Strategický management. Richard Machan

2011 STRATEGICKÝ MANAGEMENT

Strategický management Richard Machan

Strategický management

Richard Machan

7. Analýza konkurenčního prostředí • Umění definovat, nalézt a udržet si konkurenční výhodu. • Vyšší schopnost přežít v existujícím konkurenčním prostředí. 2

Formy konkurence •

Na formě konkurence závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají. • Při určení formy konkurence jsou využívány dva základní nástroje: 1. teorie tržních forem podle klasických ekonomů 2. teorie konkurenčních sil podle Portera

3

5 úrovní konkurence 1.Konkurence variant výrobku Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé zákaznické segmenty.

Jde o zvláštní případ vnitřní konkurence: jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty. Konkurence je nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků... 4

2. Konkurence značek • Základní forma konkurence – zajištěná výrobmožností výběru zákazníka mezi obdobnými ky různých výrobců – uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobily Mercedes a BMW).

5

3. Konkurence různých technologií • Uspokojuje stejnou potřebu zákazníka odlišným způsobem – Jako vzájemní konkurenti jsou chápáni všichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem zaměňovat – Potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu – Například konkurentem výrobce prostředků pro „mokré“ pánské holení jsou všichni výrobci elektrických holicích strojků. 6

4. Konkurence průmyslových odvětví • Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti – Například výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky)

7

5. Rozpočtová konkurence • Nejvyšší úroveň konkurence – všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků – Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů…

8

6. Konkurence uvnitř průmyslového řetězce • Častá forma konkurence • Opomíjená a podceňovaná – Na každé úrovni průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence – na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace, diferenciace a specializace.

9

Integrace: • Je proces, kdy se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce – nejčastěji funkce přímo návazné • například funkce prodejní nebo naopak funkce některého za svých dodavatelů.

10

Horizontální integrace: • Společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce – Výrobce pánského konfekčního oblečení může přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení.

11

Diferenciace: • společnost se rozhodne opustit některé doposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězce – výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, přestože tuto funkci doposud zajišťoval sám.

12

Specializace: • Společnost se rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci • opustí funkce a aktivity v jiných (většinou paralelních) průmyslových řetězcích.

13

Analýza konkurence Sledujeme: Konkurenci Zákazníky (nebezpečí zpětné integrace) Dodavatele (nebezpečí dopředné integrace) Společnosti z paralelních řetězců jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontální integrace). 14

Analýza konkurence • Chceme poznat úroveň konkurence v odvětví • Úroveň konkurence závisí na 5 hlavních silách (M. Porter) • Společný vliv těchto sil určuje konečný ziskový potenciál odvětví

15

Porterův model pěti sil • Model vypracoval profesor z Harvardu Michael Porter • Jde o rozbor konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci. 16

Porterův model pěti sil Identifikuje pět vlivných sil: 1. Současní konkurenti 2. Potencionální noví konkurenti 3. Zákazníci 4. Dodavatelé 5. Substituční výrobky 17

Porterův model pěti sil (5F) • Cíl: – Popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví – Vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku – Najít v daném odvětví vhodné postavení pro obranu proti konkurenčním silám nebo je využít 18

Porterova teorie konkurenčních sil • Vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. • Vysvětluje jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů.

19

Porterova teorie konkurenčních sil • Rostoucí konkurence – tržní subjekt se stává méně ziskový

• Slábnoucí konkurence – ziskovost roste

• Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. 20

Porterova teorie konkurenčních sil Pět základních konkurenčních sil: • • • • •

1. Konkurenční prostředí 2. Noví konkurenti 3. Substituční produkty 4. Zákazníci 5. Dodavatelé

• Každá z těchto sil způsobuje rivalitu 21

22

1. Vnitřní rivalita v odvětví • Konkurence ve stejném tržním segmentu je ovlivňována těmito faktory:

• Stupeň koncentrace • Nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků

• Míra diferenciace výrobků • (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům) 23

