Strategický management. Richard Machan

2011 STRATEGICKÝ MANAGEMENT

Strategický management Richard Machan

Strategický management Richard Machan

1

Strategický management • 23.1.2011; 9-16 – – – – – – – –

Úvod Teor.-metod. základy Strateg. řízení Strategie podniku Plánovací cyklus Externí analýza Analýza odvětví Případové situace

• 5.3.2011 – Analýza konkur. prostředí – Konkurenční pozice podniku d ik – Interní analýza – Formulace F l a tvorba t b strategií – Případové studie

2

Literatura • Kovář F., Strategický management, VŠEM 2008 2008. • Veber J. a kol., Management – základy, prosperita, globalizace, Management Press 2004. 2004 • Charvát, J., Firemní strategie pro praxi, Grada 2006. 3

Strategické řízení a jeho význam • Odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80% 80%. • V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje. • V literatuře lze nalézt značné množství pojetí pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi. 4

Strategické řízení

5

1. Teoreticko – metodologické základy strategického managementu „Strategické“ - obecná podmínka tvořivého přístupu - aplikace v reálných podmínkách života a hospodářské praxe.

6

Definice • Strategie S i – posláním p strategie g jje formulace cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné j p postavení minimálně dvou subjektů j v neindiferentním vztahu.

7

Definice • Strategický subjekt – může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahu. vztahu

8

Definice • Neindiferentní vztah – představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty: • Kooperace • Konkurence K k • Neutralizovaná podoba vazby

9

Pojem strategie (De Wit Wit, B. B -Meyer, Meyer R R.): ): 1.

Strategie jakožto integrující model (návod) pro rozhodování.

2.

Strategie jakožto prostředek determinující organizaci v souladu s dlouhodobými podnikatelskými cíli.

3.

Strategie jakožto směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje firmy.

10

4 4.

Strategie St t i jjakožto k žt prostředek tř d k dosažení d ž í konkurenční k k č í výhody využitím silných stránek a příležitostí k eliminaci hrozeb a slabých ý stránek firmy. y

5.

Strategie jakožto logický systém distribuce a koordinace základních manažerských úkolů na všech úrovních.

6 6.

Strategie jakožto vymezení ekonomických a neekonomických přínosů firmy jejím „stakeholderům"

11

Atributy strategie (Johnson a Scholes) 1.

Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.

2.

Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu.

3.

Strategie g určuje j především p základní p parametry y podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd.

4.

Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím.

12

5.

Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech (angl. competencies) firmy.

6.

Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie.

7.

Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení.

8.

Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, očekávání „stakeholderů“ a firemní kulturu.

13

1.2. Druhy strategického řízení • Pravé P é strategické t t i ké řízení ří í – založeno na antagonistickém vztahu – dravé konkurenci, likvidace druhého

• Nepravé strategické řízení – jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný – konkurenční a komparativní p efekt (porovnání (p konkur. efektů) – ekonomická soutěž.

• Falešné strategické řízení – Neformální antagonismus g skrytý yýp pod ek. soutěží 14

Konkurenční a komparativní efekt • Konkurenční K k č í efekt f k – výhoda ý ekonomického subjektu j díky y níž funguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt. j

• Komparativní efekt – vzniká iká porovnáním á í konkurenčních k k č í h efektů f ktů jednotlivých strategických subjektů navzájem. áj 15

1.3. Význam informací pro řešení strategického vztahu „Poznejte Poznejte ostatní a poznejte sebe sama sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení Poznejte skutečnost a pak ohrožení. budete triumfovat úplně.“

Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l. 16

Význam informací pro řešení strategického vztahu Objektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací který je znám o stavu informací, objektivní reality.

17

Význam informací pro řešení strategického t t i kéh vztahu t h Neurčitost - stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu Určitost - je stav plné informovanosti o nějakém objektu 18

Význam informací pro řešení strategického vztahu Stav informovanosti subjektu - mezi dvěma krajními polohami: - stavem nulové informovanosti - nejistota - stavem plné informovanosti - jistota

19

Objektivníí gnoseologická á entropie Znázornění: Informace subjektivního charakteru

Informace objektivního charakteru

Objektivní informovanost

0%

100 %

20

1.3. Principy strategického myšlení • Princip: – – – – – – –

variantnosti strategií podniku permanentnosti prací na tvorbě strategie celosvětového l ět éh systémového té éh přístupu ří t tvůrčího principu Interdisciplinarity vědomí práce s rizikem a časem koncentrace zdrojů

21

Nejdůležitější N jdůl ži ější principy i i strategického myšlení Princip P i i variantnosti i i strategií ií podniku: d ik • Strategie podniku musí být vypracována ve více variantách • Varianty V i t musíí být kkompatibilní tibil í • Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických g ý překvapení 22

1.5. Metodologie a systémový přístup • Systémový přístup – základní metodologický g ý nástrojj ke zkoumání strategického managementu – Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelu zkoumání – Pomocí kriteria účelu identifikuje a definuje vnitřní strukturu objektu (složky, uspořádanost procesy) uspořádanost,

23

Systém • Účelově definovaná množina prvků a vazeb mezi nimi nimi, určující vlastnosti celku

X1 X3

X2

24

Objekt • Cokoliv z reálného světa - realita, ((substance,, uspořádanost, p , procesy) p y) nositelé efektu. • Objekt Obje t i systé systém souvisí sou s s hiearchickým ea c c ý uspořádáním světa.

25

Vztah systému a jeho okolí • Z hlediska vztahu systému a jeho okolí jsou definovány pojmy vstup, výstup, ý a otevřenýý systém. y uzavřený • S Systém, é kkterý ý má á alespoň l ň jjeden d vstup či ý p jje vymezen y jjako otevřený ý ((relativně výstup izolovaný). 26

Klasifikace systému Uzavřený a otevřený systém a) Uzavřený – není spojen s prostředím žádnou vazbou b) Otevřený Ot ř ý – spojen j s okolím k lí vstupem t i výstupem

27

Naladění systému • Definování pravidel a postupů, které j chování daného systému y ovlivňují – Styl manažerské práce – Definování procesů

28

Struktura systému • • • • • • •

Řídící prvky Ř Chování systému Odezva systému Stav systému Spolehlivost systému Adaptivita systému Inteligence systému 29

1 6 Ekon. 1.6. Ekon org. org jako strategický subjekt • Ekonomický organismus – Jakýkoli ý ekonomickýý systém y spojený p j ýs vnějším prostředím vstupem a výstupem – Četnost a intenzita vazeb mezi prvky systému je větší uvnitř než při spojení s okolím – Podnik, Podnik OSVČ OSVČ, stát stát, státní instituce, instituce fyzická osoba

30

1.6. Ekon. org. jako strategický subjekt • Prvky Kv – pracovníci o určité k litě a P kvalitě Prvky k a vazby b ekonomického organismu kvantitě S – suroviny, suroviny materiály P – stroje, stroje zařízení budovy

• Vazby E – energie T – technologie O – organizace K – konstrukce výrobků nebo služeb

31

2. Strategické řízení • Cíl – Vytvoření konkurenční výhody nad jiným subjektem

• Prostředky: – Proces stanovení vize a poslání organizace – Tvorba strategických cílů na základě strategické t t i ké analýzy lý a ttrendů dů budoucího b d íh vývoje ý j 32

Strategické řízení - Hledá a volí optimální strategii rozvoje y nebo jjejich j organizačních g složek firmy - efektivní f kti í využití žití zdrojů d jů společnosti l č ti v součinnosti s příležitostmi na trhu - dlohoudobější dloho dobější povahy po ah 33

Pojetí a obsah strategického řízení • • • •

Historicky rozvoj po II. světové válce Důraz kladen na dlouhodobější povahu Usilování o získání komparativní výhody Sloučení řízení dlouhodobého x koncepčního • Podstatný znak – prvek komparace

34

Strategické g řízení • Proces: – Definice poslání organizace – Strategická analýza – Identifikace současné strategické pozice – Stanovení St í strategických t t i ký h cílů ílů – Volba strategie – Implementace strategických plánů – Vyhodnocení 35

Strategické řízení jako nikdy nekončící proces

36

2 3 Proces strategického řízení 2.3. 1. • Tvorba strategické vize a mise 2 • Strategická analýza 2. 3. • Nastavení cílů – strategické a finanční 4. • Tvorba strategie pro dosažení cílů O ti li řřešení š í a výběr ýbě strategie t t i 5. • Optimalizace p a vykonávání y strategie g 6 • Implementace 6.

7. • Vyhodnocování, monitoring, korekce 37

• Vize – Zobrazuje j budoucí cíl společnosti p – „kam směřujeme“

• Mise – Popisuje přítomný účel firmy – Kdo jsme a co děláme

38

Strategické plánování Vize –záměr co chceme v dlouhodobém časovém horizontu být – „kam jdeme“ Mise – smysl existence podniku - co přinášíme, kdo jsou zákazníci, proč by měli kupovat naše výrobky

39

Vize • Představuje určitý obraz budoucnosti • Má vysvětlující komentář proč se o ni snažit • 3 úč účely l vize: i – Vyjasnění yj směru – Motivuje lidi k vykročení i přes bolest – Pomáhá koordinovat jednání různých lidí

Tvorba vize Co nás přitahuje Co nám dává zisk

VIZE

V čem jsme nejlepší 41

Příklady • Avis Rent-a-car – Náš byznys y y jje p půjčování j aut. Naší misí je j zcela spokojený zákazník

• Microsoft – Počítač na každém stole a v každém domě používá ží á vynikající ik jí í software ft jako j k silný il ý nástroj. á t j – Kdykoli, kdekoli a na každém zařízení podporujeme lidi vynikajícím softwarem 42

• 3Com – Posláním 3Com jje inovativněji, j , jednodušeji j j a spolehlivěji spojovat lidi a organizace s informacemi. Naší vizí vše prostupujícího p p j networkingu je svět, kde spojení je jjednoduché,, silné,, cenově dostupné, p , globální g a dosažitelné všem

43

: • AT&T vidí své poslání široce: – Chceme být světovou špičkou ve sbližování lidí umožňujeme jim vzájemně se spojit, mít přístup k informacím a službám které potřebují, kdykoliv a kdekoliv. kdekoliv

• Anheuser-Busch vidí své poslání v poskytování příjemnějšího volného času svým zákazníkům a smysluplnější práce svým zaměstnancům.

44

Vize strategie Vize, strategie, plány plány… • Vedení vytváří – Vizi – smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti firmy – Misi – co přinášíme zákazníkům – Strategické a finanční cíle – cesty, jak vize dosáhnout

• Řízení (MM) vytváří – Plány – specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategie – Rozpočty R čt – plány lá převedené ř d éd do fi finančních č í h ukazatelů a cílů

3 1 Strategické řízení 3.1. – Uskutečňuje se tvorbou a realizací jednotlivých strategií – Úzce souvisí s cíli, které firma sleduje

• Strategie – připravenost podniku na budoucnost - dlouhodobé dl h d bé cíle íl podniku d ik - rozmístění zdrojů - průběh jednotlivých operací 46

3.1. Vývojový proces ekonomického organismu • Vzestup • Setrvalý ý stav • Pokles P kl 47

3 2 Úrovně strategie 3.2. • • • •

Strategie celofiremní (top manag.) Obchodní Strategie jednotlivých řídících úrovní Strategie funkční – Marketingová – Finanční – Vývojová Vý j á –… 48

Hierarchie strategií

49

3.3. Rozvojové strategie • Reaktivní strategie – vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružné převedení do změn výrobků. výrobků

• Kreativní strategie – založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení. y

50

Strategické řízení a strategie Oblasti a úrovně strategie • Operativa O ti • Taktika • Strategie St t i Strategie funkční • Marketingové M k ti é • Finanční • Investiční I tič í • Výzkumné 51

Obsah business strategie

52

• • • • • •

•

Obsah business strategie Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), y trhu), ), Place ((vymezení Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje zdroje, pracovníci) pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, di t ib č í informační, distribuční, i f č í případně ří d ě d další lší procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků ák íků SBU) a Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)

Proč nepřidat další dvě „P P“? ?

• •

„Profit = zohledňující strategické „Profit“ finanční cíle „Productivity“ P d ti it “ = strategické t t i ké cíle íl pro efektivnost procesů

54

Funkční strategie Business strategie je rozpracovaná do funkčních strategií důležitých oblastí • • • • •

Marketingu R&D Finanční Lidských zdrojů IS/IT

• • • •

Výrobní Investiční ý Výrobkovou Změny firemní kultury atd atd.

55

Strategie marketingu

56

Strategie R&D

57

58

59

60

3 5 Strategie efektivnosti 3.5. • Efekt ekonomického organismu – uspořádanost p všech složek – Změněný účinek, nové naplňování účelu existence objektu – Podstatou jsou změny nebo inovace vycházející z řízení organizace

61

Strategie masy a míry efektu • Strategie masy efektu – Celkový ý objem j daného efektu – (např. celý zisk plynoucí z výroby a prodeje inovovaného produktu)

• Strategie míry efektu – Jde o poměrový vztah vyjadřující jak je efekt dosažen – (poměr nákladů a ceny prodeje)

• Mezi oběma strategiemi je vzájemný vztah 62

3.5. Strategie efektivnosti Nově podnikající subjekt, masu klientů získá nízkou cenou

Malá MÍRA Velká

Strategie masy a míry efektu II

IV

Míra efektu –malá Masa efektu- velká

Míra efektu – malá Masa efektu - malá

I Míra efektu – velká Masa efektu f - velká á

Firma s výlučným postavením na trhu s vysokou image výrobků

velká lká

Nejméně výhodné, vede k bankrotu

III Míra efektu – velká Masa efektu - malá

MASA

malá lá Vhodné pro kusovou výrobu – exkluzivita, kl i it luxus l 63

Strategie zvláštního a mimořádného efektu • Strategie zvláštního efektu – Nákladová strategie – snižování nákladů – Vytvořitelné zdroje – kvalifikovaní lidé, R&D…

• Strategie mimořádného efektu – Cenová strategie – Efekt plyne z pohybu ceny nahoru nebo dolů ve srovnání s ostatními – Absolutní mimořádný efekt – ceny vyšší díky l ší ttechnologii, lepší h l ii iimage… (A (Apple) l ) 64

Strategie účelnosti a účinnosti • Účelnost Ú – Dělat správné p věci ((leader)) – Vize, strategické cíle, strategie – Alokace zdrojů (investice)

• Účinnost – Dělat věci správně (manažer) – Hledat vhodné prostředky k naplnění strategických cílů – Volí taktické kroky 65

4.1. Strategický plánovací cyklus Analytická část

Strategická část

Realizační část 66

Analytická část • Definice a poslání cílů • Externí analýza • Interní analýza ý

67

Strategická g část • Definice řešených problémů • Možnosti řešení • Stanovení Stano ení priorit a výběr ýběr strategie 68

Realizační část • Operační plán • Realizace plánu • Kontrola plánu a hodnocení • Plán návazných ý činností 69

Definice cílů Strategické cíle jsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnout… dosáhnout Vymezení cílů dle metodiky

SMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, p , reálné,, termínované)) 70

Strategická analýza Analýza A lý okolního k l íh prostředí

Konkurenční analýza ((mezoprostředí) p )

SWOT Vnější příležitosti a hrozby

Analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti

Vnitřní silné a slabé stránky

71

Analýza A lý okolního k l íh prostředí

Konkurenční analýza (mezoprostředí)

Analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti

1. Typy prostředí 2 Vlivy prostředí 2. 3. PEST analýza 4 Plánování scénářů 4. 5. Strukturální analýza prostředí 72

Analýza okolního prostředí

Konkurenční analýza (mezoprostředí)

Analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti

1. Strukturální analýza prostředí 2. Analýza konkurentů 3. Strategická skupinová analýza 4. Podíl na trhu a růst trhu

Konkurenční p pozice 73

Analýza A lý okolního k l íh prostředí

Konkurenční analýza (mezoprostředí)

Analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti

1. Audit vnitřních zdrojů 2. Analýza hodnotového řetězce

74

4.1. Strategická analýza prostředí (externí analýza) • • • • •

Pochopení povahy prostředí Prověření vlivu prostředí Identifikace klíčových konkurenčních sil Identifikace konkurenční pozice Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb

75

Klasifikace prostředí • • • • •

Prostředí lokální Prostředí regionální Prostředí národní (státní) Prostředí integračního uskupení Prostředí světové - globální

76

Vlivy působící na podnik

77

Typy analýz • Externí analýzy: – Makrookolí • PESTEL analýza • Tvorba scénářů • 4C

– Mezoprostředí – konkurenční síly • • • •

Mapa konkurenčních sil Porterův model 5 sil Porterova analýza hodnotového řetězce Portfolio é matice (BCG Portfoliové (BCG, GE GE, 78

Interní strategická analýza • Analýza vnitřní situace firmy – Identifikace konkurenční výhody ý y • Unikátní zdroje • Zvláštní dovednosti…

– Audit zdrojů – Rozbor dovedností – Odhad konkurenční síly – SWOT analýza 79

5 1 Externí analýza 5.1. • Popis konkurenčního okolí podniku • Popis makrookolí • Strategické pozice – – – – –

Pochopení p p povahy yp prostředí Prověření vlivu prostředí Identifikace klíčových ý konkurenčních sil Identifikace konkurenční pozice Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb 80

5.2. Pochopení povahy prostředí ‹ Prostředí statické

povahy

pochopení

‹ Prostředí dynamické prostředí

81

• Statické prostředí – Lze odhadovat budoucí vývoj ý j na základě jednoduchých analýz – Stabilní politicko politicko-ekonomické ekonomické prostředí

• Dynamické prostředí – Časté Č změny – Historická data lze p použít jjen částečně – Více způsobů odhadu vývoje 82

54 M 5.4. Metody t d analýzy lý vnějšího ějšíh prostředí tř dí

• Analýza zkoumá vše vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm.

• Analýza ý se týká: ý á – Příležitostí – Hrozeb

83

Nezbytné kroky analýzy I.: • Vyhodnotit prostředí • Zjistit změny v hodnotách zákazníků • Porozumět, jak změny ovlivňují výrobky a služby s u by firmy y

84

Nezbytné kroky analýzy II.: • Analýza ý dimenzí vnějšího j p prostředí • Analýza sil a vlivů ve vnějším prostředí ř í • Analýza kritických kritických, klíčových faktorů úspěchu • Směrová matice politiky 85

5.4. PEST(EL) analýza Je to strategický audit vlivu makrookolí. makrookolí P – politické a legislativní prostředí E – ekonomické prostředí S – sociálně-kulturní prostředí T – technologické prostředí EL – ekologické prostředí a vlivy 86

Politicko – právní vlivy • • • • • • •

Antimonopolní zákony O h Ochrana ži životního t íh prostředí tř dí Ochrana spotřebitele p Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu Pracovní právo Politická stabilita 87

Ekonomické faktory • • • • • • • • •

Hospodářské cykly Trendy HNP Devizové kurzy Kupní síla obyvatel Úrokové míry Inflace a její míra Nezaměstnanost obyvatelstva Průměrná mzda Vývoj cen energií 88

Sociálně kulturní faktory • • • • • •

Demografický D fi ký vývoj ý j populace l Změny y životního cyklu y Mobilita obyvatelstva Ú Úroveň ň vzdělávání dělá á í Přístup p obyvatel y kp práci a volnému času Životní hodnoty, rodina, přátelé 89

Technologické faktory • • • • •

Vládní výdaje ý j na výzkum ý Celkový stav technologie N é objevy, Nové bj pokrok k k Změny y technologie g Rychlost zastarávání, potřeba inovace

90

Ekologické vlivy • Ekologická odpovědnost firem v prostředí • Ekologické vnímání obyvatelstva • Ekologické zákony

91

Metoda MAP • Užívá se u PEST analýzy • PEST analýza je rozložena do 3 fází – Monitorování – identifikace faktorů, popis – Analýza A lý – rozbor b a zhodnocení h d í ffaktorů kt ů – Predikce – předpovídání tendencí – Každý faktor je možné ohodnotit urgentností ( ) (1-5)

92

Tvorba scénářů •

Identifikaci hlavních trendů prostředí využíváme pro plánování několika variant scénářů Jde o dlouhodobý výhled 5-10 let Snažíme se předvídat budoucí vývoj Tvorba scénářů na základě 5 faktorů PESTEL analýzy:

• • • – – – –

Jak se mohou změnit významné položky? Co je motorem změn? Jaký to může mít dopad na naši činnost? Jak tyto trendy zohlednit v naší strategii? 93

Tvorba scénářů • Cíl tvorby scénářů: – Omezenýý počet p logicky g y konzistentních variant – Vytvoření možných reakcí na tyto varianty – Rychleji a kvalitněji reagovat na změnu

• Základní otázky: – „co byste dělali kdyby…?“ – „Jaký Jaký vliv by na vás měl měl…? ?“ – Jaká bude vaše reakce v případě, že…?“ 94

Tvorba scénářů 1. Identifikace hlavních předpokladů a sil (výstup z PESTEL analýzy)

2. Porozumění a analýza historických trendů a jejich vlivů na trh

3. S 3 Sepsání á í2 2-4 4 možných ž ý h scénářů é ářů na základě ákl dě optimistické a pesimistické předpovědi vývoje

4. Scénář se vytváří na základě: a) našich předpokladů; p ý ap pesimistických ý extrémů b)) optimistických 95

Metoda 4C • Ř Řeší otázku, zda rozšiřovat aktivity v rámci: – Regionu – Země – Kontinentu – Světa

96

Faktory ovlivňující externí okolí podniku Metoda „4C „4C“ Customers zákazníci Costs á ady náklady

Globální X multiregionální

Country á od spec specifika a Národní

Competition C titi konkurence

97

Metoda 4C • Customers – Požadavkyy • jsou homogenní nebo se v regionech liší? • Uspokojí produkt zákazníky ve všech regionech?

– Jednotný marketing • Je možná jednotná marketingová strategie?

98

4C • Customers - příklad – automobilka Škoda Mladá Boleslav,, model Škoda Fabia – v českém prostředí brán jako auto střední třídy pro všechny – ve Velké Británii je positioning Fabie cílený na bohatší mladé lidi a je tomu přizpůsoben i marketing firmy

99

Metoda 4C • Country – Kulturní tradice a společ. p normyy • Možná bariéra (reklama na léky proti bolení hlavy v islámském světě)) • Nepsané normy

– Obchodní politika – Technické standardy

100

Metoda 4C • Competition – Globální konkurence • Nadnárodní korporace a řetězce, ICT • Provázanost činností

101

Metoda 4C • Costs (náklady) – Nákladyy na vývoj ý j • Růst, krátký životní cyklus

– Economy of scale (úspory ze zvýšené výroby) • Úspory z velkých objemů – pro globalizaci

– Náklady na dopravu

102

Analytické metody • PEST a 4C – Chtějí j vznášet otázky y – Podněcovat k uvažování v širších souvislostech

103

6. Analýza odvětví Odvětví skupina k i fi firem, jjejichž ji hž produkty d kt mají jí p ý charakteristik,, že tolik společných spolu soutěží o stejného zákazníka.

104

Analýza odvětví • • • •

Základní charakteristiky odvětví Struktura odvětví Hybné změnotvorné síly odvětví Klíčové faktory úspěchu

105

6 1 Ch 6.1. Charakteristiky kt i tik odvětví d ět í • • • • • • • • • •

Velikost V lik t ttrhu h Geografický rozsah konkurence Vý oj trhu Vývoj trh Konkurenti – počet, velikost Zákazníci Míra vertikální integrace Vstupní bariéry Výstupní bariéry Diferenciace produktu Míra hospodárnosti 106

6 1 Ch 6.1. Charakteristiky kt i tik odvětví d ět í • Velikost V lik t trhu th – Celkový obrat

• Geografický rozsah konkurence – Globální, regionální, lokální

• Vývoj trhu – Fáze životního cyklu trhu: vznik, růst, nasycení, úpadek

• Konkurenti – počet, velikost – Atomizace, monopol, oligopol

• Zákazníci Zák í i – Počet, sociální struktura 107

6 1 Ch 6.1. Charakteristiky kt i tik odvětví d ět í • Míra Mí vertikální tikál í iintegrace t • Vstupní bariéry – Legislativní úprava, náklady, economy of scale, zkušenosti, loajalita j klientů

• Výstupní bariéry – Provázanost firem nebo divizí, fixní výstupní náklady,

• Diferenciace produktu – Čím vyšší, tím je nižší rivalita; zákazníci mají menší sílu

• Míra hospodárnosti – Zkušenosti, Zkušenosti economy of scale, scale využití kapacit 108

Vertikální integrace – Způsob vlastnictví a kontroly – Je kombinací technologicky g y odlišné výroby, ý y distribuce, odbytu nebo dalších ekonomických procesů v rámci firmyy – Svisle integrované společnosti jsou sjednocené přes hierarchii a sdílí společného vlastníka – Každý člen hierarchie vyrábí odlišný produkt nebo službu a produkty se spojí aby uspokojily veřejnou potřebu 109

Vertikální integrace • Příklad: – Ropný p ýp průmysl y • Vytváří celý řetězec nabídky od lokalizace hrubých ropných p ý ložisek, p přes vrtání, těžbu, transport p p po celém světě, rafinování, distribuce paliva k podnikovému prodeji, skladování, prodej spotřebitelům tř bit lů • Shell, BP, Exxon Mobile

– Apple • Hardware, OS, software, doplňky, prodej hudby, filmů… 110

Vstupní bariéry • Ideální stav: libovolná firma vstupuje do odvětví a nabízí atraktivní zboží • Snadný vstup: zabraňuje stávajícím firmám dlouhodobě čerpat mimořádné zisky • Základní překážky vstupu do odvětví: – vysoká kapitálová náročnost náročnost, patenty a – licence, územní podmíněnost,suroviny... 111

Výstupní bariéry • Ideální stav: bez problémů lze opustit odvětví • Bariéry výstupu: závazky vůči zaměstnanců věřitelům zákazníkům zaměstnanců,věřitelům, zákazníkům, vládní opatření, nízká zůstatková hodnota zařízení, ří í citové é bariéry, é • V zájmu všech firem v odvětví je zmenšit co nejvíce výstupní bariery. 112

6.2. Struktura odvětví • Atomizované konkurenční okolí – Mnoho malých, žádný dominantní

• Oligopol – několik dominantních podniků

• Konsolidované konkurenční prostředí – Monopol, jeden dominantní nebo malý počet firem s velkým tržním podílem (vstupní bariéry) 113

Konsolidované odvětví • Typický je malý počet firem s velkým tržním podílem • Existence vstupních bariér • Produkty mohou být homogenní i diferenciované • Vhodná strategie: velká diferenciace produktu d k b bez cenových ý h změn ě 114

Atomizované odvětví • Nízká úroveň vstupních bariér • Malá diferenciace produktů – Při konjunktuře přichází mnoho firem – Vzniká cenová válka – Dosahování zisku za konjunktury – snižování nákladů

115

Mapa strategických konkurenčních skupin • Analytický nástroj - positioning – rozděluje firmy v odvětví – každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií

• Extrémy: – Jedna skupina p – strategie g na stejném j základě – Tolik skupin, kolik je firem 116

Mapa strategických konkurenčních skupin • 2 souřadnice – různé strategické proměnné – Firmy Fi se v nich i h mohou h lišit • • • • • • •

Obrat Kapitálová velikost, počet pracovníků Šíře sortimentu Cenová politika Distribuční kanály Cílové segmenty … 117

Mapa strategických konkurenčních skupin 1. Určení strategických proměnných 2 Zanesení postavení firem do grafu 2. 3. Vytvoření strategické skupiny z firem umístěných blízko sebe 4 Proporcionálně k tržnímu podílu každé 4. skupiny namalovat kolem ní kruh

118

Mapa strategických konkurenčních skupin II. Šíře sortimentu

B

D

A

E C

cenová úroveň

F

119

Příklad - Gucci

120

Užitek z mapy • • • • •

Určí nejbližší konkurenty Identifikuje mezery na trhu – příležitosti Identifikuje možné konkurenční napětí Ukazuje různé vazby Změny i očekávané Změny, očekávané, se mohou do mapy zanést

121

6.3. Změny v odvětví životní cyklus odvětví

Vznik

Růst

Ustálení

Dozrání

Úpadek

Poptávka

čas 122

Změnotvorné síly • Noví zákazníci a užívání produktu – Mobil – foťák – přehrávač – PDA… – Internetová generace používá mobil jinak

• Výrobkové inovace a nové technologie – Např. Např nano vlákna v oděvnictví

• Nové formy marketingu a reklamy – Např. buzz, FB

• • • •

Vstup – výstup významné firmy Globalizace Změny v nákladech Změny v makrookolí 123

6 4 Klíč 6.4. Klíčové é ffaktory kt ú úspěchu ě h • Vztah mezi • • • • • •

– zdroji a dovednostmi firmy – a charakteristikami odvětví Produkt Organizace a řízení Marketing Technologie Distribuce ý Výroba 124

BCG matice • Sestavila S t il Boston B t Consulting C lti Group G • Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta • Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent • Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období. 125

Analýza tržní pozice firmy • Analyzuje a y uje se firma, a, p produkt, odu , značka ač a • Jde o portfolio analýzu • Analýza BCG –p podíl na trhu a – růst trhu

• Podíl na trhu je určován jako podíl obratu naší SBU a obratu největšího konkurenta • SBU v podobě kruhů, průměr je úměrný podílu dané SBU na prodejním obratu 126

BCG matice

127

BCG matice

128

BCG matice • 1. kvadrant – Otazníky – většina výrobků zde začíná – vynaložení y velkých ý finančních prostředků p – aktivity s malým podílem na rychle rostoucím trhu trhu. – potenciálně výhodné postavení vyžaduje, aby firma výrazně investovala do jejich rozvoje a získala tak stále větší podíl na trhu. 129

BCG matice • 2. kvadrant – Hvězdy • vykazují vysoký relativní podíl na trhu a nacházejí se na trzích s vysokým tempem růstu. • prudce rostoucí trhy přitahují konkurenci, proto je třeba tyto aktivity v pozici hvězd výrazně ochraňovat. – výrobky, které se sem dostanou - silné karty pro b d budoucnost t - ziskové i k é výrobky, ý bk hl hl. zdrojem d j zisku, i k ale l potřebují ještě finanční podporu

130

BCG matice • 3. kvadrant – (Finanční) dojné krávy – vysoký tržní podíl podíl, nízké tempo růstu, růstu firma ovládá většinu trhu, roste pomalu – Výrobky jsou hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivity – velmi často představují vedoucí postavení na trhu, který již roste pomalu.

131

BCG matice • 4. kvadrant – Psi – malá část na trhu,, nic nevyrábí. y Vedení zvažuje, zda pokračovat v podnikání či ukončit výrobu ý – aktivity s malým podílem na málo rostoucím trhu trhu. – mají-li tyto aktivity věrné zákazníky, mohou být i zdrojem zisku a hotovosti. hotovosti – většinou však nebývá výhodné je dále udržovat. dž t

132

Výhody BCG matice • Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které ne. ne • Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb které jednotka přináší. tržeb, přináší 133

Matice GE •

Vyvinula V i l ji společnost l č G General l Electric El i Jde o devítibuněčnou matici o dvou dimenzích: Atraktivita odvětví (svislá osa) – Velikost a růstu trhu, zisku, intenzitě konkurence, sezónnosti, cykličnosti, požadavcích na technologie a kapitálu – úsporz z rozsahu, společenských + ekologických + právních vlivech, příležitostech a ohroženích, bariérách vstupu a výstupu do/z odvětví

•

K k Konkurenční č í postavení t í (vodorovná ( d á osa)) – relativním podílu na trhu – zisky v porovnání s konkurencí – konkurence v ceně a kvalitě, znalosti trhu a zákazníka, technologických možnostech, kvalitě managementu

134

M ti Matice GE (General (G l Electric) El t i )

135

GE matice • Devět polí matice je rozděleno do 3 zón – První zóna (vodorovně šrafovaná) je složena ze • 3 polí v levém horním rohu • s dlouhodobou atraktivitou odvětví a příznivou konkurenční pozicí • Strategické doporučení: růst a budovat. – Druhá zóna (nešrafovaná) obsahuje 3 pole • Průměrná pozornost, strategie udržovací. – Třetí zóna (svisle šrafovaná) v pravém dolním rohu g doporučení: p ukončení a zrušení • Strategické 136

GE matice

137

GE matice – Velikost kolečka symbolizuje velikost trhu každé SBU – výseč v kolečku je úměrná podílu dané SBU na tomto trhu – šipka ukazuje predikovaný trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.

138

• Úkol Ú – Proveďte jjednoduchou analýzou ý trhu nealkoholických nápojů v ČR a charakterizujte chování a strategie g firmy y Kofola jjako vyzyvatele

139

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz