Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Den Haag, 10 september 2014

Zelfevaluatiewijzer voor de bibliotheek en de audit van de bibliotheek in het kader van de 3e ronde Certificeringsnorm Openbare Bibliotheken 2014 – 2017

Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Den Haag, 10 september 2014 Zelfevaluatiewijzer Versie 1.1 Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Postbus 16160 2500 BD Den Haag T (070) 309 02 66 E [email protected] I www.bibliotheekcertificaat.nl

Inhoud Bij deze wijzer 3 Wat omvat de zelfevaluatie? 3 Basisinformatie bibliotheek 4 Wat vooraf gaat 6 Rode draden / ambities richting de toekomst 8 1 Leiderschap 9 Handreikingen bij 1 Leiderschap 14 2 Strategie 15 Handreikingen bij 2 Strategie 20 3 Medewerkers 21 Handreikingen bij 3 Medewerkers 26 4 Processen 27 Handreikingen bij 4 Processen 32 5 Middelen 33 Handreikingen bij 5 Middelen 38 6 Netwerk 39 Handreikingen bij 6 Netwerk 44 7 Dienstverlening 45 Handreikingen bij 7 Dienstverlening 50 8 Collectie 51 Handreikingen bij 8 Collectie 56 9 Gemeente(n) 57 Handreikingen bij 9 Gemeente(n) 62 Rode draden en ambities 63

Bij deze wijzer Voor u ligt een ‘zelfevaluatiewijzer’. Deze wil bibliotheken en hun medewerkers een weg wijzen bij het schrijven van de zelfevaluatie in het kader van de 3e ronde Certificeringsnorm Openbare Bibliotheken 2014 – 2017 (te vinden op www.scob.nl). In de norm die ten grondslag ligt aan de certificering is de verplichting opgenomen om een dergelijke zelfevaluatie uit te voeren. Op weg naar de formulering van deze norm is door SCOB toegezegd dat er een document zal komen dat het maken van deze zelfevaluatie ondersteunt. Dit is dat document. Een in opzet vergelijkbaar document is voor de auditoren gemaakt om hen te helpen bij de beoordeling van uw bibliotheek. Met beide documenten hopen we zoveel mogelijk duidelijkheid te bieden bij de voorbereiding van de audit op basis van de norm.

Doel Het doel van de zelfevaluatie is om op compacte wijze de situatie te beschrijven waar de bibliotheken zich in bevindt. Het gaat in eerste instantie vooral om het beschrijven van de situatie van nu en het terugkijken. In ieder geval is terugkijken naar de laatste audit aan de orde: wat heeft u gedaan met de analyses en aanbevelingen? Tegelijk is het logisch dat een zelfevaluatie ideeën los maakt die voor de toekomst van de bibliotheek relevant zijn. Met het oog op de audit zien wij daarom graag dat de zelfevaluatie leidt tot het formuleren van een beperkt aantal opgaven en dilemma’s zoals die voor de ontwikkeling van de bibliotheek van belang zijn en die meegegeven kunnen worden aan de auditoren als voorbereiding.

Achtergrond Het SCOB wil de verantwoordelijk voor de kwaliteit van de bibliotheek vooral bij die bibliotheek zelf laten, ook voor wat betreft de vorm waarin dat wordt gedaan. Dat toch expliciet voor het maken van een zelfevaluatie is gekozen, heeft te maken met de voorbereiding van de audit. Gebruikelijk was dat een groot aantal documenten tevoren beschikbaar moesten zijn voor het auditteam. Nu volstaat voorafgaande aan de audit een beperkt aantal documenten (zie norm 2.3). Of het auditteam meer documenten wenst te zien en zo ja, welke, wordt bepaald op basis van deze verplichte documenten, in het bijzonder de zelfevaluatie. Om te vermijden dat de zelfevaluatie zelf te dik wordt, kan in veel gevallen een verwijzing naar onderliggende documenten volstaan. Het auditteam kan dan besluiten om deze vooraf of tijdens de audit in te zien.

Wat omvat de zelfevaluatie? Er is voor gekozen om deze zelfevalutiewijzer aan te laten sluiten bij de norm. Zo wordt een optimale voorbereiding op de audit mogelijk. De bibliotheek is er echter vrij in om een eigen volgorde of presentatiewijze te hanteren. Uiteindelijk gaat het er om dat de relevante elementen er in staan, niet in welke volgorde ze staan. Omdat dit mede bepalend is voor de werkwijze van het auditteam, start deze wijzer met het verzamelen van enige basisinformatie, waaronder een goede omschrijving van de bibliotheek en haar werkgebied. Deze basisinformatie omvat ook wat u gedaan heeft ten aanzien van de belangrijkste verbeterpunten van de vorige audit.

3

Welke bronnen? Als bibliotheek bepaalt u zelf welke bronnen gebruikt worden voor de zelfevaluatie en hoe ze deze vormgeeft en communiceert. Ten behoeve van de audit geldt wel de voorwaarde dat ten minste verwezen wordt naar het (meerjaren)beleidsplan en de jaarverslagen zoals die betrekking hebben op de beschreven situatie, inclusief financiële verantwoording. Ook de (toegang tot) informatie in het datawarehouse over de bibliotheek dient aangegeven te worden. Voor het overige hoeft u tevoren geen documenten toe te sturen of toegankelijk te maken. Aanbevolen wordt wel om in de zelfevaluatie specifieke verwijzingen op te nemen naar bronnen zoals die voor de tekst van de zelfevaluatie van belang zijn. In het format wordt daar een specifieke ruimte voor aangegeven. Verder geldt het Tsjechov-principe: neem voldoende tijd om een korte zelfevaluatie te schrijven.

Enkele aanbevelingen oe deze zelfevaluatie uiterlijk 2 jaar na de laatste audit wordt uitgevoerd en in D ieder geval drie maanden voor een audit. Wat wordt de opzet van de zelfevaluatie? Doet de leiding dit alleen, wordt het gedelegeerd naar de staf (minder wenselijk) of wordt er voor een bibliotheek-brede aanpak gekozen? Wie gaan er delen in de ervaring? Dit format volgt de normen en splitst de normelementen uit. De bibliotheek kan er ook voor kiezen om vanwege de samenhang dit onderscheid in normelementen te laten vervallen, vandaar de stippellijnen. Sommige termen – kernfuncties, belanghebbenden, resultaten, etc. – komen regelmatig terug. Bij twijfel: informatie die met de inzet van de bibliotheek te maken hebben kunnen het beste in normen 1 – 5 worden geplaatst. Elementen die meer met resultaten en effecten te maken hebben, kunnen het beste bij normen 6 – 9 worden gememoreerd. De vormgeving van de norm is – net als de voorgaande keren – mede beïnvloed door de INK-benadering met haar P-D-C-A en I-M-W-R aanpak (zie bronnen). Dit kan helpen bij het integraal naar de ontwikkeling te kijken. Dit is vooral ter inspiratie. De tekst van de norm is leidend en daarbuiten kan geen sprake zijn van een ‘verplichte’ toepassing. Dit geldt ook voor de hier gedane ‘handreikingen’.

Basisinformatie bibliotheek Indien deze informatie ook in een van de andere verplichte documenten staat, kan volstaan worden met kopie of verwijzing. Gaarne tevens melding maken als er ten opzichte van de vorige audit sprake is geweest van belangrijke verschuivingen.

