Strategisch Innoveren onderkennen van marktparadigma’s Waar zit uw toekomstige innovatieruime? Wat hebben Nintendo wii, Apple, Google, Zappos, Cisco, Cirque de Soleil, Procter&Gamble, Dell, GE, Nike, Lego en André Rieu gemeen? Het zijn organisaties die een fundamenteel andere waarde hebben geleverd aan hun klanten. het zijn organisaties die te boek staan als baanbrekende innovators, als partijen die de regels in een markt bepalen en doorbreken. die in staat zijn gebleken om repetitief het mentale model van hun bedrijfstak ter discussie te stellen. Het zijn heldenverhalen, die in de business community als klassieke casussen worden gebruikt om te illustreren wat strategische innovaties zijn en hoe deze na te streven. Dit artikel is eerder verschenen in het Marketing Jaarboek 2012
Toni Sfirtsis
B B U S I N E S S
R I N N O V A T I O N
I
L
A R C H I T E C T S
BRIl | INSIGHTS
De realiteit is echter anders. Het lijkt alsof managers en organisaties vergeten zijn om oorspronkelijk te denken, om vast te houden aan datgene wat ze daadwerkelijk onderscheidend maakt en zich aan te passen aan de onderhavige markt-context. Op basis van onderzoek in diverse bedrijfstakken (bouw, retail, kabelaars, facility management en zorginstellingen) en per bedrijfstak gemiddeld 150 respondenten (managers met integrale verantwoordelijkheid) hebben we een methodiek ontwikkeld en getoetst waarmee we het huidige marktparadigma in een bedrijfstak kunnen vaststellen om de innovatie-ruimte voor de komende jaren vast te stellen. De weerbarstige realiteit!
Waar zijn dan de grote visionairs! De managers die met hun visie complete structuren van bedrijfstakken kunnen veranderen. De managers die totale organisaties in afzienbare tijd klaar kunnen stomen voor een nieuwe ontwikkelingsfase. De managers die totale organisaties mee kunnen krijgen? De managers die breken met de regels van het ‘spel’ en als het ware hun eigen regels creëren en een (concurrentie) spel met andersoortige spelers gaan spelen. De managers die geroemd worden om hun strategische innovaties. Innovaties die de wijze waarop zaken werd gedaan in een bedrijfstak volledig op zijn kop konden zetten. Het lijkt erop dat de huidige managers maar één spel kennen: vergelijken en elkaar kopiëren. Hierdoor is het mentale model van de manager en zijn onderneming (hoe kijk ik naar mijn markt, ontwikkelingen, klanten en concurrenten, en welke positie neem ik als manager en onderneming hierin) een collectieve aangelegenheid op bedrijfstakniveau geworden. Het lijkt erop dat de huidige managers Gevangen in deze gemeenschappelijke realiteit maar een spel kennen : vergelijken en (marktparadigma), probeert men deze continu elkaar kopieëren effectiever en efficiënter te maken. Dit zogeheten marktparadigma verwijst naar een geheel van opvattingen over producten/ diensten, technologie, marketing, strategie, enz., die binnen een bepaalde bedrijfstak, bedrijfskolom, waardeketen of waardenetwerk algemeen geaccepteerd is. Iedereen definieert zijn markt op dezelfde wijze, hanteert dezelfde ‘operationele’ strategie en concurreert langs dezelfde dimensies om de gunst van de klant. Historische feiten wijzen erop dat iedere bedrijfstak in de tijd uiteindelijk tendeert naar deze situatie waar alle concurrenten naar het midden opschuiven en zich nauwelijks van elkaar onderscheiden. In onze jarenlange praktijk hebben wij gezien dat dit onderscheidend vermogen aan slijtage onderhevig is. Dit is echter niet alleen te wijten aan het generiek
Groei en gepercipieerde waarde
Historische waardecurve Lage kosten Basis producten Lage emotionele waarde
Grote spelers grijpen marktaandeel door het leveren van ‘goed genoeg’ tegen zeer lage kosten
Grotere persoonlijke waarde met een hoge emotionele betrokkenheid Niet gedifferentieerde concurrenten worden irrelevant
Gedifferentieerde specialisten bouwen aan winstgevende niches door het leveren van relevante waarde aan speci eke doelgroepen.
Opkomende waardecurve Concurrentie spectrum
FIGuuR 1: ImplOdEREN VAN HET mIddEN
2
STRATEGISCH INNOVEREN | ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA’S
worden van het aanbod door kopieergedrag van concurrenten. De eigen organisatie is hier ook verantwoordelijk voor. Succesvol onderscheidend vermogen levert groei op die op haar beurt complexiteit in de hand werkt. Deze complexiteit uit zich in toenemende product- en dienstenvariatie, toename in overnames, wegdrijven van de kernactiviteiten, geen eenduidige en transparante besturing. De organisatie en haar leidinggevenden zijn meer bezig met het managen van deze complexiteit en het kopiëren van concurrenten dan in het excelleren van datgene waar ze daadwerkelijk goed in waren en/of zijn. Een bedrijfstak waarin alle marktpartijen hetzelfde marktparadigma hanteren loopt het risico te imploderen (figuur 1). Strategisch innoveren gaat over het doorbreken van dit marktparadigma. Het in staat zijn om de status quo in de markt, maar ook in de eigen organisatie ter discussie te stellen is geen kunstje dat men kan leren. Het is een competentie die meer vergt dan alleen een sterke ‘idea-generating machine’ te zijn. Succesvolle organisaties zijn continu in staat om strategisch te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, om te vertalen naar concrete innovaties en uiteindelijk de eigen organisatie en klanten/stakeholders te activeren. Doorgronden van marktlandschap cruciaal voor strategische innovatie
De huidige manager heeft niet de tijd, neemt niet de tijd en, in de huidige cycli van kwartaalrapportages, krijgt niet eens de tijd om daadwerkelijk te doorgronden waarom bepaalde ontwikkelingen in zijn markt zich voordoen. Wat zijn de onderliggende krachten? Welke patronen schetsen zich nu en in de toekomst Wil het management daadwerkelijk af? Waar zit mijn toekomstige profitzone? En wat concurrentievoordeel opbouwen betekent dat voor mijn huidige organisatie en dan zal het proactief inzicht moeten de te kiezen ontwikkelingsrichting? Hoe kunnen verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop we anticiperen op datgene wat komen gaat en haar marktlandschap zich ontwikkeld. daadwerkelijk concurrentievoordeel bereiken? Het zijn cruciale vragen die helaas, door menige manager, op dit moment niet fundamenteel gesteld worden. De manager is gedwongen tot het ‘volgen’ van de markt en het kopiëren van de daarin acterende concurrenten. Niet elkaars strategieën! Maar vooral elkaars uitvoering, want deze is uiteindelijk zichtbaar voor de buitenwereld. MATE/SNELHEID VAN VERANDERING
VARIËTEIT/ DIVERSITEIT
DISFUNCTIONALITEIT
Klanten? Concurrenten? Economische principes van de bedrijfstak? Technologie of wetgeving?
Tussen klanten? Tussen concurrenten? Rendementsmodellen? Macht tussen ketenspelers?
Mismatch vraag en aanbod (kwantitatief en kwalitatief) Huidig functioneren bedrijfstak aan het aftakelen? Inef ciënties langs de waardeketen ? Organisatorische drempels (leiderschap, historie, competenties).
© BRIL | Business Innovation Architects
Figuur 2: Bepalende dimensies voor de ontwikkeling marktlandschap
3
BRIL | INSIGHTS
Wil het management daadwerkelijk concurrentievoordeel opbouwen dan zal het proactief inzicht moeten verkrijgen in de diverse krachten die bepalend zijn voor de wijze waarop haar marktlandschap zich ontwikkeld. Het management dat als eerste kan doorgronden welke krachten bepalend zijn voor de structuur van het marktlandschap en welke patronen daarmee gepaard gaan, zal dan ook in staat zijn om als eerste te zien wat komen gaat en zal dus anticiperend kunnen ageren op toekomstige ontwikkelingen. En zo in staat zijn tot strategische innovatie. Vooruitzien en anticiperen - herkennen van marktpatronen
Hoe de markt zich ontwikkelt lijkt onvoorspelbaar. Echter, op basis van historische studies en onze advieservaring in tal van bedrijfstakken en voor verschillende opdrachtgevers blijken marktlandschappen zich juist volgens vaste pa- tronen te ontwikkelen. We onderscheiden drie soorten dimensies die verantwoordelijk zijn voor de wijze waarop een marktlandschap zich ontwikkelt (figuur 2).
Flexibiliteit en Dynamisch anticiperen
Netwerk & allianties georiënteerd
• Dynamiek in de markt wordt steeds groter • Onbalans tussen vraag en aanbod • Prestatie steeds meer afhankelijk van dynamiek van de markt
Systeem georiënteerd
• Toename transparantie in de markt • Disbalans in macht binnen de keten • De klassieke opeenvolging van efficiëncy, effectiviteit, flexibiliteit en innovativiteit
Proces georiënteerd
Activiteit georiënteerd
© BRIL | Business Innovation Architects
Figuur 3: Patroonsequentie voor organisatieontwikkeling
Wie kent de volgende patroonsequentie niet? Van product, naar diensten, naar oplossingen, naar beleving, naar transformatie op basis van strategische innovatie. Deze sequentie van opeenvolgende patronen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door mechanismen als het opeenvolgend generiek worden van het aanbod, de toename in diversiteit van klanten en hun behoeften, afname diversiteit van concurrenten, toenemende mate van transparantie in de markt, enz. Dit zien we in alle bedrijfstakken terugkomen. Een wetmatigheid van de wijze waarop het marktlandschap zich in de tijd ontwikkelt. In figuur 3 hebben we nog een van deze patroonsequenties weergegeven. Waarin links de patroonsequentie in de tijd staat en rechts de onderliggende mechanismen. Uiteindelijk kunnen we een zevental patroonsequenties onderscheiden die als totaal een roadmap weergeven waarlangs een marktlandschap in de tijd evolueert (van beneden naar boven).
4
STRATEGISCH INNOVEREN | ONDERKENNEN VAN MARKTPARADIGMA’S
Nieuwe waardeketens
Co-creatie (waardecreatie samen met de klant)
Convergentie van technologieën (opkomst nieuwe intermediairs)
Waarde-innovatie (Herdefinitie van Toegevoegde Waarde)
Waardeketenoverschrijdende procesintegratie
Differentiatie o.b.v. interactie (bedieningsconcepten)
Multi-Channel Management
Beleving/Portfolio
Wegvallen van het midden
‘Squeeze van waardeketenschakels’
Differentiatie o.b.v. behoeften (niche-marketing)
Meerdere kanalen naast elkaar (selectie)
Kwaliteitsconcurrentie
Kwaliteitsconcurrentie
Differentiatie 80/20 regel (selectie rendabele klanten)
Overcapaciteit
Overcapaciteit
Waardeketen
Technologische shift (Naar een nieuwe standaard)
Integratie/ Flexibiliteit
Mega
Kennis van de context van de klant
Kennis van de individuele klant
Dynamisch anticiperen (Flexibele/Fluide organisaties)
Netwerk & allianties georiënteerd
Product/diensten/ oplossingen
Kennis van diverse klantgroepen
Systeem georiënteerd
Rationalisatie/ Concentratie kanalen
Prijs/kwaliteitsratio
Kennis van het voortbrengingsproces
Procesgeoriënteerd
Massa-marketing
Expansie huidig kanaal (aantal outlets)
Concurrentie o.b.v. productkenmerken
Kennis van het product
Activiteit georiënteerd
Klant
Kanaal
Product
Kennis
© BRIL | Business Innovation Architects
Organisatie
Patroon-categorie
Megapatronen
Marktpatronen die zo’n impact hebben dat het totale markt- landschap qua structuur ver- andert (denk bv. aan techno- logische innovaties zoals het internet, biotechnologie maar ook sociale media).
Waardeketen
De ontwikkeling/verandering in de wijze waarop klantwaarde wordt gecreëerd in de keten.
Product
De wijze waarop het product wordt gepositioneerd en ver- markt (denk bv. van product naar beleving).
Kanaal
De inrichting van distributie tussen leverancier en klant verandert sterk.
Klant
De dominante logica hoe klanten worden bejegend.
Kennis
De kennis in uw organisatie heeft waarde. Op welke wijze wordt deze benut?
Organisatie
Op basis van welke merites worden organisaties ingericht?
Figuur 4: overzicht patroonsequenties marktparadigma
Huidig businessparadigma
& toekomstige innovatieruimte
In ieder marktlandschap zijn discontinuïteiten te onderkennen. Tussen vraag en aanbod, machtsverschil tussen ketenspelers, het verschil in concurrentiepositie, vooroplopen in de adoptie van nieuwe technologieën, enz. Het zijn juist deze discontinuïteiten die kansen bieden en een indicator zijn voor mogelijk toekomstige ruimte tot strategisch innoveren. Indien we aan een groep managers van dezelfde bedrijfstak vragen, per patroonsequentie aan te geven op welk niveau zijn bedrijfstak zich bevindt, dan kunnen we de scores ook weergeven in
Waardeketen 5 4
3
Organisatie
2
2
Klanten
1
1
Kennis
3
Distributie
Product Visie op de bedrijfstak door respondenten Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren © BRIL | Business Innovation Architects
Figuur 4: Marktparadigma en innovatieruimte in de bouw
5
BRIL | INSIGHTS
een spindiagram. Het gearceerde geeft de score op deze vragen weer. Per patroonsequentie wordt een score weergegeven die het niveau aangeeft in de roadmap. Deze uitslag weerspiegelt tevens de gedeelde marktvisie van de ondernemers in de gehele bedrijfstak. In dit geval is kennelijk iedere onderneming met dezelfde aspecten/keuzes/investeringen bezig. Het zogeheten marktparadigma. De gearceerde cirkel geeft de hoogste score weer, en zou betekenen dat deze een trekkende kracht zou hebben op de rest van de patronen. In een ideaaltypisch marktlandschap zouden alle scores op het zelfde niveau moeten zijn. Ter illustratie: je kan als bedrijfstak niet roepen dat je met klanten aan het co-creëren bent (klantpatroon) op het moment dat de kennis die men bezigt zich bevindt op het niveau van het product (kennispatroon). De grootste afstanden tussen score en gearceerde lijn geven als het ware de dimensies weer waarlangs ruimte is tot strategisch innoveren. Dit wordt weergegeven met de rode pijlen. Op het moment dat het markt- paradigma met behulp van deze patronen is vastgesteld, is het de kunst om de vertaalslag te maken naar de eigen organisatie in termen van markt- en klantbenadering, de interne processen/structureren/ systemen en de gewenste competenties/expertises. Daarbij zal de juiste afweging worden gemaakt om al of niet het bestaande marktbeeld te volgen of de gegeven innovatieruimte(s) te grijpen. In figuur 6 hebben we op basis van uitvoerige marktstudies op soortgelijke wijze de marktparadigma’s en de daarmee samenhangende innovatieruimtes in kaart gebracht. Retail
Televisie, Internet & Telefonie providers Waardeketen 5 4
Waardeketen 5 4
3
Organisatie
Klanten
2
2
1
3
Organisatie
2
2
1
1
Klanten
1
1
Kennis
3
Distributie
Kennis
Product
Distributie
Product Visie op de bedrijfstak door respondenten Ideale lijn, indien bedrijfstak in balans Ruimte tot marktgericht innoveren
© BRIL | Business Innovation Architects
Figuur 5: illustraties
Casus: tv-, internet- & telefonie- providers
Waar gaat de markt voor tv-kijken naartoe? Op basis van het marktparadigma (figuur 5) zien we overduidelijk dat de hele bedrijfstak zich primair focust op het vraagstuk welke positie in te nemen in de toekomstige waardeketen. Dit is een strategisch vraagstuk dat pas invulling kan krijgen op het moment dat de keuze gemaakt wordt langs welke dimensie geïnnoveerd gaat worden. In dit diagram zien we overduidelijk dat langs de dimensies Kennis & Klanten de grootste ruimtes tot strategisch innoveren liggen. In de televisiemarkt zien we dan ook dat de keten aan het eroderen is. YouTube heeft 3 miljard hits per dag, met een gemiddelde kijktijd van een kwartier. Internet is als medium niet meer weg te denken. Met de opkomst van allerlei mogelijke online geconnecteerde devices, naast de televisie (tablets, computers, smartphones, smart-tv’s) is plaats, tijdstip en medium irrelevant geworden. Naast passieve 6
BRIL | INSIGHTS
klanten, zien we een grote diversiteit aan actieve klanten die zelf bepalen wanneer, wat en via welk medium content wordt ontvangen. Dit betekent dat er een duidelijke differentiatie van het aanbod op het type klanten aanwezig is. Dit impliceert ook dat een televisie-, internet& telefonieprovider een heel duidelijk beeld en kennis moet hebben van de context waarin welke vorm van televisiekijken men prefereert. Aangezien klanten tegenwoordig steeds vaker zelf willen bepalen hoe zij, via welk medium, welke content tot zich willen nemen, is het maar een kleine stap naar personalized tv-streams. Al met al zien we dan ook dat de waardepropositie van dit soort organisaties ook sterk onder druk staat. Het gaat niet meer over internetsnelheden, over de capaciteit van een set-top box of de vooraf vastgestelde all-in-one pakketten. Het klassieke model van een tv- zender die als opdrachtgever c.q. financierder fungeert richting productiemaatschappijen, zijn inkomsten vanuit reclamegelden verkrijgt, en uiteindelijk (buiten natuurlijk live-uitzendingen om) zelf bepaalt wat wanneer uitgezonden wordt is eindig. De tv-, internet- & telefonieproviders zullen zelf ook sterk moeten gaan nadenken wat hun positie in de keten gaat worden. Megaflix is niet voor niks in de VS zo’n succes geworden. Bovenstaande scores in het diagram geven overduidelijk weer waar de mogelijkheden tot innoveren liggen en wat de opkomende markt- patronen zijn voor de komende 3 jaar.
Dr. Toni Sfirtsis is expert op het gebied van strategische innovatie. Hij heeft zich de afgelopen 15
jaar vooral beziggehouden met het adviseren en ondersteunen van organisaties in het vaststellen van hun toekomstige innovatieruimte en deze te vertalen naar concrete managementkeuzes en de implementatie daarvan. Hij is een veelgevraagd spreker op het gebied van strategische innovatie en doceert innovatie-management aan TiasNimbas Business School te Tilburg. Copyright © 2013 BRIL | Business Innovation Architects e-mail dit artikel naar een collega/relatie www.brilinnovatie.nl/marktparadigma/
7