1. Vnitřní rivalita v odvětví • Změny velikosti trhu – zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak

• Struktura nákladů – vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci

• Objem výrobních kapacit – vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence

• Bariéry výstupu – pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru 24

Interní rivalita mezi konkurenčními firmami Vysoký konkurenční tlak stoupá když: 1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení 2. Fixní náklady jsou vysoké 3. Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k jinému 4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění na trhu. 5. Trh se nerozvíjí 6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost 25

2. Rivalita nových konkurentů • Možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. • Hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní bariéry.

26

3. Rivalita substitutů • Výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit • Znamenají pro stávající dodavatele ohrožení • Ohrožení roste: – poměr kvalita / cena je u substitutu lepší – zákazníci jsou flexibilní – zákazníci nemusí významně investovat pro přejít od původního výrobku k substitutu 27

4. Rivalita způsobená zákazníky • Faktory vlivu zákazníků na ziskovost: – Koncentrace zákazníků • čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli

– Možnost zpětné integrace v průmyslovém řetězci

28

4. Rivalita způsobená zákazníky • Stupeň diferenciace produktů – zákazník závislý na specializovaném produktu má slabší vyjednávací pozici

• Citlivost na kvalitu produktu – zákazník silně závislý na kvalitě specifického výrobku má slabší vyjednávací pozici

29

Vyjednávací síla zákazníků • Snadnost přechodu na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady.

30

Faktory ovlivňující sílu zákazníka: • • • • •

Málo velkých kupujících Propracovanost nákupního procesu Vysoká rivalita soupeřů Kupující mohou převzít dodavatele Náklady vzniklé při změně výrobku jsou nízké • Vysoká informovanost kupujících 31

5. Rivalita způsobená dodavateli Síla dodavatelů roste, když: • Zvýší se koncentrace dodavatelů • Dopředná integrace dodavatele se stává schůdnější • Dodávají diferencovanější produkty • Jejich produkt je důležitý pro konečný produkt 32

5. Rivalita způsobená dodavateli • Neexistují substituční výrobky nebo dodavatelé • Odvětví není pro dodavatele zajímavé • Zákazník by byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli 33

5. Rivalita způsobená dodavateli • Se závislostí producenta na jednom dodavateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele

34

8. Konkurenční pozice podniku • Snaha o identifikaci konkurenční pozice podniku • Vychází ze strategických analýz • Výsledky analýz kombinuje • Vytváří synergie a přehledy

35

8.1 Analýza strategických skupin • Snaha definovat skupiny se stejnou strategickou charakteristikou – Kdo je nejnebezpečnější – Jak se konkurence projevuje – Jak se skupiny liší – Ukáže kde je volný prostor

• Slouží k rozhodnutí – kterou potřebu bude uspokojovat (trh) – Čí potřebu bude uspokojovat (zákazník) 36

8.2 Tržní segmentace • Trh je rozčleněn do skupin dle typu zákazníka či uživatele a dalších kriterií – Segment je skupina jež má jednu nebo více podobných charakteristik – podobné potřeby výrobků/služeb – Přitažlivost segmentů – Tržní podíl v segmentech (BCG matice) – Správně určené zaměření na určitý segment generuje konkurenční výhodu 37

Druhy segmentace Geografická • územní vymezení (regionální, světové trhy) • lehce popsat • přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti, klimatické podmínky atd.)

38

Druhy segmentace • Časová – tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase – kupní aktivita se mění během dne, i delších časových úseků – př. trh sezónní, trh vánoční

• Věcná – tržní segmenty jsou tvořeny podle jednotlivých objektů trhu – např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový…

39

Druhy segmentace • Objemová – vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu

• Demografická – trh je dělen pomocí demografických hledisek – např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, pohlaví, atd.