Werkgebied bibliotheek en vestigingen 1 betrokken gemeente(n) 2 aantal vestigingen, aard van de vestigingen, websiteadressen, eventuele kaart

Aanspreekpunten bibliotheek t.b.v. audit 1 naam en contactinformatie van degene(n) die betrokken zijn geweest bij het opstellen van de zelfevaluatie 2 naam en contactinformatie van degene(n) die aanspreekpunt zijn bij de audit

4

Governance Samenstelling directie:

Samenstelling toezichthouder:

Contactperso(o)n(en) vanuit de gemeente:

Overige sleutelpartijen voor governance:

Belangrijkste documenten voor deze zelfevaluatie Document:

Versie:

5

Wat vooraf gaat Verbeterpunten en acties n.a.v. vorige audit 1 Verbeterpunt:

(Actie / resultaat voor zover niet opgenomen in tekst bij normen):

2 Verbeterpunt:


3 Verbeterpunt:


6

Eventuele verbeterpunten en acties n.a.v. andere sleuteldocumenten en acties 1 Verbeterpunt:


2 Verbeterpunt:


3 Verbeterpunt:


7

Rode draden / ambities richting de toekomst De bibliotheek wordt hieronder bij elke norm uitgenodigd om een rode draad of een ambitie verwoorden die kernachtig verwoord waar de bibliotheek staat en wat haar opgave is. Aan het einde van de zelfevaluatiewijzer kunnen deze rode draden en ambities bij elkaar worden gebracht. Zij kunnen dienen als samenvatting van de zelfevaluatie en als belangrijkste vragen richting het auditteam.

8

1 Leiderschap De leiding heeft een visie op de richting waarheen de openbare bibliotheek zich dient te ontwikkelen, geconcretiseerd in de te behalen resultaten hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten

uit welke bronnen blijkt dit?

9

De visie is helder verwoord, inspireert en wordt gedeeld binnen de bibliotheek hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


10

Raad van Toezicht en gemeente(n) zijn bekend met deze visie en steunen de leiding in de wijze waarop de leiding deze wil realiseren, passend binnen de Governance Code van de bibliotheek hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


11

De leiding toont ambitie in het realiseren van die visie hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


12

Rode draad / ambitie hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


13

Handreikingen bij 1 Leiderschap Dit deel kan het beste gestart worden met een samenstelling van wie op dit moment de leiding van de bibliotheek vormt / vormen en welke eventuele wijzigingen zich ten opzichte van de vorige audit hebben voltrokken. Wat de bibliotheek onder ‘visie’ verstaat is in inhoud en vorm aan de bibliotheek. Voor de auditors is het van belang zicht te krijgen op de wijze waarop deze visie doorwerkt. Op meerdere plaatsen in de norm wordt daar naar gevraagd. De bibliotheek kan hier melding maken van de gewenste concrete resultaten, maar kan dit ook verderop doen, met name bij de normen 6 – 9. Bij dit onderdeel van de norm past het om goed te kijken naar de mate waarop de visie inspireert, in beweging zet en ambitie toont. Voorbeelden passen daar minstens zozeer bij als fraaie woorden en getallen. Methodologisch kan het auditteam hier naar kijken door de bril van de I-M-W-R benadering: inspireren – mobiliseren – waarderen – reflecteren’. In de norm wordt gesproken over ‘Governance Code’. Dit kan een eigen code zijn, maar gebruikelijk is dat aangesloten wordt bij een bestaand model. Er zijn meerdere modellen waar inspiratie uit kan worden gehaald, ook specifiek voor de culturele sector (zie bronnen). De meeste codes vragen aan de Raad van Toezicht zichzelf met enige regelmaat te evalueren. Ook dit kan een bron zijn voor zelfevaluatie en audit. Ambitie tonen kan op vele manieren: in het behalen van zichtbare successen en in het voorkomen van terugval. Hier gaat het bovenal om (voorbeelden van) ambitie in relatie tot de visie. Ambitie kan gericht zijn op het realiseren van bestaande voornemens, maar ook gericht zijn op het maken van sprongsgewijze verbeteringen. Wat het meest de aandacht verdient hangt weer af van het gewenste leiderschap.

