Strategická analýza odvětví autodopravy pro nově vstupující subjekt

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Strategická analýza odvětví autodopravy pro nově vstupující subjekt Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

Ing. Tomáš Pyšný

Zdeněk Okáč, DiS.

Brno 2008

Strategická analýza odvětví autodopravy 2

Za poskytnutí cenných rad, informací, připomínek a za odborné vedení děkuji vedoucímu mé práce panu Ing. Tomáši Pyšnému. Dále bych na tomto místě rád poděkoval za odbornou konzultaci majiteli společnosti z oblasti autodopravy panu Pavlu Frkalovi.


Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Strategická analýza odvětví autodopravy pro nově vstupující subjekt“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce. Veškeré zdroje, prameny a literaturu, ze které jsem čerpal, uvádím v seznamu literatury.

V Brně dne 18. prosince 2008 .......................................

Strategická analýza odvětví autodopravy 4 Abstrakt Okáč, Z. Strategická analýza odvětví autodopravy pro nově vstupující subjekt. Bakalářská práce, PEF MZLU. Brno, 2008.

Tématem mé bakalářské práce je analýza odvětví autodopravy s cílem vymezení klíčových charakteristik odvětví autodopravy a pomocí analýzy odvětví Porterovým modelem konkurenčních sil dosáhnout zhodnocení situace pro nově vstupující subjekt do odvětví autodopravy. Na základě výsledků získaných strategickou analýzou odvětví se dá konstatovat, že vstup nového subjektu do odvětví autodopravy je možný.

Klíčová

slova:

odvětví

autodopravy,

strategická

analýza,

analýza

odvětví,

Porter analýza

Abstract Okáč, Z. Strategic analysis of roadtransport branch for entrance of new subject. Bachelors work, PEF MZLU. Brno, 2008.

My bachelor's work focuses on roadtransport branch analysis to determine it's main features. Using Porter's competing powers model for my analysis aims the evaluation of situation for a new subject entering the roadtransport branch. Due to the results obtained in suchanalysis it can be said the introduction of a new subject into this branch is possible.

Key words: roadtransport branch, strategic analysis, analysis of branch, analysis according to Porter


Obsah 1

ÚVOD....................................................................................................................... 7

2

CÍL A METODIKA PRÁCE ................................................................................. 8

3

2.1

CÍL PRÁCE .......................................................................................................... 8

2.2

METODIKA PRÁCE .............................................................................................. 8

TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................ 9 3.1

MANAGEMENT ................................................................................................... 9

3.1.1 3.2

Strategický management......................................................................... 10 PROSTŘEDÍ

3.2.1

Faktory ovlivňující prostředí .................................................................. 12

3.2.2

Vnější prostředí....................................................................................... 13

3.2.2.1

Makroprostředí managementu ........................................................... 14

3.2.2.1.1

PEST analýza................................................................................ 14

3.2.2.1.2

Model „4C“................................................................................... 15

3.2.2.2

Oborové (odvětvové) prostředí ........................................................... 17

3.2.2.2.1

Analýza odvětví ............................................................................ 17

3.2.2.2.2

Analytické přístupy k odvětví....................................................... 18

3.2.2.2.2.1

Metoda určení základních charakteristik odvětví .................. 18

3.2.2.2.2.2

Strukturální analýza odvětví .................................................. 20

3.2.2.2.2.3

Analýza „3 C“ ....................................................................... 23

3.2.2.2.2.4

Analýza změnotvorných sil v odvětví ..................................... 25

3.2.2.2.3 4

MANAGEMENTU ............................................................................ 12

Životní cyklus odvětví .................................................................. 27

PRAKTICKÁ A ANALYTICKÁ ČÁST ............................................................ 28 4.1

ZAMĚŘENÍ PRÁCE............................................................................................. 28

4.2

STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA DOPRAVY........................................................... 29

4.2.1

Silniční doprava ...................................................................................... 29

4.3

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA ODVĚTVÍ .......................................................... 30

4.4

STRUKTURÁLNÍ ANALÝZA ODVĚTVÍ – HYBNÉ SÍLI KONKURENCE ..................... 36

4.4.1

Shrnutí strukturální analýzy odvětví....................................................... 40

Strategická analýza odvětví autodopravy 6 5

DISKUZE .............................................................................................................. 41

6

ZÁVĚR .................................................................................................................. 43

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................. 44


1 Úvod V důsledku celospolečenských změn po roce 1989 hovoříme stále častěji o trhu, který je přirozenou součástí našeho života i práce. Trh je v prostředí ekonomiky oblast činností zastoupená ekonomickými subjekty, kde se střetávají odlišné zájmy různých subjektů. Každý, kdo na trh vstupuje, přichází s nějakým cílem a chce zde dosáhnout určitého

postavení.

Přirozenou

tendencí

ekonomických

subjektů

na

trhu

je oslabování pozic svých odvětvových konkurentů, případně jejich vyřazení z prostředí, ve kterém spolupůsobí. Celková příprava definice strategie, cílů a plánů patří k základnímu svobodnému rámci, v němž se rodí podnikatelské jednotky. Každá jednotka má své poslání a vykonává specifickou činnost v rozsahu odvětví, ve kterém hodlá působit. [6] V rámci každého odvětví existuje řada vlivů, které stěžují pozici vznikajícího podnikatelského subjektu. S těmito vlivy je nutné se dopředu seznámit a podrobit je analýze. Dané odvětví může budoucímu subjektu umožnit získání příležitosti k perspektivnímu budoucímu vývoji či jej naopak podrobit komplikacím v podobě síly konkurence nebo řadě restrikcí. Uvažování o dané problematice je potřebné přenést na samý počátek podnikání. Obzvláště dnešní prostředí české ekonomiky se vyznačuje velkou proměnlivostí a jeho analýza na samém počátku nám pomůže rozpoznat možný budoucí vývoj bez něhož by nejistota převážila nad vhodnou strategií, která je nutná k budování perspektivního podnikání. [8] Součástí mého zkoumání bude odvětví autodopravy, které blíže vymezíme a podrobíme analýze. Jedná se o odvětví, ve kterém je v České republice vysoká konkurence, a právě proto vstup do tohoto odvětví musí být dobře promyšlen. Význam odvětví je dán jeho strategickou pozicí v rámci národního hospodářství a popularitou mezi začínajícími podnikatelskými subjekty.


2 Cíl a metodika práce 2.1 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je určení klíčových charakteristik odvětví autodopravy a pomocí analýzy odvětví Porterovým modelem konkurenčních sil v odvětví dosáhnout zhodnocení situace pro nově vstupující subjekt do odvětví autodopravy. Vzhledem k vysoké popularitě výše uvedeného odvětví mezi začínajícími podnikatelskými

subjekty

stanovíme

hypotézu,

že

je

tato

oblast

vhodná

pro zahájení podnikání. Tato práce by měla sloužit k získání náhledu na situaci v odvětví

pro

nově

vstupující

subjekty a

současně

poskytnout

vybranému

ekonomickému subjektu z oblasti živnostenského podnikání náhled na další působení v tomto odvětví.

2.2 Metodika práce Naplnění obsahu této práce odpovídalo rozdělení obsahu jednotlivých částí. Zpracování teoretických informací vycházelo z dostupné české i zahraniční literatury a tématicky zaměřených internetových zdrojů. V teoretické části jsou zmíněny přístupy managementu k analýze makroprostředí a mikroprostředí. Analýza těchto přístupů a jejich popsání poslouží k lepšímu náhledu na podnikání u něhož je třeba před začátkem provést strategickou analýzu. Praktická část se zaměřuje na analýzu mikroprostředí s důrazem na oborové prostředí autodopravy, které je dále vymezeno v rámci zamýšlené podnikatelské činnosti. Určujeme základní klíčové charakteristiky odvětví na jejichž základě stavíme dále analýzu odvětví Porterovým modelem konkurenčních sil. Na základě této analýzy jsou zpracovány nejdůležitější aspekty definované autodopravy z pohledu stávajících a potenciálních nově vstupujících subjektů do tohoto odvětví.


3 Teoretická část 3.1 Management Mnoho autorů zabývajících se managementem uvádí rozličné významy slova management. Existují proto různé definice tohoto slova, které jsou si často v základu velmi podobné. Po zobecnění pojmu management můžeme vymezit následující obsahové oblasti. 1. Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí. Zmiňované činnosti vedou k dosahování a plnění vytyčených cílů. Management lze proto chápat jako proces koordinování činnosti skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, kterých nelze dosáhnout individuální prací. Úkolem managementu je umožnit lidem kolektivní výkonnost prostřednictvím společných cílů, hodnot a dalšího potřebného rozvoje. 2. Management je chápán v širším významu než vedení lidí. Zpravidla je

chápán

zpravidla

jako

souhrn

specifických

aktivit

zahrnujících

tzv. manažerské funkce, které vykonávají řídící pracovníci, manažeři při využití nejen lidských zdrojů organizace. Management je aplikován specificky pro každou organizaci pomocí různých metod a technik odpovídajících řídící úrovni. 3. Pojem management je používán pro označení pracovníků. Tito pracovníci vykonávají v organizaci manažerské činnosti a funkce. Obsahem je určitá skupina osob, vedoucí síly organizace. 4. Management jako vědní disciplína. Hovoří se o uspořádaném souboru poznatků, které jsou odpozorované z praxe. Je to nauka o obsahu, metodách a technikách řízení organizací. Opírá se o poznatky (teorie a metody) z oblasti více vědních disciplín – ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky aj.[11] Naopak [1] je přesvědčen, že smyslem managementu je dosáhnutí produktivní práce lidské společnosti. Dosažení prestižního konkurenčního postavení na mezinárodní scéně proto vyžaduje, aby společnost měla manažerské schopnosti.


3.1.1 Strategický management Pojem „strategie“ pochází od řeckého slova strategos, znamenající „obecný“. Účelem strategií, prostřednictvím cílů a taktiky je nalezení předvídaného obrazu podniku. Strategická pyramida na obr. č. 1 dokresluje podstatu struktury strategického plánu.

Obr. č. 1: Strategická pyramida Zdroj: [8]

Strategický management je o spravování procesů, z nichž vycházejí strategická rozhodnutí. Je nezbytné brát v úvahu druh a činnosti organizace a od počátku musí být jasné, že neexistuje lepší volba pro danou organizaci. [4]

Očekávání a záměry Okolí

Základy strategického výběru

Zdroje, kvalifikace a schopnosti

Strategická analýza

Strategický výběr

Organizační struktura a design Implementace strategie

Strategické možnosti Zhodnocení a výběr strategie

Řízení strategické změny

Obr. č. 2: Souhrnný model prvků strategického managementu Zdroj: [5]

Alokace a kontrola zdrojů

Strategická analýza odvětví autodopravy 11 Skládá se ze tří hlavních prvků: strategická analýza, strategický výběr a implementace strategie. Koncepce [2] uvádí (obr. č. 3), že strategické plánování je cyklus, který se musí nepřetržitě opakovat. Prvním krokem cyklu je formulování poslání společnosti. Následuje strategická analýza vnějšího prostředí společnosti, konkurence a vnitřních zdrojů. Pokračováním by mělo být stanovení konkrétnější strategické vize, která se bude opírat o reálné základy. Základem celého procesu je předvídání. V následující fázi výběru strategie se postupuje ve výrazné míře podle zvolených technik a pomocí generování několika možných alternativních strategií. Důležitou úlohu hraje vyhodnocení těchto strategií a výběr strategie na základě zvolených kritérií. Na závěr celého procesu se pokračuje stanovením krátkodobých cílů a utvořením odpovídající taktiky.

1. Formulace poslání společnosti

2. Strategická analýza

6. Monitorování a vyhodnocení

5. Implementace strategie, taktika

Obr. č. 3: Základní strategický plánovací model Zdroj: [2]

3. Strategické cíle / vize

4. Výběr strategie


3.2 Prostředí managementu Prostředí managementu v sobě zahrnuje řadu vlivů, které manažery při výkonu jejich činnosti ovlivňují a působí na ně při plnění jejich povinností a plánovaných úkolech. Manažeři jsou obklopeni mnoha částmi prostředí, které současně spolupůsobí. Z tohoto hlediska je nezbytné dané složky klasifikovat do ucelené podoby (obr. č. 4). [11]

Vnější prostředí

Makroprostředí

Mezinárodní Národní

Prostředí management u

Regionální Oborové prostředí Vnitřní prostředí

Obr. č. 4: Prostředí managementu Zdroj: [11]

3.2.1 Faktory ovlivňující prostředí Pomocí strategické analýzy formulujeme vlivy, které se mohou bezprostředně podílet na stavu organizace, ať už v současnosti či budoucnosti. Z hlediska prostředí nelze jednoznačně postihnout všechny vlivy, které v prostředí působí, a to zejména proto, že každá organizace se potýká s jinými faktory, které ovlivňují její chod. Avšak můžeme se obecně pokusit postihnout základní vlivy prostředí, které jsou většinou pro organizace různého zaměření společné.

Strategická analýza odvětví autodopravy 13 Makroekonomické vlivy

Kapitálové trhy

Demografický vývoj Ekonomická analýza a sledování

Konkurenti Finanční politika Marketingová strategie

Předpověď dem. vývoje

Vláda

Lobován í

Zákonodárný sbor

Subjekt

Podpora politických stran a

Environmentální politika firmy

Ekologie

Nákupní politika

Vývoj a výzkum

Citlivost vůči prostředí a změny

Technologie

Nábor a výběr pracovník

Dodavatelé

Trh práce

Sociální a kulturní prostředí

Obr. č. 5: Vlivy prostředí Zdroj: [2]

S těmito vlivy se organizace (subjekt) umí vypořádat rozdílně. Faktory ovlivňující prostředí působí také v závislosti na typu prostředí (statické, dynamické, turbulentní) a podmínkách, ve kterých se vyskytují. Existují způsoby, kterými se lze s těmito vlivy vypořádat, avšak neplatí vždy a za všech okolností. [2]

3.2.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu tvoří faktory, které mají původ mimo organizace. Nacházejí se v tzv. makroprostředí, a v oborovém prostředí. Vývoj vnějšího prostředí určují následující charakteristiky. 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Informace jsou pro zákazníka i konkurenta rychle a snadno dostupné. Odbourávají regionální, národní i mezinárodní bariéry.

Strategická analýza odvětví autodopravy 14 2. Rostou požadavky zákazníků. Zvyšují se požadavky zákazníků, kteří chtějí stále specifičtější výrobky a služby. Současně se zvyšuje tlak na organizace, které si chtějí udržet zákazníky. 3. Roste intenzita konkurence. Do odvětví vstupují nové a silné organizace. V celém světě mají ve stejném okamžiku zákazníci k dispozici stejné výrobky. 4. Stupňuje

se

globalizace

trhů.

Vznikají

nadnárodní

společnosti

a strategická spojenectví. 5. Omezuje se vliv vlád. Vzniká globální ekonomika, která omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. 6. Sbližují se sektory a odvětví. Dochází k propojování odvětví a slučování konkurentů. 7. Roste význam životního prostředí. Organizace zdůrazňují odpovědnost k životnímu

prostředí

ve

snaze

získat

konkurenční

výhodu.

[11]

3.2.2.1 Makroprostředí managementu Makrookolí představuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnikatelské subjekty. Podnikatelské subjekty nemají přímou vazbu na ovlivnění okolí. Organizace, které působí v určitém prostředí však mohou svým chováním přímo ovlivnit směr svého vývoje v návaznosti na faktory a tendence vzdáleného okolí.

3.2.2.1.1

PEST analýza

Klíčové faktory makrookolí klasifikujeme podle jednotlivých složek. Ovšem každá skupina těchto faktorů v sobě obsahuje řadu dalších faktorů, které různou měrou ovlivňují chod organizací. Jako nejdůležitější faktory označujeme faktory politické a legislativní (P), ekonomické (E), sociální a kulturní (S), technologické (T). V současné době se klade důraz i na ekologické prostředí (E). Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PEST(E) (nebo někdy ve změněném pořadí složek STEPE) analýza:

Strategická analýza odvětví autodopravy 15 -

Politické a legislativní prostředí: je tvořeno faktory, které určují směr společnosti jak na národní tak na mezinárodní úrovni.

Ekonomické prostředí:

-

je tvořeno mnoha faktory, které se vzájemně propojují na bázi makroprostředí i mikroprostředí

Sociální a kulturní prostředí:

-

toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory,

-

odráží se v něm vlivy spojené s postoji, životem obyvatelstva a jeho strukturou .

Technické a technologické prostředí:

-

zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací,

-

změny v tomto prostředí mohou dramaticky ovlivňovat okolí.

Ekologické prostředí:

-

obsahuje faktory, které

nabývají na významu v souvislosti s nutností ochrany

životního prostředí.

Hlavním úkolem PEST analýzy je nalezení oblastí, které mohou mít významný dopad na chod podniku a odhadnout k jakým změnám v těchto oblastech může dojít. Dopady změn na jednotlivá odvětví se často značně liší, a proto se v řadě případů v rámci této analýzy pohybujeme ve vysokém stupni nejistoty. [12]

3.2.2.1.2 Model „4C“ Podnikatelské subjekty často začínají své působení na národním trhu. Postupem času se vyskytuje mnohdy situace, že tento trh je pro danou organizaci již malý, nasycený. Organizace opouštějí regionální prostředí svého sídla a z národního prostředí vstupují na mezinárodní trh. V souvislosti

s celosvětovým

odstraňováním

obchodních

překážek

dochází

k mezinárodnímu propojení jednotlivých organizací. Nastává proces globalizace. K analýze globalizačních trendů lze použít model „4C“, který tvoří následující faktory. 1. Customers (zákazníci). Podnik si musí primárně položit otázky zda jsou požadavky zákazníků homogenní nebo se v různých regionech liší a totéž platí o výrobcích a službách.

Strategická analýza odvětví autodopravy 16 2. Country (národní specifika). Navzdory liberalizaci obchodu existují stále celní bariéry, dovozní kvóty či národní podpory. Vlivem těchto faktorů se některé zboží stává na trhu nekonkurenceschopné. 3. Costs (náklady). Technologická náročnost současné doby výrazně zvyšuje náklady na vývoj produktů. Zkracuje se doba životního cyklu výrobku a podniky jsou nuceny vyvíjet nové produkty, což si někteří menší výrobci nemohou dovolit. 4. Competitors (konkurence). Provázanost činností a trhů přispívá ke globalizaci. Většina podniků obchoduje globálně, což vytváří velké tlaky na menší výrobce s menším geografickým rozsahem.

Zákazníci

Náklady

Globální versus lokální strategie

Národní specifika

Konkurence

Obr. č. 6: Model „4C“ Zdroj: [12]

Tento model vystihuje základní skupiny důležité pro rozhodování o globální expanzi, která se dá shrnout do následujících tří obecných variant.

Strategická analýza odvětví autodopravy 17 1. Většina

konkurentů

je

globálních,

neexistují

významné

překážky

pro globalizaci. 2. Existují určité překážky pro globalizaci. Pro každý region je třeba zvolit jiný přístup. 3. Existují významné rozdíly v regionech, podstata odvětví neznevýhodňuje lokální výrobce. Konkurence v odvětví se odehrává na lokální úrovni. Globální expanze není potřebná. Podniky dnes musí hledat zdroje vstupů pro ně v co nejvýhodnějších lokalitách. Hledají mezinárodní nikoli národní zdroje kapitálu. [12]

3.2.2.2 Oborové (odvětvové) prostředí Mikrookolí podniku je představováno zejména odvětvím, ve kterém podnik působí. Je proto velmi důležité provést analýzu odvětví jako zcela zásadní součást strategické analýzy. [12]

3.2.2.2.1 Analýza odvětví Strategická analýza okolního prostředí se zaměřuje na vlivy, které působí v podnikatelském prostředí . Jedná se o klíčový prvek, který provádíme kvůli dosažení úspěchu organizace. Vnější prostředí prodělává neustálý vývoj, a proto je nutné jej sledovat a přizpůsobovat se mu. Bez znalosti okolí nedokážeme navrhnout vhodná opatření. [2] Abychom dokázali dané prostředí lépe pochopit je nezbytné jej blíže specifikovat. Touto bližší specifikací chápeme odvětví, které podle [9] definujeme jako skupiny podnikatelských jednotek produkujících stejné nebo podobné produkty. Odvětví je trh, na němž jsou kupujícím prodávány podobné nebo úzce spolu související výrobky. [10]


3.2.2.2.2 Analytické přístupy k odvětví 3.2.2.2.2.1 Metoda určení základních charakteristik odvětví Základní charakteristiky odvětví osvětlují pohled na situaci v odvětví a tvoří základní rámec pro strategickou analýzu. Koncept [5] uvádí následující klíčové charakteristiky:

Velikost trhu, tržby:

-

malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podniků, velké trhy přitahují korporace, které se snaží získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví.

Geografické určení konkurence:

-

lokální, regionální, globální (vymezuje oblast působení podniku).

Růst trhu:

-

vznik, růst, nasycení, úpadek (ukazuje odbytové možnosti, možnosti růstu podniku).

Počet konkurentů a jejich velikost:

-

mnoho malých, jeden nebo několik velkých subjektů (dominantní podniky mají sílu ovlivnit cenu).

Počet a velikost zákazníků:

-

malý počet velkých zákazníků vyvolává velkou vyjednávací sílu kupujících.

Míra vertikální integrace:

-

způsobuje nákladové rozdíly,

-

zpětně integrované podniky mívají nižší náklady na vstupy, ale mají omezený okruh dodavatelů, což je nevýhoda při změnách technologií.

Bariéry vstupu na trh:

-

chrání pozice a výnosnost podniků v odvětví,

-

nízké bariéry přitahují konkurenty a snižují výnosnost podniků v odvětví.

Bariéry výstupu z trhu:

-

vysoké výstupní bariéry způsobují velkou rivalitu konkurentů, a to zejména v etapě nasycenosti a úpadku poptávky.

Změny v technologiích:

-

časté změny technologií zvyšují investiční nároky,

-

technologická zařízení zastarávají ještě před svým plným odepsáním.

Inovace výrobků:

-

časté inovace výrobků zkracují jejich životní cyklus.


Požadavky na kapitál:

-

investiční rozhodování se stává kritické,

-

vytváří vstupní a výstupní bariéry.

Diferenciace výrobků:

-

vysoká diferenciace způsobuje nižší rivalitu mezi konkurenčními subjekty.

Míra hospodárnosti:

-

zvyšuje nároky na nákladovou konkurenceschopnost podniku.

V analýze odvětví se [10] zabývá mj. strukturou odvětví a dále vymezuje jednotlivé pojmy. Pro účel naší práce blíže určíme pojem vertikální integrace, který [10] definuje jako

rozdělení

činností

mezi

podnikem,

a kupujícími. Podnik vykonává mnoho činností

dodavateli,

distributory

sám, ale řadu z nich si zajišťuje

smluvně. Zda integrace nebo její zrušení zajistí snížení nákladů závisí vždy na jednotlivém podniku a jeho činnostech, které vykonává. Jestliže se zaměříme na analýzu prostředí v praxi, nejsou důležité perfektní komplexní znalosti, ale porozumění prostředí z hlediska několika klíčových bodů. V rámci výše uvedeného postupu bychom jako manažeři měli volit jednodušší procesy, které zjednodušujeme na základě relevantních charakteristik. Pomocí zjednodušených modelů můžeme lépe objasnit povahu prostředí a snížit tak nejednoznačnost a míru nejistoty. [5] Analýza prostředí našeho budoucího místa podnikání na trhu, ve kterém zamýšlíme naši aktivitu sebou nese především posouzení charakteristik tohoto trhu a jeho možného vývoje. Kromě lokálních úvah je třeba se zaměřit z výše uvedeného výčtu charakteristik především na naše koncové zákazníky a pokud máme i na naše zprostředkovatele dalšího prodeje. Další klíčovou skupinu tvoří obchodní partneři (dodavatelé) a naše konkurence současná, budoucí i potenciální. [8]


3.2.2.2.2.2 Strukturální analýza odvětví Součástí odvětví jsou skupiny firem, jejichž produkty se ucházejí o stejné zákazníky, z důvodu velmi blízkých vlastností výrobků či služeb.

POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem

Vyjednávací vliv dodavatelů DODAVATELÉ

KONKURENTI V ODVĚTVÍ:

Vyjednávací vliv odběratelů

Soupeření mezi existujícími

ODBĚRATELÉ

firmami Hrozba substitučních výrobků nebo služeb SUBSTITUTY

Obr. č. 7: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: [9]

Ve svém výše uvedeném schématu popisuje [9] „Model pěti sil“. Jsou uvedeny hybné síli, které působí v konkurenčním odvětví a zdůrazňuje jejich analýzu. Tyto hybné síli zahrnují: bariéry vstupu potencionálních konkurentů, intenzitu soupeření mezi stávajícími konkurenty, hrozby substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů. Hlavní význam pro podnikání je v jeho výnosnosti, a proto je také důležité zabývat se atraktivitou daného odvětví. Právě z těchto důvodů je důležité zodpovězení následujících otázek [13]:

Strategická analýza odvětví autodopravy 21 Jaké jsou bariéry vstupu na trh, které je nutno překonat? Je postavení na trhu ohroženo substituty? Jaké je chování s ohledem na dodavatele? Jedná se o menší počet velkých zákazníků nebo o široký okruh zákazníků? Jaká je konkurence v odvětví? K modelu [9] uvádí hlavní faktory, kterými je třeba se zabývat v případě strukturální analýzy. Tyto faktory můžeme rozdělit podle toho jak působí na hybné síli takto:

Překážky vstupu:

1. Úspory z rozsahu – Snížení jednotkové ceny výrobku v závislosti na objemu výroby a období. 2. Diferenciace výrobku – Zavedené značky a loajalita zákazníků. 3. Kapitálová náročnost – Nutnost počáteční investice. 4. Přechodové náklady – Náklady při změně dodavatele, změna kvalifikace, technického vybavení. 5. Přístup k distribučním kanálům a nákladové znevýhodnění – Náklady spojené s vyjednáváním o distribuci vlastních výrobků. 6. Vládní politika – Zásahy do fungování trhu, rozhodování o odvětví.

Překážky výstupu:

-

ekonomické, emocionální a faktory vládních omezení,

-

úzce spjaté se vstupními překážkami.

Strategická analýza odvětví autodopravy 22 Podle [9] je nejlepší případ z hlediska dosahování zisku v odvětví ten, kdy vstupní překážky jsou vysoké, ale výstupní překážky nízké.

Překážky výstupu Nízké

Nízké Překážky vstupu

Vysoké

Nízké

Vysoké

stabilní

riskantní

výnosy

výnosy

Vysoké

Nízké

stabilní

výnosy

Vysoké riskantní výnosy

Obr. č. 8: Překážky a ziskovost Zdroj: [9]

Intenzita soupeření mezi konkurenty:

-

jedná se o soupeření subjektů s cílem zisku výhodného postavení v odvětví na základě vhodně zvolené strategie.

Hrozba náhradních výrobků – substitutů:

-

nabídka substitutů limituje zisky,

-

firmy mohou této hrozbě předcházet příznivou cenovou politikou, dokonalejšími produkty a inovací výrobků a služeb. [4]

Vyjednávací vliv odběratelů:

-

tlačí ceny dolů, požadují lepší služby, kvalitu.

Vyjednávací vliv dodavatelů:

-

ovlivňují ceny, cílem je dosažení zisku.

Podle [4] lze na základě hodnocení intenzity sil určit výnosnost odvětví. Pokud jsou všechny síli silné lze odvodit nízkou výnosnost, ze slabých sil naopak vyšší výnosnost a též i ceny v odvětví. Síla působení hybných sil je v každém odvětví jiná. V atraktivním odvětví jsou v závislosti na spolupůsobení těchto sil a schopnostech firem větší možnosti k dosažení zisku. Ovšem pravidla jsou v každém odvětví také jiná a z toho vyplývá, že pochopením pravidel můžeme docílit lepší strategie, která nám může poskytnout vyšší zisky. Ve formulování strategií existujících a potencionálních účastníků sil objevujeme

Strategická analýza odvětví autodopravy 23 sice požadavek na ziskovost, ale nejedná se o hlavní požadavek při formulování strategie. Účastníky odvětví musíme analyzovat dříve než dojde ke vstupu do odvětví. Vztahy mezi účastníky jednotlivých odvětví jsou dnes velmi úzce provázány a pomocí strategické analýzy můžeme často dospět k rozhodnutí spojit se s již existujícím subjektem. [3]

3.2.2.2.2.3 Analýza „3 C“ Dalším přístupem, který se zaměřuje na klíčové hráče v odvětví je přístup shrnutý třemi C. Tento model se obecně doporučuje na případy, kdy je třeba získat určitý pohled na odvětví, a to zejména v krátkodobém horizontu. Dlouhodobější pohled poskytuje takzvaný Porterův diamant. Klíčové hráče odvětví popisuje [7] jako 3C: consumers (spotřebitelé); collaborators (spolupracovníci); competitors (konkurenti).

Spotřebitelé: Spotřebitelé jsou organizace či osoby, které kupují produkty k vlastnímu užití.

Hlavním zájmem spotřebitelů tedy není další prodej produktu. Předmětem zájmu podniku je uspokojení potřeb spotřebitelů. Pro vytvoření tržní strategie je nutné hledat odpovědi na následující důležité otázky. 1. Kdo jsou spotřebitelé? 2. Co potřebují a chtějí? 3. Jaké cíle se snaží uspokojit? 4. Kdo se podílí na rozhodnutí o koupi? 5. Jak spotřebitelé dospívají k rozhodnutí o koupi? 6. Kdy se spotřebitelé zdají být připraveni ke koupi? 7. Kde spotřebitelé nejraději nakupují?

Spolupracovníci: Pod pojmem spolupracovníci rozumíme všechny lidi v podniku, kteří pomáhají

zajistit

jeho

fungování

a

dosahování

cílů.

Patří

k nim

prostředníci

(zprostředkovatelé), dodavatelé, marketingové agentury a logistické firmy.


Konkurenti: Organizace potřebují mít přesné informace o svých konkurentech. Nejbližším

konkurentem je ten, který se dané organizaci nejvíce podobá: takový konkurent prodává stejnému cílovému trhu. Podniky musí sledovat i vzdálenější konkurenty. V dnešní době moderních technologií je nezbytné sledovat i vzdálenější konkurenty. Existuje následující řada způsobů jak získat informace o konkurenci. 1. Studium novin, časopisů, sledování konkurenční reklamy a jiných zdrojů. 2. Studium na internetu webových stránek a získávání podrobných informací o produktech. 3. Získávání konkrétních lidí od konkurence. 4. Provádění průzkumů, které zjišťují konkrétní informace o konkurenci v daném odvětví. 5. Zkoumání konkurenčních produktů v odvětví. [7] Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant. Strategie a management organizace, rivalita v odvětví

Faktorové podmínky

Podmínky poptávky

Příbuzná a podpůrná odvětví Obr. č. 10: Porterův diamant Zdroj: [11]

1. První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Tyto faktory mají vliv na celkovou úroveň odvětví. 2. Druhou skupinou činitelů ovlivňující úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Jde o vztah mezi nabídkou a poptávkou. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké

Strategická analýza odvětví autodopravy 25 požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňuje pozitivně úroveň odvětví a naopak. 3. Třetí skupinou činitelů ovlivňující úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň výrobků a služeb z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který je používá pro svoje finální produkty. 4. Poslední skupina činitelů jsou tzv. faktorové podmínky. Jedná se např. o právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví; přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví; vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva a s ní související náklady na pracovní síly aj.[11]

3.2.2.2.2.4 Analýza změnotvorných sil v odvětví Tento model vychází jako každý jiný model ze značného zjednodušení. Analýzou změnotvorných sil můžeme doplnit vlivy, které jsou pro dané odvětví specifické z hlediska současnosti a blízké budoucnosti. V zásadě provádíme dva zásadní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejběžnější změnotvorné síly označujeme : 1. Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví. Tyto hybné síli ovlivňují rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou. Růst v dlouhodobé poptávce láká nové subjekty ke vstupu do odvětví a naopak dlouhodobý pokles nutí některé podniky k odchodu, odložení investic a dalších aktivit souvisejících s rozvojem organizace. 2. Noví zákazníci a způsob užívání výrobku. Změna potřeb zákazníků, kteří si kupují výrobek, a nové způsoby užívání těchto výrobků si vyžadují přizpůsobení nabídky. Podnikatelské jednotky by proto měly být schopné identifikovat základní charakteristiky zákazníků. 3. Výrobkové inovace. Rozšiřují počet zákazníků, obnovují růst odvětví a pomáhají při diferenciaci výrobků konkurenčních podniků. 4. Změny technologie. Mění strukturu odvětví, umožňují vyrábět lepší výrobky s nižšími náklady. Vedou k posunu ve vývoji metod marketingu. 5. Nové formy marketingu. Rozšiřují poptávku a tím dokáží měnit strukturu odvětví.

Strategická analýza odvětví autodopravy 26 6. Vstup nebo odchod velké společnosti. Mění se struktura odvětví a konkurenční vztahy. 7. Rozšíření technologického know-how. Přístup ke stejným informacím nutí podniky investovat do specifických činností. Dochází ke globalizaci odvětví. 8. Rostoucí globalizace odvětví. Pro velké společnosti dochází ke zjednodušení vstupu na vybrané trhy a získávají konkurenční výhodu oproti domácím subjektům. 9. Změny v nákladové efektivnosti. Podporují často rozvoj nových technologií, hledání substitučních vstupů nebo zpětnou vertikální integraci. 10. Hybné síli vyplývající z působení faktorů v makrookolí. Jsou popsány jako syntéza výše uvedených faktorů.[12]


3.2.2.2.3 Životní cyklus odvětví Od stádia vývoje určitého odvětví vycházíme při určení konkurenční rivality. Pokud hovoříme o stádiu zavádění, častěji popisujeme spíše chaotický přístup a množství firem, které nerespektují pravidla hry. Nabízí široké palety výrobků, doprovázené masivní propagací. Často firmy, které v počátku získají větší tržní podíl jsou v pozdějším konkurenčním boji v lepší pozici. V období růstu vstupují do odvětví stále další firmy a konkurenční boj se stává intenzivnějším. Jakmile odvětví dojde do fáze zralosti, je hlavním cílem zisk zákazníků. Firmy nabízejí většinou podobné produkty a snaží se uspokojit narůstající potřeby zákazníků zejména prostřednictvím inovací a lepší kvalitou. O posledním cyklu hovoříme především z hlediska úpadku pro podnikatelské subjekty. Velké firmy mohou dosahovat omezených zisků, ale dochází k odchodu menších subjektů a postupem času se atraktivita oboru neustále snižuje. [4]

Zavádění

Růst

Obr. č. 9: Stádia vývoje odvětví Zdroj: [11]

Zrání

Úpadek


4 Praktická a analytická část 4.1 Zaměření práce V praktické části bakalářské práce se bude aplikovat teorie popsaná v části teoretické. Budeme vycházet z výše popsaných přístupů, kterých existuje celá řada, avšak pro úvodní pohled a popsání nejvýznamnějších skupin faktorů, které ovlivňují dané prostředí bude postačující provedení analýzy základních charakteristik odvětví autodopravy popsanou [5] a analýzu odvětví pomocí „Modelu pěti sil“ – přístup [9], který analyzuje hybné síli, které působí v konkurenčním odvětví. Na základě zjištěných poznatků budou zpracovány nejdůležitější aspekty výše uvedeného odvětví a bude navržena vhodná strategie se zaměřením na nově vstupující subjekt do odvětví autodopravy. Stávajícím ekonomickým subjektům bude věnována část, ve které bude zmapována situace ve vnitrostátní dopravě s níže uvedeným zaměřením. Nejdříve budeme definovat zkoumané odvětví. V této práci je chápáno odvětví autodopravy jako silniční nákladní doprava vnitrostátní se zaměřením zejména na dopravu provozovanou vozidly do 3,5 tuny největší povolené hmotnosti. Ze statistického hlediska, jde o zařazení do činnosti podle odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ) s kódem 602400 Silniční nákladní doprava (odvětví: I Doprava, skladování, spoje). V CZ-NACE odpovídá kódu 494100 Silniční nákladní doprava (vše, kromě stěhování nábytku a ostatních stěhovacích služeb). Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE) byla zavedena sdělením Českého statistického úřadu s účinností od 1.ledna 2008. Tato klasifikace nahrazuje Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (OKEČ), která vycházela z mezinárodního standardu NACE Rev. 1.1. Uvedený standard byl revidován a byl vydán standard nový pod označením NACE Rev. 2.


4.2 Stručná charakteristika dopravy Dopravu můžeme dělit podle řady znaků. Dělení se zpravidla provádí podle určitého klíče či zaměření: vertikálního uspořádání dopravní cesty na dopravu nadzemní (leteckou), pozemní, podzemní, množství

cestujících

či

zboží

v dopravním

prostředku

na

individuální

(auta, motocykly, také ale prostředky nemotorové dopravy – jízdní kola) a hromadnou, podle charakteru činnosti na dopravu železniční, silniční, městskou hromadnou, vnitrozemskou vodní, námořní, leteckou. Na dopravu s dopravní cestou využitelnou různými dopravními prostředky navazují nebo ji nahrazují doprava potrubní, pásová, přenosy elektrické energie, podle toho, zda překračuje nebo nepřekračuje hranice států, na dopravu vnitrostátní, dovoz, vývoz a tranzit atd..

4.2.1 Silniční doprava Silniční doprava je v současné době jedním z nejvíce rozvíjejících se oborů. K jejím základním přednostem patří relativní rychlost, dostupnost, rychlá přizpůsobivost změnám poptávky atd.. Využívá se poměrně husté silniční sítě pozemních komunikací. Po roce 1990 došlo v silniční dopravě ČR k velkým změnám v rámci celého sektoru dopravy. Toto odvětví nebylo výrazně regulováno, a proto došlo k rychlé transparentní transformaci.

Silnice rozdělujeme podle významu do tříd:

silnice I. třídy – jsou silnice státního a mezinárodního významu,

silnice II. třídy – jsou silnice krajského významu,

silnice III. třídy – mají místní a „okresní“ význam.


Obr. č. 12: Mapa mýtné sítě Zdroj: [14]

4.3 Základní charakteristika odvětví

Velikost trhu, tržby – podle údajů Ministerstva dopravy ČR bylo v roce 2007 přepraveno

pomocí

vnitrostátní

nákladní

silniční

dopravy

(vozidly

registrovanými v ČR) celkem 407 741 tis. tun zboží. V posledních 7 letech se množství přepravených věcí pohybuje kolem 400 000 tis. tun za rok. Názorně jsou data od roku 2000 do roku 2007 zachycena v tab. č. 1. Velikost trhu tedy skýtá poměrně dobré možnosti. V letech 2000 až 2005 se dosahovalo v ČR podle ČSÚ v odvětví dopravy průměrných tržeb kolem 400 000 mil. Kč ročně. Pokud bychom zohlednili srovnání jednotlivých oborů dopravy z hlediska tržeb v roce 2006 zveřejněných Ministerstvem dopravy ČR dospěli bychom k zajímavým výsledkům – na 1. místě se nachází silniční doprava s tržbami 198 328 mil. Kč tj. 72,6 % podíl, 2. místo patří železniční dopravě s podílem 15,9 %, 3. místo náleží letecké dopravě s podílem 11,1 % a na posledním 4. místě vodní doprava s 0,4 % podílem.

Strategická analýza odvětví autodopravy 31 Tab. č. 1: Vnitrostátní nákladní silniční doprava (pouze vozidly registrovanými v ČR) 2000 Přeprava věcí celkem (tis. tun)

382 287

2003

2004

2005

2006

2007

411 367

428 256

423 598

398 070

407 741

Zdroj: [15]

Geografické určení konkurence – v oblasti vymezené působnosti vnitrostátní silniční nákladní dopravy provozované vozidly zejména do 3,5 tuny působí převážně tuzemští konkurenti. Z pohledu vlastnictví by se dalo hovořit spíše o národním rozsahu konkurence.

Růst trhu – při posuzování stadia životního cyklu odvětví autodopravy budeme vycházet zejména z objemu přepravených věcí a tržeb. Pokud budeme vycházet z tab. č.1 a z části o velikosti trhu je patrné, že v posledních 7 letech počet přepravených věcí ve vnitrostátní nákladní silniční dopravě stagnuje, avšak jak je patrné z tab. č. 2 je silniční doprava stále na trhu nákladní dopravy dominantní. Navzdory těmto ukazatelům tržby (tab. č. 3) v silniční dopravě stále rostou.

Tab. č. 2: Mezioborové srovnání nákladní dopravy 2000

2003

2004

2005

2006

2007

Přeprava věcí celkem (tis. tun)

523 249

551 511

565 365

560 037

554 994

565 708

Železniční doprava

98 255

93 297

88 843

85 613

97 491

99 777

Silniční doprava

414 725

447 956

466 034

461 144

444 574

453 537

Vnitrozemská vodní doprava

1 907

1 277

1 275

1 956

2 032

2 242

Letecká doprava

16

20

21

20

22

22

Ropovody

8 346

8 962

9 192

11 305

10 875

10 131

Zdroj: [16]

Tab. č. 3: Tržby právnických a fyzických osob v silniční dopravě Tržby (příjmy) celkem (mil. Kč)

Zdroj: [17]

2000

2003

2004

2005

2006

2007

109 111

141 830

163 275

175 900

198 328

*

Strategická analýza odvětví autodopravy 32 Důležitou charakteristikou je také vývoj tržeb v čase. Přepočet na stálé ceny nám pomůže eliminovat inflační znehodnocení a lépe se orientovat ve vývoji odvětví. Český statistický úřad (ČSÚ) uvádí, že vývoj odvětví byl v důsledku změn z roku 2004, kdy Česká republika vstoupila do EU a došlo ke změně sazeb DPH ovlivněn v roce 2005. Po oživení v letech 2003 a 2004, nastal v roce 2005 v dopravě mírný pokles (o 0,8 %). Ovšem silniční nákladní doprava vlivem zahraničního obchodu pokračovala v růstu. Podle ČSÚ v roce 2006 má meziroční vývoj tržeb v silniční dopravě i nadále rostoucí tendenci (o 1,7 %).

Graf č. 1: Trend tržeb ve službách (2000=100, stálé ceny)

127,0 124,0 121,0 118,0

%

115,0 112,0 109,0 106,0 103,0 100,0 97,0

.0 3 4. Q .0 3 1. Q .0 4 2. Q .0 4 3. Q .0 4 4. Q .0 4 1. Q .0 5 2. Q .0 5 3. Q .0 5 4. Q .0 5

.0 3

3. Q

.0 3

2. Q

.0 2

1. Q

.0 2

4. Q

.0 2

3. Q

.0 2

2. Q

.0 1

1. Q

.0 1

4. Q

.0 1

3. Q

2. Q

1. Q

.0 1

94,0

Maloobchod celkem

Doprava a spoje

Vybrané tržní služby

Služby

Zdroj: [18]

Počet konkurentů a jejich velikost – jak vyplývá z tab. č. 4 počet podnikatelských subjektů v letech 2000 až 2007 se mírně zvyšuje. Ovšem tempo růstu je poměrně malé. Nicméně malý přírůstek počtu podnikatelských subjektů svědčí i o charakteristice, která je blízká fázi zralosti. Hlavním cílem se stává zisk zákazníků. Firmy nabízejí většinou podobné produkty a zákazníky se snaží přetáhnout zejména prostřednictvím inovací a lepší kvalitou poskytovaných služeb. Vzhledem k podobnosti poskytovaných služeb je rivalita v tomto odvětví poměrně velká.


Tab. č. 4: Počet podnikatelských subjektů sektoru dopravy Provozující

2000

2003

2004

2005

2006

2007

Silniční doprava celkem

68 062

71 760

73 227

74 971

76 148

78 211

Silniční motorová veřejná doprava osobní

9 002

6 736

6 860

7 191

7 270

7 575

Silniční motorová doprava nákladní

59 060

65 024

66 367

67 780

68 878

70 636

v tom:

Zdroj: [19]

Počet a velikost zákazníků – poptávka po službách je tvořena mnoha subjekty. Pokud hovoříme o vnitrostátní dopravě provozované vozidly do 3,5 tuny největší povolené hmotnosti existuje malý počet velkých zákazníků, pro které je provozována přeprava a doručování velkého objemu zásilek. Tito zákazníci budou dále uvedeni v analýze odvětví Porterovým modelem konkurenčních sil.

Míra vertikální integrace – v případě odvětví dopravy je snaha o integraci dopřednou (progresivní). Budují se vlastní sklady, distribuční centra. V případě vnitrostátní dopravy provozované vozidly do 3,5 tuny je odvětví roztříštěno na řadu menších provozovatelů, kteří nemají kapitál na financování vlastních skladů, proto se využívá zejména skladovacích prostor zákazníků k přímé nakládce.

Bariéry vstupu na trh – investice do vozového parku, získání bankovního úvěru.

Bariéry výstupu z trhu – mezi fixní náklady výstupu z trhu patří zejména splnění smluvních závazků vůči odběratelům.

Změny v technologiích – řada změn v technologiích v tomto odvětví byla způsobena otevřením ekonomiky po roce 1989, což souviselo s řadou dalších celospolečenských změn. Ovšem vývoj v technologiích jde nezadržitelně kupředu. Každoročně se na trhu objevují nové a nové typy přístrojů, které zjednodušují práci v oboru dopravy. Například dnes se hojně využívá samonaváděcí systém GPS, který v konečném důsledku vede k úspoře nákladů pohonných hmot, opotřebení vozidla, času řidiče a času souvisejícího s doručením zásilky. Dále se jedná o zavedené mýtné v České Republice a používání digitálního tachografu. V současné době podle stanoviska

Strategická analýza odvětví autodopravy 34 Ministerstva dopravy ČR a zákona o pozemních komunikacích je rozhodující hmotnost vozidla uvedená v Osvědčení o registraci vozidla (popřípadě zda má vozidlo namontované spojovací zařízení). V případě spojovacího zařízení se připočítává i hmotnost přípojného vozidla. Při součtu 12 tun a více vozidlo spadá do systému elektronického mýtného. Dále se v legislativním procesu [20] nově podpořilo rozšíření mýtného i pro vozidla nad 3,5 tuny. V sektoru silniční nákladní dopravy lze důvodně do budoucna předpokládat řadu dalších technologických změn.

Inovace výrobků (služeb) – v současné době roste trend poskytovat kvalitnější služby a inovovat služby stávající. Podnikatelské subjekty se snaží zavádět komplexní služby pro zákazníky, které spočívají od dopravy zboží, spedice, skladování až po úpravu a balení zboží.

Požadavky na kapitál – jsou ve srovnání s některými kapitálově náročnějšími odvětvími, kde je třeba zavádět novou výrobu spojenou se specializovanými technologiemi minimální. Vstupy (pohonné hmoty) jsou dobře dostupné.

Diferenciace výrobků (služeb) – jednotlivý dopravci se snaží poskytovat specializované služby, které byly zmíněny již výše. V těchto případech poskytování různých služeb často dochází k velmi rychlému napodobování ze strany konkurence. Dalo by se tedy říci, že jednotlivý dopravci poskytují stejné nebo velmi podobné služby v závislosti na velikosti podniku a jeho kapitálových možnostech.

Míra hospodárnosti – vzhledem k vysokým cenám vstupů (nafty), jejichž přehled je uveden v grafu č. 1, je třeba posuzovat doručování zásilek k jednotlivým zákazníkům z hlediska geografického a objemového provázání. S rostoucími objemy poskytovaných služeb je třeba snižovat náklady. Stanovení konečné ceny vychází ze specifických požadavků zákazníků, nabídky konkurence a nákladů na vstupy.

Strategická analýza odvětví autodopravy 35 Graf č. 2: Vývoj cen pohonných hmot na čerpacích stanicích v ČR (1/2005 -10/2008 ) (denní zjišťování)

průměrné ceny v Kč/litr

období Zdroj: [21]

Uvedené průměrné denní ceny (uvádíme spíše pro zajímavost) za období od 1.1.2005 do 31.10.2008. Minimální a maximální ceny dosažené ve sledovaném období nám ilustrují značné výkyvy v oblasti cen vstupů. max. natural 95: 33,76 Kč/l min. natural 95: 24,42 Kč/l max. nafta: 35,11 Kč/l min. nafta: 24,30 Kč/l


4.4 Strukturální analýza odvětví – hybné síli konkurence 1. Potenciální nově vstupující firmy – ohrožení ze strany nových konkurentů Kapitálová náročnost – pro subjekt, který by chtěl vstoupit do tohoto odvětví jsou počáteční investiční náklady poměrně malé. Z počátku je nutné investovat do tvorby vozového parku a potom až do zvýšení kvality poskytovaných služeb. Z důvodu větší spolehlivosti a zajištění servisu je třeba z počátku pořídit nový vozový park. V současné době, kdy ekonomický růst začíná být oslaben bude stále obtížnější získání většího bankovního úvěru. Česká národní banka uvádí v měsíci listopadu 2008 odhad růstu ekonomiky pro rok 2009 ve výši pouhých 2,9 %. Z tohoto důvodu je pro nový podnik obtížný vstup do odvětví, bez základního počátečního kapitálu. Úspory z rozsahu – jsou možné pouze s provozováním služeb ve velkém rozsahu. S přihlédnutím k nasycení trhu, kdy nedochází k výraznému růstu počtu ekonomických subjektů, můžeme konstatovat, že je nutné vstoupit na trh s komplexní nabídkou služeb. Úspory z rozsahu tedy patří mezi významné bariéry vstupu. Diferenciace služeb – existuje v závislosti na velikosti firmy. Přechodové náklady – nejsou v tomto odvětví významné. Vládní politika – působí především prostřednictvím legislativního procesu, v rámci kterého zasahuje do fungování trhu. Chod odvětví je ovlivňován zákony, vyhláškami, nařízeními vlády a jinými právními normami České republiky. Konkrétně bychom mohli zmínit úpravu živnostenského podnikání, které upravuje živnostenský

zákon

č.

455/1991

Sb.

a

zákon

o

silniční

dopravě

č. 111/1994 Sb. (vše ve znění pozdějších právních předpisů), který odkazuje na živnostenský zákon v části o odborné způsobilosti. Dalším typickým příkladem, který se promítl do zvyšování cen většiny autodopravců je zavedení mýtného, což lze považovat v případě autodopravy provozované vozidly do 3,5 tuny jako zisk konkurenční výhody.

Strategická analýza odvětví autodopravy 37 2. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty je v poslední době stále výraznější. Na trhu působí řada menších subjektů, které jsou za účelem zisku zakázky ochotny nabízet nižší cenu díky nižším režijním nákladům. Relativně malý podnik proto může často konkurovat velkému podniku. Pokud se bude vycházet z výše uvedených základních charakteristik lze říci, že na trhu dopravy se dosahuje poměrně vysokých tržeb. Počet subjektů, které působí v odvětví nijak dramaticky neroste. Odvětví je vysoce koncentrované. Dochází proto k silné soutěživosti zejména mezi stávajícími konkurenty. Překážky výstupu z odvětví jsou minimální. Vybraný subjekt z oblasti autodopravy (reprezentovaný majitelem společnosti), který se specializuje na pravidelné rozvozy zboží uvádí, že hlavní předností je velmi rychlá

a

okamžitá

reakce

na

požadavky

zákazníka

a

nízké

náklady

na služby. Poskytuje dopravní služby několika osobními a dodávkovými vozy o celkové hmotnosti do 3,5 tuny. Tento subjekt dále uvádí, že konkurenci na trhu nelze do detailu zcela vymezit. Na trhu v oblasti autodopravy působí tisíce malých firem (společnosti provozující dopravu několika vozy) a stovky větších firem (v řádu desítek vozů), které nabízejí komplexnější řešení služeb pro zákazníka. Navíc dodává, že mnoho současných firem ukončuje svoji činnost a jsou ihned nahrazeny novými subjekty. Obecně platí, že mezi základní kritéria posuzování velikosti podniku patří: počet zaměstnanců – hlavní kritérium, obrat, celková hodnota aktiv. Vzhledem k tomu, že tyto informace jsou v praxi pro výše uvedené odvětví velmi obtížně zjistitelné, lze potvrdit, že v odvětví působí velmi mnoho subjektů, které nemají povinnost zveřejňovat základní údaje (většinou hovoříme o tzv. mikro-podnicích).

Strategická analýza odvětví autodopravy 38 3. Substituty Podle [10] se jedná o hrozbu, která spočívá v náhradě výrobku či služby odlišným výrobkem či službou, která plní stejnou funkci nebo více funkcí či poskytuje vyšší užitnou hodnotu. Z toho vyplývá, že pojmem substituty můžeme pojmenovat služby, které poskytují tutéž činnost v rámci dopravy. V našem případě bychom měli zmínit na prvním místě železniční dopravu, která zaujala v roce 2006 druhé místo z hlediska tržeb v dopravě a v rámci které je stále prostor pro přepravu větších objemů zakázek. Dále nesmíme opomenout sektor letecké dopravy, která je také na kratší vzdálenosti finančně náročnější než silniční doprava.

4. Vyjednávací vliv odběratelů Díky vysoké

konkurenci mají odběratelé velký vliv na kvalitu poskytovaných

služeb a v konečném důsledku i na cenu. Odběratelé jsou citlivý na stanovení ceny za poskytované služby. Velcí odběratelé využívají svého postavení na trhu. V případě volby jiného subjektu jsou díky vysoké konkurenci dopravců přechodné náklady nízké a jejich vyjednávací síla roste. Odběratelé si mohou vybrat subjekt, který bude akceptovat nejnižší možnou cenu. V tomto odvětví působí celá řada maloodběratelů. Jde o jednorázové zakázky až po dlouhodobější smluvní vztahy. Mezi hlavní odběratele patří následující výčet společností: DHL Express (Czech Republic) s.r.o., PPL CZ s.r.o., TNT Express Holdings B.V, DPD CZ s.r.o., GENERAL PARCEL ČECHY s.r.o., GLS s.r.o. 5. Vyjednávací vliv dodavatelů Základním vstupem v případě odvětví autodopravy jsou pohonné hmoty z maloobchodní sítě. Lze konstatovat, že vyjednávací vliv dodavatelů je zanedbatelný, jelikož cena pohonných hmot je stanovena zejména v závislosti na vývoji trhu. Cena pohonných hmot na čerpací stanici se skládá z ceny produktu, spotřební daně a dalších daní. Daně státu tvoří při stanovení konečné ceny více než polovinu. Nedílnou součástí konečné ceny je také distribuční marže.

Strategická analýza odvětví autodopravy 39 Na českém trhu panuje vysoce konkurenční prostředí. Podle [22] bylo ke konci roku 2007 rozmístěno na našem území 3610 veřejných čerpacích stanic a k tomu dalších téměř

tři

tisíce

neveřejných,

které

patří

různým

dopravním

nebo zemědělským podnikům. Mezi největší hráče na českém trhu čerpacích stanic patří v tomto pořadí – Benzina s 13,2 % podílem na trhu (součást skupiny Unipetrol provozující největší síť čerpacích stanic v ČR), OMW, Čepro (stanice EuroOil), Shell ČR a Pap Oil. Tyto společnosti drží zhruba čtvrtinový podíl na trhu a nabízejí v rámci svých

služeb

podnikatelským

subjektům

speciální

bonusy,

tankovací

karty

a jiné nadstandardní služby. Určitým ohrožením by mohlo být spojení podnikání společností s dominantním podílem na trhu za účelem vyvinutí silnější pozice při stanovení konečné ceny. Mezi další dodavatele s menší vyjednávací silou můžeme zařadit výrobce a prodejce automobilů, prodejce náhradních dílů a servisy. V automobilovém odvětví panuje velká konkurence. Je zde patrný tlak na ceny. Kvalita automobilů je na vysoké úrovni, avšak je rozdílná v závislosti na konkrétním výrobci. Vlivem silného marketingu jde však často kvalita stranou. Značkové servisy využívají zejména větší firmy. Menší firmy se často musí spoléhat na většinou méně kvalitní neznačkové servisy. V případě produkce a prodeje náhradních dílů panuje také velká konkurence. Prvovýroba je spojená s vysokými maržemi automobilek. Související druhovýroba trpí často menší kvalitou.


4.4.1 Shrnutí strukturální analýzy odvětví Na základě provedené strukturální analýzy bylo zjištěno, že definované odvětví autodopravy poskytuje poměrně malé vstupní bariéry ve srovnání s kapitálově náročnějšími výrobami. Z toho vyplývá, že vstup do odvětví s menším počátečním kapitálem je bezproblémový. Je nutné ovšem zmínit hrozbu v podobě vysoké vyjednávací síli odběratelů a možnosti zvolení jiného způsobu nákladní dopravy. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty je vysoká, což v konečném důsledku znamená postupné zavádění komplexních služeb pro zákazníky. Současně je zde velké množství subjektů, u kterých nelze jednotlivé služby v dostatečné míře spolehlivě rozlišit, což nahrává menším dravějším subjektům. Určitým typem ohrožením by mohlo být zvyšování cen pohonných hmot spojených s tlakem odběratelů na co nejnižší možnou cenu poskytovaných služeb.


5 Diskuze V této bakalářské práci jsem se rozhodl zaměřit na analýzu odvětví autodopravy, které jsem specifikoval zejména ve vztahu k dopravě provozované vozidly do 3,5 tuny největší povolené hmotnosti. Teoreticky zjištěné poznatky jsem konzultoval s majitelem společnosti Autodoprava Pavel Frkal. Jedná se o zástupce menších firem působících v rámci vnitrostátní dopravy. Tato práce byla koncipována především z hlediska prohloubení dané problematiky jak z pohledu teorie tak z hlediska praktičnosti pro výše uvedený subjekt. K hlavnímu přínosu této práce patří mimo jiné popsání dané problematiky, jelikož k této podnikatelské činnosti není dostatek podkladových materiálů či statistik. Úvodní pohled na odvětví autodopravy byl získán prostřednictvím určení základních charakteristik.

Odvětví

bylo

dále

podrobeno

analýze

Porterovým

modelem

konkurenčních sil. Z hlediska růstu trhu bylo zjištěno, že navzdory počtu přepravených věcí tržby v silniční dopravě stále rostou, což je pozitivně motivační efekt pro další potenciální podnikatelské subjekty. Po provedení mezioborového srovnání nákladní dopravy vyplynula skutečnost, že silniční doprava je dominantní a tudíž poskytuje i přes vysokou konkurenci zajímavé možnosti k realizaci podnikatelského záměru. V oblasti aplikace nejnovějších technologií dochází k začleňování nových přístrojů a technologií do běžné praxe. Technologie poskytují úsporu nákladů jak samotným dopravcům tak zákazníkům, kteří mohou díky nim využít kvalitnější služby za nižší cenu. V oblasti legislativního procesu se prosadilo zavedení elektronického mýtného, které zvýšilo efektivitu výběru poplatků a současně se podepsalo do zvýšení cen pro odběratele. Analýza odvětví nám dále poskytnula náhled na počátek podnikání, který je rozhodující z hlediska posouzení atraktivity daného sektoru. Vstup daného subjektu do odvětví autodopravy je spojen s relativně malými bariérami, a to především díky nízké kapitálové náročnosti tohoto odvětví. V případě, že se daný subjekt rozhodne poskytovat zákazníkům komplexní služby, které spočívají v dopravě zboží, jeho skladování až po úpravu a balení zboží, musí zvážit větší kapitálovou náročnost svého záměru. V poslední době je navíc problematika poskytování úvěrů velmi diskutabilní z titulu predikce nízkého růstu ekonomiky. Další záležitostí, která je spojená se vstupem

Strategická analýza odvětví autodopravy 42 do odvětví je vysoká koncentrace subjektů na trhu, avšak díky nízké diferenciaci služeb není výrazné preferování obchodního jména. Tato skutečnost nahrává malým subjektům, které vstupují do odvětví. Z analýzy můžeme vyvodit, že samotný vstup do odvětví nemusí být příliš promyšlen. Ovšem následuje poté celá řada vlivů, se kterými je nutné již na samém počátku kalkulovat. V případě snahy o zavedení komplexních služeb je dobré zvážit variantu vyjednávání o kapitálovém vstupu již do zavedené malé firmy nebo snahu o spojení více menších firem, které již z části poskytují diferencované služby. Vyjednávací vliv velkých odběratelů je vázán na cenu, za kterou jsou podnikatelské jednotky schopny a ochotny dodržovat smluvní ujednání. V návaznosti na sílu odběratelů, se musí podnikatel vypořádat s vlastními náklady. Základním vstupem jsou pohonné hmoty. Jelikož vlivem krize na světových trzích klesají koncem roku 2008 ceny pohonných hmot, dalo by se usuzovat, že v případě dlouhodobějšího horizontu by tento vliv mohl mít pozitivní přínos pro další rozvoj tohoto odvětví.


6 Závěr Cílem této práce bylo na základě teoretických přístupů k analýze odvětví dosáhnout zhodnocení situace pro nově vstupující subjekt do odvětví autodopravy. Zpočátku jsem vycházel z hypotézy, že toto odvětví je vhodné pro zahájení podnikání. V průběhu zpracování informací jsem podnikl několik setkání s odborníky z praxe, abych se ujistil o správném směřování této práce. V návaznosti na prezentovanou teorii jsem vzhledem k požadavkům a rozsahu na zpracování zvolil strategické přístupy, v rámci kterých jsem se snažil přiblížit co nejvíce praxi. Teoretická

část

je

tvořena

popisem

jednotlivých

přístupů

managementu

k podnikatelskému prostředí, se zaměřením na zdroje, které se v odborné literatuře zabývají problematikou strategické analýzy odvětví. Praktická část se zaměřuje na analýzu odvětví z hlediska vybraných přístupů managementu. Pro získání klíčových informací byly použity údaje Českého statistického úřadu, které byly mnohdy prezentovány Ministerstvem dopravy České republiky. V návaznosti na změnu metodiky statistického zjišťování v letech minulých a v současnosti bylo problematické vymezení porovnatelných dat. Aktuální data mnohdy k dispozici nebyla, některé výpočty bylo třeba dokončit a jiné naopak do práce nezahrnout kvůli rozsahu a zjednodušení. Výsledky získané prostřednictvím analýzy odvětví mohou pomoci při formulaci strategií, které by naplňovali poslání a cíle podnikatelského subjektu. Vzhledem k omezenému rozsahu tyto strategie formulovány nebyly. Hlavním cílem bylo zaměření se na dané odvětví, které bylo dále podrobeno analýze dle zvolených teoretických přístupů. V této práci bylo mojí snahou docílit spojení teorie s praxí a současně ověřit výchozí předpoklady. V průběhu práce jsem zjistil, že odvětví autodopravy je vhodné za určitých podmínek pro vstup nového subjektu. Hypotéza se proto potvrdila pouze z části. V této bakalářské práci jsem se zabýval většinou faktorů, které jsou důležité při prvotních úvahách firem o tom, jestli vstoupit do daného odvětví.


7 Seznam použité literatury [1] DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X. [2] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. [3] BINGHAM, F.G. Business marketing management. Lincolnwood: NTC Business Books, 1997. 632 s. ISBN 0-8442-2964-4. [4] BOWMAN, C. Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 152 s. ISBN 80-7169230-1. [5] JOHNSON,

G.,

SCHOLES,

K.

Cesty k úspěšnému

podniku.

1.

vyd.

Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3. [6] KELLER, L.K., KOTLER, P. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [7] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. [8] KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [9] PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. [10] PORTER, M.E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. [11] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: MZLU Brno, 2004. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. [12] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

Strategická analýza odvětví autodopravy 45 Internetové zdroje [13]

4managers

[online]

[cit.

2008-12-2].

Dostupné

z: [14]

Ředitelství

silnic

a

dálnic

ČR

[online]

[cit.

2008-12-24].

Dostupné

z: [15]

Ministerstvo

dopravy

ČR

[online]

[cit.

2008-12-2].

Dostupné

z: < http://www.sydos.cz/cs/rocenka-2007/rocenka/htm_cz/cz07_523200.html > [16]

Ministerstvo

dopravy

ČR

[online]

[cit.

2008-12-2].

Dostupné

z: [17]

Ministerstvo

dopravy

ČR

[online]

[cit.

2008-12-2].

Dostupné

z: [18]

Český

statistický

úřad

[online]

[cit.

2008-12-18].

Dostupné

z: [19]

Ministerstvo

dopravy

ČR

[online]

[cit.

2008-12-2].

Dostupné

z: [20]

Finanční

noviny

[online]

[cit.

2008-12-2]

Dostupné

z: [21] CCS Česká společnost pro platební karty s.r.o. [online] [cit. 2008-12-2]. Dostupné z: [22]

Finanční

noviny

[online]

[cit.

2008-12-2]

z:

Seznam obrázků Obr. č. 1: Strategická pyramida Obr. č. 2: Souhrnný model prvků strategického managementu Obr. č. 3: Základní strategický plánovací model Obr. č. 4: Prostředí managementu Obr. č. 5: Vlivy prostředí Obr. č. 6: Model „4C“ Obr. č. 7: Hybné síly konkurence v odvětví Obr. č. 8: Překážky a ziskovost Obr. č. 9: Stádia vývoje odvětví Obr. č. 10: Porterův diamant

Dostupné

Strategická analýza odvětví autodopravy 46 Obr. č. 11: Matice SWOT Obr. č. 12: Mapa mýtné sítě

Seznam grafů Graf č. 1: Trend tržeb ve službách (2000=100, stálé ceny) Graf č. 2: Vývoj cen pohonných hmot na čerpacích stanicích v ČR (1/2005 -10/2008 )

Seznam tabulek Tab. č. 1: Vnitrostátní nákladní silniční doprava (pouze vozidly registrovanými v ČR) Tab. č. 2: Mezioborové srovnání nákladní dopravy Tab. č. 3: Tržby právnických a fyzických osob v silniční dopravě Tab. č. 4: Počet právnických a fyzických osob podnikajících v silniční dopravě

Strategická analýza odvětví autodopravy pro nově vstupující subjekt

Recommend Documents