Strategie mezigenerační spolupráce pro malé a střední firmy v Moravskoslezském kraji

Strategie mezigenerační spolupráce pro malé a střední firmy v Moravskoslezském kraji

Strategie mezigenerační spolupráce pro malé a střední firmy v Moravskoslezském kraji

RPIC-ViP s. r. o., 2013

This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 1

Obsah 1. O Projektu

3

2. Národní strategie

4

3. Postavení zaměstnanců 50+ v malých a středních firmách MS kraje

9

3.1 Postavení starších osob na českém trhu práce

9

3.2 Cíl a metodika šetření mezi subjekty Moravskoslezského kraje

13

3.3 Postavení zaměstnanců 50+ na trhu práce Moravskoslezského kraje

14

3.4 Diskuze

20

3.5 Shrnutí

21

4. Tvorba strategie řízení lidských zdrojů s ohledem na mezigenerační rozdíly

22

4.1 Co je strategie řízení lidských zdrojů?

22

4.2 Postup při formulování a realizace strategie řízení lidských zdrojů

22

4.3 Možné překážky při zavádění strategie řízení lidských zdrojů

23

4.4 Specifika cílové skupiny

23

4.5 Metodický popis problematiky a postupů práce personalisty

24

5. DESATERO MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE VE FIRMĚ – příklady dobré praxe z Moravskoslezského kraje 31 5.1 Výběr nových zaměstnanců

31

5.2 Udržení firemního know-how

32

5.3 Kultura a vztahy na pracovišti

32

6. Příklady dobré praxe ze zahraničí

34

Abecedně řazené BP

35

Použitá literatura

37


1. O Projektu V blízké budoucnosti bude Evropa čelit úbytku pracovních sil v důsledku stárnutí populace. Projekt „The Central European (CE) Knowledge Platform for an Ageing Society“, zkráceně „CE-Ageing Platform“ (http:// www.ce-ageing.eu/), usiluje i zmírnění negativních důsledků demografických změn v regionu střední Evropy. V rámci projektu „The Central European Knowledge Platform for an Ageing Society“ byly v první fázi definovány výzvy, kterým budou v různé míře čelit regiony ve střední Evropě, v oblasti trhu práce, sociálním systému, rodinného života a integrace migrantů. Na základě Společné vize (Joint CE-Ageing Vision1), byly v jednotlivých oblastech popsány možné scénáře dalšího vývoje a s využitím potenciálu partnerství více než 13 organizací doporučena možná řešení shrnuta ve strategickém dokumentu projektu “GREEN PAPER CEAGEING STRATEGY” dostupném ve finální verzi na webových stránkách projektu. Strategie se dotýká mnoha oblastí veřejných politik, které souvisejí s doražením udržitelného rozvoje a sociální soudržností území. Doporučení jsou formulována napříč těmito politikami a definována pro každou úroveň státní správy – lokální, regionální, národní i mezinárodní. Aktéři v regionech střední Evropy mají jedinečnou možnost inspirovat se z více než 200 konkrétních opatření a příkladů dobré praxe a vybrat si ty, které jsou v souladu s místními specifiky. Na regionální úrovni byly současně realizovány piloty zahrnující tvorbu regionálních platforem, strategií nebo vzdělávacích programů a intervencí ve spolupráci se zaměstnavateli. V Moravskoslezském kraji byla v rámci projektu provedena analýza postavení zaměstnanců starších 50 let (50+) v malých a středních firmách doplněna o dotazníkové šetření (dotazováno cca 200 zaměstnavatelů). Vznikl tréninkový program k posílení mezigenerační spolupráce ve firmě ověřený prostřednictvím 15 dvoudenních výjezdních teambuildingových akcí pro vybrané firmy, kde účastníci kromě zážitkového vzdělávání tvořili také firemní strategie – „desatera“ řízení lidských zdrojů. Dílčí výstupy projektu daly vzniknout dokumentu, který právě máte v rukou a který shrnuje know-how a příklady dobré praxe pro „chytrá“ řešení v oblasti řízení lidských zdrojů. Cílem „Strategie mezigenerační spolupráce“ je nejen poskytnout zaměstnavatelům v Moravskoslezském kraji argumenty, proč se tématem zabývat, ale především konkrétní doporučení k aplikaci nástrojů. Projekt byl realizován v období od ledna 2011 do prosince 2013. V současné době jsou dostupné všechny plánované výstupy projektu. Pokud máte zájem o informaci či konzultaci kontaktujte Evu Homolovou ([email protected]), výkonného manažera projektu.

1 http://www.ce-ageing.eu/index.php?option=com_content&view=article&id=182&Itemid=357


2. Národní strategie Populační stárnutí je tématem, které se na úrovni evropských, národních i regionálních politik dotýká několika oblastí života společnosti a vyžaduje tedy široké spektrum politických opatření. Horizontální politiky vždy vyžadují koordinovaný přístup a implementaci integrovaných řešení. Dle predikce ČSÚ bude v ČR do roku 2065 (ČSÚ, 2009) docházet ke zvyšování úrovně plodnosti, zlepšování úmrtnostních poměrů a ČR bude pro migranty stále více atraktivní. Ačkoliv bude celkový počet obyvatel v ČR v roce 2065 vyšší, než je nyní, česká populace bude zhruba od 20. let 21. stolení ubývat, kdy předpokládány přírůstek bude způsobem především migrací. Zastoupení osob v základních věkových skupinách se bude vyznačovat mírným snižováním podílu osob mladších 15 let v důsledku poklesu porodnosti, výrazným snižováním podílu tzv. ekonomicky aktivních osob (ze 71, 2 % v roce 2008 na 54,6 % podílu osob ve skupině 15 až 64 let v roce 2066) a naopak výrazným nárůstem osob starších 65 let (ze 14, 6 % v roce 2008 na 32,2 % podílu osob ve věku 65 a více let 2066), který bude zapříčiněn celkovým zlepšováním úmrtnostních poměrů. Zvláště výrazně je předpokládán nárůst počtu osob v nejstarší věkové skupině, tj. ve věku 85 a více let, který by se měl zvýšit podle střední varianty projekce do roku 2066 na 7,5násobek. Prodlužování střední délky života, především pak střední délky života ve zdraví, je výsledkem úsilí celé lidské společnosti. Vlivem demografických změn se zvyšuje podíl osob, jež disponují cennými životními zkušenostmi, vysokou odborností a orientací ve vykonávané profesi, názorovou stabilitou, větší odpovědností, spolehlivostí, rozvážností, emoční stabilitou a celkové větší vyzrálostí. Tito lidé tak představují pro společnost obrovský přínos ve vztahu k vykonávání vysoce odborných pracovních činností v rámci některých profesí a rovněž při předávání svých zkušeností a znalostí mladší generaci. Na druhou stranu, se stárnutím populace jsou spojeny již zmíněné výzvy související se zvýšenými nároky na systém sociální ochrany, především pak na systém sociálního pojištění a poskytování sociálně-zdravotní péče. Vzhledem k tomu, že tyto systémy se vytvářely za zcela odlišných demografických i hospodářských podmínek, bude nezbytné je přizpůsobit současnému společenskému vývoji. Národní reformní program, který reaguje na Strategii EU 2020, se dotýká demografických změn a aktivního stárnutí především v rámci specifické priority Zvýšení zaměstnanosti starších osob (55–64 let) na 55 %, kdy klíčová jsou opatření k řešení strukturální nezaměstnanosti. ČR se zavázala k eliminaci projevů přímé i nepřímé diskriminace na trhu práce na základě věku, podpoře celoživotního vzdělávání a motivaci starších osob k dalšímu profesnímu rozvoji i rekvalifikaci, a tedy zvýšení jejich uplatnitelnosti. Neméně důležitou oblastí je zdravotní způsobilost vykonávat zaměstnání, proto bude rozvíjen zdravotní systém a související služby. Rok 2012 byl Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity. Ke dni 31. 12. 2012 skončila účinnost Národního programu přípravy na stárnutí na období let 2008 až 2012. Pro přípravu nového strategického dokumentu vlády, který navazoval na předchozí Program, byl zvolen komunitní přístup, tj. do jeho tvorby jsou aktivně zapojeni zástupci neziskových organizací, podnikatelských subjektů, místních a krajských samospráv, dalších ministerstev, sociální partneři i odborníci z akademické sféry. Z těchto představitelů byla vytvořena koordinační skupina Evropského roku 2012 (Partneři EY 2012), která na základě společného konsenzu identifikovala následující priority Strategie: • Celoživotní učení • Zaměstnávání starších osob a seniorů • Dobrovolnictví seniorů This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 4

• • • • •

Mezigenerační dialog Kvalitní prostředí pro život seniorů Zdravé stárnutí Péče o seniory Lidská práva seniorů

Na základě těchto priorit byly vytvořeny tematické skupiny složené ze zainteresovaných členů koordinační skupiny, kteří diskutovali současné nedostatky v rámci každé priority a navrhovali cíle a opatření, které by v nové strategii neměly být opomenuty. „Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2013 až 2017“ je hlavním výstupem Evropského roku aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, který byl v roce 2012 vyhlášen Evropským parlamentem a Radou na návrh Evropské komise. Usnesením vlády České republiky ze dne 13. února 2013 č. 108 byl tento dokument schválen. Národní akční plán navázal na Národní programy přípravy na stárnutí od roku 2003 do roku 2012. Národní akční plán respektuje mezinárodní priority a je v souladu s Regionální implementační strategií Madridského mezinárodního akčního plánu pro problematiku stárnutí (OSN, 2002). Národní akční plán identifikuje následující priority – oblasti intervence: • Zajištění a ochrana lidských práv starších osob • Celoživotní učení • Zaměstnávání starších pracovníků a seniorů • Dobrovolnictví a mezigenerační spolupráce • Kvalitní prostředí pro život seniorů • Zdravé stárnutí • Péče o nejkřehčí seniory s omezenou soběstačností Záměrem je komplexní přístup k řešení problematiky stárnutí populace, koordinace a propojování jednotlivých strategií rezortů v oblasti přístupů ke stárnutí a vytvoření společných priorit všech přijatých opatření. Strategie rovněž zdůrazňuje význam formulování politiky v dlouhodobém horizontu a věnování pozornosti specifickým potřebám spojeným s různými etapami lidského života. Tento by měl být aplikován ve zdravotnictví, vzdělávání, politice zaměstnanosti, bydlení a oblasti kvality života a sociálního systému. Z pohledu strategií rozvoje lidských zdrojů malých a středních firem na regionální úrovni, jsou významné především priority týkající se zaměstnanosti starších pracovníků a seniorů a problematika celoživotní učení, kterým se budeme podrobněji věnovat v následujících odstavcích. V oblasti reintegrace straších osob na trh práce zmiňuje strategie jako základní předpoklad vhodné nastavení důchodového systému, jehož posíláním je chápáno spíše než jako řešení problematiky zaměstnanosti, jako maximální využití potenciálu pracovní síly za účelem zajištění udržitelnosti tohoto systému. Senioři jsou vnímáni jako zkušení, vysoce odborní a vyzrálí pracovníci na trhu práce, pro jejichž postupný přechod z pracovní aktivity do starobního důchodu by měly být zajištěny flexibilní podmínky. Z údajů výběrového šetření pracovních sil, jehož součástí bylo i zjišťování údajů o pracujících seniorech, vyplývá, že v prvních třech čtvrtletích 2012 pracovalo v národním hospodářství v průměru 230 tis. osob (100 %), které pobíraly důchod. Převažující část z nich tvořili senioři v řádném starobním důchodu; včetně pracujících s předčasným starobním důchodem to bylo 150 tis. (65,1 %) a 80 tis. (34,9 %) pracujících invalidních důchodThis project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 5

ců všech tří stupňů. Pracující senioři tak celkově představovali téměř 5 % všech pracujících. Z údajů ze sčítání lidu, domů a bytů z roku 2011 vyplývá, že v době provádění sčítání vykonávalo ekonomickou aktivitu 86 170 pracujících seniorů ve věku 65 a více let. Dle statistických údajů je pro osoby starší 50 a více let nejobtížnější znovunalezení pracovního místa v případě ztráty zaměstnání. Jedním ze způsobů jejich opětovného zapojení na trh práce je vlastní podnikání, při kterém mohou uplatnit své celoživotní znalosti a zkušenosti. Proto jim musí být poskytnuta pomoc a podpora při rozjezdu vlastního podnikání, a to s využitím zahraničních příkladů dobré praxe. Stárnutí populace bude přinášet změny rozložení sil na trhu práce se všemi předpokládanými důsledky ve společnosti, v jednotlivých firmách a organizacích. Zvýšená míra zaměstnanosti osob starších 50 a více let bude nezbytným předpokladem pro životaschopnost systému. Pro zabezpečení zvyšování i ekonomické konkurenceschopnosti se musí ČR stát zemí vstřícnou k zaměstnancům různého věku. Mezi hlavní výzvy k dosažení tohoto záměru patří: • změna postojů ke stárnutí jak na úrovni společnosti, tak mezi zaměstnavateli a zaměstnanci, • propojení opatření Age Managementu s důchodovou reformou tak, aby došlo ke změně přístupů k aktivnímu stárnutí na trhu práce, neovlivňované pouhým zvýšením věku odchodu do důchodu, • zajištění široké publicity konceptu Age Managementu a jeho využití jakožto • nedílné součásti personálního řízení a společenské a sociální odpovědnosti firem • příprava věkově staršího obyvatelstva na aktivní stárnutí, období aktivního stárnutí a období důstojného stáří, • sběr a šíření příkladů dobré praxe na národní i mezinárodní úrovni. Mezi strategickými a specifickými cíli jsou uvedeny: Strategický cíl 1: Zajistit kvalitní informovanost veřejnosti o důchodové reformě a možnostech pracovní činnosti v kombinaci s dávkou v důchodovém systému Specifický cíl 1: Revidovat systém důchodového pojištění za účelem zvýšení motivace osob v předdůchodovém věku k delšímu setrvání na trhu práce, a to s ohledem na pojistně-matematickou neutrálnost a vyváženost systému pro průměrného pojištěnce a s ohledem na všechny způsoby odchodu do důchodu Strategický cíl 2: Prodloužit pracovní kariéru pracovníků a motivovat je k odkladu odchodu do důchodu skrze úpravy legislativních podmínek a akcentování konceptu Age Managementu na pracovištích a bojovat proti výskytu věkové diskriminace Specifický cíl 1: Podpořit samostatné podnikání starších pracovníků a poskytnout jim potřebnou pomoc a podporu. Specifický cíl 2: Využít celoživotních zkušeností starších pracovníků a nabídnout jim možnost dalšího pracovního uplatnění prostřednictvím rekvalifikací odrážejících jejich potenciál. Specifický cíl 3: Podpora flexibility trhu práce při zaměstnávání starších pracovníků a seniorů Specifický cíl 4: Zvýšit dostupnost kvalitativních a kvantitativních dat o možnostech Age Managementu a jeho využití, na jejichž základě dojde k rozvoji Age Managementu v České republice Specifický cíl 5: Nastavení spolupráce mezi klíčovými aktéry na trhu práce za účelem podpoření rozvoje Age Managementu u českých zaměstnavatelů a vyhodnocení výsledků činnosti vzešlé z této spolupráce Specifický cíl 6: Změnit postoje ke stárnutí na základě informování společnosti o věkové diverzitě jakožto konkurenční výhodě pro firmy i společnost Specifický cíl 7: Podpořit zavádění konceptu Age Managementu na Úřadě práce ČR Specifický cíl 8: Zdůraznit nástroje Age Managementu v oblasti pracovněprávní legislativy, ochrany zdraví při práci a důchodové reformy za účelem podpoření zaměstnavatelů včetně institucí státní správy v zavádění konceptu Age Managementu This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 6

Specifický cíl 9: Zvýšit znalosti o Age Managementu především u lékařů pracujících v oblasti pracovně-lékařské péče a ochrany zdraví při práci. Koncept celoživotního učení často propojuje vzdělávání s pracovní aktivitou, umožňuje pružně reagovat na potřeby trhu práce, na kvalifikační požadavky zaměstnavatele a na zabezpečení zájmů a potřeb účastníků vzdělávacích aktivit. Tím vytváří i podmínky k získání kvalifikačního dokladu mimo školský systém v průběhu celého života dle individuálních zájmů pro společenské uplatnění. Nedílnou a i nejdůležitější součástí celoživotního učení je i další profesní vzdělávání, které rozšiřuje, prohlubuje a doplňuje dosavadní nebo novou kvalifikaci v souvislosti s měnícími se podmínkami a na trhu práce. Trvale aktualizovaná nabídka dalšího profesního vzdělávání podporuje a zvyšuje adaptabilitu pracovní síly na technologický vývoj, na využívání informační platformy v jednotlivých oborech a využití inovací pracovních postupů směřujících k efektivnější a vyšší produktivitě práce. Ve využívání dalšího profesního vzdělávání osob ve věku 25 až 64 let se však ČR nachází pod průměrem celé EU. Důležitým ukazatelem je i údaj o vynakládaných výdajích na další profesní vzdělávání. Česká republika patří mezi země s nejmen-ším objemem financí vynakládaných na další vzdělávání v rámci celé EU, i přes masivní podporu ze zdrojů ESF. Vyšší tempa globalizace, technologický a inovační pokrok mají vliv na konkurenceschopnost ekonomiky a mění často povahu a charakter práce a pracovního trhu. Tyto změny zvyšují tlak nejen na neustálé aktualizování schopností a znalostí, ale často vyvolávají i jejich úplnou změnu v závislosti na měnících se požadavcích trhu práce. Investice do vzdělání a školení v rámci konceptu celoživotního učení umožňuje řešit sociálně-ekonomické cíle a zároveň představuje dlouhodobý přínos pro jednotlivce, podniky, hospodářství a společnosti obecně. Investice do celoživotního učení mají jak přímý ekonomický dopad na zvyšování zaměstnanosti všech věkových skupin, tak i nepřímý účinek spočívající v podpoře společenské a sociální integrace, začlenění, participace do pracovního i společenského života a ve svém důsledku zvýší celkový blahobyt společnosti. Akční plán pracuje s vizí celoživotního učení jako přirozené a funkční součásti společnosti. V důsledku demografického stárnutí roste nutnost zapojit na trh práce co největší podíl osob jak v produktivním věku včetně ekonomicky neaktivních (např. ženy v domácnosti), tak i v seniorském věku prodloužením jejich pracovního života. Investice do celoživotního učení za účelem jejich integrace nebo reintegrace na trh práce či prodloužení pracovní kariéry do vyššího věku bude vzhledem k naplnění ekonomických potřeb společnosti zcela zásadní. Zvýšení produktivity země a snižování nezaměstnanosti souvisí s poskytováním rovných příležitostí v přístupu k celoživotnímu učení. Zvláštní pozornost proto musí být věnována odstraňování bariér5, které brání v účasti na dalších vzdělávacích aktivitách, a to jak u zaměstnanců, tak i uchazečů o zaměstnání dočasně vyřazených z trhu práce, mladých i věkově starších a jinak znevýhodněných skupin na trhu práce. Strategický cíl 1: Vytvořit funkční systém dalšího vzdělávání, který bude atraktivní pro zaměstnance i zaměstnavatele a bude odpovídat poptávce po pracovní síle Specifický cíl 1: Rámcové vzdělávací programy i pedagogické postupy upravit tak, aby žáci měli dostatek informací o měnících se potřebách v rámci celoživotního cyklu, byli vychováváni k úctě ke stáří a došlo k posilování mezigenerační solidarity a spolupráce. Specifický cíl 2: Formalizovat dobrovolnické aktivity jako jednu z forem celoživotního učení Specifický cíl 3: Zefektivnit systém dalšího vzdělávání ve vazbě na trh práce a posílit spolu-práci a koordinaci za účelem rozvoje konceptu celoživotního učení do všech oblastí společnosti This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 7

Strategický cíl 2: Zvýšit podíl seniorů zapojených do zájmového vzdělávání prostřednictvím U3V a akademie seniorů, a to s ohledem na místní dostupnost Specifický cíl 1: Rozvíjet U3V a další vzdělávací aktivity pro seniory s důrazem na zajištění dostupnosti i v menších městech a obcích Přímá podpora malých a středních podniků či zaměstnavatelů obecně se v akčním plánu neobjevuje, nicméně v rámci specifických cílů 3 až 5 strategického cíle 2 pro Zaměstnávání starších pracovníků a seniorů je přepokládaná výzkumná činnost, včetně analýz příkladů dobré praxe z českého prostředí i zahraničí, a sdílení zkušeností v rámci sítí aktérů (zaměstnavatelé, vzdělavatelé, ÚP a agentury práce, nezávislí experti). Vznikne tak znalostní základna využitelná pro navržení a implementaci konkrétních opatření ve firmách. Víceúrovňový princip není v dokumentu zohledněn. Regionální a lokální úroveň a místní rozměr politik a jejich případná provázanost se objevuje pouze v několika opatřeních zmiňujících podporu spolupráce relevantních subjektů trhu práce za účelem rozvoje Age Managementu u českých zaměstnavatelů. Naší ambicí je přispět k procesu tvorby „politik a strategií mezigenerační spolupráce“ právě na úrovni Moravskoslezského kraje a individuálně ve firmách, které zde mají své provozovny. Jaká jsou tedy specifika MS kraje a jaké je postavení starších zaměstnanců v tamních malých a středních firmách?


3. Postavení zaměstnanců 50+ v malých a středních firmách MS kraje Stárnutí české populace vytváří rostoucí tlak na efektivní využití potenciálu osob ve věku 50 a více let, jejichž postavení na trhu práce je dlouhodobě velmi nepříznivé. Řešení této problematiky však vyžaduje detailní analýzu současného stavu a identifikaci jeho možných příčin jak na nabídkové, tak poptávkové straně. Ve snaze dosáhnout výše uvedeného byla provedena rešerše empirické literatury vztahující se k problematice zaměstnanosti starších osob na úrovni České republiky, jejíž výsledky byly následně porovnány se zjištěními, která vyplynula z kvantitativního šetření mezi malými a středními firmami a zaměstnanci 50+ v Moravskoslezském kraji. Výsledky těchto aktivit pomohly identifikovat základní překážky vyšší participace osob 50+ na trhu práce a umožnily tak formulovat obecná doporučení, jejichž realizace by skrze změnu postojů relevantních aktérů vedla ke zlepšení současné nepříznivé situace starších osob na trhu práce. V následujících kapitolách lze postupně nalézt přehled výsledků studií na téma postavení osob 50+ na trhu práce České republiky (kapitola 1), popis cílů a metodiky šetření mezi malými a středními firmami a zaměstnanci 50+ v Moravskoslezském kraji (kapitola 2), výsledky tohoto šetření (kapitola 3) a diskuzi vedoucí k formulaci opatření na podporu podstavení osob 50+ na trhu práce (kapitola 4).2

3.1 Postavení starších osob na českém trhu práce V posledních letech lze zaznamenat zvýšený zájem společnosti o problematiku uplatnitelnosti starších osob na českém trhu práce. Tento zájem je výsledkem nejen dlouhodobě nepříznivého postavení této části populace na trhu práce, ale zejména vrůstající potřeby zapojení starších pracovníků do produktivních aktivit a maximálního využití jejich potenciálu v důsledku stárnutí české populace, jež vede k nedostatečné reprodukci současné pracovní síly, ať již z pohledu jejího množství či struktury. Subjekty na trhu práce implicitně definují „starší osobu“ jako osobu ve věku 50 a více let. Lze se domnívat, že toto chápání pojmu „starší osoba“ je posilováno také zákonem o zaměstnanosti, jež definuje fyzické osoby starší 50 let věku jako kategorii nezaměstnaných, jimž se při zprostředkování zaměstnání věnuje zvýšená péče. Toto převažující vnímání pojmu „starší osoba“ přijímá za vlastní také převažující část empirických studií (např. Bočková et al., 2010; Svobodová et al., 2009a a 2009b; Remr et al., 2007; STEM, 2006), ačkoli ani užití věkového intervalu začínajícího 45 lety (např. Musilová, 2006; Musilová, Hanák, 2006) pozorované trendy a charakteristiky „starších osob“ významně neovlivní. Postavení starších osob na trhu práce vnímají jako problematické nejen samotné osoby spadající do této kategorie, ale také jejich mladší kolegové, úřady práce a zaměstnavatelé. Situaci této skupiny obyvatel lze charakterizovat obecným názorem zaměstnanců ve věku 18–65 let v neprospěch šancí starších osob na přijetí do zaměstnání (86 % respondentů), získání zajímavé práce (71 % respondentů) nebo na pracovní postup (75 % respondentů). Výsledkem je tak, alespoň dle ¾ zaměstnanců, vyšší koncentrace starších osob v horších a špatně placených oborech. Příčiny této situace jsou spatřovány v 56 % případů pouze na straně zaměstnavatelů a ve 14 % pouze na straně samotných starších osob (STEM, 2006). Zaměstnavatelé sami uvádějí, že ze stejně kvalitních uchazečů zaměstnají raději ženu po mateřské dovolené nebo absolventa, než aby přijali pracovníka v předdůchodovém věku (Remr et al., 2007). Starší osoby v 88 % případů souhlasí s tím, že lidé starší 50 let mají problém s pracovním uplatněním (Remr et al., 2007), konkrétně se v 88 % případů domnívají, že mají výrazně méně pracovních příležitostí než generace o 10 let mladší (Bočková et al., 2010) a 89 % případů očekávají 2 Obsah této kapitoly byl opublikován také v časopise Ekonomická revue (ročník 16, číslo 1).


zhoršující se situaci při hledání zaměstnání v průběhu času (Musilová, Hanák, 2006). Osoby ve věku 50–65 let sami sebe vnímají jako ohroženou skupinu na trhu práce v 94 % případů (Svobodová et al., 2009a). Jejich motivace k zaměstnanosti je přitom zcela zjevná, neboť osoby ve věku 50–75 let, které vykazují ekonomickou aktivitu, hodnotí svou spokojenost s životem i finanční situací lépe než osoby ve starobním důchodě nebo osoby nezaměstnané (Bočková et al., 2010)3. Toto nepříznivé postavení starších osob na trhu práce se následně odráží v jejich silném důrazu na jistotu zaměstnání, a to i za cenu delšího času stráveného v práci nebo nižšího finančního ohodnocení, jak uvádí více než ⅔ zaměstnanců ve věku 50–65 let (Svobodová et al., 2009a). Pracovní uplatnění starších pracovníků je determinováno souladem jejich znalostí, dovedností a osobních charakteristik s požadavky zaměstnavatelů. Stejně tak jako u všech skupin na trhu práce lze také v případě starších pracovníků identifikovat jejich pozitiva a negativa. Pozitiva identifikovaná zaměstnavateli, zaměstnanci ve věku 18–65 let i úřady práce jsou v podstatě shodná. Nejčastěji byly uváděny životní zkušenosti a léty získaný nadhled, odpovědnost a nízká míra fluktuace v důsledku vyšší loajality a zaměstnanecké spokojenosti (Remr et al., 2007; Musilová, 2006; STEM, 2006). Uvedené dokládá skutečnost, že spokojenost se svým zaměstnáním deklaruje 73 % osob ve věku 50–65 let (Svobodová et al., 2009a) a úroveň své loajality v porovnání s mladšími osobami vnímá jako vyšší 77 % osob ve věku 50–75 let (Bočková et al., 2010). Také negativa starších zaměstnanců byla jednotlivými aktéry trhu práce uváděna v podstatě shodná. Nejčastěji byly uváděny nízká adaptabilita a flexibilita, malá schopnost či ochota učit se novým věcem, nedostatečná jazyková vybavenost a nízká úroveň práce s počítači (Remr et al., 2007; Musilová 2006; STEM, 2006). Uvedeným nedostatkům starších osob v oblasti jazykových a PC dovedností odpovídá také podíl osob ve věku 50–75 let (78 % respondentů v případě PC dovedností a 90 % respondentů v případě jazykových dovedností), které souhlasí s tvrzením, že tyto nedostatky se negativně podílejí na nízké úspěšnosti pracovních pohovorů starších osob (Bočková et al., 2010). Svou nižší flexibilitu však uvádí pouze 44 % z nich (Bočková et al., 2010). Potřebu dalšího vzdělávání pro výkon své práce, jež je podrobně diskutována níže, uvedlo 40 % osob ve věku 45–60 let (Musilová, Hanák, 2006). Je nutno také upozornit na jisté rozpory, které bylo možno ve výčtu pozitiv a negativ mezi jednotlivými studiemi identifikovat. Jedním z těchto rozporů byla identifikace profesních znalostí jako pozitiva starších osob, které však bylo jinou studií rozporováno ve formě zastaralosti znalostí získaných studiem a nízkým povědomím o nových technologiích. Lze se domnívat, že v tomto případě je hodnocení velmi závislé na úhlu pohledu na znalosti starších osob, tj. zda se jedná o znalosti nabyté formálním vzděláním nebo praxí, stejně tak jako na úrovni jimi dosaženého vzdělání a oboru, v němž působí. Dalším identifikovaným rozporem je pak pracovní výkon starších osob, který byl firmami identifikován jako pozitivum (Musilová, 2006), zatímco většina zaměstnanců ve věku 18–65 let jej identifikovala jako negativum (STEM, 2006). Názor osob ve věku 50–75 let na pracovní výkonnost své věkové kohorty se blíží spíše názoru zaměstnavatelů, neboť nižší pracovní výkon uvádí jen 29 % respondentů (Bočková et al., 2010), v případě středního managementu pak 26 % respondentů (STEM, 2006). Zaměstnanci ve věku 50–65 let uvádějí nezměněnou schopnost dobře vykonávat svou práci dokonce v 89 % a nesnížený pracovní výkon v 86 % (Svobodová et al., 2009a). Dalším identifikovaným rozporem pak bylo vnímání výše požadovaného finančního ohodnocení ze strany starších pracovníků, které je 3 Experti z vybraných úřadů práce taktéž považují ekonomickou motivaci starších osob k setrvání v zaměstnání za dostatečnou, přičemž tato je přímo úměrná výši příjmu a dosažené úrovni vzdělání (Remr et al., 2007). Zaměstnavatelé a osoby ve věku 15–74 let pak identifikovali potřeby většího výdělku a udržení životní úrovně jako dva nejvýznamnější faktory ekonomické aktivity osob v důchodovém věku (Remr et al., 2007).


experty z úřadů práce i zaměstnavateli vnímáno jako nadměrné (Remr et al., 2007)4. Musilová (2006) naopak uvádí, že 68 % zaměstnavatelů s tímto hodnocením nesouhlasí, neboť vyšší mzdu v případě starších pracovníků vnímají jako oprávněnou odměnu za jejich znalosti a dovednosti. Nutno uvést, že výběr pravděpodobnější z obou variant je velmi problematický, neboť firmy označující mzdové požadavky osob nad 50 let za nadměrné takto hodnotí také mzdové požadavky osob ve věku 25–35 let (Remr et al., 2007), což vyvolává otázku, zda jsou nadměrné mzdové požadavky skutečně rysem starších pracovníků, zatímco relevance výsledků prezentovaných Musilovou (2006) může být ovlivněna malým počtem respondentů. Překvapivým zjištěním je také pozitivní vnímání krátkodobých absencí a nemocnosti starších osob zaměstnavateli (Musilová, 2006), přičemž toto hodnocení vychází mimo jiné ze snížené potřeby absence v důsledku péče o nemocné děti, neboť tyto jsou již v případě starších pracovníků odrostlé (Remr et al., 2007). Ačkoli osoby ve věku 50–75 let v 58 % případů připouští omezenou fyzickou kondici, vyšší nemocnost odmítá 53 % z nich (Bočková et al., 2010). Hodnocení zdravotního stavu starších zaměstnanců, ve srovnání s jeho hodnocením u osob bez ohledu na jejich ekonomickou aktivitu, je ještě příznivější. Svobodová et al. (2009a) uvádí, že pouze 30 % zaměstnanců ve věku 50–65 let pociťuje zdravotní omezení, přičemž vyšší nemocnost připouští pouze 19 % z nich5. Lze předpokládat, že zdravotní stav je úzce spojen také s charakteristikami pracovního místa, neboť častou nemocnost uvádí pouze 6 % osob ve věku nad 45 let pracujících ve středním managementu (STEM, 2006). Na druhou stranu se lze domnívat, že v případě manuálních pracovníků je zdravotní stav rozhodujícím faktorem a zároveň základním omezením jejich pracovní aktivity a pracovního výkonu, jak vyplývá z analýzy důvodů odmítnutí nabízených pracovních pozic u firem s ⅔ manuálních pracovních pozic (Remr et al., 2007). Firmy i samotní pracovníci ve věku 50–64 let uvádějí celkovou vyčerpanost a nevyhovující zdravotní stav jako nejčastější příčiny odchodu do předčasného důchodu (Remr et al., 2007). Z uvedeného lze usuzovat, že zaměstnanost starších osob lze vnímat jako signál jejich dobrého zdravotního stavu, neboť osoby s nepříznivým zdravotním stavem se v důsledku vlastního rozhodnutí nebo působení tržních mechanismů stávají nezaměstnanými či ekonomicky neaktivními. Nepřímým důkazem relativně dobrého vnímání svého zdravotního stavu jsou také pracovní ambice starších pracovníků. Lze usuzovat, že pouze pracovníci, kteří nepociťují žádné zdravotní omezení, mají zájem o další kariérní postup. Ukazuje se však, že zatímco 46 % zaměstnanců ve věku 50-65 let by přivítalo lépe placenou práci ve vyšším tempu a napětí, na kariérní postup pomýšlí pouze 18 % z nich (Svobodová et al., 2009a). Uvedené tak poukazuje na existující potenciál vyššího pracovního výkonu starších zaměstnanců, který není výrazně omezován zdravotním stavem. Zdá se však, že motivem k tomu pracovnímu výkonu je spíše potřeba získání vyššího finančního ohodnocení než potřeba kariérního růstu. Na druhou stranu Bočková et al. (2010) uvádí, že 49 % osob ve věku 50–75 let nesouhlasí s tím, že starší pracovníci mají nižší pracovní ambice než pracovníci mladší. Jednou z identifikovaných slabin starších osob je nedostatečná úroveň dalšího vzdělávání, přičemž výsledky prezentované výše uvedenými studiemi tento názor potvrzují. Zájem o další vzdělávání v průměru projevuje 46 % populace, resp. osob ve věku 15–74 let (studenti nejsou v tomto podílu zahrnuti), přičemž odpovídající podíl pro věkovou kategorii 50–64 let dosahuje 38 % (Remr et al., 2007). V případě věkové kategorie 45–60 let deklaruje svou potřebu profesního vzdělávání 40 % osob (Musilová, Hanák, 2006), nicméně alespoň ochotu se 4 Remr et al. (2007) uvádí, že 25 % podnikatelských subjektů promítá princip seniority do tvorby mezd, zatímco zbylých 75 % podnikatelských subjektů stanovuje mzdy dle pracovního výkonu. V případě nepodnikatelských subjektů dosahuje podíl organizací se zabudovaným seniorským principem do systému odměňování úrovně 61 %. 5 V rámci spontánně uváděných problémů starších pracovníků byly zdravotní obtíže identifikovány 41 % osob ve věkové skupině 50-64 let a představovaly tak nejčastěji uváděný problém (Remr et al., 2007).


vzdělávat uvádí 71 % zaměstnanců ve věku 50–65 let (Svobodová et al., 2009a)6. Určitou výjimku tvoří pracovníci středního managementu ve věku nad 45 let, neboť rozvoj svých pracovních schopností považuje za důležité 84 % z nich (STEM, 2006). Výše zájmu o vzdělávání se odráží také na reálných vzdělávacích výstupech. Ukázalo se, že 67 % osob ve věku 50–75 let se v poslední době nezúčastnilo žádné vzdělávací akce. Tento podíl je silně závislý na dosaženém věku, neboť ve věkové skupině 50–54 let se žádného vzdělávání v poslední době nezúčastnilo 45 % respondentů, zatímco u osob před důchodem tento podíl dosahuje 74 % (Bočková et al., 2010). Obdobné výsledky přineslo také šetření mezi zaměstnanci ve věku 50–65 let, neboť 56 % z nich uvedlo, že se v posledním roce žádného vzdělávacího kurzu nezúčastnilo (Svobodová et al., 2009a). Otázkou však zůstává, jaký vliv mají na tuto skutečnost samotní zaměstnavatelé, neboť pouze 44 % zaměstnanců ve věku 50–65 let uvedlo, že je zaměstnavatel v dalším vzdělávání podporuje a nabízí jim účast na školeních (Svobodová et al., 2009a). Na omezenou aktivitu zaměstnavatelů v oblasti vzdělávání starších osob poukazuje také 71% podíl zaměstnanců, kteří se v posledních třech letech nezúčastnili žádné vzdělávací aktivity s podílem zaměstnavatele (Remr et al., 2007). Srovnání tohoto podílu s údaji prezentovanými výše ukazuje na realizaci individuálních investic starších pracovníků do svého rozvoje. Tomu by odpovídala také ochota 65 % zaměstnanců (57 % osob bez ohledu na jejich ekonomickou aktivitu) k plnému či částečnému financování vzdělávacích aktivit (Bočková et al., 2010). Starší pracovníci bývají oceňováni pro své mnohaleté zkušenosti a také pro potenciál přenosu těchto zkušeností na své mladší kolegy. Osoby ve věku 50–70 let nevidí ve spolupráci s maldší generací žádné významné problémy (75 % respondentů) a silně se ohrazují proti názoru, že nemají o kontakt s mladšími osobami zájem (84 % respondentů), což vytváří vhodné zázemí pro mezigenerační transfer znalostí a zkušeností (Bočková et al., 2010). Kromě toho má 55 % pracovníků ve věku 50–65 let zkušenost s tím, že mladší kolegové mají o jejich zkušenosti zájem a radí se s mini (Svobodová et al., 2009a). Dobrou zprávou je však také to, že i starší pracovníci se radí se svými mladšími kolegy, jak uvedlo 59 % z nich (Svobodová et al., 2009a), čímž dochází k vzájemnému transferu znalostí a zkušeností. Obecně lze říci, že starší zaměstnaci vmínají vztahy mezi mladšími a staršími pracovníky v 63 % jako dobré (Svobodová et al., 2009a). Polovina zaměstnanců ve věku 50–65 let, konkrétně 49 % respondentů, vnímá ze strany svého zaměstnavatele podporu jejich setrvání v zaměstnání (Svobodová et al., 2009a), navíc pouze 61 % z těchto pracovníků se těší na důchod (Remr et al., 2007). Otázkou však zůstává, které faktory mohou zaměstnavatelé využívat k efektivní podpoře zaměstnanosti starších osob a využití jejich pracovního potenciálu i po dosažení důchodového věku. Jak uvádí Svobodová et al. (2009a), více než polovina zaměstnanců ve věku 50–65 let se domnívá, že mezi tyto faktory patří zkrácený pracovní úvazek (77 %), pohyblivý začátek pracovní doby (63 %), sezónní práce (60 %), práce z domova (56 %) a smlouvy na dobu určitou (52 %). Obdobné poznatky přináši také Remr et al. (2007), který kromě různých opatření vedoucích ke zvýšení čisté mzdy, identifikoval práci na zkrácený úvazek (79 %), úpravu pracovního tempa podle svých představ (74 %), pružnou pracovní dobu (73 %), úpravu pracovní náplně, např. snížená odpovědnost či namáhavost práce (61 %) a úpravu pracoviště podle představ pracovníka (55 %) jako faktory, jež více než polovina respondentů považuje za významné pro udržení pracovní aktivity osob v důchodovém věku. Z pohledu zaměstnavatelů patří mezi nejsáze aplikovatelná opatření na podporu pracovní aktivity starších osob nabídka dočasného pracovního poměru (61 %), možnost pracovat na částečný úvazek (46 %) a flexibilní délka i uspořádání pracovní doby (32 %). Nutno však uvést, že opatření cílená na podporu zaměstnání starších osob ve skutečnosti realizuje pouze 5 % firem (Remr et al., 2007).

6 Pro úplnost lze dodat, že průběžné vzdělávání osob ve vyšším věku vnímalo jako důležité 71 % zaměstnanců ve věku 18–65 let (STEM, 2006).


3.2 Cíl a metodika šetření mezi subjekty Moravskoslezského kraje Z existujících empirických studií (viz předchozí kapitola) lze získat velmi dobrou představu o situaci straších osob na českém trhu práce. Otázkou je, zda jsou tyto závěry obecně platné také v podmínkách trhu práce Moravskoslezského kraje nebo lze identifikovat významné odlišnosti v postavení starších pracovníků na tomto regionálním trhu práce. Za účelem nalezení odpovědi na uvedenou otázku bylo v Moravskoslezském kraji realizováno on-line dotazníkové šetření mezi malými a středními firmami. Respondenty šetření byly soukromé subjekty s 10– 249 zaměstnanci, podnikající v sektorech NACE 01-82 a 95-96, jejichž sídlo se nachází v Moravskoslezském kraji. Na základě databáze „Creditinfo – Albertina 4/2011“ bylo identifikováno 3 733 subjektů, které odpovídají těmto charakteristikám. Údaje o elektronické adrese však v mnoha případech chyběly a bylo nutno je dohledávat na webových stránkách společností. Uvedené ve svém důsledku vedlo k erozi potenciálního vzorku firem o firmy, které neuvedly elektronickou adresu v databázi Albertina a zároveň nemají své vlastní webové stránky s uvedeným elektronickým kontaktem (v převážné míře se jednalo o firmy do 20 zaměstnanců). V září roku 2011 bylo rozesláno 1 106 e-mailů na vedení firem nebo personální ředitele s žádostí o účast v uvedeném dotazníkovém šetření (tento počet se vztahuje pouze k úspěšně doručeným e-mailům). Vzhledem k velmi nízké míře návratnosti bylo v listopadu téhož roku přistoupeno k telefonickému kontaktování všech firem, jimž byl e-mail zaslán. Výsledkem těchto aktivit bylo získání 199 úplných responsí ke konci roku 2011, kdy byl sběr dat ukončen. Ačkoli relativně malý vzorek firem naznačuje, že výsledky šetření nejsou na úrovni kraje reprezentativní, lze je vnímat jako relevantní zkušenost vedení 199 firem (celkem zaměstnávajících 10 140 osob)7 s pracovníky ve věkové kategorii 50+, kteří v průměru tvoří 27,7 % zaměstnanců těchto firem. Firmy nejčastěji (více než 10 firem) podnikají ve zpracovatelském průmyslu (NACE C), stavebnictví (NACE F), velkoobchodě, maloobchodě a opravách a údržbě motorových vozidel (NACE G), ostatních činnostech (NACE S), dopravě a skladování (NACE S) a profesní, vědecké a technické činnosti (NACE M), přičemž firmy v těchto sektorech se na celkovém vzorku podílejí 89,4 %.8 Vzhledem k uvedené ekonomické struktuře není překvapením, že v 80,4 % firem převládají pracovní pozice manuálního charakteru, zatímco pracovní pozice duševního charakteru převládají ve zbylých 19,6 % firem. Pro dokreslení postavení starších osob na regionálním trhu práce bylo provedeno také šetření mezi zaměstnanci. Vzhledem k nízké ochotě firem spolupracovat při oslovování jejich zaměstnanců bylo přistoupeno k oslovování respondentů prostřednictvím metody sněhové koule, přičemž z výsledné množiny responsí byly pro další zpracování použity pouze odpovědí respondentů z Moravskoslezského kraje, kteří překročili věkovou hranici 50 let a pracují v malé či střední firmě podnikající v sektorech NACE 01-82 a 95-96 (jedná se tak 7 Vzorek respondentů obsahuje 69 firem o velikosti 10–19 zaměstnanců, 62 firem o velikosti 20–49 zaměstnanců a 68 firem o velikosti 50–249 zaměstnanců. Jedna firma v průměru zaměstnává 51,0 zaměstnanců, z nichž je 14,2 ve věku 50 a více let. 8 Struktura vzorku firem z pohledu sektoru podnikání je následující (v sestupném pořadí): C – Zpracovatelský průmysl (68 firem), F – Stavebnictví (47 firem), G – Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel (27 firem), S – Ostatní činnosti, tj. osobní služby, opravy počítačů a výrobků pro osobní spotřebu, činnosti sdružení (16 firem), H – Doprava a skladování (10 firem), M – Profesní, vědecké a technické činnosti (10 firem), D – Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu (5 firem), J – Informační a komunikační činnosti (5 firem), A – Zemědělství, lesnictví a rybářství (4 firmy), I – Ubytování, stravování a pohostinství (3 firmy), B – Těžba a dobývání (2 firmy), L – Činnosti v oblasti nemovitostí (1 firma), N – Administrativní a podpůrné činnosti (1 firma).


o potenciální zaměstnance firem, jež se šetření zúčastnily). Tento postup vedl k získání pouze 77 relevantních responsí, což vede k nemožnosti tvorby obecně platných závěrů o postavení těchto pracovníků na regionálním trhu práce. Z tohoto důvodu budou výsledky šetrní mezi zaměstnanci dále uváděny v rámci poznámkového aparátu, přičemž jednotlivé poznámky budou vztahovány k odpovídajícím tématům šetření mezi firmami.9

3.3 Postavení zaměstnanců 50+ na trhu práce Moravskoslezského kraje Zaměstnavatelé v Moravskoslezském kraji při přijímání nových pracovníků nejvíce preferují mladé jedince s rodinou a dále absolventy. Osoby v předdůchodovém věku se tak z pohledu jejich preferencí nacházejí mezi absolventy a ženami po ukončení mateřské/rodičovské dovolené, přičemž k absolventům mají z tohoto pohledu daleko blíže. Tyto výsledky víceméně odpovídají preferencím zaměstnavatelů prezentovaných Remrem et al. (2007), který uvádí nižší preferenci starších osob oproti absolventům, ale i žen po mateřské dovolené. Tabulka 1: Struktura vzorku zaměstnanců Charakteristika

Četnost zaměstnanec, který zatím nesplňuje podmínky pro uznání řádného starobního důPostavení na trhu chodu (64 osob), zaměstnanec, který pracuje a nepobírá starobní důchod, i když splpráce ňuje podmínky pro jeho uznání (1 osoba), starobní důchodce, který pracuje (12osob) základní vzdělání (5 osob), střední vzdělání ukončené výučním listem (21 osob), Úroveň vzdělání střední vzdělání ukončené maturitou (30 osob), vyšší odborné vzdělání (4 osoby), vysokoškolské vzdělání (17 osob) C – Zpracovatelský průmysl (15 osob), N – Administrativní a podpůrné činnosti (12 osob), S – Ostatní činnosti (10 osob), I – Ubytování, stravování a pohostinství (6 osob), F – Stavebnictví (5 osob), G – Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel (5 osob), B – Těžba a dobývání (4 osoby), D – Výroba a rozvod Sektor podnikání elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu (4 osoby), J – Informační a komunikační činnosti (4 osoby), M – Profesní, vědecké a technické činnosti (4 osoby), A – Zemědělství, lesnictví a rybářství (3 osoby), K – Peněžnictví a pojišťovnictví (3 osoby), H – Doprava a skladování (2 osoby) Počet respondentů 77 Význam uvedených preferencí vyniká zejména při srovnání volby zaměstnavatelů, uvedené v tabulce č. 1, se skutečností, že 138 firem (53,7 % vzorku) vnímá možnost uplatnění starších pracovníků v oblasti jejich podnikání jako velmi dobrou.10 9 Uváděné výsledky lze však vnímat jako shrnutí zkušeností a názorů 77 zaměstnanců (z 55,8 % mužů) ve věku od 50– 67 let (průměrný věk 56,01 let), jež v 83,1 % případů zatím nesplňují podmínky pro přidělení řádného starobního důchodu (59,4 % z těch, kteří nesplňují podmínky na přidělení starobního důchodu, plánuje s odchodem do důchodu ukončit svou pracovní kariéru – zejména ze zdravotních důvodů, potřeby odpočinku a zájmu věnovat se rodině a svým koníčkům, zbylých 40,6 % plánuje v pracovních aktivitách pokračovat – zejména z finančních důvodů a potřeby pocitu užitečnosti). Pro dokreslení lze dále uvést, že respondenti mají nejčastěji ukončené střední vzdělání s maturitou (30 osob) a nejčastěji pracují (více než 10 osob) ve zpracovatelském průmyslu (NACE C), administrativních a podpůrných činnostech (NACE N) nebo činnostech jako jsou osobní služby, opravy počítačů apod. (NACE N). V 53,3 % případů respondenti vykonávají pracovní pozici, na které převládá duševní práce. 10 Pro úplnost lze doplnit, že pouze 32,5 % zaměstnanců, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření, se domnívá, že


Tabulka 2: Preference zaměstnavatelů při přijímání zaměstnanců (zaměstnavatelé vybírali 2 z 5 typů uchazečů) Představte si situaci, že byste se měl(a) rozhodnout, kterého z níže uvedených uchazečů přijmout. Pro koho byste se rozhodl(a)? Vyberte 2 uchazeče.

Četnost

Podíl (v %)

Mladý člověk, který právě založil rodinu

145

72,9

Absolvent

114

57,3

Starší pracovník v předdůchodovém věku

98

49,2

Žena krátce po mateřské dovolené

31

15,6

Důchodce

10

5,0

Počet respondentů

199

100,0

Zaměstnanost osob je vždy spojena s jejich charakteristikami, které následně ovlivňují pracovní výkon jedince. Hodnocení jednotlivých charakteristik osob ve věku 50+, ve srovnání s jejich mladšími kolegy (ve věku 30–35 let), ukazuje tabulka č. 2. Ve sloupci A je zobrazeno hodnocení starších pracovníků v jednotlivých pracovních oblastech tak, jak je vnímají všechny firmy. Jako největší přednosti těchto pracovníků jsou vnímány praktické zkušenosti, loajalita k zaměstnavateli, spolehlivost, samostatnost a schopnost řešit problémy, zatímco mezi největší nedostatky lze zařadit schopnost komunikovat v cizích jazycích, práce s počítačem a internetem, potřeba dalšího vzdělávání a vyhledávání a orientace v informacích11, což do značné míry odpovídá výsledkům empirických prací na národní úrovni (Remr et al., 2007; Musilová, 2006; STEM, 2006). Výsledky v oblastech profesních znalostí, pracovního výkonu a krátkodobých absencí nebyly na národní úrovni z pohledu jejich zařazení mezi pozitiva nebo negativa zcela jednoznačné. Z tohoto důvodu je hodnocení pracovníků ve věku 50+, uváděné představiteli firem v Moravskoslezském kraji, velmi zajímavé. Ukazuje se, že odborné teoretické znalosti a míra absence v práci jsou u starších pracovníků v Moravskoslezském kraji vnímány jako jejich výhody, přičemž výkonnost starších a mladších pracovníků je vnímána jako totožná. Jiným rozporem, který lze ve výše uvedených studiích nalézt, je hodnocení výše mzdových nákladů starších zaměstnanců. Firmy, které se zúčastnili tohoto šetření, souhlasili s tvrzením, že náklady práce na pracovníky starší 50 let jsou příliš vysoké pouze ve 2,0 % případů. To může být způsobeno také tím, že 76,4 % firem nepromítá princip seniority do tvorby mezd12, což odpovídá výsledkům Remra et al. (2007) pro podnikatelské subjekty na národní úrovni.13 zaměstnavatelé nemají o zaměstnávání osob ve věku 50 let a více zájem. Na druhou stranu 50,7 % zaměstnanců cítí obavu z toho, že by mohli být propuštěni v souvislosti s jejich věkem ještě před dosažením důchodového věku. 11 Jako přednosti/výhody nebo nedostatky/nevýhody jsou interpretovány pouze ty charakteristiky, jež se od referenční skupiny (zaměstnanců 30–35 let) liší o více než 0,5 bodů. 12 Šetření mezi staršími zaměstnanci v Moravskoslezském kraji ukazuje, že pouze 11,69 % z nich je odměňováno v souladu s principem seniority. 13 Také zaměstnanci ve věku 50+ byli požádání o provedení srovnání sebe samých se svými mladšími kolegy (lze srovnávat s údaji uvedenými ve sloupci A tabulky 2). Výsledky ukazují, že starší pracovníci vnímají své kompara-tivní výhody oproti mladším kolegům (hodnota ≥ 0,5) téměř stejně jako jejich zaměstnavatelé. Mezi identifikované výhody patří praktické zkušenosti, spolehlivost, schopnost řešit problémy, samostatnost v práci, loajalita k zaměstnavateli (které uvedli také zaměstnavatelé) a dále pak schopnost plánovat a organizovat. Jako svou nevýhodu (hodnota ≤ -0,5) uvedli pouze schopnost komunikovat v cizím jazyce (práce s počítačem a internetem dosáhla hodnoty -0,42). Pro úplnost je nutno uvést, že někteří respondenti nebyli schopni ohodnotit svůj výkon oproti mladším kolegům u všech charakteristik. Výsledné hodnocení tak bylo pro jednotlivé charakteristiky vypočteno na základě 54–73 responsí.


Tabulka 2: Hodnocení charakteristik zaměstnanců ve věku 50 let a více (ve srovnání se zam. ve věku 30– 35 let) (A) Hodnocení zaměst. 50+

(B) (C) Podíl firem (%), Podmíněné hodv nichž je daná nocení zaměst. 50+ charakteristika klí- (viz poznámka) čová pro pracovní výkon

Praktické zkušenosti

1,34

87,9

1,34

Spolehlivost

0,87

87,4

0,87

Samostatnost v práci

0,75

82,4

0,79

Výkonnost

0,04

75,4

0,01

Loajalita k zaměstnavateli

0,93

69,3

1,03

Aktivní přístup

0,05

66,3

0,11

Schopnost řešit problémy

0,56

64,3

0,63

Schopnost pracovat v týmu

0,23

59,8

0,30

Ochota pracovat přesčas

0,35

57,8

0,47

Nízká míra/počet dnů absence v práci (nemo-censká apod.)

0,31

57,3

0,29

Odborné teoretické znalosti

0,48

49,7

0,67

Schopnost přizpůsobit se novým podmínkám

-0,38

41,2

-0,29

Práce s počítačem a internetem

-0,93

37,2

-0,69

Zvládání stresových a zátěžových situací

-0,04

35,7

0,01

Potřeba se dále vzdělávat/rozvíjet

-0,61

32,7

-0,42

Schopnost plánovat a organizovat

0,31

31,7

0,38

Schopnost efektivní komunikace

0,05

26,1

0,29

Ochota pracovat na směny

0,12

25,1

0,40

Vyhledávání a orientace v informacích

-0,56

21,1

-0,43

Zákaznicky orientovaný přístup

0,04

19,1

0,29

Schopnost komunikovat v cizím jazyce

-1,25

17,6

-1,00

Ochota přijmout nižší mzdu

0,06

12,6

0,60

Ochota pracovat na zkrácený úvazek

0,04

5,0

0,70

Pozn.: Hodnocení bylo vypočteno na základě následující hodnotící škály: výrazně horší (hodnota -2), mírně horší (hodnota -1), stejné (hodnota 0), mírně lepší (hodnota 1) a výrazně lepší (hodnota 2). Hodnocení tak může nabývat hodnot v uzavřeném intervalu od -2 do +2, přičemž kladné hodnoty ukazují na komparativní výhodu zaměstnanců ve věku 50+ oproti jejich mladším kolegům a záporné hodnoty na jejich komparativní nevýhody.


Podmíněné hodnocení (sloupec C) bylo vypočteno pouze na základě odpovědí firem, které uvedly, že daná charakteristika je klíčová pro pracovní výkon v jejich firmě. Tučně jsou zvýrazněny hodnoty, jejichž absolutní hodnota ≥ 0,5 a představuje tak komparativní výhodu či nevýhodu (v souladu s vymezením těchto pojmů v této práci).

Je však nutné upozornit na skutečnost, že význam jednotlivých charakteristik pracovníků se v různých firmách liší, jak ukazuje sloupec B. Lze se tak domnívat, že starší pracovníci budou koncentrováni v sektorech či firmách, ve kterých jsou relativně důležitější ty charakteristiky, v nichž vynikají, a naopak relativně méně významné charakteristiky, jež představují jejich slabiny. Tento předpoklad potvrzuje srovnání hodnocení jednotlivých charakteristik obsažené ve sloupci C, které vychází pouze z hodnocení firem, v nichž jsou tyto charakteristiky klíčové pro pracovní výkon, a sloupci A, který obsahuje obecné hodnocení, které vychází z názoru všech firem. Ukazuje se, že pozitiva jsou hodnocena daleko příznivěji a negativa daleko shovívavěji, jsou-li vztahy v úvahu pouze odpovědi firem, v nichž jsou posuzované charakteristiky velmi důležité pro pracovní výkon.14 Jak bylo uvedeno, jeden z vnímaných nedostatků zaměstnanců ve věku 50+ je jejich potřeba dále se rozvíjet. Často bývá argumentováno, že rozvoj starších pracovníků je negativně ovlivňován také přístupem samotných zaměstnavatelů, kteří nemají zájem tyto dále vzdělávat (viz kapitola 1). Odpovědi firem z Moravskoslezského kraje však ukazují, že pouze 19 z nich (9,5 % vzorku) se domnívá, že vzdělávání osob ve věku 50 a více let již nemá příliš smysl. Výsledky ukazují, že firmy nejčastěji podporují další vzdělávání svých zaměstnanců jeho přímým poskytováním, které se děje na základě aktuálních potřeb, a to bez ohledu na věk (67,3 % firem). Tabulka č. 3 pak poskytuje přehled opatření, která malé a střední firmy používají k podpoře vzdělávání svých pracovníků.15

14 Stejný závěr vyplývá také z hodnocení provedeného samotnými zaměstnanci ve věku 50+, pokud jsou brány v úvahu pouze ty charakteristiky, které jsou pro výkon jejich práce nezbytné (lze srovnávat s údaji uvedenými ve sloupci C tabulky 2). V tomto případě dochází k posílení výhod a oslabení nevýhod starších zaměstnanců. Mezi takto identifikované výhody patří praktické zkušenosti, loajalita k zaměstnavateli, spolehlivost, odborné teoretické znalosti, schopnost řešit problémy, samostatnost v práci (které uvedli také zaměstnavatelé) a dále schopnost plánovat a organizovat, ochota pracovat na zkrácený úvazek a ochota pracovat přesčas. V případě nevýhod nelze identifikovat žádnou charakteristiku s hodnotou ≤ -0,5 (nejblíže se této hodnotě blíží schopnost komunikovat v cizím jazyce). 15 Uvedené údaje však stále neposkytují odpověď na rozsah skutečného rozvoje starších zaměstnanců. Určitou představu poskytuje šetření mezi zaměstnanci ve věku 50+, které ukázalo, že 37,7 % z nich se v posledních 3 letech zúčastnilo alespoň jednoho vzdělávacího nebo rekvalifikačního kurzu, který souvisel s výkonem jejich profese. Tento výsledek přibližně odpovídá situaci na národní úrovni (viz Svobodová et al., 2009a; Remr et al., 2007). Bez ohledu na účast respondentů v uvedených aktivitách formálního vzdělávání 46,8 % z nich uvedlo také sebevzdělávání související s výkonem profese v posledních 3 letech. Jsou-li vzaty v úvahu specifičtější formy osobního rozvoje, je tato situace méně příznivá, neboť např. vlastní plán osobního rozvoje má pouze 10,4 % respondentů. Dále lze uvést, že starší zaměstnanci v převážné míře (72,7 %) stále vidí smysl v investování času a peněz do vzdělávání osob v jejich věku, což taktéž odpovídá výsledkům na národní úrovni (viz Svobodová et al., 2009a), avšak srovnání podílu osob s tímto názorem a osob věnujících se sebevzdělávání (výše uvedených 46,8 %) naznačuje, že značná část z nich očekává, že zaměstnavatel ponese časové i finanční náklady těchto investic.


Tabulka 3: Podpora dalšího vzdělávání Označte všechny formy podpory dalšího vzdělávání, které Vaše firma používá.

Četnost

Podíl (v %)

Zařazování pracovníků do podnikového vzdělávání (bez ohledu na věk) dle požadavků profese

134

67,3

Poskytování informací zaměstnancům o možnostech dalšího vzdělávání

82

41,2

Příspěvek zaměstnancům na vzdělávací kurzy

77

38,7

Motivace ke zvyšování kvalifikace prostřednictvím možnosti kariérního růstu

36

18,1

Poskytování (placené či neplacené) dovolené za účelem vzdělávání

25

12,6

Finanční motivace k zvyšování kvalifikace

23

11,6

Počet respondentů

199

100,0

Na zapojení starších pracovníků do dalšího vzdělávání se však lze podívat také ze zcela jiné perspektivy. Hodnocení těchto pracovníků odhalilo mnoho oblastí, v nichž ve srovnání s mladšími kolegy vynikají, přičemž jejich nejsilnější komparativní výhodou jsou bohaté praktické zkušenosti. Otázkou však je, zda firmy využívají pracovníky ve věku 50+ k předávání svých zkušeností ostatním. Ukázalo se, že 76,4 % malých a středních firem této možnosti využívá, přičemž tento podíl dosahuje hodnoty 82,1 % v případě firem s převahou pracovních pozic duševního charakteru a 75,0 % v případě firem s převahou pracovních pozic manuálního charakteru.16 Toto předávání zkušeností probíhá několika způsoby, přičemž nejčastěji se jedná o zaučování mladších kolegů (starší pracovník má funkci mentora a odpovídá za zácvik/zapracování nově příchozích nebo jsou automaticky vytvářeny pracovní dvojice starších a mladších pracovníků, které společně pracují na zakázkách; v některých případech jsou výsledky zaškolení ověřeny před komisí) nebo vedení pracovních skupin staršími pracovníky, kteří tak odpovídají za kvalitu a včasnost odvedení práce (alternativou je pouhá účast starších pracovníků v takovýchto týmech). Méně častými způsoby jsou pak osobní konzultace na dobrovolné/kolegiální bázi nebo pořádání formálních školení a přednášek. Necelá ¼ firem nicméně uvedla, že starší pracovníky k předávání jejich zkušeností nevyužívá. To bylo nejčastěji způsobeno tím, že nejkompetentnější lidé, kteří jsou odpovědní za školení nových nebo stávajících zaměstnanců, ještě nedosáhli věku 50 let (v některých případech byla na vině nedostatečná kvalifikace starších pracovníků) nebo není potřeba zkušenosti předávat, popř. to nedovoluje organizace práce. Poslední oblastí, na kterou se dotazníkové šetření mezi malými a středními firmami zaměřilo, byla identifikace opatření podporujících zaměstnanost starších pracovníků, které jsou firmami nabízeny a zaměstnanci ve věku 50+ skutečně využívány. Více než ⅓ firem nabízí možnost přizpůsobení si pracovního prostředí, zkrácení pracovního úvazku, rozvržení pracovní doby (flexibilní pracovní dobu) a změnu pracovní pozice, avšak pouze v případě přizpůsobení pracovního prostředí uvedla více než ⅓ firem reálné využívání této 16 Šetření mezi staršími pracovníky odhalilo, že 37,7 % z nich zaučuje mladší kolegy a předává jim tak své zkušenos-ti, a dalších 15,6 % by tak rádo činilo. Tato situace odpovídá relativně dobrým vztahům s mladšími kolegy, které takto vnímá 67,5 % zaměstnanců ve věku 50+. Podíl starších zaměstnanců v Moravskoslezském kraji, kteří vnímají mezigenerační vztahy na pracovišti jako dobré, tak odpovídá jejich podílu na národní úrovni (viz Svobodová et al., 2009a).


možnosti. Obecně lze uvést, že ani nabídka ani využití uvedených opatření k podpoře zaměstnanosti osob ve věku 50+ nejsou nikterak rozšířené.17 Tabulka 4: Opatření na podporu zaměstnanosti osob ve věku 50+ Opatření podporující zaměstnanost pracovníků ve věku 50+

Firmy, které Firmy, ve kteopatření nabízí rých je opatření (%) využíváno (%)

Přizpůsobení pracovního prostředí věku zaměstnanců / možnost upravit si pracoviště

100 (50,3 %)

75 (37,7 %)

Zkrácení pracovního úvazku

80 (40,2 %)

39 (19,6 %)

Možnost rozvrhnout si pracovní dobu / upravit si pracovní tempo (při zachování velikosti úvazku)

78 (39,2 %)

53 (26,6 %)

Změna pracovní pozice / přechod na fyzicky nebo duševně méně náročnou práci

68 (34,2 %)

39 (19,6 %)

Možnost upravit si pracovní náplň (např. sníženou odpověd-nost, sníženou namáhavost práce)

51 (25,6 %)

33 (16,6 %)

Zdravotní péče o starší zaměstnance

40 (20,1 %)

30 (15,1 %)

Odborné vzdělávání, jehož výuka je přizpůsobena starším li-dem

33 (16,6 %)

17 (8,5 %)

Práce z domova (teleworking, homeworking)

25 (12,6 %)

14 (7,0 %)

Počet respondentů

199 (100,0 %)

Uvedené odpovídá liberálnímu přístupu, který malé a střední firmy zastávají, tj. „nejsou třeba žádná opatření kvůli věku, protože rozhoduje přístup člověka k práci, ne věk“18. Tento přístup se tak odráží nejen v uvedených opatřeních zaměřených na podporu zaměstnání osob ve věku 50+, ale také v realizaci jejich vzdělávání, které je pro pracovní uplatnění této skupiny pracovníků zcela klíčové. Aplikace tohoto rovnostářského přístupu na jedné straně vede k minimalizaci rozdílů v přístupu k dalšímu vzdělávání mezi jednotlivými věkovými skupinami pracovníků (viz tabulka č. 3), na druhé straně však tento přístup nebere v úvahu specifika vzdělávání starších pracovníků (např. pomalejší tvorbu paměťových záznamů nebo nižší obeznámenost s technologiemi běžně používanými mladšími pracovníky, jež mohou být při vzdělávání často chápány jako skutečnosti všemi dobře známé), což tyto pracovníky znevýhodňuje. Pouze 2 firmy uvedly skutečně relevantní popis přizpůsobování vzdělávání potřebám starších pracovníků (srov. s údaji v tabulce č. 4), kterými bylo zejména vytváření „studijních skupin“ dle věku a cílené upozornění lektorů na tuto skutečnost v dostatečném předstihu, aby tito mohli výuku přiměřeným způsobem přizpůsobit, a dále možnost vznášení návrhů na úpravy vzdělávání ze strany straších zaměstnanců. 17 Zaměstnanci, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření, projevili největší zájem (více než ¼ respondentů) o zdravotní péči pro starší zaměstnance (41,6 % respondentů), přizpůsobení pracovního prostředí věku zaměstnanců / možnost upravit si pracoviště podle svých představ (32,5 %), možnost upravit si pracovní náplň (29,9 %) a odbor-né vzdělávání přizpůsobené potřebám starších lidí (29,9 %). Tato opatření má možnost využít cca ⅓ respondentů, kteří o ně projevili zájem. Pro úplnost lze uvést také zájem o zbylá opatření (v sestupném pořadí): zkrácení pracovního úvazku (24,7 %), možnost rozvrhnout si pracovní dobu / upravit si pracovní tempo (24,7 %), změna pracovní pozice / přechod na fyzicky nebo duševně méně náročnou práci (23,4 %) a práce z domova (16,9 %). 18 S tímto přístupem firem se ztotožňuje 23,4 % zaměstnanců ve věku 50+. Tito respondenti v rámci dotazníkového šetření vyjádřili souhlas s tvrzením, že „lidé starší 50 let by v zaměstnání neměli mít žádné zvláštní výhody či vý-jimky“.


3.4 Diskuze Dotazníkové šetření mezi malými a středními firmami se sídlem v Moravskoslezském kraji v zásadě potvrdilo výsledky studií týkajících se postavení zaměstnanců ve věku 50+ na trhu práce, jež byly realizovány na národní úrovni. Ukázalo se, že i přes relativně dobrou uplatnitelnost starších pracovníků, přičemž jsou brány v úvahu jejich přednosti a nedostatky, stejně tak jako oblast podnikání dané firmy, zaměstnavatelé preferují přijetí mladšího uchazeče nebo dokonce absolventa než uchazeče o zaměstnání v předdůchodovém věku. V případě, že osoba ve věku 50+ již ve firmě pracuje, je k ní přistupováno jako ke všem ostatním pracovníkům. Tento přístup je na jedné straně velmi vítán, neboť nedochází k věkové diskriminaci (popř. jsou její efekty minimalizovány), na druhé straně však firmy nemusí plně využívat potenciál, který je v těchto pracovnících skryt.19 Lze se domnívat, že firmy stále vnímají situaci na trhu práce jako uspokojivou, neboť zatím necítí potřebu se intenzivnějším využitím potenciálu pracovníků 50+ zabývat. To naznačuje jednak jejich relativně omezená nabídka opatření k podpoře zaměstnání starších pracovníků (viz tabulka č. 4), jednak nízký podíl firem se zpracovaným plánem rozvoje lidských zdrojů (22,6 %) nebo firem, které mají zájem o zpracování tohoto plánu se zaměřením na využití potenciálu starších pracovníků (2,0 %). A kdo je tedy hlavním subjektem odpovědným za udržení zaměstnanosti osob ve věku 50+? Zaměstnavatelé se domnívají, že to jsou hlavně samotní pracovníci, kteří mohou k uvedenému přispět zejména prostřednictvím svého osobního rozvoje podporujícího vysokou efektivitu jejich práce, i když také zaměstnavatelé a stát by měli k uvedenému významně přispět (viz tabulka 5). V případě zaměstnavatelů by tento „příspěvek“ měl mít podobu tvorby vhodných pracovních podmínek, včetně možností a motivů podporujících rozvoj a využití potenciálu starších pracovníků.20 Tabulka 5: Odpovědnost za udržení zaměstnanosti osob ve věku 50 let a více Označte všechny subjekty, u nichž se domníváte, že mají hlavní odpovědnost za udržení zaměstnanosti osob ve věku 50 a více let.

Četnost

Podíl (v %)

zaměstnanec (např. sebevzděláváním, vysokou efektivitou práce)

142

71,4

zaměstnavatel (např. vytvářením vhodných pracovních podmínek)

107

53,8

stát (např. dotacemi, daňovými výhodami)

95

47,7

Počet respondentů

199

100,0

Z uvedeného vyplývá, že v případě jedinců je do budoucna nutné posílit povědomí o významu dalšího vzdělávání pro jejich zaměstnatelnost, stejně tak jako přijetí odpovědnosti za vlastní rozvoj. Tomu by měl vycházet vstříc vzdělávací sektor přípravou vzdělávání, které by zohledňovalo specifika starších pracovníků. Tato opatření, zaměřená zejména na stranu nabídky práce, by však měla být doplněna také změnou přístupu firem ke starším zaměstnancům, neboť akceptováním jejich specifik mohou lépe využívat jejich potenciálu. Lze předpokládat, že změna postoje firem bude časem vynucena trhem v důsledku úbytku disponibilních 19 Lze uvést, že 54,6 % zaměstnanců ve věku 50+, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření, vnímá využití zkušeností starších pracovníků ze strany jejich zaměstnavatele jako nedostatečné. 20 Zaměstnanci však častěji označili stát (70,1 % respondentů) nebo zaměstnavatele (68,8 %) jako subjekt odpovědný za udržení jejich zaměstnanosti než sami sebe, tj. zaměstnance (54,5 % respondentů). To odpovídá zcela opačnému způsobu nazírání na tuto skutečnost, než je tomu u zaměstnavatelů.


pra-covních sil v potřebné kvalitě, který bude souviset s pokračujícím stárnutím populace. Roli státu pak lze spatřovat zejména v realizaci opatření, která nebudou narušovat individuální iniciativu a působení trhu.

3.5 Shrnutí V rámci tohoto článku byly prezentovány výsledky rešerše literatury vztahující se k problematice zaměstnanosti starších osob v České republice a výsledky šetření mezi malými a středními firmami a zaměstnanci 50+ v Moravskoslezském kraji. Jejich srovnání odhalilo, že mezi situací starších osob na uvedeném regionálním trhu práce a národním trhu práce neexistují významné odlišnosti, a to bez ohledu na skutečnost, zda jsou diskutovány preference zaměstnavatelů při přijímaní nových zaměstnanců, vnímané výhody a nevýhody starších pracovníků ve srovnání s jejich mladšími kolegy nebo přístup zaměstnavatelů k opatřením, která podporují zaměstnanost osob 50+. Výsledky šetření mezi malými a středními firmami a zaměstnanci 50+, které byly realizovány v Moravskoslezském kraji lze shrnout do následujících závěrů:  zaměstnavatelé raději přijmou absolventa než pracovníka v předdůchodovém věku;  pracovníci ve věku 50+ jsou zaměstnavateli obecně oceňováni zejména pro jejich praktické zkušenosti, loajalitu k zaměstnavateli, spolehlivost, samostatnost a schopnost řešit problémy, zatímco schopnost komunikovat v cizích jazycích, práce s počítačem a internetem, potřeba dalšího vzdělávání a vyhledávání a orientace v informacích jsou vnímány jako jejich slabiny;  zaměstnavatelé i pracovníci 50+ vnímají další rozvoj osob 50+ jako důležitý, čemuž však zcela neodpovídá podíl osob, které se v posledních 3 letech zúčastnili vzdělávání nebo sebevzdělávání relevantních pro výkon jejich profese;  zaměstnavatelé ve velké míře využívají zaměstnanců 50+ k předávání zkušeností a zaučování mladších kolegů;  nabídka ani využití opatření k podpoře zaměstnanosti osob 50+ nejsou v malých a středních firmách příliš rozšířené;  zaměstnavatelé jsou přesvědčeni, že hlavní odpovědnost za zaměstnanost osob 50+ leží zejména na samotných pracovnících této věkové kategorie, zatímco tito pracovníci přesunují tuto odpovědnost na stát a zaměstnavatele. Malé a střední firmy v Moravskoslezském kraji zastávají vůči osobám 50+ zcela liberální postoj, který lze vyjádřit tvrzením jedné z firem, že „nejsou třeba žádná opatření kvůli věku, protože rozhoduje přístup člověka k práci, ne věk“. Tento přístup na jedné straně eliminuje nebo alespoň omezuje projevy diskriminace z důvodu věku na trhu práce, na druhé straně však může vést k omezenému využití potenciálu starších pracovníků. Na základě některých indicií se lze domnívat, že firmy zatím necítí potřebu se tématem zaměstnanosti a rozvojem pracovního potenciálu osob 50+ intenzivně zabývat, neboť současnou situaci na trhu práce zatím nevnímají jako výrazně neuspokojivou. Avšak také v případě starších osob lze pochybovat o tom, že podstupují kroky ke zlepšení svého postavení na trhu práce v dostatečné míře, neboť odpovědnost za svou zaměstnanost přenášejí v prvé řadě na stát a zaměstnavatele. Řešení této situace tak spočívá zejména ve změně postojů jak zaměstnavatelů, tak samotných pracovníků. V případě jedinců je do budoucna nutné posílit povědomí o významu dalšího vzdělávání pro jejich zaměstnatelnost, stejně tak jako přijetí odpovědnosti za vlastní rozvoj. Zaměstnavatelé by pak měli brát v úvahu specifika starších zaměstnanců, což by jim mohlo napomoci k vyššímu využití jejich pracovního potenciálu.


4. Tvorba strategie řízení lidských zdrojů s ohledem na mezigenerační rozdíly Cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím svých zaměstnanců plnit své cíle. Jedná se o dlouhodobé směřování organizace, která přizpůsobuje své zdroje měnícímu se prostředí. Mnoho firem v Moravskoslezském kraji se aktuálně potýká s nedostatkem kvalifikované pracovní síly zejména v technických oborech. Vzhledem k negativnímu demografickému vývoji, je klíčové věnovat v rámci strategií řízení lidských zdrojů pozornost právě tématům nástupnictví, sdílení firemního know-how a rozvoji vnitrofiremní kultury založené na spolupráci.

4.1 Co je strategie řízení lidských zdrojů? Pod pojmem strategické řízení lidských zdrojů rozumíme přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se: • získávání, výběru a náboru zaměstnanců • vzdělávání a rozvoje zaměstnanců • řízení pracovního výkonu • odměňování, motivace a stabilizace zaměstnanců • zaměstnávání lidí a pracovních vztahů Strategie řízení lidských zdrojů jsou vertikálně integrované s podnikovou strategií a horizontálně propojené mezi sebou navzájem. Strategie tvoří předem dohodnutou a srozumitelnou základnu pro vytváření dlouhodobějších přístupů k řízení lidí. Základními předpoklady pro stanovení strategie řízení LZ jsou: • existence strategických cílů organizace • existence realizační strategie (tj. plánu, jak těchto cílů dosáhnout) Při přípravě strategie řízení lidských zdrojů je vhodné respektovat níže popsané kroky.

4.2 Postup při formulování a realizace strategie řízení lidských zdrojů Následující body jsou příkladem kroků, podle nichž je možné sestavit strategii a plány její realizace: Výchozí situace: • Jaká je podnikatelská filozofie společnosti, jaké chce mít poslání a jakou roli si přeje hrát na trhu • Jakým pozitivním i negativním vnějším faktorům musí čelit (analýzy prostředí SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, PESTLE – politické, sociální, technologické, právní souvislosti a souvislosti prostředí, v němž organizace působí) • Jaké jsou kulturní faktory – možné faktory napomáhající nebo zabraňující realizaci Důvody: • Příklady svědčící pro strategii na pozadí podnikových potřeb, faktorů prostředí, příp. kulturních faktorů Obsah: • Podrobnosti navrhované strategie lidských zdrojů Plán realizace: • Definice potřebných zdrojů This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 22

• • • • • • • • •

Identifikace klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie Popis jednotlivých kroků (akční plány) Upravit strukturu tak, aby umožnila efektivní vykonávání strategicky nejdůležitějších činností Stanovení systému řízení projektu (monitorování postupu a způsob řešení problémů) Stanovení odpovědností za každou fázi realizace Tvorba komunikačních plánů a zavedení účinných forem komunikace Výcvik vedoucích zaměstnanců v používání nových nástrojů řízení Přizpůsobit nové strategii systéme hodnocení výkonnosti a kontroly Zavést mechanismy benchmarkingu umožňující neustálé zlepšování procesů

Analýza nákladů a přínosů: • Definice potřebných zdrojů – odhad důsledků plánu pro oblast zdrojů (náklady, lidé, zařízení) a definice přínosů v podobě přidané hodnoty

4.3 Možné překážky při zavádění strategie řízení lidských zdrojů Zcela podstatnou při zavádění strategie je podpora vrcholového vedení a liniových manažerů, informovanost o záměrech a jejich důvodech včetně jejich zapojení do formulování strategických plánů v oblasti lidských zdrojů. Neméně důležité je odhadnout možné překážky realizace, které souvisí s nedostatkem zdrojů, nedostatečností podpůrných procesů, nezájmem a odporem ke změně. K realizaci lze přistoupit až v době, kdy máme k dispozici rozumnou míru podpory a potřebné zdroje.

