&
FINANCE
CONTROL
Informatiemanagement
Er var ingen van acht g rote organi s aties
OPTIMALISEREN VAN ICT-SERVICEKETENS Snelle aanpassing van producten vereist ook een snelle aanpassing van de ICT om dat product te leveren. Dat aanpassen kost tijd. In dit artikel onderzoekt de auteur hoe dit in zijn werk gaat en hoe de keten van processen geoptimaliseerd kan worden. Hiervoor beschrijft hij een model dat acht grote organisaties toepassen op hun ICT-serviceketens. DOOR THEO THIADENS
B
ij onderzoek bij acht organisaties (het ziekenhuis Amphia, Equens, de verzekeraar ASR, de Politie, het Kadaster, het ministerie van Defensie, het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie en Philips) blijkt dat ketenbreed volgen van projecten niet altijd wordt gedaan. Lang niet alle bedrijven hebben ketenbrede sturing van projecten gerealiseerd. Verder treden er in de ketens bij het testen van producten vaak ophopingen op. Om de ICT-serviceketens te beschrijven maken wij gebruik van bestaande methoden als ITIL, ASL en BiSL om de structuur van de ICT-vraag- en aanbodorganisatie in kaart te brengen. Elk proces in deze keten levert een product. Bij elk proces kan de wijze van werken zijn beschreven. Elk afzonderlijk proces kent mogelijk kengetallen. Zo is een model van de keten, zijn producten en mogelijke kengetallen opgesteld. ICT-serviceketens Wijzigingen in de ICT-ondersteuning kunnen veel doorlooptijd vragen. Voor gebruikers van ICT duurt het aanbrengen ervan vaak te lang. Daarom maken de acht onderzochte organisaties onderscheid tussen soorten wijzigingen. Wijzigingen die minder
Bij dit artikel hoort de online cursus ‘Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens’. Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw ‘Permanente Educatie’ (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus ‘Best in finance’ gratis volgen
dan bijvoorbeeld vijftig mensdagen werk vragen, worden zonder procedures doorgevoerd. Duurt het aanbrengen ervan langer, dan wordt er een project opgetuigd en doorlopen deze wijzigingen een keten van processen. En dat gebeurt niet voor niets. Grotere veranderingen in ICT-systemen moeten immers vaak aansluiten bij de strategie, eisen businesscases, worden ergens
Slechts één organisatie kan deze metingen in perspectief plaatsen en gebruikt kengetallen gerealiseerd en dan geïmplementeerd. Bij grotere wijzigingen zijn meerdere delen van de organisatie betrokken. Zij worden gerealiseerd in een aaneenschakeling van clusters van processen. We noemen deze aaneenschakeling van clusters van processen een ICT-serviceketen. En we definiëren deze keten als: een ICT-serviceketen is erop gericht die ondersteuning van ICT te leveren die een organisatie vraagt. De keten kent hiervoor processen om de vraag naar ICT te formuleren, deze te realiseren, de nieuwe ICT-voorzieningen in productie te nemen en deze te exploiteren. Deze processen vinden plaats op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
en uw eerste studiepunten behalen. Kijk
In dit artikel wordt op de keten van operationele processen ingegaan. We geven de loop van een wijziging door de ICTvraag- en aanbodorganisatie en de daarbij betrokken proces-
voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op www.finance-control.nl
20
|
FEBRUARI 2013
& sen weer. Het beschrijft de uitdagingen die acht grote organisaties voelen op dit terrein. Het gaat in op de wijze, waarop deze organisaties deze ketens besturen en hoe zij deze stap voor stap optimaliseren. Het artikel is het resultaat van een onderzoek naar ICT-serviceketens van het lectoraat ICT governance van Fontys hogeschool bij grote organisaties in Nederland. Deze organisaties hebben alle meer dan tweeduizend werknemers. Uitgangspunt bij elk van de in het onderzoek onderscheiden ketens is dat de ketens zijn opgebouwd uit de processen die zijn aangegeven in de methoden BiSL, ASL en ITIL. Eerst leggen we het ketenmodel uit. Daarna geven we de voor dit onderzoek van belang zijnde eigenschappen van de onderzochte organisaties weer. Vervolgens beschrijven we de uitdagingen die bij het werken in de keten naar voren komen en in het laatste onderdeel komt aan de orde hoe de onderzochte organisaties hun ICT-leveringsketen optimaliseren. Modelleren ICT-serviceketen ICT-serviceorganisaties bestaan uit processen. Het drievoudig model van beheer onderkent dit en onderscheidt drie soorten processen: processen voor functioneel beheer, applicatiebeheer en exploitatie (Looijen, 1998). Functioneel beheer betreft de activiteiten bij de vraag naar ICT. Het definieert de eisen, test en verleent dagelijkse ondersteuning bij het werken met ICT. Applicatiebeheer, ofwel ontwikkeling en onderhoud van ICTvoorzieningen en exploitatie betreffen de aanbodzijde van ICT. Detailinvulling van deze drie soorten processen kan met best-practicemethoden. Voorbeelden hiervan zijn de methode
Onderscheiden operationele procesketen:
1 Afstemming 2 Ontwerp en onderhoud 3 Transitie 4 Exploitatie Verklaring kleuren = BiSL-processen = ASL-processen
BiSL (Van de Pols c.s., 2007) voor invulling van het functioneel beheer; de methode ASL voor het invullen van de processen van applicatiebeheer en ITIL (ITSMF, 2007) voor de processen bij de exploitatie van ICT. Als we de processen van deze best-practicemethoden gebruiken om de ICT-serviceketen te beschrijven, dan ontstaat een keten zoals is weergegeven in figuur 1. Deze keten strekt zich uit van het denken over een wijziging van een applicatie naar het werken met de gewijzigde applicatie. Zij kent verschillende fasen. In elke fase zijn bepaalde processen in de
Afstemming
Ontwerp en onderhoud Vormgeven nietgeautomatiseerde IV
Specificeren Impactanalyse
Ontwerp
Realisatie
Serviceniveau beheer
Wijzigingsbeheer
Gebruikersondersteuning
Operationele ICT-aansturing
Gebruikersondersteuning
Configuratie beheer
Toetsen en testen
Voorbereiden transitie
Testen
Ontwerp
Continuïteitsbeheer
Capaciteitsbeheer
Beschikbaarheidsbeheer
Beheer bedrijfsinformatie
Transitie
Wijzigingsbeheer
Beheer bedrijfsinformatie
Continuïteitsmanagement
Wijzigingsbeheer
Software control & distributie
Implementeren
Release- en deploymentmanagement
Service/dienst validatie en testen
Service-asset- en config.beheer
Operationele processen
Operationeel IT-management
Servicedesk/incid entmanagement
Probleemmanagement
Configuratiemanagement
Request fulfilment en operations
Monitoren en beheersen
Transitieplanning en -support
= ITIL-processen Dagelijkse exploitatie van ICT
Transitie
Figuur 1 De processen betrokken in de ICT-serviceketen (Cornelissen, Fontys, 2012)
FEBRUARI 2013
|
21
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Organisatie
Equens
Taak: Business Informatie management ~ omvang ?, verspreid ~ methode
CONTROL
Amphia
Ministerie van Defensie
Ministerie ELI, deel Landbouw
Kadaster
15 fte
400 fte
100-200 fte 60 fte
Philips
ASR
Politie, onderdeel Voorziening tot samenwerking Politie Nederland (VtsPN
400-500 fte 300-400 fte 200 fte
geen expliciete naar BiSL naar BiSL + BiSL eigen oplossing
BiSL voor zover naar BiSL toegevoegde waarde
BiSL
BiSL
110 fte
50 fte
3000 fte
280 fte
264 fte
900-2375 fte
900 fte
2050 fte
~ ontwikkeling & onderhoud
110 fte
14 fte
300 fte
120 fte
100 fte
1200-1500 fte
600 fte
250 fte
~ methode
geen expliciete naar ASL
ASL, Prince2 + maatwerk
ASL + Prince2
naar ASL
eigen methode
ASL
ASL
~ exploitatie
15 fte
26 fte
1000 fte
100 fte
164 fte
400-500 fte 300 fte
1800 fte
~ methode
ITIL en ITUP
ITIL
ITIL versie 3
ITIL
naar ITIL
outsourced
outsourced
ITIL versie 2/3
n.v.t.
2 fte
via functioneel 60 fte beheer
onderdeel ICT aanbodorganisatie
275-300 fte bij vrager
11 fte, bij manage outs.ops (MOOS)
n.v.t.
Aanbod totaal:
Regie derden:
Figuur 2 Inventarisatie ICT-afdelingen van de bedrijven uit het onderzoek
vraag- en in de aanbodorganisatie betrokken. We onderscheiden vier fasen: ~ het afstemmen van de wensen van de vraagorganisatie op de mogelijkheden van ICT, zoals de aanbodorganisatie deze ziet; ~ het ontwerpen, respectievelijk onderhouden van de gewenste wijziging in de applicatie; ~ het overbrengen van de wijziging naar de exploitatie; ~ het exploiteren van de aangepaste applicatie. Elke fase kent de clusters van processen, zoals in figuur 1 is weergegeven.
Alleen een organisatie die haar ICT-serviceketen kent kan deze
ICT-serviceketens in praktijk Uit ons onderzoek naar de praktische invulling van het model bleken alle organisaties het drievoudig model van beheer te hebben, ingericht naar soort beheerprocessen die bepaalde producten geven. Om in de ICT te voorzien is bij de organisaties de inzet van veel mensen vereist en daardoor is structuur in het werk noodzakelijk. De onderzochte organisaties hebben allemaal meer dan 2500 werknemers. Figuur 2 geeft aan hoe groot de ICT-afdelingen van de betreffende organisaties zijn. Hieruit blijkt dat vrijwel alle organisaties processen kennen als aangegeven in de methoden BiSL, ASL en ITIL. Hierbij kunnen de processen van de aanbodorganisatie in de organisaties zelf zijn vormgegeven, maar ook geoutsourcet zijn. Ontwikkeling en onderhoud of exploitatie zijn namelijk soms uitbesteed aan derden.
22
De uitbestedende organisaties kennen dan processen om deze derden aan te sturen. Deze zijn ondergebracht in een regieorganisatie. Kijken we naar de ICT-serviceketens van deze organisaties, dan zien we het volgende (zie ook figuur 3): ~ De loop van een wijziging door de ICT-serviceketen is bij meer dan de helft van de organisaties beschreven. Deze loop wordt gevolgd. Zo nodig wordt deze bijgestuurd. Phi-
|
optimaliseren lips doet dit bijvoorbeeld wekelijks. In de overige organisaties is niet elke keten beschreven. Zij beperken zich tot processen in exploitatie of kennen alleen afstemming tussen de processen van functioneel en applicatiebeheer in de eerste fasen van de realisatie van een wijziging. ~ Niet in elk deel van de keten is elk uit te voeren proces of het door een proces te leveren product beschreven. Dit staat nog los van het feit of die organisatie over de hele keten per proces de te leveren producten heeft benoemd, beschreven en op elkaar afgestemd. ~ Ketenbreed sturen van de ICT-serviceketen wordt soms on-
FEBRUARI 2013
&
FINANCE
Organisatie
Equens
CONTROL
Amphia
Ministerie Ministerie van Defensie ELI, deel Landbouw
Kadaster
Philips
ASR
Politie
Alleen ketenbrede afstemming bij exploitatie
Bij grote wijzigingen loopt men alle vier deelketens door
Projecten staan in projectenregister en worden ketenbreed gevolgd
Ketenbrede voortgang projecten en wijzigingsbeheer. Keten is als keten beschreven
Ketenbreed volgen van projecten op weekbasis
Ketenbreed volgen van projecten door middel van voortgangsrapportages
Afstemming tussen vraag en ontwikkeling en onderhoud
Volgen van projecten ketenbreed
Volgen van projecten en beheer van documenten gebeurt ketenbreed
Volgen van projecten en beheer van documenten gebeurt ketenbreed
Volgen projecten ketenbreed via voortgangsrapportages
Nee, wel agenda voor op te leveren functies
Ketenbreed Ketenbreed gemeten op gemeten op tijd en kosten afspraken
Er wordt ketenbreed gemeten
Er wordt ketenbreed tijd geschreven en er zijn kengetallen ketenbreed
Nee, wel bezig met keyprestatieindicatoren
Nee
Op alle ontkoppelingen in de vier deelketens ophopingen
Vooral bij overgang van BiSL naar ASL en van ASL naar ITILprocessen
Voor elk project Niet op ingewordt wekelijks gaan de status nagegaan en worden problemen verholpen
Afstemming op ketenniveau: 1. Loop wijziging door de operationele keten
Sommige ketens lopen soepel, andere minder
2. Oplevering Niet alle ke- Geen ketens Volgen van van produc- tens beschre- beschreven van projecten keten en dien- ven projecten van tenbreed sten op kefase afstemtenniveau ming naar fase exploitatie 3. Meten en evalueren op ketenniveau
Geen ketenbrede metingen
Ketenbreed gemeten in tijd en geld
4. Ophopen van werk in de keten
Als deze er Ophopingen zijn, dan tre- vooral bij tesden ze op bij ten ontwikkelen en testen
In de exploitatie is er filevorming bij de afhandeling van calls
Naar ophopingen is geen onderzoek gedaan
Figuur 3 Uitdagingen bij het ketenbreed sturen van ICT-ketens
dersteund door middel van managementinformatie en het hanteren van kengetallen op basis van ervaringen. Bij 62,5 procent wordt er ketenbreed gemeten op tijd en/of geld. Slechts één organisatie kan deze metingen in perspectief plaatsen en gebruikt kengetallen. ~ Bij 75 procent van de organisaties treden vertragingen op door ophoping van werk. Deze vertragingen kunnen kort zijn, doordat er op weekbasis naar de voortgang van een project in zijn totaliteit wordt gekeken (Philips). Ophopingen treden vooral op bij het testen en bij de ontkoppeling van een cluster van processen, zoals tussen afstemming en ontwerp. Soms is wachten een gevolg van de budgetcyclus van een organisatie. Er moet dan gewacht worden omdat bijvoorbeeld apparatuur moet worden ingekocht en inkoop wordt gebudgetteerd op jaarbasis. De conclusie is dat in de meeste onderzochte organisaties de gemodelleerde ketens herkenbaar zijn. Er kan op de voortgang in deze ketens worden gestuurd. Het daarbij hanteren van kengetallen laat te wensen over. Optimaliseren ICT-serviceketens Alleen een organisatie die haar ICT-serviceketen kent kan deze optimaliseren. Dat kan ze op diverse manieren doen. FEBRUARI 2013
Een organisatie kan een individueel proces in een keten optimaliseren (Wijngaard, 2005). Ze kan de interfaces tussen de diverse processen in een keten verbeteren. Of ze kan kijken naar de keten van processen in zijn geheel. Optimaliseren van een enkel proces betekent dat een organisatie dit proces moet hebben beschreven. Verbeteringen op ketenniveau kunnen gedaan worden met de theory of constraints (TOC). Deze theorie stelt dat door optimaliseren van steeds het zwakste proces in een keten, op termijn de meest optimale keten ontstaat. Figuur 4 geeft weer hoe de onderzochte organisaties hun ICTserviceketens optimaliseren. Uit de figuur wordt duidelijk, dat: ~ de helft van de organisaties alle processen in de keten hebben beschreven en dat zij normen kennen voor het uitvoeren van deze processen; ~ driekwart van de organisaties afspraken heeft gemaakt over de interfaces tussen de processen in de ICT-serviceketen. Kijken we naar de wachttijden tussen procesclusters, dan blijken deze in alle organisaties voor te komen en proberen ze deze actief te voorkomen. Een organisatie merkt hierbij op dat zij ernaar streeft, dat, zo er al wachttijden zijn, deze optreden bij de leveranciers van ICT. Een ander merkt op dat kritische applicaties voorgaan. Er is slechts één organisatie die stelt hier nog nooit onderzoek naar gedaan te hebben; ~ wat betreft optimalisatie van de keten als geheel, er in 87,5
|
23
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Organisatie
CONTROL
Equens
Amphia
Ministerie van Defensie
Ministerie ELI, deel Landbouw
Kadaster
Philips
ASR
Politie
zevental ketens ja
ITIL-processen nee
ja
ja
ja
ja
deels
deels
ja
nee
deels
ja
nee
deels
in opkomst
nee
nee
nee
ja, o.a. service desk
ja, ketenbreed nee
nee
deels
nee
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
nee
ja
deels
ja
ja
ja
weet niet
ja
nee
ja
ja
ja
nee
nee
reactief
ad hoc
niet alle, maar ja ketens kennen eigenaar ja ja
herkend, doch geen eigenaren ja
Optimalisatie: 1. Op procesniveau: ~ beschreven processen ~ normen per proces ~ kengetallen gebruikt? 2. De interfaces: ~ koppelvlakken beschreven ~ wachtrijen tussen processen 3. Op ketenniveau ~ ketens herkend en eigenaren aanwezig? ~ methodisch verbeterd?
ja
Figuur 4 Sturen naar de optimale ICT-serviceketen
procent van de onderzochte organisaties keteneigenaren zijn. In 75 procent van de gevallen wordt er methodisch gewerkt om stap voor stap de ICT-serviceketen te verbeteren. Kijken we naar de toepassing van de theorie van Goldrath (1984), dan zal om proces na proces te optimaliseren, ten minste: t FFOQSPDFTCFTDISJKWJOHBBOXF[JHNPFUFO[JKO t FSEVJEFMJKLIFJENPFU[JKOPWFSEFJOUFSGBDFTUVTTFO processen, t QSPDFTTFONPFUFOXPSEFOHFNFUFOFOHFÑWBMVFFSE t FOPWFSEFIFMFLFUFOIFFOHFTUVVSE %VJEFMJKLJTEBUJOEFPOEFS[PDIUFPSHBOJTBUJFTPQUJNBMJTBUJF PQQSPDFTFOJOUFSGBDFOJWFBVUPUPQ[FLFSFIPPHUFOPSNBMF QSBLUJKLJT0QLFUFOOJWFBVMJKLUEFXFHOBBSPQUJNBMJTBUJFJO gang gezet. Conclusies Het onderzoek leert ons dat optimalisatie van een ICT-serviceketen begint met het beschrijven van de processen in de LFUFOFOIVOJOUFSGBDFT%VJEFMJKLXPSEUEBUEF[FQSPDFTTFO FOIVOQSPEVDUFOJOIFUBMHFNFFOJOEFPOEFS[PDIUFHSPUF PSHBOJTBUJFTCFTDISFWFO[JKO%FJOUFSGBDFTUVTTFOEFQSPDFTsen zijn vaak beschreven, al zijn er niet altijd standaards voor EFUVTTFOQSPDFTTFOVJUUFXJTTFMFOQSPEVDUFO;JKOFSBM wachttijden, dan moet we deze vooral zoeken in de wachttijEFOUVTTFODMVTUFSTWBOQSPDFTTFO EVTJOEFPWFSHBOHWBOIFU ene naar het andere organisatiedeel. Ketens van processen kennen, ten slotte, steeds vaker een eigenaar. Er lijken voor EF[FFJHFOBSFOOPHWPMEPFOEFVJUEBHJOHFOUF[JKO/JFUBMMFFO 24
|
is niet overal het volledige grondwerk, zijnde een beschrijving WBOEFQSPDFTTFOWBOEFLFUFO VJUHFWPFSE0PLXPSEFOFS OJFUBMUJKEBVEJUTHFEBBOPQLFUFOOJWFBV OPDI[JKOFSPQIFU OJWFBVWBOLFUFOTLXBMJUFJUTQMBOOFOPGTUVVSUNFOEBBSPQ Literatuur ~ A. Cornelisse (2011) ICT service ketens, Fontys ICT governance series, Fontys VOJWFSTJUZPGBQQMJFETDJFODFT &JOEIPWFO ~ E. Goldrath c.s. (1984) The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Gower ~ ITSMF International (2007) IT Service Management, an Introduction, Van Haren 1VCMJTIJOH ;BMUCPNNFM ~ M. Looijen (1998) Information Systems ,MVXFSCFESJKGTJOGPSNBUJDB %FO)BBH ~ R. van der Pols c.s. (2007a) BiSL, a Framework for Business Administration and Information Management 7BO)BSFO1VCMJTIJOH ;BMUCPNNFM ~ J. Wijngaard (2011) Logistiek en operations management, Groningen, Dictaat &YFDVUJWFNBTUFS'JOBODFBOE$POUSPM 3JKLTVOJWFSTJUFJU(SPOJOHFO
Het onderzoek voor dit artikel is gedaan in het kader van het onderzoek naar ketens bij de informatie- en ICT-voorziening van het door Simac gesponsorde lectoraat ICT governance van Fontys Hogeschool ICT. Aan de kenniskring ICT-serviceketens van dit lectoraat nemen deel: Theo Thiadens (lector), Jef van Leeuwen (BisL-ASL foundation), Willem Corbijn (In2Action), Gerard Wagenaar (Avans Hogeschool),Luuc Pauw (Simac), Sietse Groen (Simac), Frank Haverkort (Fontys hogeschool) en Adri Cornelissen (Fontys Hogeschool). Van de onderzochte modellen heeft het onderzoek ervoor gekozen om door te borduren op een model ontwikkeld door A. Cornelissen (Fontys).
FEBRUARI 2013
