Stakeholder-analyse WINN. Bonne van der Veen Stephanie Janssen

Stakeholder-analyse WINN

Bonne van der Veen Stephanie Janssen

© Deltares, 2009

Inhoud 1 Introductie

1

2 Methodiek 2.1 Methodiek 2.2 Proces 2.3 Beperkingen

2 2 3 6

3 Inventarisatie van actoren 3.1 Beschrijving actoren 3.2 Formele relaties 3.2.1 Verantwoordingslijnen WINN 3.2.2 Organisatieschema WINN 3.2.3 Formele relatie met actorengroepen 3.3 Afhankelijkheden 3.3.1 WINN – DGW 3.3.2 WINN – Staf DG 3.3.3 WINN – Markt 3.3.4 WINN – Regionale diensten 3.3.5 WINN – Deltares 3.4 Synthese

7 7 8 8 10 10 12 12 13 13 14 15 15

4 Visie op Innovatie 4.1 Visies op innovatie 4.1.1 WINN 4.1.2 DGW 4.1.3 Staf DG 4.1.4 Markt 4.1.5 Regionale diensten 4.2 Synthese

17 17 17 17 17 17 18 19

5 Visie op WINN 5.1 WINN 5.2 DGW 5.3 Staf DG 5.4 Markt 5.5 Regionale diensten 5.6 Conclusie Visie op WINN

20 20 20 21 22 22 23

6 Verbeterpunten voor WINN 6.1 WINN 6.2 DGW 6.3 Staf DG 6.4 Markt 6.5 Regionale Diensten 6.6 Conclusie Verbeterpunten WINN

25 25 25 25 26 26 27

7 Analyse relaties WINN en actoren

29

i

7.1 7.2 7.3 7.4

SWOT WINN – DGW SWOT WINN – Staf DG SWOTT WINN – Regionale diensten SWOT WINN – Markt

29 30 31 32

8 Conclusies en aanbevelingen 8.1 De belangrijkste conclusies 8.2 Conclusies 8.3 Aanbevelingen

34 34 35 36

9 Reflectie 9.1 Beperkingen 9.2 Waarde van de uitkomsten

38 38 39

Bijlage(n) Referenties

40

Lijst met afkortingen

41

A Overzicht actoren inventarisatie

42

B Interview, programmamanager WINN Marco Hofman, 21 november 2008

44

C Interviews DGW

48

D Interview, adviseur Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009

54

E Interview, adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol, 20 februari 2009 59 F Interview Watermanager Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied Ton Garritsen 61 G Interview gebiedsadviseur Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland, Jan Kuperus

63

H Interview Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers

64

I Interview Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, Annette Augustijn en Maaike Ritzen 66

ii

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief

1 Introductie Het Waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat, WINN bestaat 5 jaar. Het programma doet onderzoek naar innovatieve oplossingen die met waterbeheer van het hoofdwatersysteem te maken hebben. Hiervoor wordt een grote verscheidenheid aan onderzoeksprojecten uitgevoerd, waarvoor ook een aantal pilots wordt gerealiseerd. In de jaren dat WINN bestaat is het, ondanks alle goede ideeën en innovatieprojecten, moeilijk gebleken om de gevonden innovaties daadwerkelijk toegepast te krijgen in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Hiervoor zijn meerdere redenen aan te wijzen zoals de weerstand bij uitvoerders, belemmerende weten regelgeving, weerstand van de maatschappij tegen risicovolle projecten, verlies van motivatie door langslepende projecten etc. Om hier iets aan te doen heeft WINN een thema toegevoegd aan haar programma: WINN Doorwerking. Dit thema is in juni 2008 gestart en heeft als doel ‘bij te dragen aan het daadwerkelijk in het toepassingsstadium krijgen van innovatie-ideeën’. Een van de acties binnen dit thema is het uitvoeren van een actorenanalyse voor WINN. De actorenanalyse levert een bijdrage aan het uitvoeren van het doel van WINN Doorwerking doordat het WINN inzicht geeft in haar omgeving, in de partijen die een rol spelen, wat de doelen en belangen van deze partijen zijn en welke perceptie zij hebben ten aanzien van het toegepast krijgen van innovatie-ideeën. In de innovatieprojecten die binnen WINN worden uitgevoerd kan de omgeving meer gestructureerd in kaart gebracht worden met behulp van deze actorenanalyse. Tot nu toe is dit nog niet eerder gedaan. Het gevolg daarvan is dat bijvoorbeeld de verkeerde actoren benaderd worden voor het realiseren van pilots en dat er verkeerde beelden kunnen zijn van de belangen en doelen van actoren. Uiteindelijk is het ideaal dat de actoren bij willen dragen en mee willen werken aan het toegepast krijgen van innovatie-ideeën en dat de oplossingen ook beter worden. Deze analyse kan wellicht een stap in die richting zijn. Het doel van deze actorenanalyse richt zich met name op het inzicht krijgen in het krachtenveld van actoren en daarmee bijdragen aan een betere benadering van oplossingen. Het doel van de actorenanalyse kan als volgt geformuleerd worden: Inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij het innovatieproces van WINN in de praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het in de praktijk toegepast krijgen van innovaties in de WINN projecten. In hoofdstuk 2 van deze rapportage wordt de gehanteerde methode van actorenanalyse toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt een inventarisatie van actoren gegeven en worden de (formele) relaties tussen de actoren behandeld. In hoofdstuk 4 wordt de visie op innovatie van verschillende actoren weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt de visie op WINN besproken. In hoofdstuk 6 worden de verbeterpunten, benoemd door de verschillende actoren, voor WINN besproken. Hoofdstuk 7 geeft de resultaten weer van een SWOT analyse van alle onderlinge relaties tussen WINN en de overige actoren. In hoofdstuk 8 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd en het rapport eindigt met een reflectie op het onderzoek en de resultaten in hoofdstuk 9.


1


2 Methodiek In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde methodiek toegelicht en het proces van de actorenanalyse besproken. 2.1

Methodiek In het algemeen is het nut van actorenanalyses drieledig (Enserink, 2008): het vergroot het inzicht in het krachtenveld rondom een probleem en draagt daarmee bij aan een betere benadering van een oplossing, het verkleint de kans dat partijen vergeten worden bij het oplossen van een probleem en het vergroot de kans dat actoren willen meewerken aan het bereiken van een oplossing. Het probleem dat in deze actorenanalyse bekeken wordt, is het niet toegepast krijgen van innovaties. Dit probleem heeft in de concrete projecten van WINN steeds verschillende uitingen. Om de actorenanalyse van toepassing te laten zijn op de hele WINN-organisatie is gekozen om het probleem op een hoger abstractieniveau te beschouwen. Uitgangspunt hierbij is dat binnen de deelprojecten van WINN veelal met dezelfde actoren wordt omgegaan en inzicht in het actorenveld WINN-breed een waardevolle bijdrage is voor ieder WINNproject. Voor het uitvoeren van de actorenanalyse is gebruik gemaakt van de methode zoals beschreven door Enserink (2008). Hierin worden zes verschillende stappen onderscheiden in het doen van een actorenanalyse. De eerste stap is de formulering van een probleem als startpunt. Vervolgens wordt een inventarisatie van de actoren gemaakt. In de derde stap worden de formele relaties van deze actoren in kaart gebracht. In stap vier worden de actoren omschreven door middel van hun belangen, doelen en probleempercepties. In stap vijf worden afhankelijkheden tussen actoren onderling in kaart gebracht en wordt de betrokkenheid van de actor met het probleem beschreven. In de laatste stap worden de consequenties van de bevindingen uit de actorenanalyse vertaald naar de probleemformulering uit stap 1. Deze methode is niet strikt gevolgd, maar vrij gehanteerd en heeft gefunctioneerd als leidraad. In deze rapportage wordt in hoofdstuk drie aandacht besteed aan de inventarisatie van actoren, de formele relaties en de onderlinge afhankelijkheden. Vervolgens wordt in de hoofdstukken 4, 5 en 6 achtereenvolgens de visie van de actoren op innovatie, op WINN en op verbeterpunten voor WINN behandeld. In deze hoofdstukken wordt geanalyseerd in hoeverre de visies van actoren overeenkomen met de visie van WINN zelf. De actor ‘WINN’ staat hierbij dus centraal. In hoofdstuk 7 is verder ingezoomd op de relaties tussen WINN en de verschillende actoren. Voor iedere relaties is een SWOT (sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen) analyse uitgevoerd. Om de analyse uit te voeren is gebruik gemaakt van interviews, bestaande interviews en een brainstorm. Bij aanvang van het project is een brainstorm gehouden om de actoren te inventariseren. Vervolgens zijn interviews gehouden. Verder is waar mogelijk gebruik gemaakt van bestaande interviews. Deze bestaande interviews zijn uitgevoerd voor andere projecten. Door het onderwerp en de geïnterviewde personen was het mogelijk ook hiervan gebruik te maken in dit project.


2


2.2

Proces De actorenanalyse is het resultaat van een doorlopen proces van opeenvolgende stappen. Kennis van dit proces is van belang om de analyse te kunnen beoordelen en in perspectief te plaatsen. Het proces geeft inzicht in de achterliggende keuzes die gemaakt zijn voor dit rapport en is onderdeel van de verantwoording van het onderzoek. Het proces is weergegeven in figuur 2.1. Fase 1 Inventarisatie actoren met WINN medewerkers Figuur 2.1

Fase 2 Selectie personen voor interviews

Fase 3 Interviews

Fase 4 Analyse

Fase 5 Doorwerking actorenanalyse WINN

Proces actorenanalyse

In het proces worden vijf verschillende fasen onderscheiden. In de eerste fase zijn actoren geïnventariseerd, in de tweede fase zijn de actoren voor deze analyse geselecteerd, vervolgens zijn interviews gehouden en is een analyse uitgevoerd. De laatste fase van het projecten is de doorwerking van de actorenanalyse. Deze vijf fasen worden hieronder toegelicht. Fase 1 Inventarisatie actoren met WINN medewerkers Bij aanvang van de actorenanalyse is in een bijeenkomst met het kernteam van WINN geïnventariseerd met welke partijen WINN te maken heeft bij het toegepast krijgen van innovaties. In deze bijeenkomst waren de ‘thematrekkers’ van WINN aanwezig en het WINN programmamanagement. De inventarisatie is gedaan door middel van een brainstorm. Aan medewerkers is gevraagd om de actoren met wie zij te maken hebben in te delen in vier verschillende categorieën. De categorieën die gebruikt zijn, zijn ‘nuttige/noodzakelijke bondgenoten’, ‘blaffende honden’, ‘moeilijk te activeren’ en ‘op de achtergrond’. Deze categorieën daagden de deelnemers uit om het hele scala van partijen, waar zij mee te maken hebben, mee te nemen. Het resultaat van deze inventarisatie is een uitgebreide lijst met actoren. Deze lijst is samengevat en gegroepeerd (zie bijlage A). Uit alle partijen die genoemd zijn, zijn ‘groepen’ actoren gegenereerd. Deze groepen zijn: het RWS bestuur, RWS regionale dienst, RWS communicatie, RWS overig, het ministerie van V&W, waterschappen, gemeenten, overheden overig, de markt, kennisorganisaties en overige actoren. Op basis van de inventarisatie is zijn ‘relevante actorgroepen’ gedefinieerd. Hiermee is in de analyse verder gegaan: RWS bestuur, Rijkswaterstaat regionale dienst, het ministerie van V&W (DGW), waterschappen, de markt en WINN. Uit de inventarisatie kwam Deltares als partij niet naar voren. Echter bij de actorenanalyse bleek dit wel een relevante partij. Deltares is om die reden aan de lijst ‘relevante groepen actoren’ toegevoegd. Doordat dit pas laat in het proces is geconstateerd was het niet meer mogelijk om Deltares mee te nemen in de analyse van de visies (H4, H5 en H6). Deltares is echter wel toegevoegd aan de inventarisatie van actoren in H3. Hiervoor is gebruik gemaakt van een interview met de Deltares programmamanager van WINN, dat gehouden is in het kader van het project ‘Communicatieknelpunten’. Fase 2 Selectie van personen voor interviews In eerste instantie is een selectie gemaakt van potentiële respondenten van geselecteerde actoren voor het afnemen van interviews op basis van de lijst met relevante groepen actoren.


3


Deze is selectie is op basis van een eerste interview met de programmamanager van WINN (RWS) verder beperkt en aangescherpt. Door de beschikbaarheid van personen, de hoeveelheid tijd, bestaande gevoeligheden, de beschikbaarheid van een groot aantal relevante bestaande interviews en inzichten gedurende de analyse is de actorenanalyse uiteindelijk uitgevoerd op vijf partijen: WINN als centrale actor of ‘probleemeigenaar’, DGWater, Staf-DG, de Markt en RWS Regionale Diensten. Hierdoor zijn de actorgroepen aangepast. Hieronder zal worden aangegeven hoe de nieuwe actorgroepen waarop de analyse is uitgevoerd tot stand is gekomen. Het bestuur van RWS is niet gemakkelijk te benaderen voor een interview. Derhalve is ervoor gekozen om een beleidsmedewerker van Staf DG te spreken. Deze persoon staat in elk geval voldoende dicht bij het bestuur van RWS om hiervan een beeld te kunnen schetsen. In het vervolg van het onderzoek zal niet meer gesproken worden over de actor ‘bestuur RWS’ maar over ‘Staf DG’, om verwarring te voorkomen. De markt is een actorgroep die zeer breed is. Uiteindelijk bestaat deze actorgroep uit alle marktpartijen die potentieel iets met WINN zouden willen doen. Om een beeld te krijgen van deze groep is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development. Er wordt in dit onderzoek verder wel verwezen naar de groep ‘markt’, ondanks dat er slechts met één marktpartij is gesproken. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is een partij met vele onderdelen, ook Rijkswaterstaat valt hieronder. Er is voor gekozen om te kijken naar het onderdeel van het ministerie waar het beleid op het gebied van water gemaakt wordt, dit is DG Water (DGW). In het vervolg van dit onderzoek wordt daarom naar DGW bekeken. Er heeft een gesprek plaatsgevonden met een beleidsmedewerker van DGW gebruik gemaakt van de resultaten van een interviewronde die gehouden is in het kader van het project ‘Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling’. Deze interviews, met als onderwerp innovatie binnen DGW, zijn gehouden met medewerkers van de afdeling Water en Ruimtelijke Ordening van DGW. Er zijn tien verschillende regionale diensten binnen Rijkswaterstaat. Om een beeld te krijgen van de regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews met personen die werken bij deze regionale diensten. Omdat de diensten onderling verschillen zal, waar van belang, verwezen worden naar de specifieke dienst waarop het betrekking heeft. Er is gebruik gemaakt van een gesprek met de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied (RWS IJG), met de directeur Water & Scheepvaart en de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland (RWS DON), met de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland (RWS DZH) en met de gebiedsadviseur van Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland (RWS DNH). Met de waterschappen is getracht een interview te houden. Dit is helaas niet gelukt. De waterschappen zullen als actor daarom niet meer in dit onderzoek voorkomen. Met WINN is een gesprek gevoerd met de programmamanager van WINN. Met Deltares is geen gesprek gevoerd en is ‘slechts’ gebruik gemaakt van een interview dat is gehouden in het kader van het project Communicatieknelpunten. Deltares is daarom alleen in dit hoofdstuk mee genomen en zal niet in hoofdstuk 4, 5 en 6 voorkomen.


4


Voor WINN is een interview gehouden met de programmamanager van WINN. In dit interview zijn contactpersonen verkregen voor de overige actoren (Staf DG, DGW, Waterschappen, de Markt). Het RWS bestuur is meegenomen in de analyse in de vorm van Staf DG. Er is met een adviseur van Staf DG een interview gehouden. Voor de markt is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development. Voor de RWS regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gehouden zijn in het WINN project ‘Kansenrondje Regio’s’. Deze interviews zijn gehouden met de gebiedsadviseur van de Regionale Directie Noord-Holland, met de watermanager van Regionale Dienst IJsselmeergebied, met de watermanager van Regionale Directie ZuidHolland en met de Directeur Water & Scheepvaart en de watermanager van Regionale Directie Oost-Nederland. Fase 3 interviews In fase drie is een viertal interviews gehouden. Deze interviews zijn uitgevoerd aan de hand van een vragenlijst. Deze vragenlijst is als leidraad gehanteerd en niet strikt gevolgd. De interviews kunnen gekwalificeerd worden als semigestructureerde interviews. De interviews zijn letterlijk uitgewerkt en teruggekoppeld naar de geïnterviewde personen. Naast de interviews is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gebruikt kunnen worden in deze actorenanalyse. In het eerste interview, met de programmamanager van WINN, zijn namen gekregen van personen om te interviewen. Hierdoor heeft fase drie invloed op fase 2, de selectie van personen voor interviews. Fase 4 analyse Op basis van de verzamelde informatie is in de vierde fase een analyse uitgevoerd. Hiervoor zijn de visies van de actoren op innovatie, op WINN en op verbeterpunten voor WINN vergeleken. Tevens is een SWOT analyse gemaakt voor de relaties tussen WINN en de andere actoren. De analyse heeft tot inzichten geleid in de relaties tussen WINN en de andere actoren. Fase 5 Doorwerking actorenanalyse WINN Om het doel van dit project te bereiken is het niet alleen van belang om een goede actorenanalyse uit te voeren, het is ook van belang dat het tot inzicht leidt bij de projectleiders van WINN die dagelijks bezig zijn met het toegepast krijgen van innovaties. Dit rapport kan gebruikt worden in deze fase. De uitvoering hiervan valt echter buiten de scope van dit project.


5


2.3

Beperkingen Bij een actorenanalyse is het niet eenvoudig om een uniform kloppend beeld te geven van een partij. De interviews zijn met personen met eigen ideeën. Daarnaast moet het gesprek gezien worden als een momentopname. Het beeld van de actor, dat hiermee wordt gecreëerd is dus geen volledig of representatief beeld. Er is binnen dit onderzoek voor gekozen om steeds aan te geven welke persoon zijn of haar mening heeft gegeven. Er is hierbij niet naar de naam, maar naar de functie verwezen. Een andere beperking in dit onderzoek is dat niet alle relevante actoren geanalyseerd konden worden. Reden hiervoor lag in beperking van beschikbaarheid, tijd en gevoeligheden.


