Stedelijke Ontwikkeling

••• WETHOUDER

uw nummer uw datum AAN 2012/UIT/43713 20 september 2012

ons nummer onze datum verzonden inlichtingen bij sector/afdeling doorkiesnr.

J. Engels RU/Stedelijke Ontwikkeling 0475-359 218

bijlage(n) betreffende

Commissie-informatiebrief inzake vierde voortgangsrapportage kerntakendiscussie

2 5 SEP, 2012

de voorzitter van de commissie Bestuur en IVIiddelen

Geachte voorzitter,

Tijdens de behandeling van de vierde voortgangsrapportage kerntakendiscussie in de vergadering van de commissie Bestuur en Middelen van 17 september jl. zijn door de commissie vragen gesteld die ik hierbij schriftelijk zal beantwoorden. Vraag: Verzocht wordt om een actualisatie van het financieel overzicht zoals opgenomen op pagina 12 van de voortgangsrapportage. Meer specifiek wordt verzocht deze actualisatie nog vóór de begrotingsvergadering van 8 november beschikbaar te stellen. Antwoord: Het overzicht zal voor genoemde datum geactualiseerd worden en beschikbaar worden gesteld. Vraag: Kan de commissie worden geïnformeerd over de overtollige incidentele middelen die in eerdere jaren beschikbaar zijn gesteld voor evenementen; zijn deze overgeheveld of toegevoegd aan de algemene reserve? Antwoord: De afgelopen jaren zijn er voor evenementen middelen beschikbaar gesteld vanuit de reserve cup 2007-2010 en de reserve cup 2010-2014. De middelen die niet volledig zijn besteed, blijven in de reserves zitten. Dit wordt ieder jaar inzichtelijk gemaakt in het raadsvoorstel "herijking reserves". De raad kan dan aan de reserves eventueel een andere bestemming geven. Indien dit niet gebeurt blijven de middelen beschikbaar voor het oorspronkelijke doel. Dit is ook zo gebeurd bij de middelen die vanaf 2008 beschikbaar zijn gesteld voor evenementen. Op dit moment zijn er nog middelen in beide reserves beschikbaar. Vraag: Is het communicatieplan "Regie in Roermond" voor de leden van de commissie beschikbaar?

stadhuis | Markt 31 6041 EM | Postbus 900 6040 AX Roermond | T 0475 359 999 | F 0475 311 844 | Rabobank 1272.86.179

J

Ons nummer Pagina 2

Antwoord: Het communicatieplan treft u als bijlage aan. Vermeld dient te worden dat wij het traject dat is ingezet met Stichting de Regisserende Gemeente nadrukkelijl< zullen afstemmen met het bepaalde in het communicatieplan, maar ook andersom, aangezien de nadere uitwerking van het communicatietraject in onze optiek nadrukkelijk afstemming behoeft met het ingezette traject. Ik vertrouw erop u met het bovenstaande voldoende te hebben geïnformeerd. Ik verzoek u de brief door te leiden naar de leden van de commissie.

Hoogachtend,

De wethouder voor volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en economische zaken.

stadhuis | iVlarl
‘Regie in Roermond’ Aanzet in- en externe communicatie Taskforce Kerntakendiscussie, gebaseerd op “Plan van Aanpak uitwerking Kerntakendiscussie en Kerntakenboek”

Inhoudsopgave

1.

INTRO ...................................................................................................................... 4

1.1

ROL VAN DE GEMEENTE IN DE SAMENLEVING ........................................................................... 4

1.2

EEN VERBINDENDE EN REGISSERENDE GEMEENTE ...................................................................... 4

2.

SITUATIE-ANALYSE.................................................................................................. 5

2.1

UIT HET PLAN VAN AANPAK ............................................................................................... 5

Spoor 1: Uitwerken Regisseursrol .................................................................................... 5 Spoor 2: Externe communicatie en bewustmaking ............................................................. 6 Spoor 3: Effectuering en uitwerking ombuigingsvoorstellen ................................................. 6 Spoor 4: De gemeentelijke organisatie ............................................................................. 7 3.

ANALYSE VAN DE COMMUNICATIE ........................................................................... 9

3.1

KOPPELING AAN ANDERE TRAJECTEN IN DE ORGANISATIE ............................................................ 10

3.2

STIP(PEN) AAN DE HORIZON ............................................................................................ 10

3.3

WAT MOET ER GEBEUREN? .............................................................................................. 11

4.

OVERALL COMMUNICATIESTRATEGIE .................................................................... 13

4.1. INTERN .................................................................................................................... 13 4.2. EXTERN.................................................................................................................... 13 5.

REGISSEREN, EN DAN? INTERNE COMMUNICATIE (SPOOR 1)................................ 15

5.1

KERNPUNTEN VAN DE COMMUNICATIESTRATEGIE INTERN ............................................................ 15

5.2

BOEGBEELD EN AANJAGERS ............................................................................................. 15

5.3

KERNBOODSCHAP: SIMPEL EN INSPIREREND .......................................................................... 15

5.4

BETROKKENHEID VANUIT ORGANISATIE ................................................................................ 15

Doelgroepen ................................................................................................................ 15 Doelstellingen per doelgroep .......................................................................................... 16 Algemene communicatie-acties....................................................................................... 16 Specifieke communicatie-acties ...................................................................................... 17 Communicatiemiddelen ................................................................................................. 17 6

REGISSEREN IN DE BUITENWERELD, EXTERNE COMMUNICATIE (SPOOR 2) ............. 19 6.1

KERNPUNTEN VAN DE COMMUNICATIESTRATEGIE EXTERN ............................................................ 19

6.2

BESTUURLIJKE COMMUNICATIE .......................................................................................... 19

6.3

KERNBOODSCHAP: SIMPEL EN INSPIREREND .......................................................................... 19

6.4

BETROKKENHEID VAN BURGERS......................................................................................... 19

Doelgroepen ................................................................................................................ 20 Doelstelling .................................................................................................................. 20

2

Wat moeten we doen? ................................................................................................... 20 7

EFFECTUERING VAN DE OMBUIGINGSVOORSTELLEN (SPOOR 3) .............................. 21 7.1

8

COMMUNICATIE IN TRAJECTEN EN PROCESSEN ........................................................................ 21

DE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE (SPOOR 4) ......................................................... 22 8.1

STRUCTUUR, ORGANISATIE EN COMMUNICATIE ....................................................................... 23

3

1.

