ERGONÓMIA 5.6
Stressz – az ember és a profit értéke Tárgyszavak: stressz; foglalkozási betegség; költség; teljesítmény; munkaszervezés, vezetés.
Mindnyájan érezzük azt életünkben, hogy nyomás alatt vagyunk. Ez az érzés enyhén kellemes is lehet, az adrenalinszint emelkedése felgyorsítja a reakcióinkat és növeli az érzékelésünket. Az ilyen mértékű nyomás fokozza a teljesítményt, valószínűleg ez az oka annak, hogy sokan nem ismerik fel a stressz káros természetét, azt hogy a stressz a túlzott munkahelyi nyomásokkal és elvárásokkal szembeni reakció. Az egyszerű nyomás mérföldekre van attól, amit azok írnak le, akiknek az életét a stressz uralja. Ezek az egyének remegésről, nehéz légzésről, álmatlanságról és a szorongás miatti nappali bénultságról számolnak be. Annak ellenére, hogy a stressz nem betegség, hosszas fennállása befolyásolja a lelki és testi egészséget, depressziót, hátfájást és szívpanaszokat okoz. A két helyzet közötti különbséget Chowdry határozza meg, szerinte ha valaki azt érzi, hogy nyomás nehezedik rá és azt élvezi, akkor az kemény munka, de ha nem, akkor az stressz. Ez így egyszerűnek tűnik, de az eredményeket vizsgálva a helyzet bonyolultabb. A munkával összefüggő stressz a foglalkozási megbetegedések második leggyakoribb oka (a hát- és derékfájás után) és a betegállomány leggyakoribb oka a nem fizikai munkát végzők között. A monoton munkát végző fizikai munkások szintén ki vannak téve a munkahelyi stressznek. Egy hivatalos felmérés szerint Nagy-Britannia dolgozó népességének egyötöde érzi úgy, hogy a munkahelyén túl nagy stressznek van kitéve. Ez körülbelül 5 millió dolgozót jelent. Mintegy fél millió ember úgy hiszi, hogy a munkahelyi stressz meg is betegítette őket. A stresszel kapcsolatos betegállományok költsége 7,1 M GBP, nem számítva a teljesítmény csökkenéséből és a szociális és egészségügyi ellátásból adódó költségeket. Ezek együttesen az 1995/96 évi árakon 3,7 M GBP-t tesznek ki. A munkahelyi körülmények javítására szolgáló kampány (ezt a kampányt állami és civil szervezetek együtt szervezték) során végzett felmérés szerint a munkáltatók többsége alábecsüli a probléma jelentőségét, és nem veszi komolyan azt a felelősségét, hogy gondoskodnia kell arról, hogy dolgozói a munka során ne betegedjenek meg. A Foglalkozás-egészségügyi és Munkabiztonsági Bizottság határozottan ki-
nyilvánította, hogy szigorúan fellép azok ellen a cégek ellen, amelyek folyamatosan elhanyagolják ezt a problémát. Chowdry szerint a munkáltatók csak lassan kezdenek el foglalkozni a munkahelyi stressz problémáival, de az idő nem nekik dolgozik. Az nem megoldás, ha nem tesznek semmit és az, hogy nem tudják mit kell tenni az csak magyarázat, de nem védekezés. Ez az üzenet félreérthetetlen: a munkahelyi stressz komoly probléma, amely befolyásolja a cég teljesítményét és a dolgozók közérzetét. Ezért a 2002. október 14-én kezdődött Európai Munkabiztonsági és Foglalkozás-egészségügyi hét ezzel a problémával foglalkozott. Ez a rendezvény egyaránt segítette a vezetőket és a munkásokat a munkahelyi stressz potenciális okainak felmérésében, az egyének és a munkahelyi közösség által a probléma megelőzésére és kezelésére megteendő lépések kidolgozásában. Ez igen hasznos kezdeményezés, de meg kell kérdezni, hogy miért lett szükséges. Milyen a modern munkahely, ha ilyen könnyen stresszt okoz és azt olyan nehezen lehet kezeli? Az EEF (Engineering Employers’ Federation – angol munkáltatói szervezet) nemrégiben konferenciát rendezett, amelyen a szakszervezetek és munkáltatói szervezetek egyaránt részt vettek. A résztvevőket felkérték a munkahelyi stressz alapvető okainak meghatározására. Az okok elég széles körben oszlanak meg: rossz vezetési módszerek, a szerepek nem eléggé világos meghatározása, a menedzserek lekezelő stílusa, a munkahelyi idegeskedés, a munkatársak közötti konfliktusok nem megfelelő megoldása, gyakori túlórázás, a munka okozta megterhelés laza ellenőrzése, a munkakör meghatározásának hiánya, valamint a munka üteme. Emellett úgy vélik, hogy számos munkahelyen a stressz miatt panaszkodó dolgozót ezért bántják vagy büntetik. Habár a munkahelyi stressz okai egyénről egyénre változnak, az esetek többségében ezek a menedzsment helytelen gyakorlatában gyökereznek, és ezért csak a menedzsment gyakorlatának megváltoztatásával oldhatók meg. Sajnálatos módon azonban azok között, akiknek a változásokat meg kellene valósítaniuk, elég széles körben elterjedt az a felfogás, hogy „aki nem bírja ki a meleget, menjen ki a konyhából”. Az ismert vizsgálati adatok ellenére fennáll az a mélyen gyökerező felfogás, hogy a stresszel kapcsolatos körülményekre való hivatkozás egy különleges módja annak, hogy megmagyarázzák az adott személy alkalmatlanságát bizonyos munkára. Ez a felfogás sok munkás számára megnehezíti, hogy időben megtalálják a krízis elkerülésének számukra megfelelő útját. Carole Spiers ismert stressz-szakértő szerint: „Az alkalmazottak azt mondják, nem érzik azt, hogy értékelnék vagy elismernék őket. A körülöttük levők feleslegesség érzéseit váltják ki belőlük, így lassan kialakul a félelem kultúrája.” Ha valaki kiesik a munkából a stressz okozta ártalom miatt, akkor valakinek át kell venni a munkakörét, így a stressz tovább folytatódik. Az a szervezet, amely nem ismeri el, hogy dolgozói között a stressz jelen van, nem tesz jót sem magának, sem dolgozóinak, sem saját jövőjének. Nyilvánvaló, hogy
jót sem magának, sem dolgozóinak, sem saját jövőjének. Nyilvánvaló, hogy a jelenlegi elutasító magatartás alapvetően károsítja az intézmény működését. A szakértő szerint még az olyan esetekben is, amikor a munkatársak rokonszenvesek egymásnak, ha a munkaadó nem tesz lépéséket a hiányzó dolgozónak a munkába való visszaállítására, gyorsan kialakul a sértődöttség érzése. Sok esetben a munkaadók hónapokig nem tesznek semmit, utána pedig a szakembert keresik meg, hogy hívja vissza a dolgozót a munkába. A munkaadók nem tudják kezelni a stressz vagy éppen depresszió miatt távollévő dolgozót. A szakértő munkája inkább a helyzetekre való reagálásból, mint megelőzésből áll. Ha megpróbálják alkalmazni a prevenció módszereit, akkor nem hisznek nekik. Ez a hozzáállás főleg az ún. „kemény férfiakat” foglalkoztató iparágakban, így pl. a mentőszolgálatoknál vagy az építőiparban jellemző. Ezután egyszer csak olyan helyzetben találják magukat, amikor a dolgozó kártérítési perről kezd beszélni, és akkor hívják a szakértőt. Természetesen ettől eltérő helyzetek is vannak. A már említett munkáltatói szervezet (EEF) egyik szakértője, Steve Walter volt annyira bátor, hogy egy konferencia hallgatóságának elmondta azokat a mentális problémákat, amelyekben pályafutása alatt szenvedett. Az érintett szakértőnek 1997 óta két alkalommal volt idegösszeroppanása. Elmondta, hogy az segített neki a legtöbbet, hogy fokozatosan került vissza a munkába és ezalatt, ha rövid időre is, de többször találkozhatott a kollégáival. Ezek a módszerek biztosan sokat segítenek az érintett dolgozóknak a munkába való visszatérésben – de a megelőzés jobb, mint a kezelés. A törvényes rendelkezések szerint a munkáltatónak fel kell becsülnie azt a stresszt, amelyet a munka okozott vagy az súlyosbított. Ez azt jelenti, hogy meg kell keresni azokat a hatásokat, amelyek súlyos stresszt okoznak, meg kell állapítani kiket károsított és azt, hogy megtörténtek-e a szükséges megelőző intézkedések. A stresszt megelőző programok sokkal kevesebbe kerülnek, mint ahogy az elsőre látszik, és nem teszik tönkre a céget anyagilag. A szükséges intézkedések egy része nyilvánvaló. Ha dolgozók azt érzik, hogy versenyt futnak az idővel, a vezetők segíteni tudnak nekik a feladatok fontossági sorrendjének meghatározásával, a szükségtelen munkák megszüntetésével és azzal, hogy pontosabban figyelmeztetik őket a sürgős feladatokra. Ahelyett, hogy hibáztatják a dolgozókat az együttműködés hiánya miatt, külön képzést kell nyújtani számukra a hiányzó képességek pótlását. Ha a munkahelyi környezet okozza a stresszt, a menedzserek megjavíthatják az ottani körülményeket. A stressz egyes, háttérben lévő okait nehéz megállapítani. Ebben segít az Angol Munkabiztonsági Tanács által kiadott tíz gyakorlati lépés (1. táblázat). Azok, akik nagyobb figyelmet fordítnak a kulturális, mint a szervezeti kérdésekre, radikális változásokat remélhetnek az irányítás módszereiben. A helyzet azonban nem így áll. Nem egyszerű dolog pl. egy autokratikus, felülről-lefelé irányító vezetést átalakítani olyanra, amely elfogadja a dolgozók el-
gondolásait. Nem lehet egyik napról a másikra egy merev felépítésű szervezetet olyanná átalakítani, amelyben a dolgozók bizonyos mértékig megtervezhetik és megszervezhetik saját munkájukat, vagy bizonyos mértékben még saját munkaidejüket is maguk oszthatják be. Ezek a lépések azonban nemcsak a stressz megelőzésére, hanem a gördülékenyebb munkamenet és a nagyobb teljesítmény biztosítása miatt is szükségesek. 1. táblázat Tíz gyakorlati lépés A Brit Munkabiztonsági Tanács szerint vannak olyan alapvető tényezők, amelyeket minden olyan munkahelyen figyelembe kell venni, ahol a stressz problémát jelent. 1. Javítani kell a fizikai körülményeket. 2. A növekvő feladatok ellátásának lehetővé tételére át kell szervezni a munkát. 3. Formálisan is létre kell hozni a dolgozókat támogató szerveződéseket. 4. Be kell vonni a dolgozókat a döntéshozatalba. 5. Meg kell ismerni a vállalaton belüli menedzsment stílusát és ha szükséges változtatni kell rajta. 6. Minden dolgozó számára el kell készíteni a munkaköri leírást. 7. Ki kell képezni a menedzsereket a munkahelyi kapcsolatok problémáinak kezelésére. 8. Megfelelő személyzeti politikát kell folytatni. 9. Ki kell alakítani a válságmenedzselési stratégiát és a szervezeti változásokra vonatkozó tervet. 10. Biztosítani kell a megfelelő konzultációt és támogatást a stressz miatt szenvedő dolgozóknak.
Az említettekre a Take MTM Products, egy Chesterfieldben működő nyomdaipari cég a példa. 1996-ban a cég vezetői azért küzdöttek, hogy a cég nyereséges legyen. Az egész cég munkastílusát átszervezték. Jelenleg több, mint két tucat munkaszervezési modell működik a cégnél, a munkásokat bevonják a döntéshozatalba és megbíznak bennük a végrehajtás során. 2000 áprilisában a cég nyereséges lett. Az a rugalmasság, amellyel a cég ezt a helyzetet kezelte, lehetővé tette egy olyan helyzet megoldását, amely másutt gyakorlott munkások távozását vagy akut stresszhelyzetet okozhatott volna. A cég egyik gyakorlott dolgozója visszatért erre a munkahelyre akkor, amikor az addigi egy műszakos munkaidő helyett megszakítással dolgozhatott, és így megoldhatott egy hosszú ideje fennálló családi problémát. A helyzet két háttérben lévő tényezőre utal. Az egyik az, hogy a munkahelyi stressz oka sokszor a munkahelyen kívül van, és így az nem a dolgozó felelőssége, de a cég érdeke, hogy ekkor is segítsen annak megoldásában. A másik pedig az, hogy az ilyen esetekben a helyzet megoldásához nem tudomány kellett, hanem az odafigyelésre való képesség és akarat. Carole Spiers szerint az odafigyelés nem olyan képesség, amely minden cég vezetőinél természetes módon jelen van. A dolgozó a problémával elmehet a foglalkozás-egészségügyi vagy munkabiztonsági szakemberekhez, akik
nincsenek az ilyen problémák megbeszélésére kiképezve vagy elmehet a menedzserhez, akinek terhes az ilyen problémákkal való foglalkozás és úgy véli, nem is az ő feladata. Ezek a szakemberek nem hibáztathatók – ha nem lettek kiképezve erre a feladatra. A szakértő szerint a cégnél ki kell alakítani az odafigyelésnek egy magasabb fokú kultúráját, ezután kell a menedzsereket mint az irányítás kulcsembereit a megfelelő kurzusokra elküldeni, és ettől fogva ők meg tudják oldani a problémákat, mielőtt azokkal a dolgozó másokat keresne meg. A szakértő szerint a stressz-prevenciós technikáknak a normál menedzseri tevékenységbe való beépítése nem kerül sokba. Az odafigyelési képességet két-három nap alatt ki lehet fejleszteni. Ezek nem olyan ismeretek, amelyeket „jó tudni”, ezeknek be kell épülni a menedzsment fejlesztési programjaiba. A választás egyszerű. Mibe kerülnek a stressz okozta hiányzások? Sokkal többe, mint az, ha kiképezzük az embereket a stressz elkerülésére. (Dr. Megyeri Miklós) Gregory, A.: Stress the value of people and profits. = Works Management, 55. k. 7. sz. 2002. p. 31–34. Ender, R.: Zwischen Ansporn und Belastung. Stress in der modernen Arbeitswelt. = Sichere Arbeit, 2002. 6. sz. p. 5–6. Ellis, P.: Surveying for stress. The ROSPA Occupational Safety and Health Journal, 31. k. 11. sz. 2001. p. 38–42.
EGYÉB IRODALOM Váró Gy.: A gyakorlati kockázatértékelés. = Építővilág, 44. k. 2. sz. 2003. p. 16–20. Robbanás és tűz a Morton International, Inc.-nél. = Munkavédelem és Biztonságtechnika, 15. k. 1. sz. 2003. p. 9–14. Eőri Tné Máté É.: Az egyéni védőeszközök hazai gyártóinak felkészülése az EUcsatlakozásra. = Munkavédelem és Biztonságtechnika, 15. k. 1. sz. 2003. p. 26–33. Perjési Zs.: Kettős halálos baleset szennyvízkezelő aknában. = Munkavédelem és Biztonságtechnika, 15. k. 1. sz. 2003. p. 35. Munkakörülmények az Európai Unióban és a tagjelölt országokban. = Munkavédelem és Biztonságtechnika, 15. k. 1. sz. 2003. p. 45–52. Garázsban dolgozók benzolterhelése. = Munkavédelem és Biztonságtechnika, 15. k. 1. sz. 2003. p. 53–54. Juhász F.: Hetven baleset ötszáz hiányosság. = Vegyipar, 2002. 6. sz. p. 31–34. Hsiao, H.; Long, D.; Snyder, K.: Anthropometric differences among occupational groups. (Antropometriás különbségek a foglalkozási csoportok között.) = Ergonomics, 45. k. 2. sz. 2002. p. 136–152.
