Management změn. Richard Machan

2012

Management změny

MANAGEMENT

Richard Machan

Management změn Richard Machan

Obsah přednášek • 1. blok

– – – –

Lewinův model změn Případová studie 2 8 kroků změny (J. Kotter) Rozhodování o změně a inovaci – Zásady manag. změny

– Případová studie 1 – Fáze pozitivně vnímané změny (D. Conner) – Teoret.-metod. základy – Systémy a změny • 3. – • 2. blok – – Manag. změn v ek. Organismu – – Inovace a invence

blok Případová studie 3 Lidský prvek ve změně – rezistence Případová studie 4 2

Obsah přednášek • 4. blok – Management projektu změny – Případová studie 5 Renault-Nissan – Měření změn – Případová studie 6

3

Literatura – – – –

F. Kovář, K. Hrazdilová, Management změny J. Kotter, Vedení procesu změny M. Toman, Řízení změn E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change Management – D. Conner, Managing at the Speed of Change

4

ZMĚNA

„Jediná konstanta je změna“ P. Drucker

„Ne Ti nejsilnější, ani Ti nejinteligentnější přeţijí, jsou to Ti, kteří se nejlépe přizpůsobí změně“ Ch. Darwin

5

Management změn Cíl předmětu • Poskytnutí informací a znalostí v oblasti důleţité disciplíny managementu, jeţ patří k jádru manaţerských dovedností a znalostí.

ZMĚNA • Je to proces, nikoli událost • Transformace / metamorfóza • Je to přechod mezi body A a B – Lineárně? – Spirálovitě!

• Je tvořena lidmi, následně organizacemi • Je to vysoce osobní a emoční zkušenost pro ty, kdo jsou do ní začleněni 7

Východisko řízení změny Chceme řešit určitý problém.

Typy problémů: • příleţitost • ohroţení • porucha

Change management - strukturovaný proces a soubor nástrojů

- řízení lidské stránky procesu zavádění změn a inovací

9

Project a Change managment Project management

Change management

Změna

10

Management změny Project management • Řízení zavádění projektů • Zavádění inovací do systému • Technické aspekty • Manaţersko-technické řízení

Change management • • • • • • •

Strategická práce Potřeba nového projektu Vydefinování projektu Oznámení projektu Řízení dopadu na lidi Práce s rezistencí Leaderovský způsob vedení 11

Případová studie 1 • Modelový příběh změny • Na příběhu poznáme základní pravidla a fáze pozitivní změny podle D. Connera (Managing at the Speed of Change)

12

Fáze pozitivní změny Pesimismus

KRIZE

II. Informovaný pesimismus

I. Neinformovaný optimismus

III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas

13

Teoreticko-metodologické základy managementu změny Prof. Kovář • Cíl tématu: - aplikace poznatků obecné teorie systémů - termodynamiky otevřených a uzavřených systémů

Objektivní realita

Prof. Kovář

Svět – objektivní realita, ve které se nacházíme je naplněna objekty různé podoby. Dělení objektů podle základní klasifikace: • Existující, Neexistující (jen v mysli) Klasifikace objektů podle vzniku: • Přírodní, Umělé

Složky objektů

Prof. Kovář

U kaţdého objektu objektivní reality lze definovat 3 sloţky: • Substance - látka, ze které je objekt tvořen • Uspořádanost - vymezení jeho struktury, tvaru, organizace jeho subsystémů a prvků apod. • Procesy - soubory činností přetvářejících vstupy na výstupy vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka

Systémový přístup

Prof. Kovář

• Podmínkou vymezení systému je stanovení účelu. • umoţňuje na určitém objektu zkoumat pouze a jenom ty vlastnosti, které odpovídají našemu zájmu a účelu zkoumání.

Systémový přístup

Prof. Kovář

• Systém - účelově definovaná množina prvků a množina vazeb mezi nimi, které společně určují vlastnosti celku.

• Navedení systému je podmíněno: – vymezením objektu, na který je systém naváděn – vymezením účelu, kterým chceme objekt zkoumat

Druhy systémů

Prof. Kovář

Základní třídění podle: • • • •

Vazby k okolí – otevřené, uzavřené Vztahu k realitě – abstraktní, konkrétní Chování v čase – statické, dynamické Způsobu chování a) systémy s cílovým a bez cílového chování b) systémy adaptivní a neadaptivní c) systémy deterministické (chování je jednoznačně určeno) a stochastické (více variant chování při témţe stavu systému) • Původu – přirozené, umělé • Obsahu – hmotné, nehmotné, informační

Význam systémového přístupu Prof. Kovář

Systémový – holistický přístup • Obrací se zde vztah mezi celkem a částí • Vlastnosti částí mohou být poznány pouze z poznání celku • Systém je jako předivo vztahů na různých úrovních

Entropie

Prof. Kovář

• Entropie vyjadřuje neuspořádanost objektu • Kaţdý uzavřený systém samovolně směřuje ke stále vzrůstající neuspořádanosti - chaosu, k veličině zvané entropie • Entropie systému: Je mírou neuspořádanosti systému: čím je entropie větší, tím je uspořádanost systému menší a naopak. Entropie=0 – uspořádanost Entropie=1 - chaos

Termodynamika

Prof. Kovář

Popisuje dynamické chování reálných systémů v čase, jejich vzájemné interakce včetně interakce s okolím. • Vše probíhá v ţivotních cyklech (nic ţivého se nevrátí do svého zrodu) – i reálné sociálně-ekonomické systémy. • Biologické a sociálně-ekonomické systémy mají důleţitý společný znak – nevratnost procesů – ţivotní cykly.

Základy termodynamiky

Prof. Kovář

Termodynamické systémy:  Izolované  Uzavřené (vyměňují to k energie s okolím)  Otevřené (vyměňují s okolím energetické a hmotnostní toky a výkony)

Základní termodynamické zákony • První zákon termodynamiky:

Prof. Kovář

– Zákon zachování hmoty: • ke změně hmoty systému můţe dojít pouze přítokem nebo odtokem hmoty z nebo do okolí. • Celková hmota nemůţe vznikat, ani zanikat, mění jen své formy.

Základní termodynamické zákony Prof. Kovář

• Druhý zákon termodynamiky Zákon růstu entropie: neuspořádanost – chaos izolovaného systému buď zůstává stejný nebo narůstá – nikdy se nemůţe zmenšovat (pokud je systém v rovnováze). Tyto jevy udrţují přirozený chod událostí – jde o přírodní zákon Zákon růstu entropie předpovídá dominantní směr průběhu přírodních procesů.

Entropie

Prof. Kovář

Entropie je vyjádřením neuspořádanosti objektu Entropie v managementu - vyjádření míry neuspořádanosti objektu Je dána úrovní uspořádaností substance, “uspořádanosti“ a procesů. Entropie  Interní  Externí Sloučení interní a externí entropie je vymezeno jako celková úroveň entropie určitého objektu.