Intro

In 2008 heeft de gemeenteraad de Strategische Visie Roermond 2020 (SVR) vastgesteld. “Roermond is in 2020 een stad die niet alleen leeft, maar ook sociaal is, die bruist, een prachtige stad, een compacte en complete centrumstad, die samenwerkt met de regio, een duurzame stad, een goed bestuurde stad en een economisch sterke stad. Kortom, een stad voor mensen van alle leeftijden, voor alle bevolkingsgroepen, waar het goed wonen, werken, vertoeven en recreëren is.”

1.1

Rol van de gemeente in de samenleving

Een van de thema’s uit de SVR is “Roermond: De Gemeente”. Op dit thema investeert de gemeente Roermond in: -

de betrokkenheid van de burgers bij de gemeentelijke besluitvorming en voortzetting van de samenwerking met de instellingen en organisaties binnen en buiten de gemeente;

-

de kwaliteit van de eigen ambtelijke organisatie om te komen tot een excellente gemeentelijke dienstverlening;

-

meer beleidsmatige samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen van de gemeente.

In een snel veranderende samenleving moet de overheid en dus ook de gemeente zich voortdurend beraden op haar rol en taak in de samenleving. Veranderende tijden vragen om een veranderende overheid. Het is ook een veranderende tijd in de zin van noodzaak tot bezuinigingen. Dat vraagt om het maken van keuzes, die soms pijn doen, maar wellicht ook nieuwe kansen kunnen bieden. Zeker als je er als gemeente in slaagt goede antwoorden te vinden in de zoektocht naar een nieuw evenwicht in de verhoudingen en verantwoordelijkheden tussen overheid en burgers. Een nieuw evenwicht waarbij duidelijk is dat de burgers primair zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen handelen en waarbij de overheid de taak heeft de burgers daarin ondersteunt en faciliteert en voorwaardenscheppend is.

1.2

Een verbindende en regisserende gemeente

De gemeente Roermond wil in de toekomst vooral een verbindende en regisserende gemeente zijn. De gemeente als regisseur, die werkt aan het vergroten van de betrokkenheid van de burgers bij de besluitvorming en aan een intensivering van de samenwerking met instellingen en organisaties. De invulling van de regierol is een pad met vraagtekens en hobbels. Er is geen ‘handboek soldaat’ voor de weg naar een regisserende gemeente. Het is een weg die je in moet slaan. Als een trap: als je boven wilt komen, kun je niets anders doen dan trede voor trede naar boven gaan. Eén ding is echter ook zeker. Als je de eerste trede niet opgaat, ga je echt nooit boven komen. In het zogenoemde Kerntakenboek wordt, aan de hand van de speerpunten uit de strategische visie het kader geschetst voor de periode 2012-2015 als het gaat om kerntaken, financiële keuzes en nieuwe rollen voor de gemeente, haar bestuur en de gemeentelijke organisatie. Het college van B&W heeft op 4 juli 2011 besloten een Taskforce Kerntakendiscussie in te stellen, onder voorzitterschap van de directiesecretaris. Vanuit deze taskforce is een plan van aanpak opgesteld voor de verdere uitwerking van het Kerntakenboek. Dit plan van aanpak is op 15 augustus 2011 door het college van Burgemeester en Wethouders vastgesteld.

4

2.

Situatie-analyse

2.1

Uit het plan van aanpak

De uitwerking van het kerntakenboek moet resulteren in de volgende vier kerndoelstellingen:

1. Uitwerken van de regisseursrol en het vanzelfsprekend maken daarvan in de gemeentelijke organisatie en bij het bestuur; 2. Externe communicatie over en bewustmaking van de nieuwe rolopvatting (regisseursrol) van de gemeente en van hetgeen van inwoners, verenigingen, bedrijven en instellingen wordt gevraagd; 3. Tijdig realiseren van de ombuigingen op de diverse beleidsterreinen; 4. Aanpassen van de gemeentelijke organisatie aan de uitgangspunten van de regisseur en de nieuwe taakopvatting: kleiner, wendbaar, meer generalisten, afstoten uitvoering taken.

De aanpak bestaat – in aansluiting op deze doelstellingen – uit vier sporen. Onderstaand is de kern van deze vier sporen, vanuit het plan van aanpak, weergegeven. Spoor 1: Uitwerken Regisseursrol Het vastgestelde scenario “De Regisseur” vereist nadere uitwerking. Wat betekent deze rol in de praktijk voor het werk van raad, college en ambtelijke organisatie? De gemeente is immers actief op veel verschillende beleidsterreinen en voert zeer uiteenlopende taken uit. Dit leidt ertoe dat de regierol op diverse manieren invulling dient te krijgen, afhankelijk van de specifieke omstandigheden.

Eerste stap in de uitwerking is dat vanaf 2012 in de afzonderlijke afdelings- en sectorplannen wordt aangegeven hoe vanuit sectoren en afdelingen invulling gegeven kan worden aan de regisseursrol en de betekenis daarvan voor het takenpakket en de werkzaamheden van de betreffende afdeling respectievelijk sector betekent. Daarnaast zal een proces ingericht worden waarmee we organisatie op basis van de eigen input en invulling, met behulp van ervaringen van andere gemeenten en vergelijkbare voorbeelden, wordt meegenomen in de invulling van de regisseursrol.

Ook in college- en raadsvoorstellen wordt aandacht besteed aan de regisseursrol (past het voorstel in de regisseursrol; kerntakenparagraaf). Dat geldt niet alleen voor de voorstellen die voortvloeien uit de ombuigingsvoorstellen in het Kerntakenboek. In elke op en bij te stellen kader-, beleids- en uitvoeringsnota, bij veel andere voorstellen maar ook in de dagelijkse praktijk moet steeds de vraag worden gesteld: wat doen wij in onze nieuwe rol nog en wat kunnen/moeten we aan inwoners, bedrijven, maatschappelijke instellingen, verenigingen etc. overlaten.

