Bijlage 1:
Vragenlijst ten behoeve van interview
Bijlage 2:
Voorbeeldbrief waarin medewerking aan het onderzoek verzocht wordt
Total Raffinaderij Antwerpen T.a.v. de heer T. de Ridder Scheldelaan 16 B-2030 Antwerpen Culemborg, 16 januari 2006 Betreft : Corporate Performance Management binnen de olie-industrie
Geachte heer De Ridder, In deze brief wil ik graag een beroep doen op uw welwillendheid om mee te werken aan mijn onderzoek in het kader van mijn afstudeertraject bij de Open Universiteit. In dit onderzoek wordt de toepassing van Corporate Performance Management bij de negen Belgische en Nederlandse olieraffinaderijen onderzocht. Mijn onderzoek heeft voor ogen een inventarisatie te maken van de informatie die de directie c.q het management team gebruikt om hun olieraffinaderij te kunnen besturen. Om een reëel en volledig beeld te kunnen schetsen, is de medewerking van Total Raffinaderij Antwerpen essentieel. Mijn onderzoek kan voor Total Raffinaderij Antwerpen objectieve, interessante informatie omtrent Corporate Performance Management opleveren. De belangrijkste resultaten en conclusies zullen verwerkt worden in een management samenvatting, die u kosteloos ter beschikking gesteld zal worden. Het spreekt voor zich dat alle informatie vertrouwelijk behandeld zal worden en dat deze door Total Raffinaderij Antwerpen verstrekte informatie niet direct uit de onderzoeksresultaten zijn te destilleren. De globale onderwerpen die in een gesprek van maximaal één uur aan de orde komen zijn: • Strategie en visie in relatie tot Corporate Performance Management • Toepassing van Corporate Performance Management • Vastlegging van prestaties en gebruikte technieken • Reikwijdte van Corporate Performance Management Binnen enkele dagen neem ik telefonisch contact op met uw secretaresse om te toetsen of u bereidt bent tot een persoonlijk gesprek. Tot slot wil ik nogmaals het vertrouwelijke karakter van het onderzoek benadrukken, als mede dat de verstrekte informatie en onderzoeksresultaten op geen enkele wijze voor andere doeleinden dan dit onderzoek gebruikt zullen worden.
Met vriendelijke groet,
Peter Westerholt Ganzebloem 22 4102 XH Culemborg Nederland +31 6234 89 002
[email protected]
Bijlage 3:
Gespreksverslagen kennisbronnen
CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT BINNEN DE OLIE-INDUSTRIE
GEGEVENS INTERVIEW Datum : Tijdstip : Plaats : Interview met : Functie : Werkzaam bij Total sinds : Interviewer : Bijzonderheden :
Vrijdag 10 februari 2006 10:00 – 11:00 uur Total Raffinaderij Nederland N.V. De heer T.N.M. Schockaert Algemeen Directeur 1987, sinds 2001 in deze functie Peter Westerholt Geen
STRATEGIE & VISIE 1) Hoe ziet u de toekomst van deze raffinaderij? Total Raffinaderij Nederland (TRN) is een middelgrote, performante raffinaderij, die door haar proces opbouw mogelijkheden biedt in het licht van veranderende product specificaties of veranderende markt gegevens. Het verleden leert dat deze raffinaderij een duurzame factor is. De raffinaderij bestaat al meer dan 25 jaar en we gaan op voor de volgende 25 jaar, waarbij het streven is bij de betere, zo niet de beste van de industrie in Europa te behoren. Er wordt gekeken hoe goed of hoe slecht we zijn, en waar zitten mogelijke verbeterpunten. 2) Welke strategie heeft het management team met de raffinaderij voor ogen? TRN is een joint venture tussen oliemaatschappij Total en het chemieconcern The Dow Chemical Company, waarbij we bestaan bij de gratie van beide aandeelhouders. De strategie er is de laatste jaren op gericht via het productie apparaat snel in te spelen op veranderingen in de markt en van toegevoegde waarde te zijn. Specificaties worden bijvoorbeeld anders dus het wordt moeilijker producten te maken. We willen een koploperspositie hebben bij de productie van nieuwe product specificaties, zoals bijvoorbeeld de diesel met 10 ppm zwavel. Het gaat om de toegevoegde waarde te maximaliseren, waarbij de variabelen zijn: • wat voor producten we maken, • met wat voor een specificatie • en uit wat voor een voeding (crude). We kijken naar de markt, wat is de vraag, en wat zijn de product specificaties, waarbij onze toegevoegde waarde ligt in het produceren van steeds moeilijker producten met steeds lastiger te processen crude (bijvoorbeeld hoogzwavelige crude en acid crude), die dus goedkoper zijn. We proberen deze niches zo goed mogelijk uit te buiten. Dit betekent dat we niet denken aan capaciteitsuitbreiding, maar meer doen aan specialisatie. Dit is niet uniek voor TRN, want capaciteitsuitbreiding in de raffinage is er in West Europa amper, dus is het meer een kwestie van overleven voor de raffinaderijen. Dit is niet speciaal als strategie, maar het bepaald wel hoe succesvol je hiermee kan zijn.
3) Om de strategie te behalen, met welke doelen werkt het management? Vanuit de visie en strategie worden doelstellingen opgesteld voor de komende vijf jaar, en deze zogenaamde objectieven liggen op het gebied van • HSEQ - veiligheid, milieu en kwaliteits performance, • Valorisatie - beschikbaarheid en bedrijfszekerheid van units, percentages van bepaalde crudes die we processen, opbrengsten, • Kosten - rentabiliteit, • Investeringen - hoeveel per ton en met welke rentabiliteit, • Human Resources. Deze objectieven worden jaarlijks in actieplannen uitgewerkt, waarbij de resultaten van de actieplannen idealiter zullen bijdragen aan de objectieven. Dit wordt vervolgens geëvalueerd middels managementsystemen als ISO 9000, 14000 en ISRS (veiligheid). Er wordt ook gekeken naar wat de aandeelhouders doen, bijvoorbeeld hoe situeert TRN zich ten opzichte van andere Total raffinaderijen in Europa. Verder is er nog Solomon, een industrie benchmark. Dit allen geeft een consistent beeld van acht à negen gebieden waarin wordt vastgelegd hoe goed of hoe slecht we het doen. 4) Met welk onderscheidend vermogen onderscheidt TRN zich van andere raffinaderijen (in de regio of binnen Total)? In principe zijn alle raffinaderijen gelijk. Binnen Total heeft TRN, tesamen met de Total Raffinaderij Antwerpen, als speelveld de zogenaamde ARA-Hub (AntwerpenRotterdam Area), waarbij zaken als product prijzen, logistieke mogelijkheden en contractor bedrijven nagenoeg gelijk zijn. Uniek voor TRN is wel de vrij grote barge market. Binnen Solomon valt TRN in de regio Benelux, waar ook weer een aantal min of meer gelijke krachten werken, bijvoorbeeld op gebied van milieu vereisten, loonkosten en externe factoren. Ten eerste onderscheid TRN zich doordat we enigszins geïsoleerd zijn, qua locatie. Als voordeel betekent dit stabiliteit op gebied van personeel en contractors, nadelen liggen vooral op logistiek gebied, bijvoorbeeld minder mogelijkheden met pijpleiding verbindingen en minder toegang tot utilities als hoogcalorisch gas of een waterstof net. Ten tweede heeft de fusie van Total, Fina en Elf geresulteerd in veel synergie met de Total Raffinaderij in Antwerpen. Ten derde typeert Solomon TRN als een middelgrote raffinaderij, wat betekent dat een aantal schaalvoordelen die grote raffinaderijen hebben, ontbreken.
TOEPASSING VAN CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT 5) Bent u bekend met Corporate Performance Management (CPM)? Met het gebeuren natuurlijk wel, de termen en elementen worden ook hier toegepast. Noem het performance by objectives, visie, strategie, hoe je het ook noemt... Bij ons heet het niet zo. Interviewer noemt de definitie van CPM: "CPM omvat alle processen, methodologieën, meetpunten en systemen die nodig zijn voor het meten en sturen van de prestaties van een organisatie." Dat is er wel, al was het maar vanuit de ISO 9000-serie toepassing, dan zit dat er eigenlijk al ingebakken. Het is erg belangrijk dit toe te passen, zeker op een horizon van vijf jaar moet je dingen cijfermatig vastleggen. Op langere termijn kan het nodig zijn er wat van af te moeten wijken, want het is een heel keurslijf en dat beperkt vaak de creativiteit om vooruit te kunnen kijken. Meten is weten, en met de hele cyclus Plan-Do-Check-Act wordt dit dus bij TRN zeker toegepast. Bij TRN merken we wel dat aangaande Performance en Performance Management dat er steeds meer op de onderliggende processen teruggegrepen wordt. Als we nog niet helemaal daar zijn waar we willen staan, kijken we of het proces correct beschreven is, of het voor iedereen duidelijk is. Je kunt vervolgens een re-design van het proces krijgen, wat dan weer kan leiden tot een beter resultaat. Net als iedere organisatie groei je voortdurend vanuit iets dat dertig jaar geleden up-to-date was, je verandert constant mee. 11) Zoals zojuist beschreven, vanaf wanneer past TRN dan eigenlijk CPM toe? Toen ik vijf jaar geleden bij TRN kwam, toen was het er al zij het in een andere vorm. Vanaf half de jaren negentig is men in de industrie bezig geweest met de implementatie van de hele ISO-systematiek. Verder is de industrie al jaren bezig met benchmarking via Solomon, dan ben je aan het kwantificeren, vergelijken en proberen te verbeteren. Met vallen en opstaan is zo een groeiproces doorlopen, van eerst procedures maken tot nu procesmatig denken en daar moet dan de organisatie op uitgelijnd worden. Perfect zal het nooit zijn, het evolueert verder en de vraag is nu, je hebt zoveel verschillende management systemen naast elkaar (ISO 9000-serie, ISO 14000-serie, ISRS, Port Security), je probeert die puzzelstukjes te integreren om naar één systeem te komen. Maar het is een proces wat al heel lang loopt. 12) Waarom CPM: is het min of meer verplicht opgelegd door de overheid of de markt? Net zoals veel petrochemische bedrijven ben je een filiaal. Corporate in deze context betekent ook Corporate als onderdeel van een groter geheel, dat is dus iets wat je niet alleen doet. Voor een deel is het verplicht opgelegd, maar keuze van bepaalde indicatoren is wel vrij. Plus als gebruiker zijnde kun je natuurlijk ook feedback geven. Wel is het zo dat dit proces gestuurd en ondersteund wordt door de aandeelhouders c.q. de hoofdkantoren.
Waarom wil je bijvoorbeeld een ISO-9001 certificaat: heeft dat met kwaliteit, zekerheid, en veiligheid te maken? Ja zeker, het hebben van een certificaat geeft je de zekerheid dat je aan bepaalde dingen zult moeten voldoen. Met andere woorden, het geeft zekerheid dat het systeem intern en extern ge-audit wordt, dus of het systeem wel loopt zoals het hoort. Het kan ook zonder, maar als je het niet doet neem je gewoon meer risico’s. TRN heeft geen individuele klanten, maar het geeft de aandeelhouders wel de garantie dat het systeem werkt. 13) Welke doelen worden met CPM nagestreefd? Dat gaat om zekerheid, continuïteit, het meebewegen met de markt. In een bedrijf als dit hebben management functies een gemiddelde verblijfsduur van vier a vijf jaar, wat noopt tot standaardisatie. En dat werkt goed in de praktijk, want ondanks de persoonlijke strategische invulling die een individu wil meegeven, het radarwerk blijft lopen ongeacht de spelers. 16) Is CPM voor het management een adequaat platform om de raffinaderij te besturen? In principe heb je met CPM de grote main stream afgedekt. Dan zit er nog een x percentage ‘ongrijpbaars’ in: zaken als ervaring, technische kennis en specialisme geven bijsturing aan het proces. Dus eigenlijk luidt het antwoord: Ja, CPM is nodig, maar niet voldoende. Zonder CPM wordt het een moeilijke klus een raffinaderij te besturen. 17) Zo ja, wat maakt dit tot een effectieve besturingsmethodiek: de processen, de methodologieën, de meetpunten, de systemen, of anderszins? Ja, in theorie is het deze combinatie van elementen. 18) Wat ontbreekt er dan aan, of wat gaat er mis? TRN is een continue bedrijf, waar meting gemeengoed is. De discussie spitst zich toe op de zaken die minder goed lopen en dat zit misschien niet eens in het systeem gevangen. Je kunt het detecteren, maar niet altijd voor zijn. Iets klopt niet, je gaat analyseren naar de oorzaken en je probeert dit dan systematisch te gaan regelen. Plan-Do-Check-Act: alleen de Plan is vooruit kijken, de rest is achteruit kijken. Hoe haal je de grote uitdagingen eruit, en hoe kun je alles wat strategie en visie aangaat borgen in het systeem. De gedragscomponent is een ander aspect: je hebt in theorie een perfect systeem, dat tot op zekere hoogte zichzelf corrigeert, maar je werkt nog steeds met mensen. Analyse van incidenten, ongevallen en anomalieën op gebied van veiligheid, milieu, performance en kwaliteit, die trouwens grotendeels gedetecteerd en zelfs gecorrigeerd worden via het systeem, leert dat bij een fors aantal de menselijke factor een rol speelt. Hoe werken we daar aan? Via het proces Personeelsmanagement werken aan stimulerend en motiverend beleid.
VASTLEGGING VAN PRESTATIES EN GEBRUIKTE TECHNIEKEN 19) Op welke methoden en technieken draait CPM? Bij TRN hebben we een flink aantal Key Performance Indicators (KPI’s), die in een overview gesynthetiseerd wordt en maandelijks gerapporteerd. Dat gebeurt binnen Total op dezelfde manier voor dertien raffinaderijen en heet Indigo. Dat is eigenlijk al een soort Balanced Score Card, een maandelijkse moment opname hoe we er voor staan. 20) Betreft het statische data of is er de mogelijkheid scenario-analyses te doen / te forecasten? Het is statische data. Op financieel gebied wordt er wel geforecast, maar dat is niet altijd even methodisch. 21) Wordt de data vanuit Indigo als een soort ‘dashboard’ gebruikt in het management team? Het wordt gebruikt in het management overleg, in de maandrapportering, het wordt op het interne Intranet gepubliceerd, het komt aan bod in de kwaliteitsmeeting, de milieumeeting en alle systeemmeetings die daarmee te maken hebben. Verder wordt er twee keer per jaar in de ploegendiensten toegelicht hoe we er voor staan en wat het volgend jaar zou moeten worden. 22) Is het een stand-alone document of wordt dat automatisch gevoed vanuit andere bronsystemen? Automatisch is een groot woord, maar het wordt inderdaad gevoed vanuit andere systemen. En wordt dat met een bepaalde frequentie ge-update? Ja, een keer per maand. Wat niet belet dat bepaalde zaken vaker opgevolgd worden.
REIKWIJDTE VAN CPM 23) Voor wie is deze data toegankelijk? Voor iedereen. 24) Welke functionele gebieden c.q categorieën zijn er te onderkennen? • • •
Operationele Performance Kosten evolutie (o.a. onderhoudskosten en personeel) Veiligheid/milieu
25) En zitten daar ook wegingsfactoren of prioriteiten in? Nee, de meting is gewoon de meting. In de actieplannen die er mee te maken hebben, zitten wel wegingsfactoren, daar is sprake van een bepaalde ranking naar prioriteit.
26) Als voorbeeld, wat is per functioneel gebied de belangrijkste prestatie indicator? Dat kan ik niet zeggen. Het is een mix van een stuk of vijf. Die kunnen variëren, maar in de praktijk zijn het vaak dezelfde. Om bijvoorbeeld de bonus voor TRN te kunnen bepalen, wordt er een geselecteerd voor veiligheid, operationele beschikbaarheid, economisch resultaat, kostenbeheersing, energie efficiency, dat soort dingen. 27) Wie of wat bepaalt de prestatie indicatoren? Het management bepaald top down de meet indicatoren. Dat komt mede door de standaardisatie binnen Total. 28) Dekken de prestatie indicatoren, zoals ze bij TRN gebruikt worden, alle kritieke bedrijfsprocessen af? Ja, dat denk ik wel. 29) Werden vier jaar geleden, in 2002, dezelfde prestatie indicatoren gebruikt als die TRN nu gebruikt? Ja, eigenlijk wel, dat is niet zo fundamenteel veranderd. De waarde ervan is wel veranderd. Bijvoorbeeld veiligheid en milieu performance moeten niet afhangen van de raffinagemarkt en zijn dus conjunctuur onafhankelijk. Anderen zijn wel conjunctuur afhankelijk, dat betekent dat de invulling van de KPI’s en de objectieven dus wel geïnspireerd worden door goede of slechte jaren. Maar in principe blijf je dezelfde dingen meten. TRN kan globaal een goed of slecht jaar hebben en hoe zit het met de industrie: een goed of een slecht jaar, en alle varianten zijn mogelijk. Conjunctuur afhankelijk zijn de financiële prestatie indicatoren: de toegevoegde waarde die je hier hebt, de investeringen (met wat vertraging, is van afgeleide order), economisch resultaat (dat zie je direct), ook in de kosten zie je reflecties. De rest is conjunctuur onafhankelijk, of je bijvoorbeeld je trainingsprogramma uitvoert, dat moet niet afhangen van de conjunctuur.
TOT SLOT 30) Wat is de reden geweest om aan dit onderzoek mee te werken? Nieuwsgierigheid, we hebben er belang bij. We weten allemaal in de industrie dat we zaken als benchmarking via Solomon doen. Maar het is wel leuk om te kijken of we nu echt anders zijn dan anderen, of toch gelijklopend. En als we echt allemaal hetzelfde doen, dan hoeft dat niet noodzakelijk goed nieuws te betekenen. Kijk, als je allemaal hetzelfde doet, kun je dan niet als een bende lemmingen van een rots afstorten? Dat denk ik niet hoor. Hoe doen andere mensen dat? Total is het resultaat van het samengaan van drie bedrijven (Total, Fina en Elf) en daaruit bleek al dat dat wat er in die drie verschillende bedrijven gebeurde, dat leek allemaal toch wel wat op elkaar. En als het aandeelhouderschap verandert, draait de plant gewoon verder.
31) Ik krijg de indruk dat de olie-industrie een ‘gesloten’ wereld is: om als buitenstaander van buiten naar binnen te komen, is moeilijk. Op het moment dat ik eenmaal binnen ben, dan probeert iedereen je ze goed mogelijk te helpen. Is dat ook een indruk die bij u leeft? Ja, dat is wel zo. We moeten even over een drempel heen. Kijk, dan belt daar ene heer Westerholt, en wat wil die beste man? We moeten dan altijd even gerustgesteld worden. Dat gesloten zijn, komt ook omdat we niet met rechtstreekse klanten werken. TRN is echt heel anders als het Total pompstation waar je straks een kopje koffie drinkt. Het is een vrij gesloten, vrij gestructureerde wereld. Betekent dat ook dat de cultuur bij het verkoop deel, de anders is?
pompstations, dus heel
Dat is ook zo. TRN heeft te maken met overheden en de omgeving, maar moet rekenschap afleggen aan de twee aandeelhouders. En die zien we een paar keer per jaar. Dat gesloten zijn is voor de sector misschien publicitair gezien niet de bedoeling. Als dat zo is, wat is dan de aantrekkingskracht en de wervende kracht van de petrochemische industrie? Dit is een puur productiebedrijf: we moeten niks maken en aankopen, behalve het minimale om het bedrijf draaiende te houden. Het techneuten bastion heeft er waarschijnlijk ook mee te maken. 32) Zijn er vragen die u gemist heeft? Nee, eigenlijk niet. 33) Wilt u verder nog iets kwijt? Nee, ook niet. Bedankt voor uw medewerking! Graag gedaan.
CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT BINNEN DE OLIE-INDUSTRIE
GEGEVENS INTERVIEW Datum : Tijdstip : Plaats : Interview met : Functie : Werkzaam bij Total sinds : Interviewer : Bijzonderheden : dat
Woensdag 22 februari 2006 9:00 – 10:00 uur Total Raffinaderij Antwerpen De heer B. Sirot Department Manager Valorisation Department 1987, sinds 2004 in deze functie Peter Westerholt Vragenlijst vooraf ter beschikking gesteld i.v.m. feit de heer Sirot een geboren Fransman is; het
interview wordt in het Engels afgenomen.
STRATEGIE & VISIE 1) Hoe ziet u de toekomst van deze raffinaderij? Total Raffinaderij Antwerpen (TRA) is de grootste raffinaderij binnen de Total Groep, zowel qua capaciteit als qua complexiteit. Binnen de Solomon benchmarking komt TRA 1.5% achter de grootste raffinaderij binnen Total, wat betekent dat TRA een erg belangrijke raffinaderij voor Total is. TRA speelt een belangrijke rol binnen de Total Groep, en er wordt veel in TRA geïnvesteerd. Verder bevindt TRA zich in een open, dynamische markt, de zogenaamde ARA-Hub (Antwerpen-Rotterdam Area), waar een goed economische klimaat is in vergelijking met andere raffinaderijen binnen Total. Deze raffinaderij is nog steeds in ontwikkeling, en wordt gezien als een ‘moneymaker’ binnen de Total Groep. En we streven ernaar dat te blijven. 3) Welke strategie heeft het management team met de raffinaderij voor ogen? Ten eerste worden jaarlijks actieplannen opgesteld, waarbij de input zowel vanaf de werkvloer komt als van het management. De doelstellingen kunnen bepaald zijn door de Total Groep, ze komen vanuit de olie-industrie, ze worden door het management team vastgesteld gebaseerd op de visie met de raffinaderij, of ze komen vanaf de werkvloer waar potentiële verbeteringen worden waargenomen. In het Extended Management Committee, waarin naast de zes managers ook circa vijftien sectiehoofden zitten, wordt in een sessie rond november/december alle actieplannen voor de raffinaderij gezamenlijk vastgesteld. Dit gebeurt om te waarborgen dat de plannen consistent zijn, iedereen het ermee eens is en er commitment is. En dit proces ontwikkelt zich vervolgens over de jaren. De actieplannen worden hoofdzakelijk opgevolgd door het sectiehoofd, door een stuurgroep, maandelijkse rapportage of een andere systematiek. De doelstellingen worden als Key Performance Indicators (KPI’s) opgevolgd in een systeem dat Indigo heet. De KPI’s worden op raffinaderij niveau vastgesteld en de resultaten van de KPI’s worden maandelijkse binnen Total gerapporteerd. Rapportage geschiedt op Safety, Environmental, Quality, Operations, Reliability, Maintenance, Operational Cost, Operational Result, and Personnel.
In het algemeen, wordt circa 80% van de actieplannen door de Total Groep bepaald en 20% komt vanaf de werkvloer? Of is dat 50-50? Ik zou zeggen 80-20, waarbij de 80% dan door de Total Groep en het lokale management team bepaald wordt. De actieplannen kunnen ook min of meer gedwongen opgelegd zijn, zoals er elke vijf jaar geplande fabrieksstops en wettelijk vereiste inspecties zijn, of andere wettelijke vereisten zoals veranderende productspecificaties. Deze actieplannen kunnen we niet negeren, we moeten ze gewoon opvolgen. En dit is gezamenlijk ongeveer 80%. 3) Wat is het belangrijkste strategische doel van deze raffinaderij? Als eerste geldt binnen de Total Groep de gouden regel ‘Safety first’. Deze raffinaderij kan niet voortbestaan als we ons daar niet aan houden. Ten tweede, Environmental, is het gegeven van onze omgeving. We dienen in te zien dat we het ons niet kunnen veroorloven problemen te hebben met de autoriteiten of de bewoners die naast ons wonen. We zullen door hen geaccepteerd moeten worden. Tot slot, willen we natuurlijk ook geld genereren. En het genereren van geld gaat door de eerste twee doelen, dus ‘Safety first’ en ‘Environmental’, aan te vullen met ‘Reliability’ (betrouwbaarheid van de units). 6) Met welk onderscheidend vermogen onderscheidt TRA zich van andere raffinaderijen (in de regio of binnen Total)? Wat binnen Total het verschil maakt is onze grootte. We zijn de op een na grootste raffinaderij in Europa qua capaciteit, ten minste gerekend volgens de capaciteitsdefinitie van Solomon. Dus we onderscheiden ons qua grootte. Dan opereren we op een specifieke markt. Niet zozeer specifiek van andere Total raffinaderijen binnen Europa of andere raffinaderijen in de Benelux, want die bewerken dezelfde markt als wij. Verder hebben we een sterke integratie met de petrochemie, wat denk ik specifiek voor deze raffinaderij is ten opzichte van andere raffinaderijen. Binnen Total kunnen we ons vergelijken met enkele Franse raffinaderijen die dezelfde integratie met de petrochemie hebben. Ik neem aan dat het in Nederland ook zo is, raffinaderijen als Shell bijvoorbeeld. Ik weet niet in hoeverre dat ook geldt voor Exxon Rotterdam. We hebben een petrochemisch zusterbedrijf, Fina Antwerpen Olefins, wat een joint venture is tussen Total and Exxon. Dit bedrijf kraakt hoofdzakelijk nafta. TRA heeft dus een sterke integratie met de petrochemie. Ik denk dat we ons met name onderscheiden door ons grote markt aandeel qua raffinage en de sterke integratie met de petrochemie. Klopt het dat hier in Antwerpen niet al te grote olietankers kunnen aanmeren. Zijn jullie voor de aanlevering van crude op pijpleidingen vanaf Rotterdam aangewezen? De aanvoer van alle crude komt via Rotterdam. Wij opereren de MET (Maatschap Europoort Terminal) in Rotterdam, waarvan Total en BP ROG (Ruhr Oel GmbH) de aandeelhouders zijn. Tevens komt er crude via de RAPL, the Rotterdam-Antwerpen Pijpleiding, die gebruikt wordt door TRA en de Exxon raffinaderij hier in Antwerpen. Tot slot ontvangen we nog crude via twee andere terminals in Rotterdam, want TEAM Terminal and Vopak hebben opslagcapaciteit en verpompen crude naar TRA.
Je kunt dat niet als een voordeel of nadeel zien; dat is gewoon een feit? Het is een feit. Het zou eenvoudiger zijn als de zeeschepen hier zouden kunnen aanmeren, maar zolang je een pijpleiding hebt met een goede betrouwbaarheid, is het geen probleem. Als het moet, hebben we wel de mogelijkheid om kleinere schepen te ontvangen. Als je de laatste twintig jaar bekijkt, zijn er dan problemen geweest met de aanvoer van crude via deze pijpleidingen? Ik geloof dat er één incident is geweest in de afgelopen twintig jaar, zo’n twaalf à vijftien jaar geleden. Maar het was binnen enkele dagen hersteld. Plus dat we genoeg crude opslagcapaciteit hebben om een aantal dagen vooruit te kunnen.
TOEPASSING VAN CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT 7) Bent u bekend met Corporate Performance Management (CPM)? We hebben het veel over Corporate, maar dan bedoelen we daarmee het beleid binnen de Total Groep. Toen ik jouw vragenlijst doornam, werd het me duidelijk wat ermee bedoeld werd. Hoe ik het zie, is dat CPM de manier is hoe we bij TRA onze acties opvolgen door middel van indicatoren en KPI’s. 8) CPM is in 2001 geïntroduceerd door onderzoeksbureau Gartner Research als: "CPM omvat alle processen, methodologieën, meetpunten en systemen die nodig zijn voor het meten en sturen van de prestaties van een organisatie." Wordt er onder deze definitie CPM toegepast bij TRA?
Ik denk het wel. Kijk bijvoorbeeld naar dit maandelijkse rapport van al onze indicatoren. Jaarlijkse bepalen we wat ons doel is per indicator. Binnen de categorie Safety bijvoorbeeld hebben we indicatoren als Frequency rate of accidents. Safety rate en TRIR. TRIR is een speciale indicator, waarmee inzichtelijk wordt hoeveel mensen EHBO nodig hebben gehad. En dat gaat om eigen als ingehuurd personeel. We hebben dus per indicator een doel, waarop we maandelijks rapporteren en erover discussiëren. Het komt aan de orde in het maandelijkse Extended Management Committee en wordt gerapporteerd binnen Total. Er worden ook doelen gesteld door Total waar wij als TRA aan moeten voldoen, dat geldt bijvoorbeeld voor TRIR. De waarde wordt niet direct vastgesteld, als wel een percentuele vermindering die gerealiseerd dient te worden. Binnen Environmental hebben we de indicator Wash water non-compliance to the regulations. Het doel staat vermeld en het wordt door het jaar heen opgevolgd. Alle resultaten worden jaarlijks gepresenteerd en besproken met de manager van de raffinaderij groep, en volgens mij worden ze zelfs op een hoger niveau besproken in het Refining & Marketing Management Committee. Indigo wordt dus gebruikt binnen geheel Total? Ja. Op het moment dat de resultaten geconsolideerd zijn, hebben we via ons intranet systeem toegang tot alle Indigo resultaten van de gehele Total groep.
En is Indigo special voor Total ontworpen? Ik geloof het wel. Ik neem aan dat de andere raffinaderijen trouwens ook dit soort systemen gebruiken. Als ik naar een andere categorie kijk, zoals Operations, dan krijgen we elk jaar ons budget wat bepaald hoe we gaan draaien dat jaar. Elke maand hebben we een maandprogramma, die specifieker is voor die maand en welke nauw verbonden is aan de economische situatie en specifieke zaken die niet bekend waren ten tijde dat het jaarbudget opgesteld werd. Aan het eind van elke maand hebben we een zogenaamde Performance Control Exercise, waarin we het operationeel resultaat vergelijken met het budget en vergelijken met het maandprogramma. Door middel van een retro-simulatie wordt vervolgens gekeken of we het beter hadden kunnen doen. Uit deze simulatie kunnen dan weer actieplannen vloeien voor de daaropvolgende maand. 11) Sinds wanneer wordt Indigo gebruikt? Binnen Total wordt al jaren gewerkt met indicatoren. Indigo zelf bestaat vijf tot zeven jaar, maar voor die tijd werkte men ook al indicatoren. Ik werk ruim zeventien jaar voor Total en heb altijd via deze methodiek gewerkt. 12) Waarom doet TRA CPM via deze methodiek? Ik denk dat dit de standaard manier is om CPM te doen. Wat het is, je moet je prestaties meten van allerlei verschillende soorten activiteiten. Zolang als ik weet, maakt dit onderdeel uit van de cultuur van de groep. Het is meer en meer een kwestie van formaliseren, organiseren en standaardiseren, zeker binnen de Total Groep sinds de fusie tussen Total, Fina en Elf. Het is essentieel om te kunnen vergelijken, ook in het licht van het twee jaarlijkse Solomon benchmarking onderzoek. Is de informatie makkelijk vanuit Indigo naar Solomon te transformeren? Sterker, een deel van de Indigo indicatoren zijn letterlijk Solomon indicatoren. We gebruiken de Solomon indicatoren, omdat het een soort routine index geeft hoe een raffinaderij onderhouden dient te worden. Solomon werkt via een geïntegreerde systematiek, wat heel goed werkt. 13) Welke specifieke doelen worden met CPM nagestreefd? Het waarborgt standaardisatie en maakt vergelijken mogelijk. Het is een proces ontworpen ter continue verbetering van je raffinaderij, die TRA jaar na jaar toepast om steeds beter te kunnen presteren. Bijvoorbeeld de scores van de indicator Spill to the dock, het geeft inzicht in of we daar een probleem hebben of niet. Prestaties worden gemeten en maandelijks gerapporteerd. Komt het vaak voor dat de rapportage verrassingen oplevert, of weet men wat de probleemgebieden zijn? TRA is organisatorisch zodanig ingericht dat het management goed weet wat er gaande is. Niet altijd over alle details, maar er is sprake van een goed ingerichte communicatiestructuur. Er zijn bijvoorbeeld dagelijkse vergaderingen tussen de Algemeen Manager, Operationeel Manager en Technisch Manager om te bespreken wat de situatie van de raffinaderij is, al is het maar een vergadering van tien minuten.
Drie keer in de week is er een formele vergadering om de voortgang te bespreken. Het komt niet vaak voor dat de maandrapportage verrassingen oplevert, maar het kan wel gebeuren natuurlijk. Wat wel gebeurd is dat ik niet tot in detail op de hoogte ben van zaken die in andere gebieden spelen. Maar dat noem ik geen verrassingen. Wat wel een verrassing kan zijn, heeft te maken dat wij niet alle indicatoren zelf kunnen beïnvloeden. Zo wordt de crude aangekocht vanuit Brussel en hebben wij weinig zicht op de commerciële activiteiten die de verkoopprijs bepalen, zoals bijvoorbeeld Operational Result. Als er vertraging zit in de aanlevering van crude, heeft dat invloed op je winstgevendheid. Dat soort zaken zijn dan een verrassing, maar het proces is wel onder controle. Het geeft dan een afwijking tot maximaal 5% van het maandtotaal. 14) Worden de doelen die middels CPM worden nagestreefd ook bereikt? Sommige doelen zijn moeilijk te halen, maar meestal worden ze wel behaald. Als we een doel niet halen ligt de oorzaak meestal in een incident zoals een brand. Zo’n incident beïnvloedt nagenoeg alle indicatoren. Het doel is continue te verbeteren, waarbij het moeilijk is dit te doen als de score al erg goed is. We proberen acceptabele indicatoren op te stellen, die we onder normale omstandigheden kunnen behalen. De doelen zijn uitdagend. De lijnmanager bepaald de indicatoren voor zijn afdeling, die dan kritisch worden bekeken door de Algemeen Manager. Andere indicatoren worden door de Total Groep bepaald. 16) Is CPM voor het management team een adequaat platform om de raffinaderij te besturen? Ik denk dat het voor TRA een goede manier is om in ieder geval inzicht te hebben in de voortgang die we maken. Het is een adequaat middel om mensen te motiveren. Ik twijfel alleen of er ook een bindende kracht tussen de verschillende afdelingen vanuit gaat. Zorgt het voor voldoende integratie? Ik vraag me af of CPM het integratieproces ondersteunt. Als er niet afdoende integratie is, zie je dat overigens wel in de resultaten. De scores op je indicatoren zullen dan lager zijn. Maar een deel van je doelen kun je wel halen. Naast Indigo, wat gebaseerd is op indicatoren, gebruikt TRA ook verschillende methodieken. Om Safety en Reliability van de raffinaderij te verbeteren maken we gebruik van ISRS (International Safety Rating System). Deze methodiek bestaat uit twintig elementen, waar je elke twee jaar voor ge-audit wordt door een keuringsinstituut en dit bepaalt uiteindelijk je score. Binnen de Total Groep dient iedereen niveau 8 te hebben en die heeft TRA dus ook. De twintig elementen, die onderdeel uitmaken van deze methodologie, hebben grotendeels te maken met zaken op gebied van veiligheid, zoals Loss Control Meeting, Training of the Operators’ en Involvement of the Management. Deze methodologie wordt gebruikt binnen de hele Total Groep. Is niveau acht het hoogste niveau? Het hoogste niveau is tien. Als je niveau acht hebt, betekent dat je niet alle twintig elementen afgedekt hebt. Je kunt namelijk kiezen welke elementen je wilt afdekken. Als je bepaalde elementen niet kiest, kun je bijvoorbeeld niet boven niveau zes uitkomen. Een element wat wij bijvoorbeeld niet afdekken is element nummer 20, Safety at home. Ik weet dat Exxon ook scherp naar verzuimpercentages kijkt, misschien via een andere methodiek. Wij kijken wel naar verzuimpercentages, maar via een KPI en niet via ISRS element 20.
En dan zijn er ook nog de ISO certificeringen, neem ik aan? TRA is gecertificeerd voor de kwaliteit van het eindproduct middels ISO 9001, en voor veiligheid en omgeving middels ISO 14001. ISRS en ISO 14001 lijken erg op elkaar. ISRS is een manier om te verbeteren en een groot deel van ons systeem is gebaseerd op de ISRS methodologie. Is er een directe relatie tussen enerzijds ISRS, ISO 9001 en ISO 14001 en anderzijds CPM? Jazeker, zo spreekt zowel ISRS als ISO over kwaliteit. Onder kwaliteit TRA focust op zaken als aantal laboratoriumtesten, klachten van klanten, producten niet conform specificatie. Dit zijn feitelijk Indigo indicatoren bepaald door de Total Groep. Tevens zijn er door TRA zelf additionele indicatoren bepaald. Het doel is zaken onder controle te hebben en inzichtelijk te maken waar de zwaktes zitten en waar verbeteringen gerealiseerd dienen te worden. Dit wordt allemaal ge-audit indien er een ISO 9001 audit is en het geeft dus aan waar we vooruitgang boeken en waar we nog problemen op te lossen hebben. Want naast deze indicatoren dient er het nodige georganiseerd te worden.
VASTLEGGING VAN PRESTATIES EN GEBRUIKTE TECHNIEKEN 19) Op welke methoden en technieken draait CPM? TRA gebruikt hiervoor Indigo, wat bestaat uit een flink aantal Key Performance Indicators (KPI’s). 20) Betreft het statische data of is er de mogelijkheid scenario-analyses te doen / te forecasten? Binnen Total is er een visie en een lange termijn plan, wat op groepsniveau is. Met dat lange termijn plan als uitgangspunt, dient iedere raffinaderij die items over te nemen die van toepassing zijn voor desbetreffende raffinaderij. Dit wordt jaarlijks gedaan bij TRA en deze gegevens worden geconsolideerd en op groepsniveau gebruikt om de strategie te bepalen. Dus de gegevens die TRA op een lager niveau rapporteert, worden binnen Total gebruikt om de strategie te bepalen? Inderdaad. 21) Wordt de data als een soort ‘dashboard’ gebruikt in het management team? Ja zeker. Het rapport met de scores per categorie wordt vooraf in een vergadering doorgenomen om de scores van de indicatoren te bespreken, te valideren en te waarborgen dat we ze allemaal hetzelfde interpreteren. De voorbereiding geschiedt per afdeling, zo bereidt het hoofd van het kwaliteitsteam Safety en Environment voor en het hoofd van Performance Controls doet Operations.
22) Komt de data van dit rapport direct uit Indigo of is het een op zichzelf staand document? Dit Management Information rapport is een op zichzelf staand document dat gedistribueerd wordt naar alle afdelingen en het gaat ook naar de andere Totalraffinaderijen, want de lay-out is nagenoeg dezelfde. Verder worden de Indigo scores in een computersysteem verwerkt en ook deze scores zijn voor andere Totalraffinaderijen inzichtelijk. En dat wordt maandelijkse bijgewerkt? Ja. Bevordert dit het contact met de andere Total-raffinaderijen? Ik bedoel, als TRA uitmuntend presteert op gebied van bijvoorbeeld Reliability en Total Raffinaderij Nederland heeft daar problemen, is er dan contact? Ja zeker. De raffinaderijen van Total zijn eigenlijk in drie zones verdeeld: 1. Noord Europa, waar België, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk onder vallen, 2. Frankrijk, Italië en Spanje, 3. Verenigde Staten. Alle Algemene Managers van de raffinaderijen in Noord Europa rapporteren naar de Algemeen Manager van Raffinage, die op zijn beurt weer rapporteert naar de baas van Raffinage & Marketing. Binnen Raffinage ontmoeten alle Algemene Managers elkaar één keer per twee maanden. Binnen de zone Noord Europa vormen TRA en Total Raffinaderij Nederland samen een zogenaamde HUB. Concreet betekent dit dat er op een aantal vlakken nauw wordt samengewerkt, zowel organisatorisch als op productieniveau. Verder zijn er achttien vaktechnische werkgroepen, waarin specialisten op een bepaald gebied van verschillende raffinaderijen periodiek elkaar ontmoeten. Zo is er een werkgroep voor Visbreakers die elk kwartaal op een andere raffinaderij samenkomen, er is een werkgroep voor Tanks, een werkgroep voor Rotating Machines, een werkgroep voor Inspection. Dus als er problemen zijn op een bepaalde raffinaderij, is er voldoende support te vinden om dit gezamenlijk te analyseren.
REIKWIJDTE VAN CPM 23) Voor wie is deze data toegankelijk? De Indigo indicatoren zijn voor iedereen inzichtelijk. 24) Welke functionele gebieden c.q categorieën zijn er te onderkennen? • Safety • Environmental • Quality • Operations • Reliability • Maintenance • Operational Cost • Operational Result • Personnel
25) En zitten daar ook wegingsfactoren of prioriteiten in? Nee. Wel kun je zeggen dat de Indigo indicatoren feitelijk een verzameling indicatoren is. Dat geldt ook voor de twintig items van ISRS: elk item heeft zijn eigen actiepunten, eigen indicatoren, eigen opvolging. Als het Extended Management Committee zijn maandelijkse vergadering heeft, kijken ze niet alleen naar Indigo maar ook naar ISRS en de door TRA zelf opgestelde indicatoren. Dit tezamen is nodig om de gehele raffinaderij te kunnen meten. Dekken de indicatoren alle kritieke bedrijfsprocessen af? Ik denk dat de meeste zaken wel zijn afgedekt. 26) Als voorbeeld, wat is per functioneel gebied de belangrijkste prestatie indicator? De TRIR indicator is erg belangrijk en het vertegenwoordigt het aantal ongevallen die we bij TRA hebben. Dit gaat dus de mensen zelf aan. Als je met mensen praat is TRIR echt een issue. De overige indicatoren zijn meer specifiek, zoals Wash water noncompliance en Air non-compliance. Deze zijn ook belangrijk en we volgen de actuele prestaties, maar de meeste aandacht gaat toch uit naar TRIR. En daar hoeven we niet geheimzinnig over te doen, want het lijkt me een goed uitgangspunt. De nadruk op TRIR sluit nauw aan bij onze Safety first filosofie. Dat is de eerste boodschap die mensen krijgen als ze bij TRA komen. Dat is niet nieuw. Veiligheid op de werkplek is gewoon ontzettend belangrijk. 29) Werden vier jaar geleden, in 2002, dezelfde prestatie indicatoren gebruikt als die TRA nu gebruikt? Elk jaar vindt er een kleine evolutie plaats op gebied van indicatoren. Dan kan betekenen dat er een definitie verandert, omdat er interpretatieverschillen zijn ontstaan. Maar als een operationeel leidinggevende of iemand van kantoor met collega’s de resultaten bespreken, dan moet daar wel sprake zijn van consistentie. Interpretatieverschillen zijn natuurlijk inherent aan het werken met definities. Om te waarborgen dat het hogere management binnen Total het ook nog kan volgen, is consistentie noodzakelijk. De manier hoe mensen het interpreteren, dat is hetzelfde als bij het Solomon benchmark onderzoek. We streven er binnen Total naar, dat iedereen op dezelfde manier de vragen beantwoordt. Het is mogelijk je score binnen Solomon te beïnvloeden door de manier van vragen beantwoorden. Het is een complexe materie, maar het is echt mogelijk.
TOT SLOT 30) Wat is de reden geweest om aan dit onderzoek mee te werken? Ten eerste omdat je het gevraagd hebt. Ten tweede willen we open zijn in dit soort zaken, we hoeven niet geheimzinnig te doen over hoe we werken. Verder hopen we interessante informatie in jouw rapport te lezen.
31) TRA streeft dus openheid na. Mijn algemene indruk is dat de olie-industrie een ‘gesloten’ wereld is: om als buitenstaander van buiten naar binnen te komen, is moeilijk. Op het moment dat ik eenmaal binnen ben, dan probeert iedereen je ze goed mogelijk te helpen. Heeft u ook de indruk dat raffinaderijen meer naar binnen dan naar buiten gericht zijn? We opereren als een grote industriële organisatie, maar we hebben geen direct contact met onze afnemers. Het gaat om complexe, grote processen, maar we zijn niet gewend om open te communiceren met onze omgeving. We hebben eigenlijk geen direct contact met onze klanten. De enige klanten die we hebben zijn degene die de producten komen laden, maar zij zijn feitelijk geen klanten maar kijken naar de service die we bieden. De andere “klanten” zijn de mensen die naast ons leven. En we steken veel energie in het zichtbaar zijn. We ontvangen scholen enzovoort. Twee keer per jaar gaat er een publicatie uit naar de dertig à veertig huizen naast de raffinaderij en deze mensen worden elk jaar uitgenodigd om naar de raffinaderij te komen. De gemeente Antwerpen en aan de andere kant van de Schelde worden ook elk jaar bij TRA uitgenodigd. We moeten zichtbaar zijn, om geaccepteerd te worden. Maar het is ook iets wat eenvoudigweg moet gebeuren, willen we op de lange termijn bestaansrecht houden, dus we moeten ons open opstellen. Het is goed de mensen te kennen, zeker in het geval van een incident of iets dergelijks, is het belangrijk op goede voet met de autoriteiten te staan. Om ons werk te doen kunnen we ons volkomen gesloten opstellen, maar we moeten ons open opstellen teneinde geaccepteerd en gesteund te worden door de autoriteiten en de bevolking. 32) Zijn er vragen die u gemist heeft? Nee. 33) Wilt u verder nog iets kwijt? Nee, alleen het is jammer dat onze kwaliteitsmanager niet beschikbaar was om jouw vragen te beantwoorden. Bedankt voor uw medewerking!
CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT BINNEN DE OLIE-INDUSTRIE
GEGEVENS INTERVIEW Datum : Tijdstip : Plaats : Interview met : Functie : Werkzaam in deze functie sinds : Interviewer : Bijzonderheden :
Dinsdag 28 februari 2006 14:00 – 15:00 uur Netherlands Refining Company (Nerefco) De heer P. Westerman Team Leader Performance Management 1 oktober 2005, bij Nerefco sinds 1 juni 2003 als expat, vanaf 16 januari 1995 bij BP Peter Westerholt Nerefco is een joint venture tussen de oliemaatschappijen BP (69%) en Chevron Texaco (31%)
STRATEGIE & VISIE 1) Hoe ziet u de toekomst van deze raffinaderij? Wat je gezien hebt in de laatste jaren is, dat Nerefco door een periode gegaan is waarin, in BP jargon, we in ‘sustain’ zaten: met andere woorden er werd niet meer geïnvesteerd dan dat er werd afgeschreven. Je houdt je activa op hetzelfde pijl. Maar we zijn nu in een periode van groei. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de hoogconjunctuur in olie- en raffinage-land, je zult bij veel andere bedrijven ook zien, dat de ‘marge environment’ nu beter is, wat betekent dat er geld in kas komt om bepaalde investeringen te kunnen doen. Afgelopen jaar is een goed jaar voor Nerefco geweest en we hebben inmiddels de trend ingezet voor wat betreft grotere kapitaal investeringen. De nieuwe reactor van de Fluid Catalytic Cracker is daar een voorbeeld van. Verder loopt momenteel het Reconfiguratie Project, waarbij Nerefco haar ontzwavelingscapaciteit sterk zal vergroten, zowel voor benzine’s als voor diesels. Inmiddels is dus ook de visie bij onze aandeelhouders gewijzigd ten aanzien van de rol van Nerefco binnen de portfolio van raffinaderijen. We hebben te maken met een tweetal aandeelhouders die daar allebei een volstrekt andere visie op nahouden. Chevron Texaco is in de publiciteit getreden door te zeggen, dat men deze raffinaderij niet meer als ‘core’ ziet, waarmee niet gezegd is dat zij zich per se zouden willen terugtrekken of zouden willen verkopen. Maar het is algemeen bekend dat Chevron Texaco de ‘sustain’ trend eigenlijk wil vasthouden. De andere aandeelhouder, BP, is een aandeelhouder die de positie van Nerefco heeft heroverwogen, en deze raffinaderij als strategisch ziet binnen haar portfolio. Daar zijn een heleboel verschillende redenen voor aan te voeren, maar ik denk dat het belangrijk is op te merken dat Nerefco op een locatie gelegen is die het mogelijk maakt om de overschotten van benzine’s uit het vaste land van Europa te leiden. Wij produceren benzine’s voor de Verenigde Staten. We voeren ook benzine’s door, die we vanuit Duitsland krijgen en op die manier een netto effect creëren, doordat we de benzine’s uit Europa weghalen. Tegelijkertijd investeren we dus voornamelijk op het gebied van dieselproductie en dat gaat weer in hand met de toename van dieselgebruik in Europa. Dus ik denk, dat we er momenteel vanuit het BP oogpunt strategisch erg goed voorstaan. Vanuit Chevron Texaco oogpunt niet, maar dat heeft meer met hun portfolio te maken dan de vraag en aanbod balans zoals je die hier ziet. Puur macro vraag en aanbod gedreven gaat Nerefco een goede toekomst tegemoet, zeker als wij de aandeelhouders zodanig op een rij krijgen, of zodanig van aandeelhouderschap
veranderen, dat er meer investeringen mogelijk zijn. Dan moet je met name denken aan ‘upgrading’. Misschien leuk voor je onderzoek, er is een recent rapport verschenen van Citicorp analisten, die de hele BP portfolio onder de loep hebben genomen. Zij zien de waarde in ‘downstream’ (raffinage) en met naam en toenaam genoemd: Nerefco’s investeringen op gebied van ‘residual upgrading’ (meer hoogwaardige producten halen uit je restproducten). En is dat rapport publiek? Dat rapport zit in het publieke domein, dus dat kun je gebruiken. Er wordt daar aangegeven dat er binnen de portfolio van BP raffinaderijen nog ‘low hanging fruit’ is. Het ‘lowest hanging fruit’ zou zijn hier een investering te doen in ‘residual upgrading’, wat dat dan zou zijn wordt nog even in het midden gelaten. Er zijn inmiddels al studies gaande binnen BP voor een vervolg op de eerdere Reconfiguratie Studie, en dan praat je over investeringen in orde van grootte van een half miljard. Het is helemaal de vraag hoe de aandeelhoudersituatie zich voor Nerefco zou ontwikkelen, of dat op de korte dan wel lange termijn zal gebeuren.
2) Welke strategie heeft het Refinery Leadership Team (RLT) met de raffinaderij voor ogen? Ik denk dat het eerlijk is om te zeggen dat een belangrijk deel van de strategie van de raffinaderij bepaald wordt door de aandeelhouders. Uiteraard is het wel aan het RLT van deze raffinaderij om daar zo goed mogelijk handen en voeten aan de geven, met andere woorden je moet je site promoten en zorgen dat de site klaar is voor dergelijke investeringen. Dus Nerefco moet: 1. Een track record opbouwen als het gaat om de basics, zoals een veilige operator zijn, 2. Een efficiënte operator zijn, 3. Een efficiënte investeerder zijn. Daarin heeft Nerefco natuurlijk, komende vanuit een achtergrond van ‘sustain’ naar ‘growth’, een enorme slag moeten maken en zijn we nog steeds aan het maken waar het gaat om efficiënt investeren. Dat kunnen we nu langzaam maar zeker demonstreren en daar gebruiken we externe benchmarks voor om te kijken hoe goed we dat doen. Daar maken wij verbeterslagen in, grote verbeterslagen. Onze ambitie is om te komen in het eerste kwartiel waar het gaat om ‘cost efficiency index’, met andere woorden hoeveel Euro’s moet ik uitgeven om een bepaald referentie project uit te voeren. Ben ik net zo duur als het gemiddelde van de industrie, of ben ik goedkoper of duurder. We zijn dus ietsje duurder, maar al weer stukken goedkoper als het gemiddelde van de industrie van jaren terug. We doen ervaring op met investeringsprojecten tot een order van grootte van dertig miljoen Euro. Het Reconfiguratie Project zit er aan te komen van 150 miljoen euro en zo werken we langzaam maar zeker toe naar een organisatie die klaar is voor dergelijke grote investeringen. De rol van het RLT daarin is het ‘skill base’ tot op dat juiste niveau te brengen, maar ook in absolute termen te zorgen dat daar voldoende kennis en kunde in huis is. Dat is een enorme inspanning, waar men nu mee bezig is. En met ‘skill base’ bedoelt u dan de kennis en kunde die in je mensen moet zitten om naar die positie toe te komen? Ja zeker en dat gaat dus door de hele raffinaderij heen. Nerefco heeft qua demografie sowieso een hele andere uitdaging waar het RLT zich op richt, en dat is dat we heel veel mensen met pensioen zien gaan de komende jaren. De afgelopen jaren is deze golf eigenlijk al een beetje begonnen en we proberen niet alleen maar schoolverlaters te werven, maar ook meer ervaren mensen. Nerefco heeft lange
overdraagprogramma’s, waarbij er soms wel anderhalf jaar schaduw gedraaid wordt om het kennis management op dat niveau te waarborgen. Dit geldt vooral op operator niveau. Vervolgens staat Nerefco op engineer niveau voor een veel grotere uitdaging dan waar we jaren geleden voor stonden, namelijk al die investeringsprojecten moeten in goede orde worden opgeleverd. Dan kom je natuurlijk op gebieden als Front-End Loading, met andere woorden het uitzoekwerk van welke opties we gaan onderzoeken. Maar ook het implementatietraject, waarbij de Projecten afdeling enorm gegroeid is. Daarbij is er ook veel ge-insourced van buiten, waarbij vervolgens geïntegreerde contractors Nerefco personeel worden. En ik denk dat dat een heel duidelijk signaal is naar de toekomst. Dat gaat ook terug naar je vorige vraag, wat is de strategie en de visie van deze raffinaderij? Op het moment dat je daarvoor echt mensen “intern” maakt, dus dat je Nerefco personeel daarvoor aanneemt, geef je feitelijk aan hoe serieus die richting is. Nerefco gaat ook allianties aan met bijvoorbeeld Jacobs Engineering, onze huiscontractor, wat de afgelopen jaren geformaliseerd is. Het is allemaal niets anders dan het groeien naar een organisatie die dit soort dingen aankan. En dan moet je denken dat we tot en met 2012 vol zitten met puur investeringsprojectenwerk. De organisatie wordt capabel gemaakt om deze groei-ontwikkeling door te kunnen maken. 3) Wat is het belangrijkste strategische doel van deze raffinaderij? Het belangrijkste strategisch doel van deze raffinaderij is nog steeds: ‘keeping the basics right’. De periode van ‘getting the basics right’ ligt voor Nerefco nu achter zich. Met andere woorden, wij moeten een track record vasthouden waar het gaat om winstgevendheid, maar belangrijker nog op het gebied van veiligheid. Dit traject van groei gaat bijvoorbeeld niet samen met rampscenario’s als in Texas City. Dus de strategie voor Nerefco is duidelijk ‘maintain the track record’. We hebben de afgelopen jaren enorm sterke financiële jaren gehad. Op het moment dat het straks wat slechter zou gaan, waarbij de marges meer onder druk komen te staan (bepaalde studies voorspellen dat reeds) dan moet Nerefco klaar zijn en gesteld staan voor dergelijke uitdagingen. Het spreekt voor zich dat we dan uiteraard onze kosten onder controle moeten hebben, en daar heeft de afgelopen jaren ook heel sterk de focus gelegen voor Nerefco. We presteren op dat gebied niet slecht, maar we kunnen nog steeds verbeteren en dat denkt het RLT met mij. Samengevat is dat denk ik het belangrijkste: we moeten veilig opereren, efficiënt opereren en tegelijkertijd opbouwen richting de (groei-) uitdagingen waar we voor staan.
8) Waarmee onderscheidt Nerefco zich van andere raffinaderijen (in de regio en binnen de portfolio van de grootaandeelhouder BP)? In de Rotterdamse haven is Nerefco geen geïntegreerde site zoals Shell en Esso. We zijn niet geïntegreerd met een chemische tak, wat voor- en nadelen betekent. Het voordeel is dat je je puur kan concentreren op de raffinage, je hebt een duidelijke kerncompetentie die je verder uit kunt bouwen. Het nadeel is dat je daardoor een stuk geïntegreerde waarde niet hebt, met andere woorden alles wat wij opwerken daar verliezen we winstmarge als gevolg van hogere transportkosten. Zo gaat er bijvoorbeeld veel nafta naar Keulen om te verwerken. Shell daarentegen kan producten met een pijplijn, dus tegen hele lage transportkosten, afzetten naar haar site in Moerdijk om het op te werken. Dus daarin is Nerefco anders en hebben we wellicht een achterstand, financieel. Verder zijn we een site die qua upgrading niet vergelijkbaar is met Shell en Esso. Nerefco heeft een veel lagere upgrading capaciteit, maar we verwerken daarentegen wel een groot volume. Nu kun je argumenteren dat Shell dat ook heeft, maar Nerefco is wel groter dan Esso en zeker dan Kuwait. Waarbij ik zou willen zeggen dat Kuwait niet echt een concurrent van ons is, omdat zij op de smeermiddelenmarkt actief zijn,
dus zij hebben eigenlijk een heel andere product portfolio. Ons onderscheidend vermogen zit hem dus hier in, dat we een lagere complexiteit hebben dan de anderen, maar dat we wel hoog volume draaien. Dat betekent dat wij ook schaalvoordelen hebben. Verder zijn wij qua ligging ideaal. Wij kunnen bijvoorbeeld VLCC (Very Large Crude Carriers) binnen krijgen. Onze belangrijkste sterkte zit hem denk ik hier in dat wij een flexibele operator zijn en dat blijkt ook uit het aantal verschillende soorten crudes wat wij elk jaar draaien. Dat zijn er het afgelopen jaar zo’n zeventig geweest, waarvan er toch zeker vijftien nieuw voor deze raffinaderij waren. Nerefco draait hoog zwavel crudes, al zijn we daarin niet uniek, en er lopen programma’s om onze capaciteit wat betreft het innemen van hoog zwavel crude of hoog zure crude te vergroten. Dat betekent dus dat wij ‘niche barrels’ kunnen produceren en ‘niche barrels’ vertaalt zich over het algemeen in crudesoorten die goedkoper zijn dan de standaard Brent crude. Waarin we ons verder onderscheiden is dat door de lage upgrading capaciteit, wij relatief veel stookolie maken hetgeen nu eenmaal geen hoogwaardig product is. Maar dat kunnen we eenvoudig in de Rotterdamse markt afzetten. Je zou het als een zwakte kunnen zien dat je veel laagwaardig product maakt, maar zolang de Rotterdamse markt netto een tekort aan ‘bunker fuels’ heeft, is dat voor ons nog niet direct een nadeel. Een bijkomend voordeel van je lage complexiteit is een laag geïnvesteerd vermogen, en waar we ons absoluut op onderscheiden bij onze aandeelhouders is het rendement dat Nerefco maakt op het geïnvesteerd vermogen. Dat zal ver boven die van onze concurrenten liggen. Blijkt de lage complexiteit van Nerefco ook uit de Solomon benchmarking? Absoluut. Bij Solomon heb je een karakterisering en krijg je punten voor een bepaalde upgrading kit en daar komen wij dan laag uit. Simpelweg omdat we een bepaalde kit niet hebben, zoals een hydrocracker, hycon of flexicoker zoals de andere raffinaderijen in het Rotterdamse die wel hebben. En als je kijkt binnen de BP-portfolio? Binnen BP onderscheid Nerefco zich veeleer qua locatie c.q. ligging dan qua upgrading capaciteit. Dat betekent dat er nog veel ‘low hanging fruit’ is, waardoor we door een investering te doen nog heel veel kunnen bewerkstelligen. Nerefco zal eerst haar mogelijkheden om dergelijke investeringsprojecten te kunnen doen omhoog moeten brengen, voordat je in een omgeving van hogere marges terechtkomt. Dat zou je een nadeel kunnen noemen. Maar waar wij ons differentiëren van de rest van de BP portfolio, is dat wij een laag geïnvesteerd vermogen hebben en toch een grote winst kunnen behalen door het grote volume wat we kunnen draaien. Waar het buigen of barsten zal zijn binnen BP is of de raffinage SPU (Strategic Performance Unit), waar alle veertien raffinaderijen van de hele wereld binnen vallen, voldoende kapitaal beschikbaar heeft om die investering te doen om dat hier naar een hoger plan te tillen. Of vindt men het beter om dat niet te doen, omdat ze daar het geld niet voor hebben. Elk bedrijf legt zichzelf bepaalde criteria op wat betreft investeringen en het blijkt dat de meeste investeringen op dit moment in ‘upstream’ (oliewinning) gedaan worden, mede ook omdat de prijs van een vat olie boven de $ 60 per vat ligt. Maar Nerefco zou een onevenredig goed rendement kunnen maken op het geïnvesteerd vermogen. En daarin onderscheiden wij onszelf ook binnen de BP portfolio.
TOEPASSING VAN CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT 9) Bent u bekend met Corporate Performance Management (CPM)? Ja. 6) En wat verstaat u eronder? Corporate is misschien wat lastig hier, want je praat over Nerefco en Nerefco is niet corporate, want uiteindelijk kom je dan toch bij Chevron Texaco en BP terecht. Dus wat dat aangaat mag je misschien wat wij hier doen niet CPM noemen. Maar wat mij betreft de inhoud daarvan zou zijn, is puur kijken hoe doen mijn vaste activa het, als op het gebied van veiligheid enzovoort enzovoort, en hoe kan ik met mijn portfolio aan vaste activa het maximale eruit halen. Waar moet ik mijn aandacht op richten, waar kunnen we verbeteren, waar zijn we goed, het is een soort benchmarking lens die je eroverheen legt. En wat aardig is om op corporate niveau de raffinaderijen met elkaar te vergelijken. Waarom kan men op dat gebied beter scoren dan bij Nerefco, wat moeten we doen om alle raffinaderijen op het hoogst haalbare niveau te laten presteren? In sommige dingen blinken wij uit en andere weer niet uiteraard. Dus dat is heel kort door de bocht CPM. Maar misschien heb jij daar een andere visie op? 7) Uit de literatuur blijkt dat CPM in 2001 geïntroduceerd is door onderzoeksbureau Gartner Research als: "CPM omvat alle processen, methodologieën, meetpunten en systemen die nodig zijn voor het meten en sturen van de prestaties van een organisatie. CPM is Performance Management dat vanuit corporate niveau sturing geeft aan strategie en strategische processen binnen een organisatie.” 8) Wordt er bij Nerefco onder deze definitie aan CPM gedaan? Ik denk dat als ik kijk naar het eerste deel van de definitie, dan is dat absoluut het geval. Wij kijken binnen onze afdeling naar risico management, we kijken naar Key Performance Indicators bij alle functionele gebieden binnen de raffinaderij, en dat heeft directe verbinding met prestatiebonussen die mensen krijgen. Op die manier geven we sturing aan wat mensen doen en hoe mensen prioriteiten stellen, zowel financieel als operationeel. Als ik kijk naar het tweede deel, is dat vanuit corporate niveau sturing geven aan strategie, dan geeft Nerefco op die manier inhoud aan strategie, er is controle en een feedback loop aan die strategie, maar het is niet sturend. Dat gedeelte van CPM komt daadwerkelijk bij onze aandeelhouders vandaan. Zoals wij hier bij Nerefco Performance Management bedrijven, is dat meer het uitvoeren van de strategie. Nerefco heeft dus van de vier onderdelen van de Deming cirkel, Plan-Do-Check-Act, niet alle vier de onderdelen onder zijn hoede? Ik denk dat het Plan op een hoger niveau ligt, dan dat bij Nerefco gebeurt. Wij spelen wat betreft Corporate strategie een bescheiden rol. 11) Sinds wanneer gebeurt CPM bij Nerefco? Dat weet ik niet precies. Eerlijk gezegd denk ik dat Performance Management zo oud is als de raffinaderij zelf. Of het altijd dezelfde inhoud heeft gehad, is een tweede.
12) Als ik vraag waarom doet men eigenlijk CPM, dan hoor ik u zeggen: dat is inherent aan de business? Ja, de belangrijkste taak van CPM is natuurlijk het informeren van het management. Het is de terugkoppeling naar het management, dat alles wat het management uitzet binnen de organisatie, en dat vertaalt in doelstellingen, KPI’s en dergelijke, daar moet een terugkoppeling op zijn. Niet alleen moet er een terugkoppeling zijn, al die prestatie doelen moeten vertaald worden in KPI’s en meetpunten, die zo objectief en zo SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) mogelijk zijn. Vervolgens komt de terugkoppeling aan het management, aangevuld met zaken die niet als doelstellingen gesteld zijn, maar ad hoc zaken die je dan de ene maand na de andere eruit kiest om het management te informeren. Puur om de doelstellingen te halen, van fouten te leren en risico’s in kaart te brengen en te verminderen. Zo zijn er ik weet niet hoeveel lenzen waar je als management door wilt kijken om je raffinaderij te besturen. Het is niks anders dan de besturingsknoppen van de raffinaderij. 13) Dus om een raffinaderij te kunnen besturen moeten in eerste instantie de prestaties inzichtelijk zijn? Precies. En dat is dan eigenlijk ook het doel van CPM, of gaat het verder? Het is absoluut een heel groot onderdeel van CPM, maar het gaat nog verder. Het is natuurlijk het in kaart brengen van je prestaties, maar het is ook het begrijpen van waarom dingen gebeuren, en waarom we op bepaalde momenten geld maken en op andere momenten geld verliezen, dat zit allemaal gevangen binnen CPM. Het gaat veel verder dan alleen maar naar de doelstellingen kijken en hoe we daarop presteren. Je probeert risico’s in kaart te brengen en daaruit nieuwe doelstellingen te destilleren. Je probeert op die manier een lerende organisatie te zijn, op dat niveau heb je de Deming cirkel wel rond: je plant iets, je doet iets, je checkt vervolgens of het goed gaat en dan moeten er ook nog suggesties komen hoe je het weer corrigeert, dus wat de positieve acties moet zijn. Het is niet alleen maar top-down vanuit het RLT: dit is je target en vertel maar hoe je ertegen presteert, nee het is ook bottom-up vanuit de organisatie proberen signalen op te vangen, risico’s in te schatten en daar te komen tot een verbetering. Het is heel erg moeilijk om CPM af te bakenen, het is heel breed. 14) Als het zo werkt binnen Nerefco, als dat het doel is van CPM, wordt dat dan ook bereikt? Je zou dit eigenlijk aan het RLT moeten vragen, maar ik denk oprecht dat het gebeurt. Het blijkt dat er, met dat iedere keer er andere mensen zich met CPM bezig houden, er andere accenten gelegd worden. Maar op hoog niveau gekeken denk ik dat het werkelijk gebeurt. En de inhoud die er aan gegeven wordt, zal net even ietsje anders zijn. 16) Is CPM voor het RLT een adequaat platform om de raffinaderij te besturen? Ook dit zou je aan het RLT moeten vragen. Ik denk, maar dan kom je weer op het lagere niveau van hoe geef je daar invulling aan, dat er verbetering mogelijk is. Daar ben ik sinds oktober druk mee bezig, om de lacunes in het Performance Management zoals ik ze zie, in te vullen. Dat zijn puur initiatieven die bij ons van de afdeling vandaan komen, die worden al dan niet omarmd door het RLT. Een van de dingen die we nu aan het ontwikkelen zijn is bijvoorbeeld een dagelijkse update voor iedere manager binnen zijn functionele afdeling. Die krijgen dan dagelijks een management
informatie overzicht voor ogen met de belangrijkste parameters waarop ze hun afdeling sturen. Dat kan Operations zijn, dat kan Maintenance zijn, maar dat kan ook voor de raffinaderij manager zelf zijn. Het gaat om basisinformatie op dagelijkse basis zien en zodra er abnormaliteiten of afwijkingen zijn, dan kan ik er ingezoomd worden om te kijken wat er aan de hand is. Dat is iets, dat we tot voor kort niet hadden en waar een verbetering mogelijk is. Maar dat gaat op een lager niveau. Op een hoger niveau denk ik, dat het voor het RLT adequate sturing is. Alleen als je deze vraag zo algemeen zou stellen aan een willekeurig RLT-lid, dan weet ik niet of zij meteen een voldoende goed beeld hebben wat Performance Management precies allemaal is en wat het voor hun doet. Als je het bijvoorbeeld hebt over risico management tabellen, dan weet ik niet of zij daar automatisch mee denken: “Ah, Performance Management”. Maar dat gebeurt wel allemaal bij Nerefco en dat is er allemaal voor hun als tool, om te sturen en om te zorgen dat bepaalde zaken verminderen. Maar ook om inzichtelijk te maken voor Nerefco als organisatie en in kaart brengen, te prioritiseren. Een van de belangrijkste taken van Performance Management bij Nerefco is: informatie opleveren, en dan ook zodanig weergeven, zodat mensen kunnen prioritiseren.
VASTLEGGING VAN PRESTATIES EN GEBRUIKTE TECHNIEKEN 21) Wordt deze data als een soort ‘dashboard’ periodiek in het RLT gebruikt? Ja, dat is er en dat is er ook altijd geweest. Ook hier geldt weer dat je de accenten verlegt. Het is een ‘dash board’, en dat heet ook letterlijk zo, dat op maandelijkse basis bekeken wordt. Er is een gestructureerde management vergadering, waarbij het gehele RLT bijeenkomt om te kijken naar de prestaties van de afgelopen maand en corrigerende stappen proberen te maken voor de rest van het jaar waar het gaat om het halen van doelen. Uiteraard zijn er milestones, wat niets anders is dan een deadline die gehaald moeten worden. Maar het ‘dash board’ is hoofdzakelijk gevuld met KPI’s, die we van maand tot maand kunnen volgen. En dat is dus niets anders dan die Deming cirkel die je probeert te sluiten. 20) Betreft het statische data of is er de mogelijkheid scenario-analyses te doen / te forecasten? Ik ben geneigd om te zeggen dat het puur statische data is, hoewel deze uiteraard wel getrend wordt. 19) En dat werkt op basis van KPI’s? Ja, elk vakgebied heeft dus een aantal KPI’s waar we op sturen. 22) Is het ‘dash board’ een op zichzelf staand document wat maandelijks bijgewerkt wordt, of zitten er connecties naar andere systemen of wordt er automatisch informatie uit andere systemen overgehaald? Het antwoord daarop is “ten dele”. Ten dele is het informatie die geautomatiseerd in die spreadsheets kan vullen (want uiteindelijk gebruiken we daarvoor een spreadsheet). Het betekent wel dat een aantal links automatisch informatie bijwerken. Het voordeel van een spreadsheet is dat je het kunt aanpassen voor iedereen in de hele raffinaderij. Het nadeel is dat niet alles te automatiseren valt en er blijft dus nog een hoeveelheid handmatige bewerking nodig. Tegelijkertijd kom je daar met een management informatie systeem sowieso niet omheen, omdat je bij de KPI’s een soort context wilt geven. Want naast het bijwerken van de KPI’s is er ook de mogelijkheid voor elk RLT-lid om een toelichting te geven, waarom een indicator ineens groen, geel of rood geworden is. Want in die termen denken wij. En dat is
eigenlijk de manier waarop het gebruikt wordt. Dat is nu beschikbaar op het Intranet voor de gehele raffinaderij. Helaas zijn we nog niet zover dat we het Intranet als platform kunnen gebruiken, waarbij alles automatisch bijgewerkt wordt. Dat zal ook nog wel even duren, gezien de prioriteiten die IT heeft. En wordt dat met een bepaalde frequentie bijgewerkt? Maandelijks. 17) We hadden het eerder over of CPM een adequaat platform is om een raffinaderij te besturen, waarbij u het had over verbeteringen of accenten die nog gelegd kunnen worden. Waar ziet u deze dan met name, aan de proceskant, aan de kant van de methodologieën, de meetpunten of in de systemen zelf? Als je kijkt naar de accentverschuivingen, die gebeuren op elk van bovenstaande gebieden. Sommige processen worden inderdaad veranderd, wat hier belangrijk is om te melden zijn de verbeteringen rond het gehele Maintenance proces, een grote inspanning die op dit moment bij Nerefco loopt. Sommige verbeteringen zitten in het formuleren van de KPI’s, want nog niet al onze KPI’s zijn SMART. En zelfs als ze dat wel zijn, zijn ze niet allemaal ‘leading’. Er is natuurlijk een belangrijk verschil in indicatoren: je wilt ‘leading’ indicatoren hebben om je raffinaderij te sturen, je wilt ‘lagging’ indicatoren hebben om prestaties uiteindelijk te meten en beloningen te kunnen geven. En het vervelende is we gebruiken een en hetzelfde tool, het ‘dash board’, voor beide doelen. Ten eerste voor het sturen van de raffinaderij en het sluiten van de Deming cirkel, ten tweede voor het beoordelen van de prestaties en het daaraan gekoppeld zijn van beloningsstructuren. En dat geeft dus de noodzaak dat je een balans moet hebben tussen je ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. En ik ben met name geïnteresseerd in hoeverre andere raffinaderijen erin slagen, om die balans goed te krijgen. Ik denk dat daar een accentverschuiving nodig is. Dat wordt nu al ten dele gedaan bij Nerefco, maar ik denk dat we daar volgend jaar een slag kunnen maken. Wat betreft benchmarking, komen er ook letterlijk KPI’s van zoiets als Solomon door in de KPI zoals het RLT van Nerefco ze bekijkt? Ja. Een voorbeeld is ‘Energy Intensity Index’, wat aangeeft hoeveel energie je nodig hebt om je bedrijfsproces te runnen. En dat uiteraard per destillatie-eenheid bijvoorbeeld, want je probeert dat uiteindelijk in een ratio te vatten. Hoe efficiënt is je raffinaderij. Dat is er eentje die direct vanuit Solomon genomen wordt. ‘Plant Availability’ is niet helemaal een Solomon KPI, maar die wordt ietwat gewijzigd naar de BP definitie zoals we die hier op de raffinaderij hanteren. Maar je ziet dus wel dat belangrijke benchmarks praktisch een op een worden overgenomen in Nerefco’s Performance Contract. Ik ben, als gebruiker van dit onderzoek, meer dan geïnteresseerd in hoeverre andere raffinaderijen dezelfde KPI’s gebruiken: kijken zij ook naar ‘Energy Intensity Index’, Plant Availability’, ‘RIF rates’ en perfecte dagen. De laatste twee zijn trouwens geen Solomon KPI’s, want Solomon is namelijk een benchmark die toch meer gefocust is op kosten.
REIKWIJDTE VAN CPM 23) Het is voor alle medewerkers via het Intranet inzichtelijk wat de scores zijn van de KPI’s. Correct.
24) Welke functionele gebieden c.q categorieën zijn er te onderkennen? Alle afdelingen zoals wij die kennen bij Nerefco zijn vertegenwoordigd met hun eigen KPI’s: • Operations • Health, Security, Safety, Environment & Quality (HSSEQ) • Optimization & Commercial • Maintenance • Engineering & Construction • Human Resources & Organization (HR&O) • Business Services De • • • •
categorieën zoals we die onderkennen zijn: Personal Safety Process Safety & Compliance Profitability People & Processes
Dat zijn de categorieën waarin we het ‘dash board’ onderverdelen. 25) En zitten daar ook wegingsfactoren of prioriteiten in? Niet in het ‘dash board’, wel in de uiteindelijke prestatiebeloning. Weging wordt pas interessant op het moment dat je daar inderdaad een prestatiebeloning aan gaat koppelen. En daarmee zou je kunnen zeggen, weeg je automatisch je ‘dash board’. Want op het moment dat je 90% van je score krijgt op Safety en 10% op Commercial Performance, zul je eerst kijken of de raffinaderij veilig is en daarna pas of je er nog wat geld uit kunt krijgen. Je kunt met die weging natuurlijk wel de risico aversie c.q. neiging risico’s te nemen van een organisatie sturen. Hoewel je je moet afvragen in hoeverre mensen daar mee bezig zijn. Dat is natuurlijk ook wel weer positief: het is belangrijk dat je een meetsysteem hebt en het is belangrijk daarmee sturing geeft aan hoe mensen acteren, anderzijds moet je het zien als een platform voor een prestatie discussie. Het kan niet zo zijn dat het een blind gevolgd systeem wordt zonder dat mensen zelf nog nadenken, want dan denk ik dat je je doel voorbijgeschoten bent. 27) Wie bepaalt eigenlijk de prestatie-indicatoren: is dat de afdeling zelf, het RLT of via de aandeelhouders? Dat wordt door het RLT bepaald. En dat gaat waarschijnlijk zelfs nog een stapje verder als ik eerlijk ben. Wij proberen de beloningsstructuur zoals we die hier kennen, zoveel mogelijk af te stemmen op de systemen van de aandeelhouders. Dus op het moment dat de aandeelhouders het RLT van de raffinaderij afrekent op bijvoorbeeld ‘Plant Availability’ en ‘Safety Aspects’, dan proberen we die zoveel mogelijk terug te laten komen in de beloningsstructuur. Dus daar zit duidelijk een deel van bovenaf in, de uiteindelijke bepaling van het Performance Contract vindt plaats op het RLTniveau. Zij stellen uiteindelijk vast, wat er wel en wat er niet in komt. Dekken de indicatoren uit het ‘dash board’ alle kritieke bedrijfsprocessen af? Ik denk oprecht dat dat de lading wel heel aardig dekt, omdat alle functionele onderdelen erin zitten. Je zou kunnen zeggen dat er bij de vertaling van het ‘dash board’ naar de beloningsstructuur een hele duidelijke nadruk ligt op veiligheidsprestaties. Dat is bewust zo gedaan, dus daar kun je een mening over hebben, maar het belangrijkste item daaraan is, dat het bewust zo gekozen is. Er ligt een groot zwaartepunt op veiligheid, dat dit een zodanig belangrijke basis vereiste is dat onderkent is door het RLT, dat daar eerst vol de focus op wil hebben. We gaan
eerst veilig opereren, dan gaan we efficiënt opereren, en pas dan gaan we nog eens extra aanvaardbare risico’s nemen om nog extra geld te verdienen. 29) Werden vier jaar geleden, in 2002, dezelfde prestatie indicatoren gebruikt als die Nerefco nu gebruikt? Niet allemaal, maar ik durf te zeggen dat dat voor 80% constant is. We proberen daar zo min mogelijk van af te wijken en die 20% die wel veranderd zal zijn, is omdat de accenten over de jaren heen wel veranderd zal zijn. Maar de categorieën ‘Safety’, ‘Compliance’, ‘Profitability’ en ‘People & Processes’ is, waar je zo de raffinaderij mee in kan lopen en de eerste de beste persoon die je aanspreekt zal dat herkennen. Niet alleen deze categorieën, maar ook zaken als ‘Energy Intensity’ en ‘Availability’, dat zijn allemaal dingen waarmee men door de jaren vertrouwd geraakt is. Dat is ook een deel van de kracht van het ‘dash board’. Als je daar meer dan 20-25% aan zou veranderen, ieder jaar, dat je een heel ad hoc gevoel creëert binnen je organisatie. Het is wel zo dat je de accenten wat kunt verleggen, maar de grote lijnen zijn daar zeker in te herkennen. Ik denk dat dat een van de onderliggende redenen is, die zijn aan te voeren waarom het al vier jaar hetzelfde is. Maar pas op: het is dus niet helemáál hetzelfde. Je ziet duidelijk wel de accentverschillen, anders zou het sturend vermogen van het ‘dash board’ nul zijn. Dus je stuurt wel degelijk de koers bij. Vergelijk het met een supertanker, het is niet dat je daarmee even een haakse bocht draait op een millimeter nauwkeurig. Je hebt wat tijd nodig en je buigt dat langzaam in een andere richting.
TOT SLOT 30) Wat is de reden geweest om aan dit onderzoek mee te werken? Als Team Leader Performance Management ben ik enorm geïnteresseerd hoe andere raffinaderijen met dit medium, met deze tool omgaan. Wat gebruiken ze ervan, hoe gebruikt het management het, hoe diep werkt dit door in de organisatie of is het ‘een speeltje van het management’ en wordt het verder niet gezien. Uiteindelijk ben ik erg nieuwsgierig wat daar uitkomt. Ik denk dat het voor Nerefco een aardige spiegel is om eens in te kijken. Ik verwacht een benchmark op een gebied waar we onszelf eigenlijk helemaal niet op benchmarking. In de raffinage benchmarken we op van alles en nog wat, maar we benchmarken niet de benchmark. Dat zou ook nooit gebeuren als niet iemand van buiten dit initiatief neemt. 31) Mijn algemene indruk is dat de olie-industrie een ‘gesloten’ wereld is: om als buitenstaander van buiten naar binnen te komen, is moeilijk. Op het moment dat ik eenmaal binnen ben, dan probeert iedereen je ze goed mogelijk te helpen. Is dat ook een beleving zoals die bij u leeft? Kan ik geen antwoord op geven omdat ik die vraag nooit gesteld heb. Ik ben nooit bij andere oliemaatschappijen gaan vragen, want daar heb je een extern initiatief voor nodig die de vertrouwelijkheid garandeert. Dus feitelijk vervul jij in deze de functie van benchmark. Ik kan mezelf de vraag stellen of ik dit soort informatie met Esso, Shell of Kuwait zou uitwisselen? Op hoofdlijnen is het natuurlijk geen commercieel gevoelige informatie, dus zolang het maar tweerichtingsverkeer is, lijkt me daar niks op tegen. Zolang het inderdaad maar op een hoog niveau blijft.
32) Zijn er vragen die u gemist heeft? Niet a-la-minute. Ik heb al een aantal dingen genoemd in het gesprek, waarvan ik benieuwd naar de uitkomsten ben. Bijvoorbeeld de ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren, waar liggen de accenten, waar liggen de wegingsfactoren en wat is de grootste gemene deler? Sturen alle raffinaderijen eerst en vooral op ‘Safety’ en ‘Operational Excellence’? En dan denk ik dat je hier in de Rotterdamse haven verschillen tegenkomt, aangezien de filosofieën van de raffinaderijen zo anders zijn. Maar dat vermoed ik, dat weet ik dus helemaal niet. 33) Wilt u verder nog iets kwijt? Nee, gezien de tijd denk ik dat we het hierbij moeten laten. Op het moment dat er later nog vragen opkomen, neem dan gerust contact met me op. Bedankt voor uw medewerking!
Bijlage 4:
Spreadsheet met alle resultaten van interviews