6


3 Inventarisatie van actoren In dit hoofdstuk wordt een overzicht van de actoren gegeven die zijn betrokken bij WINN en worden relaties in beeld gebracht. 3.1

Beschrijving actoren In deze paragraaf zullen achtereenvolgens het ministerie van Verkeer en Waterstaat, Rijkswaterstaat, WINN, de waterschappen en de marktpartijen beschreven worden. Het gaat hier om de relevante actoren zoals beschreven in paragraaf 2.2 (fase 1). Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is het ministerie dat werkt aan de ‘fysieke basis’ van Nederland. Het gaat daarbij om wegen, water, luchtvaart, openbaar vervoer etc. Eén van de drie beleidsdirecties is Directoraat Generaal Water (hierna: DGW). DGW is verantwoordelijk voor het ‘op orde krijgen en houden van een duurzaam watersysteem tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten’ (website ministerie V&W). DGW formuleert het beleid op dit terrein. Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Rijkswaterstaat zorgt voor de aanleg, het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en wateren. Rijkswaterstaat werkt aan ‘de bescherming tegen overstromingen, aan schoon en voldoende water voor alle gebruikers, en aan veilige doorstroming van het verkeer op de rijkswegen en rijkswateren’. Rijkswaterstaat bestaat uit tien regionale diensten. De regionale diensten dragen zorg voor het feitelijke beheer, aanleg en onderhoud. Daarnaast zijn er vijf landelijke diensten die de rest van de organisatie voorzien van wetenschappelijke en technische kennis en zijn er drie projectorganisaties. Daarnaast heeft Rijkswaterstaat een staf organisatie, Staf DG. Staf DG adviseert en faciliteert het directie team van RWS (DT RWS). WINN is het waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat en valt organisatorisch onder de RWS Waterdienst. De Waterdienst is een van de vijf landelijke diensten van Rijkswaterstaat. WINN ‘doet onderzoek naar nieuwe, innovatieve oplossingen voor problemen die met waterbeheer te maken hebben’ (website WINN). In WINN nemen zowel Rijkswaterstaat als Deltares deel. Deltares is een onafhankelijk kennisinstituut voor deltatechnologie, met hoogwaardige kennis over water, bodem en ondergrond. In figuur 3.1 is het organogram van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat weergegeven. Hierin staan ook DGW, en Rijkswaterstaat. De waterschappen zorgen voor de regionale waterhuishouding. In Nederland zijn 27 waterschappen. Ze vormen een aparte overheidsinstantie. Marktpartijen zijn commerciële partijen die in principe opereren met een winstoogmerk.


7


Figuur 3.1

Organogram Ministerie van Verkeer en Waterstaat

3.2

Formele relaties In deze paragraaf worden de formele relaties die WINN met andere actoren heeft besproken. In 3.2.1 worden de verantwoordingslijnen die WINN kent toegelicht. In paragraaf 3.2.2 wordt het organisatieschema weergegeven. In paragraaf 3.3.3 wordt per actor de relatie die er is met WINN toegelicht. De weergeven schema’s in deze paragraaf zijn ontstaan aan de hand van gesprekken met de programmamanagers van WINN, ervaringen en gesprekken die gevoerd zijn met medewerkers binnen WINN.

3.2.1

Verantwoordingslijnen WINN In figuur 3.2 zijn de verantwoordingslijnen van WINN weergegeven. De verantwoordingslijnen van WINN lopen via Deltares en via Rijkswaterstaat. Deltares en Rijkswaterstaat vormen namelijk het WINN programma. WINN is als programma is onderdeel van Rijkswaterstaat. Deltares heeft afspraken met de waterdienst over deelname in WINN. Deze zijn vastgelegd in het managementcontract dat jaarlijks tussen de Hoofdingenieur- Directeur (hierna: HID) van de Waterdienst en de directeur van Deltares wordt gesloten. Deltares personeel die onderdeel is van WINN leggen daarom verantwoording af aan het management team kennis van Deltares (MT Kennis). Dit MT Kennis legt weer verantwoording af aan de directeur van Deltares.


8


Het Rijkswaterstaat deel van het WINN programma legt verantwoording af aan het hoofd van de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst. Deze afdeling valt onder de directeur Water en Gebruik, die weer valt onder de HID van de Waterdienst. Jaarlijks maken de HID van de Waterdienst en de Directeur Generaal (DG) van Rijkswaterstaat afspraken. In dit contract worden het budget en de mijlpalen voor WINN vastgelegd. De DG RWS maakt onderdeel uit van het bestuur van RWS. Het bestuur van RWS bestaat uit de DG, de plaatsvervangend DG en de CEO. Het bestuur wordt bijgestaan door Staf DG. Het directie team van RWS (DT RWS) bestaat uit de HID’s van de landelijke en regionale diensten en het bestuur van RWS. De DG RWS is voorzitter van het DT RWS. WINN wordt bijgestaan door het adviescollege. Partijen die deel uit maken van het adviescollege zijn de Waterdienst, Ruimte voor de Rivier, RWS Zeeland, DGW, RWS DID, RWS Dienst Infrastructuur, de waterschappen, het programmamanagement van WINN (zowel RWS Waterdienst als Deltares), de programmamanager van Wegen naar de Toekomst en Staf DG. Het college adviseert WINN en geeft aan of WINN op de goede weg zit. Het adviescollege geeft adviezen, echter deze zijn niet bindend. De programmamanager van WINN omschrijft de tevredenheid van het adviescollege als een zachte meetmethodiek voor het succes van WINN. DG RWS

Staf DG

Contract HID - DG Directeur Deltares

Management contract

HID Waterdienst

Directeur water en gebruik Hoofd afdeling Verkenningen en Innovatie Waterdienst

MT Kennis

WINN Deltares

RWS

Adviescollege

Figuur 3.2: Verantwoordingslijnen WINN


9


3.2.2

Organisatieschema WINN In figuur 3.3 is het organisatieschema van WINN weergegeven. Dit wordt hieronder verder toegelicht. WINN Kernteam Programma management WINN RWS

KVRR RWS

Kennis

Markt

Deltares

Kennis

RWS

Project X

Markt

Meer met water

Water en Energie

RWS

RWS

RWS

Markt

Kennis

RWS

Markt

Project X

Markt

Project X

RWS

Kennis

RWS

Markt

Deltares

RWS

Markt

RWS

Markt

RWS

Markt

Project X

RWS

Project X

Kennis

RWS

Project X

Deltares

Kennis

Kennis

Project X

Doorwerking

Kennis

Project X

Kennis

Figuur 3.3

Deltares

Kennis

Project X

Deltares

Markt

Kennis

RWS

Project X

Markt

Kennis

RWS

Project X

Markt

RWS

Project X

Organisatieschema WINN

Centraal binnen WINN staat het kernteam. Het kernteam bestaat uit het programma management en de vier thema’s die binnen WINN bestaan. Zowel de aansturing van de thema’s als van het programma als geheel door het programmamanagement wordt gedaan door twee personen, één van Rijkswaterstaat en één van Deltares. De projecten die binnen WINN uitgevoerd worden vallen onder de verschillende thema’s. De programmamanagers van WINN geven aan dat deze projecten idealiter georganiseerd worden middels een driehoek. Hierbij spelen ‘kennis’, ‘markt’ en Rijkswaterstaat een rol. Het kennis deel wordt door Deltares als kennisinstituut ingevuld. Deltares speelt tevens vaak een rol in de procesbegeleiding. Met de markt worden ideeën uitontwikkeld, soms leveren zij ook ideeën aan. Rijkswaterstaat is de partij die faciliteert in de driehoek. Het gaat hierbij om het faciliteren van ruimte voor pilots door de regionale diensten van Rijkswaterstaat. 3.2.3

Formele relatie met actorengroepen Hieronder zal voor de relevante actorgroepen zoals deze in paragraaf 3.1 zijn genoemd, worden aangegeven welke formele relaties zij ten opzichte van WINN hebben.


10


Ministerie van V&W, DG Water (DGW) DGW is onderdeel van het adviescollege. Hierin is de directeur Water van DGW vertegenwoordigd. De positie van DGW staat in figuur 3.1. DGW is naast Rijkswaterstaat één van de zes DG’s (directoraat generaal) binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat. DGW is verantwoordelijk voor het waterbeleid. Rijkswaterstaat is onder andere medeverantwoordelijk voor uitvoering van dit beleid. Op deze manier zijn RWS en DGW aan elkaar gerelateerd. Bestuur RWS Het WINN programma valt onder de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst. De afdeling verkenningen en innovatie maakt deel uit van de directie Water en gebruik van de Waterdienst. De Waterdienst valt weer onder DG RWS. De Waterdienst en de DG RWS gaan over de financiering van WINN. De financiering van WINN wordt geregeld in het contract dat de HID van de Waterdienst sluit met de DG RWS. Hiermee is WINN afhankelijk van het management. Staf DG faciliteert en adviseert het bestuur van RWS. Staf DG neemt daarnaast zitting in het adviescollege. In het adviescollege zitten verder verschillende personen die een rol hebben in het lijnmanagement van Rijkswaterstaat: de HID (hoofd ingenieur directeur) van het programma Ruimte voor de Rivier, de HID van Regionale Dienst Zeeland, de HID van de Waterdienst, het afdelingshoofd innovatie van RWS Dienst Infrastructuur en een directeur van de data en informatiedienst (DID). Marktpartijen De marktpartijen spelen een rol in de projecten die binnen WINN worden uitgevoerd. Binnen projecten kunnen marktpartijen zich formeel verbinden aan WINN. Verder is er geen formele relatie met marktpartijen. Regionale diensten Rijkswaterstaat De Regionale Diensten van Rijkswaterstaat zijn onderdeel van Rijkswaterstaat en zijn door hun HID vertegenwoordigd in het DT RWS. De regionale diensten van Rijkswaterstaat spelen een rol in de projecten waarin zij faciliteren en participeren. Faciliteren in de zin dat ze ruimte geven om pilots uit te voeren. Tevens is de HID van de regionale dienst Zeeland onderdeel van het adviescollege. Projectdirecties RWS Voorzitter van het adviescollege is de HID van de projectdirectie Ruimte voor de Rivier (PDR). Projectdirecties zijn ook vertegenwoordigd in het DT-RWS door hun HID. Deltares De HID van de Waterdienst en de directeur van Deltares maken jaarlijks afspraken over de inzet van Deltares binnen WINN en de te bereiken mijlpalen. Op deze manier is Deltares onderdeel van WINN en is het Rijkswaterstaat deel van WINN verbonden aan Deltares. Daarnaast speelt Deltares vaak een rol in de projecten op het gebied van kennis en procesbegeleiding. Waterschappen De waterschappen maken onderdeel uit van het adviescollege. De directeur van het waterschap Brabantse Delta is hierin vertegenwoordigd. Tevens kunnen waterschappen ook een rol in projecten spelen als onderdeel van de driehoek, bijvoorbeeld als facilitator van of participant in een pilot in hun gebied.


11


3.3

Afhankelijkheden In onderstaande paragrafen is aangegeven hoe de relatie en de afhankelijkheden tussen WINN en de actoren zijn. Dit is gedaan op basis van de gehouden interviews. Er is gekeken naar wat WINN gezegd heeft over de relatie en de afhankelijkheden en wat de betreffende actor gezegd heeft over de relatie en afhankelijkheden. Een uitgebreide weergave van de interviews staat in bijlage B t/m J. Achtereenvolgens wordt behandeld, de relatie tussen: WINN en DGW; WINN en Staf DG; WINN en de markt; en WINN en de verschillende regionale diensten (zie paragraaf 2.2 fase 1 en fase 2). Iedere relatie wordt weergegeven in een figuur, waarbij de actor en WINN middels pijlen verbonden zijn. Een voorbeeld van een figuur wordt weergegeven in figuur 3.4. Pijl 1 geeft aan hoe de actor invloed uitoefent op de activiteiten en doelen van WINN. Pijl 2 geeft aan hoe WINN invloed uitoefent op de doelen en activiteiten van de actor. En pijl drie geeft aan hoe de partijen op elkaars doelen en activiteiten invloed uitoefenen. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op waarom deze vier partijen verder zijn geanalyseerd. 1 WINN

2

Actor

3

Figuur 3.4

3.3.1

Voorbeeld visualisatie WINN-Actor

WINN – DGW De programmamanager van WINN geeft aan dat de relatie met DGW een ‘haat-liefde’ verhouding is. De WINN innovaties kunnen botsen met het beleid. Maar ditzelfde beleid promoot ook innovatie. Wanneer DGW de toekomstige begunstigde van een innovatie is, is het van belang ze er vroeg bij te halen. Een goede relatie met DGW is handig. Tegelijk verdiept het gesprek ook door het met elkaar oneens te zijn. De beleidsmedewerker van DGW geeft aan dat WINN voor DGW een alarmeringsfunctie heeft, wanneer het gaat om het formuleren van maatschappelijke vraagstukken. WINN is volgens de beleidsmedewerker voor DGW één van de (vele) spelers wanneer het gaat om innovaties bij DGW. Hij geeft aan dat beleid en uitvoering bij elkaar horen en daarmee ook DGW en WINN bij elkaar horen. Ze hebben beide verschillende werkvelden, maar met generieke kenmerken. Zowel DGW als WINN, zijn betrokken bij de maatschappelijke innovatieagenda, naast een aantal andere partijen. DGW geeft aan dat WINN en DGW elkaar meer moeten kunnen versterken. Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.5. DGW als klant van WINN voor innovatie WINN als alarm voor Maatschappelijke vraagstukken WINN als een van de vele leveranciers van innovaties

WINN

DGW

Verbinding via beleid en uitvoering Verbinding via innovatieagenda Figuur 3.5

Relatie WINN-DGW


12


WINN en DGW zijn aan elkaar verbonden doordat ze onderdeel zijn van hetzelfde departement. Daarnaast zijn beide partijen verbonden via de innovatieagenda. Uit de interviews blijkt dat ze elkaar op dit vlak ook vinden, al dan niet met de nodige wrijving. Uit de interviews komt naar voren dat het belangrijk is elkaar in de relatie te versterken. 3.3.2

WINN – Staf DG Volgens de adviseur van Staf DG zorgt Staf DG ervoor dat het DT RWS beslist of er een standaard toepassing van een innovatie gemaakt wordt. Volgens de adviseur van Staf DG moet WINN zoveel mogelijk vrijheid van handelen behouden, en de eigen agenda kunnen bepalen. De directeuren van de Waterdienst moeten zich niet met WINN bemoeien. De afdeling V&I van de Waterdienst realiseert de kleine dagelijks innovaties, WINN moet zorg dragen voor lange termijn innovaties en mag controversieel zijn. WINN heeft contact met Staf DG wanneer iets niet loopt of als er iets geregeld moet worden. Het gaat daarbij niet om de dagelijkse zaken in projecten, alleen wanneer iets niet loopt of geregeld moet worden. De adviseur van Staf DG geeft aan dat de afhankelijkheid tussen WINN en Staf DG op drie niveaus is. Op strategisch niveau helpt Staf DG bij het definiëren van de rol en het takenpakket van WINN. Op tactisch niveau heeft Staf DG invloed op de verdeling van de budgetten en hoe en waar eventuele kortingen moeten worden doorgevoerd. Op operationeel niveau als sparringpartner of katalysator van projecten. Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.6. WINN draag innovaties voor, tbv standaardisatie Staf DG functioneert als probleemoplosser/ katalysator WINN

Staf DG definieert rol en takenpakket WINN

Staf DG

Staf DG verleent budgetten Figuur 3.6

Relatie WINN-Staf DG

Samengevat kan gezegd worden dat de relatie tussen WINN en staf DG van belang is voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijk naar de rol en takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator voor innovaties. Het lijkt erop dat de relatie op dit moment goed is. Er zou meer gebruik gemaakt kunnen worden van DT RWS voor het standaard maken van innovaties. 3.3.3

WINN – Markt De programmamanager van WINN geeft aan dat de markt onmisbaar is in WINN projecten, voor de materialen en tevens als toekomstig leverancier van de innovatie. WINN benadert de markt en andersom benadert de markt ook WINN. De programmamanager van WINN geeft aan dat WINN de markt niet kan beïnvloeden en dat ze dat ook niet willen. Wat WINN wel wil is vernieuwingen en alternatieve mogelijkheden voorleggen en mogelijk maken.


13


De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft ook aan dat ideeën zowel vanuit WINN kunnen komen als vanuit de markt. Je moet met elkaar innovatie stimuleren en de markt voeden, alleen red je het niet. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft aan dat zij voor prijsvragen die in het verleden zijn gehouden niet meer warm lopen. Hiervoor is het rendement te laag. WINN biedt voor Dura Vermeer Business Development ruimte om experimenten te doen, daarnaast kan gebruik gemaakt worden van de kennis en het netwerk van WINN. WINN biedt experimenteerruimte aan de markt De markt maakt gebruik van kennis en netwerk WINN WINN

De markt levert materialen

Markt

De markt levert ideeën voor innovatie De markt levert de innovatie Figuur 3.7

Relatie WINN-Markt

Samengevat kan gezegd worden dat beide partijen initiatieven nemen om op projectniveau samen te werken en dat beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar. 3.3.4

WINN – Regionale diensten De watermanager van RD-IJ heeft aangegeven dat kennis- en relatiemanagement van groot belang is voor WINN. Van belang is te weten wie elkaar spreken en welke afspraken worden gemaakt. Daarnaast geeft de watermanager van RD-IJ aan dat RD-IJ veel nieuwe ideeën te horen krijgt en dat er een zekere moeheid voor innovatie ontstaat. Om innovaties te laten slagen bij de regionale dienst is er voldoende capaciteit nodig en dient innovatie in het managementcontract opgenomen te zijn. De gebiedsadviseur van Regionale Directie Noord-Holland geeft aan dat WINN onvoldoende voor ogen heeft dat kostenreductie een echte trigger voor innovatie is. Als het efficiency oplevert komt innovatie echt van de grond. De watermanager van Regionale Directie Zuid-Holland geeft aan dat hij nog niet veel met WINN heeft gedaan en dit is met name te wijten aan tijdsgebrek. Door de directeur Water en Scheepvaart en de watermanager van Regionale Directie OostNederland wordt aangegeven een ‘haat-liefde’ verhouding te hebben met WINN. De programmamanager van WINN geeft aan dat de regionale diensten vragen kunnen stellen aan WINN. Het lastige hierbij is dat ze vaak vragen stellen ‘hoe kan iets beter’. Terwijl WINN zich bezig houdt met grote langer termijn veranderingen. Dit strookt vaak niet. Bovendien wordt vanuit de programmamanager van WINN aangegeven dat WINN niet vraaggestuurd wil opereren. De regionale diensten en WINN moeten dichter bij elkaar komen en meer met elkaar meedenken. Voor experimenteerruimte in pilots heb je de regionale diensten nodig. De watermanager is daarbij een centraal aanspreekpunt.


14


Innovatie vragen WINN

Experimenteerruimte

Regionale dienst

Winn levert innovaties Figuur 3.8

Relatie WINN-Regionale dienst

Door de regionale diensten wordt aangegeven dat de innovaties van WINN niet altijd goed aansluiten op de wensen van de dienst of dat er te weinig tijd en geld is voor de innovaties. Door WINN wordt aangegeven dat de vragen van de regionale dienst niet aansluiten bij de innovaties waaraan WINN wil werken. Al met al kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen WINN en de regionale diensten nog ruimte biedt voor versterking. 3.3.5

WINN – Deltares De Deltares programmamanager van WINN geeft aan dat innovatie het werk is van Deltares. WINN is een onderdeel van dit innovatiewerk. Het doel van Deltares binnen WINN is een ingang te zijn voor bedrijven en derden om met innovatieve ideeën te komen. WINN moet daartoe uitnodigend zijn. WINN en Deltares werken gezamenlijk in duo’s binnen WINN.

3.4

Synthese In de figuren 3.4 en 3.5 zijn de relaties die WINN heeft met haar actoren weergegeven. In figuur 3.4 staan de invloeden die de actoren hebben op WINN. In figuur 3.5 staan de invloeden die WINN heeft op haar actoren. WINN en DGW komen elkaar op verschillende plekken tegen, doordat zij deel uitmaken van hetzelfde departement en daarnaast betrokken zijn bij de innovatieagenda. De relatie is duidelijk aanwezig, de uitdaging lijkt te liggen in het versterken van elkaar. Met betrekking tot de relatie tussen WINN en Staf DG kan gezegd worden deze relatie van belang is voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijkt naar de rol en takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator. Het lijkt erop dat de relatie op dit moment goed is. Wat een complicerende factor kan zijn is dat WINN zowel verantwoording schuldig is aan de Directeur Water en Gebruik van de Waterdienst als aan Staf DG (ondermeer in het adviescollege). De belangen van deze partijen kunnen uiteenlopen. Verder zou er meer gebruik gemaakt kunnen worden van bestuur van RWS voor het standaardiseren van innovaties. Voor wat betreft de relatie tussen WINN en de markt kan gezegd worden dat beide partijen initiatieven nemen om op projectniveau samen te werken en dat beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar. De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet erg sterk. De WINN innovaties sluiten niet goed genoeg aan bij de wensen van de regionale diensten en andersom sluiten de vragen van de regionale diensten niet aan bij de lange termijn innovaties van WINN. De regionale diensten hebben weinig tijd, geld en middelen voor de innovaties van WINN.


