Strategic Marketing NIMA Study Course – Day 2
Pagina 1 van 9
Michiel Breeschoten SMP
Naam: Michiel Breeschoten SMP Organisatie: Hooplot Associates BV. Functie: Managing Partner Datum Study Course: 22 oktober 2015
Study Course ‘Strategic Marketing’ 22 oktober 2015 Debbie Clewes, Course Director bij Chartered Institute of Marketing (CIM) Cookham, Engeland
Belangrijkste learnings: Learning1: Naast financiële en organisatorische valuedrivers kunnen ook marketing valuedrivers worden benoemd. Zowel het denken in toegevoegde waarde als het plaatsen van marketing in de context van de gehele organisatie is iets dat de impact van marketeers ten goede komt. Learning 2: Het is nog eens duidelijk geworden dat professionele strategische planning belangrijke financiële en organisatorische voordelen oplevert. Toch gebeurt het in de praktijk lang niet altijd. De inventarisatie van de voordelen van strategische planning en de heldere verwoording daarvan is een learning die marketeers helpt om hun organisaties te overtuigen om wél de vruchten van strategische planning te plukken. Learning 3: De voordelen van strategische planning kennen en ook kunnen uitleggen is één. Het goed kennen en begrijpen van de barrières die het gebruik en de implementatie van strategische planning in de weg staan én hoe die barrières weggenomen kunnen worden is een andere waardevolle learning.
Pagina 2 van 9
Inhoud Introductie .............................................................................................................................................. 4 Samenvatting .......................................................................................................................................... 4 Verslag: ................................................................................................................................................... 4 Wat: theorie strategische marketing .................................................................................................. 4 Bekende modellen voor strategische planning .................................................................... 4 Marketing waardedrivers ........................................................................................................... 5 Learning: .......................................................................................................................................... 6 Waarom: welke voordelen biedt strategische marketing planning aan de organisatie?.................. 6 Voordelen van strategische planning. .................................................................................... 6 Learning: .......................................................................................................................................... 7 Hoe: Welke barrières kunnen strategische marketing planning in de weg staan en hoe zijn deze te weg te nemen? .................................................................................................................................... 7 Marketing planningsproces ....................................................................................................... 7 Andere barrières ......................................................................................................................... 8 Hoe kan de implementatie van strategische planning worden bewerkstelligd? ......... 8 Learning: .......................................................................................................................................... 9 Conclusies en aanbevelingen................................................................................................................. 9 Literatuur ................................................................................................................................................. 9
Pagina 3 van 9
Introductie In één dag het ‘wat’ (de inhoudelijke strategische marketing theorie), het ‘waarom’ (welke waarde voegt strategische marketing planning toe) en het ‘hoe’ (welke barrières zijn er m.b.t. strategische planning en wat kun je daaraan doen) bespreken is een flinke uitdaging. Toch is dit precies wat wij hebben gedaan op 22 oktober jl., terwijl we met 17 marketeers te gast waren bij het CIM (Chartered Institute of Marketing) in Cookham UK. Dit verslag biedt aan de hand van de noemers ‘wat’, ‘waarom’ en ‘hoe’, inzicht in de besproken inhoud, beschrijft de learnings en bevat een suggestie voor een volgende Course.
Samenvatting Tijdens de 3-daagse NIMA Marketing Course in Cookham afgelopen oktober is er een volle dag besteed aan strategische marketing. Het was een genoegen om door de inhoudelijk zeer sterke en vaak geestige Debbie Clewes, course director bij het CIM, te worden begeleid. Op het gebied van strategische marketing en modellen zijn de karakteristieken van een strategisch plan belicht. Een aantal strategische modellen op het gebied van analyse en groeistrategie zijn hierbij de revue gepasseerd. Ter ondersteuning van het bepalen van strategie is stilgestaan bij Value Based Marketing, de value drivers van Doyle en is ingezoomd op de door Keller gedefinieerde marketing value driver ‘differential advantage’ (Points of Parity en Points of Difference). De toegevoegde waarde van strategische marketingplanning voor organisaties is met behulp van het gedachtengoed van Malcolm MacDonald besproken. Ook is ons een praktisch handvat aangereikt waarmee organisaties in drie workshops kunnen worden begeleid bij het opstellen van hun strategisch marketingplan. Tenslotte zijn de barrières m.b.t. strategische marketing planning belicht waarbij onder andere stakeholdermanagement, de volwassenheid van de marketingafdeling en de marketingcultuur (is marketing een afdeling of een organisatiebrede activiteit?) aan de orde zijn gekomen. Vervolgens is aan de hand van de theorie van L. Simkin aangereikt hoe deze barrières voorkomen of overwonnen kunnen worden.
Verslag:
Wat: Theorie strategische marketing Waarom: Welke voordelen biedt strategische marketing planning aan de organisatie? Hoe: Welke barrières kunnen strategische marketing planning in de weg staan en hoe zijn deze te slechten?
Wat: theorie strategische marketing Bekende modellen voor strategische planning Zoals bekend, bestaan er marketing modellen voor elke fase van het hierboven genoemde Marketing planningsproces. (Red.: Een handig boek dat inzicht biedt in de beschikbare modellen voor elke fase in het planningsproces is: ‘Marketing: modellen en berekeningen’ door Ton Borchert en Loes Vink). Beproefde modellen waarvan er een aantal gericht zijn op de analysefase, passeren de revue. We kennen de modellen uiteraard allemaal maar toch blijkt het aan de hand van concrete cases effectief toepassen van die modellen soms wat weggezakt. Oefening baart kunst dus aan slag met SOSTAC, Macro analyse (Destep), Portfolio analyse (BCG, MABA en de GE Matrix). In dit verslag wijd ik verder niet uit over deze modellen maar verwijs ik graag naar het genoemde boek van Borchert en Vink.
Pagina 4 van 9
Marketing waardedrivers Philip Kotler: ‘Marketing is the science and art of finding, keeping and growing profitable customers’. Behalve de modellen en theorie behorende bij een overview to strategic marketing is ook besproken welke waarde de marketingactiviteit toevoegt aan een onderneming. Clewes wijst ons onder andere op P. Doyle1. Hij legt in zijn boek ‘Value based marketing’ de link tussen shareholder value en het ontwikkelen van relaties met waardevolle klanten alsmede het creëren van concurrentievoordeel. In het kader van value based marketing en van concurrentievoordelen bespreken we het gedachtengoed van Kevin Keller. Hij beschrijft in zijn boek ‘Marketing Strategy’ 2 drie hoofddrivers van value: Financiële valuedrivers, Marketing valuedrivers en Organisatie valuedrivers. De financiële- en organisatiedrivers laten we voor nu ongeadresseerd (red.: Hoewel het kennen hiervan erg behulpzaam is bij het leren spreken in de taal van C level bestuurders). De Marketing Value drivers van Keller in het kort: • Market selection • Target Market Segmentation • Customer loyalty • Differential advantage • Product leadership • Operational excellence • Brand superiority • Customer intimacy • Marketing Mix: Operational usage, Products, People, Price, Promotion, Place Clewes zoomt met ons in op ‘differential advantage’ en in het bijzonder op de Points of Parity en Points of Difference zoals geformuleerd door Kevin Keller·.
Points of Parity
Klant behoeften Aanbod Aanbod eigen concurren organisatie t
Points of Difference
Behalve Points of Parity en Points of Difference beschrijft Keller overigens ook het Frame of Reference: Merken en producten/diensten kunnen niet in een vacuum bestaan. Mensen denken nu eenmaal vanuit een referentiekader, daarom leek bijvoorbeeld de eerste auto op een koets. Het kiezen van een juiste Frame of Reference op zich kan al concurrentievoordeel opleveren. Starbucks is daar een voorbeeld van. Als Starbuck de koffiemarkt als Frame of Reference had gekozen, dan zou het concurrentieveld zeer groot zijn en daarmee het realiseren van een premium prijsstelling lastig. Chairman en CEO Howard Schultz geeft daarom ook aan dat Starbucks concurreert op het 1
P.Doyle: Marketing is the management process that seeks to maximize returns to shareholders by developing relationships with valued customers and creating a competitive advantage. 2 Kevin Lane Keller and Philip Kotler: “marketing strategy”
Pagina 5 van 9
gebied van ‘jouw derde plek’, dus de plaats waar je het liefste uithangt naast thuis en op je werk. En daar wordt veel energie in gestoken. Herkenbaarheid, muziek, de moeilijke namen voor koffie etc. geven je wereldwijd een soort thuisgevoel. Die koffie mag dan ook wat kosten. Met betrekking tot Points of Parity en Points of Difference reikt Clewes een ander voorbeeld aan: MacDonalds kreeg last van de concurrentie van Starbucks. Met name gedurende ontbijttijd en andere ‘off hours’ perioden van de dag. De propositie van MacDonalds voor deze perioden van de dag was niet goed genoeg vergeleken met Starbucks. MacDonalds had niet de ambitie om Starbucks te verslaan en een Point of Difference te creeren. Wel zag zij zich genoodzaakt om in ieder geval ‘up to par’ te raken en ontwikkelde daarom McCafé in 2007 als Point of Parity. Met betrekking tot Points of Difference, om effectief te zijn adresseren POD’s zowel het Hoofd als het Hart van de klanten. Kijkend naar Apple bijvoorbeeld spreken het design en de innovatie het hart aan. Eenvoud en bedieningsgemak zijn de rationele elementen (hoofd) uit hun waardepropositie.
Learning: Naast financiële en organisatorische valuedrivers kunnen ook marketing valuedrivers worden benoemd Dit inzicht helpt bij het plaatsen van de waarde van marketing in de context van de gehele organisatie. Het wordt met deze kennis makkelijker om verder te kijken dan het marketing perspectief alleen, iets dat de impact van marketeers ten goede komt.
Waarom: welke voordelen biedt strategische marketing planning aan de organisatie? Voordelen van strategische planning. De wereld verandert snel en wat gisteren is bedacht is morgen alweer verouderd 3. Betekent dit dat strategische planning overbodig is geworden? De door Clewes geschetste voordelen van strategische planning, gebaseerd op het boek ‘On Marketing Planning’ 4 spreken voor zich: Organisatiebreed begrip van de doelstellingen van de organisatie. Betrokken medewerkers die weten wat hun rol in het geheel (zingeving) is en wat hun prioriteiten zijn. Het dwingt een hoog niveau van praktisch bruikbare (market, competitor en client-) intelligence af. Interne acceptatie van de noodzaak om (doorlopend) te veranderen. Effectieve multidisciplinaire samenwerking wordt meer vanzelfsprekend door een duidelijke strategie en duidelijke organisatiedoelen. Daardoor wordt de organisatie efficiënter, het voorkomt duplicering van resources. Grotere controle over de organisatie en kennis van de omgeving maakt de kans dat de organisatie wordt verrast door marktontwikkelingen, concurrentie en gamechangers kleiner. Tevredener en loyalere klanten wat bijdraagt aan de ‘bottom line performance’ van de organisatie. Clewes illustreert dit laatste punt met Apple als voorbeeld: Apple kan een premium prijs vragen voor haar producten doordat zij een sterk merk heeft gebouwd, doorlopende productinnovaties brengt en voor een fantastische customer experience zorgt. Selectieve distributie met prominente in-store presence benadrukt de exclusiviteit.
3
Uit het artikel “rethinking the role of the strategist” van Mckinsey (2014) blijkt dat moderne succesvolle ondernemingen hun strategie doorlopend reviewen en strategische planning een doorlopende activiteit is in tegenstelling tot de jaarlijkse of zelf drie tot vijf jaarlijkse planningscyclus die voorheen gebruikelijk was. 4 Malcolm Macdonald and H. Wilson (2011) “On Marketing Planning”
Pagina 6 van 9
Learning: Het is nog eens duidelijk geworden dat professionele strategische planning belangrijke financiële en organisatorische voordelen oplevert. Toch gebeurt het in de praktijk lang niet altijd. De inventarisatie van de voordelen van strategische planning en de heldere verwoording daarvan is een learning die marketeers helpt om hun organisaties te overtuigen om wél de vruchten van strategische planning te plukken.
Hoe: Welke barrières kunnen strategische marketing planning in de weg staan en hoe zijn deze te weg te nemen? Marketing planningsproces Clewes legt uit hoe zij organisaties bij de hand neemt bij het ontwikkelen van een marketing strategie. Haar methode: 3 workshops in 3 opeenvolgende maanden. Maand 1: Analysis workshop
Maand 2: Strategie workshop Maand 3: Implementatie workshop
Business mission Marketing Audit Swot Analysis Strategic Issues Marketing objectives Core strategy statement Target markets Competitive advantage Competitor targets Marketing Mix decisions Implementatie en controle (metrics)
Output: één A4 met strategische uitdagingen
Output: één A4 met de kernstrategie Output: één A4 met concrete operationele planning, bijv. m.b.v. Gant chart. En één A4 met output gerelateerde metrics.
Het is uiteraard van belang om voorafgaand aan dit proces de juiste interne stakeholders te identificeren en te betrekken. Betrokkenheid en support van de management board is uiteraard cruciaal. De overige stakeholders, bijvoorbeeld de verantwoordelijke personen voor IT, HR en Sales, nemen deel in één of meer van de genoemde workshops. Het helpt hen als zij vooraf worden gebriefd over welke informatie als input voor de workshop(s) zij van hun mensen moeten vragen. Verder is het vormen van een goed beeld van de belangen, KPI’s en uitdagingen van elke stakeholder onontbeerlijk. Dit helpt bij het zichtbaar maken en vervolgens overkomen van barrières die het planningsproces in de weg staan. Aansluitend op de definitie van Marketing 5 zoals verwoord door Philip Kotler visualiseert Clewes het als volgt:
Corporate business strategy
Strategic marketing
Marketing oprerations
Mar comms
Sales
Clewes’ visualisatie in combinatie met de definitie van Kotler maakt duidelijk dat marketing een afdelingsoverstijgende activiteit is, waarbinnen verschillende disciplines een rol spelen.
5
Philip Kotlers definition of marketing: Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers. And for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders
Pagina 7 van 9
Andere barrières Het niveau waarop marketing wordt bedreven in organisaties is van invloed op het succes van het ontwikkelen en implementeren van strategische planning. Er worden door Clewes 4 niveaus onderscheiden: 1. Sales support: reactief en ondersteunend 2. Promotion: marketing is betrokken bij promotionele activiteiten die verder reiken dan sales. 3. Tactische Marketing: marketing is betrokken bij het bepalen van de marketing mix, meestal met een tijdshorizon van 1 jaar. 4. Strategische marketing: Marketing managet het bovenstaande én focust proactief of de marketing valuedrivers (Doyle). Marketing draagt bij aan de business strategie met een horizon van 3-5 jaar. Het is onwaarschijnlijk, aldus Clewes, dat er marketingplannen worden geschreven op niveau 1 en 2. Op niveau 3 kan een operationeel plan worden geschreven. Pas als marketing wordt bedreven op niveau 4 is het mogelijk om vanuit marketing een strategisch plan te produceren. Behalve de risico’s van een marketingactiviteit in een te onvolwassen fase en onvoldoende zicht op ieders belangen, leren we van Clewes dat er een aantal vaak terugkerende barrières m.b.t. effectieve strategische planning zijn te identificeren: Inadequate communicatie Beperkte middelen: budget en tijd/mensen Beperkt senior management skills Beperkt of onduidelijk commitment van senior management en andere medewerkers Onvoldoende duidelijkheid over verantwoordelijkheden en deliverables Inadequate informatie, zoals betrouwbare kennis van klanten, markten, concurrenten etc. Lijnmanagers met eigen imperiums Alleen een top down aanpak Huidig business succes / arrogantie / bijziendheid
Hoe kan de implementatie van strategische planning worden bewerkstelligd? S. Simkin: “Without careful planning of the exercise itself the likelihood or reaping the full rewards and benefits is significantly reduced”. In zijn boek ‘Tackling implementation impediments to marketing planning’, biedt Simkin uitkomst door een aantal factoren waarmee barrières voorkomen of weggenomen kunnen worden te benoemen: Specificeren van de betrokkenheid van het management Maak een haalbare tijdsplanning Zorg voor goed begrip van- en het managen van verwachtingen Creëer een passend controle- en een communicatiesysteem Anticipeer op ‘office politics’ Organiseer pre-programma ontwikkelingswerk Identificeer en verzamel feedback Stel heldere outputgerichte metrics op Clewes vult aan dat managers die betrokken zijn bij strategische planning moeten zorgen voor een goede infrastructuur en voldoende resources. Ook van belang is een robuust analytisch proces dat objectief is en compleet (bevat alle essentiële ingrediënten voor marketing planning). Tenslotte moeten zij zorgen voor het toekennen van voldoende managementtijd aan de implementatie van de ontwikkelde strategieën.
Pagina 8 van 9
Learning: De voordelen van strategische planning kennen en ook kunnen uitleggen is één. Het goed kennen en begrijpen van de barrières die het gebruik en de implementatie van strategische planning in de weg staan én hoe die barrières weggenomen kunnen worden is een andere waardevolle learning.
Conclusies en aanbevelingen Permanente Educatie is een must, zeker als marketeers een plek aan de strategietafel willen verdienen. Er verandert veel dus daarom alleen al is het van groot belang dat marketeers hun kennis minstens up-to-date houden maar liever nog een kennisvoorsprong opbouwen en onderhouden op hun eigen vakgebied. De hierboven beschreven strategie dag is het bewijs dat dit bijhouden en opdoen van kennis niet alleen goed maar ook heel aangenaam kan zijn. Een ‘overview to strategic marketing’ levert een aantal voordelen op, zoals het opfrissen van bestaande kennis en het opdoen van nieuwe kennis. Door het hoge kennisniveau van 17 door de wol geverfde marketeers zijn vooral ook de momenten waarin de kennis moet worden toegepast van veel toegevoegde waarde. Het toepassen van kennis levert behalve veel goede en leerzame discussies ook de voor de praktijk zo belangrijke geoefendheid op. Kennen en echt goed kunnen zijn nu eenmaal twee verschillende dingen. Afsluitend heb ik een uit deze ervaring voorvloeiende suggestie voor een volgende NIMA Marketing Course: uitbreiden van het onderwerp strategische marketing van één naar twee of drie dagen met als kern een echte en actuele praktijkcase die door de deelnemers aan de hand van de theorie wordt opgelost. Dit levert maximale onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring op en is een uitstekende oefening ten behoeve van het omzetten van kennis in Know How. De kans dat de opgedane learnings direct kunnen worden toegepast in de eigen omgeving van de deelnemers neemt hiermee toe.
Literatuur Artikelen: • ‘Rethinking the role of the strategist’ van Mckinsey uit 2014. Boeken: • P. Doyle (2008) ‘Value based marketing’ Chichester, Wiley • Kevin Lane Keller and Philip Kotler (2012): ‘Marketing Strategy’ • Ton Borchert en Loes Vink(2010) ‘Marketing: modellen en berekeningen’ • L. Simkin (2002) ‘Tackling implementation impediments to marketing planning’ • Malcolm Macdonald and H. Wilson (2011) ‘On Marketing Planning’
Schrijver Michiel Breeschoten BSC SMP heeft 23 jaar marketing ervaring in managementposities bij grotere ondernemingen binnen en buiten de financiële dienstverlening. Michiel is Managing Partner bij Hooplot Associates, een bedrijf dat is gespecialiseerd in het meten en verhogen van de impact en effectiviteit van de bedrijfsbrede marketingfunctie en marketinginvesteringen. Hooplot Associates adviseert bestuurders, directies en marketeers over verbeterprogramma’s op het gebied van mensen, systemen en processen en implementeert deze programma’s in nauwe samenwerking met de opdrachtgevers.
Pagina 9 van 9