De regisseursrol dient overigens niet alleen het uitgangspunt te zijn voor de inhoud van het beleid, maar heeft ook betrekking op de voorbereiding van college- en raadsvoorstellen en beleidsnota’s. Met name het opstellen van kadernota’s gebeurt al vaak in overleg met maatschappelijke partners

5

(zowel vrijwilligers als professionals). Dat zal ook bij andere voorstellen meer moeten gebeuren, deze moeten tot stand komen in goed overleg met de betrokken partijen en instanties, aanvragers, et cetera.

In zijn algemeenheid, maar in het bijzonder voor het voor het slagen van dit spoor, is een goede interne communicatie een vereiste. Beoogd resultaat spoor 1 -

Totaalbeeld uitwerking regisseursrol.

Spoor 2: Externe communicatie en bewustmaking Ook ‘naar buiten toe’ is een grote slag te maken. Burgers, verenigingen en maatschappelijke organisaties zullen ‘meegenomen moeten worden’ in het proces van een veranderende rol van de gemeentelijke organisatie. Gericht op begripsvorming en vertaling van een andere rol naar hun eigen rollen en verantwoordelijkheden.

Met het oog op het bovenstaande zal een overall communicatiestrategie/-plan worden ontwikkeld. De mogelijkheden op het gebied van ICT worden daarbij betrokken. Deze communicatiestrategie is de kapstok voor de communicatie door de sectoren en afdelingen. Ook zal, zoals aan de raad toegezegd, een aantal ‘burgeravonden’ plaatsvinden.

Beoogde resultaten spoor 2 -

communicatiestrategie/-plan;

-

opzet burgeravonden over de regisseursrol en ombuigingen.

Spoor 3: Effectuering en uitwerking ombuigingsvoorstellen Het Kerntakenboek omvat een groot aantal ombuigingsvoorstellen. Een deel daarvan kan direct inen uitgevoerd worden. Andere voorstellen behoeven nadere uitwerking en besluitvorming. Ook de daarmee gemoeide bedragen worden wel al taakstellend ingeboekt.

De basis voor de verdere uitwerking en effectuering van de ombuigingen zijn de formulieren die ten grondslag liggen aan het Kerntakenboek. De verantwoordelijkheid voor de uitwerking en daadwerkelijke effectuering van de ombuigingsvoorstellen ligt primair bij de sectoren/afdelingen.

De voortgang en de integraliteit van de uitvoering van de ombuigingen wordt bewaakt en regelmatig gerapporteerd aan het college van Burgemeester en Wethouders en de commissie Bestuur en Middelen.

Beoogde resultaten spoor 3 -

opdrachten aan sectoren/afdelingen;

-

separate voorstellen aan college en/of raad ter effectuering van een aantal ombuigingen;

-

een totaal gerealiseerde ombuiging van € 7.258.500 uiterlijk in 2015.

6

Spoor 4: De gemeentelijke organisatie Over de gemeentelijke organisatie zegt het Kerntakenboek het volgende: “De gevolgen voor de gemeentelijke organisatie zijn groot. (…) Een deel van de uitvoering en ondersteuning kan worden afgestoten. Sommige functies worden juist belangrijker. Ook de manier waarop wij intern werken en zijn georganiseerd passen wij aan deze nieuwe taakopvatting aan. We combineren deze operatie met het toepassen van nieuwe organisatie-inzichten (bijvoorbeeld lean management en het nieuwe werken. Uiteindelijk zal het ambtenarenapparaat sterk in omvang afnemen. Overigens leveren deze nieuwe manieren van werken niet direct grote financiële voordelen op. Ook tijdens de verbouwing zal het werk immers gewoon moeten doorgaan.”

Dit vierde spoor heeft betrekking op de gehele organisatie, loopt parallel (heeft de nodige overlap) met een aantal andere ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld het traject Excellente Dienstverlening, de inrichting van een Klant Contact Centrum en de herhuisvesting van een deel van de ambtelijke organisatie. Momenteel worden de mogelijkheden bezien voor de toekomstige inrichting van de organisatie. Daarbij bestaat de voorkeur voor een vraaggestuurde organisatie, die is ingericht op basis van dominante vraagpatronen: de vraag van het bestuur, van de collectieve klant, van individuele burgers en bedrijven en van de interne klanten. Ook integraliteit is een belangrijke randvoorwaarde. Doel is een slagvaardige, wendbare en compacte organisatie, die burger en bestuur goed bedient (slagvaardig), anticipeert en reageert op de veranderende samenleving (wendbaar) en professioneel en aantrekkelijk is en gericht op kerntaken (compact). Ook dient de nieuwe organisatie toekomstvast te zijn, met afgebakende eenheden, zodat de uitvoering van taken (gemakkelijker) kan worden uitbesteed.

Uitbesteden samenwerken

DOEN

Uitbesteden Samenwerken

faciliteren

Samenwerken

VERTALEN

BEPALEN VERKENNEN

7

7

De ‘nieuwe organisatie’ stelt ook andere eisen aan de medewerkers. Een citaat uit het Kerntakenboek: “Van onze medewerkers verwachten we dat ze minder plannen schrijven en meer generalistisch werken. We verwachten vooral dat ze in staat zijn anderen in beweging te krijgen en te houden. Het worden dus echte regisseurs. De werkzaamheden worden daarmee ook anders van karakter.” Daarmee zal dus (in de nieuwe organisatiestructuur, maar ook in functieprofielen, bij de werving en selectie, loopbaangesprekken etc.) terdege rekening gehouden moeten worden.

Beoogde resultaten spoor 4 -

uitgewerkte visie op de nieuwe organisatie (organisatiestructuur, omvang en kwaliteiten/competenties);

-

stappenplan en tijdpad ter implementatie van de voorgenomen organisatiewijzigingen;

-

een actieplan centrale inkoop;

-

een totaal gerealiseerde ombuiging van (minimaal) € 3.150.000 uiterlijk in 2015.

8

3.

Analyse van de communicatie

De Taskforce Kerntakendiscussie is door het college van B&W ingesteld om de uitwerking van het Kerntakenboek, de realisatie van de ombuigingstaakstelling alsmede de informatievoorziening daarover te borgen. De taskforce staat onder voorzitterschap van de directiesecretaris en is gevraagd een plan van aanpak voor de uitwerking op te stellen.

Alhoewel er nog niet gewerkt is aan de hand van een vast omlijnd communicatieplan +is er natuurlijk al wel gecommuniceerd over het traject, over ombuigingen, kerntaken en invulling regisseursrol. Welke conclusies kunnen we trekken als het gaat om de communicatieaanpak tot nog toe?

Specifiek ten aanzien van Kerntakendiscussie/Regisseursrol -

In het Kerntakenboek en het Plan van Aanpak is een heldere omschrijving gegeven van de vier eerder genoemde sporen. In de huidige uitwerking zit vooralsnog een sterke focus op de benodigde bezuinigingen en ombuigingen en op een omvorming van de organisatie. Focus ligt in communicatieve zin te weinig op begripsvorming en acceptatie/commitment van het ‘gedachtegoed Regisseursrol’. De uitwerking hiervan staat gepland voor het eerste kwartaal van 2012.

-

De rol van de Taskforce Kerntakendiscussie krijgt op dit moment vooral invulling in het managen van het proces en het bewaken van ingestelde procedures en werkwijzen. Focus zou nog meer kunnen liggen in het vertalen van het gedachtegoed ‘Regisseursrol’ en het inspireren van medewerkers om daarmee aan de slag te gaan.

-

Niet voor iedereen is voldoende helder hoe rollen en verantwoordelijkheden liggen. Wie is verantwoordelijk voor concretisering van het Kerntakenboek? En welke rol heeft de Taskforce Kerntakendiscussie daarin, met welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

-

De keuze voor de regisseursrol is gepositioneerd als een grote verandering voor de organisatie en de mensen in de organisatie (letterlijk: forse inkrimping…), hetgeen een drempel is in gewenst draagvlak en commitment.

Algemeen -

De veelvoud aan ingezette projecten en trajecten binnen de gemeente maakt de communicatie diffuus en onvoldoende helder. De basisgedachte van helderheid en openheid naar medewerkers is prima, maar dat zal wel moeten gebeuren vanuit een eenduidige lijn en niet zoals nu onder de vlag van de diverse projecten.

-

Uit analyse in kader van communicatie rond Excellente dienstverlening is gebleken dat medewerkers door de veelheid aan projecten het zicht op de essentie verliezen. We communiceren over zoveel verschillende projecten/trajecten, dat medewerkers de draad kwijt zijn. Alles wordt belangrijk gemaakt en wordt gekoppeld aan megaveranderingen/ontwikkelingen. Belangrijk is de samenhang tussen de diverse projecten helder te maken. Het overkoepelend belang moet belangrijker worden.

-

Er is te weinig continuïteit en lijn in de interne communicatie. De afzenders zijn te divers, er is te weinig centrale sturing, het boegbeeld(en) ontbreekt. Laten we zeggen dat er nog

9

te weinig gedeelde passie is bij de boegbeelden van dit verandertraject. Dit hangt nauw samen met het ontbreken van een centraal persoon (boegbeeld) en een aantal aanjagers die een eenduidige boodschap vertellen, waardoor het gedachtegoed ook echt tot leven kan komen.

3.1

Koppeling aan andere trajecten in de organisatie

In de voorbije twee jaren zijn op basis van de eerder genoemde strategische visie van de gemeente Roermond op meerdere fronten projecten in gang gezet om te komen tot discussie en concretisering ten aanzien van rol en werkwijze van de gemeentelijke organisatie. Denk aan de invulling van de regisseursrol, het kerntakenboek, excellente dienstverlening, de inrichting van het KCC et cetera. Een veelheid projecten die uiteindelijk slechts één hoger doel dienen:

Komen tot een gemeentelijke organisatie die de goede dingen op een goede manier doet, binnen de financiële en organisatorische mogelijkheden. En dat op een manier dat er waardering is voor het werk bij burgers, bestuur en andere klanten.

We zien veel projecten, die allemaal met elkaar in verbinding staan. Maar niet vanuit voldoende integraliteit worden aangepakt en met elkaar in verbinding worden gebracht. Wellicht wel in de concrete uitvoering (in het proces), maar te weinig in de communicatie over het proces. Medewerkers zien (te) veel diverse projecten, met eigen projectleiders, die communiceren over hun eigen project.

3.2

Stip(pen) aan de horizon

Waar gaan we naartoe?

10

De organisatie zal duidelijk moeten maken waar je als organisatie naar toe wilt. De basis voor het verhaal ligt er: ‘De gemeente Roermond is een gemeente die zich op een hele positieve wijze weet te onderscheiden en gaat dat de komende jaren verder ontwikkelen door te kiezen voor een rol als regisserende gemeente.

Belangrijk in dat verhaal is duidelijk te maken dat het eindplaatje niet per definitie 100% helder geschetst hoeft te zijn. Belangrijk is dat in de organisatie helder gaat worden dat je met elkaar een traject ingaat om in de jaren tot en met 2015 stappen te zetten in de invulling van regierol en alles wat daarbij hoort. Je start een ontwikkeltraject, waarin je de organisatie zich als vanzelf laat aanpassen aan de nieuwe eisen van deze tijd en de uitgangspunten die op basis daarvan voor de gemeentelijke organisatie zijn vastgesteld. Die kernpunten zijn de regisseursrol en ‘Excellente dienstverlening’.

3.3

Wat moet er gebeuren?