15


Regionale dienst

DGW Innovatie Vragen

DGW als klant van WINN voor innovatie Verbinding via beleid en uitvoering

Experimenteerruimte

Verbinding via innovatieagenda WINN

De markt levert ideeën voor innovatie

Staf DG functioneert als probleemoplosser/ katalysator

De markt levert de innovatie De markt levert materialen Markt

Staf DG definieert rol en takenpakket WINN

Staf DG verleent budgetten Staf DG

Figuur 3.9

Invloeden van actoren op WINN

Regionale dienst

WINN als alarm voor maatschappelijke vraagstukken

DGW

WINN als een van de vele leveranciers van innovaties Winn levert innovaties

Verbinding via beleid en uitvoering

WINN

Verbinding via innovatieagenda

WINN biedt experimenteerruimte aan de markt De markt maakt gebruik van kennis en netwerk WINN

Markt

Figuur 3.10

WINN draag innovaties voor, tbv standaardisatie

Staf DG

Invloeden van WINN op actoren


16


4 Visie op Innovatie In dit hoofdstuk zullen de visies op innovatie van de verschillende actoren besproken worden. Aan het einde van dit hoofdstuk zal worden bekeken in hoeverre deze visie met elkaar overeen komen. 4.1

Visies op innovatie

4.1.1

WINN De programmamanager van WINN geeft aan dat het bij innovatie gaat om innovaties voor het watersysteem zowel regionaal als het hoofdwatersysteem. Het gaat om nieuwe type oplossingen, niet om bestaande oplossingen in een innovatief jasje of om nieuwe technieken. Het gaat om oplossingen voor de lange termijn, grote veranderingen waaraan nog niet is gedacht. Innovatie is niet vraaggestuurd.

4.1.2

DGW Door de beleidsmedewerker van DGW wordt innovatie gezien als zowel proces- als inhoudelijke (of: technische) vernieuwingen. Innovatie is niet alleen iets technisch, maar ook sociaal, economisch, juridische etc. De vernieuwingen moeten voor DGW een doorbraak betekenen en bijdragen aan hogere ambities. Innovaties moeten antwoord geven op de maatschappelijke vragen die er zijn. Innovatie binnen DGW is voor de grote structurele veranderingen. Innovatie is heel belangrijk en noodzakelijk om te voorkomen dat je tegen grenzen aanloopt. DGW ziet WINN als een programma dat zich moet richten op het verbeteren van het primaire proces van Rijkswaterstaat. Technische innovaties zijn belangrijk voor WINN, omdat het primaire proces hiermee te maken heeft. De niet-technische innovatie is iets waar WINN meer over na zou kunnen denken.

4.1.3

Staf DG De adviseur van Staf DG geeft aan dat innovatie alles is wat leidt tot betere producten, diensten en werkprocessen, tot goedkopere producten en meer efficiency en tot een beter imago van RWS. WINN moet zich bezig houden met de langetermijn zaken, niet met de ‘kleine dagelijkse dingetjes’. Bovendien is de adviseur van Staf DG van mening dat WINN zich zou moeten bezig houden met technische innovaties. En dan ook nog alleen die technische innovaties die het aan Deltares kan uitbesteden. ‘Als Deltares het niet kan moet WINN zich er niet aan wagen’, aldus de adviseur.

4.1.4

Markt Als je innovatie wilt dan moet je ook een toepassingsgebied voor innovatie definiëren, want dan gaat de markt pas komen. De markt wil best innoveren, maar wel voor iets waar ze op termijn geld mee gaan verdienen. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft aan dat Dura Vermeer niet leeft van kennisparticipatie maar van productie.


17


4.1.5

Regionale diensten Volgens de watermanager van RWS IJG is innovatie noodzakelijk voor duurzaamheid, efficiënt werken, bewustzijn, bijdragen aan het Ondernemingsplan RWS. “Het dagelijks beheer zorgt voor honderden vragen waarop innovatieve antwoorden mogelijk zijn. Kom dus niet met een wild idee, maar zorg voor directe aansluiting bij dagelijkse beheersvragen van de regio. Er is een integraal perspectief noodzakelijk om te kunnen prioriteren en om grote innovaties een kans te geven. Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor kader en follow-up. Als het even kan, zorg dan voor een gezamenlijk landelijk initiatief.” De gebiedsadviseur van RWS DNH is van mening dat kostenreductie de enige echte trigger kan zijn voor innovatie. Nu doen ze geen innovatie omdat het teveel geld en tijd kost, maar als innovatie efficiency oplevert, dan komt het echt van de grond. De watermanager van RWS DZH is van mening dat er technische en procesmatige innovaties mogelijk zijn. Een voorbeeld van een procesmatige verandering is de zware regierol die de kustprovincies tegenwoordig hebben in de aanpak van de zwakke schakels. Volgens de watermanager van RWS DZH is innovatie gekoppeld aan fundamenteel onderzoek. Je begint met een fundamenteel wetenschappelijke ontdekking, waar je nog helemaal niks mee kunt. Vervolgens heb je techniek en technologie nodig om met een nieuw wetenschappelijk fenomeen praktisch iets te doen. Daar kunnen tientallen jaren tussen zitten. RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door bijvoorbeeld geld te investeren of door pilot-fabrieken op te zetten. De watermanager van RWS DZH ziet een sterke rol weggelegd voor het bedrijfsleven. ‘Het bedrijfsleven is, bijna per definitie, innovatiever dan een overheid.’ De directeur Water en Scheepvaart van RWS DON denkt dat het dodelijk is om innovatie af te dwingen in een managementcontract. Maak van innovatie geen doel, maar zie het als middel. Innovatie moet niet worden opgelegd maar van de ‘werkvloer’ komen. Dan komen ze meer vanuit een noodzakelijke behoefte aan vernieuwing.


18


4.2

Synthese In onderstaande tabel is weergegeven op welke punten de visies op innovatie van WINN en de overige actoren overeenkomen of juist (mogelijk) tegenstrijdig zijn. Actoren WINN DGW

Gemeenschappelijke visie Bij innovatie gaat het om lange termijn grote veranderingen.

WINN Staf DG

Bij innovatie voor WINN gaat het om lange termijn grote veranderingen.

WINN Markt

WINN RD’s

(mogelijk) tegenstrijdige visie Voor DGW zijn innovaties pas interessant indien ze grootschalig kunnen worden ingevoerd. Bij WINN gaat het om innovatie in het primaire proces van RWS, dit is minder interessant voor DGW.

De Markt geeft aan dat innovatie op den duur moet renderen. De Markt geeft aan dat voor innovatie een duidelijk toepassingsgebied nodig is, dan komt de markt pas. Dit hoeft niet te perse te matchen met de langetermijn innovaties waar WINN zich op richt. DZH geeft aan dat een sterke rol voor de markt is weggelegd. Dit is ook door WINN aangegeven.


RDIJ geeft aan dat innovatie moet aansluiten op de dagelijkse beheervragen. DON geeft aan dat innovaties vanuit de werkvloer komen. WINN geeft daarentegen aan dat innovaties niet vraaggestuurd zijn. DNH geeft aan dat innovatie een kostenreductie in zich moet hebben. Kostenreductie is niet de drijvende kracht achter innovaties uit het WINN programma.

19


5 Visie op WINN In dit hoofdstuk wordt allereerst beschreven wat de visie van WINN zelf op haar gewenste rol is, wat de huidige rol is en wat het gat is tussen de huidige en gewenste rol. Dit wordt vervolgens vergeleken met de visie van de verschillende actoren op de genoemde aspecten. Achtereenvolgens wordt de visie van DGW, Staf DG (management RWS), de markt en de Regionale diensten op WINN behandeld. 5.1

WINN Ten aanzien van de visie op WINN wordt door de programma manager van WINN gezegd dat het doel van het programma is om Rijkswaterstaat te inspireren haar werkproces te verbeteren en te vernieuwen en tevens met zichzelf in gesprek te gaan over rol en rolontwikkeling. Dit door middel van het aandragen van voorbeelden van initiatieven, van kennis en van nieuws. De verwachting van WINN is dat het een vrijplaats is waar eens iets geks kan worden gedaan. Het is belangrijk een dergelijke vrijplaats te creëren waar je met nieuwe dingen kunt experimenteren zonder je zorgen te hoeven maken over effectiviteit en efficiency. Een pragmatisch deel van Rijkswaterstaat is van mening dat WINN weinig meerwaarde heeft omdat men er weinig van merkt. Zolang WINN niet serieus aan de slag gaat met doorwerking en implementatie gaat dit op, dan gaat een groot deel van Rijkswaterstaat er ook niets van merken. De belangrijkste generieke belemmeringen die worden gezien ten aanzien van doorwerking van innovaties in de uitvoeringspraktijk zijn: onbekendheid met de innovatie vergunningverlening kosten/baten analyses (met nadruk op lange termijn) onbekendheid over kwaliteit op lange termijn

5.2

DGW In de optiek van de beleidsmedewerker van DGW zou het doel van WINN moeten zijn om op innovatieve wijze het primaire proces van Rijkswaterstaat proberen te verbeteren. WINN zou zich daarbij moeten blijven bezig houden met technische innovaties. Dit omdat het primaire proces van RWS vooral hiermee te maken heeft. Echter, daarnaast zou WINN zich in de optiek van de beleidsmedewerker van DGW meer moeten gaan bezig met niettechnische innovaties. Het realiseren van pilots is goed voor het innovatieve imago van Rijkswaterstaat. Dit kan erbij helpen om de juiste mensen aan te trekken, iets waar ook RWS moeite mee heeft. Daartoe is het belangrijk dat de “Staatssecretaris of de Minister af en toe een lintje kan doorknippen bij weer een prachtige innovatieve toepassing.”


20


Idealiter worden de innovaties van WINN afgestemd met die van de Maatschappelijke Innovatieagenda. Innovaties die niet stroken met de Maatschappelijke Innovatieagenda zouden zich alleen moeten richten op de primaire processen van Rijkswaterstaat. WINN zou deze niet moeten willen uitrollen over heel waterbeherend Nederland. In het verleden hebben er zich een aantal botsingen voorgedaan hierover. Om dit soort botsingen te voorkomen worden nu de innovaties in de Stuurgroep Delta Technologie besproken. 5.3

Staf DG WINN was volgens de adviseur van Staf DG jarenlang heel goed in het ideeën genereren, binnen en buiten Rijkswaterstaat. Maar deze innovaties zijn tot nu toe te weinig in de uitvoeringsfase of in de primaire processen doorgesijpeld. Daartoe is een aantal oorzaken voor aan te wijzen: Proces Ten eerste is er lange tijd sprake van geweest dat de verkeerde mensen werden ingezet in sommige fasen van het innovatieproces. WINN heeft bijvoorbeeld lange tijd de mensen die de innovaties bedenken en ontwikkelen, ook de innovaties laten verkopen. Dat werkt in de ogen van de adviseur van Staf DG niet. Het onder de aandacht brengen en verkopen van innovaties aan het management van Rijkswaterstaat of Regionale Directies vergt andere vaardigheden dan het ontwikkelen van innovaties. Kies hiervoor de mensen met de juiste competenties. Ten tweede slaagt WINN er niet in om, op het moment dat een innovatie tot een succesvol product is ontwikkeld, het DT RWS ervan te overtuigen om deze innovatie tot norm te verheffen. Om het DT RWS te overtuigen is het noodzakelijk om aan te tonen dat de innovatie ertoe leidt dat de primaire processen goedkoper, sneller, duurzamer, gemakkelijker etc. kunnen worden uitgevoerd. Nu wordt er door de HID en door de DG niet aangestuurd op het toepassen van innovaties, maar op het met de beschikbare middelen en mensen binnen de gestelde tijd realiseren van een aanleg- of een onderhoudsproject. Werk van WINN De innovatoren binnen WINN richtten zich voorheen vooral op grote systeeminnovaties en niet op de kleine innovaties die gericht zijn op het verbeteren van het werkproces van Rijkswaterstaat. Hierdoor sluiten de innovatieve ideeën van WINN niet aan bij de belevingswereld van projectleiders in de regio. Dit leidde er toe dat er ook weinig draagvlak is bij projectleiders in de regio voor het toepassen van grootse innovaties. De adviseur van Staf DG geeft aan dat WINN succesvol is in de profilering, maar minder in de realisatie. Binnen RWS wordt er veel aan innovatie gedaan, op non-technische vlakken. WINN moet zich daar niet mee bezig houden. Idealiter zou WINN zich slechts op technische innovaties richten die het bij Deltares kwijt kan. Daarbij moet WINN zich richten op de lange termijn grote innovaties. Het is dat WINN de juiste mensen aantrekt die innovaties kunnen vertalen naar termen die aansluiten bij het management van RWS. Het is van belang dat het management van RWS een innovatie tot norm verheft en daar vervolgens ook de Regionale Diensten op af gaat rekenen. Daarnaast is het van belang dat, om draagvlak te creëren voor de lange termijn innovaties van WINN, er vanuit de Landelijke Diensten mensen worden vrijgemaakt die zich gaan bezig houden met innovaties ten behoeve van het werkproces van de Regionale Diensten.


21


5.4

Markt Volgens de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development is de positie van WINN te vergelijken met die van Business Development bij Dura Vermeer. De WINN’er spreekt een andere taal dan de gemiddelde RWS’er en is wat toegankelijker naar de buitenwereld. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development is de mening toegedaan dat “als het gaat om het grote RWS, WINN toch wel de partij is die de rol zou moeten spelen van: ach, een paar dingen moeten we gewoon eens een keer doen.” Verder ervaart de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development een discrepantie tussen hetgeen op landelijk niveau wordt gegarandeerd maar wat op regionaal niveau moet worden uitgewerkt. WINN zou kunnen zorgen voor de verbinding tussen het landelijk belang en de aansluiting bij regionale issues. Het is leuk als WINN ook af en toe een beetje ondeugend is. WINN moet in die zin op en net over de grens durven lopen.

5.5

Regionale diensten Er heerst verdeeldheid onder de geïnterviewden van regionale diensten over wat precies de rol van WINN zou moeten zijn. De gebiedsadviseur van RWS DNH is van mening dat innovatie iets is waar de markt zich veel beter mee kan bezig houden dan WINN. De markt is slim genoeg om te bedenken waar de kostenreducties kunnen plaatsvinden. De watermanagers van RWS DZH en RWS DON en de directeur Water en Scheepvaart van RWS DON zien met name een rol voor WINN weggelegd waar het gaat om het ontsluiten en managen van kennis en waar het ideeën over innovaties betreft. Het gebeurt nu nog te vaak dat er goede ideeën op de plank liggen die geschikt zijn voor de problemen van regionale diensten, maar dat de juiste personen er geen weet van hebben. Het gros van de geïnterviewden is het erover eens dat WINN zich tot nu toe teveel heeft gefocust op mooie ideeën en te weinig op het uitvoerbaar maken van de innovaties. Daarbij wordt ook het gebrek aan aansluiting van de ideeën van WINN met hetgeen dat speelt op de werkvloer genoemd. Zoals één actor het verwoord: ‘degenen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van een innovatie, zijn meestal niet betrokken geweest bij de probleemdefiniëring of oplossing.’ WINN zou moeten zorgen voor de aansluiting van grote lange termijn systeeminnovaties met kleinschalige praktische innovaties op de werkvloer. Ook zou WINN ervoor kunnen zorgen dat ontdekkingen in de fundamentele wetenschap worden omgezet naar praktische innovaties. In de ogen van één van de actoren zou WINN een integraal en verbindend element moeten vormen, anders wordt het programma eerder een rem op innovatie. Eén van de actoren geeft aan dat alleen de juiste prikkels ervoor kunnen zorgen dat het risicomijdende gedrag van beheerders wordt doorbroken en innovaties een kans krijgen. Opvallend in zijn ogen is dat de RWS-managementcontracten wel voorzien in een innovatieopgave, maar dat er geen middelen voor vrij worden gemaakt.


22


5.6

Conclusie Visie op WINN Een aantal zaken valt op bij het voorgaande. Ten eerste is het niet voor alle actoren even vanzelfsprekend dat er een programma bestaat als WINN. Een tweetal actoren is er van overtuigd dat de markt veel efficiënter kostenbesparingen kan realiseren door middel van innovaties, dan RWS zelf. Daarbij zijn zij wel van mening dat innovaties zich met name zouden moeten richten op kostenbesparingen. De directeur Water en Scheepvaart van RWS DON vindt verder dat een innovatieprogramma te ver af staat van de werkvloer en dat innovaties het beste door en voor de werkvloer kunnen worden gerealiseerd. Verder leggen de verschillende actoren accentverschillen waar het gaat om het doel dat WINN zou moeten nastreven. De één is van mening dat WINN RWS moet inspireren om haar processen te vernieuwen en te verbeteren. Een tweetal actoren is wat concreter en is van mening dat WINN meer zou moeten nastreven om innovaties daadwerkelijk geïmplementeerd te krijgen. De watermanager van Directie Zuid-Holland is van mening dat WINN de verbindende schakel moet zijn tussen fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en de uitvoeringspraktijk. Een aantal actoren van Regionale Diensten zou het liefst zien dat WINN zich veel concreter bezig gaat houden met vragen die spelen bij de beheerder in de regio. Tegelijk geeft de watermanager van RWS IJG daarbij wel aan dat WINN tegelijk de langetermijnvisie moet hebben. De adviseur van Staf DG vindt het wel belangrijk dat de innovatievragen van de beheerder worden opgepakt door de Landelijke Diensten, maar ziet dit niet als taak voor WINN. De conclusie is dat er een verdeeld beeld is over met welke innovatievragen WINN zich zou moeten bezighouden. Aanbeveling daarbij is wel dat er iets moet worden gedaan om het gat tussen de lange termijn systeeminnovaties en de innovaties op het gebied van de ‘Kleine Dagelijkse Dingen’ op te vullen. Ook zijn alle actoren het erover eens dat het allemaal wat concreter mag. Als laatste hebben de verschillende actoren verschillende beelden bij het soort innovaties waar WINN zich op zou moeten richten, namelijk alleen technische innovaties, of juist procesen beleidsinnovaties of op beide. In tabel 5.1 is aangegeven waar overeenkomsten en mogelijke tegenstrijdigheden zitten tussen WINN en de actoren. Ook is er een kolom toegevoegd die vanuit de actor bezien een aanvullende visie op WINN geeft.


23


Actoren

Gemeenschappelijke visie op WINN

WINN DGW

WINN Staf DG

WINN moet andere competenties in huis halen om innovaties in uitvoeringspraktij k van RWS te laten doorvoeren.

WINN Markt

WINN moet een vrijplaats zijn waar iets geks gedaan kan worden. WINN moet over een grens kunnen lopen.

