Management lidských zdroj

2010

Management lidských zdrojǾ

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJƾ

Robin Ǝejka

Studijní opora: Management lidských zdroj

Obsah 1. Úvod .............................................................................................................. 3 1.1 Cíle a obsah pedmtu „Management lidských zdroj“ .......................................... 3 1.2 Rozvrh samostatného studia pedmtu .............................................................. 4 1.3 Prameny (základní a rozšiující literatura)........................................................... 4 2. Personální práce (personalistika) v organizaci ....................................................... 6 2.1 Historie personalistiky ..................................................................................... 6 2.2 Historický vývoj koncepcí personalistiky ............................................................. 6 2.3 Vývojové fáze personální práce (personalistiky) .................................................. 7 3. ízení lidských zdroj ........................................................................................ 9 3.1 Modely ízení lidských zdroj .......................................................................... 10 3.2 Rozmanitost ízení lidských zdroj ................................................................... 11 3.3 Souvislosti ízení lidských zdroj ..................................................................... 11 3.4 Výhrady k ízení lidských zdroj ...................................................................... 12 4. Úloha personálního útvaru a liniových manažer v ízení lidských zdroj................. 13 5. ízení lidského kapitálu ................................................................................... 16 5.1 Pojetí lidského kapitálu .................................................................................. 16 5.2 Mení lidského kapitálu ................................................................................ 17 5.3 Pístupy k mení.......................................................................................... 17 6. Formování personálu organizace – staffing ......................................................... 19 6.1 Personální plánování ..................................................................................... 19 6.1.1 Metody sloužící k odhadu perspektivní poteby pracovník ............................... 21 6.1.2 Druhy personálních plán ............................................................................ 22 6.2 Personální strategie a personální politika .......................................................... 23 6.2.1 Personální strategie .................................................................................... 23 6.2.2 Personální politika ...................................................................................... 24 6.3 Získávání pracovník ..................................................................................... 24 6.3.1 Podmínky a zdroje získávání pracovník ........................................................ 25 6.3.2 Identifikace zdroj pracovní síly ................................................................... 25 6.3.3 Metody získávání pracovník ....................................................................... 27 6.3.4 Zásady efektivního získávání pracovník ....................................................... 27 6.3.5 Pedvýbr ................................................................................................. 28 6.4 Výbr pracovník .......................................................................................... 29 6.4.1 Metody výbru pracovník........................................................................... 30 6.5 Pijímání pracovník ...................................................................................... 32 6.6 Adaptace pracovník ..................................................................................... 33 6.6.1 Úloha vedoucích pracovník a úloha personálního útvaru v prbhu adaptace pracovník ........................................................................................................ 34

© VŠEM 2010

1


6.7 Rozmisování pracovník ............................................................................... 35 6.7.1 Propouštní pracovník ............................................................................... 36 6.7.1.1 Hromadné propouštní ............................................................................. 36 6.7.1.2 Outplacement ......................................................................................... 37 6.7.2 Penzionování pracovník ............................................................................. 37 6.8 Staffing ....................................................................................................... 38 7. Hodnocení pracovník a ízení pracovního výkonu ............................................... 40 7.1 Hodnocení pracovního výkonu ........................................................................ 43 7.2 ízení pracovního výkonu............................................................................... 43 7.3 Mení výkonu pi dosahování cíl ................................................................... 45 7.4 ízení pracovního výkonu bhem roku ............................................................. 46 8. Vzdlávání a rozvoj pracovník ......................................................................... 48 8.1 Formování pracovních schopností lovka a pracovníka ...................................... 48 8.2 Vzdlávání a rozvoj pracovník organizace ....................................................... 50 8.2.1 Metody vzdlávání a rozvoje ........................................................................ 54 8.2.2 Penos školení ........................................................................................... 55

© VŠEM 2010

2


1. Úvod Firma nemže podávat lepší výkony než je kvalita lidí v ní pracujících. Úspch hospodáské organizace je zásadním zpsobem urován tím, zda její zamstnanecký kolektiv

je

dostaten

výkonný,

stabilizovaný

a

dynamický.

Takováto

podoba

zamstnaneckého kolektivu je výsledkem strategického a logicky promyšleného pístupu k ízení lidí. Obsah tohoto usilování vystihuje oznaení ízení lidských zdroj. ízení lidských zdroj je definováno jako strategický a logicky promyšlený pístup k ízení toho nejcennjšího, co organizace mají – lidí, kteí v organizaci pracují a kteí individuáln i kolektivn pispívají k dosažení cíl organizace. Storey (1989) se domnívá, že ízení lidských zdroj lze považovat za „soubor vzájemn propojených politik vycházejících z urité ideologie a filozofie“.

Jaké máme zamstnance, takovou máme firmu. Purcall a kol. (2003) se domnívají, že ke správnému a uvdomlému chování, které pispívá k úspšnosti firmy, nejpravdpodobnji dochází tehdy, jsou-li pracovníci dobe motivovaní, mají pocit závazku k organizaci a práce jim pináší vysockou míru uspokojení.

1.1 Cíle a obsah pedmtu „Management lidských zdroj“ Pedmt seznamuje studenty se základy personální práce (personalistiky) v organizaci v pojetí její prozatím nejnovjší koncepce, oznaované jako ízení lidských zdroj. Pedstavuje personální práci jako ústední manažerskou roli, zdrazuje strategický význam personální práce, seznamuje s úelem a obsahem klíových personálních inností.

Studijní pedmt je lenn do následujících oblastí ízení lidských zdroj:

Význam a pojetí personální práce v organizaci.

Formování personálu organizace neboli staffing. Zde se jedná o dílí, ale vzájemn provázané personální aktivity: personální plánování, získávání pracovník, výbr pracovník, pijímání a adaptace a rozmísování pracovník.

ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovník.

Vzdlávání a rozvoj pracovník.

© VŠEM 2010

3


1.2

Rozvrh samostatného studia pedmtu

Den 1: kap. 2

Den 2: kap. 3

Den 3: kap. 4

Den 4: kap. 5

Den 5: kap. 6.1, 6.2

Den 6: kap. 6.3, 6.4, 6.5

Den 7: kap. 6.6, 6.7, 6.8

Den 8: kap. 7

Den 9: kap. 8

1.3 Prameny (základní a rozšiující literatura) Základní literatura:

Bucman, Nmec, Šiký, Personální management, VŠEM, Praha 2008

Rozšiující literatura:

Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007

Dvoáková kol., Management lidských zdroj – 1. vydání, C. H. Beck, 2007

Dvoáková, Metody personální práce – Cviebnice – 1. vydání, Oeconomica, 2006

Koubek, ízení lidských zdroj. Základy moderní personalistiky – 3. vydání, Management Press, Praha 2004

Bedrnová, Nový a kol., Psychologie a sociologie ízení, Management Press, 2007

Koubek, ízení pracovního výkonu (nakladatelství Management Press, Praha 2004)

Palán, Lidské zdroje – výkladový slovník, Academia, Praha 2002

Odborná periodika:

Personál

HR Forum

Práce a mzda

Moderní ízení

Zpravodaj pro mzdové úetní a personalisty

Personální servis

© VŠEM 2010

4


Internetové odkazy:

Ministerstvo práce a sociálních vcí – www.mpsv.cz

Management lidských zdroj

Deloitte Touche Tohmatsu

Personalista – www.personalista.com

SHRM Online: Society for Human Resource Management

HRM guide

HRWorld

© VŠEM 2010

5


2. Personální práce (personalistika) v organizaci (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 13-14)

Personální práce (personalistika) tvoí tu ást ízení organizace, která se zamuje na vše, co se týká lovka v pracovním procesu, tedy jeho:

získáváním a výbrem,

formováním, využíváním a organizováním,

pracovními schopnostmi a pracovním chováním,

vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkm,

osobního uspokojení z vykonávané práce,

personálním a sociálním rozvojem.

Organizace se mohou stát úspšnými jen tehdy, když pijímají „správné lidi“, ty dále vhodnými nástroji motivují, vedou, vzdlávají, peují o jejich vhodné pracovní podmínky apod. Protože personální práce (personalistika) se práv tmito innostmi zabývá, tak hovoíme o tom, že personální práce je jádrem a nejdležitjší oblastí ízení organizace. Koneckonc, i v jakékoliv jiné oblasti ízení organizace (nap. v oblasti financí, investic, výroby, prodeje apod.) nejde ani tak ízení této oblasti, jako o ízení lidí zajišujících tuto oblast.

2.1 Historie personalistiky Pro správné pochopení postavení a role personalistiky v souasném svt, je teba poznat historii personalistiky, a to zejména jak se její role v ase vyvíjela. Pohledem do minulosti zjistíme, že personalistika prošla nkolika vývojovými etapami.

2.2 Historický vývoj koncepcí personalistiky (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 3.1.1, str. 40-42)

Orientaci personální práce v historickém kontextu uvádí následující pehled:

Referent pée o zamstnance

Manažer pro získávání, výbr a vzdlávání zamstnanc

Referent pro vyjednávání s odbory

Poradce pro rozvoj ízení organizace

Plánova lidských zdroj

Manažer lidských zdroj

© VŠEM 2010

6


2.3 Vývojové fáze personální práce (personalistiky) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.2, str. 15-17)

Pojetí personální práce se v ase mní. Z pohledu její historie rozeznáváme ti vývojové fáze.

Personální administrativa (správa) pedstavuje historicky nejstarší pojetí personální práce. V tomto období je personální práce chápána jako služba, zajišující v první ad

administrativní

práce

a

administrativní

procedury

spojené

se

zamstnáváním lidí. Toto pojetí tedy pisuzovalo personální práci výlun pasivní roli.

Personální ízení se jako koncepce personální práce zaala objevovat již ped druhou svtovou válkou v podnicích s progresivním a dynamickým vedením, které se pokoušely hledat a využívat konkurenní výhody. Významným zdrojem konkurenní výhody byl správn vybraný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv. Podniky si astji zaínají klást otázky, které se zamovaly na to, jak správn vybrat zamstnance, jako ho správn organizovat, motivovat apod. V tomto ohledu se zaala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutené personální ízení. Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika organizace, a rozvíjely se metody personální práce. Personální práce se profesionalizovala. Navzdory znatelnému pokroku zstala personální práce orientována tém výhradn na vnitroorganizaní problémy zamstnávání lidí a hospodaení s pracovní silou. Krom toho bylo vnováno málo pozornosti dlouhodobým, strategickým otázkám ízení pracovních sil a zamstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi mla spíše povahu operativního ízení.

ízení lidských zdroj je fáze, která zapoala ve vysplých ekonomikách v 50. a 60. letech. Pedstavuje nejnovjší koncepci personální práce, která se ve vysplém zahranií zaala formovat nkdy v prbhu 50. a 60. let. ízení lidských zdroj se stává jádrem ízení organizace, jeho nejdležitjší složkou.

V dnešní praxi se setkáváme s rznými podobami personalistiky, od role tém výhradn administrativní až po skuten strategické ízení personální práce, kdy role personálního manažera je v podniku postavena na úrove ostatních vedoucích (editelských) funkcí pímo podízených editeli podniku.

© VŠEM 2010

7


Klíová slova: personální práce, definice personální práce, vývojové fáze personální práce, personální administrativa, personální ízení, ízení lidských zdroj

Otázky:

Vyjmenujte obsah personální práce v organizace (definice personální práce).

Charakterizujte jednotlivé vývojové etapy personální práce (od personální správy až po ízení lidských zdroj).

© VŠEM 2010

8


3. ízení lidských zdroj (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.2, str. 15-17)

ízení lidských zdroj charakterizují a od personálního ízení odlišují následující znaky:

Strategický pístup ke všem personální innostem – tedy zamení na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dsledk všech rozhodnutí v oblasti personální práce.

Orientace na vnjší faktory – pedevším zájem o populaní vývoj, vnjší ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní zpsob, osídlení a životní prostedí, legislativu apod.

Personální práce se stává souástí každodenní práce všech vedoucích pracovník – již není jen záležitostí odborných personalist. Stále více pravomocí v této práci pechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteí pece jen mají k jednotlivcm blíže než personální úsek. Personální úsek pak stále více plní koncepní, metodologickou, poradenskou, organizaní a kontrolní roli.

Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace – lidské zdroje jsou klíovou oblastí strategie organizace a jejich ízení je klíovou oblastí strategického ízení organizace.

Personální práce se stává nejdležitjší oblastí ízení organizace.

Vedoucí personální úseku bývá lenem nejužšího vedení organizace.

Klade se mimoádný draz na rozvoj lidských zdroj.

Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovník.

Draz na vytváení žádoucí organizaní kultury a zdravých pracovních vztah.

Vytváení dobré zamstnavatelské povsti organizace.

Shodné rysy mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením:

strategie personální ízení i strategie ízení lidských zdroj vycházejí z podnikové strategie,

za ízení lidí jsou odpovdni linioví manažei. Personální útvar poskytuje nezbytnou podporu,

shoda v pohledu na „respektování jedince“, vyváženost poteb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovn jejich schopností,

jednou z nejdležitjších funkcí je pizpsobování lidí neustále se mnícím požadavkm organizace,

používají stejným zpsobem metody výbru pracovník, analýzy schopností, ízení pracovního výkonu, vzdlávání, rozvoje manažer a ízení odmování,

© VŠEM 2010

9


v systému pracovních vztah pikládají znaný význam procesm komunikace a participace.

Rozdíly mezi ízením lidských zdroj a personálním ízením:

ízení lidských zdroj (LZ) je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii,

LZ pikládá vtší význam ízení podnikové kultury a oddanosti,

od specialist na lidské zdroje se oekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu,

LZ považuje pracovníky za jmní, bohatství, aktiva, nikoliv za nákladovou položku.

3.1 Modely ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 2730)

Model shody Jednou z prvních výslovných formulací pojetí ízení lidských zdroj vytvoila Michiganská škola. Její pedstavitelé zastávali názor, že systém lidských zdroj a struktura organizace by mly být ízeny zpsobem, který je v souladu se strategií organizace. Dále vyjádili názor, že existuje cyklus lidských zdroj, který tvoí tyi typické procesy vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: 1. výbr 2. hodnocení 3. odmování 4. rozvoj

Harvardský systém ízení lidských zdroj vyžaduje širší, komplexnjší a strategitjší úhel pohledu na lidské zdroje organizace. Tento systém jako první zdrazuje významnou zásadu ízení lidských zdroj, a sice to, že je to záležitost liniových manažer.

Harvardská škola upozoruje na to, že ízení lidských zdroj má dva charakteristické rysy: 1. Linioví manažei akceptují svou vtší odpovdnost za zabezpeení propojenosti strategie konkurenceschopnosti a personální politiky. 2. Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se ídí koncipování a realizace personálních inností tak, aby se více vzájemn podporovaly.

© VŠEM 2010

10


Klíová slova: model shody, harvardský systém, charakteristika ízení lidských zdroj

Otázky:

V em se liší ízení lidských zdroj od personálního ízení?

Které jsou tyi typické procesy vykonávané ve všech organizacích – podle modelu shody?

3.2 Rozmanitost ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 3334)

ízení lidských zdroj je filozofií ukazující to, jak by se v organizaci mlo zacházet s pracovníky. Ale tuto filozofii lze aplikovat mnoha rznými zpsoby a neexistuje žádný jednotný model, který by bylo možné použít k charakterizování i popisu ízení lidských zdroj. Storey rozlišuje mezi tvrdou a mkkou podobou.

Tvrdá podoba zdrazuje, že lidé jsou významnými zdroji, jejichž prostednictvím organizace získává konkurenní výhodu. Tyto zdroje musí být získávány, rozvíjeny a rozmísovány tak, aby z toho organizace mla prospch. Je brán malý zetel na poteby tchto lidských zdroj a jsou zdrazovány kvantitativní aspekty. Zpsob ízení lidí by ml být stejn „racionální“ jako ízení ostatních ekonomických faktor.

Mkká podoba ízení lidských zdroj klade draz na motivování, komunikaci a vedení. S pracovníky jednáme jako s vysoce cenným aktivem organizace, který je zdrojem konkurenní výhody plynoucí z oddanosti, angažovanosti pracovník, jejich adaptability a vysoké kvality. Mkký pístup k ízení lidských zdroj zdrazuje potebu získat oddanost – „srdce a myšlení“ – pracovník prostednictvím jejich zapojení do rozhodování spoluodpovdnosti a komunikace s nimi. V praxi se setkáváme s kombinací obou podob s pevahou tvrdé podoby.

3.3 Souvislosti ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj– 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap.1, str. 4345)

Procesy ízení lidských zdroj se odehrávají v podmínkách daných vnitním a vnjším prostedím organizace. Jsou do znané míry závislé na faktorech prostedí, které je ovlivuje.

© VŠEM 2010

11


Kontingenní teorie Kontingenní teorie íká, že definice cíl, politiky a strategie, soubor inností a analýza úlohy útvaru lidských zdroj jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje a funguje. Jakékoliv obecné popisy v rzných uebnicích mohou být pouze generalizující, nabízející pístupy a poskytující vodítka k potebným krokm. Nemohou ale být pesnými návody ve smyslu njakého pedepisování toho, co se má udlat.

Faktory vyplývající ze souvislostí Existují ti hlavní faktory vyplývající ze souvislostí a ovlivující politiku a praxi ízení lidských zdroj: 1. Technologie 2. Konkurenní tlaky 3. Reakce ovlivující lidi

3.4 Výhrady k ízení lidských zdroj (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 1, str. 3637)

ada teoretik vyjádila výhrady vi ízení lidských zdroj, a to zejména tyto:

ízení lidských zdroj slibuje více, než mže poskytnout.

Nesoulad mezi rétorikou a realitou v oblasti ízení lidských zdroj, mezi tím, co personální útvar tvrdí, že se dlá, a praxí vnímanou pracovníky.

Rétorika lidských zdroj se pedstavuje jako proces, který je ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory tom, že rzné prostedí a rzné podmínky vyžadují rzné pístupy.

„Navzdory uvedeným výhradám bylo výzkumem zjištno, že motivace byla významn vyšší u tch pracovník, kteí pracovali v organizacích aplikující více postup charakteristický pro ízení lidských zdroj.“

Klíová slova: tvrdá podoba ízení lidský zdroj, mkká podoba ízení lidských zdroj, kontingenní teorie

Otázky:

Vysvtlete kontingenní teorii.

Jaké jsou nejastjší výhrady k ízení lidských zdroj?

© VŠEM 2010

12


4. Úloha personálního útvaru a liniových manažer v ízení lidských zdroj (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 3.2.1, str. 46-49) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, Management Press, kap. 1.8, str. 29-33)

Úkoly ízení lidských zdroj zabezpeují nejen personalisté, ale také vedoucí pracovníci. Každý zamstnanec, který ídí by jednoho pracovníka, už musí vykonávat adu personálních inností.

Úloha personálního útvaru Personální útvar plní pedevším funkci koncepní, metodickou a organizaní. Nese odpovdnost za formulování koncepce personální politiky, tj. za stanovení základních smr, cíl, princip a pravidel celého systému práce s lidmi v hospodáské organizaci, a za její realizaci. K tomu zabezpeuje pedevším servisní, tj. metodické informaní a poradenské služby.

Specifické úkoly personálního útvaru:

formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace,

poradenská a koordinaní innost vi vedoucím pracovníkm organizace,

analyzuje zámry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdroj,

zajišuje existenci a fungování personálních inností.

Vnitní uspoádání (lenní) personálního útvaru závisí zejména na:

velikosti organizace,

rozsahu personálních inností, které organizace zajišuje vlastními silami,

rozsah teritoriálního psobení - nadnárodní spolenosti.

Odborný a osobnostní profil personálního manažera Následujících pt rolí tvoí kompaktní celek, který pedstavuje znalosti kapitál a profesní vybavení personálního manažera: 1. Strategický partner 2. Manažer kvality proces 3. Psycholog organizace 4. Interní poradce 5. Liniový manažer (pokud vede samostatné personální oddlení)

© VŠEM 2010

13


Velmi podstatnou schopností personální manažera je schopnost uplatovat jednotlivé role v závislosti na konkrétní, aktuální situaci podniku. Prakticky nikdy se nesetkáme v praxi s tím, že by všechny role byly používány souasné ve stejné míe.

Role strategického partnera vyžaduje analytické a strategické myšlení, schopnost implementovat teoretické modely do praxe, ízení zmny, ovlivování, vyjednávání pesvdování, oboustrannou komunikaci.

Role manažera kvality proces vyžaduje znalost proces ízení lidských zdroj, orientaci v ostatních vnitropodnikových procesech, analytické myšlení, schopnost vidt souvislosti, pedstavivost, tvoivost, pelivost, systematinost.

Role psychologa organizace vyžaduje základní znalost psychologie a sociologie vysokou empatii a emoní inteligenci, pedvídání možných scéná vývoje situace, diplomacii.

Role interního poradce vyžaduje znalost práva a související legislativy, znalost administrativních postup a úkon vi úadm, konzultaní dovednosti, schopnost interpretace údaj a jev, argumentace, pesvdování, ovlivování.

Role liniového manažera vyžaduje dovednosti ve vedení a ízení lidí, organizování, plánování, ešení problém a konflikt, orientace na výsledky, vytrvalost, ochota uit se nové vci.

Úloha vedoucích pracovník

Spolutvrci personální strategie a personální politiky

Vytváení a analýza pracovních míst

Personální plánování

Získávání pracovník

Výbr pracovník

Pijímání a orientace pracovník

Hodnocení pracovník

Rozmisování, propouštní a penzionování pracovník

Vzdlávání a rozvoj pracovník

Odmování pracovník

Outsourcing personálních služeb Pro zajištní nkterých personálních inností mže firma využít cizích (externích) zdroj.

© VŠEM 2010

14


Outsourcing v personalistice se nejastji využívá v tchto oblastech:

získávání a výbr pracovník,

outplacement,

píprava princip odmování, (nap. analýza trhu práce, mzdové przkumy, zpracování mzdové agendy, atd.…),

otázky zdraví a bezpenosti práce,

zajišování zamstnaneckých benefit,

získávání informaci (nap.: przkumy spokojenosti/mínní zamstnanc).

Dvody pro využívání outsourcingu: 1) Úspora náklad 2) Koncentrace úsilí personalist 3) Získání odbornjších služeb

Klíová slova: personální útvar – funkce a specifické úkoly, outsourcing personálních služeb, vnitní uspoádání personálního útvaru, odborný a osobnostní profil personálního manažera, role: Strategický partner - Manažer kvality proces – Psycholog organizace – Interní poradce – Liniový manažer

Otázky:

Které specifické innosti zajišuje personální útvar?

Vysvtlete pojem outsourcing personálních služeb a uve te píklady zajišování personálních služeb touto aktivitou.

ím je zpravidla charakterizována velikost a organizaní struktura personálních útvar?

Vysvtlete jednotlivé role personálního manažera.

© VŠEM 2010

15


5. ízení lidského kapitálu (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap. 2, str. 4765)

Pro ízení lidského kapitálu je charakteristické:

orientuje pozornost na dležitost ízení prostednictvím mení;

posiluje a zvýrazuje pesvdení obsažené v ízení lidských zdroj, že lidé jsou spíše bohatstvím než náklady;

zamuje pozornost na potebu založit strategie a procesy ízení lidských zdroj na požadavku vytváení hodnoty prostednictvím lidí a podporovat tak dosažení cíl organizace;

zesiluje potebu být strategický;

zdrazuje roli specialist na lidské zdroje jako partner v podnikání;

poskytuje návod k tomu, co mit a jak to mit;

podtrhuje význam používání mení k prokázání toho, že vynikající ízení lidí pináší vynikající výsledky.

5.1 Pojetí lidského kapitálu Definice Lidský kapitál pedstavuje lidský faktor v organizaci; je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její zvláštní charakter.

Lidský kapitál – všechny lidské schopnosti, a už vrozené i získané. Vlastnosti, které jsou cenné a mohou být vhodnými investováním rozšíeny.

Znalosti, dovednosti a schopnosti jedinc vytváí hodnoty organizace. Proto je nutné zamit pozornost na nástroje získávání, stabilizace, rozvíjení a uchování lidského kapitálu, který jedinci pedstavují.

Lidé mají vrozené schopnosti, chování a osobní energii a tyto složky vytváejí lidský kapitál, který vnášejí do své práce. A jsou to oni, a nikoliv jejich zamstnavatelé, kdo vlastní tento kapitál a rozhoduje, kdy, jak a kam se bude vynakládat a tím pispívat k dosažení njakého cíle. Jinými slovy, lidé mohou volit. Práce je dvoustrannou výmnou hodnot, a nikoliv jednostranným využíváním njakého bohatství jeho vlastníkem. Rozhodnutí, která lidé mohou dlat, se týkají toho, nakolik budou ochotni se angažovat ve vykonávání své role. Mohou se také rozhodnout, zda setrvají nebo nesetrvají v organizaci.

© VŠEM 2010

16


Intelektuální kapitál Pojetí lidského kapitálu je spojeno se zastešujícím pojetím intelektuálního kapitálu, který je definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Spoleenský kapitál Spoleenský kapitál je složkou intelektuálního kapitálu. Je tvoen znalostmi odvozenými ze sít vztah uvnit organizace i mimo ni. Organizaní kapitál Organizaní kapitál jsou institucionalizované znalosti vlastnné organizací, které jsou uchovávány v databázích, manuálech apod.

5.2 Mení lidského kapitálu Mení lidského kapitálu se týká hledání vazeb, korelací a v ideálních pípadech píinných souvislostí mezi rznými soubory údaj o lidských zdrojích, a to za použití statistických metod.

5.3 Pístupy k mení Karta vyváženého skóre (balanced scorecard) Karta vyváženého skóre je asto používána jako základna pro mení. Karta skóre vyžaduje od manažer, aby odpovdli na tyi základní otázky, to znamená, aby se na podnik podívali ze ty vzájemn propojených úhl pohledu tak, jak to ukazuje obrázek 5.1. Karta vyváženého skóre mže propojit individuální výkon pracovník s celkovou strategií.

Obr. 5.1 Karta vyváženého skóre (balanced scorecard)

Úhel pohledu zákazníka Jak nás vidí zákazníci?

Finanní úhel pohledu Jak se jevíme našim akcionám?

Úhel pohledu inovací a uení se (lidí) Mžeme pokraovat ve zdokonalování a vytváení pidané hodnoty?

Interní úhel pohledu V em musíme excelovat?

© VŠEM 2010

17


Klíová slova: lidský kapitál, spoleenský kapitál, intelektuální kapitál, mení lidského kapitálu, balanced scorecard

Otázky:

Vysvtlete pojmy lidský kapitál, spoleenský kapitál, intelektuální kapitál.

© VŠEM 2010

18


6. Formování personálu organizace – staffing 6.1 Personální plánování (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 3, str. 87-116)

Definice Personální plánování slouží k realizaci cíl organizace tím, že pedvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatení, smující k souasnému a perspektivnímu zajištní úkol organizace odpovídající pracovní silou.

Personální plánování usiluje o to, aby organizace mla nejen v souasnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly:

v potebném množství,

s potebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi,

s žádoucími osobnostními charakteristikami optimáln motivované,

flexibilní pipravené na zmny,

optimáln rozmístné do pracovních míst,

ve správný as,

s pimenými náklady.

Personální plánování slouží k realizaci cíl organizace tím, že:

pedvídá vývoj,

stanovuje cíle,

realizuje opatení, smující k souasnému a perspektivnímu zajištní úkol organizace odpovídající pracovní silou.

Personální plánování je tzv. odvozeným plánováním. Znamená to, že primární je plánování prodeje výrobk a služeb, výrobních cíl, technického rozvoje a podobn. Jakýkoliv personální plán, má-li být efektivní, musí být odvozen z dlouhodobých cíl organizace a musím jim sloužit.

Efektivnost personálního plánování je dána:

znalostí

a

respektováním

strategie

organizace

(znalost

jestli

firma

bude

expandovat na nové trhy, rozrstat se…),

cyklus plánování innosti organizace a cyklus personálního plánování by mly být asov

sladny

(na

období,

ve

kterém

provádíme

innost,

pracovníky),

personální plánování by mlo být celoorganizaní záležitostí.

© VŠEM 2010

19

musíme

mít


Oblasti a proces personálního plánování Obr. 6.1 Personální plánování je rozdleno do tí relativn samostatných ástí

Plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovník

Plánování pokrytí poteby pracovník

Plánování poteby pracovník

Plánování poteby – plánování pracovních míst Plánování pokrytí poteby – pedvídání nabídky pracovních sil v organizaci i mimo ni a také stanovení cest, jak pro organizace zabezpeit potebné zdroje pracovních sil Plánování personálního rozvoje – pispívá k zabezpeení potebních zdroj pracovních sil, zvyšuje atraktivitu práce, snižuje množství a intenzitu nežádoucích odchod.

Stejn jako v pípad plánování jiných oblastí je pro personální plánování rozhodující pedvídání a prognóza.

Obr. 6.2 Proces plánování pracovník je posloupností následujícího:

INFORMACE

ANALÝZA Prognózy poteby pracovních sil

Prognózy zdroj pracovních sil PROGNÓZA

PLÁN © VŠEM 2010

20


Obr. 6.3 Proces personálního plánování, u nhož lze rozeznat jednotlivé etapy i fáze, pibližuje následující schéma:

Rozepsání plánovaných úkol organizace na jednotlivé organizaní složky

Odhad celkové poteby lidských zdroj odhad potu, kvalifikaní a další struktury pracovník, kteí budou potební pro splnní plánovaných úkol

Odhad existujících vnitních zdroj odhad potu a kvalifikaní struktury pracovník vlastní organizace, kteí budou pro tyto úkoly k dispozici Odhad tzv. isté poteby lidských zdroj (poet/struktura), která mže být nulová, mže znamenat potebu dodatených pracovník i snížit jejich poet

Sumarizace podklad z organizaních jednotek v personálním útvaru

Vypracování plán personálních inností zabezpeení isté poteby lidských zdroj v jednotlivých organizaních složkách i v celé organizaci

6.1.1 Metody sloužící k odhadu perspektivní poteby pracovník K odhadm perspektivní poteby pracovník lze použít rzné metody, které lze rozdlit na metody intuitivní a kvantitativní.

Intuitivní metody odhadu jsou založené na dkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují tedy znané zkušenosti od pracovník, kteí odhad provádjí.

© VŠEM 2010

21


Delfská metoda

Kaskádová metoda

Metoda manažerských odhad

Kvantitativní metody odhadu používají matematických i statistický metodologický aparát.

Metoda založená na analýze vývojových trend

Korelace a regrese

Grafická analýza

Modelování

Metoda založená na pracovních normách

V praxi se pi odhadu budoucí poteby pracovník organizace obvykle nepoužívá jediná metoda, ale spíše uritá kombinace metod. Pitom se nezídka kombinují metody intuitivní s metodami kvantitativními.

6.1.2 Druhy personálních plán (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, Grada, Praha 2007, str. 320 – 325)

Plány inností jsou odvozeny z obecnjších strategií zabezpeování lidských zdroj a jsou vytváeny pro následující oblasti:

Plán zabezpeování lidských zdroj:

Z ad pracovník organizace

Plán získávání z vnjších zdroj

Plány „atraktivního zamstnavatele“

Plán flexibility - jeho cílem je zlepšit flexibilitu jednotlivých inností, zlepšit využití lidského potenciálu, snížit náklady, zefektivnit proces snižování potu pracovník, zvýšit produktivitu.

Jednotlivé typy:

Využívání pracovník na ástený úvazek

Sdílení pracovního místa (job-sharing)

Práce doma distanní práce

Subcontracting

Flexibilní pracovní doba (denní, týdenní, zhuštné pracovní týdny,…)

© VŠEM 2010

22


Systém pesas pomocí flexibilní pracovní doby, uspoádání pracovních smn

Systém smnové práce, vícesmnné pracovní režimy

Plán snižování potu pracovník, cíl by mlo být dosahováno pedevším:

Pomocí pirozených odchod

Stimulováním dobrovolných odchod nadbytených pracovník

Klíová slova: plánování poteby, plánování pokrytí poteby, kvantitativní a intuitivní metody, proces personálního plánování, druhy personálních plán

Otázky:

Popište a vysvtlete rozdíly jednotlivých ástí personálního plánování.

Vysvtlete pro je personální plánování odvozeným plánováním.

6.2 Personální strategie a personální politika 6.2.1 Personální strategie (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 22-23)

Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexn pojatých cíl v oblasti poteby pracovních sil a zdroj pokrytí této poteby. Její nedílnou souástí jsou pedstavy o cestách a metodách, jak tchto cíl dosáhnout.

Personální strategii mžeme chápat jako uspoádanou soustavu dlouhodobých cíl v personálním zajištní podnikové strategie. Zabývá se cílovou skladbou lidských zdroj. Bývá vytváena k asovému horizontu cílového stavu. Musí zabezpeit zdroje odpovídající podnikovým cílm.

Obecná východiska personální strategie:

je determinována celkovou strategií organizace

cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace

musí brát v úvahu i vnjší, mimo organizaci existující podmínky reprodukce pracovní síly

© VŠEM 2010

23


6.2.2 Personální politika (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 22-23)

Personální politika mže být chápána dvojím zpsobem:

jako systém relativn stabilních zásad, jimiž se subjekt (zejm organizace) personální politiky ídí pi rozhodováních, která se dotýkají práce a lidského initele

jako soubor opatení, jimiž se subjekty snaží ovlivovat a usmrovat chování a jednání lidí

Personální politika musí být:

dobe zformulována

dlouhodob stabilní

srozumitelná a pijatelná pro pracovníky

Chceme-li, aby byla personální politika úspšná, pak je role liniových manažer klíová. Personální útvar iniciuje politiku a pístupy, ale manažei ji musí správn realizovat.

Klíová slova: personální strategie, personální politika

Otázky:

Vysvtlete pojem personální strategie.

Vysvtlete pojem personální politika.

6.3 Získávání pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.2, str. 95-104) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 4, str. 117-155)

Definice Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná (nov vytvoená) pracovní místa v organizaci pilákala dostatené množství odpovídajících uchaze o tato místa, a to s pimenými náklady a v požadovaném termínu.

Získávání pracovník zahrnuje:

Identifikace poteby obsadit uritou pracovní funkci

Popis a specifikace obsazované pracovní funkce

Identifikace zdroj pracovní síly

Volba metod získávání pracovník

Volba dokument požadovaných od uchaze

© VŠEM 2010

24


Formulace a uveejnní nabídky zamstnání

Pedvýbr uchaze na základ shromáždných dokument

Sestavení seznamu vhodných uchaze pro výbr pracovník

6.3.1 Podmínky a zdroje získávání pracovník Vnitní podmínky zpravidla souvisí jednak s pracovním místem a jednak s organizací.

Pokud jde o pracovní místo, dležitou roli hraje:

povaha práce postavení v hierarchii funkcí organizace,

požadavky (vzdlání, kvalifikace, aj.),

rozsah povinností a odpovdností,

organizace práce a pracovní doby,

místo vykonávané práce,

podmínky práce (odmna za práci, pracovní prostedí).

Podmínky související s organizací mohou být následující:

význam a úspšnost organizace,

povst organizace (ve vztahu k zákazníkm i vlastním zamstnancm),

odmování na trhu práce,

úrove pée o pracovníky,

možnost vzdlávání, personálního rozvoje,

mezilidské vztahy, personální klima,

umístní organizace (lokalita).

Vnjší podmínky jsou charakterizovány zejména:

demografickým vývojem, promnlivostí reprodukce pracovních zdroj,

ekonomikou - vývojem národního hospodáství, strukturálními zmnami (stav mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil),

hodnotovou orientací, profesn kvalifikaní orientací lidí,

technologickým vývojem vytváí požadavky na profesní a kvalifikaní strukturu lidských zdroj,

územní diferenciací a specifiností trhu práce,

politickou a legislativní situací zem.

6.3.2 Identifikace zdroj pracovní síly Vnitní zdroje:

pracovníci uspoené v dsledku technického pokroku,

pracovníci uvolnné v dsledku organizaních zmn,

© VŠEM 2010

25


pracovníci, kteí jsou pipraveni vykonávat náronjší práci,

pracovníci, kteí mají vlastní zájem zmnit práci.

Obr. 6.4 Výhody a nevýhody získávání pracovník z interních zdroj:

Výhody

Nevýhody

organizace zná silné a slabé stránky uchazee

pekážky pronikání nových myšlenek a pístup zvení

uchaze zná lépe organizaci

zvyšuje se morálka a motivace

negativn ovlivovat morálku a

zamstnanc

mezilidské vztahy

lepší návratnost investic, vložených

soutžení o povýšení mže

podniková slepota pi povyšování

do zamstnanc

využití zkušeností stávajících zamstnanc

Vnjší zdroje:

volní pracovníci na trhu práce,

absolventi škol a jiných vzdlávacích institucí,

pracovníci jiných organizací,

ženy v domácnosti, dchodci, studenti, pracovníci ze zahranií apod.

Obr. 6.5 Výhody a nevýhody získávání pracovník z externích zdroj: Výhody

Nevýhody

širší možnost výbru, než ve vlastní organizaci

potenciálních zamstnanc je

nové pohledy, názory, poznatky a

obtížnjší

zkušenosti zvení

kontaktování, hodnocení a výbr

zpravidla levnjší, snadnjší a

adaptace a orientace pracovník je delší

rychlejší získávání kvalifikovaných pracovník

potenciální konflikty s dosavadními pracovníky, kteí se cítí kvalifikování i oprávnní získat obsazovaná místa

Stále více organizací uplatuje politiku stejných píležitostí, to znamená, že všichni uchazei, a už se jedná o pracovníky organizace i externí zájemce mají stejné výchozí podmínky a tím pádem stejnou šanci získat obsazované místo.

© VŠEM 2010

26


6.3.3 Metody získávání pracovník Pi volb metody získávání pracovník musíme mít jasno, jakých zdroj využijeme (vnitní/vnjší), jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka a kolik asu a finanních prostedk máme k dispozici.

Nejastji využívané metody získávání pracovník jsou:

Uchazei se nabízejí sami

Doporuení stávajícího/dívjšího pracovníka

Pímé oslovení vyhlédnutého jedince

Vývsky

Inzerce v tisku, rozhlase a televizi

Spolupráce se školami

Spolupráce s úady práce

Využívání služeb personálních agentur

Využívání služeb poítaové sít Internet

6.3.4 Zásady efektivního získávání pracovník Pi získávání pracovník se vyplatí dodržovat následující zásady:

volné pracovní funkce se snažíme obsadit nejprve z vnitních zdroj,

pi oslovování vnjších zdroj vystupujeme neanonymn,

uchazee pedem informujeme zejména o: o

charakteristikách pracovní funkce,

o

požadavcích pracovní funkce na pracovníka,

o

pracovních podmínkách spojených s pracovní funkcí,

uchazem sdlujeme pesné, pravdivé, úplné a relevantní informace,

uchazee získáváme na základ jejich pracovních schopností,

vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchaze.

Míra

efektivity

získávání

zamstnanc

je

dána

i

atraktivitou

spolenosti

jako

zamstnavatele.

Zvyšování pracovní atraktivity organizace a efektivnosti získávání pracovník je podporováno:

náležitou péí o pracovní podmínky,

náležitou péí o hygienické podmínky práce,

péí o sociální rozvoj pracovník,

zlepšování mezilidských vztah a sociálního klimatu v organizaci,

personálním rozvojem pracovník,

© VŠEM 2010

27


postavením organizace, její souasnou úspšností a perspektivou,

seriózním vztahem k zákazníkm, transparentností a etikou podnikání.

Tyto aktivity mají sílící koncepní charakter, vyúsující v komplexní aktivitu, tzv. personální marketing.

Personální marketing - pedstavuje použití marketingového pístupu v personální oblasti

Personální marketing

Zformování a udržení potebné

Upoutání pozornosti

pracovní síly organizace

potencionálních zamstnanc

6.3.5 Pedvýbr Pedvýbr uchaze o zamstnání se provádí na základ hodnocení shromáždných dokument uchazee (žádostí o zamstnání a životopis). Hodnotíme

pedevším

odbornou

zpsobilost

uchaze

vykonávat

práci

v rámci

obsazované pracovní funkce, tzn., zda uchazei mají požadované odborné vzdlání a praxi.

Na základ výsledk pedvýbru uchaze je sestaven seznam vhodných uchaze, který je zaazen do výbru pracovník. Seznam by ml obsahovat pt až deset vhodných uchaze.

Klíová slova: metody získávání pracovník, vnitní a vnjší podmínky získávání pracovník, interní a externí zdroje, nástroje efektivního procesu získávání pracovník, personální marketing

Otázky:

Co pedstavuje v soudobém ízení lidských zdroj personální marketing?

Na em závisí volba vhodné metody získávání pracovník?

Uve te píklady vhodných metod pro danou situaci.

Charakterizujte podmínky a zdroje získávání zamstnanc.

© VŠEM 2010

28


6.4 Výbr pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.3, str. 104-112) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 5, str. 156-177)

Cílem

výbru

pracovník

je

rozhodnout,

který

z vhodných

uchaze

bude

pravdpodobn nejlépe vyhovovat požadavkm obsazovaného místa.

Výsledkem výbru pracovník by ml být uchaze, který:

je schopen vykonávat danou práci,

je schopen zalenit se do pracovního kolektivu,

je schopen akceptovat nabídku zamstnání.

Posuzování uchazee Posuzování uchazee je klíovým problémem výbru pracovník. Díve než mžeme pistoupit k vlastnímu výbru pracovník, musíme vyešit tyto problémy v následujících krocích: 1. stanovit požadavky na odbornou zpsobilost pracovníka (vzdlání, kvalifikace), 2. stanovit, na základ eho bude odborná zpsobilost pracovníka posuzována, 3. stanovit kritéria pracovního výkonu (vychází z popisu pracovního místa), 4. stanovit faktory k pedvídání úspšného výkonu (predikátory), 5. stanovit týmová (skupinová, útvarová, celoorganizaní) osobnostní kritéria, 6. stanovit faktory a metody, které použijeme k zajišování a pedvídání osobních charakteristik, 7. vyešit problém získávání objektivních, dostaten podrobných, vrohodných a úelu pimených informací, 8. verifikace všech dostupných informací.

Požadavky na pracovníky:

odborné schopnosti

požadavky na chování a postoje

odborná píprava a výcvik

zkušenosti, praxe

další požadavky

Pro výbr pracovník již nestaí, do jaké míry jsou naplnny požadavky obsazovaného místa. Stále více se prosazují tato ti kritéria výbru: 1. Celopodniková kritéria – schopnost uchazee pijmout hodnoty organizaní kultury, pispt k jejich rozvíjení. Tato kritéria zpravidla nebývají uvádna v nabídce zamstnání, jsou uplatována intuitivn a asto i subjektivn.

© VŠEM 2010

29


2. Týmová kritéria – týkají se vlastností, které by ml mít jedinec pracující v uritém konkrétním týmu. 3. Kritéria pracovního místa – tradiní kritéria, odpovídají specifikaci pracovního místa na schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa.

6.4.1 Metody výbru pracovník: Mezi bžn používané metody výbru pracovník patí:

zkoumání životopisu – je univerzální metodou výbru (strukturovaný životopis, nestrukturovaný životopis),

dotazník

-

zpravidla

vyplují

uchazei

o

zamstnání

ve

všech

vtších

organizacích. asto jedna organizace používá více variant dotazník diferencovan pro rzné kategorie pracovních funkcí.

testy pracovní zpsobilosti – zpravidla jsou považovány za pomocný/doplkový nástroj výbru a bývají používány ve spojení s jinými metodami, nikdy ne samostatn (testy inteligence, schopností, znalostí, osobnosti),

assessment centre – metoda hodnocení uchaze na uritou, zpravidla vyšší pozici (výbrový AC) nebo stanovení tréninkových požadavk nezbytných pro výkon stávající nebo budoucí pozice (rozvojový AC). Její pedností je soubžné posouzení více osob nkolika hodnotiteli, a to na základ ešení modelových úloh a zadání, blížících se svou povahou skuteným nárokm pracovního místa,

výbrový pohovor,

zkoumání referencí – z pedchozích pracoviš, škol, pop. osob, které uchazee znají,

lékaské vyšetení – tam, kde to okolnosti vyžadují,

pijetí pracovníka na zkušební dobu.