Entropie

Prof. Kovář

Fylogenetická - představuje v určitém čase nejdokonaleji uspořádanou podobu určitého objektu a má vţdy hodnotu 0. Je ovlivňována inovacemi. - jde o vývoj celého druhu (odvětví) – např. automobilky Ontogenetická - představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je podmíněna změnami. - dovoluje srovnávat dva a více objektů stejného druhu ve stejném čase dle míry uspořádání (BMW – Mercedes - Volvo) -

Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář

• Změnu v nejobecnějším pojetí je moţno charakterizovat jako přechod jakéhokoli objektu z jedné podoby do podoby jiné. •   

Změny samovolné, cílené (řízené) podnětné, elementární, komplexní inkrementální, transicionální

Druhy změn 1 • Samovolné – Pod vlivem sil a vlivů

• Cílené – řízené – Výsledek vědomé lidské činnosti s přípravou a prosazením změny

29

Druhy změn 2 Malá změna (elementární) Velká změna (komplexní) – Povrchová – Drobné sníţení počtu zaměstnanců (přirozený odchod) – Změna rozdělení zdrojů – Drobná změna postupu v procesu

– Ve všech prvcích struktury – Jde do podstaty – Změna definice cílů organizace – Změna stylu vedení (nový GŘ) – Změna vize a mise – Změna typu podnikání

30

Druhy změn 3 Růstová změna

Fundamentální změna

(inkrementální)

• Malé změny • Velké změny • Postupný přechod ze • Je to změna strategická, starých procesů k novým vizionářská a transformační (transicionální) • Evoluční • Revoluční • V dlouhodobé – Extenzivní, dramaticky perspektivě zasahuje lidi ovlivňuje budoucí aktivity jen okrajově – Změny pracovních metod a procesů, plány pro obměnu pracovního prostředí, zavádění nových produktů…

organizace, často je příčinou velkých turbulencí

31

Druhy změn 4 • Aktivní změna

– Já ji chci – Já ji vyhlašuji – Já ji dělám – Proaktivita – Commitment

• Pasivní změna

– Já jí trpím – Já ji musím / měl bych ji akceptovat – Jsem do ní zahrnutý – Reaktivita – Rezistence 32

Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář

• Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat:

 Udrţovací změny  Změny znamenající dosaţení parity s konkurencí  Změny zlomového charakteru

Řízení změny a inovace

Prof. Kovář

• Řízení změny – jedna z forem lidské aktivity, jejímţ posláním je příprava a prosazování změn • Změna: přechod z jedné úrovně uspořádanosti, substance nebo procesů do úrovně jiné – vyšší nebo niţší jako výsledku samovolného vývoje nebo vývoje řízeného.

• Cílená – řízená změna je výsledkem lidské aktivity, jejímţ posláním je příprava a prosazování změn a definujeme ji jako řízení.

Řízení změny a inovace

Prof. Kovář

• Management jako subsystém řízení vkládá do vztahu řídící subjekt - řízený objekt na místo regulátora další lidský subjekt, který potom v závislosti na podobě manaţerského stylu řídícího subjektu ovlivňuje chování objektu řízení.

• Posláním manažera je zadrţovat nebo napravovat rostoucí entropii řízeného objektu.

Inovace a jejich pojetí

Prof. Kovář

Inovace - „uskutečnění jakékoli absolutně nové změny, která je nová z pohledu celosvětového měřítka.“ Vztah inovace a změny Inovace je absolutní novinka v globálním systémovém rámci Změna je pouze relativní novinka

Inovace a jejich pojetí Prof. Kovář

Vztah inovace a změny - Kaţdá inovace je současně změnou a to i kvalitativní - Ne kaţdá změna, a to i kvalitativní, je inovací. Přenášení daného řešení dále je vymezeno jako difuse inovace a probíhá jiţ pouze v podobě změny. V rámci ekonomiky založené na znalostech je role, kterou inovace hraje, povaţována za podstatnou.

Efekt změny a inovace

Prof. Kovář

Samovolné i řízené změny a inovace jsou spojeny se vznikem efektu. • Efekt - změněný účinek – souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna nebo inovace probíhá – má podobu změněných funkcí objektu – nebo změna uţitých zdrojů na vyuţívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněţním vyjádřením.

Efekt změny a inovace Prof. Kovář

Efekt změny jakéhokoli objektu je dán:

a) b)

Změnou jeho funkčnosti, kterou je naplňován účel existence objektu. Objemem, kvalitou a strukturou zdrojů, které je nutno vynaloţit na dosahování funkčnosti objektu.

Toto současně vyjadřuje souborné hodnotící kritérium pro hodnocení změny a inovace.

Informace pro management změny

Prof. Kovář

• Pro management je důleţitá práce s informacemi • Objektivní informovanost Představuje v daném čase existující sumu informací (poznatků), která o stavu objektivní reality a objektů v ní se nacházejících je známa.  Neurčitost – nulový stav informovanosti o určitém objektu  Určitost – plná informovanost o určitém objektu

Informace pro management změny Prof. Kovář

Charakter informací tvoří obsah objektivní informovanosti dělíme jej na: a)

Informace subjektivního charakteru - suma informací, které daný stav světa interpretují nepravdivě

b)

Informace objektivního charakteru - informace jsou relativně objektivního charakteru - subsystém – objektivní fakticita

Informace pro management změny Prof. Kovář

Paradigma Vyjadřuje úroveň akceptovaného poznání v určitém čase. Posun paradigmatu probíhal v důsledku rozvoje lidského poznání, zpřesňování vědění o objektivní realitě a jejích objektech.

Síly ke změně Vnější síly

Vnitřní síly

Ekonomické

Organizační struktura

Politické

Produkty

Sociální

Technologické

Technologické úkoly

Konkurenční

Lidé

Fyzické – málo zdrojů

Nové nápady a vize

43

Systémy a změny Organizační metafory Organizace jako politický systém

Organizace jako organizmus

Organizace jako stroj Organizace jako vír a transformace 44

Stroj Charakteristika • Rutinní operace • Dobře definovaná struktura a prac. pozice • Procesy a standardy jsou definované

Proces změny • Cíl změny dává autorita • Velká rezistence managementu i pracovníků • Změna musí být velmi dobře plánovaná a kontrolovaná

45

Politický systém Charakteristika • Kaţdý patří dovnitř politiky organizace • Pro činnost potřebuješ získat něčí podporu • Musíš vědět, kdo je silnější, kdo je kolem něj • „Politická mapa“ je nadřazena organizační struktuře • Koalice je důleţitější neţ tým

Změna • Změna musí být podporována mocnou osobou • Čím větší podpora tím lépe • Z politické mapy rozpoznat kdo změnou získá a kdo ztratí • Vytvářet nové koalice a získávat zdroje 46