WINN RD’s


(mogelijk) tegenstrijdige visie op WINN WINN geeft aan dat ze een vrijplaats willen zijn voor innovatie. DGW geeft aan dat dit dan ofwel moet gaan over de primaire processen van RWS, ofwel afgestemd moet zijn met de maatschappelijke innovatieagenda. DGW geeft aan dat het doel van WINN zou moeten zijn om op innovatieve wijze het primaire proces van RWS te verbeteren. WINN geeft aan RWS te willen inspireren haar werkproces te verbeteren en vernieuwen. WINN moet zich bezig houden met technische innovaties die je bij Deltares kwijt kan.

Aanvullende visie van actor op WINN WINN is belangrijk voor het innovatieve imago van RWS.

Het mag allemaal veel concreter, nog veel meer richten op realiseren van pilots. De mate waarin, daarin verschillen markt en WINN waarschijnlijk.

WINN is succesvol in profilering. Er is weinig draagvlak bij projectleiders in de regio voor WINN omdat ze zich bezig houden met ‘grootse innovaties’. WINN zou kunnen zorgen voor de verbinding tussen het landelijk belang en de regionale issues.

De RD’s geven aan dat WINN te weinig heeft gefocused op het uitvoerbaar maken van innovaties en te veel op mooie ideeën.

WINN heeft een rol in het ontsluiten en managen van kennis naar de RD’s toe.

24


6 Verbeterpunten voor WINN Dit hoofdstuk behandelt de verschillende visies van de geïnterviewde actoren op wat de belangrijkste verbeterpunten zijn voor WINN. Er wordt dezelfde volgorde aangehouden als in de voorgaande hoofdstukken, namelijk: eerst wordt de visie van WINN zelf verwoord, vervolgens die van DGW, Staf DG, en de Regionale Diensten. 6.1

WINN De programmamanager van WINN is van mening dat zolang WINN niet serieus werk maakt van het thema Doorwerking, innovaties niet voorbij de pilotfase komen en dus niet doorwerken in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Daarbij geeft hij wel aan dat doorwerking heel verschillend van aard is. In elk geval is WINN erop gericht om het gat op te vullen tussen een succesvolle pilot en de daadwerkelijke toepassing binnen Rijkswaterstaat. Verder geeft de programmamanager van WINN aan dat de creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces vooral de ruimte moet worden gegund. In de vervolgfasen dienen echter ambassadeurs en organiserende mensen aan het werk te gaan die degenen moeten betrekken die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de innovaties.

6.2

DGW Volgens de beleidsmedewerker van DGW is het ‘ontzettend belangrijk om succesvolle innovaties nu in serieproductie te brengen’. Bovendien benadrukt de beleidsmedewerker van DGW het belang van elkaar versterken (DGW en WINN) om te voorkomen dat dingen dubbel worden gedaan en zodat van elkaar te geleerd kan worden. Daarbij geeft de beleidsmedewerker van DGW aan dat het ook van belang is om als WINN ook vooral een eigen lijn te trekken met betrekking tot de ontwikkeling van innovaties, ook als DGW aangeeft er niets in te zien. Dit met de kanttekening dat het innovaties betreft die gericht zijn op het werkterrein van Rijkswaterstaat. Wanneer het een opschaling naar de BV Nederland betreft, is het van belang om dit binnen de diverse geëigende kanalen op te pakken.

6.3

Staf DG De mening van de adviseur van Staf DG sluit goed aan bij de opvatting van de programmamanager van WINN voor wat betreft de bemensing van de diverse fasen van het innovatieproces. Hij geeft ook aan dat het van belang is om de juiste mensen de ontwikkeling van innovaties tot pilots te laten doen. Vervolgens vergt het andere competenties om deze innovaties te vertalen in managementtermen die aansluiten bij het denkraam van het DT RWS. Opvallend is wel dat de adviseur van Staf DG meer dan de programmamanager van WINN de nadruk legt op het vastleggen op managementniveau om innovaties in de uitvoering als standaard door te voeren. De visie van de adviseur van Staf DG is, als WINN succesvol wil zijn met het implementeren van innovaties bij de Regionale Diensten, dat het nodig is dat er andere innovatoren binnen de Waterdienst bezig gaan met het creëren van een goede voedingsbodem voor innovaties, zodat men openstaat voor vernieuwing. Deze innovatoren zouden met name bezig moeten gaan met innovaties die betrekking hebben op de kleine dagelijkse dingen waar beheerders in de regio mee te maken hebben. Het WINN-programma zou zich hier niet mee moeten willen bemoeien.


25


6.4

Markt Ook de markt wijst als belangrijkste verbeterpunt aan voor WINN dat het programma zich nog op de uitvoeringspraktijk zou moeten focussen: ‘Wees eens meer praktijk gericht en wijs nou eens wat voorbeeldlocaties aan waar je gewoon echt innovaties mag toepassen.’ WINN is in de ogen van de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development bij uitstek het programma dat ervoor moet zorgen dat innovaties in de praktijk kunnen worden toegepast. Daarnaast is ook de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development ook van mening dat het een ander soort mens met andere competenties vereist om innovaties in de praktijk toe te passen. Zijn suggestie is om ‘rouwdouwers’ aan te nemen die samenwerken met de creatievelingen. Deze laatste zorgen voor de verbindingen en de creatieve energie. De ‘rouwdouwers’ zorgen ervoor dat er ook daadwerkelijk dingen gerealiseerd worden. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft daarbij aan dat deze mensen over het algemeen niet goed met elkaar kunnen samenwerken omdat het vaak hele verschillende mensen zijn. Samen kunnen ze echter veel voor elkaar krijgen.

6.5

Regionale Diensten WINN zou zich meer moeten richten op inbedding van innovaties in de uitvoeringspraktijk. WINN speelt daarnaast een grote rol in expertiseoverdracht en kennismanagement. Ook geeft de watermanager van RWS IJG aan dat WINN ervoor moet zorgen dat er een kader is waarbinnen innovaties worden opgepakt en dat er wordt gezorgd voor follow-up. De gebiedsadviseur van RWS DNH voegt hieraan toe dat het belangrijk is om ervoor te zorgen dat ze je weten te vinden. Laat je gezicht regelmatig zien en verdiep je in de problematiek van je actoren. Ook hij benadrukt het belang van follow-up. De watermanager van RWS DZH voegt hieraan toe dat het nog te vaak gebeurt dat verschillende RWS-partijen uit één regio tegen elkaar worden uitgespeeld omdat ze van elkaar niet weten met wie ze in gesprek zijn. Het belang van relatiemanagement wordt derhalve benadrukt. De beschikbaarheid van een digitale catalogus of een interface met daarin de innovaties kan ervoor zorgen dat de juiste informatie altijd beschikbaar is voor de gebruikers. Bijkomend doel van zo’n interface zou kunnen zijn dat gebruikers op de werkvloer ook hun mening kunnen geven over de innovatie. Op deze wijze zou de verbinding tussen de innovatieve ideeën en de werkvloer tot stand kunnen worden gebracht. Om zowel kennis uit te wisselen als om verbinding tot stand te brengen tussen lange termijn denkers en het uitvoerend niveau zou het bovendien goed zijn volgens de directeur water van RWS DON en de watermanager van RWS DON om een soort uitwisselingsprogramma op te zetten waarbij mensen fysiek bij een regionale dienst worden geplaatst en andersom. Kennismanagement wordt ook door de watermanager van RWS DZH als verbeterpunt van WINN genoemd. De beschikbaarheid van informatie over innovaties kan beter. Zo geeft de watermanager van RWS DZH als voorbeeld dat hij momenteel niet beschikt over een toegankelijk overzicht van innovatieve oplossingen.


26


6.6

Conclusie Verbeterpunten WINN Drie van de actoren geven aan dat WINN er goed aan zou doen om mensen met andere competenties aan te trekken voor de implementatiefase van de innovatie. Zij zijn het erover eens dat de creatievelingen die aan de voorkant van het innovatieproces zitten, vaak niet de juiste personen zijn om innovaties te implementeren of door te laten werken. Welke competenties dan wel de juiste zijn voor deze fase, daarover verschillen de beelden. De programmamanager van WINN ziet vooral organisatorische competenties als belangrijk om innovaties te implementeren, de adviseur van Staf DG met name de kunde om de voordelen van innovaties te kunnen vertalen naar terminologie die aansluit bij het DT RWS. De adjunctdirecteur van Dura Vermeer Business Development is echter van mening dat je met name mensen nodig hebt die met de vuist op tafel durven te slaan en dingen voor elkaar kunnen krijgen. Deze opvatting bijten elkaar op het eerste gezicht niet. Zowel de watermanager van RWS DZH als de directeur water van RWS DON is van mening dat WINN moet inzetten op communiceren van de innovaties die op de plank liggen. Zorg ervoor dat er gremia zijn waar innovatiebehoeftigen kunnen zoeken naar welke oplossingen er al liggen en waar innovatie-aanbieders feedback kunnen krijgen op hun innovatie. Verder wordt de aansluiting van lange termijn innovaties met innovaties die het werk van de beheerder in de regio verbeteren, van belang geacht. Er is wel onenigheid over de vraag of WINN zich bezig moet houden met praktische innovaties of dat andere onderdelen zich daar mee bezig moeten houden. Dit kwam ook al naar voren in paragraaf 5.6. In tabel 6.1 staat een overzicht van waar de actoren en WINN een gemeenschappelijke visie op de verbeterpunten hebben, waar deze mogelijk tegenstrijdig is en waar deze noch gemeenschappelijk, noch tegenstrijdig zijn.


27


Actoren

WINN Markt

Gemeenschappelijke visie op verbeterpunten WINN moet een eigen lijn trekken met betrekking tot innovaties. DGW geeft aan dat WINN innovaties om moet gaan zetten in serieproducten. WINN geeft aan dat ze werk willen maken van doorwerking. Zet de creatievellingen aan de voorkant van het innovatieproces en zorg vervolgens voor ambassadeurs en mensen die organiseren voor de doorwerking. De markt geeft aan dat WINN moet zorgen dat innovaties worden toegepast.

WINN RD’s

WINN moet zich meer richten op de uitvoeringspraktijk volgens de RD’s.

WINN DGW

WINN Staf DG

(mogelijk) tegenstrijdige visie op verbeterpunten

Aanvullende verbeterpunten van actor op WINN DGW geeft aan WINN en DGW elkaar moeten versterken.

Alleen focussen op technische innovaties die de Waterdienst bij Deltares kwijt kan?

Zet de creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces en zorg vervolgens voor ambassadeurs en mensen die organiseren voor de doorwerking. De markt raad aan ‘rouwdouwers’ naast creatievelingen te zetten. De RD’s geven aan dat WINN meer zou moeten afstemmen met de RD’s, dit lijkt tegenstrijdig met WINN die niet vraaggestuurd wil werken. Wil WINN zich wel richten op de korte termijn innovaties?

Leg innovaties vast op managementniveau, zodat ze standaard gemaakt kunnen worden. Zorg bij de RD’s voor een goede voedingsbodem voor innovaties, door andere innovatoren (niet WINN) met de kleine dagelijkse dingen aan de slag te laten gaan. De markt geeft aan dat WINN meer moet focussen op de uitvoeringspraktijk.

Zorg voor een kader waarbinnen innovaties worden opgepakt. Zorg voor goed relatiemanagement. Verdiep je in de problematiek van je actoren. Zorg voor communicatie over innovaties, bijv. een catalogus.

Tabel 6.1: Overzicht visie op verbeterpunten van WINN


28


7 Analyse relaties WINN en actoren Aan de hand van de inventarisatie van actoren en de gehouden interviews is in hoofdstuk 4, 5 en 6 van vier actoren de visie op innovatie, op WINN en de verbeterpunten van WINN besproken. Dit zijn de actoren: Staf DG, Regionale Dienst, DGW en de markt. In hoofdstuk 3 zijn de formele relaties en de afhankelijkheden tussen WINN en de actoren aanbod gekomen. In dit hoofdstuk worden deze bevindingen gecombineerd. De relaties tussen WINN en de actoren worden verder geanalyseerd door middel van SWOT analyse. Een SWOT analyse bestaat uit sterkten (strengths), zwakten (weaknesses), kansen (opportunities) en bedreigingen (threats). De meerwaarde van een SWOT zit erin dat een relatie inzichtelijk wordt gemaakt en dat duidelijk wordt waaraan gewerkt moet worden (kansen) en waar valkuilen liggen (bedreigingen). De SWOT geeft ook een doorkijk hoe de kansen bereikt kunnen worden en hoe vermeden. Namelijk door de sterkten te benutten en aan de zwakten te werken. De SWOT analyse wordt in deze actorenanalyse gebruikt voor de analyse van de relatie tussen WINN en een aantal actoren. De sterkten en de zwakten in deze SWOT zeggen iets over hoe de relatie tussen WINN en een andere actor op dit moment in elkaar zit. De kansen en bedreigingen geven aan in welke richting de relatie zich kan ontwikkelen. Dit is deels door de omgeving bepaald, maar wordt zeker ook beïnvloed door de acties die aangaande de relatie worden ondernomen en hoe de relatie wordt ingevuld. In die zin is de SWOT analyse hier niet zuiver. In een zuivere SWOT analyse worden de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving bepaald. Daarnaast is een zuivere SWOT analyse intern gericht. Hier richt de SWOT zich op een relatie tussen twee partijen, waardoor het lastig is dit interne karakter te handhaven. Er is ook hier gekozen om per relatie een analyse te maken, net zoals in eerdere hoofdstukken. Het uiteindelijke advies aan WINN is gericht op deze specifieke relaties. Een ‘overall’ strategisch advies aan WINN is niet mogelijk te geven hier. De reden is dat ‘slechts’ dieper wordt ingegaan in deze analyse op vier relaties en dat dit niet representatief is voor het totale netwerk van relaties. Naar een aantal (belangrijke) relaties is geen verder onderzoek gedaan. Zie voor verder toelichting hoofdstuk 2 over de methodiek en de beperkingen hiervan. 7.1

SWOT WINN – DGW WINN en DGW komen elkaar op verschillende plekken tegen, doordat zij uitmaken van hetzelfde departement en daarnaast betrokken zijn bij de innovatieagenda. De relatie is duidelijk aanwezig. De uitdaging lijkt te liggen in het versterken van elkaar. WINN en DGW hebben dezelfde visie op innovatie, het gaat om lange termijn grote veranderingen. DGW benadrukt dat het om structurele veranderingen gaat, WINN legt de nadruk op innovatie in het primaire proces. Dit laatste is voor DGW minder interessant. WINN geeft aan een vrijplaats te willen zijn voor innovatie. DGW is het hiermee eens, en geeft aan dat WINN een eigen lijn moet trekken. Echter DGW legt hieraan ook een beperking op. Namelijk dat WINN, wanneer het om innovatie gaat die geen betrekking heeft op het primaire proces van RWS, moet afstemmen met de maatschappelijke innovatieagenda. De programmamanager van WINN is van mening dat het af en toe oneens met elkaar zijn, de discussie ook kan verdiepen en versterken.


29


Zowel WINN als DGW geven aan dat WINN innovaties moet gaan laten zien. DGW spreekt daarbij over serieproducten. Als verbeterpunt geeft DGW mee dat WINN en DGW elkaar meer moeten gaan versterken. In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie tussen WINN en DGW weergegeven. Sterkten: Verbondenheid door beleid en uitvoering. Beide hebben belang bij innovaties en hebben hetzelfde werkgebied. Kansen: Versterking van de relatie. Aansluiten vinden tussen WINN innovaties en innovatiebehoefte DGW. Figuur 7.1

7.2

Zwakte: Verbondenheid beperkt vrijheid WINN.

Bedreigingen: In elkaars vaarwater komen. Innovaties WINN zijn niet in lijn met de maatschappelijke innovatieagenda.

SWOT Relatie WINN - DGW

SWOT WINN – Staf DG De relatie tussen WINN en Staf DG is van belang voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en meekijkt naar de rol en het takenpakket van WINN. Bovendien kan Staf DG werken als katalysator. Het lijkt erop dat de relatie goed is. Er zou meer gebruik gemaakt kunnen worden van DT RWS voor het standaard maken van innovaties. WINN is afhankelijk voor haar budget van Staf DG, en in het Adviescollege dient zij ook verantwoording aan Staf DG af te leggen. Tegelijk valt WINN feitelijk onder de directeur Water en Gebruik van de Waterdienst. Dit kan mogelijk tot belangenconflicten leiden. WINN en Staf DG hebben dezelfde visie op innovaties binnen WINN, het gaat om de lange termijn grote veranderingen. Zowel Staf DG als WINN zijn het erover eens dat de bemensing van het innovatieproces van belang is en dat hier een verbeterpunt ligt. Zet de creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces en zorg vervolgens voor ambassadeurs en mensen die organiseren voor de doorwerking. In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie tussen WINN en Staf DG weergegeven. Sterkten: Hebben gemeenschappelijke visie op innovaties, op WINN en op mogelijke verbeterpunten. Kansen: Staf DG kan optreden als katalysator. Goede afstemming kan het WINN-programma versnellen. Standaardisatieproces: Praktijkinnovaties via Staf DG inbrengen voor standaardisatie binnen Rijkswaterstaat. Figuur 7.2

Zwakte: WINN is in grote mate afhankelijk van Staf DG. Op het gebied van rol en takenpakken en ook financieel. Bedreigingen: Een verslechterende relatie of tegenstrijdige visies kunnen grote invloed op het WINN programma hebben.

SWOT relatie WINN - Staf DG


30


7.3

SWOTT WINN – Regionale diensten De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet heel sterk, ondanks dat ze beide onderdeel zijn van Rijkswaterstaat. De WINN innovaties sluiten niet goed genoeg aan bij de wensen van de regionale diensten en andersom sluiten de vragen van de regionale diensten niet aan bij de innovaties van WINN. De regionale diensten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan WINN door het bieden van experimenteerruimte. Een beperking van de regionale diensten is dat ze afgerekend worden op tijd en geld, niet op innovatie. Voor innovatie zijn weinig middelen beschikbaar. Daarom is het lastig aan innovaties prioriteit te geven. WINN en de regionale diensten kijken verschillend tegen innovatie aan. Vanuit de regionale diensten klinkt het geluid, dat de innovaties meer moeten aansluiten bij de dagelijkse beheervragen en dat de innovaties vanuit de werkvloer moeten komen. Ook wordt door de regionale diensten aangegeven dat innovaties over kostenreductie moeten gaan. WINN geeft heel duidelijk aan dat de innovaties niet vraaggestuurd zijn. Ook geeft WINN aan dat het niet gaat om innovaties die de dagelijkse beheerpraktijk verbeteren, maar om nieuwe typen oplossingen. WINN en de regionale diensten zien beide een sterke rol voor de markt weggelegd bij het ontwikkelen van innovaties. De regionale diensten geven aan dat WINN zich meer op de uitvoeringspraktijk moeten richten en dat ze meer moet afstemmen met de regionale diensten. Met name dit laatste punt lijkt niet in overeenstemming met WINN, die niet vraaggestuurd wil werken. De regionale diensten benadrukken dat er meer afgestemd moet worden met de regionale diensten. Het relatiemanagement moet meer op orde zijn en de communicatie over beschikbare innovaties moet beter. Ook willen ze dat WINN zich beter verdiept in de problematiek die speelt bij de regionale diensten. In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie tussen WINN en de regionale diensten weergegeven.


31


Sterkten: WINN en de regionale diensten zijn beide onderdeel van Rijkswaterstaat.