4.4 Specifika cílové skupiny Především velké výrobní podniky si stále citelněji v současné době doceňují roli zkušených zaměstnanců v týmu; v procesu řízení nebo zaškolování nových zaměstnanců, kteří nedisponují odpovídajícími dovednostmi. Starší zaměstnanci jsou držiteli know-how firmy a jejich pracovní kvality byly na rozdílů od absolventů mnohokrát ověřeny v praxi. Z těchto důvodů může být jejich udržení v zaměstnání i po dovršení důchodového žádoucí nejen z pohledu firmy, ale i celospolečensky. Definování odpovídajících strategických cílů v oblasti řízení lidských zdrojů je nezbytným předpokladem úspěšného vedení a konkurenceschopnosti firmy v budoucnu. Strategickými cíli v této oblasti jsou: • zajištění maximálního využití genderových, věkových, sociálních a osobnostních rozdí-lů ve prospěch organizace • nastavení rovných příležitostí ve všech oblastech a na všech pozicích (v oblastech pro-fesního rozvoje, kariérního růstu, ohodnocení a motivace) • zajištění rovnováhy profesního a soukromého života zaměstnanců Mezi hlavní přínosy pro organizaci patří: • zvýšení spokojenosti a loajality kvalifikovaných zaměstnanců, kteří „vrací“ nabyté zkušenosti směrem do firmy, a to například také po dosažení důchodového věku • snížení nákladů na nábor, adaptaci a školení nových zaměstnanců • zlepšení leadershipu a komunikace • lepší image organizace na pracovním trhu This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 23

4.5 Metodický popis problematiky a postupů práce personalisty 4.5.1 Diverzity management Diverzity management je v dnešní době neodmyslitelnou součástí strategie řízení lidských zdrojů. Úspěšní jedinci netvoří homogenní skupinu: patří k nim muži i ženy, mladí i staří, lidé různého původu, barvy pleti, náboženství, sexuální orientace. Vytváření různorodých týmů a respektování této osobní i kulturní diverzity vede k úspěchu. Společnosti věří, že kvalitní zaměstnanci, různorodost pohledů, názorů a kultury vede k vytváření kvalitnějších a lepších produktů a služeb. Různorodost zaměstnanců a partnerů slouží ke kvalitnějšímu a rozsáhlej-šímu uspokojování potřeb zákazníků a investorů. 4.5.1.1 Cíle diverzity managementu Cílem diverzity je stát se ceněnou a institucionalizovanou součástí business procesů v organizacích s vysokou výkonností. K podpoře tohoto cíle je důležité u plánu diverzity dosáhnout: • Diverzitu ve všech úrovních pozic • Kulturní povědomí – zajistit, že rozdílný přístup bude chápan jako benefit k vysoké výkonnosti • „Buy – in“ diverzity – dosáhnout přijetí strategie diverzity v organizaci jako jeden z prostředků k dosažení vyšších cílů organizace • Výkon organizace – zajistit, že lidé rozdílných talentů a zkušeností přispívají k cílům organizace 4.5.1.2 Cílové skupiny Cílem diverzitních aktivit je zaměření na cílové skupiny uvedené níže. Základní

Sekundární (založená na víře, hodnotách, kulturních tradicích)

Funkční (založená na pracovních zkušenostech)

Rasa

Status

Pracovní zkušenost

Pohlaví

Náboženství

Management status

Věk

Příjem

Profese

Ztížená pracovní schopnost

Náboženské vyznání

Organizační zařazení

Sexuální orientace

Politické přesvědčení

Místo práce

Etnikum

Rodičovství

Organizační hierarchie

4.5.1.3 Přínosy diverzity pracovní síly Age management je integrální součástí managementu diverzity, jehož zásadou je, že společnosti si váží jednotlivce a toho, co nabízí, nehledě na věk nebo pohlaví. Podpora věkové diverzity znamená rozvíjení takové organizační kultury, kde mladší a starší spolupracují na projektech, ke kterým všichni mohou přispět a navzájem se od sebe učit. Management věkové diverzity může firmě přinášet mnoho dobrého, včetně mezigenerační spolupráce a sdílení znalostí, kultury, jež si cení pracovních zkušeností a učení, pověřování pozicemi, které se zakládá This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 24

na zásluhách, spíše než na věku, lepší věrnost zaměstnanců, spokojenost v práci a výkony. Nábor starších pracovníků přináší organizaci mnoho výhod, především umožňuje těžit z výhod věkově různorodého pracovního týmu. Starší pracovníci často disponují znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které mladí kandidáti nemají a firmy by proto měly oceňovat jejich skutečný i potenciální přínos. Starší zaměstnanci mohou také mít dovednosti, jež se dají jednoduše přizpůsobit a rozvíjet a uspokojit tak poptávku organizace i obchodu. V tomto smyslu tedy mohou starší pracovníci pomoci se zvyšováním kvalifikace pracovní síly a přispět tak k inovaci, produktivitě a změnám. Zavedení změny firemní kultury a posílení organizačního kapitálu se pozitivně projevuje především v těchto oblastech: • Zavedení změny firemní kultury a posílení organizačního kapitálu • Zvyšování kvality lidských zdrojů • Posílení pozice na trhu • Uznání a image organizace, společenská odpovědnost firem 4.5.2 Příklady opatření Z dlouhodobých výzkumů Finského institutu pracovního zdraví (Finnish Institute of Occupational Health, FIOH), který se problematikou stárnoucích zaměstnanců dlouhodobě zabýval, stanovila skupina odborníků pod vedením prof. Juhani Ilmarinena osm všeobecných pilířů, které se logicky ovlivňují, podporují a tvoří vzájemně propojený celek: • Férové postoje ke stárnutí • Dobrý management, který chápe individualitu a rozmanitost • Dobrá a uskutečnitelná strategie • Dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle pokračovat v práci • Vysoká úroveň znalostí • Dobrá organizace práce a dobré pracovní prostředí • Kvalitní život K nim si stanovili tyto konkrétní opatření age managementu: • péče o zdraví • restrukturalizace pracovních míst • rozvoj pracovního prostředí • přizpůsobení organizace práce (např. času směn ve výrobě cyklům spánku a bdělosti) • ergonomie práce (hledání ergonomických řešení, která omezují fyzickou zátěž pra-covníků) • řízení směn podle podnětů zaměstnanců • rozvoj mezigenerační spolupráce • podpora a propagace rozvoje fyzické kondice zaměstnanců Tyto opatření se z velké části věnují hlavně zdravotní stránce a podmínkám na pracovišti. Je to dáno tím, že finský koncept vychází hlavně z výzkumu týkajícího se Konceptu pracovní schopnosti a Indexu pracovní schopnosti (Work Ability Index, WAI)21.

21 Více např. CIMBALNIKOVA, Lenka, FUKAN, Jiří, JOKEŠOVA, Romana a kol.: Age management – Komparativní analýza podmínek a přístupů využívaných v České republice a ve Finsku. Vyd. 1. Praha: AIVD, 2011.s.56.


Karppinen a Buschak v příručce „A guide to good practice in age management“ uvádějí následující opatření: • Výběrová řízení • Vzdělávání, trénink a celoživotní učení • Rozvoj kariéry • Podmínky nastavení pružné pracovní doby • Ochrana zdraví, prevence onemocnění a ergonomie pracovního prostředí • Přesuny na jiné pracoviště • Plánování odchodu do důchodu • Komplexní přístup Morschäuser a Sochert tyto body doplňují o: • Přenos know-how • Firemní kulturu Oblastí pro využití age managementu může být více, vždy záleží na konkrétní firmě a její analýze, která oblast se jí zdá nejdůležitější, a které nástroje nejlépe odpovídají jejím požadavkům. Projekt Strategie age managementu v České republice vycházel především z finského konceptu, zaměřujícího se převážně na zdraví, z mého pohledu hlavně z důvodu, že se jednalo o pracovníky 50+. Já ve své práci čerpám z rozdělení Karppiena a Buschaka a jejich sedmi opatření age managementu. Tento koncept používám proto, že v sobě zahrnuje vesměs všechny oblasti personálního řízení, a také oblasti z ostatních konceptů. Tím pokrývá veškerou činnost v řízení lidských zdrojů a umožňuje mi se věnovat komplexně celému procesu řízení pracovníků. Pojme se některým oblastem věnovat podrobněji. 4.5.2.1 Opatření v náboru a výběru zaměstnanců Nábor a výběr zaměstnanců patří k procesům, kde dochází ke znevýhodnění starších osob na trhu práce nejčastěji. Správně nastavený proces náboru a výběru je klíčovým prostředkem k tomu, aby měla organizace správné lidi na správných místech. Zaměstnavatel stanoví transparentní pravidla pro nábor a výběr zaměstnanců a vyhýbá se jakékoliv diskriminaci z důvodu věku. Pracovní pozice jsou v inzerci detailně specifikovány. Uchazeči jsou posuzováni podle předpokladů pro výkon práce, tj. podle úrovně dosažené kvalifikace, pracovních zkušeností, znalostí a dovedností s ohledem na obsazovanou pozici. Manažeři si vybírají zaměstnance do svých týmů bez ohledu na pohlaví, věk a národnost. Tendence získat do firmy co nejvíce mladých lidí a využít možnosti předčasného odchodu do důchodu dosud patří mezi obvyklé praktiky personálních oddělení. Pokud se však budu věnovat cílenému náboru starších pracovníků, měl by být založen na cílené inzerci, tedy zdůraznění faktu, že ve firmě budou vítáni i lidé staršího věku s relevantní praxí, nebo minimálně inzerce ve formátu, který nezvýhodňuje pouze mladé uchazeče o práci a nepůsobí tak diskriminačně. Při konkrétních pohovorech by se důraz měl klást na zjištění skutečných zkušeností a dovedností kandidáta, nikoliv omezení kandidáta na základě předsudků spojených s věkem. Jedním z efektivních metod je používat kompetenční modely, které jsou zaměřeny na konkrétní dovednosti a ve své podstatně nejsou diskriminační. V případě rozvoje podniku je při vyhledávání nových kompetencí, které ještě v podniku neexistují, externí výběr zaměstnanců nezbytný. Je také nutný pro udržení demografické struktury a obnovy firmy.


4.5.2.2 Opatření v oblasti vzdělávání a rozvoje Celoživotní učení je tedy pro všechny skupiny, nehledě na věk, a naznačuje nikdy nekončící proces, tedy učení i v pracovním procesu. Učení na začátku pracovní kariéry je učení spojeno se začleněním se do pracovního procesu, osvojením si znalostí a zkušeností nutných pro pracovní život a v průběhu pracovní kariéry se jedná o udržování znalostí a potřebné kvalifikace. Důležité je vzdělávat všechny typy pracovníků, nehledě na věk, neboť zastarávání znalostí a změna informací se týká prakticky všech profesí. Rizika týkající se kvalifikace nejsou důsledkem věku, ale vyloučení ze vzdělávacího systému a jednostranných rutinních činností. Úplné začlenění do školících programů, které přihlíží k individuálním potřebám bez rozlišování postavení a přirozená schopnost učit se, jsou základní podmínkou. Zaměstnavatel zpřístupní nabídky dalšího vzdělávání, rekvalifikace a zvyšování kvalifikace pro 50+, zaměří se na rozvoj distančních forem vzdělávání. Aktivně se snaží podporovat kariérní růst zkušených pracovníků formou specializovaných tréninkových programů, které cílové skupině pomáhají zlepšovat klíčové dovednosti nutné pro úspěch ve vedoucích pozicích. 4.5.2.3 Opatření v oblasti rozvoje kariéry V organizaci by měl fungovat systém plánování, který je propojený s firemní politikou. Aby se společnosti nemusely potýkat v budoucnu se ztrátou dovedností, znalostí a know-how, musí si efektivně plánovat přesuny pracovníků, jejich vzdělávání a individuální rozvoj. Rozvoj kariéry není myšlen pouze ve vertikální rovině, v rámci hierarchické struktury společnosti, ale také na horizontální rovině. Takový rozvoj se týká hlavně rozšíření znalosti na jiné pozici a využití svých schopnosti nejlepším možným způsobem. Jasné a plnohodnotné příležitosti k dalšímu rozvoji mohou podpořit pracovníky k setrvání na trhu práce. Nemusejí pak odcházet předčasně do důchodu a firmy tak neztrácejí kvalifikované zaměstnance. Součástí plánování kariéry jsou nástupnické programy, v rámci kterých vedoucí zaměstnanci určí své zástupce či budoucí následovníky. Nominovaní zaměstnanci absolvují speciální přípravu, zahrnující školení manažerských dovedností, stínování manažerů, práci na významných projektech, koučing či mentoring tak, aby byli na povýšení co nejlépe připraveni. Nestrannost výběru zajišťuje kontrola procesu ze strany personálního útvaru. 4.5.2.4 Podpora flexibilních forem práce Flexibilní pracovní podmínky znamenají možnost uzpůsobení pracovní doby, případně místa výkonu práce osobním možnostem zaměstnance. Mezi nejčastější flexibilní formy práce patří: • Nepravidelná práce S tímto typem se v České republice setkáváme hlavně formou dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti. Tyto typy pracovních poměrů jsou u zaměstnavatelů oblíbené z důvodu snadného uzavření pracovní dohody a také díky snadnému rozvázání takového poměru. Výhody z této formy spolupráce plynou především z hlediska neplacení zdravotního a sociálního pojištění. • Pružná pracovní doba Přizpůsobení pracovní doby se může dít mnoha způsoby. V České republice se nejvíce užívají výše zmíněné částečné úvazky. Do těchto typů úpravy pracovní doby můžeme přiřadit i speciální změnu pracovního harmonogramu či zvláštní opaření ve smyslu snížení denní a týdenní pracovní doby. This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 27

• Zkrácené úvazky (např. poloviční úvazek) Částečné úvazky nabízejí kompromis mezi prací a soukromým životem. Pro starší pracovníky to může znamenat kompromis mezi pracovní aktivitou a odpočinkem, pro pracovníka starajícího se o svého příbuzného rovnováhu mezi prací a péčí o člena rodiny. • Sdílené pracovní úvazky Při tomto typu práce jsou zaměstnanci přesouváni mezi dvě pracovní pozice nebo více pozic podle předem plánovaného pořádku. „Cílem je zvýšení uspokojení z práce prostřednictvím vystavení zaměstnanců rozdílným pracovním zkušenostem a širší škále dovedností. • Práce z domova Tato forma se pohybuje od příležitostných dnů strávených prací doma až po takové uspořádání, kdy pracovník pracuje z domova stále. V některých firmách se jedná u vybraných pozic o možnost běžnou, jinde se zdůrazňuje, že je to výjimečné řešení, například v případě onemocnění, z důvodu významu denního kontaktu s lidmi na pracovišti (zejm. ve výrobě). Hlavním důvodem využívání práce z domova je úspora nákladů firmy. • Přesunutí pracovníka na jiné místo Tato forma flexibilní změny práce je aplikována především u starších pracovníků z důvodu setrvání v daném podniku, a také jako preventivní složka proti předčasnému odchodu do důchodu. V rámci organizací je tento způsob implementován převážně, pokud se jedná o kvalifikovaného a zkušeného pracovníka, který má nenahraditelné zkušenosti a znalosti a zná zákazníky i firemní praxi. • Zhuštěná pracovní doba Zaměstnanecký poměr je v tomto případě na plný úvazek, ale pracovník má možnost odpracovat si stanovený počet hodin za kratší dobu než je jeden pracovní týden. Flexibilní forma práce klade vyšší nároky na manažerské schopnosti nadřízených. Kontrola výsledků práce je snazší při zavedení kvalitního systému řízení pracovního výkonu dle cílů. Oblasti překážek na straně zaměstnavatelů, které jim brání ve větším využívání flexibilních forem zaměstnání, jsou zhruba tyto tři oblasti: • charakter výroby, služeb • tradiční formy práce lépe vyhovují kultuře organizace • strukturální omezení daná velikostí organizace, podmínkami pracovního trhu nebo sociální politikou Výhody flexibilní pracovní doby: • optimální využití pracovní síly • snížení pracovní absence spolu s růstem produktivity práce • součinnost s dalšími opatřeními ke zlepšování zaměstnanosti pracovníka, jako je například vzdělávání a plánování kariéry • zlepšení image organizace 4.5.2.5 Ochrana zdraví, prevence onemocnění a ergonomie pracovního prostředí Podpora zdravého životního stylu by měla pokračovat v průběhu celého života až do pozdní dospělosti. Zdraví je zásadním předpokladem pro aktivní začlenění na trh práce, a to hlavně v důsledku stárnutí populace. Je důležité, aby prodlužující se věk znamenal i prodloužený život strávený ve zdraví. Pro efektivní využití potenThis project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 28

ciálu rostoucího počtu seniorů je třeba se zaměřit právě na jejich zdraví. Díky nim je možná efektivní participace na trhu práce a aktivní podíl ve společnosti, například formou podpory mezigeneračního učení a solidarity. Zavedení opatření podporující zdraví a pracovní pohodu by mělo být výsledkem dohody mezi zaměstnavatelem a pracovníky. K celkové pracovní pohodě přispívají pozitivní změny v úpravě pracovního prostředí, kolektivu, pracovních procesech a stylu vedení. Pomocí ergonomických opatření, rozvržení směn a dalších opatření na pracovištích můžeme regulovat pracovní zátěž a vyjít vstříc potřebám starších pracovníků. Náplní tohoto opatření tak jsou analýzy potenciálních rizik na pracovišti, pracovní skupiny zabývající se zdravím a s nimi i školení na podporu zdravého životního stylu. Ruku v ruce sem patří i firemní lékaři a dodržování pravidelných prohlídek. Jako dobrá motivace pro zdravé jednání se osvědčily příspěvky na sportovní vyžití a také možnost stravovat se na pracovišti. Kromě toho je důležitým nástrojem také sestavení věkově rozmanitých pracovních skupin, kde budou věkově rozdílné potenciální výkony a kompetence rovnoměrně rozloženy. 4.5.2.6 Přesuny pracovníků Pracovníci bývají přesunuti na jiné pracoviště z několika důvodů. Jedná se o tři základní typy přesunů. První je spojen s povýšením pracovníka, druhý s transferem pracovníka na jinou práci či pracoviště a třetí forma reprezentuje přeřazení pracovníka na nižší funkci. První typ přesunu pracovníka v důsledku povýšení rozebírám v jiném opatření (Kariérní rozvoj a jeho plánování), budu se zde věnovat zbylým dvěma typům. Důvodem této formy mobility tedy může být zdravotní stav, zvýšení či rozšíření kvalifikace nebo zhoršení způsobilosti danou práci vykonávat. V případě starších pracovníků může přesun na jiné místo znamenat prevenci proti předčasnému odchodu do důchodu a napomoci tak pracovníkům setrvat na trhu práce. Přesunutí by nemělo zahrnovat pouze samotný proces přesunu, ale také zaměření se na výběr a kvalitu nového pracovního místa a důkladnou přípravu tohoto přesunu. Za dobrou praxi lze považovat takové přemísťování mezi pracovními pozicemi, ze kterého pociťují výhody jak pracovníci, tak i zaměstnavatelé. Pro pracovníka pak změna znamená snížení stresu a pracovního zatížení, posílení motivace k práci a nové pracovní příležitosti. Součástí by mělo být i monitorování pozitivních efektů dané změny. 4.5.2.7 Odchody pracovníků do důchodu Účelem manažerských opatření v této oblasti je nastavit fungující firemní strategii odchodu do důchodu takovým způsobem, aby nedocházelo ke ztrátě znalostí a know-how společnosti a zároveň aby se k těmto opatřením přistupovalo individuálně, v rámci individuálních zájmů pracovníka. Měl by být vytvořen osobní plán odchodu do důchodu s dostatečným předstihem. Pro oddálení odchodu do důchodu pak je možné opět zařadit flexibilní uspořádání pracovní doby či zkrácené úvazky pro starší zaměstnance. 4.5.2.8 Komplexní přístup Firmám s přibývajícími počty stárnoucích pracovníků hrozí, že jim spolu s pracovníky budou z organizace odcházet i cenné znalosti. Musí si tedy vytvořit přiměřené integrované a komplexní strategie lidských zdrojů, jako je management znalostí, učící se organizace a rozvoj lidského kapitálu. Strategický přístup k age managementu zohledňuje všechny aspekty organizačních rolí, funkcí a postupů, které se této problematiky týkají. Nejefektivnější přístupy jsou ty, které jsou integrované a komplexní, umožňující předcházení problémům a soustředí se na celoživotní přístup k pracovnímu životu všech věkových skupin. This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 29

4.5.2.9 Opatření v oblasti firemní kultury Principy rovných příležitostí jsou popsány a zakotveny ve strategických dokumentech organizace (např. v etickém kodexu) a jsou schváleny a podporovány nejvyšším vedením. Velmi významným faktorem v prosazování principů Age Managementu je firemní kultura, která určuje přístup manažerů k pracovníkům a k jejich diverzitě, pracovní prostředí a vztahy ostatních pracovníků. Iniciativy zavádění a ukotvení postupů a praxe Age Managementu mají i širší kumulativní účinek a dopady na firemní kulturu. Zkvalitňují totiž kanály pro komunikaci a sdílení informací mezi pracovníky. Zlepšení komunikačních možností zase posiluje schopnost sdílet společnou kulturu a hodnotový systém v rámci organizace i mezi dalšími společnostmi. Obdobně, opatřením Age Managementu se přisuzuje kladný dopad na kvalitu stylu řízení, dále pak na dovednosti a výkonnost v oblasti komunikace, vedení lidí, stanovování cílů a plánování. 4.5.2.10 Opatření v oblasti přenosu know-how Stárnutí pracovní síly znamená, že organizace musí přemýšlet nad tím, jak si zachovat znalosti pracovníků, kteří odcházejí do důchodu. Tyto znalosti, například kontaktů, klientů, obchodních procesů a řešení problémů jsou často taktické povahy a nemusí být nutně zdokumentovány ve firemních záznamech. Společnosti na trhu s elektřinou jsou si čím dál více vědomi, že je třeba rozpoznat pracovníky, jejichž schopnosti jsou pro chod společnosti nezbytné a vyvinout nové nástroje a procesy, které pomohou udržet a dále rozvíjet řízení takových schopností. Stejně tak je třeba hledat způsoby podpory sdílení znalostí a přístup k odborným znalostem pracovníků, kteří již odešli do penze. Sami starší zaměstnanci mohou setrvat v zaměstnání a pomoci mladým pracovníkům adaptovat se v pracovním prostředí. Starší pracovníci představují důležitou základnu znalostí, jejichž ztráta by pro firmu mohla mít nedozírné následky. Z toho důvodu je mezigenerační výměna znalostí a metod zachování a řízení znalostí do budoucnosti ještě důležitější. Podobně pak zaměření na plánování obchodní kontinuity v mnoha společnostech zdůraznil potřebu dokumentovat různé aspekty firemních procesů.


5. DESATERO MEZIGENERAČNÍ SPOLUPRÁCE VE FIRMĚ – příklady dobré praxe z Moravskoslezského kraje Naším cílem bylo zprostředkovat zkušenosti malých a středních firem v Moravskoslezském kraji. Vybraným vzorkem bylo 15 organizací, se kterými jsme diskutovali strategie řízení lidských zdrojů s ohledem na mezigenerační rozdíly. V rámci druhého dne teambuildingu byly probírány tři hlavní témata, které jsou vnímány jako jedny z nejvýznamnějších při uplatnění zaměstnanců 50+, potažmo mladších 30-, na trhu práce v Moravskoslezském kraji. Těmito tématy jsou výběr nových zaměstnanců, udržení firemního know-how a kultura a vztahy na pracovišti. Následující kapitoly shrnují klíčové závěry, které vycházejí z praxe a mohou být dobrou inspirací pro tvorbu dalších firemních strategií.

5.1 Výběr nových zaměstnanců Co se týče oblasti výběrů nových zaměstnanců do firem, nelze říci, že u cílové skupiny starších zaměstnanců převažují pouze výhody či nevýhody. Mezi výhodami, kterými disponují uchazeči o práci ve věkové skupině 50+, byly uváděny: praktické, sociální zkušenosti, více volného času (časově nezávislí např. na dětech), tedy se mohou více věnovat práci, nemají nutné překážky, mají známosti, kontakty, znalosti trhu a vztahů na trhu, znalosti pracovních návyků. Jako nevýhody jsou pak definovány: zdravotní problémy, horší přizpůsobivost novému pracovnímu prostředí (i firemnímu klimatu)a pracovní flexibilita, jazykové bariéry, nižší počítačová gramotnost, neochota předávat zkušenosti. Naproti tomu za hlavní nevýhody zaměstnanců 30 – jsou považovány: málo zkušeností a praxe, málo nebo špatné sociální zkušenosti, těhotenství, nereálné představy, vysoká pracovní fluktuace, dlouhá doba zapracování na mnoha pozicích, nedostatečná slovní výbava – neumí se vyjadřovat. K výhodám se pak řadí: nefinanční náročnost při nástupu (především u absolventů) – na druhou stranu pak jejich nereálné finanční požadavky…, nezkaženost (z jiných firem), otevřenost novým věcem, znalost nových technologií, jazyková vybavenost, flexibilita, vysoká výkonnost. Výhody i nevýhody jednotlivých věkových skupin nelze brát jako dogma, ale jsou převažujícím názorem většiny zúčastněných na workshopech. Při náboru nového zaměstnanec by měl jeho výběr probíhat především s ohledem na jeho schopnosti a motivaci danou práci vykonávat (příklad: kopáč (mladý) x technolog (starší, zkušenější), či generální ředitel ve 30 letech – s největší pravděpodobností mu budou chybět zkušenosti). Chuť k práci a k dalšímu rozvoji účastníci častěji vnímali jako důležitější než vzdělání. Problémem zůstává to, že mladí lidé více než starší touží po kariérním růstu, a po té, co se něčemu novému naučí, odcházejí jinam. To způsobuje i vyšší fluktuaci těchto zaměstnanců ve firmách. Za nestandardní je pova-žován odchod zaměstnance po dříve než 6 měsících v práci. Obecně je známo, že u mladých lidí je pokles zájmu o profese obrábění a celkově technické obory – nutnost pak řešit investicí do vzdělávání a to ve formě odborných školení, nebo rekvalifikací. Stejně tak jsou mladí považováni více za týmové hráče a starší spíše za individualisty. Na jedné z akcí bylo navrženo 5 kroků výběru nového zaměstnance: 1. zařazení do firemní struktury – náplň práce, definice pracovního místa 2. stanovení si kritického místa z hlediska odbornosti a věku zaměstnance – tedy, kdy se blíží doba odchodu zaměstnance do důchodu (zhruba 5 let před odchodem obtížně zastupitelných či nepostradatelných) pracovníků 3. výběr zaměstnance – odbornost, typologie (zapadnutí do týmu, zda se podaří třeba i změnit tým), věk a pohlaví dle práce; výběrové řízení ideálně formou pohovoru This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 31

4. zaškolení pracovníků – dle profese a zaměstnance – úkoly, kontrola, rotace na funkčních místech – vzájemná nahraditelnost – rozšiřuje se odbornost, zamezuje se profesní slepotě, „kamarádšaftům“ 5. roční hodnocení pro nové pracovníky – jiná kritéria než pro stávající zaměstnance – pro konkrétní pozice dle zvážení zejména pro střední a vyšší management Vyskytl se rovněž názor, že je vhodné v zájmu udržení a posílení adaptability a flexibility v rámci organizace i na trhu práce maximálně po pěti letech měnit náplň pracovní činnosti, jinak člověk zakrní. Obecně chybí odbornost (technická, řemeslná), je hodně mladých lidí humanitně zaměřených, takže zapracování je příliš dlouhé oproti technicky vzdělaným lidem. Na druhou stranu mají dnes zejména mladší zaměstnanci dobré jazykové znalosti, PC, ale ne odbornost. Navíc skutečné znalosti mnohdy neodpovídají „papírové“ kvalifikaci. Zaměstnanci si myslí, že nejen finanční ohodnocení je důležité a za motivační systém považují: dobré sociální zázemí (včetně pitného režimu), stravenky, vzdělávání (osobní rozvoj), odpovídající pracovní pomůcky a vybavení potřebné k práci, řidičáky, penzijní připojištění, slevové kupóny. Pro dlouhodobý rozvoj firmy a udržení přirozeného klimatu je nutný mix zaměstnanců všech věkových kategorií. Věk se většinou zohledňuje, ale není nejdůležitějším kritériem, tím je touha pracovat a zapadnutí do kolektivu. Flexibilita v zastoupení zaměstnanců – v případě výpadku řidičů, jsou k dispozici další zaměstnanci, kterým firma zaplatila řidičský průkaz, snaha rozvíjet počítačovou gramotnost u starších. Například v Německu si firmy lépe vychovávají kvalifikované pracovníky díky praxi v konkrétních firmách již od střední školy (duální vzdělávací systém). U nás je odklon středního školství od firemní praxe, což vede k mnoha problémům.

5.2 Udržení firemního know-how Z diskuse vyplynulo, že jako největší problém je považováno „zcizení“ firemního know-how zaměstnanci a jejich odchod ke konkurenci. Proto je důležité nastavení optimální podmínky pro zaměstnance tak, aby k fluktuaci nedocházelo, vyhodnocování konkurenčního prostředí, implementace nápadů zaměstnanců do firemní strategie, zaměstnání mužů i žen všech věkových kategorií a jejich kooperativa (ne rivalita), otevřená komunikace mezi vedením a podřízenými zaměstnanci, předávání zkušeností přímo na pracovišti, upevňování vztahů mezi zaměstnanci (firemní akce, teambuildingy apod). Doporučení zaznělo i ve formě sankcí za nekvalitní práci (sankce by měly být adresné), více pozitivní motivace odměnou, delší zaškolování nových mladých pracovníků, nebo zaškolování na více pozic najednou, doporučení ve formě podnikových škol, či podnikových stipendií. Tak si firma vychová své vlastní budoucí zaměstnance. Obsah výuky se upravuje podle potřeby firmy a praxe studentů je přímo ve firmě.

5.3 Kultura a vztahy na pracovišti Úroveň vybavení pracoviště (vybavení kanceláří, šaten, sociálního zařízení) je jeden z problémů, který vede ke špatné kultuře a vztahům na pracovišti. Důležitý je také typ spolupracovníků, jejich přístup k práci a vystupování.


Vzájemná spolupráce na projektech, vzdělávání a společné firemní akce, správně stanovené priority a vize firmy tak, aby byly pochopitelné všem zaměstnancům, vzájemná ohleduplnost a respekt nastavené firemní kultury jsou důležitým aspektem v udržení dobrých vztahů na pracovišti. Jako další hledisko je považována profesionalita zaměstnanců, tak aby lidé dělali to, co umí a nedocházelo ke zbytečným chybám. Důležité je poskytnout zaměstnancům technické vybavení odpovídající normám vykonávané práce, a také respektování nových trendů a pracovních postupů. Tohoto vybavení si zaměstnanci musí vážit a ne se k nim chovat neprofesionálně („není možné dát do ruky drahé stroje lidem, kteří si jich neváží“). Hlavním aspektem této oblasti je loajalita zaměstnanců k firmě, správné nastavení procesů (posloupnost jednotlivých činností), pozitivní přístup k práci (příklad: negativisté: „Asi to dnes rozbiju a půjdu dom.“ „Ať už to zavřou.“ čtyři opravují a šest si přeje, aby to nespravili), stanovení jasných pravidel na pracovišti, určení pevných kompetencí zaměstnanců. Dále pak by vedoucí zaměstnanci měli dodržovat to, co bylo ve firmě nastaveno (jít příkladem) a také by měli více informovat zaměstnance o dění ve firmě. Důležité je také neformální slovní ocenění. Mimo to bylo zmíněno, že nový pracovním by měl mít svého patrona. A že by se zaměstnanci měli setkávat i mimo pracovní prostředí. Doporučení, jak zapojit 50+ na pracovní trh, vyplývající z diskusí: • namixovat pracovníky věkově různorodě a průběžně – nedochází ke ztrátě zkušeností; • problém předávání know-how – pokud starší nepředávají zkušenosti (ze strachu o své místo), tak mladí často odcházejí i přes investice do jejich rozvoje x tam, kde se know-how předává, je na co navázat • lidé v předdůchodovém věku mají nižší výkon, je s tím třeba počítat, nehonit je – stále jsou cenní svými zkušenostmi, co nemají na rychlosti, doženou zkušenostmi • častější školení + kurzy PC • kariérní postup pracovníků (ulehčení od fyzické námahy starších pracovníků) • ohodnocení starších pracovníků za své přínosy firmě • přebírat zkušenosti od mladších pracovníků (učit se stále něco nového) alias „nikdy není pozdě“ a odbourat jejich obavy z nových věcí (celoživotní učení) Doporučení ke zlepšení komunikace napříč firmou: • Větší vstřícnost mezi zaměstnanci • Zavedení informačního portálu o aktuálním dění ve firmě (ve firmě má každý přístup k PC) • Společné mimopracovní aktivity • Úcta a respekt mezi zaměstnanci • Větší interaktivní spolupráce s vedením firmy (větší zájem z jejich strany) • Vyvarovat se organizačních chyb Příklady formulovaných zásad: Desatera Silného pracoviště 1. Táhněme za jeden provaz 2. Buďme zodpovědní 3. Na věku nezáleží 4. Předávejme si zkušenosti 5. Čas není problém 6. Zvyšuj si kvalifikaci 7. Pořádek musí být 8. Pracuj hlavou 9. Aktivní přístup 10. Nezapomeň na odměnu! This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 33

1. Pravidelné porady s vedením 2. Začít sám u sebe 3. Zveřejnění výsledku hospodaření firmy 4. Vědět, jaká část zisku jde zpět do firmy ve formě investic 5. Najít nástroje k motivaci 6. Podpořit loajalitu k firmě 7. Zvýšení osobního kontaktu ze strany vedení 8. Nebýt jen čísla 9. Netrestat finančně za nemocenskou 10. Zlepšit organizace práce – procesy, skladový software… 1. Přednost zkušeností a talentu 2. Vzájemné posuzování podle skutečných výkonů bez předsudků a s respektem (i mladší mohou mít výkony, starší mohou být podceňováni) 3. Hlídání stejného nejlepšího pracovního nasazení 4. Ochota navzájem si pomáhat, vyjít si vstříc (ne přístup: dělám si svoje, ostatní mě nezajímají) 5. Jednat vzájemně s respektem a autoritou, úctou, chovat se k sobě slušně 6. Ochota dělat nad rámec, nad to, co jen musím, chtít dělat i navíc 7. Důvěra k nadřízenému – nefiltrování informací kvůli předpokládané negativní reakce 8. Předcházet problémům než je řešit – v komunikaci: dobrou informovaností, analýzou rizik, školit se 9. Uvědomit si, že jsme tým, kterému jde o to stejné

6. Příklady dobré praxe ze zahraničí Mimo prezentaci konkrétních doporučení ve specifických oblastech řízení a rozvoje lidských zdrojů ve firmě a příklady získané v průběhu diskusí se zaměstnanci firem v Moravskoslezském kraji, může jako inspirace pro zaveden opatření age managementu některá ze zahraničních dobrých praxí. Iniciativy podporující aktivní stárnutí obecně zahrnují především témata.: • programy mentorování, kdy zkušení zaměstnanci předávají své zkušenosti nově příchozím a „zaškolují“ je na danou pozici • „job rotation“ a „job sharing“ • mezigenerační pracovní týmy • mezigenerační management • práce z domu • talent management • flexicurity - hledání rovnováhy mezi flexibilitou a ochranou trhu práce • koučování starších zaměstnanců • částečné úvazky a pružná pracovní doba • pilotní projekty podporující podnikavost cílové skupiny 50+ • zvláštní dovolená za účelem výzkumné činnosti • mezinárodní pracovní výměny se zvláštními podmínkami pro starší zaměstnance • výukové programy pro rozvoj kreativity, IT dovedností a měkkých dovedností


Abecedně řazené BP Aktivně po padesátce – Kariérové poradenství a program na podporu zaměstnanosti (Slovinsko; www. eimmb.si/en/index.html): Pilotní tréninkový program za účelem aktivace cílové skupiny 50+ zahrnující motivační aktivity, rozvoj komunikace, inovativního přístupu, schopnost řešit problémy, adaptace na nové podmínky, organizace a plánování práce. Aliance práce (Sojusz dla pracy; Łódź/Poland; www.sojuszdlapracy.pl): Vytvoření integrovaného systému odborného vzdělávání a psychologických workshopů v rámci programu EQUAL, rekvalifikace a celoživotní vzdělávání pro zaměstnané 50+, změna společenských postojů, vytváření nových pracovních příležitostí a rozvoj spolupráce v regionu Łódź. Přínosy stáří (Zysk z dojrzałości; Poland; www.zysk50plus.pl): Aktivity pro aktivitaci cílové skupiny 50+; příprava strategií age managementu, propagace zaměstnávání starších osob, změna stereotypů, pokud jde o zaměstnávání cílové skupiny, přenos nástrojů pro aktivaci. „Autobusák“ – práce na celý život Busdriving (Busfahren – ein Lebensberuf; www.sabtours.at (kontakt prostřednictvím Netzwerk ‘Älter werden. Zukunft haben!’, email: [email protected]); Wels/Upper Austria): Iniciativa realizovaná v SAB Tours Touristik GmbH; zajištění zdraví příznivých pracovních podmínek řidičů autobusů, celoživotní vzdělávání, semináře a koučování pro zaměstnance. Starší učí mladé jazyky: Mezigenerační a mezikulturní výměna a rozvoj cizího jazyka (Austrálie; www. arts.monash.edu.au/intergenerational): Společné aktivity mladých studentů čínštiny, němčiny a španělštiny se staršími osobami, kteří jazykem mluví s cílem podpořit mezigenerační a mezikulturní výměnu, společenskou odpovědnost. Charta diverzty (Carta per le pari opportunita’ e l’ugualianza sul lavoro; Italy; www.cartapariopportunita. it): rovné příležitosti; diversity management a nediskriminace na základě věku – realizováno v mezinárodních velkých společnostech Itálii (ABB, Accenture, Altran Italy, Autogrill, Banca Popolare di Milano, Bracco, Edenred, Gam Edit, Poste Italiane Group, Gucci, Henkel, Holcim, IBM, Indesit Company, Italy L’Oreal, Nestle, Novartis, Pirelli, Randstad, Reale Mutua Assicurazioni, Roche Diagnostics, Sandvik, Sodexo, Sofidel, STMicroelectronics, Telecom Italia). eScouts – Mezigenrační vzdělávací proces (Bulharsko, Německo, Itálie, Polsko, Španělsko, Spojené království); http://escouts.eu): rozvoj inovativních metod spolupráce mezi staršími a mladými dobrovolníky zaměřených na podporu digitálních kompetencí, 50+ připravovali mladé na vstup na trh práce. Výměna talentů (Talente tauschen – meisterlich bleiben – meisterlich werden; Burgen-land/Austria; www. tepburgenland. at/index.php?id=487): Mentorský program, ve kterém staraší osoby s profesní zkušeností fungují v roli mentorů osob mladších 24 let; rozvoj sociálních dovedností a profesních dovedností pro trh práce. Fit pro budoucnost (Fit für die Zukunft: Arbeitsfähigkeit erhalten, Personalförderprogramm in Zeiten des demografischen Wandels; Rakousko; www.strabag.at, www.wai-netzwerk.at (kontakt prostřednictvím Netzwerk ‘Älter werden. Zukunft haben!’, email: [email protected]): Individuální program zajišťující zdravé pracovní podmínky pro dělníky a zaměstnance ve 20 organizacích v Rakousku (13 000 zaměstnanců); podpora aktivit pro zvýšení a udržení pracovní schopnosti zaměstnanců, zohlednění věku v metodách řízení. This project is implemented through the CENTRAL EUROPE Programme co-financed by the ERDF. 35

Fit2Work – Poradenství týkající se prevence onemocnění u zaměstnanců (Horní a Dolní Rakousko, Salzburg, Štýrsko, Tyrolsko, Vídeň; www.fit2work.at): Poradenství v oblasti prevence onemocnění, udržení a zvýšení pracovní schopnosti a zaměstnatelnosti, prevence předčasného odchodu zaměstnanců do důchodu ze zdravotních důvodů. Z nováčka penzistou – generační řízení lidských zdrojů (Horní Rakousko; www.eww.at (kon-takt prostřednictvím ‘Älter werden. Zukunft haben!’, email: [email protected]): řízení s ohledem na věk ve společnosti E-Werk Wels AG s cílem přenosu znalostí a zkušeností; investice do zvyšování kvalifikace zkušených zaměstnanců, implementace konzultačního modelu pro udržení know-how ve firmě, podpora přenosu znalostí mezi mladšími a staršími zaměstnanci, smíšené týmy se zastoupením různých věkových kategorií, snížení zátěže starších osob v práci na směny, podpora zdraví prospěšných aktivit. Mentoring/Mezigenerační týmy (Slovinsko; www.infotehna.com): Mentoři (zkušení zaměstnanci, klíčových zaměstnanců společnosti INFOTEHNA Group LLC, obvykle starších 50 let) a mladí pracují společně na úkolech a projektech. Vzdělávání v oblasti soft skills pro mentory (komunikace, řešení konfliktů, spolupráce) a jejich motivace, propagace zdravého životního stylu a kvality života zaměstnanců (vzdělávání, sportovní aktivity). Mentorský program a sdílení pracovních míst (Székesfehérvár/Maďarsko; www.macher.hu): Spolupráce mezi generacemi a přenos know-how ve MACHER Engineering and Electronics Ltd, kde zaměstnanci ve výrobní špičce přivádějí rodinné příslušníky na brigádu a také je samo zaučují. Velký počet těchto brigádníků následně zůstává ve firmě. Nově přijatí zaměstnanci rotují ve firmě na různých pracovních pozicích (3 měsíce v každém oddělení vždy s mentorem z řad starších zaměstnanců). Nestor GOLD – Cena pro instituce propagující rozvoj s ohledem na věk zaměstnanců (Ne-storGOLD – Prämierung für alter(n)sgerechte Unternehmen und Organisationen; Rakouskoa; www.nestor.at): Cena, kterou získávají soukromé i veřejné organizace podporující potenciál straších zaměstnanců s ohledem na jejich specifické potřeby. Cena je každoročně udělována Ministrem práce, sociálních věci a ochrany spotřebitelů. Senior Age Management (Veneto region/Italy): Age management v malých a středních firmách v regionu Veneto zahrnující analýzu věkové struktury a hodnocení rizik souvisejících s věkem zaměstnanců. TEP EQUAL Elderly (Rakousko; www.elderly.at): Rozvoj akčních plánů stárnutí s cílem přizpůsobit podmínky individuálním potřebám zkušených zaměstnanců, požadavkům všech aktérů trhu práce; identifikace relevantních nástrojů a opatření zohledňujících věkovou strukturu. Mladí a staří ve škole (Jung und Alt im Unterricht; Harsewinkel/Northrhine-Westfalia/Germany; http:// august-claas-schuleharsewinkel.de): Podpora aktivního stárnutí, kdy jsou zkušení zaměstnanci mentory mladých lidí s nízkou kvalifikací – příprava dospívajících pro kariéru ve strojírenství, stavebnictví, dřevozpracujícím průmyslu, zemědělství, apod.


Použitá literatura Bočková, L., et al. (2010). Závěrečná zpráva z výzkumu 50+ Aktivně, dostupné na http://www.respektinstitut.cz/wp-content/uploads/50plus_aktivne_zaverecne_studie.pdf, cit. 23. 5. 2011. CIMBÁLNÍKOVÁ, L., ŠTOROVÁ , I.a kol.: Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+.Metodická příručka. Praha: AIVD ČR, 2012. ISBN 978-80-904531-5-9. Musilová, I., Hanák, J. (2006). Perspektiva zaměstnávání osob ve věku 45–60 let: Kvantitativní výzkum, dostupné na http://www.centrumzkusenosti.cz/projektpodpora/vyzkum/vyzkum02.pdf, cit. 23. 5. 2011. Musilová, I. (2006). Perspektiva zaměstnávání osob ve věku 45–60 let z hlediska zaměstnavatelů: Kvalitativní sonda s použitím techniky IDI, dostupné na http://www.centrumzkusenosti.cz/projektpodpora/vyzkum/vyzkum01.pdf, cit. 23. 5. 2011. NAEGELE G, WALKER. A. A Guide to Good Practice in Age Management. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. 2006. Dostupné z: . RAŠTICOVÁ, Martina. Efektivní přístupy k vedení diverzitních týmů v českých podnicích. Brno: CERM, 2012. ISBN 978 80 7204 8090. ŠVAŘÍČEK, R., ŠEĎOVÁ, K. a kol. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách: Pravidla hry. Praha: Portál, 2007. ISBN 978-80-7367-313-0. ŽIŽLAVSKÝ, M.. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Brno: FSS, 2003. Remr, J. et al. (2007). Podpora zaměstnávání starších osob, Souhrnná studie, Praha, Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, ISBN 978-80-7416-001-1, dostupné na http://www.mature-project.eu/materials/vz_remr.pdf STEM (2006). Postavení zaměstnanců nad padesát let na trhu práce, dostupné na http://www.equalcr.cz/ files/clanky/532/Postaveni_zamestnancu_nad_50_let.pdf, cit. 23. 5. 2011. Svobodová, L. et al. (2009a). BOZP a rizikové faktory pracovníků nad 50 let – uplatnění starších osob v pracovním procesu s návrhy na opatření na úrovni odvětví a podniku: Závěrečná zpráva z kvantitativního šetření mezi pracujícími ve věku 50–65 let, dostupné na http://www.mpsv.cz/files/clanky/7852/ Priloha_Kvantitativni_setreni.pdf, cit. 23. 5. 2011. Svobodová, L. et al. (2009b). BOZP a rizikové faktory pracovníků nad 50 let – uplatnění starších osob v pracovním procesu s návrhy na opatření na úrovni odvětví a podniku: Závěrečná zpráva, dostupné na http://www.mpsv.cz/files/clanky/7851/Zaverecna_zprava_HR177_2009.pdf, cit. 23. 5. 2011. Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti. Národní akční plán podporující pozitivní stárnutí pro období let 2013 až 2017 (2013). Zpráva o plnění Národního programu přípravy na stárnutí na období let 2008 až 2012 (2012). European Employment Observatory „EEO Review: Employment policies to promote active ageing, Czech Republic (2012). Report on the Implementation of the UNECE Regional Implementation Strategy (RIS) for the Madrid International Action Plan on Ageing in the Czech Republic, 2007.



Strategie mezigenerační spolupráce pro malé a střední firmy v Moravskoslezském kraji

Recommend Documents