Výbrový pohovor Výbrový pohovor je pi odborném vedení zejm nejvhodnjší metodou výbru pracovník, nebo umožuje komplexní posouzení uchaze.

Prostednictvím výbrového pohovoru mžeme:

ovit a doplnit dležité informace o uchazeích, podat uchazem informace o organizaci, práci a pracovních podmínkách,

posoudit odbornou zpsobilost, osobnost a motivaci uchaze,

zjistit pedstavu uchaze o pracovních podmínkách (zejména finanní odmn).

Rozhovory mžeme lenit na strukturované, nestrukturované a polostrukturované.

© VŠEM 2010

30


Strukturovaný pohovor – je charakteristický tím, že si pedem pipravíme a naplánujeme otázky a modelové odpovdi, poadí otázek a as na otázky, resp. celý pohovor. Všechny pedem pipravené otázky postupn položíme všem pozvaným uchazem o obsazovanou pracovní funkci. Výhodou strukturovaného pohovoru je objektivnost a srovnatelnost hodnocení uchaze, bez ohledu na to, kdo a kdy pohovor vede a hodnotí. Nevýhodou strukturovaného pohovoru je obtížnjší posouzení osobnosti uchaze.

Nestrukturovaný pohovor – vedeme bez pípravy a plánování, jen na základ rámcového vymezení hlavních cíl pohovoru. Výhodou nestrukturovaného pohovoru je možnost lépe poznat osobnost uchazee. Nevýhodou je velká pravdpodobnost subjektivního a obtížn srovnatelného hodnocení uchaze.

Polostrukturovaný pohovor –

má

obvykle

ást

strukturovanou,

kdy uchazei

pokládáme pedem pipravené otázky a ást nestrukturovanou, kdy s uchazeem vedeme volný rozhovor.

Píprava na výbrový pohovor:

Seznámit se popisem a specifikací obsazované pracovní funkce

Seznámit se s žádostmi o zamstnání a životopisy

Rozvrhnout strukturu výbrového pohovoru

Pipravit si otázky pro výbrový pro výbrový pohovor

Pipravit si záznamový list pro hodnocení uchazee

Zvolit profesionální vzhled a vystupování

Vedení výbrového pohovoru:

Behaviorální pístup - zamuje se na zkušenosti z minulého chování

Modelové situace a zkoušky dovedností – zkoušení dovedností a znalostí formou tes a modelových situací

Stresový rozhovor – sled rychlých otázek, na které ani neekáme odpov .

Obvyklá struktura výbrového pohovoru: 1. Úvod 2. Pedstavení zamstnavatele 3. Pedstavení uchazee

© VŠEM 2010

31


4. Otázky a odpovdi (ovit a doplnit informace z CV, posoudit pracovní zpsobilost, osobnost a motivaci uchazee. Poskytnutí prostoru uchazem zeptat se na skutenosti související s prací) 5. Závr

Nejastjší chyby pi vedení výbrového pohovoru:

podcenní pípravy na výbrový pohovor

vedení pohovoru na základ prvního dojmu

subjektivní a nevyvážené vedení pohovoru

kladení sugestivních a diskriminujících otázek

tendence více hovoit než naslouchat

nezapisování si poznámek z prbhu výbrového pohovoru

Klíová slova: výbr pracovník – definice, posuzování uchazee, kritéria výbru pracovník, metody výbru pracovník – dotazník, motivaní dopis, zkoumání životopisu, testy pracovní zpsobilosti, Assessment centre, výbrový pohovor, píprava a zpsob vedení výbrového pohovoru, fáze výbrového pohovoru, chyby pi vedení výbrového pohovoru

Otázky:

Definujte požadavky na výbr pracovník. Které kroky determinují efektivní postup výbru pracovník?

Popište ti kategorie kritérií výbru pracovník a jejich vzájemný vztah.

Uve te nejpoužívanjší metody výbru pracovník a charakterizujte provádné innosti v rámci dané výbrové metody.

6.5 Pijímání pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.4, str. 113-117) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 178-180)

Pijímání pracovník pedstavuje adu personálních procedur, které následují po informování uchazee o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zamstnání v organizaci a koní dnem nástupu pracovníka do zamstnání.

Vznik pracovního pomru

pracovní

pomr

se

zakládá

pracovní

smlouvou

zamstnancem,

pracovní smlouva musí být uzavena písemn.

© VŠEM 2010

32

mezi

zamstnavatelem

a


Pracovní smlouva musí obsahovat:

druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat,

místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,

den nástupu do práce.

Obsah pracovního pomru lze zmnit jen tehdy, dohodou-li se organizace a pracovník na jeho zmn. Zmnu pracovní smlouvy je nutné provést písemn. Konat práce jiného druhu nebo v jiném míst, než byly sjednány v pracovní smlouv, je pracovník povinen jen v pípadech uvedených v zákon.

Povinnosti vyplývající z pracovního pomru a) Organizace je povinna

pidlovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy

platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat

vytváet podmínky pro plnní jeho pracovních úkol

dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními pedpisy, smlouvou nebo stanovené vnitním pedpisem

b) Pracovník je povinen

podle pokyn organizace vykonávat osobn práce podle pracovní smlouvy

dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního pomru

Pracovní pomr vzniká dnem, který byl sjednám v pracovní smlouv.

6.6 Adaptace pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 5.5, str. 117-119) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 1.1, str. 180-189)

Adaptace pracovník je proces seznamování pracovníka s organizací a podmínkami za nichž bude pracovník vykonávat svou práci.

Úkoly procesu adaptace pracovník:

urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostedím, potebnými znalostmi a dovednostmi,

zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostaten se orientuje v novém pracovním a sociálním prostedí.

Adaptace: Adaptaci pracovník mžeme rozdlit na formální a neformální adaptaci.

© VŠEM 2010

33


Formální adaptace pracovník

plánovitý

proces

zabezpeovaný

personálním

útvarem

a

bezprostedním

nadízeným

probíhá zpravidla systematicky a plánovit na základ speciálního adaptanvzdlávacího programu

Neformální adaptace pracovník

vícemén spontánní proces zabezpeovaný spolupracovníky

Adaptace nových pracovník se zamuje na ti oblasti:

celoorganizaní

adaptace

-

organizaní

struktura,

základní

podnikové

dokumenty, pehled možností vzdlávání atd.

útvarová, skupinová, týmová adaptace - funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovdnosti, postupy-pravidla-omezení atd.

adaptace na konkrétní pracovní místo - je obsahov diferencována podle charakteru a obsahu práce

Adaptan vzdlávací program musí zabezpeit:

Informování nového pracovníka o skutenostech, které jsou dležité pro jeho úspšnou innost v rámci organizace a pracovní funkce. Nový pracovník musí být seznámen s cíli a strategií organizace, strukturou organizace, kulturou organizace, právy a povinnostmi pracovníka, pracovními podmínkami, pracovním ádem apod.

Odborné zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na podmínky a požadavky nové pracovní funkce

Sociální zalenní nového pracovníka do organizace a pracovní funkce, tzn. jeho pivyknutí na nové sociální vztahy

6.6.1 Úloha vedoucích pracovník a úloha personálního útvaru v prbhu adaptace pracovník Personální útvar:

vypracovává koncepci adaptace

podílí se zejména na poátení fázi adaptace

ídí a koordinuje pedevším celoorganizaní adaptaci

Vedoucí pracovníci:

ídí a kontrolují pedevším útvarovou adaptaci a adaptaci na pracovní místo

vytváí si komplexní úsudek

povuje pracovníka rznými úkoly

© VŠEM 2010

34


deleguje na pracovníka náronjší úkoly

toleruje poátení neúspch a nedostatky

zajímá se o poteby pracovníka

Klíová slova: píjímání pracovník, adaptace pracovník, oblasti adaptace, pracovní pomr – vznik a zmny, pracovní smlouva, povinnosti vyplývající z pracovního pomru, formální a neformální adaptace nových pracovník, oblasti adaptan vzdlávacího programu, úloha manažer v prbhu adaptace

Otázky:

Co pedstavuje adaptace nových pracovník a které specifické úkoly eší tento proces?

Co musí obsahovat pracovní smlouva?

6.7 Rozmísování pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 6, str. 127-141) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 8, str. 221-236)

Definice Rozmísování

pracovník

lze

definovat

jako

kvalitativní,

kvantitativní,

asové

a

prostorové spojování pracovník s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi lovkem, jeho prací a pracovním místem.

Pi rozmísování pracovník musíme brát v úvahu:

profil pracovníka o

profesn kvalifikaní charakteristiky

o

charakteristiky jeho osobnosti

profil pracovního místa

Primární roli pi rozmísování pracovník hrají pracovní místa se svými požadavky a pracovními

podmínkami.

Pro

tato

pracovní

místa

se

snažíme

najít

pracovníky

s odpovídající kvalifikací, pracovním výkonem a schopností pizpsobovat se daným pracovním podmínkám.

Rozmísování pracovník v rámci vnitní mobility Pedstavuje tu ást rozmísování pracovník, která zahrnuje pouze mobilitu uvnit organizace, jedná se tedy o:

© VŠEM 2010

35


a) povyšování pracovník b) pevádní pracovník na jinou práci c) peazování pracovník na nižší funkci

Rozmísování pracovník v rámci vnjší mobility a) aktivní stránka

etzec proces získávání, výbru, pijímání a orientace pracovník.

b) pasivní stránka

propouštní pracovník

penzionování pracovník

rozhodnutí pracovník z organizace odejít

ukonení pracovního pomru úmrtím

6.7.1 Propouštní pracovník Skonení pracovního pomru mže být na základ: 1. Právního úkonu

dohodou

výpovdí

okamžitým zrušením

zrušením ve zkušební dob

2. Právní události

uplynutím sjednané doby - v pípad pracovního pomru na dobu uritou

smrtí pracovníka

3. Úedního rozhodnutí

u cizinc nebo osob státní píslušnosti

6.7.1.1 Hromadné propouštní Skonení pracovních pomr v období 30 kalendáních dn na základ výpovdi daných zamstnavatelem z dvod uvedených v §52 písm. a) až c) a to: 10 zamstnanc (u organizací od 20 do 100 zamstnanc) 10 % zamstnanc (u organizací od 101 od 300 zamstnanc) 30 zamstnanc (u organizací s více než 300 zamstnanc)

© VŠEM 2010

36


Nutná opatení v souvislosti s „hromadným propouštním“ Povinnost písemn informovat odborovou organizaci nebo radu zamstnanc o:

dvodech, potu a profesním složení zamstnanc

dob, kdy se hromadné propuštní uskutení

hledisek pro výbr dotených zamstnanc

odstupném

Povinnost písemn informovat píslušný úad práce

6.7.1.2 Outplacement Outplacement je definován jako pomoc ze strany organizace poskytovaná propuštným pracovníkm z dvod nadbytenosti (zpravidla pi hromadném propouštní).

Pomoc propouštným zamstnancm je orientována nejastji na:

hledání jiného zamstnání

konzultace zamené na zahájení nové kariéry

na poradenství, vztahující se k lepší orientaci na trhu práce

zvládnutí personálních rozhovor

psychologické poradenství, apod.

Pomoc mže být poskytována:

pímo organizací

specializovanou firmou, kterou organizace tímto úkolem poví

Dvody outplacementu Dvod je nkolik. Za prvé z dvodu zodpovdnosti, za druhé z dvodu marketingu a zvýšení prestiže znaky zamstnavatele. Nemén významným dvodem je i to, že takto firmy dkují zamstnancm za jejich práci pro firmu.

6.7.2 Penzionování pracovník Penzionování pracovník – existují dva odlišné pístupy k respektování dchodového (penzijního) vku (vku, v nmž v souladu s obecn platnými pedpisy vzniká nárok na starobní dchod) pi rozhodování o dalším zamstnávání pracovník. Tmto pístupm odpovídá i praxe penzionování v organizacích.

1. Politika pružného (flexibilního) dchodového vku - dchodový vk je jen jakousi dolní vkovou hranicí, pi níž je možné opustit zamstnání, ale pracovníci pro organizaci potební a podávající požadovaný pracovní výkon by mli mít možnost pokraovat v práci.

© VŠEM 2010

37


2. Politika pevného (fixního) dchodového vku – tato politika vychází z toho, že dosažením dchodového vku by ml být pracovní pomr s pracovníkem ukonen, pop. by ml opustit svou funkci a doasn vykonávat práci odpovídající jeho kvalifikaci, kterou organizace potebuje zabezpeit a momentáln pro ní nemže najít vhodného mladšího pracovníka.

6.8 Staffing (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 8.2, str. 223-224)

Staffing je nyní již mezinárodním termín, který zhruba odpovídá eskému výrazu formování pracovní síly organizace. Toto formování má jednak stránku kvantitativní, která je výsledkem vzájemného pomru velikosti vstup pracovník do organizace a velikosti výstup pracovník z organizace (vnjší mobilita pracovník) i velikosti jednotlivých druh pohybu pracovník uvnit organizace (vnitní mobilita pracovník). Má však i stránku kvalitativní danou pedevším profesn kvalifikaními strukturami pracovník do organizace picházejících a z ní odcházejících, ale i formováním pracovních schopností pracovník v rámci jejich vzdlávání zabezpeovaného nebo podporovaného organizací.

Obr. 6.6 Formování personálu organizace (staffing):

Povyšování

PENZIONOVÁNÍ

PROPUŠT NÍ

Pevedení na jinou práci

Peazení

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝB R, PIJÍMÁNÍ, ORIENTACE

REZIGNACE ÚMRTÍ OSTATNÍ

© VŠEM 2010

38


Klíová slova: rozmísování pracovník – vnjší a vnitní mobilita, skonení pracovního pomru, propouštní – penzionování, politika pružného penzijního vku, politika pevného penzijního vku, staffing, outplacement

Otázky:

Vyjmenujte a charakterizujte formy skonení pracovního pomru, které uruje eský právní ád.

Jaké odlišné pístupy uplatují organizace v penzionování pracovník?

Co rozumíme pod pojmem „hromadné propouštní“?

V em spoívá úloha outplacementu?

© VŠEM 2010

39


7. Hodnocení pracovník a ízení pracovního výkonu (Nmec, O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 4,5, str. 72-75) (Bedrnová, E. a kol., Psychologie a sociologie ízení - 3. vydání, 2007, kap. 5.4.3, str. 399-410) (Koubek, J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 7, str. 190-220)

Pracovní výkon a pracovní výkonnost V podnikové praxi není dležité rozlišování tchto pojm, daleko podstatnjší je to, jakým zpsobem je ízení pracovního výkonu v podniku realizováno.

V em tedy spoívá terminologický rozdíl obou pojm:

Definice Pracovní výkonnost je považována za jakýsi pedpoklad nebo potenciál zamstnance podat konkrétní pracovní výkon v podob mitelných výsledk. Pracovní výkonnost sama o sob ješt nezaruuje skutený pracovní výkon v urité kvalit a kvantit.

Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledk v požadované kvalit, kvantit a termínu.

Pracovní výkon se vztahuje k úrovni plnní úkol, které jsou souástí pracovní nápln uritého pracovníka. Znamená tedy zejména množství a kvalitu práce, ochotu, pístup k práci, pracovní chování, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jednice považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Pracovní výkon je za dané situace výsledkem spojení a vzájemného pomru úsilí, schopností a vnímání role (vnímání úkol). Organizace si najímají pracovníky, aby odvádli žádoucí pracovní výkon, proto je úrove pracovního výkonu pracovníku hlavním smyslem personální práce.

© VŠEM 2010

40


Obr. 7.1 Determinanty pracovního výkonu

ÚSILÍ

SCHOPNOSTI

Úrove pracovního výkonu

VNÍMÁNÍ ROLE

Úsilí je odrazem motivace a týká se množství energie (fyzické nebo duševní) vynaložené pracovníkem pi plnní úkolu. Jde o dosti promnlivou veliinu. Úsilí kolísá nejen v souvislosti se stavem, v nmž se pracovník momentáln nachází (nap. nemoc, nálada aj.), ale i v souvislosti s povahou úkolu. Pitom pracovní výkon nemusí být vždy úmrný vynaloženému úsilí, zejména nejsou-li pítomny potebné schopnosti nebo nepochopí-li pracovník svou roli, svj úkol.

Schopnosti jsou osobní charakteristiky pracovníka používané pi vykonávání práce a potebné k úspšnému vykonávání této práce. Zpravidla se v ase píliš nemní a jejich vývoj nebývá zpravidla píliš dynamický. K úspšnému i pijatelnému vykonávání každé konkrétní práce musí existovat uritá minimální úrove schopností, pedevším znalostí a dovedností. Zejména tedy úrove znalostí a dovedností uritého pracovníka tvoí horní hranici jeho výkonu.

Vnímání role i úkol se vztahuje ke smrm, o nichž se pracovník domnívá, že by na n ml orientovat své úsilí pi práci. Jde tedy o míru pochopení role i úkolu.

Nástroje ovlivující pracovní úsilí 1. úinný mzdový systém, 2. systém sociálních požitk a služeb pro pracovníky, 3. obsah práce, 4. povzbuzování – neformální vztahy, 5. atmosféra pracovní skupiny, 6. pracovní podmínky a režim práce.

© VŠEM 2010

41


1. Úinný mzdový systém Základní faktory hmotné odmny, které ovlivují motivaní úinnost a pracovní spokojenost: a) reálná výše mzdy, b) spravedlivá výše mzdy, c) struktura mzdy, d) jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odmny, e) pedem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odmnou, f) prodleva mezi výkonem a ocenním.

2. Systém sociálních požitk a služeb pro pracovníky Podmínky systému mimomzdových stimul:

musí motivovat k vyšším výkonm,

musí zvyšovat loajalitu se zamstnavatelem,

efektivní využití vynaložených prostedk.

3. Obsah práce Je dalším významným faktorem stimulace. V motivaním profilu lze nalézt dimenzi orientace na úspch a jako její protipól orientaci na obsah innosti. Nkteré prvky obsažené v pracovní innosti mají stimulaní charakter. Je teba si uvdomit, že stimulaní aspekt vlastní innosti není u všech pracovník stejn úinný. I ti, kteí jsou výrazn orientováni na obsah inností, se od sebe liší tím, který konkrétní aspekt je oslovuje více a který mén.

Mezi apely, jimiž psobí obsah práce, patí nap.:

apel na samostatnost,

apel na tvoivé myšlení,

apel na koncepní myšlení,

apel hrdosti na práci,

apel na prestiž,

apel spoleenský,

apel moci,

apel pée o druhé.

4. Povzbuzování – neformální vztahy Je

významným

nástrojem

stimulování

v rukách

manažer.

Jeho

prostednictvím

pomáhají svým lidem objevit stimulaní hodnotu v obsahu práce. Jde pedevším o

© VŠEM 2010

42


neformální hodnocení, v nmž jsou zvýraznny pozitivní prvky. Neformální hodnocení ovlivuje jak racionální obsahovou rovinu, tak rovinu prožitkovou – emocionální.

5. Atmosféra pracovní skupiny Výrazné stimulaní úinky v sob obsahují také všechny sociální faktory. Vedoucí samozejm nemže skupin naídit, jak se má chovat. Sociální skupina má svá vlastní pravidla, normy a projevy, které se utváejí a vyvíjejí v závislosti na její skladb, aktivních a zasazením do širšího rámce sociálního a pedmtného okolí. Manažer však pesto není zcela bezmocný k tomu, jak skupina zachází se svými leny. Má možnost ovlivovat dní ve skupin tím, že na ni psobí.

6. Pracovní podmínky a režim práce Zájem organizace vytváet pracovníkm lepší podmínky pro jejich práci má dvojí efekt: primárn se lepší podmínky pro práci projeví ve zlepšení výkonu, druhotn se zlepšuje vztah mezi ní a zamstnanci.

7.1 Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu – jedná se o posuzování a hodnocení pracovník jejich manažery.

Hodnocení pracovník se zabývá:

plnním pracovníkovi stanovených úkol

pracovním chováním a pracovními vztahy

sdlováním a projednáváním výsledk

hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu

Dv podoby hodnocení pracovník:

neformální prbžné hodnocení pracovníka jeho nadízeným bhem práce (determinováno situací daného okamžiku)

formální (pravidelné, standardizované, systematické)

7.2 ízení pracovního výkonu Definice ízení pracovního výkonu lze definovat jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinc a tým.

© VŠEM 2010

43


ízení pracovního výkonu – je nepetržitý a mnohem širší, komplexnjší a pirozenjší proces ízení, který vyjasuje vzájemná oekávání, zdrazuje podprnou roli manažer, zamuje se na budoucnost.

Obr. 7.2 Rozdíly mezi hodnocením a ízením výkonu (Armstrong, Baron, 2004) Hodnocení pracovního výkonu

ízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dol

Spolený proces založený na dialogu

Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s jedním nebo více formálními setkáními

Používání klasifikace, budování

Klasifikace, budování mén obvyklé

Monolitický systém

Flexibilní proces

Zamení na kvantitativní cíle

Zamení na hodnoty chování ve stejné míe jako na cíle

asto propojeno s odmováním

Pímá vazba na odmnu je mén pravdpodobné

Je záležitostí personálního útvaru,

Je záležitostí liniových manažer,

byrokratický systém, složité papírování

dokumentace na minimální úrovni

© VŠEM 2010

44


Obr. 7.3 Princip ízení pracovního výkonu názorn dokumentuje následující schéma:

Dohoda o pracovním výkonu, vzdlávání a rozvoji

MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ

Pracovní výkon pracovníka v prbhu hodnoceného období a jeho sledování

Hodnocení pracovního výkonu

Odmování pracovník

Vzdlávání a rozvoj pracovník

Dohody o pracovním výkonu tvoí v procesu ízení pracovního výkonu základnu pro rozvíjení, posuzování a zptnou vazbu. Definují oekávání v podob profilu role, která stanovuje požadavky v podob hlavních oblastí výsledk a v podob schopností potebných k efektivnímu výkonu. Profil role poskytuje základnu pro dohodu o cílech a metodách mení výkonu. Dohoda o pracovním výkonu zahrnuje všechny plány zlepšování pracovního výkonu, které mohou být nezbytné, a také plán osobního rozvoje.

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdlávání a rozvoji pracovní Dohodnuté cíle rozvojové

7.3 Mení výkonu pi dosahování cíl Mení výkonu je dležitým prvkem ízení pracovního výkonu. Je základnou pro poskytování a vytváení zptné vazby. Identifikuje, kde jde práce dobe a kde ne.

© VŠEM 2010

45


Mení výkonu je relativn snadné u tch pracovník, kteí jsou odpovdní za dosahování kvantifikovatelných výsledk, napíklad za objem prodeje. Je však obtížnjší v pípad vzdlaných pracovník, napíklad vdc. Pro uení zpsobu mení výkon je teba rozlišovat mezi dvma formami výsledk – kvantifikovatelné a nekvantifikovatelné.

Pracovní výkon (mení a ukazatele): 1. mení a ukazatele by se mly vztahovat k výsledkm, a nikoliv k úsilí, 2. dosažení výsledk musí mít pracovník pod kontrolou, 3. mení musí být objektivní a ukazatele zjistitelné, 4. mení musí být pracovníky považováno za spravedlivé, 5. pro mení musí být k dispozici potebné údaje, 6. je vhodné upednostovat tradiní a všeobecn srozumitelné ukazatele.

7.4 ízení pracovního výkonu bhem roku (M. Armstrong, ízení lidských zdroj – 10. vydání, Nejnovjší trendy a postupy, 2007, Grada, kap.33, str. 423-426)

Snad jedním z nejdležitjších rys pojetí ízení pracovního výkonu je to, že je to nepetržitý proces. Aby se zajistilo vybudování a udržení kultury ízení pracovního výkonu, musí být ízení pracovního výkonu aktivn podporováno a povzbuzováno vrcholovým managementem. Musí zdrazovat, že ízení pracovního výkonu je to, co se od manažer oekává, a že jejich výkon jako manažer se bude posuzovat podle toho, do jaké míry je budou provádt svdomit a dobe. Formální, zpravidla roní hodnocení (spíše zkoumání a spolené posuzování pracovního výkonu) stále zstává dležitou souástí systému ízení pracovního výkonu, není všech jeho nejdležitjší ástí. Pinejmenším stejný, spíše však vtší význam se pikládá vypracování dohody o výkonu a nepetržitém procesu ízení pracovního výkonu.

Zkoumání a posuzování pracovního výkonu I když je ízení pracovního výkonu nepetržitým procesem, je stále nutné organizovat jednou i dvakrát do roka formální setkání za úelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu pracovníka. Poskytuje to možnost se zamyslet nad rozhodujícími problémy pracovního výkonu a rozvoje. Tato setkání jsou nástrojem, jehož pomocí se dosahuje, aby se správn uplatovalo pt primárních prvk ízení pracovního výkonu, tj.: 1. dohoda 2. mení 3. zptná vazba 4. pozitivní povzbuzování 5. dialog

© VŠEM 2010

46


Úlohou ízení pracovního výkonu je dívat se dopedu na to, co by lidé mli dlat, aby naplnili úel své práce.

Pro setkání za úelem prozkoumání a posouzení pracovního výkonu platí dvanáct zlatých pravidel: 1)

Dobe se pipravit

2)

Postupovat podle jasn stanovených bod

3)

Vytvoit správnou atmosféru

4)

Poskytovat dobrou zptnou vazbu

5)

Produktivn využívat as

6)

Chválit

7)

Nechat pracovníky mluvit co nejvíce

8)

Povzbuzovat pracovníky k sebehodnocení

9)

Zamit se na práci a aktuální pracovní výkon nikoliv na osobnost pracovníka

10) Povzbuzovat k analytickému pístupu 11) Nedopustit se neoekávané kritiky 12) Dohodnout mitelné cíle a plány postupu na další období

Klíová slova: základní cíle ízení pracovního výkonu, pracovní výkon a pracovní výkonnost, úsilí, schopnosti, vnímání role, formální a neformální hodnocení pracovního výkonu, dohoda o pracovním výkonu a vzdlávání a rozvoji, pracovní výkon, mení výkonu

Otázky:

Charakterizujte podstatné rozdíly mezi hodnocením a ízením pracovního výkonu.

Vysvtlete pojmy pracovní výkonnost a pracovní výkon.

Vysvtlete pojmy úsilí, schopnosti, vnímání role.

Vysvtlete rozdíl mezi formální a neformálním hodnocením pracovního výkonu.

© VŠEM 2010

47


8. Vzdlávání a rozvoj pracovník (Nmec O. a kol., Personální management – 1. vydání, 2008, VŠEM, kap. 7, str. 147-158) (Koubek J., ízení lidských zdroj, 2006, kap. 9, str. 237-264)

V personální práci ady moderních organizací se vzdlávání a rozvoj pracovník stává jednou z nejdležitjších personální inností. Píinou je neustále rostoucí význam lidí a jejich znalostí, dovedností a osobních vlastností pro dosažení dlouhodobé a udržitelné prosperity, konkurenceschopnosti a pizpsobivosti organizací, resp. celé spolenosti v prostedí neustále se mnících podmínek podnikání a hospodaení (technických, ekonomických, politických, právních, sociálních, kulturních, demografických, ekologických aj.).

8.1 Formování pracovních schopností lovka a pracovníka Definice 1 Formováním pracovních schopností lovka rozumíme soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností lovka v prbhu celého jeho života.

Definice 2 Formováním

pracovních

schopností

pracovníka

organizace

rozumíme

soustavné

formování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníka konkrétní organizace v prbhu jeho psobení v dané organizaci.

Z výše uvedených definic vyplývá, že formování pracovních schopností lovka a formování pracovních schopností pracovníka nestojí vedle sebe, ale naopak, formování pracovních schopností lovka je širší oblast, která zahrnuje i formování pracovních schopností pracovníka. Systém

formování

pracovních

schopností

lovka

zahrnuje

oblast

všeobecného

vzdlávání, oblast odborného vzdlávání a oblast rozvoje. Oblast odborného vzdlávání se na jedné stran skládá ze základní pípravy na povolání, kterou zajišuje stát a na druhé

stran

z adaptace

pracovník,

doškolování,

peškolování,

které

zajišuje

organizace a je tedy i souástí formování pracovních schopností pracovníka organizace viz obr. 8.1.

© VŠEM 2010

48


Obr. 8.1 Systém formování pracovních schopností lovka Základní píprava na povolání Oblast všeobecného vzdlávání ORIENTACE Oblast odborného vzdlávání TRÉNINK Oblast rozvoje (rozšiování kvalifikace)

REKVALIFIKACE

PROFESNÍ REHABILITACE

Oblast všeobecného vzdlávání je zabezpeována státem a jeho vzdlávacím systémem. Úkolem státu je umožnit lovku získat základní a všeobecné znalosti, dovednosti, návyky a postoje nezbytné pro existenci ve spolenosti.

Oblast odborného vzdlávání je zabezpeována nejen státem a jeho vzdlávacím systémem, ale pedevším jednotlivými organizacemi a jejich systémy vzdlávání a rozvoje pracovník. Úkolem státu je zajistit základní pípravu lovka na povolání. lovk si osvojuje specifické znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti nezbytné pro výkon uritého povolání a uplatnní se na trhu práce. Úkolem jednotlivých organizací je pak zajistit adaptaci (orientaci), doškolování (prohlubování kvalifikace) a peškolování (rekvalifikaci) lovka, resp. pracovníka organizace. lovk se nejprve adaptuje na podmínky a požadavky pracovní funkce a organizace a následn pizpsobuje své znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti zmnám podmínek a požadavkm pracovní funkce a organizace.

Oblast rozvoje (rozšiování kvalifikace) je zabezpeována pedevším jednotlivým organizacemi a jejich systém vzdlávání a rozvoje pracovník, ale je dležité, aby se tak dlo s jasnou a výraznou podporou státu. Je v zájmu nejen organizací, ale celé spolenosti, aby se pracovníci aktivn úastnili program dalšího a celoživotního vzdlávání, které jim umožní osvojit si znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti nad rámec souasného zamstnání a vytvoí z nich kvalifikovanou a adaptabilní pracovní sílu, která najde uplatnní jak na vnitním, tak vnjším trhu práce.

© VŠEM 2010

49


Základní píprava na povolání se vtšinou uskuteuje mimo organizaci a i ta ást základní pípravy na povolání, v níž se organizace angažuje, se netýká pracovník (personálu) organizace a stojí tedy mimo systém jejího vzdlávání pracovník. Orientace (adaptace) – jedná se o úsilí, ke zkrácení a zefektivnní adaptace nového právníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním míst. Dje se tak zejména pomocí zprostedkování všech potebných informací, vetn specifických znalostí a dovedností potebných pro ádný výkon práce, pro kterou byl nový pracovník pijat. Doškolování jedná se o proces pizpsobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavkm

jeho

souasného

pracovního

místa,

vyvolaný

zmnami

techniky

i

technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod ízení apod. Doškolování je považováno jednak za významný nástroj zvyšování pracovního výkonu a prosperity organizace, jednak za nástroj zvyšující šance pracovník na trhu práce uvnit organizace i mimo ni. Peškolování (rekvalifikace) znamená osvojení si nových znalostí, dovedností a osobních vlastností, které pracovníkm umožní výkon práce v rámci jiných než stávajících

pracovních

funkcí.

Peškolování

mohou

iniciovat

organizace

zejména

v souvislosti s reorganizací a restrukturalizací své innosti. Peškolování pracovník však v daleko vtší míe iniciuje stát, resp. úady práce, a to zejména v souvislosti s prosazováním aktivní politiky zamstnanosti. Rekvalifikace mže být plná nebo ástená. Zvláštním pípadem rekvalifikace je tzv. profesní rehabilitace, jejímž cílem je optovné zaazení pracovník, kterým jejich zdravotní stav trvale nebo dlouhodob bránil ve výkonu stávajícího zamstnání.

8.2 Vzdlávání a rozvoj pracovník organizace Akoli se obecn pedpokládá, že školící a rozvojové aktivity mohou být pínosem pro jednotlivce, celé organizace a spolenosti jako celek, musíme do toho bodu zahrnout dležité upozornní. Školení, které je chybn ízeno nebo je nevhodné pro specifické poteby jednotlivce nebo organizaci, mže být horší než vbec žádné školení. Školení je pínosem jen tehdy, jestliže je založeno na potebách analýzy a je navrženo zpsobem, kterým zajišuje, že tuto potebu spluje. Mimoto je vždy dležité vyhodnocovat pínos školení, abychom mli dležité informace pro další pokraování a plánování vzdlávání.

Vzdlávání pracovník je personální inností zahrnující následující aktivity: a) Pizpsobování nov pijatých pracovník na požadavky pracovního místa b) Pizpsobování pracovních schopností pracovník mnícím se požadavkm pracovního místa c) Zvyšování použitelnosti pracovník

© VŠEM 2010

50


d) Rekvalifikaní procesy e) Formování osobnosti pracovníka

Podmínky pro efektivní vzdlávání 1. Jedinci musejí být motivováni se uit 2. Pro vzdlávající se osoby by mly být stanoveny normy výkonu 3. Vzdlávající se osoby potebují pelivé vedení 4. Vzdlávající se osoby musejí mít pocit uspokojení 5. Vzdlávání je aktivní nikoliv pasivní proces 6. Je teba používat vhodné metody 7. Metody vzdlávání by se mly obmovat a mly by být rozmanité 8. Na absorbování znalostí je teba poskytnout pimený as 9. U vzdlávajících se osob musí docházet k upevování vdomí správného chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují rzné úrovn uení

Proces vzdlávání a rozvoje pracovník organizace probíhá v souladu se strategií a politikou vzdlávání a rozvoje v rámci vytvoených organizaních a institucionálních pedpoklad vzdlávání a rozvoje.

Systematický proces vzdlávání a rozvoje pracovník organizace zahrnuje následující innosti: 1. Identifikace poteby vzdlávání a rozvoje 2. Plánování vzdlávání a rozvoje 3. Realizace vzdlávání a rozvoje 4. Hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje

Jedná se o uzavený proces, založený na neustálém zlepšování kvality jeho jednotlivých fází (viz obr. 8.2).

© VŠEM 2010

51


Obr. 8.2 Východiska, pedpoklady a cyklus systematického firemního vzdlávání

IV. Hodnocení výsledk a úinnosti vzdlávání

Organizaní pedpoklady

Institucionální pedpoklady

Podpora rozvoje

III. Realizace vzdlávací aktivity

I. Identifikace poteby vzdlávání

Podpora rozvoje

II. Plánování vzdlávání

Etapa I: Identifikace poteby vzdlávání a rozvoje pracovník Vzdlávání musí mít njaký úel a tento úel lze definovat pouze tehdy, jestliže jsou systematicky rozpoznávány a analyzovány poteby vzdlávání u organizace, skupin i jednotlivc. ím pesnji lze specifikovat potebu školení, tím úžeji lze školení zamit.

Metody analýzy poteb vzdlávání:

analýza podnikových a personálních plán

analýza pracovních míst

specifikace vzdlávání a uení

hodnocení pracovního výkonu

šetení o vzdlávání

Etapa II: Plánování a rozpotování vzdlávání Na základ identifikované poteby vzdlávání a rozvoje provedeme plánování vzdlávání a rozvoje. Obzvlášt dležité je správn stanovit cíl vzdlávání. Cíl by ml definovat co bude lovk schopný dlat na konci školení. Správné stanovení cíle je dležité pro správné vyhodnocení efektivity vzdlávání.

V plánu vzdlávání a rozvoje definujeme:

cíl a obsah vzdlávání a rozvoje

cílovou skupinu pracovník

© VŠEM 2010

52


metody vzdlávání a rozvoje

požadavky na materiální a technické vybavení

instituci, která zabezpeí vzdlávání a rozvoje

místo a as vzdlávání a rozvoje

náklady na vzdlávání a rozvoj

metody hodnocení výsledk vzdlávání a rozvoje

Dobrý plán by ml odpovdt na následující otázky:

Jaké vzdlávání má být zabezpeeno?

Komu?

Jakým zpsobem?

Kým?

Kdy?

Kde?

Za jakou cenu, s jakými náklady?

Jak se budou hodnotit výsledky vzdlávání?

Etapa III: Realizace vzdlávání a rozvoje Vlastní realizace vzdlávání a rozvoje spoívá v aplikaci plánu vzdlávání a rozvoje pracovník organizace a prbžného sledování dodržování plánu a jeho úrovn.

Etapa IV: Vyhodnocování (evaluace) výsledk vzdlávání Cíl evaluace – ovení zda vynaložené prostedky (as, náklady) byly skuten využity na dosažení požadovaných cíl. Zda školení je nebo není funkní. Jinými slovy, mli bychom vyhodnotit, v jakém rozsahu poslucha dosáhl cíl školení.

Úrovn vyhodnocování podle Kirkpatrika Úrove 1 – Reakce – na této úrovni se zkoumá, jak úastníci na toto vzdlávání reagují. V tomto smyslu se tedy zkoumá spokojenost bezprostedního zákazníka. Úrove 2 – Hodnocení poznatk – na této úrovni získáváme informace o tom, do jaké míry byly splnny cíle uení. Je teba zjistit, kolik znalostí si úastníci osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili, a pokud je to vhodné, do jaké míry se u nich zmnily jejich postoje v žádoucím smru. Úrove 3 – Hodnocení chování – na této úrovni se hodnotí, do jaké míry se po návratu úastník na pracovišt zmnilo jejich chování. Je teba odpovdt na otázku, do jaké míry absolventi vzdlávání uplatují získané znalosti, dovednosti a postoje pi výkonu práce.

© VŠEM 2010

53


Úrove 4 – Hodnocení výsledk – jde o poslední úrove hodnocení a poskytuje základnu pro posouzení prospšnosti vzdlávání z hlediska jeho náklad. Hodnocení musí být založeno na zkoumání ped vzdláváním i po nm a musí urit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdlávání v oblastech, jako je pírstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení úraz nebo zvýšení spokojenosti zákazník.

8.2.1 Metody vzdlávání a rozvoje Metody vzdlávání lze zaadit do dvou velkých skupin: 1. Metody vzdlávání a rozvoje na pracovišti (on the job) 2. Metody vzdlávání a rozvoje mimo pracovišt (off the job)

Metody vzdlávání a rozvoje na pracovišti (on the job) Metody používané ke vzdlávání na pracovišti pi výkonu práce, tedy na konkrétním pracovním míst, pi vykonávání bžných pracovních úkol.

Mezi metody vzdlávání a rozvoje na pracovišti patí: a) Instruktáž pi výkonu práce - zkušený pracovník i bezprostední nadízený pedvede

pracovní

postup.

Vzdlávaný

pracovník

si

pozorováním

a

napodobováním tento pracovní postup osvojí pi plnní svých vlastních pracovních úkol. b) Asistování - vzdlávaný pracovník je pidlen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu pi plnní jeho úkol a uí se od nj pracovním postupm. c) Práce

na

projektu

(povení

úkolem)

–

vzdlávaný

pracovník

je

svým

vzdlavatelem poven splnit uritý úkol a jeho práce je sledována. d) Rotace práce – vzdlávaný pracovník je postupn vždy na urité období povován pracovními úkoly v rzných ástech organizace. e) Coaching – metoda vedení a rozvíjení jedince, která pomáhá zvyšovat výkonnost a dosahovat úspchu. f) Mentoring – pracovník si osvojuje, prohlubuje a rozšiuje potebné znalosti a dovednosti pod vedením svého mentora. g) Counselling – pracovník má možnost konzultovat svou práci s manažerem, piemž dochází k vzájemnému sdílení a pedávání znalostí a dovedností

Metody vzdlávání a rozvoje mimo pracovišt (off the job) Vzdlávání a rozvoj pracovník probíhá zpravidla hromadn mimo jejich bžné pracovišt v organizaci nebo mimo organizaci. a) Pednáška – pracovníci si osvojují znalosti prostednictvím výkladu školitele.

© VŠEM 2010

54


b) Seminá, pednáška spojená s diskusí – pracovníci si osvojují znalosti a dovednosti

prostednictvím

výkladu

školitele

a

vzájemné

komunikace

se

školitelem. c) Demonstrování (praktické, názorné vyuování) – pracovníci si osvojují znalostí a dovednosti

prostednictvím

pedvádní

konkrétních

pracovních

postup

v modelovém i reálném prostedí. d) Pípadové studie a workshopy – pracovníci eší individuáln nebo týmov modelové nebo reálné problémy fungování organizace. e) Brainstorming a brainwriting – pracovníci individuáln nebo týmov, ústn nebo písemn, navrhují ešení zadaného problému fungování organizace, diskutují navržená ešení a následn vybírají optimální ešení. f) Simulace – pracovníci eší modelové úlohy, které vycházejí z reálných problém fungování organizace. Pracovníci se musí rozhodnout na základ daného scénáe. g) Hraní rolí (manažerské hry) – pracovníci si na základ pipraveného scénáe osvojují uritou sociální roli a eší uritý problém v urité situaci. h) Assessment centre - pracovníci eší individuáln nebo týmov modelové a reálné problémy fungování organizace v rzných podmínkách a situacích a následn konfrontují výsledné ešení s navrženým optimálním ešením. i)

Outdoor training – pracovníci, resp. manažei se seznamují s povahou a náplní manažerské práce prostednictvím rzných sportovních aktivit realizovaných mimo organizaci (zpravidla v pírod).

8.2.2 Penos školení Akoli si poslucha mže osvojit nové vdomosti a nauit se nové dovednosti, nemusí ješt tyto dovednosti a vdomosti po návratu na svém pracovišti používat. Mezi faktory, které ovlivují úspšnost penosu výuky na pracovišt, patí zejména: charakteristika posluchae (schopnost, osobnost, motivace), návrh školení a pracovní prostedí. Množství charakteristik posluchae vetn promnných osobnosti, kognitivní schopnost a demografie jako je vk, to všechno je spojeno s úspchem/neúspchem penosu výuky. Organizaní faktory také hrají dležitou roli pi urení toho, zda se výuka penáší na pracovišt. Nkteí posluchai nemusí penést svou výuku hned, jak se vrátí na pracovišt jednoduše proto, že mají strach, že budou vypadat smšn v oích svých zavedených pracovních koleg, kteí školení nemuseli podstoupit. Bariérami organizace omezujícími úspšný penos jsou netenost, byrokratické postupy a strach ze zmny. Naopak zamstnanci od svých manažer a vrstevník potebují povzbuzení. Podpora manažera poslucham, vracejícím se na pracovišt, byla pozitivn spojena s rozsahem, v jakém byla výuka penesena.

© VŠEM 2010

55


Klíová slova: flexibilita a pipravenost na zmnu, vzdlávání, formování pracovních schopností, „uící se organizace“systematické vzdlávání a rozvoj, cyklus systematického firemního vzdlávání, plánování vzdlávání, urení potebných zdroj (rozpoet), formy vzdlávání, metody vzdlávání, on the job training, off the job training

Otázky:

Vysvtlete cyklus systematického firemního vzdlávání na reálném/hypotetickém píklad z vaší praxe.

Ze kterých pedpoklad vychází 2. fáze systematického vzdlávání – plánování a rozpotování?

Specifikujte dv metody on the job a dv metody off the job vzdlávání

© VŠEM 2010

56

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Management lidských zdroj

Recommend Documents