Kern is dat je medewerkers meeneemt in die ontwikkeling, dat je medewerkers helpt in het zetten van stappen naar commitment en gewenst gedrag. Dat doe je door medewerkers respectvol te confronteren met het gedachtegoed van de regisserende gemeente, door medewerkers inzicht en achtergrond informatie te geven, dat te koppelen aan persoonlijke motieven en ontwikkelingsmogelijkheden voor mensen en door medewerkers te inspireren in het hoe. Uiteindelijk moet dat ertoe leiden dat medewerkers gaan meedenken en adviseren in de lijn zoals die door de gemeente gewenst wordt geacht.

Vanuit de analyse van de communicatie en de gestelde doelen in het plan van aanpak zien we dat de volgende zaken moeten worden opgepakt:

1. Helderheid scheppen over rollen en verantwoordelijkheden ten aanzien van Kerntakendiscussie/regisseursrol. Eerste verantwoordelijkheid ligt bij gemeentesecretaris en MT. Welke rol heeft de taskforce Kerntaken discussie? Facilitator van het proces? En hoever gaat dat dan? Blijft het beperkt tot procesbewaking, of gaat het om procesinitiatie en inspiratie/kennisbron ten aanzien van de thematiek ‘regisseren’? Ons advies is om de taskforce ook de rol van inspirator/kennisbron te geven. 2. Binnen de gemeentelijke organisatie zal gewerkt moeten worden aan begripsvorming en commitment voor het traject. Het is veel meer een ontwikkeltraject dan we nu voorspiegelen. Vanuit dat bewustzijn is het belangrijk ook ‘het verhaal/de corporate story’ intern zo op te stellen dat voor medewerkers helder is dat de gemeentelijke organisatie in ontwikkeling is op basis van twee kernuitgangspunten: regisseursrol en excellente dienstverlening. En dat medewerkers ook leren dat ze daar zelf een rol in hebben. 3. Terugpakken op ‘Waarom, Wat en Hoe’. Gemeentelijke organisatie richt zich nu met name op de Hoe-vraag. Om medewerkers (maar ook externe organisaties) de aansluiting te laten houden is het vooral belangrijk hen mee te nemen in het ‘Waarom’ en ‘Wat’. Waarom doen we dingen of zijn dingen zoals ze zijn? En wat doen we doen wel of wat doen we niet?

11

4. Continuiteit en integraliteit in interne communicatie organiseren, zowel in boodschap als in middelen. 5. Aansluitend concretere invulling geven aan de externe communicatie, waarbij twee sporen te volgen zijn. Allereerste spoor richt zich op communicatie over het waarom en wat (communiceren over een veranderende rol van de gemeentelijke overheid in veranderende tijden). Spoor 2 richt zich meer concreter op maatregelen en concrete projecten met externe maatschappelijke organisaties, verenigingen of groepen van burgers, waarin die veranderende rol geconcretiseerd wordt. 6. Tussenliggend heldere communicatie over concrete acties/ombuigingen in kader van spoor 3. Hiervoor zullen vanuit de diverse sectoren eigen deel-communicatietrajecten moeten worden ingezet.

12

4.

Overall communicatiestrategie

Wat wil de gemeente Roermond realiseren met het invullen van de regisseursrol? Welke ambitie heeft de gemeente Roermond?

Komen tot een gemeentelijke organisatie die de goede dingen op een goede manier doet, binnen de financiële en organisatorische mogelijkheden. En dat op een manier dat er waardering is voor het werk bij bestuur, burgers en andere klanten.

4.1.

Intern

De inzet van communicatie draagt bij aan het volgende gewenste resultaat: -

Medewerkers en bestuurders zijn zich bewust van de gekozen regisseursrol en begrijpen wat die regisseursrol betekent voor de organisatie;

-

Medewerkers en bestuurders zijn in staat om vanuit de gemeentelijke regisseursrol de vertaling naar hun eigen werkterrein te maken;

-

Medewerkers en bestuurders tonen commitment en werken actief mee in het vormgeven aan de regisseursrol.

Ambitie De inzet van communicatie draagt eraan bij dat het gedachtegoed van de regisserende gemeente letterlijk en figuurlijk een ‘ziel’ krijgt, waardoor medewerkers en bestuurders geïnspireerd worden om stappen te zetten in dit traject.

Uitgangspunt Niet iedereen hoeft op hetzelfde moment dezelfde mate van commitment en bijdrage aan de ‘regisserende gemeente’ te hebben. We mogen (en moeten) werken vanuit het besef dat de informatiebehoefte en –noodzaak verschillend kan zijn, afhankelijk van deeldoelgroep en specifiek moment in het gehele traject tot 2015 (met andere woorden we hebben intern niet 1 doelgroep, maar afhankelijk van moment en fase in het traject meerdere en verschillende doelgroepen, in verschillende stadia van commitment). Dat vraagt om in communicatieve zin telkens de vraag te stellen wie je kerndoelgroep en wat je kernboodschap in de specifieke situatie is en is elke keer om een gedifferentieerde aanpak en boodschap per doelgroep.

4.2.

Extern

De inzet van communicatie draagt bij aan het volgende gewenste resultaat:

-

Burgers en maatschappelijke organisaties zijn zich bewust van de rol van de gemeentelijke overheid en tonen daarvoor begrip;

-

Burgers en maatschappelijke organisaties maken actief vertaling van de gemeentelijke regisseursrol naar hun eigen situatie, vanuit het besef van algemeen belang en eigen verantwoordelijkheid.

13

Ambitie De inzet van communicatie draagt bij aan begripsvorming voor het gedachtegoed van de regisserende gemeente bij burgers, verenigingen en maatschappelijke organisaties en dat deze externe doelgroepen vanuit dat begrip actief aan de slag gaan met hun eigen verantwoordelijkheid om ontwikkelingen in de stad (mede) mogelijk te maken.

14

5.

Regisseren, en dan? Interne communicatie (spoor 1)

5.1

Kernpunten van de communicatiestrategie intern

-

Helderheid over rollen;

-

Boegbeeld en aanjagers;

-

Inspiratie, beleving;

-

‘Verandercommunicatie’, we gaan een traject in waarin we samen onze nieuwe rol en werkwijze gaan ontdekken en waarmaken;

-

Continuïteit in interne communicatie;

-

Bewust zijn van gradaties in de commitmentladder;

-

Let others tell it.

5.2

Boegbeeld en aanjagers

Net als het project ‘Excellente dienstverlening’ heeft ook het gedachtegoed van de regisserende gemeente een boegbeeld nodig die letterlijke en figuurlijk ‘ziel en inhoud’ geeft aan het traject. Iemand met gezag en een heldere visie, die deze visie kan overdragen en kan uitleggen. De gemeentesecretaris is dit boegbeeld, waarbij ook directeuren en afdelingshoofden hun rol als aanjager in het proces invullen.

5.3

Kernboodschap: simpel en inspirerend

De regisserende gemeente is een gemeente waar medewerkers samen met bestuur de grote lijn uitzetten voor de toekomst. De gemeente als randvoorwaardenschappende organisatie, die vanuit algemeen belang en duidelijke keuzes voor kerntaken, burgers en groepen in de samenleving faciliteert en ondersteunt in ontwikkelingen in de stad. De regisserende gemeente is een gemeente waar je als medewerker aan het stuur zit, partijen weet te inspireren en enthousiasmeren en voorwaardenscheppend bent. Dat maakt het werken leuk. Hoe we daar komen? Door gewoon aan de slag te gaan. Stap voor stap, met vallen en opstaan misschien. Daarbij rekenen we elkaar niet af. We hebben immers de komende paar jaren om te komen waar we willen zijn: in 2015 zijn we een regisserende gemeente. En wat dat is, dat gaan we in eerste aanzet in het eerste kwartaal van 2012 met elkaar formuleren’.

5.4

Betrokkenheid vanuit organisatie

Maak medewerkers en bestuurders deelgenoot van ‘de regisserende gemeente’ door enerzijds goed te informeren, anderzijds goed te betrekken in het gehele traject. Het is dus informeren (eenrichtingsverkeer) en communiceren (tweerichtingsverkeer) met als doel gezamenlijk het traject te vormen en te ontwikkelen. Doelgroepen Er zijn meerdere subdoelgroepen te onderscheiden: -

Directie en MT;

-

Afdelingshoofden;

15

-

Beleidsmedewerkers;

-

Medewerkers in ondersteunende/uitvoerende functies;

-

Bestuurders (college van B&W)

-

Gemeenteraad, raadscommissies).

Doelstellingen per doelgroep De doelstelling (geformuleerd aan de hand van de commitmentladder) verschilt per doelgroep:

Directie en MT, afdelingshoofden Gericht op commitment, zij zijn de belangrijkste ambassadeurs van het gedachtengoed en zullen uitdragen wat een regisserende gemeente is en hebben een rol in het stimuleren van bewustzijn, begrip en geloof bij alle andere doelgroepen. Deze groep is de spil in de communicatie en een belangrijke zender van de centrale communicatieboodschap.

Beleidsmedewerkers Een belangrijke doelgroep, omdat deze medewerkers de gedachte van de regisseursrol moeten inbedden in hun trajecten van beleidsontwikkeling. Doelstelling hier is te focussen op fans (de goede voorbeelden) en van daaruit beleidsmedewerkers breed te stimuleren en bewust te maken, dusdanig dat bij iedereen commitment gaat ontstaan.

Medewerkers in ondersteunende/uitvoerende functies Doelstelling is gericht op bewustzijn en begrip, uitgaande van gegeven dat deze doelgroep in ontwikkeling van regisseursrol niet dé bepalende rol heeft. Wel blijven informeren over het proces, opdat alle doelgroepen de ontwikkelingen kunnen volgen en indien van toepassing in de praktijk ook handelen conform het gedachtegoed van de regisserende gemeente.

College van B&W Informeren, met als doel creëren van bewustzijn en begrip, maar ook commitment. Met het oog op bestuurlijke besluitvorming zal deze doelgroep commitment moeten tonen bij het traject.

Gemeenteraad, raadscommissies Informeren, met als doel creëren van bewustzijn en begrip, maar ook commitment.

Algemene communicatie-acties Om de interne organisatie op één lijn te krijgen, om draagvlak te creëren en om een eenduidige boodschap te verkondigen, is het belangrijk dat het project een ziel krijgt. Door middel van een korte en krachtige communicatiecampagne wordt uitgelegd wat het betekent om een regisserende gemeente te zijn, waarom we dat willen zijn, wie daar een rol in heeft en bij wie men in de organisatie met vragen terecht kan. We gaan het traject dus steviger in de organisatie wegzetten als een ontwikkelkoers voor datgene waar de gemeente mee bezig is, overkoepelend aan wat er aan projecten en trajecten in de voorbije jaren al in gang is gezet. We maken hierbij gebruik van

16

de reeds bestaande interne communicatiekanalen, maar kiezen daarin wel een andere en vernieuwende aanpak kiezen.

-

Goede voorbeelden en ervaringen beschrijven: een aantal afdelingen en projectleiders is al een tijd aan de slag invulling te geven aan de regisseursrol voor hun eigen afdeling en werk. Gebruik dat gegeven in het enthousiasmeren van andere afdelingen. Bijvoorbeeld door er een verhaal over te maken voor de interne communicatiekanalen. Verrassender, maak een korte video-impressie van 2 minuten, waarin deze medewerkers vertellen hoe ze hiermee aan de slag zijn en wat dat teweegbrengt;

-

Basisboodschap vanuit gemeentesecretaris doorontwikkelen. Gemeentesecretaris en MT schrijven aan de hand van persoonlijke en actuele ervaringen hoe het traject verloopt en voortgang heeft. Daarin aandacht geven aan de succesverhalen en good practises. Maar ook de minder goede voorbeelden benoemen als leerproces. Bovenal: persoonlijk maken. Deze verhalen inzetten in reguliere communicatiekanalen;

-

Ontwikkelen van een basispresentatie, die door medewerkers ingezet kan worden ter ondersteuning van hun eigen presentaties, maar waarin wel helder wordt wat de ontwikkelgedachte voor de gemeentelijke organisatie is;

-

Animatie over ‘regisseren in de gemeente’. Als algemene teaser voor medewerkers en om beeldend begrijpbaar te maken wat een ‘regisserende gemeente’ is of kan zijn.

