvolle bedrijven zoeken in toenemende mate het antwoord op deze problematiek door prioritair aandacht te besteden aan de horizontale kernprocessen binnen de bedrijfsvoering over de grenzen van divisies en afdelingen heen, door het stimuleren van het intern ondernemerschap op alle managementniveaus, door de systematische ontwikkeling van de kerncompetenties binnen de organisatie, en door een pro-actief innovatiebeleid. Centraal bij dit alles is de creatie van een bedrijfscontext waarbinnen de medewerkers worden 5 aangemoedigd tot het nemen van initiatieven, tot samenwerking en tot leren . Van de bedrijfseconomist wordt verwacht dat hij deze ontwikkelingen op de voet volgt en vertaalt in zijn concrete bedrijfssituatie. Als planner en controller werkt de bedrijfseconomist ook mee aan het vitale managementcontroleproces dat een effectieve en efficiënte realisatie van de strategische opties van de organisaties beoogt. De effectieve manager wordt dan de functionaris wiens acties op een adequate manier aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie. De efficiënte manager is diegene die de hoogste output realiseert met een gegeven input of dezelfde output met een geringere input. Een belangrijk deel van het managementcontroleproces vindt plaats via informele communicatie in verschillende vormen. Naast dit informeel gebeuren hebben de organisaties nood aan een systeem van formele managementcontrole met vier deelprocessen: de programmatie, de budgettering, de rapportering en de remediering. Managementcontrole moet hierbij in de eerste plaats gezien worden als een positief proces dat door motivatie tracht de medewerkers te stimuleren tot de optimale realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Het meer repressief 3

4

5

Cf. onder meer D. KEUNING en D.J. EPPINK, Management en organisatie – Theorie en toepassing. Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese uitgevers, 1990. Cf. onder meer M. HAMMER en J. CHAMPY, Reengineering the corporation – A manifesto for business revolution. New York, Harper Business, 1993. S. GHOSHAL en C.A. BARTLETT, Changing the role of top management: beyond structure to processes. Harvard Business Review, January-February 1995.


5

karakter van controle, dat gericht is op het opsporen van onbewuste fouten en 6 bewuste onregelmatigheden, speelt hierbij een secundaire rol . De bedrijfseconomist die als lijn- of stafmedewerker vaak verantwoordelijkheid draagt in het managementcontroleproces dient een gedegen inzicht te hebben in alle facetten ervan, zowel de formele als de informele, de motivationele als de meer repressieve. Het proces van managementcontrole heeft in een recent verleden onmiskenbaar een zeer prominente rol gespeeld bij de uitbouw van vooraanstaande ondernemingen. De huidige dynamiek van het bedrijfsleven heeft ook op het domein van de managementcontrole ernstige verschuivingen teweeggebracht. Daar waar de traditionele systemen van prestatieopvolging louter gebruik maakten van financieelboekhoudkundige informatie, wordt vandaag de dag in sterke mate de nood ervaren aan aanvullende operationele meetinstrumenten die de klantentevredenheid, de werking van de interne processen en de vorderingen bij innovatie- en vernieuwingsinspanningen in kaart brengen. Financiële resultaten zijn sterk gericht op het meten van de historische prestatie van de organisatie. Door deze informatie aan te vullen met operationele maatstaven wordt de aandacht van het management in toenemende mate gericht op processen die de toekomstige financiële prestatie aansturen. Operationele maatstaven hebben daarenboven de grote verdienste om op een meer soepele manier dan via de traditionele financieelboekhoudkundige managementcontrole, de lange termijn strategie van de onderneming te vertalen in concrete actieprogramma’s die op korte termijn worden in7 gevoerd en waarvan de resultaten snel en eenduidig kunnen worden gemeten . Ook hier wordt van de bedrijfseconomist verwacht dat hij inzicht heeft in de nieuwste denkbeelden en ze, waar nodig, implementeert binnen de eigen bedrijfsomgeving.

2.3

Multidimensionaliteit Bedrijfseconomische problemen hebben doorgaans een multidimensionaal karakter. Voor de oplossing wordt gebruik gemaakt van de basiskennis en -vaardigheden op diverse domeinen: commercieel, financieel, productie- en logistiek beleid evenals HRM. Daarenboven houdt de bedrijfseconomische functie de noodzakelijke conceptuele inzichten in zich om de relaties tussen de diverse functionele managementaspecten van het bedrijfsgebeuren te doorzien. Het procesgeoriënteerd denken concurreert met het multidimensionaal karakter van het werk in de hedendaagse organisaties. Mensen en markten zijn volop in beweging. Om op een meer adequate, meer efficiënte en meer klantgerichte wijze in deze turbulente omgeving te kunnen opereren, worden strenge eisen gesteld aan organisaties en medewerkers. Hoe langer hoe minder afgestudeerden voldoen aan de steeds hogere verwachtingen van het bedrijfsleven. De filosofie van het Human Resource Management als uitgangspunt helpt organisatie het personeelsinstrumentarium verder te ontwikkelen, te harmoniseren en te dynamiseren. Men streeft naar een dynamische onderneming waarin een atmosfeer heerst waar zowel efficiency als een ondernemersgeest kan gedijen in de departementen (intradepartementaal) maar ook tussen de departementen onderling (interdepartementaal). Naast inzicht in de werking van een onderneming op micro-economisch vlak, heeft een bedrijfseconomist ook oog voor de macro-economische dimensie. Hij

6 7

Cf. onder meer R.N. ANTHONY en V. GOVINDARAJAN, Management control systems. Boston, Irwin, 1995 R.S. KAPLAN en D.P. NORTON, Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review, January-February 1995.

6


kent de industriële organisatie van de sector waarin zijn bedrijf zich situeert. Hij volgt de evolutie van de macro-economische grootheden, van het macroeconomische overheidsbeleid, … En heeft inzicht in de implicaties ervan voor “zijn” sector.

2.4

Het strategisch perspectief Bedrijfseconomisten overstijgen het niveau van de toepassing van wat bestaat. Zij moeten immers in staat zijn op nieuwe, niet-geprogrammeerde situaties in te gaan en als zodanig bij te dragen tot de strategie van de organisatie als totaliteit - ongeacht het organisatorisch niveau waarop zij zelf opereren. De bekwaamheid om te reageren op nieuwe, strategische situaties is tweeledig: zij bestaat uit de bekwaamheid om de strategische situatie te analyseren en de bekwaamheid om bij te dragen tot de strategische reactie van de organisatie als totaliteit. De bedrijfseconomist reageert niet als persoon, als enkeling, maar levert een bijdrage aan de reactie van het bedrijf als geheel. Het analyseren van de strategische situatie Iedere organisatie kadert in een ruimere context zoals een economische omgeving, een politieke omgeving, een sociale omgeving, een technologische omgeving, enz., en is mee bepaald door de overheid en internationale invloeden. Deze context beïnvloedt niet alleen wat de organisatie doet, hij is zelfs de bestaansreden van de organisatie. Het vermogen om de nieuwe, strategisch belangrijke situaties die zich in die bredere of meer dichtbijgelegen omgeving voordoen te observeren, analyseren en evalueren behoort tot het profiel van de bedrijfseconomist. Hij is tevens in staat de kansen en bedreigingen die hieruit voortkomen te onderkennen en strategieën als antwoord hierop te ontwikkelen. De kennis die daarvoor nodig is en de persoonlijke vaardigheden van “observatie, analyse, zien van opportuniteiten en concipiëren van strategieën” overstijgen ruimschoots het niveau van het kunnen toepassen van bestaande kennispakketten. De strategische reactie van de organisatie als totaliteit Geabsorbeerde kennis moet verspreid worden doorheen de organisatie (diffusie), nieuwe kennis moet worden gegenereerd en het geheel moet tot nut gemaakt worden van de organisatie (geëxploiteerd). Dat alles gebeurt in een organisatorisch verband, dus tussen en doorheen andere mensen die als gevolg ervan tot commitment omtrent de strategie moeten komen. Kennis absorberen, verspreiden, genereren, en exploiteren zijn essentiële elementen van een lerende organisatie. Tot het profiel van de bedrijfseconomist horen dus: een hoog observatie- en leervermogen om externe en interne impulsen te absorberen, goede communicatievaardigheden en vaardigheden als mentor (b.v. In het kader van de diffusie van kennis), conceptuele en creatieve vaardigheden bij het genereren van nieuwe kennis en strategieën, zakelijke en interpersoonlijke vaardigheden bij de exploitatie. Dit gaat niet zonder de nodige besluitvormingsvaardigheden, visie, uitstraling en overtuigingskracht, en het vermogen om goed te functioneren binnen de interne politieke context van de organisatie waartoe men behoort.


2.5

7

De functionele autonomie Bedrijfseconomisten worden zeer sterk betrokken bij het besluitvormingsproces van de organisatie. Er is sprake van een belangrijke mate van functionele autonomie. De manier van betrokkenheid kan evenwel verschillen. Ofwel doen ze dit vanuit een zogenaamde lijnfunctie d.w.z. een functie die een directe verantwoordelijkheid draagt inzake het gevoerde beleid of liever een deelaspect ervan. Dit deelaspect kan zowel betrekking hebben op een specialistisch domein (zie 2.3.) zoals het commercieel beleid, het productiebeleid, enz., als op een hiërarchische stap in de beleidsvorming zoals het corporate niveau, het divisioneel niveau, het afdelingsniveau, enz. De directe verantwoordelijkheid - eigen aan een lijnfunctie - kent heel wat gezichten. Concreet kan hierbij in hoofdzaak gedacht worden aan: het erkennen of identificeren van een beleidsprobleem, het kiezen van dat actiealternatief dat het beste afrekent met het probleem in kwestie, het gekozen actiealternatief effectief implementeren wat o.a. betekent dat de nodige middelen dienen te worden vrijgemaakt, gecoördineerd én opgevolgd. Uiteindelijk draagt de lijnmanager de volledige verantwoordelijkheid van zijn / haar beslissing en kan er zelfs gewag worden gemaakt van een beleidsaansprakelijkheid. Het spreekt voor zich dat een dergelijke directe verantwoordelijkheid welbepaalde kwalificaties vereist. Concreet gaat het hierbij om besluitvaardigheid, risicobereidheid, leiderschaps- of “chef”-capaciteiten - zeker t.a.v. het “middel” mensen / medewerkers - en de nodige zelfstandigheid. Opdat bedrijfseconomisten deze kwalificaties ten volle zouden kunnen ontwikkelen, voorziet de organisatie vaak in een aanzienlijke mate van functionele autonomie of bewegingsvrijheid. De betrokkenheid bij het besluitvormingsproces kan echter ook eerder indirect zijn. Men spreekt in dit kader over zogenaamde staffuncties. Vaak zijn dit zeer specialistische functies die de lijnmanagers bijstaan in het nemen van de “juiste” beslissing. In dit opzicht zou er ook sprake kunnen zijn van beleidsondersteunende functies of zelf interne “consultants”. Concreet kan hun indirecte verantwoordelijkheid bestaan uit: het aanreiken van alternatieve oplossingen voor het probleem in kwestie, het inschatten van de gevolgen van elk alternatief inclusief de hieraan verbonden risico’s, het voorzien van mogelijkheden inzake risicospreiding of - dekking, enz. Opnieuw vereist deze aanpak de nodige leidinggevende capaciteiten - ook staffuncties hebben immers verantwoordelijkheden t.o.v. een eigen team - én een flinke portie zelfstandigheid. En opnieuw zal de organisatie het ideale klimaat creëren om deze kwalificaties maximaal te laten ontplooien waarbij ongetwijfeld de functionele autonomie opnieuw ter sprake komt. Creativiteit vergt nu eenmaal voldoende bewegingsruimte. In de huidige bedrijfseconomische realiteit vervaagt het onderscheid tussen lijnen staffuncties meer en meer. De functies waarin bedrijfseconomisten terechtkomen, vormen immers vaak een mengeling van zowel lijn- als stafverantwoordelijkheden. Lijnfuncties worden evenzeer verondersteld voldoende voorbereidend werk of reflectie te voorzien, … waardoor ze ook een beetje “staf” worden. En staffuncties worden verondersteld evenzeer beslissingen en acties te ondernemen… waardoor ze ook een beetje “lijn” worden. In dit wijzigend functielandschap blijft evenwel de functionele autonomie onaangeroerd. Wat de gevolgen van dit wijzigende functielandschap ook mogen zijn, een aantal jobkenmerken veranderen hierdoor niet. Enerzijds kan hierbij gedacht worden aan de mate waarin bedrijfseconomisten leidinggevende verantwoordelijkheden van welke aard ook -zullen blijven opnemen. Concreet komt dit dan neer op een sturende rol inzake het besluitvormingsproces én een motiverende en coördine-

8


rende rol t.a.v. de eigen medewerkers. Anderzijds dient hier evenzeer gedacht te worden aan de functionele autonomie. Ook deze zal onaangeroerd blijven. Het spreekt uiteraard voor zich dat deze mate van functionele autonomie kan verschillen naargelang het hiërarchisch niveau van de functie in kwestie: hoe hoger in de functiehiërarchie, hoe meer autonomie. Nochtans dient hierbij onmiddellijk opgemerkt te worden dat in feite alle leidinggevende functies over een ruime mate van autonomie beschikken of zeker zullen beschikken. Dit laatste wordt zeker in de hand gewerkt door enkele nieuwe organisatietrends. Zo prefereren heel wat organisaties een vervlakking van de eigen organisatiestructuur, vaak in combinatie met een toenemende decentralisatie. Dit betekent dat meer medewerkers bedrijfskundige verantwoordelijkheden dragen. Om er evenwel voor te zorgen dat het toenemend aantal leidinggevenden deze verantwoordelijkheden kunnen waarmaken, dienen ze hiervoor de nodige bewegingsruimte te krijgen. In het verlengde hiervan wordt functionele autonomie enerzijds en de uitbreiding hiervan anderzijds in heel wat organisaties ingevoerd. Ook tal van HRM tendensen werken een uitbreiding van de autonomie in de hand. Zo worden er in het kader van b.v. participatief management, heel wat initiatieven genomen om de actieve betrokkenheid van de toekomstige besluitvormer te stimuleren. Concreet kan hierbij gedacht worden aan het ontwikkelen van diverse inspraakprocedures en bijkomende communicatiekanalen. Ingevolge deze grotere betrokkenheid is er tegelijkertijd sprake van een grotere verzelfstandiging van de leidinggevende. Hij / zij krijgt immers bevoegdheden aangereikt om mee en dus zelf - te beslissen over wat er precies zal gebeuren in de organisatie én in de eigen afdeling of dienst. Beleidsbeslissingen worden dus veel minder opgelegd en meer onderhandeld. Indirect betekent dit dan ook vaak een toegenomen vrijheid én verantwoordelijkheid van handelen en beslissen… of dus een grotere functionele autonomie. Maar er is meer in beweging op het HRM-terrein. Uit diverse studies is gebleken dat leidinggevenden niet enkel gemotiveerd worden door financiële beloningen, maar ook door welbepaalde jobkenmerken. Het beschikken over een ruime mate van autonomie is er zo één van. Gegeven de grote aandacht die organisaties besteden aan het motivatiegebeuren, opteren heel wat van hen dan ook voor een bewuste autonomieverruimingspolitiek. Op deze manier zou er dan ook algemeen kunnen besloten worden dat bedrijfseconomisten overwegend terechtkomen op leidinggevende functies, die doorgaans gekenmerkt worden door een ruime mate van functionele autonomie. De huidige trends in het bedrijfsleven zullen dit gegeven enkel versterken.

2.6

Het ondernemerschap Bedrijfseconomisten zijn ook actief in het opzetten en runnen van een eigen zaak. Het grote belang van de KMO-sector voor de Vlaamse economie en de sterke dynamiek die ervan uitgaat, rechtvaardigen de aandacht die aan dit aspect in de opleiding wordt besteed. De KMO heeft zich de laatste jaren immers steeds meer imago van sleutelfactor voor economische heropbloei in Europa toegeëigend. Bovendien is de relatie tussen instellingen van hoger onderwijs en het bedrijfsleven veranderd en leeft de opvatting dat hogere kwalificaties zullen gevraagd worden van de toekomstige KMO-bedrijfsleiders / eigenaars. Afgestudeerden die opteren voor het zelfstandig ondernemerschap worden gemotiveerd door drie verschillende carrièrepatronen, namelijk het starten van een


9

eigen zaak (oprichten, kopen of overnemen), opvolging in de zaak van de ouders of familie of medewerker worden in een kleine onderneming. Bovendien hebben de verscherpte concurrentie, de toenemende mogelijkheden om via nieuwe ontwerp-, productie-, en communicatietechnologie in te spelen op de specifieke noden van de individuele klanten en de nieuwe informatiesystemen die een optimale gecombineerde toegang tot de informatie zowel centraal als decentraal mogelijk maken, voor gevolg dat vele organisaties er in toenemende mate voor opteren om grotere departementen en divisies op te delen in kleine autonome entiteiten die een eigen klantengroep bedienen en die beschikken over verregaande beslissingsbevoegdheid. Afhankelijk van de omstandigheden wordt gesproken over “process teams”, “business-units” … Bedrijfseconomisten worden niet zelden gevraagd om de leiding van dergelijke autonome eenheden op zich te nemen en worden daarmee beoordeeld op hun zin voor ondernemerschap. Zelfstandig ondernemerschap vereist een aantal specifieke vaardigheden. Een KMO stelt immers een eigen managementproblematiek die niet zonder meer een projectie is van de managementproblematiek van een grote onderneming. Een KMO is immers geen grote onderneming in zakformaat. Het is een typisch kenmerk van KMO-beheer dat de “ondernemer” oog moet hebben voor de interrelatie tussen de onderscheiden functionele managementgebieden en tevens concreet verantwoordelijkheid draagt voor het beleid op elk van de gebieden, zonder dat hij hiervoor kan terugvallen op een uitgebreid gespecialiseerd kader. Vakkennis en bekwaamheid zijn absolute vereisten om de weg van het ondernemerschap in te slaan. De persoonlijkheid van de ondernemer, zijn inzet, dynamisme en deskundigheid zijn de bouwstenen voor het succes. De bedrijfseconomist dient hierbij te beschikken over een ondernemingsgeest. Men kan de ondernemer definiëren als “een ondernemend persoon” die in sterke mate beschikt over bepaalde kenmerken en vaardigheden, namelijk communicatieve vaardigheid, initiatief, overtuigingskracht, eerder een gemiddeld dan een hoog vermogen om risico’s te nemen, flexibiliteit, creativiteit, onafhankelijkheid / autonomie, probleemoplossend vermogen, prestatiedrang, verbeeldingskracht, groot vertrouwen in de mogelijkheid het eigen lot te bepalen, leidinggevende capaciteiten, hard werken en informatiegerichtheid.

10


3

MAATSCHAPPELIJKE TENDENSEN RELEVANT VOOR DE BEDRIJFSECONOMISCHE BEROEPENCLUSTER

Naast de permanente, differentiërende kenmerken uit de vorige paragraaf, zijn er ook een aantal maatschappelijke tendensen, waarmee de bedrijfseconomist bijzonder geschikt kan omgaan. We kunnen daarbij een onderscheid maken tussen enerzijds een aantal algemene, aan het bedrijfseconomische exogene tendensen en anderzijds een aantal in belang meer beperkte, maar specifiek bedrijfseconomische evoluties. Beide hebben gemeen dat ze consequenties hebben voor het functioneren in bedrijfseconomische beroepen. M.a.w. ze veranderen dat functioneren.

3.1

Algemene maatschappelijke tendensen

3.1.1 De internationalisering van de economie Zowel het aantal ondernemingen met internationale activiteiten als de lijst van landen waar deze ondernemingen actief zijn, nemen snel toe. Bovendien verhoogt de intensiteit van het Europese handels- en investeringsverkeer gestaag en zeker na de realisatie van de Europese monetaire unie. De Vlaamse (Europese) bedrijven zullen in de toekomst met grote zorg hun strategie moeten uitstippelen, willen zij op wereldniveau competitief blijven. Tenslotte voert ook de overheid een beleid dat de concurrentiekracht van haar ondernemingen probeert te ondersteunen. Deze internationalisering impliceert dat bedrijven (maar ook de overheid) een sterke behoefte hebben aan mensen met een praktijkgerichte vorming in en een levendige interesse voor de internationaliseringsproblematiek van de economie in het algemeen en van de onderneming in het bijzonder. De bedrijfseconomist bezit deze vorming. De bedrijfseconomist is in staat een strategie te ontwikkelen voor een onderneming met internationale activiteiten. Hij gaat succesvol de confrontatie aan met problemen zoals: waardoor wordt de locatie van een productieafdeling gedetermineerd? Hoe kiest een onderneming tussen een buitenlandse investering en export? Hoe zit de praktijk van de internationale marketing in elkaar? De bedrijfseconomist is bovendien goed thuis in de technieken die bij de buitenlandse handelsverrichtingen worden gebruikt: hoe kunnen de internationale betalingen het best worden afgehandeld, Hoe kunnen wisselkoersrisico’s beperkt worden? Welke zijn de aandachtspunten bij het internationale transport en de verzekering van goederen? De bedrijfseconomist moet tevens oog hebben voor de macro-economische omgeving. Bij een investeringsbeslissing speelt het beleid van de buitenlandse overheid een cruciale rol. Voert deze overheid een monetair beleid gericht op een stabiele munt? Zijn het fiscaal en sociaal beleid aantrekkelijk voor de buitenlandse investeringskandidaat? Vormen de (niet)-tarifaire belemmeringen een struikelblok? Biedt het betrokken land voldoende groeiopportuniteiten? Deze situaties stellen de bedrijfseconomist niet voor problemen.


11

Talloze functies in even zovele sectoren dragen de internationale dimensie sterk in zich mee: de exportmanager van een KMO, de trader van een bank, de wisselrisicobeheerder, de internationale kredietverzekeraar, de parallelimporteur van personenwagens in de Europese unie, de economist werkzaam op een internationale luchthaven, de projectbeheerder voor de bouw van een diepzeehaven in Vietnam, de ondernemer die een joint venture aangaat met een Indonesische partner, enz. een greep uit de enorme verscheidenheid aan beroepen die getuigen van een toenemende internationalisering.

3.1.2 De IT-boom De recente ontwikkelingen op het vlak van de informatieverwerking en communicatietechnologie grijpen diepgaand in op het bedrijfsgebeuren. Databasesystemen zorgen ervoor dat informatie simultaan aanwezig is op zoveel plaatsen binnen de organisatie als nodig en laten een sterk gedifferentieerd gebruik van informatie toe in functie van de noden. Expertsystemen laten generalisten werken op het niveau van experts. Door decision support systems kunnen beslissingen naar lagere echelons in de organisatie worden gebracht. Elektronische netwerken, met intranet- en / of internettoepassingen vereenvoudigen de interne en externe communicatie. Van een bedrijfseconomist wordt niet verwacht dat hij een doorgewinterd expert is m.b.t. deze toepassingen en systemen. De bedrijfseconomist moet daarentegen een globaal en gefundeerd overzicht hebben van nieuwe en bestaande technieken op het gebied van informatietechnologie. Hij moet namelijk in eerste instantie in staat zijn kosten-batenafwegingen te maken m.b.t. de invoering en het onderhoud van informatietechnologie. Dit voor elk ondernemingsniveau en zowel voor administratieve- als productietoepassingen. Daarenboven waakt hij mee over een optimale integratie van informatietechnologie binnen het geheel van de bedrijfsactiviteiten van de onderneming. Voor een gedegen uitoefening van deze verantwoordelijkheden is ten eerste kennis vereist van de mogelijkheden en beperkingen van informatietechnologie op zich. Meer concreet kent een bedrijfseconomist de marktsituatie zowel op het gebied van administratieve als van productietoepassingen. Hij heeft inzicht in de mogelijkheden en beperkingen van deze toepassingen in de diverse bedrijfsgebieden en kan voor alle bedrijfsniveaus de invloed inschatten van een implementatie van informatietechnologie. Een bedrijfseconomist is ten tweede vertrouwd met de analyse en opbouw van gegevensstructuren. Hij heeft een grondige notie van de verschillende fasen bij het ontwikkelen van computertoepassingen en realiseert zich het belang van het volgen van een methodologie bij het ontwikkelen ervan. Dankzij deze bagage is hij / zij in staat efficiënt te communiceren met informaticaspecialisten, en daardoor mee te waken over een correcte, efficiënte en consistente vertaling van de bedrijfs- of afdelingsnoden in informaticatoepassingen. Bij het beheren van het informatiegebeuren heeft de bedrijfseconomist ten derde een bedrijfswijde kijk. Naast een efficiënt beheer van de informatietechnologie op zich, heeft hij oog voor andere factoren die het informatiegebeuren beïnvloeden zoals financiële, juridische, organisatorische en personeelsaspecten.

12


3.1.3 Ethisch handelen Bedrijfseconomisten worden onvermijdelijk geconfronteerd met ethische vragen. Zij moeten creatieve oplossingen kunnen formuleren die het bedrijfsbelang veilig stellen maar op een manier die menselijk is en ethisch aanvaardbaar. Dat het bedrijfsleven blijkbaar behoorlijk scoort in deze opdracht kan wellicht afgeleid worden uit het feit dat het aan het soort globale publieke beschuldigingen ontsnapt dat andere sectoren van de samenleving treft. Toch zijn er ook voor het economische leven nieuwe ethische imperatieven waaraan het verder tegemoet zal dienen te komen. De moderne samenleving gaat zichzelf steeds meer spiegelen in het beeld van een samenwerkingsverband tussen vrije en redelijke personen. Op steeds meer terreinen ruimen hiërarchische relaties en bevelstructuren de plaats voor samenwerking op grond van wederzijds begrip en samenspraak. Conflictsituaties en onenigheden tussen groepen worden zoveel mogelijk geregeld door middel van overleg, door te pogen ze om te zetten tot win-win situaties die voor alle partijen een minimale aanvaardbaarheid bezitten. Dit zelfbeeld van een vrijwillig samenwerkingsverband gaat samen met groeiende ethische gevoeligheden en verwachtingen. Van bedrijfseconomisten wordt in toenemende mate verwacht dat zij, impliciet of expliciet, de beoefening van de eigen beroepsactiviteit legitimeren door aan te tonen dat zij wel degelijk een positieve bijdrage inhoudt tot een groter maatschappelijk welzijn (zie 3.1.4.)). Deze tendens wordt versterkt door een ruim verbreid milieubewustzijn dat elke individuele burger direct verantwoordelijk maakt voor een belangrijk aspect van het maatschappelijk welzijn. Tenslotte wordt de samenleving in toenemende mate geconfronteerd met ethische problemen van zeer uiteenlopende aard, zoals euthanasie, immigratie, genetische manipulatie, enzovoort, die haar quasi dwingen tot verregaande ethische reflectie. Dit alles draagt bij tot een grotere ethische gevoeligheid die haar effecten heeft zowel binnen het bedrijf zelf als in zijn contacten met de buitenwereld.

3.1.4 Het groeiend milieubewustzijn Aan een bedrijf, en dus ook aan de bedrijfseconomist, worden eisen gesteld vanuit verschillende hoeken. Klanten willen het beste product tegen de laagste prijs; de aandeelhouders, eigenaars of financiers willen een behoorlijk rendement op hun investeringen; werknemers willen betere arbeidsvoorwaarden of hogere vergoedingen; de overheid wil groei, werkgelegenheid, toegevoegde waarde en belastingen; de concurrentie wil marktaandelen, enz. De laatste decennia is ook de aandacht groter geworden voor de relatie tussen economische groei en ontwikkeling enerzijds en de evolutie in de kwaliteit van onze leefomgeving anderzijds. Ook vanuit dit perspectief van een groeiend milieubewustzijn worden door belangengroepen, overheid en consumenten allerlei nieuwe en bijkomende eisen gesteld aan het bedrijf, de bedrijfsleiding en de bedrijfseconomisten. De aandacht voor het milieu als economisch goed, vanuit een tweeledige optiek (als inputfactor met een positieve kostprijs in het productieproces, of als rechtstreekse factor en bron van welvaart) heeft een ingrijpende invloed op de bedrijfsvoering, en de rol en ingesteldheid die vanwege een bedrijfseconomist wordt verwacht. De rol van het milieu moet een onderdeel vormen van een moderniserings- en aanpassingsproces waarbij milieuoverwegingen een blijvende aandacht genieten op elk niveau en bij elke beslissing aangaande productie, organisatie, inkoop, verkoop, kwaliteit, enz. M.a.w. milieuaspecten dienen te worden geïnte-


13

greerd binnen elk onderdeel en elke stap van het bestaande, “gewone” management. Een moderne bedrijfseconomist slaagt er daarbij in een passieve, defensieve of reactieve houding t.a.v. deze problematiek te overstijgen door milieuaspecten niet enkel te interpreteren als bijkomende kosten, of als nadelig voor de marktpositie, of als administratieve aangelegenheden. Integendeel, een pro-actieve, offensieve houding t.a.v. de problematiek kan voor het bedrijf een concurrentievoordeel opleveren. Toekomstige ontwikkelingen die vanuit milieuoverwegingen te verwachten zijn aangaande regelgeving en overheidstussenkomsten, marktpotenties, consumentenpreferenties, productieprocessen, organisatieveranderingen, infrastructuurwerken, investeringen, ... kunnen (en moeten) worden geanticipeerd. De integratie van een dergelijke houding binnen de gewone bedrijfsvoering, en de daaruit volgende offensieve ingesteldheid en handelingsbereidheid, kunnen het bedrijf een strategische voorsprong bezorgen in vergelijking met de negatieve, defensieve aanpak.

3.2

Bedrijfsendogene ontwikkelingen

3.2.1 Communicatievaardigheid Het succes van de onderneming is in toenemende mate afhankelijk van de manier waarop zij haar interne en externe communicatie organiseert. De bedrijfseconomische activiteit is immers onlosmakelijk verbonden met menselijke communicatie. De bedrijfseconomist is communicatievaardig vanuit diverse invalshoeken: mondeling en schriftelijk, productief en receptief, al dan niet met behulp van informatica, in de moedertaal en in verschillende vreemde talen, individueel en in groepsverband. In een dergelijke communicatievaardigheid valt een aantal deelaspecten te onderscheiden die op zich weer onder te brengen zijn in een “technisch” en een “praktisch” luik. Ze vormen samen de onmisbare basis voor de communicatieve bedrijfseconomist. Vooreerst valt een “technisch” aspect te onderscheiden. Vertaald naar het omgaan met de moedertaal en met vreemde talen, komt dat neer op een voldoende praktische beheersing van de grammatica en de woordenschat van de betreffende taal, en op vertrouwdheid met het geheel van specifiek bedrijfseconomische woorden en uitdrukkingen. Het “technische” aspect valt echter ook ruimer op te vatten als het geheel van mechanismen, redeneertechnieken en afspraken die een cruciale rol spelen in diverse bedrijfscommunicatiesituaties, hetzij mondeling, zoals in vergaderingen, symposia, speeches (informatief, persuasief, divertief), 8 hetzij schriftelijk, zoals in brieven, rapporten, verslagen, artikels en syntheses . Daarnaast vallen ook aspecten als stembeheersing, intonatie, uitspraak, mimiek, etc. (mondeling taalgebruik) en spelling en lay-outbeheersing, zowel manueel als met behulp van informatica (schriftelijk taalgebruik) onder de noemer “tech9 nisch” . Een laatste, vaak veronachtzaamd, maar zeker niet minder belangrijk aspect van het communicatieve proces is het psychologische. Het gaat hier onder meer om non-verbaal gedrag, feedback, empathie, assertiviteit, zelfkennis, fundamenteel psychologisch inzicht in het eigen communicatief functioneren en in dat van anderen. In het bedrijfsleven wordt er immers niet alleen macht uitgeoe-

8

9

Cf. onder meer G. FAUCONNIER,Algemene communicatietheorie, Leiden/Antwerpen, Martinus Nijhoff, 1986. Cf. onder meer C.J.J. KORSWAGEN, Mondelinge communicatie, Groningen, Tjeenk Willink, 1982 (2 delen).

14


fend door hiërarchische positie of door kennis, maar tevens door de manier van 10 communiceren . In tegenstelling tot het eerste aspect, dat eerder passief is in de zin dat de bedrijfseconomist een aantal technieken en “voorschriften” kent en beheerst, valt een tweede aspect te onderscheiden dat actief en creatief genoemd mag worden in die zin dat de bedrijfseconomist het geheel van geassimileerde kennis ook in de praktijk weet te gebruiken, met name in allerlei situaties die zich in het bedrijfsleven voordoen, zoals het houden van (geïmproviseerde of voorbereide) presentaties, voordrachten en in- en uitleidingen, het leiden van en deelnemen 11 aan vergaderingen en discussies, het voeren van telefoongesprekken… . Daarnaast verstaat de bedrijfseconomist ook de kunst om rapporten, brieven, verslag en beleidsnota’s op te stellen die getuigen van zin voor logica en synthese en geschreven zijn in zakelijke taal. De bedrijfseconomist heeft in de praktijk ook zicht op de psychologische mechanismen die de intermenselijke communicatieve situaties mede beïnvloeden. Hij beheerst zijn eigen communicatief gedrag, weet dat van anderen te begrijpen en te analyseren en is voldoende flexibel om zichzelf en zijn teamgenoten via de nodige feedback voortdurend tot de nodige aanpassingen te stimuleren. Het spreekt voor zich dat wat hierboven enigszins artificieel opgesplitst werd in een aantal duidelijk onderscheiden aandachtsgebieden, in de praktijk simultaan en in onderlinge verwevenheid deel uitmaakt van de permanente communicatieve bagage van de bedrijfseconomist. Het spreekt, tenslotte, vanzelf dat de bedrijfseconomist niet alleen technische, communicatieve en psychologische kennis heeft van zijn moedertaal en van de vreemde talen die in de bedrijfsrealiteit van vandaag en morgen een cruciale rol spelen, maar eveneens beschikt over een ruime algemene kennis die hem in staat stelt om gepast de dialoog aan te gaan in de contacten die hij heeft met diverse mensen met een verschillende academische, professionele of culturele achtergrond.

3.2.2 Klantgerichtheid De verscherpte concurrentie die mede wordt veroorzaakt door de steeds toenemende internationalisering van de economische activiteit en door de recente innovaties op het vlak van de informatietechnologie, heeft de noodzaak voor een klantengerichte aanpak nogmaals versterkt. Een klantengerichte aanpak, waarbij zoveel mogelijk wordt ingespeeld op de specifieke noden van de individuele afnemers wordt de regel. Daar waar in toenemende mate van alle medewerkers een commerciële houding wordt verwacht, komt het de bedrijfseconomist toe in dit proces het voortouw te nemen. Door de principes van het marketingbeleid te kennen en toe te passen kan hij zo een belangrijke bijdrage leveren tot de succesvolle uitbouw van de organisatie waartoe hij behoort. Om tot dit resultaat te komen moeten een aantal logische stappen doorlopen worden die integraal behoren tot het globaal marketingbeleid. Dit beleid kan omschreven worden als het denkmatig, strategisch en organisatorisch proces waarbij de onderneming voortdurend nieuwe toegevoegde waarde creëert en deze aanbiedt aan afnemers zoals consumenten, ondernemingen of instellingen, die hierdoor een maximale oplossing verkrijgen voor de door hen ervaren behoeften of problemen. Er zijn talloze definities van het begrip marketing. Inhoudelijk bestaan er echter weinig verschillen. Zo vertonen de deelfuncties die worden onderscheiden, hun redenen van bestaan en de daarmee verbandhoudende activiteiten doorgaans grote gelijkenissen. Via een functionele analyse van deze marketingactiviteiten 10

11

D. COLEMAN, Emotionele intelligentie: emoties als sleutelrol tot succes. Amsterdam/Antwerpen, Contact, 1996 Cf. onder meer J.W. ROBINSON, Beter spreken in het openbaar, Baarn, Bigot & Van Rossum, 1991.


15

wordt duidelijk over welke specifieke vaardigheden de bedrijfseconomist dient te beschikken wil hij succesvol bijdragen tot het marketingbeleid van zijn organisatie. Klantenbehoeften voortdurend onderkennen om er op een vooruitziende manier op in te spelen in een dynamische en zich dus snel wijzigende omgeving, is één van de wezenlijke bewustmakingsprocessen van het marketingbeleid. Via de beleving van het marketingconcept dat uitgaat van het axioma dat klantengerichtheid het middelpunt dient te zijn van elke ondernemingsactiviteit, wordt duidelijk dat systematisch marktonderzoek noodzakelijk is als regelmatige input in het marketinginformatiesysteem. Klantengerichtheid dreigt immers een ijdel woord te worden indien er onvoldoende informatie bestaat over reële klantenbehoeften of klantenproblemen. Daarnaast dienen gerichte en geschikte strategieën te worden ontwikkeld alsmede een geïntegreerd marketinginstrumentarium, de zogenaamde marketing-mix, waardoor de onderneming haar aanbod fundamenteel onderscheidt van de concurrenten, en zich zo verzekert van een blijvende respons van bestaande en potentiële klantengroepen. De bedrijfseconomist moet in deze context in staat zijn de potentiële vraagpatronen te vertalen in verbruikseisen en producten productiekarakteristieken die leiden tot de ontwikkeling van verkoopbare producten. In de belangrijke fase van de productontwikkeling kan hij vaak de noodzakelijke brug zijn tussen de eerder technisch gerichte specialisten van de afdeling R&D en / of productontwikkeling en de commerciële mensen. Bij de ontwikkeling van de vraagcreatie dient de ontwikkeling van het product of de dienst gezien te worden in de relatie tot de andere componenten van de marketing-mix: de communicatie, de distributie en het prijsbeleid. De bedrijfseconomist moet daartoe beschikken over een degelijk inzicht in de distributiestructuur in België en in de andere landen waar de onderneming actief is, of actief wenst te worden. Hij moet tevens goed op de hoogte zijn van de diverse communicatiealternatieven, hun bereik, hun impact en hun kost. Het onderdeel prijszetting vereist een gecombineerd inzicht in de relevante onderliggende psychologische processen en de componenten van een rationele kosten-batenanalyse. Klantengerichtheid in het kader van een optimaal marketingbeleid betekent echter veel meer dan het eenmalig aanbieden van een succesvol product of een prima dienst. Klantengerichtheid dient zich te vertalen in klantentevredenheid waarbij deze tevredenheid uiteindelijk moet resulteren in klantentrouw. De bedrijfseconomist zal een bijdrage dienen te leveren om deze klantentrouw op een zo objectief mogelijke wijze op te volgen en te kwantificeren. Dit betekent dat hij niet alleen betrokken is bij de vraagcreatie, maar tevens een belangrijke rol kan spelen bij de verdere ontwikkeling en bevordering van de vraag. Een goede kennis van het concept van de productiecyclus is hierbij onontbeerlijk. Hierbij komen we automatisch op het domein van marketingplanning en dit zowel op korte als lange termijn. In een geïntegreerd marketingbeleid wordt van de bedrijfseconomist verwacht dat hij via de marketingplanning bijdraagt tot het harmonieus samenleven van de marketingprioriteiten met de vereisten die gesteld worden door de andere functionele afdelingen van de onderneming, en die onder meer vertaald worden in het productiebeleid, het voorraadbeleid, het financieel beleid, het investeringsbeleid etc. Het marketingbeleid van elke onderneming situeert zich in een ruime maatschappelijke omgeving die een aantal componenten bevat, zoals culturele, sociale en ethische waardeschalen, het wettelijk referentiekader, de invloed van de economische conjunctuur e.d., die door het management van de onderneming niet of nauwelijks kunnen worden beïnvloed. De bedrijfseconomist kan in dit verband een belangrijke bijdrage leveren door deze omgevingsfactoren in de tijd op te volgen en te vertalen in noodzakelijke aanpassingen aan de marketingstrategie. Het is duidelijk dat op dit terrein vlot voorbeelden kunnen gevonden worden zoals Internet, reclame met kinderen e.d.

16


Een belangrijke vaststelling is verder dat klantentevredenheid slechts één zijde van de medaille is. De ommezijde wordt gevormd door de ondernemingstevredenheid, hetgeen concreet betekent dat welbepaalde ondernemingsdoelstellingen dienen bereikt te worden. In vele gevallen betekent dit winstgevendheid of rentabiliteit. Ook hier kan de bedrijfseconomist, door de beoordeling van de winstgevendheid van de diverse marketingactiviteiten vanuit zijn kennis en kunnen rond de bedrijfseconomische calculus, een belangrijke bijdrage leveren.

3.2.3 Kwaliteitsgerichtheid Binnen vele organisaties heeft de toenemende klantgerichtheid zich vertaald in een vernieuwende aanpak van het kwaliteitsvraagstuk. In de breedste zin verwijst kwaliteitsgerichtheid naar de kenmerken die de fundamentele aard van iets (een product of een dienst) uitmaken. Sommige kenmerken, zoals de verwachte levensduur en de betrouwbaarheid, zijn moeilijker te definiëren, te meten en te controleren. Het concept van kwaliteit is dus niet unidimensionaal, maar complex. Kwaliteit betreft meerdere kenmerken die elk cruciaal kunnen zijn in bijzondere omstandigheden. De bedoelde kenmerken zijn: de prestaties en de betrouwbaarheid van het product; de overeenkomstige productspecificaties; de duurzaamheid, nuttigheid en schoonheid van het product; de prijs van het product. Deze kenmerken zijn de elementen van waarde die de onderneming levert aan haar klant. En het is uiteindelijk de klant die kwaliteit beoordeelt: “quality is in the eye of the beholder”. Het kwaliteitsprobleem kan niet in stukjes worden aangepakt, maar vraagt een totale systeembenadering. Het goed beheersen van kwaliteit vereist aandacht voor de implicaties inzake kwaliteit van elke beslissing op elk stadium van de productontwikkelingscyclus, van het ontwerp tot de verkoop. Daarom hebben organisaties gestreefd naar het bereiken en aanhouden van kwaliteit op een meer uitgebreide, geïntegreerde manier. Integrale kwaliteitszorg (IKZ) is in essentie een managementfilosofie die excellent ondernemerschap nastreeft door een proces van constante verbetering. Het is dus heel wat meer dan enkel een techniek om de kwaliteit van een product te verbeteren. Integrale kwaliteit omvat naast de kwaliteit van de processen en producten, ook het inspelen op de noden van de klant, het motiveren van mensen, en het optimaal benutten van de beschikbare grondstoffen om de strategie en de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Met deze nieuwe geïntegreerde benadering is de bedrijfseconomist vertrouwd. Kwaliteit, kwaliteitscertificatie, integrale kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement behoren tot het vakjargon van managers en bedrijfseconomisten.

3.2.4 Leren leren Het dagelijks leven confronteert de mens in toenemende mate met vernieuwingen. Taak en taakinhouden van diverse beroepen veranderen voortdurend. Ook het beroepenveld, waarop het onderwijs voorbereidt, verandert met hoge snelheid: dagelijks komen er allerlei nieuwe beroepen bij op diverse terreinen. Uiteraard verandert ook de kennis die nodig is om te kunnen functioneren in het beroep en de samenleving. Nieuwe organisaties zijn gebaseerd op kennis. Dit betekent dat ze zijn ontworpen om ideeën en informatie te behandelen. In op kennis gebaseerde organisaties moet elke medewerker voortdurend leren en in staat zijn de problemen in zijn activiteitengebied te identificeren en op te lossen. In deze nieuwe situatie bestaat


17

de verantwoordelijkheid van het management erin de organisatorische leercapaciteit te scheppen. In vele sectoren kan de bekwaamheid om te leren, en sneller te veranderen dan de concurrenten, het enige houdbare concurrentieel voordeel zijn. Derhalve herontwerpen vele ondernemingen zich tot een “lerende organisatie”. De lerende organisatie is een organisatie die leert en die leren bij haar werknemers aanmoedigt. Het is een organisatie die het leren van al haar leden vergemakkelijkt en zichzelf voortdurend transformeert. Deze organisatie heeft de bekwaamheid om zelfreflectief te zijn, heeft een vlotte communicatie tussen functies en niveaus, en kan snel reageren op veranderende klantenvereisten. Eigenlijk zijn alle organisaties lerende systemen. Alle organisaties hebben immers formele en informele processen en structuren voor de verwerving, de verdeling en het gebruik van kennis en vaardigheden. De kern van het concept van een lerende organisatie is het geloof dat er een enorm potentieel opgesloten zit in organisaties. Wanneer alle leden van een organisatie hun essentiële menselijke capaciteiten volledig ontwikkelen en oefenen, zal de resulterende congruentie tussen persoonlijke en organisatorische visies en doeleinden dit potentieel vrij maken. Een voorwaarde is wel dat de lerende organisatie is samengesteld uit personen die kritisch en creatief denken en rekening houden met alle factoren die betrokken zijn bij het begrijpen van een onderwerp. De bedrijfseconomist voldoet aan deze voorwaarde. Zijn brede, algemeen economische, bedrijfseconomische en juridische vorming biedt hem voldoende basis om te leren en zich verder te ontwikkelen. De bedrijfseconomist ontwerpt mede de toekomst veeleer dan er zich louter aan aan te passen. F. Carrijn, Handelshogeschool Antwerpen D. De Ceulaer, EHSAL P. Jolie, VLEKHO F. Naert, Hogeschool Gent

18


4

4.1

EXCURSIE: DE HANDELSINGENIEUR

Multidimensionaliteit De handelsingenieur is een volwaardig bedrijfseconoom. Dit houdt in dat hij / zij terecht kan in elke functie die ook aan licentiaten in de handelswetenschappen en licentiaten in de toegepaste economische wetenschappen aangeboden wordt. In deze tekst worden enkel de specifieke kenmerken van de handelsingenieur belicht. Er zij op gewezen dat de kenmerken van de bedrijfseconomische beroepencluster, die toegelicht worden in de tekst Beroepsprofiel Handelswetenschappen, ook van toepassing zijn op de handelsingenieur, en dat deze even geschikt kan omgaan met de vermelde maatschappelijke tendensen. Uit onderzoeken bij oud-studenten blijkt dat afgestudeerde handelsingenieurs terechtkomen in een brede waaier aan functies. Hierbij stellen we vast dat, vergeleken met bedrijfseconomen zonder technologische basiskennis, handelsingenieurs relatief gezien meer terecht komen in een technische omgeving en in bedrijfseconomische functies waarin een degelijke basiskennis en -inzicht in de technische problematiek onmisbaar zijn. Handelsingenieurs zijn opgeleid voor een brede waaier aan beroepsmogelijkheden, zowel voor functies waarin technologisch inzicht belangrijk is, als voor functies die zich als meer bedrijfseconomisch profileren. De handelsingenieur heeft door zijn / haar unieke vorming een integrerende visie op techniek en economie (algemene economie en bedrijfseconomie) ontwikkeld en beschikt over een grondig inzicht in kwantitatieve methoden. Daarnaast werd hij / zij tijdens de opleiding geconfronteerd met verschillende ondersteunende disciplines zoals recht en informatica en beschikt hij / zij over een goede talenkennis. Door deze multifunctionele vorming, gecombineerd met het feit dat tijdens het opleidingsproces de klemtoon gelegd wordt op zelfwerkzaamheid en onderzoek voor de meest uiteenlopende disciplines, profileert de handelsingenieur zich als een zelfstandig denkend en werkend persoon met een brede kijk op maatschappelijke problemen, die in het beroepsleven een grote mate van flexibiliteit laat zien en over snelle doorgroeimogelijkheden naar leidinggevende functies beschikt. De handelsingenieur heeft het potentieel van een ondernemer, met zicht op het geheel én op de inwendig werkende verbanden tussen de samenstellende delen van een organisatie. Dat is vooral het geval in de KMO, tenslotte goed voor meer dan de helft van het bruto nationaal product van ons land. Dat kan als zelfstandige bedrijfsleider, als werknemer in elke vorm van directiefunctie en ook extern als (al dan niet zelfstandig) management consultant of bedrijfsrevisor. Tenslotte is de handelsingenieur ook in staat economisch-maatschappelijke fenomenen wetenschappelijk te onderzoeken.


4.2

19

De koppeling van technische aan (bedrijfs)economische inzichten In een groot aantal bedrijfseconomische functies is het belangrijk te beschikken over een grondige technologische basisvorming (kennis en inzicht in producten procestechnologie). Handelsingenieurs hebben het “technisch denken” aangeleerd, zijn vertrouwd met het technisch-wetenschappelijk jargon en beschikken over specifieke technologische domeinkennis. Ze zijn vertrouwd met de belangrijkste technologische producten en processen en met de recentste ontwikkelingen. De handelsingenieur kan op bedrijfsniveau converseren met technisch geschoolden (de leverancier, de uitbesteding, de eigen productie en R&D, de klant of industriële afnemer). De basiskennis stelt hem tevens in staat om een nieuwe bedrijfstechnische materie onder de knie te krijgen. Door een gevorderd inzicht in de relatie economie - techniek is de handelsingenieur de enige bedrijfseconoom die de gevolgen van alle bedrijfsactiviteiten naar het globale business plan van de onderneming kan vertalen. Er ontstaan zo tal van beroepsmogelijkheden waar niet-technologisch geschoolde bedrijfseconomisten niet bij kunnen. Handelsingenieurs zijn bij uitstek geschikt voor functies / taken of in domeinen waarin bedrijfseconomische en technologische aspecten samenkomen. Een (onvolledig) overzicht: - verkoop en marketing van een technisch product of een technische dienstverlening - inkoop van materialen en goederen - planning en controle van productie en voorraden - automatisering van industriële processen - productontwikkeling - kwaliteitsbeheer - milieubeheer - veiligheidsbeheer - beoordelen van investeringsvoorstellen in industriële ondernemingen - informaticabeleid (b.v. verkoop van harden software, het werken met harden software voor de meest uiteenlopende activiteiten (technisch en bedrijfseconomisch), het nagaan van klantvriendelijkheid van de afgeleverde programma’s, het opstellen en analyseren van specificaties voor te ontwikkelen software, …). Door zijn integrerende visie op techniek en economie kan de handelsingenieur een belangrijke rol spelen in het analyseren van de haalbaarheid en gevolgen van innovatieprocessen, o.a. binnen KMO’s. De handelsingenieur is klaar voor de sterk toenemende samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen (in/outsourcing, supply chain management) in wereldwijde markten en concurrentie en voor wereldwijde communicatie (inter- / intranet) en technologie (systeembeheer, elektronische volgsystemen en computerintegraties). Zelfs in niet-technische omgevingen, zoals de verzekerings- en banksector, betekent het technologisch inzicht dikwijls een meerwaarde, b.v. bij het nagaan van kredietwaardigheid, de expertise van schadegevallen, enzovoort. Tenslotte stelt de integrerende aanpak handelsingenieurs in staat waardevolle bijdragen te leveren in het beleidsbepalend onderzoek op allerlei vlakken.

20

4.3


De kwantitatieve aanpak De handelsingenieur onderscheidt zich van de andere bedrijfseconomisten door zijn grondig inzicht in de kwantitatieve hulpmiddelen die men hanteert bij het oplossen van bedrijfskundige problemen: wiskunde, statistiek, simulatie, econometrie en operationeel onderzoek. Dit laat de handelsingenieur toe zich te specialiseren in bijna alle takken van de bedrijfseconomie: productie- en voorraadbeheer, logistiek, financieel beleid, marktonderzoek, organisatie, communicatie. Zijn dieper inzicht in kwantitatieve methodes, gecombineerd met zijn bedrijfseconomische kennis, maakt van de handelsingenieur de ideale tussenpersoon tussen specialisten in bedrijfseconomie en specialisten in kwantitatieve methoden. Deze unieke positie stelt de handelsingenieur in staat om een bedrijfskundig probleem te vertalen in een gestructureerd model dat een uitvoerige analyse van het probleem toelaat en om oplossingen te zoeken die het optimale benaderen.


21

BIBLIOGRAFIE

Organisatieplanning & -controle / Organisatieleer Imaginization: New Mindsets for Seeing, Organizing and Managing / by Gareth Morgan. – San Francisco; Thousand Oaks: Berret-Koehler Publishers; Sage Publications, Paperback edition reprint 1997 – 349 p. ISBN 0 7619 1269 X Organisatiecultuur / door Elies Hagedoorn, Wim Bloemers – De Tijdstroom: Utrecht, 1997, 60 p. (Management, organisatie en gedrag; 6) ISBN 90-352-1644-X Beyond reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives / by Michael Hammer – HarperBusiness: New York, 1997 – 285 p. ISBN 0-88730-880-5 Management / door James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert – e 6 ed. – Academic Service: Schoonhoven, 1996 Kennismaking met de organisatiekunde / door Huibert de Man, Martine Coun, Luchien Karsten – Lemma/Open Universiteit: Utrecht, 1995 – 261 p. ISBN 90-5189-522-4 (Organisatie en management; 1) De structuur van de organisatie / door Hans P.M. Jägers, W. Jansen, Martine Coun [et al.] - Lemma/Open Universiteit: Utrecht, 1995 – 182 p. ISBN 90-5189-523-2 (Organisatie en management; 2) Individu en organisatie / door Gert Alblas – Lemma/Open Universiteit: Utrecht, 1995 – 191 p. ISBN 90-5189-543-7 (Organisatie en management; 3) Management / door Huibert de Man, Martine Coun – Lemma/Open Universiteit: Utrecht, 1995 – 168 p. ISBN 90-5189-544-5 (Organisatie en management; 4) Management en organisatie: theorie en toepassing / door D. Keuning en D.J. Epde pink. – 5 herz. Druk – Stenfert Kroese, 1993 ISBN 90 207 2364 2 Strategisch Management The strategy process: concepts, contexts and cases / by Henry Mintzberg, James Brian Quinn – 3th ed. – Prentice Hall: Upper Saddle River, 1996, - 990 p. ISBN 0-12-455858-8 Begrippen van management: strategische planning en organisatie / door Marc Jegers, Rudy Moenaert en Alain Verbeken, - VUBPress: Brussel, 1994 ISBN 90 5487 090 7

22


Strategic management: an analytical introduction / by George Luffman, Edward Lea, Stuart Anderson [et al.] - 3th ed. – Blackwell: Oxford, 1996 – 499 p. ISBN 0-632-20104-1 Rethinking strategic management: ways to improve competitive performance / [edit.] D.E. Hussey – Wiley: Chichester, 1995 – 326 p. ISBN 0-471-95908-1 Functionele autonomie / managementvaardigheden / leiderschap Becoming a master manager: a competency framework / by Robert E. Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson [et al.] - 2th edition – Wiley: New York, 1996 – 411 p. ISBN 0-471-00744-7 De input-output manager: een inspirerend boek met vernieuwende managementsconcepten / door Filip Vandendriessche – Lannoo: Tielt, 1996 – 123 p. ISBN 90-209-2936-4 Leidinggeven: kunst en kunde / door Loek Wijchers – Samson: Alphen aan den Rijn, 1996 – 122 p. ISBN 90-14-05242-1 Leiderschap / door Elies Hagedoor, Wim Bloemers – De Tijdstroom: Utrecht, 1996 – 55 p. ISBN 90-352-1643-1 Management, organisatie en gedrag; 5) The leadership challenge: how to keep getting extraordinary things done in organization / by James M. Kouzes, Barry Z. Posner – 3nd ed. – Jossey-Bass: San Francisco, 1995 – 405 p. ISBN 0-7879-0110-5 Ondernemerschap Entrepreneurship / by Robert D. Hisrich en Michael P. Peters. – 4th edition – Boston, Irwin, 1998 Internationaal Management Cooperative strategies: European perspectives / by Paul W. Beamish, Peter J. Killing – New Lexington Press: San Francisco, Calif., 1997 – 397 p. ISBN 0-7879-0815-0 Transnational management: text, cases, and readings in cross-border management / by Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal – 2nd ed. – Irwin: Chicago, 1995 – 880 p. ISBN 0-256-14138-X International business: a strategic management approach / by Alan M. Rugman – 2nd ed. – McGraw-Hill: New York, 1995 – 630 p. ISBN 0-07113635-5 (McGraw-Hill series in management; 1995:2)


23

Information Technology The business internet and intranets: a manager’s guide to key terms and concepts / Peter G.W. Keen, Walid Mougayar, and Tracy Torregrossa – Harvard Business School Press: Boston, Mass., 1998 – 284 p. ISBN 0-87584-840-0 Management en informatie: de kunst van het kiezen / door O.C. van Leeuwen, R.H.I. van Schoubroeck en R. van Breemen. – Samson Bedrijfsinformatie: Alphen a/d Rijn; Diegem, 1997 – 162 p. ISBN 90 14 05445 9 (IT-Bibliotheek: Handboek Informatica) De informatiemarkt: De zakelijke mogelijkheden van Internet / door Jan Prins – Samson Bedrijfsinformatie: Diegem; Alphen aan den Rijn, 1997 – 232 p. ISBN 90 14 05557 9 (IT-Bibliotheek: Handboek Informatica) Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties / door Mathieu Weggeman – Lannoo: Tielt, 1997 – 222 p. ISBN 90-209-3275-6 Competitive advantage through information technology / by Jack Callon – McGraw-Hill: New York, 1996 – 372 p. ISBN 0-07-011250-9 Information management: the organizational dimension / by Michael J. Earl – Oxford University Press: Oxford, 1996 – 514 p. ISBN 0-19-825760-0 Business Ethics (Ethisch management inclusief milieubewust ondernemen; maatschappelijke tendensen) Management Ethics: Integrity at Work / by Joseph A. Petrick and John F. Quinn – Thousand Oaks: Sage Publications, 1997 – 399 p. ISBN 0 8039 5797 1 The stakeholder corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value / by David Wheeler, Maria Sillanpää – Pitman: London, 1997 – 372 p. ISBN 0-273-62661-2 Case studies In Business Ethics / by Marianne Moody Jennings – 2nd edition – Minneapolis/St-Paul: West Publishing Company, 1996 – 331 p. ISBN 0 314 06382 X The ethical organisation: ethical theory and corporate behaviour / by Alan Kitson, Robert Campbell – Macmillan: Houndmills, 1996 – 252 p. ISBN 0-333-62566-8 Communicatie Intern/Extern: het integreren van communicatie in bedrijven, organisaties en instellingen met cases / door Cyriel Van Tilborgh, Joop Roomer – Losbladig aanvulwerk – Kluwer Bedrijfswetenschappen: Diegem, 1992 Communicatie en interactieve beleidsvorming / door cees van Woerkum – Bohn Stafleu van Loghum: Houten, 1997 – 120 p. ISBN 90-313-2309-8

24


Communicatie / Elies Hagedoorn, Wim Bloemers – De Tijdstroom: Utrecht, 1996 - 48 p. ISBN 90-352-1647-4 (Management, organisatie en gedrag; 9) De kwaliteit van communicatie in organisaties in theorie en praktijk / - [edit.] Jan A. de Ridder, Karin Seisveld – Cramwinckel: Amsterdam, 1996 – 125 p. ISBN 90-75727-12-7 Communicating organizational change: a management perspective / [edit.] Donald Peter Cushman, Sarah Sanderson King – State University of New York Press: New York, 1995 (SUNY series in international management; 1995:1) Communicating in organizations: a cultural approach / by Gerald Lee Pepper – McGraw-Hill: New York, 1995 – 314 p. ISBN 0-07-113813-7 Kwaliteitszorg Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling / door A.A.L.G. Wentink – Lemma: Utrecht, 1998 – 377 p. ISBN 90-5189-689-1 Doorbraak door uitmuntendheid: Het EFQM-model duidelijk voor iedereen / door Yves Van Nuland, Georges Broux, Luc Crets, Wim De Cleyn, Jan Legrand en Gaston Vleminckx – Blanden: Comatech ism. Bacob, 1997 – 304 p. + steekkaart Integrale kwaliteitszorg: concepten, methoden en technieken / door Erik Demeulemeester en Dominiek Callewier – Lannoo Scriptum Management, 1997 – 647 p. ISBN 90 209 2978 X Doorbraak in management / door Joseph M. Juran – Kluwer Bedrijfswetenschappen: Diegem, 1996 – 453 p. ISBN 90-267-2185-4 (Kluwer quality handboeken; 1996:2) Klantgerichtheid Een klacht …: een geschenk uit de hemel en een effectief strategisch middel / door Janelle Barlow en Claus Moller – Uitgeverij Contact, 1996 ISBN 90 254 0540 1 On great service: a framework for action / by Leonard L. Berry – The Free Press, 1995 ISBN 0 02 918555 6 Lerende organisatie Leren in en door organisaties: het hanteerbaar maken van kennis / door Chris Argyris – Scriptum Management: Schiedam, 1996 – 516 p. ISBN 90-5594-008-9 Competitive advantage through diversity: organizational learning from difference / by Peter Herriot, Carole Pemberton – Sage: London, 1995 – 230 p. ISBN 0-8039-8885-0

STUDIE 169 BEROEPSPROFIELEN. handelswetenschappen en excursie handelsingenieur

Recommend Documents