# " # $ % # " $ " ! )% #% $ "! ), , ##, ! % % +% + ! *" $ ("# # ( (" )% " $, $ " # # $ # ,$ ) % $! % /# /% % % + % #% ' # %#% -/ #% , #% + $ #% % &%+% " #"# $ " #"# # " $ /# $ . #% !" ( ) # + %" % % $ %% )" #"# , #%' -* ) $'/ ( #" #% ( +- $ #% +% , " %" % ) % ) $%# , " & / #" $" "/% $!
Ing. Jaroslav Charvát, MBA
Firemní strategie pro praxi Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2469. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Lenka Vítková Sazba Jan Šístek Počet stran 204 První vydání, Praha 2006 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Příbram IV © Grada Publishing, a.s., 2006 Cover Photo © profimedia.cz/CORBIS ISBN 80-247-1389-6 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-6663-8 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011
Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod – proč číst tuto knihu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Význam strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Podceňujeme význam strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Strategie a dlouhodobý plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Podnikáme, abychom vydělávali peníze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Sdílené hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Shrnutí kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2. Vytvoření nadhledu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Základní pojmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Mise, poslání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Místo strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Strategie v prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Strategie ve firmě . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Strategie v souvislostech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Trocha teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Shrnutí kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
3. Tvorba strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kultura a organizační struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Organizační struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Chování lidí, týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Chování lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.5 Dvoufaktorová teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Ledovec hodnoty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Tvorba strategie – proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Strategie a vnější prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Shrnutí kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
17 19 20 21 24
26 26 28 29 30 30 33 33 34 36
38 39 41 49
50 51 52 53 54 56 57 60 62
4. Pyramida zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.1 Cesta k cíli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.2 Strategie a marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.3 Strategie a řízení financí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.3.1 Hodnota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.3.2 Zdroje pro zajištění vstupů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.3.3 Zdroje pro zajištění výstupů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.4 Plánovat, či neplánovat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.5 Strategie a řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.5.1 Plánovaní lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.5.2 Získávání a výběr lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.5.3 Rozvoj lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.5.4 Řízení odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.6 Shrnutí kapitoly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5. Postup při řešení problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6. Průzkum terénu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Nástroje průzkumu terénu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Provádění průzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Výsledky průzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117 118 119 123
7. Popis stávajícího stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 7.1 Proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 7.2 Kultura a organizační struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 7.3 Kritické faktory úspěchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 7.4 Lidské zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.5 Finance a strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 7.6 Marketing a strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 7.7 Nedostatky současného stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 7.8 Identifikace rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 8. Definice cílového stavu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 9. Alternativy řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 9.1 Stanovení kritérií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 9.2 Komunikační strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 9.3 Odpovědnost za proces tvorby strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 9.4 Definice poslání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 9.5 Stanovení cílů firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 9.6 Vymezení firmy k zájmovému kapitálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 9.7 Definice zdrojů strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 9.7.1 Klíčové faktory úspěchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 9.7.2 Lidské zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 9.7.3 Finanční zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10. Základní postupy pro zajištění zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 10.1 Lidský kapitál . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 10.2 Efektivní marketingová podpora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 10.3 Strategické partnerství s mateřskou firmou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 10.4 Unikátnost zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 10.5 Finanční zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 11. Stanovení měřítek, zpětná vazba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 12. Plán implementace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 12.1 Účast lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 12.2 Rizika projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 12.3 Konkretizace řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 12.4 LogFrame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 12.5 Jak řešit problém absence plánování v praxi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 12.5.1 Identifikace problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 12.5.2 Cíl projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 12.5.3 Navrhovaný postup řešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 12.5.4 Teoretický výzkum – literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 12.5.5 Průzkum terénu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 12.5.6 Zpracování a výběr alternativy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 12.5.7 Implementace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
O autorovi
O autorovi Ing. Jaroslav Charvát, MBA Od roku 1991 pracuje v malých a středních firmách na pozici ekonom. Je interním auditorem systému řízení podle QMS. Jako člen vrcholového vedení se spolupodílí na vytváření strategických cílů firmy. Působí jako lektor v oblasti tvorby strategie a řízení firemních financí. V roce 2004 absolvoval program MBA na Bussines School Netherland Czech Republic. Je členem Komory certifikovaných účetních s kvalifikačním stupněm Executive Accountant. V současné době studuje Bankovní institut, obor právní administrativa v podnikatelské sféře.
9
Úvod – proč číst tuto knihu?
Úvod – proč číst tuto knihu? V čem vám kniha může pomoci a jak se orientovat v obsahu Knih s tematikou strategie je na trhu poměrně dostatek. Většina z nich začíná řešit problém strategie z hlediska cílů firmy. Obvykle je nejprve analyzována situace firmy na trhu, identifikují se příležitosti a hrozby a uvádějí se příklady úspěšných strategií – mnohdy zahraničních, velkých společností. Tyto knihy se ovšem málo zabývají tím, jak lze přesvědčit lidi nebo i sebe samé o tom, že strategie zcela jistě má svůj význam při řízení firem. A to nejen velkých firem, ale i firem malých, které chtějí dlouhodobě a úspěšně působit na trhu. Nepředkládám zde ovšem jediné možné a správné řešení. Takové řešení ani neexistuje, protože každá firma se pohybuje na jiném trhu a v jiném období. Nehledě na to, že kdyby takové řešení existovalo, byli bychom na tom všichni stejně a všichni bychom vydělávali takové peníze, jaké chceme. Realita nám, samozřejmě, ukazuje, že tomu tak není. V souvislosti s tvorbou strategie se objevuje mnoho různých pouček a návodů. Existuje řada možností, jak a kde se s nimi seznámit. Zájemci musí ovšem hledat a dávat si věci do souvislostí z více zdrojů, a tak jim některá fakta mohou snadnou uniknout. Právě proto jsem se rozhodl napsat tuto knihu. Publikace je určena všem, kdo se na strategii chtějí podívat ve všech existujících souvislostech. Kniha začíná tak, že nejdříve musí být každý sám přesvědčen o nutnosti mít strategii. Možná je zajímavé, že lidé hovoří o strategii v souvislosti s investicemi na finančních trzích (akcie, dluhopisy apod.). Stejně tak nám nepřipadá zvláštní, že strategii stanovuje například i trenér hokejového mužstva pro každý zápas. V souvislosti s firmou, s podnikatelským subjektem už strategie tak samozřejmě vnímána není. To platí zejména o malých a středních firmách. Problematiku tvorby strategie má smysl řešit pouze tehdy, pokud firma, respektive její management vnímá, že absence strategie může přinášet nějaký problém. Nemá smysl zabývat se strategií jenom proto, abychom ji měli, nebo proto, že to po firmě vyžaduje například systém řízení jakosti podle ISO 9001. Taková strategie bude vnímána spíše jako „další papír“ a pro řešení konkrétních problémů mnoho nepřinese. Mnohdy spíše naopak. Publikace se dívá na strategii z pohledu praktické využitelnosti. Snaží se dávat věci do souvislostí a ukázat i na praktických příkladech, k čemu je strategie vhodná a jaké přístupy a postupy lze volit při řešení problémů, jež bývají s tvorbou strategie spojené. Kniha se vyhýbá popisu strategie velkých, zahraničních firem. Neobjevují se zde Coca Cola, IBM, General Motors a podobně. Řeší strategii z pohledu malých a středních českých firem, které zatím nemají vlastní útvary definující strategii. Mnohdy se totiž firmy, respektive manažeři, dívají na strategii obdobně, jako v příkladu 0.1.
11
12
Firemní strategie pro praxi
Příklad 0.1 POHLED NA STRATEGII V několika firmách jsem se setkal s tím, že firmy sice mají systém řízení jakosti podle ISO, ale vedle toho používají jiný systém řízení. U lidí to potom vyvolává oprávněný pocit zbytečného papírování. Se strategií je to obdobné – je zbytečné mít definovanou strategii jenom proto, že to po nás někdo chce ve formě písemného dokumentu. Po přečtení knihy bychom se měli shodnout na tom, že strategie je pro dlouhodobou schopnost firmy vydělávat peníze nutná.
Důležité je uvědomit si, že od pouček nemůžeme očekávat zázraky. Teorie řízení, vedení (managementu), tedy i část zabývající se strategií neposkytuje soubor ustálených záměrů, které jsou beze zbytku využitelné v každé firmě. Teorie je spíše nástroj, poskytující náměty, které pomáhají managementu k tomu, aby dospěl ke správným závěrům. Takovým závěrem může být i to, že stávající výrobní program firmy je dlouhodobě neudržitelný. Kniha je určena zejména pro definování procesu strategie v malých firmách. Malé podniky realizují svoje produkty na omezených trzích a mají omezený počet lidí. Je dosti nepravděpodobné, že tyto firmy mají nějaká speciální oddělení, která by se tvorbou strategie zabývala. Rovněž tak existují jistá specifika v tom, že manažeři bývají mnohdy vlastníky, nebo se vlastníky staly fyzické osoby, které sice v této malé firmě nepracují, ale pracují a (nebo) mají podíly v bývalých státních podnicích, nyní mateřských, nebo ovládajících firmách. Tento fakt může mít značný dopad na definování strategie. Kniha je rozdělena do třinácti kapitol. Možné způsoby řešení problémů souvisejících s tvorbou strategie jsou prezentovány na fiktivní firmě VAŠE FIRMA s.r.o. V kapitole „Význam strategie“ si zdůvodníme, jaký význam má strategie pro schopnost firmy plnit dlouhodobě svoje cíle. Za hlavní cíl firmy budeme považovat vydělávání peněz. Objasníme si rozdíl mezi strategií a dlouhodobým plánem a význam hodnot sdílených ve firmě pro úspěšný proces tvorby strategie. V kapitole „Vytvoření nadhledu“ zařadíme proces tvorby strategie a strategii do systému firmy. Objasníme si základní pojmy, jakými jsou mise, vize, poslání firmy, a řekneme si, k „čemu je to dobré“. Podíváme se blíže na strategii ve firmě v různých souvislostech. Ve třetí kapitole se budeme zabývat vlastní tvorbou strategie. Zjistíme, že při procesu tvorby strategie se budeme muset ve firmě zabývat i takovými prvky, jako jsou kultura a organizační struktura. Na příkladu ukážeme, k čemu může být dobré umět provést analýzu vlastní firmy. Na firmu se podíváme z tradičního pohledu jako na organizační strukturu – „pavouka“ – a ukážeme si, jaký význam může mít druhý pohled na firmu jako na aspektový model. Zdůrazníme význam chování lidí a týmové práce pro schopnost firmy vydělávat peníze. Jak spolu souvisí lidské zdroje a vydělávání peněz, si objasníme na ledovcové bilanci. Způsobů, jak vytvořit strategii, existuje mnoho. My si ukážeme řešení za použití „schodů vědění“. Zjistíme, že strategie musí brát v úvahu různé zájmové strany. Ve čtvrté kapitole nazvané „Pyramida zdrojů“ si na stejnojmenném obrázku ukážeme, jak lze strategii v praxi realizovat. Budeme hledat odpovědi na konkrétní otázky (co, jak, kde, čím, kdo, kdy). Najdeme vzájemné vazby a souvislosti mezi strategií a marketingem, strategií a řízením lidských zdrojů, strategií a řízením financí. Ukážeme si, jak lze vnímat tvorbu hodnoty ve firmě a vysvětlíme si význam této analýzy pro tvorbu strategie. Více pozornosti budeme věnovat části, která se zabývá řízením financí. Na praktických příkladech ukážeme význam nákladů kapitálu, bodu zvratu, kapitálové potřeby.
Úvod – proč číst tuto knihu?
U řízení lidí zdůrazníme význam motivace a řízení odměňování. V kapitole páté si ukážeme možný způsob řešení problémů. Absenci strategie můžeme považovat rovněž za problém, proto je zařazena tato kapitola. Název a význam kapitoly „Průzkum terénu“ pochopíme v souvislostech s předchozí částí knihy. Ve zkratce můžeme říci, že průzkum terénu realizujeme proto, abychom byli schopni dlouhodobě vydělávat peníze. Na situaci ve VAŠE FIRMA s.r.o. ukážeme, jak může průzkum terénu probíhat. Kapitola „Popis stávajícího stavu“ navazuje logicky na způsob řešení problémů. V konkrétním případě na popis stavu ve VAŠE FIRMA s.r.o. v souvislosti s absencí strategie. Tato část knihy mimo jiné popisuje, jaká rizika vyplývají ze zachování stávajícího stavu ve VAŠE FIRMA s.r.o. Pokud máme zájem eliminovat rizika, musíme být schopni dosáhnout takového stavu, ve kterém máme rizika pod kontrolou. Tento stav nazýváme cílovým stavem a definicí cílového stavu se budeme zabývat v kapitole osmé. V další části budeme hledat cesty, kterými se do cílového stavu můžeme dostat. Budeme hledat alternativy řešení. Abychom uměli odpovědět na základní otázky (kdo, kdy, proč, jak), musíme mít stanoveny základní postupy pro zajištění zdrojů strategie. Tím se zabývá kapitola desátá. Je zřejmé, že musíme ověřovat, zda se na cestě do cílového stavu držíme určené cesty. K tomu je třeba mít stanovená měřítka, mít zpětnou vazbu. O tom pojednává kapitola jedenáctá. Každý projekt – a proces tvorby strategie projektem určitě je – musí mít plán implementace. Jak jinak bychom chtěli projekt řídit tak, aby byly splněny cíle v něm obsažené. Jak hodláme docílit stavu, ve kterém bude VAŠE FIRMA s.r.o. schopna dlouhodobě vydělávat peníze, musíme tedy naplánovat. To budeme řešit v kapitole dvanácté. Záměrem knihy je, aby sloužila manažerům malých firem jako „návod“ na řešení problematiky tvorby strategie. A to po logických, na sebe navazujících krocích.
13
KAPITOLA 1
Význam strategie
16
Firemní strategie pro praxi
Možný pohled na strategii. Rozdíly mezi dlouhodobým plánem a strategií. Cíl existence firmy. Sdílené hodnoty ve firmě a strategie. Mnoho firem, respektive manažerů, se domnívá, že pokud firmy existovaly bez definované strategie doposud, mohou tak existovat i nadále. Je to samozřejmě jejich názor a nikdo jim v něm nemůže bránit. Představme si konkrétní situaci konkrétní firmy na příkladu 1.1.
Příklad 1.1 STRATEGIE VE VAŠE FIRMA S.R.O. Snížení poptávky trhu v letech 2002, 2003 způsobilo otevření některých problémů, které management před tímto obdobím nepovažoval za důležité. Management se mimo jiné začal zabývat tím, jakou strategii zvolit pro splnění svých cílů, přičemž si začal uvědomovat problémy s věkovou strukturou lidí, vznikající konkurencí, problémy v oblasti týmové práce, kompetencemi lidí, zajištěním dlouhodobého fianacování, vhodnosti organizační struktury a podobně. Poprvé za dobu existence firmy nebyla v roce 2005 vyplácena dividenda. Managemet společnosti si uvědomil, že cílem existence firmy není tvorba výsledků hospodaření. Cílem existence firmy je vydělávat peníze teď i v budoucnosti, což je zárověň legitimní požadavek vlastníků. Management ví, že tvorba výsledku hospodaření je předpokladem pro výplatu podílů na zisku. Ale ne jediný. Chybí však zřetelně definované procesy a zřetelně rozpracované dlouhodobé cíle, jak tohoto stavu dosáhnout. Management se pokusil popsat stávající stav: Firma má definováno poslání, které bylo spíše „implementováno“ poradenskou firmou při zavádění systému řízení jakosti podle ISO 9001. Ani vrcholový management se však s tímto posláním neobeznámil. Abychom si lépe uvědomili všechny souvislosti, uvádím poslání společnosti: Posláním naší společnosti je poskytování služeb výrobním a obchodním organizacím při opravách a výrobě transformátorů. Při naší činnosti se řídíme zásadami – rychlost, vysoká technická úroveň (použití moderních prvků a technologií), příznivá cena. Naším cílem je trvalá spokojenost zákazníků, které budeme dosahovat individuálním přístupem ke každému zákazníkovi, zahrnujícím mimo jiné rovněž dodání transformátoru přesně podle požadavků, tzn. „ušitého na míru“. V uvedeném poslání zřejmě chybí definice vztahu k ostatním zainteresovaným stranám a identifikace těchto stran. Zřetelně též schází ztotožnění se s uvedeným posláním. Poslání není konkrétně rozpracováno, takže ani management nemá jasno v tom, jak ho konkrétně naplňovat. Není jasně stanoven proces tvorby strategie, odpovědnost lidí za tvorbu strategie a naplňování strategie. Charakter výroby „nutí“ management dělat víceméně operativní a částečně taktická rozhodnutí. Nejvíce nedostatků se projevuje ve strategii řízení lidských zdrojů. Ve firmě není pracovník, který by za řízení lidských zdrojů nesl přímou odpovědnost, není tedy nikdo, kdo by strategii lidských zdrojů řešil. V současné době se tímto problémem začíná zabývat ředitel společnosti. Management si je vědom nedostatku kompetentních lidí, zejména technického štábu a kvalifikovaných dělníků. Pokud se naskytne možnost takového pracovníka přijmout, nastává problém s tím, že „teď ho nepotřebujeme“, nemáme na něho zdroje. Tedy: ne všichni členové managementu si uvědomují, že strategie začíná už dnes. Schází ztotožnění se s faktem, že je nutné mít strategii zřetelně a jasně definovanou – a to včetně procesů její tvorby.
Význam strategie V těchto případech manažeři ne vždy odlišují firmu od sebe samých. Předpoklad a záměr je, samozřejmě, že firma má delší životnost než manažeři. V dokumentaci firmy chybí konkrétnější popis vazeb mezi cíli firmy a strategií. Z tohoto pohledu chce management definovat měřitelné ukazatele.
Příklad ponecháme prozatím bez bližšího komentáře. Později se k němu vrátíme.
1.1 Podceňujeme význam strategie? V deníku Hospodářské noviny z 21. června 2004 v článku „Manažeři podceňují strategii“ autor Zdeněk Pitra uvádí, že v průzkumech úrovně konkurenceschopnosti vybraných zemí jsou odborné způsobilosti českých manažerů ceněny velmi nízko. K hlavním příčinám tohoto stavu autor řadí fakt, že manažeři většiny českých firem věnují převážnou část svých rozhodovacích aktivit řešení operativních problémů. V důsledku toho se často výrazně podceňuje význam formulace dlouhodobé podnikatelské strategie pro trvale úspěšné působení organizace na cílových trzích. Dále autor píše, že podnikatelské chování je determinováno firemní kulturou a modifikovat jej lze pouze tehdy, bude-li pro změnu získána většina pracovníků. Jaký význam je přikládán strategii, lze chápat jako negativní působení benchmarkingu: „Když nemají strategii jinde, obejdeme se bez ní i my.“ Je důležité uvědomit si, že pro proces tvorby strategie je naprosto nutné získat pro zamýšlenou, cílenou změnu ne většinu, ale všechny pracovníky stávajícího vrcholového managementu. Proč je tedy vlastně třeba zabývat se strategií, co to strategie je? Můžeme si představit, že základní rozdíl mezi strategií a dlouhodobým plánem je v tom, že při stanovování dlouhodobého cíle si klademe otázku, kam chceme jít, kdežto strategie nám pomáhá odpovědět na otázku, jak se tam chceme dostat. Základní charakteristiky významu strategie je možné shrnout do následujících bodů:
Strategická rozhodnutí ovlivňují dlouhodobý směr organizace. Strategická rozhodnutí se pokouší dosáhnout nějakou výhodu. Strategická rozhodnutí se zabývají rozsahem dopadu aktivit organizace. Strategie může být pojímána jako přizpůsobení aktivit určitému prostředí. Strategie může být nahlížena jako vycházení ze zdrojů a kvalifikací organizace nebo jejich natahování za účelem tvorby příležitostí. Strategie může po firmě vyžadovat změnu hlavních zdrojů. Strategická rozhodnutí ovlivňují operativní rozhodování.1 Jaké má tento výčet praktické využití? Je zřejmé, že: Každá firma, pokud chce dlouhodobě úspěšně působit na trhu, musí mít stanovený dlouhodobý směr. Vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá firma konkurenční výhodu.
1
JOHNSON, G. SCHOLES, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000
17
18
Firemní strategie pro praxi
Firma při definování strategie může dospět k tomu, že její stávající výrobní program je dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity. Pokud bude firma chtít využít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím, zda má pro to vhodné a dostačující zdroje. Pro firmu z toho vyplývá, že strategie se tvoří již dnes. Možné dopady nepochopení uvedených souvislostí znázorňuje příklad 1.2.
Příklad 1.2 STRATEGICKÁ A OPERATIVNÍ ROZHODOVÁNÍ Management se na svých poradách začal shodovat na tom, že je nutné posílit oddělení prodeje. Toto rozhodnutí souvisí s rozšířením výroby, a tedy s očekávanou vyšší poptávkou v následujících deseti letech. Výrobní ředitel souhlasí s posílením, ale zároveň argumentuje tím, že teď nejsou na posílení peníze. Tedy je vidět zřejmý rozpor mezi souhlasem se strategickým rozhodnutím a nesouhlasem s operativním rozhodnutím. Chci posílit do budoucna prodej, ale nechci to udělat teď.
Určitě se shodneme na tom, že úkolem manažerů ve firmě je řídit. Hned nás mohou napadat otázky typu co řídit, kdy řídit, koho řídit, jak řídit. Odpověďmi se budeme zabývat postupně v dalších částech knihy. V souvislosti s významem strategie si zdůrazníme, že manažeři odpovídají za: Plánování práce ve firmě tím, že určují kvantitu a kvalitu výrobků nebo služeb. Tj. kolik se čeho udělá a jak to má vypadat. Organizují práci, říkají tedy, jak se to má udělat. Vedou a ovlivňují lidi ve firmě tak, aby firma dosahovala svých cílů co nejefektivněji. Pokud si před každý ze tří uvedených úkolů manažerů přidáme slovo „dlouhodobě“, začínáme se přibližovat k významu strategie pro existenci firmy. Zkuste se nyní zamyslet nad tím, jak chápete význam strategie pro firmu. Jestli strategie k něčemu je, nebo jestli se jedná pouze o vědecké teoretizování pro praktický život nepoužitelné, nebo málo použitelné. Po přečtení této knihy bychom měli být přesvědčeni o nutnosti „mít dobrou strategii“. Ne proto, že se o strategii píše v knihách, ale proto, že to tak budeme cítit. Shodneme se pravděpodobně na tom, že přesvědčovat sebe samé nebo lidi ve firmách o tom, že za práci je nutná mzda, že společníci firem a akcionáři chtějí dividendu, podíl na zisku, je zbytečné. Bereme to všichni jako samozřejmost. Jedním z cílů této knihy je naučit se brát strategii jako stejnou samozřejmost. Z praxe ovšem vím, že tomu mnohdy tak není, a proto je nutné absolvovat určitý proces. Proto začíná kniha objasňováním významu strategie, proto se budeme zabývat pojmy jako kultura, chování lidí, týmová práce. Každá firma, tedy i vaše – ta, kterou budeme v dalším textu nazývat VAŠE FIRMA s.r.o., – má určité úrovně řízení, jak znázorňuje obrázek 1.1. Vrcholový management by se neměl zabývat řešením každodenních, operativních problémů, ale měl by řešit a přijímat strategická rozhodnutí. Samozřejmě, že v malých firmách to vždy možné není a ani tomu tak nebývá. O tom si ale řekneme později.
Význam strategie
vrcholový management střední management provozní pracovníci výkonní pracovníci
Obr. 1.1
Úrovně řízení
1.2 Strategie a dlouhodobý plán Na příkladu 1.3 je jasně vidět, že bez toho, aniž by došlo k názorové shodě na nutnost tvorby strategie, není možné strategii úspěšně realizovat. K názorové shodě na nutnost tvorby strategie pomůže i zdůraznění skutečnosti, že strategie není pouze dlouhodobý plán. Existuje nebezpečí, že strategie začne být považována za plán. Manažeři si mohou začít myslet, že řídí strategii, protože procházejí procesem plánování. Strategie samozřejmě není totéž co plán: strategie je dlouhodobý směr, kterým se organizace ubírá, není to psaný dokument na stole vedoucího.2 Plánování se může stát honbou za absolutními rozhodujícími činiteli výkonu nebo za definitivně správnou strategií. Pro první fázi procesu tvorby strategie tedy není nutné, respektive žádoucí vzít například výsledky hospodaření za rok 2005, údaje tam obsažené vynásobit v každém roce určitým koeficientem a říct, že toto je strategie. Pro první fázi procesu tvorby strategie je nutné ztotožnit se s tím, že strategie je vize, ne plán, že strategie není hlavně a pouze o ekonomických indikátorech. Strategie pojatá a chápaná jako plán se nemůže stát součástí kultury žádné firmy. (Kulturou budeme rozumět to, jak „věci ve firmě děláme“). Pokud budeme chápat strategii jako dlouhodobý plán, budeme věřit tomu, že umíme odpovědět na otázku, co chceme. Chceme tedy například dlouhodobě generovat tržby ve výši 10 milionů, snižovat náklady o 5 % ročně a podobně. Nepokládáme si ovšem otázku, jak toho chceme docílit. A to je otázka, na kterou nám může odpovědět pouze strategie. Stávající pohled ve firmách přibližuje příklad 1.3.
Příklad 1.3 POHLED NA STRATEGII Zejména v zakázkových výrobách, ale nejen v nich, zastávají někteří manažeři názor, že dlouhodobé plánování, natožpak strategie, jsou zbytečné. Firmy mají problémy se získáváním zakázek, a když je získají, mají problém s inkasem pohledávek. Značnou část svého času věnují operativnímu, každodennímu řízení. Řízení je potom realizováno stylem „Uvidíme, jak se bude situace vyvíjet.“. Dochází k tomu, že nejsou patrná krátkodobá vítězství a lidé si spojují strategii s něčím, co je naprosto zbytečné. Poznámka: Význam „krátkodobých vítězství“ si objasníme v další části knihy. V zásadě jde o to, že když lidé vidí, že se blíží k cíli, že se jim daří plnit úkoly, mají pocit uspokojení, jsou motivovaní. 2
JOHNSON, G. SCHOLES, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000
19
20
Firemní strategie pro praxi
Co můžeme udělat proto, abychom přesvědčili sami sebe a lidi kolem sebe o tom, že strategie svůj význam v řízení firmy má? Jednou z metod může být: vidět-pociťovat-měnit. Pomozte lidem vidět. Ať jsou vytvářeny poutavé a přesvědčivé dramatické situace, které lidem pomohou názorně si představit problémy či jejich řešení, nebo je přivedou k odbourávání neodůvodněného sebeuspokojení, k realizaci strategie, a uvolní prostor pro aktivní jednání. Neboť – názorná zkušenost s něčím novým podněcuje emoce. Názorná představa poskytuje lidem užitečné myšlenkové podněty, které je zasáhnou na hlubší úrovni, než jsou povrchní úvahy. Myšlenky asociované s emocemi mění chování nebo upevňují nové, změněné chování.3 O možném praktickém využití této metody se zmíním v další části knihy. K čemu tedy strategie je? Jaké musí splňovat podmínky, pomineme-li, že tržby vzrostou o například 5 %, náklady naopak klesnou o 10 %? Jakým způsobem vlastně začít s tvorbou strategie, aby se strategie hned na počátku nestala pouhým dlouhodobým plánem nebo nic neříkající nekonkrétní vizí?
1.3 Podnikáme, abychom vydělávali peníze Budeme vycházet z toho, že cílem tvorby strategie – proč strategii potřebujeme – , je to, abychom byli schopni dlouhodobě vydělávat peníze. Proč „dlouhodobě vydělávat peníze“? Dovolím si subjektivní předpoklad, že ti, kdo jsou majitelé firem, mají zájem, cíl podílet se na hospodaření společnosti tím, že obdrží dividendu – u akciových společností, či podíl na zisku – u společností s ručením omezeným. Zaměstnanci těchto firem mají zájem mít co nejvyšší mzdu. Samozřejmě, že jsou i jiné ukazatele, které měří kvalitu úspěšnosti firem na trhu a kvalitu pracovního prostředí pro zaměstnance. Nicméně se určitě shodneme na tom, že vlastníci poskytují společnostem svoje peníze proto, že budou požadovat nějakou výnosnost, a zaměstnanci chodí do zaměstnání proto, že chtějí mzdu. Právě jsme si popsali jsme to, čemu říkáme „vydělávat peníze“. Jaký význam má slovo „dlouhodobě“? Opět si dovolím subjektivní předpoklad, že většina majitelů malých a středních firem má zájem na tom, aby svoje firmy budovali dlouhodobě. Některé typy výrob jsou náročné na prvotní investice do strojů, zařízení, školení lidí a podobně. Minimálně při výpočtu návratnosti investic musí počítat s delším časovým obdobím. A pokud majitelé chtějí svoje firmy provozovat dlouhodobě, musí mít nutně dlouhodobý plán – co budou dělat, čeho chtějí dosáhnout, – a strategii – tedy jak toho dosáhnout. Jakým způsobem lze vydělávat peníze, uvádí příklad 1.4.
Příklad 1.4 MOŽNOSTI VYDĚLÁVÁNÍ PENĚZ Peníze se dají vydělat v zásadě dvěma způsoby: investicí do finančních aktiv, investicí do reálných aktiv.
3
KOTTER, J. P., COHEN, D. S.: Srdce změny. Management Press, Praha 2003
Význam strategie Investice do finančních aktiv předpokládá, že investor vkládá, investuje svoje peníze na primárním nebo sekundárním trhu. Jeho cílem je zhodnotit svůj vklad. Odpovědí na otázku: „Co chce udělat?“ je tedy „Vydělat peníze.“ Při otázce: „Jak to chce udělat?“ musí nutně řešit strategii. Může investovat do akcií, podílových fondů, obligací a podobně. Musí řešit odpovědi na otázky kdy a kolik nakoupit, kdy a kolik prodat. Těchto aspektů je pochopitelně mnoho, ale souvisí spíše s problematikou manažerských financí. Pro účely příkladu vazeb mezi strategií a plánem nám postačí uvedená zkratka. Investice do reálných aktiv představuje nákup hmotných a nehmotných aktiv nutných k výkonu podnikání, k chodu firmy. Odpovědi a otázky jsou shodné jako u předchozí investice. Investor, u malých a středních firem mnohdy zároveň i manažer, chce dlouhodobě vydělávat peníze. V konkrétním oboru podnikání si musí stanovit, co chce vyrábět, na jakých trzích chce produkci realizovat a podobně. Dlouhodobým plánem může říci, že bude vyrábět například 50 transformátorů ročně, že bude mít rentabilitu tržeb 15 %, že bude dosahovat zisku ve výši 5 milionů korun, bude mít podíl na trhu 6 % a tak dále. Musí si ovšem také umět definovat, jak toho dosáhne. A to je problém strategie.
Poznámka: Snahu o dosažení číselných údajů kvantifikovaných v příkladu můžeme nazvat i snahou o maximalizaci prospěchu nebo maximalizaci užitku. Otázkou je, čí užitek má být maximalizován. Může jít o užitek společnosti, užitek investora, užitek akcionáře, vlastníka. Je rovněž zřejmé, že strategie není daná jednou provždy. V různých fázích existence firmy bude i strategie jiná. V krátkém období nemusí být ukazatelem vydělávání peněz, ale například získání určitého trhu (růst), diverzifikace, přežití. Obecně platí, že firmy mají finanční a nefinanční cíle. Může jít například o ziskové cíle, finanční cíle, cíle v oblasti produktivity, cíle v oblasti postavení na trhu, cíle v oblasti sociální odpovědnosti a podobně. Cíle určují, čeho chceme dosáhnout. Strategie říká, jak toho chceme dosáhnout. Pokud nemáme strategii, nemůžeme dlouhodobě dosahovat svých cílů. Možná si teď říkáte, že žádnou strategii nemáte a svých cílů jste schopni dosahovat. Otázkou k zamyšlení je, jestli přece jenom strategii nemáte, i když ve firmě toto slovo nepoužíváte, a nebo jestli by definovaná strategie nepomohla dosahovat cílů vašich firem „lépe“.
1.4 Sdílené hodnoty Z toho, co jsme doposud uvedli, vyplývá, že cílem existence firmy je vydělávání peněz. Určitě se shodneme na tom, že k tomu, aby mohla firma vydělávat peníze, potřebuje lidi, zaměstnance. V tuto chvíli se spokojíme s tím, že nebudeme řešit, kolik lidí a jaké. Nestačí samozřejmě výrobky pouze vyrobit. Je nutné je realizovat na trhu a inkasovat za ně peníze. Ne všichni si ve firmě uvědomují, že jediné ziskové středisko je zákazník. Mnohde reagují lidé tak, jako v příkladu 1.5.
Příklad 1.5 ZÁKAZNÍK JAKO ZISKOVÉ STŘEDISKO Když jsme se v jedné firmě ptali lidí, kdo ovlivňuje výši jejich mzdy, jen málokdo odpověděl, že zákazník. Odpovědi spíše směřovaly k tomu, že mzdu ovlivňuje mistr výroby, ekonom, výrobní ředitel, ředitel a podobně. Ještě méně odpovědí se dotýkalo toho, že výši mzdy ovlivňuji já sám. Je nutné si uvědomit, že jediné ziskové středisko každé firmy je trh, zákazník.
21
22
Firemní strategie pro praxi
Definovaná strategie by tedy měla zajišťovat podmínky pro dlouhodobé vydělávání peněz, pro dlouhodobou schopnost mít zaměstnance a dlouhodobou schopnost umět realizovat svoje výrobky, služby na trhu. Neboli uspokojovat požadavky trhu. Aby toto mohlo být naplňováno, je nutné, aby se s tím ztotožnili všichni lidé ve firmě. Proč? Protože když všichni pracují na jednom cíli, o kterém jsou přesvědčeni, že je správný, dosahuje se tohoto cíle určitě snadněji. V praxi samozřejmě platí, že různá oddělení ve firmách mají různé dílčí cíle. Hlavní cíl musí být ovšem jenom jeden. Jakým způsobem a za pomoci jakých nástrojů můžeme dojít ve firmách k onomu „ztotožnění se“? Půjde o sdílené hodnoty. Lidé musí o těchto hodnotách vědět, musí se o nich otevřeně mluvit, každý se musí podle nich chovat. Zaměstnanci by měli zastávat následující hodnoty: Zákazníci hradí všechny naše mzdy a platy, musím tedy dělat to, co je třeba, aby byli spokojeni. Každá práce v této firmě je podstatná a důležitá, tedy i moje práce je tedy rozhodující. Sebepředváděním ničeho nedosáhnu, jsem placen za hodnotu, kterou vytvářím. Končí neadresnost, musím přijmout odpovědnost za problémy a jejich řešení. Patřím k týmu, prohrajeme nebo uspějeme společně. Nikdo neví, co bude potřebovat zítra, neustálé učení je součástí mé práce.4
Řízení a vedení V mnoha firmách je problém v tom, že se k odpovědnosti za strategii nikdo nehlásí. Ztrácí se v řešení operativních problémů. Příčina je možná v tom, že management nevnímá rozdíly mezi řízením a vedením. Řízení je soubor procesů, které zajišťují hladký chod složitého systému, který tvoří lidé a technologie. Tedy operativní řízení, ve smyslu „řídím auto“. Vedení je soubor procesů, které organizaci vytvářejí, nebo ji uzpůsobují změněným podmínkám. Nejenže řídím auto, ale vím, kam jedu. Manažeři z vlastní zkušenosti vědí, že existují v zásadě dva krajní způsoby vedení: vedení zaměřené na plnění výrobních úkolů, vedení zaměřené na lidi. Hlavní rozdíl ve vnímání je v tom, že první způsob chápe lidi jako součást výrobního zařízení. Druhý způsob dává přednost lidem (dobré vztahy jsou základ), a výrobní úkoly ustupují do pozadí. Jak už to v životě bývá, ideální způsob vedení neexistuje a v praxi je někde mezi uvedenými dvěma krajnostmi. Zabýváme se tím proto, že proces tvorby strategie je součástí procesu vedení a jako manažeři se budete zabývat tím, jaký způsob vedení při této činnosti zvolit. Podrobněji budeme řešit v další části knihy. Možná bude nejvýhodnější formou týmová práce. Uvědomme si, že je nutné brát v úvahu strukturu úkolu, který dáváme podřízeným. Lidé z praxe vědí, že některému pracovníkovi stačí říct, co má udělat, jinému pracovníkovi se
4
HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering – radikální proměna firmy. Management Press, Praha 2000
Význam strategie
při zadávání obdobně složitého úkolu musí říct nejen, co má udělat, ale i jak to má udělat. Vnímáme rozdíl? Platí, že čím nižší stupeň řízení, tím vyšší jsou kladeny požadavky na technické znalosti. Vrcholový management by měl mít určitý strategický přehled, mít nadhled a umět chápat věci v souvislostech. Mají manažeři ve vašich firmách tyto znalosti, chápou význam strategie? Možný způsob chápání rozdílu mezi řízením a vedením vyjadřuje obrázek 1.2. Šipky naznačují, že řídit auto mohu ve směru šipek. Musím se ovšem rozhodnout, kam chci jet. Musím auto vést po správné silnici, jinak se mi může stát, že pojedu zpátky. Sice budu stále řídit, ale nebudu auto vést do cíle!
auto
řízení – jedu po silnici, nevím kam
Obr. 1.2
Řízení a vedení
Management firmy musí začít vnímat rozdíly mezi řízením a vedením, rozdíly mezi plánováním a kontrolou rozpočtů, organizováním a výběrem pracovníků, kontrolou a řešením problémů a naproti tomu stanovením směru, kam chceme jít, zapojením lidí, komunikací, motivací a inspirací.5 Může se zdát, že tomuto problému věnujeme velkou, zbytečnou pozornost. Zkušenosti s implementacemi projektů mě utvrzují v tom, že lidmi poznaná nutnost změny je mnohem lepší než pouhá naimplementovaná změna. Pokud jsme vnitřně přesvědčeni o smysluplnosti nějaké činnosti, vykonáváme ji určitě lépe, než když děláme něco, o čem máme pochybnosti. A nám jde o to, abychom přesvědčili sebe samé a lidi ve firmách okolo nás o tom, že definovaná strategie k „něčemu je“. Kapitolu ukončíme příkladem 1.6.
Příklad 1.6 VÝZNAM STRATEGIE Možná jste se setkali s názorem typu: „Mě politika nezajímá, já chci mít klid na práci, chci mít pocit života v bezpečí, chci platit nízké daně, chci školství zdarma a chci mít jistotu, že v důchodu budu pobírat stejné peníze jako dnes.“ Obdobně ve firmě mohou být slyšet názory: „Mě strategie nezajímá. Zajímá mě, jestli dokončím včas konkrétní zakázku. Chci pouze svoji mzdu, na kterou mám nárok. Vy se postarejte o to, abych bral pravidelně prémie. Co budeme dělat za pět let, mě nezajímá, hlavně že budu mít jistou práci a peníze.“
5
KOTTER, J. P.: Vedení procesu změny. Management Press, Praha 2000
23