Specifieke communicatie-acties -

Inzetten van denktanks. Groepen medewerkers die met elkaar de regisseursrol bespreken en vanuit eigen praktijk voorbeelden aandragen van regisseerbare beleidsontwikkelingen. Neem hierin ook mensen mee die in eerste instantie weinig tot geen raakvlak met het thema hebben. Juist daardoor komen verrassende invalshoeken binnen, die bijdragen aan een verdere ontwikkeling van het traject, maar ook aan bewustzijn en begrip. Dit kan zowel binnen sectoren, maar ook sectoroverstijgend;

-

Train de trainer. Met inzet van externe deskundigen een aantal inspiratiesessies organiseren voor doelgroepen die actief met invulling van regisseursrol aan de slag zijn. Aan de hand daarvan ook interne bijeenkomsten organiseren waar ‘good practices’ gepresenteerd en besproken worden;

-

Sessie met raadscommissies om ook de politiek/bestuurlijke organisatie in ontwikkeltraject mee te nemen. Ook hier vanuit good practices en voorbeelden van buiten. Wellicht ook externe doelgroepen betrekken als zij onderdeel van de ‘good practices’ zijn.

Communicatiemiddelen We maken zoveel gebruik van de bestaande communicatiekanalen van de gemeente. Intro, het gemeentelijke intranet, is een centrale. Op dit moment wordt gewerkt aan een omvorming/vernieuwing van dit intranet. Advies is om met name veel beeldender te communiceren. Instrumenten als de algemene animatie, de korte video-boodschappen, zijn goede voorbeelden daarvan en passen in een tijd waarin mensen meer beelden dan worden tot zich nemen.

17

Een nieuw communicatiekanaal zou kunnen zijn het inzetten van een social media-tool als Yammer. Alleen toegankelijk voor doelgroepen met een @roermond.nl mailadres. Daarmee een instrument waarmee je actueel en snel een bepaalde groep medewerkers kunt bereiken en informeren, maar ook kunt uitwisselen en communiceren.

18

6

Regisseren in de buitenwereld, externe

communicatie (spoor 2) 6.1 -

Kernpunten van de communicatiestrategie extern Externe communicatie over veranderende rol is van ondergeschikt belang. Wel kun je in algemene zin uitleggen dat we in een tijd leven waarin ook de overheid keuzes moet maken ten aanzien van haar rollen en verantwoordelijkheden. The proof of the pudding is in the eating: Je hoeft niet te communiceren dat je een regisserende gemeente WILT ZIJN, je moet in handelen en doen laten zien dat je het BENT;

-

Pas in actie komen als intern voldoende helderheid bestaat over wat je doet;

-

Rolopvatting helder maken: ‘we kunnen niet voor alles verantwoordelijk zijn’;

-

Continuïteit in externe communicatie;

-

Onderdeel interactieve beleidsvorming/beleidsparticipatie door burgers/maatschappelijke organisaties;

-

Advies: eerder gestelde planning uitstellen ten aanzien van burgeravonden uitstellen en pas in tweede helft 2012 plannen (als meer concreet te maken is welke consequenties het heeft). Tot die tijd extern met name algemene communicatie over de ‘veranderende rol van een gemeentelijke overheid in veranderende tijden’.

6.2

Bestuurlijke communicatie

Net als spoor 1 heeft ook spoor 2 een boegbeeld en aanjagers nodig. In de externe communicatie zal met name het gemeentebestuur (college van B&W) als boegbeeld moeten opereren. Vanuit de gedachte dat je niet moet communiceren over regie, maar dat je regisseren gewoon moet doen en moet uitleggen waarom je dat doet.

6.3

Kernboodschap: simpel en inspirerend

De regisserende gemeente is een gemeente waar burgers samen met het gemeentebestuur vorm geven aan hun gemeente. U zit als burger zelf aan het bestuur en de overheid trekt zich deels terug. U weet zelf immers wat goed voor u is. Een gemeentelijke organisatie is er om de randvoorwaarden helder te maken, menskracht en middelen binnen vooraf gestelde kaders in te zetten en de burger te ondersteunen in het realiseren van burgerdoelen. De gemeente als randvoorwaardenscheppend orgaan, dat zich richt op een aantal kerntaken en dat doet vanuit het besef dat burgers en maatschappelijke organisaties ook een eigen verantwoordelijkheid hebben en nemen.

6.4

Betrokkenheid van burgers

De betrokkenheid van burgers zit niet op het gegeven dat Roermond een regisserende gemeente wil zijn. De betrokkenheid zit op actuele en actieve dossiers. De wijkinrichting bijvoorbeeld, ontwikkelingstrajecten in ruimtelijke zin, subsidieregelingen, cultuurbeleid. Betrokkenheid van burgers krijg je op de dossiers, vanuit dat gegeven gaan we het communicatietraject inzetten.

19

Doelgroepen -

Maatschappelijke organisaties en verenigingen (besturen van…);

-

Individuele burgers;

-

Wijken;

-

Ondernemersorganisaties.

Doelstelling Vooralsnog is de inzet van communicatie gericht op het bijdragen aan bewustzijn en begrip voor de veranderende rol van de overheid en de keuze van de gemeente Roermond om een meer regisserende rol te hebben in (beleids)ontwikkelingen in de stad. Wat moeten we doen?

Korte termijn aanpak -

De boodschap van de ‘regisserende gemeente’ zal zijn beslag krijgen in de algemene ‘corporate communicatie’ van de gemeente Roermond. In alle communicatiemiddelen zal de boodschap door moeten klinken. In een algemene promotiefilm, in de gemeentegids, in de website, in citymarketing en in trajecten van beleidsparticipatie door burgers klinkt dit door. Het gaat niet over ‘regisseren’, maar je toont wel aan dat de tendens is dat overheden zoeken naar nieuwe invulling van rollen en verantwoordelijkheden. Dat laat je zien in voorbeelden. Niet door het tot in detail uit te leggen, maar door in beelden te laten zien dat burgers de ruimte krijgen en zelf zaken oppakken;

-

Algemene boodschap door bestuurders over de rol van de gemeente. Bestuurders moeten niet praten over de regisserende gemeente, maar in interviews en bijeenkomst wel regelmatig laten horen dat de komende jaren in het teken staan van een zoektocht naar een veranderende rol van de gemeentelijke overheid, die erop gericht is meer verantwoordelijkheid bij de burger te leggen;

-

Basisboodschap (door)ontwikkelen tot een basisdocument en presentatie die door bestuurders gebruikt kan worden;

-

Informeren via algemene communicatiemiddelen zoals de gemeentepagina. Ook dat op basis van bovenstaande uitgangspunten. Het gaat niet om de regisserende gemeente, het gaat om de dossiers, waarin burgers eigen verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen.

Lange termijn aanpak -

Zodra concretisering van de regisseursrol meer invulling krijgt in de vorm van burgeravonden en klantarena’s de externe doelgroepen nadrukkelijker betrekken in het proces.

-

Concept en uitwerking zal plaatsvinden op basis van voorbeelden en input vanuit de afdelingen. Uitgangspunt is dat de burgerbijeenkomsten niet moeten gaan over de regisseursrol, maar over concrete zaken.

20

Specifieke communicatiemiddelen -

Maken van een teaser in de vorm van een prikkelende animatie over ‘de gemeente Roermond’;

-

Heldere PowerPoint-presentatie maken voor bestuurders, op basis van de animatie.

-

Succesverhalen of voorbeeldprojecten beschrijven;

-

Video’s maken van trajecten waarin burgers het voortouw hebben genomen en die dienen als voorbeeld voor de regierol. Zonder daarin de regierol te expliciteren. Deze korte video’s kunnen ingezet worden in de algemene communicatiekanalen die de gemeente Roermond inzet.

7

Effectuering van de ombuigingsvoorstellen (spoor 3)

7.1

Communicatie in trajecten en processen

In reeds lopende projecten en trajecten en vormen van beleidsontwikkeling kan het begrip ‘regisseursrol’ ingebed worden in de specifieke projectcommunicatie. Op die wijze draag je vanuit specifieke trajecten bij aan de algemene begripsvorming over de veranderende rol van de gemeentelijke overheid.

De ombuigingsvoorstellen dienen hun vertaling te krijgen in het kader van de projectencommunicatie en algemene communicatie van de gemeente Roermond. In dit spoor is het van belang concreet vanuit de diverse ombuigingen eigen communicatietrajecten op te zetten. Gebruikelijk is dat dat in de lijn van de communicatieverantwoordelijkheid vanuit de betreffende beleidsafdeling al zal moeten gebeuren. Afhankelijk van de impact op interne en externe doelgroepen zal telkens vooraf de inschatting moeten worden gemaakt of er een afzonderlijk en uitgebreider communicatietraject moet worden gepland en ingezet. Essentieel daarbij is dat in de specifieke communicatietrajecten aandacht moet zijn voor het waarom: de ingeslagen weg naar een regisserende gemeente.

21

8

De gemeentelijke organisatie (spoor 4)

De voorgestelde aanpak in spoor 1 loopt vooruit op de communicatie-aanpak in spoor 4. Gelet op de gekozen strategie is het op dit moment niet gewenst een communicatie-aanpak te formuleren specifiek voor spoor 4. De strategie die hieraan ten grondslag is dat je door te communiceren over veranderingen in de gemeentelijke organisatie en formatie weerstand legt op het gewenste veranderingsproces. Met andere woorden: maak het niet groter dan nodig is. Zoals al eerder aangegeven: we gaan met elkaar op zoek naar invulling van onze werkzaamheden, uitgaande van andere rollen. Dat is een proces dat we ingaan, en waarbij we met vallen en opstaan zullen leren, zonder nu al exact te kunnen zeggen langs welke weg en hoe het eindplaatje eruit gaat zien.

22

9.

Structuur, organisatie en communicatie

Het succes van het traject ‘de regisserende gemeente’ staat of valt bij een helder doel en gewenste resultaten, daadkrachtige sturing en een excellente uitvoering. Dat vraagt om een krachtig boegbeeld en sterke aanjagers, die ondersteund worden door een taskforce die zorgt voor continuïteit en enthousiasme. Het boegbeeld is de gemeentesecretaris, de aanjagers zijn de sectordirecteuren en afdelingshoofden.

De taskforce is adviseur voor het MT en college van B&W in de ontwikkeling van dit traject. Intern is de Taskforce de procesbegeleider, waarbij een rol zou kunnen zijn die van inspirator en ambassadeur. Uitgangspunten daarbij zijn toegankelijkheid, openheid, inspirator, meedenker. Vanuit die rollen kan de Taskforce de organisatie begeleiden en helpen in de te zetten stappen.

Gelet op het accent van de communicatiewerkzaamheden in 2012 is het raadzaam een communicatieadviseur van de afdeling KC voor een aantal dagdelen vrij te maken voor dit traject. In de eerste helft van 2012 wordt rekening gehouden met 4 dagdelen per week. Insteek is een proactieve rol van de communicatieadviseur, als aanjager en initiator van communicatie. Dat vraagt niet alleen om kwantiteit (beschikbare uren), maar ook om een bepaalde kwaliteit en senioriteit van de betreffende communicatie-adviseur.

In algemene zin zal, ook gekoppeld aan het communicatieplan Excellente dienstverlening, meer tijd en energie gestoken moeten worden in interne communicatie. De rol van een communicatieadviseur zal zich daarin niet beperken tot vertaler van de boodschap en bedenker van communicatiemiddelen, maar zal bestaan uit het initieren van communicatie-acties en –momenten, gebruikmakend van bestaande communicatieinstrumenten. Een proactieve sparringpartner dus in de richting van de Taskforce Kerntakendiscussie en het MT.

23

10.

Planning en budget

Planning en budget worden concreet gemaakt na bespreking in MT. De globale tijdsplanning is ook weergegeven in de beschrijving van de middelen per doelgroep.

24