Organizmus Charakteristika • Ţivý adaptativní a otevřený systém • Neexistuje jedna nejlepší cesta řízení organizace • Klíčem k úspěchu je tok informací mezi různými částmi systému • Co nejlépe sladit vztahy mezi jednotlivci, týmem a org. potřebami

Změna • Změny jsou odpovědí na vnější podmínky • Jedinci i týmy potřebují si být vědomi nutnosti změny • Reakce na změnu je moţné předem odhadnout • Participace a psychologická podpora jsou nutnou strategií pro úspěch 47

Vír Charakteristiky

Změna

• Komplexnost, chaos, paradox • Řád vystupuje z chaosu • Přirozená schopnost sebe-obnovy • Není pravidlo příčiny a důsledku • Klíčové napětí je nejdůl. pro nové způsoby • Formální struktura je jednou z mnoha částí

• Změna nemůţe být řízena, ale vzniká • Manaţer je zcela součástí systému • Napětí a konflikty jsou nejdůl. rysem vznikající změny • Manaţeři umoţňují lidem změnit náhledy a zaměření na důleţité rozdíly 48

2. Management změny v ekonomickém organismu

Prof. Kovář

Cíl tématu: Seznámení se s poznatky, adekvátní významu změn a inovací v podnicích a jejich řízení a managementu na úrovni nároků současnosti a budoucnosti.

Paradigma managementu změny Prof. Kovář

1. Princip 

Změna substance, uspořádanosti objektu a procesů v něm probíhajících je jádrem managementu změny.

2. Princip

 

Ekonomické procesy probíhají v čase a prostoru. Časová dimenze představující trajektorii pohybu ekonomického organismu v čase, představuje definiční znak prezentovaného pojetí managementu změny.

Podnik jako ekonomický organismus Prof. Kovář

Ekonomický organismus

- systém, spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupu a výstupu - četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře neţ při jeho propojení s okolím. Podnik je vymezen jako živoucí systém a životaschopný objekt, kde probíhají změny a inovace tak, aby přinášely optimální komplexní efekt.

Podnik jako ekonomický organismus

Prof. Kovář

Prvky a vazby ekonomického organismu tvoří v souhrnu jeho činitele. Prvky  Pracovníci  Suroviny, materiály  Stroje, zařízení, budovy

Vazby, vztahy    

Energie (resp. energetická vazba) Technologie (resp. technologická vazba) Organizace Konstrukce výrobků / sluţeb

Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Relativní stupeň komplexnosti  Vyjadřuje jak daleko je určitý systém vzdálen od stavu totální neuspořádanosti (představované rovnováhou zániku – smrti).  úroveň daného konkrétního systému v porovnání s nejvyšší v daném čase dosaženou úrovní  informace pro moţnou formulaci jeho strategického vývoje a pro identifikaci změn pro další vývoj.

Uspořádanost ekonomického organismu a Prof. Kovář relativní stupeň komplexnosti

Relativní stupeň komplexnosti  Vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.

Uspořádanost ekonomického organismu a Prof. Kovář relativní stupeň komplexnosti Vnitřní entropie vyjadřuje úroveň uspořádanosti vnitřní struktury daného systému. Vnější entropie je vyjádřením úrovně uspořádanosti vnějšího prostředí.

Vývojový proces ekonomického organismu Prof. Kovář

Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi. Změny jsou výsledkem:  působení přírodních sil a vlivů  cílevědomého působení člověka

Realizace změn:  kvantitativních  kvalitativních

Poznání a jeho formy Prof. Kovář

Poznání probíhá ve dvou základních formách: a) Empirické zdrojem je bezprostřední praxe b) Teoretické Od bezprostřední praxe oddělená činnost 

Zdrojem lidského poznání jsou smysly a rozum.



Empirické a teoretické poznání objektivní reality tvoří zpravidla jednotu poznávacího procesu.

Poznání a jeho formy Prof. Kovář

Poznatky tvoří ve svém souhrnu vědění, znalosti.

Poznatky:  Sdělované (explicitní)  Nesdělované (implicitní)  Vědeckého charakteru  Technického charakteru

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

 Změny, které splňují podmínku absolutní novosti, jsou definovány jako inovace.  Změny ve struktuře vědění vymezíme jako invence.

Invence je kvalitativní změna struktury vědění sociálního systému, nebo jeho prvku – lidského subjektu. Invence:  pozitivní  negativní

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

•

absolutní invence – Změny ve struktuře celosvětového vědění – změny, které mění kvalitu celosvětového vědění.

• Relativní invence – změna struktury vědění v daném sociálním systému – probíhá na základě difúze jiţ existujícího vědění v jiných systémech, popř. světového vědění nebo i poznatků vytvořených z vnitřních zdrojů poznání daného systému, které však jiţ jinde existují.

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

• Rozvoj poznání má různé motivace. Invence:  Gnoseologické  Aplikačního charakteru - invence výrobního charakteru

Měření změny a inovace

Prof. Kovář

Změny jednotlivých faktorů ekonomických organismů se měří pomocí řádu změny (inovace). 0. - nultý řád změny proces regenerace (obnova a udrţování statu quo) 1. - změna prvního řádu změna intenzity vazby mezi jeho prvky (zvýšení rychlosti výr. zařízení) 2. - změna druhého řádu prostá kvantitativní změna (větší mnoţství zařízení)

Měření změny a inovace Prof. Kovář

3. - změna třetího řádu skupina adaptačních změn (úpravy výr. zařízení – lépe vyuţívá suroviny) představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu

4. - změna čtvrtého řádu - nástup nové varianty - skupina změn vyznačujících se novou kombinací již známých vlastností a parametrů výrobku - změna nefunkčních parametrů

Měření změny a inovace

Prof. Kovář

5. - změna pátého řádu - nástup nové generace při zachování původní koncepce - mění se funkční parametry (zdokonalování funkčního spalovacího motoru) 6. - změna šestého řádu - koncepční změna - nástup nového druhu (různé koncepce spalovacího motoru) 7. - změna sedmého řádu - existence nového principu - principiální změna znamená převrat ve výrobní struktuře (nejde jiţ o spalovací motor, ale o elektromotor)

Měření invencí

Prof. Kovář

Původnost vědění měříme stupněm invence. 0. - nultý stupeň invence - akceptace, tj. převzetí určitého poznatku beze změny - stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový 1. - první stupeň invence - dochází k napodobení – imitaci řešení – jiţ existujících v jiných systémech, jsou pouţívána ke stejným účelům

Měření invencí

Prof. Kovář

2. - druhý stupeň invence - analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence 3. - třetí stupeň invence - představuje absolutní invenci Invence 0. stupně jsou vţdy invencemi relativními, směrem k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní novosti.

Konkrétní podoba invencí Prof. Kovář

a) Objev pouze absolutní vědecká invence b) Vynález je vyřešení technického problému, bývá zpravidla absolutní technickou invencí c) Zlepšovací návrh bývá zpravidla relativní invencí d) Užitný vzor vyřešení vnější úpravy výrobku, které je nové a pouţitelné v průmyslové výrobě

Zdroje invencí       

Výzkum a vývoj Licence Průmyslová špionáţ Technická pomoc Vědeckotechnické informace Vědeckotechnické akce Vzdělávací soustava

Prof. Kovář

Řízení změn Druhy modelů řízení změn

Lewin - Analýza silového pole Dobré PR

Málo času Board to chce

Hnací síly Příleţitost na trhu

Zjednodušení

V I Z E

Jsme zvyklí…

Rezistence

Zaměstnanci tomu neporozumí 71

Lewin - Model změny Lewin 1951

• Zjistit status quo • Dát vizi • Motivovat pro změnu • Zvýšit síly pro změnu • Sníţit odpor

1. Rozmrazení

2. Posun • Implementace změn • Začleňovat lidi • Monitorovat proces

• Učinit změnu permanentní • Ustanovit nové normy • Odměňovat kýţené výsledky

3. Zamrazení

72

8 kroků změny – J. Kotter 1. • Vytvoření pocitu naléhavosti 2. • Sestavení vůdčího týmu 3. • Vytvoření vize a strategie

4. • Komunikace vize a získávání stoupenců 5. • Posilování ostatních k jednání podle vize 6. • Vytváření rychlých vítězství 7. • Upevňovat zlepšení a podpora dalších změn 8. • Zakotvit dosaţené změny do firemní kultury 73

Případová studie 2 • Průběh změn ve 3 velkých společnostech • Vypráví reálný účastník a protagonista

Lesk a bída transformačních procesů Eurotel, ČSA, Mediatel 74

Tři příběhy Eurotel

1998-2004

ČSA

2004-2005

Mediatel

2005-2006

Co měly společného

V čem se lišily

• •

• •

• •

Ex-monopol Strukturu vlastnických vztahů (minulou či současnou) Potřebu změny Nastupující dravou konkurenci

• •

Příleţitostí vs. problémem Zvládnutím řízení procesu změny Vývojem ukazatelů v průběhu procesu Postojem vlastníka

1. Uvědomění si naléhavosti změny Ignorace a podceňování konkurence, historické zanedbání nových trendů v odvětví

Pokračující růst výnosů Příleţitost v předplacené sluţbě Spokojení (byť poněkud arogantní) zaměstnanci Iniciátorem změny management usilující o vyuţití příleţitosti

Pokles zisku Tlak vlastníka na změnu Touha zaměstnanců po starých pořádcích

Změna iniciovaná vlastníkem

Dynamické zhoršování všech ukazatelů Nový vlastník, stejný evropský management Změna očekávána s napětím, ale pozitivně

Změna vynucená situací podniku Velká očekávání nového vlastníka

2. Vytvoření koalice schopné realizovat změny

Silný leader a management se zkušenostmi z konkurenčního prostředí

Nesourodý tým, mnohdy bez zkušeností

Leader i tým se zkušenostmi z transformačních projektů

Týmová spolupráce

Neschopnost vytvořit koalici

Týmový duch

Delegování jako nástroj

Mikromanagement

Podporující vlastník v pozadí

Obava z delegování

Negativní role evropského managmentu

3. Vytvoření vize a strategie

Jasná dosaţitelná vize, konkrétní strategie

Ambiciózní vize i strategie

Ambiciózní vize, konkrétní strategie

Nejasný akční plán

Akční plán

Akční plán

Mnoho projektů nepodporujících vizi

Dlouhodobost

Překvapení vlastníka z náročnosti transformace

4. Komunikace transformační vize

Vyuţití existujících a vytváření nových komunikačních nástrojů

Rozpor mezi komunikovanou strategií a reálnými kroky

Nepřetrţitá komunikace

Nekonzistence v komunikaci mezi jednotlivými členy týmu

Leader jako vzor

Neexistence vzorů

Kultura nekomunikace nahrazována otevřeností Vytváření nástrojů komunikace Špatná informovanost vlastníka

5. Delegování v širokém měřítku

Delegování jako základní nástroj řízení

Vytváření nových procesů a organizačních struktur Podpora netradičních myšlenek a postupů, měnící se kultura

Rezistence ke změnám na všech úrovních Neochota k nepopulárním opatřením Obava z odpovědnosti

Noví lidé přinášející nové myšlenky

Delegování jako novinka Příliš mnoho změn na jednou

6. Vytváření krátkodobých vítězství

Zdůrazňování dosaţených dílčích vítězství Oceňování Široká komunikace

Krátkodobá vítězství míjející se s dlouhodobou strategií

Mnoţství dílčích úspěchů

Narůstající důvěra zaměstnanců Netrpělivost vlastníka

7. Využití výsledků a podpora dalších změn

Změna přijata jako kontinuální proces

Atmosféra důvěry a podpory Rozvoj lidí

Odklon od původní strategie

Změna strategie ze strany vlastníka

Ukončení transformačního procesu

8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury

Kultura orientovaná na potřeby zákazníka

Znalost trhu a jeho potřeb Schopnost rychle reagovat na vnější změny

Transformační projekt skončil ve svém raném stadiu Kultura nezměněna

Ignorace trhu a konkurence

Ukončení rozvoje produktu a lidí Pokus o návrat starých osvědčených pořádků

Na co také můţete narazit … • Na vlastníka, který o transformaci mluví, ale neví, co to znamená • Na občasné zakolísání koalice a na to, ţe některý její člen i odpadne • Na zaměstnance, kteří Vám na počátku tleskají, pak píší dopisy třeba i na prezidentskou kancelář o tom, jak chcete firmu zničit • Na vlastní beznaděj • Na pocit uspokojení, kdyţ se něco povede • Na to, ţe musíte mít i štěstí

1. Vědomí naléhavosti - Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí – strategické analýzy - Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příleţitostí

- Co pomáhá: – Ukazujte druhým potřebnost změny (pouţijte pravdivé informace a data) – Nikdy nepodceňujte sebeuspokojení, hněv a strach 85

ŘÍZENÍ ZMĚNY jako ŘÍZENÍ BOLESTI Změna je permanentní proces. Změny jsou všude kolem nás a v nás. Nelze se jim úspěšně vyhnout.

Kdo řídí změnu, řídí bolest druhých lidí.

BOLEST

LÉK Dávat informace a vizi

Každá změna je tak velká, za jak velkou ji já a lidé osobně považuji.

Vnímat emoce lidí

86

Princip řízení změny

Existence bolesti

• Dodáme kritické mnoţství informací • Současný nebo moţný stav

Lék

• Ukáţeme, ţe máme řešení – vize a cíle • Pracujeme s emocemi lidí

Dávkování

• Umíme lék aplikovat • Komunikujeme plán implementace postupně 87

Kdy se měníme? +

Příleţitost

potřeba T/E/€

_

čas

čas

Budoucí problém

Problém Současný

Budoucí problém

Při nevyuţití příleţitosti

88

2. Sestavení vůdčího týmu - Vytvořte tým, která má schopnost vést proces změny - Jasný leader týmu

Co pomáhá: • Ukazujte entusiasmus a commitment • Vytvářejte důvěru a týmovou práci 89

Sestavení vůdčího týmu - koalice • Tým musí mít 4 základní znaky – Dostatečné pravomoci • Klíčoví hráči i z LM a ze zaměstnanců

– Zkušenosti • Různé úhly pohledu, vědomosti, národnosti

– Důvěryhodnost • Lidé s dobrou pověstí ve firmě – zaměstnanci je berou váţně

– Leadership • Osvědčení lídři usměrňují celý proces • Velmi důleţitý bod

Role ve změně Sponzor změny Advokát změny

Agent změny

Agent změny

Agent změny

Management

Advokát

Cílová skupina - hvězda týmu 91

3. Vytvoření vize a strategie Formulujte hodnoty Vytvořte správnou vizi, strategii a cíle

Co pomáhá: – Snaţte se vidět moţné varianty budoucnosti – Jasná vize - vyjádřena v 1 minutě nebo napsána na 1 stránku

92

Vize • Představuje emočně-mentální obraz budoucnosti • Má komentář proč se o ni snaţit • 3 účely vize: – Vyjasnění směru – Motivuje lidi k vykročení i přes bolest – Pomáhá koordinovat jednání různých lidí

Tvorba vize Co nás baví Co nám dává zisk

VIZE

V čem jsme nejlepší 94

Vize, strategie, plány… • Vedení vytváří – Vizi – smysluplný a přitaţlivý obraz budoucnosti firmy – Strategii a cíle – cesty, jak vize dosáhnout

• Řízení (MM) vytváří – Plány – specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategie – Rozpočty – plány převedené do finančních ukazatelů a cílů

4. Komunikace vize Vizi a strategii změny je důleţité dobře sdělovat

Co pomáhá: – Udrţujte jednoduchou a srdečnou (emotivní) komunikaci a ne technickou – Mluvte o ni v kaţdé příleţitosti – Znejte emoce svých lidí – Oslovujte obavy, strach, zmatek, vztek 96

Prvky efektivní komunikace vize • Jednoduchost – bez odborné terminologie a bez balastu

a) „Odstraněním byrokracie posílíme pravomoci zaměstnanců v první linii…“ b) „Zrušíme některá pravidla a nařízení a dáme zaměstnancům více volnosti, aby mohli dělat pro zákazníky to, co je potřeba“

Prvky efektivní komunikace vize • Metafory a příklady a) „Potřebujeme si udrţet výhody plynoucí z velkého objemu a přitom omezit byrokracii a zrychlit rozhodovací procesy…“ b) „Přestaneme se chovat jako sloni a staneme se tyranosaurem rexem (T-rex), který chrání své klienty“ Obraz firmy v oblasti elektroniky přesně vystihnul situaci. Obraz pomohl překonat strach ze změn. 98

Prvky efektivní komunikace vize • Různé prostředky a kanály – Shromáţdění, zpravodaje, plakáty, neformální schůzky

• Opakování – Znovu a znovu, pár slov při kaţdém rozhovoru

• Vedení příkladem • Vysvětlování nesouladů • Naslouchání 99

5. Posilujte jednání podle vize - Efektivně odstraňujte překáţky blokující činnost – co demotivuje - Posilujte pravomoci - delegujte - Uvádět systém a procesy v soulad s vizí. - Zajistit výcvik pro zaměstnance - Upravit infor. a personální systémy s vizí - Vypořádat se s manaţery, kteří podrývají potřebné změny 100

6. „Vytvářejte“ rychlá vítězství První vítězství posilují pomocníky ve změně. Velká vize potřebuje podporu krátkodobých výsledků.

Co pomáhá: • Zviditelňujte: – První úspěchy - vytvářejí důvěru. – Jednoznačné výsledky, které jasně souvisí se změnou – Úspěchy viditelné pro co největší mnoţství lidí. – Úspěchy, jeţ oslovují silné hráče jejichţ podporu potřebujete nebo ji ještě nemáte. 101

7. Využití výsledků pro další změny - Zavádějte další dílčí změny dokud se vize nestane skutečností - Upevňujte změny stanovením pravidel pro hodnocení lidí - Provázanost prvků ve firmě vede k nutnosti dalších dílčích změn

Co pomáhá: – Hledejte cesty jak zvyšovat pocit naléhavosti – Omezujte zbytečné vzájemné závislosti prvků (sniţovat byrokracii) 102

Využití výsledků pro další změny • Vedení ze strany nej šéfů – Udrţovat jasný cíl a posilovat naléhavost – Jasně vymezené vlastní zodpovědnosti

• Práce středního managementu – Zajistit vedení konkrétních projektů a řídit jejich průběh – Stanovit kontrolní mechanismy

• Více pomoci – Zapojovat do projektů další lidi, zaučovat a povyšovat nové pracovníky 103

8. Zakotvěte změny do firemní kultury Změny musí být pevně zakotvené ve firemní kultuře a nové postupy práce musí být nezvratné

Co pomáhá: – Nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevně kořeny – Firemní kultura je dlouhodobou záleţitostí 104

Rozhodování o změně (3. kapitola) Cíl tématu:

Zaměřit se na kvalitu rozhodování, na které potom závisí, jak kvalitní plánování, organizování, vedení a kontrola změny a inovace budou a jaké efekty přinesou.

Strategie rozhodování o změně Před vlastním rozhodnutím se provádí:  Analýza současného stavu a budoucího vývoje systému, tzv. interní analýza  Analýza prostředí, tzv. externí analýza Strategie rozvoje:  ofenzivní  defenzivní

Kritéria rozhodování a)

Rozdělení podle stupně nezbytnosti



Absolutní kritérium Rozlišovací znak, kterému musí vyhovovat kaţdá posuzovaná alternativa (varianta)



Relativní kritérium znak, kterému nemusí vyhovovat kaţdá posuzovaná alternativa (varianta) a kterým se posuzuje stupeň její účelnosti nebo nutnosti

Kritéria rozhodování b)

Rozdělení podle povahy účasti v rozhodování Hodnotící kritérium rozlišovací znak, který je vyjádřen v podobě orientovaného ukazatele nebo měřítka hodnotící kritérium se můţe stát za určitých okolností kritériem výběrovým (preferenčním)

Hodnocení úkolů a akcí na změnu Hodnocení vyžaduje analýzu faktorů:

        

Vědecké a technické zdroje Směr a proporcionalita výzkumné činnosti Doba trvání výzkumu Stálost podmínek Postavení ekonomického organismu Obchodní faktory Výrobní faktory Finanční faktory Ochrana výsledků výzkumu

Výběr úkolů a akcí pro změnu Je nejdůležitější etapou rozhodovacího procesu. Rizika při výběru:  Daná změna (inovace) nemusí být úspěšná.  Při úspěchu nemusí dosaţené výsledky vţdy zaručit očekávaný přínos.  Zamítnutá změna (inovace) se můţe ukázat jako úspěšná z hlediska efektů.  Při úspěšném řešení úkolu nemusí získané výsledky zapadat do oblasti působnosti podniku.

Zásady managementu změny Sedm zásad (pravidel) pro řízení inovačního procesu: 1. Zásada kontinuity vývoje ekonomického organismu - zásada vychází z vývoje systému, který směřuje k neuspořádanosti - na základě poznání neuspořádanosti (entropie) identifikujeme objekt změny - co by se mělo změnit nebo inovovat

Zásady managementu změny 2. Zásada horizontálního řetězení změny - řeší se uspořádanost vnitřní struktury firmy - jak hluboce změnu provést - změna všech činitelů ekonomického organismu by měla být provedena na úroveň změny podnětné – změna musí zasáhnout příčinu

Zásady managementu změny 3. Zásada vertikálního řetězení změny - zabývá se uspořádaností vnitřní struktury ekonomického organismu a jeho činitelů a jejich provázanosti – v řádech změny - Týká se kvalitativní úrovně, kvantity a intenzity vazeb - Změna principu – koncepce – fčních par. – nefčních par.

4. Zásada progrese - řeší aspekt „jak“ měnit, aby inovace přinášely optimální efekt – aby začlenění nového projektu bylo přínosem – tvorba konkrétních projektů

Zásady managementu změny 5. Zásada rozhodné krátké doby - znamená, ţe změna všech činitelů daného systému proběhne v relativně krátkém časovém rozpětí - zásada souvisí s plánovací funkcí managementu změny - má-li být komplexní změna provedena do určitého okamţiku, musí být změny ukončeny v termínu, který je dán změnou podnětnou

Zásady managementu změny 6. Zásada akčního rádiu změny nebo inovace - řeší „kdo“ by měl změnu (inovaci) připravit a provést, tj. delegování kompetence, odpovědnosti a pravomoci 7. Zásada vhodného okamžiku změny nebo inovace - zabývá se hledáním odpovědi na otázku „kdy“ by změna (inovace) měla být provedena

Zásady managementu změny Základní problém managementu změny: Nalezení vhodného okamţiku, kdy provést změnu. Vedle ekonomické životnosti objektu, který je předmětem změny, je nutné brát v úvahu ještě jeho životnost fyzickou a morální. Fyzická životnost – takový časový interval, ve kterém dané řešení objektu plní jeho uţitnou funkci Morální životnost - takový časový úsek, ve kterém daná úroveň řešení objektu není překonána úrovní vyšší

Zásady managementu změny Vhodný okamžik pro změnu (inovaci) objektu - spojen s hledáním ekonomické nebo jiné ţivotnosti Je-li změna uskutečněna dříve, neţ nastane vhodný okamţik, dochází ke ztrátám, a to pro nedostatečné vyuţití staré kvality (ne všechny prvky sytému jsou schopny novu věc přijmout – např. auto na elektropohon – není dobíjení) Je-li provedena později, dochází opět ke ztrátám, a to pro nedostatečně vyuţití nové kvality nového objektu.

Lidský prvek ve změně Rezistence – commitment

120

Fáze pozitivní změny Pesimismus

KRIZE

II. Informovaný pesimismus

I. Neinformovaný optimismus

III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas

121

RESISTENCE NEBO COMMITMENT? Odpor (resistence) Skrytý (neřiditelný, zpravidla klíčový faktor při neúspěchu)

Oddanost (commitment) Oddanost věci Vůle přinášet oběti

Otevřený (řiditelný, kontrolovatelný) 122

Reakce na negativní změnu Aktivita Vztek

Vyjednávání Zkoušení

Popírání

Deprese

Čas

Uzavření se

123

8 kroků k vytvoření commitmentu • Přípravná fáze 1. Kontakt 2. Vědomí změny

• Fáze přijetí

• Fáze commitmentu 6. Adopce 7. Institucionalizace 8. Internalizace

3. Pochopení 4. Pozitivní vnímání 5. Instalace 127

Měření změn • Měříme jak lidé vnímají změnu – dotazníky • Neměříme samotný projekt • Výsledky: zjistíme silná a slabá místa – Silná místa – o co se můţeme opřít – Slabá místa – co je nutné posílit

• Workshop: vypracování strategie k posílení slabých míst 135

Měření změn - dotazník • Škála rezistence (odporu) vůči změně – Rezistence vzrůstá, když: • (Zakroužkujte číslo na škále, které vystihuje vaše mínění. Jednička znamená, že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno nad jedničkou, desítka že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno na opačném konci. Zvolte číslo, které pravdivě vyjadřuje Váš názor.)

136

Měření změn • 1. Smysl Klientské péče nám není jasný. •

Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče.

• souhlasím • 1 2

3

4

5

6

7

8

nesouhlasím 9 10

• 2. Střední manažeři a zaměstnanci nevidí přínosy a potřebu zavést Klientskou péči. •

Dokonce i kdyţ naprosto chápou zdůvodnění Klientské péče vedením, mohou mít jiný úhel pohledu a nemusí souhlasit s potřebou jejího zavedení.

• Souhlasím • 1 2

3

4

5

6

7

8

nesouhlasím 9 10

137

Výsledky (příklad) 1 • 1. Smysl klientské péče není jasný. • Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. • souhlasím nesouhlasím • 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Na naší pobočce nevidíme smysl a potřebu zavést Klientskou péči. 10 8 6 4

2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 138

Výsledky (příklad) 2 • 7. Zaměstnanci se obávají, že nebude k dispozici odpovídající podpora pro klientskou péči. Nové vybavení, zjednodušení procesů, vytvoření více času, vzdělávání atd. Souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pracovníci pobočky se obávají, že nedostanou dostatečnou podporu pro realizaci Klientské péče.

8 6 4

Řady1

2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 139

Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní (4. kapitola) Změny v podnikatelském prostředí – jsou důsledkem změny způsobu řízení podniků - z funkčního na procesní přístup.

Problém: Při realizaci nových řešení, při přechodu na nové organizační uspořádání je nutné překonat obavy z nových skutečností.

Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní Způsoby aktivizace pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě: • • • •

Autonomní pracovní skupiny (APS) Krouţky kvality (QCC – Quality Control Circles) Cílové skupiny Podnikatelské jednotky (SBU – Strategic Business Unit)

Autonomní pracovní skupiny Představují: • moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku • základní článek výroby, řeší určitý komplexní úkol, 15-20 lidí • plná odpovědnost za vykonanou práci • práce se rozděluje uvnitř skupiny • APS vedou k: • • •

rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, k obohacování práce k pocitu vyšší samostatnosti a odpovědnosti za vykonávanou práci.

• APS se neustavují dle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky.

Kroužky kontroly kvality QCC – moţná forma aktivizace pracovníků, orientace na problémy: • • • • • •

sniţování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů zdokonalování technologických postupů sniţování výrobních nákladů zlepšování bezpečnosti práce 5-10 lidí z jednoho pracoviště prostředek seberealizace pracovníků

Cílové skupiny • Vyuţití je účelové, cílem je řešení sloţitých či rizikových problémů a po dosaţení tohoto cíle se rozpouštějí. • Tým má za úkol řešit určitý problém s vymezením (naznačením) očekávaného cílového stavu. • neformálnost • tolerantnost v diskuzi • minimalizace administrativy

Charakteristickým rysem řízení týmů je metoda zaloţená na řízení podle cílů.

Podnikatelské jednotky SBU – Strategic business unit • SBU je relativně samostatná část většího organizačního celku, má velkou pravomoc i zodpovědnost • základním posláním SBU je „podnikat v podniku“ – vytvářet záměrně příleţitosti Podnikavost: • vnitřní – vyuţívání vnitro organizačních příleţitostí • vnější – objevovat, vytvářet příleţitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem

Funkční (operační) management -

počátek spojován s A. Smithem charakteristická strmá pyramida organizační struktury princip sdruţování činností jasně vymezené pravomoci a odpovědnosti direktivní řízení rozhodujícím činitelem je výroba a kapitál

Procesní horizontální struktury Procesní management - reakce na změnu vyvolanou vývojem techniky a informačních technologií - nové poţadavky – větší svoboda rozhodování a odpovědnost zaměstnanců - umoţňuje spojit dílčí operace do podnikových procesů, preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu

Srovnání funkčního a procesního řízení Funkční řízení

Procesní řízení

Základní princip

Dělba práce

Integrace činností

Základní stavební jednotka

Dílčí operace

Proces

Charakter výroby

Hromadná

Variantnost

Základní aktivum

Kapitál

Znalosti

Řízení

Hierarchické

Laterální – napříč útvary

Vztah k podřízeným

Kontrola, příkazy

Empowerment, koučování

Ukazatele podniku

Ekonomická analýza

Analýza procesů 148

Přechod z funkčního na procesní řízení Proces – soubor činností přetvářejících vstupy na výstupy a vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka Postup – metodologie: a) Seznámení se s principy procesního řízení b) Sestavení transformačního týmu c) Trénování práce s procesy d) Příprava ukazatelů e) Seznámení pracovníků se změnou f) Výběr pracovníků g) Praktický souběh obou systémů h) Formální změna organizační struktury

Přechod z funkčního na procesní řízení Přechod – dvě stránky:  Technická (procesy a systémy)  Lidská Lidský faktor Existence moţných chyb – nepochopení charakteru změn, kterou musí projít lidský faktor. Nutný postupný přechod, překonání starých stereotypů.

Management projektu změny (5.) • • • •

co je projekt změny a inovace jak se projekt změny řídí jak se projekty změny klasifikují studie proveditelnosti

Definiční znaky projektu změny a) „jednorázový“ charakter projektu projekt je jedinečnou činností s unikátními a přesnými cíli, určený pouze pro jednu příleţitost a směřuje k dosaţení specifických výsledků

b)

neopakovatelný vytvoření něčeho nového – inovace, nebo v uskutečnění změny

c)

omezené trvání projektů po dosaţení přesně definovaného cíle projekt končí a jeho konečný produkt se začleňuje do běţného ţivota

Definiční znaky projektu změny d)

kontinuum projektu

   

Pevně dané – Jasné je co a jak. Polopevné – Jasné je co, není jasné jak. Poloflexibilní – Jasné je jak, není jasné co. Flexibilní – Ani co, ani jak není jasně dané.

e) projekty jsou charakterizovány „novostí“ Jedinečnost projektu znamená, ţe je spojen s něčím novým.

f) kontext projektu Projekt je formulován, hodnocen, vytvořen a realizován v rámci svého kontextu (prostředí), kterým je přímo či nepřímo ovlivňován.

Klasifikace projektů změny Kategorie projektů dle složitosti:  jednoduchý  Speciální – střednědobý, niţší rozsah  Komplexní – unikátní, jedinečný Druhy projektů dle aplikační oblasti:  spojené s výstavbou  výzkumné a vývojové  technologické  organizační

Průběh projektu změny (inovace) Průběh projektu Je sled jednotlivých etap projektu, počínaje koncepcí aţ po dokončení, případně včetně uţívání a disponování.

Průběh projektu změny (inovace) Posloupnost kroků řešení projektu změny (inovace):         

studie příleţitosti – opportunity study předběţná studie proveditelnosti – prefeasibility study studie proveditelnosti – feasibility study vlastní projekt kontrakt realizace uvedení do provozu předání provozování

Investiční struktura projektu změny Z pohledu investování a strategického rozvoje, zaloţeného na vyšších řádech inovací má význam uspořádání projektu do tří fází: 1. 2. 3.

fáze předinvestiční – zadávací fáze investiční – plánovací fáze uţívání - realizační

Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze předinvestiční – zadávací - Fáze průzkumu vhodnosti a reálnosti investování, nebo moţností provedení inovace vyššího řádu. - Tato fáze je konečným rozhodnutím o investování. - Je nejdůleţitější částí celého projektu. Etapy:  Studie příleţitosti  Úvodní (předběţná) technicko-ekonomiucké studie proveditelnosti  Studie proveditelnosti (rozdíl je v podrobnosti řešení a hloubce variant)

Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze investiční – plánovací Období investování (finančních prostředků) nebo období přípravy a realizace vyšší inovace. Jmenování hl. manaţera projektu Podrobné implementační plány, časové parametry Výběrová řízení a projektová dokumentace Realizace projektu Start up – zkušební provoz, ověřování, předání k uţívání

Investiční struktura projektu změny Fáze užívání - realizační -

Provoz - uţívání produktů a výstupů Konečné zhodnocení dosaţení cílů projektu Analýza dat o výsledcích a průběhu projektu Předávají se výsledky do uţívání.

160

Investiční struktura projektu změny Studie proveditelnosti - Dokumentuje přípravu vybraného podnikatelského projektu a poskytuje podklady pro investiční rozhodnutí. - Součástí je i šetření rizik a hodnocení jejich dopadů na předmětný projekt.

Dokumentace zahrnuje:  Cíle projektu ve věcném a ekonomickém vyjádření a v čase.  Řešení, tj. strukturu, způsob a postup provedení a zásady provozování.  Lokalizaci v krajině, včetně získání rozhodnutí z příslušných správních řízení.

Investiční struktura projektu změny Struktura obsahové náplně studie proveditelnosti:     

    

Analýza trhu a obchodní strategie Výrobní program, volba technologie a kapacity výrobní jednotky Materiálové vstupy a energie, voda, odpady Umístění výrobní jednotky Technické řešení projektu, technologie a výrobní zařízení, stavební část investičního projektu Poţadavky na pracovníky (lidské zdroje) Organizace a řízení Investiční náklady projektu Plán realizace projektu Finanční a ekonomická analýza projektu

Plánování, organizování, vedení a kontrola projektu změny (6.) • • • •

jak se projekty změny plánují jaké organizační struktury se pouţívají jak probíhá vedení lidí jak probíhá kontrolní činnost

163

Plánování projektu změny  Co je cílem realizace projektu a které činnosti jej tvoří.  U kaţdé činnosti je třeba definovat: - dobu jejího trvání - předpokládané náklady na její realizaci - poţadavky na technické, materiálové a personální zajištění - uvést seznam činností, které musí být provedeny dříve neţ začne její realizace, tj. seznam bezprostředně předchozích činností  Sestrojení síťového grafu (grafické vyjádření projektu).

Síťové grafy Síťový graf - Grafické zobrazení projektu - spojuje projektové činnosti a události - Zobrazuje vzájemné závislosti. - Kaţdá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběţnými činnostmi nebo událostmi.

Metoda kritické cesty  Deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle trvání následných úkolů a jejich vztahů  Z celkového trvání projektu počítá časové rezervy jednotlivých úkolů a identifikuje, které úkoly jsou kritické  Základní metoda pro časové hodnocení projektových plánů a modelů

Analýza kritické cesty Základem této techniky je koncepce kritické cesty: tj. pořadí činností, které musí být provedeny včas, aby mohl být celý projekt včas realizován. Analýza kritické cesty je účinným nástrojem stanovení odhadu času a určení závislostí a kritických cest v rámci projektů. Nevýhoda – zdroje (nereálnost dostupnosti všech zdrojů)

Analýza kritické cesty Pravidla:  Kaţdý projekt je řadou činností s určitou potřebou času.  Činnosti jsou na sobě závislé. Před ukončením jedné nemůţe začít další.  Závislé činnosti jsou propojeny operačními uzly. Uzly nevyţadují čas nebo zdroje, představují stav projektu v daném okamţiku.  Kaţdá řada závislých činností propojených uzly je cestou.  Projekty jsou zahájené jediným, počátečním uzlem a končí jediným závěrečným uzlem.  Kritická cesta je ta, na které závisí načasování projektu.

Kritický řetězec Kritický řetězec - moderní metoda projektového řízení, vychází z tzv. teorie omezení – TOC (Theory of Constraints) - Zakladatel: E. Goldrath TOC zavádí měřitelný firemní ukazatel, tzv. průtok. Průtok = výnos z prodeje výrobku (sluţby) – mnoţství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu

Kritický řetězec Prvotním cílem kritického řetězce je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu. Omezení bránící firmě v růstu:  Technická (výroba, stroje)  Kreativita, nápady  Firemní kultura  Finanční hotovost

Klíčovou myšlenkou TOC je, ţe výše průtoku je omezována jedním úzkým místem firemního systému.

Kritický řetězec TOC zdůrazňuje, ţe základním posláním firmy je generování peněz (v současnosti i budoucnosti). Nutné je sledovat hlavní ekonomické ukazatele.

Zabezpečení jejich poţadovaných hodnot v reálném dynamicky se měnícím prostředí - zásady: 1. Jsou definovány srozumitelné metriky pro podporu tvorby reálných ekonomických ukazatelů:   

průtok – generování peněz za vše co bylo zhotoveno a prodáno zásoby – nakoupený materiál, rozpracované výrobky, neprodaná produkce provozní náklady – náklady na přeměnu zásob na průtok

Kritický řetězec Je to zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které maximalizují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. 2. V podniku je v daném okamţiku jen jedno omezení, které brání v dosahování maximalizace průtoku.

Kontrola nákladů a ochrana výkonů jsou dvě základní podmínky TOC. Pro řízení těchto sloţek je důleţité najít nejslabší místo.

Plánování v podmínkách kritického řetězce Cílem kritického řetězce je sestavit plán zajišťující co nejrychlejší průběh práce na projektu – bez ohroţení nákladů a kvality práce. Orientace je na konečný termín ukončení projektu, ne plnění termínů jednotlivých částí. 1. Identifikace kritické cesty projektu. 2. Oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti před rušivými vlivy.

3. Sníţení velikosti vytvořené společné časové rezervy na polovinu.

Plánování v podmínkách kritického řetězce 4. Zajištění ochrany činností na kritické cestě před negativními vlivy činností na nekritických cestách. 5. Analýza komplexní sítě. Nutné získat představu o základních prioritách v projektu, o časových rezervách, jejich relativní velikosti k délce trvání projektu, zajistit informační systém pro budoucí monitoring. 6. V celém projektu je nutné předávání činností ihned po jejím dokončení a včasná mobilizace navazujících zdrojů. Centrálním tématem je řízení nejistoty. 7. Kritický řetězec výrazně zkracuje projektové časy a zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodrţením rozpočtu.

• Leader pro změny

175

Strategické myšlení Elementy strategického myšlení (Liedtke 2001)

Myšlení v čase Zaměření na cíle

Systémový pohled

Inteligentní oportunismus

Strategické myšlení

Hypotetické myšlení

Strategické myšlení Představivost • Představa - Udává směr - Ztělesňuje obchodní myšlenku - Myšlení v obrazech motivuje • -

Podnikatel jako stratég Leadership Schopnost nadchnout druhé Otevřenost Spontánnost Smysl pro realitu

Leader ve změnách Transakční manažer • Pracuje uvnitř organizační kultury • Potřebuje okamžité výsledky • Vede projekty, rozděluje práci, determinuje procesy • Řeší problémy • Řídícím nástrojem jsou manažerské dovednosti

Transformační leader • Mění organizační kulturu • Dívá se vpředu, tvoří dlouhodobé vize • Dává strategické cíle • Deleguje, dává odpovědnost, vede k samostatnosti • Dohlíží na řešení problémů, učí jak s problémy zacházet • K vedení lidí používá své charisma a lidi respektuje 178

Nástroje transformačního leadera Vize Intelektuální stimulace

Individualizovaný respekt

Charisma

Inspirativní vedení

179

Případová studie 6 • Analýza filmu • „Neúplatní“

Hodně štěstí ve změnách Richard Machan

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz