Strategie & Rock 'n' Roll Externe omgevingsanalyse platenmaatschappijen

Strategie & Rock 'n' Roll Externe omgevingsanalyse platenmaatschappijen

Rogier Postma: 0014370 September 2006 Universiteit van Amsterdam Begeleidend Docent: Drs. E.Dirksen

Inhoudsopgave 1. Inleiding ________________________________________ 3 2. De muziekindustrie ________________________________ 4 2.1. Overzicht van de muziekindustrie ______________________ 4 2.2. Huidige structuur van de muziekindustrie ________________ 5 2.2.1. Artiesten, componisten en uitgevers __________________________ 6 2.2.2. Platenmaatschappijen________________________________ _____ 6 2.2.3. Winkels _______________________________________________ 7 2.2.4. Consumenten ___________________________________________ 7 3. Theorie (theoretisch kader) __________________________ 9 3.1. Het PESTEL raamwerk _______________________________ 9 3.2. Porter’s vijf krachten raamwerk_______________________ 10 4. Koppeling Theorie en Praktijk _______________________ 11 4.1. Strategische positionering: PESTEL analyse ______________ 11 4.1.1. Political; wetgeving________________________________ ______ 11 4.1.2. Economical; inko men, productkosten, misgelopen inkomsten_______ 11 4.1.3. Socio -cultural; aanpassing technologie, illegaal downloaden _______ 12 4.1.4. Technological; MP3, P2P, Beveiliging _________________________ 13 4.1.5 . Environmental; fabricage en distributie cd’s ___________________ 14 4.1.6. Legal ________________________________ ________________ 14 4.1.7. Structural drivers of change _______________________________ 14 4.2. Strategische analyse positionering_____________________ 16 4.2.1. Threat of entry ________________________________ _________ 16 4.2.2. The threat of substitutes________________________________ __ 16 4.2.3. Bargaining power of suppliers ______________________________ 17 4.2.4. Bargaining power of buyers ________________________________ 17 4.2.5. Competitive Rivalry _____________________________________ 17 5. Praktijk ________________________________ ________ 19

5.1. Universal Music Group ______________________________ 19 5.1.1. Algemeen ________________________________ _____________ 19 5.1.2. Spiral Frog ____________________________________________ 20

5.2. EMI Music _______________________________________ 21 5.2.1. Algemeen ________________________________ _____________ 21 5.2.2. GNAB ________________________________ ________________ 22 5.2.3. Qtrax ________________________________ ________________ 22

5.3. PIAS ___________________________________________ 23 5.3.1. Algemeen ________________________________ _____________ 23 5.3.2. Vital-Pias Digital ________________________________________ 23

6. Conclusie _______________________________________ 25 7. Referenties _____________________________________ 27

2

1. Inleiding Nieuwe technologieën kunnen grote invloed hebben op een bedrijfstak. De afgelopen jaren is gebleken dat vooral technologieën die samenhangen met internet van grote invloed zijn geweest op verschillende bedrijfstakken. Dit geldt bijvoorbeeld voor de muziekindustrie. Er werd voorspeld dat Inte rnet en nieuwe technologieën die met internet samenhangen, zoals MP3 en P2P, de muziekindustrie radicaal zouden veranderen. De vraag rijst hoe de muziekindustrie omgaat met deze veranderingen? Vooral platenmaatschappijen worden beïnvloed door nieuwe techno logieën. In deze scriptie zal dan ook worden gekeken naar de bedrijfstak van de verkoop van muziek, specifiek naar de platenmaatschappijen. De belangrijkste veranderingen in de muziekindustrie zijn veranderingen in de externe omgeving, bijvoorbeeld de opkomst van P2P netwerken. Om in te spelen op deze veranderingen, moet een goed beeld worden gekregen van de belangrijkste factoren die de externe omgeving bepalen. Daartoe kan de volgende vraag worden gesteld: welke externe factoren zijn van grote invloed op platenmaatschappijen en hoe reageren platenmaatschappijen op die factoren? Om die vraag te kunnen beantwoorden zal in het vervolg van deze scriptie zal de theorie aan de praktijk worden gekoppeld. Op basis van het PESTEL raamwerk en het vijf krachten ra amwerk van Porter zullen in een externe analyse de structuur en strategische positionering van platenmaatschappijen in de muziekindustrie worden onderzocht. Daarna zal aan de hand van drie praktijkvoorbeelden worden gekeken welke factoren platenmaatschappijen in de praktijk beschouwen als bepalend voor hun omgeving en hoe zij inspelen op deze factoren.

In hoofdstuk 2 zal de structuur van de muziekindustrie worden besproken. Verder zal in hoofdstuk 3 een theoretisch kader worden gegeven. In hoofdstuk 4 word en de theorieën gekoppeld aan de praktijk van de muziekindustrie in het geheel.

In hoofdstuk 5 zal de praktijk worden beschreven. Bij drie platenmaatschappijen zullen relevante ontwikkelingen en projecten worden besproken die verband houden met de veranderingen van de omgeving. Tot slot zal op basis van de voorgaande hoofdstukken een conclusie volgen ten aanzien van de externe factoren.

3

2. De muziekindustrie 2.1. Overzicht van de muziekindustrie De muziekindustrie van het opnemen en verkopen van muziek b estaat ongeveer honderd jaar. In die honderd jaar is de industrie gegroeid tot een industrie met een geschatte marktwaarde van tussen de 33 Miljard dollar (IFPI, 2006) en 40 Miljard dollar (RIAA, 2005). De marktwaarde van fysieke geluidsdragers en online muziek in Nederland bedroeg in 2005 342 miljoen Euro (NVPI, 2006).

De technologieën voor het opnemen en de wijze van verkoop zijn gedurende de afgelopen honderd jaar veranderd. De uitvinding van nieuwe technologieën voor het opnemen, opslaan, afspelen en d istribueren van media heeft altijd voor grote veranderingen in de markt van media gezorgd. Dit is zeker het geval voor de muziekindustrie. Hoewel technologische vooruitgang vaak als bedreiging werd beschouwd, is het meestal de bron van groei van de muzieki ndustrie geweest. In het geval van de muziekindustrie zijn uitvindingen zoals de radio, de grammofoonplaat, magnetische tape, de cassette, de compact disc (cd) en andere technologieën keerpunten geweest in de manier van werken van de muziekindustrie. Toen de cassette werd geïntroduceerd, waren platenmaatschappijen bang dat consumenten massaal cassette’s van elkaar ging overnemen, waardoor inkomsten zouden worden misgelopen. Dit bleek echter niet het geval, mede door de slechte geluidskwaliteit. Met de intro ductie van de cd werd de muziek digitaal opgeslagen met een goede geluidskwaliteit. Tot halverwege jaren ’90 was er geen angst dat cd’s gekopieerd zouden worden. Daarna werden cd-branders echter steeds goedkoper. Dit zorgde voor piraterij, het illegaal kopiëren en verspreiden van cd’s (Wilde en Schwerzmann, 2004).

Elke nieuwe technologie zorgde voor grote opschudding bij de platenmaatschappijen. Deze voorspelden dat de nieuwe technologie hun business zou vernietigen. Voor kleine, inflexibele bedrijven klopte die voorspelling vaak, maar de meeste bedrijven konden zich aanpassen aan de nieuwe situatie. Ze konden niet alleen blijven overleven, maar door de nieuwe technologieën ontstonden ook nieuwe mogelijkheden, waardoor hun overlevingskansen zelfs toenamen (Wilde en Schwerzmann, 2004).

Sinds de uitvinding van de grammofoonplaat is de muziekindustrie gecentreerd rond fysieke geluidsdragers. Hoewel deze geluidsdragers door de jaren heen veranderden, bijvoorbeeld van LP naar cd, bleef het fysieke product centraal staan. Door nieuwe

4

compressiemethoden, zoals MP31, kan muziek nu echter worden beschouwd als simpele data, waardoor muziek los kan worden gezien van de geluidsdrager. De opkomst van internet en steeds snellere verbindingen maken een geheel nieuwe manier voor het distribueren van data en dus ook muziek mogelijk. Voorbeelden van het gebruik van deze nieuwe mogelijkheden zijn de zogenaamde P2P-networks (Peer-to Peer), zoals Napster, Kazaa en Limewire. Met deze netwerken kunnen gebruikers op eenvoudige wijze veel muziek uitwisselen met miljoenen andere gebruikers. Deze netwerken houden echter geen rekening met de muziekrechten en zijn dus illegaal. Desondanks wordt er op grote schaal gebruik gemaakt van deze illegale uitwisselingssystemen. Platenmaatschappijen claimen inkomsten mis te lopen en ondernemen actie. Gezamenlijk nemen zij gerechtelijke stappen tegen illegale uitwisselingsprogramma’s.

De laatste jaren worden er steeds meer legale downloadprogramma’s geïntroduceerd, in 2005 waren er wereldwijd 335 tegen 50 in 2003. De digitale verkopen zijn gestegen van 0% in 2003 tot 6% in 2005 ten opzichte van fysieke verkopen (IFPI, digital rapport 2006). De technologische veranderingen hebben dus grote implicaties voor de muziekindustrie.

2.2. Huidige structuu r van de muziekindustrie Hier volgt een kort overzicht van de huidige structuur van de muziekindustrie. De muziekindustrie bestaat uit drie hoofdsegmenten: de bedrijfstak van de verkoop van muziek, de bedrijfstak van het uitzenden van muziek en de bedrijfstak van concerten (Meisel & Sullivan, 2002). In deze scriptie wordt alleen gekeken naar de bedrijfstak van de verkoop van muziek, specifiek naar de platenmaatschappijen. De huidige muziekindustrie is voor het grootste deel in handen van vier grote platenmaatschappijen: Universal Music Group, Sony/BMG, EMI en Warner Music Group samen ook wel de “Big Four” genaamd. Tot 2004 waren Sony Music Entertainment en de Bertelsmann Music Group nog onafhankelijke platenmaatschappijen, in dat jaar vond er een fusie plaa ts tussen de twee, waardoor de op één na grootste platenmaatschappij van de wereld ontstond (Universal Music Group is de grootste). De “Big Four” hebben ongeveer 75% van de wereldmarkt van opgenomen muziek in handen (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000).

1

MP3: afkorting van Moving Picture Experts Group -1 Layer 3, een broncodering-techniek.

5

Naast de “Big Four” bestaan er talloze kleine, onafhankelijke platenmaatschappijen, ook wel “independents” of “indies” genaamd. Deze hebben de overige 25% van de wereldmarkt in handen. De bedrijfskolom van de muziekindustrie kan in vereenvoudigde vorm als volgt worden weergegeven: •

Artiesten, componisten en uitgevers

•

Platenmaatschappijen

•

Winkels, zowel fysiek als online

•

Consumenten

2.2.1. Artiesten, componisten en uitgevers Artiest of componisten maken of componeren de muziek. Zij beschikken vaak niet ove r de middelen om zelf muziek op de markt te brengen, daarom verkopen zij de rechten vaak aan uitgevers die over meer en betere middelen beschikken, vooral marktkennis en een netwerk van platenmaatschappijen. Uitgevers zelf beschikken weer niet over voldoende middelen om de muziek te produceren en op de markt te brengen (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000). 2.2.2. Platenmaatschappijen De platenmaatschappij is de grootste speler in de waardeketen en vervult de meeste functies: Identificatie van artiesten, financiering, productie, fabricage, marketing en promotie en distributie. Deze verschillende functies worden kort besproken.

Allereerst de identificatie van artiesten. De platenmaatschappij zoekt talent, een functie die meestal wordt uitgevoerd door de zogenaamde “Artist & Repertoire” manager. Deze functie vormt een belangrijke schakel in de keten, en voegt veel waarde toe voor de consument, omdat er een voorselectie plaatsvindt. Er bestaan duizenden artiesten en bands die geen platencontract 2 hebben. Een artiest die een platencontract krijgt aangeboden, zal waarschijnlijk wel talent hebben. De voorselectie die wordt gemaakt, scheelt de consument veel tijd (Hartmann, 2000). De financiering van het produceren en op de markt brengen van kan veel geld kosten. Artiesten beschikken meestal niet over voldoende middelen. Een platenmaatschappij

2

Hoewel er tegenwoordig nog maar op kleine schaal platen worden uitgebracht, wordt het contract tussen platenmaatschappij en artiest nog steeds platencontract genoemd.

6

steunt artiesten financieel bij het opnemen en produceren van de muziek. Meestal krijgen artiesten een voorschot op toekomstige royalty’s 3 (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000). De productie van muziek is meestal kostbaar. Het huren van een goede studio en producer is echter vaak wel noodzakelijk om van de ruwe opname’s een goed klinkend album te maken. Een goede productie verhoogt de kans op succes van het album. Platenmaatschappijen zijn op dit vlak ervaren en kunnen de artiest helpen (Hartmann, 2000).

De fabricage van muziek omvat het branden van de cd’s of fabriceren van andere geluidsdragers en het fabriceren van het “artwork”, het cd -hoesje, platenhoes of boekje. Het op grote schaal fabriceren van muziek kan niet door artiesten zelf worden bekostigd, daarom wordt dit ook door de platenmaatschappij wordt gedaan (Hartmann, 2000).

Een platenmaatschappij wil natuurlijk zoveel mogelijk albums verkopen en verzorgt daarom zelf de marketing en promotie. Wereldwijde marketing en promotie zijn kostbaar (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000).

Wereldwijde distributie kan niet door artiesten zelf worden georganiseerd en gefinancierd. Een platenmaatschappij heeft een groot distributienetwerk waarmee de muziek over de gehele wereld kan worden verspreid (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000).

2.2.3. Winkels Vóór de opkomst van internet was de enige manier om nieuwe muziek te kopen via een platenzaak. Vanaf het midden van de jaren ’90 kunnen cd’s ook via het internet worden gekocht en vanaf eind jaren ’90 kan muziek via internet worden gedownload, zowel via internetwinkels zoals nu I-tunes als ook illegaal via uitwisselingsprogramma’s (Hartmann, 2000). 2.2.4. Consumenten Consumenten spelen een be langrijke rol in de waardeketen. De smaak van consumenten, trends en de mate van aanpassing aan nieuwe technologieën bepalen voor een groot deel de evolutie van de muziekindustrie (Hartmann, 2000). Een andere belangrijke factor is het kopiëren en illegaal downloaden van muziek.

Tot halverwege de jaren ’90 was het niet mogelijk om op goedkope wijze goede kwaliteit kopieën van cd’s te maken. Toen cd -branders goedkoper werden, konden consumenten goedkoop kopiëren. Voor thuisgebruik was dit toegestaan, maar h et kopiëren en 3

Royalties zijn de inkomsten die artiesten krijgen voor hun muziek.

7

verspreiden van cd’s niet. De omvang van deze piraterij door consumenten was echter niet substantieel. Piraterij door illegale handelaren nam wel sterk toe. De introductie van de MP3 -standaard en snellere internetverbindingen leidde tot een belangrijkere ontwikkeling. Door middel van netwerken konden miljoenen bestanden, waaronder ook muziek, worden uitgewisseld door consumenten. Aanvankelijk was er onduidelijkheid over de juridische consequenties, maar ook toen duidelijk werd dat het uitwisselen van muziek via deze netwerken illegaal was, bleven consumenten op grote schaal gebruik maken van deze netwerken. Vooral onder jongeren was en is dit populair. De voordelen van de netwerken voor consumenten zijn het bijna onuitputtelijke aantal muziekbestanden, het gemak waarmee deze kunnen worden verkregen en de lage kosten.

Hoewel er steeds meer legale downloadprogramma’s worden geïntroduceerd en ook de digitale verkopen stijgen, blijven de illegale uitwisselingsprogramma’s populair. Voor platenmaatschappijen is een cultuuromslag onder consumenten nodig. Of platenmaatschappijen moeten dezelfde voordelen bieden als de netwerken, maar dan op legale wijze.

8

3. Theorie (theoretisch kader) 3.1. Het PESTEL raamwerk De PESTEL-analyse is een raamwerk dat kan worden gebruikt bij de analyse van de externe omgeving waarin een bedrijf actief is, of van plan is actief te worden. Het model van de PESTEL-analyse is gebaseerd op de veronderstelling dat bepaalde externe factoren die de karakteristiek van een bedrijfstak bepalen, van invloed kunnen zijn op de mogelijke waardecreatie van die bedrijfstak. De bedrijven zelf worden indirect ook beïnvloed door deze factoren. In het PESTEL raamwerk worden de volgende factoren onderscheiden: Political, Economic, Socio-Cultural, Technological, Environmental en Legal. Deze factoren moeten als gegeven worden beschouwd en kunnen niet worden gemanipuleerd of worden veranderd door een bedrijf. De factoren kunnen dus als kansen of bedreigingen worden beschouwd. Een bedrijf moet dus rekening houden met deze factoren en er zo goed mogelijk op reageren of inspelen (Johnson & Scholes, 2002). Het PESTEL model is een uitbreiding van het oorspronkelijke PEST model (Political, Economic, Socio-Cultural, Technological). Het succes van dit model heeft tot een aantal uitbreidingen geleid, waaronder naast PESTEL ook SLEPT (PEST plus Legal), STEEPLE (PESTEL plus Ethical) en STEEPLED (STEEPLE plus Demographic) (Johnson & Scholes, 2002). Het PESTEL raamwerk moet worden gebruikt om te kijken naar de toekomstige impact van omgevingsfactoren, deze kan verschillen met de impact van dit moment of uit het verleden. De invloed van de factoren verschilt per bedrijf, factoren die voor een bepaald bedrijf van belang zijn, kunnen voor een ander bedrijf onbelangrijk zijn. Het is dus belangrijk om die factoren te onderscheiden die voor het bedrijf van belang zijn. De factoren die waarschijnlijk de meeste invloed hebben op de structuur van een bedrijfstak, sector of markt worden structural drivers of change genoemd. Het effect van deze factoren gezamenlijk kan belangrijker zijn dan het effect van de afzonderlijke factoren, mede doordat de factoren elkaar kunnen versterken of opheffen (Johnson & Scholes, 2002). In deze scriptie zal er bij de analyse van de muziekin dustrie gebruik worden gemaakt van het PESTEL raamwerk, de uitbreiding van het originele PEST raamwerk, omdat naast de factoren van het originele raamwerk vooral de factor legal van grote invloed is op de muziekindustrie. In deel 4 wordt de muziekindustrie geanalyseerd door middel van de PESTEL- analyse.

9

3.2. Porter’s vijf krachten raamwerk Het vijf krachten raamwerk van Porter is een hulpmiddel bij het identificeren van de bronnen van concurrentie in een bedrijfstak of sector. Met gebruik van dit raamwerk kan inzicht worden gekregen in de krachten die de soort en mate van concurrentie in een bedrijfstak bepalen. Hiermee kan een bedrijf een positie vinden waarin het zich, zowel nu alsook in de toekomst, het beste kan verdedigen tegen de vijf concurrentiekra chten of deze krachten in het eigen voordeel kan beïnvloeden (Porter, 1979).

Het vijf krachten raamwerk bestaat uit de volgende vijf krachten. Allereerst de ‘Threat of entry’ (dreiging van nieuwe concurrenten), welke afhangt van de toetredingsbarrières va n een bedrijfstak. De tweede kracht is de ‘ Threat of substitutes’ (dreiging van substituten), welke afhangt van de waarde die een substituut heeft ten opzichte van het oude product. De derde kracht is de ‘Bargaining power of suppliers’ (onderhandelingsmacht van leveranciers). De vierde kracht is de ‘Bargaining power of buyers ’ (onderhandelingsmacht van klanten). De laatste kracht is ‘Competetive Rivalry’ (directe onderlinge concurrentie) (Porter, 1979).

Het vijf krachten raamwerk kan worden gebruikt om inzicht te krijgen in de concurrentiekrachten die werken op de bedrijfstak waarin het bedrijf actief is. Het is belangrijk om de factoren die de grootste invloed hebben te identificeren. Deze kunnen samenhangen met de eerdergenoemde factoren die de externe omgeving van de bedrijfstak bepalen. Van alle krachten moet worden bepaald hoe groot de kans is dat deze veranderen. Ook moet rekening worden gehouden met de sterkte en zwakke kanten van het bedrijf en de concurrenten. Verder moet worden gekeken in hoeverre de vijf krachten kunnen worden beïnvloed in het voordeel van het bedrijf (Johnson & Scholes, 2002).

Volgens Porter zijn er drie strategieën die een bedrijf kan volgen om een zo sterk mogelijke concurrentiepositie te verkrijgen: •

Het zo goed mogelijk positioneren van het bedrijf in het vijf krachten raamwerk. Bij deze verdedigende strategie beschouwt het bedrijf de structuur van de bedrijfstak als gegeven en probeert de zwakke en sterke punten van het bedrijf zo in te passen dat het zich positioneert waar de vijf krachten het zwakst zijn.

•

Het beïnvloeden van de balans tussen de vijf krachten. Bij deze offensieve strategie probeert het bedrijf de krachten aan te passen in het eigen voordeel

•

Proberen gebruik te maken van veranderingen in de bedrijfstak (Porter, 1979).

10

4. Koppeling Theorie en Praktijk 4.1. Strategische positionering: PESTEL analyse Om een goed inzicht te krijgen in de muziekindustrie en de positionering van de platenmaatschappijen is getracht de belangrijkste strategische factoren te identificeren die in de huidige muziekindustrie van invloed zijn. Door middel van analyse met het PESTEL raamwerk worden de afzonderlijke factoren geïdentificeerd. Deze factoren worden allereerst afzonderlijk beschreven, maar omdat het gezamenlijke effect van deze factoren belangrijker is dan het effect van de afzonderlijke factoren, moet vooral worden gekeken naar de combinatie van factoren. Deze combinatie bepaald uiteindelijk de waarde van de structural drivers of change. De factoren die waarschijnlijk de meeste invloed hebben op de structuur van een bedrijfstak, sector of markt worden structural drivers of change genoemd. Het effect van deze factoren gezamenlijk is vaak belangrijker dan het effect van de afzonderlijke factoren 4.1.1. Political; wetgeving De muziekindustrie is een volwassen industrie waarin weinig overheidsbemoeienis plaatsvindt. Toch kan de overheid als een belangrijke factor worden beschouwd. De overheid bepaald wetgeving voor de rechten op muziek die vallen onder het auteursrecht (Buma Stemra, 2006 en Sena, 2006). Sinds de opkomst van de cd -brander en illegale muziekuitwisselingsprogramma’s is de discussie rond muziekrechten weer opgelaaid. In 4.1.6. Legal wordt dieper ingegaan op de muziekrechten.

4.1.2. Economical; inkomen, productkosten, misgelopen inkomsten Verschillende economische factoren zijn van invloed op de muziekindustrie. De belangrijkste zijn naar mijn mening beschikbaar inkomen van consumenten, kosten van fabricage van muziek, distributie van muziek en kosten van illegale downloads en illegale kopieën.

Het beschikbaar inkomen van consumenten neemt wereldwijd toe, zeker in opkomende economieën als bijvoorbeeld China. Dit biedt platenmaatschappijen goede perspectieven op groei van de afzetmarkt.

Hoewel het percentage digitaal verkochte muziek ten opzichte van de totale muziekverkoop nog klein is, 6% in 2005, is er wel sprake van een sterke toename. In twee jaar tijd nam digitale verkoop toe van praktisch 0% tot 6% en verwacht wordt dat dit percentage de komende jaren explosief gaat stijgen (IFPI, 2006). De stijging in digitale verkoop gaat voor een gedeelte ten koste van de reguliere muziekverkoop.

11

Verwacht wordt dat deze op den duur zal verdwijnen. Dit brengt met zich mee dat de fysieke productie van geluidsdragers als de cd gaat ve rdwijnen. De kosten voor het fabriceren van muziek zullen daardoor dalen. Verder betekent de verschuiving van reguliere verkoop naar digitale verkoop dat de uitgebreide distributieketens overbodig zullen worden. Wel moet er digitale distributiesystemen worden opgezet. Aangezien de kosten van distributie van een muziek cd een grote fractie van de totale kosten vormen, zal de prijs van muziek kunnen dalen. Deze factoren kunnen ervoor zorgen dat de prijs van muziek kan dalen, waardoor de vraag zal toenemen. De inkomsten die platenmaatschappijen mislopen door het illegaal kopiëren en downloaden van muziek vormen een ander belangrijke economische factor. In 2004 werd het bedrag aan misgelopen inkomsten in de muziek-, film- en interactieve software industrie in Nederland geschat op meer dan 350 miljoen Euro (Stichting Brein, 2005).

4.1.3. Socio-cultural; aanpassing technologie, illegaal downloaden Er zijn twee factoren die op sociaal-cultureel gebied de structuur van de muziekindustrie kunnen beïnvloeden. Allereerst de aanpassing van de consument aan nieuwe technologieën zoals MP3 en Peer-To-Peer (P2P) netwerken (zie ook 4.1.4 Technological). Ten tweede het illegaal downloaden en kopiëren van muziek. In 1999 ontstond Napster, een P2P netwerk dat het mogelijk maakte eenvoudig bestanden uit te wisselen. Al snel werd Napster vooral gebruikt voor het uitwisselen van muziekbestanden. Het programma werd in korte tijd zeer populair, al snel hadden gebruikers van het programma toegang tot honderdduizenden muziekbestanden.

Het succes had twee oorzaken: ten eerste de toegang tot een zeer groot aantal muziekbestanden en ten tweede het gratis downloaden van deze muziekbestanden. De platenmaatschappijen waren natuurlijk niet blij met deze ontwikkeling en ondernamen stappen om hun muziek te beschermen tegen deze piraterij. Er werden rechtszaken aangespannen tegen de ontwikkelaars van Napster en de gebruikers die illegaal grote aantallen muziek aanboden. Napster verloor de rechtszaak, maar werd uiteindelijk overgenomen door Roxio, dat als doel had Napster te ontwikkelen tot een legale muzieksite. Al snel ontstonden er nieuwe illegale muziekuitwisselingsprogramma’s zoals Kazaa, Grokster en E -Donkey.

Ondanks inspanningen van de muziekindustrie tegen deze piraterij, blijven deze P2Pnetwerken bestaan. Hoewel er op dit moment al vele legale websites bestaan waar tegen betaling muziek kan worden gedownload, zoals het succesvolle I-Tunes en Rhapsody, blijven de illegale P2P-netwerken populair.

12

4.1.4. Technological; MP3, P2P, Beveiliging Technologische veranderingen hebben in de geschiedenis van de muziekindustrie altijd een grote rol gespeeld. De uitvinding van nieuwe technologieën voor het opnemen, opslaan, afspelen en distribueren van media heeft altijd voor grote veranderingen in de markt van media gezorgd. Nieuwe technologieën werden aanvankelijk vaak gezien als bedreiging, maar uiteindelijk leverden ze vooral nieuwe kansen en mogelijkheden op. Tot de invoering van de MP3 standaard was de muziekindustrie gecentreerd rond fysieke ge luidsdragers. Hoewel deze geluidsdragers door de jaren heen veranderden, bleef het fysieke product centraal staan. Door nieuwe compressiemethoden zoals MP3 en distributiemethoden zoals P2P netwerken kan muziek nu echter worden beschouwd als simpele data, waardoor muziek los kan worden gezien van de geluidsdrager. Deze verandering heeft grote implicaties (gehad) voor de structuur van de muziekindustrie.

Vier technologische veranderingen hebben voor het succes van MP3 gezorgd (Alderman, 2001; Carey & Wall, 2001; Bakker, 2003). Allereerst de ontwikkeling van de MP3 standaard, waardoor muziekfiles konden worden verkleind tot een fractie van de originele grootte, zonder groot verlies van geluidskwaliteit. Ten tweede de verhoging van de bandbreedte van internetverbindingen. De eerste twee ontwikkelingen samen maken het mogelijk om snel muziek te downloaden. De derde ontwikkeling is de introductie van multimedia computers met veel opslagkwaliteit, geluidskaart, speakers en Cd of Dvd brander. Hierdoor kon muziek ge makkelijk worden opgeslagen. De vierde technologische verandering is de ontwikkeling van software waarmee muziek van cd’s kan worden gehaald (‘rippen ’) en software waar Mp3 files mee kunnen worden gevonden en gedownload (Bakker, 2005).

Deze technologische ontwikkelingen hebben grote invloed op de structuur van de muziekindustrie. De platenmaatschappijen hebben deze ontwikkelingen in eerste instantie als bedreiging beschouwd, wat te verklaren en deels terecht is. Maar de ontwikkelingen boden en bieden ook kansen. Platenmaatschappijen zijn nu ook tot dit inzicht gekomen. De technologie maakt het mogelijk om via internet miljoenen muziekbestanden te verkopen.

Een belangrijke factor bij het digitaal distribueren is de beveiliging van muziekbestanden. De rechten op muziek moeten goed beheerd kunnen worden, waardoor het illegaal uitwisselen van muziek moeilijker of zelfs onmogelijk gemaakt kan worden. Dit kan door

13

middel van ‘digital rights management’ 4. DRM wordt steeds verder ontwikkeld, maar is nog relatief nieuw. Het waterdicht beveiligen van muziekbestanden is nog steeds een probleem. 4.1.5. Environmental; fabricage en distributie cd’s Milieufactoren die van invloed kunnen zijn op de structuur van de muziekindustrie zijn het mogelijke verdwijnen van de fabricage en distributie van cd’s. Wanneer muziek in de toekomst alleen nog maar via internet verkrijgbaar is, zal de fabricage van cd’s niet meer nodig zijn, wat een gunstig effect op het milieu zal hebben. Ook de distributie van fysieke geluidsdragers zal niet meer nodig zijn, waardoor de uitstoot van vervoersmiddelen die voor de distributie zorgen zal afnemen. Deze effecten spelen echter een ondergeschikte rol bij de analyse van factoren.

4.1.6. Legal Zoals eerder al genoemd is wetgeving van grote invloed op de structuur van de muziekindustrie. De belangrijkste factor is de bescherming van de muziekrechten (auteursrecht, intellectual property rights, ook wel IPR’s). ‘Consumenten’ die illegaal muziek downloaden of kopiëren, plegen inbreuk op het auteursrecht. De vele rechtszaken tegen Napster en vergelijkbare website’s geven aan dat wetgeving een belangrijke factor is. Platenmaatschappijen claimen dat ze door het illegaal downloaden veel inkomsten mislopen. Onderzoeken naar deze bewering leveren echter tege nstrijdige uitkomsten op: volgens sommige onderzoeken neemt de verkoop van legale muziek af, volgens andere neemt deze echter toe. Dit laatste zou kunnen komen doordat consumenten die illegaal downloaden meer muziek kopen, omdat deze muziek die gedownload is alsnog legaal aanschaffen (Alexander, 2004). De wetgeving op het gebied van auteursrecht is een ingewikkeld vakgebied dat constant in beweging is. Door middel van DRM kunnen de muziekrechten steeds beter worden beheerd. Voor de bescherming van platenmaatschappijen is wetgeving een zeer belangrijke factor (NVPI, 2006). 4.1.7. Structural drivers of change Het doel van het PESTEL raamwerk is het vinden van de zogenaamde ‘structural drivers of change’, de factoren die de structuur en karakteristiek van een bedrijfstak bepalen. Het effect van deze factoren gezamenlijk kan belangrijker zijn dan het effect van de afzonderlijke factoren, mede doordat de factoren elkaar kunnen versterken of opheffen.

4 Digital Rights Management, kortweg DRM is de software en/of hardware die er voor zorgt dat een willekeurige gebruiker (componist, auteur, muzikant, etc.) de rechten van media (muziek, video, literatuur, software, etc) w aarover hij de rechten bezit, digitaal kan beheren. De techniek zorgt ervoor dat deze rechten door een andere gebruiker nageleefd en afgedwongen worden.

14

De afzonderlijke factoren zijn onafhankelijk besproken, hier zal het gezamenlijke effect worden onderzocht om zo tot de ‘structural drivers of change’ te komen. Technologische ontwikkelingen, wetgeving, economische factoren en socio-culterele factoren hebben de grootste invloed op de positionering van platenmaatschappijen. De belangrijkste structural drivers of change zijn de effecten van de gezamenlijke factoren. Technologische ontwikkelingen als Mp3 en P2P maken nieuwe distributiemogelijkheden van muziek mogelijk, legaal en illegaal. De wetgeving op dit gebied is no g volop in ontwikkeling, wat het voor de platenmaatschappijen moeilijk maakt op te treden tegen de P2P netwerken. Naast een defensieve strategie van bescherming van de auteursrechten zal een offensieve strategie noodzakelijk zijn (Kretschmer, Klimis & Wallis, 2000; Wilde en Schwerzmann, 2004). Wanneer illegale uitwisselingsprogramma’s blijven bestaan, is een business-model dat alleen is gebaseerd op de bescherming van rechten op de lange termijn waarschijnlijk geen winstgevend model. Ondanks de vele rechtszaken tegen illegale muziekuitwisselingsprogramma’s blijven consumenten massaal muziek downloaden. Platenmaatschappijen, onder andere verenigd in internationale brancheverenigingen, proberen naast juridische acties ook het publiek duidelijk te maken dat illegaal muziek downloaden strafbaar is door middel van voorlichting. De regelgeving verschilt echter nog per land. Het is dus belangrijk dat de internationale regelgeving op dit gebied verder wordt geharmoniseerd (IFPI, 2006).

Platenmaatschappijen zien steeds meer in dat in de toekomst muziek waarschijnlijk via internet gedistribueerd zal worden en dat de traditionele distributie zal gaan verdwijnen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de technologische vooruitgang. Nieuwe distributiemogelijkheden moeten door de platenmaatschappijen als kans worden gezien. Het verdwijnen van de fysieke productie van geluidsdragers en het verdwijnen van de traditionele distributie zal enorme kostenbesparingen opleveren. Hierdoor kunnen de prijzen van muziek worden verlaagd, wat de vraag naar muziek zal doen stijgen. Een mogelijkheid om muziek gratis of tegen lage prijs aan te kunnen bieden is het aanbieden van muziek via distributiesystemen die worden betaald door middel van reclame. De platenmaatschappijen moeten de consument een goed alternatief bieden voor illegaal downloaden. Dit kan worden bereikt door een groot aanbod aan muziek van een goede kwaliteit via snelle, betrouwbare distributiesystemen.

Een proactieve instelling van de platenmaatschappijen kan dus een groot voordeel opleveren. Er moet niet worden gewacht, maar innovatief worden gedacht.

15

Naast technologische mogelijkheden zijn er op dit moment nog beperkingen. Op het gebied van beveiliging moet de technologie verder worden ontwikkeld. Hoewel er op het gebied van Digital Rights Management al grote vorderingen zijn gemaakt, zal muziek zeer waarschijnlijk nog lange tijd of misschien wel altijd illegaal te verkrijgen zijn. Naast verbetering van DRM zullen platenmaatschappijen op andere manieren moeten proberen consumente n te weerhouden van het illegaal verkrijgen van muziek.

Als platenmaatschappijen goed inspelen op deze structural drivers of change, zullen zij hun positie kunnen behouden of zelfs verstevigen.

4.2. Strategische analyse positionering Aan de hand van het vijf krachten raamwerk van Porter zal de positionering van de platenmaatschappijen verder worden onderzocht.

4.2.1. Threat of entry In de muziekindustrie waren de toetredingsbarrières voor nieuwe platenmaatschappijen lange tijd hoog. Voor de distributie was een uitgebreid distributienetwerk nodig en er was sprake van schaalvoordelen. Door nieuwe technologieën worden de toetredingsbarrières lager. Op den duur zullen de traditionele distributiekanalen verdwijnen, waardoor het voor nieuwe platenmaatschappijen makkelijker wordt toe te treden. Voor het online distribueren van muziek is geen uitgebreid distributienetwerk nodig. Wel is een online distributiesysteem noodzakelijk. Ook verdwijnen de schaalvoordelen die werden behaald bij de fabricage van geluidsdragers. Kleine, onafhankelijke platenmaatschappijen zullen gemakkelijker toe kunnen treden. De digitale distributie hoeft niet noodzakelijkerwijs door platenmaatschappijen zelf te geschieden. Programma’s als I-tunes en Rhapsody laten al zien dat deze dit goed kunnen. Dit kan ook worden gezien als bedreiging voor platenmaatschappijen, omdat zij op het gebied van distributie de rol van platenmaatschappijen overnemen. 4.2.2. The threat of substitutes Er zijn geen substituten voor muziek op zich. Als wordt geke ken naar de geluidsdrager kan er wel sprake zijn van substitutie. De cd of andere fysieke geluidsdragers zullen worden vervangen door Mp3 files of geluidsbestanden die gebruikt maken van andere digitale compressiemethoden. Er zijn geen geluidsdragers meer nodig.

16

4.2.3. Bargaining power of suppliers In dit geval moeten artiesten, bands en uitgevers worden beschouwd als leverancier van muziek aan de platenmaatschappijen. De onderhandelingsmacht van deze leveranciers is klein. Er zijn namelijk duizenden bandjes en artiesten en een kleine concentratie platenmaatschappijen. In theorie zou de macht van leveranciers anderzijds groot moeten zijn, omdat zij een uniek product bezitten, maar door het grote aantal hebben alleen de zeer getalenteerde artiesten enige macht. De bedrijfstak waaraan wordt geleverd bestaat uit vier grote spelers en vele kleine spelers. Er bestaat geen dreiging tot voorwaartse integratie. Wel bestaat er een andere dreiging: artiesten kunnen zelf of via een legale betaalsite via internet hun muziek distribueren, zonder tussenkomst van een platenmaatschappij.

4.2.4. Bargaining power of buyers De onderhandelingsmacht van de kopers (consumenten) van muziek was altijd zeer klein. De grote platenmaatschappijen hebben altijd meer dan 75% van de ma rkt in handen gehad. Er bestaat geen dreiging tot achterwaartse integratie. Nu artiesten echter de mogelijkheid hebben om zonder tussenkomst van platenmaatschappijen muziek te distribueren, hebben kopers van muziek meer mogelijkheden. Daarnaast kan de opko mst van illegale muziekuitwisselingsprogramma’s worden gezien als onderhandelingsmacht van kopers. Als deze legale muziek te duur vinden, downloaden ze muziek illegaal. Dit dwingt platenmaatschappijen goedkoper muziek aan te bieden, een duidelijk verschil in kwaliteit te bieden, een snelle betrouwbare distributie te bieden of een combinatie hiervan. 4.2.5. Competitive Rivalry De vier voorgaande krachten zijn van invloed op de concurrentiepositie van het bedrijf ten opzichte van zijn meest directe concurrenten. Deze concurrenten zijn bedrijven met gelijke producten en diensten gericht op dezelfde klantengroep. In sectie 3.2 zijn de factoren besproken die de hoogte van competitie tussen de concurrenten bepalen. In de muziekindustrie houden de grote platenmaatschappijen elkaar in balans. De mate van balans tussen de (grootte van) concurrenten. De markt van muziek zal geleidelijk groeien (IFPI, 2006), maar er zal wel een verschuiving plaatsvinden van verkoop van fysieke geluidsdragers naar online verkoop van muziek. De ene markt wordt kleiner, de andere markt groeit. In de laatste markt is er dan ook een toename van het aantal concurrenten. Er vindt een verschuiving plaats van een bedrijfstak met hoge vaste kosten naar een bedrijfstak met lage vaste kosten. De huidige distributienetwerken en productiefaciliteiten van platenmaatschappijen zorgen voor de hoge vaste kosten. In de

17

toekomst zullen deze verdwijnen en de vaste kosten aanzienlijk dalen. In de muziekindustrie is er sprake van hoge productdifferentiatie, de muziek verschilt per stijl en artiest en is sterk smaakgebonden. Op dit vlak zal de concurrentie niet intensief zijn. De uittredingsbarrières van de muziekindustrie zijn voor de grote platenmaatschappijen relatief hoog, omdat deze uitgebreide distributienetwerken en productiefaciliteiten hebben. Voor nieuwe platenmaatschappijen die alleen online muziek verkopen zullen de uittredingsbarrières relatief laag zijn.

De bestaande grote platenmaatschappijen hebben wel een ander groot voordeel. Hun zogeheten backcatalogus, alle oude muziek die zij bezitten, zorgt voor een vaste stroom inkomsten. Deze inkomsten maken investeringen in nieuwe artiesten mogelijk.

18

5. Praktijk In het voorgaande gedeelte zijn de belangrijkste factoren besproken die de externe omgeving van platenmaatschappijen bepalen. Aan de hand van drie praktijkvoorbeelden zal worden onderzocht of platenmaatschappijen die factoren ook als het meest bepalend zien. Ook wordt aan de hand van recente ontwikkelingen en projecten bij de onderzochte platenma atschappijen onderzocht hoe deze reageren op de omgevingsfactoren. Er zijn drie platenmaatschappijen onderzocht. Allereerst Universal Music Group (UMG). Dit is de grootste platenmaatschappij ter wereld en dus letterlijk en figuurlijk toonaangevend in de muziekindustrie. De tweede onderzochte platenmaatschappij is EMI Music. Wat betreft nieuwe distributiemethoden is EMI Music koploper onder de grote platenmaatschappijen. De derde onderzochte platenmaatschappij is PIAS. Deze onafhankelijke platenmaatschappij is innovatief op het gebied van digitale muziek. 5.1. Universal Music Group

5.1.1. Algemeen Universal Music Group (UMG), onderdeel van de Vivendi Universal groep, is de grootste muziekmaatschappij ter wereld. UMG is gevestigd in 75 landen en is marktle ider in Europa, Noord-Amerika en Latijns-Amerika. Het wereldmarktaandeel van UMG van de fysieke muziekmarkt werd in 2005 geschat op 30%. De omzet van UMG bedroeg in 2005 4,9 miljard Euro, de winst 480 miljoen Euro. In Nederland is Universal Music verantwoordelijk voor releases van onder andere U2, 50 Cent, Stevie Wonder en Marco Borsato. UMG bezit de grootste muziekcatalogus van de wereld. Verkopen van oude releases zorgen dan ook voor een significant en stabiel gedeelte van de omzet.

Op het gebied van dig itale distributie is UMG wereldmarktleider en moedigt het legale distributie van muziek via internet en andere netwerken aan door een significant deel van haar muziek aan te bieden in digitale vorm. UMG heeft het grootste distributiesysteem ter wereld voor de fysieke distributie van muziek. Het grootste deel van de verkoop van muziek geschiedt nog steeds op de traditionele manier, maar UMG kan niet achterblijven bij de vraag naar digitale distributie. Daarom is Universal eLabs opgericht, een divisie van UMG die verantwoordelijk is voor alle elektronische commerciële initiatieven, exploitatie via internet en business opportunities die ontstaan door nieuwe technologieën. Universal eLabs regelt alle zogenaamde ‘e -business’ activiteiten voor UMG, waaronder digitale

19

downloads, webcasting, interactieve radio. eLabs werkt nauw samen met de labels van UMG en met betrouwbare partners en is gespecialiseerd in het signaleren van nieuwe technologieën. eLabs probeert hierop in te spelen met inachtneming van bescherming van de muziekrechten.

UMG of eLabs hebben zelf geen digitaal distributiesysteem opgezet, maar zoeken hier betrouwbare partners, bijvoorbeeld I-tunes. Het waarborgen van de muziekrechten is hierbij een van de belangrijkste criteria. UMG heeft de laatste twee jaar veel tijd besteed aan het digitaliseren van de Europese catalogus. Van de 25.000 albums zijn er nu 300.000 track gedigitaliseerd en klaar voor onlinedistributie. Elke dag komen hier 2.500 tracks bij. Dit maakt het voor UMG mogelijk steeds meer muziek online te distribueren.

UMG verwacht dat de online muziekverkoop de komende jaren zal blijven stijgen. Consumenten willen graag mogelijkheden om via internet toegang te krijgen tot een grote muziekcatalogus. UMG probeert dit te realiseren, maar het kost tijd betrouwbare distributiesystemen op te zetten en de muziekrechten te waarborgen. UMG denkt dat met de introductie van nieuwe distributienetwerken zoals Spiral Frog consumenten zullen worden teruggewonnen. De nieuwe netwerken zullen goede kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid en lage prijzen mogelijk maken, waardoor illegaal downloaden zal afnemen.

5.1.2. Spiral Frog UMG is de eerste platenmaatschappij die een overeenkomst heeft gesloten met Spiral Frog. Spiral Frog is een nieuw online distributiesyste em dat gebruik maakt van advertenties. Spiral Frog biedt een nieuw business-model. Consumenten kunnen gratis muziek downloaden nadat zij een reclame hebben gezien. De gedownoade muziek is dan voor een bepaalde periode te beluisteren.

Adverteerders zijn erg positief, doordat vooral jongeren moeilijk te bereiken zijn, maar wel veel gebruik maken van internet. UMG geeft in de overeenkomst haar uitgebreide catalogus vrij voor legale downloads. UMG denkt dat Spiral Frog een uitstekend alternatief biedt voor illegale uitwisselingsprogramma’s, omdat de muziek legaal is, geen virussen of spyware bevatten, snel gedownload kan worden en een hoge kwaliteit heeft. De audio van Spiral Frog maakt gebruik van de laatste DRM-technology, zodat piraterij door UMG en Spiral Frog kan worden tegengegaan. Onderzoek door Spiral Frog heeft

20

aangetoond dat consumenten bereid zijn te betalen voor hun muziek door naar een (gerichte) advertentie te kijken. Spiral Frog is op dit moment nog in ontwikkeling. De bètaversie zal in december 2006 in Amerika en naar verwachting midden 2007 in Europa worden gelanceerd. Het aanbieden van downloads met reclame wordt al een aantal jaar gedaan in de Verenigde Staten. Via Yahoo! Worden daar per maand 350 miljoen muziekvideo’s ‘gestreamd’. Voor het streamen moet eerst naar een reclame worden gekeken. Grote tegenstelling met Spiral Frog is, dat bij een stream éénmalig op het internet kan worden gekeken of geluisterd, terwijl een download ook zonder verbinding met internet kan worden afgespeeld. Naar verwachting zullen er meer grote platenmaatschappijen een overeenkomst sluiten met Spiral Frog. EMI is al in bespreking. UMG zal steeds op zoek blijven gaat naar nieuwe partners in online distributie. De fysiek distributie blijft in handen van UMG, maar d igitale distributie wordt uitbesteed aan betrouwbare partners met grotere expertise op dit gebied. 5.2. EMI Music

5.2.1. Algemeen EMI Music, onderdeel van EMI Group, is een van de zogenaamde ‘Big Four’ platenmaatschappijen. EMI Music is gevestigd in bijna 50 landen. Het marktaandeel van EMI Music werd in 2005 geschat op 10%. In 2005 bedroeg de omzet EMI Music bijna 2,5 miljard Euro en de winst 216 miljoen Euro. In Nederland is EMI Music verantwoordelijk voor releases van onder andere Coldplay, Robbie Williams, Radiohead en BLØF.

Onder de ‘Big Four’ platenmaatschappijen is EMI Music koploper wat betreft de ontwikkeling van digitale muziek. In 1999 bracht EMI Music het eerste digitale album ooit uit en twee jaar later de eerste online video single. In 2002 was EMI Music de eerste grote platenmaatschappij die een song online aanbood op dezelfde dag als de radiorelease. EMI Music streeft ernaar om progressief te zijn in het realiseren van nieuwe mogelijkheden die nieuwe technologieën bieden. De digitale verkoop van muziek bedroeg in 2005 4,9% van de totale verkoop tegen 2,1% in 2004. EMI Music verwacht dat de groei van digitale verkoop de komende 5 tot 10 jaar op een hoog niveau zal blijven en in de toekomst belangrijker zal worden dan fysieke

21

verkoop van muziek. Daarom investeert EMI Music in nieuwe digitale distributiemethoden. 5.2.2. GNAB In januari 2006 heeft EMI Music met Arvato Mobile de eerste pan-Europese download overeenkomst gesloten voor een peer-to-peer (P2P) muziekservice, GNAB genaamd. EMI Music geeft door de overeenkomst 300.000 nummer vrij voor betaalde downloads.

De GNAB P2P downloadservice maakt het mogelijk voor consumenten om muziek te kopen via een online winkel, maar daarnaast kan muziek ook tegen betaling aan GNAB van ander consumenten worden gedownload. GNAB maakt op deze manier een geheel nieuw business-model mogelijk. Het P2P netwerk maakt snelle downloads mogelijk en kan voor uitwisseling tussen consumenten zorgen.

Uit een onderzoek van Arvato Mobile bleek dat er onder consumenten grote vraag was naar een platform dat legale, betaalde distributie mogelijk maakt. Een groot deel van de consumenten maakte gebruik van illegale uitwisselingsprogramma’s, omdat er geen legaal alternatief werd geboden. 73% van de gebruikers van illegale uitwisselingsprogramma’s was zeer geïnteresseerd in een legale service.

GNAB maakt legale, veilige en snelle downloads mogelijk door middel van een P2P netwerk. Er zijn veel voordelen van P2P ten opzichte van bestaande downloadplatforms. Allereerst lage kosten voor infrastructuur, doordat P2P snel dataverkeer in grote hoeveelheden mogelijk maakt. Een tweede voordeel is een zeer uitgebreide muziekcatalogus. Daarnaast is er een hoge downloadsnelheid en hoge kwaliteit. Daarnaast zijn er mogelijkheden voor nieuwe marketing, door het ontstaan van zogenaamde communities. Tenslotte biedt GNAB een veilige distributie zonder spyware of virussen, iets wat illegale P2P-netwerken niet kunnen garanderen. 5.2.3. Qtrax EMI Music heeft als eerste platenmaatschappij een overeen komst gesloten met P2P downloaddienst Qtrax, onderdeel van LTDnetwork. Qtrax is de eerste ad-supported legale P2P service.

Met Qtrax, dat gebruik maakt van het file sharing network Gnutella, kunnen consumenten gratis muziek downloaden als ze voor de optie kiezen eerst een advertentie te bekijken.

22

Qtrax biedt twee soorten service: een gratis ad-supported service en een betaalde service. Er kan gratis vijf keer worden geluisterd naar een nummer, waarna wordt gevraagd of de consument het nummer wil kopen. B ij de ad-supported service kan muziek niet worden overgezet naar draagbare spelers.

De advertentieversie van Qtrax zal naar verwachting eind 2006 worden geïntroduceerd. EMI Music deelt in de advertentieopbrengsten. Verwacht wordt dat de andere grote platenmaatschappijen in de toekomst ook een overeenkomst met Qtrax zullen sluiten. De betaalde service maakt gebruik van Microsoft’s Janus DRM technologie, waarmee consumenten na maandelijkse betaling onbeperkt naar alle muziek in het Qtrax netwerk kunnen luisteren. Bij deze service kan de muziek wel over worden gezet naar draagbare spelers. De DRM technologie wordt gebruikt voor beveiliging en om rechten af te dragen, waardoor artiesten elke keer worden betaald als hun nummer wordt aangevraagd. Bij EMI Music vindt een verschuiving plaats van fysieke distributie naar digitale distributie. De fysieke distributie blijft in handen van EMI zelf. Op het gebied van digitale distributie wordt samengewerkt met partners. 5.3. PIAS

5.3.1. Algemeen Play It Again Sam, beter bekend als PIAS, is een kleine onafhankelijke platenmaatschappij. Opgericht in 1983 richtte PIAS zich eerst op de distributie van geïmporteerde platen in België, maar de werkzaamheden werden al snel uitgebreid naar Nederland, Groot-Brittannië, Duitsland, Spanje, Oostenrijk en zelfs de Verenigde Staten. PIAS heeft een netwerk van exclusieve distributeurs dat bijna de gehele wereld beslaat. In Nederland is PIAS verantwoordelijk voor de distributie van onder andere The Prodigy, Tom Waits, Sigur Ros en Be ttie Serveert.

PIAS heeft zelf geen digitale distributienetwerken, maar helpt wel met het ontwikkelen van deze systemen en het digitaliseren van de muziekcatalogus van onafhankelijke labels (zie 5.3.2. Vital-Pias Digital).

5.3.2. Vital-Pias Digital PIAS onderkent dat digitale muziek steeds belangrijker wordt en daarom is actief bezig met digitale muziek. Speciaal daarvoor is Vital-Pias Digital in 2004 opgericht. Vital-Pias

23

Digital ontwikkelt digitale distributiesystemen en verzorgt het digitaliseren, sales en marketing en administratie voor 50 onafhankelijke labels. Op technologisch gebied zorgt Vital-Pias Digital voor het standaardiseren van de supply chain en standaardiseren van muziekformaten. Digitale muziek kan in verschillende formaten worden omgeze t, dit is afhankelijk van de vraag.

De administratie van digitale muziekverkopen is een ander onderdeel van Vital-Pias Digital. Doordat de muziek niet fysiek traceerbaar is maar zich als data verspreidt, kan het moeilijk zijn de muziek te volgen.

Vital-Pias Digital maakt het voor kleine onafhankelijke labels mogelijk muziek digitaal aan te bieden aan downloadsites of direct aan consumenten. Voor de kleine platenmaatschappijen biedt dit meer mogelijkheden voor het aanbieden van muziek. Vital-Pias Digital is dus vooral bezig met de technologische mogelijkheden voor digitale muziek en het ondersteunen van kleine onafhankelijke labels.

24

6. Conclusie De externe omgeving van de platenmaatschappijen is constant in beweging. De afgelopen jaren is dit onder ande re gebleken door de opkomst van netwerken die het illegaal uitwisselen van muziek mogelijk maken en de grote hoeveelheden muziek die illegaal werd gedownload. Voor de platenmaatschappijen is het van groot belang de belangrijkste omgevingsfactoren te kennen, zodat er goed op deze factoren kan worden ingespeeld.

Verschillende factoren zijn van invloed op deze externe omgeving. Economische factoren zoals kosten van productie, misgelopen inkomsten door illegaal downloaden en verschuiving van fysieke naar digitale verkoop hebben grote invloed. Verder zijn socio culurele factoren zoals aanpassing aan nieuwe technologie en het illegale downloaden zelf bepalend voor de platenmaatschappijen. Factoren op het gebied van wetgeving zijn belangrijk in de strijd tegen piraterij en illegaal downloaden.

De belangrijkste factoren zijn echter technologische factoren. De introductie van nieuwe geluidsstandaarden zoals MP3 en de opkomst van P2P netwerken zijn voor platenmaatschappijen bepalend geweest voor hun beleid van de a fgelopen jaren. Deze nieuwe technologieën maakten het voor consumenten mogelijk om grote hoeveelheden muziek uit te wisselen zonder tussenkomst van platenmaatschappijen. Dit gaf consumenten grote macht. De platenmaatschappijen reageerden in eerste instantie angstig op de nieuwe technologieën. Zij zagen vooral nadelen en bedreigingen. Hun inkomsten zouden sterk afnemen als er op grote schaal illegaal muziek uitgewisseld zou worden. Op de lange termijn zou dit zeer schadelijk zijn voor de muziekindustrie. Daarom besloten platenmaatschappijen samen te strijden tegen illegaal downloaden. De mogelijkheden van nieuwe technologieën werden door de platenmaatschappijen zelf niet gebruikt. De laatste jaren zien platenmaatschappijen steeds meer in dat zij de mogelijkheden van nieuwe technologieën ook in hun eigen voordeel kunnen gebruiken. De technologieën maken het mogelijk om naast fysiek ook muziek digitaal te distribueren. Zo kunnen zij hun eigen muziekcatalogus online aanbieden aan de consument.

Door middel van samenwerking met legale downloadservices kunnen consumenten op legale wijze op snelle wijze muziek downloaden met hoge kwaliteit. Hoewel er op het

25

gebied van beveiliging nog veel valt te verbeteren, zijn er op dit gebied al grote vorderingen gemaakt. Doordat de distributie van muziek in de toekomst waarschijnlijk steeds meer digitaal zal plaatsvinden, kan de prijs van muziek dalen. Digitale distributie is namelijk goedkoper dan fysieke distributie.

Bij de platenmaatschappijen vindt er een verschuiving pla ats van fysieke naar digitale distributie. De fysieke distributie blijft in handen van de platenmaatschappijen, maar op het gebied van digitale distributie wordt samengewerkt met partners die meer expertise bezitten op dat gebied. Hier geven de platenmaatschappijen dus een deel van hun activiteiten uit handen. Ook ontstaan er nieuwe mogelijkheden voor toetreding door bedrijven die muziek digitaal willen distribueren.

De verschuiving van fysieke naar digitale distributie maakt het ook makkelijker voor nieuwe platenmaatschappijen om toe te treden, omdat een uitgebreid fysiek distributienetwerk niet meer noodzakelijk is.

Een andere bedreiging voor de platenmaatschappijen is de mogelijkheid voor artiesten om zelf muziek te distribueren via de downloadservices, zonder tussenkomst van platenmaatschappijen. Deze bedreiging is echter niet groot, omdat het opnemen en produceren van muziek kostbaar blijft.

Doordat de bestaande platenmaatschappijen een uitgebreide backcatalogus hebben, hebben zij een groot voordeel ten opzichte van nieuwe toetreders. De oude muziek zorgt voor een substantiële omzet.

De praktijkvoorbeelden van Universal Music Group, EMI Music en PIAS laten zien dat deze platenmaatschappijen steeds meer mogelijkheden zien voor nieuwe digitale distributiemethoden. Zij verwachten ook dat muziek in de toekomst voornamelijk via internet gedistribueerd zal worden. Universal Music Group en EMI Music zoeken partners die betrouwbare digitale distributiesystemen kunnen opzetten. Spiral Frog, GNAB en Qtrax zijn de eerste systemen van een nieuwe generatie legale P2P -netwerken. Ze maken het op grote schaal legaal uitwisselen van muziek met hoge kwaliteit en hoge snelheid mogelijk. Verder laat PIAS met Vital-Pias Digital zien dat er ook voor kleine onafhankelijke platenmaatschappijen mogelijkheden zijn voor digitale distributie.

26

7. Referenties Alexander, P.J. (2002) Peer-to -Peer File Sharing: The Case of the Music Recording Industry Review of Industrial Organization 20: 151– 161, 2002. © 2002 Kluwer Academic Publishers.

Bakker, P. (2003) File-sharing: fight, ignore or compete. Paid download services vs. P2Pnetworks Paper presented at the 8th annual international CTI conference; copyright and software patents, 4 -5 december, the Center for Tele-Information, Technical University of Denmark, Copenhagen. Buma Stemra (2006). Website www.bumastemra.nl

EMI Music (2006) Rapport verkregen na emailcontact. Informatie ontvangen naar aanleiding van emailcontact. Informatie Qtrax: website www.qtrax.com

Graham, G., Burnes, B., Lewis, G.J. en Langer, J. (2004) The transformation of the music industry supply chain: A major label perspective International Journal of Operations & Production Management, vol. 24, No. 11, 2004

Hartmann, T. (2000) The future of the music industry: Record labels and the imperative for digital distribution ESB Research Article

IFPI, International Federation of the Phonographic Industry (2005). Music Market Statistics: World sales 2005 . Website www.ifpi.org

IFPI, International Federation of the Phonographic Industry (2006). Legal. Website www.ifpi.org

Johnson, G. & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy . Chapter 3 Kretschmer, M., Klimis, G.M. en Wallis, R. (2000) The global music industry in the digital environment: a study of strategic intent and policy responses (1996 -1999) Conference on long-term developments in the arts and cultural industries, Erasmus University Rotterdam, 23-25 februari 2000

27

Meisel, J.B. en Sullivan, T.S. (2002) The impact of the Internet on the law and economics of the music industry, The journal of policy, regulation and strategy for telecommunications, volume 4, number 2, pp. 16 -2 2 Nguyen-Khac, T.Q. (2003) The music industry in a dilemma: How new technologies can turn an industry upside down (2003) Research paper for the ITS Conference Helsinki, august 2003

NVPI, Nederlandse Vereniging van Producenten en Importeurs van beeld - en geluidsdragers (2006). Website www.nvpi.nl

PIAS (2006) Rapport Vital:PIAS Digital, verkregen na emailcontact

Porter, M.E. (1979) How Competetive forces shape strategy Harvard Business Review , maart-april RIAA, Recording Industry Association of America (2006). Website www.riaa.com

Rupp, W.T. en Smith, A.D. (2004) Exploring the impacts of P2P networks on the entertainment industry Information Management & Computer Security Vol. 12 No. 1, 2004 pp. 102-116 Sena (2006). Website www.sena.nl

Stichting Brein (2006) www.anti-piracy.nl

Universal Music Group, informatie ontvangen na telefonisch contact Wilde, E. en Schwerzmann, J. (2004) When business models go bad: The music industry’s future , International Conference on E -Business and Telefommunication Networks (ICETE 2004), Setúbal, Portugal, Augustus 2004

28