40

Druhy segmentace • Spotřebitelská • skupiny zákazníků podle kupního a spotřebitelského chování • kritéria (psychologické charakteristiky): – konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek, spořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k propagaci, zdravý způsob života, samolibost a zdravost, úsilí předvádět své úspěchy

41

Druhy trhu • • • •

Trh spotřebního zboží Trh výrobního zboží Trh služeb Trh kapitálu 42

Analýza očekávání zákazníků 1. Nalezení relevantních tržních segmentů 2. Identifikace nejvíce ceněných vlastností produktů 3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění zákazníky požadovaných a ceněných skutečností 43

9. Interní strategická analýza • Zda zdroje a možnosti odpovídají prostředí – Prověření zdrojů podniku – Nalezení klíčových kompetencí – Analýza hodnotového řetězce – Analýza nákladového řetězce – Analýza efektivity přidané hodnoty – Srovnávací analýzy – Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku 44

Postup při analýze podniku:

45

9.1 Složky podniku • U objektu definujeme 3 složky: – Substance – látka objektu • Hmotná nebo nehmotná

– Uspořádanost – organizace • Vymezení struktury, tvaru, subsystémů, prvků • entropie

– Procesy – dění v objektu • Přírodní – umělé • Žádoucí - nežádoucí 46

9.2 Entropie jako vyjádření neuspořádanosti podniku • Entropie vyjadřuje míru uspořádanosti objektu • Entropie fylogenetická – nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi.

• Entropie ontogenetická – úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami. 47

9.3 Model úspěšnosti • Relativní stupeň komplexnosti – stav vnitřní uspořádanosti daného relativně izolovaného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí – je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie

48

9.3 Relativní stupeň komplexnosti • RSK – vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu

RSK = 1 – ec ec = eext + eint – eext x eint ec = 1 – RSK 49

9.3 Model úspěšnosti vnější subsystém – opotřebení

0

revitalizace

1

Entropie P

0

R A V D Ě P O D O B N O S T Ú S Ě C H U V N I T Ř N Í

1

0,5 0

entropie vnější

1

pravděpodobnost úspěchu vnější

50

9.4 Zdroje podniku Fyzické

Lidské

• Stroje • Výrobní plochy • Sklady

• Struktura prac. sil org. práce • Zastupitelnost • Vzdělanost

Finančníky

Nehmotné

• Disponibilní • Závazky a pohledávky • Možnosti úvěru

• • • •

Image Znalost trhu Ochranná známka Databáze kontaktů

51

9.5 Klíčové kompetence • Klíčové kompetence – zajišťují dlouhodobost podniku – Nelze je snadno napodobit – Jimi se překračuje výkonnost kokurence

• Specifické kompetence – lze popsat hodnotovým řetězcem – Determinují silné a slabé stránky podniku 52

Analýza hodnotového řetězce • Vede ke vnímání podniku jako souboru určitých postupů a ne jako souboru výrobních prostředků • Umožní odhalit možnosti i slabiny jednotlivých částí firmy • Dvě hlavní oblasti aktivit – Primární aktivity – Podpůrné aktivity 53

Podpůrné aktivity

Primární aktivity 54

Analýza hodnotového řetězce • Primární aktivity: – Vstupy – Výroba a provoz – Výstupní operace – Marketing a odbyt – Služby a servis

• Každá tato aktivita je spojena s podpůrnými aktivitami 55

Analýza hodnotového řetězce • Value chain analýza: – Audit zdrojů – Analýza využití zdrojů – Systémy řízení zdrojů

• Navazuje: – Srovnávací analýza – Hodnotící bilance – Kritické faktory (SWOT)

• Výsledek – Strategická schopnost

56

Agenda auditu zdrojů Podpůrné

Vstup log.

Výroba

Výstup log

Mark/sales

Služby

Zajištění zdrojů

Doprava, skladování, finance

Stroje, prov. prostř.

Doprava, sklad

Prodejní služby, patenty, licence, výzkum trhu

Franchising úvěry

Technolog

Know-how, technol.,kon strukce

Rozvoj výr. procesů

expedice

Síť obchod. Styků, IS

Analýza poruch a havárií výrobků

HR

Nábor, dodavatelé, akcionáři, věřitelé, PR

Team spirit, motivace, subdodav.

Subdodav. Agenti, prodejci, distributoři, zákazníci

Servisní personál, pověst firmy

Man. systém

Nákupní systémy, řízení dopravy

Plánování výr., jakost, cash flow, řízení zásob,

Rozvrh dodávek

Systém služeb zákazníkům

Vyřizování zakázek, inkaso pohledávek

57

Analýza hodnotového řetězce • Value chain analysis je složitý nástroj • Vyžaduje mnoho objektivních fakt

58

„7S“ analýza - McKinsey • Pomáhá při identifikaci „klíčových faktorů úspěchu“ • Chce důležité faktory vidět v celistvosti, ve vztazích, působení a systémově • Každá organizace je množina 7 základních faktorů, které se podmiňují • „Klíčové faktory úspěchu“ jsou v harmonickém souladu 7 faktorů 59

7S“ analýza - McKinsey

60

7S“ analýza - McKinsey • Struktura – Obsahová a fční náplň org. Uspořádání (nadřízenost, podřízenost, spolupráce, kontrola…)

• Systémy řízení – Prostředky a systémy sloužící k řízení – komunikační, dopravní, kontrolní, informační...

• Styl manažerské práce – Způsob přístupu managementu k řízení lidí a k řešení problémů 61

7S“ analýza - McKinsey • Spolupracovníci – Vztahy mezi lidmi, funkce, aspirace, motivace, vztah k firmě…

• Schopnosti – Profesní zralost kolektivu, synergické efekty dané řízením

• Sdílené hodnoty – Hodnoty, ideje, principy respektované pracovníky a stakeholdery, sdílená vize a mise

62

9.6 Srovnávací analýzy • Finanční analýza Ukazatele rentability (ROA, ROE) Analýza platební schopnosti (likvidity) Ukazatele aktivity (obratu) Analýza zadluženosti 63

9.9 SWOT analýza • Završuje celou strategickou analýzu • Zkoumá slabiny, hrozby, silné stránky a příležitosti • Vede k určení konkurenční výhody a klíčových faktorů úspěchu

64

9.9 Analýza SWOT Účelem není podat vyčerpávající přehled silných stránek, slaných stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky analýzy použít podle toho, za jakým účelem byla zpracována… • • •

jako podklad pro definování vize jako podklad pro formulování strategických cílů jako podklad pro první generování strategických alternativ • pro identifikaci kritických oblastí 65

9.9 SWOT analýza S – strenghts - silné stránky W – weaknesses - slabé stránky O – opportunities - příležitosti T – threats - ohrožení

66

9.9 Analýza SWOT OT

• (S)trengths – silné stránky – udržet, budovat a posilovat

• (W)eaknesses – slabé stránky – napravit nebo opustit

• (O)pportunities – příležitosti

okolí podniku

podnik

– stanovit priority a optimalizovat

• (T)hreats – hrozby – postavit protiútok

SW 67

68

9.9 Analýza SWOT • S-W analýza – – – – – – – – – – – –

• O-T analýza

Schopnosti Konkurenční výhoda Marketing a zvláštní distribuční cesty Zdroje, aktiva, lidé Zkušenosti, znalosti Finanční zdroje a rezervy Inovační úsilí Lokalita Cena a kvalita produktu Akreditace, certifikáty, kvalifikace Procesy, systémy, IT, komunikace Management firmy a podniková kultura

– – – – – – – – – – – – –

Politické a právní prostředí Konkurenční prostředí Vertikální a horizontální trhy Trendy v odvětví Trendy v životním stylu Technologický vývoj Globální vlivy Tržní niky Export/import Závislost na klíčových zákaznících Výzkum Sezónní vlivy, počasí, móda Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace

69

9.9 SWOT analýza • Pro strategický management je SWOT poslední uzavírací a shrnující analýzou – Sumář závěrů dílčích analýz – Zapracují se do ní všechny dřívější výsledky – Začlení se do různých kvadrantů – Bodovacím systémem se zvýrazní nejvýznamnější faktory – Výsledek slouží k vypracování návrhů strategie 70

10. Formulace a tvorba strategií

71

Typy strategií • Obecné typy strategií – Kotler; – Ansoff; – Porter.

• Dílčí typy strategií – – – –

integrační; intenzivní; diverzifikační; obranné.

Strategie dle Ansoffa • O první systematický přístup k typologii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií. Ačkoli je tato tabulka již překonaná, sloužila jako základ pro další typologie. • Je založena na kombinaci „novosti“ výrobků a trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých kombinací nabízí různé alternativy strategického vývoje.

Strategie dle Ansoffa Existující výrobek

Nový výrobek

Pronikání na trh Rozvoj výrobku

Rozvoj trhu

Diverzifikace

Generické strategie dle Portera • Porter (1970) založil svou typologii na předpokladu, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody v zásadě • cestou nízkých nákladů nebo • odlišením vlastní produkce od konkurenční

Generické strategie dle Portera Nižší náklady Celý trh

Nákladové vedení

Odlišení

Diferenciace

Cílový trh

Zaměření Tržní segment

Nákladové vedení • využívání úspor z rozsahu, • nežádoucí jsou časté strategické změny, • výrobky pouze s nezbytnými základními funkcemi, • spíše ovlivňování než uspokojování poptávky, • šetřit „kde se dá“, • preference většího a stabilního objemu prodeje před ziskovostí.

Diferenciace • nemusí být zaměřena jen na výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenty, • nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat, • přicházet s novinkami mezi prvními, • vhodná v prostředí s cenově pružnou poptávkou bližším nedokonalé konkurenci, • charakterizována technickou úrovní, kvalitou, úrovní servisu a služeb – „více hodnoty za srovnatelnou cenu.

Strategie dle podílu na trhu (Kotler)

 tržní

vůdce; (40%)

 tržní

vyzyvatel; (30%)

 tržní

následovatel; (20%)

 tržní

troškař. (10%)

Tržní vůdce • ovlivňuje ostatní firmy, je napodobován, • snaží se zvětšit celkovou poptávku trhu, chránit svůj podíl • snaží se zvěšit svůj podíl na trhu, neustále inovovat, udržet nízké náklady, ucpávat díry aby do nich nepřítel neskočil

Vyzyvatel • cíl musí být jasný, získat větší podíl, napadnout tržního vůdce, jiného vyzyvatele, slabší lokální firmu,

Následovatel • parazit - bez povolení vyrábí stejné zboží • napodobitel - napodobeniny, ale malé odlišnosti

• upravovatel - zdokonalí výrobek

• Troškař • vyhledává tržní kouty a tam je nejlepší • je to sdružení malých firem s vlastním vývojem

Dílčí typy strategií • • • •

Integrační Intenzivní Diverzifikační Obranné

Dílčí strategie - Integrační • Dopředná integrace – Získávání většího podílu na řízení maloobchodníků a distributorů vlastních výrobků nebo jejich skupování.

• Zpětná integrace – Získávání většího podílu na dodavatelů nebo jejich skupování.

řízení

firemních

• Horizontální integrace – Získávání podílu na řízení firem konkurentů, spojování se s nimi nebo jejich skupování.

Dílčí strategie - Intenzívní • Pronikání trhu – Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejích současných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí.

• Rozvoj trhu – Představování současných výrobků na geograficky nových trzích.

• Rozvoj/vývoj výrobku – Snaha zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací současných výrobků či služeb.

Dílčí strategie - Diverzifikační • Příbuzná/soustředná diverzifikace – Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku.

• Nepříbuzná diverzifikace – Přidávání nových výrobků a služeb, které nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku.

se

• Horizontální diverzifikace – Přidání nových výrobků a služeb, které se k dosavadní činnosti podniku nevztahují, jsou však zamýšleny pro prodej stávajícím zákazníkům této firmy.

Dílčí strategie - Obranné • Společné podnikání – Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek, firmu, pro účely vzájemné spolupráce.

• Snižování výdajů – Přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem zrušení výroby u produktů s klesajícím prodejem a zisky.

• Zbavování se majetku – Prodej divize nebo části organizace.

• Likvidace – Prodej veškerého podnikového majetku za jeho skutečnou hodnotu.

Integrovaný model strategických alternativ • 13 základních typů strategií • • • • • •

progresivní integrace • zpětná integrace • horizontální integrace • proniknutí na trh • rozvoj trhu • vývoj výrobku

• • • • • • •

• soustředná diverzifikace • smíšená diverzifikace • horizontální diverzifikace • joint venture • snížení výdajů • zbavování se majetku • likvidace

Integrovaný model strategických alternativ

Generické konkurenční strategie • V 80 letech minulého století – M. Porter - teorie tvorby konkurenční výhody na základě uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to lépe či efektivněji, než jak tomu činí konkurence. • Vychází z teorie, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník si tedy vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota vznikající jeho používáním je vyšší. 89

Generické konkurenční strategie • Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno kritické místo,tj. nutnost systematické realizace jedné z níže popsaných generických strategií • V případě nesystematického provádění, případné konzervace někde v oblasti středu grafu lze dříve nebo později očekávat neúspěch 90

Generické konkurenční strategie • Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací: • Definice cílových zákaznických skupin • Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni trhu či odvětví) • Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, jejich nákladech a konkrétních konkurenčních výhodách • ……………… 91

Generické konkurenční strategie • Rozhodnutí o vhodnosti využití jednotlivých generických strategií na základě cílů a aspirací podniku • Zjištění, zda vybrané generické strategie nemohou být v rozporu se způsoby řízení podniku či jiných zúčastněných subjektů (zájmové skupiny, stát, vlastníci…) 92

Generické konkurenční strategie Vnímaná přidaná hodnota

4

3 5

2

6

7

1 8

Cena 93

Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 1 - nízká cena produktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou by mohla být podnikatelsky neatraktivní - v praxi jsou však podniky, které jsou dle této strategie úspěšné

94

Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké ceny při současném zachování kvalitativního standardu výrobku Problém související s touto strategií obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu V důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd. 95

Generické konkurenční strategie Dle Portera lze strategie 1 a 2 charakterizované jako cenové, použít pouze v některých případech. Postačující podmínkou lze vnímat pozici „vůdce v nákladech“…

96

Generické konkurenční strategie Hybridní strategie, větev 3 – zachovává vysoce specifický, resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině… Lze ji doporučit v případech – kdy je podnik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži Pokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně …… 97

Generické konkurenční strategie Pokud se podnik snaží o vstup na nový, ale konkurencí již obsazený trh

Z toho vyplývá, že se jedná pouze o dočasnou strategii, je třeba připravovat i strategii následných kroků 98

Generické konkurenční strategie Větev 4, strategie diferenciace Cílem je získání většího tržního podílu, což vede k úsporám z rozsahu Další možností je využití produktové diferenciace k získání vyšší ziskové marže. Lze však aplikovat pouze za těchto dvou základních podmínek:…… 99

Generické konkurenční strategie Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu, nebo již disponuje jedinečným produktem. Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd… Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale marketingem vybudované obchodní značce. 100

Generické konkurenční strategie Nutnost pro úspěch strategie 4: -

Podrobná znalost zákazníka Znalost zákazníkem ceněných skutečností Znalost konkurentů podniku Jedinečnost diferenciace Dynamika diferenciace 101

Generické konkurenční strategie Strategie cílené diferenciace, větev 5 - Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu. - Výrazně vyšší přidaná hodnota Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, nejde o diferenciaci celého trhu či odvětví. Jsou citlivé na změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4 102

Generické konkurenční strategie Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8… Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování ceny… Nelze považovat za úspěch Funkční snad jen v monopolu…

103

Strategie dle J. Welche J. Welch, Cesta k vítězství

• Strategie je živá, dýchající a dynamická hra • Zapomeňte na přemílání čísel a na plánování scénářů • Strategie je ve skutečnosti velmi přímočará: – Zvolte hlavní směr a plňte o sto šest svůj program 104

Strategie dle J. Welche • Většina manažerůs e dívá na strategii jako já: – Je to přibližný postup činností – Často je měníte podle měnících se podmínek na trhu – Je to opakující se proces, není ani příliš teoretický ani smrtelně vážný

105

Strategie dle J. Welche • Příprava strategie ve 3 krocích: – Vystupte s velkým trhákem pro váš podnik • Chytrým, realistickým, rychlým způsobem jak získat udržitelnou konkurenční výhodu

– Zařaďte správné lidi na správná místa • Jen tak prosadíte „velký trhák“

– Neúnavně hledejte nejlepší praktiky pro dosažení velkého trháku • Berte je odkudkoli – kultura učení • Upravujte je a zdokonalujte 106

Strategie dle J. Welche • 5 souborů otázek pro uvedení strategie v život • I. Jak vypadá hřiště teď? – Kdo jsou konkurenti v tomto obchodě, velcí, malí, noví, staří? – Kdo má jaký podíl a kam patříme my? – Jaké jsou charakteristiky produktu? Jaký má cyklus? Kde je na křivce růstu? Jaké jsou hnací síly produktivity? 107

I. Jak vypadá hřiště teď? – Jaké jsou silné a slabé stránky každého konkurenta? – Jak dobré jsou jejich produkty? – Kolik vydávají na R+D? – Jak velká je prodejní síla každého z nich? – Jak je v jejich kultuře podněcován výkon? – Kdo jsou hlavní zákazníci produktu a jak nakupují? 108

II. Čeho dosáhla konkurence – Co udělal každý konkurent v minulém roce, aby změnil hřiště? – Zavedl někdo nové produkty, nové technologie nebo nový distribuční kanál a změnil tak hru? – Jsou nějací noví konkurenti na trhu a čeho dosáhli v minulém roce? – Zjišťujte o konkurenci vše co můžete – i co mají k snídani… 109

III. Čeho jste dosáhli vy – Co jste udělali v minulém roce, abyste změnili hrací pole? – Koupili jste společnost, zavedli nový produkt, přetáhli klíčového prodejce, získali licenci nebo založili nový podnik? – Ztratili jste některé konkurenční výhody – skvělého prodejce, zvláštní produkt, autorizovanou technologii?

110

IV. Co je za rohem – Z čeho máte v nadcházejícím roce největší strach? • kterou jednu nebo dvě věci by mohl váš konkurent udělat, aby vás zničil?

– Jaké nové výrobky nebo technologie by mohl váš konkurent zavést a změnit tak hru? – Jaké fůze a akvizice by vás mohly vyvést z míry?

111

V. Jaký je váš vítězný krok – Co můžete udělat ke změně hracího pole? • Akvizice, nový produkt, globalizace?

– Co můžete udělat, aby se vás zákazník držel víc než kdy předtím a víc než kohokoli jiného?

112

• Aby bylo jasno: • nechci strategii příliš zjednodušovat, ale neměli byste se kvůli ní mučit: – Najděte správný trhák a stanovte směr – Postavte na důležitá místa správné lidi – Pracujte jako šílení, abyste dosahovali lepších výkonů než ostatní – Najděte nejlepší praktiky a každý den je zdokonalujte – J. Welch, Cesta k vítězství, str. 195 113

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz