studenten

Multicultureel leiderschap in het primair onderwijs. Trudy Moerkamp Oktober 2007 1. Inleiding Het percentage docenten met een niet-westerse achtergrond is in het onderwijs nog laag. Gemiddeld over Nederland is het percentage 3%. In de grote steden ligt dit percentage aanzienlijk hoger, namelijk tussen de 5% (Utrecht) en de 15% (Amsterdam). Het percentage directieleden met een niet-westerse achtergrond is nog zeer laag, namelijk gemiddeld 1%. Gezien de culturele achtergrond van de leerlingen in het Nederlandse onderwijs, kunnen we stellen dat het docentenbestand en het bestand van directieleden nog geen afspiegeling vormt van de (multicultureel) samengestelde leerlingenpopulatie. In het primair onderwijs is 14% van de leerlingen van niet-westerse allochtone herkomst. In de vier grote steden is dit percentage 50%. Het percentage niet-westerse allochtone docenten in het po is 3%. In de vier grote steden is dit percentage 13%. % nwa leerlingen/ % nwa docenten studenten G4* totaal G4 totaal Primair onderwijs 50% 14% 12% 3% * Dit zijn de vier grote steden: Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag

% nwa management G4 totaal 4% 1%

2. Inventarisatie In deze inventarisatie staat de vraag centraal naar de oorzaken van het relatief geringe aantal schoolleiders met een niet-westerse allochtone achtergrond. Allereerst worden een aantal achtergronden geschetst van het beroep van schoolleider en van de weg waarlangs men doorgaans dit beroep gaat uitoefenen. Daarbij komen ook de kweekvijvertrajecten en de cursussen oriëntatie op management aan de orde. Daarna wordt specifieker ingegaan op biculturele leidinggevenden. Daarbij wordt een uitstapje gemaakt naar de belemmeringen van vrouwen in hun keuze voor het schoolleiderschap. Schoolleiders: achtergrond 1 . Er zijn zo’n 11.000 personen als directeur of adjunct-directeur in het primair onderwijs werkzaam. Het aantal directeuren is de laatste jaren iets afgenomen. Het aantal bovenschoolse directeuren is toegenomen. Met name de grote schoolbesturen met veel scholen hebben bovenschoolse directeuren in dienst. In 2005 waren er ruim 1200 bovenschoolse directeuren in het primair onderwijs werkzaam. Veel bovenschools directeuren waren al in een andere functie bij hetzelfde schoolbestuur in dienst voordat ze directeur werden. De functie van bovenschools directeur speelt blijkbaar een belangrijke rol in de loopbaanmogelijkheden binnen een bestuur. Het aantal directeuren zal de komende jaren verder afnemen. Het aantal vacatures zal echter toenemen doordat veel directeuren de komende jaren met pensioen gaan.

1

Gebaseerd op Aandachtsgroepenmonitor 2006 (OCW) en Onderwijsarbeidsmarkt in cijfers (SBO)

1

Schoolbesturen verwachten vooral via kweekvijvers vacatures te kunnen vervullen. Ook hoopt men door een verandering van de managementstructuur tekorten te kunnen opvangen. Competenties van schoolleiders Er zijn verschillende soorten opleidingen voor schoolleiders. Het is overigens niet verplicht voor schoolleiders om een opleiding tot schoolleider gevolgd te hebben. Hoeveel schoolleiders een opleiding tot schoolleider volgden is niet bekend, mede doordat er een grote diversiteit is aan opleidingen. In 2005 is door de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) een advies voor de ‘bekwaamheidseisen voor de werkzaamheden van leidinggevende aard in het primair onderwijs’ aan de minister van OCW. Het advies is tot stand gekomen is nauwe samenwerking met de beroepsgroep. Met de bekwaamheidseisen is het basisniveau gedefinieerd van leidinggevenden in het primair onderwijs. De bekwaamheidseisen zijn daardoor een belangrijk uitgangspunt voor de opleidingen voor schoolleiders, voor assessments en voor personeelsbeleid. Er zijn acht domeinen van bekwaamheid geformuleerd verdeeld over twee onderdelen: persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit 2 . Een schema met de acht domeinen is opgenomen in de bijlagen. Het competentieprofiel vormt samen met een gedragscode voor professioneel handelen en criteria voor registratie de beroepsstandaard voor leidinggevenden in het primair onderwijs. Leidinggevenden die voldoen aan de beroepsstandaard kunnen zich inschrijven in het Register Directeur Onderwijs (RDO). Een RDO moet niet alleen voldoen aan het competentieprofiel en daarvoor een onderwijskundig gerichte opleiding hebben gevolgd, maar dient zich ook te blijven professionaliseren. In het Register is vastgelegd dat een RDO ten minste 100 uur per jaar besteedt aan professionalisering. Inmiddels staan er een kleine 2000 directeuren in het Register ingeschreven. Dat is nog maar een fractie van het totaal aantal directeuren, maar het aantal RDO’s neemt wel toe. Driekwart van de besturen in het primair onderwijs is bekend met het register. Ongeveer eenderde van de besturen streeft naar registratie van zijn directeuren. 3 Oriëntatie op management en kweekvijvers De traditionele weg waarlangs iemand directeur in het primair onderwijs wordt, is via het docentschap. Zoals al eerder aangegeven komt een groot deel van de schoolleiders uit het eigen bestuur en vaak ook van de eigen school. De laatste jaren zijn er trajecten ontwikkeld die enerzijds besturen in staat stellen om managementtalenten vroegtijdig te ‘spotten’ en op te leiden en die anderzijds docenten die interesse hebben in het schoolleidersvak de mogelijkheid geven om zich op de functie te oriënteren en voor te bereiden. Al geruime tijd organiseren schoolbesturen kweekvijvertrajecten voor personeel uit het eigen bestuur die het talent en de ambitie hebben om een leidinggevende functie 2

De 8 bekwaamheidseisen voor de werkzaamheden van leidinggevende aard in het primair onderwijs. Nederlandse Schoolleiders Academie, Utrecht, 2005. 3 Aandachtsgroepenmonitor 2006 OCW

2

(op scholen binnen het eigen bestuur) te vervullen. Deelnemers aan kweekvijvertrajecten worden vaak gevraagd door de schoolleiding om aan het traject deel te nemen 4 . Maar ook meer open wervingstrategieën worden gevolgd, zoals ‘adverteren’ via een personeelsbulletin of een brief aan het personeel. Belangstellenden voor het traject ondergaan vervolgens een selectieprocedure. Meestal betreft dit een gesprek en/of een assessment. Belangrijke selectiecriteria zijn ‘competenties’ en ‘kwaliteit van functioneren’. Competenties die een belangrijke reden blijken te zijn om iemand voor te dragen voor een kweekvijver zijn ‘het hebben van een visie op de ontwikkeling van de school’, ‘sociale vaardigheden’ en ‘organisatorische kwaliteiten’. 5 De belangrijkste voorkeur van schoolleiders blijkt te liggen bij personeel met management kwaliteiten en personeel die te kennen geven een managementfunctie te ambiëren. Doelgroepenbeleid, zoals voorkeur voor vrouwen of allochtonen speelt nauwelijks een rol. 6 In de praktijk nemen er wel veel vrouwen deel aan kweekvijvers, zo’n zeventig procent van de deelnemers is vrouw. 7 Dit is lager dan het percentage vrouwelijke leerkrachten in het primair onderwijs (ongeveer 80 procent), maar veel hoger dan het percentage vrouwelijke directeuren (ongeveer 25 procent). 8 Ook is de groep die deelneemt aan kweekvijvers relatief jong: bijna de helft is jonger dan 40 jaar, terwijl dit percentage onder de zittende schooldirecteuren slechts 9 procent is. 9 Over de etnische achtergrond van de deelnemers aan kweekvijvers zijn geen cijfers bekend. Bij sommige belangstellenden voor kweekvijvertrajecten bestaat er nog twijfel –bij henzelf of bij de schoolleider- of het schoolleiderschap wel iets voor hen is. Mede daardoor zijn er voortrajecten ontwikkeld voor de kweekvijvers, de zogeheten cursussen ‘oriëntatie op management’. In 2004 is het SBO samen met de AVS en de NSA cursussen gestart in verschillende regio’s in het land. De cursus duurt twee dagen. Na de cursus krijgen de deelnemers van de trainer een loopbaanadvies. Het onderzoeken van de eigen vaardigheden, ambities en potenties staat centraal. Tussen 2004 en 2007 hebben er ongeveer 230 personen aan een cursus ‘oriëntatie op management’ deelgenomen. De meeste deelnemers zijn enthousiast over de cursus, vooral over de tijd die ze daarin krijgen om over de eigen loopbaan na te denken. 10 Ongeveer driekwart van de deelnemers heeft na afloop een positief advies gekregen over hun potentiële leidinggevende capaciteiten. Net als in de kweekvijvertrajecten is het aandeel vrouwen in de cursus groot, ongeveer tachtig procent. Het aantal deelnemers met een biculturele achtergrond is echter gering, minder dan vijf procent. In de evaluatie worden daarvoor de volgende drie mogelijke verklaringen gegeven 11 : 4

