pag.: 1 van 5 code: SPE-FAC-art-020-bl
Strategische segmentatie van zakelijke diensten ten behoeve van service contract management
Bron: Auteur(s):
DEAL!, pp. 42-45 W. van der Valk, F. Wynstra
Wendy van der Valk – Promovenda RSM Erasmus University Finn Wynstra - NEVI Hoogleraar Inkoop en Leveranciersmanagement, RSM Erasmus University
Strategische segmentatie van zakelijke diensten ten behoeve van service contract management Samenvatting Ondernemingen segmenteren de zakelijke diensten die zij inkopen nog te veel op basis van technische overeenkomsten. Het classificeren van diensten op een strategische manier geeft inzicht in welke functionele aspecten belangrijk zijn en wie betrokken zou moeten zijn in het initiële inkoopproces en de interactieve processen die volgen op het afsluiten van het contract. Maar hoe segmenteer je zakelijke diensten op een strategische manier?
Inleiding Voor veel ondernemingen wordt de inkoop van zakelijke dienstverlening steeds belangrijker. Tegelijkertijd wordt de inkoop van zakelijke dienstverlening door veel inkopers als wezenlijk anders, zelfs complexer beschouwd dan de inkoop van goederen. Met name de interactieve processen van het leveren (produceren) en ontvangen (consumeren) van diensten, alsmede de overkoepelende managementprocessen gedurende de contractperiode krijgen vaak onvoldoende aandacht. Inkoop van zakelijke diensten: te belangrijk om over te laten aan inkoop? Zakelijke diensten nemen een steeds belangrijkere plaats in in de totale inkoop van ondernemingen. Ontwikkelingen als de toename van uitbesteding van IT ontwikkeling, callcenter functies, productontwikkeling and ontwerp, en de trend van het ‘verdienstelijken’ van goederen, zorgen voor een verdere toename van het aandeel van diensten in totale inkoopvolumes. Tegelijkertijd wordt een groot deel van de dienstinkopen gedaan buiten de inkoopafdeling om1. Veel diensten worden gezien als relatief onbelangrijk en daarom ad hoc ingekocht. De diensten die wel belangrijk worden gevonden, worden vaak ingekocht door inhoudsdeskundigen, zoals marketeers, IT professionals, et cetera. Daarentegen is inkoop wel sterk betrokken bij de inkoop van goederen. Echter, onderzoekers schreven 40 jaar geleden al dat de regels voor het inkopen van producten niet gelden voor het inkopen van diensten2. Verschillende onderzoeken tonen dan ook aan dat inkopers het inkopen van zakelijke diensten als moeilijker beschouwen dan het kopen van goederen3. Zo maakt ontastbaarheid het bijvoorbeeld moeilijk om de dienst voorafgaand aan productie en consumptie, of zelfs na afloop daarvan, te evalueren. Daarnaast worden diensten gelijktijdig geleverd en geconsumeerd, wat betekent dat de dienstverlening in sterke mate afhankelijk is van zowel elke individuele klant als de leverancier. Als gevolg hiervan is elke levering van een en dezelfde dienst uniek. Omdat een dienst pas bestaat bij levering, kunnen diensten niet in “voorraad” worden genomen. Dit maakt voortdurende afstemming van vraag en “productie”capaciteit tussen klant en leverancier noodzakelijk. Deze factoren zorgen ervoor dat verschillende stappen uit het inkoopproces belangrijker worden, moeilijker zijn of simpelweg meer tijd kosten in vergelijking met het inkoopproces voor goederen. Deze observaties roepen vragen op in termen van de rol en toegevoegde waarde van de inkoopfunctie bij de inkoop van zakelijke dienstverlening. Eerder al bijvoorbeeld werd in dit blad de potentie van samenwerking tussen inkoop en marketing bij de inkoop van marketingdiensten belicht4. 1
Een classificatie van zakelijke diensten Veel ondernemingen groeperen de diensten die ze inkopen op basis van technische inhoud (IT, marketing, et cetera). Dit is vooral het gevolg van de introductie van category management, wat erop gericht is om te zoeken naar synergie en innovatieve ideeën in de leveranciersmarkt. Dit is vergelijkbaar met het indelen van goederen in termen van elektrische goederen, mechanische goederen, et cetera. Vanuit een inkoopperspectief helpen dit soort indelingen inkopers onvoldoende wanneer ze willen bepalen hoe ze een bepaald goed of dienst het beste zouden kunnen inkopen. Het lijkt zinvoller om diensten te groeperen op basis van de manier waarop ze door de kopende organisatie worden gebruikt, omdat dit bepaalt welke interactieve processen tussen kopende onderneming en dienstverlener het meest effectief zijn5. Immers, de kwaliteit en productiviteit van zakelijke diensten is sterk afhankelijk van de mensen die bezig zijn met productie, levering en consumptie van deze diensten – aan beide kanten van de relatie. In een lopend onderzoek, mede gefinancierd door de NEVI Research Stichting, is een classificatie voor zakelijke diensten ontwikkeld die gebaseerd is op hoe het inkopende bedrijf de dienst gebruikt of toepast in haar eigen processen6. Op basis van deze classificatie kunnen vier typen diensten worden onderkend: componentdiensten, halffabrikaatdiensten, instrumentele diensten en consumptiediensten. Componentdiensten worden doorgegeven aan eindklanten en zijn voor de eindklant herkenbaar als individuele dienst (“onveranderd”). Halffabrikaatdiensten daarentegen dienen als input voor het primaire proces voor eindklanten, maar zijn niet (meer) herkenbaar als individuele dienst (“veranderd/ opgenomen in”). De vraag voor beide typen diensten is sterk gekoppeld aan de vraag van de eindklant. Denk voor een component dienst aan de inkoop van catering voor studenten van de universiteit; een voorbeeld van een halffabrikaat is de schoonmaak van de het vliegtuig tussen landing en vertrek. Instrumentele diensten representeren grote investeringen in (ontastbare) bezittingen om processen van de inkopende onderneming uit te voeren. Ze vallen in de algemene categorie kapitaalgoederen. Denk bijvoorbeeld aan investeringen in IT bij een telecom bedrijf. Consumptiediensten worden gebruikt door en in de kopende onderneming en zijn meestal minder dure en meer routineachtige diensten zoals kantoorschoonmaak bij een bouwonderneming. Verschillende interactieve processen voor verschillende typen diensten Onze stelling is dat deze classificatie bruikbaar is om systematische (effectieve) variaties in de interactie tussen kopende onderneming en dienstverlener te begrijpen. Zo stellen we dat het type dienst in grote mate bepaalt wat de belangrijkste doelstellingen zijn van de interactie. Deze doelstellingen stellen eisen aan de resources die beschikbaar gemaakt moeten worden voor de interactie en betreffen twee aandachtsgebieden: de benodigde kennis en kunde aan de zijde van de kopende organisatie en de dienstverlener, en de functionele disciplines die betrokken zijn vanuit beide partijen7. Zo kan gesteld worden dat in het geval van componentdiensten, de belangrijkste doelstelling van de interactie is het bereiken van een optimale match, zowel in termen van kwaliteitsaspecten (in overeenstemming met de specificaties, functionaliteit) als kwantiteit aspecten (volume, tijd), tussen de individuele component en het eindproduct. Een sleutel dimensie gerelateerd aan deze match is de mate van aanpassing van de component met betrekking tot de verschillende klantsegmenten van de kopende onderneming. Leveranciers van component diensten moeten, naast kennis van de eigen producten, ook kennis hebben van de eindproducten van de kopende onderneming. Daarnaast moet de leverancier zijn interne dienstverlening af kunnen stemmen op de vraag van de eindklant. De kopende onderneming daarentegen moet bijvoorbeeld in staat zijn om (veranderingen in) de vraag van de eind klant
2
(tijdig) te kunnen interpreteren, vertalen en communiceren. Daarnaast moet zij het ontwerp en de levering van verschillende diensten kunnen synchroniseren en coördineren. Naast de vertegenwoordiging van inkoopspecialisten in de interface met de leverancier, zullen ook vertegenwoordigers van de marketingafdeling betrokken zijn, daar zij kennis hebben van de eisen en wensen van eindklanten. Bij instrumentele diensten is de belangrijkste doelstelling van de interactie de integratie van (het resultaat van) de dienst met de primaire processen van de kopende onderneming, zodat de dienst optimalisatie van processen in de toekomst mogelijk maakt. De leverancier moet het productieproces van de kopende organisatie begrijpen, en moet de dienstverlening in stand kunnen houden gedurende een langere periode. De kopende onderneming moet de vraag van interne gebruikers interpreteren, vertalen en communiceren, en mede de dienst implementeren in de eigen organisatie. Bij de inkoop van dit soort diensten bestaan de interne gebruikers meestal uit het management, de dienstenspecialisten (bijvoorbeeld juridische medewerkers in geval van juridische diensten), productievertegenwoordigers en mogelijk ook business development vertegenwoordigers. Tabel 1 geeft een samenvatting van de verwachte interactieve processen tussen kopende ondernemingen en leveranciers voor de verschillende typen diensten. Het op een juiste manier classificeren van de ingekochte dienst is belangrijk, omdat anders belangrijke aspecten over het hoofd gezien kunnen worden. Zo is groenvoorziening voor veel ondernemingen een consumptiedienst. Onderstaand vakantiepark had er wellicht beter aan gedaan deze dienst te beschouwen als een component, zowel in termen van de initiële inkoop, als met betrekking tot de opvolging van falende dienstverlening richting de eindklant. Kader 1 Hoe veilig is een verblijf in het vakantiepark?8 In september 2005 bracht de familie X een feestelijk weekend door in een vakantiepark. Het verblijf leek geslaagd, tot hun drie jaar oude zoontje zijn tanden zette in een stengel van een van de veel tropische planten. De plant bleek zeer giftig: inname van de sappen kan zorgen voor een levensbedreigende situatie. Erg onverantwoord dus om een dergelijke plant te plaatsen in de direct nabijheid van rondlopende en spelende kinderen. Na een angstige nacht in het ziekenhuis is het gelukkig goed gekomen met het jongetje. De directie van het vakantiepark wijst het incident toe aan een foutje van de tuinarchitect. De familie X diende een schriftelijke klacht in en verzocht om alle planten van deze soort uit dit park en uit eventuele andere parken te verwijderen. De reactie van de directie was duidelijk: de kosten hiervan zouden enorm zijn. De familie X voelde zich in de steek gelaten. Later heeft de directie aangegeven dat deze plant alsnog uit het vakantiepark is verwijderd. Toen het VARA-programma Kassa er filmde een paar dagen voorafgaand aan de uitzending waarin dit item aan bod zou komen vonden zij daar planten die in ieder geval erg veel lijken op de giftige plant. Conclusie en discussie In dit artikel hebben we gekeken naar de inkoop van zakelijke dienstverlening, specifiek naar de dagelijkse productie en consumptie van zakelijke diensten. Kijkend naar de manier waarop de kopende organisatie de dienst toepast/ gebruikt kunnen diensten geclassificeerd worden als component-, halffabrikaat-, instrumentele of consumptiediensten. De interactieve processen voor de vier typen diensten wordt gekenmerkt door verschillende doelstellingen, de benodigde kennis en kunde en het aantal en type betrokken vertegenwoordigers vanuit de kopende onderneming en de leverancier. Dus, door de classificatie te gebruiken kan de kopende onderneming op voorhand al nadenken over welke functionele onderdelen cruciaal zijn of dat worden, wie er betrokken moet zijn en in welke mate in het inkoop beslissingsproces en de interacties die plaatsvinden nadat de 3
beslissing is genomen. Door dit duidelijk te communiceren naar de dienstverlener wordt deze beter in staat gesteld zijn potentiële toegevoegde waarde aan te tonen omdat de discussie zich minder richt op de technische details van de dienstverlening en meer op de functionele aspecten van de dienstverlening. Door samen te werken met de juiste interne stakeholders kan de kopende onderneming komen tot innovatieve manieren van specificeren en prestatiemeten, waardoor de leverancier in staat wordt gesteld bij te dragen aan het bereiken en verbeteren van de bedrijfsdoelstellingen van de kopende onderneming. Dit is waardevoller en efficiënter is dan het afrekenen van de leverancier op gedetailleerde afspraken gemaakt in Service Level Agreements. Inkoop lijkt dan met name een belangrijke bijdrage te hebben op het gebied van specificatie en demand management. Hierbij is materiedeskundigheid belangrijk, maar niet ten koste van inkoopdeskundigheid. De interne klant is tenslotte ook inhoudsdeskundig. Een volgende stap is om aan de hand van de classificatie te denken over het herpositioneren van diensten. Denk bijvoorbeeld aan een universiteit die normaal gesproken facility management diensten zoals catering puur als consumptiediensten ziet. Deze diensten kunnen echter ook als componentdiensten worden beschouwd die door de universiteit gebruikt kunnen worden om zich te onderscheiden van andere universiteiten. Dit heeft implicaties voor de specificatie en prestatiemeting, alsmede voor de meest functionele interactie met de leverancier. Het is belangrijk om op te merken dat het type toepassing alleen niet voldoende zal zijn om verschillende patronen in termen van interactie doelstellingen, vereiste capaciteiten en inkoper - leverancier interfaces te verklaren. Zo is binnen het lopende onderzoek bijvoorbeeld ondervonden dat voor een gegeven toepassing de doelstellingen, capaciteiten en interfaces voor sommige diensten meer expliciet gedefinieerd zijn dan voor anderen. Dit lijkt sterk afhankelijk te zijn van de mate van risico waardoor de dienst wordt gekenmerkt. De classificatie wordt momenteel dan ook verder ontwikkeld door middel van confrontaties met de praktijk van het inkopen van zakelijke diensten. Als zodanig proberen we te komen tot richtlijnen ten behoeve van effectieve interactieve processen tussen klant en leveranciers van zakelijke diensten. Dit artikel introduceerde een classificatie van zakelijke dienstverlening die kan helpen bij het ontwerpen en vormgeven van effectieve klant-leveranciers interfaces en interactieprocessen. In een volgend artikel zullen we meer aandacht besteden aan het veldonderzoek wat verricht is om te bepalen welke interfaces en interactieprocessen het meest effectief zijn gegeven een bepaald type dienst.
4
Tabel 1: Doelstellingen, wederzijdse kennis en kunde en wederzijdse betrokkenen voor de verschillende type diensten
Consumptie diensten
Instrumentele diensten
Halffabrikaat diensten
Component diensten
Type dienst
Doelstellingen
De dienst moet passen binnen de uiteindelijke aanbieding aan de consument De inkopende onderneming moet de dienst kunnen transformeren naar de gewenste uitkomst.
De dienst moet invloed hebben op de primaire processen op de manier zoals de consument dat wil De dienst moet passen bij de belangrijkste eigenschappen van het primaire proces. De dienst moet verschillende kernprocessen ondersteunen
Belangrijke kennis en kunde leverancier Productie capaciteit en kwaliteit Ontwikkeling van capaciteiten Productie capaciteit en capaciteiten voor het handhaven van degelijke kwaliteit Innovatieve capaciteiten (als ze gebruikt worden als een externe expert en voor strategische diensten) Zakelijke ontwikkeling en innovatie Zakelijk en productie ontwerp diensten
De mogelijkheid tot het leveren van de gewenste dienst en (indien nodig) het aanpassen aan de specifieke situatie van de consument.
Belangrijke kennis en kunde kopende organisatie Vertalen/communiceren van de vraag van de eind consument (op continue basis) Synchroniseren van de levering van verschillende diensten componenten Vertalen van de vraag van de eind consument Optimaliseren van de fit tussen/ synchroniseren van geschikte interfaces tussen interne operaties en die van de leverancier.
Betrokkenen vanuit leverancier Marketing vertegenwoordigers voor de leveranciers zijn eigen dienst. ‘Downstream’ specialisten (kennis over de uiteindelijke aanbieding aan de consument) ‘Productie planning’ en marketing vertegenwoordigers
Betrokkenen vanuit kopende organisatie Inkoop specialisten voor de dienst die gekocht wordt Marketing vertegenwoordigers die weten wat de klant van de kopende organisatie wil. Productie en kwaliteit vertegenwoordigers
‘Implementatie’ skills: begrijpen wat past, wanneer, hoe en voor wie
Product vertegenwoordigers, vaak een team van consultants of proces ingenieurs
Business development vertegenwoordigers en interne consumenten die beïnvloed worden.
Vertalen en communiceren van de vraag van de eind consument (op continue basis) Een follow up op prestatie en gebruikers tevredenheid
Marketing vertegenwoordigers
5
Inkopers en interne klanten
Wendy van der Valk is promovenda aan RSM Erasmus University. Haar onderzoek richt zich op effectieve interactie tussen klanten en leveranciers van zakelijke diensten. Eerder rondde zij de ingenieursopleiding Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven af. Finn Wynstra is NEVI Hoogleraar Inkoop en Leveranciersmanagement aan RSM Erasmus University. Zijn onderzoek richt zich met name op klant-leveranciers relaties, specifiek op de rol van inkoop en leveranciers in de innovatie van producten en zakelijke diensten. 1
Bailey, P., Farmer, D., Jessop, D. and Jones, D. (1994), Purchasing Principles and Management, Pitman, London. Wittreich, W.J. (1966), "How to buy/sell professional services," Harvard Business Review, 127-136. 3 Jackson, R.W., L.A. Neidell, and D.A. Lunsford (1995), "An empirical investigation of the differences in goods and services as perceived by organisational buyers," Industrial Marketing Management, 24, 99-108. Stock, J.R. and P.H. Zinszer (1987), "The industrial purchase decision for professional services," Journal of Business Research, 15, 1-16. 4 Reunis, M. R. B. and Van der Valk, W. (2005) "Marketinginkoop vereist inkoopmarketing", Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, 3, 14-15 . 5 Een onderzoek naar de inkoop van industriële producten toonde aan dat de manier waarop de kopende onderneming het product gebruikte de interactie tussen de kopende onderneming en de dienstverlener sterk beïnvloedde/ bepaalde (Håkansson, H. (1982), International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach, Wiley, London). 6 Wynstra, F., Axelsson, B. and Van der Valk, W. (2006) "An Application-based Classification to Understand BuyerSupplier Interaction in Business Services", International Journal of Service Industry Management, In Press. 7 Cunningham, M. T. and E. Homse (1986), "Controlling the Marketing-Purchasing Interface: Resource Development and Organisational Implications," Industrial Marketing and Purchasing, 1 (2), pp. 3-27. 8 Bron: www.kassa.vara.nl. 2
6
