STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V OBČANSKÉ PORADNĚ JIHLAVA STRATEGIC PLANNING IN ADVICE BUREAU JIHLAVA

MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V OBČANSKÉ PORADNĚ JIHLAVA

STRATEGIC PLANNING IN ADVICE BUREAU JIHLAVA

Magisterská diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Konzultant diplomové práce: Mgr. Josef Horňáček

Brno 2013

Bc. Milena Marková, DiS.

Prohlašuji, ţe jsem uvedenou magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou pouţitou literaturu a ostatní zdroje, ze kterých jsem při psaní vycházela. ….……………………………….. V Jihlavě dne 23. 5. 2013

vlastnoruční podpis

2

Děkuji svému vedoucímu prof. PhDr. Tomášovi Sirovátkovi, CSc. a svému konzultantovi Mgr. Josefovi Horňáčkovi za odborné vedení, trpělivost a cenné rady, které mi poskytovali při psaní mojí práce. Děkuji celé svojí rodině a všem, kteří mi pomáhali s hlídáním mého miminka a upřímně mě podporovali, aby tato práce mohla vzniknout.

3

OBSAH ÚVOD...........................................................................................................................................................6 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................8 1. PŘEDMĚT A CÍL PRÁCE ....................................................................................................................8 2. OBČANSKÉ PORADENSTVÍ .............................................................................................................9 2.1 HISTORIE ............................................................................................................................................9 2.1.1 Historie Občanské poradny Jihlava ....................................................................................10 2.2 ASOCIACE OBČANSKÝCH PORADEN.................................................................................................11 2.3 CÍLE A PRINCIPY ...............................................................................................................................11 2.4 CÍLOVÁ SKUPINA ..............................................................................................................................12 2.5 METODY PRÁCE S KLIENTEM V OBČANSKÉM PORADENSTVÍ ...........................................................13 2.6 OBLASTI POSKYTOVÁNÍ ODBORNÉHO SOCIÁLNÍHO PORADENSTVÍ OBČANŮM .................................13 2.7 KATEGORIE ÚROVNÍ SLUŢEB ............................................................................................................15 2.8 ZDROJE INFORMACÍ .........................................................................................................................17 2.9 FINANCOVÁNÍ ...................................................................................................................................17 3.STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................................18 3.1 STRATEGIE ORGANIZACE .................................................................................................................18 3.2 PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................20 3.2.1 Organizace procesu strategického plánování ...................................................................20 3.2.2 Přínosy a omezení strategického plánování .....................................................................27 3.2.3 Formulace poslání a vize organizace .................................................................................28 3.2.4 Situační analýza ....................................................................................................................29 3.2.5 Stanovení dlouhodobých cílů organizace ..........................................................................31 3.2.6. Volba a formulace strategií .................................................................................................32 4. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ..............................................................................................33 4.1 IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ ORGANIZACE .............................................................................33 4.2 TVOŘENÍ HODNOT ORGANIZACE ......................................................................................................34 4.2.1 Primární činnosti ....................................................................................................................34 4.2.2 Podpůrné činnosti..................................................................................................................35 4.3 ANALÝZA PORTFOLIA .......................................................................................................................36 5. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...............................................................................................38 5.1 MAKROOKOLÍ ...................................................................................................................................38 5.1.1 PEST analýza ........................................................................................................................38 5.2 MIKROOKOLÍ.....................................................................................................................................39 5.2.1 Charakteristika a struktura odvětví .....................................................................................40 5.2.2 Rivalita konkurenčních organizací ......................................................................................40 5.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů ...........................................................................41 EMPIRICKÁ ČÁST ..................................................................................................................................42 6. METODOLOGIE ..................................................................................................................................42 6.1 OPERACIONALIZACE ........................................................................................................................42 6.2 TECHNIKA SBĚRU DAT ......................................................................................................................43 6.2.1 Zkoumání dokumentů ...........................................................................................................43 6.2.2 Pozorování .............................................................................................................................45 6.2.3 Praktické poznakty z pozorování ........................................................................................47 v Občanské poradně jihlava ..........................................................................................................47 7. OBČANSKÁ PORADNA JIHLAVA..................................................................................................48

4

7.1 NESTÁTNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE ................................................................................................48 7.2 LEGISLATIVNÍ ÚPRAVA OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA .....................................................................50 8. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ..............................................................................................52 8.1 HMOTNÉ ZDROJE .............................................................................................................................52 8.2 LIDSKÉ ZDROJE A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ..................................................................................52 8.3 POSLÁNÍ A VIZE OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA ...............................................................................54 8.4 MARKETING A PUBLIC RELATIONS ..................................................................................................55 8.5 FUNDRAISING ...................................................................................................................................56 8.6 FINANČNÍ ZDROJE ............................................................................................................................56 8.7 PROJEKTY REALIZOVANÉ OBČANSKOU PORADNOU JIHLAVA A REALIZACE POSKYTOVANÝCH SLUŢEB ...................................................................................................................................................57 8.8 ORGANIZAČNÍ KULTURA ...................................................................................................................57 9. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...............................................................................................59 9.1 MAKROOKOLÍ ...................................................................................................................................59 9.2 MIKROOKOLÍ.....................................................................................................................................60 9.2.1 Charakteristika a struktura odvětví .....................................................................................60 9.2.2 Rivalita konkurenčních organizací ......................................................................................61 9.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů ...........................................................................62 10. SWOT ANALÝZA..............................................................................................................................63 10.1 SILNÉ STRÁNKY ..............................................................................................................................63 10.2 SLABÉ STRÁNKY .............................................................................................................................63 10.3 PŘÍLEŢITOSTI ..................................................................................................................................64 10.4 HROZBY .........................................................................................................................................64 10.5 KLÍČOVÉ SKUTEČNOSTI A STRATEGICKÉ CÍLE................................................................................64 10.5.1 Klíčové skutečnosti .............................................................................................................64 10.5.2 Strategické cíle ....................................................................................................................65 11. BCG MATICE OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA......................................................................68 ZÁVĚR.......................................................................................................................................................70 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ............................................................................73 SEZNAM LITERATURY .............................................................................................................................73 SEZNAM OSTATNÍCH ZDROJŮ .................................................................................................................75 SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................................................76 ANOTACE.................................................................................................................................................77 ANNOTATION ..........................................................................................................................................78 JMENNÝ A VĚCNÝ REJSTŘÍK ............................................................................................................79 STAŤ ..........................................................................................................................................................81

5

ÚVOD “Příčinou dnešních problémů jsou včerejší řešení.” Peter Senge Moje magisterská diplomová práce je zaměřena na strategické plánování v neziskové organizaci zabývající se odborným sociálním poradenstvím, konkrétně se jedná o Občanskou poradnu Jihlava. Všechny organizace, nejenom ty, které vytvářejí zisk, musí mít pevně stanovený svůj cíl a dělat vše pro to, aby dosáhly jeho naplnění. Právě strategické plánování pomáhá organizacím poznat a určit svoje vlastní cíle a dále se ubírat tím správným směrem. Mezi neziskovými organizacemi, stejně jako mezi organizacemi ziskovými, je nastolen konkurenční vztah, který je nutí se posunovat stale výše v ţebříčku úspěšnosti a nenechat se odstrčit konkurencí. Mohlo by se na první pohled zdát, ţe malá nezisková organizace nutně nepotřebuje mít zpracovaný strategický plán, opak je však pravdou. Strategický plán tvoří základ pro celé strategické řízení organizace. Pro některé neziskové organizace můţe být velmi obtíţné pracovat na strategickém plánování, protoţe to zabere mnoho úsilí, času, ale především také peněz, kterých se organizacím ne vţdy zcela dostává. Proto převáţně z finančních důvodů proto bývá strategické plánování opomíjeno a není mu věnována patřičná pozornost, kterou by si určitě zaslouţilo. V Občanské poradně Jihlava jsem 5 let působila na pozici poradkyně a zástupkyně ředitelky, proto mi není cizí a troufám si říci, ţe dobře znám její chod, vím, jakým směrem se ubírá, je mi blízké její poslání. Z mého pohledu chci ve své magisterské diplomové práci zpracovat strategické plánování na následující 4 roky, tzn. do roku 2017, protoţe si myslím, ţe to organizace velmi potřebuje a mohlo by jí pomoci ve svém dalším vývoji. K organizaci mám blízký vztah a záleţí mi na jejím dalším kvalitním fungování, proto chci vyuţít svojí práci pro rozvoj Občanské poradny Jihlava. Protoţe jsou dluhy a s nimi spojené problémy velkým nešvarem dnešní doby, jsou sluţby Občanské poradny Jihlava veřejností velmi vyhledávány. Jsem přesvědčena o tom, ţe občanské poradny všeobecně se staly velmi důleţitým místem, kde občan zdarma dostane všechny důleţité informace. Nejvytíţenější oblastí je dluhové poradenství, dále následuje poradenství v oblasti rodinných a mezilidských vztahů, pracovněprávní problematika, občanskoprávní vztahy a soudní řízení.

6

Magisterskou diplomovou práci dělím na dvě části. V první – teoretické části, se nejprve věnuji metodologii, kterou v diplomové práci pouţívám. Dále seznamuji čtenáře s problematikou občanského poradenství – historií, cílovou skupinou, principy, metodou práce s klienty, oblastmi a kategoriemi poskytovaných sluţeb, zdroji informací a financováním. V další kapitole vysvětluji teorii strategického plánování, kdy se konkrétně zabývám strategií organizace, celým procesem strategického plánování, analýzou vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Druhou část – empirickou, tvoří samotné vypracování strategického plánu, tvorba analýz a rozpracování cílů. Hlavním přínosem mojí magisterské diplomové práce je to, ţe pomůţe managementu organizace, pro kterou strategické plánování zpracovávám, poznat důleţité cíle v rozvoji organizace a dojít jejich naplnění a naopak redukovat činnosti, které nejsou v současné době tolik významné pro další fungování organizace.

7

TEORETICKÁ ČÁST 1. PŘEDMĚT A CÍL PRÁCE Předmětem mojí magisterské diplomové práce je nezisková organizace, konkrétně se jedná o Občanskou poradnu Jihlava. Cílem mojí práce je proces strategického plánování ve zmiňované organizaci, konkrétně chci pomoci jejímu managementu tím, ţe vytvořím strategický plán. Domnívám se, ţe pro kaţdou organizaci a neziskovou obzvláště, je velmi důleţité mít kvalitně zpracovaný strategický plán, který je výsledkem celého procesu strategického plánování. Strategické plánování pomůţe upřesnit cíle organizace a navrhnout cesty k jejich dosaţení. Aplikačním cílem mojí magisterské diplomové práce je, ţe chci dosáhnout toho, aby management organizace začal vnímat strategické plánování a samotný strategický plán jako velmi důleţitý prostředek pro další rozvoj organizace. Do současné doby nebylo na tvorbu strategického plánu především dostatek času a peněz. Chci dokázat, ţe strategické plánování je moţné vytvořit bez nutnosti vydání velkého mnoţství finančních prostředků. Dále je pro mě důleţité poukázat na to, ţe strategické plánování je důleţitý nejenom pro management, ale také pro všechny zaměstnance organizace, protoţe si pomocí cílů zpracovaných ve strategickém plánu uvědomí skutečný směr, kam se organizace ubírá a zvýší se tím jejich loajalita ke svému zaměstnavateli. Pro práci na aplikačním cíli potřebuji mít k dispozici dokumenty organizace (směrnice, standardy, provozní řád atd.), dále potom informace o projektech, ve kterých je organizace zapojena, potřebuji znát chod a činnost organizace a její personální obsazení. Symbolickým cílem je změna stávající situace v Občanské poradně Jihlava tím způsobem, ţe strategické plánování pomůţe nastínit cesty, kterým by se měla organizace dále ubírat. Je třeba změnit léta navyklé pasivní přijímání nových informací a přizpůsobování se změnám místo tvorby nových příleţitostí a snahy vyniknout mezi konkurencí ostatních neziskových organizací působících v sociálních sluţbách. Poznávacím cílem mojí práce je zjistit, jak rozvíjet schopnosti a moţnosti organizace, aby se stala stabilní především v otázce finanční a personální. Hlavní 8

výzkumná otázka tedy zní: „Jak můţe Občanská poradna Jihlava docílit toho, aby se stala stabilní organizací?“

2. OBČANSKÉ PORADENSTVÍ Teoretickou část o Občanské poradně Jihlava povaţuji za velmi důleţitou z toho důvodu, protoţe při tvorbě strategického plánu potřebujeme dobře znát organizaci, pro kterou plán tvoříme. Proto jsem se v této části svojí práce věnovala historii občanského poradenství celkově i samozřejmě historii samotné Občanské poradny Jihlava. Dále jsem popsala její cíle, principy, metody práce s klienty, cílovou skupinu, pro kterou je poradenství vykonáváno a v neposlední řadě i kategorie úrovní sluţeb a financování.

2.1 HISTORIE Označení „občanské poradenství“ bylo převzato z anglického termínu „Citizens Advice Bureau“. Historie občanského poradenství ve Velké Británii sahá do roku 1939, kdy podnět k jejich vzniku dala vláda v době zavádění principů „welfare state“. Původně měly informovat občany o systému sociální péče státu. Během války se sluţby poraden přizpůsobovaly potřebám lidí, kteří potřebovali sehnat informace o svých příbuzných bojujících či ztracených ve válce. Poradny rovněţ zprostředkovávaly komunikaci mezi příbuznými a válečnými zajatci. V této době v poradnách pracovali převáţně dobrovolníci, podmínky práce byly velmi nouzové. Zpočátku byly poradny financovány městy a vládou. Po skončení války převzala vláda jejich funkci a odmítla je nadále finančně podporovat. Občanské poradenství tak dostalo podporu od některých nevládních organizací a soukromého sektoru. V současné době zastávají občanské poradny velmi významnou společenskou roli a jsou představiteli veřejné správy respektovány a povaţovány za důleţitou sloţku v zastupování práv a zájmů občanů (Richtrová, 2002). Občanské poradny jsou místem nezávislého poskytování informací občanům a rovněţ pomáhají zvyšovat právní vědomí obyvatel celého státu. Občanské poradny je moţno dle povahy poskytovaných sluţeb definovat jako místo poradenské sluţby, kdy je s ohledem na Evropskou sociální chartu, stát povinen garantovat obyvatelstvu České republiky moţnost bezplatné poradenské sluţby pro osoby nacházející se 9

v hmotné nouzi. Důleţitým momentem při poskytování pomoci člověku, který se nachází v nepříznivé sociální situaci, je schopnost osvojit si aktivní přístup k řešení nastalé situace a především získání potřebných zkušeností a dovedností. Z toho vyplývá, ţe tato forma sociální pomoci má velký preventivní účinek (Richtrová, 2002). Občanské poradny působí jako prostředníci mezi občanem a státní institucí, zaměstnavatelem, jinou fyzickou osobou apod. Pomáhají lidi navést na správnou orientaci ve svých občanských právech a také povinnostech. Činnost občanských poraden je velmi významná díky svému zaměření na zvyšování právního vědomí obyvatelstva, upozorňování na nedostatky v legislativě a na nedostatečné zabezpečení právní pomoci především sociálně slabých vrstev obyvatel a seniorů. Díky svým zkušenostem a neustále se zvyšující kvalitě občanských poraden, se zaslouţile dostávají do oprávněného vysokého postavení v oblasti bezplatné právní pomoci (Autorský tým Asociace občanských poraden, 2006).

2.1.1 HISTORIE OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA Historické zaloţení Občanské poradny v Jihlavě se datuje ke dni 2. 12. 1997, kdy byla v tento den zaregistrována Ministerstvem vnitra, přičemţ první den otevření Občanské poradny Jihlava se konal 19. 4. 1999. Hlavní zakladatelkou se stala Markéta Lálová, která v rámci svojí studijní stáţe v Nizozemí navštívila Občanskou poradnu ve městě Purmerendu. Právě při její cestě se zrodila myšlenka zaloţit jednu z občanských poraden i ve městě Jihlava. Jihlavská občanská poradna se tak stala sedmou občanskou poradnou v České republice. V prvním roce svého působení – v roce 1999, pracovali v Občanské poradně Jihlava pouze dobrovolníci, kteří byli školeni a vzděláváni v právním systému České republiky a také v metodice práce s klientem. Poradna byla otevřena pouze 2 dny v týdnu po dobu celkem 8 hodin, od října roku 1999 se její provoz rozšířil na 3 dny v týdnu. V roce 2000 bylo otevřeno kontaktní místo ve městě Telči, kam dojíţděl poradci jedenkrát za 14 dní. Za dobu své existence zaţila Občanská poradna Jihlava několik stěhování. Poslední z nich se uskutečnilo v dubnu roku 2004 do budovy Globusu na Ţiţkově ulici , na jejíţ adrese sídlí Občanská poradna Jihlava dodnes. Počty odborných poradců se měnily v závislosti na výši finančních příspěvků. V prvních letech zastávali významnou roli dobrovolníci, kteří docházeli na několik hodin v týdnu. Později se změnou legislativy, konkrétně s nástupem zákona o sociálních 10

sluţbách, kdy pro odborné sociální poradenství museli mít poradci – dobrovolníci vzděláni minimálně VOŠ, přestali dobrovolníci činnost odborných sociálních poradců vykonávat (Slavingerová, 2010).

2.2 ASOCIACE OBČANSKÝCH PORADEN Asociace občanských poraden je pokračující organizací po Sdruţení pro vybudování sítě občanských poraden, zaloţeného v roce 1997. Roku 1998 byl název změněn na Asociace občanských poraden a tento název zůstal aţ do současnosti. Mezi první – zakládající občanské poradny v České republice, patřily občanské poradny v Děčíně, Havířově, Praze – Jiţním Městě a Brně (Anenská ul.). V současné době je v Asociaci občanských poraden zapsáno na 40 poraden a jejich kontaktních míst a detašovaných pracovišť, celkem na 66 místech po celé České republice. Hlavním důvodem zřízení Asociace občanských poraden bylo sdruţování a rozvoj členských občanských poraden působících v České republice.

1

2.3 CÍLE A PRINCIPY Občanské poradenství patří do skupiny sluţeb základního sociálního poradenství. Občanské poradny jsou neziskové organizace rozvíjející soudobou občanskou společnost tím, ţe podporují v lidech smysl pro odpovědnost a odvahu řešit aktivně svoje problémy. Mezi dva základní cíle občanského poradenství patří za prvé to, aby lidé znali svá práva a povinnosti a věděli, kam se v případě potřeby obrátit s ţádostí o pomoc či kam přijít pro radu. Druhým cílem je to, aby na základě zkušeností občanů občanské poradny upozorňovaly zákonodárce, orgány samosprávy a další příslušné orgány na pochybení a nedostatky v legislativě. Naplňování tohoto cíle umoţní rozvoj společnosti v tom smyslu, ţe správní orgány potom budou moci lépe fungovat na celostátní i místní úrovni (Richtrová, 2002).

1

Asociace občanských poraden. [online]. [cit. 2012-11-02] http://www.obcanskeporadny.cz

11

Principy občanského poradenství: a) BEZPLATNOST Občanské poradenství je vţdycky poskytováno bezplatně. Poradny nejsou oprávněny k tomu, aby rozlišovaly, který občan je majetný a můţe si poskytnutou sluţbu sám uhradit. Sluţby občanských poraden musí být dostupné všem občanům bez rozdílu. b) NEZÁVISLOST Sluţby občanských poraden jsou poskytovány nezávisle všem občanům bez ohledu na organizace, které konkrétní poradnu finančně podporují. Můţe se proto někdy stát, ţe pracovníci poradny vystoupí v konkrétním případě i proti svému dárci finančních prostředků. Pro zachování principu nezávislosti je důleţité, aby poradce zůstal nezávislý, přestoţe jeho stanovisko bude proti klientovi nebo dárci finančních prostředků. c) NESTRANNOST Občanské poradny poskytují svoje sluţby všem lidem bez ohledu na jejich rasu, pohlaví, zdravotní postiţení, politickou příslušnost, náboţenské vyznání, sociální postavení či sexuální orientaci. Kaţdý, kdo do poradny přichází pro radu, má právo na to, aby s ním bylo jednáno s potřebným respektem, důsledností a vcítěním se. d) DISKRÉTNOST Stejně jako většina pomáhajících organizací, tak i pracovníci občanských poraden dodrţují základní etické pravidlo diskrétnosti. Bez výslovného souhlasu klienta nejsou ţádné informace o něm předávány ţádné třetí osobě. Výjimku tvoří případy, kdy se jedná o zákonnou povinnost ohlásit závaţný trestný čin – od této zákonné povinnosti, kterou má kaţdý občan České republiky dle § 168 Trestního zákona, nejsou zbaveni ani poradci v občanských poradnách (Směrnice č. 1, 2009).

2.4 CÍLOVÁ SKUPINA Cílová skupina, která přichází do občanských poraden, jsou lidé nacházející se v obtíţné sociální situaci, kteří se snaţí nalézt řešení svých problémů. Hlavním úkolem 12

poradce je pomoci klientovi se v nastalé situaci zorientovat a poskytnout mu maximální pomoc, díky které bude klient schopný začít svůj problém řešit. Pokud není v silách poradce pomoci klientovi radou, tak mu sdělí informaci, kde jinde můţe získat pomoc. V kaţdém případě se klient v poradně setká s někým, kdo má zájem vyslechnout jeho problém, naslouchat mu a poskytnout důleţitou emoční podporu (Richtrová, 2002).

2.5 METODY PRÁCE S KLIENTEM V OBČANSKÉM PORADENSTVÍ V občanských poradnách se komunikuje s klientem formou řízeného rozhovoru. Tato metoda vedení rozhovoru vznikla dle knihy Gerarda Egana The Skilled Helper – A Systematic Approach to Effective Helping (Kvalifikovaný pomocník – systematický přístup k efektivní pomoci). Hlavním cílem při rozhovoru s klientem je především pomoci mu převzít odpovědnost za vlastní jednání, která vede k získávání a rozvíjení dovedností a schopností při zlepšení jeho dalšího ţivota. Poradce nesděluje klientovi přesné kroky, kdy má co udělat, ale spíše přispívá k tomu, aby se klient sám rozhodl pro vhodné řešení a začal podnikat příslušné kroky. Rozhovor je rozdělen do 3 fází, které na sebe plynule navazují. První z nich je naslouchání (kde se klient nachází). V této fázi by měl klient cítit přijetí poradcem, jak po stránce emoční, tak po stránce názorové. Klient si sám zvolí, o čem začne hovořit jako první. Klient bez přerušení poradce vypráví o situaci, ve které se nachází, poradce ho podporuje kladením otázek, aby získal maximum informací. Ve druhé fázi (kde chce klient být) si poradce ujasňuje, zda správně pochopil všechny klientovy cíle. Společně potom pracují na dosaţení změn, které mají v záměru. Třetí fáze (jak se tam klient dostane) je fází závěrečnou, kdy poradce s klientem volí cestu, jak dosáhnout vytouţených cílů. Důleţité je mít vybráno cest několik, aby se potom mohla zvolit ta nejvhodnější. Volbu provádí klient, nikoli poradce, tento jej pouze doprovází a podporuje v jeho krocích (Richtrová, 2002).

2.6 OBLASTI POSKYTOVÁNÍ ODBORNÉHO SOCIÁLNÍHO PORADENSTVÍ OBČANŮM 13

1. Sociální sluţby (příspěvek na péči, sluţby sociální péče), 2. Pracovně-právní vztahy, zaměstnanost a nezaměstnanost (pracovní smlouva, změny a zánik pracovního poměru, práce konané mimo pracovní poměr, zaměstnanost, nezaměstnanost), 3. Pojištění (pojistné na sociálním zabezpečení, dávky důchodového pojištění, dávky nemocenského pojištění), 4. Rodinné a partnerské vztahy (vznik a zánik manţelství, vztahy mezi rodiči, dětmi a ostatními příbuznými, výţivné, partnerské vztahy), 5. Bydlení (bydlení v bytě na základě vlastnického a spoluvlastnického práva, bydlení na základě nájemní smlouvy, věcné břemeno), 6. Majetkoprávní vztahy a náhrada škody (vlastnictví, spoluvlastnictví, věcná břemena, ostatní práva k věcem cizím, závazkové právo smluvní, závazkové právo mimosmluvní), 7. Finanční a rozpočtová problematika (daně a poplatky, problematika zadluţování občanů, rodinný a osobní finanční rozpočet), 8. Školství a vzdělávání (systém školství, práva a povinnosti účastníků vzdělávacího procesu), 9. Zdravotnictví (práva a povinnosti pacientů, psychiatrická péče, péče v dětských centrech), 10. Ochrana spotřebitele (smluvní vztahy, vymáhání práv spotřebitele),

14

11. Ekologie, právo ţivotního prostředí (ochrana ţivotního prostředí, ţivelné pohromy), 12. Základy práva ČR (právní systém v ČR obecně, právní vztahy), 13. Právní systém EU (volný pohyb osob v rámci EU, sociální dávky osob v rámci EU), 14. Veřejná správa (činnost veřejné správy: stavební právo, matriční právo, ochrana osobních údajů; správní řízení: řízení v prvním stupni, opravné prostředky řádné a mimořádné), 15. Občanské soudní řízení (řízení v prvním stupni, opravné prostředky řádné a mimořádné, exekuční řízení dle exekučního řádu, výkon rozhodnutí, způsobilost k právním úkonům), 16. Trestní právo (trestní právo hmotné, trestní řízení), 17. Ústavní právo (prameny ústavního práva, řízení před Ústavním soudem ČR). (Směrnice č. 1, 2009).

2.7 KATEGORIE ÚROVNÍ SLU ŢEB Informace Obsahem informací jsou obecná fakta, při kterých není důleţité posuzovat a řešit nastalou konkrétní situaci klienta. Informacemi mohou být konkrétní údaje, které jsou zacílené na danou situaci. Informace nenabízí moţnosti řešení. Příklady: -

číslo právní normy, 15

-

odkazující informace (kontaktní údaje o jiných institucích),

-

znění vybraného paragrafu daného zákona,

-

zjištění, zda určitá právní norma je platná, atd.

Rada Rada vychází z konkrétní situace klienta, nabízí alternativy řešení a posuzuje klady a zápory jednotlivých variant řešení. Je orientovaná na řešení problému. Příklady: -

klient chce ukončit pracovní poměr, poradce nabízí moţné varianty ukončení pracovní ho poměru dle zákona a společně s klientem zvaţují výhody/nevýhody moţných řešení,

-

klient chce řešit svoji obtíţnou finanční situaci a společně s poradcem tak zvaţují moţnosti navýšení příjmu, aby klient byl schopen dostát všem svým závazkům.

Aktivní pomoc Jedná se o komplexní přístup k řešení problému. Aktivní pomoc probíhá v prostorách poradny. Příklady: -

podrobné vysvětlení, jak sepsat ţalobu o vrácení věci,

-

konzultace věcné správnosti různých písemností,

-

pomoc s výpočty dluţné částky a stanovení splátkového kalendáře,

-

vysvětlení obsahu dokumentů zaslaných od soudu,

-

zprostředkování pomoci u dalších institucí prostřednictvím telefonu, e-mailu.

Asistence Činnost ve prospěch klienta vykonávaná v poradně i mimo ni. Pod pojmem asistence se označuje rovněţ doprovázení klienta a vyjednávání místo něj.

16

Příklady: -

pomoc s vyplňováním formulářů a dotazníků,

-

sepisování písemností a podání,

-

doprovázení klienta mimo poradnu a oficiální jednání (poradce stojí v pozadí, sám aktivně nezasahuje do hovoru klienta se třetí stranou, tvoří pouze morální podporu klienta). (Směrnice č. 2, 2009).

2.8 ZDROJE INFORMACÍ Poradci v občanských poradnách vyuţívají při práci s klienty veškeré dostupné informační zdroje poradny. Do roku 2007 byla základním zdrojem informací „Informační databáze“, která byla zpracovávána a aktualizována vybranými právníky. Za její správnost a úplnost zodpovídala Asociace občanských poraden. Jednotlivá témata byla vybranými garanty zpracovávána do přehledných ucelených celků. Po roce 2007 se od informační databáze upustilo a základním zdrojem informací se stala právnická literatura a právnický software ASPI. Kaţdá z poraden vyuţívá dalších zdrojů dle vlastních poţadavků a moţností, např. místní adresář sluţeb, kontaktů atd. (Richtrová, 2002).

2.9 FINANCOVÁNÍ Kaţdá z občanských poraden nese sama zodpovědnost za shánění potřebných finančních prostředků pro svoji organizaci. Vyuţívá granty na místní i celostátní úrovni, oslovuje firmy a organizace působící v regionu s ţádostí o poskytnutí finančního daru apod. Na získávání grantů se podílí i Asociace občanských poraden, která zajišťuje potřebný servis všem sdruţeným občanským poradnám a také velmi důleţitý lobbing u institucí jako jsou ministerstva (především MPSV), Parlament, zahraniční nadace a rovněţ i EU (Richtrová, 2002).

17

3.STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Následující kapitola se celá zabývá strategickým plánováním, které je náplní mojí magisterské diplomové práce.

3.1 STRATEGIE ORGANIZACE Jiţ v době starověku a posléze i středověku byla snaha obchodníků, aby prodali více zboţí za vyšší cenu neţ jejich sousedé, konkurenti. Můţeme tedy hovořit o jistém způsobu strategického přístupu k podnikání. V současné době je hlavním cílem většiny organizací dosaţení co nejsilnější pozice na trhu a schopnosti rychle reagovat a přizpůsobovat se nastalým změnám. Velký důraz je rovněţ kladen na originalitu a jedinečnost poskytované sluţby nebo vyráběného produktu (Zuzák, 2011). Jak uvádí Segal – Horn (1998), aby byla strategie kvalitně zpracována, je důleţité při její realizaci postupovat podle plánu a dodrţet následující 3 podmínky. První z nich je záměr organizace, který by měl být uveden konkrétně a neměl by být plný pochyb o tom, co bylo před nastavenými opatřeními. Jako druhá podmínka je zmiňováno to, ţe organizace je tvořena kolektivem, a proto je velmi důleţité, aby veškeré záměry organizace byly jejími členy brány za vlastní. Třetí z nich je to, ţe kolektivní záměr musí být realizován podle plánu, neměla by do něj zasahovat ţádná vnější síla. Kaţdá organizace, která chce být úspěšnou a stabilní, musí mít kvalitně zpracovaný strategický plán. Pokud organizace strategické plánování povaţuje za nedůleţité, či je úplně podcení, můţe se pro ni další období stát tím posledním. Strategické řízení je důleţité z několika důvodů. Jedním z nich je důleţitost identifikace, vytvoření si a udrţení konkurenční výhody. Organizace musí mít zřetelný a dobře udrţitelný náskok před ostatními organizacemi, tzv. konkurenční výhodu. Organizace se nemůţe spoléhat pouze na to, ţe poskytuje kvalitní sluţby, musí rovněţ 18

začít dělat věci jinak, lišit se od konkurence. Organizace s dobrou strategií se dokáţe velmi výrazně od svojí konkurence odlišit (Sedláčková, Buchta, 2006). Strategické řízení organizace je velmi dynamický proces tvorby nových rozvojových záměrů a jejich uvádění do praxe, které mají rozhodující vliv na rozvoj celé organizace. Strategické řízení je zaměřeno na stabilitu dlouhodobého souladu mezi cíli a disponibilními zdroji, posláním firmy a také mezi organizací a prostředím, ve kterém organizace existuje. Hlavním spojovacím článkem jsou vytvořené firemní cíle, růstové strategie, mise a vize. Strategickým řízením organizace se zabývá vrcholový management, který má na starosti především určování směru vývoje organizace, určování cílů, kterých musí být dosaţeno, vytvoření vhodné organizační kultury, tvorba motivačních systémů a kontrolní funkce atd. Strategické řízení můžeme rozčlenit do několika po sobě jdoucích kroků: a) definování stávajícího poslání, cílů a zdrojů, b) analýza prostředí, c) identifikace hrozeb a příleţitostí, d) analýza zdrojů organizace, e) rozpoznání silných a slabých stránek, f) formulace strategií, g) následná realizace strategií, h) zhodnocení výsledků (Jakubíková, 2008). Proces strategického řízení je sloţený z několika po sobě jdoucích činností jako je plánování, organizování, vlastní rozhodování, komunikace, motivace a kontrola. Hlavním smyslem je formování určených strategií, které pomohou vytvořit zdravý trţní prostor pro sluţbu či výrobek tak, aby se shodoval s cíli organizace (Horáková, 2003). Velmi podstatným rysem strategie je její jedinečnost, protoţe právě na ní záleţí, jak silná je konkurenceschopnost organizace. Strategie musí být schopná odolávat hrozbám a naopak se velmi opírat o silné stránky a základní myšlenky organizace (Preuss, 2006).

19

3.2 PROCES STRATEGIC KÉHO PLÁNOVÁNÍ 3.2.1 ORGANIZACE PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Proces strategického plánování má několik fází, které se mohou v názvosloví různých autorů lišit. Níţe uvádím dva typy organizace strategického plánování. 1. typ a) Zpracování historie a současné situace v organizaci Tento první krok je důleţitý pro zjištění aktuálního stavu, v jaké fázi se organizace nachází, čeho v minulosti dosáhla nebo nedosáhla a jaké jsou její hlavní aktuální potíţe. V prvním kroku je nutné se zaměřit na současné poslání, cíle a strategii organizace; dále na existující plány; aktuální finanční situaci; strukturu samotné organizace a jejích klientů. b) Kontrola aktuálnosti stávajícího poslání nebo tvorba nového Zde se zaměříme na otázku, zda stávající poslání koresponduje s aktuální situací organizace. V opačném případě je důleţité poslání změnit tak, aby v něm byly promítnuty nové záměry organizace. c) Analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace Ve třetím kroku analyzujeme silné a slabé stránky organizace a také její vnější příleţitosti a hrozby. Současně analyzujeme rovněţ potenciální a současné klienty, spolupracující organizace apod. Výstupem analýzy jsou kritické faktory úspěšnosti organizace, které významně ovlivňují otázku dalšího rozvoje organizace. d) Stanovení dlouhodobých cílů organizace Souběţně s posláním organizace a podle výsledků situační analýzy se určují měřitelné, reálné a ambiciózní cíle organizace pro období 3 – 5 let. Cíle se zjišťují na základě faktorů zjištěných analýzou vnitřního a vnější prostředí organizace.

20

e) Tvorba, hodnocení a volba strategií, které povedou ke splnění stanovených dlouhodobých cílů organizace Určené strategie představují moţné způsoby dosaţení námi určených cílů. Nejkvalitnější strategie jsou postaveny na silných stránkách organizace a souběţně posilují slabé stránky organizace. Přitom se vyuţívá jiţ známých příleţitostí a omezují se hrozby jdoucí z vnějšího prostředí. f) Vytvoření implementačního plánu Sloţkou strategického plánu je rovněţ je určení způsobu implementace změn. Pokud jiţ byl náročně vytvořen kvalitní strategický plán, je nutné začít s jeho realizací. Měl by se promítat do kaţdodenního chodu organizace. Úspěšnost strat egického řízení a plánování se promítne ve změněné realitě běhu organizace (Bárta, 1997).

Graf č. 1: Schéma procesu strategického plánování

Analýza vnějšího prostředí organizace

Ověření platnosti x formulace nového poslání organizace

Stanovení kritických faktorů úspěchu ze situační analýzy

Stanovení dlouhodobý ch cílů organizace

Analýza vnitřního prostředí organizace

21

Vytváření, vyhodnoc ování a volba strategií

Zpracování implement ačního plánu

Zdroj: David, Fred R.: Concepts of Strategic Management. New Jersey, Prentice Hall 1995, s. 13 in Bárta, J.: Strategické plánování pro neziskové organizace. 1. vydání. Praha 1997. s. 20, upraveno

2. typ 1. stupeň – příprava Fáze přípravy zahrnuje určení osob, které strategické plánování provedou či určení plánovacího týmu a rozdělení jejich odpovědnosti. Základní odpovědnost za proces strategického plánování nese vedení organizace. Ve fázi přípravy je rovněţ důleţité stanovit cíl strategického plánování a to, jak bude celý proces plánování probíhat (časové rozmezí, potřebnost technických pomůcek, připravenost prostředí atd.). 2. stupeň – analýza Analýza je velmi důleţitá pro stanovení strategií. Pro analýzu je nutné znát historii a současnost organizace (zaloţení organizace, postupný vývoj, významné události, hodnoty), ze současnosti je třeba poznat poslání (pokud je jiţ organizace má), dále program, sluţby, informace o zaměstnancích a dobrovolnících, finanční situaci a další důleţité údaje. Součástí analýzy je určení vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí (příleţitosti

a

omezení)

vychází

z potřeb

organizace,

ekonomických

a

sociálněpolitických trendů, dále potenciálních klientů a spolupracovníků. Vnitřní prostředí (přednosti a nedostatky) určuje silné a slabé stránky organizace, schopnosti a ostatní vnitřní zdroje (lidské, finanční, materiální) a dále současnou strategii organizace a její výsledky (úspěchy, neúspěchy) Pro budoucnost je důleţité vybrat strategické body, kterým bude následně věnována pozornost. Na jejich řešení velmi závisí úspěšnost organizace a také její činnost. 3. stupeň - rozvoj strategie Zde je důleţité zvolit plánovací postup, s jehoţ pomocí určíme a následně zhodnotíme moţnosti budoucnosti pro organizaci a dále rozpracujeme strategii, jak dosáhnout poţadovaných moţností v budoucnosti. 22

Formulaci strategií provedeme na základě některého ze 3 základních postupů: -

Metoda stanovení scénářů – jedná se o plánovací metodu, základem které je rozvinout několik představ o tom, jak bude organizace vypadat v budoucnosti. Aţ jsou představy hotové, tak se z nich vybere ta nejlepší a následně se zpracuje do závěrečné podoby.

-

Metoda kritických bodů – je pokračováním 2. stupně plánovacího procesu, kdy jsou jednotlivým kritickým bodům přiřazovány priority – hlasy a následně se řadí do logického pořadí. Nakonec se zvolí nejlepší řešení.

-

Metoda stanovení cílů – principem je stanovení několika hlavních cílů, kterých chce organizace v dalším období dosáhnout. Důleţité je určit co nejlepší strategii pro kaţdý z cílů.

4. stupeň – návrh a přijetí plánu V tomto stupni se zakončuje analýza a výběr, které mají podobu návrhu konkrétního strategického plánu. Vytvoří se konečná forma plánu a po potřebných úpravách je plán schválen. Obsahem strategického plánu je definice poslání a seznam strategií, aby bylo poslání naplněno. Pokud je jiţ poslání vytvořeno, zamýšlíme se nad jeho redefinicí. Dále je potřeba udělat plány sluţeb, které jsou organizací poskytovány. Organizace si musí promyslet, které programy bude v následujících letech realizovat. Nezbytnou součástí strategického plánu je rovněţ plán zaměstnanců a dobrovolníků, který obsahuje souhrn jejich pracovních úvazků. V neposlední řadě je třeba vytvořit finanční plán, aby měla organizace přehled o potřebě finančních prostředků v budoucích letech. Součástí plánu můţe být i plán cílových skupin, plán zařízení a vybavení kanceláří organizace. 5. stupeň – samotná realizace plánu Je důleţité naplňovat vytvořený strategický plán prostřednictvím akčních plánů, ve kterých jsou stanoveny konkrétní cíle, termínovost a odpovědnost za jejich splnění. Vyhodnocení by se mělo provádět po kaţdé jednotlivé akci a ne aţ na konci plánovacího období (Kolektiv autorů, 1996). Podle Bryana Barryho bylo sestaveno několik rad pro organizaci procesu strategického plánování. První z nich je pokládání strategického plánování za způsob myšlení a donekonečna probíhajícího procesu. Nelze dosáhnout toho, aby byl strategický plán na celých 100 % perfektně splněn a byl nejdokonalejší ze všech. Další 23

radou je snaha o dosaţení jednoduchosti v plánování. Je důleţité, aby byli do procesu plánování zapojeni všichni rozhodující zaměstnanci organizace, především je důleţitá jejich kreativita, která by neměla být odmítána, i kdyţ se můţe kříţit s názory odborných poradců. V neposlední řadě je důleţité se před přijetím strategie zamyslet nad jejím uvedením do praxe. Naopak odlišně hovoří o organizování plánovacího procesu Thomas Wolf, který povaţuje za důleţité především jednoduchost v celém procesu plánování. Povaţuje za velmi důleţité, aby si kaţdá organizace sama zvolila postup při plánování, protoţe dle jeho názoru neexistuje ţádný všeobecně platný postup. Při plánování nemusí nutně vţdy docházet k růstu ve všech oblastech rozvoje organizace. Právě naopak při pozastavení některých činností dochází k pozitivním výsledkům v ostatních činnostech. Je přirozené, ţe při plánování můţe docházet k více konfliktům. Celé plánování je velmi psychicky náročné nejenom pro vedení, ale pro všechny pracovníky organizace. Velmi důleţité je nechat vyjádřit názor všem zúčastněným pracovníkům, přestoţe nemohou být názory kaţdého z nich prezentovány ve strategickém plánu (Bárta, 1997). Kaţdé plánování je zaměřeno na vývoj do budoucnosti. Hlavním principem je určení, čeho má být v budoucnosti dosaţeno a především jakým způsobem. Manaţeři organizací jsou podněcováni k tomu, aby detailně zkoumali vnější prostředí pro podnikání, partnery, konkurenci, potenciální i stávající zákazníky a především silné a slabé stránky organizace. Strategický plán tvoří základ pro další řešení při komunikaci s vládou, odbory, svazy a dalšími zainteresovanými organizacemi (Jakubíková, 2008).

Konkrétní organizace procesu strategického plánování 1. Potřeba strategického plánování Nejprve je důleţité si vyjasnit, proč se vlastně pouštíme do strategického plánování. Všichni nejbliţší spolupracovníci by si měli vyjasnit, co od strategického plánování očekávají. Rovněţ se musíme zamyslet nad tím, které otázky a oblasti si budeme prostřednictvím strategického plánování řešit. Po zváţení všech důvodů je dalším krokem zahájení strategického plánování. 2. Zorganizování procesu strategického plánování 24

Pro úspěšnou realizaci strategického plánování je velmi významná jeho podpora ze strany ředitele organizace, rozhodujících členů správní rady a klíčových pracovníků. Pokud podpora z těchto stran není, je moţné se dále posunout zvolením jedné z následujících cest. První z nich je vyškolení všech důleţitých osob zabývajících se problematikou strategického plánování. Druhou cestou je spustit diskuzi a otevřeně hovořit o moţných omezeních a předpokládaných přínosech celého strategického plánování. Třetí cestou je důkladně proškolit a seznámit všechny rozhodující osoby s námi navrhovaným postupem při vypracování strategického plánu. Poslední cestou je začít okamţitě se strategickým plánováním. Před samotným začátkem strategického plánování je důleţité si promyslet, zda zvládneme plánování sami nebo se obrátíme na odborného poradce, který nám s plánováním pomůţe. Bryan Barry popisuje úrovně pomoci, které můţeme od odborného poradce očekávat. Je moţné jej poţádat o pomoc při návrhu postupu strategického plánování, konzultovat v případech, kdy strategické plánování „zamrzne“ a neposunuje se dál. Samozřejmostí je moţnost konzultací při vyskytnutí se určitého problému během strategického plánování. Pro přesné naplnění potřeb naší organizace je velmi důleţité mít zpracovaný věcný a časový plán. Je více neţ vhodné se zamyslet nad otázkami typu, jaké problémy jsou pro nás nejvíce tíţivé, a proto se na ně chceme ve strategickém plánování přednostně zaměřit. Rovněţ důleţité je i zamyšlení se nad tím, kolik času všeobecně můţeme strategickému plánování věnovat. Od toho by se měl odvíjet výše zmiňovaný věcný a časový plán. Pro celý proces strategického plánování je klíčové mít sestavený dobře fungující tým. Tým by měl být ideálně tvořen 5 – 8 lidmi, přičemţ důraz by měl být kladen na zastoupení všech styčných osob pro strategické plánování. V týmu by rozhodně neměl chybět výkonný ředitel, členové správní rady, odborní poradci a klíčoví pracovníci organizace. 3. Zpracování výsledné podoby strategického plánu a jeho implementace Zde je nejdůleţitější zpracovat strategický plán do jeho finální podoby a postoupit jej ke schválení správní radě či jinému rozhodovacímu orgánu. Po jeho schválení se můţeme pustit do uskutečňování navrhovaných změn a začít pracovat na nových programech (Bárta, 1997).

25

Graf č. 2: Tvorba strategického plánu Vyjasnění vize:

hodnotový deficit, rozšířená vize

dd- poslání, hodnoty - strategické posuny - strategický rámec

Vypracování strategie: strategické otázky

- strategická analýza - formulování strategie

Převedení strategie: strategická témata

- mapování strategie - měřítka a cílové hodnoty

Vypracování plánu: - strategické iniciativy - finanční zajištění strategie + odpovědnost

investiční portfolio

STRATEGICKÝ PLÁN

Zdroj: Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston, Massachusetts 2008. Harvard Business Press. p. 48-51. upraveno.

26

3.2.2 PŘÍNOSY A OMEZENÍ STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Přínosy a) Zlepšení výkonnosti organizace – je ověřeno, ţe organizace, která má jasnou vizi, zřetelně sestavené poslání a věnuje se plánování dalších cílů, dosahuje nesrovnatelně lepších výsledků, neţ organizace, která tyto věci neřeší. b) Vyjasnění budoucí orientace organizace – pro organizaci je důleţité neztratit svůj směr a návaznost na poslání. Strategické plánování umoţní všem zaměstnancům si připomenout, proč vlastně organizace, ve které pracují, existuje. Během strategického plánování se posiluje společné cítění a odpovědnost za chod organizace. c) Schopnost vyjít s omezenými financemi – při strategickém plánování je ideální doba zváţit zásadní rozhodnutí ohledně zvýšení výnosů nebo poplatků za nabízené sluţby a naopak sníţení nákladů nebo omezení poskytovaných sluţeb. d) Rozvoj týmové spolupráce uvnitř organizace – výběr lidí pro strategické plánování je velmi důleţitý, protoţe zvolený tým potom uvádí do praxe strategické změny. Pokud není tým dobře sestavený, můţe se stát, ţe se v něm sejdou lidé, kteří spolu neumí dobře komunikovat, coţ můţe být příčina neúspěchu při zavádění nových postupů do praxe. e) Komunikační nástroj pro zájemce o budoucí vývoj organizace – firmy, které darují organizaci finanční či věcné prostředky, se často chtějí přesvědčit o tom, ţe bude organizace efektivně hospodařit s darovanými prostředky.

Omezení a) Náklady mohou být vyšší než přínosy – je pochopitelné, ţe strategické plánování je dlouhodobý a časově i finančně náročný proces. Nabízí se 27

moţnost, ţe tyto prostředky mohou být pouţity na řešení významnějších problémů. Proto je důleţité před samotným započetím strategického plánování důkladně promyslet, kolik finančních prostředků na strategické plánování pouţijeme. b) Upřednostňování intuice před formálním plánováním – otázka vyvstává především u organizací s velmi vůdčí osobností v čele organizace, která má výbornou intuici jak naplňovat vizi organizace. c) Řešení problémů ohrožujících existenci – v případě, ţe prochází organizace krizovým obdobím, není vhodné v této době začít se strategickým plánováním. Jeho výsledky se projeví v dlouhodobém horizontu, coţ aktuálně nepřinese organizaci očekávaný pozitivní výsledek. d) Nejistá implementace strategického plánu – pokud není vedení organizace od samého počátku přesvědčeno o tom, ţe strategický plán zavede do praxe, je nutné zapřemýšlet nad tím, zda vůbec plýtvat penězi, časem a energií na jeho tvorbu (Bárta, 1997).

3.2.3 FORMULACE POSLÁNÍ A VIZE ORGANIZACE Formulace poslání organizace je prvním krokem strategického řízení. Kaţdá organizace musí nejprve vysvětlit jaké je její místo v oblasti podnikání. Hlavním smyslem poslání je umět odpovědět na otázku „kdo jsme a o co usilujeme“. Důleţité je se zaměřit na to, jakou pověst o organizaci bude poslání vyjadřovat a jak bude organizace chápána veřejností (Horáková, 2003). Poslání bývá někdy označováno jako „mise“ organizace. Smysl existence organizace, její vztah k ostatním subjektům trhu, stanovené normy i dlouhodobě uznávané hodnoty, to vše je prezentováno v poslání. Při utváření poslání musí být vzaty v potaz následující klíčové oblasti: -

historie organizace,

-

aktuální preference manaţerů organizace,

-

faktory vnějšího prostředí,

-

zdroje organizace umoţňující specifické určení poslání, 28

-

vyuţití schopností organizace v souladu s účelem její existence (Jakubíková, 2008).

Při konkrétní definici poslání se vychází z několika přístupů: 1. vyjádření poslání pomocí vyráběných výrobků, 2. za pouţití technologie pouţívané při výrobě výrobků, 3. určením vztahu k trhu z pohledu schopnosti uspokojit potřeby zákazníků, 4. prostřednictvím kombinace rozdílných faktorů – „3C“ (Customer – zákazník, Company – podnik, Competition – konkurence).

Vytvořené poslání je důleţitá nejen pro podniky, které vytvářejí zisk, ale snad ještě více je důleţité i pro neziskové organizace, protoţe i ony musí dokázat, ţe se jejich aktivity ubírají správným směrem a vyuţívají všech dostupných příleţitostí. Poslání organizace je zaneseno do dokumentu, který je známý pod několika názvy – „mission“, „business mission“, „milion statement“ (deklarace o poslání podniku), „business milion statement“, „statement of purpose“. Neexistuje ţádná platná norma, která by přímo stanovovala pravidla, jak má dokument označující poslání vypadat. Základní rozdíl mezi vizí a posláním je v tom, ţe vize, na rozdíl od poslání, hledí do budoucnosti. Pomáhá nám nalézt odpověď na otázku, jakou společností, institucí či organizací se chceme stát. Někdy se ptáme také na to, jaké situace kolem nás chceme vidět za několik let (Horáková, 2003).

3.2.4 SITUAČNÍ ANALÝZA Situační analýza je metodou zkoumání jednotlivých sloţek vnějšího prostředí – makroprostředí a mikroprostředí a vnitřního prostředí – strategie firmy, finanční situace, kvality zaměstnanců atd. Hlavním principem situační analýzy je tedy seznámení se s vnitřním a vnějším prostředím organizace. Struktura situační analýzy bývá označována jako 5C: -

Company – podnik,

-

Collaborators – spolupracovníci, 29

-

Customers – zákazníci,

-

Competitors – konkurenti,

-

Context – makroekonomické faktory (analýza PEST).

Prostřednictvím situační analýzy se zjišťují rozhodující faktory pro určení vzájemných souvislostí, které tvoří podklad pro tvorbu návrhů určitých strategií budoucího chování organizace. Význam situační analýzy vzrůstá se sloţitostí prostředí, ve kterém organizace funguje. Precizně provedená strategická analýza je předpokladem výborně zvládnutého celého strategického procesu. Při nepřesných závěrech je zde riziko, ţe vytvořená strategická opatření se budou ubírat jiným směrem, neţ bylo původně plánováno (Jakubíková, 2008). Pomocí situační analýzy zjistíme, v čem je naše organizace dobrá, jaké moţnosti jí nabízí vnější prostředí a naopak před jakými riziky a hrozbami se musí mít na pozoru. Při situační analýze můţeme vybírat především z níţe popsaných technik. 1. Analýza sestavení finančních zdrojů organizace a jejich vyuţití – analýza ukáţe silná a slabá místa z pohledu vyuţití finančních zdrojů. Pomůţe organizaci pochopit její nové moţnosti ve vyuţívání potenciálních finančních zdrojů, které jsou k dispozici. 2. Analýza potřeb klientů – zaměřuje se na srovnání potřeb klientů s dosavadními nabízenými sluţbami. 3. Analýza konkurence – zde se zkoumají organizace, které jsou nebo v budoucnosti mohou být konkurenty organizace. 4. Analýza velikosti podpory, která je organizací klientům poskytována – pomocí analýzy se zjistí, jaká je skutečná cena sluţeb ze dvou různých pohledů - co zaplatí organizace a co klient. Výsledek se pouţije pro zamyšlení se nad rozvojem, útlumem či ukončením nabízených sluţeb a programů. 5. SWOT analýza – souhrn analýzy vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících chod organizace „S“ (strengths) – silné stránky organizace „W“ (weaknesses) – slabé stránky organizace 30

„O“ (opportunities) – příleţitosti organizace „T“ (threats) – hrozby organizace (Bárta, 1997).

3.2.5 STANOVENÍ DLOUHODOBÝCH CÍLŮ ORGANIZACE Prostřednictvím formulace dlouhodobých cílů se určuje, čeho v několika blízkých letech hodlá organizace dosáhnout. Doba, pro kterou se dlouhodobé cíle vytvářejí, je stejná jako doba, na kterou se vypracovává strategický plán. Správně formulovaný cíl je důleţitý, protoţe je jedním ze základních nástrojů strategického řízení celé organizace. Správně vyjádřený cíl musí být: -

Měřitelný – důleţitá je jeho specifikace a moţnost ověření pravdivosti jeho splnění

-

Reálný – kvůli motivaci pro práci na cílech je důleţitá reálnost při jejich uskutečňování. Při dlouhotrvajícím stanovování nereálných cílů dochází k útlumu pozornosti pracovníků organizace k jejich naplňování.

-

Dosaţitelný, ale náročný – ambicióznost při stanovování cílů je důleţitá, protoţe motivovanost k náročnému cíli je silnější neţ k cíli velmi snadno dosaţitelnému.

-

Srozumitelný – kaţdý zaměstnanec organizace musí bezpečně vědět, co si přesně pod stanoveným cílem představit, jak kaţdodenně na splnění cíle pracovat.

-

Hierarchický – při stanovování dlouhodobých cílů pro jednotlivá oddělení organizace je nutné uvaţovat nad tím, jak cíle působí na niţší hierarchické úrovni, lze říci, ţe dosáhnutí niţších cílů vede ke zvládnutí cílů na hierarchicky vyšší úrovni. Všechny stanovené cíle v organizaci musí tvořit dobře spojenou soustavu, která jde jedním směrem.

-

Kvantitativní – nejlépe měřitelné jsou cíle kvantitativní, proto je důleţité kdykoliv je to moţné, daný cíl kvantifikovat. Jednotliví zaměstnanci organizace tak budou kdykoliv mít moţnost se k cíli obrátit, kdykoliv budoucí potřebovat zhodnotit svoji vlastní činnost v organizaci.

Při utváření dlouhodobých cílů je vhodným řešením vyjít z kritických faktorů úspěchu organizace, protoţe těmto je v následujících letech třeba věnovat největší 31

pozornost. Vţdycky je třeba pamatovat na to, aby hlavním cílem organizace byl její posun kupředu (Bárta, 1997).

3.2.6. VOLBA A FORMULACE STRATEGIÍ Strategický úspěch organizace je postaven na lepší formulaci strategií, neţ mají konkurenti a především na její dobře zvládnuté realizaci. Pokud zůstanou strategie pouze v myšlenkách tvůrce a nejsou naplněny, jsou jen ztrátou drahocenného času. Formulace strategií je velmi sloţitý proces, který je kolektivním rozhodnutím, kdy se střetávají postoje všech rozhodujících. Účastníci musí respektovat organizační kulturu a hodnoty a především vycházet z poslání organizace (Zuzák, 2011). Dobře vyjádřená strategie a její bezproblémová realizace je důkazem existence výkonného a schopného managementu organizace. Formulace strategií začíná jiţ definicí poslání organizace, protoţe jiţ v tomto momentě jsou manaţeři nuceni přemýšlet o budoucnosti organizace. Základní postup při formulaci strategií je sledovat základní strategický směr organizace, který ovlivňuje všechny činnosti v ní probíhající. Velmi důleţité jsou výsledky situační analýzy, protoţe jsou výchozími body pro další směřování organizace. Bezpochyby je velmi důleţité se zcela řídit primárními i odvozenými cíli, protoţe právě pro jejich naplnění jsou voleny strategie. Dosaţené cíle jsou kritériem pro úspěšné nebo neúspěšné naplnění strategií (Horáková, 2003).

32

4. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Analýzu vnitřního prostředí povaţuji za velmi důleţitou z toho důvodu, ţe s její pomocí poznáme, v jakém stavu se organizace nachází v souvislosti se svým vnitřním uspořádáním. Vnitřní prostředí organizace tvoří materiálové, finanční a lidské zdroje. Patří mezi ně management organizace a všichni zaměstnanci, dále organizační kultura, organizační struktura, vztahy mezi lidmi, etika a materiální prostředí. Analýza vnitřního prostředí je tvořena z hodnocení realizace strategických cílů organizace, finanční situace, marketingu, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce a image organizace. Je důleţité kaţdý faktor hodnotit z pohledu vlivu na budoucí rozvoj organizace (Jakubíková, 2008).

4.1 IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ ORGANIZACE Analýza odvětví umocňuje trţní sílu organizace, která je vyvolána výhodnou strukturou odvětví jako prvotního základu pro dosaţení výborného výkonu. Při tvorbě strategie představuje uplatnění tohoto poznatku dobré zařazení organizace do atraktivního odvětví. Základním cílem se proto stává budování konkurenční výhody zaloţené na vyuţití zdrojů, které přispívají k jejímu vytvoření. Základní typy zdrojů dělíme do 4 skupin: 1. hmotné zdroje – pozemky, budovy, stroje, dopravní prostředky. Jejich určení musí být širší neţ pouhé vyjádření počtu strojů apod. Je důleţité znát i další vlastnosti těchto zdrojů jako je stáří, technický stav, umístění budov apod.

33

2. lidské zdroje – mezi základní charakteristiky patří struktura a počet zaměstnanců podle kvalifikace, dále je nutné doplnit informace o motivaci a adaptabilitě. Konkurenční výhoda organizace můţe být zaloţena na velmi vysoce kvalifikovaných manaţerech, výzkumných pracovnících a pracovnících prodeje. 3. finanční zdroje – jsou zastoupeny cizími a vlastními zdroji a celkově ovlivňují stabilitu organizace. Cílem je určit, které ze zdrojů jsou nezbytné i pro konkurenci a naopak které by mohly tvořit konkurenční výhodu. 4. nehmotné zdroje – základními zdroji jsou ochranná známka, značka, knowhow, patenty atd .Při analýze zdrojů je důleţité věnovat pozornost právě i nehmotným zdrojům, protoţe se často stává, ţe v ní bývají opomíjeny. Mnoho organizací má totiţ svoji velkou konkurenční výhodu právě ve vlastnictví ochranné známky nebo patentu (Sedláčková, Buchta, 2006). Pro hodnocení vnitřního prostředí se uţívá metoda VRIO, která je právě zaměřena na fyzické, lidské, finanční a nehmotné zdroje. Účinnost zdrojů se posuzuje podle těchto kritérií: -

Value – hodnotnost

-

Rareness – vzácnost

-

Imitability – napodobitelnou

-

Organization – schopnost organizační struktury zdrojů vyuţít (Jakubíková, 2008).

4.2 TVOŘENÍ HODNOT ORGANIZACE Není moţné poznat konkurenční výhodu bez toho, aby nebyla organizace chápána jako celek. Kaţdá organizace vytváří soubor činností, které se znázorňují a zkoumají pomocí hodnotového řetězce. Hodnototvorný řetězec rozděluje organizaci do strategicky významných činností a pomáhá zjistit a porozumět vzniku nákladů. Hodnotový řetězec a způsob jak organizace provádí jednotlivé činnosti je odraz historického vývoje organizace, jejich cílů a přístupu k jejich naplňování. Kaţdá činnost organizace se podílí na tvorbě hodnoty, ale i nákladů. Činnosti, kterými se vytvářejí hodnoty, se od sebe navzájem technologicky i fyzicky liší a vytvářejí hodnotnou sluţbu či výrobek pro zákazníka.

4.2.1 PRIMÁRNÍ ČINNOSTI 34

Zabývají se primární fyzickou prací na sluţbě či výrobku, dále prodejem, dodáním a servisem. Následně se primární činnosti dělí do několika podskupin: a) řízení vstupních operací – příjem, skladování a rozdělování vstupů pro určený výrobek, b) výroba a provoz – zpracování vstupů do konečné podoby výrobku, c) řízení výstupních operací – odvoz, skladování a distribuce výrobku kupujícímu, d) marketing a prodej – propagační akce, přímý prodej, reklama, e) servis – poskytování sluţeb k udrţení stávající hodnoty výrobku nebo jejího zvýšení.

4.2.2 PODPŮRNÉ ČINNOSTI

Podpůrné činnosti jsou nápomocny primárním činnostem v tom smyslu, ţe se starají o technologii, pracovní síly, informace a další různé funkce organizace. Některé podpůrné činnosti, především nákup a řízení lidských zdrojů se mohou spojit s primárními činnostmi a tak napomoci tak celému řetězci. a) nákupní činnosti – zde se řadí nákup materiálu pro výrobu výrobků a také vybavení organizace. Nakoupené hodnoty se promítají do všech činností v organizaci. b) výzkum a vývoj – hlavní náplní je zdokonalovat výrobek či sluţbu. Výzkum a vývoj napomáhá celému řetězci, ne pouze jednotlivým primárním a podpůrným činnostem. c) řízení lidských zdrojů – je sloţeno z činností zahrnujících, nábor, zaškolování, rozmisťování a propouštění zaměstnanců organizace. Někdy to můţe být klíč k velké konkurenční výhodě.

35

d) infrastruktura organizace – do infrastruktury organizace se řadí mnoho činností, které zahrnují plánování, účetnictví, právní poradenství a informační systém (Sedláčková, Buchta, 2006). Primární i podpůrné činnosti můţeme dále dělit na činnosti přímé (jsou přímo zapojeny do vytváření hodnoty na výrobku či sluţbě), nepřímé (pomáhají ke zdárnému bezproblémovému průběhu přímých činností) a zabezpečování kvality (pomáhají zabezpečit kvalitu ostatních výrobků či sluţeb). Abychom mohli dobře poznat silné a slabé stránky konkurenční organizace, musíme mít přesně vymezený svůj i její hodnotový řetězec. Hodnotový řetězec dělí činnosti v organizaci do strategických skupin tak, aby bylo moţné dobře pochopit jiţ existující či budoucí zdroje odlišnosti (Bartes, 1997).

4.3 ANALÝZA PORTFOLIA Cílem analýzy portfolia je usměrnit zdroje do strategických jednotek tak, aby mohla organizace co nejvíce vyuţít konkurenční výhody. Při analýze portfolia se nejčastěji vyuţívá tzv. BCG matice neboli matice Business Portfolio Matrix. Matice obsahuje 4 pole a podle jejich kvadrantů se dále dělí na vysoké a nízké. Strategické podnikatelské jednotky (SPJ) jsou dle trţního podílu dané SPJ oproti podílu nejbliţšího konkurenta, vyjádřené v prodaných jednotkách. Rozdělení jednotlivých kvadrantů: a) hvězdy (Stars)– výrobky nebo sluţby s dobrou konkurenceschopností a dobrým růstem prodeje. Výrobky nebo sluţby v tomto kvadrantu teprve začínají ţivotní cyklus s předpovědí jeho dalšího dobrého růstu. Organizace by se měla snaţit udrţet výrobky nebo sluţby v tomto kvadrantu co nejdéle. b) dojné krávy (Cash Cows) – jedná se o výrobky nebo sluţby s vysokým trţím podílem na velmi pomalu rostoucím trhu. Obvyklým výstupem bývá, ţe vytvářejí více prostředků neţ samy spotřebují. U těchto výrobků je výborná konkurenční pozice, a proto jsou hlavními zdroji zisků.

36

c) psi (Dogs) – mají velmi nízký podíl na trhu, nejsou proto zařazeni do výnosné skupiny. Často se jedná o výrobky nebo sluţby, které jiţ končí svůj ţivotní cyklus. Není proto vůbec efektivní dodávat další finanční prostředky do této skupiny. d) otazníky (Question Marks) – v současné době je u těchto výrobků nebo sluţeb nízký trţní podíl, ale trh má rostoucí tendenci. Můţe se tedy v brzké době stát, ţe budou aspirovat na hvězdy. Pro dosaţení tohoto cíle však potřebují velké finanční prostředky, více neţ sami vyprodukují. Portfolio by mělo být sestaveno tak, aby obsahovalo největší podíl otazníků a hvězd, ale rovněţ důleţité jsou i dojné krávy, které zajišťují dostatek finančních prostředků nejen pro ně samotné. Velkým pozitivem BCG matice je její naprosto jasná srozumitelnost a přehlednost. Hlavním přínosem je především to, ţe můţeme posoudit jednotlivé výrobky nebo sluţby v tom smyslu, jak moc jsou schopné se podílet na vytváření cash flow. Naopak problematické můţe být rozhodování o tom, co je nízký nebo vysoký růst trhu. U větších organizací můţe být rovněţ problematické jejich rozdělení podle strategicky podnikatelských jednotek (Sedláčková, Buchta, 2006). Graf č. 3: BCG matice

20% otazníky

hvězdy

tempo růstu 10%

dojné krávy

psi

37

relativní podíl 10x

1x

0,1x

Zdroj: Sedláčková, H., Buchta K.: Strategická analýza. 2. vydání. Praha 2006. s.8

5. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Neméně důleţitá, stejně jako analýza vnitřního prostředí, je analýza vnějšího prostředí, pomocí které poznáváme souvztaţnost organizace k okolnímu světu. Ve svojí práci se věnuji makrookolí i mikrookolí. Kaţdé z nich je velmi důleţité pro to, abychom dobře poznali prostředí, ve kterém organizace funguje. Analýza okolí je zaměřena na faktory, které působí v nejbliţším okruhu organizace. Tyto faktory jiţ působí a v budoucnu budou ještě více působit na její strategické postavení. Prostřednictvím analýzy jsou zkoumány vzájemné vazby sloţek makrookolí a mikrookolí. Je velmi důleţité zkoumat vývoj faktorů, které organizaci ovlivňovaly v minulosti, protoţe se dá předpokládat, ţe tyto faktory sehrají důleţitou roli i v budoucnosti. Okolí organizace je sloţeno ze státních orgánů, právní legislativy, zákazníků, konkurence atd.

5.1 MAKROOKOLÍ Je tvořeno vzdáleným okolím, které se většinou nachází mimo oblast aktivního vlivu organizace. Zahrnuje podmínky vznikající mimo organizaci, která sama nemá moţnost stav okolí ovlivňovat. Je však schopna na měnící se podmínky pruţně reagovat.

5.1.1 PEST ANALÝZA Mezi faktory, které PEST analýza sleduje, patří faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a technologické. Kaţdá skupina v sobě obsahuje 38

mnoho faktorů makrookolí, které se pro organizace různě zaměřené mohou lišit. Význam analýzy vzrůstá s růstem velikosti organizace a jejími ambicemi.

1. faktory politické a legislativní Důleţitým faktorem je stabilita domácí i zahraniční politické situace. Důleţité je rovněţ to, zda je země zařazena v Evropské unii, protoţe i to přináší pro organizaci mnoho příleţitostí, ale i hrozeb. Vydání mnoha zákonů, norem a vyhlášek vymezuje daný prostor pro samotnou existenci organizace a její působení. 2. faktory ekonomické Základní směr ekonomického rozvoje je zaloţen na stavu ekonomiky. Hlavním ukazatelem stavu makroekonomického okolí je výše úrokové míry a inflace, ekonomický růst, daňová politika a kurz měny. Při ekonomickém růstu vzrůstá příleţitost organizace na trhu, nezanedbatelný je i vliv ekonomické situace v zahraničí. 3. faktory sociální Zabývají se vlivem postojů a ţivotního stylu obyvatelstva. Stárnutí obyvatelstva přináší více příleţitostí pro organizace zabývající se rozvojem výrobků a sluţeb pro seniory. Naopak v obdobích populační exploze se zvyšuje podíl výrobků a sluţeb pro dětskou populaci. Ţivotní styl obyvatelstva je zobrazen v moţnostech trávení volného času, stylu oblékání, moţnostech dovolených apod. 4. faktory technologické Je důleţité,

aby

kaţdá

organizace drţela krok s technologickými

změnami

probíhajícími v jejím okolí. Proto se významným znakem úspěšnosti organizace můţe stát právě předvídavost směrů technologického vývoje (Sedláčková, Buchta, 1996).

5.2 MIKROOKOLÍ Faktory mikrookolí, které je tvořeno aktuálním odvětvím, ve kterém organizace působí a blízkými konkurenčními silami, jsou důleţité pro tvorbu strategie. Analýza mikrookolí představuje důleţitou součást strategické analýzy.

39

5.2.1 CHARAKTERISTIKA A STRUKTURA ODVĚTVÍ Je samozřejmé, ţe se ve svých charakteristikách jednotlivá odvětví liší. Proto je důleţité při analýze odvětví začít právě základní charakteristikou. Za odvětví se povaţují všechny organizace, jejichţ výrobky a sluţby mají hodně společných charakteristik. Organizace tak mezi sebou soutěţí o stejné potenciální klienty. Strategie se zaměřují na jedinečné nenahraditelné postavení organizace v rámci celého odvětví. Z toho důvodu je důleţité dobře pochopit strukturu svého odvětví a především sledovat jeho dynamiku a predikovaný vývoj.

5.2.2 RIVALITA KONKURENČNÍCH ORGANIZACÍ Největší konkurenční síla vzniká z boje organizací uvnitř konkurenčního okolí. Její intenzita je výsledkem energie, kterou soutěţící organizace vynakládají do boje o získání skvělé trţní pozice. Při konkurenčním boji se vyuţívá řada nástrojů jako cena, kvalita, reklamní kampaně, nové výrobky atd.

Velikost rivality se měří pomocí následujících faktorů: a) počet a velikost konkurentů Čím více je konkurentů, tím více je nových strategických moţností v boji mezi nimi. Pokud nejsou mezi nimi výrazné rozdíly v kvalitě organizací, tak je méně pravděpodobné, ţe v boji zvítězí pouze jeden z nich. b) míra růstu trhu Menší rivalita organizací nastává v případě, kdy rychle rostou trhy. Tato skutečnost má za následek to, ţe organizace se snaţí vyuţít všech zdrojů k tomu, aby udrţely svůj krok s poptávkou. Naopak při pomalém tempu růstu trhů se rozpoutají větší konkurenční boje a taktiky. c) diferenciace produktů

40

Při malé odlišnosti sluţeb nebo výrobků snadněji kupující a uţivatelé přecházejí od jednoho konkurenta ke druhému a tím vzniká ostřejší konkurenční boj (Sedláčková, Buchta, 2006).

5.2.3 HROZBA VSTUPU POTENCIÁLNÍCH KONKURENTŮ

Vstup nových konkurentů do odvětví závisí na faktoru vstupních bariér. Pokud jsou nízké, tak je zde velká hrozba vstupu nových konkurentů. Čím větší je poptávka po odvětví, tím více jsou do něj také noví konkurenti lákáni.

Typy vstupních bariér: a) legislativní opatření – zaujímají významnou překáţku vstupu do určitých odvětví. Například nejenom při ochraně ţivotního prostředí či ochraně spotřebitele musí být veškeré činnosti schváleny vládou, pro organizace znamená dodrţování přísné legislativy mnohdy nemalé zvýšení nákladů. b) kapitálová náročnost – potenciální konkurenti jsou tím více omezováni, čím vyšší je úroveň celkových investic potřebných k proniknutí na trh. Mezi kapitálově nejnáročnější činnosti bezesporu patří stavba budov pro poskytování sluţeb či výrobu výrobků, dále pořizování nových výrobních zařízení a také zaplacení reklamních kampaní. c) oddanost zákazníka a znalost značky – upřednostňování některé značky zákazníkem a jeho loajálnost ke stávající organizace ztěţuje průnik nového konkurenta na trh. Konkurenti musí investovat nemalé prostředky do reklamní kampaně a mnoho času a energie do vybudování si dobrého jména a získání důvěry od zákazníků (Sedláčková, Buchta, 2006).

41

EMPIRICKÁ ČÁST 6. METODOLOGIE Výzkum je systematický a logicky ucelený proces, který pouţívá empirické informace k ověření hypotéz nebo zodpovězení otázek. Můţe se jednat o informace kvantitativní nebo kvalitativní či můţe jít o jejich kombinaci. Způsoby zkoumání i samotný proces jsou však v kaţdém případě velmi podobné (Punch, 2008). Výzkum je rovněţ proces utvářející nové poznatky. Výzkum v sociálních vědách klade velký důraz na empirická data, nejčastěji se pouţívá metoda pozorování a experimentu. Metodologické otázky a jejich zpracování je ovlivněno různými pohledy. To, jak budeme výzkum realizovat, závisí na našich názorech, které máme o sociálním světě, o způsobu získávání vědomostí a jejich povaze a samozřejmě také na základním cíli výzkumu a externích vlivech, které jej ovlivňují (Hendl, 2008). Jelikoţ cílem mojí magisterské diplomové práce je zodpovědět na hlavní výzkumnou otázku „Jak můţe Občanská poradna Jihlava docílit toho, aby se stala stabilní organizací?“, proto je hlavním obsahem mojí činnosti provést v organizaci strategické plánování a následně zhodnotit, jaké má Občanská poradna Jihlava moţnosti rozvoje. Pro svoji práci jsem si proto vybrala kvalitativní výzkum, který se hodí pro mnou vybrané téma. Ve svojí práci provádím analýzu pomocí zkoumání dokumentů a také vyuţívám zúčastněné pozorování.

6.1 OPERACIONALIZACE

42

Ve své diplomové magisterské práci se věnuji strategickému plánování Občanské poradny Jihlava. Kladu si otázky, na které chci v rámci svého výzkumu odpovědět. Mezi stěţejní otázky patří: - Neřešení jakého problému můţe ohrozit další chod Občanské poradny Jihlava? Pouţiji analýzu dokumentů Občanské poradny Jihlava – směrnice, pravidla, Chartu občanských poraden, Etický kodex občanského poradce a další interní dokumenty Občanské poradny Jihlava. Vyuţiji rovněţ zúčastněné pozorování. - Je moţné vylepšit pracovní podmínky pro její stávající zaměstnance? Při operacionalizaci této otázky se zaměřuji opět na analýzu dokumentů Občanské poradny Jihlava, viz. předešlý krok. Dále je důleţitou součástí zúčastněné pozorování, které jsem prováděla v době, kdy jsem v poradně pracovala a poté do ní externě docházela. - Jaké má Občanská poradna Jihlava silné a slabé stránky a jaké jsou její příleţitosti a hrozby? Na uvedenou otázku naleznu odpověď pomocí SWOT analýzy, pozorování a v neposlední řadě rovněţ opět vyuţiji studium dokumentů Občanské poradny Jihlava.

6.2 TECHNIKA SBĚRU DAT 6.2.1 ZKOUMÁNÍ DOKUMENTŮ Občanská poradna Jihlava se řídí zákonem o sociálních sluţbách č. 108/2006, Sb. ve znění pozdějších předpisů. Nejen tento zákon určuje práci v občanském poradenství. Dalšími stěţejními dokumenty jsou směrnice, pravidla, stanovy, etický kodex, Charta občanských poraden, osobní listy zaměstnanců atd. Zkoumání dokumentů je klasickou aktivitou v kvalitativním výzkumu. Na samotné dokumenty můţeme nahlíţet z mnoha hledisek. Jsou v nich zaznamenány osobní či skupinové postoje, ideály a hodnoty. Mezi dokumenty se řadí knihy, novinové články, 43

zaznamenané projevy, deníky atd. Výhodou dokumentů je v první řadě jejich otevřený přístup k informacím všeho druhu, další nespornou výhodou je jejich rozmanitost, dále eliminace chyb, které mohou vzniknout při tvorbě rozhovorů apod. Analýza dokumentů patří do větších výzkumných projektů, často bývá součástí výzkumů, při kterých se uţívá pozorování, dotazování nebo měření (Hendl, 2008). Dokumenty mohou být podkladem studie samy za sebe nebo mohou fungovat jako doplňující materiál při pozorování a rozhovorech. Podle toho, jakou událost dokumenty popisují, je dělíme na dokumenty současné (vznikly v aktuální době události), retrospektivní (vznikly po události), primární (dokumenty jsou přímými svědky nastalých událostí) a sekundární (byly vytvořeny za pomoci primárních dokumentů). Dokumenty rozlišujeme do několika skupin: a) osobní dokumenty – vše co bylo pořízeno k soukromým účelům. Jedná se především o dopisy, deníky rodinné fotografie, zápisníky apod. b) úřední dokumenty – dokumenty pořízené v organizacích, na úřadech. Mezi úřední dokumenty se řadí výroční zprávy, zápisy ze schůzí, vyhlášky. c) archivní data – jsou to záznamy, které mohou být psány podobně jako dokumenty nebo mohou být ve formě kvantitativní statistické podoby. Patří sem např. záznamy o počtu zákazníků v organizaci, rozpočet organizace, seznam jejích zaměstnanců, dále potom statistické údaje o organizaci, instituci nebo státu. d) výstupy masových médií – řadí se sem časopisy, noviny a televizní a rozhlasové pořady. e) virtuální data – jsou obsaţena na internetu, v současné době není ještě zdaleka tato oblast moc vyuţita, přestoţe je v ní skryt velký informační potenciál. Do oblasti virtuálních dat spadají internetové stránky, internetová pošta uţivatelů a rovněţ i internetové diskuze. f) předmětná data – představují určité sociální zvyky, trendy a typy chování v určité skupině lidí. Ten, kdo dělá výzkum, se neptá lidí na to, co upřednostňují, ale zkoumá z nich lidské „stopy“, které následně analyzuje a dělá z nich závěry. Mezi produkty předmětných dat se řadí knihy, umělecké předměty, různá zařízení a budovy (Hendl, 2008). Hodnota dokumentů se posuzuje podle následujících kritérií: -

typ dokumentu – novinové zprávy bývají zpravidla méně důvěryhodné neţ např. úřední listiny 44

-

vnější znaky dokumentu – zde je důleţité vnější zpracování dokumentu a jeho celkový výraz

-

vnitřní znaky – obsah dokumentu je stěţejní u textových dokumentů, pozitivní kritikou lze nazývat to, zda zkoumající skutečně pochopil, o čem dokument vypovídá. Negativní kritika se zaměřuje především na přesnost údajů v dokumentu obsaţených

-

intencionalita dokumentu – vyjadřuje především vědeckou hodnotu dokumentu, především pro akademické pracovníky. Dokument je výrazem ideologie, vzdělání a zaměření jeho pisatele.

-

blízkost dokumentu – tato je velmi důleţitá především k předmětu zkoumání. Můţeme ji členit na prostorovou, časovou nebo sociální.

-

původ dokumentu – zde se jednoznačně zajímáme o to, odkud dokument pochází a jak se k nám dostal (Hendl, 2008).

6.2.2 POZOROVÁNÍ

Ve zmiňované organizaci jsem na pozici odborné poradkyně a zástupkyně ředitelky organizace působila pět let, proto se domnívám, ţe jsem za tuto dobu velmi důkladně poznala chod organizace a porozuměla všem stěţejním otázkám, které organizace řešila. Jako doplňkovou metodu ke zkoumání dokumentů proto pouţívám pozorování, v mém případě se jedná o pozorování zúčastněné. Domnívám se, ţe i kdyţ pozorování probíhalo průběţně celých minulých 5 let, tak mi přineslo důleţité poznatky i do současnosti a já je mohu nyní ve svojí magisterské diplomové práci zúročit.

Pozorování můţe být součástí kvalitativního výzkumu, protoţe chování lidí umoţňuje doplnit naše informace o popis prostředí. Chování a jednání lidí bývá cílem prakticky všech výzkumů, protoţe je zcela přirozené sledovat různorodé projevy lidí. Moţným problémem při pozorování je to, ţe většina toho, co se v okolí děje, nemusí pozorovatel pochytit. Stává se to většinou v případech, kdy probíhá více zajímavých činností či procesů současně. Pro překonání této bariéry se většinou vyuţívá elektronických záznamů. Pozorování

lze

při

výzkumných

činnostech

pouţívat

k mnoha

účelům,

nejdůleţitějším z nich je jeho vyuţití jako hlavní výzkumné metody v případech, kdy má 45

výzkum popisný charakter. Dále můţeme pomocí pozorování potvrzovat výsledky získané při interview apod. Pozorování můţeme klasifikovat do několika oblastí: 1. skryté x otevřené 2. zúčastněné x nezúčastněné 3. strukturované x nestrukturované

Zúčastněné pozorování Zúčastněné pozorování si klade následující otázky - co, kdy, kde, proč a jak se děje. Zúčastněné pozorování se vyuţívá především při pozorování málo známého jevu, dále kdyţ jsou patrny velké názorové odlišnosti pohledů na věc členů a nečlenů pozorované skupiny a také kdyţ nelze umoţnit vhled do problematiky osobám nacházejícím se mimo skupinu. Při zúčastněném pozorování musí být kladen velký důraz na navázání kontaktu s účastníky a také na seznámení se s prostředím, ve kterém bude pozorování probíhat. Důleţitá je volba „klíčového informátora“. Klíčový informátor při zúčastněném pozorování je osoba, která zná zkoumané prostředí a je schopna o svých znalostech o něm hovořit. Klíčový informátor nemusí být pouze jeden, můţe jich být více, výzkumník s nimi tráví více času neţ s ostatními účastníky. Nebezpečím kontaktu s klíčovým informátorem můţe být především to, ţe informace od něj mohou být zkresleny jeho postoji nebo mohou být zcela nepravdivé. Nezúčastněné pozorování Pozorovatel

při

nezúčastněném

pozorování

velmi

minimalizuje

kontakt

s pozorovanými osobami. Velkou výhodou tohoto typu pozorování je to, ţe pozorovatel není tolik nápadný jako při zúčastněném pozorování. Negativním článkem můţe být naopak to, ţe pozorovatel můţe nesnadno získávat potřebné informace od účastníků. Strukturované pozorování Jedná se o strukturované zaznamenání dění v situaci a následné kvantifikaci pozorovaných projevů. Abychom mohli projevy poznat a kódovat, musíme vyuţít kódovací schéma. Nejprve si určíme kategorie pro zapisování sledovaného jevu a také výzkumnou otázku (Hendl, 2008).

46

6.2.3 PRAKTICKÉ POZNAKTY Z POZOROVÁNÍ V OBČANSKÉ PORADNĚ JIHLAVA

Jak jiţ jsem uvedla, pozorování probíhalo minulých 5 let, kdy jsem v organizaci pracovala na hlavní pracovní poměr jako odborná poradkyně a zástupkyně ředitelky. V průběhu psaní mojí magisterské diplomové práce jsem cca 1x do měsíce do organizace docházela, abych byla neustále v „obraze“, co se v organizaci děje, jaké zrovna řeší otázky a co bych potřebovala vědět do svojí magisterské diplomové práce. Z mého pohledu probíhá v organizaci ze strany managementu (ředitelky občanské poradny) situační styl vedení. Ředitelka uplatňuje delegování, protoţe na úkolech týkající se spolupráce s ostatními organizacemi a komunikace s klienty, pracuje převáţně výhradně skupina poradců. Ředitelka se věnuje úkolům týkajícím se samotného chodu organizace. Kaţdé ráno na začátku pracovního dne probíhá malá pracovní porada, kdy ředitelka nastíní úkoly, které je třeba dnes řešit navíc kromě konzultací s klienty. Na konci pracovního dne zkontroluje, zda byl úkol

splněn. Vţdy je pověřen určitý

pracovník/pracovníci, kteří na úkolu pracují a také za jeho splnění nesou zodpovědnost.

47

7. OBČANSKÁ PORADNA JIHLAVA 7.1 NESTÁTNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE Pod pojmem nezisková organizace se skrývá definice, ţe se jedná o organizaci, která nevznikla za účelem dosaţení zisku. Samozřejmě si nelze neziskový sektor představit tak, ţe tyto organizace v něm zařazené nehospodaří s penězi, provoz jejich činnosti je zdarma či nemůţou na svých účtech vykázat zisk. Pod pojmem neziskovost se míní to, ţe v případě vytvoření zisku jej není moţné rozdělit mezi zakladatele organizace či zaměstnance, ale tento zisk se musí zpět vrátit organizaci v tom smyslu, ţe pomocí finančních prostředků bude naplňován cíl stanovený organizací. Z výše uvedeného je patrné, ţe nelze spatřovat ve vytvoření finančního zisku smysl existence organizace, nezisková organizace by se měla spíše zaměřovat na vytváření zisku morálního. Neziskový sektor je možné dále rozdělit: a) veřejný sektor – řadí se sem státní a obecní úřady, nemocnice, státní firmy b) soukromý sektor – sem patří soukromé firmy, domácnosti (Bačuvčík, 2011). Jinými slovy lze neziskový sektor také nazvat jako třetí pilíř společnosti (provádění činností, které nelze vytvářet pouze pro zisk) po sektoru státním (správa obecných věcí na úrovni celé společnosti) a podnikatelském (jedná se o hlavní motor ekonomiky, hlavním cílem je dosaţení zisku a zvyšování produkce). (Kolektiv autorů, 1996). 48

Neziskové organizace se člení podle způsobu financování následujícím způsobem: a) zcela financované z veřejných rozpočtů (organizační sloţky státu a obcí úzce napojené na státní či obecní rozpočet), b) z části financované z veřejných rozpočtů (získávání zdrojů pro provoz organizace probíhá i z jiných oblastí, toto je typické převáţně pro charitativní organizace), c) ze soukromých zdrojů (formou členských příspěvků, darů atd.), d) z vlastní činnosti (typickým příkladem je prodej vlastnoručně vyráběných výrobků), e) z více zdrojů (současně z veřejných zdrojů i soukromé činnosti). (Bačuvčík, 2011). Pokud hovoříme o nestátních neziskových organizacích, můţeme je charakterizovat také tím, ţe splňují následující kritéria: 1. institucionalizace – stát legislativně upraví činnost neziskové organizace 2. soukromá povaha – to znamená, ţe jsou odděleny od veřejné správy a nejsou řízeny organizacemi, ve kterých převaţují státní úředníci 3. autonomie – organizace nejsou podřízeny ani závislé na veřejné správě, mají vlastní organizační strukturu 4. dobrovolnost – v mnoha pohledech je patrná dobrovolnost jejich zaměstnanců, ať uţ v řízení organizace či poskytování sluţeb. Soukromoprávní neziskové organizace se dělí na Občanská sdruţení, Obecně prospěšné společnosti, Nadace a nadační fondy, Registrované církve a náboţenské společnosti, Politické strany a politická hnutí, Zájmová sdruţení právnických osob, Sdruţení bez právní subjektivity, Profesní komory, Obchodní společnosti, Společenství vlastníků jednotek, Organizace s cizím prvkem, Honební společenstva a Vinařské fondy. Neziskové organizace působí v různých oborech svojí činnosti, v ČR se uţívá jejich členění dle Mezinárodní klasifikace neziskových organizací (ICNPO – International classification of non-profit organizations), kde je vymezeno celkem 12 oblastí: 1. volný čas, sport a kultura, 2. výzkum a vzdělávání, 3. zdraví, 49

4. sociální sluţby, 5. ţivotní prostředí, 6. bydlení a rozvoj, 7. politika, prosazování zájmů a právo, 8. dobrovolnictví a filantropie, 9. mezinárodní aktivity, 10. náboţenství, 11. odbory, hospodářská a profesní sdruţení, 12. jinde neuvedené činnosti (Bačuvčík, 2011). Pod bodem č. 4 se nachází oblast sociálních sluţeb. Jedná se o jednu z nejrozšířenějších oblastí, co se týče angaţovanosti nestátních neziskových organizací. Z pohledu historie jsou sociální sluţby tradičně provozovány především církvemi nebo jsou na ně úzce napojeny. Z pohledu kumulace činností se jedná o typy organizací, které mohou zastřešovat v jednom okamţiku i více poskytovaných sluţeb. Organizace zařazené v sekci sociálních sluţeb se dělí dle místa jejich poskytování na pobytová (dětské domovy, chráněná bydlení, domovy důchodců, azylové domy, terapeutické komunity, hospice, stacionáře atd.), kontaktní (chráněné dílny, poradny, kontaktní centra) a sluţby pomoci v terénu (osobní asistence, streetwork, krizová pomoc) a v domácnosti (pečovatelská sluţba, tísňová péče, raná péče atd.). V sociální oblasti nelze počítat s tím, ţe se budou její uţivatelé podílet na spolufinancování sluţeb. V drtivé většině případů se jedná o sociálně a ekonomicky slabé osoby, které hospodaří s velmi omezenými finančními prostředky, v některých případech nedisponují finančními prostředky vůbec (Bačuvčík, 2011).

7.2 LEGISLATIVNÍ ÚPRAVA OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA Občanská poradna Jihlava je nestátní neziskovou organizací zabývající se odborným sociálním poradenstvím. Odborné sociální poradenství je poskytováno v souladu se zákonem o sociálních sluţbách č. 108/2006, Sb. ve znění pozdějších předpisů.

50

Jak je uvedeno v § 37 zákona o sociálních sluţbách, sociální poradenství je členěno na odborné sociální poradenství a základní sociální poradenství. Odborné sociální poradenství se poskytuje v konkrétních poradnách zaměřených na určenou odbornou oblast - v občanských poradnách, odborných rodinných a manţelských poradnách, v poradnách zaměřených na pomoc seniorům, dále poradnách pro osoby se zdravotním postiţením a poradnách pro oběti trestných činů a také domácího násilí. Naopak základní sociální poradenství je poskytováno v rámci všech sociálních sluţeb osobám, které se nastaly v nepříznivé sociální situaci a potřebují ji řešit. V zákoně o sociálních sluţbách č. 108/2006, § 37, Sb., vydaného dne 14. 3. 2006, jsou stanoveny podmínky poskytování sociálních sluţeb, které musí být všemi organizacemi dodrţovány. Organizace mají povinnost registrovat svoje sociální sluţby u příslušného krajského úřadu. Tento vede i registr poskytovatelů sociálních sluţeb. Poskytovatelé sociálních sluţeb musí na základě zákona informovat svoje zájemce o sluţbu o všech svých povinnostech a zajistit správné podmínky pro zajištění poskytované sluţby apod.

Z mého pohledu je pro danou diplomovou magisterskou práci důleţité pohovořit o pojmu neziskovost, protoţe Občanská poradna Jihlava je neziskovou organizací, a proto je důleţité se v práci tomuto tématu věnovat. Mnohokrát jsem se setkala s tím, ţe lidé přesně nevěděli, co si pod pojmem nezisková organizace mají představit. Proto jsem se v této kapitole věnovala obecným informacím o neziskových organizací a dále nastínila legislativní zázemí Občanské poradny Jihlava. Nejen pro spolupracující organizace a klienty je důleţité vědět, jaký má daná organizace status a co se pod ním konkrétně skrývá.

51

8. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Jak jsem uvedla v kapitole č. 4, vnitřní prostředí organizace úzce souvisí s jejími hmotnými, lidskými, finančními a nehmotnými zdroji.

8.1 HMOTNÉ ZDROJE Hmotné zdroje jsou zastoupeny budovami, vnitřním vybavením kanceláří, automobily potřebnými pro provoz organizace atd. Občanská poradna Jihlava sídlí v budově, která je ve vlastnictví soukromé firmy. Je stanoven roční nájem, který se hradí v několika splátkách. Stejně jako ostatní další výdaje je nájemné placeno z peněz, které jsou kryty dotacemi a dary. Provoz kanceláří (zejména energie, voda, poplatek za výtah), je hrazen v měsíčních splátkách. Občanská poradna Jihlava nevlastní ţádný automobil pro provoz svojí činnosti, veškeré cesty zaměstnanců se dějí pomocí veřejné dopravy. Vnitřní vybavení kanceláří je zakoupeno z finančních zdrojů z dotací a finančních darů, některé fyzické kusy nábytku či drobné elektroniky byly organizaci darovány určitou firmou či fyzickou osobou.

8.2 LIDSKÉ ZDROJE A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Lidské zdroje jsou tvořeny zaměstnanci organizace, kteří patří mezi její nejdůleţitější součást. Sociální pracovníci působící v Občanské poradně Jihlava musí 52

splňovat zákonná kritéria týkající se vzdělání, konkrétně musí mít alespoň vyšší odborné vzdělání v oboru sociální práce či v oborech příbuzných. Dále musí splňovat další

podmínky

jako

je

být

schopni

velmi

dobře

komunikovat

s klienty,

zodpovědně vykonávat svoji práci, být flexibilní, loajální ke svému zaměstnavateli, být neustále ochotni se dále vzdělávat a pracovat v týmu, velmi dobře umět ovládat práci s počítačem a v neposlední řadě musí také vykazovat výbornou psychickou odolnost vůči kaţdodennímu stresu. Poradci 2 x za rok absolvují povinné vzdělávání zajišťované Asociací občanských poraden, kdy jsou tematicky školeni z nejaktuálnějších nových zákonů a nejčastějších dotazů klientů. Management organizace pravidelně vyhodnocuje a zpracovává vzdělávací plány všech zaměstnanců, zařizuje potřebná školení, stáţe a všechny pracovní cesty. Zaměstnancům je poskytována supervize, protoţe je známé, ţe práce v neziskovém sektoru v sociálních sluţbách je velmi psychicky náročná. Proto je velmi důleţité z tohoto pohledu o zaměstnance pečovat, aby nedošlo k jejich brzkému syndromu vyhoření. Samozřejmě je důleţité pečovat o zaměstnance nejenom finančně, ale také morálně. Proto se často na týmových poradách, které probíhají 1 x týdně, v případě potřeby i častěji, chváleni za dosaţené výsledky a podněcováni k další aktivní činnosti přispívající ke kvalitnímu chodu organizace. Mzda bývá navyšována dle aktuálních moţností poradny a v závislosti na poskytovaných dotacích a grantech. Naposledy byla mzda navýšena v roce 2011. Pokud to bylo ve finančních moţnostech poradny, tak dostávali zaměstnanci stravenky jako příspěvek na vlastní stravování. Dovoz obědů do kanceláří není zajišťován ţádnou smluvenou organizací, všichni zaměstnanci si zajišťují obědy o polední pauze v restauracích v okolí pracoviště. V současné době pracují v Občanské poradně Jihlava 4 interní zaměstnanci, kteří mají pracovní smlouvy na dobu neurčitou a na dohodu o provedení práce zde dále také pracují 4 externí zaměstnanci. Občanská poradna Jihlava momentálně nemá ţádné dobrovolníky. Důvodem je to, ţe stávající dobrovolníci, kteří do organizace docházeli, nesplňovali zákonnou podmínku vzdělání, proto s nimi byla spolupráce ukončena. Manaţerskou funkci v Občanské poradně Jihlava zastává ředitelka organizace. Náplní její práce je chod celé poradny i detašovaného pracoviště v Telči. Nedílnou součástí její práce je vedení celého týmu a plánování činností pro běţný kaţdodenní chod poradny i její směrování do budoucna. Důleţitá je kontrolní funkce vedení, kdy ředitelka poradny dohlíţí na plnění standardů kvality poskytovaných sluţeb, dělá supervize poradcům (1x měsíčně) a vyřizuje podněty či případné stíţnosti ze strany klientů. Pomocí dotazníků spokojenosti vyhodnocuje moţné budoucí záměry dalšího 53

směrování organizace. V neposlední řadě dohlíţí na celkový chod organizace a zodpovídá za její hospodaření. Organizační struktura Občanské poradny Jihlava je znázorněna v grafu č. 3.

Graf č. 4: Organizační struktura Občanské poradny Jihlava

interní

ředitelka

interní

interní

interní

externí

externí

externí

externí

poradce

poradce

poradce

právník

psycholoţ ka

supervizo rka

účetní

Zdroj: Směrnice č. 1

8.3 POSLÁNÍ A VIZE OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA

Poslání je uvedeno ve Směrnici č. 1, která říká, ţe „Občanská poradna Jihlava poskytuje rady, informace, asistenci a aktivní pomoc lidem, kteří se ocitli v tíţivé sociální situaci nebo jim taková situace hrozí. Občanská poradna Jihlava jim pomáhá hledat řešení, informuje je o jejich právech, povinnostech a dostupných sluţbách, pomáhá jim při vyjádření jejich vlastních potřeb a hájení oprávněných zájmů a 54

podporuje je při vlastním zvládání problémů. Občanská poradna Jihlava je místem bezplatné, diskrétní a nestranné pomoci.“ (2009, s. 3). Také vize je popsána ve Směrnici č. 1, která ji vystihuje tak, ţe „Občanská poradna Jihlava chce být organizací stabilní, s vysokou úrovní odbornosti a trvalým finančním zajištěním. Občanská poradna Jihlava chce poskytovat svoje sluţby bezplatně pro kaţdého, kdo je potřebuje. Jejím cílem je i spokojenost zaměstnanců.“ (2009, s. 3).

8.4 MARKETING A PUBLIC RELATIONS Nejenom pro neziskové organizace je velmi důleţitý marketing a především Public relations, dále jen PR, protoţe hrají velmi významnou roli při komunikaci mezi organizací a veřejností. Zejména neziskovými organizacemi je tato oblast bohuţel dost zanedbávána a to především z nedostatku finančních prostředků. Pokud jsou finanční rozpočty napjaté a organizace přemýšlejí, jak co nejvíce ušetřit, zdá se jim mnohdy zbytečné „plýtvat“ penězi na tyto aktivity. Neuvědomují si však, ţe se tak dostávají do horší pozice, neţ kdyby se pokusily sluţeb marketingu a PR vyuţít. Je důleţité oslovit se svými nabízenými sluţbami nejen širokou veřejnost a potenciální klienty, ale také se obrátit na potenciální spolupracující organizace a také zdroje, odkud by se mohly objevit další finanční prostředky. Konkrétně Občanská poradna Jihlava nemá ţádného PR pracovníka, který by zajišťoval tyto aktivity. Vedení organizace zajišťuje alespoň potřebné minimální PR, přičemţ ostatní pracovníci organizace jsou mu nápomocni. Propagace Občanské poradny Jihlava probíhala do současné doby prostřednictvím vlastních webových stránek, letáků a občasných inzerátů v místním tisku a na místní rozhlasové stanici. V roce 2008 se také poprvé uskutečnil dluhový seminář, který se pravidelně kaţdý rok opakuje a koná na Krajském úřadě Kraje Vysočina. Kaţdý rok jsou volena aktuální témata týkající se dluhové problematiky a jsou na něj jako lektoři zváni významné osobnosti zabývající se financemi a pomáhají klientům s dluhovými problémy.

55

8.5 FUNDRAISING Stejně jako PR a marketing, ne-li důleţitější, je i fundraising. Především pro neziskové organizace je mnohdy otázkou další existence to, zda má kvalitního fundraisora, který je schopen zabezpečit organizaci tak, aby dokázala stabilně fungovat i v nejisté době. Je velmi důleţité mít vytvořenou databázi potencionálních dárců, kteří jsou nebo v budoucnosti by mohli být schopni finančně organizaci podpořit. Občanská poradna Jihlava stejně jako v případě PR nemá vlastního fundraisora, který by se vyloţeně věnoval pouze této činnosti. Roli fundraisora zastává ředitelka organizace, kdy vyjednává jménem Občanské poradny Jihlava a snaţí se zajistit dostatek finančních prostředků pro provoz poskytovaných sluţeb. Ředitelka se snaţí finanční prostředky získat od krajského úřadu, magistrátu a firem působících v Jihlavě a okolí.

8.6 FINANČNÍ ZDROJE Je velmi důleţité, aby kaţdá organizace měla pečlivý přehled o všech svých finančních prostředcích a zvládala zhodnotit, jak drahý či levný je její provoz a dokázala se připravit na následující období tak, aby finančních prostředků byl neustále dostatek. Občanská poradna Jihlava zaměstnává externě jednu účetní, která zpracovává účetnictví v ekonomickém programu Pohoda od firmy Stormware. Komunikaci s účetní provádí

především

ředitelka

organizace,

případně

její

zástupce.

Pověřený

zaměstnanec organizace vede a zpracovává pouze účetnictví pokladny. Jedním z kroků k dosaţení přehledu je soupis všech grantů a projektů, ze kterých je organizace financována. Nesmíme zapomenout zahrnout také finanční dary od fyzických a právnických osob. Nejinak tomu musí být také v Občanské poradně Jihlava. Občanská poradna Jihlava dostává cca 60 % svých příjmů od Ministerstva práce a sociálních věcí (dále jen MPSV), cca 10 % od Kraje Vysočina, taktéţ cca 10 % od města Jihlavy, zbylých cca 20 % objemu finančních prostředků zahrnují dary od fyzických a právnických osob, města Telče (kde je provozováno odloučené kontaktní pracoviště) a dále různé granty a participace na projektech (finanční prostředky 56

poskytnuté přímo Občanské poradně Jihlava nebo přerozdělené od Asociace občanských poraden) (Slavingerová, 2011).

8.7 PROJEKTY REALIZOVANÉ OBČANSKOU PORADNOU JIHLAVA A R EALIZACE POSKYTOVANÝCH SLUŢEB

Hlavní činností Občanské poradny Jihlava je odborné sociální poradenství. Poradenství je poskytováno v oblastech týkajících se bydlení, rodinných vztahů, občanského práva, pracovního práva, dluhové problematiky, sociálních dávek, soudní řízení, trestní právo atd. (viz. kapitola č. 2.6). Občanské poradenství není poskytováno, pokud klient poţaduje výpočet mzdy, pojištění, dovolené, daní, atd. a dále poradce nepomáhá klientovi s tvorbou daňového přiznání a neradí ve finanční a komerční oblasti. Občanská poradna Jihlava nepůjčuje klientům finanční prostředky, neposkytuje náhradní bydlení a ošacení a není povinna zajistit tlumočníka do cizích jazyků, znakové řeči a nezajišťuje texty v Braillově písmu. Pokud chce klient, který není schopen sám s poradcem komunikovat, musí si na vlastní náklady zajistit tlumočníka či jiný doprovod. Vedlejší činnost Občanské poradny Jihlava spočívá v práci a spolupráci na mnoţství projektů, díky nimţ v neposlední řadě získává finanční prostředky na svůj provoz. V letech 2006 – 2011 byla Občanská poradna Jihlava zapojena v následujících projektech: - Dluhové poradenství (za podpory Asociace občanských poraden a ČSOB), - Bytová politika, - Sociálně-právní pomoc pro seniory (Fond Vysočina), - Posílení kapacity Občanské poradny Jihlava – Globální Grant (NROS – Nadace rozvoje občanské společnosti, ESF – Evropské sociální fondy), - Environmentální poradenství (BEZK – Brontosauři Ekoinfocentrum Zelený klub) (Občanská poradna Jihlava, 2011).

8.8 ORGANIZAČNÍ KULTURA 57

Velmi důleţitým ukazatelem vnitřního prostředí organizace je organizační kultura. Občanská poradna Jihlava je organizace, která je poměrně dobře stmelená a její zaměstnanci společně pracují na dosahování stanovených cílů. Aby mohla organizace fungovat ještě lépe, je zapotřebí, aby měla na paměti, zda se bude do budoucna zaměřovat spíše na dosahování cílů nebo se věnovat vzájemné spolupráci. Především v malých týmech, jakým tým Občanské poradny Jihlava zajisté je, je velmi důleţitá otevřená komunikace. To znamená, ţe zaměstnanci spolu otevřeně hovoří a diskutují o případech klientů. Reálně to funguje tak, ţe v případě, kdyţ jeden z poradců potřebuje akutně poradit v případě klienta, můţe se bez problému obrátit na kteréhokoliv z kolegů, který mu v rámci svých časových a jiných moţností poskytne pomoc, případně i udělí zpětnou vazbu. Nejméně 1x týdně se konají pracovní porady, na kterých je prostor k diskuzi nad aktuální situací. V případě potřeby je moţné diskuzi otevřít kdykoliv. Tyto porady jsou konány za účasti vedení – ředitelky organizace. Dále jsou 1x měsíčně konány společné supervize všech zaměstnanců organizace s psycholoţkou, na kterých se řeší případové studie klientů. Zaměstnanci mají rovněţ moţnost vyuţít samostatné konzultace s psycholoţkou pokud cítí, ţe potřebují pomoci s emočním pochopením či zpracováním příběhu klienta. V rámci sdílení případových studií klientů jsou 1x měsíčně pořádány supervize s externí supervizorkou – psycholoţkou. Účastní se jí všechny poradny v Kraji Vysočina, které jsou sdruţené v Asociaci občanských poraden.

58

9. ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ 9.1 MAKROOKOLÍ Analýzu makrookolí tvořím pomocí analýzy PEST (viz. kapitola č. 5.1.1). Politické a legislativní faktory bezesporu patří mezi ty faktory, které mohou organizaci velmi tíţit především v tom smyslu, ţe na nich závisí její samotná existence. Jinak řečeno, je velmi těţké udrţet si stabilní pozici v rámci politiky na městské i krajské úrovni. Pokud se to organizaci po těţkém boji podaří a poté po volbách k moci nastoupí jiná politická strana, která má s neziskovým sektorem jiný záměr (např. sníţení finančních dotací pro sociální sluţby), jedná se bezesporu o velmi těţkou situaci. Legislativní faktory ovlivňují Občanskou poradnu Jihlavu ve smyslu změny legislativy občanského sdruţení i celého neziskového sektoru. Musí pruţně a rychle reagovat na probíhající změny a být neustále v souladu s právními předpisy. Pokuty za porušení povinnosti jsou vysoké, coţ můţe být pro neziskovou organizaci likvidační. Ekonomické faktory bezesporu mají také velký význam pro udrţení stability neziskové organizace, kterou Občanská poradna Jihlava je. Ekonomická stabilita či nestabilita České republiky se projeví ve financování neziskového sektoru, kdy se můţe stát, ţe půjde málo peněz do sociálních sluţeb a organizace nebude mít prostředky na svůj provoz a zaplacení mezd zaměstnancům. Na druhé straně můţe být špatná ekonomická situace i důvodem k tomu, ţe lidé začnou masivně vyuţívat jejích sluţeb, protoţe si z finančních důvodů nebudou moci zaplatit placenou právní sluţbu, kterou mnohdy občanské poradny suplují. 59

Sociální faktory se podílejí na počtu klientů, kteří vyhledají pomoc Občanské poradny Jihlava v tom smyslu, ţe pokud se organizace nachází v místě, kde existuje spousta rodin a jedinců, kteří např. ţijí na hranici ţivotního minima, těţko si tito občané v případě potíţí mohou zaplatit sluţbu právníka. Proto určitě spíše vyhledají bezplatnou sluţbu občanského poradenství. Sociální faktor určuje rovněţ věkové sloţení klientů Občanské poradny Jihlava. V současné době také přibývá seniorů, kteří jsou bez pomoci blízké rodiny a jsou odkázáni pouze sami na sebe, tak se stále častěji dostavují do poradny a ţádají o pomoc především s bytovými problémy či doprovod na úřad, kde potřebují vyřídit např. různé příspěvky. Technologické

faktory

ukazují,

ţe

kaţdá

organizace

musí

drţet

krok

s technologickým rozvojem a přizpůsobovat se poţadavkům klientů co se týká např. techniky komunikace. Proto je naprosto běţné, ţe se klienti dotazují a konzultují svoje případy pomocí telefonů a e-mailů, neţ aby pouze docházeli na osobní schůzky. Organizace, která nestíhá a není schopna drţet krok s rychlým technologickým vývojem, se dříve či později můţe stát lehce nahraditelnou jinou konkurenční organizací.

9.2 MIKROOKOLÍ 9.2.1 CHARAKTERISTIKA A STRUKTURA ODVĚTVÍ

Občanská poradna Jihlava je občanským sdruţením působícím v sociálních sluţbách, kterých jsou v Kraji Vysočina desítky. Občanská poradna Jihlava dle svých směrnic poskytuje bezplatné sociální poradenství všem lidem, kteří se ocitli v nepříznivé sociální situaci, nebo jim bezprostředně taková situace hrozí. Tito lidé často neznají svá práva a povinnosti, nevědí kam se obrátit pro potřebnou sluţbu atd. Klienty Občanské poradny Jihlava jsou lidé od 18-ti let věku, pokud se jedná o osobu mladší, tato přichází v doprovodu zákonného zástupce. Mezi cílovou skupinu se tak řadí děti a mládeţ ve věku 6 – 26 let (mladší 18-ti let v doprovodu zákonných zástupců), dále potom imigranti a azylanti (v případě jazykové bariéry musí mít s sebou tlumočníka), osoby ohroţené domácím násilím, oběti trestné činnosti, občané bez přístřeší, osoby s chronickým duševním onemocněním, osoby s jiným zdravotním postiţením

a kombinovaným postiţením. Osoby zbavené 60

způsobilosti konzultují za doprovodu opatrovníka. Cílovou skupinou jsou také lidé z vyloučených komunit, osoby vedoucí rizikový způsob ţivota, pachatelé trestné činnosti a v neposlední řadě také senioři a etnické menšiny (Směrnice č. 1, 2009). Jinými slovy můţeme říci, ţe prakticky jsou klienty všichni občané, kteří hledají pomoc v nesnázích, do kterých se dostali ať uţ svojí vinou či se zaviněním jiné osoby apod. Jak je uvedeno ve Výpise záznamových archů za rok 2012, které obsahují popis konzultace případu s klientem, nejčastějšími klienty jsou ţeny ve věku 42 let. Celkově je počet klientek větší neţ počet klientů. Ţeny jsou zastoupeny v 56 %, zatímco muţi jen ve 44 % (Občanská poradna Jihlava, 2013).

9.2.2 RIVALITA KONKURENČNÍCH ORGANIZACÍ

Z hlediska konkurence je moţné spatřovat konkurenty Občanské poradny Jihlava v podobě ostatních občanských poraden Kraje Vysočiny. Občanské poradny sídlí v městech Třebíči, Moravských Budějovicích (kontaktní místo Občanské poradny Třebíč), Havlíčkově Brodě, Světlé nad Sázavou (kontaktní místo Občanské poradny Havlíčkův Brod), Pelhřimově, Novém městě na Moravě, Bystřici nad Pernštejnem (kontaktní místo Občanské poradny Nové město na Moravě) a Ţďáru nad Sázavou. Jmenované poradny jsou stejně jako Občanská poradna Jihlava členy Asociace občanských poraden. To znamená, ţe fungují na základě stejných podmínek a musí dodrţovat stejná pravidla. Občanské poradny Kraje Vysočina nelze povaţovat za „nebezpečné“ konkurenty, protoţe mezi všemi poradnami kraje funguje bezvadná spolupráce. Poradny společně komunikují, pomáhají si při konzultacích obtíţných případů a společně jsou jejich poradci supervidováni jednou supervizorkou – psycholoţkou. Můţeme tedy hovořit o tzv. „zdravé konkurenci“. Naopak jako o konkurenci můţeme hovořit o ostatních neziskových organizacích v Kraji Vysočina především z pohledu čerpání finančních prostředků ze stejného zdroje. To znamená, ţe čím více registrovaných organizací v Kraji Vysočina je, tak tím méně finančních prostředků je z celkového balíku přiděleno právě Občanské poradně Jihlava. Pro usnadnění komunikace s konkurencí je třeba nejprve navázat kontakt a dále pracovat na tom, aby se přátelský vztah nezměnil v rivalitu. 61

9.2.3 HROZBA VSTUPU POTENCIÁLNÍCH KONKURENTŮ

V současné době spolupracuje Občanská poradna Jihlava s dalšími jihlavskými organizacemi – Manţelskou a rodinnou poradnou, Psychocentrem, Bílým kruhem bezpečí, Ţivotem 90, Azylovým domem pro ţeny a matky s dětmi, Azylovým domem pro muţe, K-Centrem, Vrakbarem, Tyflocentrem, Centrem multikulturního vzdělávání atd. Samozřejmostí je i spolupráce se státní správou – Odborem sociálně právní ochrany dětí, Odborem státní sociální podpory, Úřadem práce, Probační a mediační sluţbou, Okresním a krajským soudem atd. Občanská poradna Jihlava můţe být do budoucna v konkurenčním vztahu s organizacemi, které se budou snaţit prosadit ve stejném oboru. Občanské poradenství, jak uvádím v kapitole č. 2.6, má velmi široký okruh poradenských oblastí, a proto se můţe stát, ţe pokud se bude chtít prosadit nová organizace poskytující poradenství v jedné ze stejných oblastí, kterými se zabývá také Občanská poradna Jihlava, potom můţe dojít ke konkurenčnímu boji. Záleţelo by na tom, zda by se jednalo o organizaci státní či nestátní, ziskovou či neziskovou atd. Při registraci nové sociální sluţby se bere zřetel i na to, zda jiţ některá ze stávajících organizací na trhu nezajišťuje nově zaváděnou sluţbu. V tomto případě by měla Občanská poradna Jihlava jako stávající organizace s dlouholetou tradicí, významnou výhodu.

62

10. SWOT ANALÝZA 10.1 SILNÉ STRÁNKY - zázemí v Asociaci občanských poraden, která Občanskou poradnu Jihlava zaštituje - věkově mladý a aktivní kolektiv zaměstnanců - kvalitní vedoucí - dobrá úspěšnost při získávání nových projektů - kvalitně zpracované webové stránky - zaměstnanci jsou otevřeni dalšímu vzdělávání a práci na sobě – osobnímu rozvoji - snaha o spolupráci s ostatními organizacemi v oblasti sociálních sluţeb - kvalitní přístup ke klientovi - klienti si navzájem doporučují sluţby poradny, se kterými jsou spokojeni - 14-ti letá tradice občanského poradenství v Jihlavě

10.2 SLABÉ STRÁNKY - chybí fundraisor - chybí PR pracovník - špatná komunikace s externím právníkem - velká psychická náročnost při práci s klienty, hrozí syndrom vyhoření u zaměstnanců 63

10.3 PŘÍLEŢITOSTI - vytvořit ještě lepší spolupráci s ostatními organizacemi v sociálních sluţbách, s magistrátem i velkými podniky - udrţení tradice pořádání dluhového semináře (kaţdý rok v listopadu) - získání dobrého fundraisora a tím stabilizování finančních prostředků - spolupráce s médii - dle finančních moţností rozšíření kontaktních míst Občanské poradny Jihlava do měst Třeště, Polné, Brtnice, Kamenice, Luk nad Jihlavou - prohloubení spolupráce s ostatními poradnami v Kraji Vysočina - rozšíření prostor poradny a moţnost přijmutí dalšího pracovníka

10.4 HROZBY - vystěhování ze stávajících prostor z důvodu změny majitele budovy, ve které organizace sídlí - navýšení dosavadního nájemného za uţívané prostory - nedostatek finančních prostředků - neúspěchy při získávání grantů - odchod zaměstnanců za lepším zaměstnáním - konkurence v podobě organizací zabývajících se určitým typem poradenství (dluhové, pracovní, sociální apod.), které se kryje s poradenstvím Občanské poradny Jihlava - negativní reklama (ze strany klientů, spolupracujících organizací, konkurence atd.)

10.5 KLÍČOVÉ SKUTEČNOSTI A STRATEGICKÉ CÍLE

10.5.1 KLÍČOVÉ SKUTEČNOSTI 64

Výstupem SWOT analýzy jsou klíčové skutečnosti, které určují, jakým směrem se má Občanská poradna Jihlava nadále posunout. Klíčové skutečnosti se týkají samotného

chodu

organizace,

jejích

zaměstnanců,

spolupráce

s ostatními

organizacemi v Kraji Vysočina a doporučeními pro další období.

Klíčové skutečnosti: 1) cenit si vlastních zaměstnanců - oceňovat jejich práci nejenom finančně, ale zaměřit se více na morální podporu a ocenění v podobě pochvaly, vyzdviţení jimi vykonané práce apod. 2) ve vztahu k okolí více zapracovat na PR akcích, sehnání schopného PR pracovníka - snaţit se dosáhnout toho, aby se Občanská poradna Jihlava dostala do většího povědomí veřejnosti. 3) zvelebit prostředí Občanské poradny Jihlava - je důleţité, aby kancelářské prostory, místnosti pro konzultování s klienty, čekárna a bezprostřední okolí kolem vchodu do Občanské poradny Jihlava byly více přátelské pro klienty i ostatní spolupracující organizace a v neposlední řadě také pro samotné zaměstnance, kteří v organizaci pracují.

10.5.2 STRATEGICKÉ CÍLE

Dlouhodobé cíle stanovuji na období 4 let, tzn. do roku 2017. Prvním strategickým cílem je příprava na výběr vhodného kandidáta na pozici ředitele/ředitelky organizace. Stávající ředitelka Občanské poradny Jihlava bude odcházet na konci roku 2013 do starobního důchodu. Na její místo je potřeba sehnat odpovídající náhradu, která bude schopna dále rozvíjet chod celé organizace. 65

Zdroje, odkud lze uvaţovat nad přijmutím nového zaměstnance jsou následující: současný zástupce/zástupkyně ředitelky, některý stávající či bývalý zaměstnanec Občanské poradny Jihlava a uchazeči, kteří vzejdou z výběrového řízení. Pokud se vedení rozhodne oslovit některého ze stávajících nebo bývalých zaměstnanců, je zde určitá výhoda v tom, ţe tito zaměstnanci jiţ znají chod organizace a hlavně mají praxi, proto nemusí projít dlouhým zaškolováním, které je náročné jak pro ně samotné, tak i organizačně sloţité pro chod celé organizace. Důleţité je tento strategický cíl nepodcenit, protoţe se v něm řeší existence a další vývoj organizace pro několik příštích let. Při přípravě výběrového řízení je moţné vyuţít sluţeb personální agentury, ale v našem případě se tohoto úkolu zhostí spíše vedení organizace společně s jejími zaměstnanci. Určitě bude na pomoc přizvána i externí psycholoţka, která bude s uchazeči o místo ředitele mít pohovor a také bude sedět v komisi přijímacího řízení. Zvolený uchazeč dostane pracovní smlouvu na dobu určitou, která mu v případě osvědčení se bude prodlouţena na dobu neurčitou. V prvních týdnech a měsících bude společně pracovat se stávající ředitelkou, která ho bude pečlivě zaučovat a aţ poté začne pracovat sám.

Druhým strategickým cílem je získat kvalitního PR pracovníka, který bude zajišťovat propagaci Občanské poradny Jihlava navenek, bude poradnu zviditelňovat a informovat veřejnost o jejích sluţbách. Pro splnění tohoto cíle je zapotřebí: - stanovit cíle PR, - určit cílové skupiny, - sestavit oslovovací dopis. Pro stanovení PR cílů je zapotřebí znát důkladně celý chod organizace a vědět o tom, jakým směrem se bude dále vyvíjet. Dále je důleţité důkladně poznat konkurenční prostředí a spolupracující organizace. Vedení organizace by si mělo s vybraným PR pracovníkem domluvit přesné podmínky, za jakých budou spolupracovat a co se od něj ţádá. Důleţité je dodrţovat přesně sestavených harmonogram činností a termínů, co se má kdy udělat. Při určování cílových skupin je zapotřebí nejprve zmapovat okruh, ve kterém se organizace pohybuje a následně se zaměřit na cílové skupiny a spolupracovníky. Následně se na základě výše zmíněného sestaví oslovovací dopis, pomocí kterého se budoucí PR pracovník bude prezentovat. Při tvorbě oslovovacího dopisu bude 66

zapotřebí trocha kreativity, aby vzniklý dopis skutečně jiţ na první pohled zaujal a prezentoval organizaci v dobrém světle. Velmi zajímavou moţností je oslovit některou ze známých osobností v Kraji Vysočina, aby se stala záštitou a tváří Občanské poradny Jihlava. Zde bude nutné zmapovat si známé osobnosti z Kraje Vysočina a udělat jejich předvýběr. Následuje poté asi nejtěţší část, a to zmiňované osobnosti oslovit a pokusit se s nimi domluvit na moţné spolupráci za určitých pravidel. Pro nového PR pracovníka bude nezbytné mít sestavený „book“, který bude obsahovat základní informace a cíle Občanské poradny Jihlava a bude mít reprezentativní charakter. V rámci PR aktivit by bylo zajímavé a z mého pohledu i potřebné, navázat spolupráci s vedením okolních městeček poblíţ Jihlavy (Polná, Třešť, Brtnice, Luka nad Jihlavou, Kamenice) a informovat místní starostky a starosty o moţnostech spolupráci a případně i zřízení dalšího kontaktního místa.

Třetím strategickým cílem je zvelebit a následně udrţet příjemné prostředí Občanské poradny Jihlava. Pro splnění tohoto cíle je zapotřebí: Vymalovat barevně prostory Občanské poradny Jihlava (před tím oškrábat zdi od starých nátěrů, které jiţ nepůsobí důstojně a reprezentativně a organizaci spíše přitěţují neţ pomáhají). Dále je potřeba vytvořit systém informačních tabulí (do současné doby se uţívají jiţ mnoho let staré nástěnky, které nejsou pro kvalitní reprezentaci organizace vhodné a navíc jiţ nesplňují poţadavky). Také by mohlo být zajímavé zjemnit a zútulnit samotný vstup do čekárny pro klienty. Je důleţité také vytvořit dobré individuální podmínky pro handicapované občany, protoţe v současné době funguje v budově výtah, ke kterému je špatný přístup. Výtah se nachází ve dvoře budovy, ve které sídlí Občanská poradna Jihlava, kdy vchod do dvorku je z opačné strany neţ samotný hlavní vchod do budovy. Handicapovaní občané nemají moţnost se dostat po schodech do hlavního vchodu k vrátnici, kde je vrátný, který jim pomůţe se k výtahu dopravit. Řešením by bylo pod schody umístit zvonek či jiné zařízení, kterým si klienti zazvoní a vrátný jim pomůţe dostat se do výtahu. Bez cizí pomoci je pro handicapované cesta k výtahu nemoţná. Čtvrtým strategickým cílem je zajistit pracovní podmínky pro odborný a osobní růst zaměstnanců, vytvořit jim ucelený vzdělávací systém, který bude fungovat a zaměstnanci si tak budou zvyšovat svoji odbornou úroveň. 67

Do současné doby nejsou vypracovány osobní plány rozvoje pro kaţdého zaměstnance. Z mého pohledu je to velmi důleţité, protoţe kaţdý zaměstnanec je v organizaci odlišnou dobu, před tím získal odlišnou praxi a má absolvované i různé vzdělávací kurzy. V osobním plánu rozvoje zaměstnance by měly být přesně časově vymezeny příslušná školení, která je nutno vykonat. Plán by měl být sestavován na kaţdý rok nový. Plán bude rovněţ reagovat na aktuální personální obsazení organizace, a bude se snaţit eliminovat časté odchody kvalitních poradců, kteří jiţ v organizaci působí několik let a rozhodnou se odejít za prací, která jim dá více ať jiţ finančních či jiných výhod. Finanční prostředky, které organizace doposud vynaloţila, tak nejsou efektivně vyuţity. Při tvorbě osobních plánů zaměstnanců je nejprve velmi důleţité zmapovat nabídku vzdělávacích institucí v Kraji Vysočina a rovněţ průběţně sledovat internetové stránky nabízející vzdělávací kurzy a semináře. V neposlední řadě by měla být samozřejmostí účast na zdarma poskytovaných školeních zajišťovaných Asociací občanských poraden.

11. BCG MATICE OBČANSKÉ PORADNY JIHLAVA V neposlední řadě se chci zaměřit na vypracování BCG matice podle aktuální situace v Občanské poradně Jihlava. BCG matici jsem podrobně popsala v kapitole 4.3. Graf č. 5: BCG matice Občanské poradny Jihlava Hvězdy

Otazníky

(zpracovávání insolvenčních návrhů)

(přednášky na školách o dluzích)

Dojné krávy

Psi

(poradenství, především dluhové)

(poradenství v oblasti školství, zdravotnictví)

20 %

Tempo růstu

68

10 %

10 x

1x

0,1 x

Relativní podíl Jak vyplývá z uvedené tabulky, kaţdý kvadrant obsahuje důleţitou činnost občanského poradenství. V kvadrantu hvězd se dle mých analýz a poznatků nachází zpracování insolvenčních návrhů, protoţe v této oblasti můţe Občanská poradna Jihlava výborně konkurovat ostatním organizacím z toho důvodu, protoţe má dlouhodobou praxi v jejich zpracovávání a dobrou úspěšnost v počtu uznaných návrhů podávaných na soud. Další kvadrant – otazníky, zahrnuje přednášky na školách (základních a středních), protoţe dluhová problematika je v současné době stále více brána v potaz a Občanská poradna Jihlava má v této oblasti dlouholeté zkušenosti. Kvadrant dojné krávy obsahuje klasické poradenství v oboru dluhové problematiky, protoţe dluhová oblast je oblastí, kde mají klienti největší počet dotazů. Právem je tedy zařazena v kvadrantu dojných krav, protoţe organizaci přináší největší povědomí o poskytovaných sluţbách a také ze strany spolupracujících organizací je nejvíce brána v potaz a rovněţ i jimi vyuţívána. Posledním kvadrantem je kvadrant psů, který dle mých poznatků zahrnuje poradenství v oblasti zdravotnictví a školství, které je vyuţíváno naprosto minimálně. Dotazy v těchto dvou oblastech nebyly ani v minulosti častými dotazy ze strany klientů, spíše se jednalo o dotazy velmi ojedinělé.

69

ZÁVĚR Hlavním cílem mojí magisterské diplomové práce bylo provést strategické plánování v neziskové organizaci. Protoţe neziskové organizace mají těţší cestu k naplnění svých cílů neţ ziskové z důvodu mnohdy velmi omezených finančních prostředků na svůj provoz, myslím si, ţe je velmi důleţité se jim snaţit v míře moţností co nejvíce pomáhat. Konkrétně jsem si pro svoji magisterskou diplomovou práci vybrala Občanskou poradnu Jihlava, protoţe k ní mám blízký vztah nejenom proto, ţe jsem v ní pět let pracovala, ale je mi i velmi sympatická svým posláním – pomáhat lidem, kteří se ocitli v tíţivé ţivotní situaci. Jsem přesvědčena, ţe pět let je dost dlouhá doba na to, abych velmi dobře pochopila celý chod organizace a na základě svých znalostí a zkušeností dokázala zhodnotit, zda dochází či nedochází k naplňování jejich cílů a mohla zpracovat strategický plán. Mojí hlavní motivací k výběru tohoto tématu nebylo jen výše uvedené, ale také to, ţe proces strategického plánování je pro Občanskou poradnu Jihlava z mého pohledu nezbytným. Proto jsem chtěla organizaci pomoci a vytvořit strategický plán, který jí pomůţe pochopit svoje slabiny a začít na nich pracovat a současně se stane strategický plán výzvou pro její další rozvoj. Vytvořenou magisterskou diplomovou práci dělím na dvě části. První část je teoretická, ve druhé části se zabývám empirií. V teoretické části se nejprve věnuji samotnému občanskému poradenství, které je důleţitou součástí sociálních sluţeb. Věnuji se historii celého občanského poradenství i samotné jihlavské občanské poradny. Dále se zaměřuji na její celkovou činnost, kdy vymezuji cíle, principy, cílovou skupinu, popisuji metody práce s klienty a v neposlední řadě se věnuji kategorizaci sluţeb, zdrojům informací a financování. Další samostatnou kapitolou je oblast strategického plánování, která zahrnuje samotné vymezení činnosti strategického plánování a dále celý proces strategického plánování – přes jeho organizaci, přínosy a omezení, situační analýzu, poslání organizace, stanovení dlouhodobých cílů a konečnou formulaci a volbu strategií. Nedílnou součástí jsou analýzy, konkrétně analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace a také analýza SWOT. V analýze vnitřního prostředí se věnuji tvorbě hodnot Občanské poradny Jihlava a primárním a podpůrným činnostem. Naopak v analýze vnějšího prostředí mě zajímá okolí organizace, které se dělí na mikrookolí a makrookolí. Součástí analýzy mikrookolí je charakteristika samotného odvětví a dále věnuji pozornost konkurenci organizace. Makrookolí zkoumám pomocí analýzy PEST. 70

Velmi důleţitou částí mojí magisterské diplomové práce je její empirická část, ve které nejprve pomocí operacionalizace určuji cíle, kterým se chci věnovat. Jako první se zabývám dalším rozvojem Občanské poradny Jihlava, kdy se zaměřuji na její aktuální situaci a stabilitu. Druhou otázkou zkoumám stávající pracovní podmínky a jejich moţnosti pro vylepšení a třetím bodem jsou silné a slabé stránky a hrozby a příleţitosti. Mým hlavním cílem bylo odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zněla „Jak můţe Občanská poradna Jihlava docílit toho, aby se stala stabilní organizací?“. Jako dílčí otázky výzkumu jsem pouţila následující: „Neřešení jakého problému můţe ohrozit další chod Občanské poradny Jihlava?“, Je moţné vylepšit pracovní podmínky pro její stávající zaměstnance?“ a konečně „Jaké má Občanská poradna Jihlava silné a slabé stránky a jaké jsou její příleţitosti a hrozby?“ Na základě všech analýz a dalších činností, jako bylo pozorování a studium dokumentů, jsem došla k závěru, ţe Občanská poradna Jihlava má velmi nenaplněné moţnosti

především

v oblasti

práce

s veřejností,

kterých

úplně

nevyuţívá.

Nejdůleţitější bude sehnat schopného PR pracovníka, který bude propagovat organizaci navenek. V současné době zastává funkci PR pracovníka ředitelka organizace. Není ale časově zvládnutelné věnovat se náročné administrativě spojené s chodem organizace, psaním projektů a výzev o granty a k tomu se ještě naplno věnovat PR. Strategickým cílem v této oblasti tedy je vytvořit „book“, který bude obsahovat důleţité základní údaje o Občanské poradně Jihlava, jako je popis její klientely, statistické údaje týkající se počtu a sloţení dotazů apod. Samozřejmostí jsou také kvalitně zpracované letáky, vizitky, výroční zprávy a další broţurky, které budou v rámci reklamy Občanské poradně Jihlava nápomocny k sehnání nových sponzorů a zviditelnit se pro klienty a spolupracující organizace. Dalším strategickým cílem je zapracovat na bezprostředním prostředí Občanské poradny Jihlava. Pozorováním a analýzami jsem zjistila, ţe se organizace sice nachází na velmi dobrém strategickém místě co se týká vzdálenosti od centra apod., ale její bezprostřední okolí a vchod do samotné čekárny není reprezentativní a na příchozí klienty či potenciální spolupracovníky a dárce můţe působit chladně. Strategickým cílem je tedy zvelebit prostředí samotné organizace tak, ţe se vyuţije výmalby prostor, pouţijí se nové informační panely, lépe se označí samotné místo poskytování poradenství, vyřeší se vhodný vstup do objektu pro handicapované klienty, neboť stávající vstup neumoţňuje klientům se sami bez cizí pomoci dostat k výtahu, který je dopraví do třetího patra, kde samotná Občanská poradna Jihlava sídlí.

71

Strategickou oblastí je rovněţ rozvoj zaměstnanců organizace. Zaměstnanci musí splňovat vzdělání dle zákona o sociálních sluţbách, jak jsem jiţ uvedla v kapitole zabývající se vzděláním odborných poradců. Strategickým cílem je nejprve vypracovat osobnostní plán rozvoje kaţdého zaměstnance, protoţe ty nebyly doposud zpracovány. Dále je důleţité se zaměřit na sledování pořádaných školení v Kraji Vysočina a vyuţívat nabídky bezplatných školení zajišťovaných Asociací občanských poraden, která kromě povinných školení týkajících se informační databáze také několikrát do roka zajišťuje školení v oblasti osobního rozvoje. Důleţité je nejenom zaměstnance motivovat finančně, ale také morálně. Moţností můţe být zavedení motivačních sezení, kdy je se zaměstnanci konkrétně probráno, co se jim za uplynulé období povedlo a v čem je naopak potřeba přidat. Práce v občanských poradnách obecně je velmi nelehká a náročná, nejenom pro její vedení, které musí neustále shánět finanční prostředky na zajištění samotného provozu organizace, ale také pro zaměstnance, kteří na pozicích odborných poradců kaţdodenně jednají s klienty. Věřím, ţe se mojí magisterskou diplomovou prací podařilo ukázat vedení Občanské poradny Jihlava, jaké moţnosti se v organizaci skrývají a na co ještě se zaměřit, aby se její celkový chod zlepšil a stala se opravdu stabilní a hojně vyhledávanou svými klienty. A také věřím, ţe mnoho hodin práce strávených nad mojí magisterskou diplomovou prací nebylo zbytečných a přinese Občanské poradně Jihlava nové podněty a myšlenky, které v současné době určitě potřebuje.

72

SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ SEZNAM LITERATURY AUTORSKÝ TÝM ASOCIACE OBČANSKÝCH PORADEN. 2006. Kvalita v občanském poradenství. Praha: Asociace občanských poraden. BAČUVČÍK, R. 2011. Marketing neziskových organizací. Zlín: VeRBuM. BÁRTA, J. 1997. Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti. BARTES, F. 1997. Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press. HENDL, J. 2008. Kvalitativní výzkum. Základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál, s. r. o. HORÁKOVÁ, H. 2003. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, a.s. JAKUBÍKOVÁ, D. 2008. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, a. s. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. 2008. The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press. KOLEKTIV AUTORŮ. 1996. Řízení neziskových organizací. Praha: Nadace Lotos s finanční podporou Nadace rozvoje občanské společnosti z Phare programu EU. PREUSS, K. 2006. Podnikatelské strategie. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a. s. PUNCH, K. F. 2008. Základy kvantitativního šetření. Praha: Portál. RICHTROVÁ, M. 2002. Občanské poradenství. Praha: Nakladatelství a vydavatelství Sociopress, spol. s r. o.

73

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. 2006. Strategická analýza. Praha: C. H. BECK. SEGAL – HORN, S. 1998. The Strategy Reader. Milton Keynes: Blackwell Publishers Ltd in association with The Open University. SLAVINGEROVÁ, A. 2010.

Zpráva o historii Občanské poradny Jihlava. Interní

dokument. Občanská poradna Jihlava. SLAVINGEROVÁ, A. 2011. Finanční zpráva Občanské poradny Jihlava. Interní dokument. Občanská poradna Jihlava.

ZUZÁK, R. 2011. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, a. s.

74

SEZNAM OSTATNÍCH ZDROJŮ SMĚRNICE Č. 1. 2009. 2. vydání. Jihlava: Občanská poradna Jihlava. Interní dokument. SMĚRNICE Č. 2. 2009. 2. vydání. Jihlava: Občanská poradna Jihlava. Interní dokument.

OBČANSKÁ PORADNA JIHLAVA. 2011. Realizované projekty v letech 2006 - 2011. Jihlava. Interní dokument.

OBČANSKÁ PORADNA JIHLAVA. 2013. Výpis záznamových archů za rok 2012. Jihlava. Interní dokument.

ZÁKON O SOCIÁLNÍCH SLUŢBÁCH. 2006. Zákon č. 108/2006, Sb., ve znění pozdějších předpisů.

75

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Schéma procesu strategického plánování …………………………………… 20

Graf č. 2: Tvorba strategického plánu ……………………………………………………. 25

Graf č. 3: BCG matice …………………………………………………..…………………. 36

Graf č. 4: Organizační struktura Občanské poradny Jihlava …………….…….……... 50

Graf č. 5: BCG matice Občanské poradny Jihlava …………………………………..… 68

76

ANOTACE Název: Strategické plánování v Občanské poradně Jihlava. Klíčová slova: strategická analýza, strategické plánování, Občanská poradna Jihlava, analýza, nezisková organizace, strategický cíl. Počet slov: 18 955 Moje magisterská diplomová práce se zabývá strategickým plánováním v neziskové organizaci, konkrétně se jedná o Občanskou poradnu Jihlava. Práci dělím na dvě části, část teoretickou a část empirickou. V teoretické části práce se zabývám historií občanského poradenství a Občanské poradny Jihlava, věnuji se cílům, principům, oblastem poradenství, financování. V další části teorie se zabývám teorií strategického plánování – analýzou vnitřního a vnějšího prostředí a analýzou SWOT. Obsahem empirické části práce je tvorba strategií, které povedou k naplnění cíle organizace a umoţní zajistit její stabilitu. Práce bude mít velký přínos především pro vedení Občanské poradny Jihlava.

77

ANNOTATION Theme: Strategic planning in Advice Bureau Jihlava. Key words: strategic analysis, strategic planning, Advice Bureau Jihlava, analysis, non profits organisation, strategic goal. Number of words: 18 955

My diploma thesis is dealed with strategic planning in non profits organization, namely in the Citizens Advice Bureau Jihlava. My work is divided in two parts – theoretical and empirical. In the theoretical part of the thesis deals with the history of Advice Bureau Jihlava, I pursue the goals, principles, areas of counseling and financing. In the next section I deal with the theory of theories strategic planning – analysis of internal and external environment and SWOT analysis. The empirical part of my thesis is to create strategies that will lead to the fulfillment of the organization´s objectives and to ensure its stability. The work will be of great benefit for the management of Advice Bureau Jihlava.

78

JMENNÝ A VĚCNÝ REJST ŘÍK A

K

Advice Bureau, 9, 74 Analýza, 18, 19, 20, 22, 30, 33, 36, 38, 39, 43, 50 Asociace občanských poraden, 10 Autorský tým Asociace občanských poraden, 69

komunikaci, komunikační, komunikovat, 19, 50, 55, 58, 59, 61, 82 konkurence, konkurenční, konkurenčnímu, 40 konkurenti, konkurentům, 40, 41, 59

B

M

BAČUVČÍK, 69 Barry, 24 Bárta, 21, 69 BARTES, 69 BCG matice, 36, 37 Buchta, 37, 70

makrookolí, 38, 57, 66, 79 marketing, 35, 53, 69 Metoda, 22 metodologie, 6, 77 mikrookolí, 38, 39, 66

N

C

nestátní nezisková organizaci, nestátní neziskovou organizaci, 48, 81 nezisková organizace, 6, 53, 77 neziskové organizaci, 6, 8, 47, 73, 77, 80, 81

Cílová skupina, 12 cílová skupina, cílové skupině, cílovými skupinami, 58, 66

D

O

definice, 23, 47, 80 dlouhodobý cíl, 20, 31, 66 dobrovolník, dobrovolníci, dobrovolníky, dobrovolníkům, 48 dokumenty, dokumentům, dokumenty, dokument, 16, 42, 43, 44, 45, 80

Občanská poradna Jihlava, 8, 61, 66, 73, 77 občanské poradenství, 6, 9, 11, 57, 61, 66, 73, 77 Občanskou poradnu Jihlava. viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz, viz Občanskou poradnu Jihlava, Občanské poradně Jihlavě, 10, 43, 47, 49, 50, 51, 53, 54, 55, 57, 58, 59, 60, 62, 63, 64, 67, 70, 71, 73, 78, 81, 82, 83 Omezením, 27 organizaci, 18, 19, 23, 36, 39, 48, 49, 58, 78, 79, 80, 81 organizační kulturu, 33, 55

F faktor, 20, 28, 29, 38, 39, 57, 58, 79 fundraisingu, 53 fundraisor, 53, 54, 62 fundraisora, fundraisorovi, 61

P

G

PEST analýza, 38, 79 Podpůrná činnost, 35 poradenstvím, 11, 43, 49, 55, 69, 78, 81 portfolio, 36 Portfolio, 36 poslání, 18, 19, 20, 22, 23, 27, 28, 29, 32, 66, 79 pozorováním, 42, 43, 44, 45, 46, 80 PR, 53, 54, 61, 63, 64, 67, 83 projekt, projekty, 44, 54, 55, 61, 67, 82, 83 Přínos, přínosem, 27 Punch, 69

grant, granty, 17, 54, 62

H Hendl, 69 Horáková, 69

I implementační plán, 20

R

J Jakubíková, 69

realizace, 19, 23, 32, 33, 54

79

Richtrová, 69

T týmech, týmům, týmová, týmový, 25, 27, 55, 69

Ř řešit problémy, 28

V Vnitřního prostředí, 22, 33 VRIO, 34 Výzkum, 35, 42, 80 vzdělání, vzděláváním, 14, 48, 51, 59, 61

S Sedláčková, 37, 70 Senge, 6 Situační analýzy, situační analýzu, 29 sociální sluţba, sociální sluţby, sociálním sluţbám, sociální sluţbě, 49, 50, 57, 61, 66 spolupráce, 55, 61, 64, 82 strategické plánování, 6, 7, 8, 18, 21, 25, 27, 42, 66, 73, 76, 77, 78, 80 strategický cíl, strategickým cílům, 64, 67, 83 strategický plán, 6, 8, 18, 20, 23, 24, 25, 28, 31, 42, 66, 77, 78, 80 strategii, 18, 19, 20, 22, 23, 29, 32, 33, 39, 69 SWOT analýzu, 30

Z zaměstnanci, zaměstnanec, 51 zdroj, zdrojům, zdrojích, 2, 17, 22, 28, 33, 34, 36, 50, 53, 54, 59, 82 zdroje, zdroj, 17, 18, 19, 30, 33, 34, 35, 40, 50, 69, 71 Zuzák, 70

80

STAŤ Úvod Moje magisterská diplomová práce je zaměřena na strategické plánování v neziskové organizaci zabývající se odborným sociálním poradenstvím, konkrétně se jedná o Občanskou poradnu Jihlava. Všechny organizace, nejenom ty, které vytvářejí zisk, musí mít pevně stanovený svůj cíl a dělat vše pro to, aby dosáhly jeho naplnění. Právě strategické plánování pomáhá organizacím poznat a určit svoje vlastní cíle a dále se ubírat tím správným směrem. Mezi neziskovými organizacemi, stejně jako mezi organizacemi ziskovými, je nastolen konkurenční vztah, který je nutí se posunovat stale výše v ţebříčku úspěšnosti a nenechat se odstrčit konkurencí. Mohlo by se na první pohled zdát, ţe malá nezisková organizace nutně nepotřebuje mít zpracovaný strategický plán, opak je však pravdou. Strategický plán tvoří základ pro celé strategické řízení organizace. Pro některé neziskové organizace můţe být velmi obtíţné pracovat na strategickém plánování, protoţe to zabere mnoho úsilí, času, ale především také peněz, kterých se organizacím ne vţdy zcela dostává. Proto převáţně z finančních důvodů proto bývá strategické plánování opomíjeno a není mu věnována patřičná pozornost, kterou by si zaslouţilo. Magisterskou diplomovou práci dělím na dvě části. V první – teoretické části, se nejprve věnuji metodologii, kterou v diplomové práci pouţívám. Dále seznamuji čtenáře s problematikou občanského poradenství – historií, cílovou skupinou, principy, metodou práce s klienty, oblastmi a kategoriemi poskytovaných sluţeb, zdroji informací a financováním. V další kapitole vysvětluji teorii strategického plánování, kdy se konkrétně zabývám strategií organizace, celým procesem strategického plánování, analýzou vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Druhou část – empirickou, tvoří samotné vypracování strategického plánu, tvorba analýz a rozpracování cílů. Hlavním přínosem mojí magisterské diplomové práce je to, ţe pomůţe managementu organizace, pro kterou strategické plánování zpracovávám, poznat důleţité cíle v rozvoji organizace a omezit činnosti, které nejsou v současné době tolik významné pro její další fungování. Teoretická část Historické zaloţení Občanské poradny v Jihlavě se datuje ke dni 2. 12. 1997, kdy byla v tento den zaregistrována Ministerstvem vnitra, přičemţ první den otevření Občanské poradny Jihlava se konal 19. 4. 1999. Hlavní zakladatelkou se stala Markéta 81

Lálová, která v rámci svojí studijní stáţe v Nizozemí navštívila Občanskou poradnu ve městě Purmerendu. Právě při její cestě se zrodila myšlenka zaloţit jednu z občanských poraden i ve městě Jihlava. Jihlavská občanská poradna se tak stala sedmou občanskou poradnou v České republice. V prvním roce svého působení – v roce 1999, pracovali v Občanské poradně Jihlava pouze dobrovolníci, kteří byli školeni a vzděláváni v právním systému České republiky a také v metodice práce s klientem. Poradna byla otevřena pouze 2 dny v týdnu po dobu celkem 8 hodin, od října roku 1999 se její provoz rozšířil na 3 dny v týdnu. V roce 2000 bylo otevřeno kontaktní místo ve městě Telči, kam dojíţděl poradci jedenkrát za 14 dní. Za dobu své existence zaţila Občanská poradna Jihlava několik stěhování. Poslední z nich se uskutečnilo v dubnu roku 2004 do budovy Globusu na ulici Ţiţkově 13, na jejíţ adrese sídlí Občanská poradna Jihlava dodnes. Občanské poradenství patří do skupiny sluţeb základního sociálního poradenství. Občanské poradny jsou neziskové organizace rozvíjející soudobou občanskou společnost tím, ţe podporují v lidech smysl pro odpovědnost a odvahu řešit aktivně svoje problémy. Informace Obsahem informací jsou obecná fakta, při kterých není důleţité posuzovat a řešit nastalou konkrétní situaci klienta. Informacemi mohou být také konkrétní údaje, které jsou zacílené na danou situaci. Informace nenabízí moţnosti řešení. Rada Rada vychází z konkrétní situace klienta, nabízí alternativy řešení, posuzuje klady a zápory jednotlivých variant řešení. Je orientovaná na řešení problému. Aktivní pomoc Jedná se o komplexní přístup k řešení problému. Aktivní pomoc probíhá v prostorách poradny. Asistence Činnost ve prospěch klienta vykonávaná v poradně i mimo ni. Pod pojmem asistence se označuje rovněţ doprovázení klienta a vyjednávání místo něj. Kaţdá organizace, která chce být úspěšnou a stabilní, musí mít kvalitně zpracovaný strategický plán. Pokud organizace strategické plánování povaţuje za nedůleţité, či je úplně podcení, můţe se pro ni další období stát tím posledním.

82

Strategické řízení je důleţité z několika důvodů. Jedním z nich je důleţitost identifikace, vytvoření si a udrţení konkurenční výhody. Organizace musí mít zřetelný a dobře udrţitelný náskok před ostatními organizacemi, tzv. konkurenční výhodu. Organizace se nemůţe spoléhat pouze na to, ţe poskytuje kvalitní sluţby, musí rovněţ začít dělat věci jinak, lišit se od konkurence. Organizace s dobrou strategií se dokáţe velmi výrazně od svojí konkurence odlišit (Sedláčková, Buchta, 2006). Formulace poslání organizace je prvním krokem strategického řízení. Kaţdá organizace musí nejprve vysvětlit jaké je její místo v oblasti podnikání. Hlavním smyslem poslání je umět odpovědět na otázku „kdo jsme a o co usilujeme“. Důleţité je se zaměřit na to, jakou pověst o organizaci bude poslání vyjadřovat a jak bude organizace chápána veřejností (Horáková, 2003). Mezi faktory, které PEST analýza sleduje, patří faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní a technologické. Kaţdá skupina v sobě obsahuje mnoho faktorů makrookolí, které se pro organizace různě zaměřené mohou lišit. Význam analýzy vzrůstá s růstem velikosti organizace a jejími ambicemi. 1. faktory politické a legislativní Důleţitým faktorem je stabilita domácí i zahraniční politické situace. Důleţité je rovněţ to, zda je země zařazena v Evropské unii, protoţe i to přináší pro organizaci mnoho příleţitostí, ale i hrozeb. Vydání mnoha zákonů, norem a vyhlášek vymezuje daný prostor pro samotnou existenci organizace a její působení. 2. faktory ekonomické Základní směr ekonomického rozvoje je zaloţen na stavu ekonomiky. Hlavním ukazatelem stavu makroekonomického okolí je výše úrokové míry a inflace, ekonomický růst, daňová politika a kurz měny. Při ekonomickém růstu vzrůstá příleţitost organizace na trhu, nezanedbatelný je i vliv ekonomické situace v zahraničí. 3. faktory sociální Zabývají se vlivem postojů a ţivotního stylu obyvatelstva. Stárnutí obyvatelstva přináší více příleţitostí pro organizace zabývající se rozvojem výrobků a sluţeb pro seniory. Naopak v obdobích populační exploze se zvyšuje podíl výrobků a sluţeb pro dětskou populaci. Ţivotní styl obyvatelstva je zobrazen v moţnostech trávení volného času, stylu oblékání, moţnostech dovolených apod. 4. faktory technologické 83

Je důleţité,

aby

kaţdá

organizace drţela krok s technologickými

změnami

probíhajícími v jejím okolí. Proto se významným znakem úspěšnosti organizace můţe stát právě předvídavost směrů technologického vývoje (Sedláčková, Buchta, 2006). Je samozřejmé, ţe se ve svých charakteristikách jednotlivá odvětví liší. Proto je důleţité při analýze odvětví začít právě základní charakteristikou. Za odvětví se povaţují všechny organizace, jejichţ výrobky a sluţby mají hodně společných charakteristik. Organizace tak mezi sebou soutěţí o stejné potenciální klienty. Strategie se zaměřují na jedinečné nenahraditelné postavení organizace v rámci celého odvětví. Z toho důvodu je důleţité dobře pochopit strukturu svého odvětví a především sledovat jeho dynamiku a predikovaný vývoj. Empirická část Výzkum je systematický a logicky ucelený proces, který pouţívá empirické informace k ověření hypotéz nebo zodpovězení otázek. Můţe se jednat o informace kvantitativní nebo kvalitativní či můţe jít o jejich kombinaci. Způsoby zkoumání i samotný proces jsou však v kaţdém případě velmi podobné (Punch, 2008). Výzkum je rovněţ utvářením nových poznatků. Výzkum v sociálních vědách klade velký důraz na empirická data, nejčastěji se pouţívá metoda pozorování a experimentu. Metodologické otázky a jejich zpracování je ovlivněno různými pohledy. To, jak budeme výzkum realizovat, závisí na našich názorech, které máme o sociálním světě, o způsobu získávání vědomostí a jejich povaze a samozřejmě také na základním cíli výzkumu a externích vlivech, které jej ovlivňují (Hendl, 2008). Jelikoţ cílem mojí magisterské diplomové práce je zodpovědět na hlavní výzkumnou otázku „Jak můţe Občanská poradna Jihlava docílit toho, aby se stala stabilní organizací?“, proto je hlavním obsahem mojí činnosti provést v organizaci strategické plánování a následně zhodnotit, jaký význam má zpracovaný plán pro organizaci. Pro svoji práci jsem si proto vybrala kvalitativní výzkum, který se hodí pro mnou vybrané téma. Ve svojí práci provádím analýzu pomocí zkoumání dokumentů. Pod pojmem nezisková organizace se skrývá definice toho, ţe se jedná o organizaci, která nevznikla za účelem dosaţení zisku. Samozřejmě si nelze neziskový sektor představit tak, ţe tyto organizace v něm zařazené nehospodaří s penězi, provoz jejich činnosti je zdarma či nemůţou na svých účtech vykázat zisk. Pod pojmem neziskovost se míní to, ţe v případě vytvoření zisku jej není moţné rozdělit mezi zakladatele organizace či zaměstnance, ale tento zisk se musí zpět vrátit organizaci 84

v tom smyslu, ţe pomocí finančních prostředků bude naplňován cíl stanovený organizací. Z výše uvedeného je patrné, ţe nelze spatřovat ve vytvoření finančního zisku smysl existence organizace, nezisková organizace by se měla spíše zaměřovat na vytváření zisku morálního. Neziskový sektor je možné dále rozdělit: a) veřejný sektor – řadí se sem státní a obecní úřady, nemocnice, státní firmy b) soukromý sektor – sem patří soukromé firmy, domácnosti (Bačuvčík, 2011). Jinými slovy lze neziskový sektor také nazvat jako třetí pilíř společnosti (provádění činností, které nelze vytvářet pouze pro zisk) po sektoru státním (správa obecných věcí na úrovni celé společnosti) a podnikatelském (jedná se o hlavní motor ekonomiky, hlavním cílem je dosaţení zisku a zvyšování produkce) (Kolektiv autorů, 1996). Pokud hovoříme o nestátních neziskových organizacích, můţeme je charakterizovat také tím, ţe splňují následující kritéria: 1. institucionalizace – stát legislativně upraví činnost neziskové organizace 2. soukromá povaha – to znamená, ţe jsou odděleny od veřejné správy a nejsou řízeny organizacemi, ve kterých převaţují státní úředníci 3. autonomie – organizace nejsou podřízeny ani závislé na veřejné správě, mají vlastní organizační strukturu 4. dobrovolnost – v mnoha pohledech je patrná dobrovolnost jejich zaměstnanců, ať uţ v řízení organizace či poskytování sluţeb. Soukromoprávní neziskové organizace se dělí na Občanská sdruţení, Obecně prospěšné společnosti, Nadace a nadační fondy, Registrované církve a náboţenské společnosti, Politické strany a politická hnutí, Zájmová sdruţení právnických osob, Sdruţení bez právní subjektivity, Profesní komory, Obchodní společnosti, Společenství vlastníků jednotek, Organizace s cizím prvkem, Honební společenstva a Vinařské fondy. Hlavní činností Občanské poradny Jihlava je odborné sociální poradenství. Poradenství je poskytováno v oblastech týkajících se bydlení, rodinných vztahů, občanského práva, pracovního práva, dluhové problematiky, sociálních dávek, soudní řízení, trestní právo atd. (viz. kapitola č. 2.6).

85

Občanské poradenství není poskytováno, pokud klient poţaduje výpočet mzdy, pojištění, dovolené, daní, atd. a dále poradce nepomáhá klientovi s tvorbou daňového přiznání a neradí ve finanční a komerční oblasti. Občanská poradna Jihlava nepůjčuje klientům finanční prostředky, neposkytuje náhradní bydlení a ošacení a není povinna zajistit tlumočníka do cizích jazyků, znakové řeči a nezajišťuje texty v Braillově písmu. Pokud chce klient, který není schopen sám s poradcem komunikovat, musí si na vlastní náklady zajistit tlumočníka či jiný doprovod. Vedlejší činnost Občanské poradny Jihlava spočívá v práci a spolupráci na mnoţství projektů, díky nimţ v neposlední řadě získává finanční prostředky na svůj provoz. V letech 2006 – 2011 byla Občanská poradna Jihlava zapojena v následujících projektech: - Dluhové poradenství (za podpory Asociace občanských poraden a ČSOB), - Bytová politika, - Sociálně-právní pomoc pro seniory (Fond Vysočina), - Posílení kapacity Občanské poradny Jihlava – Globální Grant (NROS – Nadace rozvoje občanské společnosti, ESF – Evropské sociální fondy), - Environmentální poradenství (BEZK – Brontosauři Ekoinfocentrum Zelený klub), (Občanská poradna Jihlava 2011). Občanské poradny Kraje Vysočina nelze povaţovat za „nebezpečné“ konkurenty, protoţe mezi všemi poradnami kraje funguje bezvadná spolupráce. Poradny společně komunikují, pomáhají si při konzultacích obtíţných případů a společně jsou jejich poradci supervidováni jednou supervizorkou – psycholoţkou. Můţeme tedy hovořit o tzv. „zdravé konkurenci“. Naopak jako o konkurenci můţeme hovořit o ostatních neziskových organizacích v Kraji Vysočina především z pohledu čerpání finančních prostředků ze stejného zdroje. To znamená, ţe čím více registrovaných organizací v Kraji Vysočina je, tak tím méně finančních prostředků je z celkového balíku přiděleno právě Občanské poradně Jihlava. Pro usnadnění komunikace s konkurencí je třeba nejprve navázat kontakt a dále pracovat na tom, aby se přátelský vztah nezměnil v rivalitu.

86

Závěr Velmi důleţitou částí mojí celé magisterské diplomové práce je její empirická část, ve které nejprve pomocí operacionalizace určuji cíle, kterým se chci věnovat. Jako první se zabývám dalším rozvojem Občanské poradny Jihlava, kdy se zaměřuji na její aktuální situaci a stabilitu. Druhou otázkou zkoumám stávající pracovní podmínky a jejich moţnosti pro vylepšení a třetím bodem jsou silné a slabé stránky a hrozby a příleţitosti. Na základě všech analýz jsem došla k závěru, ţe Občanská poradna Jihlava má velmi nenaplněné moţnosti v oblasti práce s veřejností, kterých úplně nevyuţívá. Nejdůleţitější bude sehnat schopného PR pracovníka, který bude propagovat organizaci navenek. V současné době zastává funkci PR pracovníka ředitelka organizace, není ale časově zvládnutelné se věnovat náročné administrativě spojené s chodem organizace, psaním projektů a výzev o granty a k tomu se ještě naplno věnovat PR. Strategickým cílem v této oblasti tedy je vytvořit „book“, který bude obsahovat důleţité základní údaje o Občanské poradně Jihlava, jako je popis její klientely, statistické údaje týkající se počtu a sloţení dotazů apod. Samozřejmostí jsou také kvalitně zpracované letáky, vizitky, výroční zprávy a další broţurky, které budou v rámci reklamy Občanské poradně Jihlava nápomocny k sehnání nových sponzorů a zviditelnit se pro klienty a spolupracující organizace. Dalším strategickým cílem je zapracovat na bezprostředním prostředí Občanské poradny Jihlava. Pozorováním a analýzami jsem zjistila, ţe se organizace sice nachází na velmi dobrém strategickém místě co se týká vzdálenosti od centra apod., ale její bezprostřední okolí a vchod do samotné čekárny není reprezentativní a na příchozí klienty či potenciální spolupracovníky a dárce můţe působit zanedbaným dojmem. Strategickým cílem je tedy zvelebit prostředí samotné organizace tak, ţe se vyuţije výmalby prostor, pouţijí se nové informační panely, lépe se označí samotné místo poskytování poradenství, vyřeší se vhodný vstup do objektu pro handicapované klienty, neboť stávající vstup neumoţňuje klientům se sami bez cizí pomoci dostat k výtahu, který je dopraví do třetího patra, kde samotná Občanská poradna Jihlava sídlí. Strategickou oblastí je také rozvoj zaměstnanců organizace. Zaměstnanci musí splňovat vzdělání dle zákona o sociálních sluţbách, jak jsem jiţ uvedla v kapitole zabývající se vzděláním odborných poradců. Strategickým cílem je nejprve vypracovat osobnostní plán rozvoje kaţdého zaměstnance, protoţe ty nebyly doposud zpracovány. Dále je důleţité se zaměřit na sledování pořádaných školení v Kraji Vysočina a vyuţívat nabídky bezplatných školení zajišťovaných Asociací občanských 87

poraden, která kromě povinných školení týkajících se informační databáze také několikrát do roka zajišťuje školení v oblasti osobního rozvoje. Důleţité je nejenom zaměstnance motivovat finančně, ale také morálně. Moţností můţe být zavedení motivačních sezení, kdy je se zaměstnanci konkrétně probráno, co se jim za uplynulé období povedlo a v čem je naopak potřeba přidat.

88