Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens

Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens Th.J.G. Thiadens e.a.

0. 1. 2.

3. 4.

5. 6. 7. 8.

Samenvatting ICT-serviceketens en hun optimalisatie ICT-serviceketens en hun optimalisatie in theorie 2.1. Opbouw van ketens 2.1.1. Drievoudig model voor ICT-management en de invulling van een ICT-serviceketen 2.1.2. Construeren van ICT-serviceketens 2.2. Optimalisatie van ICT-serviceketens Onderzoek naar de praktijk op het terrein van ICT-serviceketens ICT-serviceketens in de praktijk 4.1. Eigenschappen onderzochte organisaties 4.2. ICT-serviceketens op operationeel niveau 4.3. Uitdagingen van het werken in ketens Optimalisatie van ketens op operationeel niveau Discussie over de resultaten van het onderzoek naar ICT-serviceketens Conclusies: ICT-serviceketens voor grote organisaties Bronnen

1 1 2 2 3 4 5 6 6 6 7 9 11 14 15 16

Leerpad: Informatievoorziening Cursus 09: Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens Aantal studiepunten: 2 Samensteller: Theo Thiadens Aantal vragen: 15

www.finance-control.nl

0

0. Samenvatting Snellere aanpassing van producten en diensten vereist vaak een snellere wijziging van de ICT nodig om een product of dienst te leveren. Onderzocht wordt de keten van processen nodig voor de aanpassing van ICT-applicaties en hun optimalisatie. Bij het definiëren van de keten worden de processen, die worden doorlopen om een verzoek tot wijziging van ICT te realiseren, aan de vraag- en aanbodzijde van ICT op een rij gezet. Hierbij wordt gebruikgemaakt van de best-practicemethoden BiSL, ASL en ITIL. Zo wordt een keten van processen beschreven, die vier fasen kent. Deze zijn achtereenvolgens: • de afstemming van nieuwe eisen aan ICT; • het ontwerp en de ontwikkeling van aanpassingen aan applicaties; • de transitie van ontwikkeling naar productie; • het exploiteren van de aangepaste applicatie. Na definiëring van de onderzoeksvragen wordt het model voor de keten en de optimalisatie van deze keten gepresenteerd. Met dit model wordt in acht grote organisaties onderzocht hoe hun ICT-serviceketen is ingericht en hoe deze wordt geoptimaliseerd. Duidelijk wordt dan dat ketenbreed kijken naar ICT-serviceketens bij de onderzochte acht grote organisaties nog niet tot een systematische en periodieke implementatie van verbeteringen in de keten leidt.

1. ICT-serviceketens en hun optimalisatie Leveren van ICT-producten en -diensten in grotere organisaties verloopt vaak via vele schakels. Dat is niet voor niets. Grotere veranderingen in ICT-systemen moeten immers aansluiten bij de strategie, eisen business cases, worden ergens gerealiseerd en dan geïmplementeerd (Steenbakkers e.a., 2010). Hierbij zijn meerdere delen van een organisatie betrokken (Looyen, 1998; Luftman en Kempaiah, 2008; Maes, 2007). Het werk aan de te leveren ICT-voorziening beweegt zich als het ware door de organisatie. Het werk wordt gedaan in een keten van aaneensluitende processen. Op deze ICT-serviceketen richt dit artikel zich. Het definieert de onderzochte keten als volgt: ‘Een ICT-serviceketen richt zich op de levering van ondersteuning van ICT. De keten kent hiervoor processen om de vraag naar ICT te formuleren, deze te realiseren, de nieuwe ICT-voorzieningen in productie te nemen en deze te exploiteren.’ Dit onderzoek kijkt hoe deze keten op operationeel niveau is ingericht in acht grote Nederlandse organisaties en hoe deze keten door deze organisaties wordt geoptimaliseerd. Het artikel bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt de theorie achter ICT-serviceketens en hun optimalisatie weergegeven. Het tweede deel geeft de resultaten weer van het onderzoek naar de inrichting en optimalisatie van ICT-serviceketens. De basisvragen van dit onderzoek zijn: 1. Wordt de gedefinieerde ICT-serviceketen herkend? Zijn de onderscheiden processen beschreven? En wordt aan deze processen gemeten? En welke uitdagingen geeft het werken in de ICT-serviceketen? 1


2. Hoe wordt de onderscheiden ICT-serviceketen geoptimaliseerd? Gebeurt dat op het niveau van elk individueel proces? Gebeurt dat door gebruik te maken van gedefinieerde interfaces tussen processen en/of gebeurt dat op ketenniveau?

2. ICT-serviceketens en hun optimalisatie in theorie 2.1. Opbouw van ketens Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van de theorie van Looijen (1998) en haar invulling (Van der Pols, 2007-1/2; Goldrath en Cox, 1984). Looijen stelde dat de organisatie van de informatievoorziening en de ICT drie delen kent. Hij onderscheidde: een organisatie ingericht om de vragen van de opdrachtgevers naar ICT te coördineren en om directe steun bij ICT-gebruik te geven. Dit is de ICT-vraagorganisatie. Deze houdt zich in zijn visie bezig met functioneel beheer. Twee andere typen organisaties houden zich volgens Looijen bezig met het aanbod van ICT. Dit zijn enerzijds de ICT-ontwikkelen -onderhoudsorganisatie en anderzijds de ICT-exploitatie-organisatie. Looijen noemde de taken van deze organisaties respectievelijk applicatiebeheer en technisch beheer. In dit artikel wordt in plaats van de term technisch beheer de tem exploitatie (Thiadens, 2008) gebruikt. Het model in zijn totaal wordt het drievoudig model van informatieen ICT-beheer genoemd. Op de invulling met processen van de organisatie voor de vraag wordt ingegaan in de best-practicesmethode Business Information Systems Library (Van der Pols, 2007-1). Over de organisatie van de ICT-ontwikkelen -onderhoudsorganisatie spreekt de methode Application Systems (ASL) (Van der Pols, 2007-2). En op de organisatie van de exploitatie-organisatie gaat de methode IT Infrastructure Library (ITIL) in (itSMF International, 2007). ICT-serviceketens zorgen voor de levering van ICT. Bij deze levering moeten de eisen en mogelijkheden op elkaar worden afgestemd; de gedefinieerde ICT moet worden ontworpen en ontwikkeld; zij moet naar een productie-omgeving worden overgebracht en daarna wordt zij dag in, dag uit geëxploiteerd. Wijzigingen in de ICT doorlopen dus vier fasen. Deze fasen zijn afstemming, ontwikkeling en onderhoud, transitie naar productie en exploitatie van ICT. In elke fase worden processen uitgevoerd. Men kan een keten onderscheiden van opeenvolgende clusters van processen in de organisaties voor vraag en aanbod (Cornelisse, 2011). De processen van vraag en aanbod zijn in elk van de vier fasen van een keten te onderscheiden en werken samen om tot een werkende ICT-oplossing te komen. Om dit optimaal te doen moeten de individuele processen duidelijk zijn, hun interfaces helder en de keten van processen moet als keten bestuurd worden. (Wijngaard, 2011; Goldrath en Cox, 1984). In het volgende worden eerst de onderdelen van het drievoudig model van informatieen ICT-management besproken. De uit de processen opgebouwde ICTserviceketen komt vervolgens aan de orde en ten slotte wordt ingegaan op de optimalisatie van deze keten.


2

2.1.1.

Drievoudig model voor ICT-management en de invulling van een ICTserviceketen

De methode-Bisl kan een invulling geven voor de processen van de ICT-vraagorganisatie (Van der Pols, 2007-1). BiSl onderscheidt processen op drie niveaus, te weten het strategische, het tactische en het operationele niveau. De operationele processen ziet men terug in figuur 1. Deze processen worden doorlopen als men een wens tot verandering in ICT aangeeft. In elke fase van verandering van de informatievoorziening zijn er taken die de vraagorganisatie moet verrichten. Deze taken zijn: 1. In de fase afstemming: de vraagorganisatie specificeert zijn wensen. 2. In de fase ontwerp en ontwikkeling: parallel aan de realisatie van de wensen in ICT-applicaties door deze te ontwerpen en daarna te bouwen in software, wat door applicatiebeheer gebeurt, werkt de vraagorganisatie aan bijstelling van de nodige procedures om met de nieuwe applicatie te werken en bereidt zij de invoering van de nieuwe ICT voor. 3. In de fase transitie: na oplevering van de applicatie voert de vraagorganisatie een gebruikerstest uit, geeft zij bij een positief verlopen functionele test opdracht voor inproductiename van de ICT en muteert zij het register voor wijzigingen. 4. In de fase exploitatie: tijdens de exploitatie van de ICT ondersteunt de vraagorganisatie gebruikers, verleent zij autorisaties en zorgt ze voor de operationele aansturing van de aanbodorganisatie(s). De methode ASL geeft invulling aan de processen in de onderhouds- en ontwikkelorganisatie (Van der Pols, 2007-2). Ook ASL onderscheidt processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In figuur 1 zijn de operationele ASLprocessen opgenomen, die worden doorlopen bij een wijziging in de ICT: 1. In de fase afstemming: de ontwikkelen onderhoudsorganisatie bepaalt de impact van de wensen van de vraagorganisatie op de ICT-voorzieningen, wanneer het bestaande voorzieningen betreft. Als het nieuw te ontwikkelen voorzieningen zijn, worden de consequenties hiervan voor de ontwikkeling op een rij gezet. Men moet dan denken aan doorlooptijd, kosten, ontwikkelwijze, volgorde van oplevering, enz. 2. In de fase ontwikkeling en onderhoud: applicatiebeheer ontwerpt, realiseert en doet de systeemtest van de nieuwe ICT-voorzieningen. 3. In de fase transitie: nu actualiseert applicatiebeheer de lijst met wensen (wijzigingsbeheer), implementeert het de nieuwe ICT en distribueert het de ontwikkelde software. Dit laatste betekent de uitvoering van het proces ‘control & distributie’. 4. In de fase exploitatie: gedurende de exploitatie van de ICT worden een aantal taken verricht. Deze taken zijn de ondersteuning bij incidenten, het bijhouden van de configuratie, het zorgen voor voldoende capaciteit om met de applicatie te werken en het zorgen voor continuïteit en beschikbaarheid. Continuïteitsmanagement richt zich hierbij op de omgang met externe bedreigingen als onbevoegd inloggen, hacking, enz. Beschikbaarheidsmanagement houdt in dat men kijkt naar de afgesproken en de gerealiseerde serviceniveaus. Men rapporteert daarover en verbetert deze serviceniveaus zo nodig. ITIL ten slotte geeft de processen op het terrein van de exploitatie van ICT weer (itSMF International, 2007). Cater Steel c.s. (2009) onderzochten de kritieke succesfactoren van het werken volgens ITIL. In dit onderzoek worden de ICTprocessen gebruikt om een ICT-serviceketen te construeren. ITIL versie 3 leert 3


ons, dat bij ICT-serviceketens de volgende processen op het terrein van exploitatie (zie figuur 1) worden doorlopen: 1. In de fase afstemming: bij de specificatie van de wensen neemt exploitatie de serviceniveaus in ogenschouw en bepaalt ze de consequenties voor de service catalogue. 2. In de fase ontwikkeling en onderhoud: nu neemt exploitatie maatregelen om bij inproductiename van de ICT-voorzieningen de juiste beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit van de ICT te kunnen leveren. Hierbij worden ook maatregelen genomen om de gevraagde niveaus van beveiliging te kunnen waarmaken. 3. In de fase transitie: bij de overgang van de ICT-voorziening naar exploitatie plant en ondersteunt exploitatie de overgang. De medewerkers testen hoe de applicatie zich gedraagt in exploitatie, passen het register met aangevraagde wijzigingen aan en actualiseren de configuratie. 4. Tijdens de exploitatie wordt de ICT in productie gehouden en worden incidenten en problemen opgelost.

Figuur 1. ICT service ketens op operationeel niveau (geel zijn BiSl-, blauw zijn ASL- en groen zijn ITIL-processen)

2.1.2.

Construeren van ICT-serviceketens

Een wens tot verandering van ICT doorloopt – soms iteratief – vier fasen (Cornelisse c.s., 2011). Deze zijn de afstemming van de wens naar nieuwe ICT en de mogelijkheden; het ontwerpen en ontwikkelen van de nieuwe ICT; de transitie naar productie en de exploitatie van de nieuwe ICT. In elk van deze vier fasen werken mensen uit de drie onderscheiden organisaties samen. Deze mensen www.finance-control.nl

4

voeren de taken uit die bij bepaalde processen van BiSL, ASL en ITIL horen. De output van elk van deze processen gaat naar een ander proces in de ICT-serviceketen. In figuur 1 is dit aangegeven: in elk van de vier fasen werken in clusters de in paragraaf 2.1.1. beschreven processen van BiSL, ASL en ITIL samen om tot een aangepaste of nieuwe ICT-voorziening te komen.

2.2. Optimalisatie van ICT-serviceketens Optimalisatie van ketens start met de beschrijving van de individuele processen van een keten en de interfaces met de processen ervoor en erna (Wijngaard, 2011; Starreveld, 1997). De ontstane keten van processen kan men vervolgens op drie manieren optimaliseren. Deze manieren zijn: • optimalisatie van een individueel proces, • optimalisatie van de interfaces tussen processen en • optimalisatie van processen bezien vanuit de keten als geheel. Optimalisatie van een individueel proces vraagt een beschrijving van dat proces, eraan meten, normen aan het proces stellen, meten in hoeverre deze normen gehaald worden en dan actie ondernemen. Optimalisatie van de interfaces tussen het proces en de processen ervoor en erna (Wijngaard, 2011; Starreveld, 1997) betekent afspraken maken over deze interfaces en de van het ene naar het andere proces over te dragen producten. Optimalisatie van een keten van processen betekent op ketenniveau naar het verloop van processen kijken (Thiadens, 2011). Op het niveau van het proces blijkt na beschrijving en na normstelling vaak, dat de juiste verwachtingen aan een proces gesteld moeten worden (Wijngaard, 2011). Bij sommige types processen, zoals het servicedeskproces, waar veel vragen binnenkomen en de binnenkomst van vragen vaak van statistische aard, is kan men uitrekenen, welke prestatie met de gegeven inzet kan worden bereikt (Thiadens, 2011; Hopp c.s., 2000). Op het niveau van de interfaces tussen processen leidt het maken van afspraken vaak tot standaards voor producten, zodat de output van het leverende proces optimaal door het ontvangende proces verwerkt kan worden en interpretatieslagen worden voorkomen. Wat betreft ketens van processen leert Goldrath (1984) dat men door steeds het zwakst presterende proces te verbeteren in een keten van processen een ander zwak proces doet ontstaan. Door dit weer te optimaliseren en zo door te gaan wordt uiteindelijk de optimale keten gerealiseerd. Bij ICT-serviceketens betekent de theorie van Goldrath dat ketenbreed de voortgang van een wens naar ICT bestuurd moet worden. Hierdoor kan een mogelijk zwak proces in een keten op tijd worden onderkend, zodat dit proces niet tot vertraging leidt. Ook kunnen situaties worden geconstateerd, waarbij ondanks het feit, dat alle vragen naar ICT worden behandeld, er toch ruimte is in sommige ketenprocessen. Deze ruimte kan dan worden geëlimineerd. Het ketenbreed sturen van een groot aantal parallel te realiseren wensen aan ICT kan worden ondersteund met technologie (Applegate, 2010). Deze maakt real-time helder waar van ondercapaciteit en waar van bovencapaciteit in een keten sprake is. Op basis van deze informatie kan tot bijsturing worden besloten.

5


3. Onderzoek naar de praktijk op het terrein van ICTserviceketens Het onderzoek naar de inrichting en sturing van ICT-serviceketens is onderdeel van het onderzoeksprogramma op het terrein van IT Governance van Fontys University of Applied Sciences. Het onderzoek naar ICT-serviceketens werd uitgevoerd samen met de ASL-BiSL Foundation. Deze Foundation is de stuwende kracht achter de realisatie van NEN3434, een norm voor de inrichting van applicatiebeheer. De theorie op het terrein van inrichting en optimalisatie van ICTserviceketens werd door een kenniskring van het lectoraat op een rij gezet. In deze kenniskring hadden docenten van Fontys, een lid van de architecture board van de ASL-BiSL foundation en medewerkers van twee externe bedrijven zitting. Het empirisch onderzoek werd uitgevoerd door vier groepen van elk drie studenten van Fontys University of Applied Sciences. Dit onderzoek bestond uit het houden van diepte-interviews met betrokkenen bij ICT-serviceketens in acht grote Nederlandse organisaties. Elke organisatie die meedeed aan het onderzoek, heeft meer dan 2000 medewerkers. De reden voor de keuze om ICT-serviceketens bij grote organisaties te onderzoeken is erin gelegen, dat in grote organisaties het drievoudig model en diens invulling herkend wordt. Bij grote organisaties zijn vaak vele medewerkers bij een verandering in ICT betrokken. Het doen van een verandering eist zo een duidelijke structuur en duidelijke afbakening van taken. De aan het onderzoek deelnemende organisaties waren Philips, het ziekenhuis Amphia, de verzekeraar ASR, de interbancaire organisatie Equens, de politie, het ministerie van Defensie, het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (ELI) en het Kadaster. De studenten werden opgeleid voor het doen van deze interviews middels colleges en twee proefinterviews.

4. ICT-serviceketens in de praktijk 4.1. Eigenschappen onderzochte organisaties Tabel 1 geeft de eigenschappen van de onderzochte organisaties weer. Uit de tabel komt naar voren dat alle onderzochte organisaties hun ICT-vraag- en -aanbodorganisaties hebben vormgegeven, voor zover niet van outsourcing sprake is. Voorts wordt duidelijk, dat 87,5% van de organisaties die deelnamen aan het onderzoek, hun informatievoorzieningsen ICT-organisatie heeft ingericht volgens de methoden BiSL, ASL of ITIL of naar analogie van deze methoden. Bij de vaststelling van de eigenschappen van tabel 1 merkten alle organisaties op, dat zij twee methoden kennen om ICT-veranderingen aan te brengen. Deze zijn de directe methode en de projectmatige methode. De eerste methode wordt toegepast bij een wijziging in de ICT-voorzieningen die in minder dan een bepaald aantal werkdagen, bijvoorbeeld 50 mensdagen, gerealiseerd kan zijn. Dit artikel betreft het projectmatig aanbrengen van wijzigingen in de ICT.


6

Organisatie

Vraagorganisatie: ● omvang ● methode Aanbod totaal: ● ontwikkeling & onderhoud ● methode ● exploitatie ● methode

Equens

Amphia

Ministerie van Defensie

Ministerie ELI, deel Landbouw

Kadaster

Philips

ASR

?, verspreid geen expliciete

15 fte

400 fte

60 fte

naar BiSL

naar BiSL

100-200 fte BiSL

300-400 fte BiSL

130 fte

50 fte

1400 fte

280 fte

264 fte

400-500 fte naar BiSL/ BISL 9002375 fte

naar BiSL

900 fte

12001500 fte 600 fte eigen ASL methode 15 fte 26 fte 1000 fte 100 fte 164 fte 400-500 300 fte fte ITIL en ITIL ITIL ITIL naar ITIL outoutITUP versie 3 sourced sourced Tabel 1: Eigenschappen van de onderzochte informatievoorzieningsen ICTorganisatie 110 fte geen expliciete

14 fte naar ASL

300 fte ASL

120 fte ASL

100 fte naar ASL

4.2. ICT-serviceketens op operationeel niveau Het eerste deel van de eerste onderzoeksvraag betreft de herkenning van de onderscheiden processen in een ICT-serviceketen, de beschrijving van deze processen, het meten aan het verloop van de processen en het werken met kengetallen. Werken met kengetallen betekent dat de organisatie met behulp hiervan kan plannen en termijnen van oplevering van een resultaat in een vroeg stadium met behulp hiervan kan aangegeven. Uit tabel 2 komt naar voren, wat betreft: 1. de processen: in de acht onderzochte organisaties is in elk van de vier onderkende fasen elk in het model onderscheiden proces aanwezig. Een uitzondering hierop vormt de transitiefase. Bij 37,5% van de onderzochte organisaties ontbreken in de transitiefase de processen aan de vraagkant; 2. de beschrijving van de processen: de aanwezige processen zijn in het algemeen beschreven. De uitzonderingen hierop zijn de volgende. Bij het ziekenhuis Amphia zijn alleen de ITIL-processen beschreven. Voorts zijn niet altijd alle processen in de transitie- en de exploitatiefase beschreven; 3. meten aan de processen: bij vrijwel alle processen wordt de tijd vastgelegd die aan dit proces per project besteed wordt. Tevens wordt veelal het bestede geld bijgehouden. Bij de fase exploitatie wordt gemeten of men voldoet aan de normen gesteld in de gesloten serviceovereenkomsten; 4. kengetallen bij gebruik van processen: de meerderheid van de onderzochte organisaties beschikt niet over kengetallen, welke een hulp kunnen zijn om grote delen van ICT-realisatietrajecten te plannen. Kengetallen worden in slechts twee van de acht organisaties gebruikt bij het plannen in een serviceketen. Voorts kan men kengetallen gebruiken bij ICT-serviceovereenkomsten. 7


Organisatie

Afstemmingsprocessen: ● processen

● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen Ontwerpprocessen: ● processen

● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen Transitieprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen Exploitatieprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen

Organisatie Afstemmingsprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen www.finance-control.nl

Equens

Amphia



BiSL- en ASLprocessen

alle

alle

ja

BiSL- en ASLprocessen nee, alleen ITIL

ja

ja

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

alle ASLprocessen, rest deels

alle

alle

alle

deels

alleen ITIL

ja

ja

tijdschrijven ja, maar wel te verbeteren

tijdschrijven nee

op tijd en geld nee

op tijd en geld nee

ASL- en ITILprocessen nee, alleen ITIL

alle

alle

alle

nee, alleen ITIL

nee

ja

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

ja, per traject nee

globaal nee

meeste aanwezig nee, management

alle

alle

alle

ja

ja

ja

ja alleen kengetallen incidenten Kadaster

ja nee

ja aan de hand van uitvoering

Philips

ASR

ja toetsing aan de hand van SLA Politie

alle

alle

alle

alle

ja voortgangsrapport nee

nee

ja

ja

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

nee nee 8

Organisatie Ontwerpprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen Transitieprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen Exploitatieprocessen: ● processen ● processen beschreven ● eraan gemeten ● kengetallen

Kadaster

Philips

ASR

Politie

alle

alle, behalve AO maken

alle aanwezig

alle aanwezig

ja

ja

ja

ja

tijdschrijven nee

tijdschrijven nee

op tijd en geld ja, maar wel te verbeteren

op tijd en geld nee

alle

deel BiSL en ITIL

deel BiSLprocessen

alle

alle primaire planningsuren nee

ja

ja

nee

ja, per traject nee

ja nee

ja, per traject nee

alle

meeste aanwezig

meeste aanwezig

alle, op 2 BiSL na

ja

nee

ja

nee

ja, SLA toetsing aan de hand van SLA



ja nee

Tabel 2: Eigenschappen van de processen in de onderzochte organisaties De conclusie is dat de gehanteerde aanpak om ICT-serviceketens in kaart te brengen wordt herkend. Het blijkt dat bij de onderzochte organisaties projecten een keten van clusters van processen doorlopen. Deze processen zijn grotendeels beschreven. Als processen hiervan zijn uitgezonderd, dan zijn dit processen in de fase transitie. Men houdt in het algemeen bij hoeveel tijd er aan een project wordt besteed en wat de status van een project is ten opzichte van het budget. Dit heeft er niet toe geleid, dat er over de ICT-keten heen kengetallen zijn die gebruikt worden bij de planning van projecten.

4.3. Uitdagingen van het werken in ketens Het tweede deel van de eerste onderzoeksvraag betreft de uitdagingen die organisaties ervaren bij het werken in de ICT-keten. Uit tabel 3 komt naar voren dat wat betreft: 1. het volgen van de loop van een project: 62,5% van de onderzochte organisaties volgt projecten ketenbreed. Uitzonderingen hierop zijn Equens, waar niet elke keten beschreven is, het ziekenhuis Amphia, dat alleen afstemming tussen de drie soorten processen functioneel beheer, applicatie9


beheer en exploitatie kent in de fase exploitatie, en de politie, waar de keten alleen kijkt naar de processen bij functioneel beheer en applicatiebeheer bij het doen van projecten. 2. het beheer van producten op ketenniveau: centraal ketenbreed beheer van de in de keten opgeleverde documenten gebeurt slechts bij twee van de acht onderzochte organisaties, te weten Philips en het Kadaster. 3. het meten en evalueren op ketenniveau: 62,5% meet ketenbreed de tijd en het geld dat besteed wordt aan projecten. Uitgezonderd zijn hiervan de organisatie Equens, de verzekeraar ASR en de politie. Van deze drie is in elk geval ASR bezig met key-prestatie-indicatoren voor projecten. 4. het ophopen van werkzaamheden in een keten: het praten over vertragingen in projecten lijkt niet immer bespreekbaar. Equens vraagt zich af of deze er zijn en zo ja…. ASR en de politie gaan niet op dit onderwerp in. Bij de overige organisaties wordt opgemerkt dat bij overgangen tussen de organisaties voor functioneel beheer, voor applicatiebeheer en voor exploitatie vertragingen optreden en dat er vertragingen optreden bij het testen van applicaties. Philips bespreekt de vertragingen in een project wekelijks en neemt zo nodig maatregelen. Organisatie

Equens

Afstemming op ketenniveau: 1. Loop wijziging Sommige door de ketens lopen operationele soepel, andeketen re minder


2. Oplevering van producten en diensten op ketenniveau

Niet alle ketens beschreven

3. Meten en evalueren op ketenniveau 4. Ophopen van werk in de keten

Geen ketenbrede metingen Als deze er zijn, dan treden ze op bij ontwikkelen en testen

Amphia



Alleen ketenbrede afstemming bij exploitatie

Bij grote wijzigingen loopt men alle vier deelketens door

Geen ketens beschreven van projecten van fase afstemming naar fase exploitatie Ketenbreed gemeten in tijd en geld Ophopingen vooral bij testen

Volgen van projecten ketenbreed

Projecten staan in projectenregister en worden ketenbreed gevolgd Volgen van projecten ketenbreed

Ketenbreed gemeten op tijd en kosten Op alle ontkoppelingen in de vier deelketens ophopingen

Ketenbreed gemeten op afspraken In de exploitatie is er filevorming bij de afhandeling van calls

10

Organisatie Kadaster Afstemming op ketenniveau: 1. Loop wijziging Ketenbrede door de voortgang operationele projecten en keten wijzigingsbeheer. Keten is als keten beschreven 2. Oplevering Volgen van van producten projecten en en diensten op beheer van ketenniveau documenten gebeurt ketenbreed 3. Meten en Er wordt evalueren op ketenbreed ketenniveau gemeten

Philips

ASR

Politie

Ketenbreed volgen van projecten op weekbasis

Ketenbreed volgen van projecten door middel van voortgangsrapportages

Afstemming tussen vraag en ontwikkeling en onderhoud

Volgen van Volgen proprojecten en jecten ketenbeheer van breed via documenten voortgangsgebeurt kerapportages tenbreed Er wordt Nee, wel ketenbreed bezig met tijd geschrekey-prestatieven en er zijn indicatoren kengetallen ketenbreed 4. Ophopen van Vooral bij Voor elk proNiet op werk in de keten overgang van ject wordt we- ingegaan BiSL naar kelijks de staASL en van tus nagegaan ASL naar en worden ITIL-procesproblemen sen verholpen Tabel 3: Uitdagingen bij het werken met ICT-serviceketens

Nee, wel agenda voor op te leveren functies

Nee

Naar ophopingen is geen onderzoek gedaan

Uitdagingen bij het ketenbreed werken lijken er vele. Ketenbreed werken begint met denken in en sturen van projecten op ketenniveau. Dan volgt vanzelf de neiging tot ketenbreed beheer van documenten en de meting en evaluatie van projecten op ketenniveau. Ophopingen in de keten lijken regelmatig voor te komen. Deze ophopingen doen zich vooral voor op de overgangen tussen de organisatiedelen voor functioneel beheer, applicatiebeheer en exploitatie.

5. Optimalisatie van ketens op operationeel niveau De tweede onderzoeksvraag betreft de optimalisatie van de ICT-serviceketen. Uit tabel 4 komt naar voren, dat als men kijkt naar 1. het procesniveau en zich afvraagt: • Zijn de processen beschreven?, dan blijkt dat niet in ieder van de acht onderzochte organisaties alle bij de ICT-serviceketen betrokken processen beschreven zijn. Bij Equens, ASR en de politie betreft dit de processen van een beperkt aantal ketens. Bij het Amphiaziekenhuis zijn alleen de ITILprocessen beschreven. • Hanteert de organisatie normen per proces?, dan blijkt dat 37,5% van de onderzochte organisaties normen kent voor een proces; 25% van de onderzochte organisaties heeft voor een deel van de processen normen. 11


Organisatie

Optimalisatie: 1. Op procesniveau: ● beschreven processen ● normen per proces ● evaluatie normen? ● kengetallen gebruikt? ● evaluatie proces 2. De interfaces: ● koppelvlakken beschreven ● standaards documenten ● internationale normen? ● wachtrijen tussen processen ● audit op nakomen? 3. Op ketenniveau ● ketens herkend en eigenaren aanwezig? ● methodisch verbeterd? ● audit op ketenniveau? ● kwaliteitsplannen/keten? Organisatie Optimalisatie: 1. Op procesniveau: ● beschreven processen ● normen per proces ● evaluatie normen? ● kengetallen gebruikt? ● evaluatie proces www.finance-control.nl

Equens

Amphia



zevental ketens

ITILprocessen

ja

ja

ja incidentgedreven

nee alleen ITILprocessen

ja ja, bij uitlopen norm

nee

in opkomst tenminste 1x per jaar

nee maandelijks overleg

nee ja, zelfevaluaties

nee

deels

nee

ja

ja

deels

nee

ja

ja

nee

nee

niet bekend

nee

ja

nee

ja

deels

ja

nee

ja

deels

ja

herkend, doch geen eigenaren

ja

ja

nee

nee

reactief

ad hoc

nee

nee

ja

deels

nee Kadaster

nee Philips

nee ASR

nee Politie

ja

ja

deels

deels

deels ja, jaarlijks primaire producten ja, o.a. service desk

ja

nee

deels

ja

nee

ja, bij audits

ja, ketenbreed

nee

nee

ja

ja

nee

ja, via audits

permanent

deels

12

Organisatie Optimalisatie: 2. De interfaces: ● koppelvlakken beschreven ● standaards documenten ● internationale normen? ● wachtrijen tussen processen ● audit op nakomen? 3. Op ketenniveau ● ketens herkend en eigenaren aanwezig?

Kadaster

Philips

ASR

Politie

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

deels

nee

nee

nee

ja

ja

ja

ja

weet niet

soms

ja

ja

deels

ja

herkend, doch geen eigenaren

ja

ja

ja

soms

nee

nee

niet alle, maar ketens kennen eigenaar

ja

● methodisch verbeterd? ja ja ● audit op ketenniveau? ja nee ● kwaliteitsplannen/keten? ja nee Tabel 4: Optimalisatie van ICT-serviceketens •

Evalueren de organisaties deze normen periodiek?, dan blijkt dat, voor zover normen aanwezig zijn, deze slechts in één geval periodiek worden geëvalueerd. In drie andere gevallen vind evaluatie plaats bij een audit of na het optreden van een incident. • Gebruiken de onderzochte organisaties kengetallen?, dan blijkt dat het gebruik van kengetallen in een ICT-serviceketen alleen bij Philips plaatsvindt. In de overige organisaties worden deze niet gebruikt of alleen bij het servicedeskproces. • Evalueert één van de onderzochte organisaties zijn processen?, dan blijkt 87,5% van de onderzochte organisaties de processen in de ICT-serviceketen regulier te evalueren. Het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie kan slechts deels de processen evalueren, omdat de processen in de aanbodorganisatie zijn uitbesteed. 2. de interfaces tussen processen en zich afvraagt: • Zijn de koppelvlakken tussen processen beschreven?, dan blijkt dat behalve bij het ziekenhuis Amphia in alle onderzochte organisaties de koppelvlakken tussen de processen in hun ICT-serviceketens beschreven zijn. Alleen bij Equens betreft dit een deel van de processen. • Zijn er standaards/afspraken over de tussen processen uit te wisselen documenten?, dan zijn er in 75% van de onderzochte organisaties standaards voor de producten die van proces naar proces worden overgedragen. Bij Equens is dit evenwel slechts ten dele het geval. Het ziekenhuis Amphia kent deze standaards of afspraken niet. • Voldoen deze standaards aan internationale normen?, dan blijkt dat slechts één organisatie zich bij de keuze van standaards voor producten 13


die van proces naar proces worden overgedragen, conformeert aan internationaal afgesproken standaards. • Bestaan er wachttijden tussen processen in de keten?, dan blijkt dat 50% van de onderzochte organisaties aangeeft dat er wachttijden zijn tussen de processen in de keten. Bij één organisatie is dit nooit onderzocht. • Audit men het nakomen van de afspraken over de interfaces tussen processen?, dan zien we dat er met uitzondering van het ziekenhuis Amphia regulier of incidenteel audits plaatsvinden op de nakoming van de afspraken over de interfaces tussen processen. Dit betreft in 25% van de onderzochte organisaties een deel van de interfaces. 3. het niveau van de ketens en zich afvraagt: • Herkennen de onderzochte organisaties hun ICT-serviceketens en zijn er eigenaren aangewezen voor deze ketens?, dan blijkt ieder van de onderzochte organisaties de ICT-serviceketens in zijn eigen organisatie te herkennen. 75% van de onderzochte organisaties hebben aan deze ketens eigenaren toegewezen. • Worden de onderkende ICT-serviceketens methodisch verbeterd?, dan blijkt dat in 75% van de onderzochte organisaties reactief, ad hoc of regulier verbeteringen worden aangebracht, waarbij de ICT-serviceketen als geheel in beschouwing wordt genomen. • Audit de organisatie op ketenniveau haar ICT-serviceketens?, dan zien we dat meer dan de helft van de organisaties hun ICT-serviceketens deels of in zijn geheel audit. Deze audit vindt in de meerderheid van de gevallen regulier plaats. • Kennen de onderzochte organisaties kwaliteitsplannen voor hun ICTserviceketens?, dan blijkt alleen het Kadaster kwaliteitsplannen kent met verbeteringen voor zijn ICT-serviceketens. De conclusie mag luiden, dat het systematisch doorlopen van de mogelijkheden tot optimalisatie van onderdelen van ketens én de keten als geheel nergens in zijn volledigheid werd aangetroffen. Op procesniveau missen kengetallen, wachttijden tussen processen in de keten lijken regulier voor te komen en op ketenniveau is er eigenlijk incidenteel sprake van kwaliteitsplannen om tot verbetering van ICTserviceketens te komen.

6. Discussie over de resultaten van het onderzoek naar ICT-serviceketens Bij het modelleren van de ICT-serviceketen met het oogmerk deze ICT-serviceketen in grote organisaties met een geheel of deels eigen informatievoorzieningsen ICT-organisatie te onderzoeken is gebruikgemaakt van best-practicemethoden. Hierbij wordt de methode ITIL (Thiadens, 2011; Gunneweg,2009) internationaal gebruikt. Voor de methode ASL is een NEN 3434-norm (Thiadens, 2011) aanwezig en een ISO-norm in voorbereiding. De methode van inrichting BiSL wordt vooral in Nederland gebruikt bij de inrichting van vraagorganisaties (Thiadens, 2011). Met behulp van deze methoden is een ICT-serviceketen gemodelleerd. Vier clusters van processen werden hierbij onderscheiden: het komen tot afstemming, het ontwikkelen en onderhouden van ICT, de transitie en de exploitatie van ICT. Men kan erover discussiëren of uit deze methoden de juiste processen zijn genomen om de ICT-serviceketen te modelleren. Ook kan men zich afvragen of www.finance-control.nl

14

het zich beperken tot ITIL of het gebruikmaken van andere methoden tot andere resultaten zou hebben geleid wat betreft het model van de ICT-serviceketen en tot andere resultaten bij de toepassing van dit model. De reden dat de aangegeven methoden zijn gebruikt, is, dat voor de drie onderscheiden soorten processen functioneel beheer, applicatiebeheer en exploitatie in Nederland de gebruikte methoden worden ingezet. Hierdoor kunnen voor het kijken naar de empirie organisaties worden gevonden die de ICT-serviceketen herkennen en hem hebben geïmplementeerd. De ICT-serviceketens en de optimalisatie van deze ketens is onderzocht bij acht grotere tot zeer grote Nederlandse organisaties. Het sample van acht organisaties is klein, temeer daar tenminste één organisatie – het ziekenhuis – geen ketenbrede sturing van ICT heeft ingericht en haar inrichting van de organisatie van de informatievoorziening en de ICT-organisatie bestaat uit processen, die ‘naar de geest van’ de methode zijn vormgegeven. Daarnaast kan men zich afvragen of de onderzochte grote organisaties random zijn gekozen. Omdat de uitvoering van het onderzoek is gedaan samen met de ASL/BiSL Foundation, lijkt een bias naar organisaties die veelal gebruik maken van de methoden BiSL en ASL voor de hand te liggen. Geconstateerd kan dan echter worden dat van de onderzochte organisaties slechts drie lid zijn van de ASL/BiSL Foundation. Bij het kijken naar optimalisatie van ICT-serviceketens zijn drie niveaus onderscheiden: het niveau van het individuele proces, het niveau van de interfaces tussen individuele processen en dat van de keten als geheel. Goldrath (1984) leert dat het optimaliseren van individuele processen in een keten kan leiden tot suboptimalisatie. Een organisatie neemt dan dure maatregelen om een individueel proces of een interface tussen twee individuele processen te verbeteren. Hierna is het individuele proces of de individuele interface wel misschien optimaal, maar dit hoeft niet te gelden voor de keten als geheel. De drie wijzen van optimalisatie zijn naast elkaar gezet, omdat op deze wijze duidelijk wordt welke maatregelen men kan nemen op het niveau van een individueel proces of op dat van de interfaces tussen individuele processen. Optimalisatie van een ICT-serviceketen vindt echter plaats door naar de keten op ketenniveau te kijken. En steeds in die keten het zwakste proces te verbeteren.

7. Conclusies: ICT-serviceketens voor grote organisaties Dit onderzoek onderzocht de volgende onderzoeksvragen: 1. Wordt de gedefinieerde ICT-serviceketen herkend? Zijn de onderscheiden processen beschreven? En wordt aan deze processen gemeten? En welke uitdagingen geeft het werken in de ICT-serviceketen? 2. Hoe wordt de onderscheiden ICT-serviceketen geoptimaliseerd? Gebeurt dat op het niveau van elk individueel proces? Gebeurt dat door gebruik te maken van gedefinieerde interfaces tussen processen en/of gebeurt dat op ketenniveau? Wat betreft de eerste onderzoeksvraag komt uit het onderzoek naar voren dat de acht onderzochte organisaties de voor het onderzoek gemodelleerde ICT-serviceketen herkennen. De projecten die de ICT-serviceketen doorlopen, worden bijgehouden op de terreinen tijd en geld. Dit leidt echter in slechts één van de onder15


zochte organisaties tot kengetallen. Deze zouden kunnen worden gebruikt bij het inplannen van projecten. Uitdagingen bij het werken met ICT-service zijn het volgen van een project door de keten als geheel; het daarbij gebruikmaken van centraal beheer van documenten op ketenniveau en het meten en evalueren van projecten op ketenniveau. 62,5% van de onderzochte organisaties blijkt de loop van projecten op ketenniveau te volgen, te meten en te evalueren. Ketenbreed beheer van de opgeleverde documenten vindt in 25% van de onderzochte organisaties plaats. Het optreden van ophopingen in de ICT-serviceketens wordt door één organisatie structureel opgevangen: Philips bespreekt vertragingen in projecten wekelijks en neemt de nodige maatregelen. Wat betreft de tweede onderzoeksvraag, maakt het onderzoek duidelijk dat op procesniveau en op interfaceniveau maatregelen worden getroffen. Op ketenniveau wordt in 50% van de onderzochte organisaties naar een ICT-serviceketen gekeken en worden vanuit dit perspectief verbeteringen aangebracht. Systematisch verbeteren met behulp van kwaliteitsplannen vindt in één van de onderzochte organisaties plaats Duidelijk wordt dan ook uit dit onderzoek, dat ketenbreed kijken naar ICT-serviceketens bij grote organisaties (nog) niet tot het systematisch en periodiek aanbrengen van verbeteringen in de keten leidt.

8. Bronnen Applegate L. c.s., Corporate Information Strategy and Management, Irwin, New York, 2010, 9e druk. Cater Steel c.s., Implementing IT Service Management: A Case Study Focussing on Critical Success Factors, Journal of Computer Systems, Winter 2009. Cornelisse, A. c.s., ICT Service Chains, 6th book in the Fontys ICT Governance Series, Fontys University of Applied Sciences, Eindhoven, 2011. Goldrath, E. en Cox, J. c.s., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Gower, 1984. Gunneweg, L., The Role of EXIN in the ITSMF World, Best Practices Congress, 2009. Hopp, W.J. c.s., Factory Physics, Mc Graw-Hill, Boston, 2000, International edition, 2nd edition. itSMF International, IT Service Management, an Introduction, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007. Looijen, M., Information Systems, Kluwer Bedrijfsinformatica, Den Haag, 1998. Luftman, J., en Kempaiah, R., ‘Key Issues for IT Executives 2007’, MIS Quarterly Executive [7:2] 2008, blz. 269-286. Maes, R., ‘An Integrative Perspective on Information Management’, in: A. Huizing en E.J. de Vries (eds.), Information Management: Setting the Scene, Elsevier Science, Amsterdam, 2007, blz. 11-26. Pols, R. van der c.s., BiSL, a Framework for Business Administration and Information Management, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007 (1). Pols, R. van der c.s., ASL, a Framework for Application Management, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007 (2). Starreveld, R.W. c.s., Bestuurlijke informatieverzorging, deel 2B, Toepassingen, typologie van de bedrijfshuishoudingen, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1997, 4e druk, 2e oplage. www.finance-control.nl

16

Steenbakkers, W. c.s., ‘Deciding about IT: IT portfoliomanagement in 19 major organizations in the Netherlands anno 2010’, 5th MCIS, September 12-14, 2010, Tel Aviv-Yaffo. Thiadens, Th.J.G., IT Governance, Management and Organization, 2008. www.lulu.com. Thiadens, Th.J.G., ICT Governance, Management and Organization, 2011, www.lulu.com, ISBN 978-1-4092-2709. Wijngaard, J., Logistiek en operations management, Groningen 2011. Dictaat Executive Master Finance and Control., Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek voor dit artikel is gedaan in het kader van het onderzoek naar ketens bij de informatieen ICT-voorziening van het door Simac gesponsorde lectoraat ICT-governance van Fontys Hogeschool ICT. Aan de kenniskring ICT-serviceketens van dit lectoraat namen deel: Theo Thiadens (lector), Jef van Leeuwen (BisL-ASL foundation), Willem Corbijn (In2Action), Gerard Wagenaar (Avans Hogeschool),Luuc Pauw (Simac), Sietse Groen (Simac), Frank Haverkort (Fontys Hogeschool) en Adri Cornelissen (Fontys Hogeschool). Van de onderzochte modellen heeft het onderzoek ervoor gekozen om door te borduren op een model ontwikkeld door A.Cornelissen (Fontys).

17


Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens

Recommend Documents