14

2 Strategie De bibliotheek laat zien welke (jaar)plannen zij heeft geformuleerd ten aanzien van de in de Wet op het stelsel openbare bibliotheken geformuleerde kernfuncties hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


15

De bibliotheek toont aan welke resultaten zij concreet wil bereiken voor de lokale doelgroepen en vestigingen; alleen en/of in samenspel met andere partners in het netwerk hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


16

Dit wordt voor belanghebbenden zichtbaar gemaakt in tenminste een jaarlijks verslag, inclusief financiële verantwoording, een (meerjaren)beleidsplan en een tweejaarlijkse zelfevaluatie. Ook via de aansluiting op een datawarehouse kan informatie worden ontsloten. hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


17

De bibliotheek laat daarbij zien dat ze leert van de wijze waarop de strategie concreet gestalte heeft gekregen en past dat waar nodig aan hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


18



19

Handreikingen bij 2 Strategie Tijdens de samenstelling van deze zelfevaluatiewijzer is de Wet op het stelsel openbare bibliotheken door de Tweede Kamer besproken en gaat het nog naar de Eerste kamer voor behandeling. Aannemend dat er geen grote wijzigingen meer komen, kan worden uitgegaan van vijf kernfuncties. Deze zijn: Zowel voor de bibliotheek als met het oog op de audit is het verstandig inzichtelijk te maken wat de bibliotheek met deze functies doet, c.q. wat het voornemens is. De kernfuncties komen op meerdere momenten in de norm terug. Elke bibliotheek staat voor de vraag op welke (doel)groepen het zich wil richten. Elke keuze is van invloed op plannen en investeringen samen, in mensen, middelen en geld. Probeer op basis van (verwijzing naar) bestaande bronnen en voorbeelden zicht te geven op de stand van zaken. De verplichte documenten worden hier genoemd. Het inzichtelijk maken van de plannen voor belanghebbenden is hier de invalshoek. Het is aan de bibliotheek te bepalen wie de belanghebbenden zijn. Daar waar hier afstemming over is met de gemeente, is het goed hier melding van te maken. Kan de bibliotheek zelf sturen of wordt de bibliotheek gestuurd? Kent de bibliotheek haar eigen ruimte voor beleid en benut ze deze? Een papieren verhaal over strategievorming is noch voor de audit noch voor de bibliotheek zelf van meerwaarde. Een meerjarenbeleidsplan dat alleen maar een extrapolatie laat zien van voorgaande jaren, geeft niet aan dat er echt keuzen worden gemaakt.

20

3 Medewerkers De bibliotheek stuurt succesvol op de randvoorwaarden waaronder haar medewerkers optimaal kunnen functioneren om de gewenste resultaten te behalen. Dit komt tot uiting in o.a. arbeidsvoorwaarden, deskundigheidsbevordering, opleidingsbeleid en voldoende inbreng en medezeggenschap van de medewerkers hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


21

Daarvoor beschikt de bibliotheek over directe en indirecte feedback van de medewerkers zelf, waaronder vanuit medezeggenschap. De leiding benut merkbaar de uitkomsten van deze feedback hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


22

De ontwikkeling van de kwaliteiten van de medewerkers groeit mee met de ontwikkeling in de functies van de bibliotheek en de verandering in taken hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


23

De vrijwilligersfunctie is ingebed in het beleid, inclusief noodzakelijke scholing hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


