ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH

ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH (Studi Kasus Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)

Oleh: VIONA MAYASARI A14104020

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN VIONA MAYASARI. Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat). Di Bawah Bimbingan HENY K.S. DARYANTO

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam pembangunan ekonomi nasional. UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Hal ini bisa dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderung meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju pertumbuhan UKM pada tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkat menjadi 5,45 persen pada tahun 2004. Payakumbuh merupakan salah satu Kota di Propinsi Sumatera Barat. UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada beberapa tahun terakhir. Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah 14.925 unit. Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh (2006) diketahui bahwa usaha yang berkembang pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil (14.729 unit) yang sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat (7.535 unit atau 51 persen). Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan kontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalah UKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanan khas daerah, (Riaswati A, 2004). UKM yang bergerak di bidang pengolahan makanan tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425 unit usaha atau sekitar 25,45 % dari total usaha. Berdasarkan data di atas dapat dilihat bahwa industri yang bergerak di bidang pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadap meningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar. ”Erina” adalah salah satu industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang berlokasi Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan Payakumbuh Barat, Kota Payakumbuh. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, industri ”Erina” mengalami persaingan yang cukup ketat dengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan kecil. Pesaing terdekat ”Erina” adalah Delima, Tek Itam, Gonjong Limo, Pusako Minang, Utama serta sejumlah industri kecil makanan tradisional lain di Kota Payakumbuh yang belum memiliki merk dagang. Erina” harus segera mengembangkan keunggulan bersaing untuk menghadapi persaingan. Tujuan dari penelitian ini adalah: melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan ”Erina”, melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi persaingan ”Erina”, mengetahui posisi bersaing”Erina” bila dibandingkan dengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh ”Erina” untuk menjalankan usahanya.

Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen strategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan ”Erina”. Analisis matriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing ”Erina” saat ini relatif terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, TOWS, dan QSPM digunakan untuk mengetahui hasil analisis matriks EFE, IFE, dan CPM untuk mendapatkan strategi bersaing yang terbaik bagi ”Erina”. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi ”Erina” adalah dukungan dari Dinas Koperasi dan UKM (0,3736), sedangkan ancaman utama bagi ”Erina” adalah substitusi yang semakin banyak dan dikenal masyarakat (0,3874). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa harga produk yang bersaing (0,4445) merupakan kekuatan utama ”Erina” dan daerah pemasaran yang masih terbatas (0.2764) merupakan kelemahan utama ”Erina”. Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan ”Erina” relatif terhadap lima pesaing utamanya yakni: Delima, Tek Itam, Gonjong Limo, Pusako Minang, dan Utama. Hasilnya menunjukkan bahwa ”Erina” memiliki keunggulan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara total ”Erina” berada pada posisi kedua setelah Tek Tam. Analisis matriks IE menunjukkan bahwa “Erina” berada pada kuadran V yakni “pertahankan dan pelihara” dimana strategi yang cocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari hasil analisis matriks EFE, IFE, CPM, dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni “mengembangkan diri menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang mengedepankan variasi produk dengan kemasan menarik dan harga yang terjangkau”. Strategi bersaing total ini memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Analisis matriks TOWS menghasilkan tujuh alternatif strategi. Analisis matriks QSPM memeringkatkan ketujuh strategi tersebut sesuai dengan daya tariknya masingmasing. Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis matriks QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha (6.3243), (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah (5.8290), dan (3) menggencarkan promosi produk (5.8019). Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa dan kemasan produk. Saran penulis adalah ”Erina” dapat bekerjasama dengan instansi pemerintah dalam menarik investor yakni perantau-perantau sukses suku Minangkabau, menggunakan kemasan aluminium foil yang lebih menarik dan higienis, memanfaatkan teknologi yang dikembangkan oleh Deperindag Kota Payakumbuh yakni memvariasikan rasa durian pada galamai dan beras rendang, menggunakan mesin-mesin produksi modern makanan tradisional khas kota Payakumbuh, dan melakukan promosi melalui periklanan dengan menginformasikan produknya pada koran dan majalah yang jangkauan promosinya dalam skala nasional.

ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH (Studi Kasus Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh: VIONA MAYASARI A14104020

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul : Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus Industri Kecil ”Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat). Nama : Viona Mayasari NRP : A14104020

Menyetujui, Dosen Pembimbing Skripsi

Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec NIP 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP 131 124 019

Tanggal lulus :

Mei 2008

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENARBENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Viona Mayasari A14104020

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Kota Payakumbuh Propinsi Sumatera Barat pada tanggal 11 Januari 1987 sebagai anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Irianisman dan Nurseha, S.Pd. Pendidikan formal penulis dimulai pada tahun 1992 di SD 17 Labuh Basilang Kota Payakumbuh, setelah tiga tahun bersekolah disana penulis melanjutkan pendidikan di SD 09 Ibuh Kota Payakumbuh selama dua tahun, kemudian melanjutkan di SD 26 Bunian Kota Payakumbuh danselesai pada tahun 1998. Kemudian pendidikan di SLTP Negeri 1 Kota Payakumbuh hingga lulus pada tahun 2001 dilanjutkan dengan pendidikan menengah atas di SMU Negeri 2 Kota Payakumbuh dan menamatkannya pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa S1 Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Semasa kuliah penulis juga aktif dalam organisasi kemahasiswaan yaitu sebagai Staff Biro Leadership and Management KOPMA IPB (2004-2005), Staf Departemen Kewirausahaan, Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian (MISETA) (2004-2005), Staf Departemen Keuangan KOPMA IPB (2005-2006), Vice President of Finance, Archipelago Student CompanyUKM CENTURY IPB (2006-2007), Treasurer of CENTURY IPB pada tahun 2007-2008, dan sebagai panitia dalam berbagai kepanitiaan seminar di IPB. Penulis juga menjadi asisten dosen pada mata kuliah Sosiologi Umum pada tahun 2006-2008.

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang Maha membukakan

jalan bagi

hambaNya karena berkat rahmat, karunia, berkah, rahmah, hidayah, dan izinNya saya dapat menyelesaikan penelitian saya yang berjudul “Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan “Erina” serta merumuskan strategi bersaing bagi “Erina” sebagai salah satu industri kecil penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu penelitian ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan hasil penelitian ini masih terdapat kekurangan, oleh karena itu segala kritik dan saran yang membangun akan penulis terima dengan senang hati. Semoga tulisan ini bermanfaat bagi para pembacanya.

Bogor, 16 Mei 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan rasa syukur dan terimakasih kepada: 1. Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, hidayah, petunjuk dan pertolongan tiada hingga, semoga hamba menjadi manusia yang senantiasa bersyukur, menghilangkan belenggu dalam diri hingga menuju fitrah sebagai khalifahMu di dunia ini. Amin. 2. Papa, atas segala bimbingan dan prinsip hidup beliau yang senantiasa menjadi panutan dan inspirasi bagi penulis. Mama, atas sikap hidup yang begitu tulus dalam mencintai penulis sehingga penulis mampu melewati saat-saat terberat dalam hidup penulis. Orangtuaku tercinta, terima kasih untuk segala do’a, pengorbanan, motivasi, cinta, dan kasih sayang yang tulus dan tiada hingga. I ’ll be somebody. Promise. 3. Adik-adikku tersayang, Riyant Lisano dan Wahyu Ikhsan, terima kasih atas kasih sayang dan semangat yang diberikan pada penulis. Kakak akan berusaha menjadi yang terbaik bagi kalian. 4. Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing Skripsi yang telah memberikan bimbingan, nasehat, dan semangat sehingga skripsi ini dapat diselesaikan. 5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Utama bagi penulis. 6. Dra. Yusalina, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Wakil Departemen bagi penulis.

7. Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS sebagai Dosen Pembimbing Akademik atas bimbingan selama penulis menuntut ilmu di Perguruan Tinggi. 8. Kakek, Nenek, Pak Dang, Bunda, Pak Itiang, Mami, Ma Ita, Om Niang, One, Bunda Niken, Tek Leni, Mak Wo, dan seluruh keluarga besar penulis atas motivasi dan do’a tulus. Nana akan berusaha menjadi yang terbaik. 9. Ibu Hj. Ukraini serta segenap karyawan ”Erina” atas bimbingan dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama penelitian. 10. Mba Dian dan Mba Dewi atas bantuan selama penulis kuliah di Jurusan Manajemen Agribisnis IPB. 11. Dita, Dika, Dila, Cume, Mezhot, Cimey, Ciwel, Ichank, Mas Agus dan teman-teman Ageberz 41 atas persahabatan, kerjasama, dan motivasi selama penulis kuliah. Semoga persahabatan kita terus berlanjut sampai kapanpun. 12. Greenhouse’s Crew: Kak Eka, Kak Nani, Kak Rahma, Kak Mae, Kak Eva, Kak Izah, Kak Pinkan, Mba Yuyun, Kak Isa, Kak Egi, Fitri, Evi, Ummi, Mira, Yesti. Terimakasih telah menjadi “keluarga” selama penulis kuliah. 13. Rekan-rekan seperjuangan skripsi: Mita, Dian “Sastro”, Loci, Reni, dan Gandhi. We will when we believe. 14. Rekan satu desa KKP: Erika, Nia, Yesi, Yani, Cecep, Yayan. Kenangan kita di Bumiayu-Brebes akan selalu ada di hati. 15. Trisna Fajar Prasetyo, ST dan Shandy Triyana, SE sebagai sahabat, kakak, dan inspirator bagi penulis. 16. Semua pihak yang telah membantu penulis hingga tulisan ini dapat diselesaikan. Semoga Allah membalas segala amal kita. Amin.

DAFTAR ISI

Hal DAFTAR TABEL .......................................................................................... DAFTAR GAMBAR...................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

vii viii ix

I.PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................... 1.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian .................................

1 3 5 6 7

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat .............. Internasional................................................................................... 2.2 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia ........... 2.3 Peranan Industri Kecil.................................................................... 2.4 Makanan Tradisional...................................................................... 2.5 Penelitian Terdahulu ......................................................................

8 10 12 15 18

III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Manajemen Strategi ....................................................................... 3.2 Hirarki Strategi............................................................................... 3.3 Strategi Generik ............................................................................. 3.4 Proses Manajemen Strategi ............................................................ 3.4.1 Visi dan Misi Perusahaan................................................ 3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan .................................... 3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal ........................... 3.4.2.2 Analisis Lingkungan Internal.............................. 3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE.......................................... 3.4.4 Matriks Profil Persaingan (CPM) ................................... 3.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) ....................................... 3.4.6 Matriks TOWS ................................................................ 3.4.7 Matriks QSPM ................................................................ 3.5 Kerangka Pemikiran Penelitian......................................................

27 30 31 33 35 37 37 45 48 49 50 51 52 53

IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................... 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .......................................... 4.3.1 Analisis Deskriptif .......................................................... 4.3.2 Analisis PEST ................................................................. 4.3.3 Analisis Lingkungan Industri.......................................... 4.3.4 Analisis Fungsional.........................................................

56 56 58 59 59 60 60

4.3.5 Matriks EFE dan IFE ...................................................... 4.3.6 Matriks Profil Persaingan................................................ 4.3.7 Matriks Internal-Eksternal .............................................. 4.3.8 Matriks TOWS ................................................................ 4.3.9 Matriks QSPM ................................................................

61 64 65 67 68

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .......................................... 5.2 Organisasi Perusahaan .................................................................... 5.3 Sumberdaya Perusahaan.................................................................. 5.3.1 Sumberdaya Fisik............................................................ 5.3.2 Sumberdaya Manusia ...................................................... 5.3.3 Sumberdaya Modal ......................................................... 5.4 Kegiatan Operasional ”Erina” ....................................................... 5.5 Pamasaran ....................................................................................... 5.6 Penelitian dan Pengembangan.........................................................

70 71 72 73 77 78 78 80 81

VI PERUMUSAN STRATEGI BERSAING 6.1 Analisis Lingkungan Umum ........................................................... 6.1.1 Politik dan Hukum ........................................................... 6.1.2 Ekonomi ........................................................................... 6.1.3 Sosial dan Budaya ............................................................ 6.1.4 Teknologi ......................................................................... 6.2 Analisis Industri .............................................................................. 6.2.1 Tingkat Persaingan dalam Industri .................................. 6.2.2 Ancaman Pendatang Baru ................................................ 6.2.3 Ancaman Produk Pengganti............................................. 6.2.4 Daya Tawar Pemasok....................................................... 6.2.5 Daya Tawar Pembeli ........................................................ 6.3 Analisis Lingkungan Internal.......................................................... 6.3.1 Analisis Manajemen......................................................... 6.3.2 Analisis Pemasaran .......................................................... 6.3.3 Analisis Keuangan dan Akuntansi ................................... 6.3.4 Analisis Produksi/Operasi................................................ 6.3.5 Analisis SDM ................................................................... 6.4 Ikhtisar Analisis .............................................................................. 6.4.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman................................... 6.4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ............................. 6.4.3 Analisis Matriks EFE ....................................................... 6.4.4 Analisis Matriks Profil Persaingan (CPM) ...................... 6.4.5 Analisis Matriks IFE ........................................................ 6.4.6 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE).......................... 6.4.7 Analisis Matriks TOWS................................................... 6.4.8 Analisis Matriks QSPM ...................................................

82 82 86 88 90 90 90 96 98 98 99 100 100 101 105 105 108 108 108 109 110 111 117 119 120 125

VII Kesimpulan dan Saran 7.1 Kesimpulan ................................................................................... 128 7.2 Saran.............................................................................................. 129 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 131 LAMPIRAN.................................................................................................... 135

DAFTAR TABEL Hal

1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen)............................... 2 Jumlah Perusahaan/Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha................ di Kota Payakumbuh Tahun 2006............................................................. 3 Jumlah Usaha dan Tenaga Kerja Industri Pengolahan Makanan.............. Kota Payakumbuh Tahun 2006................................................................ 4 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank, Europa....................... Commision, dan Jepang............................................................................. 5 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya.......................................... 6 Rata-Rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004 ................... 7 Sumbangan Laju PDB UKM Tahun 2001-2004....................................... 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu ................................................................ 9 Kebutuhan Data Primer............................................................................. 10 Kebutuhan Data Sekunder......................................................................... 11 Alat Bantu untuk Analisis PEST............................................................... 12 Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri ....................................... 13 Alat Bantu untuk Analisis Fungsional ...................................................... 14 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal Perusahaan.............. 15 Matriks EFE .............................................................................................. 16 Matriks IFE ............................................................................................... 17 Matriks Profil Persaingan (CPM).............................................................. 18 Matriks TOWS .......................................................................................... 19 Matriks QSPM .......................................................................................... 20 Sumbangan Kelompok Pengeluaran thd Inflasi Nasional......................... 21 Perbandingan Harga Produk ”Erina” dengan Harga Produk ................... Pesaingnya ................................................................................................ 22 Faktor Peluang dan Ancaman ”Erina”..................................................... 23 Faktor Kekuatan dan Kelemahan ”Erina” ............................................... 24 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ”Erina”................................. 25 Pembobotan Faktor Sukses Kritis CPM.................................................... 26 Perbandingan Faktor Sukses Kritis ”Erina” terhadap Pesaingnya........... 27 Total Skor untuk Kategori Kemasan Produk ............................................ 28 Total Skor untuk Kategori Pelayanan ....................................................... 29 Total Skor untuk Kategori Harga.............................................................. 30 Total Skor untuk Kategori Merk dan Promosi.......................................... 31 Total Skor untuk Kategori Lokasi............................................................. 32 Total Skor untuk Kategori Variasi Produk yang Ditawarkan ................... 33 Skor Rataan Matriks CPM ........................................................................ 34 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ”Erina”.................................. 35 Matriks TOWS ”Erina”............................................................................

2 2 3 9 11 13 14 18 57 58 60 60 61 62 63 64 65 68 68 87 102 108 109 110 112 113 114 114 114 115 115 116 116 117 125

DAFTAR GAMBAR Hal 1 Hirarki Strategi.............................................................................................. 31 2 Model Manajemen Strategis ......................................................................... 35 3 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Kekuatan Industri....................... 42 4 Kerangka Pemikiran Penelitian..................................................................... 55 5 Matriks Internal-Eksternal ............................................................................ 66 6 Struktur Organisasi Industri Kecil ”Erina” Tahun 2008............................. 71 7 Total Omset ”Erina” Bulan Oktober 2007................................................... 89 8 Matriks IE ”Erina” ....................................................................................... 120

DAFTAR LAMPIRAN

Hal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Jumlah dan Spesifikasi Karyawan “Erina” Tahun 2008.................... Proses Produksi Galamai dan Beras Rendang”Erina” ..................... Proses Produksi Keripik Sanjai Balado”Erina”................................. Proses Produksi Batiah”Erina”.......................................................... Proses Produksi Karak Kaliang ”Erina”............................................ Proses Produksi Kipang ”Erina”........................................................ Daftar Produk dan Harga Produk di Kios ”Erina April 2008 ............ Kapasitas Produksi ”Erina” per Hari Tahun 2008 ............................. Pengisian Kuesioner Bobot EFE......................................................... Pengisian Kuesioner Bobot IFE .......................................................... Matriks EFE ”Erina”.......................................................................... Matriks IFE ”Erina”........................................................................... Pengisian Kuesioner Bobot Matriks CPM .......................................... Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Erina”............................. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Tek tam” ......................... Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Pusako Minang”............ Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Utama” .......................... Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Gonjong Limo”.............. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Delima SY” .................... Matriks QSPM ”Erina”...................................................................... Produk, Proses Produksi dan Pengemasan Produk “Erina”...............

135 136 137 138 139 140 141 142 143 146 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi nasional dan penyerapan tenaga kerja, UKM juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil pembangunan dan merupakan motor penggerak pertumbuhan aktivitas ekonomi nasional. Dalam krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia sejak beberapa waktu yang lalu, banyak usaha berskala besar yang mengalami stagnasi, akan tetapi sektor UKM terbukti tangguh dan memiliki daya tahan yang relatif kuat dalam menghadapi krisis tersebut (Jafar, 2004). Menurut data BPS tahun 2003, jumlah UKM di Indonesia adalah 42 juta unit atau 99,99 persen dari jumlah seluruh unit usaha di Indonesia. Sebanyak 99,85 persen terdiri dari skala usaha kecil dan 0,14 persen dari skala usaha menengah . Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar usaha di Indonesia berada pada skala usaha kecil dan menengah. UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Hal ini bisa dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderung meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju pertumbuhan UKM pada tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkat menjadi 5,45 persen pada tahun 2004. Laju Pertumbuhan UKM dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen) Jenis Usaha Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Kecil dan Menengah Usaha Besar Total

2001 3,45 4,64 3,80 2,98 3,45

2002 4,44 4,87 4,57 3,78 4,23

2003 4,83 5,84 5,12 3,89 4,61

2004 5,18 6,10 5,45 4,04 4,86

Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004

Payakumbuh merupakan salah satu Kota di Propinsi Sumatera Barat. UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada beberapa tahun terakhir. Usaha yang bergerak di bidang usaha mikro terdiri dari 10.878 unit, bidang usaha kecil sebanyak 3.851 unit dan usaha menengah dan besar sebanyak 196 unit. Jumlah perusahaan atau usaha menurut wilayah dan skala usaha di Kota Payakumbuh tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2 Jumlah Perusahan/ Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha di Kota Payakumbuh Tahun 2006 Kecamatan

Jumlah (Unit) Usaha mikro

Payakumbuh Barat Payakumbuh Timur Payakumbuh Utara Jumlah

5.275 1.606 3.997 10.878

Usaha Kecil 2.260 313 1.278 3.851

Usaha Menengah Jumlah & Besar 95 7.630 6 1.925 95 5.370 196 14.925

Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006

Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah 14.925 unit. Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa usaha yang berkembang pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil yang sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat.

1.2 Perumusan Masalah Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan kontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalah UKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanan khas daerah (Riaswati A, 2004). Payakumbuh, merupakan salah satu kota di Sumatera Barat. Payakumbuh memiliki makanan tradisional yang unik dibandingkan dengan daerah-daerah lain di Sumatera Barat. UKM yang bergerak di bidang pengolahan

makanan

tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425 unit usaha atau sekitar 25,45 persen dari total industri. Tabel 3 menggambarkan jumlah usaha industri pengolahan makanan Kota Payakumbuh pada tahun 2006.

Tabel. 3 Jumlah Unit Usaha Industri Pengolahan Makanan Tradisional Kota Payakumbuh Tahun 2006 No 1 2 3 4 5 6

Jenis Industri Industri Roti dan Sejenisnya Industri mie, bihun, soun dan sejenisnya Industri makanan dari kedele dan kacangkacangan Industri kerupuk dan sejenisnya Industri kue basah Industri makanan yang belum termasuk kelompok manapun Total

Jumlah 103 9 15 234 33 31 425

Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006

Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa industri yang bergerak di bidang pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat banyak. Masingmasing industri tersebut mengalami persaingan dalam merebut pangsa pasar.

”Erina” adalah salah satu industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang berlokasi Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan Payakumbuh Barat, Kota Payakumbuh. Industri kecil ”Erina” menyediakan berbagai makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, seperti beras rendang, galamai, batiah, rakik kacang, pias kacang, dan kipang sipuluik. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, industri ”Erina” mengalami persaingan yang cukup ketat dengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan kecil. Hal ini ditunjukkan dengan pendapatan “Erina” yang berfluktuatif. Pada tahun 2008 ”Erina” hanya mengalami peningkatan keuntungan ± satu persen dimana pada tahun-tahun sebelumnya keuntungan penjualan rata-rata bisa meningkat hingga lima persen setiap tahunnya. Pesaing terdekat ”Erina” adalah Delima, Tek Itam, Gonjong Limo, Pusako Minang, Utama serta sejumlah industri kecil makanan tradisional lain di Kota Payakumbuh yang belum memiliki merk dagang. Usaha-usaha tersebut dikategorikan sebagai pesaing utama ”Erina” karena memproduksi produk yang relatif sama dalam skala usaha yang hampir sama serta memiliki lokasi usaha yang saling berdekatan antara satu usaha dengan usaha lainnya. Menurut Pearce dan Robinson (1997), industri membutuhkan strategi yang sesuai dengan kondisi industri untuk dapat bertahan di pasar, dapat menghadapi persaingan, ancaman, dan peluang pasar. Dalam memformulasikan strategi yang tepat, industri harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan lingkungan internalnya dan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal industri itu. Strategi yang paling tepat bagi suatu industri

adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi industri yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif (David, 1998). ”Erina” harus mengetahui kekuatan dan kelemahannya dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya. “Erina” juga harus mengetahui kekuatan dan kelemahan utama pesaingnya sehingga “Erina” dapat merumuskan keunggulan bersaing relatif terhadap pesaing-pesaingnya untuk merebut pangsa pasar. Kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan “Erina” dan pesaingnya dapat dirumuskan pada posisi bersaing “Erina” dalam faktor-faktor sukses kritis yang mempengaruhi industri kecil makanan tradisional khas kota Payakumbuh. Bagi ”Erina”, strategi bersaing yang baik akan sangat membantu mereka menciptakan keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi secara berkelanjutan (sustainable). Berdasarkan hal tersebut, ”Erina” harus melakukan

penetapan

strategi

bersaing

yang

tepat

untuk

mendukung

perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Masalah yang dibahas dalam penelitian ini yaitu: 1. Apa saja faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi ”Erina”? 2. Apa saja faktor internal yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi ”Erina”? 3. Bagaimana posisi bersaing ”Erina” dibandingkan dengan pesaing utamanya? 4. Apa alternatif strategi bersaing ”Erina” untuk menjalankan usahanya?

1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang diuraikan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan ”Erina”. 2. Melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi persaingan ”Erina”. 3. Mengetahui posisi bersaing ”Erina” bila dibandingkan dengan pesaing utamanya. 4. Menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh ”Erina” untuk menjalankan usahanya.

1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan: 1. Perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan dan masukan dalam menjalankan usaha dengan menerapkan sistem manajemen yang strategis. 2. Penulis, bagi penulis penelitian ini adalah kesempatan untuk mengamalkan ilmu yang penulis dapat di bangku kuliah, belajar memahami dan menyelesaikan persoalan manajemen dalam dunia bisnis yang sebenarnya. 3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan pembaca, dan dapat dijadikan acuan atau perbandingan dalam melakukan studi lanjutan, khususnya mengenai strategi bersaing industri kecil di bidang makanan tradisional khas daerah.

1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian. Penelitian ini dibatasi hanya pada tahap pertama proses manajemen strategi dengan menggunakan metode tahap pemasukan (input stage) dan tahap pemanduan (matching stage). Hasil dan formulasi strategi ini dimaksudkan untuk memberikan masukan dan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan. Penelitian ini juga tidak membahas masalah yang terkait dengan proses dan pengembangan produksi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat Internasional Singapura mendefinisikan UKM sebagai usaha yang memiliki minimal 30 % pemegang saham lokal serta aset produktif tetap (Fixed Productive Asset) di bawah SG $ 15 juta (sebanding dengan US $ 8,7 juta). Untuk perusahaan jasa, jumlah

karyawannya

minimal

200

orang.

Sedangkan

Korea

Selatan

mendefinisikan UKM sebagai usaha yang jumlah karyawannya di bawah 300 orang dan jumlah aset kurang dari US$ 60 juta.1 Malaysia menetapkan definisi UKM sebagai usaha yang memiliki jumlah karyawan yang bekerja penuh (full time worker) kurang dari 75 orang atau yang modal pemegang sahamnya kurang dari M$ 2,5 juta (sebanding dengan US$ 6.6 juta) berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, MYR = 0,26 USD. Defenisi ini masih dibagi lagi menjadi dua, yaitu: ƒ

Small Industry (SI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 5-50 orang atau jumlah modal saham sampai sejumlah M$ 500 ribu (atau sebanding dengan US$ 132 ribu).

ƒ

Medium Industry (MI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 5075 orang atau jumlah modal saham antar M$ 500 ribu-M$ 2,5 juta.2

World Bank, membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu Medium Enterprise, Small Enterprise, dan Micro Enterprise. Europa Commision, membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu: Medium-Sized Enterprise, Small-Sized Enterprise, dan Micro-Sized Enterprise. Sedangkan Jepang, membagi UKM 1 2

UKM di Indonesia. Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008 UKM di Indonesia. Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008

dalam empat kategori, yaitu: Mining and Manufacturing, Wholesale, Retail, dan Services.3

Tabel. 4 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank, Europa Commision, dan Jepang Kategori World Bank

Kriteria

Jumlah karyawan maksimal 300 orang Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta Small Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 30 orang Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta Jumlah aset tidak melebihi $ 3 juta Micro Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 10 orang Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu Europa Commision Medium-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 250 orang Pendapatan setahun tidak melebihi $ 50 juta (sebanding dengan $ 58.5 juta), berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, EUR = 1.17 USD Jumlah aset tidak melebihi $ 43 juta (sebanding dengan $ 50.3 juta) Small-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 50 orang Pendapatan setahun tidak melebihi $ 10 juta (sebanding dengan $ 11,7 juta) Jumlah aset tidak melebihi $ 13 juta (sebanding dengan $ 15,2 juta) Micro-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari $ 10 juta orang Pendapatan setahun tidak melebihi $ 2 juta (sebanding dengan $ 2,3 juta) Jumlah aset tidak melebihi $ 2 juta Jepang Mining and Manufacturing Jumlah karyawan maksimal 300 orang Jumlah modal saham sampai sejumlah ¥ 300 juta (atau sebanding dengan US$ 2,5 juta) Wholesale Jumlah karyawan maksimal 100 orang Jumlah modal saham sampai sejumlah ¥ 100 juta (atau sebanding dengan US$ 840 ribu) Retail Jumlah karyawan maksimal 54 orang Jumlah modal saham sampai ¥ 50 juta (atau sebanding dengan US$ 420 ribu) Services Jumlah karyawan maksimal 100 orang Jumlah modal saham sampai sejumlah ¥50 juta (atau sebanding dengan US$ 420 ribu)

3

Medium Enterprise

UKM di Indonesia. Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008

2.2 Definisi Usaha Kecil dan Menegah (UKM) di Indonesia Menurut BPS (1998), industri pengolahan adalah suatu kegiatan perekonomian yang melakukan kegiatan mengubah barang dasar secara mekanik, kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang yang lebih tinggi nilainya, dengan maksud mendekatkan produk tersebut kepada konsumen akhir, termasuk dalam kegiatan jasa industri dan pekerjaan perakitan (assembling). Industri adalah suatu usaha dalam perekonomian yang merupakan proses yang bertujuan untuk menghasilkan barang dan jasa. Adapun pengertian industri kecil yaitu suatu kegiatan industri yang menghasilkan barang-barang melalui proses pengolahan dengan menggunakan keterampilan atau teknologi sederhana, madya, dan modern. Berdasarkan Undang-Undang No.9 tahun 1995 tentang pembinaan usaha kecil 4, memberikan definisi industri kecil adalah sebagai berikut: 1. Memiliki kekayaan bersih maksimal Rp 200 juta, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha. 2. Memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1 Miliar. 3. Dimiliki atau dikelola oleh Warga Negara Indonesia (WNI). 4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar. 5. Berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum atau usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

4

Kualitas UKM. Muhammad Jafar Hafsah, www.smecda.com 2002 Diakses Tanggal 10 Januri 2008

Tabel. 5 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya Sumber BPS Tahun 2004

Kriteria Penggolongan UKM Berdasarkan jumlah tenaga kerja

Industri kerajinan rumah tangga (jumlah pekerja 1-4 orang) Industri kecil (jumlah pekerja 5-19 orang) Industri menengah (jumlah pekerja 20-99 orang) Industri besar (jumlah pekerja 100 orang atau lebih) Deperindag Tahun 1993 Berdasarkan produk yang Industri kecil pengolahan pangan dihasilkan Industri sandang pangan dan kulit Industri kecil kimia dan bangunan Industri kecil kerajinan dan umum Deperindag Tahun 1993 Berdasarkan tipe industri dan Industri kecil tersier penggunaan teknologi (teknologi yang sederhana) Industri kecil modern (teknologi madya) Industri kerajinan (teknologi sederhana atau madya) Sumber : Badan Pusat Statistik (2004) dan Deperindag (1993)

Sementara itu, menurut UU No.10 tahun 1999, usaha menengah adalah entitas usaha dengan aset bersih Rp. 200 juta sampai Rp 1 miliar termasuk tanah dan bangunan. Sedangkan menurut Keputusan Menperindag (Kepmenperindag) No.257/MPP/KEP/7/1997 menyebutkan bahwa yang termasuk dengan industri kecil dan menengah adalah usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5 miliar termasuk tanah dan bangunan.5 Tambunan (1997), membedakan pengertian antara industri rumah tangga (RT) dengan industri kecil. Industri RT dikelompokkan sebagai industri yang memakai tenaga kerja keluarga dan tidak dibayar, tidak mempunyai tempat kerja khusus, biasanya digabungkan dengan RT itu sendiri dan teknologi yang digunakan adalah teknologi yang sederhana (tradisional). Sementara industri kecil adalah industri dengan sifat-sifat tempat produksi terpisah dari rumah, tetapi 5

UKM di Indonesia. Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008

masih dalam lingkungan halaman dengan menggunakan tenaga kerja yang digaji dan teknologi serta metode yang digunakan lebih maju dibandingkan dengan industri RT. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka “Erina” dapat digolongkan menjadi industri kecil yang bergerak di bidang pengolahan, karena industri kecil “Erina” berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, tidak dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk usaha perseorangan.

2.3 Peranan Industri Kecil Industrialisasi dalam suatu tahap pembangunan dianggap sebagai suatu simbol kemajuan dan kesuksesan pembangunan di suatu negara. Selain itu, industrialisasi dianggap sebagai kunci yang dapat membawa masyarakat ke arah kemakmuran, serta dapat mengatasi masalah kesempatan kerja yang semakin menyempit pada sektor pertanian (Akmal, 2006). Implikasi lain yang menyatakan bahwa industri sangat penting untuk dikembangkan yaitu karena penanaman modal di sektor industri dinilai sangat menguntungkan dibandingkan dengan sektor pertanian yang dinilai kurang menguntungkan dan lambat pertumbuhannya. Demikian halnya dengan keberadaan industri kecil di suatu negara khususnya negara berkembang lebih memberikan peranan yang besar terutama dalam masalah-masalah yang berhubungan dengan ekonomi dan sosial dalam negeri (Akmal, 2006).

Menurut

Sriyana (2007), perkembangan sektor UKM yang pesat

tercermin dari kontribusi mereka dalam berbagai indikator ekonomi yaitu perannya dalam peningkatan PDB, jumlah unit usaha yang terbentuk, dan dalam penyerapan tenaga kerja. a. Peranan terhadap Peningkatan PDB Perekonomian Indonesia tahun 2004 yang diciptakan UKM berdasarkan besaran PDB atas dasar harga berlaku mencapai Rp. 1.138 triliun, sedangkan atas dasar harga konstan 1993 sebesar Rp. 276 triliun, dengan pertumbuhan mencapai 5,45 persen terhadap tahun 2003 dimana laju pertumbuhannya selalu bergerak lebih tinggi dibandingkan dengan total PDB nasional sebesar 4,86 persen. Ratarata struktur PDB usaha kecil, usaha menengah dan usaha besar tahun 2001-2004 (%) dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel. 6 Rata-rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004 (Persen) LAPANGAN USAHA Kecil 1. Pertanian, Perkebunan, Peternakan, Kehutanan, dan Perikanan 2. Pertambangan dan Penggalian 3. Industri Pegolahan 4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 5. Bangunan 6. Perdagangan, Hotel, dan Restoran 7. Pengangkutan dan Komunikasi 8. Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan 9. Jasa-jasa PDB PDB TANPA MIGAS Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004

Rata-Rata Tahun 2001-2004 Menengah Besar Jumlah

85,89

9,05

5,06

100,00

7,42 14,95 0,54 43,57

3,09 12,80 7,34 22,61

89,49 72,25 92,12 33,82

100,00 100,00 100,00 100,00

75,19 35,35 16,17

21,06 26,40 46,32

3,75 38,25 37,51

100,00 100,00 100,00

35,78 40,65 46,00

7,22 15,39 17,27

57,00 43,96 36,73

100,00 100,00 100,00

Bila dilihat berdasarkan skalanya, sumbangan pertumbuhan PDB UKM lebih tinggi dibandingkan sumbangan pertumbuhan usaha besar. Pada tahun 2004 pertumbuhan UKM menjadi 2,85 persen dari total 4,86 persen pertumbuhan ekonomi nasional. Sumbangan laju PDB UKM tahun 2001-2004 dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel. 7 Sumbangan Laju PDB UKM Tahun 2001-2004 (Persen) Jenis Usaha 2001 2002 2003 Usaha Kecil 1,42 1,74 1,90 Usaha Menengah 0,58 0,72 0,79 Usaha Kecil dan Menengah 2,00 2,46 2,69 Usaha Besar 1,46 1,78 1,92

2004 2,01 0,84 2,85 2,01

Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004

Berdasarkan data BPS, nilai PDB UKM pada tahun 2006 berdasarkan harga berlaku mencapai Rp.287,7 triliun atau naik 19,3 persen dari Rp.1.491 triliun pada tahun 2005 menjadi Rp.1.778 triliun. b.Peranan terhadap Jumlah Unit Usaha yang Terbentuk Jumlah UKM pada tahun 2003 adalah 42,4 juta unit atau naik 9,5 persen dari tahun 2000. Pada tahun 2006, jumlah populasi UKM mencapai 48,9 juta unit, meningkat 3,9 persen dari tahun sebelumnya atau mencapai 99,98

persen

terhadap total unit usaha di Indonesia. Dari jumlah tersebut, usaha kecil berjumlah 48,8 juta unit dan usaha menengah 106,8 ribu unit. c. Kontribusi dalam Penyerapan Tenaga Kerja Menurut data BPS tahun 2006, usaha kecil menyerap 80,9 juta pekerja dan usaha menegah 4,5 juta pekerja. Jika ditotalkan dari jumlah pekerja berdasarkan semua skala, UKM menyerap 96,18 persen dari seluruh tenaga kerja di Indonesia.

Jumlah itu naik 2,2 juta pekerja setara 2,6 persen dibandingkan dengan tahun 2005.

2.4 Makanan Tradisional Setiap daerah mempunyai ciri dan karakter tersendiri yang membedakan antara daerah yang satu dengan daerah yang lainnya. Ciri dan karakter yang membedakan itu dapat disebabkan oleh faktor lingkungan, sosial, dan budaya. Perbedaaan tersebut secara jelas tampak dan tercermin dari sikap dan perilaku warga masyarakat yang bersangkutan, termasuk jenis makanan yang dikonsumsi. Makanan dan minuman erat sekali kaitannya dengan tradisi suatu masyarakat, oleh karena itu makanan dan minuman tersebut disebut makanan khas daerah atau makanan tradisional (Hadisantoso, 1993). Makanan tradisional adalah makanan dan minuman termasuk makanan jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Pada umumya, makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki cita rasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat (Prasetya, 2007). Makanan tradisonal mempunyai khasiat bagi kesehatan. Makanan tradisional dapat dikategorikan sebagai makanan fungsional. Hal ini dapat dilihat dari sifatnya yaitu mempunyai karakteristik sensori, bergizi, dan mempunyai sifat fisiologis berkhasiat bagi kesehatan. Menurut Khomsan (1998), makanan tradisional merupakan beragam jenis makanan yang biasa dikonsumsi masyarakat

menurut golongan suku bangsa dan wilayah-wilayah spesifik berdasarkan kepada salah satu kriteria berikut, yaitu: 1. Diolah menurut resep-resep makanan atau masakan atau komposisi bumbu yang telah dikenal dan diterapkan secara turun temurun dalam sistem sosial keluarga atau masyarakat bersangkutan. 2. Bahan-bahan baku tersedia setempat, baik merupakan usaha tani sendiri maupun yang tersedia dalam sistem pasar setempat. 3. Cara pengolahannya spesifik menurut cara-cara yang telah dikembangkan oleh masyarakat setempat. Tjahyadi (1994) mengungkapkan bahwa makanan dan minuman tradisional Indonesia dapat dibedakan dari makanan asing karena nama, bahan dasar termasuk bumbu maupun kondisi zat gizinya. Makanan asing yang ada di Indonesia umumnya mahal dan bersifat siap saji, kurang sehat dan memiliki kadar kolesterol yang tinggi. Komposisi makanan utama tradisional Indonesia umumnya kaya karbohidrat, serat maupun bumbu, sedangkan makanan asing kaya akan lemak dan natrium. Saat ini makanan tradisional telah menyebar hampir merata ke seluruh penjuru tanah air, seiring dengan mobilitas penduduk yang tinggi serta sarana perhubungan yang baik. Meskipun telah terkenal ke segala penjuru tanah air, tetapi karena teknologi dan manajemen pemasaran yang masih tradisional, pengembangannya masih kalah dari makanan impor (Hadisantoso, 1993). Menurut Hadisantoso (1993), masalah yang ditemui berkaitan dengan makanan tradisional antara lain:

1. Kecenderungan makanan tradisional Indonesia tersisih dengan munculnya makanan asing. 2. Banyak produk makanan tradisional dikembangkan belum dengan profesional. 3. Banyak produk makanan tradisional hampir belum disentuh oleh ilmu pengetahuan dan teknologi, menghasilkan produk yang sehat, bergizi, higienis, aman, dan bermutu sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. 4. Belum semua produk rumah tangga yang tergabung dalam suatu asosiasi sehingga menyulitkan dalam pembinaannya di lapangan. Menurut Khomsan (1998), ada beberapa alasan mengapa makanan tradisional perlu dipertahankan bahkan dilestarikan, diantaranya: 1. Dari sudut pandang sistem budaya Kekhususan makanan menurut golongan etnik dan wilayah bersifat memperkaya khasanah ragam makanan Indonesia. Kondisi ini penting dalam kaitannya dengan pengembangan pariwisata. 2. Dari sudut pandang kelestarian lingkungan Penggunaan bahan-bahan makanan yang tersedia setempat, termasuk dari usahatani sendiri dapat bersifat mempertahankan kondisi keseimbangan ekosistem. 3. Dari sudut pandang ekonomi dan sumberdaya keluarga Penggunaan bahan-bahan makanan usaha tani sendiri dan yang tersedia setempat dapat lebih dihemat. 4. Dari sudut pertanian Makanan tradisional dapat memberikan peluang yang luas bagi usaha tani kultur majemuk, khususnya tanaman pangan beranekaragam.

2.5 Penelitian Terdahulu Penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk menganalisis strategi bersaing suatu perusahaan telah banyak dilakukan, namun untuk komoditas yang berbeda dan alat analisis yang berbeda. Penelitianpenelitian terdahulu yang menjadi referensi penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel. 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu No. 1

Penulis Etriya

Tahun 2000

Judul Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT.X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat

2

H.R. Natalia

2002

Kajian Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat

3

I.Budiman

2004

Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional: Studi Kasus di Taman Sringanis Desa CimanengahCipaku, Kota Bogor, Jawa Barat

4

D.W.Okta

2004

5

W.R.Agustina

2004

6

A.AlMuttaqien

2007

Analisis Formulasi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan Analisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun pada PT Intrafood Citarasa Nusantara, Bogor, Jawa Barat Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin's Berry Park Desa Jambudipa, Kecamatan CisaruaLembang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat

Alat Analisis Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) Internal-Eksternal Matriks (IE) SWOT Matriks Analitical Hierarchy Process (AHP) Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) Internal-Eksternal Matriks (IE) SWOT Matriks QSPM Matriks Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) Competitive Profile Matriks (CPM) Internal-Eksternal Matriks (IE) SPACE Matriks Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) SWOT Matriks QSPM Matriks Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) Internal-Eksternal Matriks (IE) SWOT Matriks Analitical Hierarchy Process (AHP) Internal Factor Analysis (IFE) Eksternal Factor Analysis (EFE) Internal-Eksternal Matriks (IE) Competitive Profile Matriks (CPM) SWOT Matriks QSPM Matriks

Etriya (2001) menganalisis strategi bersaing komoditi sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hongkong, dan Jepang. Faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya pangsa pasar dalam negeri, produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan perusahaan di antaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan di antaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya tren pola hidup sehat, hubungan baik serta kepercayaan yang tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar, persaingan di pasar bebas, dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk pertanian. Hasil matriks IE pada PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. X dengan mengunakan metode PHA dapat dilakukan prioritas strategi yang akan diimplementasikan. Prioritas pertama strategi PT X adalah ekspansi pasar dalam negeri ke kota besar daerah tujuan wisata. Natalia (2002) menganalisis strategi bersaing perusahaan lettuce di PT. XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang di antaranya adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan

ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil. Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan dari PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang masih terbatas dan juga fasilitas Research and Development (R&D) yang terbatas. Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran IV atau pada posisi tumbuh dan bina. Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar-benar relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama dengan bobot 7,066 adalah menjalin kerjasama dengan distibutor untuk memperluas daerah pemasaran. Budiman (2004) menganalisis strategi bersaing obat tradisional di Taman Sringanis Desa Cimanengah-Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Taman Sringanis adalah kualitas produk yang baik, produk inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik di mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang semakin meningkat, penggunaan model pribadi, hubungan baik dengan pemasok dan mitra tani, dan hubungan baik dengan instansi pemerintah. Faktor kelemahan Taman Sringanis adalah: manajemen yang sederhana, terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba, pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi,

sistem pembukuan yang belum baik, dan keterbatasan tingkat pendidikan karyawan. Nilai total skor IFE (Internal Factor Evaluation) Taman Sringanis adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis berada dalam kondisi internal yang kuat. Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringanis mengidentifikasikan tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi Taman Sringanis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik, peningkatan nilai konsumsi rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk, Undang-Undang otonomi daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang ekspor yang semakin besar, dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman Sringanis adalah situasi politik dan stabilitas negara, laju inflasi, adanya produk substitusi, kenaikan TDL dan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi harga dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli untuk memilih, dan bertambahnya produk impor. Total skor matriks EFE adalah 2,3840 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis memiliki kemampuan ratarata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa nilai total skor yang diperoleh Taman Sringanis adalah 2,1709 sedangkan untuk Karyasari adalah 3,0130. Angka tersebut menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan dengan Taman Sringanis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen lebih bagus dari pada Taman Sringanis. Matriks IE menggambarkan posisi Taman Sringanis saat ini yaitu pada kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam posisi

kuadran IV adaah strategi pertumbuhan dengan alternatif strategi berupa strategi intensif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis-analisis di atas strategi yang dapat dilakukan Taman Sringanis untuk mengimbangi strategi yang telah dilakukan Karyasari sebagai pesaing utama adalah dengan cara membuka cabang baru di tempat-tempat yang strategis. Okta (2004) meneliti tentang Analisis Strategi Formulasi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak pada PT. Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah terjadinya penurunan penjualan produk perusahaan. Untuk merumuskan strategi yang tepat, maka dilakukan analisis peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis dilakukan dengan matriks IFE, EFE, dan IE. Matriks IE dilengkapi dengan matriks SWOT dalam mencari alternatif strategi. Untuk memperoleh prioritas strategi dilakukan dengan matriks QSPM. Hasil analisis memberikan gambaran tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Kekuatan yang dimiliki seperti produk yang berkualitas, lokasi bisnis yang strategis, kapasitas produksi yang cukup besar, pengiriman yang tepat waktu, SDM berkualitas, SIM efektif, modal yang memadai, akses bahan baku kuat, dan harga produk yang bersaing. Kelemahan yang diperoleh dari analisis adalah promosi rendah, penguasaan teknologi kurang, kapasitas produksi yang tidak digunakan secara optimal, merek belum terkenal, dan jaringan distribusi belum luas. Peluang yang ada bagi perusahaan seperti meningkatnya konsumsi minuman sari buah, adanya subsidi BBM, turunnya suku bunga kredit, kondisi ekonomi dan politik mendukung, dan hambatan masuk industri tinggi. Ancaman

meliputi kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih, pekembangan teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin banyak, produk substitusi yang sudah dikenal masyarakat, dan karakteristik pesaing yang agresif dan inovatif. Pembobotan diakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02, dan matriks EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel IV yaitu strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas strategi bersaing yang harus diterapkan perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan teknologi pengemasan dalam meningkatkan keungggulan bersaing serta memperluas jaringan distribusi. Agustina (2004) menganalisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun Pada PT Intrafood Citarasa Nusantara, Bogor, Jawa Barat. Menurut hasil analisis faktor eksternal perusahaan dengan matriks EFE berdasarkan nilai bobot tertinggi, maka faktor strategis eksternal yang menjadi peluang terpenting yaitu loyalitas konsumen terhadap merek cukup tinggi. Sedangkan faktor strategis eksternal yang dapat menjadi ancaman terbesar keberadaan perusahaan yaitu tingginya tingkat inflasi, ketidakstabilan kondisi politik, keamanan, perekonomian Indonesia, dan musim mempengaruhi persediaan bahan baku. Dari hasil identifikasi tersebut, perusahaan memiliki kondisi internal yang tergolong sedang dan memiliki kemampuan tergolong tinggi dalam merespon kondisi eksternal. Hal ini ditunjukkan dengan total skor matriks IFE sebesar 2,531 dan total skor matriks EFE sebesar 3,258. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari

matriks IFE dan EFE, maka matriks IE menempatkan perusahaan pada sel II. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan dalam kondisi internal rata-rata dan respon perusahaan terhadap faktor eksternal yang dihadapi tergolong tinggi. Strategi yang dapat dilaksanakan yaitu strategi intensif dan srategi integrasi. Alternatif strategi pemasaran yang diperoleh dari matriks SWOT terdiri atas: (1) menciptakan brand image bahwa gepuk dan ikan balita khas Bogor adalah Gepuk dan Ikan Balita Karuhun serta mengorientasikan perusahaan sebagai market leader, (2) meningkatkan kualitas produk, (3) memperluas pangsa pasar dengan melakukan penetrasi pasar, (4) meningkatkan hubungan dan pelayanan yang lebih baik dengan konsumen, (5) pembenahan manajemen dan SDM, (6) pembentukan dan perekrutan karyawan bagian pemasaran, (7) memanfaatkan kemajuan dan perkembangan teknologi tepat guna, dan (8) meningkatkan kegiatan promosi. Berdasarkan hasil analisis PHA, maka diperoleh strategi pemasaran bagi PT Intrafood. Strategi pemasaran jangka pendek yang disarankan bagi PT Intrafood yaitu perusahaan memfokuskan diri dalam pembenahan kondisi internal, terutama peningkatan kualitas produk dan pelayanan kepada kosumen serta pembenahan manajemen dan SDM. Peningkatan kegiatan promosi yang lebih agresif dan intensif dapat menjadi strategi pemasaran jangka menengah. Sedangkan strategi pemasaran jangka panjang bagi perusahaan yatiu strategi penetrasi pasar (membuka cabang baru /franchise). Al Muttaqien (2007) menganalisis strategi bersaing agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa Kecamatan Cisarua-Lembang Kabupaten Bandung Jawa Barat. Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen

strategis. Analisis Matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park. Berdasarkan hasil analisis mariks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi Vin’s Berry park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman utama bagi Vin’s Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi (0,2173) adalah kekuatan utama Vin’s Berry Park, sedangkan kelemahan utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030). Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vin’s Berry Park relatif terhadap enam pesaing utamanya yakni Little Farmers, Kavling Stroberi, Rumah Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park memiliki keunggulan dalam jasa agro dan kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara total Vin’s Berry Park masih berada di bawah Litte Farmers, Rumah Stoberi, dan Spirit Camp. Analisis Matriks IE menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park berada pada kuadran V yakni ”pertahankan dan pelihara”, strategi yang cocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM, dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni ”menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga terjangkau”. Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis matriks TOWS dan QSPM, maka strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.

Berdasarkan penelitian-penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis (IFE) sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor Analysis (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan matriks Internal-Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan TOWS matriks, sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan menggunakan

SPACE Matriks. Al-Muttaqien (2007) dan Budiman (2004)

menggunakan Competitive Profile Matriks (CPM) untuk menganalisis informasi persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan pada tahap akhir dapat dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara Etriya (2004) dan W.R. Agustina (2004) merumuskan keputusan akhir dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode penelitian saya adalah metode deskriptif dan kuantitatif, dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis dengan matriks IFE, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan matriks EFE. Posisi perusahaan dalam faktor-faktor strategis relatif terhadap pesaing-pesaingnya dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode yang digunakan oleh Budiman (2004) dan Al-Muttaqien (2007). Perumusan strategi bersaing perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE, TOWS, dan QSPM.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Manajemen Strategis Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang terangkum dalam formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Sedangkan manajemen strategis menurut David (2004) adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat perusahaan mampu mencapai objektifnya. Fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran,

keuangan

atau

akuntansi,

produksi-operasi,

penelitian

dan

pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997) sasaran-sasaran perusahaan terdiri dari sembilan tugas penting, yaitu: 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang. Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh organisasi. Sedangkan manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang berkaitan dengan strategi (Jauch dan William, 1996). Tiga hal yang menentukan keberhasilan organisasi menurut Pearce dan Robinson (1997) yaitu: (1) strategi harus konsisten dengan kondisi lingkungan persaingan, artinya strategi harus bisa memanfaatkan peluang yang ada atau yang diperkirakan akan ada dan meminimalisasi dampak dari ancaman-ancaman yang besar, (2) strategi harus realistis dalam hal kemampuan internal perusahaan dimana pemanfaatan peluang pasar haruslah didasarkan tidak hanya pada peluang itu sendiri tetapi juga pada kekuatan internal perusahaan, dan (3) strategi harus dilaksanakan dengan cermat.

David (2004) mengemukakan bahwa terdapat empat strategi dasar yang dapat diterapkan perusahaan. Strategi itu adalah strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi defensif. Strategi integrasi dapat dibagi menjadi tiga strategi yaitu integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal. Integrasi ke depan diartikan sebagai memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang berarti mencari kepemilikan atas perusahaan pemasok. Sedangkan integrasi horizontal didefenisikan sebagai mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing. Strategi intensif yang dirujuk oleh David (2004) adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Penetrasi pasar diartikan sebagai mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat pemasaran yang lebih gencar. Pengembangan pasar berusaha memperkenalkan produk dan jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Pengembangan produk berarti mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi diversifikasi dapat dibagi menjadi tiga yaitu diversifikasi konsentrik yang berarti menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Kemudian diversifikasi konglomerat yang diartikan sebagai menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan dan terakhir diversifikasi horizontal yang berarti menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan untuk pelanggan yang ada (David, 2004). Strategi generik terakhir yang dikemukakan David (2004) adalah strategi defensif yang terdiri atas usaha patungan, penghematan atau penciutan, divestasi dan likuidasi. Usaha patungan didefenisikan sebagai dua perusahaan sponsor atau

lebih membentuk organisasi terpisah dengan tujuan kerjasama. Penghematan atau penciutan berarti mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba menurun. Divestasi berarti menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Likuidasi artinya menjual semua aset sebuah perusahaan, bagian per bagian, atas nilai aset berwujud.

3.2 Hirarki Strategi Hirarki pembuatan keputusan dari sebuah perusahaan terdiri dari tiga level (Pearce dan Robinson, 1997), dilukiskan dalam Gambar 1. Level yang paling tinggi dari hirarki ini disebut level korporat, yang disusun oleh dewan direksi dan Chief Executive Officer (CEO). Mereka bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan perusahaan dan untuk pencapaian target non-financial seperti menciptakan image perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Manajer strategis level korporat ingin mengeksploitasi kompetensi perusahaan yang unik dengan mengadopsi suatu pendekatan portofolio terhadap manajemen dari bisnis perusahaan dan dengan mengembangkan rencana jangka panjang, yang pada umumnya berjangka waktu lima tahun. Bagian tengah dari hirarki ini disebut level bisnis, disusun oleh manajer bisnis dan korporat perusahaan. Para manajer ini harus menerjemahkan arah pernyataan dan maksud umum strategi pada level korporat menjadi tujuan dan strategi yang kongkrit untuk divisi bisnis atau SBU. Manajer strategis level bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam pasar produk yang telah dipilih. Mereka berusaha untuk mengidentifikasi dan mengamankan segmen pasar yang paling menjanjikan dalam pasar yang tersedia. Segmen pasar ini merupakan

bagian

dari

total

pasar

dimana

perusahaan

bisa

mengklaimnya

dan

mempertahankannya karena keunggulan bersaing yang dimilikinya. Bagian bawah hirarki ini disebut level fungsional, disusun oleh manajer produk, wilayah, dan fungsional lainnya. Mereka mengembangkan target tahunan dan strategi jangka pendek pada area fungsional seperti produksi, operasi, keuangan, pengembangan dan penelitian, pemasaran dan sumberdaya manusia. Tetapi tujuan utama mereka adalah mengeksekusi atau mengimplementasikan rencana strategis perusahaan.

Kantor Pusat Perusahaan

Unit Bisnis Strategis

Produksi

Strategi Korporasi

Unit Bisnis Strategis

Keuangan

Pemasaran

Unit Bisnis Strategis

R&D

SDM

Strategi Bisnis

Strategi Fungsional

Gambar. 1 Hirarki Strategi (Pearce dan Robinson, 1997)

3.3 Strategi Generik Ide yang mendasari konsep strategi generik adalah bahwa keunggulan bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan membuat pilihan tentang keunggulan bersaing yang ingin dibangun dan area dimana perusahaan akan mencapainya. Porter (1993) menyatakan bahwa suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam dasar yang berbeda yaitu:

1. Keunggulan Biaya Keunggulan biaya merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri. Bahkan mungkin beroperasi di dalam industri-industri terkait. Perusahaan berbiaya rendah umumnya menjual produk standar atau tanpa embelembel dan memberi penekanan besar pada upaya mendapatkan keunggulan biaya skala atau absolut dari semua standar. 2. Diferensiasi Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli di dalam suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga premium (premium price) karena keunikannya. Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri yang ”berbeda” dengan atribut rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengharapkan harga premium. Namun, sebagai kontras dengan keunggulan biaya mungkin ada lebih dari satu strategi yang berhasil dalam suatu industri jika ada beberapa atribut yang dipandang penting oleh pembeli. 3. Fokus Strategi generik yang ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing

yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimumkan strateginya untuk segmen sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen

sasarannya,

sementara

dalam

fokus

diferensiasi

perusahaan

mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya (David, 2004). Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai satu pun dikatakan ”terperangkap di tengah”. Perusahaan itu tidak memiliki keunggulan bersaing. Sebuah perusahaan yang terperangkap di tengah akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun.

3.4 Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu.

David (2004) mengungkapkan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan, dan kelemahan internal, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dimasuki. Tahap implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perusahaan dapat melaksanakan strategi yang dirumuskan, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap ini aktivitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai. Penilaian dititikberatkan kepada sejauh mana strategi yang diterapkan berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif (David, 1998). Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan menggunakan suatu model (David, 2004). Setiap model menggambarkan semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar 2 diterima

secara luas, model komprehensif dari proses manajemen strategis. Model ini menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi. Hubungan antara kompenen utama dari proses manajemen strategis diperlihatkan pada model di bawah ini.

Melakukan Audit Eksternal Mengem bangkan Pernyataan misi

Menetapkan Sasaran Jangka Panjang

Menghasilkan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Menetapkan Kebijakan & Sasaran Tahunan

Meng alokasikan Sumber daya

Mengukur dan Mengevaluasi Prestasi

Melakukan Audit Internal

Gambar. 2 Model Manajemen Strategis (David, 2004)

Tahap pengembangan misi, audit lingkungan eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang sampai pada pembuatan dan pemilihan strategi merupakan bagian dari tahap formulasi strategi. Tahap menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan serta alokasi sumberdaya merupakan tahap implementasi strategi, sedangkan tahap mengukur dan mengevaluasi prestasi merupakan tahap evaluasi strategi.

3.4.1 Visi dan Misi Perusahaan Menurut Jauch dan William (1996), visi merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Visi menyatakan secara tegas apa yang akan dicapai, kapan, dan berapa yang harus dicapai. Tujuan strategis yang baik di antaranya

memusatkan perhatian pada permasalahan keuangan maupun non-keuangan, memiliki dimensi waktu, menjembatani alasan keseimbangan (trade off), dapat meredam konflik serta dapat diukur. Menurut Hax dan Majluf (1984) pernyataan misi dari suatu bisnis adalah suatu pernyataan yang menggambarkan tujuan dari adanya suatu bisnis sebagaimana juga tingkat profesionalitas suatu bisnis untuk mencapai posisi bersaing yang kompetitif. Informasi utama yang harus terkandung dalam sebuah pernyataan misi adalah defenisi yang jelas mengenai cakupan bisnis saat ini dan di masa yang akan datang. Informasi penting lain yang harus terkandung dalam pernyataan misi adalah pilihan cara atau jalan untuk mencapai sebuah posisi bersaing yang kompetitif. Misi merupakan suatu tujuan yang unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasi suatu perusahaan. Pada model manajemen strategis pernyataan misi diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diimplementasikan (Pearce dan Robinson, 1997). David (1998) menyatakan bahwa pernyataan misi sangat penting bagi manajemen strategis pada suatu perusahaan karena penyataan misi merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Menurut Vern Mc Ginnis dalam David (2004) suatu pernyataan misi harus (1) menetapkan apa sebenarnya organisasi dan organisasi ingin menjadi apa, (2) cukup dibatasi untuk tidak menyertakan beberapa usaha dan cukup luas yang memberi ruang pada pertumbuhan kreatif, (3) membedakan suatu organisasi dari semua yang lain, (4) dipakai sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi

efektivitas saat ini dan masa depan, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk dipahami secara meluas di seluruh organisasi.

3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan Menurut Kotler (2000), perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan dan kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Lingkungan perusahaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya. Analisis lingkungan perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan (Jack dan Gleuch, 1991). Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan di luar perusahaan yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang relatif bukan dalam kendali dan kontrol perusahaan. Sedangkan lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang relatif dapat dikendalikan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.

3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat

memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisasi ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga yaitu analisis lingkungan umum, analisis lingkungan industri, dan analisis lingkungan operasional (Pearce dan Robinson, 1997).

Ketiganya menjadi landasan

perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman dalam lingkungan bersaingnya. •

Lingkungan Umum Lingkungan umum adalah faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh

perusahaan, tetapi mempengaruhi kinerja perusahaan seperti inflasi, stabilitas politik dan kepastian hukum. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa lingkungan umum terdiri atas sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam artian perusahaan tidak mampu mempengaruhi, akan tetapi kegiatan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada pada lingkungan umum tersebut. Faktor lingkungan umum yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah politik, ekonomi, sosial dan budaya, dan teknologi. a. Politik dan Kebijakan Pemerintah Perubahan kondisi politik dan kebijakan pemerintah suatu negara sangat penting dicermati oleh perumus strategi dalam menentukan peluang dan ancaman suatu perusahaan. Perubahan politik dan kebijakan pemerintah membatasi operasi perusahaan secara legal dan berdasarkan regulasi yang ada.

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan

harga,

undang-undang

perlindungan

pekerja,

konsumen

dan

lingkungan. Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Menurut Pearce dan Robinson (1997) aktivitas politik memiliki implikasi yang signifikan pada dua fungsi pemerintah yang sangat berpengaruh dalam lingkungan eksternal perusahaan yaitu fungsi supplier dan fungsi pelanggan. Fungsi supplier pemerintah berarti sebagian aktivitas politik pemerintah dapat membatasi peran pemerintah sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan tertentu yang mengandalkan sumber daya pemerintah untuk beroperasi. Fungsi pelanggan menempatkan pemerintah sebagai pelanggan perusahaan-perusahaan tertentu yang kelangsungan operasinya berasal dari kebutuhan politik pemerintah yang harus dipenuhi (Pearce dan Robinson, 1997). David (2002) menyebutkan beberapa variabel yang harus diperhatikan dalam mengamati perubahan politik dan kebijakan pemerintah seperti undangundang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri serta stabilitas pemerintahan. b. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan arah dan kecenderungan ekonomi tempat perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi menentukan iklim bisnis suatu

negara sehingga memiliki implikasi terhadap cara perusahaan menjalankan operasinya. Beberapa faktor utama seperti kecenderungan pertumbuhan produk domestik bruto, suku bunga primer, tingkat inflasi, pola konsumsi dari segmen yang menjadi target pasar, level dari disposable income, dan anggaran belanja pemerintah (RAPBN) biasanya akan mempengaruhi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Dalam

perencanaan

strategisnya,

setiap

perusahaan

harus

mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan (disposible income), serta kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend) (Pearce dan Robinson, 1997). c. Sosial Budaya Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Perubahan kecenderungan akan menciptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya maka akan timbul pula kebutuhan yang berbeda, produk yang berbeda, pola distribusi yang berbeda dan pada akhirnya strategi yang berbeda. Faktor-faktor sosial yang penting diperhatikan oleh perumus strategi adalah pertumbuhan populasi, kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat. Faktor-faktor tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. d. Faktor Teknologi Faktor keempat dalam lingkungan umum adalah perubahan teknologi. Perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya agar dapat menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Kekuatan

teknologi

menggambarkan

dipertimbangkan

dalam

peluang

dan

ancaman

merumuskan strategi.

utama

Teknologi

yang

dapat

harus menjadi

keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan dibandingkan dengan keunggulan yang sudah ada karena perkembangan teknologi dapat menurunkan biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi ketinggalan. Adaptasi teknologi yang

kreatif

dapat

membuka

kemungkinan

terciptanya

produk

baru,

penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. •

Lingkungan Industri Industri

dapat

didefinisikan

sebagai

kumpulan

atau

sekelompok

perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis yang dapat saling menggantikan. Porter (1993) menyatakan bahwa pemahaman karakteristik industri sangat penting dalam upaya merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan cara perusahaan menyesuaikan diri atau merumuskan kecocokan strategis (strategic fit) dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah. Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi dalam batas tertentu juga dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Analisis industri sangat penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok yaitu: tingkat rivalitas di antara perusahaan yang ada, ancaman masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, daya tawar

(bargaining power) pemasok dan daya tawar pembeli serta intensitas persaingan anggota industri (Porter, 1993). Interaksi di antara kekuatan-kekuatan tersebut dapat mempengaruhi besarnya laba sehingga hal ini juga dapat mempengaruhi daya tarik industri. Lima faktor yang dapat mempengaruhi kekuatan dalam lingkungan industri dapat dilihat pada Gambar 3.

Pendatang Baru Ancaman Masuknya Pendatang Baru Daya Tawar Menawar Pemasok

Para Pesaing Industri

Daya Tawar Menawar Pembeli

Pemasok

Pembeli Persaingan antara Perusahaan yang Ada Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti

Gambar. 3 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Kekuatan Industri (Pearce dan Robinson, 1997)

a. Persaingan Antar Anggota Industri Tingkat persaingan di antara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk, profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling berinteraksi, yaitu: penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing

yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga dan biaya yang dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri tersebut. b. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya menyebabkan harga dapat menjadi turun dan biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan perusahaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri bergantung dari rintangan masuk yang ada, jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini bukan merupakan ancaman yang serius. Menurut Pearce dan Robinson (1997) rintangan masuk terdiri dari enam sumber utama yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala kebijakan pemerintah. c. Produk/Jasa Substitusi Produk atau jasa pengganti adalah produk yang dapat menggantikan apa yang saat ini dibuat dan dipasarkan oleh anggota-anggota industri. Dengan adanya produk pengganti diperkirakan permintaan akan menurun, sehingga dapat mempengaruhi harga yang akhirnya mengurangi potensi laba bagi perusahaan. Semua perusahaan dalam industri pada hakikatnya (dalam arti luas) bersaing dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti

membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah (1) produkproduk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik/dapat menandingi kualitas produk industri, (2) produk pengganti yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. d. Daya Tawar Pemasok Pemasok yang memiliki daya tawar (bargaining power) tinggi terhadap para peserta industri dapat mengancam menekan kemampulabaan industri dengan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi yang membuat pemasok kuat adalah pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual dan lain-lain. Kekuatan pemasok yang besar dapat mempengaruhi biaya dan investasi sehingga akan mengurangi potensi laba pada industri tersebut. Kekuatan masingmasing pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya. e. Daya Tawar Pembeli Daya tawar pembeli dapat mempengaruhi perusahaan apabila kuantitas pembeliannya besar dan sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan. Kekuatan tawar menawar pembeli dapat mempengaruhi harga, biaya, dan investasi sehingga

juga mempengaruhi kemampulabaan dalam industri. Kekuatan tawar menawar pembeli bergantung pada sifat dan karakter dalam industri. Pembeli yang memiliki banyak alternatif tempat untuk membeli produk/jasa biasanya juga cenderung memiliki daya tawar kuat, mampu menekan harga dan kondisi transaksi jual beli. Pembeli mempunyai posisi yang kuat jika produk yang dibeli tidak mempengaruhi mutu dari produk, produk yang dibeli merupakan produk standar, pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil serta pembeli mempunyai informasi yang sempurna. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan pihak penjual, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli lain-lain.

3.4.2.2. Analisis Lingkungan Internal Analisis internal merupakan pengkajian faktor-faktor dan kekuatankekuatan dalam suatu perusahaan. Pengindentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan (Kotler, 2000). Analisis lingkungan internal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi dalam memantau lingkungan internalnya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga dalam merumuskan strateginya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya dengan sebisa mungkin memperbaiki kelemahan yang dimilikinya. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, fisik, dan finansial

perusahaan dan dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength)

struktur

organisasi

maupun

manajemen

perusahaan.

Melalui

pendekatan fungsional komponen-komponen yang menyusun kekuatan dan kelemahan perusahaan terdiri dari: a. Manajemen Stoner dan Freeman (1996) menyatakan bahwa manajemen adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari defenisi itu kita dapat menyarikan lima kegiatan manajemen yang utama yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Kegiatan manajemen merupakan tahap penting dari proses manajemen strategis. Kegiatan perencanaan merupakan bagian dari tahap perumusan strategi. Pengorganisasian, pemotivasian dan penunjukan staf merupakan bagian dari tahap implementasi strategi. Tahap evaluasi strategi dilakukan melalui kegiatan pengendalian. b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa (David, 2002). Analisis pemasaran mencakup analisis kekuatan dan kelemahan termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas kepada merek. Evans dan Bergman dalam David (2002) menyatakan bahwa terdapat sembilan dasar fungi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) membeli sediaan, (3)

menjual produk atau jasa, (4) merencanakan produk dan jasa, (5) menetapkan harga, (6) distribusi, (7) riset pemasaran, (8) analisis peluang, dan (9) tanggung jawab sosial. Perumus strategi dapat menentukan kekuatan dan kelemahan pemasaran yang dimiliki perusahaan dengan memahami kesembilan fungsi yang telah disebutkan sebelumnya. c. Keuangan dan Akuntansi Kondisi keuangan suatu perusahaan merupakan ukuran tunggal terbaik untuk menentukan posisi bersaing suatu perusahaan dan merupakan daya tarik bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan sangat penting dalam merumuskan strategi. Analisis rasio keuangan yang meliputi likuiditas, aktivitas, solvabilitas, profitabilitas, dan pertumbuhan digunakan secara luas untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi strategi, faktor-faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan baik dengan (pemilik, investor, dan pemegang saham), biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual produk, efisiensi dan efektivitas sistem accounting biaya, anggaran, dan perencanaan laba. d. Produksi-Operasi Aktivitas produksi atau operasi menentukan seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan sehingga aktivitas produksi atau operasi menjadi salah satu senjata perusahaan dalam bersaing. Fungsi produksi atau operasi dalam suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Schoeder dalam David (2002) menyarankan bahwa

manajemen produksi atau operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan: proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian mutu, riset, dan pengembangan. e. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia semakin dipandang sebagai alat bersaing utama perusahaan-perusahaan modern. Kedudukan karyawan kini lebih dari sekedar obyek bagi perusahaan untuk menjalankan strategi, karyawan kini menjadi subyek yang menjadi rekan para perumus strategi dalam merumuskan strategi. Kondisi ini menciptakan komitmen karyawan yang kuat dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Keberhasilan mengelola sumberdaya manusia dapat menentukan kekuatan atau kelemahan perusahaan dalam bersaing. Analisis sumberdaya manusia dilakukan pada tingkat manajemen dan tenaga kerja. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan.

3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE Tahap selanjutnya setelah melakukan audit eksternal dan internal adalah memasukkan hasil audit tersebut ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk audit internal. Matriks

IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks ini beserta pernyataan misi yang jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untk merumuskan strategi bersaing secara sukses dengan syarat alat ini harus diserta dengan penilaian intuitif yang baik (David, 1998). Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks

IFE

digunakan

untuk

mengetahui

faktor-faktor

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

internal

utama dalam

berbagai bidang fungsional dari suatu usaha dalam mengetahui dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang fungsional tersebut. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

3.4.4 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Profile Matriks) Matriks profil persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel-variabel yang telah

diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

3.4.5 Matriks Internal-Eksernal (IE) Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapai dengan menggabungkan antara matriks EFE dan IFE yang menghasilkan matriks IE berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detil (Rangkuti, 2000). Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu: 1. Tumbuh dan bina (Growth and build) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi. Strategi ini cocok diterapkan untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2. Strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi ini diterapkan pada sel III, V, atau VII.

3. Panen dan divestasi (harvest or divestiture) yang dapat diterapkan pada sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang diterapkan adalah strategi divestasi.

3.4.6 Matriks TOWS (Threats, Opportunities, Weakness, Strength) Setelah melakukan analisis internal dan eksternal, tahap berikutnya adalah mengembangkan alternatif strategi. Hal terpenting dalam perumusan strategi yang baik adalah bahwa strategi yang dibuat harus berpijak pada situasi rill di lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Untuk melakukan hal itu dapat digunakan alat bantu yang berupa matriks TOWS. Analisis TOWS merupakan salah satu alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam melakukan suatu kegiatan dengan mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). Matriks TOWS merupakan alat pencocokan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 1998). Matriks ini menghasilkan empat strategi sebagai berikut: a. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b.Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfatkan peluang eksternal.

c.Strategi ST (Strength-Threats) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d.Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi ini adalah taktik defensif untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan.

3.4.7 Matriks QSPM Tahap selanjutnya setelah kita menghasilkan sejumlah alternatif strategi pada matriks TOWS yang sesuai dengan strategi bersaing perusahaan adalah memilih strategi yang paling layak untuk dijalankan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Menurut David (1998), selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, QSPM juga dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Secara sasaran, matriks ini menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik untuk diimplementasikan terlebih dahulu dari beberapa alternatif strategi yang ada. Matriks QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 yaitu EFE dan IFE serta hasil mencocokkan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif, artinya Matriks IE dan Matriks TOWS yang menyusun tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM (tahap 3). Matriks QSPM adalah alat strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan

internal yang dikenali sebelumnya, dalam penilaiannya memerlukan intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagi strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal diperbaiki. David (1998) menyatakan bahwa daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor kritis eksternal dan internal. Berapapun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan dalam berapapun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya dalam satu set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain.

3.5 Kerangka Pemikiran Penelitian Perumusan strategi bersaing industri kecil ”Erina” dengan pendekatan manajemen strategis diawali dengan melakukan analisa kondisi perusahaan terkini untuk mengetahui gambaran umum kondisi perusahaan. Tahap selanjutnya adalah proses input, dimana akan digunakan tiga analisis untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Ketiga analisis tersebut adalah analisis EFE matriks, IFE matriks, dan CPM matriks. Analisis EFE matriks akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang harus dimanfaatkan dan dihadapi oleh industri kecil ”Erina”. Analisis IFE akan mengukur kekuatan dan kelemahan industri kecil ”Erina”. Analisis CPM matriks akan melengkapi kedua informasi di atas dengan informasi persaingan yang dihadapi oleh industri kecil ”Erina” serta dimana posisi industri kecil ”Erina” dibandingkan relatif dengan pesaingnya.

Selanjutnya adalah tahap pencocokan dimana digunakan dua alat pencocokan yakni Internal-Eksternal (IE) matriks dan TOWS matriks. IE matriks berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk industri kecil ”Erina” pada kondisi itu. Hasil analisis IE matriks yang dikombinasikan dengan informasi dari EFE, IFE, dan CPM matriks akan menghasilkan keunggulan bersaing yang akan dibentuk sehingga akhirnya strategi bersaing total yang harus dijalankan perusahaan dapat dirumuskan. Selanjutnya TOWS matriks akan menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi total industri kecil ”Erina”. Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini adalah tahap keputusan. Tidak semua strategi yang dihasilkan TOWS matriks sebelumnya harus dijalankan perusahaan. Tahap ini memutuskan alternatif strategi mana yang paling menarik diputuskan sesuai dengan strategi bersaing total yang akan dijalankan industri kecil ”Erina”. Matriks QSPM digunakan untuk memilih alternatif strategi yang dipilih perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian ini diringkas pada Gambar 4.

Gambar. 4 Kerangka Pemikiran Penelitian UKM di bidang produksi dan pemasaran makanan tradisional khas merupakan bentuk UKM yang berkembang pesat di Kota Payakumbuh

Banyaknya UKM yang bergerak di bidang makanan tradisional khas menimbulkan persaingan antar sesama industri di Kota Payakumbuh

“Erina” harus memiliki keunggulan bersaing untuk menghadapi persaingan

AUDIT EKSTERNAL Analisis Lingkungan Umum ƒ Politik ƒ Ekonomi ƒ Sosial Budaya ƒ Teknologi Analisis Industri ƒ Rivalitas dalam Industri ƒ Ancaman Pendatang Baru ƒ Ancaman Produk Substitusi ƒ Daya Tawar Pemasok ƒ Daya Tawar Pembeli

Matriks EFE

AUDIT INTERNAL

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Manajemen Pemasaran Keuangan dan Akuntansi Produksi dan Operasi Sumber Daya Manusia

Matriks CPM

Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE)

Formulasi Alternatif Strategi Bersaing (Matriks TOWS)

Prioritas Strategi Bersaing (Matriks QSPM)

Alternatif Strategi Terbaik

Matriks IFE

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di industri kecil “Erina” yang berlokasi di Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan Payakumbuh Barat, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat. Pemilihan tempat ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa “Erina” merupakan salah satu industri kecil yang bergerak di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Hal lain yang menjadi pertimbangan pemilihan lokasi ini adalah ketersediaan data dan kesediaan industri kecil “Erina” untuk dijadikan lokasi penelitian. Pengumpulan data dilaksanakan dari bulan Maret-April 2008.

4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari hasil pengamatan langsung, wawancara, dan diskusi langsung dengan pihak perusahaan yang mengerti tentang lingkungan perusahaan dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan strategi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan tertulis perusahaan atau dokumen perusahaan dan dari dari artikel atau literatur yang terkait dengan penelitian ini yakni data dari Biro Pusat Statistik (BPS) dan artikel di perpustakaan lingkungan IPB. Penelitian ini juga menggunakan pendapat dari management expert yakni dari Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh, dan Kepala Seksi Daya Tarik Wisata Kota

Payakumbuh. Kebutuhan data primer dan sekunder pada penelitian ini diperlihatkan pada Tabel 9 dan 10.

Tabel. 9 Kebutuhan Data Primer No

Item

Sumber

Metode Pengumpulan Data

1

Faktor-faktor PEST yang Pemilik ”Erina” menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Wawancara indepth

2

Peluang dan ancaman perusahaan.

Wawancara indepth

3

Kekuatan dan kelemahan Pemilik, staf fungsional perusahaan. administrasi, dan karyawan bagian produksi ”Erina”

Observasi langsung, Wawancara indepth

4

Faktor sukses kritis, pembobotan, dan peratingannya.

Management Expert (Kepala Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh, Kepala Seksi UKM Deperindag Kota Payakumbuh, dan Kepala Seksi Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh)

Observasi langsung, Wawancara indepth, dan pengisian kuesioner

5

Penentuan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan.

Pemilik, Staf Administrasi, dan karyawan bagian produksi ”Erina”

Wawancara indepth, dan pengisian kuesioner

6

Penentuan rating dari tiap peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan.

Pemilik, Staf Administrasi, dan karyawan bagian produksi ”Erina”

Wawancara indepth, dan pengisian kuesioner

7

Penentuan daya tarik Pemilik ”Erina” masing-masing alternatif strategi yang dihasilkan.

Pemilik ”Erina”

Wawancara indepth, dan pengisian kuesioner

Tabel. 10 Kebutuhan Data Sekunder No

Item

Sumber

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan metode pengumpulan langsung dengan mendatangi pihakpihak yang memiliki akses terhadap data yang dibutuhkan.

1

Data-data PEST yang merupakan bagian dai lingkungan eksternal umum perusahaan.

BPS, Pemda Kota Payakumbuh, Internet, Perpustakaan IPB, dan artikel terkait.

2

Data-data lingkungan industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

BPS, Pemda Kota Payakumbuh, Internet, Perpustakaan IPB, dan artikel terkait.

3

Gambaran umum dan laporan aktivitas fungsional perusahaan.

Sekretaris ”Erina”

4

Data SDM perusahaan.

Sekretaris ”Erina”

5

Struktur biaya dan kondisi finansial perusahaan.

Bendahara ”Erina”

6

Laporan produksi makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

Penanggungjawab produksi makanan tradisional ”Erina”

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Pada penelitian ini dilakukan metode pengolahan dan analisis data melalui pendekatan manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Teknik perumusan strategi terdiri dari tiga tahap pembuatan keputusan. Tahap 1 disebut tahap input, yaitu tahap untuk meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan menggunakan matriks EFE dan matriks IFE. Untuk membentuk matriks EFE dan IFE dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, lingkungan eksternal perusahaan

dibagi menjadi dua yaitu kondisi eksternal makro dan kondisi eksternal mikro yang menggunakan analisis lima kekuatan bersaing Porter. Sedangkan pada tahap II yang disebut tahap pencocokan, yaitu memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal dengan menggunakan matriks TOWS dan matriks IE sebagai alat analisisnya. Untuk tahap III yaitu tahap keputusan digunakan QSPM sebagai alat analisisnya. Penjelasan mengenai masing-masing alat analisis pada penelitian ini disajikan sebagai berikut :

4.3.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai objek penelitian, sehingga dari pengamatan ini dapat diketahui kondisi eksternal dan internal perusahan. Hasil analisis ini disajikan dalam bentuk tabel, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh.

4.3.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosia dan Budaya, Teknologi) Analisis PEST digunakan untuk mengetahui kondisi pengaruh politik, ekonomi, sosial, dan budaya, teknologi terhadap perusahaan. Analisis ini menghasilkan

sejumlah

peluang

dan

ancaman

bagi

perusahaan

dalam

menjalankan usahanya. Tabel 11 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan.

Tabel. 11 Alat Bantu untuk Analisis PEST(Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, dan Teknologi) Analisis PEST Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Sosial dan Budaya Faktor Tenologi

Peluang

Ancaman

4.3.3 Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan ancaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada dalam industri. Tabel 12 menyajikan alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri.

Tabel. 12 Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri Analisis Lingkungan Industri Ancaman pendatang baru Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli Ancaman produk pengganti Tingkat persaingan dalam industri

Peluang

Ancaman

4.3.4 Analisis Fungsional Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi sistem manajemen,

pemasaran, kodisi keuangan, operasi, dan sumber daya manusia. Alat bantu untuk melakukan analisis fungsional dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel. 13 Alat Bantu untuk Analisis Fungsional Analisis Fungsional

Kekuatan

Kelemahan

Manajemen Pemasaran Keuangan Operasi Sumberdaya Manusia

4.3.5 Matriks EFE dan IFE Hasil dari audit eksternal dan internal kemudian dimasukkan ke dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) untuk faktor-faktor lingkungan eksternal dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) untuk faktor-faktor lingkungan eksternal. Matriks EFE dan IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan perusahaan (David, 2004). Lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE, yaitu: 1. Mengidentifikasi dan mendaftarkan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. 2. Penentuan bobot setiap variabel Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear, 1991). Metode ini digunakan untuk memberi bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal.

Untuk menentukan bobot seiap variabel digunakan skala: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal, dan 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 14. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

ai

=

Xi n

∑

Xi

i =1

Sumber: Kinnear (2001)

Keterangan: Xi = nilai variabel ke-i,

∑ Xi = total nilai variabel,

i = A, B, C,.... Z

Tabel. 14 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal Perusahaan Faktor Penentu A B C D ...... Total

A

B

C

D

....

Total Xi

n

∑

Xi

i =1

Sumber : David (2004)

3. Penentuan Peringkat (Rating) Penentuan peringkat (rating) dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan selaku penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masingmasing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat

dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Untuk matriks EFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu: 1 = rendah, respon kurang, 2 = sedang, respon sama dengan rata-rata, 3 = tinggi, respon sama dengan di atas rata-rata, dan 4 = sangat tinggi, respon superior. Untuk matriks IFE pemberian skala peringkat yang digunakan yaitu: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, dan 4 = sangat kuat. 3. Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan.

Tabel. 15 Matriks EFE (External Factor Evaluation) No

Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating

Skor Bobot (Bobot x rating)

Peluang 1 2 3 … Ancaman 1 2 3 … Total

1,000

Sumber: David (2004)

Dalam matriks EFE nilai total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor

pembobotan di atas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan sangat baik atau dengan cara yang luar biasa. Sedangkan total skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang dan menghindari ancaman yang ada. Tabel 15 memperlihatkan model matriks EFE. Dalam matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Total skor pembobotan di bawah 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan jika total skor pembobotan di atas 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 16.

Tabel. 16 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) No

Faktor Kunci internal

Bobot Rating

Skor Bobot (Bobot x rating)

Kekuatan 1 2 3 … Kelemahan 1 2 3 … Total

1,000

Sumber: David (2002)

4.3.6 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Profile Matrix) Matriks profil persaingan (CPM atau Competitve Profile Matrix) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya

dalam kaitan dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama (David, 2004). Pemberian nilai rating untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing oleh expert yang mengerti industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Nilai rating dimulai dari 1 jika kelemahan perusahaan besar. Nilai 2 diberikan jika kelemahan perusahaan kecil. Nilai 3 diberikan jika kekuatan perusahaan kecil dan nilai 4 diberikan jika kekuatan perusahaan besar. Selanjutnya untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang dipergunakan. Matriks profil persaingan disajikan pada Tabel 17. Tabel. 17 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Proile Matriks) Faktor Bobot Sukses Kritis

Total

Perusahaan Rating

Bobot Skor

Pesaing 1 Rating

Bobot Skor

Pesaing .... Rating

Bobot Skor

1,000

Sumber: David (2004)

4.3.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE memetakan skor dari matriks IFE dan EFE yang berasal dari tahap input. Pada matriks IE sumbu vertikal menunjukkan total skor EFE dan sumbu horizontal menunjukkan skor EFE. Pada sumbu horizontal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan

lemah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 mengindikasikan bahwa posisi ratarata, dan skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Untuk sumbu vertikal, nilai skor 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan bahwa pengaruh eksternal rendah, skor 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan pengaruh yang sedang, serta skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi. Ilustrasi matriks internal-eksternal diperlihatkan pada Gambar 5. TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL 4,0 Kuat

3,0 Rata-rata

2,0 Lemah

4,0 TOTAL SKOR EVALUASI

Tinggi

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

FAKTOR EKSTERNAL Sedang 2,0 Rendah 1,0

Gambar. 5 Matriks Internal-Eksternal, (David, 2002)

Sel-sel pada matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi strategi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV disebut tumbuh dan bina (grow and build). Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII digambarkan sebagai hold and maintain. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk

merupakan strategi yang tepat untuk digunakan dalam divisi ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VIII, dan IX.

4.3.8 Matriks TOWS Matriks TOWS merupakan alat pencocokan yang didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan harus fokus merespon lebih dahulu perubahan eksternalnya yang lebih tidak terkontrol baru kemudian internal. Alternatif strategi yang dihasilkan harus dapat mengambil peluang yang tersedia bagi perusahaan dan mengurangi atau menghindari ancaman yang ada dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan. Langkahlangkah yang diperlukan dalam menyusun matriks TOWS ini adalah: 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST.

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT. Ilustrasi Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 18.

Tabel. 18 Matriks TOWS Strength (S) Opportunities (O)

Weakness (W)

Strategi S-O Strategi W-O Menggunakan kekuatan Mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

Threats (T)

dengan memanfaatkan peluang

Strategi S-T Strategi W-T Menggunakan kekuatan Meminimisasi kelemahan untuk menghadapi ancaman

dan ancaman.

Sumber: David (2004)

4.3.9 Matriks QSPM Matriks QSPM digunakan untuk memilih strategi dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks TOWS. Strategi terbaik yang diambil adalah strategi yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Matriks QSPM diilusrasikan pada Tabel 19. Tabel. 19 Matriks QSPM Faktor Kunci

Bobot

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David (2002)

Strategi I AS TAS

Alternatif Strategi Strategi II AS TAS

Strategi ... AS TAS

Langkah-langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan dalam kolom kiri dari matriks QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. 3. Tuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4. Bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai daya tarik (AS/Alternativeness Score) yang berkisar antara 1-4. Skala yang digunakan adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Hal ini dilakukan dengan mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4). 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi umum yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan “Erina” merupakan salah satu industri yang bergerak di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. “Erina” terletak di Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan Payakumbuh Barat, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat. Industri kecil ”Erina” didirikan oleh Hj. Ukraini. Pemilik memulai usaha makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sejak tahun 1962 dengan memasarkan produk di kaki lima. Saat itu pemilik memasok barang dari industri kecil ”Delima SY” yang berlokasi di Kelurahan Parit Rantang, Kota Payakumbuh. Pemilik mendapatkan pengalaman usaha dari mertua yang saat itu memproduksi batiah dan galamai. Pada tahun 1970-1977 pemilik mulai mengembangkan usahanya di Padang Tinggi-Kota Payakumbuh dengan memproduksi sendiri produk-produk seperti batiah, galamai, dan beras rendang. Namun, pada tahun 1983, pusat industri pemilik mengalami kebakaran sehingga pemilik mengalami kerugian yang cukup besar. Sekitar tahun 1990, pemilik memulai merintis kembali usahanya di Kelurahan Parit Rantang, Kota Payakumbuh. Pada tahun 1998, pemilik mendirikan industri kecil ”Erina”. Nama ”Erina” diambil dari nama anak kedua pemilik. Pemilihan usaha di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional didasarkan pada pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki pemilik dalam usaha makanan tradisional khas Kota Payakumbuh dan berdasarkan perhitungan bisnis bahwa usaha di bidang makanan tradisional khas Kota

Payakumbuh memiliki potensi bisnis yang besar dan memberi nilai tambah yang baik. Pemilihan lokasipun didasarkan atas pertimbangan kemudahan dalam memasok bahan baku dan mengakses pasar. Oleh karena itu, lokasi Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan Payakumbuh Barat, Kota Payakumbuh dipilih menjadi pusat industri kecil ”Erina”. Saat ini industri kecil ”Erina” memiliki enam jenis usaha makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, yaitu beras rendang, galamai, keripik balado, kipang, batiah, dan karak kaliang. Usaha tersebut tersebar di empat lokasi berbeda di Kota Payakumbuh.

5.2 Organisasi Perusahaan Organisasi perusahaan pada industri kecil ”Erina” masih tergolong sederhana. Struktur organisasi industri kecil ”Erina” dapat dilihat pada Gambar 6.

Ketua

Sekretaris/Bendahara

Adiministrasi

Penjualan

Karyawan Produksi

Gambar. 6 Struktur Organisasi Industri Kecil ”Erina” Tahun 2008

Pada industri kecil ”Erina”, pemilik merangkap sebagai ketua, sekretaris dan bendahara. Hal ini mengakibatkan pemilik memiliki wewenang yang besar

dalam pengambilan keputusan perusahaan. Tugas dan wewenang masing-masing jabatan diuraikan sebagai berikut: Tugas dan wewenang ketua, sekretaris, dan bendahara yakni membawahi dan bertanggung jawab pada semua bagian yang terdapat dalam perusahaan, memimpin kegiatan dan mengawasi seluruh kegiatan yang ada, mengambil keputusan yang berkaitan dengan kemajuan usaha, mengontrol unit usaha sewaktu-waktu dan mengontrol laporan keuangan dan administrasi.Tugas dan wewenang administrasi yakni melakukan pencatatan data penjualan, data pengeluaran, dan data produksi dan membukukan data penjualan dan produksi. Sedangkan tugas dan wewenang karyawan produksi yakni melakukan proses produksi sampai dengan pengemasan, melakukan pemeliharaan terhadap bangunan dan peralatan serta menjaga kebersihan lingkungan usaha.

5.3 Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki dan digunakan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Sumberdaya yang dimiliki industri kecil ”Erina” terdiri atas sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, dan sumberdaya keuangan.

5.3.1 Sumberdaya Fisik Sumberdaya fisik merupakan sumberdaya berupa benda fisik yang digunakan oleh perusahaan dalam melakukan operasinya. Sumberdaya fisik yang dimiliki

oleh

produksi/operasi.

industri

kecil

”Erina”

berupa

bangunan

dan

alat-alat

1. Bangunan Bangunan yang dimiliki industri kecil ”Erina” terdiri dari bangunan tempat produksi, kantor dan kios, gudang, dan mess karyawan. a. Tempat Produksi dan Pengemasan Industri kecil ”Erina” memiliki enam tempat produksi dan pengemasan yang berada di lokasi yang berbeda-beda di Kota Payakumbuh. Proses produksi kipang, galamai, dan beras rendang dilakukan di Kelurahan Parit Rantang. Bangunan ini berukuran ± 20x30 meter. Pada bangunan ini terdapat tempat produksi, gudang penyimpanan bahan, kamar mandi, dan ruang pengemasan. Tempat pengemasan galamai dan beras rendang berada di lokasi yang berbeda. Tempat ini berada ± 25 meter dari tempat produksi. Bangunan ini berukuran ± 10x5 meter. Dalam bangunan ini terdapat rak-rak berukuran 3x3 meter yang digunakan sebagai tempat menyimpan adonan makanan yang telah dimasak. Sementara pada bagian depan terdapat 10 meja berukuran 3x1 meter yang digunakan untuk mengemas produk. Proses produksi dan pengemasan keripik sanjai balado dilakukan pada dua lokasi yaitu di Tanjung Parit Rantang dan di Ngalau Kota Payakumbuh. Proses produksi keripik sanjai sebelum pemberian bumbu dilakukan di Tanjung Parit Rantang. Bangunan ini terdiri dari gudang tempat penyimpanan keripik sanjai dan ruangan untuk proses pemasakan keripik. Sementara proses pemberian bumbu dilakukan di Ngalau, Kota Payakumbuh. Bangunan ini memiliki luas sekitar 300 m2 dan terdiri dari dua tingkat. Bagian atas bangunan digunakan sebagai kios, sementara bagian bawah bangunan digunakan sebagai tempat pemberian bumbu dan pengemasan keripik sanjai balado.

Bangunan untuk proses produksi karak kaliang berada di Bonai Koto Nan IV, Kota Payakumbuh. Bangunan ini berukuran ± 15x8 meter. Bagian kanan bangunan digunakan untuk proses pembuatan adonan dan pemasakan dan bagian kiri bangunan digunakan sebagai tempat pencetakan, pengemasan, dan gudang karak kaliang. Proses produksi dan pengemasan batiah dilakukan di Padang Tinggi, Kota Payakumbuh. Bagian depan bangunan digunakan sebakai tempat pemasakan. Ukuran bangunan ini ± 3.5x10 meter. Kondisi tempat pemasakan ini agak gelap dan pengap karena bangunan tersebut agak rendah dan kurang luas. b.Kantor dan Kios Industri kecil ”Erina” memiliki kantor dan kios yang berada di Kelurahan Parit rantang dan di Ngalau Kota Payakumbuh. Kantor di Parit Rantang berukuran ± 200 m2 yang digunakan sebagai tempat melakukan kegiatan penjualan produkproduk yang dihasilkan ”Erina”. Penyimpanan produk-produk yang telah selesai diproduksi juga dilakukan di kantor ini. Pemilik sebagian besar melakukan aktivitasnya di kantor ini. Kantor ini merupakan bangunan yang terdiri dari dua lantai, dimana lantai dasarnya digunakan untuk kegitan penjualan dan bagian atasnya merupakan rumah pemilik dan keluarganya. Kantor/kios yang berada di Ngalau berukuran ± 10x5 meter. Kantor ini juga terdiri dari dua lantai. Lantai atas bangunan digunakan sebagai kantor/kios, sementara lantai dasar bangunan digunakan sebagai tempat pengemasan dan gudang keripik sanjai balado. Industri kecil ”Erina” juga memiliki kios di Bonai Koto Nan IV yang berukuran ± 4x6 meter.

c. Gudang Pada umumnya, produk ”Erina” yang telah dikemas dan siap dipasarkan disimpan di kios/kantor Parit Rantang dan Ngalau. Akan tetapi untuk produk keripik sanjai balado disimpan di gudang yang berada pada lantai dasar kios di Ngalau. Kondisi gudang ”Erina” cukup terang dan tidak pengap karena di dalam ruangan tersebut terdapat beberapa ventilasi sehingga sirkulasi udara menjadi lancar. d. Mess Karyawan Mess karyawan berada di Ngalau, Kota Payakumbuh. Tempat ini merupakan tempat istirahat dan tempat tinggal para karyawan ”Erina” yang berasal dari luar daerah. Mess ini berupa bangunan yang terdiri dari dua kamar tidur yang sangat luas, dua kamar mandi, satu dapur, dan satu musholla. Kamar mandi dan WC karyawan terletak di dalam ruangan khusus pegawai. Kondisi ruangan saat ini dalam keadaan baik dan cukup bersih. 2. Alat-Alat Produksi dan Operasi Peralatan yang digunakan ”Erina” dalam proses produksinya antara lain: a. Rak-rak, digunakan sebagai tempat adonan yang telah dicetak, seperti adonan galamai dan beras rendang yang telah dimasak dan tempat menyimpan batiah kering yang siap digoreng. b. Kuali, merupakan alat yang

menyerupai wajan memasak yang

berdiameter ± 1.5 meter. Kuali digunakan untuk membuat adonan galamai, beras rendang, kipang, dan tempat menggoreng keripik sanjai dan karak kaliang.

c. Meja, digunakan sebagai tempat mencetak adonan dan mengemas produk yang ukuran 4x1 m. d. Baskom dan ember, digunakan sebagai tempat untuk mengaduk adonan dan menyimpan bahan-bahan untuk adonan seperti minyak goreng, gula aren, tepung, dsb. e. Taram, digunakan sebagai tempat untuk menyimpan adonan galamai dan beras rendang yang telah dicetak. Taram memiliki diameter 1 meter. f. Mesin penggiling, digunakan untuk menggiling beras ketan menjadi tepung ketan yang akan digunakan sebagai bahan baku beras rendang. g. Sendok kayu, digunakan untuk mengaduk dan menggoreng adonan di kuali. Sendok kayu yang digunakan memiliki panjang 1 meter dan diameter sendok ± 10 cm. h. Paleh-paleh, merupakan meja yang terbuat dari bambu yang digunakan sebagai tempat menjemur dan mengeringkan adonan yang telah dicetak seperti kipang dan batiah. i. Kukuik, digunakan untuk membersihkan singkong yang akan dimasak untuk dijadikan sanjai. j. Katam, merupakan kayu yang berlapis pisau untuk memotong-motong singkong yang akan dijadikan sanjai. k. Panci, digunakan untuk menyimpan bahan-bahan untuk adonan seperti gula aren yang telah dicairkan, minyak goreng, dsb. l. Kompor, digunakan sebagai alat utama untuk memasak adonan. m. Lampu api cetak, digunakan untuk membungkus dan mengemas produk yang telah dicetak.

n. Timbangan, untuk menakar adonan dan bahan baku produk. o. Mesin parut, digunakan untuk memarut kelapa yang akan dijadikan santan untuk adonan. p. Paranta, merupakan meja-meja yang terbuat dari bambu yang digunakan untuk menjemur bahan baku batiah. q. Rangsang, merupakan periuk/panci yang digunakan untuk merebus beras ketan yang akan dijadikan bahan dasar batiah dan kipang. r. Lumpia, digunakan untuk mencetak adonan karak kaliang. s. Toya, merupakan tempat meletakkan adonan karak kaliang yang sudah dicetak. t. Kuas, digunakan untuk mengolesi bumbu balado pada keripik sanjai.

5.3.2 Sumberdaya Manusia Jumlah karyawan yang bekerja di Industri kecil ”Erina” saat ini adalah 42 orang. Jumlah dan spesifikasi karyawan pada industri kecil ”Erina” dapat dilihat pada Lampiran 1. Tenaga kerja yang ada terdiri atas 7 orang laki-laki dan 35 orang wanita. Adapun persyaratan untuk menjadi karyawan di ”Erina” adalah memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam memproduksi makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, memiliki kepercayaan diri dan pendidikan minimal SD. Setiap karyawan mendapatkan gaji berdasarkan jumlah produksi/jumlah produk yang dipacking karyawan dan pembayaran dilakukan per minggu. Sistem recruitment yang dilakukan oleh ”Erina” yaitu berdasarkan sistem kekeluargaan dan kekerabatan dan pada umumnya merekrut masyarakat sekitar.

5.3.3 Sumberdaya Modal Modal usaha yang digunakan ”Erina” berasal dari modal pribadi dan modal dari luar. Modal dari luar berasal dari pinjaman Bank BRI Kota Payakumbuh yang berjumlah ± dua pertiga dari total modal usaha. Aset yang dimiliki oleh ”Erina” terdiri dari dua jenis yaitu berupa aktiva tidak lancar (bangunan & perlengkapan) dan aktiva lancar (uang).

5.4 Kegiatan Operasional ”Erina” Pada tahun 2008, kapasitas produksi ”Erina” tidak mengalami peningkatan

dibandingkan

dengan

kapasitas

produksi

pada

tahun-tahun

sebelumnya. Penjualan produk ”Erina” berfluktuatif setiap harinya. Pada tahun 2008 ”Erina” hanya mengalami peningkatan keuntungan ± 1 persen dari tahun sebelumnya. 1. Produksi dan Pengemasan Galamai dan Beras Rendang Galamai merupakan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang terbuat dari tepung dan gula aren dan beras rendang terbuat dari tepung beras dan gula. Proses produksi galamai dan beras rendang dilakukan setiap hari di Parit Rantang Kota Payakumbuh. Jumlah produksi galamai dan beras rendang setiap hari bervariasi tergantung pada jumlah permintaan pasar. Proses produksi galamai dan beras rendang dapat dilihat pada Lampiran 2. 2. Produksi dan Pengemasan Keripik Sanjai Balado Sanjai balado merupakan makanan tradisional suku Minangkabau yang terbuat dari keripik singkong dengan bumbu pedas. Keripik sanjai

”Erina” diproduksi di Tanjung Parit Rantang, namun sebagian besar dipasok dari pengrajin keripik sanjai di Padang Tinggi Kota Payakumbuh. Keripik sanjai yang telah digoreng kemudian diberi bumbu balado dan dikemas di tempat produksi ”Erina” di Ngalau. Proses produksi sanjai balado diakukan setiap hari karena permintaan pasar untuk keripik balado ”Erina” selalu tinggi di berbagai Kota di Sumatera Barat dan di beberapa Kota di Propinsi lainnya. Proses produksi keripik sanjai balado dapat dilihat pada Lampiran 3. 3. Produksi dan Pengemasan Batiah Batiah adalah makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang terbuat dari beras ketan. Beras ketan tersebut direbus kemudian dicetak dan dikeringkan selama 1-2 hari. Setelah kering, beras ketan yang telah menjadi keripik mentah tersebut digoreng dan dikemas. Proses produksi batiah dilakukan di Padang Tinggi. Proses produksi serta pengemasan dilakukan setiap hari. Batiah yang telah dikemas dan siap dipasarkan disimpan di Gudang Kantor ”Erina” di Parit Rantang, Kota Payakumbuh. Proses produksi batiah dapat dilihat pada Lampiran 4. 4. Proses Produksi dan Pengemasan Karak Kaliang Proses produksi karak kaliang dilakukan setiap hari di Bonai Koto Nan IV, Kota Payakumbuh. Produk karak kaliang yang telah dikemas dapat disimpan dalam jangka waktu yang cukup lama. Di samping itu, produk karak kaliang ”Erina” juga memiliki rasa yang lebih gurih dibandingkan dengan produk pesaingnya. Proses produksi karak kaliang dapat dilihat pada Lampiran 5.

5. Proses Produksi dan Pengemasan Kipang Kipang adalah makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang terbuat dari beras ketan dan gula aren. Proses produksi kipang tidak dilakukan setiap hari dan kapasitas produksinya tergantung pada jumlah permintaan pasar. Produksi kipang dilakukan di Parit Rantang, Kota Payakumbuh. Lampiran 6 menggambarkan proses produksi kipang ”Erina”.

5.5. Pemasaran Pemasaran produk ”Erina” dilakukan pada berbagai kota di Propinsi Sumatera Barat dan Riau. Pemasaran dilakukan di Kota Payakumbuh, Bukittinggi, Padang, Solok, Padang Panjang, Pekanbaru, dan Duri. Dalam hal promosi, industri ”Erina” mengandalkan pengunjung yang telah datang sebagai alat promosi terbesar untuk menarik pengunjung. Pemilik industri ”Erina” percaya bahwa promosi dari mulut ke mulut adalah cara yang paling efektif untuk mempromosikan ”Erina” . Namun demikian, ”Erina” tetap melakukan promosi melalui kerjasama dengan instansi pemerintah dan kantor seperti Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh, Dinas Pariwisata Kota Payakumbuh dan Propinsi Sumatera Barat, dan Dinas Koperasi dan UKM yakni melalui bazar-bazar dan pameran-pameran pada tingkat kota, propinsi, dan pada tingkat nasional.

5.6 Penelitian dan Pengembangan Pemilik ”Erina” memiliki minat, keterampilan dan pengalaman yang sangat dalam terhadap produksi, pemasaran, dan pengembangan usaha makanan

tradisional khas Kota Payakumbuh. Sejauh ini, pengembangan makanan tradisional khas daerah hanya berupa variasi ukuran produk. Namun demikian, pihak industri ”Erina” ke depannya akan mencoba untuk memvariasikan rasa makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

VI. PEMBAHASAN

6.1 Analisis Lingkungan Umum Suatu perusahaan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor eksternal. Analisis lingkungan umum suatu perusahaan digunakan untuk menganalisis pengaruh eksternal perusahaan terhadap “Erina”, yaitu: (1) politik dan hukum, (2) ekonomi, (3) sosial dan budaya, dan (4) teknologi.

6.1.1 Politik dan Kebijakan Pemerintah a. Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dinas Koperasi dan UKM menyediakan akses pembiayaan bagi KUMKM melalui pola dana bergulir yang bertujuan untuk memberikan layanan pembiayaan secara mandiri bagi KUMKM yang belum memenuhi kriteria kelayakan perbankan

umum.

Dana

bergulir

dikelola

secara

profesional

dengan

mengedepankan kepentingan pelayanan Koperasi, Usaha Mikro, Kecil Dan Menengah (KUMKM) secara transparan, akuntabel, produktif, efisien dan efektif.6 Selain meluncurkan program dana bergulir UMKM, Kementrian Koperasi dan UKM juga melakukan program pemotongan hutang (haircut) bagi UMKM yang bertujuan membantu UMKM yang terjerat hutang agar bisa kembali membangun usahanya. Dana haircut ditujukan bagi UMKM yang memiliki kredit macet 5 miliar rupiah ke bawah. Dalam pelaksanaannya, UKM dapat mengajukan pinjaman ke bank pemerintah yang sudah menjalin kerjasama dengan Asuransi Kerugian Indonesia (Askrindo), sehingga pemilik UKM tidak perlu memiliki

6

Anonimus. Dana Bergulir Kementrian Koperasi dan UKM. www.danabergulir.com Diakses Tanggal 12 Januari 2008

penjaminan (colateral). Program haircut juga bisa berupa write off, seperti penghapusan hutang pemilik UKM di bank atau pemotongan berupa bunga atau pengurangan hutang. Melalui kebijakan ini, pemilik UKM memiliki kesempatan dan peluang untuk mendapat pinjaman dari Bank untuk memajukan usahanya.7

b. Dukungan Instansi Pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh Pemerintah daerah Propinsi Sumatera Barat memberikan perhatian khusus terhadap

pembinaan

dan

pengembangan

UKM

untuk

menggali

dan

mengoptimalisasikan keunggulan daerah. Diantaranya adalah dengan memperkuat infrastruktur UKM dalam bidang pemasaran, produksi, pengadaan barang dan jasa, serta pembiayaannya, mengembangkan pusat-pusat produksi UKM yang terkait dengan fungsi marketting mix (Product, Place, Price, dan Promotion) terutama yang berada pada tingkat pemerintahan nagari (tingkat kecamatan dan tingkat kotamadya).8 Potensi sumber kekayaan alam/sumberdaya alam diolah melalui UKM dikelola melalui institusi pemerintahan melalui PIER (Pusat Informasi Ekonomi Rakyat) yang dikemas sebagai pusat data dan informasi ekonomi rakyat, pengembangan produk dan jasa, pemasaran dan promosi (ekspor), pembinaan SDM dan kegiatan-kegiatan lainnya yang memberikan manfaat bagi stakeholder UKM di Sumatera Barat. PIER dapat membantu kemajuan UKM secara bergantian di berbagai kabupaten dan kotamadya di Sumatera Barat melalui pameran-pameran maupun kegiatan promosi produk dan jasa lainnya.9 Di samping terbentuknya PIER di masing-masing kenagarian, pemerintah daerah Propinsi Sumatera Barat juga melakukan upaya pengembangan pasar 7

Anonimus. Haircut Dorong Kebangkitan. www.danabergulir.com Diakses Tanggal 12 Januari 2008 8 Anonimus. Akselerasi Pembiayaan UKM. www.kompas.on-line Diakses Tanggal 12 Januari 2008 9 Anonimus. Mengharapkan UKM Berwujud Koperasi. www.kompas.on-line Diakses tanggal 12 Januari 2008

regional UKM (Riau, Jambi, dan Kepulauan Riau), nasional (Jakarta), dan internasional (Singapura, Malaysia, Brunei Darusslam, negara-negara ASEAN lainnya) dengan mengembangkan pemasaran produk dan jasa potensial, seperti jenis produk dan komoditas, kemampuan supply, kualitas, kemasan, pengiriman tepat waktu, dan pendanaan perdagangan. Pemerintah daerah Sumatera Barat juga melakukan penetrasi pasar global (ekspor) UKM secara terintegrasi baik di tingkat propinsi, kabupaten dan kota maupun melalui peran serta Perguruan Tinggi dan lembaga-lembaga sosial ekonomi masyarakat, tokoh ninik mamak, alim ulama, dan dukungan dari lembaga perbankan daerah. Pada beberapa UKM handicraft, pemerintah Kota Payakumbuh dan Propinsi Sumatera Barat juga menjalin kerjasama untuk menarik investor-investor yang berminat untuk menanamkan modalnya untuk pengembangan UKM, seperti: kerjasama dengan perantauperantau sukses suku Minangkabau.10 UKM di bidang makanan tradisional khas Kota Payakumbuh memberikan kontribusi besar terhadap sumbangan Pendapatan Asli Derah Kota Payakumbuh. Oleh karena itu, pemerintah Kota Payakumbuh memberikan perhatian khusus terhadap pengembangan dan pembinaan UKM-UKM tersebut. Deperindag Kota Payakumbuh melakukan pembinaan kewirausahaan (entrepreneurship) secara berkala yang dilakukan setiap bulan di Kota Payakumbuh. Pembinaan ini mencakup

pembinaan

untuk

memulai

usaha,

menjalankan

usaha,

dan

mengembangkan usaha. Deperindag secara rutin memberikan penyuluhan tentang pencatatan dan rekapitulasi keuangan UKM serta pembinaan pelabelan dan kemasan produk. Di samping itu, pemerintah Kota Payakumbuh dan Propinsi

10

Anonimus. Kebijakan Strategis. www.padangekspress.co.id Diakses Tanggal 12 Januari 2008

Sumatera Barat juga berfungsi sebagai fasilitator mesin-mesin produksi modern makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Di samping itu, Deperindag Kota Payakumbuh juga menyalurkan bantuan modal dan bantuan promosi produk-produk UKM khususnya UKM yang bergerak di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Dalam hal bantuan modal, Deperindag berperan aktif untuk menyalurkan dana bergulir dan dana

MAP (Modal Awal Pendanan) dari

Kementrian Koperasi dan UKM maupun dana-dana dari pemerintah daerah Sumatera Barat seperti IKSP dan IWAPI. Dalam hal promosi, Deperindag melakukan kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah lainnya baik di tingkat daerah maupun di tingkat nasional. Promosi tersebut dilakukan melalui pameranpameran dan bazar-bazar produk khas daerah. Seperti: pameran pasar rakyat menyambut hari-hari besar di tingkat Kota Payakumbuh, pameran PKM (Pengusaha industri Kecil dan Menengah), bazar sentra makanan khas dan handicaraft, pameran padang

fair di tingkat Propinsi Sumatera Barat dan

berbagai pameran-pameran dan kegiatan promosi lainnya yang dilaksanakan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan RI yang berskala nasional. Dukungan ini merupakan peluang UKM untuk mengembangkan dan memajukan usahanya. c. Stabilitas Politik Nasional Indonesia pada tahun 2009 akan

melaksanakan pesta demokrasi

(PEMILU) dimana Indonesia mengalami transisi kepemimpinan. Kebijakan ekonomi menjelang pemilu mengakibatkan alokasi anggaran ke hal-hal yang tidak produktif sehingga mengakibatkan ekonomi kepanasan (overheating) dan membahayakan pembangunan ekonomi berkelanjutan.11 Terkait masalah stabilitas

11

Anonimus. Terobosan Kebijakan. www.seputar-indonesia.com Diakes Tanggal 13 Januari 2008

nasional, pada tahun 2009 kondisi Indonesia terancam akan mengalami instabilitas.12 Pemilu tahun 2009 mengurangi stabilitas nasional pada sektor ekonomi, politik, pendidikan, budaya, agama, kesehatan dsb. 13 Dalam hal ekonomi, persaingan partai politik untuk menyongsong pemilu 2009 berpotensi menimbulkan ancaman terhadap terganggunya proses produksi dan operasi industri di Indonesia. Pada Pemilu pada tahun 2004, industri kecil ”Erina” mengalami penurunan penjualan hingga lima persen. Pemilu 2009 berpotensi untuk mengurangi penjualan ”Erina” seperti pada Pemilu tahun 2004.

6.1.2 Ekonomi a. Inflasi Menurunkan Daya Beli Inflasi dapat membahayakan perekonomian karena menurunkan nilai uang yang dipegang masyarakat sehingga menurunkan daya beli masyarakat. Pendapatan rill yang berkurang dapat berdampak pada turunnya pengeluaran untuk konsumsi makanan-makanan jenis tertentu sehingga akan membawa ancaman bagi industri yang bergerak di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas daerah.14

Tabel. 20 Sumbangan Kelompok Pengeluaran pada Inflasi Nasional Januari 2007

Kelompok Pengeluaran Umum 1. Bahan Makanan 2. Makanan Jadi, Minuman, Rokok, dan Tembakau 3. Perumahan, Air, Listrik, Gas, dan Bahan Bakar 4. Sandang 5. Kesehatan 6. Pendidikan, Rekreasi, dan Olahraga 7. Transpor, Komunikasi, dan Jasa Keuangan

Andil Inflasi (Persen) 1.04 0.69 0.15 0.17 - 0.01 0.02 0.00 0.02

Sumber: Badan Pusat Statistik, 2007 12

Anonimus. Pemilu 2009 Pemerintah Harus Jadikan 2007 Tahun Terakhir Bekerja.www.kompas.on-line Diakses Tanggal 8 Februari 2008 13 Anonimus. www.syauqi-online.blogspot.com Diakses Tanggal 8 Februari 2008 14 Anonimus. www.seputar-indonesia.com. Diakses Tanggal 8 Februari 2008

Berdasarkan data di atas dapat dilihat bahwa pada bulan Januari 2007 terjadi inflasi 1,04 persen.15 Inflasi terjadi karena kenaikan harga yang ditunjukkan oleh kenaikan indeks pada semua kelompok barang dan jasa dimana inflasi terbesar terjadi pada kelompok makanan. Pada awal tahun 2008, perekonomian ekonomi nasional terancam dengan meningkatnya laju inflasi atau harga-harga komoditas dunia. Perlambatan dan memanasnya ekonomi global tersebut dapat berimbas pada perekonomian Indonesia. Di samping itu meningkatnya laju inflasi Indonesia pada awal tahun 2008 juga disebabkan oleh imbas meningkatnya laju inflasi dunia yang berasal dari pesatnya peningkatan harga minyak mentah dunia. Berdasarkan data BPS, selama Januari-Maret tahun 2008 tingkat inflasi mencapai 3,41 persen. Secara berturut-turt tingkat inflasi Januari (1,77 persen), Februari (0,65 persen), dan Maret (0,95 persen). Laju inflasi selama bulan Maret (0,95 persen) ini merupakan inflasi tertinggi selama tujuh tahun terakhir. Inflasi yang semakin tak terkendali ini dapat mempengaruhi perekonomian nasional Indonesia dan berimbas pada keberlangsungan industri-industri di Indonesia.16 b. Fluktuasi Harga Bahan Baku Kenaikan harga komoditas yang terjadi saat ini yang berlangsung terusmenerus berpotensi menimbulkan gelembung ekonomi (economic bubble). Pecahnya gelembung ekonomi nantinya dapat membuat perusahaan rugi besarbesaran.17 Naiknya harga bahan baku komoditas pangan membuat harga bahan pangan menjadi meningkat termasuk harga minyak goreng. Pada awal tahun 2008, harga minyak goreng meningkat hingga Rp.10.000,00 per kilogram.18 Minyak goreng merupakan bahan baku utama dalam industri makanan tradisional khas 15

Perkembangan Indeks Harga Konsumen/Inflasi. BPS, 1 Februari 2007 Anonimus. Inflasi Mengancam Ekonomi Indonesia. www.media-indonesia.com Diakses Tanggal 25 Februari 2008 17 Anonimus. BI Waspadai Harga Komoditas. www.kompas.on-line Diakses Tanggal 14 Februari 2008 18 Anonimus. Policy tak kredibel, Produsen Bandel. www.republika.on-line. Diakses Tanggal 14 Februari 16

Kota Payakumbuh ”Erina”.

Harga minyak goreng dan harga bahan-bahan

produksi lainnya yang berfluktuasi menyebabkan biaya total produksi juga berfluktuasi sehingga mempengaruhi harga jual produk. Namun, ”Erina” biasanya tidak menaikkan harga jual produknya langsung setelah harga bahan baku meningkat, ”Erina” menaikkan harga jual produknya ketika harga bahan baku sudah naik lebih dari ± 5 persen.

6.1.3 Sosial dan Budaya Minangkabau merupakan suku di Propinsi Sumatera Barat. Masyarakat Minangkabau dikenal sebagai masyarakat yang senang merantau. Merantau merupakan salah satu budaya suku Minangkabau yang telah diwarisi secara turun temurun. Budaya Minangkabau mengajarkan kepada masyarakatnya untuk hidup maju, mandiri, dan lepas dari ketertinggalan. Hal ini menyebabkan masyarakat Minangkabau berdomisili hampir di semua daerah di Indonesia dan mancanegara. Budaya lainnya adalah budaya untuk memproduksi makanan tradisional khas suku Minangkabau. Masyarakat suku Minangkabau dikenal memiliki keahlian dalam produksi makanan dan masakan daerah. Hal ini menyebabkan banyak masyarakat suku Minangkabau membangun usaha di bidang ini. Banyaknya masyarakat perantau dan keahlian untuk memproduksi makanan, menyebabkan berkembangnya usaha-usaha dan industri-industri di bidang produksi makanan tradisional khas daerah. Bagi masyarakat perantau, makanan tradisional khas daerah dapat dijadikan oleh-oleh khas daerah suku Minangkabau. Begitu juga halnya dengan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Pada hari-hari libur dan hari-hari besar nasional, biasanya

masyarakat perantau suku Minangkabau kembali ke kampung halaman dan membawa oleh-oleh makanan tradisional khas daerahnya untuk dibawa kembali ke daerah rantau.19 Kecenderungan ini menyebabkan permintaan untuk makanan tradisional khas suku Minangkabau ini meningkat dibandingkan dengan hari-hari biasa. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik, peningkatan penjualan dapat dilihat dari omset ”Erina” yang bisa mencapai lebih Rp. 10.000.000,00 per hari pada hari-hari besar dan hari-hari libur nasional atau meningkat lima hingga enam kali lipat dari hari-hari biasanya.

Total Omset (Rp 000)

Total Omset Industri Kecil Erina Bulan Oktober 2007 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Tanggal

Gambar.7 Total Omset ”Erina” Bulan Oktober 2007

6.1.4 Teknologi Kekuatan teknologi dapat menjadi keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan karena perkembangan teknologi dapat menurunkan biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi tidak ketinggalan. Dalam industri makanan, saat ini sudah terdapat banyak mesin-mesin industri modern. Mesin-mesin dapat mengefisienkan produksi perusahaan. Di samping mesin, perkembangan teknologi 19

Anonimus. www.wikipedia.org Diakses Tanggal 14 Februari 2008

pada industri makanan juga dapat dilihat pada kemasan produk yang semakin menarik seperti penggunaan aluminium foil dan teknologi dalam menciptakan variasi rasa pada makanan seperti rasa durian pada beras rendang dan galamai. Hal tersebut merupakan peluang bagi industri-industri yang bergerak dalam produksi makanan khususnya makanan tradisional khas daerah.

6.2 Analisis Industri Lingkungan industri merupakan lingkungan eksternal yang membentuk persaingan

yang

dihadapi

oleh

perusahaan.

Kemampuan

perusahaan

menempatkan diri dalam menghadapi berbagai faktor pembentuk persaingan dalam industri sangat penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Teori yang digunakan adalah teori Michael Porter yang menganalisis lima faktor persaingan, yaitu: (1) tingkat rivalitas antara peserta industri, (2) ancaman pesaing baru, (3) ancaman produk substitusi, (4) daya tawar pemasok, dan (5) daya tawar pembeli.

6.2.1 Tingkat Persaingan dalam Industri Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam suatu industri, antara lain: (1) banyaknya pesaing, (2) pertumbuhan industri, (3) biaya tetap atau penyimpanan tinggi, (4) ketidakadaaan diferensiasi, (5) skala ekonomis, dan (6) hambatan untuk keluar industri tinggi. Dalam menjalankan usahanya, “Erina” menghadapi pesaing yang cukup banyak sehingga tingkat persaingan dalam industri tersebut menjadi tinggi. Pesaing-pesaing terdekat “Erina” dijabarkan masing-masing sebagai berikut:

a. Tek Tam “Tek tam” merupakan salah satu industri kecil penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang cukup terkenal di Kota Payakumbuh. Industri kecil “Tek Tam” berada di Jalan Latsitarda VI No. 114, Kelurahan Parit Rantang, Kota Payakumbuh. Lokasi usaha “Tek Tam” tidak berada di tepi jalan raya, akan tetapi merk “Tek Tam” yang terkenal menyebabkan tempat itu selalu ramai dikunjungi pelanggannya, baik pelanggan di Kota Payakumbuh, maupun pelanggan dari kotakota lain. Usaha makanan tradisional “Tek Tam” merupakan usaha keluarga yang resepnya telah diturunkan secara turun temurun. Pemilik usaha ini adalah Ibu Tam yang akrab dikenal dengan sapaan ”Tek Tam”. Menurut pemilik, usahanya telah dimulai sejak 50 tahun yang lalu. Resep dan rasa yang khas menyebabkan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang diproduksi ”Tek Tam” tetap bertahan dan berkembang hingga sekarang. Namun demikian, merk dagang ”Tek Tam” baru diresmikan lima tahun yang lalu tepatnya pada tahun 2003. Selain memproduksi makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, ”Tek Tam” juga melakukan pemasaran terhadap produk-produk olahannya. Selain memasarkan di Kota Payakumbuh, ”Tek Tam” juga memasarkan produknya di Kota Padang dan beberapa kota lain di Sumatera Barat. Di samping itu, ”Tek Tam” juga melayani penjualan langsung di tempat produksi. Produk ”Tek Tam” tidak menggunakan pengawet, namun hal ini tidak mempengaruhi daya tahan produk secara signifikan. Pengolahan yang tepat dan hati-hati menyebabkan produk ini memiliki daya tahan yang cukup lama dibandingkan dengan produk industri-industri sejenis lainnya. Kemasan yang

digunakan ”Tek Tam” untuk produk-produknya juga tergolong unik. ”Tek Tam” menggunakan ”karisiak” daun pisang untuk mengemas produknya. Produk ”Tek Tam” memiliki harga yang sedikit lebih mahal dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut pemilik, harga produk ”Tek Tam” tidak ditetapkan berdasarkan harga pesaing karena menurut pemilik produk ”Tek Tam” memiliki rasa yang khas dan gurih serta kemasan yang lebih menarik. Harga ”Tek Tam” ditetapkan berdasarkan harga bahan baku dan kualitas olahannya. Dalam menjalankan usahanya, ”Tek Tam” tidak mempekerjakan karyawan dari luar karena semua karyawan ”Tek Tam” adalah kerabat-kerabat dekat pemilik. Hal ini menyebabkan kekeluargaan yang ada pada usaha ”Tek Tam” menjadi sangat erat. Dalam proses produksinya, ”Tek Tam” tidak menggunakan mesin-mesin modern. b. Pusako Minang Industri kecil ”Pusako Minang” berada di Jalan Rambutan No. 29 Kelurahan Padang Tinggi RT 01/RW 02, Kota Payakumbuh. Pemilik ”Pusako Minang”, Ismanidar, mendirikan usahanya pada tahun 1985. Dalam menjalankan usahanya, pemilik melakukan kegiatan produksi sekaligus pemasaran terhadap produk-produk tersebut. Produk yang diproduksi oleh ”Pusako Minang” antara lain : batiah, galamai, karak kaliang, dan beras rendang. Produk unggulan ”Pusako Minang” adalah batiah. Saat ini, batiah ”Pusako Minang” dan berbagai produk lainnya telah dipasarkan di berbagai daerah di Propinsi Sumatera Barat. Seperti: Payakumbuh, Bukittinggi, Batu Surek, dan Lembah Anai. Selain itu, ”Pusako Minang” juga memasarkan produknya di beberapa kota di luar Sumatera Barat seperti Dumai, Pekanbaru, dan

Bengkulu. Harga yang ditetapkan oleh ”Pusako Minang” tidak didasarkan pada pertimbangan harga yang ditetapkan oleh pesaing, akan tetapi ditetapkan berdasarkan total biaya produksi. Saat ini, karyawan ”Pusako Minang” berjumlah 15 orang. Pada umumnya, karyawan direkrut dari sekitar tempat industri sehingga rasa kekeluargaan antara karyawan menjadi erat. Promosi yang telah dijalankan ”Pusako Minang” sejauh ini adalah melalui radio dan mengandalkan promosi dari mulut ke mulut. ”Pusako Minang” hanya memiliki satu tempat produksi yang berukuran ± 15x15 meter. Tempat produksi ”Pusako Minang” cukup luas, tidak pengap dan dalam kondisi yang cukup bersih. Pada tempat yang sama, terdapat sebuah kios dan gudang tempat penyimpanan produk yang telah selesai dikemas dan siap dipasarkan. c. Utama Industri ”Utama” berada di Padang Tinggi No. 48 Rt 01/RW 01, Kota Payakumbuh. Pemilik industri kecil ”Utama” adalah Ibu Maimun.”Utama” memiliki dua bangunan tempat produksi dan pengemasan produk. Bangunan pertama berada di Padang Tinggi, yang telah berdiri sejak tahun 1992. Bangunan ini merupakan tempat produksi utama industri kecil ”Utama”. Bangunan ini memiliki luas ± 800 m2. Disamping itu, pemilik juga memiliki bangunan di Jalan Imam Bonjol seluas ± 800 m2 yang digunakan sebagai tempat pengemasan produk dan gudang. Produk yang dihasilkan ”Utama” adalah beras rendang, galamai, dan batiah. Proses produksi tidak dilakukan setiap hari karena menurut pemilik,

proses produksi dilakukan berdasarkan permintaan barang dari pelanggan. ”Utama” menetapkan harga produknya berdasarkan pada pertimbangan harga yang ditetapkan oleh pesaing. Di samping melakukan aktivitas produksi, ”Utama” juga melakukan aktivitas pemasaran produk-produk yang dihasilkannya. Saat ini, produk ”Utama” hanya dipasarkan di beberapa kota di Sumatera Barat karena menurut pemilik penjualan lebih banyak dilakukan secara langsung di tempat produksi. Hal ini menyebabkan banyak pelanggan ”Utama” yang melakukan transaksi langsung di tempat produksi ”Utama”. Salah satu kelebihan ”Utama” dibandingkan dengan pesaingnya adalah rasa yang khas dan lebih gurih. Hal ini disebabkan karena ”Utama” memasok bahan baku yang berkualitas dari luar Kota Payakumbuh. Sedangkan kelemahan ”Utama” adalah kurangnya promosi dan hubungan erat dengan instansi-instansi pemerintah dalam hal pembinaan dan pengembangan UKM d. Gonjong Limo ”Gonjong Limo” merupakan salah satu industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang telah berdiri sejak tahun 1980. Usaha ”Gonjong Limo” didirikan oleh Ibu Mitra Gusiar. Industri kecil ”Gonjong Limo” terletak di Jalan Dahlia No.17 Padang Tinggi, Kota Payakumbuh. Bila dibandingkan dengan pesaingnya, lokasi usaha ”Gonjong Limo” kurang strategis dan jauh dari jalan raya sehingga sulit diakses oleh pelanggannya. ”Gonjong Limo” hanya memiliki satu tempat produksi yang berukuran ± 10x10 meter. Proses pengemasan dan penyimpanan barang juga dilakukan pada

tempat yang sama. Tempat proses produksi yang kurang luas menyebabkan ruangan menjadi pengap dan gelap. Produk yang dihasilkan oleh ”Gonjong Limo” adalah batiah, galamai, beras rendang, dan kacang telor. Harga produk ditetapkan berdasarkan pada total biaya produksi dan tidak mempertimbangkan harga yang ditetapkan oleh pesaingnya. Saat ini, produk ”Gonjong Limo” hanya dipasarkan di tiga kota di Propinsi Sumatera Barat, yaitu: Payakumbuh, Bukittinggi, dan Kota Padang. Sejauh ini, ”Gonjong Limo” belum pernah melakukan promosi produk secara khusus. Hal ini menyebabkan merk ”Gonjong Limo” tidak terlalu dikenal oleh masyarakat sekitar dibandingkan dengan merk pesaingnya. e. Delima SY Industri ini terletak di Jalan Parit Rantang, Kota Payakumbuh. ”Delima SY” yang memiliki lokasi usaha yang cukup luas ini menawarkan produk yang bervariasi. Seperti: beras rendang, galamai, batiah, karak kaliang, dan kipang. Pengunjung dapat memilih beberapa pilihan produk dengan ukuran dan kemasan yang berbeda-beda. Disamping memproduksi sendiri beberapa produknya, ”Delima SY” juga memasok produk-produk dari industri sejenis yang belum memiliki merk dagang. Salah satu kelebihan industri ini adalah harga produk yang relatif bersaing. Pemilik ”Delima SY” menetapkan harga produk berdasarkan pada pertimbangan harga yang ditetapkan oleh pesaingnya. Kelebihan lainnya teletak pada kemasan yang cukup menarik. Sejauh ini, ”Delima SY” belum melakukan promosi khusus untuk memasarkan produknya.

6.2.2 Ancaman Pendatang Baru Menurut Porter (1993), ancaman masuknya pendatang baru ke dalam suatu industri tergantung kepada rintangan masuk yang ada dan reaksi para pesaing yang telah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Enam sumber rintangan memasuki industri, yaitu: (1) diferensiasi produk, (2) kebutuhan modal, (3) skala usaha, (4) biaya beralih pemasok, (5) akes ke saluran distribusi, dan (6) kebijakan pemerintah. Usaha di bidang makanan tradisional khas Kota Payakumbuh tidak begitu sulit untuk dilaksanakan. Hambatan untuk masuk ke industri ini hampir tidak ada. Untuk menjadi sebuah industri kecil di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional tidak dibutuhkan skala ekonomis yang besar karena usaha ini dapat dilakukan pada berbagai tempat dan berbagai lokasi serta pada berbagai skala usaha. Untuk membuat usaha ini juga tidak dibutuhkan modal yang besar karena pada umumnya pemilik industri kecil makanan tradisional khas di Kota Payakumbuh memulai usahanya dalam lingkup rumah tangga dan memanfaatkan alat-alat produksi yang ada sehingga modal yang dikeluarkan tidak terlalu besar. Disamping itu, produk makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat mudah untuk diproduksi karena pada umumnya memiliki resep dan rasa yang relatif sama. Bahan baku yang digunakan dalam proses produksi juga dapat dipasok dengan mudah. Sejauh ini, industri kecil yang berproduksi di bidang makanan tradisional khas Kota Payakumbuh tidak memiliki kendala dalam memasarkan produknya karena permintaan atas produk ini cukup besar dari berbagai daerah, latar belakang suku, usia, dan jenis kelamin.

Kebijakan pemerintah juga tidak menyulitkan untuk memulai usaha semacam ini. Peran pemerintah di bidang pembentukan, pembinaan, dan pengembangan UKM di Kota Payakumbuh cukup besar. Seperti Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Koperasi dan UKM, Dinas Pariwisata, dan berbagai instansi lainnya. Dukungan yang besar dari pemerintah daerah menyebabkan UKM ini berkembang pesat di kota Payakumbuh. Biaya beralih pemasok juga tidak terlalu besar karena pada umumnya pemilik usaha makanan tradisional khas daerah Kota Payakumbuh juga memproduksi produk-produk lain yang bukan merupakan makanan khas daerah Kota Payakumbuh.

6.2.3 Ancaman Produk-Produk Pengganti Produk pengganti merupakan produk-produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri tersebut. Produk pengganti utama dari suatu produk adalah produk yang memiliki kecenderungan harga dan prestasi yang lebih baik dibandingkan dengan produk dalam industri tersebut. Produk pengganti untuk makanan tradisional khas Kota Payakumbuh adalah produk industri-industri lainnya yang menawarkan harga, rasa, kualitas, kemasan, dan atribut-atribut lain yang berbeda.

6.2.4 Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan daya tawar (bargaining) terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk/jasa yang dibeli (Porter, 1993). Produk makanan tradisional khas Kota Payakumbuh pada umumnya menggunakan beras ketan yang diolah dengan

berbagai bumbu dan rasa. Dengan demikian, beras ketan merupakan input terpenting dalam usaha di bidang ini. Dalam menjalankan usahanya, para peserta industri dapat menggunakan beras ketan yang berasal dari lokal Kota Payakumbuh, maupun beras ketan yang diimpor dari Thailand. Kekuatan tawar menawar pemasok beras ketan lokal lebih kuat dibandingkan dengan peserta industri. Berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara dengan salah satu pemilik industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, diketahui bahwa beras ketan produksi lokal memiliki kualitas yang lebih bagus, rasa yang lebih gurih, dan daya tahan yang lebih lama dibandingkan dengan beras ketan yang diimpor dari Thailand. Hal ini disebabkan karena beras ketan lokal diproduksi secara tradisional, tanpa menggunakan bahan kimia dan dipanen saat beras tersebut sudah matang dan layak panen. Dalam industri makanan di Kota Payakumbuh, sebagian besar pemilik industri menggunakan bahan baku lokal meskipun sulit untuk didapat dan memiliki harga yang relatif lebih mahal. Hal ini menyebabkan posisi pemasok beras ketan lokal di Payakumbuh menjadi kuat dibandingkan dengan para peserta dalam industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Hal berbeda dihadapi oleh industri yang menggunakan beras ketan yang diimpor dari Thailand. Beras ketan Thailand memiliki rasa yang kurang gurih dibandingkan dengan beras ketan lokal meskipun memiliki harga yang relatif lebih murah. Hal ini menyebabkan posisi pemasok beras ketan Thailand bisa dikatakan sama kuat mengingat para peserta industri merupakan konsumen bagi pemasok. Walaupun jumlah pemasok beras ketan Thailand lebih sedikit

dibandingkan dengan peserta industri, tetapi kekuatan tawar menawar pemasok beras ketan Thailand relatif berimbang dengan industri.

6.2.5 Daya Tawar Pembeli Kekuatan pembeli dalam industri sangat ditentukan dari karakter pasarnya dan kepentingan relatif pembeli dari industri yang bersangkutan. Pembeli yang dihadapi ”Erina” memiliki kekuatan yang besar. Saat ini, industi yang bergerak di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat menguntungkan pembeli karena banyaknya industri yang menawarkan produk-produk yang relatif sama. Kondisi ini menyebabkan pembeli memiliki pilihan produk yang banyak, sehingga pembeli dengan mudah dapat berpindah dari suatu industri ke industri lainnya jika kebutuhan atau permintaan mereka tidak dapat dipenuhi. Disamping itu, proses untuk berpindah industri juga memungkinkan karena biaya peralihan atau biaya untuk berpindah industri sangat kecil karena anggota industri memiliki lokasi yang saling berdekatan dan menawarkan produk yang relatif sama dan dengan harga yang bersaing.

6.3 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal suatu perusahaan dapat dilakukan melalui pendekatan fungsional yang meliputi fungsi-fungsi: (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan dan akuntansi, (4) produksi/operasi, dan (5) sumberdaya manusia. Analisis pada masing-masing fungsi tersebut dijabarkan sebagai berikut:

6.3.1 Analisis Manajemen Fungsi manajemen yang dijalankan oleh ”Erina” cukup sederhana. Pemilik ”Erina” merangkap jabatan sebagai ketua, sekretaris dan bendahara

dimana pemilik mengkoordinir keuangan dan produksi serta pencatatanpencatatan permintaan secara langsung. Perencanaan ”Erina” seperti perencanaan produk, perencanaan harga, perencanaan distribusi, pengembangan dan kebijakan utama semua dilakukan oleh pemilik. Pemilik ”Erina” merupakan orang yang sangat berpengalaman dalam usaha produksi dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh karena telah menjalani usaha tersebut selama lebih dari 30 tahun. Perencanaan jangka panjang perusahaan tergolong bagus karena pemilik memiliki keinginan besar untuk mengembangkan dan memperbesar skala usahanya. Pelaksanaan kegiatan secara umum memenuhi rencana yang sudah ditetapkan pemilik. Akan tetapi, pemilik ”Erina” belum menuangkan tujuan perusahaan tersebut dalam visi dan misi perusahaan. Dalam proses perencanaan kuantitas produk, karyawan ”Erina” dapat merencanakan dan menentukan kuantitas produk yang diproduksi sesuai dengan jumlah permintaan produk setiap harinya tanpa harus menunggu instruksi pemilik.

6.3.2 Analisis Pemasaran Dalam hal pemasaran, ”Erina” melakukan penetrasi pasar dengan membangun jejaring dan hubungan baik dengan dinas-dinas pemerintahan dan lembaga-lembaga lain yang terkait dengan UKM. Bauran pemasaran ”Erina” dijabarkan sebagai berikut: a. Produk (Product) Produk yang dihasilkan oleh ”Erina” merupakan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Produk olahan yang diproduksi dan dikembangkan

”Erina” cukup beragam seperti: galamai, beras rendang, karak kaliang, batiah, kipang, dan keripik sanjai balado. Produk-produk olahan ”Erina” pada umumnya menggunakan bahan baku lokal yang dipasok dari Kota Payakumbuh. Akan tetapi, resep yang khas menyebabkan produk ”Erina” memiliki kualitas yang bagus. Produk olahan yang beragam (terdiri dari enam jenis produk) dan memiliki rasa yang khas menimbulkan citra baik ”Erina” di mata konsumen. Di samping menjual produk-produknya, ”Erina” juga memasarkan produk-produk makanan tradisional yang dipasok dari berbagai industri-industri kecil lainnya di Kota Payakumbuh. Produk olahan dari industri-industri lain ini dipajang dan dipasarkan di kios-kios ”Erina”. Produk-produk tersebut antara lain: kacang tojin, karupuak kareh-kareh, kerupuk lento, kue sapik, rakik udang, kacang tojin, pisang salai, sagun bakar, dan kue galang. Daftar produk dan harga produk ”Erina” dapat dilihat pada Lampiran 7. Pada lampiran tersebut dapat diketahui bahwa produk yang dijual pada kios ”Erina” 19 item merupakan produk ”Erina” dan 19 item dipasok dari industri-industri kecil lainnya di Kota Payakumbuh. Pendapatan dari makanan pasokan industri lain ± 10 persen dari total omset ”Erina” setiap bulannya. b. Harga (Price) Penetapan harga yang dilakukan oleh ”Erina” tidak didasarkan pada pertimbangan perilaku pesaing tetapi berdasarkan pada total biaya produksi perusahaan dengan mark up harga ± 10 persen. Secara umum, harga yang ditetapkan ”Erina” relatif lebih murah dibandingkan dengan harga yang ditetapkan oleh pesaing-pesaingnya. Namun demikian, harga yang bersaing ini

diikuti dengan kualitas yang baik pada produk-produk tersebut. Pemilik tidak menganggap harga sebagai hambatan utama perusahaan karena konsumen memiliki hak untuk memilih produk yang sesuai dengan kriteria harga dan selera konsumen. Perbandingan harga beberapa produk ”Erina” dibandingkan dengan harga yang ditetapkan pesaingnya dapat dilihat pada Tabel 21.

Tabel. 21 Perbandingan Harga Produk ”Erina” dengan Harga Produk Pesaingnya Nama Produk

Netto

Harga Produk (Rp)

(gram)

Erina

Tek Tam

Utama

P. Minang

Gonjong Limo

Delima

Beras Rendang

250

10.000

12.000

11.000

11.000

11.000

11.000

Beras Rendang

100

4.500

5.000

4.500

5.000

4.500

5.000

Galamai

250

10.000

12.500

11.000

11.000

11.000

11.000

Galamai

100

4.500

6.000

4.500

5.000

4.500

4.500

Batiah

250

5.000

5.000

5.000

6.000

5.000

5.000

Karak Kaliang

250

5.000

-

-

5.000

-

5.500

Kipang Keripik sanjai balado

200

6.000

6.000

-

-

-

6.500

250

10.000

-

-

-

-

-

c. Distribusi (Place) Lokasi ”Erina” dapat dengan mudah diakses karena ”Erina” berada pada pusat Kota Payakumbuh. Payakumbuh merupakan kota yang terletak di tengahtengah jalur kota Padang-Pekanbaru. Lokasi yang strategis ini memudahkan ”Erina” untuk memasarkan produk pada konsumennya. Distribusi produk ”Erina” ke luar kota biasanya dilakukan oleh staf penjualan ”Erina” dan melalui agen. Sementara itu, penjualan di dalam Kota Payakumbuh dilakukan oleh staf penjualan ”Erina”. Berdasarkan keterangan pemilik, ± 70 persen produk ”Erina” dipasarkan ke agen-agen ”Erina” yang berada di luar Kota Payakumbuh, 10

persen dipasarkan pada agen-agen ”Erina” di Kota Payakumbuh, dan 20 persen produknya dijual langsung pada end user di kios-kios milik ”Erina”. Sejauh ini, ”Erina” mendistribusikan produknya hanya di Propinsi Sumatera Barat dan beberapa kota di Propinsi Riau. Pemasaran dan pendistribusian belum dilakukan di propinsi-propinsi lain di Indonesia dan belum dipasarkan secara nasional. d. Promosi (Promotion) Sejauh ini, promosi yang dilakukan ”Erina” adalah melalui kerjasama dengan dinas-dinas pemerintahan seperti Dinas Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Koperasi dan UKM, serta Dinas Pariwisata. Kerjasama dilakukan melalui pameran-pameran produk khas suku Minangkabau secara berkala di tingkat kota, tingkat propinsi maupun tingkat nasional. Pameran yang dilakukan di tingkat kota antara lain saat perayaan ulang tahun Kota Payakumbuh, pasar rakyat menyambut hari raya, dsb. Sementara pameran pada tingkat propinsi dan nasional dilakukan melalui pameran sentra makanan ringan dan handicraft yang dilakukan setiap tahun secara nasional. Promosi perusahaan yang cukup ampuh adalah promosi melalui mulut ke mulut. Pengunjung/pelanggan yang berkunjung ke ”Erina” dapat menjadi sumber informasi tentang keberadaan ”Erina” sebagai penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Melalui promosi dari mulut ke mulut ini, pemilik mengharapkan pengunjung dan pelanggan ”Erina” yang sudah ada bisa berkembang lebih luas lagi.

6.3.3 Analisis Keuangan dan Akuntansi Pada

awal

berdirinya,

sekitar

tahun

1970-an,

pemilik

”Erina”

menggunakan modal sendiri. Namun demikian, dalam mengembangkan usahanya, pemilik ”Erina” memperoleh modal dari luar. Modal dari luar berasal dari pinjaman Bank BRI Kota Payakumbuh yang berjumlah ± dua pertiga dari total modal usaha saat ini. Hal ini menunjukkan bahwa rasio laverage perusahaan cukup besar. Rasio laverage menunjukkan seberapa besar perusahaan dibiayai oleh hutang. Hal ini juga menyebabkan rasio likuiditas perusahaan menjadi rendah yang menunjukkan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan yang tinggi dalam melunasi hutang-hutang jangka pendeknya. Di samping itu, penggunaan modal dari luar yang cukup besar menyebabkan keuntungan yang dihasilkan perusahaan digunakan untuk menyicil hutang dan untuk modal usaha berikutnya. Sistem pencatatan keuangan pun masih dilakukan dengan sederhana. Pencatatan keuangan ”Erina” belum menggunakan sistem akuntansi karena pencatatan yang dilakukan hanya berdasarkan pemasukan dan pengeluaran setiap harinya saja. Di samping itu, pencatatan belum terstruktur secara rapi. Dengan sistem pencatatan seperti ini, perusahaan sulit untuk mengukur kemampuan dan perkembangan perusahaan karena sulit membedakan antara uang milik pribadi dengan milik perusahaan.

6.3.4 Analisis Produksi/Operasi Fungsi produksi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah

masukan

menjadi

barang

dan

jasa.

Secara

produksi/operasi ”Erina” dapat diuraikan sebagai berikut:

rinci,

analisis

a. Pemasok (Supplier) Pemasok ”Erina” mencakup keseluruhan pemasok dalam input bahan baku yang digunakan oleh ”Erina”. Dalam menjalankan usahanya, ”Erina” memasok bahan baku lokal di Kota Payakumbuh. ”Erina” tidak memiliki kesulitan dalam mengakses bahan baku karena hampir seluruh bahan baku disupply dari Kota Payakumbuh. Bahan baku tersebut antara lain: beras ketan yang diolah menjadi tepung beras ketan, minyak goreng dan gula aren dan berbagai bahan baku pelengkap lainnya. b. Input Input dalam proses produksi digunakan dalam transformasi untuk mengubah input tesebut menjadi produk. Input yang digunakan ”Erina” dalam proses produksinya mencakup input peralatan material dan fasilitas serta input SDM. Bagi ”Erina”, proses produksi dirancang sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi kuantitas yang diminta pelanggan dan menghasilkan produk yang berkualitas. Oleh karena itu, bagi ”Erina”, setiap komponen input harus memenuhi standar, yaitu: Input material: ƒ

Beras ketan yang berkualitas dan memiliki daya tahan tinggi.

ƒ

Mesin-mesin produksi yang awet, tidak cepat rusak dan berkualitas.

ƒ

Alat-alat produksi lainnya yang tidak mudah rusak.

Sedangkan standar input SDM yang digunakan ”Erina” antara ain: ƒ

Memiliki pengetahuan dalam produksi makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

ƒ

Memiliki keterampilan.

ƒ

Memiliki motivasi yang kuat dalam usaha.

ƒ

Memiliki rasa percaya diri yang tinggi.

c.Proses Produksi Proses produksi merupakan tahapan untuk mengubah input menjadi produk yang siap dipasarkan/ditawarkan kepada pelanggan. Untuk menghasilkan produk terbaik, ”Erina” berproduksi sesuai dengan tahapan-tahapan proses yang telah selama berpuluh-puluh tahun sehingga produk yang dihasilkan dapat memenuhi keinginan pelanggan. Proses produksi ”Erina” dapat dilakukan setiap saat, terutama jika permintaan produk meningkat seperti pada hari-hari libur dan hari-hari besar nasional. Satuan unit waktu kerja

karyawan dapat ditambah

seiring dengan peningkatan jumlah permintaan pada hari-hari libur dan hari-hari besar tersebut. Kapasitas produksi “Erina” setiap hari dapat dilihat pada Lampiran 8. d.Output Output yang dihasilkan oleh ”Erina” cukup bervariasi. Seperti: galamai, beras rendang, karak kaliang, batiah, kipang, dan keripik sanjai balado. Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan., ”Erina” memproduksi produk berdasarkan resep yang sudah dijalankan selama bertahun-tahun secara turun temurun. e. Pelanggan Pelanggan ”Erina” tidak hanya berasal dari Kota Payakumbuh, akan tetapi juga berasal dari berbagai kota di Propinsi Sumatera Barat dan Indonesia. Target pasar produk ”Erina” juga tergolong luas karena ”Erina” membidik konsumen dari berbagi kalangan, umur, jenis kelamin, dan suku bangsa.

6.3.5 Analisis Sumberdaya Manusia Karyawan yang bekerja pada ”Erina” berjumlah 42 orang yang terdiri dari dua orang di bagian administrasi (kasir), tiga orang di bagian penjualan, dan 37 orang pada bagian produksi. Pada umumnya karyawan ”Erina” direkrut dari masyarakat yang berdomisili di sekitar area produksi ”Erina”. Namun demikian, ”Erina” juga mempekerjakan beberapa orang karyawan yang berasal dari luar Kota Payakumbuh. Perekrutan karyawan dilakukan berdasarkan sistem kekeluargaan sehingga para karyawan yang bekerja pada ”Erina” memiliki rasa kebersamaan dan keterbukaan yang baik serta memiliki rasa kekeluargaan yang erat. Para pekerja ini bekerja dengan pembagian kerja yang sangat sederhana. Mereka bekerja menurut unit usaha/jenis makanan yang diproduksi oleh ”Erina” yaitu pada produksi galamai dan beras rendang di Kelurahan Parit Rantang, produksi karak kaliang di Bonai Koto Nan IV, produksi batiah di Padang Tinggi serta produksi keripik sanjai balado di Ngalau. Karyawan yang direkrut ”Erina” rata-rata hanya menamatkan sekolah pada jenjang SD, SMP, dan SMA. Pada umumnya, karyawan yang bekerja pada ”Erina”, rata-rata telah bekerja di ”Erina” selama lebih dari 5 tahun. Bahkan, beberapa karyawan telah bekerja pada ”Erina” selama belasan tahun.

6.4 Ikhtisar Analisis 6.4.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman Identifikasi faktor eksternal menghasilkan sejumlah peluang yang dapat dimanfaatkan dan sejumlah ancaman yang harus diatasi atau dihindari oleh

”Erina”. Peluang dan ancaman yang dihadapi oleh ”Erina” secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 22.

Tabel. 22 Faktor Peluang dan Ancaman ”Erina”

ASPEK

PELUANG

Politik Kebijakan Pemerintah

ANCAMAN - Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional

- Dukungan Dinas Koperasi dan UKM - Dukungan Instansi Pemerintah Propinsi Sumbar dan Deperindag Kota Payakumbuh

Ekonomi

- Inflasi menurunkan daya beli - Fluktuasi harga bahan baku

Sosial, Budaya, dan Lingkungan Teknologi Ancaman Pendatang Baru Pembeli Ancaman Produk Substitusi Persaingan Antar Anggota Industri

- Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional - Inovasi produk, kemasan, dan mesinmesin industri - Industri mudah dimasuki pendatang baru - Pasar pelanggan tinggi - Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat - Tingkat persaingan tinggi

6.4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis faktor internal perusahaan menghasilkan sejumlah kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh “Erina”. Kekuatan dan kelemahan ini dapat digunakan untuk memanfaatkan sejumlah peluang dan menghindari sejumlah ancaman yang telah diidentifikasi sebelumnya. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan “Erina” diringkas pada Tabel 23.

Tabel. 23 Faktor Kekuatan dan Kelemahan ”Erina” Aspek Manajemen Pemasaran

Kekuatan

Kelemahan

- Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu - Harga produk bersaing - Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah

Keuangan dan Akuntansi Produksi/Operasi SDM

- Produksi dapat dilakukan setiap saat - Loyalitas karyawan tinggi

- Manajemen masih sederhana - Daerah pemasaran masih terbatas

- Sebagian besar menggunakan modal dari Bank - Pencatatan keuangan masih sederhana - Teknologi yang digunakan masih tradisional

6.4.3 Analisis Matriks EFE Analisis lingkungan eksternal menghasilkan lima peluang dan enam ancaman bagi ”Erina” dalam mencapai tujuannya. Kelima peluang tersebut adalah (1) dukungan Dinas Koperasi dan UKM, (2) dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh, (3) peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional, (4) inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri, serta (5) pasar pelanggan yang tinggi. Sedangkan ancaman yang dihadapi oleh ”Erina” adalah (1) pemilu 2009 yang berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional, (2) inflasi yang menurunkan daya beli, (3) fluktuasi harga bahan baku, (4) industri mudah dimasuki pendatang baru, (5) substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat, dan (6) tingkat persaingan yang tinggi. Pembobotan

masing-masing

variabel

di

atas

dilakukan

dengan

menggunakan metode pembobotan berpasangan seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Proses pembobotan dapat dilihat pada Lampiran 8. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 24.

Tabel. 24 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL Peluang: Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi Ancaman: Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi Total

BOBOT

RATING

SKOR

0.0934 0.0781 0.0903 0.1057 0.1011

4.00 4.00 3.33 1.33 2.00

0.3736 0.3125 0.3010 0.1409 0.2022

0.0628 0.0674 0.0934 0.0827 0.1057 0.1026

1.33 2.67 3.67 4.00 3.67 3.33

0.0837 0.1797 0.3425 0.3307 0.3874 0.3420 2.9962

Berdasarkan hasil pengolahan data pada matriks EFE di atas maka dapat diketahui bahwa faktor strategis eksternal yang menjadi peluang utama bagi ”Erina” adalah (1) dukungan Dinas Koperasi dan UKM (0.3736), ini menunjukkan bahwa ”Erina” memiliki respon yang sangat kuat terhadap kebijakan-kebijakan dari Dinas Koperasi dan UKM seperti mengikuti pembinaan kewirausahaan (entrepreneurship), pelatihan untuk memulai dan mengembangkan usaha, serta mengikuti pameran-pameran promosi di tingkat kota, propinsi dan tingkat nasional yang dilakukan secara berkala . (2) Dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh (0.3125). ”Erina” memanfaatkan kebijakan-kebijakan dari instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh dengan baik terutama dalam hal promosi seperti mengikuti bazar-bazar dan pameran-pameran produk khas daerah pada tingkat kota, propinsi, dan nasional dimana jadwal pelaksanaan kegiatan adalah berdasarkan jadwal program kerja instansi-instansi pemerintah tersebut. (3) Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional (0.3010). Tingkat

permintaan produk yang meningkat ini dapat tercermin dari meningkatnya total omset ”Erina” lima hingga enam kali lipat dari hari-hari biasa. Ancaman utama ”Erina” berdasarkan data di atas adalah: (1) substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat (0.3874) yaitu produk-produk makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang diproduksi oleh industri sejenis yang menawarkan harga, rasa, kualitas, kemasan, dan atribut-atribut lain yang berbeda. (2) Fluktuasi harga bahan baku (0.3025). Harga bahan baku yang berfluktuatif sangat mempengaruhi harga jual produk-produk ”Erina” karena ”Erina” tidak menetapkan harga jual berdasarkan harga pesaingnya melainkan berdasarkan total biaya produksi termasuk biaya bahan baku. (3) Tingkat persaingan yang tinggi (0.3020). Tingkat persaingan yang tinggi menyebabkan ”Erina” harus memiliki keunggulan bersaing untuk memenangkan persaingan dan merebut pangsa pasar dalam industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Total skor matriks EFE ”Erina” adalah 2.9962 yang menunjukkan bahwa kemampuan ”Erina” dalam merespon faktor eksternal peluang dan ancaman adalah di atas rata-rata. Artinya, ”Erina” dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.

6.4.4 Analisis Matriks Profil Persaingan Matriks profil persaingan digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitannya dengan posisi strategis suatu perusahaan. Dalam menyusun matriks profil persaingan, faktor sukses kritis diberi bobot dan rating oleh para pakar yang memahami kondisi UKM khususnya UKM yang bergerak di bidang pengolahan dan

pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Proses pembobotan dan peratingan dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik ”Erina” diketahui ada lima industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yang menjadi pesaing utama ”Erina”, yaitu Tek Tam, Pusako Minang, Utama, Gonjong Limo, dan Delima SY. Kelima industri kecil ini merupakan pesaing yang paling utama karena kelima industri kecil tersebut memiliki keunggulan masing-masing dan menawarkan produk yang relatif sama dengan produk yang ditawarkan oleh ”Erina”, sehingga produk kelima pesaing tersebut dapat menggantikan produk ”Erina”. Berdasarkan pengamatan langsung dan wawancara dengan beberapa pemilik industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh diketahui enam faktor sukses kritis yang mempengaruhi keberhasilan suatu industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh yaitu variasi produk yang ditawarkan, lokasi, pelayanan, kemasan produk yang menarik, periklanan, dan harga. Masing-msing bobot untuk tiap faktor sukses kritis dapat dilihat pada Tabel 25. Berdasarkan pembobotan dapat diketahui bahwa kemasan produk menempati urutan pertama diikuti oleh pelayanan, harga, merk dan promosi, lokasi, dan variasi produk yang ditawarkan. Tabel. 25 Pembobotan Faktor Sukses Kritis CPM FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500 1.0000 1.0000 1.0000

Rata-Rata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667 1.0000

”Erina” memiliki kemasan produk yang masih sederhana yakni menggunakan plastic pembungkus biasa sementara Tek Tam menggunakan kemasan yang uni yakni karisiak daun pisang. Pelayanan “Erina” cukup baik. Dalam faktor harga, “Erina” memiliki harga yang relatif lebih murah dibandingkan dengan pesaingnya yang teah dijelaskan pada Tabel 21. Ringkasan perbandingan faktor sukses kritis “Erina” dengan pesaing utamanya dapat dilihat pada Tabel 26.

Tabel. 26 Perbandingan Faktor Sukses Kritis ”Erina” terhadap Pesaingnya No

Industri

Kemasan

Pelayanan

Harga

Promosi

Lokasi

1

Erina

Plastik

Baik

Sedang

Baik

Strategis

2

Tek Tam

Karisiak

Sangat baik

Agak Mahal

Baik

Strategis

3

Pusako Minang Utama

Plastik

Cukup baik

Sedang

Kurang

Strategis

Plastik

Cukup baik

Baik

5

Delima SY

Sangat Strategis Strategis

6

Gonjong Limo

Platik Baik dengan warna merk yang menarik Plastik Baik

Agak mahal Sedang

Sedang

Kurang

4

Kurang

Kurang strategis

Produk (Jenis) 6 dan 19 dipasok dari industri lain 4 dan 15 dipasok dari industri lain 4 3 5 dan 20 dipasok dari industri lain

3

Untuk kategori kemasan produk, ”Erina” menempati posisi yang paling terakhir. Total skor ”Erina” tertinggal dibandingkan para pesaingnya. Dalam proses produksinya ”Erina” menggunakan kemasan produk yang sangat sederhana. Total skor CPM untuk kategori kemasan produk dapat dilihat pada Tabel 27.

Tabel. 27 Total Skor untuk Kategori Kemasan Produk Industri Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Total Skor 0.2740 0.4999 0.4111 0.4111 0.4111 0.4796

Untuk kategori pelayanan, ”Erina” menempati posisi kedua setelah Tek Tam. Pusako Minang, Utama, dan Gonjong Limo menempati posisi berikutnya dengan skor yang sama. Total skor untuk kategori ini dapat dilihat pada Tabel 28.

Tabel. 28 Total Skor untuk Kategori Pelayanan Industri Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Total Skor 0.5500 0.6722 0.4889 0.4889 0.4889 0.3667

”Erina” memiliki harga yang paling baik dibandingkan dengan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 29. Tek Tam, Utama, Gonjong Limo, dan Delima SY memiliki total skor yang sama setelah ”Erina”. Posisi terakhir ditempati oleh Pusako Minang. Tabel. 29 Total Skor untuk Kategori Harga Industri Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Total Skor 0.5000 0.4444 0.3889 0.4444 0.4444 0.4444

Tek Tam dan ”Erina” menempati posisi tertinggi dengan total skor yang sama dalam hal merk dan promosi. Total skor untuk kategori ini dapat dilihat pada Tabel 30. Tabel. 30 total Skor untuk Kategori Merk dan Promosi Industri Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Total Skor 0.4999 0.4999 0.2777 0.2777 0.2222 0.3888

Utama memiliki lokasi yang paling strategis diantara para anggota industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Sedangkan ”Erina” menempati posisi kedua setelah Utama. Tek Tam menempati posisi ketiga dengan total skor yang tidak terpaut jauh dari ”Erina”. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 31.

Tabel. 31 Total Skor CPM untuk Kategori Lokasi Industri Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Total Skor 0.4333 0.3852 0.3370 0.4814 0.2407 0.3370

Kategori terakhir yang menentukan faktor sukses kritis industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh adalah variasi produk yang ditawarkan. Tek Tam dan ”Erina” memiliki variasi produk yang paling banyak dibandingkan dengan pesaingnya. Total skor untuk kategori variasi produk yang ditawarkan dapat dilihat pada Tabel 32.

Tabel. 32 Total Skor untuk Kategori Variasi Produk yang Ditawarkan Industri

Total Skor 0.5333 0.5333 0.4000 0.2667 0.3111 0.3111

Erina Tek Tam Pusako Minang Utama Gonjong Limo Delima SY

Tabel 33 memperlihatkan posisi ”Erina” secara keseluruhan dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya.”Erina” menempati posisi kedua setelah Tek Tam. Posisi berikutnya secara beturut-turut ditempati oleh Utama, Delima SY, Pusako Minang, dan Gonjong Limo. Dari hasil analisis matriks CPM ini dapat diketahui bahwa ”Erina” memiliki keunggulan dominan pada harga diikuti oleh variasi produk yang ditawarkan dan merk serta promosi. Sementara itu, kelemahan terbesar ”Erina” dibandingkan dengan pesaingnya adalah kemasan produk yang kurang menarik.

Tabel. 33 Skor Rataaan Matiks CPM FAKTOR STRATEGIS

Erina

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

0.5333 0.4333 0.5500 0.2740 0.4999 0.5000 2.7905

Tek Tam 0.5333 0.3852 0.6722 0.4999 0.4999 0.4444 3.0349

Pusako Minang 0.4000 0.3370 0.4889 0.4111 0.2777 0.3889 2.3036

Utama 0.2667 0.4814 0.4889 0.4111 0.2777 0.4444 2.3702

Gonjong Limo 0.3111 0.2407 0.4889 0.3426 0.2222 0.4444 2.0499

Delima SY 0.3111 0.337 0.3667 0.4796 0.3888 0.4444 2.3276

Berdasarkan skor rataan matriks CPM diatas, maka keunggulan bersaing yang relevan bagi ”Erina” adalah mengembangkan diri menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang mengedepankan variasi produk yang banyak dengan kemasan menarik dan harga yang terjangkau. Keunggulan

bersaing ini selanjutnya akan menjadi dasar penetapan alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE dan TOWS.

6.4.5 Analisis Matriks IFE Analisis lingkungan internal pada industri kecil ”Erina” menghasilkan kekuatan dan kelemahan ”Erina”. Kekuatan-kekuatan ”Erina” yaitu: (1) produk olahan yang beragam, berkualitas, dan kontinyu, (2) harga produk yang bersaing, (3) hubungan yang baik dengan berbagai instansi pemerintah, (4) produksi dapat dilakukan setiap saat, dan (5) loyalitas karyawan tinggi. Sedangkan kelemahan yang dimiliki ”Erina” adalah (1) manajemen yang masih sederhana, (2) daerah pemasaran masih terbatas (3) menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar, (4) pencatatan keuangan masih sederhana, dan (5) teknologi yang digunakan masih tradisional. Pembobotan masing-masing variabel dilakukan dengan menggunakan metode pembobotan berpasangan seperti yang telah dijelaskan sebelumnya.. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada Tabel 34.

Tabel. 34 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) FAKTOR STRATEGIS INTERNAL Kekuatan: Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi Kelemahan: Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran masih terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih sederhana TOTAL

BOBOT

RATING

SKOR

0.0963 0.1111 0.0852 0.0852 0.0796

4.00 4.00 3.67 3.33 3.00

0.3852 0.4445 0.3123 0.2839 0.2388

0.1056 0.1185 0.1148 0.0982 0.1056

2.00 2.33 2.00 2.33 1.67

0.2111 0.2764 0.2297 0.2291 0.1759 2.7869

Berdasarkan hasil pengolahan data pada matriks IFE di atas maka dapat diketahui bahwa faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama bagi ”Erina” adalah (1) harga produk yang bersaing (0.4445), ini merupakan kekuatan terbesar “Erina” yang dapat dimanfaatkan untuk memperluas pasar dan meningkatkan volume penjualan yang meningkatkan keuntungan “Erina” dalam jangka panjang. (2) Produk beragam, berkualitas, dan kontinyu (0.3852). Dibandingkan dengan pesaingnya, ”Erina” memiliki variasi produk yang lebih beragam. Penggunaan resep secara turun temurun dan bahan baku yang berkualitas menyebabkan produk “Erina” lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Ini merupakan kekuatan besar ”Erina” yang sangat potensial bila dijadikan basis pengembangan keunggulan bersaing mereka. Diantara para pesaingnya, hanya ”Tek Tam” yang sanggup menyamai kualitas dan kontinuitas produk ”Erina” sehingga dapat dikatakan bahwa ”Erina” adalah salah satu UKM makanan tradisional khas Kota Payakumbuh dengan kualitas baik dalam industri ini. (3) Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah (0.3123), hal ini tercermin dari seringnya “Erina” diikutsertakan dalam berbagai pameran dan bazar baik serta pelatihan-pelatihan dan pembinaan-pembinaan UKM yang dilakukan secara berkala pada tingkat Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat, maupun pada tingkat nasional. Kelemahan utama ”Erina” adalah (1) daerah pemasaran yang masih terbatas (0.2764). ”Erina” memiliki pasar pelanggan yang besar, akan tetapi sejauh ini ”Erina” hanya memasarkan produknya di beberapa kota di Propinsi Sumatera Barat dan Riau dan belum dipasarkan dalam skala nasional. (2) Menggunakan modal dari luar (bank) yang cukup besar (0.2297), kelemahan ini

juga merupakan kelemahan utama ”Erina” karena modal ”Erina” yang berasal dari Bank ± dua pertiga dari total modal usaha. Hal ini juga mengakibatkan rasio likuiditas perusahaan menjadi rendah dimana perusahaan tidak memiliki kemampuan yang tinggi dalam melunasi hutang-hutang jangka pendeknya dan menyebabkan keuntungan yang dihasilkan perusahaan digunakan untuk menyicil hutang dan untuk modal usaha berikutnya. (3) Pencatatan keuangan masih sederhana (0.2291). Pencatatan keuangan ”Erina” belum menggunakan sistem akuntansi karena pencatatan yang dilakukan hanya berdasarkan pemasukan dan pengeluaran setiap harinya sehingga perusahaan sulit untuk mengukur kemampuan dan perkembangannya karena sulit membedakan antara uang milik pribadi dengan milik perusahaan. Total skor matriks IFE ”Erina” menunjukkan angka 2.7869. Angka ini menunjukkan total skor IFE ”Erina” berada di atas rata-rata (2.50). Artinya, ”Erina” memiliki posisi internal yang cukup kuat untuk bersaing dalam industri makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

6.4.6 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Analisis matriks Internal-Eksternal digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks EFE dan IFE. Matriks IE memetakan skor matriks EFE dan IFE sehingga ”Erina” dapat mengetahui posisi perusahannya saat ini dan merumuskan strategi yang tepat untuk dilaksanakan. Total skor EFE ”Erina” adalah 2.9962, ini menunjukkan bahwa respon ”Erina” terhadap peluang dan ancaman di atas rata-rata. Sedangkan total skor IFE ”Erina” adalah 2.7869 yang menunjukkan bahwa faktor internal dapat dimanfatkan dengan baik oleh ”Erina”.

TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL 4,0

Kuat

3,0

Rata-Rata

2,0

Lemah

4,0 Tinggi

I

II

III

3,0 TOTAL SKOR EVALUASI Sedang FAKTOR EKSTERNAL

VI

IV

2,0 Rendah

VII

VIII

IX

1,0 Gambar. 8 Matriks IE Erina

Pemetaan terhadap masing-masing total skor dari faktor internal dan eksternal menggambarkan posisi perusahaan ”Erina” yaitu pada kuadran V seperti yang terlihat pada Gambar 8. Posisi kuadran V menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dimana strategi yang cocok untuk diterapkan ”Erina” adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

6.4.7 Analisis Matriks TOWS Peluang dan ancaman bagi usaha ”Erina” yang diperoleh dari matriks EFE serta kekuatan dan kelemahan ”Erina” yang diperoleh dari matriks IFE

dicocokkan dalam matriks TOWS. Penyusunan peringkat pada peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan ”Erina” didasarkan pada skor masing-masing faktor pada matriks EFE dan IFE. Matriks TOWS berguna untuk membantu ”Erina” mengembangkan strategi yang akan diimplementasikan untuk membangun keunggulan bersaing yang telah dirumuskan sebelumnya pada matriks CPM yang juga mempertimbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan serta posisi perusahaan yang telah dianalisa pada matriks IE. Matriks TOWS ”Erina” dapat dilihat pada Tabel 35.

Strategi S-O 1. Menggencarkan promosi produk. Makanan tradisional khas Kota Payakumbuh memiliki pasar pelanggan yang tinggi baik yang berasal dari Kota Payakumbuh maupun kota-kota lain di Indonesia. Pada saat hari-hari besar dan libur nasional, permintaan atas produk makanan khas daerah Kota Payakumbuh rata-rata mengalami peningkatan. “Erina”

dapat memanfaatkan peluang ini

melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dengan menggencarkan promosi produk “Erina” yang beragam, berkualitas, dan memiliki harga yang bersaing. Promosi-promosi tersebut dapat dilakukan melalui pameran-pameran dan bazar-bazar produk daerah yang dilakukan oleh instansi pemerintah secara berkala di Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat dan nasional. 2.Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah. Pasar pelanggan yang tinggi dan permintaan yang cenderung meningkat atas makanan tradisional khas daerah saat hari-hari besar dan libur nasional merupakan peluang yang besar bagi

”Erina”. Untuk menarik minat konsumen, ”Erina” dapat menggunakan kemasan yang unik dan memvariasikan rasa produknya dengan memanfaatkan peluang dalam inovasi teknologi kemasan dan produk. Di samping itu, ”Erina” dapat meningkatkan kapasitas produksinya terutama saat permintaan produk meningkat dengan menggunakan mesin-mesin produksi yang lebih canggih dan modern. Pengadaan mesin-mesin produksi tersebut dapat dilakukan melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah yang berperan sebagi fasilitator pengadaan mesin-mesin produksi makananan tradisional di Kota Payakumbuh dan Sumatera Barat. 3. Mengembangkan manajemen mutu pelayanan. ”Erina” memiliki tujuan untuk memberikan kepuasan dalam pelayanan kepada pelanggannya terutama saat permintaan atas produknya meningkat. Hal ini dapat diterjemahkan menjadi suatu manajemen pengendalian mutu pelayanan dengan menerapkan standard operating procedure (SOP). Melalui hal ini, diharapkan pelayanan yang diberikan ”Erina” menjadi lebih baik sehingga peluang yang ada dapat dimanfaatkan dengan optimal.

Strategi S-T 1. Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan. Industri di bidang pengolahan dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh mudah untuk dimasuki pendatang baru sehingga menyebabkan tingkat persaingan dalam industri tersebut menjadi tinggi. Di samping itu, produk ”Erina” memiliki substitusi produk yang cukup banyak dan dikenal masyarakat. Untuk mengatasi ancaman ini, ”Erina” dapat melakukan kesepakatan jual beli dengan

pelanggannya, terutama pada agen-agen produk ”Erina” di luar Kota Payakumbuh dengan menawarkan produk yang beragam dan memiliki kualitas yang tinggi dengan harga terjangkau. 2. Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati. ”Erina” dapat melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati dalam mengurangi ancaman fluktuasi harga bahan baku. Kontrak tersebut dapat dilakukan dengan memberikan jaminan kepada pemasok bahan baku tentang kontinuitas produksi ”Erina” sehingga ”Erina”dapat menjaga kestabilan harga produknya.

Strategi W-O 1.Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha. Produk makanan tradisional khas daerah ”Erina” memiliki pangsa pasar yang tinggi, akan tetapi saat ini ”Erina” daerah pemasaran produk ”Erina” hanya di beberapa kota di Propinsi Sumatera Barat dan Riau saja. Kelemahan lain ”Erina” adalah menggunakan modal dari luar (bank) yang cukup besar yaitu ± dua pertiga dari total modalnya. ”Erina” dapat menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah di Kota Payakumbuh dan Propinsi Sumatera Barat untuk mempromosikan produknya dalam skala nasional dan mencari investor-investor yang tertarik menanamkan modalnya untuk pengembangan usaha makanan tradisional khas daerah misalnya menarik investor dari perantau-perantau sukses

suku Minangkabau seperti halnya menarik investor-investor dari perantauperantau sukses pada UKM handicraft di Propinsi Sumatera Barat.

Strategi W-T 1. Memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan. Melalui perbaikan manajemen, ”Erina” dapat merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengevaluasi usahanya secara profesional sehingga dapat menghadapi ancaman dan memanfaatkan peluang dengan optimal. Selain itu, ”Erina” juga sebaiknya menggunakan sistem akuntansi dalam pencatatan keuangannya karena penggunaan sistem akuntansi tersebut dapat mempermudah dan mendukung proses ”Erina” untuk mencari investor-investor dalam mengembangkan usahanya.

Tabel. 35 Matriks TOWS ”Erina”

Peluang / Opportunities 1. Dukungan Dinas Koperasi dan UKM (O1) 2. Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh (O2) 3. Peningkatan permintaan saat harihari besar dan libur nasional (O3) 4. Pasar pelanggan tinggi (O4)

Kekuatan / Strength 1. Harga produk bersaing (S1) 2. Produk beragam, berkualitas dan kontinyu (S2) 3. Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah (S3) 4. Produksi dapat dilakukan setiap saat (S4) 5. Loyalitas karyawan tinggi (S5)

Kelemahan / Weakness 1. Daerah pemasaran masih terbatas (W1) 2. Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar (W2) 3. Pencatatan keuangan masih sederhana (W3) 4. Manajemen masih sederhana (W4) 5. Teknologi yang digunakan masih sederhana (W5)

Kekuatan-Peluang (S-O) 1. Menggencarkan promosi produk (O1, O2, O4, S1, S2, S3) 2. Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan instansi-instansi pemerintah (O1, O2, O3, O4, O5, S2, S3, S5) 3. Mengembangkan manajemen mutu pelayanan (O3, O4, S5)

Kelemahan-Peluang (W-O) 1. Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha (O1, O2, O4, W1, W2)

Kekuatan-Ancaman (S-T) 1. Melakukan kesepakatan jualbeli dengan pelanggan (T1, T3, T4, S1, S2, S4) 2. Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati

Kelemahan-Ancaman (W-T) 1. Memperbaiki manajeman perusahaan dan proses pencatatan keuangan (T3, T4, W3, W2, W4)

5. Inovasi produk, kemasan, dan mesinmesin industri (O5) Ancaman /Threats 1. Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat (T1) 2 Fluktuasi harga bahan baku (T2) 3. Tingkat persaingan tinggi (T3) 4. Industri mudah dimasuki pendatang baru (T4) 5. Inflasi menurunkan daya beli (T5) 6. Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas nasional (T6)

(T1, T2, T3, T4, T6, S1, S2, S4)

6.4.8 Analisis matriks QSPM Matriks TOWS menghasilkan tujuh alternatif strategi relevan bagi ”Erina” untuk mencapai keunggulan bersaing yang diinginkan. Ketujuh strategi tersebut dipilih mengacu kepada strategi total yang ingin dilakukan perusahaan

yang dihasilkan dari analisis pada matriks CPM yaitu menjadi industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh dengan produk yang beragam, harga bersaing serta kemasan yang menarik dan analisis matriks IE yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Ketujuh strategi tersebut adalah: (1) menggencarkan promosi produk (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah, (3) mengembangkan manajemen mutu pelayanan, (4) melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan, (5) melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku

berdasarkan harga

awal yang disepakati, (6) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha, dan (7) memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM maka ketujuh strategi yang telah dipilih diurutkan sebagai berikut: 1. Menjalin

kerjasama

dengan

berbagai

instansi

pemerintah

dalam

mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha (6.3243). 2. Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah (5.8290). 3. Menggencarkan promosi produk (5.8019). 4. Memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan (5.6503). 5. Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku harga awal yang disepakati (5.4822).

berdasarkan

6. Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan (5.2400). 7. Mengembangkan manajemen mutu pelayanan (4.5094). Berdasarkan hasil matriks QSPM di atas dapat diketahui bahwa menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha serta melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah merupakan dua strategi utama yang bisa membangun keunggulan bersaing ”Erina” sebagai salah satu industri kecil penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh. Keterkaitan kedua strategi tersebut dengan strategi total ”Erina” adalah jika ”Erina” ingin memanfaatkan kekuatankekuatan yang dimilikinya, maka keunggulan bersaing bisa dibangun dan dilaksanakan dengan optimal. Keunggulan bersaing ini akan efektif jika ”Erina” dapat membidik sasaran konsumennya dengan tepat yaitu pelanggan ”Erina” yang tidak hanya berasal dari Kota Payakumbuh dan kota-kota di Sumatera Barat akan tetapi juga yang berasal dari berbagai Kota di Indonesia. Di samping itu, ”Erina” dapat mengimplementasikan lima strategi lainnya yang merupakan strategi pendukung yang dapat memaksimalkan kualitas pelayanan dan kesempatan ”Erina” untuk menjaring konsumen dan mengembangkan usahanya.

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan Kesimpulan yang dihasilkan dari analisis adalah sebagai berikut: 1. ”Erina” dipengaruhi oleh lingkungan eksternal yang menghasilkan peluang dan ancaman. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang ”Erina” adalah: (1) dukungan Dinas Koperasi dan UKM, (2) dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh, (3) peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional, (4) pasar pelanggan yang tinggi, serta (5) inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri. Faktorfaktor eksternal yang menjadi ancaman ”Erina” adalah: (1) substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat, (2) fluktuasi harga bahan baku, (3) tingkat persaingan yang tinggi, (4) industri mudah dimasuki pendatang baru, (5) inflasi yang menurunkan daya beli, dan (6) pemilu 2009 yang berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional. 2. Fator internal menghasilkan sejumlah kekuatan dan kelemahan ”Erina”. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan ”Erina” adalah: (1) harga produk yang bersaing, (2) produk olahan yang beragam, berkualitas, dan kontinyu, (3) hubungan yang baik dengan berbagai instansi pemerintah, (4) produksi dapat dilakukan setiap saat, dan (5) loyalitas karyawan tinggi. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan ”Erina” yaitu: (1) daerah pemasaran masih terbatas, (2) menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar, (3) pencatatan keuangan masih sederhana, (4) manajemen yang masih sederhana, dan (5) teknologi yang digunakan masih tradisional.

3. ”Erina” menempati posisi kedua setelah Tek Tam. Posisi berikutnya secara beturut-turut ditempati oleh Utama, Delima SY, Pusako Minang, dan Gonjong Limo.”Erina” memiliki keunggulan dominan pada harga diikuti oleh variasi produk yang ditawarkan dan merk serta promosi. Sementara itu, kelemahan terbesar ”Erina” dibandingkan dengan pesaingnya adalah kemasan produk yang kurang menarik. 4. Tiga alternatif strategi bersaing utama bagi ”Erina” dalam menjalankan usahanya secara berurutan adalah: (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha, (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah, (3) menggencarkan promosi produk.

7.2 Saran 1. ”Erina” dapat bekerjasama dengan instansi pemerintah dalam menarik investor untuk mengembangkan usahanya. Investor-investor tersebut antara lain: perantau-perantau sukses suku Minangkabau. 2. Dalam inovasi kemasan, ”Erina” dapat menggunakan kemasan aluminium foil karena kemasan ini lebih menarik dan higienis. Dalam inovasi rasa, ”Erina” dapat memanfaatkan teknologi yang dikembangkan oleh Deperindag Kota Payakumbuh yakni memvariasikan rasa durian pada galamai dan beras rendang. ”Erina” dapat menggunakan mesin-mesin produksi modern makanan tradisional khas kota Payakumbuh melalui kerjasama dengan

instansi pemerintah setempat selaku fasilitator pengadaan mesin-mesin produksi makanan tradisional khas kota Payakumbuh. 3. Promosi dapat dilakukan melalui periklanan dengan menginformasikan produk ”Erina” pada koran-koran daerah seperti: padang ekspress dan singgalang.

DAFTAR PUSTAKA Agustina, W.R. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun pada PT Intrafood Citarasa Nusantara, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Akmal, Yori. 2006. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Tenaga Kerja Industri Kecil Kerupuk Sanjai di Kota Bukittinggi. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Al Muttaqien, Anindito. 2007. Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa, Kecamatan Cisarua-Lembang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Badan Pusat Statistik. 1998. Statistik Industri Besar dan Kecil. BPS. Jakarta. _________________ 2001. Statistik Industri Besar dan Kecil. BPS. Jakarta. _________________ 2003. Statistik Industri Besar dan Kecil. BPS. Jakarta. _________________ 2004. Statistik Industri Besar dan Kecil. BPS. Jakarta. _________________ 2006. Statistik Industri Besar dan Kecil. BPS. Jakarta. Budiman, Imelda. 2004. Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional: Studi Kaus di Taman Sringanis, Desa Cimanengah-Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. David. R. F. 1998. Manajemen Strategi: Konsep. Prenhallindo. Jakarta. David, R. F. 2002. Manajemen Strategi Konsep. Terjemahan. Edisi Ketujuh. Prenhallindo.Jakarta. David, R.F. 2004. Manajemen Strategi Konsep. Terjemahan. Edisi Kesembilan. Prenhallindo.Jakarta. Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh. 2006. Etriya. 2005. Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT.X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Hadisantoso. 1993. Makanan Tradisional yang Memiliki Kandungan Gizi dan Keamanan yang Baik. Makalah Seminar Pengembangan Pangan Tradisional dalam Rangka Penganekaragaman Pangan. Jakarta. Hax, A. C. dan Majluf, N. S. 1984. Strategic Management: An Integrative Perspective. Prentice-Hall International Edition. Prentice-Hall. USA. Jack, L. R. dan Gleuch, W. F. 1996. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta. Jafar, H. M. 2004. Upaya Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dalam Infokap Nomor 25 Tahun XX.www.smecda.com diakses tanggal 31 Januari 2008. Khomsan, M. A. 1998. Potensi Pengembangan Makanan Tradisional dalam Rangka Mendukung Aku Cinta Makanan Indonesia (ACMI). Pusat Studi Kebijakan Pangan dan Gizi. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kinnear, T. C. dan Taylor, J. R. 2001. Marketting Research: An Applied Approach. Fourth Edition. McGraw-Hill. USA. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. Jilid 1 & 2 (Indonesia). Prenhallindo. Jakarta. Natalia, H. R. 2002. Kajian Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Okta, Dedy Wijaya. 2004. Analisis Formulasi Strategi Beraing Minuman Sari Buah Sirsak PT. Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Pearce, J. A. Dan Robinson, R. B. 1997. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. IRWIN. USA.

Porter, Michael. E. 1993. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Terjemahan. Binarupa Aksara. Jakarta. Prasetya, B. P. 2007. Analisis Strategi Promosi Makanan Tradisional Khas Kota Bogor, Gepuk dan Ikan Balita Karuhun pada PT. Anofood Prima Nusantara. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rangkuti. F. 2002. Riset Pemasaran. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Riaswati, A. W. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun pada PT. Intrafood Citrarasa Nusantara, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Sriyana, Jaka. 2007. Transformasi UKM dalam Database Alokasi Air Balai Progo Opak Oyo Dinas KIMPRASWIL (Saluran Mataram) Ver.5.0.2 Stoner, J. A. F. Dan R. E. Freeman. 1996. Manajemen. Terjemahan. PT Prenhallindo. Jakarta. Tambunan, T. 1997. Peranan Industri Kecil dalam Meningkatkan Nilai Tambah Ekonomi di Pedesaan. Symposium Seminar Industri Kecil. Universitas Kristen indonesia. Jakarta. Tjahyadi, C. 1994. Prospek Pengembangan Makanan Tradisional Rakyat Jawa Barat. Majalah Pangan No. 19. Volume V. Hal 23-28.

Lampiran. 1 Jumlah dan Spesifikasi Karyawan “Erina” Tahun 2008 No.

Nama

Pekerjaan

Jenis

Umur

Masa Kerja

Kelamin

(Tahun)

(Tahun)

Pendidikan

1

Ernita

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

47

12

SMEA

2

Edriya

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

46

26

SMEA

3

Tina

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

38

15

SMEA

4

Musriati

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

38

9

SMEA

5

Wati

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

33

2

SMEA

6

Kasmawati

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

42

5

SMEA

7

Hasanah

Packing beras rendang dan galamai

Wanita

14

4

SMEA

8

Syafiran

Produksi beras rendang, galamai,

Laki-Laki

48

10

SMP

Laki-Laki

24

1

SMP

Laki-Laki

29

3

SMA

Wanita

44

11

SMA

dan kipang 9

Iqbal

Produksi beras rendang, galamai, dan kipang

10

Iyon

Produksi beras rendang, galamai, dan kipang

11

Yesita

Produksi beras rendang, galamai, dan kipang

12

Pon

Produksi dan Packing karak kaliang

Wanita

43

2

SD

13

Lis

Pencetak karak kaliang

Wanita

47

2

SD

14

Emi

Pencetak karak kaliang

Wanita

45

1

SD

15

Rina Oveni

Pencetak karak kaliang

Wanita

25

1

SD

16

Shanti

Pencetak karak kaliang

Wanita

20

1

SMK

17

Pit

Pencetak karak kaliang

Wanita

21

1

SD

18

Ermiyati

Pencetak karak kaliang

Wanita

50

1

SD

19

Novia

Pencetak karak kaliang

Wanita

28

1

SMP

20

Lila

Packing kipang

Wanita

35

15

SMA

21

Rina

Packing kipang

Wanita

45

20

SMP

22

Ria

Packing kipang

Wanita

35

2

SMP

23

Idan

Packing kipang

Wanita

36

12

SD

24

Izar

Packing kipang

Wanita

47

2

SD

25

Azwir

Produksi batiah

Laki-Laki

48

10

STM

26

Yunita

Produksi batiah

Wanita

48

10

SD

27

En

Produksi batiah

Wanita

45

5

SD

28

Neli

Produksi sanjai

Wanita

33

5

SMEA

29

Danti

Produksi sanjai

Wanita

24

1

SMP

30

Yus

Produksi sanjai

Wanita

50

5

SMP

31

Rini

Administrasi

Wanita

25

5

SMEA

32

Wisria

Administrasi

Wanita

25

3

SMP

33

Sulisti

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

20

3

SMP

34

Roza

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

19

3

SMP

35

Ria

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

19

2

MTs

36

Desi

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

20

2

SMK

37

Yanti

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

22

2

SMP

38

Sil

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

20

2

SMP

39

Desi

Produksi dan packing sanjai balado

Wanita

19

1

SMP

40

Oyong

Sopir (Penjualan)

Laki-Laki

39

3

SMP

41

In

Sopir (Penjualan)

Laki-Laki

39

1

SMP

42

Wan

Sopir (Penjualan)

Laki-Laki

38

1

SMP

Lampiran. 2 Proses Produksi Galamai dan Beras Rendang ”Erina”

Beras Ketan direndang dan digiling

Tepung Beras

Gula aren dicairkan menjadi karamel

Campurkan tepung beras dengan gula yang sudah dicairkan

Campurkan tepung beras dengan gula yang sudah dicairkan

Aduk sampai adonan mengental

Aduk sampai adonan mengental

Dinginkan sampai adonan mengeras

Campurkan adonan dengan santan kelapa

Cetak adonan berdasarkan ukuran kemasan

Dinginkan hingga adonan mengeras

Pengemasan Produk

Cetak adonan berdasarkan ukuran kemasan

Pengemasan Produk

Gula dicairkan menjadi karamel

Lampiran. 3 Proses Produksi Keripik Sanjai Balado”Erina”

Singkong dicuci dan dibersihkan

Singkong yang telah dibersihkan dikupas kulitnya dengan menggunakan kukuik dan dicuci kembali

Singkong yang telah bersih kemudian dipotong-potong sesuai dengan ukuran kemasan dengan menggunakan katam

Singkong yang telah dipotong kemudian digoreng menjadi sanjai

Bumbu balado diolesi pada sanjai

Sanjai balado yang telah diberi bumbu dibiarkan hingga bumbu meresap pada sanjai

Sanjai Balado dikemas sesuai dengan ukuran kemasan

Campurkan cabe, bawang merah, bawang putih, penyedap rasa dan bumbu-bumbu lainnya untuk membuat bumbu balado pedas

Lampiran. 4 Proses Produksi Batiah ”Erina”

Beras ketan dibersihkan dan dicuci

Beras tersebut dikukus selama 1 jam dalam rangsang

Campurkan garam, bawang merah dan bumbubumbu lainnya ke dalam rangsang dan kukus kembali hingga beras tersebut masak

Cetak adonan batiah sesuai dengan ukuran kemasan

Keringkan adonan batiah di paranta selama 1-2 hari

Adonan yang telah mongering menjadi keripik batiah mentah kemudian digoreng

Batiah dikemas sesuai dengan ukuran kemasan

Lampiran. 5 Proses Produksi Karak Kaliang ”Erina”

Campurkan tepung, santan, bawang merah, telur, bawang putih, garam, dan bumbu-bumbu untuk membuat adonan karak kaliang

Adonan diaduk hingga mengental

Adonan yang telah mengental kemudian dicetak dengan menggunakan lumpia

Adonan yang telah dicetak kemudian dipotong dengan ukuran ± 10 cm dan dibentuk menjadi karak kaliang

Adonan karak kaliang mentah kemudian dikeringkan di Toya

Karak kaliang mentah kemudian digoreng hingga matang

Karak kaliang ditiriskan dan dikemas sesuai dengan ukuran kemasan.

Lampiran. 6 Proses Produksi Kipang ”Erina”

Beras ketan dibersihkan, direndam, dan dikukus di paranta selama 1.5-2 jam

Beras ketan yang telah dikukus kemudian dijemur di paleh-paleh selama 1-2 hari

Beras ketan digoreng setengah matang

Cairkan gula, gula aren, vanile, dan penyedap rasa

Goreng kembali beras ketan dengan adonan dan karamel gula hingga menjadi kipang

Cetak kipang sesuai dengan ukuran kemasan

Pengemasan kipang

Lampiran. 7 Daftar Produk dan Harga Produk ”Erina” No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Jenis Produk "Erina" Rendang telor Keripik ubi jala Keripik pisang Keripik sanjai balado Batiah Galamai (250 gram) Kue sapik (Maslinda) Keripik ubi merah Keripik talas balado Keripik udang (Maslinda) Batiah manis Galamai (500 gram) Galamai (250 gram) Sanjai putiah Karak kaliang Cheese stick (Mizha Food) Kacang Toojin (Keluarga Alisa) Rendang ubi dengan macho (H.H.Bersaudara) Kacang telor coklat (Sabiluna) Kacang garing (You) Karupuak jangek Kacang atom balado (3AAA3) Sagun bakar (Diva Yani) Kipang putih Ripik Cincang (H.H.Bersaudara) Pisang sale Sagun bakar (Diva Yani) Rakik kacang (Wina) Kue kareh-kareh (Hayati) Kacang telor (3 Saudara) Kue galang (Usaha Baru) Kue ladu telor (Fitri) Kerupuk lento (Arif) Kue sapik rasa bijan Tayo arum Emping pulut (Raja) Kipang kacang (Fitri) Kue kacang

Harga (Rupiah) 8.000 5.000 6.000 7.500 5.000 10.000 5.000 5.000 5.000 5.000 4.000 7.500 2.500 4.000 4.000 12.500 7.500 6.000 7.500 5.000 25.000 7.500 5.000 2.500 5.000 5.000 5.000 15.000 5.000 5.000 3.000 6.000 3.000 5.000 5.000 5.000 7.500 2.500

Keterangan: Produk-produk yang dipasok dari industri lain hanya dipasarkan ”Erina” pada kiosnya dengan mark up harga 10 persen.. Pendapatan dari produk-produk yang dipasok dari industri lain ± 10 persen dari total omset ”Erina” setiap bulannya. Produk ”Erina” 70 persen dipasarkan pada agen-agen ”Erina” di luar Kota Payakumbuh, 10 persen dipasarkan pada agenagen ”Erina” di Kota Payakumbuh, dan 20 persen dijual pada end user di kios-kios milik ”Erina”.

Lampiran. 8 Kapasitas Produksi ”Erina” per Hari Tahun 2008

No. 1

2

3

4

5 6

Jenis Produk Karak Kaliang Karak Kaliang Karak Kaliang Beras Rendang Beras Rendang Beras Rendang Galamai Galamai Galamai Keripik Balado Keripik Balado Keripik Balado Batiah Kipang

Berat Netto (gram) 250 500

Jumlah (kemasan) 50 25

100 250

200 100

100 250

200 100

250 500

150 80

250 250

100 50

Total Produksi (Kg) 12.5 12.5 25 20 25 45 20 25 45 37.5 40 77.5 25 12.5

Keterangan: Kapasitas produksi tersebut adalah berdasarkan asumsi pemilik. Proses produksi dilakukan setiap hari dengan menggunakan mesin-mesin yang masih tradisional dengan total jam kerja masing-masing karyawan 9 jam per hari.

Lampiran. 9 Pengisian Kuesioner Bobot EFE

Responden 1 Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi

Keterangan : Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2

B 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2

C 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2

D 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2

E 1 1 2 3 1 2 2 2 2 2

F 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3

G 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3

H 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2

I 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2

J 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2

K 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2

Bobot 0.0955 0.0773 0.1000 0.1045 0.1000 0.0636 0.0636 0.0909 0.1000 0.1045 0.1000

Lampiran. 9 Pengisian Kuesioner Bobot EFE (Lanjutan) Responden 2 Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi

Keterangan : Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A 2 2 2 3 2 1 3 2 1 2

B 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2

C 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

D 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2

E 1 1 2 3 2 2 2 2 2 2

F 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3

G 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3

H 1 2 2 2 2 1 1 2 3 3

I 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2

J 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2

K 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2

Bobot 0.0917 0.0780 0.0872 0.1055 0.0963 0.0642 0.0642 0.0963 0.1055 0.1055 0.1055

Lampiran. 9 Pengisian Kuesioner Bobot EFE (Lanjutan)

Responden 3 Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi

Keterangan : Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2

B 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2

C 2 1 3 2 1 2 3 2 2 2

D 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2

E 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2

F 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3

G 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3

H 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2

I 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2

J 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2

K 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2

Bobot 0.0930 0.0791 0.0837 0.1070 0.1070 0.0605 0.0744 0.0930 0.0930 0.1070 0.1023

Lampiran. 10 Pengisian Kuesioner Bobot IFE

Responden 1 Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih tradisional

Keterangan :

Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A B C D E 2 3 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3

F G H 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

I 2 2 2 1 2 2 2 2 2

J 2 2 2 1 1 2 3 3 2

Bobot 0.0944 0.1056 0.0833 0.0722 0.0833 0.1111 0.1222 0.1222 0.1056 0.1000

Lampiran. 10 Pengisian Kuesioner Bobot IFE (Lanjutan)

Responden 2 Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih tradisional

Keterangan :

Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A B C D E 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3

F G H 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

I 2 2 2 1 2 2 2 2 2

J 2 2 2 1 1 2 2 3 2

Bobot 0.0889 0.1056 0.0833 0.0833 0.0833 0.1056 0.1222 0.1167 0.1056 0.1056

Lampiran. 10 Pengisian Kuesioner Bobot IFE (Lanjutan)

Responden 3 Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih tradisional

Keterangan :

Responden 1 : Pemilik ”Erina” Responden 2 : Staf Administrasi “Erina” Responden 3 : Karyawan “Erina” bagian produksi

A B C D E 2 3 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 1 1 2 1 3 2 2 2 2 3

F G H 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3

I 3 3 2 3 1 2 3 2 2

J 2 2 2 2 1 2 2 1 2

Bobot 0.1056 0.1222 0.0889 0.1000 0.0722 0.1000 0.1111 0.1056 0.0833 0.1111

Lampiran. 11 Matriks EFE ”Erina”

FAKTOR STRATEGIS Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi Total

BOBOT RESPONDEN KE 1 2 3 0.0955 0.0917 0.0930 0.0773 0.0780 0.0791 0.1000 0.0872 0.0837 0.1045 0.1055 0.1070 0.1000 0.0963 0.1070 0.0636 0.0642 0.0605 0.0636 0.0642 0.0744 0.0909 0.0963 0.0930 0.1000 0.0550 0.0930 0.1045 0.1055 0.1070 0.1000 0.1055 0.1023 1.0000 1.0000 1.0000

RataRata 0.0934 0.0781 0.0903 0.1057 0.1011 0.0628 0.0674 0.0934 0.0827 0.1057 0.1026

RATING RESPONDEN KE Rata- SKOR 1 2 3 Rata 4 4 4 4.00 0.3736 4 4 4 4.00 0.3125 4 3 3 3.33 0.3010 2 1 1 1.33 0.1409 2 2 2 2.00 0.2022 2 1 1 1.33 0.0837 3 3 2 2.67 0.1797 4 4 3 3.67 0.3425 4 4 4 4.00 0.3307 4 4 3 3.67 0.3874 3 4 3 3.33 0.3420 2.9962

Lampiran. 12 Matriks IFE ”Erina”

FAKTOR STRATEGIS Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih sederhana TOTAL

BOBOT RESPONDEN KE 1 2 3 0.0944 0.0889 0.1056 0.1056 0.1056 0.1222 0.0833 0.0833 0.0889 0.0722 0.0833 0.1000 0.0833 0.0833 0.0722 0.1111 0.1056 0.1000 0.1222 0.1222 0.1110 0.1222 0.1167 0.1056 0.1056 0.1056 0.0833 0.1000 0.1056 0.1111 1.0000 1.0000 1.0000

RataRata 0.0963 0.1111 0.0852 0.0852 0.0796 0.1056 0.1185 0.1148 0.0982 0.1056

RATING RESPONDEN KE 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1

RataRata 4 4 3.67 3.33 3 2 2.33 2 2.33 1.67

SKOR 0.3852 0.4445 0.3123 0.2839 0.2388 0.2111 0.2764 0.2297 0.2291 0.1759 2.7869

Lampiran. 13 Pengisian Kuesioner Bobot Matriks CPM

Responden 1 Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Periklanan Harga

A

Responden 2 Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan promosi Harga

A

Responden 3 Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan promosi Harga

A

1 3 2 2 3

2 3 3 3 3

3 2 3 1 2

B 3 3 2 3 3

B 2 2 1 2 2

B 1 2 3 3 2

C 1 1 3 2 2

C 1 2 1 3 1

C 2 2 3 2 1

D 2 2 1 2 2

D 1 3 3 1 1

D 1 1 1 1 1

E 2 1 2 2

F 1 1 2 2 2

Bobot 0.1500 0.1000 0.1833 0.1833 0.1833 0.2000

F 1 2 3 3 2

Bobot 0.1000 0.1833 0.2000 0.1833 0.1833 0.1500

F 2 2 3 3 1

Bobot 0.1500 0.1500 0.1667 0.2500 0.1333 0.1500

2

E 1 2 1 3 2

E 3 1 2 3 3

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

Lampiran. 14 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Erina”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 4 4 4 4 3 2 3 3 3 1 2 1 3 3 3 3 3 3

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 4.00 3.00 3.00 1.33 3.00 3.00

Skor 0.5333 0.4333 0.5500 0.2740 0.4999 0.5000 2.7905

152

Lampiran. 15 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Tek Tam”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 3 3

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 4.00 2.67 3.67 4.00 3.00 2.67

Skor 0.5333 0.3852 0.6722 0.8221 0.4999 0.4444 3.3571

153

Lampiran. 16 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Pusako Minang”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 4 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 3.00 2.33 2.67 2.00 1.67 2.33

Skor 0.4000 0.3370 0.4889 0.4111 0.2777 0.3889 2.3036

Lampiran. 17 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Utama”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 2 3 1 4 2 4 2 3 3 2 2 2 2 2 1 3 3 2

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 2.00 3.33 2.67 2.00 1.67 2.67

Skor 0.2667 0.4814 0.4889 0.4111 0.2777 0.4444 2.3702

Lampiran. 18 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Gonjong Limo”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 3 3 1 3 1 1 3 2 3 2 2 1 1 2 1 3 2 3

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 2.33 1.67 2.67 1.67 1.33 2.67

Skor 0.3111 0.2407 0.4889 0.3426 0.2222 0.4444 2.0499

Lampiran. 19 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk ”Delima SY”

FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga Total

Bobot Responden Ke 1 2 3 0.1500 0.1000 0.1500 0.1000 0.1833 0.1500 0.1833 0.2000 0.1667 0.1833 0.1833 0.2500 0.1833 0.1833 0.1333 0.2000 0.1500 0.1500

RataRata 0.1333 0.1444 0.1833 0.2055 0.1666 0.1667

Rating Responden Ke 1 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 3 3 3 3

Keterangan: Responden 1 : Kepala Seksi UKM Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Payakumbuh Responden 2 : Kepala Seksi UKM Dinas Koperasi dan UKM Kota Payakumbuh Responden 3 : Kepala Seksi Objek dan Daya Tarik Wisata Kota Payakumbuh

RataRata 2.33 2.33 2.00 2.33 2.33 3.00

Skor 0.3111 0.3370 0.3667 0.4796 0.3888 0.5000 2.3832

Lampiran. 20 Matriks QSPM ”Erina”

Faktor-

Bobot

ALTERNATIF STRATEGI

Faktor

Rata-

Strategis

Rata

Strategi 1

Peluang 1

0.0934

4

0.3736

4

0.3736

2

0.1868

2

0.1868

2

0.1868

4

0.3736

2

0.1868

Peluang 2

0.0781

4

0.3124

4

0.3124

2

0.1562

2

0.1562

2

0.1562

4

0.3124

2

0.1562

Peluang 3

0.0903

4

0.3612

3

0.2709

4

0.3612

3

0.2709

3

0.2709

4

0.3612

4

0.3612

Peluang 4

0.1011

4

0.4044

3

0.3033

4

0.4044

3

0.3033

3

0.3033

4

0.4044

2

0.2022

Peluang 5

0.1057

2

0.2114

4

0.4228

2

0.2114

2

0.2114

2

0.2114

3

0.3171

2

0.2114

Ancaman 1

0.1057

3

0.3171

4

0.4228

3

0.3171

4

0.4228

4

0.4228

3

0.3171

3

0.3171

Ancaman 2

0.0934

2

0.1868

2

0.1868

1

0.0934

2

0.1868

4

0.3736

2

0.1868

3

0.2802

Ancaman 3

0.1026

3

0.3078

3

0.3078

3

0.3078

4

0.4104

4

0.4104

3

0.3078

3

0.3078

Ancaman 4

0.0827

3

0.2481

4

0.3308

3

0.2481

4

0.3308

4

0.3308

3

0.2481

3

0.2481

Ancaman 5

0.0674

2

0.1348

2

0.1348

1

0.0674

2

0.1348

2

0.1348

2

0.1348

2

0.1348

Ancaman 6

0.0628

2

0.1256

1

0.0628

1

0.0628

2

0.1256

3

0.1884

2

0.1256

2

0.1256

Kekuatan 1

0.1111

4

0.4444

4

0.4444

3

0.3333

4

0.4444

3

0.3333

4

0.4444

3

0.3333

Kekuatan 2

0.0963

4

0.3852

4

0.3852

3

0.2889

4

0.3852

3

0.2889

4

0.3852

3

0.2889

Kekuatan 3

0.0852

4

0.3408

4

0.3408

2

0.1704

2

0.1704

2

0.1704

4

0.3408

2

0.1704

Kekuatan 4

0.0852

2

0.1704

2

0.1704

2

0.1704

3

0.2556

4

0.3408

3

0.2556

3

0.2556

Kekuatan 5

0.0796

2

0.1592

2

0.1592

2

0.1592

2

0.1592

2

0.1592

2

0.1592

3

0.2388

Kelemahan 1

0.1185

3

0.3555

2

0.2370

2

0.2370

2

0.2370

2

0.2370

4

0.4740

3

0.3555

Kelemahan 2

0.1148

3

0.3444

3

0.3444

1

0.1148

2

0.2296

3

0.3444

4

0.4592

3

0.3444

Kelemahan 3

0.0982

2

0.1964

2

0.1964

2

0.1964

2

0.1964

2

0.1964

3

0.2946

4

0.3928

Kelemahan 4

0.1056

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

4

0.4224

Kelemahan 5

0.1056

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

2

0.2112

3

0.3168

AS

TAS

Daya Tarik Peringkat

Strategi 2 AS

TAS

Strategi 3 AS

TAS

Strategi 4 AS

TAS

Strategi 5 AS

TAS

Strategi 6 AS

TAS

Strategi 2 industri

:

5.829

4.5094

5.2400

5.4822

6.3243

5.6503

3

2

7

6

5

1

4

Menggencarkan promosi melalui kerjasama dengan Deperindag

Payakumbuh, Dinas Propinsi Sumatera dan Dinas Koperasi dan UKM : Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin

Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

: : :

Strategi 6

:

TAS

5.8019

Keterangan: Strategi 1 Kota

Strategi 7 AS

melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah Mengembangkan manajemen mutu pelayanan Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk

pengembangan usaha

Strategi 7 keuangan

:

Memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan

Lampiran. 21 Produk Proses Produksi dan Pengemasan Produk “Erina” Karak Kaliang

Keripik Balado

Kipang

Rendang Telor

Rakik Macho

Proses Produksi Karak Kaliang

Proses Produksi Galamai

Proses Pengemasan Kipang

Proses Produksi Keripik Sanjai Balado

Proses Pengemasan Beras Rendang

Proses Pencetakan Karak Kaliang

Lampiran. 22 Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH, (Studi Kasus: Industri Kecil ”Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)

Saya, Viona Mayasari adalah mahasiswa Semester 8 Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Untuk menyelesaikan studi saya, saya membutuhkan informasi dari Bapak/Ibu terkait dengan judul penelitian saya. Untuk itu, saya berharap kiranya Bapak/ibu berkenan untuk mengisi kuesioner penelitian saya ini. Saya berharap Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar karena kuesioner ini adalah penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah. Terimakasih atas partisipasi Bapak/Ibu.

IDENTITAS RESPONDEN Nama Pekerjaan/Jabatan Alamat

: : :

Peneliti: Viona Mayasari A14104020

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS DEPARTEMEN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

A. Kuesioner EFE dan IFE

TUJUAN: Mendapatkan penilaian pihak internal perusahaan mengenai faktor-faktor strategis kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang mempengaruhi perusahaan untuk merumuskan strategi bersaingnya dalam produksi dan pemasaran makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.

PETUNJUK UMUM: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden dapat saja memiliki pendangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

a. PENILAIAN BOBOT Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Contoh: ƒ Produk olahan yang beragam (B) pada kolom/horizontal kurang penting daripada harga bersaing (A) pada baris/vertikal, maka nilainya =1. ƒ Produk olahan yang beragam (B) pada kolom/horizontal sama penting dengan harga bersaing (A) pada baris/vertikal, maka nilainya = 2. ƒ Produk olahan yang beragam (B) pada kolom/horizontal lebih penting daripada harga bersaing (A) pada baris/vertikal, maka nilainya = 3. b. PENILAIAN RATINGPELUANG dan ANCAMAN Dalam menentukan rating setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, dan 4, dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika perusahaan tersebut mempunyai respon kurang/rendah dalam meraih peluang tersebut 2 = Jika perusahaan tersebut mempunyai respon sedang/sama dengan ratarata dalam meraih peluang tersebut 3 = Jika perusahaan tersebut mempunyai respon tinggi/sama dengan di atas rata-rata dalam meraih peluang tersebut 4 = Jika perusahaan tersebut mempunyai respon sangat tinggi/superior dalam meraih peluang tersebut

c. PENILAIAN RATING KEKUATAN Dalam menentukan rating setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, dan 4, dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan yang lainnya. 2 = Jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan yang lainnya. 3 = Jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan yang lainnya. 4 = Jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan yang lainnya.

d. PENILAIAN RATING KELEMAHAN Dalam menentukan rating setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, dan 4, dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika faktor tersebut lebih lemah bila dibandingkan dengan yang lainnya. 2 = Jika faktor tersebut cukup lemah bila dibandingkan dengan yang lainnya. 3 = Jika faktor tersebut tidak lebih lemah bila dibandingkan dengan yang lainnya.. 4 = Jika faktor tersebut sangat tidak lebih lemah bila dibandingkan dengan yang lainnya.

PENGISIAN KUESIONER BOBOT PELUANG DAN ANCAMAN

Faktor Strategis PELUANG Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi ANCAMAN Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

PENGISIAN KUESIONER BOBOT KEKUATAN DAN KELEMAHAN

Responden 1 KEKUATAN Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi KELEMAHAN Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih tradisional

A B C D E

F G H

I

J

PENGISIAN KUESIONER RATING PELUANG DAN ANCAMAN FAKTOR STRATEGIS 1

RATING 2 3

4

PELUANG

Dukungan Dinas Koperasi dan UKM Dukungan instansi pemerintah Prop. Sumbar dan Deperindag Payakumbuh Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri Pasar pelanggan tinggi ANCAMAN

Pemilu 2009 berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional Inflasi menurunkan daya beli Fluktuasi harga bahan baku Industri mudah dimasuki pendatang baru Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat Tingkat persaingan tinggi

PENGISIAN KUESIONER KEKUATAN DAN KELEMAHAN FAKTOR STRATEGIS 1

KEKUATAN

Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu Harga produk bersaing Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah Produksi dapat dilakukan setiap saat Loyalitas karyawan tinggi KELEMAHAN

Manajemen masih sederhana Daerah pemasaran terbatas Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar Pencacatan keuangan masih sederhana Teknologi yang digunakan masih tradisional

RATING 2 3

4

B. KUESIONER MATRIKS PROFIL PERSAINGAN (CPM) TUJUAN: Mendapatkan penilaian para responden (pihak eksternal) mengenai faktor-faktor strategis yang mempengaruhi persaingan antara industri-industri kecil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat.

PETUNJUK UMUM: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya secara sekaligus (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban. 4. Responden dapat saja memiliki pendangan yang berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini dengan responden lainnya ataupun dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

a. PENILAIAN BOBOT Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Contoh: ƒ Lokasi (B) pada kolom/horizontal kurang penting daripada variasi produk yang ditawarkan (A) pada baris/vertikal, maka nilainya = 1. ƒ Lokasi (B) pada kolom/horizontal sama penting dengan variasi produk yang ditawarkan (A) pada baris/vertikal, maka nilainya = 2. ƒ Lokasi (B) pada kolom/horizontal lebih penting daripada variasi produk yang ditawarkan (A) pada baris/vertikal, maka nilainya = 3.

b. PENILAIAN RATING KEKUATAN Dalam menentukan rating setiap variabel digunakan skala 1, 2, 3, dan 4, dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika kelemahan perusahaan besar dibandingkan dengan pesaingnya. 2 = Jika kelemahan perusahaan kecil dibandingkan dengan pesaingnya. 3 = Jika kekuatan perusahaan kecil dibandingkan dengan pesaingnya. 4 = Jika kekuatan perusahaan besar dibandingkan dengan pesaingnya.

a. PENILAIAN BOBOT INDUSTRI FAKTOR STRATEGIS Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Periklanan Harga

A

B

C

D

E

F

b. PENILAIAN RATING INDUSTRI A. ERINA FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

B. UTAMA FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

C. PUSAKO MINANG FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

169

D. GONJONG LIMO FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

E. TEK TAM FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

F. DELIMA SY FAKTOR STRATEGIS

Bobot Responden Ke 1 2 3

Variasi produk yang ditawarkan Lokasi Pelayanan Kemasan produk Merk dan Promosi Harga

170

C. PENGISIAN QSPM Petunjuk Pengisian: Nilai daya tarik diberikan bila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan dengan skala 1, 2, 3, dan 4 dengan keterangan sebagai berikut: 1 = Jika faktor tersebut tidak menarik. 2 = Jika faktor tersebut agak menarik. 3 = Jika faktor tersebut wajar menarik. 4 = Jika faktor tersebut sangat menarik. Faktor Strategis

ALTERNATIF STRATEGI Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Strategi 4

Strategi 5

Strategi 6

Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5 Ancaman 6 Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Daya Tarik Peringkat

Keterangan: Strategi 1

:

Strategi 2

:

Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

: : :

Strategi 6

:

Menggencarkan promosi melalui kerjasama dengan Deperindag Kota Payakumbuh, Dinas Propinsi Sumatera dan Dinas Koperasi dan UKM Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah Mengembangkan manajemen mutu pelayanan Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha

171

Strategi 7

Strategi 7 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Ancaman 5 Ancaman 6 Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5

: Memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan : Dukungan Dinas Koperasi dan UKM : Dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat dan Deperindag Kota Payakumbuh : Peningkatan permintaan pada hari-hari besar dan libur nasional : Pasar pelanggan yang tinggi : Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri : Substitusi semakin banyak dan dikenal : Masyarakatfluktuasi harga bahan baku : Tingkat persaingan yang tinggi : Industri mudah dimasuki pendatang baru : Inflasi yang menurunkan daya beli : Pemilu 2009 yang berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional : Harga produk yang bersaing : Produk olahan yang beragam, berkualitas, dan kontinyu : Hubungan yang baik dengan berbagai instansi pemerintah : Produksi dapat dilakukan setiap saa : Loyalitas karyawan tinggi : Daerah pemasaran masih terbatas : Menggunakan modal dari luar (Bank) yang cukup besar : Pencatatan keuangan masih sederhana : Manajemen yang masih sederhana : Teknologi yang digunakan masih tradisional

172