2011 STRATEGIE A STRATEGICKÁ ANALÝZA
Strategie a strategická analýza Petr Mašín
Strategie a strategická analýza lý PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA
Teoreticko – metodologické základy strategického managementu Podstata „strategického“ je obecnou podmínkou tvořivého přístupu a jeho p v reálných ý p podmínkách života a aplikace hospodářské praxe.
Metodologie a systémový přístup • Ke zkoumání strategického g používáme p jako j základní managementu metodologický nástroj systémový přístup • Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelu zkoumání
Definice • S Strategie i – posláním lá í strategie i je j formulace takového cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů v neindiferentním vztahu.
Definice • Strategický subjekt – může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý objekt objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahu. vztahu
Definice • Neindiferentní vztah představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty: • Kooperace • Konkurence • Neutralizovaná podoba vazby
Systém • Účelově definovaná množina prvků a vazeb mezi nimi, nimi určující vlastnosti celku X1 X3
X2
Objekt • Cokoliv z reálného světa - realita, ((substance,, uspořádanost, p , procesy) p y) nositelé efektu. • Objekt Obje t i systé systém souvisí sou s s hiearchickým ea c c ý uspořádáním světa.
U Uspořádání řádá í systému té podle dl k kritéria ité i • Časového Č • Věcného • Organizačního
Struktura systému • • • • • • •
Řídící prvky Ř Chování systému Odezva systému Stav systému Spolehlivost systému Adaptivita systému Inteligence systému
Vztah systému a jeho okolí • Z hlediska vztahu systému a jeho okolí jsou definovány pojmy vstup, výstup, ý a otevřený ý systém. y uzavřený • S Systém, é k který ý má á alespoň l ň jjeden d vstup ý p je j vymezen y jako j otevřený ý či výstup (relativně izolovaný).
Klasifikace systému Uzavřený a otevřený systém a) Systém pouze se vstupem b) Systém pouze s výstupem c) Systém se vstupem i výstupem
Klasifikace systému • Systémy abstraktní a konkrétní • Systémy statické a dynamické • Systémy s cílovým a bez cílového chování h á í • Systé Systémy y adaptivní adapt a neadaptivní eadapt • Deterministické a stochastické systémy
Modelování systémů
Způsob modelového vyjadřování může být proveden slovně, tabulkově, graficky, grafem struktury, maticí, rozhodovací tabulkou, počítačově nebo kombinací různých ý způsobů p
Pojetí a obsah strategického řízení • Historicky rozvoj po II. světové válce • Důraz kladen na dlouhodobější povahu • Usilování o získání komparativní výhody • Sloučení řízení dlouhodobého x koncepčního • Podstatný ý znak – prvek komparace
Druhy strategického řízení • Pravé strategické řízení je založeno na antagonistickém vztahu vztahu, dravé konkurenci konkurenci, na získání komparativního efektu na úkor jiného řídícího subjektu. subjektu • Nepravé strategické řízení je založeno na skutečnosti že jeden ekonomický subjekt skutečnosti, funguje lépe než jiný. Konkurence se změnila na ekonomickou soutěž soutěž. • Falešné strategické řízení
Konkurenční a komparativní efekt • K Konkurenční k č í efekt f k je j výhoda ýh d j díky y níž ekonomického subjektu funguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt. • Komparativní efekt vzniká porovnáním k k konkurenčních č í h efektů f ktů jjednotlivých d tli ý h strategických subjektů navzájem.
Význam informací pro řešení strategického vztahu „Poznejte Poznejte ostatní a poznejte sebe sama sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení Poznejte skutečnost a pak ohrožení. budete triumfovat úplně.“
Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l.
Význam informací pro řešení strategického vztahu Objektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací který je znám o stavu informací, objektivní reality.
Význam informací pro řešení strategického t t i kéh vztahu t h Neurčitost je stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu. Určitost je stav plné informovanosti o j objektu. j nějakém
Význam informací pro řešení strategického vztahu Stav informovanosti subjektu se nachází j polohami, p , stavem mezi dvěma krajními nulové informovanosti a stavem plné informovanosti Je-li subjekt plně informovanosti. informován, nazýváme tento stav ji t t jistotou. S bj kt neinformovaný Subjekt i f ý je j ve stavu nejistoty.
Objektivníí gnoseologická á entropie Znázornění: Informace subjektivního charakteru
Informace objektivního charakteru
Objektivní informovanost
0%
100 %
Strategické řízení • Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje vize a poslání organizací a vyvozují se z nich strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje.
Strategické řízení Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje p v součinnosti společnosti s příležitostmi na trhu.
Strategické g řízení • Proces řízení začíná definicí poslání organizace pokračuje strategickou organizace, analýzou, identifikací současné strategické t t i ké pozice, i stanovením t í strategických cílů a volbou strategie.