Kansen: Goede communicatie, doordat beide partijen bij RWS horen kunnen de lijnen snel gelegd worden. Communicatie over: Van verwachtingen: wat willen en kunnen beide partijen leveren. Van innovaties, wat ligt er op de plank bij WINN wat van toepassing kan zijn bij de RD. Van zaken die leven bij de RD’en. Afstemmen van vraag (RD) en aanbod (WINN). Op deze manier kan WINN makkelijker aan experimenteerruimte komen en de RD profiteren van innovaties. Figuur 7.3

7.4

Zwakte: De verwachtingen van de regionale diensten en WINN lijken niet goed afgestemd. De RD’en vragen aansluiting bij hun dagelijks werk, terwijl WINN zoekt naar nieuwe ‘typen’ oplossingen die daar niet per se direct op aansluiten. WINN is afhankelijk van de RD’en wat betreft experimenteerruimte. Echter de RD’en worden afgerekend op tijd en geld en niet op innovatie. Dit maakt het lastig deze experimenteerruimte te voorzien. De RD’en zijn slecht op de hoogte van wat er aan innovatie ‘op de plank ligt’. Bedreigingen: Het niet tot stand komen van experimenteerruimte voor WINN. Het missen van kansen voor realisatie van innovatie doordat de RD’en niet op de hoogte zijn van innovaties.

SWOT relatie WINN – Regionale diensten

SWOT WINN – Markt Zowel de markt als WINN nemen initiatieven om op projectniveau samen te werken. Beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar, de markt levert WINN materialen en ideeën voor innovatie, ook moet de markt uiteindelijk de innovatie uit gaan voeren. Voor de markt is WINN een manier om de ideeën die ze hebben om te zetten in experimenten. Markt kan gebruik maken van het netwerk en de kennis die WINN heeft. De visies op innovatie zijn niet voor beide partijen gelijk. De markt geeft aan dat voor hen de innovatie op den duur moet gaan renderen en dat een duidelijk toepassingsgebied van belang is. Dit komt niet naar voren bij de visie die WINN op innovatie heeft. WINN benadrukt dat het gaat om grote veranderingen, die niet vraaggestuurd zijn en dat het gaat om nieuwe type oplossingen. Beide partijen beamen dat WINN een vrijplaats moet zijn, ze moeten over grenzen heen kunnen lopen. Wat betreft verbeterpunten voor WINN zit de markt op een lijn met WINN. Van belang is innovaties toegepast gaan worden. Ook moeten de juiste mensen ingezet worden. creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces en de ‘rouwdouwers’ ambassadeurs die doorwerking organiseren. Voor de markt is de focus op uitvoeringspraktijk van belang.


dat De of de

32


In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie tussen WINN en de markt weergegeven. Sterkten: Beide streven innovatie na. De markt en WINN versterken elkaar. WINN zorgt voor experimenteerruimte, kennis en netwerk. De markt levert materialen, praktijkkennis.

Kansen: WINN kan inzetten op innovaties met rendement. Hierdoor zal de markt welwillend zijn mee te doen. Figuur 7.4

Zwakte: Het belang van de markt ligt uiteindelijk bij renderende innovaties. Dit belang heeft WINN niet. WINN is, voor sommige innovaties, afhankelijk van de markt voor het realiseren van experimenten en het uiteindelijk toepassen van innovaties. Bedreigingen: WINN focust te weinig op de uitvoeringspraktijk en de markt gelooft niet dat de innovatie uiteindelijk gaat renderen. Op deze manier zal de markt, die WINN nodig heeft, afhaken.

SWOT relatie WINN – Markt


33


8 Conclusies en aanbevelingen In dit rapport is een actorenanalyse uitgevoerd voor WINN. Het doel van de analyse is: Inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij het innovatieproces van WINN in de praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het in de praktijk toegepast krijgen van innovaties in de WINN projecten.

8.1

De belangrijkste conclusies 1. De beelden die omgevingspartijen van WINN hebben komen niet overeen met het beeld dat WINN van zichzelf heeft. Hierdoor ontstaan verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden. Zo verschillen de beelden bijvoorbeeld over voor wie de belangrijkste doelgroep is van de innovaties van WINN en het soort innovaties wat daarbij past. Moet WINN zich alleen op RWS richten, of breder, op waterbeherend Nederland? En moet WINN zich alleen met technische innovaties bezig houden, of ook met andersoortige innovaties? 2. WINN zou moeten investeren in het afstemmen van deze divergerende percepties. Een complicerende factor hierbij is dat verschillende partijen verschillende betekenissen aan innovatie toekennen. Is een innovatie bijvoorbeeld alleen geslaagd als het wordt toegepast in de regio in de primaire processen, of is beleidsbeïnvloeding ook een vorm van innovatie? Een ‘goede’ innovatie is dus ook niet voor iedere partij hetzelfde. 3. De relaties die WINN met omgevingspartijen heeft lijken nu niet optimaal te worden benut. Zo worden de Regionale Diensten van RWS nog onvoldoende betrokken bij innovaties van WINN. Kansen liggen in gestructureerd oppakken van communicatie en samenwerking. Partijen zijn wederzijds afhankelijk van elkaar voor het te bereiken resultaat waardoor een goede relatie een voorwaarde is. Investeren in relaties draagt bij aan verwachtingenmanagement over en weer. Daarnaast kunnen doelen en belangen van WINN en haar omgeving afgestemd worden zodat deze beter en sneller worden bereikt. 4. De bevraagde actoren komen met een aantal concrete aanbevelingen en verbeterpunten voor WINN: o Trek een eigen lijn met betrekking tot innovaties. Bepaal wat WINN wel en niet tot een innovatie beschouwd en wanneer deze succesvol is. Communiceer dit helder en consistent met de buitenwereld. o Zet creativelingen aan de voorkant van het innovatieproces en zorg vervolgens voor ambassadeurs en mensen die doorwerking kunnen organiseren. o Zorg ervoor dat innovaties op de markt kunnen worden gezet. Dit kan bijvoorbeeld door al in een vroeg stadium de markt te betrekken bij de ontwikkeling van de innovatie. Zo wordt duidelijk wat er voor moet gebeuren wil het voor de markt rendabel en aantrekkelijk zijn om een innovatie in de praktijk te gaan toepassen.


34


o

Richt je op de uitvoeringspraktijk van de Regionale Diensten van Rijkswaterstaat.

5. De actorenanalyse is geslaagd waneer deze bijdraagt aan het omgevingsbewustzijn van WINN. De belangrijkste aanbeveling is daarom om de inzichten uit de actorenanalyse toe te passen in de praktijk. De inzichten uit de actorenanalyse dienen wel voortdurend kritisch beschouwd te worden. De actorenanalyse betreft een momentopname van beelden van individuen in verschillende organisaties. Dit zijn zeer relevante beelden, maar vaak niet representatief en onderhevig aan dynamiek.

8.2

Conclusies Generieke conclusies: De grootste waarde van de actorenanalyse zit in het toepassen van de inzichten van de analyse in de praktijk. De analyse is gebaseerd op signalen van personen zittend in een bepaalde rol en een confrontatie van deze signalen. Deze confrontatie heeft geleid tot inzicht in (een deel van) de omgeving van WINN. Dit inzicht is zeer bruikbaar in de praktijk en draagt bij aan het bewustzijn van de omgeving van WINN. De actorenanalyse heeft echter geen objectieve of volledige afspiegeling van de omgeving van WINN gegeneerd. De bevindingen bevatten ook geen generieke conclusies. Doordat de bevindingen geen objectieve afspiegelingen van de omgeving (kunnen) zijn, dienen deze altijd en voortdurend kritisch beschouwd te worden. De actoren in de omgeving van WINN hebben verschillende belangen ten aanzien van het WINN programma. Nog belangrijker: actoren hebben verschillende verwachtingen en beelden bij WINN en de missie en scope van WINN. Dit kan leiden tot teleurstellingen over verwachtingen die niet waargemaakt worden. Actorspecifieke conclusies: De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet sterk en heeft een hoog afbreukrisico. Beide partijen zijn onderdeel van Rijkswaterstaat maar hebben zeer verschillende belangen, beelden en verwachtingen van WINN. Regionale Diensten hebben behoeften aan een ander soort innovaties dan WINN wil realiseren. Dit leidt tot een verminderd draagvlak voor de innovaties van het WINN programma. Tegelijk is WINN wel afhankelijk van Regionale Diensten om pilots te kunnen realiseren en voor de uitvoering van innovaties. Regionale Diensten geven aan weinig kennis te hebben van welke innovaties er zijn en te weinig betrokken te worden bij de in ontwikkeling zijnde innovaties. Dit werkt niet bevorderlijk voor het draagvlak van innovaties van het WINN programma. Op het vlak van kennismanagement liggen hier grote verbeterkansen. Er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de kansen die de aanwezige verbondenheid tussen DGW en RWS biedt. De relatie tussen WINN en DGW is duidelijk aanwezig door de verbondenheid van beleid (DGW) en uitvoering (RWS).


35


Deze verbondenheid kan WINN ook beperken. Wanneer WINN in het vaarwater terecht komt van DGW is afstemming van belang. Een kans is om elkaar binnen de relatie te versterken. De soort opgaven waarmee DGW en WINN bezig zijn, zijn dermate complex dat beide partijen het zich niet kunnen permitteren om elkaar niet te versterken waar het innovaties betreft. De relatie tussen WINN en Staf DG is van groot belang voor WINN. WINN is afhankelijk van Staf DG doordat Staf DG invloed heeft op de financiering, de rol en het werkpakket van WINN. Bovendien heeft Staf DG een directe link met het bestuur van RWS. De relatie is goed en het is van groot belang dat deze goed blijft. Een mogelijk risico is dat bij belangengeschillen WINN een soort speelbal wordt tussen Staf DG en de Directeur Water en Gebruik van de Waterdienst. Direct of indirect dient WINN verantwoording af te leggen aan beide actoren. WINN is afhankelijk van de markt voor experimenten en realisatie van innovaties. De markt moet uiteindelijk de innovaties in de praktijk brengen. Beide partijen streven innovatie na. Het gaat daarbij echter om een ander soort innovatie. Voor de markt is het van belang dat de innovaties uiteindelijk gaan renderen en gericht is op de uitvoeringspraktijk. WINN focust meer op grote langetermijn veranderingen. Er is opvallende eensgezindheid onder de actoren over de gedachte dat het laten doorwerken van innovaties andere competenties vereist dan het ontwikkelen van innovaties. En dat dit niet altijd in één en dezelfde persoon te vinden is. Onder de actoren heerst verdeeldheid over hoe innovaties zouden moeten worden uitgerold, zo blijkt uit de analyse. Deze visies lopen uiteen van het topdown faciliteren van innovaties door het DT-RWS of het bestuur van RWS of dat innovaties vanuit de werkvloer bij de RD’s moet komen. 8.3

Aanbevelingen Gebruik de inzichten van deze analyse in de uitvoeringspraktijk van de projecten van WINN. Bedenk dat de resultaten van de actorenanalyse niet generiek zijn en bovendien een momentopname zijn. Beschouw de resultaten ervan daarom steeds kritisch. Zorg dat de inzichten uit de actorenanalyse aankomen bij de projectleiders van WINN. Dit betreft stap 5 van de actorenanalyse. Deze stap is nog niet genomen. De gevonden inzichten zijn alleen waardevol wanneer deze ook tot in de praktijk doorsijpelen. Stel een heldere visie op over het doel en de scope van WINN en communiceer deze expliciet met de omgeving. Een heldere visie maakt voor de omgeving duidelijk waar het programma voor staat, wat het wil bereiken en wat WINN verwacht van haar omgeving. Maar ook wat de omgeving van WINN kan verwachten. Dit stelt de omgeving in staat om te kunnen anticiperen waar mogelijke strijdige belangen zijn en waar win-win situaties kunnen worden bewerkstelligd. Hierover is momenteel te weinig duidelijkheid. Vergroot en verdiep de samenwerking tussen WINN en DGW. Maak gebruik van het feit dat je deel uitmaakt van hetzelfde departement. Beide organisaties zijn actief in hetzelfde werkveld en hebben belang bij innovatie. Maak nog meer gebruik van de goede relatie met Staf DG door bijvoorbeeld Staf DG in te zetten als katalysator en voor de standaardisatie van innovaties binnen Rijkswaterstaat.


36


Besteedt aandacht aan de koppeling tussen de lange termijn innovaties, waarvoor het WINN programma staat, en korte termijn acties, welke rendabel zijn voor de markt om in te investeren. Voor de markt is het van belang dat innovaties renderen en aansluiten bij de uitvoeringspraktijk. Om draagvlak te creëren voor de innovaties uit het WINN programma wordt aanbevolen om meer in te spelen op de innovatiebehoefte bij de Regionale Diensten. Een discussie over of dit de taak zou zijn voor WINN of voor een ander RWS onderdeel is daarbij wenselijk. Het structureel oppakken van de communicatie met Regionale Diensten lijkt noodzakelijk om deze laatste meer op de hoogte te houden van ontwikkelingen en interessante innovaties binnen het WINN programma. Aanbevolen wordt om de betrokkenheid van Regionale Diensten nog verder te vergroten door hen actief te laten participeren in de ontwikkeling van innovaties binnen WINN.


37


9 Reflectie In dit hoofdstuk wordt gereflecteerd op de uitkomsten van het onderzoek en op het doorlopen proces bij de totstandkoming van deze actorenanalyse. In de actorenanalyse is onderzoek gedaan naar actoren waarbij gebruik is gemaakt van interviews, bestaande interviews en een brainstorm. De methodiek en het doorlopen proces zijn toegelicht in hoofdstuk 2. Het onderzoek brengt een aantal beperkingen met zich mee. In dit hoofdstuk zullen we deze beperkingen naar voren brengen en de waarde van het onderzoek aangeven. 9.1

Beperkingen De eerste beperking is dat het onmogelijk is om een organisatie als geheel te beschrijven. Een organisatie bestaat uit verschillende afdelingen en afdelingen bestaan weer uit personen met verschillende verantwoordelijkheden, persoonlijkheden en ideeën. Ieder sub onderdeel van een partij heeft weer eigen doelen en belangen. In deze analyse is dus geen beschrijving gegeven van actoren ‘als geheel’. In een aantal gevallen, zoals voor de actor ‘de markt’, is zelfs gebruik gemaakt van ‘slechts’ één interview. Dit, terwijl de markt toch uit vele diverse partijen bestaat. De actorenanalyse heeft derhalve slechts een beeld gegeven van één persoon die vanuit een bepaalde rol een visie heeft vertegenwoordigd. Een tweede beperking is dat een actor niet een statische entiteit is. Een actor is altijd in beweging en verandert in de loop van de tijd door gebeurtenissen die plaats hebben. Voor zover deze analyse een beschrijving geeft van de actoren, zal deze dus slechts een momentopname zijn. Een derde beperking in de actorenanalyse is de selectie van actoren. De selectie is voor een belangrijk deel bepaald en ook beperkt op basis van praktische beweegredenen. Hierdoor zijn niet alle geïdentificeerde partijen uit fase 1 van de analyse meegenomen. De personen die zijn geïnterviewd zijn aangedragen door de programmamanager van WINN. Het budget van het project heeft het aantal interviews verder beperkt tot vijf. Een vijfde interview met de persoon van het waterschap is niet uitgevoerd omdat het onmogelijk bleek om een interview te plannen. Deze combinatie van factoren heeft er voor gezorgd dat we geen volledig beeld hebben kunnen geven van het veld van actoren. Een vierde beperking zijn de bestaande interviews, die gebruikt zijn, afkomstig uit andere projecten. Deze interviews zijn uitgevoerd in het kader van andere projecten. De beperking is dat in deze interviews niet ‘onze’ vragen zijn gesteld. De onderzoekers van dit rapport zijn zelf niet bij deze interviews aanwezig geweest, maar hebben de interviewverslagen voor dit onderzoek geïnterpreteerd. Het gebruik van deze interviews brengt derhalve beperkingen met zich mee. Dit zijn de vier belangrijkste beperkingen van het de analyse. Daarnaast zijn er nog kanttekeningen te plaatsen bij bijvoorbeeld de invloed van de onderzoeker of de doorlooptijd van het onderzoek. Hierop wordt niet nader ingegaan.


38


9.2

Waarde van de uitkomsten Nu hierboven de beperkingen van het onderzoek op een rij zijn gezet, rest de vraag wat dan de waarde is van de actorenanalyse en haar uitkomsten. Het doel van de actorenanalyse was “het inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij de toepassing van innovaties van WINN in de praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het toepassen van innovaties in WINN projecten”. De actorenanalyse heeft geen volledig beeld gegeven van het veld aan actoren. Ook geeft het geen beeld van de meest relevante actoren, doordat we ‘beperkt’ zijn tot de actoren waartoe we toegang hebben gehad. Wel geeft de actorenanalyse interessante vergelijkingen van visies van personen die vanuit een bepaalde rol met WINN te maken hebben. De visies van deze personen kunnen overeenkomen met de visies die de actor heeft die ze vertegenwoordigen, echter ook is betoogd dat de visie van een partij beschrijven een bijna onmogelijke opgave is. De meerwaarde van de visies van deze personen in een bepaalde rol zit in de herkenning in de praktijk. Inzichten uit de analyse kunnen in de praktijk bijdrage aan het uitvoeren van projecten binnen WINN. Echter de inzichten dienen, door alle beperkingen, altijd en voortdurend kritisch beschouwd te worden.


39


Referenties Literatuur: Enserink, B (2008), Actor- and Network analysis, EPA 1121 Advanced policy Analysis, TU Delft Kansenrondje Regio’s, Innovatiecasesspoor WINN Doorwerking, Iris Casteren van Cattenburch en Willem Bruggeman, maart 2009 - Interview: Watermanager, Rijkswaterstaat Diens IJsselmeergebied, Ton Garritsen - Interview: gebiedsadviseur, Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland, Jan Kuperus - Interview: watermanager, Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers - Interview: Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, directeur water Annette Augustijn en watermanager Maaike Ritzen - Interview: Landelijke watermanager, Rijkswaterstaat, Maarten Hofstra Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling, Deltares, Bas van de Pas en Karin Stone, april 2009 Websites: http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/organisatie_venw/025_ organisatie-onderdelen/105_water/ http://www.rijkswaterstaat.nl/water/innovatie_en_onderzoek/index/index.aspx Interviews: Programmamanager WINN, Marco Hofman, 21 november 2008 Beleidsmedewerker DGW, Felix Wolf, 30 januari 2009 Adviseur RWS Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009 Adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol, 20 februari 2009


40


Lijst met afkortingen DGW RWS RWS DZH RWS DON RWS DNH Ministerie V&W WINN DT RWS


Directoraat Generaal Water Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland Ministerie van Verkeer en Waterstaat Waterinnovatie Rijkswaterstaat Directieteam Rijkswaterstaat

41


A Overzicht actoren inventarisatie Onderstaande tabel is het resultaat van een inventarisatie van actoren door het kernteam van WINN op 25 september 2008. Alle genoemde actoren in deze inventarisatie staan in de tweede kolom. Deze actoren zijn gegroepeerd, de groepen staan in de eerste kolom. Tijdens de inventarisatie is gevraagd om de genoemde actoren in te delen in categorieën. De vier laatste kolommen geven aan hoe vaak de actor groep in een bepaalde categorie voorkomt. Actorgroep

Genoemde actoren in

Categorie 1

Categorie 2

Categorie 3

Categorie 4

de Actorgroep

Nuttige/ noodzakelijke

Blaffende

Moeilijk te

Op de

bondgenoten

honden

activeren

achtergrond

X (4)

X (4)

X (4)

X (5)

X (3)

X(2)

X

X (2)

X

X

X (2)

X (2)

X (2)

X (4)

X

RWS

DT WD Roland Alewijn

management

DG RWS Bert Keijts Directeuren water RWS management HID PDR Ingwer de Boer Bestuur RWS pDG RWS Luc Kohsiek WD Roeland Hillen Voorbereidingsgroep Nat directeuren BWD afdelingshoofden WD afdelingshoofden

RWS regionale

RWS regionale dienst

dienst

Leo Adriaansen Medewerkers regionale diensten HID's mensen in uitvoering RD Dienstkringhoofden

RWS

Corporate Dienst

communicatie

communicatie Communicatie

RWS overig

Adviescollege WINN contractzaken RWS Marco WINN WINN PDR

Ministerie van

Staatsecretaris

V&W

DGW

X

DGW beleidsmedewerkers DGW Erik Pool Communicatie DGW/V&W DCO V&W DGW SKI


42


Waterschappen

Waterschap

X (5)

X

X

X

X

X

X (2)

X

X (3)

X (7)

X (2)

X

Bestuur waterschappen Dijkgraaf Gemeenten

Gemeente Almere Gemeente Rotterdam Gemeenten

Overheden

Provincie bestuur

overig

Innovatie netwerk LNV EZ/VROM Ruud de Bruijne LNV VROM JP Balkenende

Markt

Producent van bouwstenen zachte waterkeringen Baggerbedrijven Energiebedrijven BAM Dura Vermeer GWW sector Bedrijfsleven Ingenieursbureaus Technologie ontwikkelaar


43


B Interview, programmamanager WINN Marco Hofman, 21 november 2008 Actorbeschrijving

Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

Bij innovatie gaat het om innovaties voor het

Innovaties die betrekking hebben op het hele waterbeheer, daarvan kun je niet bij voorbaat zien of het wel

Visie op innovatie

watersysteem zowel regionaal als het

betrekking heeft op het hoofdwatersysteem waarvoor Rijkswaterstaat verantwoordelijk is, of dat het de

hoofdwatersysteem.

waterschappen zijn. Het managen van het hoofdwatersysteem staat niet los van het regionale watersysteem.

Het gaat om nieuwe type oplossingen, niet om

Ik ga niet meer met projecten in zee die alleen maar de manier waarop dingen gerealiseerd worden wil laten zien.

bestaande oplossingen in een innovatief jasje of om

Dus geen bouwstoffen, geen bouwtechniekjes, of het moet werkelijk tot nieuwe type oplossingen leiden.

nieuwe technieken. Als Rijkswaterstaat zoeken we meer en meer oplossingen voor de problemen waar we mee zitten. Oplossingen voor het verruimen van de rivier of dat soort dingen. Als iemand zegt er zijn tien manieren om een sluisdeur te maken en ik heb de elfde manier bedacht, dan zeg ik nou dat is mooi, dan offreer je dat maar op het moment dat er weer een aanvraag is. Bij innovatie gaat het niet over ‘beter’, daar gaat het over grote, lange termijn De focus van WINN als programma ligt op de iets langere termijn omdat we nu gaan experimenteren met dingen Het gaat om oplossingen voor de lange termijn grote

waarvan je zegt, als dat slaagt dan gaan we een pilot doen. En dan moeten we nog eens kijken of het echt

veranderingen waaraan nog niet is gedacht.

kosten/baten effectief is en dan zijn we zes jaar verder. veranderingen, de wat grotere sprongen. Wij willen mensen juist helpen aan nieuwe ideeën die men nog niet in de kop heeft, wat nog niet tot het wensenpakket behoord.

Innovatie is niet vraag gestuurd.


Als ik iets niet wil dan is het vraagsturing.

44


Relatie WINN actor

WINN DGW

WINN DGW

De relatie is een haat liefde verhouding. De WINN

De relatie tussen WINN en DGW is haat/liefde. Als wij met wat nieuws komen, dan kan de eerste reactie bij DG

innovaties kunnen botsen met het beleid. Echter

Water zijn ‘dat mag niet want dat is niet het beleid’. Het is interessant dat beleid dat soort vernieuwingen heel

ditzelfde beleid promoot innovatie.

onaangenaam vindt omdat het contraire is aan het gevoerde beleid. Het beleid schrijft ook overal op dat innovatie zo belangrijk is.

Wanneer DGW de toekomstig begunstigde van een

Je moet in je experimenten ook je toekomstige begunstigde, dat kan beleid zijn, die kun je beter zo vroeg mogelijk

innovatie is, is het van belang ze er vroeg bij te

erbij halen.

halen. We hebben geen afhankelijkheid van DGW. Ze zeggen wel nee tegen dingen dat daar trek ik me niks van aan. Ze zijn mijn opdrachtgever niet. Een goede relatie met DGW is handig. Het oneens

Een beetje tegenstand en weerwoord dat is natuurlijk ook wel heel goed.

zijn verdiept het gesprek. Het is handig om een goede relatie met DG Water te hebben. Het regelmatig oneens zijn verdiept het gesprek. WINN Regionale dienst WINN Regionale dienst

De projecten die we hebben daar zoeken we geregeld experimenteerruimte voor, daarbij heb je te maken met

Wanneer experimenteerruimte nodig is heb je te

regionale diensten.

maken met regionale diensten. Ingrepen in het gebied zijn de verantwoordelijkheid van de regionale

De watermanager staat daarbij vrij centraal.

dienst. Ingrepen in het beheergebied van een dienst zijn de verantwoordelijkheid van die dienst. Dus je gaat altijd een partnerschap aan. Ik tegen het altijd als een driehoekje, kennis, marktpartij en Rijkswaterstaat regionale dienst. WINN organiseert dat deze driehoek tot stand komt. Regionale diensten komen ook zelf met ideeën. Dat kan in ieder geval wel, daar hopen we op en die zijn op zich welkom.


45


Regionale diensten kunnen ook vragen aan WINN

Vragen die de regionale diensten hebben zijn over het algemeen kennisvragen. Hoe doe ik wat ik nu doe beter. En

stellen. Het lastige hierbij is dat ze vaak vragen

dat is niet hetzelfde als innovatie, want daar gaat het niet over beter, maar daar gaat het over grote veranderingen,

stellen ‘hoe kan iets beter’. Terwijl WINN zich bezig

op lange termijn veranderingen, de wat groter sprongen.

houdt met grote langer termijn veranderingen. Dit strookt vaak niet.

Waar ik naar toe wil is dat het veel meer in elkaar gaat, dus dat regionale diensten veel meer met ons gaan meedenken en wij met de regionale diensten. Dus dat het dichter bij elkaar komt.

De regionale diensten en WINN moeten dichter bij elkaar komen en meer met elkaar meedenken. Markt Markt

De markt komt met ideeën omdat ze denken dat wij geïnteresseerd zijn in het idee, cq het product in ontwikkeling

De markt is onmisbaar in WINN projecten, voor de

wat zij hebben en ze komen naar ons toe omdat ze denken dat wij samen met hen een experiment kunnen optuigen.

materialen en tevens als toekomstig leverancier van de innovatie.

Er zijn meerdere mechanismen. Wij kunnen ook prijsvragen organiseren bijvoorbeeld. Dit is een lastig mechanisme,

De markt benaderd WINN of andersom.

je krijgt inzendingen daar kun je beloningen tegenover zetten, maar die vormen vervolgens geen garantie. We willen met ideeën vanuit marktpartijen werken. We werken altijd met de markt, want we hebben tenslotte zelf geen apparatuur. En ook niet alleen met Deltares, dat is niet interessant want je kunt van Deltares niks kopen, het is geen aannemer. De markt moet erbij want anders heb je er niks aan.

Visie op WINN

Het doel van WINN is Rijkswaterstaat inspireren

Het kerndoel van WINN is Rijkswaterstaat voorzien van voorbeelden van initiatieven, van kennis, van nieuws

(gewenste situatie

haar werkproces te verbeteren en vernieuwen en

waarmee Rijkswaterstaat geïnspireerd raakt. Inspiratie waarmee Rijkswaterstaat geïnspireerd wordt haar

WINN, huidige

tevens met zichzelf in gesprek te gaan over rol en

werkproces te verbeteren en te vernieuwen en tevens met zichzelf in gesprek gaat over rol en rol ontwikkeling.

situatie, gat tussen

rolontwikkeling.

gewenste en huidige

Voor het bereiken van doelen hebben we een zachte meetmethodiek en dat is de tevredenheid van het

situatie)

adviescollege. In het kader van het netwerk Deltatechnologie zijn generieke belemmeringen geïnventariseerd. De belangrijkste belemmeringen zijn ‘wat de boer niet kent dat vreet ie niet, vergunningssystemen, kosten/ baten en met name kosten en baten op de langere termijn, langere termijn inspectie of kwaliteit.


46


We kunnen de markt niet beïnvloeden en dat willen we ook niet, maar wel willen we vernieuwingen en alternatieve mogelijkheden voorleggen en mogelijk maken. De innovatieprogramma’s, WINN en WNT dat is de vrijplaats om eens wat geks te doen. Dat is ook de verwachting en het beeld. Dat moeten we wel kunnen waarmaken. Het is belangrijk dat je in je organisatie een hoekje als vrijplaats definieert om met nieuwe dingen te experimenteren zonder gezeur van effectiviteit en efficiency. Verbeterpunten WINN

Binnen WINN wordt geen genoegen meer genomen

Het begint met een idee of een experiment of pilot, waarin WINN al dat nieuws laat zien en waarin we dingen

met ‘slechts’ een pilot. Er moet gewerkt worden naar

uitproberen. Dat is inspiratie. Dat is een mooi startpunt, in het verleden hield WINN dan wel zo ongeveer op en

doorwerking en implementatie van de innovaties.

moest de rest van de wereld maar kijken hoe het verder ging. Daar hebben we nu geen genoegen meer mee genomen. Een pragmatisch deel van de organisatie zegt, je hebt geen bal aan WINN want je merkt er nooit wat van. En ook dat is denk ik waar. Zolang we met die doorwerking en die implementatie niet echt serieus aan de slag gaan, gaan zij ook nauwelijks wat merken.

Doorwerking is iets wat binnen WINN nog relatief

Doorwerking is een nieuwe activiteit die we niet kennen. Het is nieuw en volgens mij ook moeilijk, dus we hebben

onbekend is. Er moet met doorwerking begonnen

daar nog het nodige te leren. Laten we maar gewoon beginnen met doorwerking en eens kijken wat we onderweg

worden om ervan te leren.

leren. Doorwerking kan van heel verschillende aard zijn. Als het maar het gat vult tussen de succesvolle pilot en de daadwerkelijke impact op Rijkswaterstaat.

Voor doorwerking heb je ambassadeurs nodig die mensen in het primaire proces betrekken en

Je moet de uitvinders en de creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces de ruimte gunnen. Terwijl bij

organiserende mensen.

doorwerking je juist ambassadeurs nodig hebt die mensen in het primaire proces betrekken en organiserende mensen die daarvoor de randvoorwaarden scheppen.

Overige opmerkingen


47


C Interviews DGW In het kader van het project ‘Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling’ (Van de Pas en Stone, 2008) zijn interviews gehouden bij de afdeling WRO binnen DGW over innovatie binnen DGW. Uit 13 interviews is voor dit onderzoek de grote lijn en relevante informatie gehaald. Daarnaast is voor dit onderzoek specifiek een interview geweest met Felix Wolf, beleidsmedewerker bij DGW. Een overzicht van de gebruikte interviews is hieronder weergegeven. (F) Felix Wolf, Beleidsmedewerker DGW, 30 januari 2009 1. Joris Broers, Beleidsmedewerker DGW 2. Katja Portugies, Beleidsmedewerker DGW 3. Ine Minis, Beleidsmedewerker DGW 4. Rob Geels, Beleidsmedewerker DGW 5. Martje Storm, Beleidsmedewerker DGW 6. Monique Berendsen, Beleidsmedewerker DGW 7. Wim van Urk, Beleidsmedewerker DGW 8. Robinia Heerkens, Beleidsmedewerker DGW 9. Senta Modder¸ Beleidsmedewerker DGW 10. Michelle Hendriks, Beleidsmedewerker DGW 11. Joost Bunsma, Afdelingshoofd WRO, DGW 12. Luit-Jan Dijkhuis, Beleidsmedewerker DGW 13. Bram Bregman, Beleidsmedewerker DGW


48


Actorbeschrijving


Citaten

Actorbeschrijving:

Wat is innovatie

Wat is innovatie

Visie op innovatie

Innovatie wordt gezien als zowel proces als

(F) “Innovatie gebruiken wij om in te spelen op langdurige nieuwe vraagstukken aan te pakken waar wij mee te maken

inhoudelijke (technische) vernieuwingen.

krijgen. Het zijn echt structurele veranderingen.”

Innovatie is niet alleen technisch, ook sociaal,

(F) “we hebben wel het gevoel dat het steeds meer gaat naar de niet technische innovaties”

economisch, juridisch… etc.

(F) “wij verstaan onder innovaties de hele ranch, niet alleen technisch, het kan ook een juridische innovatie zijn, het kan een economische innovatie zijn, het kan een financiële innovatie zijn, het kan een sociale innovatie zijn”

De vernieuwingen moeten een doorbraak

(F) “Innovatie is heel belangrijk. Als er geen innovatie is dan lopen we op een gegeven moment tegen grenzen aan en die

betekenen en bijdrage aan hogere ambities.

grenzen worden steeds steviger. Daarom is het belangrijk dat je nu al dingen gaat doen.”

Innovaties moeten antwoord geven op de

(F) “Innovatie is een noodzaak, maar wat ik ook tegelijkertijd wil zeggen, innovatie is niet het toverwoord voor alle

maatschappelijke vragen die er zijn. Innovatie

problemen”

binnen DGW is voor de grote structurele veranderingen.

(1) Innovatie: je moet iets anders doen dan dat nu gebeurt, zowel technisch als organisatorisch (3) Nieuwe ontwikkelingen, waarmee je de hogere ambities kunt realiseren. Ook proces innovaties en niet alleen

Innovatie is heel belangrijk en noodzakelijk om

technische snufjes.

te voorkomen dat je tegen grenzen aanloopt.

(4) Echt vernieuwend, geen oude wijnen in nieuwe zakken. Doorbraak betekenen. Ik denk wel vooral aan fysieke technische dingen. (5) Zowel proces als inhoudelijke vernieuwingen. Innovatie moet en kan meerdere doelen ondersteunen en niet alleen de technische problemen oplossen. (6) Het over een andere boeg gooien. Kan ook om beleidsinnovaties gaan. (7) technologieën, foefjes, technische vernieuwingen en ook bestuurlijke innovatie, in organisatievormen, sturingsfilosofieën. (8) eerste idee is technisch. Procesinnovatie hoort er ook bij. (9) Nieuwe processen of technieken ontwikkelen om je doelen te halen. Innovatie in het beleidsproces. (11) Innovatie denk ik toch meer aan fysiek: iets wat we kunnen uitvoeren. Beleidsinnovatie is eigenlijk de core business van DGW. Dit is wel innovatief, maar niet innovatie. (13) Het ontwikkelen van anders dan anders. Heel breed. Zowel technisch als procesmatig.


49


Rol van DGW

Rol van DGW

Er wordt gezegd dat DGW moet: signaleren,

(F) “Wat wij doen met innovaties is dat wij een heel duidelijke tweedeling hebben gemaakt, de taak van de overheid ligt in

stimuleren, faciliteren, coördineren en

het formuleren van de maatschappelijke vraag. Wij gaan niet zelf al die innovaties ontdekken, dat doet de markt voor ons.”

verbinden. Daaraan wordt toegevoegd dat DGW minder moet sturen, het uitwerken aan

(1) DGW moet een boegbeeld zijn. We moeten laten zien dat het Rijk innovaties belangrijk vindt.

anderen moet overlaten. DGW moet een idee

(3) We moeten innovatie echt stimuleren (vanuit beleid), we hebben het nodig om onze doelen te bereiken.

hebben van waar het heen gaat en waar de

(6) Voor technische/fysieke innovaties moet DGW faciliteren, coördineren en verbinden.

innovatie voor moet dienen.

(5) Ik vind dat het rijk een stimulerende rol moet hebben als coach. (4) Als rijksoverheid hebben we steeds meer een faciliterende rol en meer over te laten aan marktpartijen en lokale overheden. Minder sturen en meer faciliteren van processen. De overheid moet innovatie stimuleren en kennis verbinden in

DGW wil de maatschappelijke vraag

een overkoepelende rol.

formuleren. De markt ontdekt vervolgens de

(6) Het uitwerken van de inhoudelijke concepten moet bij anderen liggen. DGW moet wel een beeld hebben van ‘waar we

innovaties die deze vragen beantwoorden.

wat mee moeten’. (8) de rol van DGW zit in het faciliteren van innovatie (9) Ik zou niet zeggen dat we verantwoordelijk zijn voor innovatie, maar we moeten faciliteren. We zouden een meer stimulerende rol moeten pakken. (11) Rol DGW is vooral scannen wat er in de omgeving gebeurd en nagaan of ze geen duwtje kunnen gebruiken. De Rol van DGW is niet zozeer zelf bedenken. Bij beleidsinnovatie is deze rol voor DGW wel wat groter. (13) Faciliteren, signaleren en beoordelen. Je moet antennes organiseren. Interessante ideeën eventueel verder brengen in beleidsdiscussies.

Organisatie DGW (SKI) Het SKI team van DGW is heel succesvol in

Organisatie DGW (SKI)

de buitenwereld. Ze hebben een goed netwerk

(F) “wat we afgelopen jaar hebben gezien is dat we met SKI heel succesvol zijn in de buitenwereld. Wat minder goed gaat

op het gebied van innovatie.

is die buitenwereld met de binnenwereld verbinden. We proberen het komende jaar concrete problemen te koppelen met de innovatiefilosofie”.

Minder goed gaat de koppeling van de innovatiefilosofie naar concrete projecten

(3) Uit de relatie met SKI kun je meer halen. Het is onduidelijk wat SKI verondersteld te doen.

binnen DGW.

(9) SKI focust vooral op het kennisnetwerk, de uitwisseling met de beleidsmensen is onvoldoende. Ik hoor niet veel van SKI, maar dat kan ook aan mij liggen.


DGW kan meer uit SKI halen. SKI wordt intern

(10) Ik denk dat het helpt het er vaker over te hebben. Ideeën: presentatie afspraak, DGW infomarkt, SKI informatielijnen

nog te weinig en niet duidelijk gezien.

verbeteren. Het knelpunt is tijd en prioriteit.

50


Hoe innoveren

Hoe innoveren

Innoveren moet aan de buitenwereld worden

(1) Neem de tijd, dingen duren langen. Drie jaar is te kort, als je niet de tijd neemt, dan kom je niet verder. Beleidsagenda’s

overgelaten. Als DGW moet je weten wat je

en kennisagenda’s lopen niet synchroon.

wilt, waar innovaties voor moeten dienen en

(1) er zou meer structuur kunnen zijn door een overzicht van innovaties die voor ons interessant zouden kunnen zijn en

dit vervolgens ook uitdragen.

waar wij een rol in kunnen spelen. Nu gaat het erg ad hoc.

DGW kan meer doen met innovatie. De flow

(1) Je moet zelf niet strak de regie voeren. Je moet het aan de creativiteit van de buitenwereld over laten.

van de dag overheerst. Gesproken wordt over

(3) Ik denk dat je meer gebruik van derden moet maken.

momenten om innovaties te delen.

(5) DGW moet een wensbeeld hebben en uitdragen dat innovaties moeten plaatsvinden.

Bijvoorbeeld door inspiratie bijeenkomsten,

(5) Je moet innovatie koppelen aan doelen DGW moet er zelf baat bij hebben dat een innovatie gaat werken.

presentaties etc.

(8) We doen te weinig met innovaties. De reden dat er weinig gebeurd is dat we werken op de flow van de dag. (9) We moeten wel nadrukkelijk de punten/onderwerpen/thema’s benoemen waar we op moeten focussen. (12) Ik heb geen behoefte aan een lijst met innovaties. Er hoeft niks anders georganiseerd te worden. (13) Misschien moet je een innovatiedag organiseren. Inspiratie bijeenkomsten. (6) Ik zou willen weten wat speelt bij wie en welke innovatie programma’s.

Relatie WINN actor

WINN heeft een alarmeringsfunctie wanneer

(F) “Dat is denk ik de rol die WINN speelt, een soort alarmeringsfunctie.”

het gaat om het formuleren van maatschappelijke vraagstukken. WINN is een

(F) “WINN is één van de vele spelers. In principe kan iedereen buiten V&W of buiten de overheid voor ons een innovatieve

van de (vele) spelers wanneer het gaat om

rol spelen. Als ze maar antwoord geven op maatschappelijke vragen”

innovaties bij DGW. (F) “Wij zien WINN primair gericht op het primaire proces van Rijkswaterstaat en natuurlijk hebben wij ermee te maken Beleid en uitvoering horen bij elkaar en

want beleid en uitvoering horen natuurlijk bij elkaar.”

daarmee horen DGW en WINN bij elkaar. (F) “Het zijn twee verschillende werkvelden maar die een heleboel van dezelfde generieke kenmerken hebben.” Zowel DGW als WINN, zijn betrokken bij de

(F) “Wij hebben met alle belangrijke speler, ook Rijkswaterstaat, de maatschappelijke innovatieagenda opgezet”

maatschappelijke innovatieagenda, naast een aantal andere partijen.


51


Visie op WINN

DGW ziet WINN als een programma dat zich

(F) “Het sterke punt van WINN zou moeten zijn dat ze het primaire proces van Rijkswaterstaat en al hun aspecten op een

(gewenste situatie

moet richten op het verbeteren van het

innovatieve manier proberen te verbeteren. Dat zou eigenlijk het doel moeten zijn. En ik ben natuurlijk erg geïnteresseerd

WINN, huidige

primaire proces van Rijkswaterstaat.

naar spin-offs waar wij zelf ook wat aan hebben en andersom.”

gewenste en huidige

Technische innovaties zijn belangrijk voor

(F) “technische innovaties moet WINN absoluut blijven doen. Want het is nou eenmaal het primaire proces van

situatie)

WINN, omdat het primaire proces hiermee te

Rijkswaterstaat, dus daar moet je vooral mee doorgaan”


maken heeft. (F) “Ik denk dat WINN misschien ook meer moeten nadenken over de niet technische kant van de innovaties. Maar ik weet De niet-technische innovaties is iets waar

helmaal niet of WINN dat wil, of ze niet zeggen we willen liever bij de technische kant blijven”

WINN meer over na zou kunnen denken. (F) “Ook Rijkswaterstaat heeft moeite om de juiste mensen te krijgen en dat probleem gaat alleen maar groter worden. Daarvoor is dat innovatieve imago heel belangrijk en daarvoor, is het heel belangrijk dat de staatssecretaris of de minister Pilots zijn goed voor de show-off, die ook

af en toe een lint kan doorknippen bij weer een prachtige innovatieve toepassing.”

belangrijk is. Vooral voor het imago van Rijkswaterstaat. Echter het is belangrijk om nu

(F) “Dat wat ik gemist heb in de afgelopen jaren dat we elkaar veel meer kunnen versterken. Ik hoop dat we over vijf jaar

ook concrete innovaties te laten zien.

kunnen zeggen nou ik kan zo vijf dingen opnoemen waarin we elkaar versterkt hebben en goed samen hebben gewerkt. Dat hoop ik over vijf jaar, eentje per jaar dat moet toch te doen zijn.”

De versterking tussen WINN en DGW ontbreekt. WINN en DGW zijn verbonden,

(F) “Ik heb al vaker gezegd: WINN en DGW horen bij hetzelfde departement. Dus we moeten elkaar regelmatig zien en ik

beleid en uitvoering zijn gebonden.

denk dat beleid niet kan zonder uitvoering en uitvoering niet zonder beleid”

Botsingen tussen WINN en DGW hebben

(F) “Tussen WINN en DGW heeft het gebotst. Vooral in het verleden ging WINN innovaties uitdragen die eigenlijk voorbij

plaats gevonden op het vlak van uitdragen

de primaire processen van Rijkswaterstaat gingen. Een voorbeeld daarvan is de kunstrif. Dat past helemaal niet in het

van innovaties. Hier worden nu afspraken over

stramien van de maatschappelijke innovatieagenda, dat ging dwars overal doorheen.” “We hebben nu afgesproken dat we

gemaakt.

de innovaties via de stuurgroep Delta Technologie laten lopen.“

Bij beleidsmedewerkers lijken de resultaten

(F) “Ik zeg niet dat WINN moet geen dingen doen die niet in de maatschappelijke innovatie agenda staan. Dat moeten ze

van WINN onvoldoende (zichtbaar).

wel doen als het goed is voor Rijkswaterstaat. Je moet als Rijkswaterstaat niet zeggen, het is bij ons goed, we gaan het uitdragen naar heel Nederland. “ (5) Resultaten van WINN vallen nu nog tegen. Het gaat langzaam. Ideeën zijn na een jaar nog steeds een idee. Onduidelijk waar het op blijft hangen.


52


Verbeterpunten WINN

Laat concrete innovaties zien.

(F) “het is nu ontzettend belangrijk dat we op dit gebied (serie productie van innovatie) iets laten zien. Het zou mooi zijn als WINN daar wat meer van laat zien”.

Zorgen voor de versterking tussen DGW en WINN.

(F) “geen dingen dubbel doen, elkaar versterken, leren van elkaar, heel belangrijk en leren op allerlei gebieden hè. Niet alleen wat meer aan de technische kant zit”

Vraag veel aandacht voor de innovaties binnen het primaire proces van RWS en houdt

(F) “Blijf schreeuwen, blijf ook dingen doen waarvan wij zeggen we zien er helemaal niks in, als WINN daar voor

het dan ook binnen RWS. Gebruik voor

Rijkswaterstaat zit, gewoon doen. Maar zodra je het over de BV Nederland hebt, dan denk ik dat je daarvoor de kanalen,

innovaties die betrekking hebben op de BV

die zijn er zat, moet gebruiken.”

Nederland de kanalen die hiervoor zijn. Overige opmerkingen


53


D Interview, adviseur Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009 Relatie WINN Actor Omschrijving relatie


Citaten

V&W formuleert de wateropgave

‘V&W, de politiek en het beleid en die worstelen met een maatschappelijke wateropgave.’

RWS zorgt voor droge voeten en schoon water, en heeft daarvoor innovaties nodig

‘RWS: zorgen jullie nou maar voor droge voeten en voor voldoende schoon oppervlakte water. Om dat te kunnen blijven doen hebben we innovaties nodig. Die korte termijn dingen doen we zelf wel. Grote dingen daarvoor gaan we standaard naar Deltares.’

Deltares levert adviezen gegeven een, door de Waterdienst geformuleerde vraag. Betrekt zelf de kenniswereld

WINN zorgt voor pilot locaties en zorgt ervoor dat het DT RWS er een standaard toepassing van maakt.

‘Deltares: Jullie leveren ons toepassingsgerichte adviezen, modellen, kennis en innovaties. Toepassingsgerichte innovaties. En om dat te kunnen doen betrekken jullie onder meer het fundamenteel wetenschappelijk onderzoek van bijvoorbeeld een TU of een Wageningen, het buitenland en jullie betrekken ook bedrijven.‘ WINN RWS: heeft, als je praat over tien jaar geleden, de taak gekregen om naar de langere termijn naar de Grote Meeslepende Zaken en de Grotere Innovaties van producten, diensten en werkwijzen te kijken. WINN is nog steeds een beetje los georganiseerd. WINN is nog steeds een beetje vrij, maar niet vrijblijvend. ‘Het is de taak van WINN om de functionele specificaties van de toekomst te formuleren.’ ‘Deze worden uitgezet bij Deltares. Jullie gaan aan de slag, met deze partijen, met onderzoek, research en development.’ ‘WINN moet dan vervolgens zorgen dat er pilots kunnen plaatsvinden’ ‘Deltares stelt vast dat er een bepaalde manier is om een probleem te tackelen[..]en WINN moet dan zorg dragen dat de innovatie vervolgens op een hoger niveau komt zodat je bij het DT RWS een beslismoment hebt en het wel of niet standaard gaat worden toegepast.’


54


WINN moet zoveel mogelijk vrijheid van handelen behouden, en de eigen agenda kunnen bepalen.

De afdeling V&I van de WD realiseert KDD’s.

‘WINN is ondergebracht bij de afdeling innovatie van de Waterdienst. Laat vooral de managers van de Waterdienst zich niet met WINN bemoeien…het management is wel de laatste om zich niet te bemoeien met iets waar hij wel verantwoordelijk voor is.’ Dat moet je niet verder in lijn brengen, anders gaat het management toch weer allerlei stiekem de eigen innovatieagenda bij WINN beleggen.’ ‘De 15 mensen die bij de afdeling Verkenningen en Innovatie moeten zich bezig houden met de kleine dagelijkse innovaties van de Waterstaat.’ ‘WINN moet zich niet bezig houden met de Kleine Dagelijkse Dingetjes, maar moeten zich veel meer met de lange termijn dingen bezig houden, met dingen die controversieel zijn.’ ‘WINN zou daarom maar een deelverzameling van innovatoren moeten zijn.’

De HID van de WD heeft een andere intentie met WINN dan Staf DG.

‘Punt is dat de HID van de Waterdienst dit soort noties helemaal niet op hun netvlies hebben staan of onvoldoende of andere noties hebben. Zijn visie op WINN neigt meer naar een soort keurmerk naar buiten toe, een soort uithangbordachtige situatie. En ik ben er absoluut niet gerust op dat de aanpak die die mannen voorstaan dat die hier voedingsbodem voor innovatie zullen versterken.

Drie niveaus: ‘Op een strategisch niveau om te helpen de rol en takenpakket van WINN te definiëren.’ ‘Tactisch niveau, het spel over kortingen op budgetten en hoe gaan we daar mee om. Korten op WINN kan niet zo handig zijn als je kijkt naar wat WINN kan doen, maar het kan ook juist goed zijn. Als WINN niet over een vast budget beschikt, moet WINN bij lokale projecten aanhaken en moet je dingen doen waar andere iets aan hebben.’ ‘Operationele niveau: WINN wil iets weten, Marco zoekt iemand om mee te sparren of dat ik de DG influister dat die even met een HID moet praten want Marco wil in de regio een pilot draaien en die projectleiders daar doen moeilijk.’ Afhankelijkheid WINN van StafDG


‘Ik ben niet geïnteresseerd in concrete projecten, ik ga er vanuit dat ik een seintje van Marco krijg wanneer het niet goed gaat. Ik hoop dat hij mij wel weet te vinden op het moment dat hij mij nodig heeft. En als dat niet zo is dan heeft hij waarschijnlijk een andere invulling gevonden.’

55


Visie van Actor


Citaten

Bestaande

Kies de juiste mensen voor de

‘We hebben innovatie via WINN heel lang vorm gegeven als een geneesmiddelenfabrikant, die heel veel geld investeert in research

situatie en gat

verschillende fasen in het innovatieproces

en development en die zelf de mensen eigenlijk ook de marketing van een product willen laten doen. En dat gaat mis. Iemand die op

op WINN Doel/ gewenste situatie

tussen

een laboratorium fantastisch met ratten en later met mensen met experimenten een fantastisch nieuw geneesmiddel tegen hart- en

bestaande en

vaatziekten ontwikkelt, dat zijn niet de mensen die het middel bij de huisartsen en specialisten onder de aandacht moeten brengen.’

gewenste situatie ‘Fout nummer één verkeerde mensen op de verkeerde momenten in het proces, tweede reden, op het moment dat er een succesvolle pilot was ontwikkeld viel die in een putje omdat er iets misging procesmatig, wat er had moeten gebeuren is: een WINN projectleiders wilden en waren niet

succesvol nieuw product, daarmee moet je naar het DTRWS gaan, daarmee moet de HID van de waterdienst en de bouwdienst

in staat om een innovatie tot norm te

moet ermee naar de individuele projectleider met de boodschap: uit een succesvolle pilot in Noord-Holland is gebleken dat als wij dit

verheffen.

type dijkbekleding of dit werkproces op die manier veranderen of via die dienst toepassen dan is dat goedkoper, efficiënter, duurzamer, makkelijker etc. voor Rijkswaterstaat, kost de belastingbetaler veel minder geld en ons veel minder werk etc. Dus wij spreken nu met z'n allen af, directieteam van RWS, alle HID'en en RWS samen, dat dit in het vervolg de toepassing wordt die wij hanteren. Klap met de hamer en hier zie je dan een nieuw type dijkbekleding standaard wordt. Doen wij niet.’ ‘Projectleiders van de Regionale Diensten, die een project moeten doen, die worden niet aangestuurd door de HID’en en door de DG op het toepassen van innovaties, maar op het met de beschikbare middelen en mensen binnen de gestelde tijd realiseren van

Er wordt in de regio niet gestuurd op het

een aanleg of een onderhoudsproject.’

toepassen van innovaties. Oorzaken

Innovatoren binnen het WINN programma

‘Er ontwikkelde zich binnen het de, negenduizend mensen van RWS een groep van, laten we zeggen drie, vier-, vijfhonderd

richtten zich vooral systeeminnovaties en

innovatie minded mensen. Die innovatie minded mensen richtten zich niet op de innovaties die ik de Kleine Dagelijkse Dingen noem,

niet op kleine innovaties die gericht zijn op

maar op de Grote Meeslepende Zaken. Die innovatoren die de ruimte kregen, die gingen de Noordzee uitbaggeren, die gingen het

het werkproces.

IJsselmeer verdiepen, die gingen zich bezig houden met Nederland rond 2100 en helemaal Nederland opnieuw inrichten en zich bezig houden met het Markermeer en zo, met totaal nieuwe concepten, totaal nieuwe dingen etc.’

De innovatieve ideeën van W INN sloten

‘Doordat die innovatoren zich met GMZ's gingen bezig houden, Grote Meeslepende Zaken, hadden projectleiders en HID's en

niet bij de belevingswereld van

andere medewerkers helemaal niet het idee dat innovatie binnen Rijkswaterstaat iets was wat hun aanging, waar zij iets aan

projectleiders in de regio.

hadden.’


56


Door gebrek aan aansluiting bij de

‘Doordat de innovaties waar deze mensen 8500 medewerkers van RWS op zaten te wachten of een latente behoefte aan hadden

behoefte aan innovatie van projectleiders

niet werden bediend is er de afgelopen jaren heel weinig draagvlak ontstaan voor innovatie voor vernieuwing, dus als je met een

is er weinig draagvlak voor grootse

succesvolle pilot hier aankwam in de pilotfase dan kwam je bij HID en projectleiders die niet de opdracht hadden om daar aan mee

innovaties.

te doen, maar die ook dacht: what’s in it for me?’ ‘WINN heeft niet geïnvesteerd in het vruchtbaar maken van de akker van Rijkswaterstaat voor de zaadjes van WINN.’

Oplossingen

Zorg dat je de juist mensen worden

‘Laat de juiste mensen de ontwikkeling van innovaties voor pilots doen. Vervolgens de juiste mensen inzetten voor het beslismoment

ingeschakeld voor de verschillende fasen

van het DT RWS die de innovatie kunnen vertalen in termen van het is goedkoper, het is sneller, efficiënter, het is effectiever, zodat

van het innovatieproces en zorg dat ze

ze ja zeggen. En dat de innovatie vervolgens wordt verankerd in normen. En dat je vervolgens de HID’ en de projectleiders gaat

worden opgenomen als norm in het

aansturen op het daadwerkelijk toepassen van die innovaties.’

primaire proces. ‘Drietrapsraket: Wil WINN succesvol zijn, dan zullen de andere innovatoren binnen RWS zich bezig moeten gaan houden om een goede voedingsbodem voor innovatie te creëren, zodat men openstaat voor vernieuwing en dan pas kun je met WINN binnenkomen met iets nieuws. Vervolgens zou je, als je dan een succesvolle pilot hebt gedraaid, ook binnen het DT RWS moeten afspraken dat het voortaan de norm wordt’. Overige

‘Waar WINN jarenlang heel goed in was, is om hier ideeën te genereren, binnen en buiten.’

opmerkingen Innovatie is een breed begrip voor

‘Innovatie is alles, alles, alles, wat leidt tot betere producten, diensten, werkprocessen, tot goedkopere producten, werkprocessen,

vernieuwing

tot meer efficiency, tot een beter imago van RWS.

WINN is succesvol in profilering maar

‘WINN heeft zich succesvol weten te profileren, maar als je kijkt van wat ervan is opgeleverd dan is dat heel weinig.’

minder in realisatie ‘Echt de grote innovaties, dat zijn ten eerste dingen die overkomen je, bedenk je niet zelf, door politieke en maatschappelijke druk en Grote systeem innovaties overkomen je,

omstandigheden, door fysisch geografische processen zoals een grote overstromingsramp of verzilting, dingen waar we helemaal

daar heb je geen invloed op. Dus blijven

geen invloed op hebben, wordt je gedwongen tot grote en meeslepende zaken. En daar kunnen wij helemaal niet aan werken. Dus

technische innovaties over.

verval je al snel in techniek.’

Binnen RWS wordt er veel aan innovatie

‘Denk maar eens innovatie bij RWS in. Je bent bezig op de computer op intranet, krijg je driehonderd verschillende hits.

gedaan, op non technische vlakken. Daar

Gebiedsgericht werken, nou verzin nog maar allerlei dingen, allemaal programma's die ook met innovatie bezig zijn. Van

moet je je met WINN niet nog ook eens

werkprocessen, werkwijzen, op bestuurlijk gebied, op relatiebeheer gebied etc. etc. etc. Je mag er niet aan denken dat WIN zich

tegenaan bemoeien. Hou je alleen bezig

daar ook mee bezig zou moeten houden.’

met zaken die je bij Deltares kwijt kunt.


57


‘Conclusie: WINN zou zich alleen moeten bezighouden met de dingen die ze bij Deltares kunnen uitbesteden. Je zit dan in jullie producten en diensten catalogus en dan wordt de wereld een stuk overzichtelijker. Als jullie het niet kunnen leveren, dan moet WINN zich er niet aan wagen.’


58


E Interview, adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol, 20 februari 2009 Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

Een toepassingsgebied/markt is

Áls je innovatie wilt dan moet je op een gegeven moment

Visie op innovatie

noodzakelijk voor implementatie

ook een toepassingsgebied voor innovatie definiëren, want

van innovaties

dan gaat de markt pas komen. Want de markt wil best innoveren maar wel innoveren voor iets waar ze op termijn

Dura Vermeer leeft niet van

geld mee gaan verdienen.

kennisparticipatie, maar van productie.

Dura Vermeer leeft niet van kennisparticipatie, we leven van productie. Dat betekent stenen stapelen, asfalt draaien, etc.

Relatie WINN actor

Ideeën kunnen zowel vanuit

Kan beide, het kan zijn dat wij een idee hebben en dat we

WINN komen als vanuit de zijde

daar graag eens met WINN over willen praten. Het kan

van Dura Vermeer.

ook andersom zijn dat vanuit WINN ideeën komen waarvan wij zeggen, hé, daar willen we eigenlijk wel bij aansluiten. Positief in het verhaal vind ik dat WINN voor beide manieren open staat.

Je moet met elkaar innovatie

In projecten waarin we samen optrekken heeft RWS, is

stimuleren en de markt voeden,

WINN natuurlijk een vooruit geschoven post. Daarbij heeft

alleen redt je het niet.

WINN natuurlijk ook een heel groot kennis netwerk. ‘Als het gaat om waterinnovatie, dan moet je met elkaar de markt stimuleren en om deze te voeden. Want ga je daar concurreren, dan gaat ie nooit open.’

Prijsvragen leveren voor Dura Vermeer uiteindelijk te weinig

Voor prijsvragen loopt Dura Vermeer over het algemeen

business op.

niet meer warm. Vroeger was dat wel zo, maar we hebben er aardig van geleerd….’Het rendement op investeringen is er gewoon niet.’

Visie op WINN

De positie van WINN lijkt op die

Ik denk dat WINN een beetje in dezelfde positie zit als

(gewenste situatie

van BD bij Dura Vermeer.

business development binnen Dura Vermeer. Het is

WINN, huidige

natuurlijk ook een soort stafafdeling van een grote


organisatie als RWS, waarbij WINN over het algemeen

gewenste en huidige

toch een andere taal spreekt dan de gemiddelde RWS’er.

situatie, oorzaken)

Medewerkers van W INN zijn wat gemakkelijker toegankelijk dan de gemiddelde RWS’er. Het toezeggen van experimenteerruimte op nationaal niveau garandeert dit

Vanuit het ministerie wordt meer ruimte geboden om

nog niet op lokaal niveau.

experimenten te realiseren. Maar als puntje bij paaltje komt, dan komt er niets uit Den Haag en dan zit je gewoon met wat de regionale dienste, gemeente etc. die wel of niet willen. Wat dat betreft zou WINN gewoon moeten zorgen


WINN is en moet over grenzen

voor de verbinding tussen landelijk maatschappelijk belang

durven blijven kijken.

en de regio issues.

59


Ik denk dat het leuk is als WINN ook af en toe een beetje ondeugend is. WINN lijkt erg op wat wij doen bij business development. Durf even over die grens te stappen, net een beetje eroverheen. De overige RWS’ers blijven al ruim binnen de grenzen.

Verbeterpunten WINN

Zorg voor nog meer aansluiting

Nog meer richting uitvoeringspraktijk gaan, zodat het niet

bij de praktijk, en voor ruimte

alleen blijft bij het stimuleren van kennisontwikkeling of het

voor experimenteren.

netwerk overdracht of daar een rol spelen, maar dat het daadwerkelijke ook richting praktijk gaat. Wees eens meer praktijk gericht en wijs nou eens wat

WINN is bij uitstek de partij die

voorbeeldlocaties aan waar je gewoon echt innovaties

over grenzen moet durven

mag toepassen.

stappen binnen RWS. Als het gaat om het grote RWS, dan is WINN voor mij wel de partij die dan die rol een keer zou moeten spelen van: Betrek mensen die focussen op

“ach, een paar dingen moet gewoon eens een keer

het projectresultaat en

proberen”.

combineer die met mensen die harmonieus verbinden.

Neem ook eens echte rouwdouwers aan. Die je af en toe een beetje moet remmen. Zorg ervoor dat je in tweetallen werkt waarbij de duwende persoon voorop loopt en de verbindende persoon alles weer glad strijkt.

Richt je als WINN ook eens op

Het grappige daarvan is dat die twee persoonlijkheden

niet-technische innovaties.

over het algemeen niet zo goed met elkaar overweg kunnen. Mensen die creatief van binnen zijn hebben vaak een hekel aan die mensen die gewoon to the point zijn. Ga als WINN ook eens bezig met regelgeving en regelverandering en een normverandering, speel daar ook eens mee.

Overige opmerkingen

Qua innovatie loopt Nederland

Als het om waterinnovatie gaat legt Nederland het op dit

achter op het buitenland.

moment gewoon af ten opzichte van andere landen. Andere landen gaan gewoon veel verder.


60


F Interview Watermanager Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied Ton Garritsen Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Ton Garritsen, watermanager bij Rijkswaterstaat IJsselmeergebied (RWS IJG) is uit dit project overgenomen. De relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel. Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

Duurzaamheid, efficiënt werken, bewustzijn, bijdragen

Visie op innovatie

Ondernemingsplan RWS, dat zijn allemaal zaken waarvoor innovaties noodzakelijk zijn. De dagelijkse praktijk biedt voldoende vraag naar innovaties,

Dagelijks beheer zorgt voor honderden vragen waarop

zorg dat je aanbod hierop aansluit.

innovatieve antwoorden mogelijk zijn. Maar kom niet met een wild idee, zorg voor direct aansluiting bij dagelijkse

De waan van alledag overheerst.

beheersvragen van de regio. Mensen worden beheerst door de waan van de dag en

Een integraal perspectief is

hollen achter projecten aan. Tijd en geld is belangrijk, wat

noodzakelijk om te kunnen

levert het op. Dat leidt nog teveel tot korte termijn denken.

prioriteren en om grote innovaties een kans te geven.

Tegelijk is een integraal perspectief noodzakelijk om te kunnen prioriteren en om grote innovaties een kans te geven.

Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor

Kwaliteit is belangrijker dan een afspraak die ooit is

kader en follow-up. Als het even

gemaakt.

kan, zorg voor een gezamenlijk landelijk initiatief.

Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor kader en follow-up. Als het even kan, zorg voor een gezamenlijk landelijk initiatief.

Relatie WINN actor

Kennis- en relatiemanagement is

Kennismanagement en relatiemanagement: het is van groot

van groot belang.

belang dat we weten van elkaar wie we spreken en welke afspraken we maken. Hoe moet RWS dat organiseren?


RD-IJ krijgt teveel nieuwe ideeën

Belangrijk om mee rekening te houden: de murwheid van

te horen, er ontstaat een moeheid

de organisatie t.o.v. ideeën rond IJsselmeergebied -> dan

daardoor.

moeten we weer reageren.

61


Om innovaties te laten slagen is voldoende capaciteit bij de RD’s nodig en het dient in het managementcontract opgenomen te staan.

Innovaties gedaan krijgen: Zorg voor genoeg mensen en tijd over over heel veel weerstand heen te gaan. Een innovatieparagraaf in de managementcontracten kan ook helpen en daarnaast uitdrukkelijk opdracht voor innovatie aan een uitvoeringsorganisatie vanuit de beleidsdirectie bijv. Een HID zal zich namelijk primair verantwoordelijk voelen voor uitvoering en zal zich niet zomaar richten op innovatie van beleid. Ton Garritsen wil graag ingang zijn voor doorwerking, maar er zijn anderen nodig om innovaties tot stand te brengen: veel meer aandacht, tijd en capaciteit.

Visie op WINN

Speel in op vragen die een RD

WINN moet overzicht bewaren en kan regio’s adviseren

(gewenste situatie

heeft.

n.a.v. onze innovatievragen. Speel in op de vraag die een

WINN, huidige

regionale dienst heeft.

situatie, gat tussen gewenste en huidige

Zorg voor bundeling en overzicht.

situatie, oorzaken) Gewenst: ik kan vragen stellen aan WINN, WINN levert advies. Verbeterpunten

Focus op praktische (organisatie

Zoek naar vernieuwing die helpt voor het oplossen van

WINN

of proces) vraagstukken binnen

praktische vraagstukken binnen regionale diensten, meer in

RD’s

de sfeer van: hoe organiseer je dingen en hoe organiseer je verantwoordelijkheden.

Blijf vooral ook bezig met

De Technische innovaties: ik denk dat het heel goed is dat

technische innovaties.

WINN daar regelmatig mee blijft bezig zijn.

Overige opmerkingen


62


G Interview gebiedsadviseur Rijkswaterstaat Dienst NoordHolland, Jan Kuperus Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Jan Kuperus, gebiedsadviseur bij Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland (RWS DNH) is uit dit project overgenomen. De relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel. Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

Innovatie moet leiden tot

Kostenreductie kan de enige echte trigger zijn voor

Visie op innovatie

kostenreductie om interessant te

innovatie. Nu doen we geen innovatie omdat het teveel geld

zijn voor Regionale diensten.

en tijd kost, maar als innovatie efficiency oplevert, dan komt het echt van de grond.

Relatie WINN actor

Zie hierboven, innovaties moeten vooral leiden tot kostenreductie, dat heeft WINN onvoldoende voor ogen. Jan Kuperus wil graag contact persoon zijn voor Directie Noord Holland.

Visie op WINN

Innovatie moet vooral uit de

Als er geïnnoveerd moet worden, dan moet dat niet meer

(gewenste situatie

markt komen, dat kan RWS niet

vanuit RWS komen, maar vanuit de baggerwereld zelf. We

WINN, huidige

meer opleggen

kunnen het niet meer functioneel opleggen, dus moet de


markt zelf met initiatieven komen. De markt is slim genoeg

gewenste en huidige

om te bedenken waar kostenreductie kan plaatsvinden.

situatie, oorzaken) Verbeterpunten WINN

Zorg dat ze je weten te vinden.

Zorg dat ze je weten te vinden. Laat je gezicht regelmatig

Laat je gezicht regelmatig zien,

zien, verdiep je in de problematiek van je actoren, zorg voor

verdiep je in de problematiek

follow-up.

van je actoren, zorg voor followup.

Integrale visie, werken aan waterbewustzijn, buiten RWSgrenzen kijken, vraagarticulatie voor RWS verzorgen en buiten RWS uitzetten.

Inspringen op actualiteit is belangrijk voor de zichtbaarheid.

WINN had in de zaal moeten zitten toen Veerman zijn rapport presenteerde. Veel zichtbaarder, inspringen op de actualiteit.

Ken vooral de buitenwereld, haal daar de innovaties vandaan

Leuk dat WINN de wereld van RW S goed kent, maar ken vooral de buitenwereld! Daar komen je innovaties vandaan, daar moet het gebeuren.

Overige opmerkingen


63


H Interview Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Jos Kuijpers, watermanager bij Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland (RWS DZH) is uit dit project overgenomen. De relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel. Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

In de huidige situatie worden

Waterschappen hebben geen echte prikkel om innovaties

Visie op innovatie

waterschappen niet gestimuleerd

in dijkversterking te verwelkomen. De aanleg wordt

om nieuwe technieken toe te

namelijk 100% gesubsidieerd door het Rijk terwijl de

passen.

kosten voor het onderhoud voor het waterschap zelf zijn. ‘Als er een klein kansje is dat het tot meer onderhoud leidt, dan is het ‘wij houden vast aan bewezen technieken en aan mijn lijf geen polonaise.’

Er zijn zowel technische als procesmatige innovaties mogelijk.

Er zijn technische en procesmatige innovaties mogelijk. Een voorbeeld van een procesmatige verandering is de

Samenwerken is belangrijk. De

zware regierol die de kustprovincies tegenwoordig hebben

provincie is veel beter in

in de aanpak van de zwakke schakels.

bestuurlijke en maatschappelijke processen dan wij.

Zo’n provinciebestuur en zo’n gedeputeerde zijn beter in het organiseren van bestuurlijke en maatschappelijke

Innovatie begint met fundamenteel

processen dan wij.

onderzoek, maar heeft vaak een lange periode nodig om van

Innovatie is gekoppeld aan fundamenteel onderzoek. Je

praktisch nut te zijn.

begint met een fundamenteel wetenschappelijke ontdekking, waar je nog helemaal niks mee kunt.

WINN zou hierin een rol kunnen

Vervolgens heb je techniek en technologie nodig om met

spelen door te investeren of pilots

een nieuw wetenschappelijk fenomeen praktisch iets te

mogelijk te maken.

doen. Daar kunnen tientallen jaren tussen zitten.

Bedrijfsleven is per definitie

RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of

innovatievers dan de overheid. De

toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door

huidige manier van aanbesteden

bijvoorbeeld geld te investeren of door pilotfabrieken op te

van RWS speelt hier wel op in.

zetten. Qua innovatie ziet Kuijpers een sterke rol weggelegd voor het bedrijfsleven. ‘Het bedrijfsleven is, bijna per definitie, innovatiever dan een overheid.’ Wat daarbij helpt is dat RWS tegenwoordig werkt met prestatiebestekken en die stimuleren innovatie omdat er niet langer wordt omschreven welke materialen moeten worden gebruikt. Het eindresultaat staat centraal.


64


Relatie WINN actor

Tijdgebrek en de extra werk die

Kuijpers heeft nog niet veel gedaan met WINN. Dit

het met zich meebrengt zijn de

vanwege tijdgebrek en omdat het extra werk die een

belangrijkste factoren die maken

initiatief als WINN met zich meebrengt en die inherent is

dat er nog niet veel met WINN is

aan de manier waarop RWS is ingericht.

samengewerkt. Visie op WINN

WINN zou hierin een rol kunnen

RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of

(gewenste situatie

spelen door te investeren of pilots

toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door

WINN, huidige

mogelijk te maken.

bijvoorbeeld geld te investeren of door pilotfabrieken op te


zetten.

gewenste en huidige

Lastig aan innovatie is

situatie, oorzaken)

risicomanagement. De top zou

Lastig aan innovatie is risicomanagement. De top zou

risico’s moeten afdekken.

risico’s moeten afdekken.

Alleen prikkels kunnen er voor

De houding ‘ik wil wel innovatief zijn maar dan moet ik wel

zorgen dat risicomijdend gedrag

weten dat ik geen enkel risico loop, anders doe ik het dus

wordt doorbroken en innovaties

niet’ kan alleen doorbroken worden door met incentives te

een kans krijgen.

werken.

In de managementcontracten worden wel innovatiedoelen

Het gekke is dat dat enerzijds gebeurt: er worden in de

gesteld, maar geen middelen

managementcontracten wel doelen gesteld maar

vrijgemaakt.

anderzijds worden er volgens Kuijpers geen middelen voor vrijgemaakt. RWS zou ook op het gebied van weten regelgeving innovatief te werk gaan. Duidelijk maken wat er wel en niet

Andere belemmeringen voor

kan maakt de ruimte voor lokaal maatwerk beperkt.

innovatie die Kuijpers constateert binnen de organisatie zijn:

Andere belemmeringen voor innovatie die Kuijpers

beeldvorming en

constateert binnen de organisatie zijn: beeldvorming en

relatiemanagement.

relatiemanagement.

Verbeterpunten

Verbeter de ontsluiting van

De beschikbaarheid van informatie over innovaties kan

WINN

informatie over beschikbare

beter. Kuijpers legt uit dat hij op dit moment niet beschikt

innovaties.

over een toegankelijk overzicht van innovatieve oplossingen.

Zorg ervoor dat je relatiemanagement op orde is.

Relatiemanagement: Het gebeurt nog te vaak dat verschillende RWS-partijen uit één regio tegen elkaar worden uitgespeeld omdat ze van elkaar niet weten met wie ze in gesprek zijn.

Overige opmerkingen


65


I Interview Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, Annette Augustijn en Maaike Ritzen Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Annette Augustijn en Maaike Ritzen, directeur water en watermanager bij Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland (RWS DON) is uit dit project overgenomen. De relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel. Samenvatting citaten

Citaten

Actorbeschrijving:

Innovatie moet je niet willen

Augustijn denkt bijvoorbeeld dat het dodelijk is om

Visie op innovatie

afdwingen in een

innovatie af te dwingen in een managementcontract.

managementcontract.

Maak van innovatie geen doel, maar zie het als middel.

Maak van innovatie geen doel, maar zie het als middel Innovatie moet niet worden opgelegd maar van de Innovatie moet vanaf de werkvloer

werkvloer komen. Dan komen ze meer vanuit een

komen, waar er behoefte is aan

noodzakelijke behoefte aan vernieuwing.

bepaalde. vernieuwing Relatie WINN actor

Augustijn en Ritzen hebben momenteel een haat-liefde verhouding met innovatiebeleid.

Visie op WINN

Communicatie, kennis, innovatie

Je hebt drie elementen nodig om een programma tot een

(gewenste situatie

en gedragsverandering zijn

WINN, huidige

noodzakelijke ingrediënten voor


succes

succes te maken: communicatie; kennis en innovatie iets om houding en gedrag te veranderen.

Je hebt mensen nodig die

Voor dit laatste heb je mensen nodig die het willen maar

netwerken vormen, naast die het

heb je ook mensen nodig die netwerken vormen.

gewenste en huidige situatie, oorzaken)

willen WINN kan niet iets veranderen aan de weerstand tegen WINN gaat zelden over concrete

innovaties in de praktijk. Enerzijds omdat de activiteiten

productvernieuwing.

van WINN zelden over concrete productverbetering of –

Degenen die verantwoordelijk zijn

vernieuwing gaan, anderzijds omdat het te vaak voorkomt

voor implementatie van een

dat de persoon of afdeling die verantwoordelijk is voor de

innovatie, zijn vaak niet betrokken

implementatie het probleem zelf niet kent of bedacht heeft.

geweest bij probleemdefiniëring of oplossing. WINN moet een integraal onderdeel zijn. Als je niet uitkijkt WINN moet een integraal

is een landelijk innovatieprogramma als WINN eerder een

onderdeel zijn, anders wordt het al

rem dan een hulpmiddel.

snel een rem op innovatie. Er moet een link zijn tussen innovatie en professionals op De link tussen het niveau van de werkvloer, de toekomstblik en de verre blik van techneuten moet er zijn.


drie niveaus: op het niveau van de werkvloer de toekomstblik waar het beheerkader niet zonder kan de techneuten die ver vooruit kijken

66


Deze niveaus zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. WINN richt zich met name op de

WINN is met name voor de langetermijnvisie een geschikt

langetermijnvisie, maar mist nog de

programma. Maar de kloof tussen de werkvloer en WINN is

aansluiting met de werkvloer.

nu te groot.

De rol van WINN zit hem dan ook vooral op het niveau van het

De rol van WINN zit hem dan ook vooral op het niveau van

ontsluiten van kennis en ideeën.

het ontsluiten van kennis en ideeën. Nu is het misschien zo dat er innovaties op de plank liggen waar niemand van af weet.

Verbeterpunten

Innovatie moet een integraal

Zij stellen een andere aanpak voor waarbij meer oog is

WINN

onderdeel zijn van de werkvloer.

voor innovatie als integraal onderdeel van de werkvloer.

Langetermijnvisies moeten worden

Techneuten die ver vooruit kijken moeten een interface

getoetst aan de mening van de

benaderen voordat ze een oplossing hebben. Binnen deze

werkvloer. Hiertoe zou een

interface (vorm van een innovatiebox) kunnen alle ideeën

interface moeten worden opgezet.

worden gezet en hier kunnen mensen hun mening hierover

Ook een digitale catalogus, of

geven.

regionale bijeenkomst zouden hiertoe kunnen bijdragen.

Een digitale catalogus zou hier ook een bijdrage aan kunnen leveren.

Zet een soort

WINN zou ook regionale bijeenkomsten kunnen

uitwisselingsprogamma op waarbij

organiseren.

mensen fysiek bij een regionale dienst worden gezet en andersom.

Zet een soort uitwisselingsprogramma op waarbij mensen fysiek bij een regionale dienst worden gezet en andersom.

Overige opmerkingen


67

Stakeholder-analyse WINN. Bonne van der Veen Stephanie Janssen

Recommend Documents