24



25

Handreikingen bij 3 Medewerkers Bij dit onderdeel is het logisch een overzicht te geven van het aantal fte’s. Als het gaat om arbeidsvoorwaarden, competentieprofielen, opleidingsplannen e.d. mag volstaan worden met verwijzingen. Zeker zo belangrijk is het om aan te geven voor welke keuzes de bibliotheek staat – ook met het oog op veranderingen in de kernfuncties en hoe de leiding van de bibliotheek denkt daar draagvlak voor te krijgen. Voorbeelden van waar het goed gaat en waar het beter kan horen hier ook bij. De norm doet geen uitspraak over de vraag of er een rol voor vrijwilligers in de bibliotheek moet zijn en zo ja, welke dan. Wat wel wordt verwacht is dat de bibliotheek ook op dit punt een beleid heeft geformuleerd, inclusief de scholing. Dit beleid haakt logisch aan op het beleid van de bibliotheek ten aanzien van haar rol in de lokale samenleving. Het opnemen van de uitkomsten van een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) is een logisch onderdeel van het verzamelen van feedback van de medewerkers. In toenemende mate valt te zien dat bibliotheken, net als andere organisaties, naar andere middelen zoeken voor het verzamelen van feedback. De norm doet geen uitspraak over de vorm, wel wordt verwacht dat er feedback wordt gezocht en dat er bewijzen zijn van benutting van deze feedback. Dit onderdeel spreekt ook over de rol van de leiding, net als bij norm 1. Bij die norm gaat het meer om het laten zien van de inzet van de leiding, hier meer het om het laten zien van het effect. Niet elke bibliotheek beschikt over een medezeggenschapsorgaan. In dat geval is het de vraag of en op welke wijze de medewerkers zich uit kunnen spreken over de koers van de bibliotheek.

26

4 Processen De bibliotheek beschikt over een goed doordachte werkwijze voor elke kernfunctie, met daaraan gekoppelde processen en projecten met bijbehorende doelgroepen hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


27

De processen worden zo breed als nodig gekend en gedragen. Op basis van signalen van klanten en partners wordt actie ondernomen. De processen ontstijgen het niveau van een checklist en helpen de bibliotheek tijdig te vernieuwen hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


28

Bij activiteiten van tijdelijke aard wordt een projectmatige opzet gehanteerd met herkenbare operationele en financiële doelen en tijdpad. Ook uit de evaluatie hiervan wordt geleerd hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


29

Het proces op basis waarvan het landelijk digitale aanbod in de lokale dienstverlening wordt geïntegreerd is beschreven en wordt permanent gemonitord hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


30



31

Handreikingen bij 4 Processen De evaluaties van de 1e en 2e certificeringsronde laten zien dat lang niet alle bibliotheken over goed doordachte en werkende processen beschikken. Voor een bibliotheek blijft procesbeheersing en -verbetering van groot belang, inclusief een goed verbinding met de verwachting van klanten en partners. Processen hebben in beginsel een routinematig karakter. Door het terugbrengen van o.a. dubbel werk kan winst worden geboekt. ‘Zo breed als nodig’, stelt de norm. Het gaat bij de procesvoering om de processen die er voor de bibliotheek en de medewerkers toe doen, maar niet breder dan dat. In de audit zal worden getoetst op het feitelijk gebruik van processen en hun beschrijvingen. Daar waar er veranderingen hebben plaatsgevonden in de werkwijze van de bibliotheek, bijvoorbeeld door schaalvergroting, is het goed om te laten zien welk effect dat op de processen heeft gehad. Met de groei van een bibliotheek kan het ook nodig zijn anders met de processen om te gaan. Signalen van klanten en partners kunnen er ook aanleiding toe geven meer sprongsgewijs te vernieuwen. Dan is innovatie aan de orde en is doorgaans een andere werkwijze geboden. In toenemende mate verricht de bibliotheek activiteiten van beperkte duur. Een projectmatige aanpak ligt dan meer voor de hand. Een projectmatige manier van werken vergt een andere werkwijze dan bij processen, met bijpassende budgettering en verantwoording.

32

5 Middelen De middelen, financieel en niet-financieel, dragen bij aan het realiseren van de kerntaken van de bibliotheek, sluiten aan bij de strategie en werken op basis van een goed werkend administratief systeem, ook bij uitbesteding hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


33

De inzet van middelen is toekomstbestendig door een meerjarig perspectief op alle roerende en onroerende middelen, inclusief de middelen voor de digitale functies. Wettelijke eisen en landelijke standaarden voor privacy, toegankelijkheid en veiligheid worden toegepast

hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


34

De bibliotheek kan tijdig (bij)sturen doordat zij beschikt over een goed administratief systeem, inclusief accountantsverklaring hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


35

De bibliotheek weet bij wijzigingen in bijvoorbeeld kernfuncties en het aantal vestigingen, tijdig de nodige middelen in te zetten hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


36



37

Handreikingen bij 5 Middelen In deze norm wordt gekeken naar het brede terrein van de middeleninzet. Natuurlijk worden de financiële middelen geacht goed te worden ingezet, maar deze norm heeft ook betrekking op de andere bedrijfsmiddelen, zoals huisvesting, apparatuur en andere investeringsgoederen. Het opstellen van de cijfers kan mede afhankelijk zijn van het beleid en de kaders van de gemeente(n). Het gaat er om dat de bibliotheek zelf maximaal inzicht geeft in hoe zij kijkt naar de meerjarige) ontwikkeling in de middelen en hoe zij daarover verantwoording aflegt. Uitbesteding is er in vele vormen. Er zijn bibliotheken die in belangrijke mate hun personeels- en middelenadministratie hebben uitbesteed. In alle gevallen is het van belang dat de opdrachtgeversrol zo is ingevuld dat de doelen van de bibliotheek bereikt kunnen worden en dat er wordt bijgesteld wanneer dat nodig is. De huisvesting van een bibliotheek is ook onderdeel van de middelen van de bibliotheek. Veranderingen daarin kunnen een (risico) factor vormen voor de bibliotheek. Wat is er in dat opzicht gebeurd, wat is de stand van zaken? Het beschikken over een accountantsverklaring is een belangrijke indicatie dat de financiën op orde zijn, maar afhankelijk van de opdracht aan de accountant is dat niet voldoende. Wat gebeurt er met de eventuele aanbevelingen in de managementletter? Veranderingen in de kernfuncties kunnen ook gevolgen voor de middelen hebben. Heeft de bibliotheek dit in beeld? Lukt het om te anticiperen?

38

6 Netwerk De bibliotheek maakt aannemelijk dat de samenwerking met netwerkpartners, in het bijzonder het onderwijs, op lokaal niveau in zowel fysieke als digitale vorm bijdraagt aan het realiseren van haar doelen op de kernfuncties hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


39

De bibliotheek weet mogelijkheden vanuit het regionale en landelijke bibliotheek netwerk te vertalen in het lokale aanbod hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


40

De bibliotheek draagt op haar beurt bij aan het regionale en landelijke netwerk van openbare bibliotheken, waaronder het interbibliothecair leenverkeer, collectiebeleid, digitale infrastructuur, ledenadministratie en algemene voorwaarden



41

De aanleiding voor het starten of beëindigen van samenwerking met een partner is inzichtelijk hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


42



43

Handreikingen bij 6 Netwerk De wisselwerking tussen het lokale, regionale en landelijke wordt bij dit norm onderdeel inzichtelijk gemaakt, inclusief het antwoord op vragen naar benutting en meerwaarde. Daarbij kunnen webstatistieken en tevredenheidsmetingen een rol spelen. Ook hier weer de relatie met de kernfuncties, met aandacht voor mogelijke verschuivingen. Heeft de bibliotheek wel eens een schema of mindmap van alle relaties in het netwerk gemaakt? Het hoeft niet, maar kan helpen. Hoe wordt er met afspraken in het netwerk omgegaan? Wat merken de leden en belanghebbenden ervan? De bibliotheek kan op verschillende wijzen bijdragen aan het netwerk. Bij het derde normelement worden een aantal belangrijke voorbeelden genoemd ook de brede toepassing van RFID-standaarden is zo’n voorbeeld. Dit zijn allen afspraken die zich kunnen wijzigen. Houdt u bij of uw informatie actueel is en of voldoende mensen binnen de bibliotheek er van op de hoogte zijn? De normen 6 t/m 9 zijn in termen van de INK-benadering meer zgn. ‘resultaatgebieden’. Zij staan in het teken van het in beeld brengen van de effecten van wat in de eerdere normen in beweging is gezet.

44

7 Dienstverlening De bibliotheek maakt bewuste keuzes in de wijze waarop zij, in samenhang met de landelijke digitale bibliotheek, haar aanbod fysiek en digitaal presenteert en communiceert hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


45

De bibliotheek gaat daarvoor structureel na in hoeverre haar aanbod van diensten en activiteiten aansluit bij de vraag van de verschillende doelgroepen en stelt haar aanbod zo nodig bij hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


46

De bibliotheek toont aan dat haar wijze van 'cultureel ondernemerschap' leidt tot de gewenste resultaten hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


47

De bibliotheek geeft aan dat zij leert van de reacties, inclusief klachten, van klanten en partners op geleverde diensten en activiteiten. Zij onderzoekt tevens de concrete en potentiële vraag hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


48



49

Handreikingen bij 7 Dienstverlening Het opnemen van de uitkomsten van een klantentevredenheidsonderzoek (KTO) is een logisch onderdeel van het zoeken naar het antwoord op de vraag in hoeverre het (potentiële) aanbod van de bibliotheek aansluit op de wensen van de bezoekers en gebruikers. In toenemende mate valt te zien dat bibliotheken, net als andere organisaties, naar andere middelen zoeken voor het verzamelen van klanteninformatie, onder andere via de toevoeging van informatie uit het digitale mediagebruik. De norm doet geen uitspraak over de vorm, wel wordt verwacht dat er feedback wordt gezocht en dat er bewijzen zijn van benutting van deze feedback. Bij de totstandkoming van de norm was er discussie of ‘cultureel’ ondernemerschap’ iets anders is dan ‘gewoon’ of ‘maatschappelijk ondernemerschap. De VOB hanteert de term ‘cultureel ondernemerschap’. Voor deze zelfevaluatie is vooral van belang dat feiten en voorbeelden kunnen worden getoond van door de bibliotheek genomen initiatieven en het effect dat zij hebben. Het is goed als de bibliotheek een overzicht van eventuele reacties kan laten zien en wat daar mee is gedaan. De vraag is ook of voldoende signalen worden verzameld van degenen die niet zo makkelijk hun mening over de bibliotheek geven: de potentiële vraag.

50

8 Collectie Aansluitend op het landelijk collectiebeleid, beschikt de bibliotheek over een actuele collectie die past bij de geformuleerde doelen en doelgroepen hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


51

De collectie van de bibliotheek ondersteunt in alle vestigingen de kernfuncties van de openbare bibliotheek, met kennis en aandacht voor lokale publicaties en activiteiten hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


52

De bibliotheek wijst de weg, ook ten aanzien van het regionale en landelijke aanbod. Daarbij wordt gebruik gemaakt van faciliteiten als de Nationale Bibliotheek Catalogus (NBC), het interbibliothecair leenverkeer (IBL) en de landelijke digitale infrastructuur waarop de bibliotheek is aangesloten. De bibliotheek biedt op lokaal niveau toegesneden informatie over en toegang tot het aanbod, inclusief website, social media e.d.



53

Cijfers over het feitelijk en potentieel gebruik van de collectie, in zowel fysieke als digitale vorm worden gebruikt en zijn richtinggevend hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


54



55

Handreikingen bij 8 Collectie Deze norm staat in het teken van teken van twee invalshoeken: enerzijds het goed en breed benutten van het regionaal en landelijk aanbod en anderzijds het op maat snijden van de collectie voor de lokale gebruiker. Beide zijn belangrijk. Hoe is het collectiebeleid nu ingericht? Wie is verantwoordelijk? Hoe wordt de collectie op het gebruik afgestemd? Let op: hier wordt ook gevraagd of de collectie in alle vestigingen de kernfuncties ondersteunt. Systemen en werkwijzen die dit mogelijk maken kunnen hier ook in beeld worden gebracht. De bibliotheek kan zich goed onderscheiden door kennis en aandacht voor lokale publicaties en activiteiten. Het gaat niet allen over het verzamelen van gegevens over het gebruik van de collectie. De keuzes binnen de collectie geven ook aan dat er goed is nagedacht over de wensen van de gebruikers en wat daarmee is gedaan.

56

9 Gemeente(n) De bibliotheek geeft uitvoering aan de opdracht van de gemeente(n) in het werkgebied met betrekking tot de kernfuncties, inclusief het vestigingsbeleid hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


57

De bibliotheek werkt als partner samen met de gemeente(n) om de maatschappelijke doelen van de gemeente(n) te halen. De bibliotheek laat zien hoe het (groepen) burgers informeert en betrekt bij deze maatschappelijke doelen hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


58

Frequentie en aard van de contacten tussen vertegenwoordigers van bibliotheek en gemeente(n) zijn zodanig dat verwachtingen en prestaties over en weer bekend zijn hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


59

De inzet van de bibliotheek wordt positief gewaardeerd door het bestuur en de ambtelijke ondersteuning van de gemeente(n) hoofdlijnen / voorbeelden / resultaten


60



61

Handreikingen bij 9 Gemeente(n) In hoeverre is de relatie tussen bibliotheek en gemeente expliciet gemaakt en bekend bij betrokkenen? Niet in alle gemeenten is er een cultuurnota of is er sprake van een langere termijnperspectief, terwijl daar van de kant van de bibliotheek wel behoefte aan kan zijn. Hoe ziet de gemeente haar positie en wat zijn daarbij de mogelijkheden voor beïnvloeding (zie ook bronnen). Het gaat hier om de maatschappelijke doelen van de bibliotheek, niet noodzakelijk om die van de gemeente. De bibliotheek maakt in beginsel de keuze om welke groepen burgers het gaat en kan daarin laten zien wat ze met haar doelgroepenbeleid doet. Met het denken in termen van kernfuncties kan het ook zijn dat het politiek en ambtelijk opdrachtgeverschap gaat verschuiven. Zo zullen voor opdrachten op het terrein van onderwijs andere contactpersonen (wethouder, beleidsambtenaren) een rol kunnen gaan spelen. Wordt hier rekening mee gehouden? Weet de bibliotheek hoe er vanuit bestuur en ambtelijke ondersteuning naar de bibliotheek wordt gekeken? Gaat dit verder dan een enkel gesprek of zijn er vaste momenten. Strekt de kennis zich ook uit tot andere domeinen dan alleen het cultuurbeleid? Positieve waardering kan op verschillende manieren tot uiting komen. Het kan een plus zijn als het initiatief niet altijd vanuit de bibliotheek wordt genomen, maar ook vanuit het bestuur en de ambtelijke ondersteuning zelf.

62

Rode draden en ambities De bibliotheek kan de hiervoor geformuleerde draden en ambities per norm inbrengen en daar te verwachten resultaten aan koppelen. Op basis hiervan kunnen vragen worden geformuleerd zoals die voor de toekomst van de bibliotheek van belang zijn en die in de audit aan de orde kunnen komen.

Aspect norm 1 Leiderschap Inzet: rode draden en ambities

te verwachten resultaten

2 Strategie Inzet: rode draden en ambities


63

3 Medewerkers Inzet: rode draden en ambities


4 Processen Inzet: rode draden en ambities


5 Middelen Inzet: rode draden en ambities


64

6 Netwerk Inzet: rode draden en ambities


7 Dienstverlening Inzet: rode draden en ambities


8 Collectie Inzet: rode draden en ambities


65

9 Gemeente(n) Inzet: rode draden en ambities


66

Wat willen we in de audit graag aan de orde hebben?

1

2

3

67

Bronnen Wet op het stelsel van openbare bibliotheken 2014 Gids voor de zelfevaluatie van organisaties. INK, Utrecht, 2010, 2e druk Governance: www.governancecodecultuur.nl Handreiking public affairs en lobby voor bibliotheken. VOB: www.debibliotheken.nl

68

Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Den Haag, 10 september 2014

Recommend Documents