Strategické g řízení • Součástí strategického řízení je zároveň implementace zvolených strategických plánů, jejich monitorování it á í a vyhodnocení. h d í
Formulace a tvorba strategií • VIZE • MISE
kdo jsme proč tu jsme, kam směřujeme
Strategické plánování Vize – vyjadřuje cílový stav organizace v budoucnosti Mise – strategický cíl, záměr co chci v dl h d bé č dlouhodobém časovém é h horizontu i dosáhnout
Analytická část • Definice a poslání cílů • Externí analýza ý • Interní I t í analýza lý
Strategická část • Definice řešených problémů • Možnosti řešení • Stanovení priorit a výběr strategie
Principy strategického myšlení • Princip variantnosti strategií podniku • Princip permanentnosti prací na tvorbě strategie • Princip celosvětového systémového přístupu • Princip tvůrčího principu • Princip interdisciplinarity • Princip vědomí práce s rizikem a časem • Princip koncentrace zdrojů
Nejdůležitější N jdůl ži ější principy i i strategického myšlení Princip P i i variantnosti i i strategií ií podniku: d ik • Strategie podniku musí být vypracována ve více variantách • Varianty V i t musíí být kkompatibilní tibil í • Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických g ý překvapení
Prvky a vazby ekonomického organismu • Prvky Kv – pracovníci o určité k litě a P kvalitě Prvky k a vazby b ekonomického organismu kvantitě S – suroviny, suroviny materiály P – stroje, stroje zařízení budovy
• Vazby E – energie T – technologie O – organizace K – konstrukce výrobků nebo služeb
Stanovení výchozí strategické pozice podniku • Pochopení povahy prostředí • Prověřování vlivů prostředí • Identifikace klíčových konkurenčních s sil • Identifikace konkurenční pozice • Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb
Vývojový proces ekonomického organismu • Vzestup • Setrvalý stav • Pokles
Klasifikace prostředí • • • • •
Prostředí lokální Prostředí regionální Prostředí národní (státní) Prostředí integračního uskupení Prostředí světové - globální
Strategické cíle jsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnout… Vymezení y e e c cílů ůd dle e metodiky etod y
SMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné, termínované)
Strategické řízení a strategie Oblasti a úrovně strategie • Operativa O ti • Taktika • Strategie St t i Strategie funkční • Marketingové M k ti é • Finanční • Investiční I tič í • Výzkumné
Strategie efektivnosti Strategie masy a míry efektu
Malá MÍRA Velká
II
IV
Míra efektu –malá Masa efektu- velká
Míra efektu – malá Masa efektu - malá
I Míra efektu – velká Masa efektu - velká
velká
MASA
III Míra efektu – velká Masa efektu - malá
malá
Strategie efektivnosti • Strategie zvláštního a mimořádného efektu • Strategie účelnosti a účinnosti
Rozvojové strategie • Reaktivní strategie vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružné převedení do změn výrobků. výrobků • Kreativní strategie je založena na rozvoji intuice intuice, invence a tvořivého myšlení.
Strategický plánovací cyklus Analytická část
Strategická část
Realizační část
Analytická část • Definice a poslání cílů • Externí analýza • Interní analýza ý
Strategická g část • Definice řešených problémů • Možnosti řešení • Stanovení Stano ení priorit a výběr ýběr strategie
Realizační část • Operační plán • Realizace plánu • Kontrola plánu a hodnocení • Plán návazných ý činností
Strategická analýza prostředí (externí analýza) • Pochopení povahy prostředí • Prověření vlivu na prostředí • Identifikace klíčových konkurenčních s sil • Identifikace konkurenční pozice • Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb
Pochopení povahy prostředí Prostředí statické
povahy
pochopení
Prostředí dynamické prostředí
Metody analýzy vnějšího prostředí • Analýza zkoumá vše vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm. • Analýza se týká proto jak příležitostí, tak hrozeb.
Nezbytné kroky analýzy I.: • Vyhodnocení prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. • Zjištění Zjiště í změn ě v hodnotách h d tá h zákazníků. ák íků • Porozumění o o u ě to tomu, u, jak ja změny ě yo ovlivňují uj výrobky a služby firmy.
Nezbytné kroky analýzy II.: • Analýza ý dimenzí vnějšího j prostředí p • Analýza sil a vlivů ve vnějším prostředí ř í • Analýza kritických, kritických klíčových faktorů úspěchu • Směrová matice politiky
Analýza odvětví Za odvětví se v tomto případě považuje skupina firem firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka.
O li ň jí í faktory Ovlivňující f kt • • • • • • • • • •
Velikost V lik t trhu th Geografický rozsah konkurence Vý oj trhu Vývoj trh Konkurenti – počet, velikost Zákazníci Míra vertikální integrace Vstupní bariéry Výstupní bariéry Diferenciace produktu Míra hospodárnosti
Struktura odvětví • Atomizované konkurenční okolí • Oligopol g p ((několik dominantních podniků) • Konsolidované K lid é konkurenční k k č í prostředí ((monopol) p p )
Konsolidované odvětví • Typický je malý počet firem s velkým tržním podílem • Existence vstupních bariér • Produkty mohou být homogenní i diferenciované
PEST analýza Označení pro analýzu politického a legislativního, ekonomického, sociálněkulturního a konečně technologického prostředí. Všeobecně je to strategický audit vlivu makrookolí.
• PESTEL analýza
Politicko – právní vlivy • • • • •
Antimonopolní zákony O h Ochrana životního ži t íh prostředí tř dí Ochrana spotřebitele p Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu • Pracovní P í právo á • Politická stabilita
Ekonomické faktory • • • • • • • • •
Hospodářské cykly Trendy HNP Devizové kurzy Kupní síla obyvatel Úrokové míry Inflace a její míra Nezaměstnanost obyvatelstva Průměrná ů mzda Vývoj cen energií
Sociálně kulturní faktory • • • • •
Demografický D fi ký vývoj ý j populace l Změny y životního cyklu y Mobilita obyvatelstva Ú Úroveň ň vzdělávání dělá á í Přístup p obyvatel y k práci p a volnému času
Technologické faktory • • • • •
Vládní výdaje ý j na výzkum ý Celkový stav technologie N é objevy, Nové bj pokrok k k Změny y technologie g Rychlost zastarávání, potřeba inovace
Vlivy působící na podnik
Faktory ovlivňující externí okolí podniku
• •
Metoda tvorby scénářů Tvorba scénářů na základě faktorů Tvorba předem stanoveného počtu scénářů
Faktory ovlivňující externí okolí podniku Metoda „4C „4C“ Customers zákazníci Costs á ady náklady
Globální X multiregionální Competition C titi konkurence
Country á od spec specifika a Národní
Analýza odvětví • • • •
Základní charakteristiky odvětví Struktura odvětví Hybné změnotvorné síly odvětví Klíčové faktory úspěchu
Model životního cyklu odvětví Vznik
Poptávka
čas
Růst
Ustálení
Dozrání
Úpadek
Klíčové faktory úspěchu
• • • •
Organizace a řízení – marketing Technologie – distribuce Výroba technologie Výroba, Distribuce,, logistické g know-how
Mapa strategických konkurenčních skupin • Analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví d ět í tak, t k žže k každá ždá skupina k i obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií.
Mapa strategických konkurenčních skupin 1. Určení strategických proměnných 1 2. Zanesení postavení firem do grafu 3. Vytvoření strategické skupiny z firem umístěných blízko sebe 4. Proporcionálně k tržnímu podílu každé skupiny namalovat kolem ní kruh
Mapa strategických konkurenčních skupin s up II. Šíře sortimentu
B
D
A
E C
cenová úroveň
F
Analýza matice portfolia Síla jednotky
Atraktivita trhu
• • • • • • • •
• • • • • • •
Tržní podíl Marketing Prodej Výzkum a vývoj Výroba Distribuce Fi Financování á í Konkurenční pozice
Velikost trhu Tempo růstu trhu Vstupní bariéry Ziskovost odvětví Míra inflace a regulace Míra nezaměstnanosti P liti k Politicko-právní á í sít ít
Hypotetický příklad matice portfolia Síla podniku vysoká střední Atraktivita trhu
malá
Malá
střední
velká
BCG matice • Sestavila S t il Boston B t Consulting C lti Group G • Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta • Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent • Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období.
BCG matice
BCG matice • 1. kvadrant - Otazníky - většina výrobků zde d začíná, čí á vynaložení l ž í velkých lký h finančních prostředků • 2. kvadrant - Hvězdy - výrobky, které se sem dostanou - silné karty pro budoucnost - ziskové výrobky, hl. zdrojem d j zisku, i k ale l potřebují tř b jí ještě j ště finanční podporu
BCG matice • 3. kvadrant - Dojné krávy - vysoký tržní podíl nízké tempo růstu podíl, růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomalu. Výrobky hlavním zdrojem finančních prostředků, prostředků zdroje pro další aktivity • 4. 4 k kvadrant d t - Psi P i - malá lá část čá t na ttrhu, h nic i nevyrábí. Vedení zvažuje, zda pokračovat k č t v podnikání d iká í či ukončit k čit výrobu
Výhody BCG matice • Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které ne. ne • Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb které jednotka přináší. tržeb, přináší
Matice GE (General Electric)
Na ose x … … konkurenční postavení N ose y … … atraktivita Na t kti it ttrhu h
Matice GE ( (General Electric) ) • Definuje konkurenční postavení a podíl na trhu trhu, náklady na jednotku výroby, výroby úroveň managementu, distribuční síť, výzkum, ý k vývoj. ý j • Ke každé souřadnici p patří několik faktorů.
Klíčové faktory úspěchu • • • • • •
Organizace O i a ří řízeníí Marketing g Technologie Di t ib Distribuce Výroba ý Ostatní
Analýza konkurenčního prostředí • Umění definovat, definovat nalézt a udržet si konkurenční výhodu. • Vyšší schopnost přežít v existujícím konkurenčním prostředí.
Formy konkurence •
Poznání forem konkurence je velice důležité z toho hlediska, hlediska že na této formě závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají. y konkurence jjsou využívány y y • Při určení formy dva základní nástroje: podle klasických ý 1. teorie tržních forem p ekonomů podle Portera 2. teorie konkurenčních sil p
5ú úrovníí konkurence: k k 1.Konkurence variant výrobku Dodavatelé dodávají celou řadu různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných ý pro různé ů é zákaznické á é segmenty. Jedná se pak o zvláštní případ vnitřní konkurence, kdy y jjednotlivé druhy y výrobků ý jjedné firmy y jjsou si navzájem konkurenty. Konkurence je ale v tomto případě nahrazována prodejními a marketingovými plány p y výrobce ý (p (prodejce), j ), kde je j přesně p definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků... ý
2. Konkurence značek • T Toto je j základní ákl d í forma f konkurence, k k j možností výběru ý zákazníka zajištěná mezi obdobnými výrobky různých výrobců, které uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobily Mercedes a BMW).
3. Konkurence různých technologií • Uspokojujících p j j stejnou j potřebu p zákazníka odlišným způsobem. Zde jjsou jako j vzájemní j konkurenti chápáni p všichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem j zaměňovat,, přičemž p potřeba p zákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu. Například p konkurentem výrobce ý prostředků pro „mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci ý elektrických ý holicích strojků. j
4. Konkurence průmyslových odvětví • Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti. Například již zmíněný výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem d d dodavatelům t lů a poskytovatelům k t t lů služeb l ž b z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky) ý y)
5. Rozpočtová konkurence • T Toto t je j nejvyšší j šší úroveň ú ň konkurence, k k kdy všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků. Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů…
Konkurence uvnitř průmyslového řetězce • Tato forma konkurence je velmi častá ale mnoha podnikateli mnohdy opomíjená a podceňovaná Na každé úrovni podceňovaná. průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence, konkurence protože na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace, integrace diferenciace a specializace.
Integrace: • Je proces, proces při kterém se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce, řetězce nejčastěji funkce přímo návazné, například funkce prodejní nebo naopak funkce některého ý dodavatelů. ze svých
Integrace: • Zvláštním p případem p integrace g jje horizontální integrace, kdy společnost přibírá funkci nebo oblast ze p sousedního (paralelního) řetězce. Výrobce ý obce pá pánského s é o konfekčního o e č o oblečení může takto například přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.
Diferenciace: • Je proces, při kterém se společnost p rozhodne opustit p některé naopak doposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězce řetězce.
Diferenciace: • Například výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, přestože ř t ž tuto t t ffunkci k id doposud d zajišťoval jišť l sám.
Specializace: p • Je proces, při kterém se společnost rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci a opustí tí funkce f k a aktivity kti it v jiných ji ý h ((většinou p paralelních)) průmyslových řetězcích.
Analýza konkurence • Při analýze své konkurence by podnikatelé,, manažeři či marketéři p neměli brát v potaz pouze své přímé konkurenty….. konkurenty
Analýza konkurence …ale l měli ěli by b sledovat l d t i své é zákazníky ák ík (nebezpečí zpětné integrace), dodavatele (nebezpečí dopředné g ) a společnosti p zp paralelních integrace) řetězců, kteří jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontální integrace).
Porterův model pěti sil Identifikuje pět vlivných sil: 1. Současní konkurenti 2. Potencionální noví konkurenti 3 Zákazníci 3. 4. Dodavatelé 5. Substituční výrobky
Porterův model pěti sil • Model vypracoval ekonom Michael Porter • Obsahuje rozbor konkurence konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci.
Porterův model pěti sil • Umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.
Porterova teorie konkurenčních sil • Porterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje ý j situace na trhu. • Porterův model slouží k vysvětlení toho,, jak j chování a aktivity y tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů. j
Porterova teorie konkurenčních sil • S rostoucí konkurencí se tržní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí k k konkurencí í naopak k ziskovost i k roste. Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. konk rence
Porterova teorie konkurenčních sil Takto Porter definuje j pět p základních konkurenčních sil: t rivalitu a tu • 1. vnitřní • 2. rivalitu nových konkurentů • 3.rivalitu 3 rivalitu způsobenou substitučními produkty • 4. 4 rivalitu způsobenou zákazníky • 5. rivalitu způsobenou dodavateli
Porterův model 5 sil:
1. Vnitřní rivalita • konkurence mezi společnostmi, které operují ve stejném t j é tržním t ž í segmentu. t Je J ovlivňována li ň á tě těmito it faktory: • stupněm koncentrace (nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená á nízký í ký stupeň t ň koncentrace k t a tí tím i nižší ižší intenzitu konkurenčních tlaků) • mírou diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)
1. Vnitřní rivalita • změnami ě i velikosti lik ti trhu t h (zvětšování ( ětš á í ttrhu h vede d k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak) • strukturou nákladů (vysoké fixní náklady při zmenšujícím j se trhu vedou často k cenové konkurenci) • objem výrobních kapacit (vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence) • bariéry výstupu (pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru)
2. Rivalita nových konkurentů • Možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností dostupností. V tom okamžiku hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ strukturální“ vstupní bariéry. bariéry
3. Rivalita substitutů • Výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit, nahradit znamenají pro stávající dodavatele ohrožení, které roste vždy, žd když: kd ž
3. Rivalita substitutů ….. • poměr kvalita / cena je u substitutu lepší • zákazníci jsou flexibilní • zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutu
4. Rivalita způsobená zákazníky Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito f kt faktory: • koncentrací zákazníků (čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli) • možností zpětné integrace v průmyslovém p y řetězci
4. Rivalita způsobená zákazníky Vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory: • stupněm diferenciace produktů (zákazník, závislý na specializovaném produktu má slabší vyjednávací pozici) produktu, • citlivostí na kvalitu p produktu (zákazník, ( silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici)
5. Rivalita způsobená dodavateli Tady yp platí obdobná p pravidla jako j u zákazníků. Jejich síla roste v případě že: • se zvýší koncentrace dodavatelů • se dopředná integrace stává j schůdnější • dodávají diferencovanější produkty
5. Rivalita způsobená dodavateli • jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důležitých pro k konečný č ý produkt d kt • by y zákazník byl y donucen k velkým ý investicím při přechodu k jinému dodavateli
Interní rivalita mezi konkurujícími si firmami Vysoký konkurenční tlak dále stoupá když: 1 Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení. 1. vyvážení 2. Fixní náklady jsou vysoké. 3 Zákazníci mohou snadno přecházet od 3. jednoho výrobku dodavatele k jinému. 4 Organizace je ochotna tolerovat ztráty za 4. účelem dlouhodobého umístění na trhu. 5. Trh se nerozvíjí. j 6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost.
Ohrožení ze strany y dodavatelů • Se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele.
Skupina dodavatelů je silná pokud: • Dodavatelů ů je málo a jsou j než odvětví, kterému koncentrovanější dodávají. • Nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům dodávaným do odvětví. • Odvětví není pro dodavatele významným ý ý zákazníkem.
Skupina dodavatelů je silná pokud: • Výrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání kupujícího. • Výrobek Vý b k d dodavatele d t l jje dif diferenciován i á nebo má zabudovány náklady na změnu dodavatele. • Dodavatel hrozí reálnou možností dopředné integrace.
Vyjednávací yj síla zákazníků • Vypovídá o tom, jak snadno mohou kupující přejít na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady.
Faktory ovlivňující sílu zákazníka: • • • • •
Málo velkých kupujících Propracovanost nákupního procesu Vysoká rivalita soupeřů Kupující mohou převzít dodavatele Náklady vzniklé při změně výrobku jsou nízké í ké • Vysoká y informovanost kupujících p j
Analýza strategických skupin • Podnik se musí rozhodnout: 1. Kterou potřebu bude uspokojovat (tzv. vybrat si trh) j (tzv. ( 2. Čí potřebu bude uspokojovat vybrat si zákazníka)
Segmentace trhu Hlubší poznávání zákazníků a jejich další ší třídění ří ě í • proces rozdělení zákazníků do specificky odlišitelných dlišit l ý h a obchodně b h d ě zajímavých jí ý h částí čá tí s výrazným kupním nebo spotřebním chováním • umožní podniku dokonalejší definování trhu, lepší p identifikace konkurence,, rychlejší y j reakce na měnící se potřeby, lepší využití zdrojů firmy a efektivnější stanovení strategie
Druhy segmentace • Geografická - vytváření tržních segmentů dle územního vymezení (regionální, světové trhy) - segmenty se dají velmi lehce popsat - umožní přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti klimatické podmínky atd zvyklosti, atd.))
Druhy segmentace • Časová - tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase - kupní aktivita se mění během dne, i delších časových úseků - př. trh sezónní, trh vánoční
Druhy segmentace • Věcná - tržní segmenty jsou tvořeny podle j d tli ý h objektů jednotlivých bj ktů trhu th - např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový… kapitálový • Objemová - vychází z předpokladu předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu
Druhy y segmentace g • Demografická - trh je dělen pomocí demografických hledisek, např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, p , výše ý příjmů, p j , rodina,, typ yp bydlení, y , pohlaví, atd.
Druhy segmentace • Spotřebitelská segmentace, vytvoření skupin zákazníků podle kupního a spotřebitelského chování, kritéria (psychologické charakteristiky) konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek, spořivost požadavky na bezpečnost spořivost, bezpečnost, postoj k propagaci, zdravý způsob života, samolibost a zdravost, zdravost úsilí předvádět své úspěchy
Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY – TRH
- dokonalá konkurence (velký počet kupujících a prodávajících. prodávajících Prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů, tím diferencují j nabídku)) - trh monopolní konkurence - velký počet kupujících a prodávajících - prodávající se snaží odlišit od svých konkurentů tím tím, že diferencují nabídku
Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ NABÍDKY – TRH
- trh oligopolní konkurence (omezený počet prodávajících kteří mají velkou ekonomickou prodávajících, sílu, mohou bránit vstupu dalších zájemců na trhu) - je to tzv. nevýkonný trh - trh čistého monopolu p (jediný (j ý výrobce, ý absolutní moc nad spotřebitelem)
Druhy konkurence KONKURENCE NA STRANĚ POPTÁVKY • MONOPSON = na trhu existuje jediný kupující a mnoho prodávajících • OLIGOPSON = omezený počet k kupujících jí í h • POLYPSON = velký počet nezávislých kupujících
Podmínky úspěchu • • • •
Trh spotřebního zboží Trh výrobního zboží T h služeb Trh l ž b Trh kapitálu
Analýza očekávání zákazníků 1 Nalezení relevantních tržních 1. segmentů. 2 Identifikace 2. Id ifik nejvíce j í ceněných ě ý h p vlastností produktů. 3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění zákazníky požadovaných a ceněných skutečností.
Interní analýza organizace Postup při analýze podniku:
Interní analýza • • • • • •
Prověření zdrojů podniku Analýza hodnotového řetězce Analýza nákladového řetězce Analýza efektivity přidané hodnoty Srovnávací analýzy Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku
Interní analýza • Analýza SWOT Silné stránky Sl bé stránky Slabé tá k Příležitosti Ohrožení
A lý SWOT Analýza Účelem analýzy SWOT není podat vyčerpávající přehled silných stránek stránek, slabých stránek stránek, ohrožení a příležitostí příležitostí, ale výsledky analýzy použít podle toho, za jakým účelem úče e by byla a zpracována… p aco á a • • •
jako podklad pro definování vize jako podklad pro formulování strategických cílů jako podklad pro první generování strategických alternativ pro identifikaci kritických ý oblastí • p
A lý SWOT Analýza OT
• • • •
(S)trengths – silné stránky – udržet, budovat a posilovat (W)eaknesses – slabé stránky – napravit nebo opustit (O)pportunities – příležitosti – stanovit priority a optimalizovat (T)hreats – hrozby – postavit protiútok
okolí podniku podnik
SW
Analýza SWOT •
S W analýza S-W lý – – – – – – – – – – – –
•
Schopnosti Konkurenční výhoda Marketing a zvláštní distribuční cesty Zdroje, aktiva, lidé Zkušenosti znalosti Zkušenosti, Finanční zdroje a rezervy Inovační úsilí Lokalita Cena a kvalita produktu Akreditace, certifikáty, kvalifikace Procesy, systémy, IT, komunikace Management firmy a podniková kultura
O-T analýza – – – – – – – – – – – – –
Politické a právní prostředí Konkurenční prostředí Vertikální a horizontální trhy Trendy v odvětví Trendy v životním stylu Technologický vývoj Globální vlivy Tržní niky Export/import p p Závislost na klíčových zákaznících Výzkum Sezónní vlivy, počasí, móda Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace
Entropie E i jjako k vyjádření jádř í neuspořádanosti podniku • Entropie fylogenetická – nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi. • Entropie ontogenetická představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase čase. Je ovlivněna změnami.
Relativní stupeň p komplexnosti p • Relativní stupeň komplexnosti vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného relativně izolovaného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější p j entropie.
Relativní stupeň komplexnosti • RSK – vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu
RSK = 1 – ec ec = eext + eint – eext x eint ec = 1 – RSK
M d lú Model úspěšnosti ěš i vnější subsystém – opotřebení 0
revitalizace
1
Entropie P
0
R A V D Ě P O D O B N O S T Ú S Ě C H U V N I T Ř N Í
1
0,5 0
entropie vnější pravděpodobnost úspěchu vnější
1
Srovnávací analýzy • Finanční analýza Ukazatele rentability (ROA, (ROA ROE) Analýza platební schopnosti (likvidity) Ukazatele aktivity (obratu) Analýza zadluženosti
Strategická g obchodní jednotka j - SBU • Strategic Business Unit – SBU, je d fi definována á určením č í skupiny k i zákazníků ák íků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými příslušnými p ý technologiemi g výroby ý y
Strategická obchodní jednotka - SBU • Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící více výrobků pro různé trhy. SBU jsou vyčleňovány zejména proto, proto že pro každou SBU je formulována samostatná á business strategie, jíž íž se p ji j realizuje. j V daná SBU řídí, resp. zásadě lze uplatnit tři přístupy k vymezení SBU
Přístupy k vymezení SBU Organizační Tento přístup spočívá v tom, tom že při vymezení SBU je do určité míry k í kopírováno á existující i t jí í organizační i č í uspořádání a přitom je možno zajistit potřebnou tř b konkurenceschopnost k k h t SBU na určitém trhu. Odpovídající business strategie t t i je j potom t strategií t t ií určitého čitéh organizačního celku.
Přístupy k vymezení SBU Strategicko-marketingový Přístup, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění j potřebné p konkurenceschopnosti p firmy na určitém trhu není možno, případně žádoucí,, kopírovat p při p vyčleňování y potřebných zdrojů/kapacit existující organizační g uspořádání. p Může se tak stát,, že určitá organizační jednotka se podílí na realizaci více business strategií. g
Přístupy k vymezení SBU Projektový SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. p j Jako příklad p jje možno uvést výrobu strojírenských investičních celků (například turbín). turbín)
Typologie strategií • Ofenzivní strategie RZV
RZO
• Neutrální strategie • Defenzivní strategie RZO
RZV
Generické konkurenční strategie • V 80 letech minulého století – M. Porter přichází s teorií t ií tvorby t b konkurenční k k č í výhody ýh d na základě ákl dě uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to lé či efektivněji, lépe f kti ěji než ž jjak k ttomu či činíí kkonkurence. k • Vychází z teorie, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník si tedy vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota vznikající jeho používáním je vyšší.
Generické konkurenční strategie • Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno k iti ké místo,tj. kritické í t tj nutnost t t systematické t ti ké realizace jedné z níže popsaných generických strategií • V případě nesystematického provádění provádění, případné konzervace někde v oblasti středu tř d grafu f lze l dří dříve nebo b později ději očekávat neúspěch
Generické konkurenční strategie • Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací: • Definice cílových zákaznických skupin • Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jjednotlivých ý tržních segmentů, g , nebo na úrovni trhu či odvětví) • Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, j ji h nákladech jejich ákl d h a kkonkrétních k ét í h kkonkurenčních k č í h výhodách • ………………
G Generické i ké kkonkurenční k č í strategie t t i • Rozhodnutí o vhodnosti využití jednotlivých generických strategií na p p podniku základě cílů a aspirací • Zjištění, zda vybrané generické strategie nemohou být v rozporu se způsoby řízení podniku či jiných zúčastněných subjektů (zájmové skupiny, stát, vlastníci…)
Generické konkurenční strategie g Vnímaná přidaná hodnota
4
3 5
2
6
7
1 8
Cena
Generické konkurenční strategie g Cenové strategie, větev 1 - nízká cena produktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou by mohla být podnikatelsky neatraktivní, v praxi jsou podniky, y, které jjsou dle této strategie g však p úspěšné
Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké í ké ceny při ři současném č é zachování h á í kvalitativního standardu výrobku P blé související Problém i jí í s ttouto t strategií t t ií obvykle b kl spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu V důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd atd.
Generické konkurenční strategie
Dle Portera lze strategie 1 a 2 charakterizované jako cenové použít pouze v některých případech. případech Postačující podmínkou lze vnímat pozici „vůdce v nákladech“…
Generické konkurenční strategie Hybridní strategie, větev 3 – zachovává vysoce specifický, ifi ký resp. dif diferencovaný ý produkt d kt při ři relativně nízké cenové hladině… L ji d Lze doporučit čit v případech ří d h – kdy kd jje podnik d ik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence konkurence, přitom zachovat atraktivní marži Pokud existuje segment, segment který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně ……
Generické konkurenční strategie Pokud P k d se podnik d ik snaží ží o vstup t na nový, ý ale l konkurencí již obsazený trh Z toho vyplývá, vyplývá že se jedná pouze o dočasnou strategii, je třeba připravovat i strategii t t ii následných á l d ý h kkroků ků
Generické konkurenční strategie Větev 4, strategie diferenciace Cílem je získání většího tržního podílu, což p z rozsahu vede k úsporám Další možností je využití produktové diferenciace k získání vyšší ziskové marže. Lze však aplikovat pouze za těchto dvou základních podmínek:…… p
Generické konkurenční strategie Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu nebo již disponuje jedinečným produktu, produktem. Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd… Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie p g ne na p produktu,, ale marketingem vybudované obchodní značce.
Generické konkurenční strategie Nutnost pro úspěch strategie 4: -
Podrobná znalost zákazníka Znalost zákazníkem ceněných skutečností Znalost konkurentů podniku Jedinečnost diferenciace Dynamika diferenciace
Generické konkurenční strategie Strategie cílené diferenciace, větev 5, - Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu. - Výrazně ý vyšší y přidaná p hodnota Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, t nejde jd o dif diferenciaci i i celého léh ttrhu h či odvětví. Jsou citlivé na změnu změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4
Generické konkurenční strategie Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8… přidané hodnoty y a zvyšování y Snížení vnímané p ceny…. Nelze považovat za úspěch Funkční snad jen v monopolu monopolu…
Hodnotový řetězec podle Portera Vychází z analýza přidané hodnoty jednotlivých podnikových procesů Je postavena na vnímání podniku ne jako souboru výrobních prostředků prostředků, ale souhrn určitých procesů, které tyto výrobní prostředky využívají
Primární aktivity Podpůrné aktivity
Hodnotový řetězec podle Portera Primární aktivity - řízení vstupních procesů - výroba a provoz - řízení výstupních operací - marketing a odbyt - servisní služby
Podpůrné aktivity
Hodnotový řetězec podle Portera Podpůrné aktivity - infrastruktura podniku - technologický rozvoj - řízení pracovních sil - obstaravatelská činnost MARŽE…..
Podnik a jeho vnitřní zdroje Fyzické zdroje ( stroje, sklady, výrobní plochy) Lidské zdroje (pracovníci, organizace práce, zastupitelnost) Finanční zdroje (disponibilní kapitál, závazky a pohledávky, p y, možnost úvěru….)) Zdroje nehmotné povahy (image, ochr. známka, receptura know-how receptura, know how, znalost trhu trhu, atd atd…..))
Marketing • Zabývá se analýzou trhu a prostředí, zákazníka a jeho chování. Rozděluje trh na segmenty a umisťuje na trh produkty. Ovlivňuje vývoj produktu a stanovuje cenovou politiku. politiku Vyhledává nové zákazníky, určuje cíle prodeje a zároveň volí optimální prodejní techniky.
Management Management je systém teoretických a praktických řídících znalostí, znalostí dovedností a činností. Zahrnuje 4 základní ákl d í funkce f k 1.Plánování 2.Organizování 3 Ří 3.Řízení í 4.Kontrolu.
Management g • Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a ý vede k dosažení cílů kontrolování,, který organizace.
Význam strategického managementu • Zvyšování nároků zákazníků v oblasti y a různorodosti p produktů. kvality • Rychlý rozvoj elektroniky a výpočetní techniky. techniky • Vyšší dostupnost nových technologií a dostatek pracovních kvalifikovaných sil.
Význam strategického managementu • Vyšší nároky na šetrné využívání přírodního prostředí. • Změny ve světovém informačním systému – Internet. • Rozvojj integrace g a globalizace g
Six sigma • Základem Six Sigma byly statistické metody aplikované p do řízení procesů. p Vp průběhu vývoje ý j a kombinací dalších nástrojů kvality vznikla nová filozofie nazývaná Six Sigma. Dnes je za Six Sigma považován komplexní, komplexní pružný podnikatelský proces k dosažení maximálního obchodního úspěchu firmy. Je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací, dat a statistické analýzy. To vše je využíváno k řízenému zlepšování obchodních, výrobních, logistických a dalších procesů.
Six sigma • Six Sigma se snaží upravit firemní procesy tak, tak aby předcházely vzniku negativních jevů (ztráty, neshody, h d reklamace, kl apod.) d)
Six sigma – základní pojmy • Si Six Sigma Si – metodologie t d l i pro zlepšování l š á í procesů a kvality firmy, kterou zavedla společnost Motorola. • Sigma- směrodatná odchylka charakteristik procesu, převážně používaná v SPC (Statistical Process Control). Odchylka označující rozsah rozdílů nebo odlišností ve vybrané skupině položek nebo dat procesu. procesu • DPMO – počet vad na milión příležitostí k vadě (Defects Per Milion Opportunities) • CTQ – hraniční meze rozhodující o kvalitě (Critical To Quality)
Nástroje Six sigma • Si Six Sigma Si využívá ží á při ři změně ě ě a vytváření t ář í firemních fi í h procesů na cestě k zisku celou řadu nástrojů, které znáte z obecného zajišťování j kvality y a také ze zajišťovaní systému jakosti dle ISO 9000. Mezi základní nástroje patří: 1 P 1. Potřeby tř b a očekávání č ká á í zákazníka ák ík 2. Kreativní myšlení 3. Návrh 3 á e experimentů pe e tů 4. Procesní řízení 5. SPC – Statistické řízení procesů 6 Analýza rozptylu 6. 7. Vyvážené vztahy – lidé, procesy, ekonomika 8. Průběžné zlepšování
Six sigma M t dik DMAIC - základ Metodika ákl d six i sigma i
Cíle Six sigma jsou: • • • • •
maximalizovat zisk podílu na trhu růst p zvýšit produktivitu redukovat obslužné doby minimalizovat neshody, náklady, chyby a předcházet jejich vzniku • efektivně využívat zdroje • monitorovat procesy k jejich úspěšnému řízení
Literatura • Kovář F., Strategický management, VŠEM 2008 • Veber J. a kol., Management – základy, prosperita, globalizace, Management Press 2004
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