De informatie over kweekvijvertrajecten is gebaseerd op E, Verbiest (2005) Talent verzilveren. Een onderzoek naar kweekvijvers voor leidinggevenden in het primair onderwijs. Rapport ten behoeve van het activiteitenplan schoolleider p.o. Fontys Hogescholen. 5 Met een kweekvijver investeren in nieuw managementtalent. In: Kadernieuws Extra, september 2004. Algemene Vereniging Schoolleiders. 6 Idem 7 Verbiest 2005. zie noot 4 8 Onderwijsarbeidsmarkt in Cijfers. www.onderwijsarbeidsmarkt.nl. Tellen we ook de adjunctdirecteuren mee dan komt het percentage vrouwen op 54% (www.aandachtsgroepen.nl) 9 Tellen we hier ook de adjunct-directeuren mee dan komt het percentage op 13% (www.aandachtgroepen.nl) 10 Eindverslag oriëntatie op management 2004-2007 AVS, 2007 11 Idem. De letterlijke formulering in het eindverslag is: - een gepercipieerde drempelwaarde (-hoogte) rondom leidinggeven, - verder min of meer cultuurbepaalde eigenschappen (reflecterend vermogen, ed.) en

3

biculturele docenten durven het schoolleiderschap (nog) niet aan en onderschatten mogelijk hun kwaliteiten, biculturele docenten beschikken onvoldoende over eigenschappen die noodzakelijk zijn voor toekomstig leiderschap, met name over het vermogen tot zelfreflectie, biculturele docenten worden door hun leidinggevenden niet zo snel als talent herkent. Multiculturalisering van het onderwijspersoneel Schoolleiders zijn over het algemeen leerkrachten die doorgestroomd zijn naar een managementfunctie. Vaak zijn ze afkomstig uit het eigen bestuur, soms van dezelfde school. Aangezien er nog weinig biculturele docenten zijn is het logisch dat er ook nog weinig biculturele managers zijn. Vergroting van het aantal biculturele managers begint dus bij het vergroten van het aantal biculturele leerkrachten. Maar ook verhoudingsgewijs is het aandeel biculturele managers in het onderwijs nog gering. Anders gezegd: bij de schoolleiders in het basisonderwijs zijn mannen, autochtonen en 50-plussers oververtegenwoordigd. Vrouwen, allochtonen en jongeren zijn ondervertegenwoordigd. directeuren 24% vrouw 3% jonger dan 35 1% bicultureel

leraren 79% vrouw 33% jonger dan 35 3% bicultureel

Aangezien de functie van schoolleider een ‘doorgroeifunctie’ is voor leraren, is het niet zo verwonderlijk dat schoolleiders gemiddeld ouder zijn dan leerkrachten. Naar de ondervertegenwoordiging van vrouwen is inmiddels veel onderzoek gedaan. Over de oorzaken van de ondervertegenwoordiging van allochtonen weten we nog weinig. Ten behoeve van deze notitie is een eerste inventarisatie gemaakt van mogelijke oorzaken. Voordat we daarop ingaan, kijken we eerst kort naar de conclusies van het onderzoek naar de oorzaken van het geringe aantal vrouwelijke schoolleiders. Mogelijk kunnen we hieruit iets leren waar het gaat om de ondervertegenwoordiging van allochtonen. Vrouwen en de functie van schoolleider Er kunnen twee belangrijke belemmeringen onderscheiden worden voor vrouwen om te kiezen voor de doorgroei naar schoolleider 12 : - het beeld dat vrouwen hebben van de functie van schoolleider; - het personeelsbeleid en de cultuur op scholen. Een deel van de vrouwelijke leraren in het basisonderwijs wil niet doorgroeien naar de functie van schoolleider, omdat ze expliciet kiezen voor het leraarschap, dat wil zeggen voor het werken met kinderen. Zij hebben een beeld van de functie als schoolleider dat te omschrijving is als: veel vergaderen, veel administratieve romplomp, veel achter het bureau zitten. Zij vinden dit geen aantrekkelijk perspectief. Bovendien schatten ze in dat de functie alleen fulltime vervuld kan worden, terwijl ze parttime willen (blijven) werken.

-

het vermogen van leidinggevenden in het kader van ‘spotten’ van mogelijk ander (al dan niet cultuurbepaald) gedrag leidinggevende competenties te onderscheiden. Bovenstaande drie punten zijn in eigen bewoordingen samengevat. De formulering komt voor rekening van de auteur. 12 Gebaseerd op Van der Burg en Cuelenaere (2006), Vrouwen in de schoolleiding in het basisonderwijs. OCW.

4

Een andere belemmering vormt de ‘mannencultuur’ bij een aantal schoolbesturen en bij het bovenschools management. Vrouwen hebben het gevoel zich extra te moeten bewijzen en ‘harder’ te moeten worden. Er zijn vaak weinig mogelijkheden om het leidinggeven uit te proberen in bijvoorbeeld tussenfuncties, of door de deelname aan kweekvijvers. In paragraaf 2 is al beschreven dat kweekvijvers een succesvol middel kunnen zijn. De deelname van vrouwen aan kweekvijvertrajecten is groot. Om vrouwen te stimuleren de functie van schoolleider te vervullen of deel te nemen aan toeleidingstrajecten is het belangrijk om ze nadrukkelijk hiertoe uit te nodigen en hun positieve kwaliteiten expliciet te benoemen. 13 Biculturele docenten en de functie van schoolleider Verwacht mag worden dat naarmate er meer biculturele leerkrachten werkzaam zijn er ook meer biculturele schoolleiders zullen komen. Tenzij er voor biculturele leraren –net als blijkbaar voor vrouwen- extra belemmeringen zijn om de functie van schoolleider te ambiëren of te vervullen. Om hier aanwijzingen voor te vinden zijn gesprekken gevoerd met personen die betrokken zijn bij (voor)opleidingen voor schoolleiders. Bovendien wordt in deze paragraaf gebruik gemaakt van het onderzoek ‘Multiculturele teams in het onderwijs’. 14 In dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd op scholen met een multicultureel samengesteld docententeam. Over het doorstromen van biculturele docenten naar (midden-) management functies brengen schoolleiders naar voren dat zij minder vaak solliciteren naar leidinggevende functies. Sommige schoolleiders stimuleren biculturele docenten extra om leidinggevende functies op zich te nemen en proberen ze daarmee meer zelfvertrouwen te geven. Om doorstroom te bevorderen is het belangrijk dat selectieprocedures goed worden doorgelicht, zodat cultuur biases voorkomen worden. Uit de gesprekken met sleutelfiguren komen de volgende belemmeringen naar voren. - Bij sommige scholen wil men vanwege de identiteit van de school (met name protestants-christelijk) geen biculturele schoolleiders (met een islamitische achtergrond). - Sommige biculturele docenten hebben moeite met reflecteren op het eigen handelen. Zij vinden het moeilijk om te praten over wat er niet goed gaat. - Sommige biculturele docenten hebben een te hiërarchische opvatting van leidinggeven, dat past niet bij een autochtoon docententeam. - Biculturele docenten worden door schoolleiders niet herkend als managementtalent, waardoor ze minder gestimuleerd worden om door te stromen. - Biculturele docenten zijn onzeker over hun eigen kwaliteiten en durven de stap naar een managementfunctie niet aan. 3. Analyse en conclusies We hebben geconstateerd dat het aantal en het aandeel biculturele schoolleiders in het primair onderwijs nog gering is. In deze paragraaf analyseren we een aantal oorzaken die hieraan ten grondslag liggen. het loopbaanpad Over het algemeen zijn het ervaren leraren die doorgroeien naar de functie van schoolleider. Met betrekking tot diversiteit betekent dit dat het bestand aan schoolleiders in ieder geval net zo (weinig) divers is als het docentenbestand. 13 14

Idem Keijzer e.a (2007) Multiculturele teams in het onderwijs.

5

Aangezien het aantal biculturele docenten nog gering is, is ook het aantal biculturele schoolleiders nog klein. Maar zou een toename van het aantal biculturele docenten dan automatisch leiden tot een toename van het aantal biculturele schoolleiders? Ten dele zal dit het geval zijn. We zien bijvoorbeeld dat het aantal vrouwen in leidinggevende functies in het primair onderwijs de laatste jaren toegenomen is. De verwachting is dat de feminisering van het beroep van schoolleider de komende jaren zal doorzetten. Maar we hebben ook gezien dat daar enige tijd voor nodig is en dat er voor vrouwen belemmeringen zijn om door te groeien naar het de positie van schoolleider. Conclusie Waarschijnlijk zal er de komende decennia wel min of meer vanzelf een (lichte) stijging te zien zijn van het aantal biculturele schoolleiders, maar die stijging zal geen gelijke tred houden met de stijging van het aantal biculturele docenten. Het stimuleren van de instroom van biculturele docenten is wel één van de strategieën om het aantal biculturele leidinggevenden te vergroten. het toeleidingsproces Er zijn de laatste jaren opleidingen ontstaan die docenten selecteren en voorbereiden op het schoolleiderschap. Dit zijn de kweekvijvertrajecten en de cursus oriëntatie op management. We zien in beide soorten trajecten een ondervertegenwoordiging van biculturele docenten. Een van de verklaringen is ook hier dat er nog relatief weinig biculturele docenten zijn. Maar ook de wijze waarop voor deze trajecten geselecteerd wordt leidt tot ondervertegenwoordiging. Aan de ene kant wordt de inschrijving voor de trajecten heel open gelaten waardoor degenen die onzeker zijn over hun mogelijkheden en een extra ‘zetje’ nodig hebben niet gaan deelnemen. Een deel van de vrouwelijke en van de biculturele docenten blijkt zo’n ‘zetje’ wel nodig te hebben. Aan de andere kant worden deelnemers ‘aangewezen’ of aangemoedigd door het bestuur of door de schoolleider. Maar die gebruiken nog weinig instrumenten voor het ontdekken van nieuwe (minder voor de hand liggende) talenten, zoals die van jonge of biculturele docenten. In het project Orientatie op Management is weliswaar een Talentspotter ontwikkeld. Maar dit instrument werd slecht gebruikt –zo valt in het evaluatierapport te lezen- , onder andere doordat schoolleiders ‘zelf wel weten waar ze op moeten letten’, of ‘en kopie van zichzelf zoeken’. Conclusie In het toeleidingsproces wordt te weinig rekening gehouden met mogelijke drempels voor biculturele docenten. Bovendien zijn er nog te weinig (cultuuronafhankelijke) instrumenten beschikbaar voor het ‘spotten’ van managementtalent. vaardigheden en attitude van biculturele docenten Door de respondenten wordt op een aantal belemmeringen gewezen die te maken hebben met vaardigheden en houding van sommige biculturele docenten. Genoemd worden vooral taalvaardigheid, houding ten opzichte van hiërarchie, reflectievaardigheden. Om op deze punten te kunnen bijspijkeren, zal eerst preciezer in kaart moeten worden gebracht om welke ontbrekende vaardigheden het gaat. Ten aanzien van taalvaardigheid wordt bijvoorbeeld genoemd: begrijpen van taalgrapjes e.d. Taalvaardigheid kan sterk verweven zijn met een interculturele component. In dat licht het voor de hand om aandacht te besteden aan interculturele communicatie. Ook ten aanzien van de andere vaardigheden geldt dat er, nauwkeuriger dan in deze studie mogelijk was, geanalyseerd dient te worden waar het precies om gaat. Voor een deel zal het gaan om vaardigheden die in een management(voor)opleiding getraind

6

kunnen worden. Maar ook hier zal het voor een deel gaan om aspecten met een culturele dimensie. Bijvoorbeeld de wijze waarop een leidinggevende omgaat met een sterk egalitaire cultuur in het onderwijs. Conclusie Nauwkeuriger dan tot nu toe gedaan is moet geanalyseerd worden welke vaardigheden biculturele docenten onvoldoende beheersen om manager te kunnen worden. Begrippen als ‘taalvaardigheid’ en ‘reflectievaardigheid’ zijn daarvoor te algemeen. Bovendien kunnen bij een nauwkeurige analyse elementen die vooral te maken hebben met interculturele communicatie naar voren worden gehaald. Het duidelijker en nauwkeuriger benoemen van (deel)vaardigheden maakt het veel beter mogelijk om hieraan tijdens een managagement(voor)opleiding te werken. cultuur van de school Tot slot zijn er vooroordelen vanuit het zittend personeel, de schoolleiding en bestuurders ten aanzien van biculturele leraren, die het voor hen extra moeilijk maken om door te stromen naar managementfuncties. Schoolbesturen die werk willen maken van intercultureel personeelsbeleid en de doorstroom van biculturele docenten naar managementfuncties mogelijk willen maken, zullen fundamentele vragen niet uit de weg kunnen gaan. Vragen als: wat vinden wij goed leiderschap in relatie tot ons primaire proces en onze leerlingpopulatie, waarom doen we het zoals we het doen en is dat nog functioneel, zien we bepaalde talenten over het hoofd? Conclusie Om de doorstroom van biculturele docenten naar managementfuncties mogelijk te maken is het onvermijdelijk om kritisch te kijken naar de gegroeide cultuur en deze opnieuw tegen het licht te houden.

7

LITERATUUR AVS (2004) Met een kweekvijver investeren in nieuw managementtalent. In: Kadernieuws Extra, september 2004. Algemene Vereniging Schoolleiders. AVS (2007). Orientatie op management. Wervingsplan voor potentiele leidinggevenden in het primair onderwijs. Van mei 2004 tot augustus 2007. Eindverslag van het project. Utrecht, AVS. Van der Burg en Cuelenaere (2006), Vrouwen in de schoolleiding in het basisonderwijs. OCW. Kessel, N. Van, B. Kurver, F. Wartenbergh-Cras (2007), Aandachtgroepenmonitor 2006. Resultaten van een onderzoek naar de inzet van personeel in het onderwijs, arbeidsduurverlening en scholing. OCW. Keijzer, L., Winthagen, T., Vries, S. (2007) Multiculturele teams in het onderwijs. SBO (interne publicatie) SBO (2007) Onderwijsarbeidsmarkt in cijfers. www.onderwijsarbeidsmarkt.nl NSA (2005). De 8 bekwaamheidseisen voor de werkzaamheden van leidinggevende aard in het primair onderwijs. Utrecht, Nederlandse Schoolleiders Academie. Verbiest, E. (2005) Talent verzilveren. Een onderzoek naar kweekvijvers voor leidinggevenden in het primair onderwijs. Rapport ten behoeve van het activiteitenplan schoolleider p.o. Fontys Hogescholen.

8

BIJLAGE Domeinen van bekwaamheid Persoonlijke effectiviteit Organisatie-effectiviteit Competent in zelfsturing: Competent in het ontwikkelen, aansturen Onderwijs is geen neutrale activiteit. en begeleiden van het primaire proces: In een school gaat het om het bieden van Bekwame leidinggevenden handelen goed onderwijs. Bekwame vanuit hun professionele identiteit en leidinggevenden zien de ontwikkeling weten zich in hun handelen gedreven van kinderen als hun primaire door persoonlijke en professionele verantwoordelijkheid. Zij hebben zicht op waarden. Zij zijn zich bewust van hun specifieke leiderschapsrol en hun de ontwikkelingen in en de resultaten van het pedagogisch-didactisch, het maatschappelijke verantwoordelijkheid. vakinhoudelijk en het organisatorisch Hiervoor zijn professioneel en handelen in de school. Op grond daarvan maatschappelijk zelfbewustzijn de voorwaarden. Van leidinggevenden in het geven zij vorm en inhoud aan de ondersteuning van het primaire proces, de primair onderwijs vraagt dit reflectie, ontwikkeling. onderwijsontwikkeling en de samenwerkingsrelaties met ouders. Intrapersoonlijk competent: Competent in organisatieontwikkeling: Onderwijs is complex en speelt zich af in Goed onderwijs is in ontwikkeling. een complexe werkelijkheid. Bekwame Bekwame leidinggevenden zijn in staat leidinggevenden bezitten denkkracht:het om samen met medewerkers, ouders en vermogen om adequaat informatie te bestuur een gedragen visie op onderwijs, verzamelen en te verwerken met als doel opvoeding en organisatie te ontwikkelen. om complexe situaties te begrijpen, Vanuit deze visie inspireert en motiveert problemen en vraagstukken te een leider. Een bekwame leidinggevende verhelderen, hanteerbaar te maken of te zet de koers uit, stuurt bij en zorgt ervoor voorkomen. Ze zijn kritisch en creatief, dat de organisatie op koers blijft en haar verkennen uiteenlopende doelen haalt. oplossingsrichtingen en zijn besluitvaardig. Competent in het aansturen van Competent in organisatiebeleid en professionals: -beheer Goed onderwijs is met name een Goed onderwijs vraagt om goede teamverantwoordelijkheid. Op basis ven organisatie. Bekwame leidinggevenden een gedeelde visie en met heldere doelen zijn verantwoordelijk voor een veilige, voor ogen zijn bekwame leidinggevenden effectieve en efficiënte organisatie. Zij in hun leidende rol in staat om het beste scheppen randvoorwaarden, realiseren in medewerkers naar boven te brengen en een optimale inzet van tijd, mensen en dienstbaar te maken aan de organisatie. middelen en komen tot samenhangend Zij zijn gericht op het creëren van leer- en beleid op basis van de visie van de ontwikkelingsmogelijkheden, zowel op organisatie. individueel-, team- als organisatieniveau. Zij hebben aandacht voor hun medewerkers, bevorderen teamgeest en samenwerkingsbereidheid, stralen vertrouwen uit en delen leiderschap. Interpersoonlijk competent: Competent in Goed leidinggeven is vooral goed onderwijsondernemerschap:

9

communiceren. De daadkracht en de effectiviteit van leidinggevenden wordt in hoge mate bepaald door de wijze waarop zij communiceren en relaties onderhouden. Bekwame leidinggevenden bevorderen een positieve sfeer, hebben inzicht in het eigen gedrag en de invloed en effecten daarvan op anderen.

Onderwijs is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Bekwame leidinggevenden werken actief samen met de omgeving. Zij anticiperen op ontwikkelingen, gaan doelbewust om met wet- en regelgeving, omgevingseisen en ouders, maatschappelijke instellingen en andere organisaties die de school beïnvloeden.

10