MANAGEMENT ZNALOSTÍ JAKO ZDROJ KONKURENČNÍ VÝHODY. Monika Brázdilová. vedoucí diplomové práce. Ing. Richard Bébr

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA INFORMATIKY A STATISTIKY KATEDRA SYSTÉMOVÉ ANALÝZY

MANAGEMENT ZNALOSTÍ JAKO ZDROJ KONKURENČNÍ VÝHODY

Monika Brázdilová 2001

Vedoucí diplomové práce: Ing. Richard Bébr

.......................................................... recenzent

........................................................ vedoucí diplomové práce

M ANAGEMENT ZNALOSTÍ JAKO ZDROJ KONKURENČNÍ VÝHODY

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Management znalostí jako zdroj konkurenční výhody zpracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité prameny a literaturu, ze které jsem čerpala. V Praze dne 29. dubna 2001


Poděkování

Ráda bych poděkovala vedoucímu své diplomové práce Ing. Richardu Bébrovi za vstřícnost při volbě tématu a za nekompromisní připomínky a cenné rady k obsahu i formální úpravě této práce.


Anotace Diplomová práce se zabývá řízením znalostí ve světové a české podnikatelské praxi. Management znalostí, jako transdisciplinárně pojatý soubor poznatků, metod a doporučení, obohacuje manažerské myšlení a manažerskou teorii zejména o nový pohled na základní organizační složku podnikání - na člověka a jeho znalosti.

Klíčová slova management, explicitní a tacitní znalosti, intelektuální aktiva, znalostní ekonomika, kompetence, manažerské dovednosti, učící se organizace, firemní kultura.


OBSAH

1.

ÚVOD .........................................................................................................................8

2.

PŘEHLED AKTUÁLNÍHO VÝVOJE MANAŽERSKÉHO MYŠLENÍ.............9

2.1 2.2 2.3

SVĚTOVÉ TRENDY ........................................................................................................9 ČESKÁ SPECIFIKA .......................................................................................................10 INSPIRACE A VÝZVY PRO ČESKÉ MANAGERY..............................................................11

3.

ZNALOSTI, KOMUNIKACE A ŘÍZENÍ V SOUČASNÉM PROSTŘEDÍ ......13

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3

ZROD NOVÉ EKONOMIKY ............................................................................................13 Informační společnost................................................................................................15 Propojování technologií ............................................................................................16 Strukturální změny v ekonomice ................................................................................17 Lidé a mobilita...........................................................................................................17 VEDENÍ LIDÍ A KARIÉRA .............................................................................................18 Zaměstnání a kariéra v době znalostí ........................................................................18 Změny ve vedení lidí ..................................................................................................20 NOVÉ TRENDY V PODNIKÁNÍ ......................................................................................22

4.

POJETÍ A VÝZNAM MANAGEMENTU ZNALOSTÍ.......................................24

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3

ZNALOSTI - POJEM A DEFINICE ...................................................................................24 TYPOLOGIE ZNALOSTÍ ................................................................................................26 Individuální pohled na znalosti a myšlení .................................................................26 Organizační pohled na znalosti .................................................................................27 MANAGEMENT ZNALOSTÍ - VYMEZENÍ A ZÁKLADNÍ POJMY ........................................28 Zrod managementu znalostí.......................................................................................28 Potíže s vymezením managementu znalostí ...............................................................29 Intelektuální zázemí managementu znalostí ..............................................................31 Management znalostí versus informační management ..............................................31 MANAGEMENT ZNALOSTÍ - HLEDISKA ........................................................................32 Lidé, intelektuální kapitál a kultura firmy ................................................................32 Organizace práce ......................................................................................................36 Technologie a infrastruktura .....................................................................................37

5.

MOŽNOSTI A MEZE APLIKACE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ ...............40

5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5

ZÍSKÁVÁNÍ ZNALOSTÍ .................................................................................................40 SDÍLENÍ ZNALOSTÍ: LIDSKÉ A KULTURNÍ ASPEKTY .....................................................42 UČENÍ A UČÍCÍ SE ORGANIZACE ..................................................................................44 Individuální učení......................................................................................................44 Organizační učení......................................................................................................45 Učící se organizace ...................................................................................................46 Vytváření infrastruktury učení...................................................................................49 Překážky při budování učící se organizace ...............................................................50

6.

IMPLEMENTACE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ ..........................................51

6.1 1.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4

VÝCHODISKA .............................................................................................................51 OČEKÁVÁNÍ SOUVISEJÍCÍ S MANAGEMENTEM ZNALOSTÍ ............................................52 METODY IMPLEMENTACE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ .................................................52 Modely řízení znalostí................................................................................................52 Mapování procesů a strategie řízení znalostí ............................................................54 POTÍŽE A DOPORUČENÍ ...............................................................................................55

5


6.5 6.6

PŘÍNOSY MANAGEMENTU ZNALOSTÍ...........................................................................59 SITUACE V ČESKÉ REPUBLICE.....................................................................................59

7.

SHRNUTÍ NÁZORŮ A DOPORUČENÍ...............................................................60

8.

ZÁVĚR .....................................................................................................................61

Terminologický slovník Jmenný přehled Seznam pramenů a použitých materiálů Seznam příloh Přílohy

6


Poznámka k textu

Management znalostí je disciplínou relativně novou a dosud trpí terminologickou nestálostí. Nově vydávané studie a výzkumy navíc pojmový aparát managementu znalostí spíše rozšiřují. U některých pojmů proto v textu používám též alternativní výrazy, případně jejich cizojazyčný originál.

7


1. Úvod V současném světě se kvalita a úroveň práce se znalostmi a informacemi stává základním kritériem podnikatelské úspěšnosti a zároveň podmínkou přežití na vysoce konkurenčních trzích. Dynamika podnikatelského prostředí vytváří silný tlak na rozvoj a kultivaci intelektuálního kapitálu firmy, který ovlivňuje schopnost adaptace na měnící se podmínky okolí. Znalostní pojetí firmy a jejího řízení je tématem celé řady výzkumů a vědeckých prací a zároveň předmětem diskusí v praxi i odborném tisku. Bez ohledu na terminologické a definiční obtíže nelze přehlédnout, že projekty zabývající se řízením znalostí, se ve firmách zavádějí ve stále větší míře. Někdy mají tyto projekty povahu implementace určitého konkrétního „integrovaného softwarového řešení“ a někdy se jedná o celopodnikové úsilí směřující ke změně kultury i myšlení v organizaci. Je proto nesmírně zajímavé porovnávat různá pojetí a přístupy, hledat společné myšlenky a pokoušet se o určitou generalizaci, což je také jeden z cílů této diplomové práce. Široké spektrum názorů na management znalostí a různé možnosti jeho realizace v praxi mne lákaly natolik, že jsem se rozhodla touto záležitostí podrobněji zabývat již před třemi lety v rámci seminární práce na Filozofické fakultě UK v Praze, kde souběžně studuji. Od té doby si také na toto téma vedu svůj „archiv výstřižků a poznámek“. Na základě prostudovaných materiálů bych se chtěla pokusit o jistou systematizaci pojmu management znalostí. Do svých úvah bych ráda zahrnula otázky související s organizačním učením, intelektuálním kapitálem, podnikovou kulturou apod. Všechny úvahy a poznatky získané studiem literatury a rozvíjením vlastních myšlenek bych ráda také zasadila do širšího kontextu současného ekonomického prostředí a dění.

8


2. Přehled aktuálního vývoje manažerského myšlení 2.1

Světové trendy

Společenská dělba práce přinesla na sklonku 19. století kromě úspor nákladů a racionalizace pracovních postupů také určité potíže. Hromadná výroba vyvolávala potřebu stále větších trhů a postupně vedla k byrokratizaci řízení a značné organizační fragmentaci. Mnohé podniky se proto dodnes potýkají se skutečností, že různá funkční místa a útvary obvykle preferují vlastní úkoly před zájmy ostatních útvarů a cíle celé firmy je podle hesla „bližší košile než kabát“ zajímají spíše okrajově. Tato přetrvávající fragmentace často brání podnikům vhodně reagovat na bohatost a komplexitu globálně fungující ekonomiky. Michael Savage [36] v této souvislosti vyslovuje několik otázek, které i naše podniky budou muset dříve nebo později řešit: 1. „Jak překonat fragmentaci typickou pro firmy industriální éry? 2. Jak udržet odpovědnost v otevřených a dynamických síťových organizacích? 3. Jak vymezit strategii, která by vytvářela rovnováhu mezi změnami a kontinuitou? 4. Jak koordinovat práci v různorodých týmech plnících několik úkolů? 5. Jak vytvořit prostor pro permanentní učení a rychlé reakce na změny trhu, a to přímo v rámci organizačních struktur?“ Odpovědi na tyto a podobné otázky se hledají obtížně, o čemž svědčí i úctyhodné množství různých manažerských koncepcí a metod, které se podniky v posledních deseti letech pokoušely zavádět a aplikovat. V touze zvýšit celkový výkon se vyžívaly například principy reengineeringu, řízení kvality, benchmarkingu, atd. Německý konzultant v oblasti managementu Otto A. Strecker [31] se na sklonku devadesátých let zabýval analýzou koncepcí, které zaznamenaly v posledních deseti letech největší „boom“ a jejichž implementace byla v určitém období doslova „módou“. Analyzoval jednak intenzitu využívání konkrétní koncepce nebo metody a zároveň frekvenci, s jakou se příslušná metoda citovala v manažerské literatuře a odborném tisku.

9


Strecker se zaměřil na území Německa, kde trendy přicházejí a odeznívají poněkud dříve než například v některých ekonomicky méně vyspělých evropských zemích. S přihlédnutím k jistému časovému posunu lze však podle mého názoru následující Streckerův přehled považovat za relevantní i pro ostatní Evropu. ROK

MANAŽERSKÁ KONCEPCE

1993

OUTSOURCING, ŠTÍHLÁ VÝROBA (Lean

1994

HODNOTA PRO AKCIONÁŘE (Shareholder Value) a BUSINESS

Production) a MEZIPODNIKOVÉ SROVNÁVÁNÍ (Benchmarking ) PROCESS REENGINEERING (BPR)

1995

VZTAHY SE ZÁKAZNÍKY (Customer

Realtions)

1996

MANAGEMENT ZNALOSTÍ (Knowledge

1997

E-COMMERCE, ŘÍZENÍ DODAVATELSKÝCH ŘETĚZCŮ

management)

(Supply-Chain Management) Tab.1:

Manažerské koncepce 90. let [31]

Z přehledu manažerských koncepcí by se na první pohled mohlo zdát, že management znalostí svět objevil už v roce 1996, a jedná se tudíž o záležitost již překonanou. Ale móda je jedna věc a realita je věc druhá. Fakt, že určitá metoda nebo i celá koncepce už překročila vrchol svého věhlasu totiž vůbec nesvědčí proti ní. Naopak. Teprve skutečná aplikace v praxi bývá zpravidla obdobím, kdy dochází k jejímu rozvoji a obohacování. A to je podle mého názoru také případ managementu znalostí.

2.2

Česká specifika

Rozšiřování globálních trhů se pochopitelně nevyhýbá ani České republice. Naše země láká zahraniční investory daňovými úlevami a investičními pobídkami. Je navíc zajímavá i vzhledem ke své výhodné geopolitické poloze. Nezanedbatelné pozitivní i negativní efekty pro podnikatelskou sféru vytváří rovněž integrace do Evropské Unie a s tím související harmonizace našeho práva s právem evropským. Tyto skutečnosti nutí naše firmy „myslet globálně a jednat lokálně“, tj. zahrnovat do svých obchodních úvah a strategií také aktuální domácí i zahraniční politické dění, provázanost našich trhů s podmínkami světového obchodu, pohyb kurzu koruny a světových měn, atd. Integrace do EU a globální charakter dnešního podnikání tedy od českých podniků a organizací vyžaduje úsilí učit se stále něčemu novému,

10


spolupracovat (třeba i s konkurenty) a osvojit si pružnost a umění otevřenosti. Nutí podniky pečovat o svůj intelektuální kapitál a využívat jej jako jedinečnou konkurenční výhodu, což přímo nahrává i rozvoji a využívání myšlenek managementu znalostí.

2.3

Inspirace a výzvy pro české managery

Management v České republice dosud nese zbytky zátěže společenského a hospodářského vývoje v dobách socialismu. Podniky se budovaly a koncipovaly na principech předpověditelnosti a řiditelnosti. Používalo se termínů jako plánovat, realizovat, řídit, kontrolovat, měřit apod. Tyto pojmy se pochopitelně v manažerské praxi používají i nadále, jejich význam a smysl se ale posouvá s tím, jak se mění celkové podnikatelské klima. Mezinárodní srovnání ukazují, že naši manažeři si navzdory této zátěži, nevedou špatně. Ve srovnání se zahraničními vedoucími pracovníky bývají oceňováni pro svou pružnost, tvořivost a schopnost improvizovat. Nemalá část dnešních vedoucích pracovníků1 (zejména průmyslových manažerů) nicméně získávala své pracovní a řídící návyky v době, kdy hlavním nástrojem řízení byl plán, resp. jeho plnění. Plánování má v managementu nezastupitelnou roli, avšak přílišná pozornost vedoucích pracovníků na plnění plánu a operativní řízení podle mého názoru brání rozvoji strategického myšlení. Při studiu manažerské literatury (zejména Prokopenko [30], Šíp [42], Bělohlávek a Dohnalová [61]) jsem zjistila, že naši manažeři mají ve srovnání s evropskými standardy přece jen určité nedostatky. Některé významnější zdroje potíží českých manažerů při řízení a vedení lidí jsem se pokusila shrnout v následujícím seznamu: · neochota delegovat pravomoci, obava z podřízených a nedůvěra v jejich schopnosti; · převaha direktivního vedení, autoritativní styl řízení a neschopnost „přepínat“ mezi různými styly řízení;

1

V manažerských funkcích v privatizovaných organizacích je dnes 70-75% pracovníků, kteří byli ve vyšším nebo středním managementu i v minulém režimu.Tato personální kontinuita se projevuje v kontinuitě systémů řízení a celkové manažerské praxi a ovlivňuje i kulturu těchto podniků.

11


· nízká schopnost vytvářet a efektivně vést pracovní tým; · podceňování hodnoty času a neschopnost rozlišovat priority, snaha zvládnout více úkolů najednou; · chybějící schopnost uvažovat v alternativách, hledat nová řešení, rozhodovat, riskovat; · neochota naslouchat; · nedostatečné znalosti cizích jazyků; · orientace na osobní prospěch (výše platů často neodpovídá výkonům podniku); · mezery v ekonomických znalostech (finanční analýza, controlling). Komplexní strategické myšlení, tvorba vizí a systematické budování organizačních kompetencí tedy zůstává pro český management otevřenou výzvou. Podniky by podle mého názoru měly usilovat nejen o přiměřenou štíhlost a jednoduchost procesů a technických řešení. Měly by mít odvahu dělat věci jinak a nově a pěstovat si schopnost rychlé reakce na kvantitativní i strukturální změny v poptávce2. Že se to neobejde bez efektivního využívání znalostí, myšlenek a nápadů všech pracovníků, je zřejmé. Odezva ve strategickém myšlení našich manažerů a podniků by tedy podle mého názoru měla být pojímána ne pouze jako defenzivní reakce na měnící se ekonomické prostředí, ale spíše jako afirmativní a kreativní odpověď na nové příležitosti.

2

Například intenzivní kooperační vazby nebo outsourcing některých podnikových aktivit umožňuje vytvářet strategie bez kapacitních limitů.

12


3. Znalosti, komunikace a řízení v současném prostředí „Podařilo se nám změnit svět tak radikálně, že se nyní musíme změnit sami, abychom byli schopni v tomto novém prostředí existovat.“ Norbert Wiener (1894 - 1964)

3.1

Zrod nové ekonomiky

Rozvoj informačních a komunikačních technologií (zkráceně ICT) je od druhé poloviny 20. století natolik dramatický, že se pro toto období vžil termín informační revoluce. Zmíněná revoluce přinesla přeměnu industriální společnosti ve společnost informační [33] [43] [44]. Můžeme polemizovat, zda je vhodnější ekonomiku posledních let nazývat novou, globální, síťovou, postindustriální, technokratickou, znalostní či jinou, jisté však je, že tato ekonomika se pokouší stavět na jiných principech, než tomu bylo dříve. Alokace kapitálu k produktivnímu využití a lidská práce, tedy dva pilíře ekonomické teorie devatenáctého a dvacátého století (klasické, marxistické, keynesiánské i neoklasické) postupně ustupují novému trendu. Tvorba bohatství vyžaduje stále větší měrou také intelektuální (znalostní) kapitál. Ten postupně vytlačuje tradiční zdroje podnikatelské zdroje, jako byly nejprve suroviny, půda, pracovní síla a později výrobní prostředky, finanční prostředky a systémy organizace práce. Dominantním zdrojem bohatství se podle Petera Druckera [14] [16] stávají inovace, inovativní myšlení a obecně aplikace znalostí v tržní praxi. Společenské posuny pak naznačuje následující schéma. pozdní zemědělské období

zdroj bohatství

organizační princip

Obr.1:

ranné industriální období

pozdní industriální období

ranné znalostní období

půda

práce

kapitál

znalosti

feudální

vlastnictví

strmé struktury

znalostní sítě

Vývojové srovnání jednotlivých období (upraveno podle Savage [36])

13


Na některé aspekty budoucího blahobytu jednotlivých zemí zajímavým způsobem upozorňuje 21. výroční zpráva Světové banky [25]. Prosperita a rozvoj států, podniků i jednotlivců, je podle ekonomů této mezinárodní instituce možný pouze na základě hledání nových zdrojů, přičemž „jediným ekonomickým zdrojem, který má lidstvo k dispozici v množství zcela neomezeném, jsou právě znalosti a vědění“ 3. Sdílení znalostí Světová Banka považuje za klíčový strategický prostředek k dosažení svého poslání - zmenšování bídy v chudých zemích. Vysoce vzdělaní lidé jsou na trhu práce stále žádanější. Špičkoví odborníci a experti mohou své znalosti a schopnosti nabízet a za vysokou cenu uplatňovat kdekoli na světě. Jejich méně kvalifikovaní vrstevníci mají naopak stále méně možností najít „dobré zaměstnání“. Mezi bohatými a chudými zeměmi, ale i mezi bohatými a chudými občany4 mnoha zemí se tak podle expertů Světové Banky [25] „prohlubuje propast ve znalostech a vzdělání“. Inovace a znalosti se podle Světové Banky stávají nejen hlavním zdrojem bohatství, ale také hlavní příčinou rozdílů mezi zeměmi, podniky i lidmi. Potvrzují to ostatně i závěry z loňského summitu EU v Lisabonu [48]. Lidé by proto podle mého názoru měli využívat každé příležitosti k dalšímu vzdělávání a získávání takových schopností, znalostí a dovedností, které na trhu práce představují zhodnotitelný kapitál a tvoří základ životního stylu „moderního“ člověka (například zvyšování informační gramotnosti, zájem o nové technologie apod.). Příklady některých evropských zemí, jejichž konkurenceschopnost prudce roste5 naznačují, že spolu s formálním vzděláním se hlavním zdrojem úspěchu stává také schopnost participovat na výměně znalostí a aktivně se zapojovat do pohybu informací, což dnes už v podstatě nelze zvládnout bez znalostí ICT.

3

Vzdělání a znalosti jsou považovány za významný makroekonomický faktor, ovlivňující výkonnost celé ekonomiky.

4

V zásadě nic nebrání tomu, aby i vysoce vzdělaný člověk žil chudobně. Obecně však platí, že vyšší kvalifikace otevírá dveře k lepšímu uplatnění na trhu práce a obecně vytváří lepší podmínky pro osobní i profesní rozvoj. 5

Nizozemí, Finsko, Norsko, Dánsko, Švédsko a zejména Irsko - dříve spíše agrární země s relativně zaostalou vzdělanostní strukturou, dnes vysoce konkurenceschopná země.

14


3.1.1

Informační společnost

Ve středověku byly základním předmětem výroby a směny zemědělské výrobky - potraviny. Na sklonku 19. století přinesla průmyslová revoluce lidstvu tovární systém výroby a tvorby hodnoty a bohatství. Středem zájmu trhu se stal průmysl a průmyslové zboží. Technologický pokrok v 19. a 20. století umožnil přenos informací v symbolickém tvaru na dálku (významný byl především objev telegrafu před 150 lety a následný rozvoj celého sektoru telekomunikací a později zejména možnost digitalizovat text, obraz i zvuk). Soumrak industriální éry předpověděl už v roce 1973 Daniel Bell a nadcházející období nazval informační společností, založenou na vývoji počítačových sítí a jejich propojování. Ekonomické prostředí bylo na znalostech a vědomostech založené již od dob, kam sahá lidská historie. Podnikání bylo vždy postavené na komunikaci a výměně informací. Novinku oproti minulosti představují vysoce rozvinuté informační a komunikační technologie, které ovlivňují a mění tradiční průmyslová odvětví a stále intenzivněji pronikají i do sektoru služeb a vzdělávání. ICT celkově mění způsob, jakým se informace a znalosti shromažďují a následně zabudovávají do výrobků a služeb. Industriální období

Období znalostí

· · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · ·

rutinní postupy známá, ověřená řešení linearita hierarchie řízení i rozhodování , byrokracie předdefinované postupy pracovní předpisy, postupy kontrola nedůvěra problémy diskuse přidaná hodnota spokojenost Tab.2:

ne-rutinní postupy neurčitost, nejistota ne - linearita (laterálnost) ploché přehledné struktury samořízení týmová práce spolupráce důvěra příležitosti dialog tvorba hodnoty mínění, význam

Srovnání industriální a nové éry (zdroj Savage [36])

15


Definice informační společnosti, založená na převaze informací nad výrobou, byla podle některých autorů (Drucker [14] a [15], Savage [36]) v podstatě naplněna již koncem 80. let, kdy pohyb informací výrazně převýšil objem manipulace s hmotným zbožím. Tuto skutečnost názorně zachycuje následující, často používaný příklad6 z oblasti automobilového průmyslu.

• design • projektování • výzkum a vývoj

• výroba • suroviny • energie • vybavení • manuální práce

30%

Obr. 2:

3.1.2

70%

Hodnota znalostí a informací v současném automobilovém průmyslu

Propojování technologií

V bouřlivém rozvoji informační společnosti se hlavním trendem stala konvergence a integrace sektorů telekomunikací, audiovizuálních médií a počítačových sítí do jediného strukturovaného systému. Jako první na tento jev upozornili Simon Nora a Alan Minc v roce 1978.7 Provázanost počítačů a telekomunikací dnes představuje realitu, která spoluvytváří naše životní prostředí minimálně ve stejné míře, jako energetická infrastruktura industriální společnosti. Na rozdíl od jednosměrných toků energií umožňuje přenos informací navíc i zpětnou vazbu (viz. například Bašta [3]), což znamená nejen šíření informací, ale i možnost reakce.

6

Tento příklad jsem slyšela kromě jiného také od švédského publicisty a investora Christera Stumarka z firmy Cell Ventures na pravidelném setkání „internetové komunity“ First Tuesday, které se konalo 03/04/2001 v Praze. 7

Nora a Ming nazvali tento jev ve své zprávě pro francouzského prezidenta telematika. Své úvahy dále rozvíjeli a v roce 1980 přišli s koncepcí „société informatique“ jako protiváhy k tzv. „société bloque“ - zablokované společnosti charakterizované rigidními a byrokratickými společenskými a politickými strukturami, neschopnou reagovat na změny prostředí.

16


3.1.3

Strukturální změny v ekonomice

Celý svět v posledních letech se zájmem sleduje výkonnost americké ekonomiky, charakterizované vysokou zaměstnaností, neinflačním růstem a rostoucí produktivitou práce. Objevují se hypotézy o pozitivních vlivech rychlého pronikání ICT do podnikání a výhodách, plynoucích z využívání informací a znalostí. Na mikroekonomické úrovni umožňují ICT výměnu informací mezi producenty a zákazníky v reálném čase s relativně nízkými transakčními náklady. Hovoří se také o skutečnosti, že hodnota přínosu informací a znalostí s rostoucí intenzitou využití neklesá, ale naopak stále roste (Law of increasing returns)8. Tato skutečnost podle některých odborníků (např. Devát [12]) generuje externality9, které pozitivně ovlivňují i další části ekonomiky. Ekonomové10 a ekonomičtí publicisté se v této souvislosti přou, zda by informace a znalosti neměly být proto klasifikovány jako specifický statek, který je stejně jako technologický pokrok předmětem veřejné i soukromé kontroly a podléhá částečné výlučnosti11. 3.1.4

Lidé a mobilita

Díky technologiím se dnes finanční investice, podniky a provozy mohou po světě přesouvat velmi rychle. Častými změnami vlastníků a mezinárodním přenášením firemních sídel podle dostupnosti zdrojů či daňové legislativy se stírá národní charakter firem. Nejméně pohyblivým a proto zároveň nesmírně zajímavým prvkem tohoto procesu je člověk. Sociologové12 upozorňují, že lidé mají navzdory globalizaci tendenci žít tam, kde se narodili, pracovat zpravidla tam, kde studovali a tam také vychovávat své děti. Jen velmi málo lidí je natolik kosmopolitních, aby mohli žít, pracovat a mít děti prakticky kdekoli.13 Tento zajímavý poznatek mne vede k domněnce, že investice do lidí, jejich vzdělání a potenciálu může tedy zejména v naší republice představovat alespoň nepatrné „zrnko stálosti“ v době, kdy jedinou skutečnou jistotou je změna.

8

Klasické výrobní faktory: práce, půdy, kapitál, podléhají zákonu klesajících výnosů. Užívání znalostí a informací provázejí výnosy rostoucí, a proto se o nich někdy hovoří jako o zdrojích trvalé konkurenční výhody.

9

Kladný vliv těchto externalit je podle mého názoru relativní. V poslední době se naopak začíná hovořit o tzv. zkušenostní křivce (experience curve), reprezentující úroveň znalostí a zkušeností, která v určitých oborech představuje přirozenou bariéru vstupu do odvětví a jejich následnou monopolizaci.

10

Robert Solow, Brian Arthur, Paul Romer a další.

11

Přestože opakované používání provázejí vzhledem k neplatnosti axiomu exkluzivity nulové mezní náklady.

12

Např. Petr Matějů: Příklady strategií úspěchu pro Českou republiku. Autorská studie [58].

13

Při rozhovorech s personálními agenturami jsem zjistila, že stěhování za prací je pro méně placené profese luxusem, protože výdělky jsou tak nízké, že při ztrátě zaměstnání se vyplatí spíš pobírat podporu než za prací dojíždět či se stěhovat. Zahraniční mobilita je vzhledem k existujícím bariérám velmi omezená. V naprosto jiné situaci jsou vyšší manažeři, kteří jsou existenčně natolik dobře zajištěni, že pro ně stěhování nepředstavuje žádný problém. Špičkoví pracovníci běžně dostávají nabídky na zahraniční angažmá.

17


3.2

Vedení lidí a kariéra

3.2.1 Zaměstnání a kariéra v době znalostí Lidé se neřídí, lidi je třeba vést. Cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince. Peter Drucker

Ústředním tématem budoucnosti se podle Petera Druckera [14] [16] již brzy stane produktivita pracovníka disponujícího znalostmi tak, jako byla před sto lety, tedy v době Fredericka W. Taylora, ústředním problémem produktivita manuálního dělníka. Zmíněné Druckerovo tvrzení se opírá o skutečnost, že vyspělé státy postupně omezují průmyslovou výrobu a snaží se orientovat svou produkci na zhodnocování duševní práce. Změnami prochází nejen způsob řízení lidí, ale podle Druckera [16] se mění také charakter a podoba kariéry. Tendence ke zploš´tování řídících struktur (nižší počet mezičlánků, vyšší rozsah řízení) předpokládá rozsáhlejší delegování pravomocí na nižší organizační úrovně a zároveň ochotu pracovníků přijmout větší díl odpovědnosti. Žádaná je proto interdisciplinární kvalifikace, kterou lze získat hlavně cestou usilovného a systematického doplňování znalostí. Obecně dochází k poměrně výraznému posunu v chápání významu některých pojmů souvisejících s kariérou. TRADIČNÍ CHÁPÁNÍ

BUDOUCNOST omezené nízká pragmatický, podle vlastního plánu nebo prostřednictvím změn zaměstnavatelů zvyšování vlastní hodnoty pro budoucí zaměstnání vyšší, kompenzující rizika, obtížně předvídatelný

· · ·

setrvání v pracovním místě jistota udržení místa rozvoj manažerských dovedností

dlouhodobé vysoká plánovaný podnikem prostřednictvím povyšování

·

zdroje motivace

loajalita, odměňování

·

plat

nižší, postupně rostoucí, předvídatelný Tab.3:

Změna psychologické smlouvy mezi manažery a podnikem (zpracováno podle [ 9] a [14])

18


Tradiční kariéru zaměřenou na postup v organizační hierarchii nahrazuje kariéra zaměřená na osobní rozvoj a seberealizaci. Člověka to nutí převzít odpovědnost za své vzdělání a rozvoj, ze své další uplatnění, za zvyšování své hodnoty na trhu práce. Závislost pracovníka na konkrétní organizaci se bude podle Petera Druckera [16] postupně snižovat s tím, jak „bude docházet k posunu od trvalých pracovních míst k smluvním formám pracovního poměru“, který klade vyšší nároky na univerzálnost a přizpůsobivost lidí. Při řízení kariéry by organizace i pracovníci měli podle personálního poradce Mitch McCrimmona [9], počítat s tím, že přístupy k řízení lidí se mění a konvergují k určitým trendům, které shrnuji takto: ® Sdílení zaměstnanců s podniky strategických partnerů. ® Podpora nezávislosti: zaměstnanci mohou jít rozvíjet svou kariéru někam jinam a po několika letech se zase vrátit. ® Finanční podpora skupin zaměstnanců, kteří vytvářejí samostatné podniky sloužící původní organizaci jako dodavatelské. ® Povzbuzování zaměstnanců, aby o sobě přemýšleli jako o podniku, o různých odděleních podniku pak jako o svých zákaznících. ® Pomoc zaměstnancům při vytváření sítí vztahů a konzultačních dovedností, které jim umožní vyhledávat, rozvíjet a vytvářet nové příležitosti pro sebe a svůj podnik. ® Hledání schopných lidí v jiných firmách, kteří by mohli pro podnik pracovat (např. na konkrétním projektu) na základě krátkodobé smlouvy nebo na částečný úvazek. ® Podpora týmové práce mezi jednotlivými funkčními útvary, která napomáhá rozvoji jednotlivců. ® Překonávání kultury, která považuje určitá pracovní místa za kariérní cíle. Chápání kariéry jako sledu větších projektů, úspěchů a získávání nových znalostí a zkušeností. Celoživotní zaměstnání, podpořené navíc nízkou mobilitou obyvatelstva v naší republice, bývalo jevem zcela běžným. Dnes již nikdo nemůže pracovníkovi zaručit, že jeho místo bude existovat věčně, že bude firma trvale prosperovat, že v ní bude mít dostatek příležitostí pro další postup atd. Stabilní zaměstnání u konkrétní firmy začínají navíc v rostoucí míře nahrazovat ve světě i u nás flexibilní pracovní režimy

19


a práce z domova. Část svých pracovníků světové firmy stále ještě zaměstnávají na plný úvazek, ale postupně přibývá zaměstnanců dočasných, smluvních, nebo pracujících na částečný úvazek. Vývoj u nových internetových firem a nejrůznějších „dot-com“ společností šel dokonce tak daleko, že vznikají virtuální korporace14, které kromě generálního ředitele, který přijímá rozhodnutí a podepisuje dokumenty, nemají již žádné další stálé zaměstnance. Dodavatelé a spolupracovníci jsou připojeni přes internet. Jednotlivé konstrukční díly mohu přicházet z Japonska, suroviny z Číny atd. Tato cesta má ovšem své limity a Michael Porter [16] v této souvislosti upozorňuje: „Bude-li Vaše firma takto vypadat, bude pro ostatní snadné Vás napodobit.“ Firmy, které se touto organizační filosofií řídí mohu proto podle Portera v budoucnu přijít o všechny své konkurenční výhody.

3.2.2 Změny ve vedení lidí Od vrcholových manažerů se dnes očekává, že dokáží nejen složit špičkový tým z lidí různého zaměření a názorů, ale že tento tvořivý tým budou umět také vizionářským způsobem vést. Z vlastních zkušeností však vím, že ne každý je schopen svým spolupracovníkům dodávat energii a inspirovat je k dosahování ambiciózních firemních cílů. Člověk, kterého práce skutečně baví se bez přímé podpory svého nadřízeného po určitý čas obejde, ale dlouhodobě to není moc příjemné. Právě v těchto situacích může k motivaci pomáhat zdravá podniková kultura.15 Strategie řízení lidí v podniku by proto měla podporovat klima spolupráce a participace. Globální aspekty současného managementu žádají podstatně širší profil manažera, než bylo u nás dosud běžné. Tradiční manažerské funkce: přikazování, plánování a kontrola už nestačí ani k účinnému řízení podniku ani k vedení lidí. Měly by proto být obohaceny o prvky jako je dialog, důvěra, interpersonální dovednosti, takt a cit.

14

Virtuální organizace bývají vymezovány jako plovoucí, flexibilní firmy, nezávislé na čase a prostoru, založené na znalostech, externě kooperující, vytvářející dočasné aliance. 15 Ivan Nový [4] potvrzuje, že zdravá firemní kultura a tvůrčí atmosféra v organizaci je atraktivní pro talentované a schopné pracovníky s potřebou seberealizace.

20


Univerzální znalosti a dovednosti, které by vymezovaly ideálního manažera podle mne neexistují. Osobní kompetence manažerů, tj. souhrn znalostí, osobnostních rysů, hodnot, postojů a dovedností, potřebných pro efektivní výkon určité řídící funkce se v podstatě projevují prostřednictvím výkonnosti celé firmy. Určité vlastnosti a schopnosti by však vedoucím pracovníkům chybět neměly a právě na ně se nedávno zaměřila poradenská firma Accenture s výzkumem [60], založeným na rozhovorech se současnými a nastupujícími špičkovými manažery celého světa. V rámci tohoto výzkumu se podařilo nalézt a pojmenovat 14 vlastností úspěšných vedoucích pracovníků, kteří podle společnosti Accenture cituji: 1. „myslí globálně, hledají příležitosti i mimo rámec svého podnikání; 2. předvídají příležitosti, a to nejen ty současné, ale i budoucí; 3. vytvářejí sdílenou vizi, ví, kam se společnost ubírá a co z toho plyne pro jednotlivé pracovníky; 4. podporují rozvoj lidí a delegují pravomoci; 5. respektují odlišnosti, kulturní rozdíly a vyhýbají se jakékoli diskriminaci; 6. uznávají týmovou práci a partnerství; 7. změnu chápou jako příležitost, nikoli hrozbu; 8. upozorňují na technologické novinky a změny; 9. nové výzvy analyzují z hlediska různých pohledů a názorů; 10. spokojenost zákazníka považují za prioritní; 11. komunikují pozitivně; 12. investují do osobního rozvoje; 13. svým spolupracovníkům umožňují podílet se na vedení a rozhodování; 14. vystupují čestně a eticky.“

21


3.3

Nové trendy v podnikání Pro moderní ekonomiku je typická rychlost. Úspěch v minulosti znamenalo už 5% zvýšení produktivity. Dnes si firmy kladou za cíl růst produktivity o 15-20 procent a toho nelze dosáhnout dokonce ani zvýšenými nároky na práci. Je třeba jinak myslet, používat jiné postupy a dokonalejší technologie. To vyžaduje jinak vzdělané pracovníky a také jinou vládní politiku. Chris Dedicoat, viceprezident Cisco Systems Europe16

Dnešní ekonomika je charakteristická stálými a rychlými změnami a volnými hranicemi podnikání. Firmy se pokoušejí této nejistotě vzdorovat pomocí dvou zdánlivě protichůdných přístupů: jasným vymezením svých klíčových kompetencí (podrobněji kap.6.3) a vytěsňováním ostatních funkcí, které nerozvíjejí základní konkurenční aktivity. Ze stejného důvodu vzniká také velké množství partnerství, fůzí, strategických aliancí a tzv. rozšířených firem (extended corporations). „Je třeba, aby podniky namísto pouhého eliminování nevýhod hledaly cesty, jak růst a budovat si výhody,“ říká na toto téma Michael Porter [16]. Mezi skutečně dobrými podniky bude podle Portera přibývat těch, kterým se rámci nějakého oboru podaří nejen své aktivity optimalizovat, ale které budou zároveň umět svůj obor aktivně přetvářet a nově definovat. Úspěch mohou v jedenadvacátém století podle Charlese Handyho [16] očekávat především firmy, které „dokáží udržovat náskok před křivkou změn, neustále měnit hranice svých oborů, vytvářet nové trhy, hledat nové cesty, tvořivě měnit pravidla konkurence a zpochybňovat status quo“. Podle Handyho to budou ti, kdo „vynalézají svět“, a nikoli ti, kdo na něj reagují. Handy přichází s velmi nezvyklou myšlenkou rovnováhy protikladů. Podle něj si můžeme přát kontinuitu i změny, a to obojí současně. Handy se dokonce domnívá, že schopnost uvědomit si možnost koexistence protikladů je klíčem k pokroku i samotnému přežití. Tvrdí například, že je nutné, aby organizace byly zároveň centralizované i decentralizované. Aby byly „orientované lokálně i globálně. Diverzifikované a zároveň integrované. Disciplinované i uvolněné. Musí dlouhodobě plánovat a přitom zůstávat flexibilní“. Jejich zaměstnanci by na jedné straně měli mít větší autonomii, na druhé straně pracovat více v rámci týmů. Je proto třeba „hledat způsoby, jak s rozpory tohoto typu žít a pracovat, jak tyto protiklady sjednocovat, namísto toho, abychom se snažili mezi nimi volit“. Jedná se o myšlenky zajímavé a poněkud zvláštní a proto jsem se 16

Pro časopis Euro 13. listopadu 2000

22


rozhodla na konkrétní Handyho návrhy podívat trochu podrobněji a své postřehy formuluji následovně: Principy: Handy přehodnocuje principy, jimiž se řídí organizace, firmy i náš soukromý život. Dochází k optimistickému závěru, že jsme schopni svou budoucnost do značné míry sami vytvářet. Chce po nás však, abychom se zamysleli nad tím, o co vlastně usilujeme a proč. Upozorňuje na potřebu hledání a nalézání smyslu ve stále nejistějším světě.

Konkurence: upozorňuje na změny v chápání konkurence a konkurenčních výhod.

Složitost: zpochybňuje některé organizační modely, které v postindustriálním světě pozbývají smyslu. Navrhuje vytvoření nového provozního režimu, založeného na vysoce výkonných procesech a lidech vybavených širšími pravomocemi. Popisuje organizační infrastrukturu, v níž lze pěstovat „kolektivní ambice a systémové myšlení“. Strukturu, v níž si členové organizace mohou cítit svobodně a společně se učit.

Vedení: na vedoucí práci nahlíží Charles Handy v novém světle, jako způsob uvolňování intelektuální kapacity firmy a rozvoj intelektuálního kapitálu. Vysvětluje, že skutečným zdrojem moci ve firmě se stane pochopení a vědomí o smyslu její existence.

23


4. Pojetí a význam managementu znalostí

S: M: S: M: S: M: S:

4.1

Dialog na sokratovské téma17 (Sokrates, mladík) Tak ty ses rozhodl, že se budeš věnovat filosofii? Ano Sokrate. Nazýváš filosofii nějakou znalostí? Zajisté. Lékařství je znalost zdraví a nemoci. Kormidelnictví se zabývá řízením lodí. Strategie je umění vést a řadit vojsko na pochodu a v boji. A tak je to se všemi ostatními znalostmi. Čeho znalostí je však filosofie? Co je to, čeho má být filosof znalý? Filosof, Sokrate, musí znát všechno. Všechno? Vskutku, podivuhodné umění.

Znalosti - pojem a definice

Výraz znalosti je v posledních letech velmi frekventovaný, avšak značně kontroverzní. Stal se běžnou součástí novinových a časopiseckých titulků, názvů vědeckých konferencí a odborných seminářů. Znalosti figurují také v charakteristice studijních oborů na celé řadě univerzit a vysokých škol po celém světě. Hovoří se o společnosti znalostí (kowledge society), znalostní ekonomice (knowledge based economy), managementu znalostí (knovledge management) atd. V odborné praxi se pojem znalosti používá často bez dalšího vysvětlení. Sází se na každodenní užívání tohoto slova v běžném životě a na jeho intuitivní chápání.

integrace

moudrost tacitní znalosti explicitní znalosti informace

fragmentace

Obr. 3:

data

Informační hierarchie

17

Literární fikce, jejímž autorem je Zdeněk Neubauer. Publikováno ve sborníku [28] Symposia o modelech růstu živých tvarů uskutečněného v Bechyni v září 1988.

24


Znalosti bývají definovány jako získané a v paměti uchované informace o určitých jevech, pojmech a jejich vztazích. Jedná se tedy o informace zařazené do kontextu zkušeností tak, že mají pro daný systém určitý konkrétní význam. Leo Vodáček [44] znalosti definuje jako „proměnný systém se vzájemnou interakcí zkušeností, faktů, vztahů, hodnot, myšlenkových procesů a významů“. Znalosti podle Vodáčka zároveň představují „systémový rámec pro vyhodnocování a integraci nových informací“. data vazby mezi daty

informace

data zkušenosti metodiky techniky … ZNALOSTI

Obr. 4:

Schéma ilustrující vztah mezi daty, informacemi a znalostmi [24]

Praktický návod pro pochopení rozdílu a vzájemného vztahu mezi informacemi a znalostmi nabízí Peter Senge [38], podle něhož může být podnětné se zamyslet nad rozdílem mezi tím, že „o něčem víme“, což ve skutečnosti znamená mít informace a tím, že „víme, jak a proč“, tedy mít znalosti. Na znalosti lze v zásadě nahlížet, jak ukazuje následující schéma, buď jako na objekty nebo procesy.18

Obr. 5:

znalost jako OBJEKT

znalost jako PROCES

organizační úroveň

znalostní báze, reengineering

organizační analýza, kultura, komunikace

individuální úroveň

umělá inteligence, systémy na podporu rozhodování

kognitivní psychologie, rozhraní: člověk-počítač

Různé úhly pohledu na znalosti [54]

18

Hlubší teoretická fundace pojmů: znalost, vědění atd., by vyžadovala rozvinutí rozsáhlejšího epistemiologiského, resp. filosofického aparátu, což by znamenalo podstatně zvýšit rozsah této diplomové práce.

25


Předchozí schéma lze interpretovat různě. Zaujalo mne především rozlišení na organizační a individuální úroveň pohledu na znalosti, což celou problematiku výrazně zjednodušuje. Na úrovni jednotlivce má podle mne smysl hovořit o osobních znalostech jako výsledku kognitivních procesů a stavů mysli. Na organizační úrovni je třeba se zamýšlet nad rozvíjením intelektuálního kapitálu a podporou organizačních kompetencí (viz následující kapitola 4.2).

4.2 4.2.1

Typologie znalostí Individuální pohled na znalosti a myšlení Pokud se člověk v průběhu svého života naučí cílevědomě si vybírat informace a tvůrčím způsobem je zpracovávat, tedy tvořivě myslet, stává se ve stáří moudrým. Jiří Cejpek [8]

Z hlediska systémové teorie můžeme člověka chápat jako informačně komunikační systém, v němž ústřední roli hraje mozek. Lidský mozek přijímá podněty nejen z vnějšího světa (percepce), ale i zevnitř (endocepce) [8]. To, co se s informacemi děje v lidském mozku, lze považovat za jistý druh metabolismu [10]. Výsledkem procesů probíhajících v mozku jsou poznatky a tvorba znalostí. Znalosti nemají podle Zdeňka Neubauera [28] „povahu hotových obrazů ani spouštěcích signálů, nýbrž rámcových vzorů a obecných schémat ,Gestalten‘, které jsou rozpoznávány v nejrůznějších obměnách a proměnách.“ Lidský mozek podle Karla Pstružiny19 pracuje tak, že vše nové konfrontuje s minulou zkušeností. Člověk se vztahuje ke světu s jistým odstupem, na základě vědomí souvislostí, které překračují aktuálně vnímanou skutečnost, jev či situaci. Princip získávání nových zkušeností dobře ilustruje následující model, navržený Davidem Kolbem, odborníkem z oblasti teorie učení.20

konkrétní zkušenost

aktivní experimentování

přemýšlivé pozorování

abstraktní představa Obr. 6:

19

Kolbův cyklus získávání zkušeností [30]

Čerpáno z vlastních poznámek pořízených při přednáškách Karla Pstružiny s názvem Kognitivní věda na VŠE.

20

Existuje celá řada mentálních modelů a konceptů, například myšlenkový obraz světa Karla Pstružiny, neuronový model K.H. Pribrama, vzorce myšlení W. Penfielda, schéma B. Russella, prototypy J. Fodora a další.

26


Znalosti jsou podle Vodáčka [44] především „výsledkem aktivního učení se na základě vlastního poznání a zkušeností ,learning‘, v menší míře pak pasivněji působící výuky ,teaching‘.“ Brulé [7] v této souvislosti poznemenává: „studium mechanismů, kterými se organismy učí, je v podstatě zkoumáním evoluce, tedy vzájemného přizpůsobování organismů a prostředí. Neustálé interakce mezi člověkem a prostředím vedou člověka k vyvozování závěrů, které se postupně zpřesňují.“ Znalosti pak Brulé charakterizuje jako „strukturální změny umožňující redukci chyb při interakcích organismu se svým okolím.“

vědomí

znalost

neznalost

vědomost o tom co člověk ví

explicitní znalost

záměrná ignorace

tušení toho, co člověk ví

tacitní znalost

nezáměrná ignorace

Tab.4 :

4.2.2

Typologie individuálních znalostí (upraveno podle [40])

Organizační pohled na znalosti

Znalosti lze v organizaci dělit na tzv. tacitní (implicitní, vnitřní, neformální) a explicitní (formální, vyjádřené). Explicitní znalosti lze snadno sdělovat, formálně zachytit například písemnou formou a předávat i bez osobního kontaktu. Lze je proto nalézt v databázích, dokumentech, organizačních normách, procesech, metodikách a podobně. Tacitní znalosti jsou součástí vnitřního mentálního bohatství člověka. Zahrnují například zkušenosti, chápání, postoje a intuitivní vjemy. Sdělují se obtížně (narativní styl, vyprávění příběhů) neboť je nelze zcela přesně formulovat ani vyjádřit. Jejich předání jiné osobě či osobám, předpokládá silnou interakci a intenzivní soustředění. znalost

individuální

sdílená

explicitní

koncepty a vyjádřitelné představy

narativní modely a sdílené příběhy

vlastní zkušenosti, schopnosti a hodnoty

kultura

(formalizovaná)

tacitní (implicitní, vnitřní, skrytá) Tab.5:

Různé druhy znalostí (Rosický [34])

27


4.3 4.3.1

Management znalostí - vymezení a základní pojmy Zrod managementu znalostí

K rozvoji managementu znalostí přispěli v 90. letech zejména Peter Drucker, Paul Strassmann a Peter Senge. Drucker a Strassmann označili informace a explicitní znalosti za klíčové zdroje potřebné pro podnikání a Senge se zaměřil na tzv. „učící se organizaci“ a kulturní aspekty řízení znalostí. Chris Argyris, Christopher Bartlett a Dorothy Leonard-Bartonová z Harvard Business School zkoumali podrobněji jednotlivé stránky managementu znalostí a uskutečnili také praktické výzkumy ve vybraných firmách21. O managementu znalostí zpočátku referovaly odborné časopisy jako: Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review a další. V roce 1995 publikovali Ikujiro Nonaka a Hirotaka Takeuchi knihu The KnowledgeCreating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation [29], která se stala bestsellerem a do značné míry také „biblí“ managementu znalostí. S rostoucí popularitou přibývalo i periodik, která se touto problematikou začala zabývat systematicky, například časopis Fortune, v němž své sloupky na „znalostní témata“ publikoval Tom Stewart, The Wall Street Journal a další.22 O znalostech a jejich řízení se však začalo hovořit podstatně dříve, a to v souvislosti s rozvojem a popularitou umělé inteligence a expertních systémů v 80. letech. Součástí terminologie těchto disciplín byly pojmy jako: získávání znalostí (knowledge acquisition) od expertů, znalostní báze a systémy založené na znalostech (knowledge-based systems). Tento směr však reprezentuje poněkud jiný způsob nahlížení na znalosti a jejich zpracovávání - znalostní inženýrství.

21 Například případová studie firmy Chaparral Steel, která se znalostnímu managementu prakticky věnovala již od poloviny 70. let (v rámci výzkumu D. Leonard-Barton: Wellsprings of Knowledge Building and Sustaining Sources of Innovation. Harvard Business School Press, 1995).

22

Publicita pochopitelně výrazně napomohla popularitě managementu znalostí v praxi. Management znalostí začaly jako první zavádět firmy podnikající v oblasti financí, Hi-tech, petrochemie a konzultačních služeb.

28


4.3.2 Potíže s vymezením managementu znalostí V odborných časopisech, knihách a internetových fórech se management znalostí diskutuje v nejrůznějších kontextech. Používají se synonyma a překlady jako: řízení znalostí, znalostní řízení, knowledge management a další. Z těchto terminologických nejasností nepřímo plynou i potíže, kterým se nelze vyhnout při pokusu definování tohoto pojmu. Management znalostí bývá někdy vymezován jako nová manažerská koncepce, podle níž podniky a organizace vědomým a usilovným způsobem sbírají a pořádají znalosti pro další využití. Technicky zaměření autoři považují management znalostí za nástroj automatizace odvozených nebo přirozených vztahů mezi informačními objekty, uživateli a procesy [24]. Thomas Davenport [11] definuje řízení znalostí jako „systematický proces hledání, vybírání, pořádání, destilování a prezentování informací způsobem, který zlepšuje porozumění určitým oblastem zájmu“. Profesor Satija [37] vidí za managementem znalostí „procesy a postupy zaměřené na tvorbu, získávání, zachycování, sdílení a využívání znalostí, schopností a úsudků“.

generování znalostí učením

osvojování znalostí a zkušeností sdílení, spolupráce, komunikace znalostí

organizování znalostí (dosažitelnost)

Obr. 7:

používání a vytváření znalostí

Management znalostí [20]

Přesné, úplné a vyčerpávající vymezení managementu znalostí je obtížné. Existuje mnoho pokusů o definování. Jak jsem se při studiu přesvědčila, většina definic se zaměřuje do aplikační oblasti a nezabývá se zkoumáním hlubší podstaty pojmů a vztahů. Jejich cílem většinou není podrobná analýza a vymezení managementu znalostí, ale jeho základní charakteristika potřebná pro další používání v textu či následnou komunikaci. Příkladem takto pragmaticky pojaté definice může být následující text, převzatý ze studie poradenské společnosti KPMG [50]: „Řízení znalostí představuje systematické a organizované úsilí o efektivní využívání znalostí v rámci organizace tak, aby to zvyšovalo její výkonnost“

29


V teorii tak vzniká prostor pro řadu názorů a přístupů, které se nacházejí mezi dvěma krajními polohami: mechanickým a systémovým přístupem.23 PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ÚHEL POHLEDU

SPECIFIKACE

mechanický přístup

důraz klade na technologie a rychlé zpracování znalostí, toto pojetí představuje novou dimenzi pro aplikaci IS/IT orientace na procesy a změny v řízení

systémy na podporu rozhodování, systémy pro správu dokumentů, relační a multidimenzionální databáze řízení a vyhodnocování procesů, identifikace přidané hodnoty, firemní kultura a organizační chování

analýza problémů, hledání nových myšlenkových přístupů, zvažování aspektů a jejich vyhodnocování

zpracovávání zákaznických projektů cestou: analýza, návrh, implementace, zkušební provoz, podpora

organizační přístup

systémový přístup

Tab.6:

PŘÍKLAD

Různé náhledy na management znalostí

Přestože se zdánlivě jedná o vzájemně dosti odlišná pojetí managementu znalostí, spojují je některé společné charakteristiky. Management znalostí bývá obecně vymezován jako proces cílevědomého řízení tvorby, získávání, sdílení a užití znalostí. Tento proces by měl směřovat k dosažení a udržení dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti. Rozhodující roli hraje příznivé klima uvnitř firmy, tedy atmosféra, ve které se daří podporovat rozvoj a užití intelektuálního kapitálu ve spojení s moderními informačními a komunikačními technologiemi. Výše uvedené náměty mi posloužily jako inspirace pro následující vlastní reformulaci definice managementu znalostí: management znalostí se zabývá ovlivňováním sdílení a využívání znalostí a vědomostí v rámci organizace a jejího okolí. Usiluje o synergické propojení moderních technologií a tvořivého a inovativního potenciálu pracovníků tak, aby byly naplněny cíle organizace a tím zabezpečena její trvalá prosperita. V tomto širším pojetí není podle mého názoru management znalostí konkurentem ani náhradou dosud známých manažerských teorií a konceptů. Důrazem na sdílení a užívání znalostí však existující přístupy výrazně obohacuje. Management znalostí akcentuje zájem a lidský faktor, což klade vyšší nároky na systémovost celé koncepce a komplexnější přístup.

23

Karl-Erik Sveiby [54] tyto dva základní směry nazývá jako: IT přístup ke znalostnímu řízení ® informační management a „Lidský“ přístup ke znalostnímu řízení ® organizační management.

30


4.3.3

Intelektuální zázemí managementu znalostí

Management znalostí, jak jsem již zmínila v úvodní části této práce, je koncepcí transdisciplinární, integrující poznatky několika oborů. Mezi jinými jsou to například: ·

Kognitivní věda ležící v průsečíku: filozofie (analytická filozofie, fenomenologie a filozofie mysli), psychologie (hlubinná psychologie, kognitivní psychologie - vnímání, usuzování, paměť, učení, atd.), neurovědy (neuropsychologie, neurofyziologie), biologie (teorie evoluce), kybernetika (dynamické systémy), logika a lingvistika.

·

Organizační věda.

·

Informatika: systémy na podporu rozhodování (simulace, relační a objektové databáze); počítačem podporovaná spolupráce (Computer-supported Collaborative work a SW nástroje typu Groupware); expertní systémy, umělá inteligence, neuronové sítě a systémy řízení báze znalostí (Knowledge Base Management systems).

·

Informační věda a knihovnictví, dokumentalistika a management dokumentů, metainformační systémy; Sémantické sítě: „hypertextová“ struktura vztahů sloužících pro sdílení znalostí a zkušeností mezi odborníky jednotlivých oborů či profesí.

4.3.4

Management znalostí versus informační management

Management znalostí a informační management spolu souvisejí a do určité míry se i prolínají. Přesto se informační management často používá jako „srovnávací východisko“ pro bližší zachycení a objasnění některých praktických aspektů managementu znalostí. Mezi oběma směry jsem při studiu literatury [43] [44] a internetových zdrojů, například [51] [52] [55] [57] našla jisté rozdíly. Informačně řízené organizace: ·

Považují informace za základ úspěšného podnikání.

·

Kladou důraz na to, aby informace byly včas k dispozici na správném místě ke správnému rozhodnutí a používají pojmy jako: pořádání, navigace, indexování, vyhledávání, publikování, atd.

·

Zaměřují se na procesy, měření přidané hodnoty, atd.

·

Za znalosti považují obsah konkrétních databází, patentů, norem, metodik a postupů.

31


Znalostně řízené organizace: ·

Oceňují kreativitu, flexibilitu, adaptabilitu, dialog, rozvoj a vzdělávání.

·

Věnují zvýšenou pozornost lidem, vztahům, kontextu a komunikaci. Investují do lidí.

·

Znalosti považují za dynamické aktivum které se zhodnocuje pohybem, setkáváním, výměnou, sdílením a využíváním.

·

Se svými zákazníky vytvářejí důvěrné vztahy, usilují o zpětnou vazbu, která je pro ně zdrojem a podnětem k dalšímu učení.

·

Hovoří o generování nových znalostí, sdělování názorů a mínění.

·

Kultivují společenský život a vztahy uvnitř firmy (social networking).

·

Moderní technologie považují za nástroj a prostředek podporující komunikaci, učení.

4.4

Management znalostí - hlediska

Řízení znalostí zahrnuje všechny aktivity směřující k zpřístupnění znalostí, a to do všech částí podniku. Jedná se tedy o komplexní záležitost s množstvím aspektů. Efektivní řízení znalostí vyžaduje kombinaci základních podnikových částí: lidí, technologií, podnikové kultury a organizační struktury.

4.4.1

Lidé, intelektuální kapitál a kultura firmy „Když se intelektuální kapitál snoubí s „emočním kapitálem“ a schopnostmi kombinování a přenosu idejí, vstřícnosti a vzájemnosti, ústí do tvořivosti, vynalézání a úspěchu v podnikání.“ Jaroslav A. Jirásek [23]

V souvislosti s používáním postupů managementu znalostí se obvykle zvyšuje pozornost věnovaná lidem a jejich potenciálu. V soutěži o trhy a zákazníky dnes vítězí nikoli podniky s největším finančním kapitálem, ale podniky s nejlepšími lidmi, tedy kapitálem sociálním a politickým (kvalifikace a znalosti pracovníků, jejich známosti, konexe, atd.). Na člověka se proto přestává pohlížet jako na pouhý vstup nebo nástroj. Lidé začínají být naopak považováni za nejcennější součást firmy; vzdělanost a kvalifikace pracovních sil pak jako dominantní konkurenční zbraň 21. století (viz kap. 3.2 a literatura [15] [16] a [30]). V této souvislosti často používaný pojem intelektuální kapitál firmy představuje souhrn individuálních a organizačních hodnot a schopností, potřebných pro rozvoj

32


znalostí využitelných v podnikání. Předmětem zájmu je především obsah lidské paměti, dokumentů a dat uložených v rozsáhlých podnikových i externích databázích. Roos [32] do pojmu intelektuální kapitál firmy zahrnuje „vztahy se zákazníky a dalšími partnery, inovační úsilí, infrastrukturu organizace a znalosti a dovednosti pracovníků“. Intelektuální aktiva jako první definoval a klasifikoval Švéd Karl-Erik Sveiby, který v roce 1988 spolu s Leifem Edvinssonem provedl audit intelektuálního kapitálu ve švédské pojišťovně Skandia AFS. Skandia Group je jednou z největších společností poskytujících finanční služby ve Skandinávii. Její součást Assurance and Financial Services (ASF), prodává v různých zemích světa včetně USA důchodové pojištění a další finanční produkty. Společnost Skandia [18] považuje svůj intelektuální kapitál za přinejmenším stejně důležitý vstup jako kapitál finanční a rozděluje jej do tří skupin, které jsem se pokusila shrnout takto: ® znalosti a schopnosti zaměstnanců: zahrnují jak „tvrdé“ technické dovednosti, tak i „měkké“ dovednosti, například umění zaujmout a získat zákazníka; ® interní struktura: řídící systém, počítačové sítě, modely, patenty atd. ® externí struktura: image firmy, obchodní značky, vztahy k zákazníkům, investorům, dodavatelům, atd. V praxi se používají i jiné kategorizace a rozdělení. Například Society of Manufacturing Engineers používá tzv. CASA/SME model podnikání jehož jádrem je zákazník, obklopený pracovníky a jejich znalostmi, dále existuje například The SkandiaLink Navigator, Mec-Track's Base a další. O přehledné strukturování pojmu intelektuální kapitál (intellectal capital, intellectual property) jsem se pokusila prostřednictvím obr.8. a jeho následného výkladu inspirovaného literaturou [11] [13] [23] [40] a internetovými zdroji [53] a [54].

33


procesní kapitál

lidský kapitál

intelektuální kapitál zákaznický kapitál

inovační kapitál

Obr. 8: Základní složky intelektuálního kapitálu ve firmě

Lidský kapitál se odvíjí od osobnostních charakteristik pracovníků, jako jsou schopnosti, dovednosti, kompetence, postoje, intelektuální hbitost a know-how lidí i firmy jako celku. Velkou roli v rozvoji lidského kapitálu hraje motivace a ochota učit se z vlastních chyb. Význam se přikládá též inovativnímu myšlení a abstrakci, tedy schopnosti tvořivě aplikovat stejné znalosti v různých, a to i zcela rozdílných kontextech. V podniku se lidský kapitál v současnosti vykazuje pomocí ukazatelů jako např. · fluktuace manažerů a specialistů na klíčových pozicích, · atraktivita podniku pro talentované a schopné lidi, · náklady na trénink a rozvoj lidských zdrojů, · náklady na výměnu klíčových specialistů, · spokojenost klíčových manažerů, · aktivní loajalita zaměstnanců (nízká nemocnost, vyšší počet zlepšovacích návrhů apod.). Procesní a inovační kapitál bývá někdy označován též jako strukturní kapitál [40]. V souhrnu obsahuje infrastrukturu a cesty, jejichž prostřednictvím mohou být individuální znalosti zužitkovány, rozšiřovány a převedeny na skutečné hodnoty. Strukturní intelektuální kapitál firmy zahrnuje prvky jako: · počet zdokumentovaných a stabilizovaných podnikových procesů, · kvalita plánování, · rychlost komunikace v systému řízení (čas potřebný pro získání informací nezbytných pro řízení kritických podnikových procesů),

34


· kvalita komunikace (přesnost a uživatelská přístupnost informací potřebných pro řízení podnikových procesů), · rozsah investic určených na výzkum a vývoj, · podíl manažerů a pracovníků aktivně se účastnících inovačního procesu, · počet inovací za jednotku času. Zákaznický kapitál představuje základní kritérium úspěšnosti. Zákazníci dnes vyžadují a dostávají stále více informací potřebných pro kupní rozhodování. V komunikaci mezi poskytovatelem nebo tvůrcem produktu či služby a zákazníkem se proto prosazuje tendence k odstraňování mezičlánků. Zákazník vytváří tlak na přímou komunikaci s tvůrcem hodnoty a vyžaduje mnohem adresnější přizpůsobování výrobků a služeb jeho osobním preferencím a potřebám (personalizace, customizace). Kromě základních charakteristik (kvantitativní ukazatele a kvalita vztahů se zákazníky), by proto firmy měly neustále sledovat rovněž ostatní aktivity svých zákazníků jako jsou jejich zájmy, aspirace a (v případě jiných než konečných odběratelů) také jejich další zákazníci. Nepřehlédnutelným jevem je vytváření aliancí zákazníků prosazujících organizovaně svou vůli ve vztahu k dodavateli (odběratelské řetězce apod.). Zákaznický kapitál pak přibližují následující charakteristiky: · spokojenost a loajalita zákazníků, · fluktuace zákazníků, · kvalita výrobků a služeb, · průměrný čas strávený ve vztahu se zákazníkem, · opakované objednávky a reakce na nové nabídky. Odhaduje se, že v tradičně řízených firmách jsou znalosti zdokumentovány přibližně pouze z 10 procent. Zbytek představují převážně tacitní a tedy obtížně zachytitelné znalosti pracovníků. Některé firmy jako například Nokia (Finsko), British Petroleum (UK), GE (USA), Xerox (USA), Hewlett-Packard (USA), Cisco Systems (USA), PriceWaterhouseCoopers (USA), Skandia (Švédsko), Microsoft (USA), Lucent Technologies (USA), Oracle (USA) a další24 si uvědomily, že znalosti je třeba soustřeďovat, ukládat, třídit a vyhodnocovat tak, aby je všichni zaměstnanci mohli produktivně využívat.

24

Podobný seznam uznávaných „znalostních firem“ podle MAKE [59] viz příloha č.1.

35


Na rostoucí význam intelektuálního kapitálu v loňském roce upozornilo také Lisabonské zasedání Rady Evropy [48]. Znalosti a jejich šíření se stávají nejen podstatným aspektem úspěšného podnikání, ale zároveň strategickou a politickou prioritou číslo jedna. „Rozvíjení inovačních skupin a sítí, zvyšování citlivosti finančních trhů pro hodnotu nehmotných investic a investic do znalostí“ a podobné další aktivity by podle dokumentů přijatých Evropským parlamentem a Radou Evropy, měly představovat hlavní směr evropského rozvoje v nejbližších letech. Rada Evropy například v poslední době silně podporuje vytvoření a zavedení jednotného evropského patentového systému a trhu technologických know-how.

4.4.2 Organizace práce Dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti založené na společně sdílených informacích a znalostech nelze dosáhnout bez kultury vysoké důvěry a spolupráce. Mnozí lidé jsou schopni a ochotni odvádět mnohem lepší výkon, než od nich vyžaduje nebo jim dovoluje jejich současná funkce. Často skloňovaným slovem a v praxi hodně používaným principem je týmová práce, která umožňuje překonávat limity a bariéry individuálního myšlení. Tým je obecně schopen fungovat na kvalitativně vyšší úrovni než jedinec. Nedostatky jednoho pracovníka jsou kompenzovány přednostmi ostatních členů týmu tak, že sdílené znalosti, dovednosti a zkušenosti se stávají týmovou kompetencí [21] [36]. Má-li tým pracovníků navíc k dispozici podněty ve formě, která stimuluje lidskou představivost a hledání nových a neobvyklých řešení, vykazuje i několikanásobně vyšší produktivitu než stejný počet samostatně pracujících osob. Týmová spolupráce tedy posouvá lidské myšlení i celkový výkon do nových oblastí. Aby se z běžných spolupracovníků stal fungující tým, je třeba úspěšně projít několika vývojovými etapami. Zkušenosti se sledováním činnosti pracovních týmů v různých oblastech [30] ukazují, že budování týmu probíhá zpravidla ve čtyřech fázích. Poměrně intenzivní zkušenosti s týmovou prací na Fakultě informatiky a statistiky VŠE mi umožnily porovnat názory odborníků s vlastními zážitky a závěry formuluji následovně: 1. fáze: v úvodní etapě se členové musejí vzájemně poznat a porozumět svým názorům, očekáváním a stanovených cílům.

36


Potíže: hodně záleží na tom, jakým způsobem byli lidé do týmu vybráni, jestli se znají a zda jsou si alespoň trochu sympatičtí. Zpočátku mohou být lidé nedůvěřiví a své názory a postoje dávat najevo jen velmi váhavě. Často sledují chování ostatních a stále vyhodnocují svou vlastní pozici ve skupině.

2. fáze: konflikt. Potíže: předmětem sporu bývá obvykle styl vedení skupiny nebo osoba vedoucího, který zklamal očekávání. Důvodem mohou být i osobnostní rozdíly a různé názory na způsoby provádění úkolů. Rozdíly v osobních postojích a hodnotách mohu vést k antipatiím a napětí. Nejsou-li tyto tlaky úspěšně odstraněny hned v počátcích, stávají se konfrontace normálním chováním a mohou vést až ke ztrátě motivace ke společné práci.

3. fáze: při plnění úkolů se ve skupině postupně rozdělují role a tvoří pravidla chování a komunikace. Skupina se organizuje a profesionalizuje. Jednotliví členové si poskytují navzájem zpětnou vazbu. Potíže: navzdory pokroku při řešení pracovních úkolů, může někdy dojít k regresi do druhé fáze. Někteří lidé mohou cítit nespokojenost s rolí v týmu.

4. fáze: výkonná fáze. Závisí především na stylu vedoucího skupiny a na jeho ochotě pomoci ostatním ztotožnit se s týmem, jeho cíli a hodnotami. Potíže: někdy se nepodaří nalézt smysluplnou týmovou identitu ani přijatelné poslání a cíle.

Pokud se podaří zdárně projít všemi fázemi a vytvořit funkční a soudržný tým, složený z kompetentních osob, které jsou schopny generovat různé přístupy a pohledy na věc, je možné využívat některých výhod společného řešení problémů jako jsou například: ·

různé znalosti a náhledy na souvislosti řešeného úkolu,

·

více nápadů,

·

potěšení z účasti, společenská realizace.

4.4.3

Technologie a infrastruktura

Základním principem a mechanismem sdílení znalostí je komunikace. Aby se lidé o své znalosti mohli dělit, musejí spolu komunikovat, a to buď verbálně či neverbálně, ústně nebo písemně, formálně nebo neformálně. Dobře navržená znalostní infrastruktura by měla umožnit, aby byli pracovníci se svými znalostmi pohotově dosažitelní prostřednictvím počítačových a komunikačních sítí. Tyto sítě

37


by měly přesahovat organizaci a zahrnovat také zákazníky, dodavatele a experty. V ideálním případě by znalosti měly být v podniku přístupné každému, tedy i tomu poslednímu zaměstnanci, který je může při práci využít. To vše je v dnešní době již možné provozovat s využitím infrastruktury výpočetní techniky, počítačových sítí a zejména sotwarových nástrojů25 typu groupware, intranet apod. Některé firmy se integrací technologií pokoušejí vytvářet „elektronická znalostní tržiště“, založená na principu elektronického nakupování. Výhodou je relativně jednoduchý a snadný přístup k virtuálnímu znalostnímu prostředí. Nevýhodou mohou být velké rozdíly v kvalitě znalostí, načerpaných tímto způsobem. Nedostatek osobního kontaktu a anonymita virtuálního prostředí může navíc snižovat závaznost a důvěru v takto získané znalosti. Softwarová podpora konkrétní práce se znalostmi je v podstatě dosud ve stadiu vývoje. Nově vznikající SW nástroje se orientují na moderní kontextové vyhledávání a jsou zaměřené na transformaci, kategorizaci a šíření explicitních znalostí. Mezi špičkové produkty patří nástroje na rozpoznávání obrazů (využívající query by example a visual query language) a programy, které dokáží převést mluvené slovo do textové podoby a naopak (speech recognition); v neposlední řadě také programy pro automatické pořádání formalizovaných znalostí. K aplikacím podporujícím rozvoj všech složek intelektuálního kapitálu patří rovněž SW produkty kategorie Business Intelligence, jejichž hodnota v čase roste s tím, jak se naplňují báze dat a báze znalostí novými fakty. Moderní technologie podle Ladislava Tondla [45] umožňují „souběžné a interaktivní zkoumání provázanosti jevů, úpravy a přehodnocování potřeb a priorit“, a tím i transformaci nově získaných poznatků do znalostí a vědomostí. Interaktivita a zpětná vazba umožňuje předávat znalosti širšímu okruhu lidí, prověřovat je v praxi, klást další otázky, užívat konkrétní znalosti při řešení jiných problémů a v jiných souvislostech. Z jednorázového nebo i opakovaného soustředěného úsilí se tak může stát kontinuální proces. Aplikace technologií v kontextu řízení znalostí se zaměřují na podporu lidské představivosti, paměti a myšlení. Údaje a izolované informace se převádějí do vizuálních forem26, které jsou člověku pochopitelné rychleji než lineární text a izolovaná čísla. Těmito „grafickými“ nebo také „obrazovými jazyky“ se podrobněji zabývá relativně nový obor, vizuální lingvistika, (založená na principech

25 Například některé produkty firem Lotus, Microsoft, Oracle, SAP, grapeVine, IdeaFisher Systems, Inspiration Software, MindLink Software, KnowledgeX, a další. 26

Postřednictvím např. multidimenzionálních databází a OLAP technologií, apod.

38


lingvistického strukturalismu a zejména iniciativách Noama Chomského aj.)27 která se zaměřuje na maximální zhušťování informací do vizuálních forem, například map, grafů, diagramů, prostorových vztahů (dvourozměrných i třírozměrných grafických schémat), ikonických obrazů, barev a stínů, symbolů a slov. Tyto obrazové prvky nebo tvary jsou „vždy spojeny s tím, čemu říkáme „význam“, a to jak v obecném smyslu, tak v konkrétním kontextu“ [45]. Využívání vizuálních prvků v komunikaci je typické pro informační procesy v technické sféře, při rozhodování o prostorové situaci, při zpracování a zobrazování dat ve sféře technického projektování, při zobrazování ekologické situace a v těch oblastech lidské činnosti, v nichž jsou podstatné prostorové a zčásti rovněž časové charakteristiky zobrazovaných jevů, procesů nebo jinak charakterizovaných entit. Aplikací poznatků vizuální lingvistiky a jí příbuzných oborů v podnikatelské praxi se zabývá tzv. vizuální management, kterému se u nás věnují například Lukáš Bílek a M. Vytlačil [5]. Zapojení moderních technologií do mezilidské komunikace nicméně není samospasitelné a proto ani nemůže být univerzální odpovědí na otázky praktické realizace managementu znalostí. Nelze totiž opomíjet klíčový rozměr komunikačního procesu - lidský faktor. Moderní technologie, vhodná architektura a příznivé uspořádání kanceláří a otevřených prostorů, to vše může být velmi užitečné, ale komunikaci a sdílení informací a znalostí mezi pracovníky nezaručí.

27

Vizuální lingvistika čerpá též z oblasti semiotiky a logické sémantiky (počínaje pracemi C.S. Pierceho, G. Fregeho, C.W. Morrise) a využívá poznatků z různých proudů intenzionálních logik.

39


5. Možnosti a meze aplikace managementu znalostí 5.1

Získávání znalostí

Znalosti jsou v podnikání třeba a získávat je lze různě. Například nákupem a „přetahováním“ vysoce kvalifikovaných odborníků z podniku do podniku. Kupující tím získává hotový, přímo použitelný zdroj znalostí a ušetří mnoho času a peněz potřebných k vyškolení vlastních pracovníků. Konkurence je skutečně také bojem o čas, ale přesto má rozvoj vnitřních znalostí firmy význam přímo strategický.28 Vzdělávání a rozvoj vlastních pracovníků, vlastní výzkum a vývoj, podpora vlastních lidí atd., totiž výrazně pozitivně působí na kulturu a obecně zlepšuje vztahy uvnitř organizace. Firmy by proto podle mého názoru měly své aktivity při získávání znalostí vyvažovat. Tam kde je to vhodné, nakupovat hotový know-how a experty, najímat konzultanty a externí firmy. Pokud je to však alespoň trochu možné, měly by zároveň podporovat rozvoj znalostí z vnitřních zdrojů a zaměřit se na: ® učení se z podnikových informačních pramenů a zkušeností, které byly získány od založení firmy dodnes, vyprávění podnikových příběhů a udržování tradic, ® podporování pracovníků k využívání externích zdrojů informací a znalostí (vyhledávání na internetu, konzultace s odborníky, účasti na odborných konferencích a seminářích, tedy podpora rozvíjení formálních i neformálních vztahů), ® náhodné i systematické získávání znalostí pomocí různých metod (pokusy, simulace, analýzy, testy, pilotní projekty), ® sledování konkurence, spolupráce, navazování, strategických partnerství (joint-ventures, sdílení know-how), ® cílevědomé vyhledávání a získávání vysoce kvalifikovaných pracovníků. Z dostupných pramenů jsem se pokusila sestavit následující tabulku, ve které porovnávám různé zdroje, ze kterých může firma znalosti čerpat.

28 Statistické šetření, které se uskutečnilo z iniciativy Evropské komice v roce 1994 ukázalo, že existuje přímý vztah mezi podnikovým vzděláváním a jeho prosperitou. Zajímavé srovnání z roku 1997 mezi výdaji na vzdělávání pracovníků v našich firmách a v EU je v příloze k diplomové práci.

40


ZDROJE ZNALOSTÍ ZDROJ

AKTIVITY

PŘÍKLAD

Znalosti zákazníků

Rozvíjení hlubších vztahů a sdílení znalostí se zákazníky. Snaha o pochopení potřeb zákazníků a identifikaci příčin jejich nespokojenosti.

Zákazník jako „partner“.

Vztahy se „zainteresovanými“ subjekty (stakeholders)

Zlepšení komunikace znalostí mezi dodavateli, zaměstnanci, majiteli, akcionáři, institucemi státní správy atd.

Zapojení členů managementu do činnosti různých asociací, obchodních a profesních sdružení, účast v regionální politice atd.

Průzkum obchodního prostředí

Systematické vyhodnocování okolního prostředí včetně ekologických, politických a sociálních trendů. Analýza konkurence a průzkumy trhu.

Budování a zpřístupňování databází, virtuálních nebo fyzických knihoven obsahujících aktualizované údaje o trhu, stavu vědy a techniky v daném odvětví, materiálů získaných z externích zdrojů atd.

Organizační paměť

Sdílení znalostí, databáze „nejlepších praxí“, Future centra, on-line dokumenty a diskusní fóra, intranet.

PriceWaterhouseCoopers má například rozsáhlou databázi znalostí KnowledgeNavigator, která je prostřednictvím intranetu přístupná každému zaměstnanci odkudkoli a prakticky kdykoli.

Znalosti v procesech

Rozsáhlé a nezdokumentované znalosti jsou zabudované také v podnikových procesech a zejména v procesech manažerského rozhodování.

Přenášení znalostí mezi různými procesy, zapojování zaměstnanců do rozhodování o budoucnosti podniku, delegování pravomocí a odpovědnosti na nižší úrovně řízení.

Znalosti ve výrobcích a službách

Posilování znalostně intenzivních služeb, poskytování rozsáhlého prodejního i poprodejního a konzultačního servisu .

Příkladem mohou být automobily. Více než polovinu jejich ceny dnes tvoří HW a SW. Podobně jsou na tom mobilní telefony s doplňkovými funkcemi a rozsáhlými službami atd.

Znalosti v lidech

Podnikové semináře, inovační workshopy, expertní a naučné sítě, „společné vlastnictví“ znalostí.

Např. firma Oracle provozuje tzv. Oracle University, kde mohou nové znalosti a vědomosti načerpat nejen její zaměstnanci, ale také zákazníci a dodavatelé. Firma Tetra Pak má naučné sítě pro rozvoj nových poznatků např. o technologii laminování a technologii tisku.

Tab.7:

Firemní zdroje znalostí

41


5.2

Sdílení znalostí: lidské a kulturní aspekty

Management znalostí usiluje nejen o vytváření nových znalostí a nových hodnot ve firmě, ale zaměřuje se také na to, aby se podstatné znalosti z organizace neztrácely (organizační zapomínání), ale naopak byly uchovávány a sdíleny více pracovníky. Podniky se proto pokoušejí mapovat, co znají jednotliví pracovníci, co zná firma jako celek a jak to využívá; zajímá je, co umí a zná konkurence a jaké chyby a úspěchy podnik v minulosti zaznamenal. Transformace individuálních znalostí (tacitních) na znalosti explicitní a jejich následné zpracování a převod na bázi ICT však často v praxi naráží na neochotu se o znalosti a informace dělit. Tato neochota má hluboké kulturní kořeny. Ve většině západních kultur se s informacemi a znalostmi zachází jako s osobním vlastnictvím. Od dětství slýcháváme: „To co znáš a umíš, to ti nikdo nevezme.“ Není divu, že vlastní myšlenky, poznatky a nápady proto považujeme za něco velmi osobního. Východní (např. orientální) kultury chápou znalosti poněkud odlišně jako kolektivní moudrost. Mohou tedy být pro nás určitým vodítkem k pochopení kulturních bariér a zároveň inspirací k jejich překonávání. Myslím, že prvním krokem ke změně přístupu ke znalostem ve firmě by mělo být rozhodnutí managementu dát pracovníkům čas a prostor přemýšlet. Většina podniků má totiž takové hodnotící a odměňovací systémy, které každého, kdo má chuť se zamýšlet nad svou prací a předchozími projekty, spíše penalizují. Dalším krokem by mělo být aktivní podněcování k tvořivé práci a projevování osobního uznání všem, kteří jsou ochotní se o své znalosti dělit. Lidé sice většinou pracují pro peníze, ale letmý pohled na pyramidu životních potřeb Abrahama Maslowa dává tušit, že všichni v podstatě toužíme také po seberealizaci a uznání. iniciativa a spolupráce

podpora

náročnost

Obr. 9:

důvěra

sebedůvěra

Podporující podniková kultura a klima učení

42


Znalosti (zejména tacitní) jsou, jak jsem již uvedla v předchozích kapitolách, velmi specifickou komoditou. Jejich sdílení je něco řádově jiného, nežli výměna informací. Vyžaduje to značnou míru osobní angažovanosti a důvěry. Významnou roli zde hraje rovněž vzájemnost - reciprocita. Důvěru a vzájemnost však v podnikatelském prostředí postaveném na principu konkurence, nelze považovat za samozřejmost, a to ani mezi zaměstnanci stejného podniku či organizace.

43


5.3

Učení a učící se organizace

Nikoli náhodou se mnohé světové a v poslední době i české firmy29 dnes samy označují za „učící se orgaizace“. Učení v jejich pojetí znamená především úsilí o neustálé zlepšování veškerých aktivit a absorpci nejlepších zkušeností z okolí firmy i jejích vnitřních zdrojů. Učení zcela jistě přímo souvisí se získáváním znalostí a zkušeností, a pojem „učící se organizace“ bývá někdy dokonce používán jako synonymum k znalostně řízené firmě.

5.3.1

Individuální učení

Za jednoho z nejvýznamnějších teoretiků učení je považován Malcom Knowles, který se zabýval především otázkami souvisejícími se vzděláváním dospělých. Procesy učení dospělých nazval andragogikou (teorií o učení dospělých), kterou tím vymezil a odlišil od běžné pedagogiky. Hlavní Knowlesovy teze [30] shrnuji takto: ® Učící se řídí do značné míry sám a je nezávislý. Podvědomě si však přeje být učen. ® Jednotlivec přichází s určitými zkušenostmi, což znamená, že dospělí si mohou být navzájem bohatým zdrojem znalostí a poznání. ® Lidé jsou připraveni se učit, jestliže cítí potřebu dosáhnout lepších výsledků v některých oblastech svého života. ® Dospělí se zpravidla neučí jen tak; učí se proto, aby dokázali vyřešit konkrétní otázky nebo problémy či nějak zlepšili svůj život.

S první a poslední Knowlesovou tezí nechci sice přímo polemizovat, ale myslím, že téměř v každém člověku zůstává celý život kus dítěte, které si chce hrát, svobodně tvořit a radovat se z náhodných a nezáměrných zážitků a poznatků. Podle mne není učení v dospělém životě převážně záměrné a účelové, jak naznačuje Knowles, ale začasté naopak nahodilé, vyplývající z aktuálních potřeb duševní hygieny.

29

V rámci konference Lidské zdroje 2001, pořádané společností SEBEL Development na přelomu února a března letos v Praze, byly vyhlášeny výsledky „Učící se organizace 2001“. Titul „Učící se podnik“ získaly tyto podniky: Allianz Pojišťovna, a.s. Praha, GiTy, a.s. Brno, Gumotex, a.s. Břeclav, Karosa, a.s. Vysoké Mýto, Lucas Autobrzdy s.r.o. Jablonec nad Nisou, Metrostav, a.s. Praha, Peguform Bohemia, a.s. Liberec, Severomoravská energetika, a.s. Ostrava a Škoda Auto, a.s. Mladá Boleslav.

44


uznání

zážitky a zkušenosti z učení

odměny a tresty překážky

duševní otřes rozsah příležitostí

učení a rozvoj

schopnost a umění se učit

náplň práce

kultura prostředí

Obr.10:

osobní styl učení

vliv kolegů a nadřízených metody výuky

vliv učitelů

Vlivy působící na učení (částečně převzato a upraveno podle [30])

Individuální učení přestavuje něco jiného než vzdělávání formální, zakončené vysvědčením nebo diplomem či certifikátem. Je motivováno touhou dál rozvíjet své poznatky a znalosti potřebné pro úspěšné uplatnění v zaměstnání nebo obecně na trhu práce a v životě. Přispívá ke schopnosti orientovat se v současném složitém světě a podnikatelském prostředí, rozumět jeho procesům, utvářet si vlastní názory a postoje a na základě takto získaných znalostí rozhodovat o svém životě a volit z většího počtu možností. Neustálé doplňování znalostí podporuje podle mého názoru sebedůvěru, nezávislost a osobní samostatnost a v neposlední řadě znamená i menší manipulovatelnost.

5.3.2

Organizační učení

Koncept učící se organizace (learning organizatioin) se v literatuře začal objevovat po roce 1990, kdy Peter Senge publikoval své názory na organizační učení v knize The Fith Discipline [38]. Senge vycházel z teorie systémového myšlení a vlastních poznatků získaných při vedení seminářů v Centru organizačního učení při Sloanově škole managementu na MIT v Bostonu. Zaujala ho neschopnost jednotlivců i celých organizací „vidět vazby a myslet systematicky“. Senge v duchu systémové dynamiky věnuje velkou pozornost neustálému dialogu lidí v organizaci. Zastává názor, že vedoucí pracovníci by měli své podřízené povzbuzovat k otevřenosti novým myšlenkám a budování kolektivních vizí. Lidé podle něj potřebují cítit smysl vlastní existence a sdílet společné vize „vycházející ze znalostí jednotlivců a toho, na čem jim skutečně záleží“. Od toho se podle Sengeho odvíjí naše schopnost vidět obecnější schémata a chápat souvislosti (systémové 45


myšlení) a zvyšuje se schopnost reflexe a sebereflexe. V knize [38] staví Senge své úvahy o učící se organizaci na pěti klíčových myšlenkových konceptech, které shrnuji takto: ® Osobní mistrovství (personal mastery) Stojí na myšlence „otevírání lidské mysli stále hlubším úrovním reality“. Vede ke tvořivému prožívání a duchovnímu růstu. ® Mentální modely (mental models) Manažeři by si podle Sengeho měli uvědomit negativní sílu myšlenkových návyků, jejich povahu a důsledky pro organizaci. ® Sdílená vize (building shared vision) Představuje určitý druh propojení mezi osobní vizí a vizí organizace. Sdílená vize se vyznačuje tím, že jednotliví členové organizace tuto vizi chápou jako součást své vlastní vize. ® Týmové učení (team learning) Vyžaduje neustálý dialog a rozvoj nových myšlenek a zároveň diskusi, jako prostředek tříbení a výběru nejlepších dostupných možností. ® Systémové myšlení (system thinking) Senge se zabývá myšlenkou tzv. systémových archetypů, které mohou pracovníkům pomoci nalézt opakující se struktury a přetrvávající typy problémů . Systémové archetypy zároveň upozorňují na skutečnost, že systémy v sobě mají zabudované určité meze růstu. Budování učící se organizace předpokládá integrální propojení všech pěti disciplín tak, aby vznikl pozitivní synergický efekt. Jednotlivé myšlenkové koncepty by podle Sengeho měly být provázané právě prostřednictvím systémového myšlení. K tomu je zapotřebí zvláštního druhu nadhledu, který Senge starořecky nazývá „metanoia“ (pozn. meta - nad, nous - rozum).

5.3.3

Učící se organizace

Učící se organizace klade důraz na podporu a řízení procesů zdokonalujících činnosti organizace díky lepším znalostem a porozumění [31] a bývá charakterizována různými způsoby. Její vymezení se od začátku 90. let stále vyvíjí a v současnosti patří k výrazům, kterým je velmi obtížné přiřadit konkrétní a jednotný obsah (viz např. [19] [20] [33] [35]).

46


Učení v organizaci je pojímáno jako neustálé zlepšování jednání na základě využívání znalostí a lepšího chápání souvislostí a důsledků. Podle Davida Garvina [9] z Harvardu lze učící se organizaci definovat jako „organizaci, která dokáže vytvářet, získávat a šířit znalosti a přizpůsobovat své chování novým poznatkům a podnětům.“ Učící se podnik pro většinu odborníků znamená flexibilní, tvořivou, na dovednostech a přenosu znalostí založenou organizaci. Pro učící se organizaci bývá typické systémové řešení problémů, učení se z příkladů a chyb vlastních i cizích pracovníků a rychlý transfer nejnovějších poznatků k zaměstnancům například prostřednictvím vzdělávacích a tréninkových programů, e-learningu [6] a virtuálních univerzit.30 INDIVIDUÁLNÍ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

SPOLEČNÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

NÍZKÝ ZÁJEM FIRMY O ROZVOJ

Je věcí každého pracovníka, aby znal a uměl, co vyžaduje jeho funkce. Každý ať se stará sám o sebe nebo ať se zeptá.

Firma dá vše k dispozici (manuály, pravidla, výcvik) a je povinností každého pracovníka, aby se naučil, co je třeba.

VYSOKÝ ZÁJEM FIRMY O ROZVOJ

Probíhá výměna zkušeností, pochopení podstaty a souvislostí.

Sdílení znalostí má charakter „společného zvnitřňování“ znalostí a dovedností v souladu s firemní kulturou.

Tab.8: Rozdíly v přístupech k organizačnímu učení (Hroník [20])

Z uvedené tabulky je zřejmé, že nestačí jen zpřístupnit veškeré firemní materiály a know-how všem pracovníkům (např. prostřednictvím intranetu), ale je nutné povzbuzovat zaměstnance k jejich využívání a vytvářet jim pro to vhodné podmínky. Ostatně i Stuart Crainer [9] upozorňuje, že slovní spojení „učící se organizace“ vyvolává dojem, že se jedná o nějaký stav či výsledek, avšak ve skutečnosti jde o proces (viz obr.11) U procesů nedochází k okamžitému zhmotnění a jejich výsledky tudíž nemusí být hned viditelné. Manažeři by podle Carinera [9] měli podporovat procesy učení tak, aby se z nich postupně stala integrální součástí podnikové kultury.

30

Podniky, které budou dlouhodobě chtít dosahovat úspěchu nebo si byť i jen udržet dosavadní úspěšnost, se budou muset podle M. Portera umět rychle učit. V knize [12] říká doslova: „Mám takový pocit, že se podniky mnohem víc než v minulosti začnou podobat univerzitám. Dříve si podniky myslely že toho hodně vědí, a snažily se proto počínat si efektivně v tom, v čem se podle svého názoru vyznaly. Dnes se však musí učit.“ Příklad virtuální Oracle Univerzity viz příloha diplomové práce.

47


strategie a politiky

řízení a vedení lidí

klima a firemní kultura

osobní učení skupinové učení organizační učení

zdokonalování výsledků a výkonů firmy

používání ICT

Obr. 11: Proces organizačního učení (volně podle Mayo [27])

Učící se organizace by měla splňovat tzv. Revansovo pravidlo L >= C, podle kterého by míra nových poznatků v organizaci (L) měla být přinejmenším rovna míře změn (C) v jejím okolí. Generalizací názorů čerpaných z literatury citované v této kapitole jsem se pokusila formulovat následující principy organizačního učení: ® Učení v organizaci lze chápat jako průběžnou restrukturalizaci znalostí a vědění, potřebných specificky pro daný podnik. Podpora a koordinace studijních aktivit a pohyb vědomostí uvnitř podniku.. ® Nejen jednotliví pracovníci, ale i organizace jako celek je schopna se učit. Učení v organizaci se sice zakládá na individuálních znalostech, současně však i na společných úsudcích a společném myšlení. ® Učení v organizaci představuje dlouhodobý a řízený proces, který se zpravidla realizuje evoluční cestou. Nelze jej tedy posuzovat jako výsledek nebo stav. Jedná se o proces, který je do značné míry závislý mimo jiné na tradicích, kultuře, vizi a strategii podniku. Úspěch jakékoli učící se organizace se v podstatě vždy odvíjí od rozvoje konkrétních schopností jednotlivých pracovníků. Nelze proto zapomínat na harmonické slaďování pracovního života s osobními aktivitami. Čím větší seberealizace totiž člověk dosáhne v osobním i profesním životě, tím ochotněji a větší měrou bude také přispívat k úspěchu svého podniku či organizace. Každé dobré pracovní místo by proto podle Ivaniceviche [22] „mělo člověku přinášet pocit osobního růstu“ a z toho důvodu by všechna místa měla obsahovat možnost se stále učit něčemu novému. Mezi základní charakteristiky ideálního modelu učící se organizace patří podle Prokopenka [30] určité skutečnosti z nichž vybírám a cituji: 48


· „Jakákoli významná událost v životě organizace je považována za potenciální příležitost k učení. · Na všech stupních řízení se neustále hledají možnosti, jak dosáhnout pozitivních změn. · Každodenní zkušenosti jsou přijímány tvořivě, jako stupínky, směřující k inovacím a k zajišťování konkurenčních výhod. · Zkušenosti se posuzují, nové nápady se zkoušejí. ·

Lidé jsou podporování v tom, aby podstupovali konstruktivní riziko.

·

Myšlenky, energie a znalosti proudí celou organizací.

·

Osobnostní růst jedince je spojen s růstem organizace.

·

Management se rozvíjí s rozvojem podniku.“

5.3.4 Vytváření infrastruktury učení Základním principem, z něhož vychází většina projektů implementace teorie učící se organizace, je snaha o koncipování jednotlivých provozních prostředí tak, aby učení mohlo být integrováno přímo s prací. Lidé jsou totiž v podstatě tvořiví, aktivní, vnitřně motivovaní k tomu aby svou práci dělali dobře. Podnikové školicí systémy by se měly postupně začít orientovat na permanentní vzdělávání každého zaměstnance a podporovat skupinové sdílení vědomostí a zkušeností (viz obr.12).

cílený rozvoj

mentoring koučování nejlepší praxe

revitalizace a rozvoj znalostí

oceňování studijních úspěchů

ICT

týmové učení vize, poslání

základní sdílené hodnoty

osobní a kariérní růst identifikace a měření kompetencí

formální vzdělávání

organizační

učení

STRATEGIE

ZDROJE POLITIKY

PROGRAMY

Obr. 12: Širší pohled na organizační učení (volně podle Rylatt [33])

V praxi však nelze aplikovat jednoduché a univerzální recepty na firemní vzdělávání, neboť lidé jsou různí a potřebují širokou škálu zdrojů a příležitostí k tomu, aby se jim podařilo plně rozvinout své schopnosti. Někdo má rád samostudium a jinému naopak

49


vyhovuje možnost konzultovat své poznatky s jinými. Firma Electronic Data Systems (EDS) například pořádá intenzivní devítiměsíční program, který středním a vyšším manažerům pomáhá rozvíjet „transformační studijní dovednosti“. V rámci tohoto programu probíhá třicetidenní série přednášek v učebně a následuje stejně dlouhé nebo i delší období individuálního poradenského vedení a práce na projektech souvisejících s pracovní náplní. Veškeré studijní úsilí je primárně zaměřeno na permanentní zkoumání vlastních myšlenkových modelů, a má tedy výrazně individuální a dlouhodobý dopad.

5.3.5

Překážky při budování učící se organizace

Kulturní a psychologické zvyklosti se překonávají nesmírně obtížně a převádění konceptu učící se organizace do praxe provázejí proto nemalé potíže. Hlavními překážkami na úrovni managementu firem se podle Carinera [9], Trunečka [46] a dalších autorů ukázaly být skutečnosti, které volně shrnuji v následujícím přehledu:

Manažeři se jen velmi neradi vzdávají své moci ve prospěch jiných. V tradičně řízených firmách manažeři disponují rozpočty určenými na výcvik a vzdělávání pracovníků a sami také rozhodují o účasti jednotlivých lidí ve vzdělávacích kursech. V učící se organizaci velkou část této rozhodovací pravomoci manažeři pozbývají ve prospěch svých podřízených.

Proces učení vyžaduje flexibilitu, ochotu riskovat a s tím související pravomoc riziko podstupovat. O učení se z vlastních chyb manažeři ve skutečnosti slyší neradi. Aby se pracovník mohl ze svých chyb učit, musí se k nim do určité míry otevřeně hlásit, což není každému příjemné.

Vypořádání se s nejistotou. Zavádění nových myšlenek vytváří nejistotu a nejednoznačnost v oblastech, které byly dříve přehledné a jasné. Manažeři mohou projevovat neochotu řídit lidi v méně přehledném a obtížněji srozumitelném prostředí.

Učící se organizace vyžaduje nové dovednosti. Od manažerů se očekává, že se naučí naslouchat druhým a vytvářet optimální podmínky pro týmovou práci. Pouhé nařizování a přikazování nepřidává žádnou hodnotu a nevede k učení.

Důvěra. Pro manažery vychované podle zásady „rozděl a panuj“ může být velmi obtížné naučit se ostatním důvěřovat. Manažer by v učící se organizaci měl působit spíše jako neformální rádce, učitel a zkušený odborník.

50


6. Implementace managementu znalostí 6.1

Východiska

Někteří ekonomičtí publicisté předpovídají, že znalostní kapitál firmy bude již brzy ceněn mnohem více než kapitál finanční. Futuristické vize dokonce počítají s tím, že zprávy o financování se za několik let stanou ve výročních zprávách firem pouze doplňkem k výkazu o intelektuálním vlastnictví. Přestože se takto velkolepě pojaté vize asi těžko naplní, část předpovědí se už dnes začíná realizovat v sektoru technologických služeb. Ceny akcií některých IT společností jsou trvale vysoké, i navzdory relativně nízké hodnotě jejich hmotného majetku. Rozdíl mezi účetní hodnotou a tržní cenou těchto firem je skutečně tvořen hlavně hodnotou jejich znalostí a firemního know-how. Realizace nebo implementace je tím okamžikem, kdy většina koncepcí, strategií, metod, technik a postupů narazí na problém zvaný realita. Úspěšné zavádění managementu znalostí spočívá ve sladění podnikových zdrojů, podnikové kultury, organizační struktury a zaměstnanců a jejich vzájemném propojení v jeden funkční systém. Implementaci by proto mělo předcházet pečlivé vyhodnocení klíčových kompetencí podniku a posouzení vlivů prostředí, ve kterém podnik působí (jak zdůrazňuje zejména Porter [16]). Pokud má organizace úspěšně zvládnout přechod od teorie managementu znalostí ke znalostní praxi, měli by lidé ve firmě podle Crainera [ 9] cituji: · „považovat řízení znalostí za podnikatelský nástroj, který má napomoci k dosažení strategických cílů, · používat netradiční přístupy v komunikaci, · důvěřovat silným pocitům a přesvědčením, · učit se z minulých chyb i úspěchů, · nic nepředstírat, · bořit bariéry, · zapojovat všechny, · dívat se do budoucnosti.“

51


6.2

Očekávání související s managementem znalostí

Jednotlivé podniky kladou důraz na jiné aspekty řízení znalostí v závislosti na svých cílech a podmínkách prostředí. Přehlednou kvantifikaci přínosů, očekávaných v souvislosti se zavedením managementu znalostí, provedla v rámci (dále podrobněji citovaného) výzkumu [50] konzultační společnost KPMG.

86%

zkvalitnění rozhodovacích procesů rychlejší odezva na tržní situaci

83%

zlepšení vztahů se zákazníky

83% 80%

zlepšení dovedností pracovníků zvýšení produktivity práce

78%

zvyšování zisku

76%

sdílení nejlepší praxe

75%

snížení nákladů

73%

nové pracovní postupy / metody

71%

růst tržního podílu

68%

vytvoření nových podnikatelských příležitostí

66% 60%

zlepšení vývoje nových výrobků zvýšení přitažlivosti práce

45% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Obr. 13: Očekávané přínosy zavedení managementu znalostí (KPMG [50])

Z grafu č.13 vyplývá, že podniky si od managementu znalostí slibují zejména zkvalitnění rozhodovacích procesů, zavedení nových metod a způsobů práce, rostoucí podíl na trhu své produkce a nalezení nových podnikatelských příležitostí.

6.3

Metody implementace managementu znalostí

6.3.1 Modely řízení znalostí Praktickou metodu, která propojuje specifické strategie řízení znalostí s potřebami konkrétních typů firem, vyvinul nedávno Institut strategických změn společnosti Accenture [2] a [60]. Metoda vychází z předpokladu, že podniky by se měly zaměřit na využití zejména těch znalostí, které „přispívají k rozvoji klíčových procesů a činností a tvoří zároveň jádro jejich konkurenceschopnosti“. Takto by

52


například bankovní instituce měly investovat do rozvoje know-how v oblasti vyhodnocování úvěrového rizika s cílem snižovat ztráty z poskytnutých úvěrů, výrobci spotřebního zboží by měli klást důraz na pochopení potřeb zákazníků ve snaze zvýšit úspěšnost při zavádění nových výrobků atd. Metoda začíná vyhodnocením a specifikací činností vykonávaných v rámci jednotlivých klíčových procesů. Každou činnost je podle společnosti Accenture možné vyhodnocovat ze dvou hledisek. První dimenzí je míra vzájemné závislosti pracovníků - tedy rozsah spolupráce a vzájemného působení lidí v organizaci. Druhou dimenzí je náročnost práce - míra, v jaké zaměstnanci uplatňují vlastní úsudek a samostatně interpretují informace. Na základě těchto hledisek vymezuje Accenture čtyři různé pracovní modely:

míra vzájemné závislosti

INTEGRAČNÍ MODEL

KOOPERAČNÍ MODEL

•logistika •služby zákazníkům (Call centra)

•výzkum a vývoj •návrh a inženýring

TRANSAKČNÍ MODEL

EXPERTNÍ MODEL

•maloobchod •výroba a montáž •telemarketing

•finanční management •marketing a reklama

náročnost práce Obr. 14: Řízení znalostí: Mapování procesů [2]

Institut strategických změn společnosti Accenture pochopitelně nabízí podrobný komentář všech čtyř pracovních modelů. Na základě podkladů [2] jsem se pokusila o následující zjednodušenou interpretaci obr. 14, která vystihuje základní rysy jednotlivých modelů: Transakční model s nízkou mírou náročnosti a vzájemné závislosti. Práce je obvykle rutinní, z větší části založená na formálních postupech. Pracovníci mají nízkou rozhodovací pravomoc. Integrační model s vysokým stupněm vzájemné závislosti a nízkou mírou náročnosti. Jedná se o pravidelně se opakující systematickou práci, založenou na formálních postupech, metodikách a standardech. Model předpokládá silné propojení mezi jednotlivými funkčními oblastmi.

53


Expertní model s nízkou mírou závislosti a vysokou náročností. Práce vyžaduje odpovědnost a samostatné rozhodování „špičkových pracovníků“. Kooperační model s vysokou mírou vzájemné závislosti i náročnosti. Vyžaduje improvizaci a učení se. Vychází z hlubších odborných znalostí ze všech částí podniku. Důraz se klade na využití dynamických týmů.

6.3.2 Mapování procesů a strategie řízení znalostí Základem dalšího postupu navrženém Institutem strategických změn společnosti Accenture [2] je přiřazení klíčového procesu do příslušného modelu, protože každý model klade na řízení znalostí jiné požadavky. Například kooperační model směřuje k hledání zásadních inovací. V expertním modelu se organizace zaměřují na dobré výsledky špičkových zaměstnanců. Transakční model se soustřeďuje na potřebu standardizace znalostí a zabezpečení konzistentní výkonnosti. Integrační model předpokládá usměrnění činností v různých částech organizace.

míra vzájemné závislosti

INTEGRAČNÍ MODEL

KOOPERAČNÍ MODEL

• integrované procesy • spolupracující týmy • hledání nejlepších postupů

• sdílení znalostí • vzdělávání na pracovišti

TRANSAKČNÍ MODEL

EXPERTNÍ MODEL

• standardizace • automatizace • optimalizace

• najímání expertů • učení a rozvoj • ochrana znalostí

náročnost práce Obr. 15: Řízení znalostí: Strategie [2]

Myšlenkové schéma vyjádřené v obr.15 v podstatě navrhuje konkrétní aktivity, které by měly podniky podniknout poté, co se jim podaří „identifikovat svůj model“. Nalézt optimální model pochopitelně není triviální záležitostí a zpravidla vyžaduje nejen „definování klíčových kompetencí“ jak jsem naznačila v kap. 6.3.1, ale také podrobnou analýzu podniku, jeho organizačního uspořádání, firemní kultury apod. Konkrétní aktivity přiřazené k jednotlivým modelům pak ze studie [2] shrnuji takto: ® V rámci transakčního modelu se uplatňuje „automatizace“, která znalosti zabudovává do systému řízení, do zásad či pracovních postupů. Školení bývají zaměřena na standardizaci chování.

54


® Integrační model nabízí řídícím pracovníkům možnost přijetí standardizovaných procesů nebo metodik, které integrují výkonnost různých funkčních oblastí podniku. Svou roli zde hrají vícefunkční týmy a uplatňování společných cílů a princip zpětné vazby. ® Základem expertního modelu jsou odborní pracovníci. V modelu se hledají cesty, jak získat špičkové pracovníky z jiných firem, nebo si prostřednictvím dlouhodobých programů kariérního růstu, výukových projektů, mentoringu a školení tyto pracovníky v rámci firmy vychovat a stabilizovat. ® V kooperačním modelu se usiluje o dosažení zásadních inovací. Využívá se různých metod „vzdělávání během práce“, nebo strategie „propojování znalostí“ formou konsorcií a aliancí.

6.4

Potíže a doporučení

Praxe ukazuje, že přínosy managementu znalostí jsou nevyzpytatelné a konkrétní dopady na firmu se ne vždy vyrovnávají očekáváním. Je proto zajímavé se detailněji podívat na výzkum [50], který v loňském roce uskutečnila poradenská firma KPMG ve 423 podnicích ve Velké Británii, kontinentální Evropě a Spojených státech. Tento výzkum prokázal, že více než 80% podniků se otázkou řízení znalostí buď aktivně zabývá, nebo o tom aktuálně uvažuje. Více než třetina podniků (38%) už dokonce konkrétní projekt nebo program na rozvoj znalostí a zlepšení jejich sdílení zavedla.

42% 39%

projekt implementován 34% 27% 31%

ve fázi implementace 28% 12%

Velká Británie Evropa USA

14%

o projektu zatím neuvažují

19% 16% 12%

průzkum potřebnosti

17% 0% 1%

projekt zamítnut

1% 0%

Obr. 16:

10%

20%

30%

40%

50%

Současný stav implementace programů zaměřených na řízení znalostí (KPMG [50])

55


Citovaný výzkum [50] upozorňuje, že zavádění managementu znalostí končí v případě více než jedné třetiny firem neúspěchem či zklamáním. Stojí za to se podrobněji podívat na konkrétní potíže při podnikání, od kterých měl sledovaným podnikům management znalostí odpomoci. Srovnání mezi podniky, které se pokusily své „znalostní“ problémy řešit prostřednictvím konkrétního projektu managementu znalostí a podniky, které tak z nejrůznějších důvodů neučinily, ukazuje následující graf.

65% informační zahlcení

69%

62% chybí čas na sdílení znalostí

72%

57%

neefektivní využívání technologií umožňující sdílení znalostí

podniky s managementem znalostí podniky bez managementu znalostí

65%

50%

potíže při zachycování tacitních znalostí

63%

45% znovuvynelézání kola

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Obr. 17: Problémy se znalostmi (zdroj KPMG [50])

Pracovníci méně úspěšných firem si stěžují zejména na nedostatek času potřebného na zachycení a vyjádření tacitních znalostí a jejich další sdílení. Někteří poukazují na informační zahlcení a nízkou využitelnost „oficiálně“ získaných znalostí.

jiné důvody 13%

neúplné pochopení smyslu znalostního řízení v důsledku nedostatečné komunikace 20%

nedostatečná motivace a malé osobní výhody spojené s účastí v implementaci 15%

neschopnost integrovat znalostní řízení do každodenního provozu 19% nedostatečné školení 15%

nedostatek času na pochopení systému řízení znalostí s poukazem na jeho složitost 18%

Obr. 18 : Zdroje zklamání při zavádění managementu znalostí (KPMG [50])

56


Chyba podle mého názoru nastává zřejmě už na úrovni strategického řízení. Někdy se k managementu znalostí přistupuje jako k módnímu trendu, který by měl přinést hlavně „vylepšení image“ společnosti. V těchto případech implementace selhává, protože takto pojaté řízení znalostí pravděpodobně: ·

nekoresponduje s vizí a posláním firmy,

·

je nesrozumitelné a příliš vágní,

·

není provázáno s každodenním životem firmy a jejím podnikáním,

·

není pro firmu strategickou a někdy dokonce ani taktickou záležitostí.

Podle Jana Trunečka [46] se ukazuje, že se od sebe podstatně liší firmy, které „řízení znalostí zavádějí s plným nasazením a úsilím o změnu podnikové kultury“ a firmy, které celou záležitost chápou v rovině zavedení určitých technologií, tedy bez hlubšího dopadu na myšlení lidí. Zavedení skutečně efektivního řízení znalostí by proto mělo podle doporučení poradenské společnosti Arthur Andersen [49] probíhat v několika krocích, které jsem se pokusila shrnout a charakterizovat v následujícím přehledu: 1. Jmenování manažera znalostí (Chief Knowledge Officer, Chief Learning Officer, Director of Intellectual Asset Management), který má za úkol vytvořit strategii managementu znalostí. Tato strategie by se měla odvíjet od strategie a cílů celého podniku. 2. Zapojení vyššího managementu podniku do projektu a benchmarking úspěšných projektů managementu znalostí v jiných podnicích. 3. Navázání znalostí do klíčových procesů: management znalostí lze implementovat buď jako samostatný projekt, nebo také jako jeden ze strategických záměrů v podnicích, které implementují nový informační systém, zavádějí procesní řízení nebo procházejí restrukturalizací. 4. Vytvoření prostředí důvěry a permanentního učení: zaměstnance i vedoucí pracovníky je nutné pro myšlenku nejprve získat a poté i přesvědčit, že pro podnik i pro ně samotné je sdílení informací a znalostí výhodné. 5. Vytvoření podnikových pravidel, která zajistí kvalitu projektu ve všech fázích a jeho řádnou implementaci. 6. Permanentní podpora vytváření znalostí a dalšímu zrychlování inovací za pomoci IS/IT. 7. Stanovení metod měření přínosů managementu znalostí: někdy se používá též termín audit znalostí.

57


Zavádění managementu znalostí může pokrývat celý podnik nebo jeho část(i), ale vždy by se mělo jednat o projekt s celopodnikovou platností, řízením a podporou vrcholového managementu. Ovlivňování atmosféry v podniku ve prospěch oceňování znalostí a jejich účinného sdílení by totiž dříve nebo později mělo do řízení podniku vnést novou kvalitu, a to integraci všech organizačních částí, činností a procesů v podniku do jediného, vzájemně provázaného celku. Tento „celostní“ aspekt zavádění managementu znalostí zůstává někdy neprávem opomíjen, ale podle mého názoru představuje jeden z nejcennějších přínosů celého úsilí.

58


6.5

Přínosy managementu znalostí

Zavádění a realizace managementu znalostí vždy vyžaduje určitý čas a obvykle je zapotřebí dvou až tří let, než se dostaví první konkrétní výsledky. Prospěšnost a výhodnost managementu znalostí se pak projevuje ve dvou sférách: uvnitř podniku nebo organizace a zároveň vně organizace. Jednotlivé efekty vidím zhruba takto: Vnitřní efekty: · · · · · ·

zlepšování vztahů a firemní kultury, rychlejší návratnost investic vložených do lidského potenciálu, zlepšení pracovního prostředí (růst zájmu o práci), zvýšení kvalifikace pracovníků podniku, kreativita v hledání nových produktů a služeb, vytváření nových procesů a struktur, zkrácení doby vývoje a výroby nových výrobků, zavedení nových služeb atd., růst adaptability a flexibility podniku a jeho pracovníků.

Vnější efekty: · · · · ·

6.6

hlubší zájem o potřeby zákazníka, zvýšení důvěry a zákaznické věrnosti, zvýšení prestiže a „firemního image“, dobré jméno podniku, zlepšení právní ochrany intelektuálního (duševního a průmyslového) vlastnictví firmy, rychlejší reakce na nové možnosti a potřeby trhu.

Situace v České republice

V českém prostředí je podle mne důležité, aby záměry a postupy zavádění managementu znalostí respektovaly tuzemské podnikatelské prostředí (nižší etické standardy, nedostatečné povědomí pracovníků o ochraně citlivých informací, obtížné vykazování nehmotných aktiv v českém účetnictví atd.) a ekonomickou situaci (charakter hospodářské soutěže, nezaměstnanost, povahu vztahů mezi lidmi v boji o práci atd.). Podniky by proto měly usilovat o výhledově optimistické, ale aktuálně reálné cíle.

59


7. Shrnutí názorů a doporučení Management znalostí je relativně novou oblastí, v níž stále dochází k rozvoji nových přístupů. Pokusy o praktické aplikace však narážejí na nejrůznější problémy: celá věc se často chápe a definuje zjednodušeně, diskuse se obvykle týkají pouze základních a obecných principů. Firmy velmi často implementují nejnovější technologie a nástroje typu Lotus Notes či intranet, aniž by si před tím uvědomily že je nutné nejprve změnit organizační kulturu a chování pracovníků. Řada podniků již poznala, že znalosti a intelektuální aktiva obecně jsou významnou částí jejich majetku. Pro jejich správu je proto podle mého názoru třeba mít vhodné nástroje, strategii a politiku, neboť: ® Nejcennější znalosti se sdílejí nejobtížněji. ® Učení a osvojování si nových znalostí představuje významnou konkurenční výhodu v dnešním světě. ® Technologie, organizační struktura a vhodné uspořádání pracovního prostředí může napomáhat rozvoji a sdílení znalostí ve firmě. Základním předpokladem úspěšného aplikování myšlenek managementu znalostí jsou však změny v postojích a chování lidí, v kultuře firmy. ® Intenzivní využívání znalostí ve firmě produkuje nové znalosti.

Do znalostí a jejich řízení se v každém případě vyplatí investovat. Samotné principy této manažerské koncepce totiž poskytují cennou inspiraci pro hledání flexibilního a vyváženého spojení kvalifikovaných lidí a vyspělých technologií. Zvláštní pozornost by se měla věnovat také posouzení a rozvíjení systémů organizačního vzdělávání a odborné přípravě pracovníků. Management znalostí upozorňuje na potřebu neustále získávat nové znalosti, dovednosti a poznatky, a lidem i firmám tím umožňuje lépe se vyrovnávat s výzvami současného světa.

60


8. Závěr Hlavním cílem diplomové práce bylo zamyšlení se nad významem znalostí v dnešním světě, jejich hodnotou a možnostmi sdílení. Toto téma se v české manažerské literatuře objevuje v různých kontextech velmi často, avšak bez hlubších souvislostí a vysvětlení. Usilovala jsem proto o zachycení managementu znalostí v širších, ale relevantních souvislostech. ·

Úvodní kapitola diplomové práce vysvětluje důvody, které mne vedly k jejímu napsání. Nastiňuje různá pojetí managementu znalostí.

·

Druhá kapitola pojednává o aktuálním vývoji manažerského myšlení. Obsahuje přehled populárních manažerských koncepcí posledních let a upozorňuje na světové manažerské výzvy a aktuální otázky českého managementu.

·

Třetí kapitola je věnovaná současnému podnikatelskému prostředí. Na znalosti a jejich management nahlíží prizmatem společenského vývoje. Porovnává tradiční hodnoty a přístupy industriální éry se současným ekonomickým vývojem. Upozorňuje na některé důsledky rostoucího významu znalostí pro ekonomickou makro i mikrosféru.

·

Čtvrtá kapitola této práce nabízí přehled různých pojetí managementu znalostí a zasazuje tuto manažerskou koncepci do jednotlivých částí organizačního řízení.

·

V páté kapitole upozorňuji na limity a úskalí využívání managementu znalostí. Podrobněji se zabývám problematikou získávání a sdílení znalostí a otázkami spojenými s organizačním učením.

·

Šestá kapitola a závěrečná část diplomové práce shrnuje poznatky vyplývající z úspěšných i neúspěšných pokusů o implementaci managementu znalostí a obsahuje některá doporučení, jak se vyvarovat případnému rozčarování z nesplněných očekávání.

V diplomové práci jsem se pokusila potvrdit smysl a identifikovat přínosy cílevědomé tvorby a sdílení podstatných znalostí v podniku či organizaci. Některé poznatky uvedené v diplomové práci však mají diskusní povahu neboť se jedná o aktuální myšlenky a nové výzkumy, které prověří teprve praxe. Při psaní diplomové práce jsem vycházela z různých inspiračních zdrojů, odborných studií a článků našich i zahraničních autorů. Preferovala jsem psychologicko - sociální a empirické myšlenkové směry moderního managementu. Čerpala jsem rovněž ze své novinářské praxe a kontaktů s konzultačními firmami.

61


Nové technologie a způsoby práce se znalostmi vyvolávají v současnosti velké společenské a strukturní změny. Sledovat tyto jevy bez patřičného časového odstupu vždy znamená riziko, že některé úvahy a předpoklady bývají nutně zatíženy určitou chybou. Přesto nebo možná právě proto byla pro mne příprava i samotné zpracování této diplomové práce záležitostí nesmírně podnětnou a inspirativní. Jsem si vědoma toho, že lidské vědění podléhá neustálým změnám a že jednou formulované definice nemají povahu věčných pravd. Při zpracovávání závěru se proto cítím podobně, jako ve chvíli, kdy jsem připravovala úvod této diplomové práce, tedy lehce nejistě. V průběhu psaní jsem si vytvářela vlastní názory, které jsem se snažila podložit mnohými citacemi z odborného tisku. Přesto v závěru cítím, že při dalším intenzivním přemýšlení bych možná dospěla k některým zajímavějším úvahám a závěrům. Tato diplomová práce mi tedy mimo jiné přinesla poznání, že k otázkám managementu znalostí je třeba se znovu a znovu vracet. Hodlám nadále sledovat „dění“ kolem této, pro mne tolik přitažlivé, manažerské koncepce a doufám, že časem získám další podněty, sebedůvěru a intelektuální odvahu se k managementu znalostí vracet a stále znovu a jinak se nad ním zamýšlet.

62


TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK

benchmarking

(mezipodnikové srovnávání), metoda, jejímž cílem je zvyšování efektivnosti podniku srovnáváním a implementací praktik a postupů, které používá konkurence. Alternativně se můžeme v této souvislosti setkat i s pojmem hledání nejlepších praktik a postupů (search for industry best practices). Jedná se o proces neustálého poměřování se s lepšími a nejlepšími podniky působícími v daném oboru. Průkopníkem benchmarkingu byla v závěru sedmdesátých let firma Xerox Company. byrokratické řízení

(bueraucratic management) je styl řízení založený na principech byrokracie (pojem definovaný německým sociologem Maxem Weberem, označující organizaci s následujícími rysy: hierarchická struktura, vysoký stupeň specializace, přesně definované role, pravidla, kontrola). Tato organizační forma se dnes požívá především při správě a kontrole velkých organizací, jako jsou veřejné instituce nebo velké průmyslové podniky. e-business

elektronické podnikání. Moderní forma podnikání, založená na propojení výrobců, zákazníků, dodavatelů a ostatních partnerů elektronickou cestou. e-learning

integrovaný, kontinuální a organický přístup ke vzdělávání za účelem rychlé transformace výkonnosti jednotlivců, týmů a organizace. Tento přístup je založen na tvorbě, dodávce a řízení školení prostřednictvím elektronických médií jako je internet, intranet, extranet, satelitní vysílání, audio/video, interaktivní televize, CD-ROM. globalizace

v ekonomickém smyslu se jedná o rozšíření ekonomických jevů jednotlivých zemí do celosvětového měřítka. Vede k rostoucí vzájemné závislosti ekonomických celků a přenášení pozitivních i negativních vlivů z jednotlivých oblastí do jiných částí světové ekonomiky. V průběhu 20. století nabýval tento jev postupně na intenzitě v důsledku zvyšující se mobility zboží, kapitálu i pracovních sil. Rozhodujícím globalizačním faktorem posledních let je rozvoj počítačových sítí umožňujících rychlý přenos informací. goodwill

nehmotné aktivum. Dobrá pověst firmy nebo zboží, příp. značky na trhu a v obchodních vztazích. Reprezentuje například loajalitu zákazníků, reputaci, vstřícný postoj obchodních partnerů a ochotu při uzavírání smluv. Zvyšuje tržní cenu firmy.

