Strategi Bersaing Industri Kecil Tas dan Koper (Studi Kasus: PD. Jati Kencana Makmur, Jakarta) 1
2
Hendri Gusra , Rizal Syarief dan Fransiska R. Zakaria
2
Abstract As one of the company in the fashion industry that producing handbags and suitcases. PD. Jati Kencana Makmur (PD. JKM) facing a very tight competition with large and medium scale companies. In the business environment, company that can strive in the business a company that has internal on going process that can manage the system, organization culture, strategy and bureaucracy that can enable the company to survive and compete in the industry. The need to adapt with the constant change requires the clear definition of the strategic management. The method to gather data for the research are direct observation of the process procurement or raw material, production, and distribution used. Interview with the management of the company that represented by manager level employee also complemented the direct observation method. The primary and secondary data are analyzed to determine the strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) facing the company. Further analysis using Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, External Faktor Evaluation (EFE) matrix and SWOT analysis were used to determine the alternative to existing strategy by the company. The situation and development of PD. JKM is closely related with its internal and external factors. The result of the analysis using IFE and EFE matrix indicated the company’s IFE score at accumulative index of 2.616. The score indicated that PD. JKM is able to take advantage of the opportunities that exist in the industry. Based on the current situation of the company as the result of the IFE and EFE matrix and also SWOT analysis, several alternative strategies are proposed to the company. The strategies are : (1) Expand and retain the existing market, (2) Optimize the existing production capacity, (3) Retain the company commitment to good quality of product and socialize the commitment to the employees, (4) Do effective promotion efficiently, (5) Lower the cost of production through efficiency, (6) Increase the performance of marketing department in analyzing and expanding the market, and (7) Retain the selling price of the product by keeping the cost of goods sold at current level. Keywords: Handbag and suitcase, strategic management, SWOT, alternative strategic
PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Globalisasi telah mendorong seluruh sektor usaha terseret ke dalam arus berbagai bentuk persaingan, persaingan yang sangat mungkin dapat menimbulkan berbagai bentuk ancaman tapi disamping itu juga membuka kemungkinan sebagai peluang baru bagi dunia usaha. Indonesia sebagai negara berkembang memiliki peran yang penting didalam peningkatan perekonomian melalui pembinaan dan pengembangan industri kecil menengah (IKM). Tidak dapat dipungkiri, pada puncak krisis moneter yang berkepanjangan IKM justru mampu bertahan menjalankan kegiatan usahanya (Tambunan, 2002). Jumlah IKM menengah di Indonesia tahun 2000 sebanyak 2.724.662 unit atau 22,78% dari total unit usaha di Indonesia. Pada tahun 2001 meningkat menjadi 2.886.227 unit atau 22,93%. Sedangkan Industri dan Dagang besar memiliki populasi industri jauh di bawah populasi IKM, yaitu 0,01% dari populasi unit usaha di Indonesia. Populasi unit usaha di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1. Isu globalisasi dalam perekonomian nasional, menjadikan kegiatan IKM perlu dikelola dalam konteks global. Derasnya impor barang konsumsi telah menjadikan peningkatan kompetisi industri domestik. Sebaliknya kesulitan produk nasional memasuki pasar luar negeri, juga menggambarkan ketatnya persaingan industri di luar negeri. PD. Jati Kencana Makmur (PD. JKM) merupakan salah satu industri kecil yang bergerak di bidang kerajinan kulit untuk pembuatan tas dan koper yang basis daerah pemasarannya di DKI 1 2
Alumni PS MPI, SPs IPB Staf Pengajar PS MPI, SPs IPB
74 Jakarta. Sebagai aset daerah, industri kecil kerajinan tas yang berada di DKI Jakarta ini, terus mengembangkan diri agar mampu bertahan menghadapi tekanan persaingan. Tabel 1. Populasi unit usaha di Indonesia tahun 2000-2001 Uraian 1. IKM - Industri Kecil (IK) - Industri Menengah (IM) 2. Industri Besar (IB) 3. DKM - Dagang Kecil (DK) - Dagang Menengah (DM) 4. Dagang Besar Jumlah Sumber: Diolah dari BPS, 2003.
2000 2.724.662 2.713.857 10.805 714 9.236.072 9.212.900 23.172
2001 2.886.227 2.874.383 11.844 756 9.698.204 9.673.872 24.332 464 12.585.651
Pertumbuhan (%) 5,93 5,92 9,62 5,88 5,00 5,00 5,01 4,98 5,21
2. Permasalahan Berdasarkan hal yang telah diuraikan pada latar belakang, maka disusun permasalahan berikut : a. Faktor-faktor internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi keberhasilan pengembangan perusahaan ? b. Bagaimana alternatif strategi yang tepat bagi perusahan untuk menjalankan usaha dan melakukan pengembangan perusahaan ? 3. Tujuan a. Melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor internal dan eksternal PD. JKM yang dapat mempengaruhi perkembangan kegiatan usaha. b. Menentukan alternatif strategi bersaing yang tepat bagi perusahan dalam menghadapi persaingan usaha. METODOLOGI 1. Lokasi Kajian dilakukan di PD. JKM yang merupakan salah satu industri kecil di lingkungan Perkampungan Industri Kecil (PIK) Penggilingan Pulo Gadung Jakarta. Namun, sejak 2002 berubah menjadi mitra di Desa Tegal Waru, Kecamatan Ciampea, Bogor. 2. Metode Kerja Data yang dikumpulkan dalam kajian ini berasal dari sumber berikut : a. Data Primer Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi), diskusi dan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. b. Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan dan data statistik dari instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS). Data diperoleh dengan cara melakukan wawancara dan pengisian kuesioner. Faktor-faktor yang mempengaruhi pembobotan pada kondisi eksternal maupun internal (Pearce dan Robinson, 1997) adalah : a. Faktor eksternal, pembobotan dilakukan dari daftar peluang dan daftar ancaman yang diberi nilai dengan peringkat 1 – 4. Nilai yang tercermin dalam ranking faktor eksternal menunjukkan kondisi berikut : 4 = merupakan jawaban superior atau sangat memuaskan dan merupakan pendukung utama dalam usaha. 3 = merupakan jawaban di atas rataan (dapat diandalkan). 2 = jawaban rataan, merupakan kondisi pada umumnya yang diperoleh pada usaha dimaksud. 1 = jawaban buruk merupakan kondisi yang tidak diharapkan oleh pelaku, karena tidak mendukung atau menghambat kelanjutan usaha.
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
75 Berdasarkan pengamatan terhadap obyek penelitian dijumpai ada peluang dan ancaman yang berpengaruh pada pembobotan dan diranking sesuai dengan tingkat pengaruh atau kepentingan. Pengisian ranking dilakukan oleh responden berdasarkan kepentingan yang mempengaruhi usahanya sebagai pendukung untuk mendapatkan hasil maksimal. Nilai terbobot merupakan hasil kali dari bobot dan ranking untuk mendapatkan skor nilai yang dapat diranking sesuai prioritas kepentingannya. Analisis faktor eksternal bertujuan untuk mendapatkan hasil yang maksimum dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman yang ada pada saat ini maupun masa mendatang dengan mempertimbangkan beberapa aspek, seperti aspek sosial, lingkungan, ekonomi dan teknologi. b. Faktor internal memiliki perlakuan pembobotan yang sama dengan faktor eksternal. Setiap faktor dilihat dari pengaruh atau kepentingannya, baik dari segi kekuatan maupun kelemahan. Nilai bobot yang diberikan pada faktor internal 1 – 4 dengan kondisi : 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. Pemberian bobot untuk faktor eksternal maupun internal dilakukan dengan cara paired comparasion, yaitu melihat kepentingan masing-masing aspek yang berpengaruh kepada kegiatan usaha responden. c. Matriks Banding Berpasangan Analisis matriks banding berpasangan pada industri kecil tas dan koper PD. JKM dilakukan dengan membobot faktor strategis internal dan eksternal. Nilai bobot yang diperoleh dihitung untuk mendapatkan hasil rataan bobot responden, kemudian dibagi dengan jumlah nilai skor sama dengan satu. Matriks ini diperoleh dari Proses Hirarki Analisis (PHA). Pengisian data (input) untuk pengisian kuesioner berupa skala keputusan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada. Penentuan bobot setiap peubah dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara unsur dengan unsur lainnya. Penentuan bobot setiap peubah digunakan skala 1 – 3, yaitu : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Indikator horisontal dan indikator vertikal merupakan peubah dari kekuatan dan kelemahan pada faktor strategik internal, serta peubah peluang dan ancaman pada faktor strategik eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap industri kecil tas dan koper PD. JKM. Tahap selanjutnya melakukan sintesa terhadap hasil penilaian tadi untuk menentukan unsur mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah (Kinnear and Taylor, 1991). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Dengan pengalamannya, seseorang dapat dengan mudah, logik dan akurat memberikan persepsi perbandingan dua hal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 2. Penentuan bobot untuk setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah, menggunakan rumus (Kinnear and Taylor, 1991).
i
Xi n
Xi
i 1
Keterangan : i = Bobot vertikal ke – i Xi = Nilai peubah ke – i
i = 1, 2, 3, …………., n n = Jumlah peubah
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
76 Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik internal/eksternal kegiatan usaha pada metode Matriks Banding Berpasangan Faktor Strategik Internal/Eksternal
F1
F2
F3
……
Bobot
F1 F2 F3 ………….. Total Sumber : Kinnear and Taylor, 1991. d. Matriks IE Hasil skor dari IFE dan EFE dimasukan ke matriks IE. Dari kondisi tersebut dapat ditentukan strategi untuk pengembangan usaha selanjutnya. Aspek kekuatan dan kelemahan internal adalah berbagai aktivitas yang terdapat dalam kendali obyek usaha pada sektor pemasaran, keuangan dan produksi. Hasil dari obyek usaha dimaksud akan memperlihatkan adanya suatu kelayakan (David, 2002). Faktor-faktor internal dalam kegiatan usaha dapat disusun ke dalam matriks IFE, dengan langkah-langkah berikut : 1) Mendaftarkan semua faktor yang merupakan kekuatan dan kelemahan yang mendukung kegiatan usaha. 2) Memberikan nilai pada kolom rating dengan skala 1-4, pada masing-masing faktor internal yang ada dalam kegiatan usaha saat ini. nilai = 1 kelemahan utama nilai = 2 kelemahan kecil nilai = 3 kekuatan kecil nilai = 4 kekuatan besar 3) Menetapkan rating yang dapat menjelaskan sejauhmana efektivitas strategi kegiatan usaha berkaitan dengan faktor sukses yang mendukung internal. 4) Melakukan perkalian bobot dengan rating untuk mendapatkan skor, yang selanjutnya dijumlahkan menjadi total skor faktor internal dari usaha tersebut. Tabel 3. Contoh Matriks IFE/EFE Faktor Kekuatan/Peluang 1. 2. dst. Kelemahan/Ancaman 1. 2. dst Total Sumber : Rangkuti, 2003.
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
Matriks IE merupakan gambaran persentase dari faktor IFE dan faktor EFE. Menurut David (2002), matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama dari sembilan sel (Gambar 1) yang tersedia, yaitu : 1) Nilai yang dihasilkan pada sel I, II dan IV merupakan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) sebagai hal yang tumbuh dan dibina. 2) Nilai yang dihasilkan pada sel III, V, VII mempunyai hasil terbaik yang dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pelihara dengan cara penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Nilai yang dihasilkan pada sel VI,VIII dan IX mempunyai hasil untuk panen atau divestasi. Matriks IE mengelompokkan suatu kegiatan ke dalam 9 sel dengan nilai pada sumbu horisontal untuk IFE dengan bobot berikut : 1) nilai 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi usaha dalam kondisi lemah 2) nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan bobot rataan 3) nilai 3,0 – 4,00 menunjukkan kondisi usaha mempunyai bobot kuat
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
77 Nilai EFE pada sumbu vertikal diberi bobot berikut : 1) nilai 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi eksternal usaha dalam kondisi rendah 2) nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal yang sedang 3) nilai 3,0 – 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi
Total Skor Faktor Strategik Eksternal
Total Skor Faktor Strategik Internal Kuat 4,0 Tinggi
Rata-rata 3,0
Lemah 2,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
3,0 Menengah
2,0 Rendah
1,0 Gambar 1. Matriks IE e. Matriks SWOT Data faktor eksternal dan internal dievaluasi sesuai dengan tingkat kepentingannya untuk mendapatkan suatu strategi kunci keberhasilan dari kegiatan usaha. Faktor eksternal dan internal yang menghasilkan skor nilai dapat diranking menurut tingkat kepentingannya untuk menjelaskan gambaran kondisi kegiatan usaha. Faktor eksternal dan internal dikelompokkan atas : 1) Daftar peluang dan daftar ancaman dari faktor eksternal. 2) Daftar kekuatan dan daftar kelemahan dari faktor internal. Daftar tersebut dibuat secara sistematik untuk mengidentifikasikan faktor eksternal dan internal yang dibutuhkan bagi penyusunan strategi yang layak untuk dikembangkan dan diimplementasikan. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan antara faktor eksternal dan internal untuk menghasilkan strategi yang diperlukan (Tabel 4). Tujuan dari strategi yang diperoleh untuk memperbaiki kelemahan dan menghindari ancaman, agar kegiatan usaha dapat terus beroperasi. Tabel 4. Matriks SWOT STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO :
STRATEGI WO :
tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST :
STRATEGI WT :
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
IFE EFE
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David, 2002. Menurut David (2002), masing-masing strategi yang dihasilkan mempunyai pengertian memanfaatkan peluang dan kekuatan, dengan tujuan menghindari ancaman dan meminimalkan kelemahan.
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
78 HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Deskripsi Umum a. Gambaran Perusahaan PD. JKM didirikan tahun 1996, sebelumnya adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan yaitu pengadaan bahan baku kimia serta bahan-bahan kulit dan disuplai ke IKM. Pada tahun 1998, PD. JKM mendapat tawaran dari salah satu pembelinya untuk pengadaan tas. Tawaran ini dinilai cukup menarik bagi perusahaan dan selama ini pemilik cukup mengerti dengan bahan-bahan kulit, akhirnya mencoba mengambil tawaran tersebut dengan mencari beberapa tenaga terampil dan bekerjasama untuk menyelesaikan tawaran tersebut. Dengan modal awal Rp. 50.000.000,- pesanan pertama dapat diselesaikan tepat waktu dan hasil yang cukup memuaskan. Berikutnya, PD. JKM mendapat pesanan tetap setiap minggunya dengan jumlah pesanan yang terus meningkat. Dengan meningkatnya pesanan, akhirnya dikembangkan usaha di kawasan Rawamangun yang berfungsi sebagai bengkel pengrajin tas, tetapi karena sewa tempat untuk bengkel usahanya meningkat sampai hampir 150% setiap tahunnya, akhirnya pemilik menyewa tempat di lokasi PIK Penggilingan Cakung Jakarta Timur yang operasionalnya dimulai pada bulan Desember 1999. Dari PIK ini usaha terus meningkat, dimana pemasaran untuk permintaan lokal semakin meningkat sedangkan pasaran ekspor malah menurun seiring mulai stabilnya nilai tukar rupiah. Setelah hampir 2 tahun bertempat di PIK, pimpinan perusahaan mencari alternatif lain untuk efektivitas pengembangan usahanya sehingga pada awal tahun 2002, kegiatan bengkel pengrajin tas pindah ke Desa Tegal Waru, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. PD. JKM mempunyai struktur organisasi berbentuk lini/garis. Bentuk ini menunjukkan wewenang dari atas ke bawah dan tanggung jawab dari bawah ke atas. Hal ini berarti dalam struktur organisasi ini terdiri atas tiga bagian, yaitu bagian pemasaran, bagian produksi dan bagian administrasi. Struktur organisasi PD. JKM dapat dilihat pada Gambar 2.
Manajer
Bagian Pemasaran
Bagian Produksi
Bagian Administrasi
Pengrajin Tetap
Pengrajin Lepas Gambar 2. Struktur organisasi PD. JKM Visi perusahaan dalam melaksanakan usahanya adalah untuk “menjadi perusahaan tas terkemuka di Indonesia, dalam hal penguasaan teknologi, pertumbuhan pasar, mutu produk dan pelayanan terhadap pelanggan”. Visi ini diterjemahkan kedalam misi yang lebih konkrit, yakni “menjadi perusahaan penghasil tas yang bermutu dan melakukan perbaikan-perbaikan secara terus menerus (continous improvement), serta meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen”. Selain itu perusahaan berkeinginan untuk memberikan dan memenuhi kebutuhan akan tas kepada masyarakat luas dengan jaminan mutu dan pelayanan memuaskan.
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
79 Produk perusahaan berupa tas dengan berbagai bentuk model dan kebutuhan dan semua tergantung dari pesanan. Secara detail, jenis-jenis produk yang dihasilkan dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Jenis produk yang dihasilkan Jenis Produk
No.
Kulit
1 Tas kantor 2 Cover agenda 3 Dompet 4 Tempat buku cek 5 Tempat kartu nama 6 Map dokumen 7 Tas golf Tas tangan laki-laki 8 Sumber : PD. JKM, 2004.
Non Kulit Tas wanita Dompet Tas punggung Tas kosmetik Pengemasan produk Tas sekolah
2. Hasil Kajian a. Identifikasi faktor internal Hasil analisis terhadap faktor internal PD. JKM menunjukkan bahwa kekuatan PD. JKM adalah mutu produk yang baik dan dapat bersaing di pasaran, sifat pekerjaan yang diterapkan manajemen perusahaan merupakan padat karya (tenaga kerja setempat), peralatan yang digunakan sebagian merupakan peralatan-peralatan yang semi modern, kapasitas produksi yang besar, pelayanan yang baik terhadap konsumen, manajemen mutu yang baik dari pihak manajemen dan pangsa pasar yang luas. Hasil analisis terhadap kelemahan didapatkan bahwa yang dirasakan pada PD. JKM adalah pemanfaatan kapasitas produksi terpasang belum dapat dilakukan dengan baik, sehingga produksi belum optimal, promosi di media cetak dan elektronik belum pernah dilakukan dan promosi masih bersifat door to door, harga produk relatif lebih mahal disebabkan karena bahan dasar kulit masih cukup mahal di pasaran dan tidak mudah untuk didapatkan, sumber daya perusahaan yang relatif rendah (dilihat dari latar belakang pendidikan), biaya produksi tinggi disebabkan oleh volume produksi yang masih di bawah rataan kapasitas produksi maksimal dan pemasaran yang kurang optimal akibat masih difokuskan kepada kegiatan penjualan saja tanpa memperhatikan bauran pemasaran yang lain. Dari hasil pembobotan dan pemberian rating dapat dilihat bahwa kekuatan perusahaan berupa produk bermutu dan kelemahan berupa biaya produksi yang makin tinggi memiliki skor paling tinggi diantara kekuatan dan kelemahan yang lain. Hasil secara rinci dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Faktor-faktor internal PD. JKM tahun 2004 No. 1.
2.
Faktor- faktor Internal Kekuatan : - Produk bermutu - Tenaga kerja setempat - Peralatan semi modern - Kapasitas produksi besar - Pelayanan yang baik terhadap konsumen - Manajemen mutu yang baik - Pangsa pasar yang luas Kelemahan : - Produksi belum optimal - Kurangnya promosi - Harga jual produk relatif tinggi - Sumber daya manusia relatif rendah - Biaya produksi yang semakin tinggi - Pemasaran yang belum optimal Jumlah
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,091 0,075 0,079 0,066 0,072 0,072 0,071
3,5 2,5 3,5 3,5 3 3,5 2,5
0,318 0,188 0,276 0,231 0,216 0,252 0,178
0,085 0,072 0,079 0,082 0,087 0,071
2 2 1,5 2 3 1,5
0,170 0,144 0,119 0,164 0,261 0,107 2,625
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
80 Total skor dari analisis IFE yang diperoleh adalah 2,625, berarti kegiatan usaha dalam merespon faktor internal mempunyai kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang ada. b. Identifikasi faktor eksternal Analisis yang dilakukan terhadap faktor eksternal merupakan peluang dan ancaman dari kegiatan usaha yang telah dirating berdasarkan tingkat kepentingan. Data faktor eksternal yang mempengaruhi PD. JKM disajikan pada Tabel 7. Data yang diperoleh dari faktor eksternal dibuat ranking menurut tingkat kepentingan pelaku dalam menjalankan usahanya, total skor untuk faktor eksternal adalah 2,697. Pada faktor eksternal, meningkatnya permintaan dan hubungan baik dengan pemasok merupakan ranking utama dalam peluang, sedangkan produk pengganti merupakan ancaman terbesar bagi PD JKM. Tabel 7. Faktor-faktor eksternal PD. JKM tahun 2004 No 1.
2.
Faktor-faktor eksternal Peluang : - Meningkatnya permintaan - Terbukanya pasar ekspor - Pangsa pasar yang masih luas - Hubungan baik dengan pemasok - Pertumbuhan ekonomi yang membaik Ancaman : - Nilai tukar rupiah yang fluktuatif - Inflasi yang tinggi - Banyaknya pesaing - Pemberlakuan undang-undang pajak - Adanya produk pengganti - Kondisi pasar global Jumlah
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,097 0,095 0,090 0,083 0,093
3 2 3 3,5 3
0,291 0,190 0,270 0,291 0,279
0,095 0,088 0,093 0,093 0,083 0,090
2 3 3 1,5 4 2
0,190 0,264 0,279 0,140 0,332 0,180 2,697
c. Matriks IE Dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan, selanjutnya diadakan pemetaan terhadap posisi perusahaan melalui Matriks IE. Dengan total nilai pada matriks internal 2,625, maka PD. JKM memiliki faktor internal yang tergolong sedang atau rataan dalam melakukan industri tas. Total nilai matriks eksternal 2,697 memperlihatkan respon yang diberikan oleh PD. JKM kepada lingkungan eksternal tergolong sedang. Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan dalam matriks, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada kuadran V, yaitu pada fase pertumbuhan/ stabilitas. Pada posisi ini, strategi yang dapat dikembangkan adalah Intensive Strategy (market penetration, market development dan product development).
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat 4,0 Tinggi
Rataan 3,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Menengah
2,0 Rendah
1,0 Keterangan :
Lemah 2,0
= posisi PD. JKM Gambar 3. Matriks IE untuk PD. JKM
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
1,0
81 4. Analisis Matriks SWOT Evaluasi faktor strategis eksternal dan internal merupakan tahap pencocokan yang merupakan hal terpenting dalam matriks SWOT dalam mengembangkan keempat strategi yang diharapkan. Tujuan dari setiap alat pencocokan adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak dan dipilih untuk diimplementasikan (Tabel 8). Tabel 8. Matriks SWOT PD. JKM Faktor Internal
Kekuatan (Strengths) S1. Produk bermutu S2. Tenaga kerja setempat S3. Peralatan semi modern S4. Kapasitas produksi besar S5. Pelayanan yang baik terhadap konsumen S6. Manajemen mutu yang baik S7. Pangsa pasar yang luas
Kelemahan (Weakness) W1. Produksi belum optimal W2. Kurangnya promosi W3. Harga jual produk relatif tinggi W4. Sumber daya manusia relatif rendah W5. Biaya produksi semakin tinggi W6. Pemasaran belum optimal
Strategi SO 1. Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada (O1, O2, O3, O5, S1, S5, S7) 2. Mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan beroperasi pada skala ekonomi (O3, O4, S2, S3, S4, S5, S6, S7) 3. Mempertahankan komitmen terhadap mutu produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan (O1, O2, O3, S1, S2, S3, S5, S6). Strategi ST Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen (T2, T3, T5, S1, S5, S7).
Strategi WO 1. Melakukan promosi dengan efektif dan efisien (O2, O3, O4, W2, W3, W6). 2. Melakukan efisiensi untuk menekan biaya produksi (O1, O2, O3,W1, W4, W5). 3. Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar (O1, O2, O3, W5).
Faktor Eksternal Peluang (Opportunities) O1. Meningkatnya permintaan O2. Terbukanya pasar ekspor O3. Pangsa pasar yang masih luas O4. Hubungan baik dengan pemasok O5. Pertumbuhan ekonomi yang membaik
Ancaman (Threats) T1. Nilai tukar rupiah fluktuatif T2. Inflasi yang tinggi T3. Banyaknya pesaing T4. Pemberlakuan UU pajak T5. Adanya produk pengganti T6. Kondisi pasar global
Strategi WT Mempertahankan harga jual produk di pasaran (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W3, W5, W6).
Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh manajemen perusahaan, selanjutnya dilakukan pemilihan alternatif strategi yang paling efektif untuk diimplementasikan. Pemilihan alternatif strategi tersebut dilakukan dengan cara memberikan bobot pada setiap unsur SWOT yang telah diidentifikasi sesuai dengan tingkat kepentingannya. Tingkat kepentingan dari unsur SWOT diberi bobot 1, 2, 3, 4 dan 5 (Tabel 9). Tabel 9. Tingkat kepentingan unsur SWOT pada PD. JKM tahun 2004 Unsur SWOT Strengths (S) S1. Produk bermutu S2. Tenaga kerja setempat S3. Peralatan semi modern S4. Kapasitas produksi besar S5. Pelayanan yang baik terhadap konsumen S6. Manajemen mutu yang baik S7. Pangsa pasar luas Weakness (W) W1. Produksi belum optimal W2. Kurangnya promosi W3. Harga jual produk relatif tinggi W4. Sumber daya manusia relatif rendah W5. Biaya produksi semakin tinggi W6. Pemasaran belum optimal
Kepentingan 5 3 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
82 Lanjutan Tabel 9. Unsur SWOT Opportunities (O) O1. Meningkatnya permintaan O2. Terbukanya pasar ekspor O3. Pangsa pasar masih luas O4. Hubungan baik dengan pemasok O5. Pertumbuhan ekonomi yang membaik
Kepentingan 5 4 5 4 4
Threats (T) T1. Nilai tukar rupiah yang fluktuatif T2. Inflasi yang tinggi T3. Banyaknya pesaing T4. Pemberlakuan UU pajak T5. Adanya produk pengganti T6. Kondisi pasar global
4 5 3 4 2 4
Keterangan : 1 = Sangat tidak penting 2 = Tidak penting 3 = Sedang 4 = Penting 5 = Sangat penting Setelah pembobotan terhadap unsur-unsur SWOT dilakukan, maka langkah selanjutnya menentukan nilai kepentingan dari setiap alternatif strategi yang diperoleh dalam analisis SWOT berdasarkan jumlah akumulasi keterkaitan antar unsur SWOT yang menghasilkan strategi tersebut (Tabel 10). Tabel 10. Penentuan alternatif strategi terbaik pada PD. JKM tahun 2004 Alternatif Strategi Strategi SO 1. Memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada 2. Mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan beroperasi pada skala ekonomis 3. Mempertahankan komitmen terhadap mutu produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan Strategi WO 1. Melakukan promosi dengan efektif dan efisien 2. Melakukan efisiensi untuk menekan biaya produksi 3. Meningkatkan kinerja pemasaran dalam menganalisis permintaan pasar Strategi ST Meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen Strategi WT Mempertahankan harga jual produk di pasaran
Keterkaitan
Kepentingan
Ranking
(O1,O2,O3,O4,O5,S1,S5,S6,S8)
41
1
34
5
(O1,O2,O3,S1,S2,S3,S5,S6)
36
3
(O2,O3,O4,W2,W3,W6)
22
7
(O1,O2,O3,W1,W4,W5)
19
8
(O1,O2,O3,W5)
35
4
(T2,T3,T5,S1,S5,S7)
29
6
(T1,T2,T3,T4,T5,T6,W3,W5,W6)
37
2
(O3,O4,S2,S3,S4,S5,S6,S7)
Berdasarkan analisis tersebut, strategi paling efektif yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada (skor 41), mempertahankan harga jual produk di pasaran (skor 37), mempertahankan komitmen manajemen terhadap mutu produk dan mensosialisasikannya kepada seluruh karyawan (skor 36), meningkatkan kinerja bagian pemasaran dallam menganalisis permintaan pasar (skor 35) serta mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan beroperasi pada skala ekonomis (skor 34). Kelima strategi tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan karena saling mendukung satu dengan yang lainnya.
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
83 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Faktor eksternal, terutama ancaman yang dihadapi adalah nilai tukar rupiah yang fluktuatif, adanya inflasi yang tinggi, banyaknya pesaing, pemberlakuan undang-undang pajak dan kondisi pasar global pesaing. Faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan untuk bersaing adalah mutu produk yang baik, peralatan semi modern, adanya manajemen mutu yang baik, pelayanan yang baik terhadap konsumen, kapasitas produksi yang besar, tenaga kerja setempat dan pangsa pasar potensial yang luas. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh skor IFE 2,616 dan skor EFE 2,706. Dari posisi dan kondisi perusahaan tersebut dapat disusun beberapa alternatif strategi pengembangan melalui analisis matriks SWOT, yaitu (1) memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada, (2) Mengoptimalkan kapasitas produksi yang ada, (3) Mempertahankan komitmen manajemen terhadap mutu produk dan terus berusaha melakukan sosialisasi kepada seluruh karyawan, (4) Melakukan promosi yang efektif dan efisien, (5) Melakukan efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaan, (6) Meningkatkan kinerja bagian pemasaran dalam pengembangan pasar dan analisa permintaan pasar, (7) Terus menerus meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen, dan (8) mempertahankan harga produk dipasaran dengan tidak menaikkan harga jual produk. 2. Saran a. Adanya komitmen dari pihak manajemen untuk memperbaiki kondisi internal saat ini, terutama dalam hal pembenahan dan pengembangan mutu SDM dalam hal penerapan sistem manajemen yang efektif, pemahaman terhadap teknik penanganan produk akhir yang baik. b. Perusahaan diharapkan untuk terus menggali pangsa pasar potensial (potensial market) yang ada dengan mengoptimalkan kinerja bagian pemasaran untuk memperluas pangsa pasar yang sudah ada, mengingat masih besarnya pangsa pasar yang belum diraih oleh perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA BPS. 2003. Struktur Industri Besar dan Kecil. Biro Pusat Statistik (BPS), Jakarta. David, F.R. 2002. Strategic Management. Prentice Hall International Inc., New Jersey. Kinnear, T.L. and Taylor. 1991. Marketing Research, An Applied Approach. Mc.Graw Hill, New York. PD. JKM. 2004. Company Profile. Jakarta. Pearce, J.A. dan J.R.B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan). Binarupa Aksara, Jakarta. Rangkuti, F. 2003. Analisa SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Tambunan, T.T.H. 2002. Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia. Salemba Empat, Jakarta.
Jurnal MPI Vol. 3 No. 2. September 2008