63


ICT

v poslední době často používaná zkratka (information and communication technologies) označující vysoce vyspělé informační a komunikační technologie. informace

pro potřeby této diplomové práce představují informace data, kterým uživatel přisuzuje určitý význam a které uspokojí konkrétní informační potřebu svého příjemce. informační systém

soubor lidí, technických prostředků a metod, zabezpečujících sběr, přenos, zpracování, uchování dat, za účelem prezentace informací pro potřeby uživatelů. infrastruktura

materiálně technické zázemí organizace. intranet

aplikace vnitrofiremního internetového propojení s omezeným přístupem pouze pro oprávněné uživatele (např. pracovníky firmy). kapitál intelektuální

souhrn individuálních i organizačních hodnot a schopností, potřebných pro rozvoj znalostí využitelných v podnikání. (Podrobněji viz kap. 4.4.1) kapitál lidský

souhrn znalostí, dovedností a schopností, kterými je vybaven jednotlivec a které mají konkrétní vztah k určité ekonomické činnosti. (Podrobněji viz kap. 4.4.1) know-how

soubor znalostí a praktických dovedností ve výrobní a obchodní praxi. Soubor poznatků založených např. na výkresech, návodech, popisech, schématech. Mohou být předmětem utajení nebo zvláštní ochrany (licence, smlouvy o výhradním užívání apod.). konkurenční výhoda

celkové postavení podniku na trhu, které určuje, zda jeho výnosnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem. Podnik, který dokáže získat dobré postavení, může dosahovat vysoké míry zisku i v odvětví s nepříznivou strukturou a malou výnosností. management znalostí

zabývá se ovlivňováním sdílení a využívání znalostí a vědomostí v rámci organizace a jejího okolí. Usiluje o synergické propojení moderních technologií a tvořivého a inovativního potenciálu pracovníků tak, aby byly naplněny cíle organizace a tím zabezpečena její trvalá prosperita. (Podrobněji viz kap.4.3)

64


moudrost

vysoký stupeň lidského poznání, které je obohaceno o hodnotící měřítka jednotlivce a jeho vztah k okolnímu světu a sobě samému. (Podrobněji viz kap. 4.2.1) multidimenzionální databáze

databáze, ve které jsou data uložena na principu vícerozměrné matice. Hodnoty jsou přístupné přímo pro danou kombinaci prvků dimenzí. organizační rozvoj

plánovitá činnost nebo úsilí celé organizace, zaměřené na zvýšení efektivnosti a životaschopnosti organizace. outsourcing

zkratka z outside resource using. Vyčlenění vybraných podnikových činností a jejich zajištění dodavatelským způsobem nebo kooperací s jinými firmami s cílem snížit náklady firmy tím, že se bude soustředit pouze na hlavní činnosti. pojem

jakákoliv jednotka myšlení (ČSN ISO 5127-1/1.1.1-03) poslání firmy

(vize, mission) je determinováno několika aspekty, a sice historií firmy, aktuálními preferencemi jejího vedení a majitele, tržním prostředím, firemními zdroji atd. Prohlášení firmy o poslání by mělo být pro pracovníky motivační. procesy podnikové

soubor navzájem souvisle navazujících aktivit přesahujících funkční hranice podniku. reengineering

inteligentně provedená integrace procesů v podniku na principu inovace s cílem zlepšit (zvýšit) hodnotu pro zákazníka. Reengineering představuje procesní pohled na podnik. Abstrahuje od formální organizační struktury, mapuje a modeluje procesy a tím bourá podnikové hranice. Příkladem úspěšně provedeného reengineeringu v České republice je projekt realizovaný v automobilové společnosti Škoda Mladá Boleslav. strategické plánování

je řídící proces rozvíjení a udržování shody mezi cíli organizace a jejími zdroji a příležitostmi na měnícím se trhu. synergický efekt

dodatečný efekt, získaný změnou struktury. Nemusí být nutně pozitivní.

65


systémové přístupy

akcentují komplexní chápaní uvažovaných procesů a jevů ve vnitřních i vnějších souvislostech. Koncem třicátých let se systémové přístupy v managementu objevily zejména v pracech Chestera Barnarda (1887 - 1961), Herberta Simona a Jamese Merche. učící se organizace

flexibilní, tvořivá a na znalostech založená organizace. Bývá pro ni typické systémové řešení problémů, učení se z příkladů a chyb vlastních i cizích pracovníků. (Podrobněji viz kap. 5.3) změna

odchylka od předpokládaného stavu nebo průběhu procesu. Vyplývá z nejistoty a omezené míry možného předvídání budoucnosti. znalosti explicitní

(formální, vyjádřitelné) snadno sdělitelné a formálně zachytitelné znalosti, které lze předávat například písemnou formou bez osobního kontaktu. (Podrobněji viz kap. 4.2) znalosti tacitní

(implicitní, vnitřní, neformální) jsou součástí vnitřního mentálního světa člověka. Zahrnují například zkušenosti, chápání, postoje a intuitivní vjemy. Sdílejí se obtížně, neboť je nelze přesně formulovat ani vyjádřit. (Podrobněji viz kap. 4.2)

66


JMENNÝ PŘEHLED

Barbard Chester (1887 - 1961)

je považován za jednoho z průkopníků systémových přístupů v managementu. Snažil se o vytvoření ucelené teorie řízení, s ohledem na aristotelovský názor, že „celek je víc než jen suma jeho částí“. Drucker Peter, F. (nar. 1909)

je považován za zakladatele a jednoho z nejvýznamnějších tvůrců moderního managementu. Propracoval či myšlenkově předznamenal většinu relevantních teorií managementu posledních padesáti let. Je autorem řady ekonomických, politologických a sociologických prací. Patří mezi vyhledávané a uznávané konzultanty v oboru managementu. Handy Charles

bývá označován za největšího britského filosofa podnikatelství. Pravděpodobně nejznámější jsou jeho myšlenky o měnící se povaze práce a organizací. Působil jako vedoucí pracovník a podnikový ekonom firmy Shell International a profesor rozvoje managementu na London Business School. Dnes je uznávaným spisovatelem a pedagogem. Maslow Abraham (1908-1970)

psycholog, spoluzakladatel humanistické psychologie, teoretik psychologie osobnosti a teorie motivace. Člověka chápal jako organismus, který se snaží uspokojit své životní potřeby. Peters Tom

bývalý poradce společnosti McKinsey prosazující pojetí podnikové organizace, která se zaměřuje na zákazníky, rychle reaguje, je dynamická, flexibilní a sociálně zodpovědná. Bývá kritizován za neúspěchy firem oslavovaných v knize In Search for Excellence. Jeho velkým přínosem je prosazování lidské stránky v managementu. Porter Michael

profesor podnikového řízení na Harvard Business School a jeden z předních odborníků na problematiku konkurenční strategie a mezinárodní konkurenceschopnosti. Je členem správních rad několika podniků a ve strategických otázkách konzultantem a světově uznávaným lektorem. Vyvinul koncept konkurenční výhody.

67


Senge Peter

je členem profesorského sboru Massachusettského technologického institutu (MIT) v Bostonu a ředitelem Střediska organizačního učení při Sloanově fakultě řízení MIT a partnerem konzultační a vzdělávací firmy Innovation Associates, Inc. Do centra manažerských teorií prosadil koncept učící se organizace. Jeho poznatky o tom, jak se organizace učí a sdílejí znalosti, pomohly řadě velkých světových firem k využití tohoto nového, a zcela reálného zdroje konkurenční výhody. Taylor Frederic Winslow (1856-1919)

je považován za zakladatele tzv. vědeckého řízení. Ve své práci Řízení dílen (1903) nazval svůj systém řízení „systémem úkolů“. Taylor měl praxi strojníka a měl za sebou kariéru inženýra a vedoucího pracovníka v ocelářském komplexu; technickou stránku výroby znal tedy velmi dobře. V roce 1911 vydal knihu Zásady vědeckého řízení ve které doporučuje mj. normování práce a pracovních operací, plánovité školení pracovníků, vhodné způsoby organizace práce a definování zodpovědností vedoucích pracovníků. Wiener, Norbert (1894-1964)

americký matematik a zakladatel kybernetiky a teorie informace. V roce 1948 mu vyšla kniha Kybernetika aneb řízení a sdělování v živých organismech a strojích.

68


SEZNAM PRAMENŮ

Publikace [ 1] Argyris, C., Harrison, R.: Interpersonal Competence and Orgaisational Effektiveness. Homewood, Irwin 1962. [ 2] Bača, S.: Strategie v oblasti řízení znalostí, které přinášejí hodnotu. Praha, Studie firmy Accenture 2001. [ 3] Bašta, A.: Ekonomická semiotika a teorie informace. Praha, Academia 1989. [ 4] Bedrnová, E, Nový, I. a kol..: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press 1998. [ 5] Bílek,L., Vytlačil, M.: Vizuální management. Zlín, VUT Brno 1998. [ 6] Brázdilová, M.: E-revoluce mění zaběhnuté personální postupy a praxi. In Hospodářské noviny 26.03.2001. [ 7] Brulé, J.F., Blount, A.: Knowledge Acquisition. New York, McGraw-Hill 1989. [ 8] Cejpek, J.: Informace, komunikace a myšlení. Praha, Karolinum 1998. [ 9] Crainer, S.: Moderní management: Základní myšlenkové směry. Praha, Management Press 2000. [10] Currás, E.: Neurónový metabolizmus informácie. In Knižnice a informácie 4/1998. [11] Davenprt, T.H., Prusak,L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston, Harward Business School Press 1998. [12] Devát, J.: Ekonomika digitálně: Nové principy podnikání a řízení. In. Moderní řízení 03/2001. Praha, Economia 2001. (ISSN 0026-8720) [13] Dobeš, R., Dobešová, V.: Řízení intelektuálního kapitálu. In Computerworld 30/99. [14] Drucker, P.: Výzvy managementu pro 21. století. Praha, Management Press 2000. [15] Drucker, P.: Řízení v době velkých změn. Praha, Management Press 1998. [16] Gibson, R: Rethinking the Future: Nový obraz budoucnosti. Praha, Management Press 1998. [17] Gupta, A.K., Govindarajan, V.: Knowledge Management's Social Dimension: Lessons From Nuctor Steel. In: Sloan Management Review, Fall 2000.Massachusetts Institute of Technologies. (ISSN 0019-848x) [18] Hloušek, J.: Jediná volba: znát nebo zahynout. In: Hospodářské noviny 20.11.2000. [19] Hroník,F.: Vzdělávání v učících se organizacích I. In: HR Forum: časopis české společnosti pro rozvoj lidských zdrojů. Praha, Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů 02/2001. (ISSN 1212-690x) [20] Hroník,F.: Vzdělávání v učících se organizacích II. In: HR Forum: časopis české společnosti pro rozvoj lidských zdrojů. Praha, Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů 03/2001. (ISSN 1212-690x) [21] Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Gibson, J.L.: Organizations: Behavior, Structure, Processes. Homewood, Irwin 1989.

69


[22] Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Gibson, J.L.: Management: Principles and Functions. Boston, Irwin 1989. [23] Jirásek, J.A.: Znalostní kapitál. In: Moderní řízení 06/2000. (ISSN 0026-/8720) [24] Katolický,A.: Knowledge management. In: Softwarové noviny - příloha Knowledge management a technologie Microsoftu. Praha, Softwarové noviny říjen 2000. [25] Knowledge for Development. World Development Report. World Bank, Washington, Oxford University Press 1999. [26] Fortune, J., Peters, G.: Learning from Failure: The Systems Approach. New York, Wiley 1995. [27] Mayo, A.: Putting Knowledge to work for the Organoization. Lisabon, EAPM kongres 1997. [28] Neubauer, Z.: Pojem morfogenetického pole. In: Geometrie živého: sborník přednášek. Praha, ČSAV 1991. [29] Nonaka, I., Takeuchi, H.: The Knowledge Creating Company. Oxford, Oxford University Press 1995. [30] Prokopenko,J., Kubr, M. a kol.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha, Grada 1996. [31] Přibyl, P.: Je to móda nebo hlavně potřeba? In. Hospodářské noviny 01/02/1999. [32] Roos, J. a kol.: Intellectual Capital: Navigating in the new business landscape. London, MacMillan Press 1997. [33] Rosický, A.: Systémové myšlení - směřování k diversifikaci a pluralitě. In: Systémové přístupy '97. Praha, VŠE 1997. [34] Rosický, A.: Studijní texty, 2001. [35] Rylatt, A.: Learning Unlimited: Transforming Learning in the Workplace. London, Kogan Page 2001. [36] Savage, Ch. M.: 5th Generation Management: Co-creating Through Virtual Entarprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking. Newton, ButterworthHeinemann 1996. [37] Satija,M.P.: Information Politics. In: Information Management Report. BowkerSaur, March 2000. [38] Senge, P.: The Fifth Discipline: The art and Practice of the Learning Organization. New York, Doubleday 1990. [39] Schmidt, J.W., Thanos, C.: Foundations of Knowledge Base Management: Contributions from Logic, Databases and Artificial Intelligence Applications. Berlin, Springer-Verlag 1989. [40] Stewart, T.A.: Intellectual Capital: The new Wealth of Organizations. London, Brealey 1998. [41] Stewart, T.A.: The Next Big Idea. In: Fortune (ISSN 0738-5587), 21.12.1998. [42] Šíp,E.: Leaderhip a rozvoj manažerských schopností. In: HR Forum: časopis české společnosti pro rozvoj lidských zdrojů. Praha, Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů 03/2001. (ISSN 1212-690x) [43] Vodáček, L., Rosický, A.: Informační management: Pojetí, poslání a aplikace. Praha, Management Press 1999. [44] Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management: Teorie a praxe v informační společnosti. Praha, Management Press 2001.

70


[45] Tondl, L.: Mezi epistemiologií a semiotikou: Deset studií o vztazích poznání a porozumění významu. Praha, Filosofia 1996. [46] Truneček, J.: Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí. Praha, VŠE 1999. [47] Viney, B.: Jaké jsou budoucí vize pro E-Learning? Prezentace na konferenci E-Business: The Challenge for Human Resources Professionals. Praha, PriceWaterhouseCoopers 15/03/2001. [48] Závěry lisabonského summitu EU: Nová výzva pro Evropu. In: Ekonom 20.4.2000. [49] Implementace managementu znalostí podle poradenské společnosti Arthur Andersen. In: Moderní řízení 06/2000. Praha, Economia. (ISSN 0026-8720) [50] Knowledge Management Research Report 2000. London, KPMG Consulting 2000.

Internet [51] Brint: Knowledge management: diskusní fórum. 12/03/2001. http://www.brint.com/wwwboard [52] KMXchanges: Live Web Magazine of Total Knowledge Management.12/03/2001. http://kmx.totalkm.com [53] Sveiby, K.E.: Intellectual Capital Management. 12/03/2001. http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html [54] Sveiby, K.E.: What is Knowledge Management? 12/03/2001. http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html [55] Brint: Knowledge management for The New World of Business. 12/03/2001. http://www.brit.com/km/whatis.htm [56] Bellinger, G., Castro, D., Mills, A.: Data, Information, Knowledge and Wisdom. 28/03/2001 http://www.outsights.com/systems/dikw/dikw.htm [57] Bellinger, G.: Knowledge Management - Emerging Perspectives. 28/03/2001. http://www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.htm [58] Matějů, P.: Příklady strategií úspěchu pro Českou republiku. 16/04/2001. http://www.nvf.cz/strategie/cz/studie14.pdf [59] MAKE: Most Admired Knowledge Enterprises. 16/04/2001. http://www.knowledgebusiness.com [60] Accenture: Institute for Strategic Change: Research and Articles. 12/03/2001. http://www.accenture.com/isc [61] Bělohlávek, F., Dohnalová, M.: Strategie rozvoje lidských zdrojů pro hospodářskou sféru. 16/04/2001. http://www.nvf.cz/strategie/cz/studie1.pdf

71


PŘÍLOHY

Seznam příloh

1. Nejvíce obdivované znalostní společnosti roku 2000 Zdroj: MAKE [59]

2. Organizační učení v evropských zemích Zdroj: EU a Rada Evropy

3. Model Organizačního učení (PriceWaterhouseCoopers) Zdroj: Bruce Viney, prezentace [47]

4. Virtuální univerzita firmy Oracle Zdroj: Monika Kavanová, materiály firmy Oracle

72

MANAGEMENT ZNALOSTÍ JAKO ZDROJ KONKURENČNÍ VÝHODY. Monika Brázdilová. vedoucí diplomové práce. Ing. Richard Bébr

Recommend Documents